5 façons positives de dire non.

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La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.

5 positives ways to say no par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/

Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.

Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.

Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.

Pourquoi dire non ?

Les limites renforcent la crédibilité.

Les limites disent…

  • Votre temps compte.
  • Tu as des priorités.
  • Vous valorisez le succès.

Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.

Comment dire non positivement ?

#1. Mettez en évidence votre bonne volonté

Évitez la colère.

Commencez par de la reconnaissance.

Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »

#2. Allez droit au but

Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.

Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »

Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »

#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)

  • Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
  • Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
  • Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.

Les longues explications invitent à la négociation.

#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)

Soyez solidaire sans devenir responsable.

  • Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
  • Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
  • Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.

#5. Finissez sur une note chaleureuse

Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.

  • Merci de votre compréhension.
  • J’espère que cela se passera bien.

Dire non à votre chef.

Priorité :

« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »

Exigence de qualité :

« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »

Limite de portée :

« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »

Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?

La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Tirez, ne poussez pas.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Générer de la traction est plus efficace que de pousser comme un forcené.

Pull, Don’t Push par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/06/02/pull-don’t-push/

Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.

Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.

La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.

La psychologie « d’être poussé à… »

Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.

Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.

Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.

Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.

Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.

La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.

La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».

Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.

La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.

C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.

La confiance se construit par la retenue.

Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.

Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.

Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.

La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.

Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.

Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?

La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.

Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.

L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.

Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.

L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?

Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.

Un public contre une communauté.

Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.

Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.

Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.

Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Pour aller plus loin

Cialdini, R. B. (2021). Influence: The psychology of persuasion (Influence : La psychologie de la persuasion). Harper Business.

Seth Godin, S. (1999). Permission marketing: Turning strangers into friends and friends into customers. (Marketing de permission) Simon & Schuster.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist

 

« PMP® ET FONCTION PUBLIQUE : QUAND LE PILOTAGE DEVIENT UN ENJEU DE POUVOIR AUTANT QUE DE MÉTHODE » par Yasmine Makhloufi

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation.

Retour d’expérience sur ce que le PMBOK Guide® devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Le PMP® est souvent réduit à une certification de gestion de projet. Dans la réalité des organisations publiques, il joue un rôle bien plus structurel. C’est un révélateur : celui du niveau de maturité des organisations face à la complexité.

Dans mon expérience, à l’interface entre la santé et la gestion de projets territoriaux, je le vois surtout comme un outil de structuration du pilotage dans des environnements publics complexes.

Dans la fonction publique, son intégration tient surtout à sa capacité à améliorer la qualité de la décision et à rendre le pilotage plus lisible.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

UNE ADOPTION MONDIALE DÉJÀ STRUCTURÉE, UNE FRANCE ENCORE EN TRANSITION

Dans de nombreuses administrations nord-américaines et anglo-saxonnes, le PMP s’est imposé depuis longtemps comme un référentiel crédible du pilotage de projets publics. Il accompagne des politiques de transformation à grande échelle, où la logique programme et portefeuille est déjà ancrée.

La situation française est différente. L’adoption y est plus récente, plus progressive, et surtout encore inégale selon les organisations. Elle s’inscrit dans une dynamique de professionnalisation du pilotage de projet, portée par la complexité croissante des politiques publiques.

Cette différence n’est pas anecdotique : elle traduit deux visions du management public. L’une centrée sur la structuration du pilotage, l’autre encore fortement ancrée dans la logique de l’expertise métier et de la gestion en silos.

LE PMP COMME RÉVÉLATEUR D’UNE CULTURE DU PILOTAGE

L’intérêt du PMP dans la fonction publique ne réside pas dans la méthode elle-même. Il réside dans la culture qu’il impose : celle du pilotage explicite, structuré et assumé.

Avec mon expérience en santé et en pilotage de projets territoriaux, je considère que le PMP agit avant tout comme un cadre de structuration qui rend la décision plus lisible et plus éclairée.

#1 – Structurer le pilotage

Dans un environnement où les projets cohabitent avec l’activité opérationnelle, la première rupture consiste à rendre le pilotage lisible : clarifier les objectifs, expliciter le périmètre, formaliser les risques et objectiver les arbitrages. Autrement dit, passer d’une logique implicite à une logique structurée.

#2 – Renforcer la gouvernance

Dans la fonction publique, la difficulté n’est presque jamais technique. Elle est organisationnelle et décisionnelle. Le PMP apporte ici une structuration de l’information qui favorise l’aide à la décision. Il permet de rendre les arbitrages politiques plus éclairés, en objectivant les impacts, les risques et les options possibles.

#3 – Développer une vision de portefeuille

Une forme de vision de portefeuille existe déjà dans la fonction publique, notamment à travers les politiques contractuelles, les programmations pluriannuelles et les cadres de financement, qui imposent des logiques de priorisation, de structuration et d’évaluation des projets.

Elle reste toutefois souvent fragmentée entre finance, politique et opérationnel.

Ce que le PMP apporte, c’est une meilleure discipline dans l’exécution de cette logique : visibilité des ressources, des interdépendances et de la capacité réelle de réalisation. Il ne crée donc pas cette vision de portefeuille, mais en renforce la rigueur opérationnelle.

LA DÉCISION PUBLIQUE : UN CADRE RADICALEMENT DIFFÉRENT

Dans le secteur privé, la décision est généralement plus linéaire. Dans le secteur public, elle est distribuée, contrainte et souvent réversible.

L’arbitrage politique constitue une variable structurante du système. Un projet peut être techniquement solide et méthodologiquement irréprochable tout en étant réorienté pour des raisons de mandat, de contexte ou de priorités institutionnelles.

Le rôle du pilotage n’est donc pas de contourner cette réalité, mais de la rendre intelligible et anticipable.

DU RESPECT DE LA MÉTHODE A LA RECHERCHE D’IMPACT

Le véritable déplacement que j’observe dans l’usage du PMP dans la fonction publique n’est pas méthodologique, mais conceptuel.

Il ne s’agit plus uniquement de respecter une méthode, mais de produire un processus d’aide à la décision plus éclairant.

Autrement dit, passer d’une logique de conformité des processus à une logique d’impact : améliorer la qualité des arbitrages, la compréhension des enjeux et la capacité de décision des acteurs publics.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le troisième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ? 

Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode (ce billet)

Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système (à venir, encore un tout petit peu de patience…)

Résumé : Ni manuel, ni tutorial — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

 

 

Sélection de rencontres estivales sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, #intelligenceartificielle…

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Pendant cet été, apprendre ne s’arrête pas. Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur  management de projets, Agile,  leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA et la data analysis.

JUILLET

1 – PMI France WomenByPMI – Questions pour une WomenByPMI

Le PMI France a le plaisir de vous convier à la 2ᵉ édition nationale de son évènement « Questions pour une WomenByPMI », le mercredi 1er juillet 2026 à 18h30. Un rendez-vous pour célébrer la place des femmes dans différents domaines.

2 – PMI Mauritius- What can project leaders learn from a World Cup-winning team?

𝗙𝗿𝗼𝗺 𝘁𝗵𝗲 𝗣𝗶𝘁𝗰𝗵 𝘁𝗼 𝘁𝗵𝗲 𝗕𝗼𝗮𝗿𝗱𝗿𝗼𝗼𝗺
A unique talk-show style panel discussion exploring the surprising parallels between football leadership and successful project delivery.

2 – PMI France Yvelines – Networking d’Été

2 – APMG International – Using AI Without Breaking the Bid

A practical webinar for bid, proposal, and commercial professionals. The reality of AI in bid and proposal work is shifting – fast :

  • Everyone is experimenting.
  • Everyone is asking the same question:
  • “How do we use AI without compromising quality, compliance, or credibility?”

The conversation is no longer about whether AI will be used in bids – but how to use it properly.

2 – PMI Belgium – Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age

This session explores how organizations can move beyond traditional operating models and become truly project-driven, enabling faster execution, better prioritization, and stronger strategic impact.

2 – PMI UK Webinar: Strategic Communications and Stakeholder Engagement for Project Success

3 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable

3 – PMI France Nouvelle Calédonie -Workshop : L’innovation n’a de valeur que lorsqu’elle crée davantage d’inclusion, d’accessibilité et de capacité d’agir

Nous vous proposons un parcours original autour d’un même fil conducteur :

Décider → Concevoir → Exploiter → Gouverner

Avec :

  • DÉCIDER – Ida Carapelle Goossens
  • CONCEVOIR – Adrien Sales
  • EXPLOITER – Frank Imbach
  • GOUVERNER – Jean-Luc Favrot

et :

  • TÉMOIGNAGE INTERNATIONAL – Samuel Nottebaert
  • CLÔTURE EXCEPTIONNELLE – Bruno Doucende

3 – PMI Montréal – En route vers ma certification

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

3 – PMI Montréal – Bienvenue au PMI-Montréal 

Une rencontre d’information destinée aux nouveaux et nouvelles membres, ainsi qu’à toute personne intéressée par la vie associative. Cette session permet de découvrir les nombreux avantages liés à l’adhésion : accès aux activités de développement professionnel et à la programmation annuelle, participation au programme de mentorat, engagement bénévole, accès au matériel exclusif du PMI et opportunités de réseautage lors des événements phares.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

4 – PMI Switzerland – *PMI Masterclass* Mastering Crisis: a systemic and human approach to project leadership

By Camille Caclin:

  • Understanding crisis situations in projects from human and systemic perspectives
  • Self-leadership: recognizing stress responses, emotions, and needs to preserve the ability to decide and act under pressure
  • Relational agility: understanding how stakeholders think and react, and adjusting your approach to prevent or address tension, disengagement, and conflict (coaching techniques such as active listening and powerful questions)
  • Systemic thinking: analyzing stakeholder dynamics through interaction patterns, influence and resistance to identify areas for action
  • Structuring complexity: making pragmatic sense of uncertainty, interdependencies and their impact on project situations
  • Applying these perspectives to project situations through a mix of experiential exercises, practical tools and supporting theoretical frameworks

7 – PMI France Lyon – Lab Infinity : du PMBOK® à l’expérimentation IA

Cet atelier pratique vous propose d’expérimenter PMI Infinity sur un cas projet, en travaillant collectivement sur les processus clés du management de projet. Vous découvrirez comment passer des standards du PMBOK® à une utilisation concrète de l’intelligence artificielle.

7 – PMI France Côte d’Azur – Testez vos connaissances & After-Work Cocktail

Testez vos compétences de chef de projet dans une aventure ludique et collaborative lors du Jeu en Gestion de projet tout en profitant de moments d’échanges informels autour d’un cocktail, rencontrez d’autres professionnels, partagez vos bonnes pratiques.

7 – PMI UK Webinar: Responsible Conversations: ‘An approach for maximising collaboration and creativity in mentoring and project management practice’

9 – PMI France Rouen – Afterwork « Le renouveau du Pôle »

Quelque chose à boire et à grignoter, des rencontres qui comptent et le lancement d’une nouvelle aventure pour le Pôle Rouen : si vous avez envie de faire partie de cette première, inscrivez-vous vite !

9 – PMI UK Webinar: Why So Many Project Managers Feel Like Imposters and How Great Leaders Break Free.

14 – PMI Belgium – Simple Chatbots Are a Thing of the Past

AI is rapidly changing how project managers, PMOs, and portfolio teams work; but are you already leveraging its full potential in your day-to-day PPM workflows?

15 – PMI UK London: Does AI control us, or do we control AI?

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16 – PMI France Lyon -SERIOUS GAME : TRAVAILLEZ VOS SOFT SKILLS

Délaissez les diagrammes pour les briques : plongez au cœur de la communication d’équipe à travers l’expérience du Serious Game LEGO.

Cette soirée, placée sous le signe de l’interaction et de l’apprentissage ludique, a pour vocation de :

  • Promouvoir l’usage du Serious Game en entreprise.
  • Muscler vos compétences en collaboration et communication interpersonnelle.
  • Développer des stratégies de travail collectif réellement efficaces.
  • Renforcer les dynamiques de groupe au sein d’un environnement projet complexe.

Nous avons le plaisir d’accueillir Jean-Yves KLEIN, expert en agilité. Sous sa direction, cet atelier vous permettra de mieux appréhender les flux de communication et de briser les silos par le jeu.

16 – PMI UK Webinar: Reinventing Personalization Through AI and Machine Learning.

17 – PMI Belgium – Smart PM: How AI Enhances Productivity, Planning and Decision-Making

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

23 – Scrum . Org – How to Avoid Burnout Through Self Leadership

Agile Leadership expert and Professional Scrum Trainer Dominik Maximini will share practical self-management tools to help you detect the early signs of burnout and take proactive steps before it takes hold. Drawing on his work developing the Leading Agile Teams course endorsed by Scrum.org, Dominik will explore Agile Leadership principles as they apply to day-to-day leadership work, including how to build self-management discipline, strengthen personal resilience, and apply early burnout detection techniques. At the end, Q and A will take place where Dominik will answer your questions about the challenges you are facing.

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23 – PMI Belgium – Leading successful AI initiatives in uncertain environments

This session dives into the reality of directing AI initiatives in unpredictable environments. Two industry experts will examine real-world case studies to map out how the project manager’s role must evolve—from initially validating if an AI use case is even feasible, to managing data lifecycles, coordinating technical teams without needing to be a data scientist, and driving real user adoption.

23-26 – PMI Agile2026 – National Harbor, Maryland, USA

PMI® Agile 2026 is where practitioners and leaders stop admiring the problem—and start shaping what agility actually looks like at the enterprise level, in an Al-shaped world, and for the next generation of the community. Explore the sessions.

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25 – PMI Bénin – Forum National sur la Gestion de Projet

Une journée pour booster votre carrière. 

  1. Des conférences inspirantes
  2. Du networking de haut niveau
  3. Des opportunités concrètes
  4. Plus de leadership, plus d’employabilité

29 – APMG International – Critical steps to safeguard digital assets

Build the confidence, capability, and structure your organisation needs to thrive in uncertainty.

AOUT

5 – Scrum . Org – The Operating Model Gap: What the 2026 Global State of Agility in Procurement and Supply Says About Procurement, Supply, and AI Delivery Trends

Mirko Kleiner, President and Thought Leader at the Lean-Agile Procurement Alliance, and Simon Reindl, Professional Scrum Trainer join Eric Naiburg, COO of Scrum.org to share key findings from the 2026 Global State of Agility in Procurement and Supply Study, a global benchmark examining how organizations are redesigning their operating and commercial models for the Age of AI.

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21 – PMI Belgium – Scaling Your Impact: Transitioning from PM to Program & Portfolio Leader

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26 – APMG International – Designing a future-proof enterprise for long-term strength

This six-part event series explores Operational Resilience through a practical, real-world lens helping you understand how to adapt, respond, and grow in the face of disruption.

27&28 – PMI France & IGPSC – 21ième Congrès Ingénierie Grands Projets et Systèmes Complexes (IGPSC) 

Créé en 2005, le Congrès Ingénierie Grands Projets et Systèmes Complexes (IGPSC) réunit chaque année plus de 270 participants et s’est imposé comme l’un des rendez-vous incontournables de l’ingénierie en France.

Il rassemble des Maîtres d’Ouvrage, Maîtres d’Œuvre, dirigeants, chefs de projet, ingénieurs, responsables commerciaux, experts techniques, universitaires et chercheurs issus aussi bien de grands groupes industriels que de PME/PMI.

Son objectif fondateur demeure inchangé : offrir un espace privilégié où les acteurs de secteurs variés peuvent se rencontrer, partager leurs retours d’expérience, confronter leurs visions et s’enrichir mutuellement autour des grands enjeux industriels, scientifiques et techniques.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

Juillet

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« Save the dates » for 2026

L’Impératif du PMO : Transformer l’Excellence de la Recherche en Productivité Durable et en Valeur d’Entreprise Par Pallav Rohatgi

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Pourquoi les PMO stratégiques deviennent-ils le système d’exploitation managérial de l’innovation, de l’exécution, de la gouvernance et de la création de valeur mesurable ?

Les organisations échouent rarement par manque d’idées, de technologies, de talents ou d’ambition. Elles échouent parce qu’elles ne parviennent pas à relier de manière cohérente ces ressources à l’exécution, à l’adoption, à la réalisation des bénéfices et à la création durable de valeur.

Un PMO mature permet de combler cet écart.

La prochaine ère de performance des entreprises sera moins déterminée par le nombre de stratégies élaborées que par la capacité à exécuter les bonnes stratégies avec rapidité, discipline, agilité et résultats mesurables.

Les conseils d’administration approuvent des programmes de transformation, les chercheurs développent des innovations de rupture et les équipes dirigeantes investissent dans les plateformes numériques, l’automatisation, l’intelligence artificielle, le développement durable et de nouveaux modèles opérationnels.

Pourtant, de nombreuses organisations peinent encore à convertir ces investissements en gains tangibles de productivité ou en avantages concurrentiels durables.

C’est ce que l’on appelle le fossé de l’exécution.

Ce fossé apparaît lorsque :

  • Les projets sont achevés mais que les résultats attendus ne sont pas obtenus ;
  • Les pilotes réussissent sur le plan technique mais ne sont jamais déployés à grande échelle ;
  • Les rapports démontrent une activité intense sans pour autant générer de valeur d’entreprise ;
  • Les portefeuilles d’innovation se développent plus rapidement que la capacité de l’organisation à les gouverner, les prioriser, les commercialiser et les adopter.

Le Project Management Office (PMO) moderne a évolué précisément pour répondre à ce défi.

Il ne se limite plus au suivi des échéances, au reporting budgétaire ou à la gestion documentaire. Le PMO stratégique agit désormais comme un moteur de création de valeur à l’échelle de l’entreprise. Il aligne la stratégie avec les portefeuilles de projets, affecte les ressources aux initiatives les plus prometteuses, pilote les risques, accélère l’innovation, mesure les bénéfices et instaure les mécanismes organisationnels nécessaires à une productivité durable.

Pour les organisations industrielles et les structures fortement orientées recherche, ce rôle est particulièrement crucial. Les avancées dans l’intelligence artificielle, l’automatisation, les jumeaux numériques, l’Industrie 5.0, le développement durable et la transformation des compétences créent un potentiel considérable.

Le PMO transforme ce potentiel en adoption, en productivité, en valeur économique et en résilience organisationnelle.

Pourquoi les Grandes Idées Ne Suffisent Pas.

Chaque organisation ambitieuse dispose d’un portefeuille d’idées prometteuses.

  • Certaines cherchent à transformer des secteurs entiers.
  • D’autres visent à améliorer la qualité de vie grâce à la recherche.
  • Certaines souhaitent bâtir des chaînes d’approvisionnement plus résilientes, des usines intelligentes, des opérations plus durables ou des expériences clients supérieures.

L’ambition est généralement claire.

La difficulté apparaît lorsque cette ambition doit être traduite en actions coordonnées.

La question que se posent fréquemment les dirigeants est simple :

« Pourquoi n’obtenons-nous pas les résultats attendus ? »

La réponse réside rarement dans un manque de compétences ou de capacités.

Plus souvent, l’organisation est confrontée à :

  • Un trop grand nombre d’initiatives concurrentes ;
  • Une responsabilité insuffisamment définie pour la réalisation des bénéfices ;
  • Une gouvernance fragmentée ;
  • Des prises de décision lentes ;
  • Une faible préparation à l’adoption ;
  • Un manque de visibilité sur les résultats réellement obtenus.

Dans un tel contexte, l’achèvement d’un projet peut donner une illusion de succès.

Une équipe peut déployer une plateforme, lancer un pilote ou clôturer un programme alors que les gains de productivité, les économies de coûts, la croissance des revenus ou les bénéfices environnementaux attendus ne se matérialisent jamais.

La question essentielle n’est donc plus :

« Le projet a-t-il été livré ? »

Mais bien :

« La valeur attendue a-t-elle été créée ? »

Le Défi du Leadership : Exécuter à Grande Échelle.

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement de changement non linéaire.

  • L’intelligence artificielle transforme les modes de décision.
  • L’automatisation redéfinit le travail.
  • Les cybermenaces se multiplient.
  • Les investisseurs et les régulateurs exigent davantage de transparence et de responsabilité.
  • Les clients attendent rapidité et personnalisation.
  • Les collaborateurs recherchent du sens, de la flexibilité et des perspectives d’évolution.

Parallèlement, la volatilité géopolitique, les contraintes climatiques, la discipline financière et les risques liés aux chaînes d’approvisionnement obligent les dirigeants à prendre de meilleures décisions dans des délais toujours plus courts.

Dans un tel environnement, l’écart entre savoir ce qu’il faut faire et réussir à le faire devient l’un des principaux freins à la croissance.

  • Une stratégie sans exécution reste une ambition.
  • Une innovation sans adoption demeure une expérimentation.
  • Une gouvernance sans création de valeur devient une bureaucratie.
  • Un investissement sans mesure des bénéfices se transforme en simple dépense.

Le PMO stratégique existe pour rendre l’exécution reproductible.

Il apporte structure, visibilité, rythme et responsabilité. Il aide les organisations à orienter leurs ressources limitées vers les résultats qui comptent réellement. À son meilleur niveau, le PMO ne ralentit pas l’entreprise. Il élimine les frictions qui l’empêchent d’avancer avec confiance.

Du Bureau de Gestion de Projet (PMO) à l’Orchestrateur Stratégique.

Historiquement, les PMOs étaient conçus autour du contrôle.

Ils collectaient les rapports d’avancement, suivaient les jalons, surveillaient les budgets, imposaient des méthodologies et standardisaient la documentation.

Ces activités demeurent utiles.

Mais elles ne suffisent plus pour accompagner les transformations contemporaines.

Le PMO stratégique opère aujourd’hui au croisement de :

  • la stratégie ;
  • la gouvernance ;
  • la gestion des risques ;
  • l’innovation ;
  • la finance ;
  • les opérations ;
  • les ressources humaines.

Il pose des questions fondamentales :

  • Investissons-nous dans les initiatives les plus importantes ?
  • Nos portefeuilles sont-ils alignés sur nos priorités stratégiques ?
  • Mesurons-nous des activités ou des résultats ?
  • Quels risques peuvent compromettre la création de valeur ?
  • Quels pilotes méritent d’être industrialisés ?
  • Comment accélérer l’innovation tout en préservant la confiance et la gouvernance ?

Ces questions dépassent largement le cadre du management de projet.

Ce sont des questions de leadership.

Le PMO devient véritablement stratégique lorsqu’il aide les dirigeants à y répondre à l’aide de données fiables, d’une visibilité claire et d’un soutien décisionnel pertinent.

Le Cadre de Création de Valeur du PMO

Un PMO mature crée de la valeur à travers cinq dimensions interdépendantes.

Une faiblesse dans l’une d’entre elles réduit l’impact de toutes les autres.

1. Valeur Stratégique

Le PMO traduit les priorités de l’entreprise en un portefeuille exécutable.

Il aide les leaders à sélectionner les bonnes initiatives, à les séquencer de manière réaliste et à garantir que chaque programme contribue directement aux objectifs stratégiques.

Ainsi, l’organisation évite de confondre activité et progrès.

2. Valeur Financière

Chaque initiative constitue une décision d’investissement.

Le PMO renforce la discipline financière en améliorant les business cases, en évaluant les coûts d’opportunité, en réduisant les redondances, en suivant les bénéfices réalisés et en réallouant les ressources lorsque la valeur attendue n’est plus crédible.

3. Valeur Opérationnelle

Le PMO crée une capacité d’exécution reproductible.

Il standardise les pratiques essentielles lorsque la cohérence est nécessaire et encourage des approches plus agiles lorsque l’adaptabilité est requise.

Les enseignements tirés deviennent ainsi des routines d’exécution plus performantes.

4. Valeur de Gouvernance et de Management des Risques

Les conseils d’administration et les leaders ont besoin d’une visibilité en temps réel sur les performances, les risques, les dépendances et les décisions critiques.

Le PMO agit comme un système d’alerte précoce reliant stratégie, conformité, risques, performance et création de valeur.

5. Valeur de l’Innovation

L’innovation ne crée de valeur que lorsqu’elle dépasse le stade de l’invention pour atteindre celui de l’adoption et du déploiement à grande échelle.

Le PMO pilote le pipeline d’innovation, accompagne la sélection des pilotes, coordonne les transferts technologiques et transforme les avancées en impacts mesurables sur le marché ou dans les opérations.

L’équation de la valeur du PMO.

Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices

Si l’un de ces facteurs tend vers zéro, la création globale de valeur diminue fortement.

La mission du PMO consiste à maintenir ces cinq dimensions étroitement connectées.

Les PMOs au Service de la Transformation Industrielle et de l’Excellence en Recherche.

L’un des défis majeurs auxquels sont confrontées les organisations axées sur la recherche et l’innovation consiste à transformer les découvertes scientifiques et technologiques en valeur économique durable.

Les centres de recherche, les instituts technologiques et les organisations industrielles développent continuellement :

  • Des solutions d’intelligence artificielle ;
  • Des technologies d’automatisation avancée ;
  • Des jumeaux numériques ;
  • Des plateformes de fabrication intelligente ;
  • Des solutions durables et bas carbone ;
  • Des innovations centrées sur l’humain dans le cadre de l’Industrie 5.0.

Pourtant, l’existence d’une technologie innovante ne garantit pas son adoption.

L’histoire économique regorge d’innovations techniquement brillantes qui n’ont jamais généré de valeur significative parce qu’elles n’ont pas réussi à franchir les étapes critiques de la commercialisation, du déploiement et de l’adoption à grande échelle.

C’est précisément à ce niveau que le PMO joue un rôle déterminant.

Il agit comme un mécanisme de transformation permettant de faire évoluer une idée depuis sa phase de recherche jusqu’à son impact économique réel.

Cette progression peut être représentée par la chaîne suivante :

Recherche → Innovation → Adoption → Productivité → Avantage Concurrentiel → Valeur d’Entreprise

Sans gouvernance structurée, cette chaîne est souvent rompue.

Avec un PMO stratégique, elle devient un processus maîtrisé et reproductible.

Transformer l’Excellence Technologique en Centrale de Productivité.

Les organisations les plus performantes ne se distinguent pas uniquement par leur capacité à innover.

Elles excellent surtout dans leur capacité à convertir l’innovation en résultats opérationnels.

Le PMO joue un rôle central dans cette transformation à travers cinq phases complémentaires.

Phase 1 : Management Stratégique du Portefeuille

La plupart des organisations gèrent simultanément des dizaines, voire des centaines d’initiatives.

Certaines concernent la transformation numérique. D’autres visent l’amélioration opérationnelle, la durabilité, l’innovation ou le développement des compétences. Sans une gouvernance adaptée, ces initiatives deviennent rapidement concurrentes. Les ressources sont dispersées. Les priorités se brouillent. La valeur potentielle diminue.

Le PMO stratégique consolide ces initiatives au sein d’un portefeuille unique permettant :

  • Une visibilité globale ;
  • Une meilleure allocation des ressources ;
  • Une hiérarchisation fondée sur la valeur ;
  • Une cohérence entre investissements et stratégie.

Les leaders disposent ainsi d’une vue claire des initiatives qui génèrent le plus fort impact.

Phase 2 : Management de la Réalisation des Bénéfices

De nombreuses organisations célèbrent l’achèvement des projets. Peu célèbrent la réalisation effective des bénéfices. Cette distinction est fondamentale. Un projet peut être livré parfaitement selon le périmètre prévu tout en échouant à produire les résultats attendus.

Le PMO met en place un cadre structuré de réalisation des bénéfices permettant de mesurer :

  • Les gains de productivité ;
  • Les réductions de coûts ;
  • L’amélioration de la qualité ;
  • L’augmentation des revenus ;
  • Les bénéfices environnementaux ;
  • L’adoption par les utilisateurs.

L’attention se déplace ainsi des livrables vers les résultats.

Cette évolution représente l’une des contributions les plus importantes du PMO moderne.

Phase 3 : Commercialisation de l’Innovation

L’innovation ne produit de valeur que lorsqu’elle est utilisée. Le PMO contribue à accélérer la transition entre invention et adoption en coordonnant :

  • Les portefeuilles d’innovation ;
  • Les projets pilotes ;
  • Les partenariats industriels ;
  • Les programmes de transfert technologique ;
  • Les stratégies de commercialisation.

Cette approche réduit considérablement le délai entre la découverte et son impact économique.

Elle améliore également les taux de réussite des innovations.

Phase 4 : Gouvernance de la Transformation Numérique

Les investissements numériques représentent aujourd’hui une part significative des dépenses stratégiques des entreprises. Cependant, les programmes numériques sont également parmi les plus complexes.

Ils impliquent :

  • L’intelligence artificielle ;
  • L’automatisation ;
  • La cybersécurité ;
  • La gouvernance des données ;
  • L’analyse avancée ;
  • Les technologies cloud ;
  • Les plateformes collaboratives.

Le PMO fournit les mécanismes de gouvernance nécessaires pour garantir que ces investissements produisent les résultats attendus.

Il assure :

  • L’alignement stratégique ;
  • La gestion des dépendances ;
  • Le suivi des bénéfices ;
  • La maîtrise des risques ;
  • La cohérence des décisions.

Ainsi, la transformation numérique cesse d’être une succession de projets isolés et devient un véritable programme de création de valeur.

Phase 5 : Transformation de la Productivité Humaine

La technologie seule ne transforme pas une organisation. Les personnes le font. L’échec de nombreuses initiatives de transformation provient moins de limitations techniques que de difficultés d’adoption.

Le PMO contribue à instaurer une culture de performance durable en développant :

  • Des ambassadeurs du numérique ;
  • Des champions Lean ;
  • Des leaders de l’innovation ;
  • Des communautés de pratique ;
  • Des réseaux d’amélioration continue.

Ces mécanismes favorisent l’apprentissage collectif, l’engagement des collaborateurs et la diffusion rapide des bonnes pratiques.

La productivité devient alors une caractéristique culturelle de l’organisation.

Pourquoi la Productivité Est-Elle le Nouvel Avantage Concurrentiel ?

Pendant des décennies, les organisations ont cherché à se différencier par :

  • Leur taille ;
  • Leurs actifs ;
  • Leur présence géographique ;
  • Leurs capacités de production ;
  • Leurs technologies.

Aujourd’hui, ces facteurs demeurent importants mais ne suffisent plus.

Le véritable avantage concurrentiel réside désormais dans la capacité à transformer rapidement les investissements en résultats.

Deux organisations peuvent disposer :

  • Des mêmes technologies ;
  • De talents comparables ;
  • De budgets similaires ;
  • D’opportunités identiques.

Pourtant, leurs performances peuvent être radicalement différentes.

Pourquoi ?

Parce que l’une possède une capacité supérieure d’exécution. Elle sait aligner ses initiatives, prioriser ses ressources, mesurer ses bénéfices et apprendre plus vite.

Le PMO est le mécanisme qui institutionnalise cette capacité.

Il transforme l’exécution en avantage concurrentiel durable.

Le Coût Invisible d’une Mauvaise Exécution.

Lorsque l’exécution est inefficace, les conséquences dépassent largement les dépassements budgétaires ou les retards de planning. Les coûts les plus importants sont souvent invisibles.

Ils incluent :

  • Les opportunités de marché perdues ;
  • Les innovations jamais déployées ;
  • La baisse de confiance des parties prenantes ;
  • La démotivation des équipes ;
  • La fragmentation organisationnelle ;
  • L’érosion de l’avantage concurrentiel.

Ces coûts s’accumulent progressivement. Au fil du temps, ils limitent la capacité de l’organisation à se transformer.

Le PMO agit comme un mécanisme préventif.

Il identifie les obstacles avant qu’ils ne deviennent systémiques et aide les dirigeants à corriger la trajectoire avant que la valeur ne soit détruite.

La Dimension Humaine de la Création de Valeur.

L’un des aspects les plus sous-estimés du PMO moderne concerne sa dimension humaine.

  1. Les méthodologies sont importantes.
  2. Les outils sont utiles.
  3. Les tableaux de bord sont nécessaires.
  4. Mais aucune transformation durable n’est possible sans les personnes.

Les organisations qui réussissent comprennent que la création de valeur est avant tout une question d’alignement humain.

Le rôle du PMO consiste donc également à :

  • Créer une vision partagée ;
  • Favoriser la collaboration ;
  • Renforcer la confiance ;
  • Éliminer les obstacles ;
  • Donner du sens aux initiatives de transformation.

Lorsque les collaborateurs comprennent comment leur contribution s’inscrit dans une ambition plus large, leur engagement augmente considérablement.

Les projets cessent alors d’être de simples tâches à accomplir. Ils deviennent des leviers de croissance, d’innovation et d’impact collectif.

Le PMO comme Moteur de Croissance Exponentielle.

Les organisations les plus performantes ne considèrent plus le PMO comme un simple centre de coordination de projets. Elles le considèrent comme une capacité stratégique essentielle.

Pourquoi ?

Parce que dans un environnement où la vitesse du changement s’accélère continuellement, la croissance durable dépend de la capacité à exécuter efficacement des transformations complexes tout en maintenant la stabilité opérationnelle.

Le PMO moderne agit comme le moteur qui permet à l’organisation de développer simultanément cinq capacités stratégiques fondamentales.

1 – Agilité Stratégique

La volatilité économique, les avancées technologiques et les évolutions des attentes des parties prenantes exigent une capacité d’adaptation permanente. Les organisations ne peuvent plus se permettre de planifier sur plusieurs années sans ajustement. Elles doivent continuellement réévaluer leurs priorités et réallouer leurs ressources.

Le PMO favorise cette agilité en :

  • Offrant une visibilité en temps réel sur les portefeuilles ;
  • Identifiant rapidement les changements de priorité ;
  • Facilitant les arbitrages stratégiques ;
  • Accélérant les prises de décision.

L’agilité devient alors une compétence organisationnelle et non une réaction ponctuelle.

2 – Résilience Organisationnelle

Les crises récentes ont démontré que la résilience est devenue un facteur déterminant de performance. Pandémies, cyberattaques, perturbations géopolitiques, pénuries de compétences et ruptures des chaînes d’approvisionnement ont profondément modifié l’environnement des entreprises.

Le PMO contribue à renforcer la résilience en :

  • Assurant une surveillance proactive des risques ;
  • Coordonnant les réponses aux crises ;
  • Développant des plans de continuité ;
  • Renforçant la capacité d’adaptation organisationnelle.

Les organisations résilientes ne sont pas celles qui évitent les perturbations.

Ce sont celles qui savent les absorber, s’adapter et rebondir rapidement.

3 – Leadership en Innovation

L’innovation n’est plus un événement occasionnel. Elle est devenue une exigence permanente.

Cependant, les organisations innovantes ne se distinguent pas uniquement par le nombre d’idées qu’elles génèrent. Elles se distinguent par leur capacité à transformer ces idées en valeur.

Le PMO joue ici un rôle central en :

  • Structurant les pipelines d’innovation ;
  • Priorisant les opportunités à fort impact ;
  • Facilitant l’expérimentation contrôlée ;
  • Accompagnant le passage à l’échelle.

Ainsi, l’innovation devient un processus systématique plutôt qu’une série d’initiatives isolées.

4 – Croissance Durable

La création de valeur durable exige un équilibre entre performance économique, impact sociétal et responsabilité environnementale. Les investisseurs, les régulateurs et les clients accordent désormais une importance croissante aux critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Le PMO permet d’intégrer ces dimensions dans les processus décisionnels et les programmes de transformation.

Il aide l’organisation à :

  • Mesurer les impacts extra-financiers ;
  • Aligner les investissements sur les objectifs ESG ;
  • Démontrer la création de valeur à long terme.

La croissance devient ainsi durable plutôt que simplement rapide.

5 – Productivité d’Entreprise

La productivité constitue aujourd’hui l’un des indicateurs les plus importants de la compétitivité organisationnelle. Cependant, la productivité moderne dépasse largement les notions traditionnelles d’efficacité opérationnelle.

Elle englobe :

  • La rapidité d’exécution ;
  • La qualité des décisions ;
  • La capacité d’innovation ;
  • L’adoption des technologies ;
  • L’efficacité de la collaboration.

Le PMO agit comme un multiplicateur de productivité en alignant l’ensemble de ces dimensions autour d’objectifs communs.

Pourquoi les Conseils d’Administration Doivent-Ils Repenser le PMO ?

Historiquement, les conseils d’administration ont souvent considéré le PMO comme une fonction opérationnelle. Cette perception est aujourd’hui dépassée.

À mesure que les organisations deviennent plus complexes, les administrateurs ont besoin d’une visibilité accrue sur :

  • L’exécution de la stratégie ;
  • La réalisation des bénéfices ;
  • Les risques émergents ;
  • Les investissements de transformation ;
  • Les performances du portefeuille.

Le PMO est idéalement positionné pour fournir cette visibilité.

Pour les conseils d’administration, il représente :

Le Gardien de l’Exécution Stratégique

Le PMO veille à ce que les initiatives approuvées soient effectivement mises en œuvre et produisent les résultats attendus.

  • L’Intégrateur de la Gouvernance et de la Performance : Il relie les mécanismes de gouvernance aux résultats opérationnels et financiers.
  • Le Facilitateur de la Création de Valeur : Il garantit que les investissements stratégiques génèrent des bénéfices mesurables.
  • Le Radar des Risques : Il identifie précocement les menaces susceptibles d’affecter la performance ou la réputation de l’organisation.
  • Le Catalyseur de la Transformation : Il coordonne les changements organisationnels nécessaires pour soutenir la croissance.

Pour les administrateurs indépendants et les dirigeants, le PMO devient ainsi un partenaire stratégique essentiel.

Le PMO comme Système d’Exploitation de l’Entreprise Moderne

Chaque organisation performante possède un système qui lui permet de transformer ses ambitions en résultats. Ce système n’est pas uniquement technologique. Il est également managérial.

Il relie :

  • Stratégie ;
  • Personnes ;
  • Processus ;
  • Gouvernance ;
  • lnnovation.

De plus en plus, le PMO remplit précisément cette fonction.

Il apporte :

  • De la clarté dans l’incertitude ;
  • De la structure dans la complexité ;
  • De l’alignement dans le changement ;
  • De la discipline dans l’exécution ;
  • De la visibilité dans la prise de décision.

En d’autres termes, le PMO devient le système d’exploitation qui permet à l’organisation de fonctionner de manière cohérente et performante.

Une Nouvelle Vision de la Création de Valeur.

Pendant longtemps, les organisations ont privilégié la planification stratégique.

Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel dépend davantage de la capacité à exécuter cette stratégie avec efficacité.

Cette réalité peut être résumée par une équation simple :

Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices

Cette formule met en évidence une vérité essentielle :

  • Une stratégie brillante sans exécution ne crée aucune valeur.
  • Une innovation remarquable sans adoption ne crée aucune valeur.
  • Une gouvernance rigoureuse sans résultats ne crée aucune valeur.
  • Une exécution efficace sans alignement stratégique ne crée qu’une performance limitée.

Le PMO est la seule fonction capable d’intégrer durablement ces dimensions dans un cadre cohérent de création de valeur.

L’Avenir Appartient aux Organisations qui Savent Exécuter.

L’histoire économique démontre que les organisations les plus prospères ne sont pas nécessairement celles qui possèdent les meilleures idées.

Elles sont celles qui savent transformer leurs idées en résultats.

À l’ère de l’intelligence artificielle, de l’Industrie 5.0, de la transformation numérique et de l’innovation permanente, cette capacité devient plus importante que jamais.

Le PMO moderne n’est plus simplement un bureau de gestion de projet.

Il est devenu :

  • un moteur d’exécution stratégique ;
  • un facilitateur de transformation ;
  • un accélérateur d’innovation ;
  • un intégrateur de gouvernance ;
  • un créateur de valeur durable.

Il relie la vision à l’action.

La recherche à l’adoption.

L’investissement aux bénéfices.

L’ambition à la performance.

En définitive, les organisations qui réussiront demain ne seront pas celles qui auront uniquement les meilleures stratégies ou les technologies les plus avancées.

Ce seront celles qui auront développé une capacité exceptionnelle à exécuter, apprendre, s’adapter et créer de la valeur de manière continue.

Et au cœur de cette capacité se trouvera un PMO stratégique, mature et orienté vers la réalisation des bénéfices.

Le PMO n’est plus un bureau de projets. Il est devenu le cœur stratégique de l’entreprise moderne et le moteur silencieux de sa croissance durable.

Non.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« No. » par Seth Godin

https://seths.blog/2026/02/no-3/

C’est une phrase complète.

Il en va de même pour « oui ».

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Rapport “The State of Project Management 2026 : PROJECT MANAGEMENT IN AN AI-FOCUSED WORLD” par pmsolutions

Le par mopertodans outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.

Téléchargez le rapport.

L’état actuel de la gestion de projet en 2026

Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.

Adoption et impact de l’intelligence artificielle.

L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.

  • 74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
  • 82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
  • Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
  • Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
  • Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
  • Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.

Rôle et évolution des PMOs.

Les PMO sont présents dans 79% des organisations.

  • 58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
  • 13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
  • Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
  • Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
  • Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
  • Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.

Management de portefeuille de projets.

62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.

  • 78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
  • Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
  • La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
  • Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
  • L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
  • Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).

Management des talents et comportement des leaders.

Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.

  • 79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
  • Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
  • Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
  • Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
  • Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.

Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).

Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.

  • Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
  • La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.

Performance organisationnelle.

Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.

  • Le management efficace des ressources est un point faible.
  • Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
  • La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
  • Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
  • Les organisations avec PMO ont une légère avance.

Sans réelle surprise.

Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.

 

Une équipe Change qui ne fait pas de Change par Manon Garrigoux

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Sur le papier, tout allait bien dans cette équipe Change, sauf que…

Il y a quelque temps, je réalisais un audit chez un client. Une organisation solide, des équipes engagées, des projets ambitieux. Et une équipe dédiée à la conduite du changement.

Sur le papier, tout allait bien.

Sauf que.

En creusant, en posant des questions, en écoutant ce que les gens disaient entre les lignes, j’ai découvert quelque chose d’inconfortable. Quelque chose que personne dans l’organisation ne semblait vraiment voir.

L’équipe Change ne faisait pas de Change.

LES SYMPTÔMES

Pas de roadmap change. Pas de vision partagée sur les projets en cours. Les consultants intervenaient en mode pompier, sollicités dans tous les sens, sans fil conducteur.

Les demandes arrivaient par messages informels, souvent hors cadre, souvent dans l’urgence.

« Tu peux préparer une communication pour lundi ? »

« On a une réunion avec les équipes demain, tu peux venir ? »

« Le chef de projet a besoin d’un support de formation, c’est pour cette semaine. »

Et l’équipe répondait. Toujours. Parce que c’est ce qu’on lui demandait.

Résultat : tout le monde était occupé. Très occupé. Les agendas étaient pleins, les livrables s’enchaînaient, les réunions se succédaient. L’activité donnait l’illusion du mouvement.

Mais le changement, lui, n’avançait pas vraiment.

CE QUE LES CHEFS DE PROJET NE VOIENT PAS TOUJOURS

En tant que chef de projet, vous pilotez votre roadmap, vos jalons, vos ressources. Vous savez exactement où vous en êtes. Et quand vous faites appel à l’équipe Change, vous attendez des livrables : une communication, une formation, un plan d’accompagnement.

Ce que vous voyez moins facilement, c’est ce qui se passe de l’autre côté.

Une équipe Change sollicitée sans cadre devient rapidement une équipe réactive. Elle traite les demandes une par une, sans vision d’ensemble. Elle produit des livrables, certes. Mais elle ne construit pas de dynamique de transformation.

Or c’est précisément cette dynamique qui fait la différence entre un projet qui livre et un projet qui transforme vraiment.

Livrer : déployer un outil, une organisation, un process.
Transformer : faire en sorte que les équipes s’en emparent, l’adoptent, en tirent de la valeur.

POURQUOI ÇA ARRIVE

Ce dysfonctionnement est plus courant qu’on ne le croit. Et il a plusieurs causes.

La première, c’est la confusion entre charge et valeur. Une équipe Change occupée semble productive. Personne ne remet en question son utilité. Mais l’occupation n’est pas une garantie d’impact.

La deuxième, c’est l’absence de gouvernance change. Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement est perçue comme un support opérationnel, pas comme une fonction stratégique. Elle n’a pas sa propre feuille de route. Elle n’a pas de place aux instances de décision.

La troisième, c’est la pression des chefs de projet eux-mêmes. Non pas par mauvaise volonté, mais par méconnaissance. Quand on pilote un projet, on a tendance à voir l’équipe Change comme une ressource à activer en fonction des besoins du planning. Pas comme un partenaire à intégrer dès le cadrage.

CE QUE ÇA CHANGE QUAND ON FAIT LES CHOSES AUTREMENT

Dans la même organisation, j’ai aussi observé ce qui se passait quand le partenariat fonctionnait bien.

Un chef de projet qui avait intégré la change manager dès le lancement. Qui lui avait laissé le temps de réaliser un diagnostic des parties prenantes avant même que le projet entre en phase de déploiement. Qui lui avait réservé une place dans les comités de pilotage.

Résultat : les résistances avaient été identifiées en amont. Les communications avaient été pensées en fonction des besoins réels des équipes. Et au moment du déploiement, le taux d’adoption avait été nettement supérieur.

Même organisation. Même équipe Change. Un résultat radicalement différent. La variable ? La façon dont le chef de projet avait travaillé avec elle.

CE QUE JE RETIENS

Le changement ne se pilote pas dans l’urgence.

Il se construit, en amont, avec méthode, avec les bonnes personnes autour de la table dès le début.

En tant que chef de projet, vous avez plus d’influence sur le succès de la conduite du changement que vous ne le pensez. Pas parce que c’est votre responsabilité de la faire, mais parce que c’est la vôtre de créer les conditions pour qu’elle puisse bien se faire.

Trois questions pour y réfléchir :

  1. Quand avez-vous impliqué votre équipe Change pour la dernière fois ? Au cadrage du projet, ou en phase de déploiement ?
  2. Est-ce que votre équipe Change a une roadmap propre, ou répond-elle uniquement aux demandes qui arrivent ?
  3. Savez-vous réellement ce que fait votre équipe Change sur votre projet, au-delà des livrables qu’elle vous remet ?

Si ces questions vous mettent mal à l’aise, c’est peut-être le bon moment d’en discuter avec elle.

Manon Garrigoux

 

Manon Garrigoux

Manon Garrigoux est consultante en conduite du changement et fondatrice de Nectra Consulting, basée à Lille. Elle accompagne depuis plus de 10 ans des organisations dans leurs projets de transformation : audit, conseil et formation.

nectraconsulting.fr

PMBOK® Guide 8 : le PMI prépare les chefs de projet à l’ère de l’Intelligence Artificielle (IA) et de l’Agilité par Zidane Zait

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Une évolution profonde du métier de chef de projet.

Le PMI a publié en novembre 2025 le PMBOK® Guide 8e édition. Cette nouvelle version reflète l’évolution profonde du métier de chef de projet dans un environnement marqué par l’incertitude, la transformation digitale et l’essor de l’IA.

Le message est clair : aujourd’hui le chef de projet doit savoir combiner les méthodes de gestion de projets prédictives, méthodes Agile et Intelligence Artificielle.

Les principaux enseignements de ce nouveau guide :

#1 – L’Agilité devient incontournable

Le PMI confirme qu’aucune méthodes unique ne convient à tous les projets. Selon le contexte, les organisations peuvent utiliser des méthodes prédictives, Agile ou hybrides. Une réalité déjà largement observée sur le terrain.

#2 – L’IA entre officiellement dans le référentiel PMI

Pour la première fois, l’IA est reconnue comme un levier de performance pour le chef de projet : analyse des risques, planification, gestion documentaire, reporting, aide à la décision et amélioration de la productivité.
L’IA n’est plus un sujet futuriste. Elle fait désormais partie du quotidien de nombreux chefs de projet.

#3️ – La valeur devient le véritable critère de succès

Le succès d’un projet ne se limite plus au respect du budget, du délai et du périmètre. Il se mesure également à la valeur créée pour les clients, les utilisateurs et l’organisation.

#4️ – La certification PMP® évolue dès le 9 juillet 2026

Le nouvel examen accordera davantage de place aux approches Agile et hybrides, à la création de valeur, aux enjeux business ainsi qu’à l’IA et à la durabilité avec 60% des questions agiles et 40% classiques.

Mon analyse

Le PMI dessine un nouveau profil de chef de projet : un leader capable d’évoluer dans l’incertitude, de maîtriser l’Agilité, de créer de la valeur et d’utiliser efficacement l’IA.

Le PMBOK® 8 confirme ce que j’observe et enseigne depuis plusieurs années : les compétences les plus recherchées aujourd’hui résultent de la combinaison de la gestion de projet, de l’Agilité et de l’Intelligence Artificielle.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

La feuille de route du PMO par PMI Global Alliance™.

Le par mopertodans outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Feuille de route du PMO

Votre parcours. La feuille de route du PMI Global Alliance™.

Trois étapes pour renforcer l’apprentissage, la collaboration et la croissance professionnelle au sein de la communauté mondiale des PMOs.

À partir de juin, les PMOGA Hubs du monde entier mettront en œuvre ces initiatives au niveau régional et dans les langues locales, créant ainsi davantage d’opportunités pour les professionnels du PMO d’apprendre, de se connecter et de grandir ensemble.

Étape 1 – Webinaires du parcours PMO

Une série mondiale de webinaires conçue pour inspirer, éduquer et connecter les professionnels du PMO à travers des présentations et des conversations axées sur le leadership, la stratégie, la transformation, l’innovation et le développement professionnel des PMOs.

Étape 2 – Groupes de discussion sur les PMOs

Forums de discussion interactifs animés par les ambassadeurs PMOGA, réunissant des professionnels du PMO pour échanger des expériences, discuter des défis concrets et explorer les tendances émergentes qui façonnent l’avenir des PMOs.

Étape 3 – Groupes d’étude guidés PMI-PMOCP™

Une initiative de soutien pour les professionnels se préparant à l’examen de certification PMI-PMOCP™. Ces groupes d’étude complètent les cours de préparation formels et se concentrent sur la préparation à l’examen, le Guide pratique du PMO et le Plan de contenu de l’examen.

Devenez des leaders certifiés PMO – PMI-PMOCP™

Une communauté de professionnels du PMO.

Explorez la feuille de route

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Ne découpez pas les histoires de cette façon.

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

L’erreur la plus courante que je vois faire par équipes lors du découpage d’une histoire utilisateur est de la séparer par couches techniques.

Don’t split stories this way par Mike Cohn

L’erreur la plus courante que je vois faire par équipes lors du découpage d’une histoire utilisateur est de la séparer par couches techniques.

Ils prennent une grande histoire et la transforment en éléments tels que :

  • Construire l’interface utilisateur
  • Construire le backend
  • Créer les tables de la base de données
  • Tester la fonctionnalité

Cela peut donner l’impression que le travail à réaliser est plus petit. Mais cela aide rarement l’équipe à terminer quoi que ce soit de significatif.

Chaque élément dépend des autres. Rien ne peut être démontré comme un flux utilisateur fonctionnel. L’équipe a découpé le travail, mais la valeur reste enfermée dans l’histoire plus large.

Un meilleur découpage découpe verticalement le travail.

Cela signifie que l’équipe fait un peu de ce qui est nécessaire : interface utilisateur, backend, base de données, tests, et tout ce qui est nécessaire pour qu’un résultat plus restreint fonctionne de bout en bout.

Supposons qu’une équipe développe une fonction de recherche de maisons.

L’histoire volumineuse pourrait permettre à un acheteur potentiel de rechercher par superficie, nombre de pièces, statut, type de maison, âge et équipements.

Une mauvaise répartition serait de construire d’abord tout l’écran de recherche avec tous les critères et de le connecter plus tard.

Une meilleure répartition serait peut-être :

  • Recherche par superficie et nombre de pièces
  • Ajouter le statut immobilier et le type de bien
  • Ajouter l’âge de l’habitation et les équipements

La première version de cette répartition peut être simple. Elle ne supporte peut-être que quelques critères. Mais cela fonctionne pour les critères qu’elle soutient.

Cela donne à l’équipe quelque chose de fait, testable et démontrable.

C’est là le but du découpage de l’histoire : faire moins, mais faire fonctionner cette petite chose.

Dans votre prochaine conversation sur le raffinement de l’arriéré de produit, écoutez les éléments qui ressemblent à des couches techniques.

  • Backend pour…
  • UI pour…
  • Travail de base de données pour…
  • Tests pour…
Ce sont peut-être des tâches utiles plus tard. Ce ne sont généralement pas de bons découpages d’histoire.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Les questions qui font avancer le changement par Gina Abudi

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quand la conversation autour du changement commence à s’éteindre, comment maintenir la flamme ?

 The Questions That Keep Change Moving par Gina Abudi

Le mois dernier, j’ai parlé du fait que les efforts de changement stagnent souvent, non pas parce que les leaders ne communiquent pas, mais parce que la conversation s’arrête trop tôt.

Alors, la question suivante qui vient naturellement naturelle est : à quoi ressemble de réellement rester dans la conversation ?

D’après mon expérience, il ne s’agit pas d’en dire plus. Il s’agit de poser de meilleures questions et d’être prêt à les revoir avec le temps.

Quand la conversation commence à s’éteindre.

Dans de nombreux efforts de changement, les leaders commencent exactement au bon endroit. Ils communiquent la vision, expliquent la logique et partagent ce qui va suivre. Il y a de l’alignement, de l’énergie et un sens du mouvement vers l’avant.

Puis, presque sans s’en rendre compte, le ton change. Les mises à jour remplacent les dialogues. Les rapports d’avancement remplacent la discussion. La communication continue, mais la conversation elle-même commence à s’estomper.

Pendant ce temps-là, les employés continuent de réfléchir à ce que ce changement signifie pour eux. Pas en théorie, mais en pratique : comment leur travail quotidien est affecté, ce qui semble flou, et ce qui n’a toujours pas vraiment de sens.

C’est là que les choses peuvent commencer à stagner. Non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que l’espace (de discussion) pour traverser le changement ensemble a discrètement disparu.

Les questions qui relancent la conversation.

Les leaders qui naviguent le plus efficacement dans le changement ne comptent pas sur le message parfait. Ils s’appuient régulièrement sur quelques questions ; Des questions qui maintiennent les gens engagés dans le processus, pas seulement informés.

Une question à laquelle je reviens souvent est :

« Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous face à ce changement, et qu’est-ce qui ferait monter ce chiffre d’un point ? »

Il y a quelque chose dans la simplicité de l’échelle qui facilite la réponse honnête. Et la suite oriente la conversation vers une direction constructive. Au lieu de rester frustré, cela commence à faire remonter de ce qui pourrait réellement aider.

Une autre question qui ouvre souvent les portes est :

« Qu’est-ce qui vous bloque en ce moment, et est-ce quelque chose que je peux aider à éliminer ? »

Ce que nous appelons souvent la résistance est, dans de nombreux cas, quelque chose de bien plus pratique. Des priorités concurrentes. Des systèmes qui ne fonctionnent pas encore tout à fait. Des attentes qui n’ont pas été complètement clarifiées. Lorsque ces barrières sont nommées, elles peuvent être corrigées. Quand ce n’est pas le cas, elles ont tendance à se renforcer.

Il y a aussi une question qui nécessite un peu plus de réflexion de la part du leader :

« Y a-t-il quelque chose que j’ai fait, ou que je n’ai pas fait, qui a rendu ça plus difficile ? »

Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est souvent révélateur. Les leaders qui la posent ont tendance à acquérir rapidement des éclaircissements. Et, tout aussi important, ils démontrent un niveau de responsabilité qui instaure la confiance. Il y a ensuite la question de la préparation. Ou, plus précisément, de la confiance. Au lieu de demander : « Êtes-vous prêts ? » (Ce qui mène souvent à un rapide « oui ».) J’encourage les leaders à poser la question suivante :

« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour te sentir vraiment confiant de travailler de cette nouvelle manière ? »

Les réponses sont souvent spécifiques et résolubles. Mais elles ne font surface que si la question est posée.

Revenez sur la question.

Ce que j’ai constaté avec le temps, c’est que ce n’est pas la question en elle-même qui fait la différence. C’est si vous y revenez.

  • Reposez-vous encore la question une semaine plus tard ?
  • Revenez-vous sur ce que vous avez entendu ?
  • Est-ce que vous faites des ajustements en fonction de ce que les gens ont partagé avec vous ?

Lorsque les leaders reviennent sur la question, cela signale quelque chose d’important : que la conversation initiale n’était pas qu’un moment, mais le début d’un dialogue en cours. Sans suivi, même les meilleures questions peuvent sembler être un exercice ponctuel. Avec un suivi, elles deviennent une partie intégrante de la manière dont le travail avance réellement.

Pourquoi cela est important.

Lorsque les leaders restent dans la conversation, la dynamique commence à changer. Les personnes sont plus susceptibles d’exprimer des inquiétudes tôt, avant qu’elles ne deviennent des problèmes plus importants. Elles sont plus enclines à s’engager car elles voient que leurs contributions sont entendues et prises en compte. Et avec le temps, cela construit la confiance, rendant le changement plus facile à manager. Ce n’est pas que l’incertitude disparaisse. C’est que les personnes n’ont plus l’impression de naviguer seules dans cette situation.

Le grand message à retenir.

Si vous voulez que le changement continue d’avancer, l’objectif n’est pas d’en dire plus. Il s’agit de créer un espace pour que la conversation continue. Les questions comptent. Mais ce qui compte le plus, c’est la volonté d’y revenir : d’écouter à nouveau, de clarifier à nouveau, et de s’adapter selon les besoins. Parce que le changement ne gagne pas de momentum à partir d’une seule conversation. Il prend de l’ampleur lorsque les leaders restent suffisamment proches du processus pour maintenir cette conversation ouverte.

A discuter.
  • Quelle question avez-vous posée récemment qui a changé votre perspective sur une situation ?
  • Où une conversation aurait-elle pu commencer, mais ne pas être reprise ?
  • À quoi ressemblerait un retour sur une question posée cette semaine ?

3 changements majeurs pour les présentations à connaître en 2026

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.

3 Presentation Shifts You Need To Know In 2026 par Nancy Duarte

https://www.linkedin.com/pulse/3-presentation-shifts-you-need-know-2026-nancy-duarte-quecf/

Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.

Votre public est plus distrait que jamais, sa confiance est plus difficile à gagner, et les formats de présentation qui fonctionnaient il y a même deux ans semblent déjà fades.

La donne est en train de changer… et cela a même conduit des marques comme Apple et TED à repenser leur stratégie de communication.

Voici les trois plus grands changements que j’ai observés sur la ligne de front et comment vous pouvez vous y adapter.

Changement #1 : Les tables rondes et les formats de type conversation sont en hausse.

La confiance décline en ce moment, et cela change la façon dont le public réagit.

Le « discours solo » a bien fonctionné pendant des décennies, mais aujourd’hui ce n’est peut-être plus le meilleur format pour certaines situations.

Le public est aujourd’hui bien plus sceptique qu’il ne l’a jamais été, ce qui signifie que vous devrez probablement faire plus d’efforts pour gagner leur confiance et prouver votre crédibilité.

C’est pourquoi il y a une augmentation significative des panels et des formats de type conversation.

Ces formats permettent au public de voir vos échanges avec les autres intervenants. Ils peuvent sentir si vous avez confiance l’un en l’autre (et même si vous vous appréciez).

Ce niveau de transparence renforce la crédibilité d’une manière qu’un conférencier solo ne peut pas avoir.

C’est pourquoi Apple a commencé à s’orienter vers des conversations soigneusement sélectionnées plutôt que de se limiter à ses conférences traditionnelles.

Mais les panels et les conversations doivent être conçus pour être efficaces.

Se préparer à un tel événement demande autant de travail, sinon plus, que de préparer un discours d’ouverture. La stratégie sur le message doit être alignée à l’avance.

Il faut aussi déterminer quelles questions vont faire surgir les bonnes histoires, et l’exécuter d’une manière qui reste naturelle pour tout le monde sur scène.

La clé pour que le format du panel fonctionne est de le planifier en fonction de la réponse à cette unique question :

Qu’est-ce que le public devrait penser ou ressentir après qu’il ne faisait pas avant ?

Planifiez toute la conversation autour de cette réponse.

Shift #2 : Vos présentations ne sont plus un moment unique.

Les présentations sont maintenant découpées et partagées sur plusieurs canaux… LinkedIn, YouTube, e-mail et articles de blog.

Cela étend leur portée et leur audience totale de façon exponentielle.

Ma conférence TED, par exemple, a atteint près de 4 millions de vues. Des années plus tard, elle est encore sélectionnée, citée et référencée dans des livres et des articles.

Une présentation de 18 minutes est devenue un écosystème de contenu qui génère de la valeur depuis plus d’une décennie.

Mais malgré cette nouvelle réalité, la plupart des présentateurs se préparent encore exclusivement pour le public qui sera dans la salle.

De nos jours, il est ESSENTIEL de réfléchir à la façon dont votre présentation sera reprise pendant que vous vous y préparez.

Créez plusieurs moments isolés qui ont du sens pour quelqu’un qui ne comprend pas le contexte complet de votre présentation.

Cela peut être une phrase répétable, une histoire brève de 90 secondes, ou un aperçu suffisamment consistant pour tenir en trois minutes.

Shift #3 : Le public veut apprendre VITE.

Le public ne veut plus seulement être inspiré… Les gens veulent repartir d’une présentation avec quelque chose qu’ils peuvent réellement utiliser.

Les recherches récentes de Freeman (What’s Keeping Audiences Away) ont montré que les participants valorisent l’apprentissage et les résultats pratiques plutôt que les expériences telles que les discours et les cérémonies d’ouverture.

Cette tendance est si importante que même TED a récemment mis à jour sa vision.

Ils construisent désormais des connaissances pour que les publics apprennent ensemble et repartent avec des compétences qu’ils peuvent appliquer.

La leçon principale ?

On ne peut plus simplement écrire une présentation. Vous devez réfléchir à votre contenu comme un concepteur de cursus pour que votre audience puisse partir avec quelque chose de concret.

Alors, lorsque vous préparez vos présentations, commencez toujours par répondre à cette question :

Quelle est la seule chose que le public devrait pouvoir faire après votre présentation et qu’il ne pouvait pas avant ?

Construisez pour rendre cette action claire et réalisable.

Donnez à votre public un cadre, montrez-lui les étapes, et rendez-le suffisamment concret pour qu’il puisse l’expliquer à quelqu’un d’autre pendant un déjeuner.

Les intervenants qui gagnent actuellement sont ceux qui respectent suffisamment leur public pour les renvoyer chez eux avec de nouvelles compétences.

Ce que les trois shifts ont en commun

Tous ces changements renvoient à une chose principale…

L’empathie.

Si vous voulez créer une excellente présentation en 2026, vous devrez comprendre ce dont votre audience a réellement besoin, quelles sont ses objections potentielles, et quels enseignements pourraient vraiment l’aider.

Ensuite, il faut construire toute votre présentation autour de cela. Le message, le format, tout.

Si vous avez besoin d’aide pour mieux connaître votre audience à ce niveau, j’ai une ressource GRATUITE pour vous : Elle s’appelle la Carte des besoins du public (Audience Needs Map™)

Cela vous aide à identifier les défis, motivations et objectifs de votre audience afin de créer un message qui les incite à agir.

Vous voulez en savoir plus sur le storytelling dans le business ? Les consultants en communication, créatifs, formateurs et coachs experts de Duarte, Inc. sont là pour vous aider.

« Pourquoi certains leaders obtiennent-ils des résultats… mais échouent à instaurer l’engagement ? » par Pallav Rohatgi

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.

Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.

Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?

Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.

Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.

C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.

Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.

La distinction est importante.

Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.

4 changements pour une exécution intentionnelle.

D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :

  1. Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
  2. Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
  3. Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
  4. Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.

Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.

  • Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
  • Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
  • Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?

Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.

Qu’en pensez-vous ?

Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Nos approches pratiques pour surmonter la résistance au changement.

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Quels sont les 4 types de résistance au changement et comment les adresser ?

Our Practical Steps for Overcoming Resistance to Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/our-practical-steps-for-overcoming-resistance-to-change/

La résistance peut ressembler à un mur, bloquant votre chemin vers de nouvelles façons de travailler qui permettront d’atteindre la transformation désirée. Dans cet article récent de HBR, la résistance est décrite en tant que données significatives, nous aidant à comprendre ce qui tient à cœur aux gens, ce qu’ils valorisent et ce qu’ils estiment mériter d’être préservé. Si vous savez cela, vous pouvez réduire la résistance et augmenter la participation au changement. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, car lorsque vous entendez de la résistance, vous vous mettez immédiatement sur la défensive. Vous voulez que ce changement soit mis en œuvre, et toute forme de résistance vous donne l’impression d’être empêché d’atteindre vos objectifs. Pour moi, voir la résistance comme un éclairage utile sur ce qui empêche quelqu’un d’adopter de nouvelles façons de travailler demande de la générosité d’esprit. Je dois me mettre à la place de celles et ceux qui résistent pour comprendre leur perspective, et bien sûr, cela demande du temps et de l’énergie, souvent quand je suis sous pression pour livrer des résultats.

Quels sont les 4 types de résistance au changement ?

La résistance est définie comme un refus d’accepter ou de se conformer à quelque chose. Cela peut sembler négatif, mais j’ai constaté que la résistance n’est souvent pas motivée par le rejet – elle est en fait créée par un désir de protection.

Ce besoin de protection impacte la résistance au changement de quatre manières :

#1 – Principe de protection

Les personnes résistent au changement car elles ne croient pas que ce changement soit le bon. Leur expertise et leur expérience dans le domaine suscitent la conviction que le changement est erroné et ne devrait pas avoir lieu. J’ai déjà écrit sur la résistance au changement, donc si vous craignez que les gens rejettent votre changement parce qu’ils pensent qu’il ne fonctionnera pas et veulent rester comme ils sont, regardez les idées pour surmonter cet état d’esprit figé (overcoming the fixed mindset.)

#2 – Protéger l’efficacité

Les personnes résistent au changement pour se protéger de la perte d’efficacité liée à la dépendance aux routines existantes. Les habitudes sont économes en temps et en énergie, tandis que la transition vers de nouvelles façons de travailler entraîne des baisses de productivité et d’efficacité.

#3 – Protéger le pouvoir

Les personnes résistent au changement pour protéger leur pouvoir au sein de leur organisation et de leur profession. Ce pouvoir provient de leur autorité à diriger les modes de travail actuels, de leurs connaissances, expériences et compétences techniques existantes, ainsi que de leur pouvoir politique dans la structure organisationnelle actuelle.

#4 – Protéger le bien-être

Les personnes résistent au changement car elles sont déjà trop débordés, et elles estiment qu’un changement de plus est un de trop à assimiler. Cela peut être dû à une mauvaise expérience du changement où ces individus ont consacré des efforts et de l’énergie à quelque chose qui a échoué ou a été abandonné. Cette protection du bien-être peut être décrite comme une fatigue liée au changement. Dans une récente enquête Deloitte Global Human Capital Trends, 68 % des cadres supérieurs estiment que la lassitude face aux changements a réduit le bien-être des employés.

Dans le cours Agile Change Coach, nous enseignons 43 techniques pour persuader, encourager et motiver les gens à changer leur façon de travailler. Pour un tableau de ces techniques par rapport à chacune des 4 protections décrites ci-dessus, ainsi qu’une vidéo expliquant l’approche, accédez à cette ressource depuis la plateforme ChangeabilityPro®.

Si vous n’êtes pas encore inscrit en tant que membre ChangeabilityPro®, vous pouvez créer un abonnement gratuit. Le  plan Starter gratuit comprend la recherche, trois Neurohacks, des ressources premium, des parcours pratiques, des événements gratuits, ainsi qu’un accès complet aux rapports et aux insights, avec des Master Classes et des cours disponibles séparément. Créez votre plan de démarrage gratuit ChangeabilityPro®en cliquant ici ou, si vous êtes déjà membre ChangeabilityPro®, connectez-vous simplement à votre compte pour accéder à la ressource technique.

Mesures pratiques pour réduire la résistance au changement

Trop souvent, les stratégies pour surmonter la résistance se concentrent sur la description des bénéfices, de l’importance et de l’attractivité des nouvelles façons de travailler. Cependant, défendre ce changement ne suffit pas. Pour véritablement démanteler la résistance, les avantages offerts par le changement doivent être combinés à des preuves montrant que le changement sera facile.

Vous devez expliquer que le temps et les efforts consacrés à ce changement seront respectés et utilisés efficacement.

Vous devez montrer que le changement a été soigneusement et réfléchi, qu’il y a un accord sur l’approche de la transition vers de nouvelles modes de travail et qu’un programme de soutien sera fourni.

Défendez solidement ce changement afin d’obtenir l’adhésion.

Susciter l’adhésion à un changement est une combinaison du bon et du moins bon ! Vous devez expliquer les avantages de ce changement, afin que les gens veuillent évoluer vers une nouvelle façon de travailler. Mais vous devez aussi susciter un fort désir de nous éloigner de l’approche actuelle.

Mettez en avant les points positifs – quels sont les avantages de ce changement ?

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Pour défendre le bien fondé, décrivez les bénéfices de votre changement en utilisant un mélange de déclencheurs émotionnels et de moteurs rationnels du changement.

Les déclencheurs émotionnels incluent des histoires, des métaphores et des exemples, où ceux qui sont touchés par le changement peuvent se reconnaître dans ce que vous dites. Lors d’une récente séance de coaching, j’ai utilisé la métaphore d’une course de relais où le coureur tenant le témoin pouvait facilement passer le témoin à son collègue – et comment ce collègue pouvait alors accélérer et passer facilement son témoin au coureur suivant jusqu’à ce que toute l’équipe franchisse la ligne d’arrivée. La personne que j’entraînais adorait l’athlétisme, et elle a commencé à parler d’elle-même comme de coureuse. Cette objectivité les aidait à décrire toutes leurs enthousiasmes face à la facilité avec laquelle le travail pouvait s’écouler une fois le changement effectué, car ils parlaient en tant que coureurs anonymes et non en tant qu’eux-mêmes. Cela nous a aidés à maximiser leur enthousiasme et à trouver des moyens de les impliquer dans ce changement.

Pour toucher un groupe aussi large que possible, ces déclencheurs émotionnels doivent être soutenus par des arguments rationnels fondés sur des faits, des données et des preuves. L’utilisation des données sur le temps de la course de relais en cours et le nombre de fois où le travail doit être refait à cause d’erreurs (liées au nombre de fois où ils ont laissé tomber le témoin) a démontré les bénéfices mesurables du changement – ainsi que les sentiments positifs que l’histoire de la course en relais avait mis en lumière.

Mettez en valeur le positif en mettant en lumière le négatif ! Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?

Appuyez les bénéfices par un examen de la manière dont les modes de travail actuels sont défaillants. Tout d’abord, mettez en avant les limites actuelles. Par exemple, décrivez le nombre de solutions de contournement qui ont été créées pour surmonter les défaillances des processus ou systèmes existants. Trouvez des données pour décrire les erreurs, les retards et les gaspillages. J’ai un client qui a demandé à une équipe d’administrateurs de compter le nombre de fois où ils ont dû expliquer à leurs collègues où se trouvent les informations sur leurs serveurs, car la structure de fichiers qu’ils ont est tellement confuse qu’ils savent qu’ils perdent du temps à chercher des choses. Nous avons décidé que c’était trop de contrôle et trop compliqué de demander aux gens de suivre le temps passé à chercher des informations, mais compter le nombre de fois où l’équipe d’administration a dû expliquer où trouver les informations reflétait le même problème, mais c’était plus facile à suivre.

Décrivez comment les modes de travail actuels ne sont plus adaptés à leur usage, car les clients ont désormais des exigences qui n’existaient pas lors de la conception des procédures actuelles. Mettez en avant comment les clients attendent plus, souhaitent des processus plus simples, plus rapides et plus transparents. Montrez comment les concurrents ont répondu à ces exigences et comment les modes de travail actuels paraissaient dépassés et déconnectés en comparaison. Je travaille avec un client qui répond par des propositions formelles sur les prochaines étapes et crée des « déclarations de travail » de plusieurs pages chaque fois qu’un client demande des informations supplémentaires. Les autres concurrents répondent simplement au client ! Mon client part d’une vieille hypothèse selon laquelle la formalité équivaut à la qualité, mais ses clients partent du critère selon lequel la rapidité équivaut à l’utilité. Une fois que mon client a compris cela, il a commencé à simplifier son fonctionnement.

Faites en sorte que le changement soit facile pour tous les participants.

Impliquez celles et ceux qui doivent changer dans l’élaboration du plan de changement. Les délais pour ce changement ont peut-être été fixés par des hauts dirigeants, mais impliquer les personnes qui doivent changer leur mode de travail garantira que leur connaissance locale de la manière dont le travail est mené sera incluse et qu’elles soient claires sur ce qui doit se faire et quand il doit se faire.

Faites-leur part de toutes les façons dont ces participants seront aidés à changer ce qu’ils font et comment ils le font :

  • Des programmes de coaching et de formation.
  • Des démonstrations précoces et fréquentes ainsi que des revues commentées des changements structurels qu’ils doivent adopter.
  • Des opportunités de pratiquer seuls et avec d’autres dans des environnements de travail sans risque.
  • Comment leur charge de travail sera modifiée pour leur permettre de changer avec le temps – après tout, 80 % des répondants à l’Enquête mondiale Change Capability Survey ne croient pas que le niveau de changement dans leur organisation soit gérable.
  • Comment leur contribution au changement se reflétera dans l’évaluation de leurs performances.
  • Il y a d’autres idées dans un précédent billet (Finding Answers to Resistance to Change in the Workplace) qui vous donnent des liens vers des matériaux qui renforcent la résilience et aident à célébrer les réalisations du changement.

À retenir : Vous devez vous attaquer à la résistance au changement.

La résistance est un obstacle important au changement, et sans changement, nous ne pouvons pas innover. Dans le rapport sur l’état des organisations de 2026 de McKinsey, ils ont constaté que 70 % des programmes de changement échouent en raison de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Si vous admettez que la résistance peut parfois être un moyen pour les gens de protéger ce qu’ils apprécient, vous avez plus de chances de les convaincre de changer, car vous pouvez répondre à leurs vraies préoccupations. Au lieu de prendre ce qu’ils disent au pied de la lettre, vous pouvez comprendre pourquoi ils veulent préserver ce qui existe déjà, afin que vos arguments puissent apporter une réassurance précise.

Avez-vous une stratégie de résistance au changement ? Est-elle fournie en techniques pratiques qui facilitent l’adoption du changement au travail ? Si vous souhaitez des idées pour renforcer votre approche, rejoignez Mélanie dans mon prochain cours Agile Change Coach pour deux jours de pratique technique dédiée sur ce sujet essentiel.

Mieux que fait !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Optez toujours pour un engagement à faire mieux et à mieux faire.

Better vs. done

https://seths.blog/2026/02/better-vs-done/ par Seth Godin

« Voilà, c’est fait. »

C’est la mentalité dans la production et la règle à l’école. Posez vos crayons. Remettez votre copie.

L’alternative serait : « Inscrivez-moi pour un engagement à faire mieux. »

Envoyez une mise à jour chaque jour. Apprenez de ce qui marche, améliorez sans relâche ce qui ne marche pas.

La partie difficile sur ce chemin, c’est de persister. Les projets jamais terminés s’accumulent assez vite.

C’est précisément pour cela qu’ils représentent un avantage concurrentiel.

Les essentiels du PMI® : M.O.R.E. en action, une formation gratuite proposée par PMI

Le par mopertodans best practices, formations et certificationsLaisser un commentaire

Essentiels du PMI® : M.O.R.E. In Action est un cours interactif basé sur des scénarii conçus pour développer une capacité de prise de décision réelle, permettant aux professionnels des projets d’appliquer une plus grande prise de responsabilité, perspective et adaptabilité en pratique.

https://www.pmi.org/shop/p-/elearning/pmi-essentials-more-in-action/el360

Des scénarios pratiques et une évaluation durant le cours, va vous révéler votre style par défaut, les dimensions de M.O.R.E. sur lesquelles vous vous appuyez naturellement, et celles où vous pouvez vous améliorer avec une feuille de route personnalisée pour renforcer votre manière de réaliser M.O.R.E.

#1 – Élargissez votre perspective

Voyez votre projet comme un système. Identifiez la dynamique des parties prenantes, découvrez des forces cachées et reconnaissez où de petits changements peuvent générer des impacts significatifs, en particulier sous des contraintes réelles.

#2 – Prenez la responsabilité de la réussite

Assumez la responsabilité au-delà de la charte de projet. Identifiez vos lacunes dans les mesures de réussite, évaluez votre niveau de prise de responsabilité et communiquez avec clarté pour obtenir des résultats à l’aide d’une étude de cas.

#3 – Réévaluez sans relâche

Adaptez-vous lorsque les conditions changent. Réévaluez la portée, remettez en question les hypothèses et prenez des décisions défendables, même au-delà de votre autorité, tout en développant une approche structurée de réévaluation.

#4 – Managez proactivement les perceptions

Façonnez une définition partagée du succès du projet. Impliquez les parties prenantes plus efficacement, comprenez les motivations, les préoccupations de surface comme sous-jacentes et concevez une communication qui favorise l’alignement.

Pour finir

Réfléchissez à la façon dont votre réflexion a évolué dans un scénario complexe du monde réel. Renforcez les comportements que vous avez pratiqués et intégrez un jugement plus puissant, une capacité d’adaptation et une prise de décision plus fortes dans votre travail.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Réussir la transformation de votre organisation avec Abdelhamid Boulenouar, Aurélien Bayon et Yanis Ioualitene

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le 25 juin 2026 paraîtra, aux éditions AFNOR, un nouvel ouvrage consacré à la transformation des organisations, co-écrit par Abdelhamid Boulenouar, Aurélien Bayon et Yanis Ioualitene, tous trois membres du Project Management Institute France.

Le livre sur Amazon

Comme toute construction solide, ce livre est né d’une première fondation : le groupe d’étude sur la transformation menée au sein du PMI en 2023 et 2024. De ces échanges est née une conviction commune : la transformation ne se décrète pas, elle se bâtit, pierre après pierre, avec méthode, lucidité et engagement.

Nous avons voulu concevoir un ouvrage à la fois pragmatique, pédagogique et complet.

  • Pragmatique, parce qu’il s’appuie sur les témoignages de praticiens du changement, qui ont accepté d’apporter leur pierre à l’édifice.
  • Pédagogique, parce que les concepts parfois complexes sont rendus accessibles à travers des exemples concrets, afin de donner au lecteur des repères solides.
  • Complet, parce qu’il ne se limite pas au management de projet, de programme ou du changement. Il explore aussi le leadership, le développement de soi, la création de valeur et les leviers humains qui permettent à une organisation de se transformer durablement.

Un véritable recueil plutôt qu’un livre

Plus qu’un simple livre, nous avons souhaité proposer un véritable recueil : un ouvrage de 385 pages que chacun pourra parcourir à sa manière. Certains le liront comme on visite une maison, pièce par pièce, en explorant les thématiques qui les intéressent. D’autres préféreront suivre le plan complet, du premier chapitre jusqu’à la dernière pierre.

Dans tous les cas, nous espérons que chaque lecteur y trouvera des outils, des perspectives et des matériaux utiles pour construire ses propres transformations.

Pour réserver l’ouvrage, vous pouvez vous rendre directement sur Amazon

L’IA PEUT PLANIFIER UN PROJET. PEUT-ELLE LE RESSENTIR ? par Yasmine MAKHLOUFI

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.

Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.

Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.

Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.

C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.

Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.

Et c’est précisément là que l’IA bute.

CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.

Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.

Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.

Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.

Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.

Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.

MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?

Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?

L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.

L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.

Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.

Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.

LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.

L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.

Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.

Son ressenti.

Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter tous les changements.

Driving success in complex projects par PMI® – “From Navigating Tasks to Navigating Systems”

Le par mopertodans best practices, formations et certifications, pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.

L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.

La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.

  • La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
  • 48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
  • 97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
  • 81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
  • 61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
  • La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.

Les trois dimensions fondamentales de la complexité.

  1. La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
  2. La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
  3. La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.

Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.

Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?

Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.

  • La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
  • La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
  • L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
  • La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
  • La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.

La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.

La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.

  • Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
  • Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
  • Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
  • La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.

Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?

La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.

  • 61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
  • 55% subissent des disruptions dans la livraison.
  • 31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
  • Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
  • La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.

Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?

Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.

  • Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
  • Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
  • Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
  • Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
  • Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
  • Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
  • Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.

Faites la distinction entre complexité et risque.

La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.

  • La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
  • Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
  • La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.

Exemples concrets de management de la complexité.

Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.

  • Mazen H. Akhdar a structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
  • Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.

La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.

Le management de la complexité dans les projets.

Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.

– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.

– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.

– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.

– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.

– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.

Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.

Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.

– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.

– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.

– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.

– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.

Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.

– L’alignement des sponsors au début du projet.

– La célébration des victoires et jalons.

– L’engagement des parties prenantes au bon moment.

– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.

– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.

Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.

Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.

– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.

– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.

– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.

– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.

– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.

Implications pour les organisations

Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.

– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.

– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.

– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.

– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.

La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.

Driving success in complex projects par PMI® – “From Navigating Tasks to Navigating Systems”

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