benchmark de management de projet

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Project Management Benchmarking de Brad Engeland

Brad Engeland

Voici 3 parties d’un billet Brad Engeland que j’ai réunies en un seul en français sur DantotsuPM
1.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-1
2.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-2
3.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-3

Selon la définition de Wikipedia, le benchmarking est le processus de comparaison de ses processus métier et sa métrique de performance aux meilleurs de l’industrie et/ou des bonnes pratiques d’autres industries.

Les dimensions typiquement mesurées sont la qualité, le temps et le coût. Dans le processus de benchmarking, le management identifie les meilleures sociétés dans leur industrie, ou dans une autre industrie où des processus semblables existent et comparent les résultats et les processus d’entre ceux étudiés (« les cibles ») à leurs propres résultats et processus. De cette façon, ils apprennent à quel point ces « cibles » fonctionnent bien et, ce qui est plus important, les processus métier qui expliquent pourquoi ces sociétés réussissent.

Le benchmarking de management de projet est le processus consistant à comparer continuellement les pratiques de management de projet de votre organisation avec les pratiques de conduite de projet des leaders n’importe où dans le monde. Son but est d’y gagner des informations pour vous aider à améliorer votre propre performance. Les informations obtenues par le benchmarking pourraient être utilisées pour vous aider à améliorer vos processus et la façon dont ces processus sont exécutés, ou les informations pourraient être utilisées pour aider votre société à devenir plus compétitive sur son marché.

effort continu

Le benchmarking est un effort continu d’analyse et d’évaluation. Un soin particulier doit être mis dans la décision de quoi évaluer. Il est impossible et peu pratique d’évaluer tous les aspects du management de projet. Il est préférable de choisir au final peu de facteurs de succès critiques qui doivent bien fonctionner pour que votre business soit florissant. Pour le benchmarking de management de projet, les facteurs de succès critiques sont d’habitude les processus métier principaux et comment ils sont intégrés. Si ces facteurs clés de succès ne sont pas présents, les efforts de votre organisation peuvent être amoindris.

La décision de quelles informations évaluer est d’habitude plus facile que l’obtention de ces informations. Localiser ces informations exigera une recherche approfondie. Certaines informations peuvent être difficiles à trouver. D’autres informations que vous trouveriez utiles pourraient ne pas être disponibles parce que l’organisation qui les possède les considère comme propriétaires. L’identification des sociétés cibles par rapport auxquelles vous devriez vous évaluer peut ne pas être aussi facile que vous le croyez.

Le benchmarking est devenu plus commun depuis que Xerox l’a popularisé dans les années 80s. Le benchmarking est un ingrédient essentiel pour ces sociétés qui ont gagné le prestigieux Malcolm Baldrige Award. La plupart des lauréats partagent aisément leurs expériences de management de projet. Malheureusement, il y a certaines sociétés vraiment excellentes dans le management de projet qui n’ont pas recherché ces récompenses parce qu’elles ne veulent pas afficher leur excellence.

Le benchmarking de management de projet peut être accompli par des enquêtes, des questionnaires, la tenue des réunions de chapitre locaux du Project Management Institute (PMI®) et en participant à des conférences et symposiums. Les contacts personnels fournissent souvent les sources les plus prisées d’informations.

Il y a un « Code de bonne conduite » pour le benchmarking :

  • Gardez le processus de benchmarking dans la légalité.
  • Ne violez pas les règles de confidentialité.
  • Le partage d’informations est bidirectionnel.
  • Soyez prêts à signer un formulaire de confidentialité.
  • Ne partagez pas d’informations reçues avec un tiers sans permission écrite.
  • Mettez en avant les règles et listes de contrôle mais évitez de demander les formulaires qui peuvent être très sensibles.

Le benchmarking ne devrait pas être exécuté à moins que votre organisation ne soit encline à faire des changements. Les changements doivent faire partie d’un processus structuré qui inclut l’évaluation, l’applicabilité et la gestion des risques. Le benchmarking fait partie du processus de planification stratégique pour le management de projet qui aboutit à un plan d’action prêt à être mis en œuvre.

Jusqu’ici nous avons parlé du benchmarking de projet en matière de comparaison de pratiques de management de projet à celles de concurrents sur le marché. Si nous regardons le benchmarking de management de projet du point de vue d’un modèle de maturité en management de projet, ou PMMM, nous pouvons comprendre comment le benchmarking entre dans la progression et la stabilité de l’organisation et de ses pratiques internes.
Le benchmarking, d’un point de vue PMMM, fait partie du Niveau 4: c’est le niveau auquel l’organisation se rend compte que sa méthodologie existante peut être améliorée. La complexité réside à comprendre comment réaliser cette amélioration. Pour des sociétés organisées par projets, l’amélioration continue est le moyen de d’entretenir ou d’améliorer un avantage compétitif. L’amélioration continue est efficacement supportée par le benchmarking continu. La société doit décider qui évaluer et quoi évaluer.

Il y a certaines caractéristiques du Niveau 4 :

  • L’organisation doit établir un Bureau de Projet pour le management de projet. C’est la position centrale dans la société pour la connaissance en management de projet.
  • Le Bureau de Projet doit être dédié au processus d’amélioration de conduite de projet. Cela est d’habitude accompli avec du personnel dédié et à plein temps.
  • Le benchmarking doit être fait tant par rapport à des industries semblables que différentes. Dans le monde actuel, une société de cinq ans d’expérience dans le management de projet pourrait facilement surpasser les capacités d’une société qui a utilisé la conduite de projet depuis 20 ans ou plus.
  • La société devrait exécuter un benchmarking tant quantitatif que qualitatif. Le benchmarking quantitatif analyse des processus et des méthodologies, tandis que le benchmarking qualitatif regarde les applications de management de projet.

Le Bureau de Projet

Quand les sociétés atteignent le Niveau 4, elles sont engagées dans le management de projet à travers l’organisation toute entière. On y considère la connaissance en management de projet comme indispensable pour la survie de la société. Pour centraliser la connaissance sur la conduite de projet, ces organisations ont créé un Bureau de Projet.

Les responsabilités d’un Bureau de Projet incluent d’habitude, mais ne sont pas limitées, aux choses suivantes :

  • Un point central de planification stratégique en management de projet
  • Une organisation dédiée au benchmarking pour la conduite de projet
  • Une organisation dédiée à l’amélioration continue
  • Une organisation qui fournit le mentorat pour des chefs de projet inexpérimentés
  • Une banque de données centralisée sur des leçons apprises
  • Une organisation pour partager des idées et expériences de management de projet
  • Une « hot-line » pour la résolution de problèmes qui n’informe pas automatiquement la direction
  • Une organisation pour créer des standards de management de projet
  • Un point central pour une planification centralisée
  • Un point central pour le contrôle des dépenses centralisé et le reporting
  • Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans la création d’un parcours professionnel en management de projet
  • Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans développement d’un cursus d’études en management de projet

Continuons à explorer ce processus de benchmarking, cette fois en termes d’opportunités de benchmarking.

compétitionHistoriquement, le benchmarking est accompli par deux approches : benchmarking compétitif et benchmarking de processus. Le benchmarking compétitif se concentre sur des produits et des facteurs de succès critiques quantitatifs. Le benchmarking de processus se concentre sur la performance de processus et la fonctionnalité. Le benchmarking de processus est plus étroitement aligné sur le management de projet. Pour faire simple, nous considérerons seulement le benchmarking d’amélioration de processus. Nous pouvons le découper entre les opportunités d’amélioration quantitative (c’est-à-dire d’intégration) et des opportunités d’amélioration de processus qualitatives.

Les opportunités d’amélioration de processus quantitatives se concentrent généralement autour d’opportunités d’intégration.

Les occasions d’amélioration de processus qualitatives se concentrent généralement autour des applications et de nouveaux changements dans la culture d’entreprise.

Les activités d’amélioration de processus qualitatives incluent :

Acceptation au niveau de l’entreprise : Cela inclut l’obtention que l’organisation entière accepte une méthodologie unique pour manager des projets. La fragmentation des équipes de support au management de projet a tendance à freiner l’adoption rapide du management de projet par l’ensemble de l’organisation. Pour obtenir l’acceptation d’entreprise, nous devons :

  • Augmenter l’utilisation et le support aux utilisateurs existants
  • Attirer de nouveaux utilisateurs internes, ceux qui ont résisté au management de projet
  • Décourager le développement de méthodologies parallèles, qui peuvent créer de nouvelles poches de management de projet. Cela est réalisé en montrant les coûts supplémentaires de parallélisation.
  • Souligner les bénéfices présents et futurs pour la société qui résulteront de l’utilisation d’une méthodologie unique.

Processus Intégrés : Ceci est la reconnaissance que la méthodologie unique peut être améliorée en y intégrant d’autres processus existants. Typiquement cela inclut des processus métiers comme des prévisions budgétaires d’investissement, des études de faisabilité, des analyses coûts/bénéfices et des analyses de retour sur investissement. Les nouveaux processus qui pourraient être intégrés incluent le management des approvisionnements et des fournisseurs.

Benchmarking Amélioré : Chacun a tendance à s’évaluer par rapport aux meilleurs dans sa propre industrie, mais s’évaluer par rapport à des industries différentes peut être tout aussi utile. Une société d’aérospatiale a passé plus de dix ans à se benchmarker seulement par rapport à d’autres sociétés aérospatiales. Au milieu des années 90s, la société a commencé à s’évaluer par rapport à des sociétés non-aérospatiales et a constaté que ces sociétés avaient développé des méthodologies remarquables avec des capacités excédant celles de cette société aérospatiale.

Améliorations logicielles : Bien que des progiciels sur étagère immédiatement disponibles existent, la plupart des sociétés ont toujours besoin d’un certain type de personnalisation. Cela peut être fait par des améliorations internes de personnalisation ou par de nouveaux développements à la demande, avec le vendeur du logiciel.

Obstacles

Il existe aussi des obstacles à l’achèvement du processus de benchmarking et le passage du Niveau 4 au Niveau 5 du modèle de maturité de management de projet (PMMM). Le benchmarking peut indiquer que les améliorations peuvent être réalisées. Les architectes originaux d’une méthodologie spécifique peuvent résister au changement avec des arguments comme : « ceci n’a pas été inventé ici » ou « cela ne s’applique pas à nous« . Une autre forme de résistance est l’argument que nous nous sommes évalués par rapport à la mauvaise industrie.

OPM3 V2 par PMILes personnes craignent le changement de manière inhérente et le benchmarking ouvre la porte à des résultats inattendus. Tôt ou tard chacun se rend compte que le benchmarking est une nécessité pour la survie de la société. C’est à ce moment-là qu’un engagement sérieux envers le benchmarking se matérialise.

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partenariat avec CSP FORMATION renouvelé pour 2012 !

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« Nous avions signé en Juillet 2010 un partenariat avec le Directeur Général Adjoint de CSP Formation, Jean Chaillet. Était également présent le dynamique Jean-Baptiste Jourdant qui dirige l’activité de formation en management de projet dans cette société. Le courant est bien passé entre Jean-Baptiste et moi-même dès que nous avons commencé à échanger par messagerie électronique, blog, téléphone, puis enfin en face à face. Son approche novatrice m’a séduit. Elle est centrée à la fois sur le partage d’expérience avec des intervenants très expérimentés et l’utilisation de « serious games », véritables jeux de rôle dans lesquels le stagiaire va pouvoir apprendre par le jeu en se frottant à des cas concrets qui reprennent les dures réalités du métier. » Michel OPERTO

partenariat CSP DantotsuPMCSP Formation, 3ème acteur de la formation professionnelle en France

Depuis 40 ans, CSP est un partenaire formation en inter-entreprises comme en intra entreprise (sur mesure), en conseil, coaching et bilans de compétences. De nombreuses entreprises – dont toutes les entreprises du CAC 40 et 50 000 stagiaires par an font confiance à CSP.

Une compétence dans tous les domaines utiles au chef de projet

550 formations sur 25 thèmes vous sont proposées, sur de nombreux domaines comme le management, le développement personnel, la communication, la relation client, la gestion des compétences, les ressources humaines, le management de projet, l’environnement, la sécurité, le développement durable, la finance/gestion, …

sites CSP en FranceUne formation opérationnelle basée sur l’expérimentation

L’acteur principal des formations chez CSP est le stagiaire ; par sa pédagogie interactive, les techniques d’apprentissage par le jeu, CSP permet de créer de nouveaux réflexes sur le thème travaillé et de rendre les participants opérationnels dés la fin de leur formation.

Une présence forte en région

Proche de tous, CSP est implantée dans 14 villes de France.

L’appui d’un groupe expert

CSP Formation appartient au groupe d’Edition Lefebvre Sarrut (ELS), premier groupe d’édition juridique en France et à son pôle Formation avec notamment Francis Lefebvre Formation, Dalloz Formation et Elégia.

Membre de Global Compact et d’IMS entreprendre pour la cité, CSP s’engage pour la responsabilité civique et l’éthique des entreprises dans l’économie mondiale et est signataire de la charte sur la diversité.

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comment utilisez-vous le principe de Pareto ?

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How are you using the Pareto Principle? John Reiling, PMP

http://pmcrunch.com/soft_skills/how-are-you-using-the-pareto-principle

Le Principe de Pareto: J’y ai pas mal réfléchi récemment…et essayé de voir ma dépense quotidienne de temps et d’énergie de ce point de vue.

Voici la liste rapide des 10 premières choses qui me sont venues à l’esprit :

  1. 20 % de mon temps produisent 80 % de ma production de forte qualité.
  2. 20 % de mon sommeil produisent 80 % de mon repos.
  3. 20 % de mon équipe produisent 80 % de la production.
  4. 20 % de mes parties prenantes exigent 80 % de mon attention.
  5. 20 % des besoins consomment 80 % de l’effort.
  6. 20 % de mon temps de réflexion produisent 80 % des idées.
  7. 20 % de mon temps en famille créent 80 % de notre intimité familiale.
  8. 20 % de mes tâches devraient certainement être faites par moi et je mets en doute les autres 80 %.
  9. 20 % des problèmes nécessiteront 80 % des efforts.
  10. 20 % de mon temps produiront 80 % de la solution.

Maintenant la grande question est : « comment puis-je le démultiplier ceci pour y gagner quelque chose ? »

Cela exige beaucoup de discipline! Typiquement, ma liste de tâches est d’habitude une simple liste …encore que, souvent, je place des efforts à prioriser cette liste. Mais même alors, comme j’y regarde de plus près à travers la lentille du 80:20, ma priorisation n’est pas toujours basée sur comment obtenir le meilleur résultat à moindre effort.

Je vais dorénavant prioriser ma liste en me basant sur cela…et voir ce qui arrive.  Simple à dire…mais pas si facile à faire !

Information additionnelle: Pour créer un diagramme de Pareto sous MS Excel, suivez ce lien.

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Gary Hamel réinvente le management pour le 21ème siècle

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Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs  compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.

En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.

Cette vidéo est un extrait des « University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series ».

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le retour de congés est une bonne opportunité de questionner ses pratiques

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La grande majorité du temps, nous sommes à fond sur nos projets, nous avons à peine le temps de réfléchir entre deux réunions, une revue de projet, une session de planning, une priorisation des ressources, un reporting à boucler… Il est alors facile d’oublier que notre valeur réside également dans notre capacité à innover, à prendre de la distance par rapport aux urgences, à développer les membres de nos équipes projets.

Il me semble que le retour de congés est un bon moment pour relever un peu la tête.

La distance s’est, je l’espère pour vous, un peu créée d’elle-même pendant ces dernières vacances où vous avez (au moins un peu) délaissé vos smart phones, vos emails et autres « gadgets » électroniques.

le rushAvant de repartir dans le rush de début d’année, posez-vous quelques instants et posez vous les questions suivantes:

  • Comment ferais-je mon travail si j’arrivais de l’extérieur et l’entamais pour la première fois ?
  • Quels changements y apporterais-je ?
  • Que conserverais-je à tout prix ?
  • Quels rapports d’étonnement rédigerais-je si c’était ma première semaine dans ce job ?
  • Que mes clients attendent-ils réellement de moi ?
  • Qu’est-ce que mon management espère de moi ?
  • Qu’est qui me semble logique ou pas ?

Bon début d’année !

returning from vacations is a good time to question our practices

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

The great majority of the time, we are completely buried in our projects. We hardly have time to reflect between two meetings, a project review, a scheduling session, a re-prioritisation of the resources, and some reporting to be finalized… It is then easy to forget that our value also lies in our capacity to innovate, to take some distance with regards to emergencies, to develop the members of our project teams.

It seems to me that when I return from vacations is usually a good opportunity to raise my head above day to day files.

The distance as materialized by itself, I hope it was the case for you, during these last holidays where you have put down (if not switched off) your smart phones, e-mails and other electronic « gadgets ».

Before diving into the rush of this new year, settle a few moments and ask yourself the following questions:

  • le rushHow would I do my work if I were to arrive from the outside and started it for the first time?
  • What changes would I bring?
  • What would I keep at all costs?
  • What “discovery report” would I write if this was my first week on this job?
  • What do my customers really expect from me?
  • What does my management hope I’ll do?
  • What seems logical to me or not?

I wish you a good start of this New Year!

un guide de planification de sprint

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

A Guide to Sprint Planning de Derek Huether

http://thecriticalpath.info/2011/07/22/a-guide-to-sprint-planning

En réalisant une évaluation de Agile, l’autre jour, j’ai pris place dans une réunion de planification de sprint. Bien que nombreux soient  projets Agile qui en aient au début de chaque sprint, obtiennent-ils le meilleur du temps et des efforts investis ? En tant que partie intégrante du service fourni à mon client, je lui fournirai une petite antisèche pour la planification de sprint. Ce sera à la fois un guide et un ordre du jour, pour les aider à rester concentrés.

Qu’est-ce que la planification de Sprint (d’itération) ?

Le but de la réunion de planification de sprint est pour que l’équipe s’accorde à compléter un ensemble d’articles de plus forte valeur du «product backlog» (l’arriéré de produit ou liste des articles demandés pour un produit). Cet accord définit le contenu du sprint et est basé sur la vélocité ou la capacité de l’équipe et la longueur du sprint qui est limité dans le temps.

Qui le fait ?

scrum methodologie agileLa planification de sprint est un effort collaboratif impliquant :

  • ScrumMaster – Facilite la réunion
  • Propriétaire de Produit (Product Owner) – Présente le détail des items du product backlog et leurs critères d’acceptation
  • Équipe Agile – Définit les tâches et l’effort nécessaire pour accomplir l’engagement

Avant que vous ne commenciez

Avant de commencer nous ne devons assurer que :

  • Les items dans le product backlog ont été estimés par l’équipe qui leur a assigné une valeur de points d’histoire relative
  • Le product backlog est trié pour refléter les priorités du Product Owner
  • Il y a une compréhension générale des critères d’acceptation pour ces items

Les Backlogs

Le product backlog peut adresser aussi bien une nouvelle fonction que des corrections à une fonctionnalité existante. Pour la planification de sprint, les items du product backlog doivent être assez petits pour être achevés dans le sprint et que l’on puisse vérifier qu’ils ont été implémentés correctement. Cette liste d’item du product backlog deviendra le sprint backlog.

Bien calibrer les items du backlog

Les items de product backlog trop grands pour être complétés dans un sprint doivent être divisés en morceaux plus petits. La meilleure façon de les diviser est de se baser sur leur valeur et non pas sur le processus.

Plan basé sur la capacité

Des équipes matures peuvent utiliser la vélocité pour déterminer sur quels items du product backlog s’engager pour le sprint. Des équipes récentes ne peuvent pas connaître leur vélocité ou celle-ci peut ne pas être suffisamment stable pour l’utiliser comme une base de calcul dans la planification du sprint. Une approche pour de nouvelles équipes est de prendre des engagements basés sur la capacité de l’équipe.

Détermination de la capacité

La capacité d’une équipe est tirée de trois mesures simples pour chaque membre de l’équipe :

  • Nombre d’heures idéales dans un jour ouvrable
  • Nombre de jours pendant le sprint où la personne sera disponible
  • Le pourcentage de temps que la personne dédiera à cette équipe

Les étapes de planification

  1. Le Product Owner décrit l’item du product backlog de plus forte valeur
  2. L’équipe détermine les tâches nécessaires de compléter cet item du product baclog
  3. Les membres de l’équipe se portent volontaire pour être propriétaire de certaines tâches
  4. Les propriétaires de tâche évaluent les heures dont ils ont idéalement besoin pour réaliser leur tâche
  5. La planification continue tant que l’équipe peut s’engager à délivrer sans excéder sa capacité
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le manager de projet

directeurs de programmes et chefs étoilés

Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives

Plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs.

êtes-vous un Leader Intentionnel ?

Les leaders intentionnels ont beaucoup de crédibilité liée “à pourquoi” ils veulent que quelque chose soit fait et si cela en vaut la peine. Le travail dans ce type d’organisation est achevé conformément à votre demande et ses résultats intentionnels sont évidents. L’environnement de travail y est positif et engageant.

vos processus ajoutent-ils de la valeur ou contribuent-ils à un travail inutile ?

Beaucoup d’organisations, particulièrement celles avec un PMO, imposent certaines méthodologies qui consistent typiquement à préparer des plans et rapports à remplir. Comment pouvez-vous assurer que vos processus sont efficaces et ajoutent de la valeur ?

10 questions auxquelles les PMs devraient connaître la réponse

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les fondations du management de projet: la « core team »

Au cœur de la plupart des projets réussis vous trouverez une équipe principale efficace, la « core team » qui est entièrement responsable du management au quotidien du projet. Cela ne doit pas être confondu avec les directions de niveau stratégique qui représentent la fonction clé du comité de pilotage de projet. Le chef de projet est responsable d’assurer que la core team soit effectivement choisie, engagée, et impliquée dans tout le cycle de vie du projet.

rester en ligne : Donner des Objectifs de Projet qui fonctionnent

Beaucoup de projets s’embourbent dans des détails inutiles ou partent sur des tangentes consommatrices de temps. Avoir des objectifs clairs dès le départ vous aidera à rester en ligne comme le projet progresse.

conseils utiles pour manager les changements de contenu de projet

Comme toujours, nous apprécierons le ton humoristique des billets de Michaël qui touche des points sensibles du management de projet. Ici, il partage son expérience sur la gestion des changements.

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améliorons nos « soft skills » de communicateur à travers plusieurs vidéos

les 7 typologies du storytelling selon Sébastien Durand

Dans cette vidéo, Sébastien Durand explique comment l’utilisation de l’émotion rend plus réceptif et agit, par le biais de divers «ingrédients», au service des entreprises dans une relation narrateur-narrataire.

 

un livre que je me permets de vous recommander

5 Règles de @NancyDuarte pour créer de supers présentations

Avec plus d’un quart de million de présentations, y compris certaines remarquables comme celle d’Al Gore Une Vérité Inopportune (« An Inconvenient Truth »), Nancy Duarte règne en maîtresse absolue en tant qu’experte en présentation la plus recherchée du monde. Récemment, Nancy a partagé un peu de sa sagesse sur ce qui sépare les supers présentations des moyennes.

presentation zen, une vidéo de Garr Reynolds chez Google

Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables.  

parlons de méthodes Agile

management de projet Agile : « où est le steak » ?

Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le “Steak” dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?

INVEST(issez) dans vos User Stories: Un modèle à appliquer pour de meilleures User stories.

capitaliser les coûts de développement logiciels des méthodes SDLC à Agile: L’argent a diverses couleurs, de vert aux États-Unis à toutes les couleurs de l’arc-en-ciel selon les pays. Dans l’informatique, l’argent a seulement deux couleurs: Capex et Opex.

utiliser Agile pour la mise en œuvre de progiciels « sur étagère »: Les solutions progicielles sur étagère « Commercial-off-the-Shelf (COTS) » composent un fort pourcentage des projets informatiques entrepris par les sociétés chaque année et beaucoup d’organisations laissent passer les avantages qu’une approche Agile peut apporter sur ces projets.

gagnons du temps

projets sans dates

L’approche standard pour protéger le projet de dépassements de durée, est d’ajouter des marges de sécurité dans les tâches. M. Parkinson et Mme l’étudiante annihilent la majorité de cette protection. Donc, nous ajoutons encore plus de marges dans les tâches. Et plus de sécurité encore et toujours plus.

les 10 assassins de votre temps de travail

Il y a d’innombrables façons dont vous gaspillez votre temps au travail. Parfois, c’est inévitable. D’autres fois, cela peut être surmonté avec un changement mineur dans votre approche. Dans tous les cas, la première étape pour combattre ces vampires est de les identifier.

MS Project 2010 Templates – We’ve got some, Want more?: Un jeu de modèles de plans projet très riche proposé gratuitement par Microsoft.

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Les « soft skills » et en particulier la communication

 

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checklist pour le courrier électronique par Seth Godin: Il y a 3 ans, Seth avait posté une check-list dans l’espoir qu’elle éliminerait (ou réduirait) les courriers électroniques de « CC-to-all » à propos de co-voiturage, promotion de fausses œuvres de bienfaisance et autres stupides spams… LE TOUT EN MAJUSCULE. Voici 36 suggestions.

quand utiliser le courrier électronique, les Webinars et quand décrocher simplement le combiné téléphonique: Une erreur que j’observe et pratique moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié. Je reçois un email, je tape répondre… alors que décrocher le téléphone serait plus judicieux si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.

6 façons de regagner votre attention: Il est presque impossible d’ignorer l’appel des sirènes de Google et de YouTube, des livres et des blogs, des émissions de télévision et des films, de la musique et des jeux vidéo, du courrier électronique et de l’envoi de SMS, des journaux et des magazines et des innombrables sites et applications Web à seulement quelques clics ou touches de clavier quand nous nous installons pour travailler.

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À propos d’Agilité et autres méthodes et outils

le manifeste Agile pour les chefs de projet – The Agile Manifesto for PMs par Cornelius Fichtner : Cornelius Fichtner, PMP, host of The Project Management Podcast™, reads out the Agile Manifesto for us and sheds light on each sentence based on his own very rich project management experience.

assistons-nous à la fin du contrat « traditionnel » ? L’utilisation du management de projet agile exige-t-elle de nouveaux modèles de contrat pour être fructueuse ? Le management de projet agile peut-il être utilisé avec des contrats de forfait traditionnels ? Le management de projet agile exige-t-il un nouveau type de contrat ?

utiliser PRINCE2 sur de petits projets: Une des idées fausses et communes sur PRINCE2 est que c’est utile seulement pour d’énormes organisations ayant des projets massifs. Cependant il est faux de penser que PRINCE2 ne peut pas être appliqué aux plus petits projets.

le saviez-vous ? Il est possible de comparer 2 plans MS Project très facilement par Vincent Capitaine: En tant que chefs de projets, nous imaginons souvent plusieurs scénarios pour planifier nos projets. En créant un fichier MS Project par scénario par exemple, nous pouvons ensuite facilement comparer ces versions du planning tout comme nous comparerions plusieurs versions d’un document Word afin d’en comprendre les différences.

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Social Media Revolution 3

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Un couple d’amis (merci Éric et Gwena !) m’a recommandé de voir cette courte vidéo sur la montée des réseaux sociaux. Attachez vos ceintures et ouvrez bien les oreilles car les statistiques d’usage défilent vite et sont parfois surprenantes.

Et si vous cherchez d’autres chiffres, en voici quelques uns.

les articles les plus lus de DantotsuPM aux mois de Juillet et Août 2011

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les articles plus lus de l’été 2011 sur DantotsuPM

Les partages d’expérience sont toujours autant appréciés, envoyez-moi les vôtres !

les choses à faire et à ne pas faire pour réussir un projet dans le logiciel selon la NASA

Ceci est un très vieux jeu de recommandations de la NASA qui date de plus de vingt ans.  Il est intéressant de voir combien il reste d’actualité  dans des projets logiciels!

24 leçons en management de projet de la NASA

Plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet dont quelques pépites universelles qui s’appliquent dans de nombreux domaines.

cultivez vos talents – Évaluation des charges et points de fonction (PF)

le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production.

cultivez vos talents – management des coûts

Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :

  • BIEN PRÉVOIR, ESTIMER SES COÛTS au plus probable
  • MAÎTRISER SES COÛTS PENDANT SON PROJET et proposer des actions correctrices

cultivez vos talents – le chef de projet et les prestataires externes

Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation  et du succès de ce travail d’équipe. Voici un rappel des points essentiels à respecter.

quelques-unes des erreurs les plus communes en matière d’estimation

Cela n’a pas grande importance que vous soyez bons ou pas pour fournir des estimations, c’est un mal nécessaire et ce doit être fait. Efforcez-vous d’éviter ces quelques problèmes courants d’évaluation qui peuvent souvent impacter négativement votre projet et vous arez déjà notablement progressé.

bonnes pratiques…

3 règles pour clarifier vos écrits

Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir.

décisions de projet

Pendant la vie de tout projet, beaucoup de décisions doivent être prises. Le nombre et l’importance de ces décisions dépendront de la taille et de la complexité du projet, mais il est certain que chaque projet prendra quelques décisions et manager celles-ci est une partie critique du travail du chef de projet. Comment vous managez ces décisions dépend de nombreux facteurs que nous explorons ici.

ingrédients pour un management de portefeuille réussi

Le management de portefeuille pose et répond aux questions, “Quels projets pouvons-nous faire (la capacité) et que devrions-nous faire (les priorités) ?” Comment vous répondez à ces questions peut être très différent.

les PMs vont surfer sur la vague du « Cloud Computing »

Après les « mainframes », le client/serveur, l’Internet, voici l’avènement du « Cloud Computing » qui combine de nombreuses facettes de leurs avantages respectifs. Gagner en flexibilité, rapidité, sécurité, tout en réduisant les coûts informatiques, telles sont les promesses alléchantes de cette nouvelle déferlante.

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des « livres blancs » pour Microsoft Project Server 2010

Microsoft propose de nombreux « livres blancs » (white papers) relatifs à Microsoft Project Server 2010. Il s’agit de documents de référence, disponibles librement en téléchargement (en anglais essentiellement), traitant d’un sujet spécifique à la solution de gestion de projet de Microsoft.

cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

SMART (ER) : modèle de définition des objectifs du projet

Les mnémoniques SMART et SMARTER sont fort utiles lors de la définition des objectifs du projet. Ils fournissent une assurance que tous comprennent bien les objectifs de votre projet, qu’ils sont traçables, mesurables, significatifs, que nous avons suffisamment de ressources pour les atteindre, et que l’objectif temps est clair.

astuces pour vous aider à changer les comportements et à prendre de nouvelles habitudes

Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.

Agilité quand tu nous tiens…

10 bonnes raisons de faire du développement Agile

Voici 10 bonnes raisons d’appliquer les principes et pratiques de développement agiles … Mais il y a des implications. Il n’existe rien de tel qu’un déjeuner à l’œil ! Et il n’y a aucune baguette magique pour le développement logiciel.

passer de chef de projet à coach Agile, pas si facile !

Voici une vidéo qui donne à réfléchir pour tous ceux qui sont actuellement chefs de projet dans le développement logiciel et qui commencent à adopter les méthodes et approches Agiles sur certains de leurs projets.

Agile est-il le bon choix pour vous? Les cinq points les plus importants à considérer lorsqu’on souhaite implémenter la méthode Agile

Agile est une toute nouvelle approche de gestion des équipes de projet. Les groupes de développement de logiciels doivent être très prudents lorsqu’ils déploient Agile dans leur organisation, car les équipes sont en général habituées à être surveillées et guidées tout au long du projet.  En réalité, il y a de nombreux points à considérer avant d’implémenter Agile afin d’être sûr que les changements proposés par Agile soient positifs et non négatifs par rapport au processus existant. Voici les cinq points les plus importants pour vous aider à déterminer si la méthode Agile est la bonne pour vos développeurs

priorisation des besoins sur un projet Agile

Dans la gestion de projet Agile, nous devons prioriser une liste de demandes pour la planification de version, d’itération et l’insertion de nouveaux besoins ou exigences. Mais il y a plusieurs techniques pour le faire…

Dette Technique : il n’y a pas de pénalité à la rembourser en avance

Dans le développement logiciel, comme dans la vie, avoir un peu de dette peut en réalité être une bonne chose pour faire progresser des choses plus critiques. Cependant, la dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’un usurier qui lancerait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas obligés de prendre le risque, ne le prenez pas.

Les certifications

révisez les 5 groupes de Processus et 9 Domaines de connaissance pendant votre préparation pour l’examen PMP

Voici un document développé par Guruprasad Nagarajan, AMIE, PMP pendant sa préparation de l’examen qui semble fort apprécié des postulants au PMP.

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quel est le lien entre PMBoK et PRINCE2

Pour tous ceux qui se demandent quel est le lien entre le guide PMBoK du PMI et la méthode PRINCE2 de l’OGC, les quelques lignes ci-dessous vous apporteront certainement un éclairage utile.

QRP International
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5 principes de leadership pour réussir son projet

Thomas Juli, que j’ai eu le plaisir de rencontrer à des évènements PMI a publié un ouvrage sur le leadership dans le management de projet et reprend dans cet article quelques-uns des principes qui font d’un chef de projet un meilleur leader.

êtes-vous pro-PRINCE2 ou pro-PMI, ou les 2 ?

A la première lecture, la méthode PRINCE2, issue du Bureau de Commerce du Gouvernement Britannique et la qualification PMP,  issue du PMI aux États-Unis, semblent représenter deux normes pour la gestion de projet de chaque côté de l’Atlantique. En regardant d’un peu plus près, ces deux approches semblent non seulement compatibles mais aussi très complémentaires. Avant d’explorer plus en détail les liens, expliquons chacune d’elle.

changements à la certification PMP en 2011

Cette vidéo sera utile principalement à ceux qui ont préparé l’examen bien avant Août 2011 mais qui ne le passeront qu’après cette date. Elle donne également des indications sur la répartition des questions entre processus et la nouvelle approche concernant les compétences transverses, « cross cutting skills ». Celles-ci, telles que la résolution de conflit, la prise de décision, ou l’application du code éthique de PMI, sont maintenant intégrées dans l’ensemble des questions et donc à prendre en compte dans l’ensemble de vos réponses.

Et un peu de fun.

le blues du chef de projet par Frank Saladis

à la lecture des nombreux billets, articles, livres de Frank Saladis et ses précédentes vidéos forts sérieuses sur le management de projet, je ne m’attendais pas à un tel talent dans le domaine du divertissement. En cette période de rentrée, j’espère que ce blues humoristique vous amusera autant que moi.

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bravo à l’équipe Manuia qui remporte le concours « Build Your Island » de Microsoft

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

“Build your Island” était un concours ludique et pédagogique centré sur les compétences en management de projet de jeunes étudiants.

Les grands principes du concours

  • Le Projet : gérer un budget de 20 milliards pour construire des îles artificielles, des hôtels et des marinas pour en faire une destination touristique incontournable !
  • Les outils à la disposition des étudiants : la solution Microsoft Project 2010 (téléchargeable gratuitement) qui leur permet d’exercer en équipe leurs talents de chefs de projet
  • L’objectif : Obtenir le meilleur retour sur investissement à l’issue des 5 semaines de jeu en ligne pour venir défendre devant un jury composé de professionnels la stratégie qu’ils auront adoptée !
  • Premier prix : un voyage de rêve en équipe !

Le jeu « Build your Island » proposait aux étudiants une expérience de gestion de projet proche de la réalité. Ils ont ainsi pu découvrir trois aspects de ce métier : la planification c’est-à-dire la création d’un planning représentant les tâches à réaliser, la simulation de différentes stratégies et l’anticipation car les étudiants ont dû s’adapter aux événements imprévus.

Le concours a connu un très grand succès:

  • Plus de 250 équipes soit plus de 530 étudiants inscrits
  • 64 lycées, écoles et universités
  • Une communauté très active sur Facebook avec plus de 150 000 vues sur les posts et commentaires!
  • Plus de 9000 visiteurs uniques sur la page web du concours www.etudiants.ms/island

Les 6 meilleures équipes du jeu sont venues défendre leur stratégie jeudi dernier dans les locaux de Microsoft France devant un jury composé de professionnels de Microsoft, de Teamsquare et de responsables de l’activité projet dans de grands groupes et/ou membres de l’association française du Project Management Institute (PMI) qui travaille sur les bonnes pratiques et la méthodologie dans le management de projet.

L’équipe gagnante Manuia (qui signifie « bonne chance » en Tahitien) a remporté la victoire en mettant en place une stratégie de segmentation de sa clientèle :

  • Construction d’îles « low-cost » avec de nombreux hôtels pour le tourisme de masse
  • Construction d’îles luxueuses avec marinas pour agrémenter le séjour de sa clientèle fortunée.

Manuia a ainsi obtenu le meilleur ROI mais également réalisé la meilleure soutenance lors de la finale du jeu. Performance d’autant plus notable qu’étant en plein partiels dans leur école, cette équipe a présenté sa stratégie en live meeting et non en étant physiquement présente à Issy-Les-Moulineaux chez Microsoft comme les 5 autres finalistes !

« Ce qui nous a séduit dans le principe de ce jeu est l’idée de pouvoir faire découvrir la gestion de projet et l’utilisation de Microsoft Project 2010 à des étudiants, tout en restant dans un cadre ludique et d’émulation entre les différentes équipes. Nous avons été très agréablement surpris par l’énergie que certaines équipes ont mis dans le jeu pour comprendre toutes les stratégies possibles ainsi que par l’activité de la page Facebook du concours qui a été un véritable lieu de partage et d’entre-aide entre des équipes pourtant concurrentes ! » Explique Nathalie Hesters, chef de Produit Microsoft Project.

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trop beau pour être vrai ? Les salaires des PMs augmentent !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Une enquête de PMI® indique que les salaires des Chefs de Projet continuent de progresser

Malgré les turbulences sur la stabilité du travail dans une économie mondiale incertaine, il y a une source d’optimisme pour ceux qui exercent notre profession. La récente enquête de PMI® confirme ce que les entreprises, les offres d’emploi et les médias proclament depuis deux ans : le management de projet est l’une des professions les plus prisées dans le monde.

Selon le PMI Project Management Salary Survey, Seventh Edition, les salaires de chefs de projet continuent de grimper dans le monde entier. Cette enquête indique non seulement que les professionnels du management de projet sont fortement demandés, mais aussi que les organisations reconnaissent de plus en plus la valeur de chefs de projet formés à les aider à atteindre l’ensemble de leurs objectifs business.

La localisation géographique et la certification boostent les salaires

des salaires à 6 chiffresCette année, 30,000 professionnels du management de projet dans 29 pays ont répondu à l’enquête (environ 500 en France). Les données portent sur tous les rôles et divers niveaux d’expérience.

  • Le salaire annualisé mondial médian est de $92,000. Aux États-Unis, il est de $105,000.
  • 71% des personnes interrogées ont dit que leur rémunération totale (incluant salaire, bonus et autres avantages) avait augmenté lors des 12 mois précédents.
  • Presque 33% ont mentionné des augmentations d’au moins 5% de leur rémunération totale l’an dernier.

Des pays dont les États-Unis, l’Allemagne et l’Australie ont affiché des salaires moyens bien au-dessus de la médiane, supérieurs à $100,000. Les salaires de management de projet les plus élevés en 2011 sont ceux de la Suisse, où les  personnes interrogées ont reçu en moyenne plus de $160,000.

Les 10 pays annonçant les salaires médians les plus hauts (ci-dessus en dollars américains).

La France est 12ème : $87,116

L’enquête montre que la certification et la localisation géographique affectent sensiblement les salaires. Aux États-Unis, les certifiés Project Management Professional PMP®  ont gagné en moyenne 16% de plus (approximativement $14,500) que leurs pairs non-certifiés en 2011.

Le Management de projet est de plus en plus important pour les organisations

« Ces chiffres sont d’excellentes nouvelles pour les chefs de projet qui cherchent à développer leurs carrières avec de nouvelles compétences, pour ceux qui peuvent être intéressés par un changement de carrière et ceux qui sortent de l’école ou de l’armée et considèrent quel travail supporterait le mieux leurs objectifs futurs » a dit le Président-Directeur Général de PMI® Mark A. Langley. « Il y a un bénéfice très réel pour ceux qui ont l’expérience et la formation pour passer la certification. Dans l’économie volatile actuelle, les organisations reconnaissent de plus en plus le management de projet comme une compétence professionnelle qui fournit des avantages compétitifs distincts et ils sont enclins à payer pour des talents supérieurs en management de projet. »

Créé et conduit par l’équipe « market research » de PMI®, the PMI Project Management Salary Survey, Seventh Edition fournit un regard complet sur la rémunération dans le monde pour le domaine du management de projet, mesurant les salaires à travers huit niveaux majeurs de description de poste dans 29 pays.

Les membres PMI ont un accès gratuit à cette enquête sous la forme d’un PDF téléchargeable, ainsi qu’une application en ligne de positionnement de leur propre salaire selon leur poste et leur pays.

lancement de la branche AUVERGNE de PMI France-Sud

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

Le 8 décembre, la branche Auvergne de PMI France-Sud a officialisé son existence au travers d’un Kick-off dans les locaux de l’ISIMA (Institut Supérieur d’Informatique et de Modélisation Appliquée), une école d’Ingénieurs très active localement qui a mis à disposition un amphithéâtre pour l’occasion.

L’événement a bénéficié de la présence de JM Groleau, président de PMI France-Sud, et de JF Pasquini, membre du bureau de l’association, pour réexpliquer ce qu’est le PMI® à plus de 100 participants forts intéressés par la gestion de projets.

Stéphane Derouin, PDG de PMGS, a ensuite captivé toute l’attention des présents en exposant le sujet : « Strategy to execution ». Stéphane  commenta ses transparents et donna vie au sujet abordé au travers de ses propres retours d’expériences forts pertinents. Chaque acteur de la branche Auvergne a pu, tout au long de la présentation réaffirmer ses convictions et donner des clés sur PMI® et toute l’importance d’adhérer à cette association professionnelle pour rejoindre les 1400 membres du sud de la France et plus de 400000 dans le monde.

Ce lancement a donc été un franc succès, tant pour les acteurs locaux que les participants, qui sont venus nombreux et ont apprécié le contenu de la session et la manière de partager les valeurs qui ont prévalu à la création de la branche Auvergne.

L’équipe reste mobilisée et de nouveaux rendez-vous sont d’ores et déjà pris dans le cadre de l’animation de la branche avec les 3 objectifs suivants :

1. Permettre à tous nos membres de développer leur réseau et prendre de la hauteur sur des sujets d’actualité :

  • Organiser 3 conférences – Forum Public
  • Organiser des « Ateliers d’échange »

2. Développer nos compétences et notre savoir-être

  • Sessions « pause déjeuner » ou fin de journée

3. Proposer un support pour les examens de certification de compétences et pour les formations:

  • Mise en place d’un plan continu de développement autour du management de projet.

L’équipe de la branche AUVERGNE : Jérôme Bart, Yves Barthelet, Laurent Bougrat, Laurent Coussonnet, Christophe Gouinaud, Nicolas Hutter, Mamane Ibrahim, Marylène Lafon, Patrick Laty, Serge Leneindre, Philippe Mahey, Zoé Moliné, Maurice Sauvageon, Alexandre Taurines, Didier Thérond

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chefs de projet, créez votre tribu

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.

Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.

En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.

Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.

Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !

pensez aux stages en Project Management dans vos entreprises et organisations (Jean-Claude Dravet)

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Dans toutes les branches du chapitre PMI France-Sud nous avons développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.

Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique.

Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, très souvent sur une période de 6 mois d’avril à septembre.

Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leur période en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation «Project Management». Ces étudiants ont de forts potentiels, peuvent vous apporter beaucoup, et ne vous coûteront pas très cher.

Pour les stages 2011-2012, c’est le moment de vous manifester en contactant les Vice-Présidents des branches locales du PMI France-Sud ou dravet@pmi-fr.org

tenir le choc pour les chefs de projets

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Coping Mechanisms

http://philipdiab.com/2011/07/coping-mechanisms/ par Philip R. Diab

Je viens de voir le statut d’un collègue sur sa page Twitter qui disait « achevez-moi tout de suite » en référence à certains problèmes avec un client. Cela me rappelle que le management de projet peut être une activité très irritante. Si le PM traite avec des clients difficiles ou des parties prenantes peu conciliantes, il est souvent sage de rester relax sous la pression afin de ne pas mettre en danger le projet. En plus de la planification efficace et d’un contrôle des changements approprié, le PM doit apprendre à gérer le stress. La pression qui est mise sur nous peut causer notre explosion et, si nous ne développons pas de mécanismes de gestion robustes, nous pourrions finir par agresser certaines personnes (des membres de l’équipe ou des clients externes).

Aussi, en l’honneur de certaines des frustrations que nous rencontrons sur des projets, voici mes meilleures stratégies pour interagir avec les personnes et situations difficiles.

  1. Souriez face à adversité. Même si cela fait mal en réalité, vous forcer à sourire aidera en fait à soulager la tension.
  2. Criez si vous le devez, mais pas devant les autres. Une amie qui a un enfant de 2 ans a pris l’habitude de demander à son garçon si elle doit l’amener dehors pour crier et faire sortir un peu de sa tension. Ainsi, au lieu de crier à l’intérieur dans un restaurant, ils marcheront à l’extérieur et le garçon criera. Trouvez un endroit où vous pouvez émettre un cri perçant sans risque.
  3. Ne faites rien. Parfois vous pourriez avoir envie d’envoyer un courrier électronique ou de prendre une décision dans l’instant, juste vous sentir mieux. J’ai constaté que ces décisions et courriers électroniques hâtifs vous feront vous sentir bien pendant 3 secondes mais que vous aurez toute la vie pour les regretter. La meilleure chose à faire est de ne pas faire quoi que ce soit pendant quelque temps. Laissez-vous refroidir pendant un moment avant d’envoyer ce courrier électronique ou de prendre cette décision.
  4. Dormez dessus. Si le problème peut attendre, reportez les choses d’une journée pour que chacun ait une chance de se calmer.
  5. Donnez-le à quelqu’un d’autre. Laissez une autre personne de l’équipe traiter avec cette personne difficile si le problème est urgent et cela ne peut pas attendre.
  6. Trouvez un défouloir. L’exercice peut être la meilleure façon d’extérioriser le stress.
  7. Distrayez-vous. Trouvez autre chose à faire pour permettre à votre esprit de penser à une activité différente. Pour certains cela peut être la lecture, d’autres pourraient jouer à un jeu sur Xbox/Playstation, ou naviguer sur Internet. Si vous continuez à penser au problème il est difficile de lâcher prise.
  8. Écoutez avant de parler. Cela ne peut marcher que si vous êtes assez calme et pas sur le point d’envoyer de violents coups de poing. Dans ce cas, laissez l’autre personne dire ce qu’elle a à dire, mais lui demander d’écouter votre point de vue.
  9. Pensez à quelque chose d’agréable. Ce peut être vos vacances ou vous imaginer que vous vous trouvez loin de ces personnes difficiles. Essayez d’imaginer un meilleur moment et emplacement que celui dans lequel vous êtes.
  10. Étreignez une personne aimée. Même les professionnels peuvent bénéficier d’une étreinte de leur enfant pour leur rappeler combien ils sont appréciés.

Comme je l’ai dit : le monde du management de projet peut en effet être irritant. La différence entre un résultat positif ou négatif peut souvent dépendre de notre maîtrise de nous-mêmes pendant des situations difficiles. J’ai occasionnellement perdu mon calme (plus souvent que je n’aime l’admettre) mais les stratégies ci-dessus m’ont aidé de temps en temps à gérer des périodes stressantes.

the Third Edition of the PMI Standard for Portfolio Management is now open for public review

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

The Standard for Portfolio Management-Third Edition is now open for public review.

This is your opportunity to contribute to the update of a current PMI standard by sharing your recommendations and comments.

The Exposure Draft of this standard will be available until 14 January 2012.

http://ed.pmi.org/Default.aspx

le rôle de sponsor de projet dans l’engagement

Le par mopertodans pmo et portofolio5 commentaires

The Project Sponsor Role in the Engagement par Brad Egeland

Il va sans dire que le sponsor de projet est un rôle très important sur le projet. Sans le sponsor de projet – et son argent et engagement – le projet ne se sera jamais réalisé. Du point de vue de l’organisation de réalisation, il est votre client principal, le payeur de factures, celui auquel vous voulez vraiment faire plaisir. Il est celui qui pourrait appeler votre PDG si vous ne produisez pas bien. Il signe pour les livrables, il approuve les paiements et il négocie les jalons. Il est la voix du client. Gardez-le heureux et vous avez réalisé un des trois déterminants clés du succès de l’engagement de projet. Mais il y a une autre face. Regardons ceci du point de vue du sponsor de projet.

Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet. Le sponsor de projet est, en réalité, le patron. Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans l’organisation qui a un fort impact sur le business. Il a l’expérience nécessaire sur le projet entrepris, ou la capacité organisationnelle de faire que les choses se fassent. Le sponsor pourrait aussi avoir pour titre senior manager, directeur, PDG, ou CIO. Le sponsor voit comment faire les choses de façons qui sinon pourraient normalement demander une éternité au chef de projet. Le sponsor passe aussi en revue le progrès d’ensemble du projet et sert de source de support s’il y a des conflits.

L’individu qui assume le rôle de sponsor de projet sera responsable de :

  • Choisir le chef de projet (ceci peut varier selon que ce soit un projet interne ou externe)
  • Établir les objectifs de projet
  • Fournir le leadership pour l’ensemble de l’équipe
  • Vendre le projet aux parties prenantes
  • Résoudre les risques et problèmes cruciaux, si le chef de projet ne peut pas le faire
  • S’assurer que le chef de projet communique sur le progrès et adopte la meilleure approche
  • S’assurer que l’on fournisse l’approbation pour passer à la phase suivante du projet
  • Approuver les changements majeurs
  • Fournir la direction sur le projet
  • Potentiellement aider dans l’obtention de ressources de valeur quand le projet en exige
  • Assister du chef de projet sur évaluation et les rapports de performance

Avant la prise de rôle de sponsor de projet, il y a quelques questions clés que l’individu identifié doit se poser à lui/elle-même et à d’autres, car une évaluation et un engagement personnel seront nécessaires.

La liste suivante identifie une brève « liste de contrôle d’acceptation » qui pourrait être utilisé par un/une sponsor de projet sur un projet informatique typique pour mesurer sa volonté et sa capacité à prendre ce projet spécifique.

  • Le projet est déjà en voie de réalisation et est en mauvaise forme.
  • J’ai le temps disponible pour me dédier à être un/une sponsor de projet.
  • Je mettrai en application des décisions défavorables si besoin pour mener le projet à son terme.
  • Je suspendrai ou annulerai le projet si approprié.
  • Le succès est possible en travaillant avec le chef de projet / l’équipe.
  • Je pourrai vendre le projet aux parties prenantes quand nécessaire.
  • Je peux obtenir et motiver les ressources nécessaires pour le projet.

Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du Livre de Charvat intitulé “Project Management Nation.”

la Génération Y et l’entreprise : changement de cap ! un billet de Marie-Hélène Raynaud

Le par mopertodans leadership1 commentaire
MH Raynaud

Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.

Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est  formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.

Difficultés à  attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture,  turnover hors contrôle…

…ces dénominateurs communs  s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises  sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.

Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y,  jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.

Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central  lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise.  Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges  mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.

La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques  de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.

Il apparaît donc comme essentiel  d’appréhender le  modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.

Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.