Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».
Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.
Si les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.
Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.
Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées
Quel pourcentage du travail a été achevé ?
Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?
Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !
Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.
La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.
La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.
En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.
Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.
Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :
Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?
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Avant qu’un projet intègre le portefeuille, il a été une demande… Et pour convertir une demande en projet, il y a tout un processus collectif.
Collecter les informations de décision, formaliser le besoin, établir le scoring, dimensionner le projet, partager les échéances clés, mesurer l’impact sur les projets en cours, identifier les disponibilité des ressources, des moyens financiers, …
Et une fois toutes ces données à disposition, il faut décider… Animer les instances collectives, mettre en scène les données, éclairer les décisions…
Inscriptions en ligne
Et si vous faisiez tout cela dans le logiciel Project Monitor ?
Pour que la décision de lancer un projet ou rejeter une demande devienne une évidence !
Comment formaliser une demande de projet dans Project Monitor ?
Comment dimensionner une demande, mesurer son impact sur les ressources, sur les moyens financiers ?
Comment éclairer la décision avec une vision portefeuille et travailler sur des scénarios différents ?
Comment utiliser les tableaux de bord d’aide à la décision ?
Comment animer vos instances de revue des demandes ?
Comment traduire vos process dans un workflow et sécuriser les choix ?
Nous vous invitons à découvrir deux initiatives du PMI France : Mentoratet WomenByPMIqui s’associent afin de vous proposer une conférence / atelier.
Vous y retrouverez le témoignage de Mentors, qui viendront présenter leur retour d’expérience, et vous participerez à un atelier sur le développement personnel.
Les idées réflexions préétablies lors de cet atelier autour des thématiques suivantes « comment j’arrête de me limiter », « comment constituer un réseau » , « comment faire reconnaître mes compétences » pourront alimenter le livre blanc WomenByPMI , en cours de rédaction.
Join our panelists for 60 minutes of lively conversation on professional careers and design thinking. Ask all the questions you have relating to innovating with design thinking !
La motivation et l’engagement des collaborateurs sont au centre des préoccupations du manager, dans un contexte où l’on exige de lui une performance d’équipe sans faille. Et si vous testiez les effets positifs de la bienveillance dans votre management ? Véritable clé de réussite à long terme, adopter une posture bienveillante vous permet de vivre un leadership positif et de faire vivre à votre équipe une expérience de collaboration forte. Avec Véronique Roldan coach formatrice et intervenante en Soft Skills pour Lefebvre Dalloz Compétences.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
In this session we will review Business Resilience as a strategic capability, enabling Project Leaders to navigate the increasingly complex and unpredictable market environment. We introduce Business Resilience Framework, a new comprehensive guidance to drive business benefits in all market conditions. The Business Resilience Framework enables Project Leaders to select a PURE Strategy to deliver Progress @ Pace™ leading to measurable benefits of improved resilience.
Many teams moving to Agile have found it a great foundation to increase productivity and ensure continuous improvement. However, while the productivity gains have felt great for teams, are we seeing better customer outcomes and company performance from adopting agile? Very often in Agile teams, we see that:
Focus is Work – Sprint/Product backlogs include tasks, and status is measured through task completion
Customers are not connected to teams – most team members don’t talk to the customer, and customers aren’t present at Sprint Reviews.
Efficiency is more important than outcomes – the primary aim of Sprint Planning is to fill up team capacity for the two weeks.
Outcomes are not measured – there is no clear, measurable definition of success beyond the velocity of work completed – producing things faster is the aim, rather than aiming for defined outcomes.
In this ScrumPulse Webcast moderated by Dave West, CEO of Scrum.org, Tomasz Maj, Expert at McKinsey, and Rishi Markenday, Professional Scrum Trainer, discuss their research and initial findings as presented in the new paper titled – “In pursuit of value, not work.” They will describe how companies typically have four key missed opportunities to focus on value and what organizations, teams, and individuals can do to incrementally add value by capturing those missed opportunities.
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Venez participer à la soirée Serious-Game et sachez élaborer votre stratégie pour acheter au juste prix !
La soirée sera découpée en plusieurs moments pour jouer en équipe, partager un buffet (en cette période des vins nouveaux) et rencontrer, échanger entre participants et bénévoles du PMI France.
Le Chapitre Project Management Institute – PMI – Sénégal (www.pmi-senegal.org) organise sa 1ère Conférence Annuelle de Management de Projet le 10 décembre 2022, au Palais des Congrès du King Fahd Palace Hôtel, à partir de 8h00 GMT. En marge de la conférence, il sera célébré le 7e anniversaire de l’association dont l’Assemblée Générale Constitutive qui s’est tenue le 10 octobre 2015 a permis de la porter sur les fonts baptismaux.
For PMI Switzerland’s last event of the year, we are excited to announce a virtual talk with well-known writer and keynote speaker: Chris Croft.
This virtual talk will have two interactive sessions on time efficiency and successfully managing a remote team.
We hear that Networking is important in our careers. Recent studies have shown that the most common way for people to find out about jobs and become hired is through their networks. This presentation covers several networking concepts explaining how to maximize your approach. It also shares a multi-year journey that has led to many unpredictable connections, which includes presenting for the Crown Prince of Dubai via Sofia, Bulgaria and persuading a US Ambassador to speak at a conference in Norway. Mike will discuss lesser-known networking techniques that leads to unexpected connections and places. Come listen, learn, and further your unique journey into Proactive Networking.
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L’équipe PMI du Pôle Mulhouse vous invite au Centre d’Affaires Ulysse (Illzach) à 18h30 pour participer à un atelier animé par Cécile Cousy, coach professionnelle, fondatrice de ABP Coaching.
Le vision board est un outil de coaching que Cécile utilise depuis des années pour elle-même et les personnes qu’elle accompagne et les résultats sont assez incroyables !
Il s’agit de dessiner une vision claire et précise de ce que l’on souhaite « être, avoir et faire » dans l’année. Cécile expliquera quelles sont les pratiques pour avoir les résultats souhaités.
AI under the magnifying glass of leading AI experts, business leaders, and thought leaders from organizations and industries around the world. Reflection on the AI ecosystem in 2022, including successes, failures, and current state, all transferred into learnings to shape the trajectory of AI to our best advantage.
Durant la soirée, nous vous proposons de redécouvrir les bonnes pratiques du PMBoK 6 et 7 au format Kahoot.
Des questions surprises !
Des lots pour les gagnants !
Une ambiance casino
Un team building surprenant et innovant
Et dans une ambiance conviviale, venez démontrer vos connaissances en gestion de projet, en culture régionale et en culture locale. Révisez vos classiques !
Une expérience différente pour mobiliser vos ressources et vos valeurs dans un esprit d’équipe au sein de notre belle association le PMI FRANCE.
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Des questions surprises !
Des lots pour les gagnants !
Une ambiance casino
Un team building surprenant et innovant
Alors, VENEZ NOUS REJOINDRE et DEFENDRE LES COULEURS de notre région au sein de notre communauté PMI France
Nous allons passer ensemble un bon moment, ludique et festif !!! Chacun pourra démontrer ses connaissances en gestion de projet, en culture régionale et en culture locale: une expérience différente pour mobiliser nos ressources et nos valeurs dans un esprit d’équipe au sein de notre belle association le PMI FRANCE.
Rendez-vous mercredi 14 décembre à partir de 18h et AVANT 18h30 – le jeu démarrera à l’heure précise – et il nous faut nous installer confortablement avec nos téléphones, suivre quelques consignes pour correctement utiliser kahoot… et se mettre dans l’ambiance pour GAGNER !!!
Voilà plusiers années que nous vous proposons un serious game. (N’oubliez pas celui une semaine plus tôt en présenticiel à Aix en Provence)
Il est temps de nous confronter aux membres des autres branches du PMI France façon intervilles. Ainsi nous vous attendons pour défendre les couleurs de la branche Provence !
Ouvert à toutes personnes travaillant en équipe, l’Agile Tour Rennes est le rendez-vous annuel des passionnés de l’agilité pour partager nos pratiques et en expérimenter de nouvelles.
Cet événement permet la rencontre de personnes diverses et disciplines multiples le tout dans un cadre propice à l’échange et dans une ambiance conviviale.
Le Process Communication Model® est à la fois un outil de communication, et un modèle de découverte et de compréhension de sa propre personnalité et de la personnalité des autres.
La compréhension des personnalités donne des clés pour développer des stratégies de communication adaptées, réagir de manière appropriée aux sollicitations de son entourage, construire dans le court terme des relations constructives et efficaces.
Et n’oubliez pas qu’il y a de nombreux wébinaires proposés gratuitement par le PMI à tous ses membres.
Voici des livres orientés sur le métier de manager de projets, de manager, de leader mais aussi soft skills et gestion du changement qui ne manqueront pas de passionner vos collègues et amis.
Une dizaine de ces ouvrages sont en langue française. Je vous communique les liens Amazon car le blog bénéficie d’une affiliation (merci par avance) mais vous pouvez bien sûr les trouver chez votre libraire préféré.
Ouvrage de référence, méthodes et approches
approches
Par Jean-Yves MoineLes meilleures pratiques expliquées simplement et avec des exemples concrets.Les rétrospectives sont essentielles aux projets, Agiles comme PrédictifsChristian Hohmann est une référence pour tout ce qui touche au Lean (et pas seulement)Une vraie méthode intégrée de management de programme.Une approche Agile à connaitre.La référence sur la théorie des contraintes et des ressources critiques.Une référence en matière de management des risques par le Risk Doctor !Guide téléchargeable gratuitementTous les détails de la méthode !Pour une vue d’ensemble et de haut niveau.« The P5 Standard for Sustainability in Project Management » pour une management de projet plus responsable.The job description of a programme manager is very different from the Project Manager’s one.Une approche pratique de comment planifier et implémenter le changement par Mélanie Franklin.
Soft Skills (compétences relationnelles et humaines)
Et si la réponse au bonheur se trouvait déjà en vous ?L’intelligence émotionnelle est une valeur sûre dans tout ce que vous faites avec d’autres personnes.La motivation intrinsèque décryptée par Dan Pink.Laissez vous contaminer par l’optimisme contagieux d’Alfonso !Les bonnes décisions nécessitent souvent de regarder les choses de plus haut et aussi différemment.Construire le succès pas à pas et dans le positif.Comment développer votre influence et reconnaitre celle des autres.La facilitation est une compétence clé du management de projets pour réussir les sessions de travail avec l’équipe et les parties prenantes.Le PMBOK V7 est totalement remanié par rapport aux précédentes éditions et toujours aussi utile.L’Agilité disciplinée adoptée par le PMI et de nombreux agilistes.Le guide pour structurer et manager de gros programmes AgileLa référence Disciplined AgileNos souvenirs nous tromperaient-ils ?Le succès demande de l’énergie. Canalisez-la pour un voyage heureux.Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois ?Hone your skills for influencing at 360º scale – ‘from’ and ‘to’ any level.Jean-Gabriel Causse, auteur de « L’étonnant pouvoir des couleurs » nous éclaire littéralement sur leur pouvoir !
Leadership
Il y a toujours à apprendre, des bons comme des mauvais chefs, pour s’améliorer soi-même.Version française commentée par Germain DomitilleLe futur de leadership passe par l’humilité du leader et son positionnement au service de son équipe.Mettre en scène ses histoires pour convaincre.L’art de simplifier nos vies !Servir pour mieux mener“Plus les gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire du mal.”Que signifie exactement le succès d’un projet ? Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses.
Spécificités de certains métiers, projets, industries et
Les Histoires Utilisateurs sont au cœur de vos projets AgilesBien gérer les relations avec les fournisseurs permet d’éviter de nombreux écueils.Décryptez les risques qui menacent votre projet Agile.Structurez votre approche de développement de produits avec agilité.Les rôles et responsabilités de chacun pour que l’équipe Scrum évolue à son maximum d’efficacité, de productivité et aussi de plaisir à travailler ensemble.De plus en plus sinon toutes les équipes de grands projets sont géographiquement distribuées. Ce qui pose des contraintes, des risques et également de nouvelles opportunités.Lire des statistiques et savoir les interpréter.Tout sur « Interaction Design », comment se focaliser sur l’expérience utilisateur optimale.Les Product Backlogs contiennent toutes les histoires utilisateurs que votre produit pourrait un jour embarquer, ou pas !Tout savoir sur le « big data »La transformation vers les approches Agile est semée d’embuchesDans « Outliers », l’auteur Malcolm Gladwell explique qu’il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine« Le prochain virus sera cyber ! » Alain Bauerle livre de Kiron Bondale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
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« Nous n’avons pas terminé tout le travail de ce sprint. Nous allons découper l’histoire afin d’obtenir du crédit pour le travail que nous avons déjà réalisé. »
« C’est fait à 90%, il faut juste le tester. Passons de 13 points à 1 point pour le prochain sprint. »
« Wow, c’est bien plus que 5 points. Nous aurions dû en faire un item à 13 points. »
« Nous n’avons pas terminé ces quatre histoires, nous allons simplement les reporter au prochain sprint. »
« C’est fait, il faut juste le tester. Créons une nouvelle histoire juste pour ça et marquons celle-ci comme terminée. »
J’entends ces phrases et d’autres similaires tout le temps. L’estimation, dans des circonstances normales, est difficile. Ensuite, tenez compte de ce qu’il faut faire lorsque vos estimations étaient « fausses » et que cela devient carrément désordonné. Ces exemples sont les raisons et les scénarios les plus courants que j’entends lorsque les gens posent des questions sur la réestimation du travail.
Alors, comment ré-estimez-vous le travail inachevé ?
Réponse courte : Je ne le fais pas.
Je ne ré-estime jamais le travail qui n’est pas terminé. Il n’a pas répondu à la définition de Done et retourne dans le l’arriéré de produit (le « backlog produit ») où il pourra être pris en compte pour le prochain sprint.
L’estimation ne change pas parce que nous avons commencé ou que c’est plus difficile que nous le pensions, et nous n’obtenons aucun crédit pour un travail qui n’est pas « terminé ».
En tant que « sauveteur » chef de projet, j’aime beaucoup la simplicité de la définition de Fait (Done) (les mesures de qualité requises pour le produit). Comme le binaire n’est qu’une série de 1 et de 0, la définition de Done n’a que 2 états, « Done » et « Not Done ».
À la fin du sprint , nous examinons chaque élément du backlog produit et nous nous demandons : « Est-ce que cela répond à la définition de Done ? » Si la réponse est oui, elle va à la revue du sprint. Si la réponse est non, cela retourne dans l’arriéré de produits.
« Not Done » est également très précis : l’élément de l’arriéré de produit n’est pas utilisable et ne génère donc aucune valeur. Cela retourne dans l’arriéré de produits et je le traite comme si aucun travail n’avait été fait. C’est dans l’arriéré de produit et vous le traitez comme n’importe quel autre élément du backlog. Il a juste l’avantage de plus de « préparation ».
Pourquoi ne ré-estimez-vous pas ?
C’est une bonne question. Il y a un certain nombre de raisons de traiter un item « Not Done » comme n’importe quel autre élément de l’arriéré de produit.
Doit être utilisable
La première raison vient directement du Guide Scrum. « Afin de fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable. » Je ne divise pas une histoire juste pour obtenir un crédit partiel. Si j’avais pu le diviser en un travail plus petit et qu’il était encore utilisable, j’aurais déjà dû le faire en guise de préparation. Nous nous concentrons sur les résultats (la valeur) et non sur les livrables (le travail accompli).
Le code pourrit
J’ai appris cela d’un développeur expérimenté il y a des années. Même dans les environnements où la « production » ne change que tous les six mois, la base de code peut changer beaucoup en une semaine. Lorsque le travail a commencé sur la nouvelle interface de connexion, les environnements étaient à l’état X. À la fin du sprint, les environnements étaient à l’état Y et lorsque nous avons finalement terminé l’interface de connexion, deux sprints plus tard, les environnements étaient à l’état Z. J’ai vu du travail qui répondait à la définition de Done dans le sprint précédent planter le système construit parce qu’il n’a été déployé que quatre semaines plus tard. « Il faut juste le tester », est probablement tout en haut avec « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? » dans les déclarations qui précèdent la catastrophe.
Ne prenez pas de raccourci
Ceci est étroitement lié à la pourriture du code. Si le travail n’est pas terminé dans le sprint, je ne le reprends pas dans le sprint suivant comme si rien n’avait changé. Je prends toutes les tâches (qui ne sont pas Done) et les ramène à « à faire » (To Do). Lorsque je reprends le travail, je valide à nouveau tout le travail. Non seulement le « code pourrit », mais vous avez peut-être appris quelque chose de nouveau, avez une nouvelle approche, quelqu’un d’autre a fait le travail. En revenant au tout début, vous vous assurez que rien n’a été manqué et que la qualité reste élevée.
Le tout s’équilibre
Cela entre en jeu à la fois avec un travail qui est « presque terminé » et un travail qui est « ouh la la ! C’est beaucoup plus gros que ce que nous pensions ». Vous allez reprendre un travail qui a été entrepris dans un sprint précédent et qui était à 1 point d’effort de finir, et vous allez également prendre un travail qui finira par nécessiter trois fois plus de travail que prévu, et à long terme, le tout s’équilibre. La loi des grands nombres nous dit essentiellement que, au fil du temps, le nombre d’éléments surestimés s’équilibrera avec le nombre de sous-estimés.
Ne le faites pas
Si cela n’a pas été fini dans le sprint, profitez-en pour examiner le travail à nouveau. Commencez par les critères d’acceptation. Sont-ils trop vagues ? Peut-on y répondre par oui ou non ? Regardez au-delà de cet élément de l’arriéré pour avoir une vue d’ensemble. L’équipe prend-elle trop de travail, cet élément dépendait-il d’un autre élément, y a-t-il une difficulté avec la définition de Done ?
Enfin, profitez-en pour poser la question suivante
Devrions-nous encore faire ce travail ?
Chaque sprint est une opportunité d’inspection et d’adaptation. Une partie consiste à examiner tout ce qui se trouve dans l’arriéré de produit et à vous demander si cela soutient toujours l’objectif du produit.
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Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.
12 Ways to Improve Wellbeing in Organisations par Cora Lynn Heimer Rathbone
Prendre soin de soi à la fois physiquement et psychologiquement conduit à une plus grande productivité et meilleure performance au travail. Les entreprises mondiales les plus prospères reconnaissent depuis longtemps cette connexion. D’autres commencent tout juste à l’adopter, car les confinements liés à la pandémie ont, plus que jamais, mis en évidence l’importance du bien-être. Cet article suggère 12 pratiques de bien-être simples et scientifiquement prouvées que nous pouvons tous adopter pour promouvoir le bien-être : pour nous-mêmes, pour les autres, pour notre entreprise.
Les excellentes organisations connaissent depuis longtemps l’importance de créer des lieux de travail exceptionnels. Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.
La science du bien-être est donc très pertinente dans notre monde difficile, meurtri par une énorme incertitude, plus grande que ce que nous pensions exister avant la pandémie.
Alors que nous nous libérons, que pouvons-nous faire différemment pour embrasser et promouvoir le bien-être pour nous-mêmes et pour les autres, pour survivre ET prospérer ?
Voici quelques idées profondément simples à pratiquer, toutes soutenues par des recherches substantielles en neurosciences, bien-être, bonheur et psychologie positive.
#1 – Faites preuve de compassion. En commençant par vous-même. Pour créer un endroit où il fait bon travailler, protégez votre santé mentale et physique. Donnez-vous le temps de pleurer et de rire, le temps de faire votre deuil et de vous amuser.
#2 – Dormez. 7 heures par nuit est le minimum cliniquement sain. 5 heures ou moins par nuit est classé comme « manque de sommeil », accélère votre vieillissement, augmente vos risques de maladie cognitive et réduit votre espérance de vie.
#3 – Faites de l’exercice. Rien que 3 fois 30 minutes d’exercice cardiovasculaire par semaine maintiennent votre santé physique et améliorent vos performances cognitives.
#4 – Choyez les expériences plutôt que des objets. Les expériences captent votre attention, créent des souvenirs qui vous permettent de répéter le plaisir. Les objets, une fois acquis, « perdent rapidement leur valeur », « sont pris pour normaux ».
#6 – Optez pour un travail significatif. Un but et un objectif clairs alimentent votre énergie et votre résilience, contribuent à votre survie même dans une extrême adversité.
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#7 – Soyez auteur d’actes de gentillesse. Donner à une autre personne augmente vos scores de bien-être pendant plusieurs jours après l’acte, beaucoup plus longtemps que de vous donner quelque chose à vous-même.
#8 – Exprimez votre gratitude. Exprimer votre gratitude envers l’autre ramène à l’esprit ce pour quoi vous êtes reconnaissant, en pleine conscience, alimente la pensée positive et prolonge l’expérience positive.
#9 – Soyez riche de votre temps. Après un certain niveau de gains, plus de richesse ne satisfait pas davantage. La liberté de faire les choses que vous aimez, en particulier avec les personnes que vous appréciez, satisfait davantage et plus longtemps.
#10 – Méditez et savourez l’instant. Nos esprits errent 47% du temps que nous sommes éveillés, nous sortant de « l’ici et maintenant », érodant le bonheur et la capacité d’être à notre meilleur à chaque instant.
#11 – Exprimez vous de manière positive. Les entreprises ayant un « ratio Losada » (déclarations positives pour des négatives) entre 3 pour 1 et 15 pour 1 prospèrent. Les mariages avec un ratio Losada supérieur à 1 pour 5 sont forts et aimants.
#12 – Concentrez-vous sur vos points forts. Les neurosciences ont montré que jouer sur nos forces génère plus d’apprentissage, crée plus de nouvelles connexions neuronales que d’essayer de corriger ou de travailler sur nos faiblesses
Tout ce qui précède a figuré, à des degrés divers, dans les stratégies des nations et des entreprises les plus performantes pendant le confinement.
Quelle opportunité pour nous, en tant qu’humanité, d’embrasser explicitement ce qui précède, tout ou en partie, d’intégrer ces pratiques dans le nouveau « business as usual » de nos organisations.
Cora Lynn Rathbone
Permettez-moi donc de vous demander laquelle des pratiques ci-dessus vous adopterez et défendrez dans votre organisation, au nom de l’humanité, de la compassion, du bien-être et d’une meilleure performance économique ?
L’opportunité est la vôtre de vous libérer en faisant la différence : Avec courage, discipline et amour.
Contactez Cora Lynn si vous souhaitez obtenir de l’aide pour améliorer le bien-être dans votre organisation.
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En 2003, Barry Boehm et Richard Turner ont inventé l’acronyme C.R.A.C.K. pour nous rappeler les caractéristiques clés d’un Product Owner efficace !
Collaboratif – Est-il capable et disposé à négocier avec les parties prenantes sur les besoins, les souhaits et les priorités afin de définir un contenu de produit optimal ?
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Représentatif – Est-il capable de « se mettre dans les chaussures » d’une partie prenante donnée pour aider les membres de l’équipe et d’autres personnes à comprendre le contexte derrière un besoin particulier ?
Autorisé – Est-il habilité à prendre la majorité des décisions de priorisation sur le produit sans avoir besoin de demander l’approbation de ses supérieurs ?
Comitted (engagé) – A-t-il pleinement adhéré à la vision du produit et a-t-il une capacité suffisante pour s’acquitter de ses responsabilités en tant que Product Owner ?
Knowledgeable (Connaissance) – Possède-t-il une connaissance suffisante du domaine du produit, mais aussi a-t-il le savoir-faire organisationnel pour savoir qui engager, influencer ou persuader ?
Cet acronyme me semble s’appliquer également fort bien aux responsables de Project Management Office (PMO), les bureaux de projets, ainsi qu’aux portefeuilles de projets (PPM) !
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Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
7 Ways To Gain Influence In Your Company Without Having A Title par Lolly Daskal
Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.
L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.
Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.
#1 – Embrassez qui vous êtes.
Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.
#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.
L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.
#3 – Renforcez la confiance.
Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.
#4 – Gérez vos connaissances.
Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.
#5 – Affûtez vos forces.
Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.
#6 – Offrez de votre temps.
Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.
#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.
C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.
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Vous savez, il y a des « choses » qui tout simplement fonctionnent. Mais certaines personnes insistent pour essayer de les faire mieux fonctionner. Pourquoi ne peuvent-ils pas les laisser tranquilles ?
Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.
Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.
La plupart d’entre vous pensent à ce stade qu’il est évident que la nouvelle façon de laver les vêtements est bien meilleure que l’ancienne. Mais voici mes questions pour vous.
Si nous étions à l’époque des machines à laver à l’ancienne, combien d’entre vous auraient pris l’initiative de les améliorer ? Combien d’entre vous se seraient plaints à chaque fois que vous aviez lavé des vêtements ? Combien d’entre vous auraient dit : « Quelqu’un devrait faire quelque chose à ce sujet » ?
Combien d’entre vous se sont déjà arrêtés suffisamment longtemps pour se rendre compte que vous êtes cette personne ?
Les personnes qui réussissent le mieux ne demandent pas « pourquoi ? », elles se demandent « pourquoi pas ? ».
Elles ne disent pas que « quelqu’un » devrait le faire. Elles disent : « Je vais le faire ».
Les personnes qui réussissent le mieux se mettent en action sur leurs pensées.
Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.
Même si vous voyez quelque chose qui semble bien fonctionner, regardez un peu plus profondément et demandez-vous si cela pourrait encore mieux fonctionner.
Ensuite, faites quelque chose que la plupart des gens ne feront pas… AGISSEZ.
S’en tenir à ce qui fonctionne a du sens jusqu’à ce que quelqu’un fasse quelque chose qui fonctionne mieux. Pourquoi ne pas être cette personne aujourd’hui ?
Chez les managers de projets comme dans de très nombreuses autres professions, les différences entre adopter et bien utiliser le bon ou le mauvais outil sont du temps, de l’argent et de la sécurité !
C’est presque un cliché chez les menuisiers et autres artisans qui créent avec leurs mains. La différence entre le bon et le mauvais outil est du temps, de l’argent et de la sécurité. La satisfaction d’avoir un levier approprié à votre effort est extraordinaire.
Il est autant question de qualité d’outillage que de savoir bien se servir des outils que l’on a !
Regarder les gens se débattre avec leur téléphone ou leur ordinateur portable est triste et frustrant. Les gens continuent d’utiliser de mauvais outils. Peut-être que ce sont ceux qu’ils ont appris à utiliser il y a longtemps. Peut-être qu’ils sont arrivés gratuitement avec l’appareil. Plus probablement, ils sont le résultat d’une société de développement de logiciels qui ne prend pas suffisamment en compte les besoins de l’utilisateur.
Il existe probablement un meilleur outil numérique pour ce que vous essayerez de faire la prochaine fois en ligne. Cela vaut peut-être la peine de prendre quelques instants pour vous questionner, découvrir et apprendre.
Investissez une fois, profitez-en pendant très longtemps.
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Savez-vous qu’il y avait seulement 55 candidats au premier examen PMP® au symposium annuel de 1984 à Philadelphie ?
Qui, sinon quelques visionnaires convaincus, aurait prédit à l’époque que le PMP aurait un impact sur plus d’un million de professionnels (et ce n’est pas fini) ?
Cette certification professionnelle reste la norme mondiale en management de projet et a aussi permis de créer de nombreuses certifications spécialisées ou corolaires.
Mais, la réussite de l’examen pour devenir un PMP reconnu n’est pas une fin en elle-même. Obtenir la certification PMP est une réalisation difficile et enviable. Et ce n’est que le début.
C’est ensuite, ce que vous faites avec les connaissances que représentent votre certification PMP qui compte vraiment.
NE SOYEZ PAS SEULEMENT UN PMP, SOYEZ UN PROFESSIONNEL DU MANAGEMENT DE PROJET !
Voici un billet que j’ai trouvé très intéressant sur la réelle valeur des story points et les raisons pour lesquelles ils créent des conflits dans vos projets Agiles.
L’estimation du travail agile fait l’objet de débats dans les organisations depuis des années. Il existe plusieurs techniques d’estimation, mais les story points, en particulier, peuvent être un mystère pour beaucoup. Bien qu’il s’agisse d’une méthode couramment utilisée, certains peuvent questionner son efficacité. Cet article décrit le but des story points et pourquoi ils peuvent être sujets à controverse.
Qu’est-ce qu’un Story Point ?
Un story point est une unité de mesure d’une user story basée sur des facteurs tels que la complexité, l’effort, l’incertitude et le risque. Les story points peuvent être utilisés dans des approches agiles comme Scrum lors de la planification du sprint en attribuant une valeur en points à une user story.
Le story-pointing est un moyen rapide d’estimer le travail à l’aide d’outils tels que Planning Poker ou le modèle de Fibonacci. Par exemple, l’équipe peut attribuer un 1 ou un 2 à une histoire qu’elle considère comme nécessitant peu d’effort. L’objectif est d’aider les équipes Scrum à avoir un dialogue ouvert pour acquérir une compréhension commune du travail relatif à toutes les histoires utilisateurs dans l’arriéré de produit, le product backlog.
Relisez ce billet sur « pourquoi Fibonacci ? »
Toute l’équipe (ceux qui font le travail) discute des éléments et des composants impliqués dans le développement de l’histoire utilisateur et parvient à un consensus sur l’estimation en story points. Certaines équipes établissent une base de référence convenue pour l’histoire d’effort le plus faible avec le nombre de story points le plus bas. Si une user story a un nombre très élevé de points, l’équipe décompose l’histoire en histoires plus petites puis les estime.
Comment les story points sont-ils utilisés dans les sprints ?
Une fois que la planification du sprint est terminée et que l’équipe a décidé de ce à quoi elle peut s’engager dans le sprint, elle a alors son nombre total de points d’histoire, de story points, engagés. À la fin du sprint, l’équipe aura consommé tous les story points qui répondent à leur définition de terminé, done. Toutes les histoires qui ne sont pas complètes sont alors soit déplacées dans le backlog, peut-être affinées et ré-estimées, soit reportées au sprint suivant : c’est une décision d’équipe.
L’équipe répète ce processus pour chaque sprint. Au fil du temps, les membres développent leur vélocité, qui est une moyenne du nombre total de story points complétés à la fin de chaque sprint. Les story points terminés peuvent varier à chaque sprint en fonction de la capacité de l’équipe (temps disponible pour chaque sprint). Les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la capacité comprennent le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le sprint en raison d’un congé personnel ou d’une maladie, d’une formation ou de conférences, d’événements imprévus, de distractions externes ou peut-être d’un sprint lourd en réunions (pensez aux réunions de département ou d’organisation).
Pourquoi les story points peuvent-ils être sujets à controverse ?
Étant donné que les story points sont une valeur nébuleuse et arbitraire, certaines organisations peuvent ne pas comprendre l’unité réelle de cette mesure des histoires utilisateur. Elles peuvent mal interpréter leur objectif, et il est difficile d’associer systématiquement les points d’histoire au délai de livraison. Prenons la vélocité, par exemple. Elle est considérée comme une mesure clé dans Agile, mais elle peut être utilisée à mauvais escient lors de la mesure de la productivité d’une équipe. Les dirigeants peuvent poser des questions sur la vélocité de l’équipe et vouloir savoir combien de points d’histoire ils achèvent à chaque sprint. Cet état d’esprit de la vélocité en tant que mesure de productivité utilisant des story points ne donne pas une bonne idée de la productivité ni du temps qu’il faudra à l’équipe pour livrer une fonctionnalité.
Disons que l’équipe prend en charge et complète 20 story points dans le sprint 1. Dans le sprint 2, ils prévoient 40 story points mais ne complètent que 30 story points. Dans le sprint 3, ils embarquent et complètent 30 points d’histoire. Cela ne signifie pas que l’équipe est plus ou moins productive de sprint en sprint. Cela fait partie du processus de planification de l’équipe pour déterminer ce qu’elle peut engager dans chaque sprint compte tenu de son expérience du dernier sprint. Étant donné que les user stories présentent différents degrés de complexité et d’incertitude, l’équipe a peut-être appris que ses estimations lors de la planification du sprint étaient trop élevées ou trop basses et s’ajuste en conséquence à chaque sprint.
La capacité de l’équipe est une autre raison pour laquelle les story points peuvent fluctuer. Peut-être qu’ils n’ont pas pu en terminer autant qu’ils l’avaient prévu en raison d’une personne malade dans l’équipe ou d’un autre événement inattendu.
Les story points sont également utilisés à mauvais escient comme métrique pour comparer une équipe à une autre. L’équipe A peut avoir une moyenne de 40 story points tandis que l’équipe B peut avoir une moyenne de 80 story points. Le management peut mal interpréter cela comme signifiant que l’équipe A est deux fois plus productive que l’équipe B. Il n’y a pas deux équipes égales. Leurs membres peuvent avoir des compétences différentes, la taille des équipes peut être différente et les définitions d’un story point peuvent varier. La comparaison des équipes nuit à leur processus d’estimation, crée des estimations gonflées et démoralise l’équipe.
Trouvez un équilibre
Il est compréhensible que les organisations aient besoin de savoir à quel point les équipes sont productives et elles ont besoin de quelque chose de tangible pour mesurer leur performance. Cependant, il est erroné de supposer que les story points et la vélocité sont des mesures d’évaluation de la productivité. Les story points sont utilisés par l’équipe Scrum à des fins de planification et ne doivent pas être considérés comme une unité de productivité par la direction. La vélocité en tant que métrique doit être utilisée par l’équipe Scrum comme point de référence pour les aider dans leur prise de décision pour les engagements de sprint.
Les apprentissages continus et l’expérience de l’équipe donnent la possibilité à l’équipe Agile d’améliorer ses estimations au fil du temps.
Grâce à l’inspection et à l’adaptation, les membres de l’équipe deviennent plus prédictifs et capables de prévoir les délais pour les fonctionnalités. Ce qui compte dans l’agilité, c’est un dialogue ouvert et productif sur le travail, la progression vers l’objectif du produit et la création fréquente de valeur pour les clients.
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La plupart des gens détestent la confrontation. La plupart des gens qui ne détestent pas les confrontations y vont avec les pires motifs. Ils veulent à tout prix « gagner » la confrontation.
Quand quelqu’un a besoin d’être confronté, les leaders authentiques le confrontent. Mais ils le font avec empathie et compassion. Leur but n’est pas de « gagner » une confrontation. Leurs objectifs sont que les deux parties maintiennent leur estime de soi, comprennent mieux leur situation et construisent une relation plus forte.
Ces objectifs sont réalisables, mais seulement si la confrontation a réellement lieu.
Éviter une confrontation a de grands coûts, pour les deux parties.
La personne qui n’est pas confrontée peut n’avoir aucune idée de ce qu’elle fait ou dit est un problème pour quiconque. Le coût pour eux de ne pas être confrontés est qu’ils perdent l’opportunité de s’améliorer. Ils perdent l’occasion d’établir une relation plus proche. Ils peuvent perdre une opportunité de promotion au travail ou potentiellement, même leur emploi.
Le coût pour l’individu qui refuse de les confronter peut s’avérer encore plus élevé. Son manque de courage pour affronter quelqu’un peut entraîner une frustration sans fin, une mauvaise santé mentale, des relations dégradées et, s’il est dans une position de leadership, une mauvaise performance de la part des personnes qu’il dirige.
Toutes les confrontations peuvent être évitées en ne se confrontant à personne.
C’est facile, il suffit de ne rien faire. Vous devez cependant réaliser que les conséquences d’éviter les confrontations ne peuvent pas être évitées. Vous pensez peut-être que vous feriez mieux de ne pas vous confronter avec quelqu’un, mais vous auriez tort.
Il existe des moyens de rendre la confrontation bénéfique pour les deux parties, mais cela demande un peu d’effort.
Pour confronter de la bonne manière, faites attention à ces points clés.
Tenez-vous-en aux faits.
Présentez les faits, pas votre opinion.
Comprenez-vous les faits ? Avez-vous posé suffisamment de questions pour comprendre la situation vue de tous les côtés ? Allez-vous à cette confrontation avec de la colère et avec une émotion brute ou êtes-vous prêt à de la compassion construite sur un désir d’aider ? Y a-t-il un avantage mesurable à la confrontation ? Gardez à l’esprit que si rien ne peut changer, rien ne changera. Si vous confrontez quelqu’un à une situation qui ne peut pas changer, alors vous ne faites que « vous défouler ». La ventilation est très unilatérale car même si vous vous sentez mieux pendant une courte période, elle n’aide personne d’autre.
Connaissez la personne que vous confrontez.
Posez des questions plutôt que de penser tout savoir.
Que savez-vous de la personne que vous êtes sur le point de confronter ? À moins que vous ne connaissiez bien la personne, il est préférable de commencer votre conversation par des questions. Si vous commencez sur le ton de la confrontation, vous risquez de fermer l’autre personne. Cela bloque la plupart des progrès qui auraient pu être possibles. Si vous voulez que l’autre personne change quelque chose à propos de son comportement, ne commencez pas par la critique. Gardez à l’esprit qu’il vous sera très difficile d’aider quelqu’un à voir un avantage à changer son comportement si vous ne comprenez pas pourquoi il se comporte comme il le fait.
Faites en sorte que la faute semble facile à corriger.
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Ne rendez jamais une situation pire qu’elle ne l’est. N’exagérez pas. Votre confrontation doit être basée sur des faits documentés, pas sur des opinions. Vous DEVEZ aborder une confrontation avec un esprit ouvert et être prêt à admettre que vous pouvez faire partie de la raison de la confrontation. Peu importe votre titre, votre rôle ou votre niveau de réussite, considérez toujours la possibilité que la véritable source du problème vous observe depuis votre miroir tous les matins.
Allez de l’avant vers l’amélioration.
Une fois que vous avez présenté votre « cas », prévoyez un peu de temps pour que le message soit digéré. Demandez à l’autre personne si elle peut répéter ce que vous avez dit pour vous assurer que ce que vous avez dit a été compris. Puis allez de l’avant. Une confrontation efficace n’a pas besoin d’être une longue conversation.Vous n’avez pas besoin d’enterrer l’autre personne sous les exemples, en particulier de vieux exemples des années passées. Terminez par un compliment. Si vous ne pouvez pas penser à un seul compliment, alors vous n’êtes pas encore prêt pour une confrontation. Référez-vous à la deuxième chose à garder à l’esprit : Apprenez à connaître et à comprendre la personne avant de la confronter.
Surtout, ne pensez pas à la confrontation en termes de victoire et de défaite. Il s’agit de se soucier suffisamment de faire preuve de compassion et d’aider un autre être humain à devenir la meilleure version possible de lui-même.
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La SMP organise son prochain Congrès du Management de Projet le jeudi 13 avril 2023 en collaboration avec la HEC Lausanne (UNIL).
L’équipe de projet dans un environnement qui change
Votre proposition offrira un éclairage orienté projet sur un aspect, un outil ou une compétence utile au bon fonctionnement d’une équipe de projet dans un contexte évolutif.
Apprenez-en davantage et proposez un sujet !
Parmi les perspectives possibles
Intégration intergénérationnelle/interculturelle/interprofessionnelle dans l’équipe projet
L’impact et la gestion des changements vécus, en cours ou à venir, sur l’équipe de projet
Contexte de projet : la gestion de projet dans différents environnements
Gestion de soi par rapport à l’équipe/amener une équipe à l’autonomie/comment être une force positive pour l’équipe, son rôle, sa posture
Techniques et outils méthodologiques et digitaux
Les combinaisons et l’originalité sont les bienvenues !
En plus de contrôler les dépenses d’un projet, le management des coûts offre des bénéfices supplémentaires. Voici 4 avantages rarement discutés que propose une bonne gestion des coûts.
#1 – Vous éliminez les prétendants à être des parties prenantes.
Les managers de projet devraient adopter la phrase « Vous devez payer pour jouer ! ». En d’autres termes, si des personnes veulent que leurs besoins soient pris en compte pour le projet, elles doivent fournir un financement pour développer ce dont elles ont besoin. Avec les pratiques de gestion des coûts, vous pouvez vous assurer que le projet reçoit des ratios coûts-avantages acceptables sur chaque demande. Cela permet également de vous assurer que des exigences non financées n’alourdiront pas votre projet.
#2 – Vous avez un levier pour contrôler le changement.
Le bon management des coûts peut aider à prévenir le glissement de contenu !
Le traitement des demandes de modification inclut l’évaluation de l’impact sur les échéances et les coûts. Cet aspect de gestion des coûts du management du changement signifie que vous avez les données dont vous avez besoin pour dire non aux parties prenantes du projet lorsqu’elles proposent des idées qu’elles ne peuvent pas justifier en termes de coûts.
#3 – Vous pouvez manager la vitesse du projet ou la vélocité agile.
Vous savez que les parties prenantes aiment demander que les projets soient livrés plus tôt. Livrer plus rapidement la portée complète du projet signifie généralement un coût plus élevé. Vous pouvez contrôler le rythme et l’intégrité de la livraison en demandant si des fonds sont disponibles pour une telle livraison anticipée et si ce coût supplémentaire est logique. Sans financement supplémentaire engagé, une livraison rapide faussera votre management de la triple contrainte et fera passer le statut de votre projet au jaune, ou même au rouge.
Des approches similaires existent dans les environnements agiles. Étant donné que le coût et le temps sont initialement fixés au démarrage en fonction du nombre de personnes et des sprints planifiés, fournir plus de fonctionnalités signifie plus de personnes ou plus de sprints, ce qui coûte plus cher. Avant d’accélérer la livraison des fonctionnalités, assurez-vous que les parties prenantes peuvent justifier la demande.
#4 – Vous avez des éléments pour empêcher la sélection de projets inappropriés.
Choisissez les bons projets pour un bon portefeuille de projets !
Lorsqu’un client lance un projet sans une bonne gestion des coûts, il est susceptible de découvrir que les résultats du projet ne permettent pas d’économiser le temps ou l’argent escomptés.
Un management des coûts efficace peut stopper les projets « ratés » qui ne justifient pas l’argent ou l’effort investis.
En outre, il soutient la tactique « si vous devez échouer, échouez rapidement ».
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Avez-vous expérimenté d’autres avantages du bon management des coûts dans vos projets? Quels sont vos commentaires ?
Si vous êtes basés hors de la France métropolitaine, ceci peut combler le vide dû à l’absence de chapitre local, et pourquoi pas contribuer à la création d’un nouveau en regroupant toutes les bonnes volontés.
L’objectif est de rassembler des personnes de tous « Horizons », dans leur diversité et leur richesse culturelle, autour d’un « horizon » commun qui est celui de la passion pour le management de projet.
Et pour terminer de jongler avec les mots, malgré notre dispersion géographique, nous partageons tous un même point à l’ « horizon », qui est le PMI France !
La branche Horizons a donc vocation à mettre en relation des adhérents de PMI France autour d’initiatives communes, et ceci à plusieurs niveaux.
Le premier niveau est local.
Le PMI France ne se réduit pas à sa géographie métropolitaine !
Si des volontaires se manifestent, un pôle peut être créé au sein de la branche.
C’est par exemple le cas du premier et tout récent pôle Nouvelle Calédonie.
Un pôle permet d’organiser des événements en présentiel pour se rencontrer et échanger régulièrement sur des thématiques communes autour du management de projet.
Le deuxième niveau est transversal à la branche Horizons.
Des événements virtuels permettront de partager des pratiques du management de projet dans un contexte qui diffère souvent de celui de la France métropolitaine.
Le troisième niveau est une relation bidirectionnelle avec le PMI France.
Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.
Ceci pourra lui permettre encore une fois de s’ouvrir à de nouveaux « Horizons », juste par curiosité intellectuelle, ou afin de se renseigner dans le cadre d’un projet d’installation sur place.
Le réseau de la branche Horizons pourra alors être précieux en matière de conseil et le cas échéant de soutien lors d’une telle transition.
Le quatrième niveau est international.
Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).
Comment procéder ?
Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !
Si jamais vous n’êtes pas encore adhérent du PMI France, contactez Jean-Luc pour bénéficier de conditions exceptionnelles la première année. Et si vous êtes intéressé(e) par un rôle de volontaire au sein de notre branche, n’hésitez pas à le contacter directement jean-luc.favrot@pmi-france.org !
En résumé, la branche Horizons vient seulement de naître, et elle deviendra ce que volontaires et adhérents voudrons qu’elle soit, en fonction de la passion et de l’énergie que nous y consacrerons tous ensemble !
Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.
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Besoin d’aide sur la façon d’effectuer le travail en utilisant les pratiques traditionnelles de management de projet ?
Alors, « Process Groups: A Practice Guide » est le guide supplémentaire qu’il vous faut. Cet important complément A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®) offre des conseils utiles et pratiques pour une approche prédictive ou en cascade des pratiques de management de projet. Ce guide de pratique influence votre façon de travailler, en veillant à ce que vous disposiez de l’information dont vous avez besoin pour réussir dans cette profession en constante évolution.
Une approche de management de projet basée sur les processus pour guider vos projets, aligner les méthodologies et évaluer les capacités en management de projet.
Ce guide utilise un modèle de groupes de processus populaire qui vous aidera à :
Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.
Initier
Planifier
Exécuter
Suivre et contrôler
Clôturer
En outre, vous découvrirez les 49 processus au sein de ces cinq groupes de processus, ainsi que les intrants, les outils et les techniques, ainsi que les extrants associés à ces processus. Ce guide pratique vous indique les processus considérés comme de bonnes pratiques sur la plupart des projets, la plupart du temps.
Langues : Anglais, d’autres langues seront disponibles début 2023.
Dans la 7e édition du Guide PMBOK, nous avions écrit que les groupes de processus de gestion de projet étaient toujours disponibles. Ils font partie des modèles répertoriés dans la section « Modèles, méthodes et artefacts ». Jusqu’à présent, ces groupes de processus étaient détaillés seulement dans la plateforme PMIstandards+. Maintenant, ils sont détaillés dans ce guide pratique, qui ne reprend du Guide PMBOK 6 que le contenu strictement nécessaire pour décrire les groupes de processus.
Nous avons maintenant un ensemble complet, cohérent et équilibré, avec l’édition 7 du Guide PMBOK, qui est la seule version de référence du PMBOK, complétée par une série de guides pratiques :
Livres sur Amazon
– Process Groups: A Practice Guide
– Agile Practice Guide
– Navigating Complexity: A Practice Guide, etc.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La Semaine de l’efficacité professionnelle revient pour une dixième édition du 21 au 25 novembre prochains !
L’esprit d’équipe, la gestion du temps, l’affirmation de soi… sont autant de compétences indispensables à développer pour bien vivre et se démarquer en entreprise.
Lors de cette semaine, nous vous proposons 17 formations à distance ou en présentiel sont proposées pour renforcer votre efficacité et optimiser vos relations professionnelles.
Cliquez sur ce lien pour trouver plein d’autres bonnes raisons de vous inscrire et découvrir l’intégralité de ce programme alléchant.
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La semaine de l’efficacité professionnelle, ce sont :
17 formations au choix à distance ou en présentiel ;
Des moments d’échanges entre participants et formateurs ;
1 livre les 5 clés des éditions Dunod offert.
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L’un des clichés à propos de Scrum est qu’il est « facile à comprendre mais difficile à maîtriser ».
Guide téléchargeable gratuitement
La première partie de ce cliché est évidente car le Guide Scrum ne comporte que 11 pages (si vous ne comptez pas la page de titre, l’objectif et la table des matières). Il y a 3 rôles, 3 livrables et 4 événements/cérémonies (cinq si vous incluez les sprints en tant qu’événement, mais je préfère ne pas le faire car l’idée générale d’événements dans des événements me donne la nausée).
La deuxième partie de ce cliché devient apparente une fois que vous essayez d’implémenter Scrum dans un système existant. Ce n’est que dans de très rares cas qu’il est possible d’introduire Scrum sans affecter radicalement la façon de travailler de l’équipe. Ceci, en soi, n’est pas une mauvaise chose car l’amélioration des résultats de livraison implique un certain nombre de changements.
Cependant, la nature immuable de Scrum est l’endroit où les défis se matérialisent. En surface, introduire un nouvel ensemble d’événements ou de livrables ne semble pas trop drastique, mais lorsqu’il s’agit de remplacer les rôles, les livrables et les événements existants par les rôles Scrum, et de les mettre en œuvre tels qu’ils sont destinés à être utilisés, c’est là que les défis émergent.
Compte tenu de mes observations personnelles sur les problèmes d’adoption de Scrum, j’ai pensé qu’il serait utile de sonder un public plus large sur l’aspect de Scrum qui a généré le plus de défis.
Au total, 35 membres de la communauté LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management ont répondu au sondage avec la répartition suivante des votes :
Les événements/cérémonies : 31 %
Les rôles : 31 %
Les livrables/artefacts : 17 %
Le timeboxingde 1 à 4 semaines : 20%
Cela concorde avec ce que j’ai observé.
Bien qu’il puisse y avoir des problèmes de qualité avec les sprints et les arriérés de produits, et que les équipes immatures ne produisent pas toujours un incrément, il ne faut généralement pas trop de temps à la plupart des équipes pour se familiariser avec ces artefacts. De même, bien qu’il puisse être nécessaire d’augmenter la durée du sprint lorsque vous prenez en compte des contraintes du « monde réel » des projets non logiciels, au fil du temps, les équipes s’améliorent pour découper les éléments de travail de sorte que « quelque chose » de valeur puisse être produit en peu de temps.
Les plus grands défis que j’ai vus concernent l’adoption correcte des événements et des rôles Scrum.
Qu’il s’agisse des Daily Scrums qui se transforment en réunions de statut, de rétrospectives de sprint dangereuses psychologiquement, de revues de sprint auxquelles n’assiste aucune partie prenante externe ou de planification de sprint qui prend des jours à compléter, le but et les conditions préalables à la réussite des événements se perdent dans leur mise en œuvre.
La propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.
Alors que nous voulons tous des Product Owners fantastiques et des équipes « entières » interfonctionnelles, nous nous retrouvons avec des Product Owners qui n’ont aucun pouvoir décisionnel ou pas de temps, et une répartition imprévisible des membres de l’équipe d’un sprint à l’autre.
Aussi, lorsque nous considérons le grand nombre de conditions requises pour permettre à Scrum d’être mis en œuvre tel que conçu, la probabilité qu’elles soient toutes remplies au sein d’une organisation typique est assez faible.
Et c’est pourquoi « Scrumbut» (Scrum mais…) est la valeur par défaut, pas l’exception.
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Les ScrumButs sont des raisons pour lesquelles les équipes ne peuvent pas tirer pleinement parti de Scrum pour résoudre leurs problèmes ni tirer pleinement parti du développement de produits à l’aide de Scrum.
Chaque rôle, règle et timebox Scrum est conçu pour fournir les bénéfices souhaités et résoudre les problèmes récurrents prévisibles.
Scrumbut – L’équipe contourne le problème plutôt que le résoudre.
ScrumBut signifie que Scrum a mis en évidence un dysfonctionnement qui contribue au problème, mais qui est trop difficile à résoudre.
Un ScrumBut conserve le problème tout en modifiant Scrum pour le rendre invisible afin que le dysfonctionnement ne soit plus une épine dans le pied de l’équipe.
Un ScrumBut a une syntaxe particulière : (ScrumBut)(Raison)(Contournement)
Exemples de ScrumBut
« (Nous utilisons Scrum, mais) (avoir un Daily Scrum tous les jours génère trop de frais) (donc nous n’en avons qu’un par semaine.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (Les rétrospectives sont une perte de temps) (donc nous ne les faisons pas.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (nous ne pouvons pas créer une fonctionnalité en un mois) (donc nos Sprints durent 6 semaines.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (parfois nos managers nous confient des tâches spéciales) (donc nous n’avons pas toujours le temps de répondre à notre définition de Done.) »
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Les individus qui sont calmes et parfois même maladroits dans une foule peuvent ne pas correspondre au moule habituel d’un leadership réussi, mais ils apportent leurs propres forces.
How To Succeed in Business If You Are An Introverted Leader by Lolly Daskal
Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce. Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace. Les individus qui sont calmes et parfois même maladroits dans une foule peuvent ne pas correspondre au moule habituel d’un leadership réussi, mais ils apportent leurs propres forces. Dans mon travail de coach en leadership, je travaille avec de nombreux leaders introvertis. Une fois qu’ils apprennent à exploiter leurs forces, ils sont parmi les leaders les plus efficaces.
Voici quelques-unes des raisons…
Les leaders introvertis gagnent en force en dehors des projecteurs.
Le clivage extraverti-introverti n’est pas une question de personnalité : il est défini par la façon dont les gens gagnent de l’énergie. Les extravertis sont stimulés par la présence d’autres personnes. Les introvertis tirent leur énergie de la solitude. La capacité de se ressourcer avec du temps passé seul est une grande force pour les introvertis. Cela les rend bien adaptés pour se concentrer sur le travail important de recherche, de planification et de prise de décision.
Les leaders introvertis savent comment attirer l’attention.
Lorsqu’un leader introverti a besoin d’offrir une présence, il peut tirer parti des traits intérieurs qui lui donnent une confiance calme mais forte. Un exemple parfait est un leader introverti que je coache. Il est généralement très calme, mais quand il parle, ses mots portent une conviction profondément ancrée qui inspire les gens à l’admirer, à le respecter et à le suivre.
Les leaders introvertis ont des dons de perception et de profondeur.
Les leaders extravertis sont animés et expressifs. Tout comme ils tirent de l’énergie du monde extérieur, ils la dépensent sur les autres. Leur charme et leur enthousiasme attirent naturellement les gens vers eux, mais il leur est parfois difficile de dépasser le superficiel.
Les leaders introvertis n’ont pas besoin d’être démonstratifs ou bavards. Ils observent, analysent et se donnent l’espace nécessaire pour comprendre ce qui se passe avant de réagir. Ce sont naturellement de profonds penseurs, ce qui profite grandement à leur leadership.
Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux. Ils sont la preuve que vous n’avez pas besoin d’être sociable pour être un grand leader, vous devez juste savoir ce que vous faites.
Même si vous ne vous considérez pas comme un introverti, vous avez probablement des tendances dans cette direction. La plupart des gens se situent quelque part entre les deux extrêmes : l’une ou l’autre qualité peut être dominante, mais les deux sont présentes. Ainsi, où que vous tombiez sur la balance, vous pouvez trouver des moyens de cultiver les forces de l’introversion dans votre leadership.
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Diriger de l’intérieur: Les introvertis sont des leaders particulièrement efficaces pour une organisation qui dispose d’une main-d’œuvre créative et énergique, car ils tirent encore plus parti de cette énergie.
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Considérez la splendide absurdité d’une vie sans focus. Vous pouvez passer une journée à chasser les distractions et vous sentir important en le faisant.
Les distractions sont de tendres morceaux de plaisir qui engloutissent votre temps et gaspillent votre talent.
Le monde murmure à votre oreille mille séductions qui créent une illusion d’importance.
La concentration détermine la qualité et l’orientation de votre vie.
20 façons utiles de créer votre focus dès aujourd’hui
Faites une chose à la fois. Oubliez le multitâche. Ouvrez une application. Utilisez-la. Fermez-la.
Décidez de terminer ce que vous commencez. Définissez des jalons pour les tâches volumineuses.
Planifiez votre temps de distraction. Donnez-vous 15 minutes pour cliquer sur les actualités avant le déjeuner, par exemple.
Placez votre téléphone hors de vue et hors de portée. David Burkus appelle cela « créer des frictions » (Vidéo en fin de billet).
Planifiez du temps pour terminer une tâche. Fixez une heure limite. Ensuite, observez #2 ci-dessus.
Protégez vos meilleures heures. Planifiez des tâches importantes lorsque vous êtes à votre meilleur.
Désencombrez votre bureau. L’encombrement crée des distractions.
Planifiez des horaires pour traiter les e-mails. Si ce n’est pas l’heure de l’e-mail, désactivez-le.
Gérez votre énergie. Remarquez la fatigue. Remplissez votre propre réservoir.
Choisissez une ou deux tâches importantes à accomplir aujourd’hui.
Demandez-vous si ce que vous faites contribue réellement à votre mission.
Une extravagance d’opportunités crée de la pauvreté pour les personnes qui manquent de focus. La différence entre l’activité et la réussite est de se concentrer sur les choses qui comptent.
Ce que nous pouvons contrôler, c’est notre performance et notre exécution, et c’est ce sur quoi nous allons nous concentrer. Bill Belichick
Laquelle de ces 20 propositions trouvez-vous le plus utile ? La plus difficile ?
Qu’est-ce qui vous aide à vous concentrer ?
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Si les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.
Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !
Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.
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