Driving success in complex projects par PMI® – “From Navigating Tasks to Navigating Systems”

Le par mopertodans best practices, formations et certifications, pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.

L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.

La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.

  • La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
  • 48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
  • 97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
  • 81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
  • 61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
  • La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.

Les trois dimensions fondamentales de la complexité.

  1. La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
  2. La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
  3. La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.

Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.

Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?

Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.

  • La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
  • La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
  • L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
  • La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
  • La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.

La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.

La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.

  • Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
  • Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
  • Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
  • La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.

Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?

La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.

  • 61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
  • 55% subissent des disruptions dans la livraison.
  • 31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
  • Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
  • La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.

Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?

Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.

  • Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
  • Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
  • Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
  • Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
  • Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
  • Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
  • Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.

Faites la distinction entre complexité et risque.

La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.

  • La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
  • Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
  • La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.

Exemples concrets de management de la complexité.

Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.

  • Mazen H. Akhdar a structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
  • Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.

La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.

Le management de la complexité dans les projets.

Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.

– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.

– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.

– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.

– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.

– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.

Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.

Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.

– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.

– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.

– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.

– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.

Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.

– L’alignement des sponsors au début du projet.

– La célébration des victoires et jalons.

– L’engagement des parties prenantes au bon moment.

– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.

– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.

Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.

Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.

– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.

– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.

– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.

– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.

– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.

Implications pour les organisations

Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.

– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.

– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.

– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.

– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.

La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.

Driving success in complex projects par PMI® – “From Navigating Tasks to Navigating Systems”

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

 

Le changement arrive : comment passer du travail en solo à la collaboration

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Contrairement aux autres, les leaders émotionnellement agiles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression.

Change Is Coming: How to Shift from Solo to Collaboration par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/change-coming-shift-solo-collaboration/

Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.

Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.

Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.

La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.

Puis Nadella est arrivé et a tout changé.

Le changement qui a tout bouleversé.

Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.

Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :

l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.

L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :

« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »

Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.

Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.

Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.

La leçon d’agilité émotionnelle.

Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :

Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.

Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.

Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
  1. Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
  2. Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
  3. êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.

La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.

Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.

Vous aussi.

À votre apprentissage !

Retour arrière : Un moyen éprouvé et fiable de s’assurer que votre produit ou site fonctionne toujours

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Rollback: A Tried-and True Way to Make Sure Your Product or Site Still Works Par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2026/05/rollback-a-tried-and-true-way-to-make-sure-your-product-or-site-still-works/

Si vous êtes comme moi, vous utilisez des applications et des sites web au travail chaque jour. À quelle fréquence ces applications et sites tombent-ils en panne ? Bien trop souvent.

Quand cela est possible, je signale le problème. Combien de temps faut-il pour le résoudre ? Parfois, il faut des jours à ces fournisseurs pour réparer leur site. Je ne m’attends qu’à dix à quinze minutes car je m’attends à ce qu’ils utilisent le retour arrière (rollback), plutôt qu’un développement et déploiement rapides.

Le retour arrière n’est pas nouveau — c’est une idée éprouvée depuis au moins les années 1980. En tant qu’industrie, nous savons que les nouvelles livraisons peuvent casser ce qui fonctionnait auparavant. Ce n’est pas grave. Nous pouvons revenir à une version déjà connue comme bonne. Aura-t-elle les nouvelles fonctionnalités ? Non. Mais il n’y aura pas les problèmes :  le produit ou le site web fonctionnera toujours. C’est pour ça que les retours arrière fonctionnent.

Mon histoire avec les retours arrière.

Quand j’ai commencé à programmer dans les années 1970, nous n’avions pas de contrôle de version. Nous notions qui avait modifié ce fichier par un « MRU » (Mise à jour la plus récente / Most Recently Updated). Cela nous permettait soit de nous demander ce que nous avions bien pu faire, soit de demander à celui ou celle qui avait modifié le code.

C’est possiblement une identification de version. Ce n’est pas un contrôle de version.

J’ai utilisé le contrôle de version pour la première fois au début des années 1980 : d’abord SCCS, puis RCS. C’étaient des outils lourds, mais ils nous permettaient de marquer les bonnes versions connues. C’était essentiel pour pouvoir revenir en arrière lorsque nous avons introduit des problèmes où que ce soit : dans le produit ou lors du déploiement.

Je suis passée au management de projet au milieu des années 1980. C’est alors que j’ai réalisé cette idée importante :

L’installation est la première chose que le client voit. C’est la première interaction client avec le produit. Faisons en sorte que cette interaction soit agréable.

Si l’installation n’est pas facile, le client est déjà enclin à détester le produit. Dans les années 80, mes chefs de produit se concentraient sur les fonctionnalités que le produit était censé avoir. Cela allait, sauf que les chefs de produit n’ont pas pris en compte l’installation. Ils supposaient que les développeurs « se chargeraient » eux-mêmes de l’installation.

Les développeurs sont aussi humains. Ils ne voulaient pas se concentrer sur l’installation qui n’était pas un problème « difficile » à résoudre. Pourtant, trop souvent, j’ai travaillé sur des produits dont les procédures d’installation et la documentation étaient très médiocres.

C’est pourquoi j’ai concentré une partie de mon travail de management de projet sur la facilité d’installation du produit. Je voulais que les clients aient une bonne interaction dès le départ.

Mais l’installation et l’ajout de fonctionnalités supplémentaires ne sont qu’une partie de l’équation. La deuxième partie est de s’assurer de ne pas laisser le client dans une mauvaise passe. C’est là l’intérêt du retour arrière.

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Que se passe-t-il quand l’installation ne marche pas, d’une manière ou d’une autre ? Ou échoue en cours de route ? Ou, comme je l’ai trop souvent constaté ces dernières semaines, le site est dans un état corrompu ou compromis et l’utilisateur ne peut pas faire ce qu’il veut ?

C’est une expérience utilisateur terrible. Je suis beaucoup moins intéressée à continuer d’utiliser le site s’ils ne peuvent pas le maintenir pour des activités normales.

Appliquez un retour arrière.

Lorsqu’un produit ou un site fait l’objet d’une procédure de retour en arrière, le fournisseur devrait pouvoir restaurer depuis cet endroit connu en peu de temps. À quel point ? Dans les années 80, je voulais que ce soit 10 minutes, maximum. Pourquoi serait-ce différent maintenant ?

Je peux entendre tous les développeurs parler de mises à jour de bases de données, de déploiements à sens unique, etc. Je comprends la nécessité d’aller de l’avant. Et, je vous mets au défi : testez à fond l’installation et le produit avant de faire une mise à niveau à sens unique. Sinon, rendez facile le retour arrière.

Parce que si ce n’est pas le cas, et que je dois restaurer mes données de la façon dont votre produit les a détruites, je trouverai un remplaçant à votre produit.

Et si ce n’est pas le cas, et que je n’utilise « que » votre site web ? Je trouverai un moyen de me plaindre et/ou de trouver un remplaçant pour votre produit.

Les problèmes sur l’état de votre produit ne sont pas la faute de l’utilisateur. Ils sont la faute du vendeur ou du producteur. Pire encore, la plupart de ces problèmes résultent d’un manque de tests.

Nous avons besoin de plus de tests, pas de moins.

J’espère que vous souhaitez que votre produit ou site web continue de fonctionner, même face à des situations étranges. N’oubliez pas, les lignes de code ne sont pas un capital. Le nombre de tests n’est pas un atout. Mais des tests qui mettent à l’épreuve l’installation de votre produit ou les mises à jour de votre site ? Ce sont des atouts de valeur tout autant que des fonctionnalités testées et en cours d’exécution. (Parce que les tests sont la façon dont on arrive à exécuter des fonctionnalités testées.)

Je veux des produits et des sites web modernes. Mais je ne les veux que quand ils fonctionnent.

C’est pourquoi tous les producteurs doivent réfléchir à la manière dont ils reviendront à un état de bon fonctionnement déjà connu.

Ne m’envoyez pas un e-mail pour aller sur votre site sans tenir la promesse de vos fonctionnalités. C’est un défaut d’installation. Ces défauts d’installation brisent la confiance de vos utilisateurs, à la fois pour vous en tant que producteur et pour les problèmes que vous prétendez résoudre pour vos utilisateurs.

Corrigez cela avec davantage de tests et ajoutez une procédure de retour arrière. Le retour arrière vous donnera un peu de répit pour résoudre les problèmes sans que vos utilisateurs ne vous crient dessus.

Parce que oui, lorsque vous rompez la promesse sur les problèmes que vous résolvez, vos utilisateurs chercheront une alternative. Rappelez-vous, les managers ne veulent pas de clients qui les quittent. Les managers veulent un chiffre d’affaires et une fidélisation de clients toujours plus élevés.

Les retours arrière sont une méthode éprouvée pour faire fonctionner votre produit ou site. Apprenez à utiliser les retours arrière et davantage de tests pour satisfaire vos utilisateurs et managers. Rappelez-vous, c’est la première chose que vos clients voient.

La valeur de la responsabilité

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

La responsabilité est le système immunitaire de la culture organisationnelle.

The Value of Accountability par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/the-value-of-accountability/

La responsabilité est le système immunitaire de la culture organisationnelle. Quand elle est forte, l’organisation combat les dysfonctionnements, résiste à la médiocrité et maintient son alignement même sous pression. Quand elle est faible, chaque infection culturelle se propage sans contrôle.

Le rapport 2026 Accountability & Culture Reality Check quantifie dans quelle mesure la responsabilité influence les résultats, et les chiffres sont spectaculaires.

Comparez les employés qui disent que les personnes de leur organisation sont responsables à celles qui disent ne pas l’être :

  • Ont envisagé de partir au cours des six derniers mois : 32,8 % (responsable) contre 54,6 % (non responsable)
  • Partiraient pour 10 % de salaire supplémentaire : 61,8 % (responsable) contre 80,2 % (non responsable)
  • Ont envisagé de démissionner en raison de problèmes de culture : 26,8 % (responsable) contre 44,4 % (non responsable)
  • Disent que les clients souffrent de dysfonctionnement : 30,9 % (responsable) contre 45,4 % (non responsable)
  • Travaillent avec des personnes qui présentent des excuses : 37,6 % (responsable) contre 61,9 % (non responsable)
  • Sont satisfait de leur expérience professionnelle : 90,4 % (responsable) contre 62,4 % (non responsable)

La responsabilité détermine presque tout.

Sa présence ou son absence crée un écart de 22 points dans le risque de perdre des employés, une différence de 18 points dans la vulnérabilité salariale, et un écart de 28 points dans le taux de bonheur au travail.

Ce ne sont pas des variations subtiles : Ce sont des expériences d’employé fondamentalement différentes basées sur un seul facteur culturel.

Lorsque la responsabilité échoue, l’organisation entre dans une spirale mortelle qui s’accélère avec le temps.

Les employés des organisations sans forte responsabilité sont nettement plus susceptibles de chercher activement de nouveaux emplois. Ils ne sont pas seulement malheureux. Ils préparent activement leur fuite. Chaque jour où ils restent, ils sont mentalement à moitié partis, fournissant un minimum d’efforts tout en dépensant de l’énergie dans la recherche d’emploi.

Cela crée un problème qui aggrave les dysfonctionnements. Les performants observent les moins performants agir sans aucune conséquence et se demandent pourquoi ils se donnent du mal. Ils considèrent que l’excellence est valorisée comme la médiocrité. Ils observent des gens qui prennent des raccourcis sans conséquences, tandis que ceux qui maintiennent les standards ne reçoivent aucune reconnaissance pour cela.

Finalement, les performants baissent leurs standards pour s’adapter à l’environnement ou partent pour des organisations qui valorisent l’excellence. Ces deux résultats affaiblissent l’organisation. Pendant ce temps, les moins performants ont trouvé leur foyer. Une organisation qui tolère un travail de qualité moindre, accepte les excuses et évite les conversations difficiles est exactement là où les moins performants veulent être. Ils y restent pendant que les meilleurs partent.

L’impact client.

Les données d’impact client révèlent une autre conséquence. Lorsque 45,4 % déclarent que les clients souffrent de dysfonctionnement dans les organisations non responsables contre 30,9 % dans les organisations responsables, les dommages externes deviennent évidents.

Les employés sont témoins d’échecs quotidiens : promesses faites mais non tenues, standards de qualité ignorés, niveaux de service abandonnés. Quand personne ne prend la responsabilité des problèmes, ce sont les problèmes qui dominent l’expérience client. Les problèmes ne se résolvent pas parce que les résoudre exige que quelqu’un prenne ses responsabilités. Les complaintes ne font pas avancer car l’amélioration exige de reconnaître l’échec.

Les clients font face à ce manque de responsabilité sans savoir ce qui en est la cause. Ils savent juste que leurs appels ne sont pas retournés rapidement. Leurs problèmes ne se résolvent pas efficacement. Leurs attentes ne sont pas toujours satisfaites. Ils ressentent une dysfonction même s’ils ne peuvent pas la nommer.

Les données sur l’épidémie d’excuses montrent comment les échecs à la responsabilisation se propagent.

Dans les cultures non responsables, 61,9 % travaillent avec des » excuseurs » contre 37,6 % dans les cultures responsables. Sans responsabilité, les excuses prospèrent. Chaque excuse tolérée enseigne aux autres que les excuses fonctionnent. L’infection se propage jusqu’à ce que l’explication remplace l’exécution comme réponse par défaut à toute défaillance.

Peut-être le plus révélateur est l’écart de bonheur au travail : 90,4 % de bonheur dans les cultures responsables contre 62,4 % dans les cultures non responsables. Les gens veulent travailler dans des environnements où la responsabilité existe. Ils veulent savoir que l’effort compte, que les standards sont réels, que l’excellence est reconnue et que la médiocrité est adressée.

La responsabilité n’est pas une punition. C’est la clarté. C’est la confiance qui vient de savoir que les règles sont réelles et s’appliquent à tout le monde.

La présence ou l’absence de responsabilité se répercute dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Ce n’est pas un facteur parmi tant d’autres. C’est le facteur qui rend tous les autres investissements culturels valables ou inutiles.

Sélection de rencontres du mois de juin sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, #intelligenceartificielle…

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Avant l’été, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur  management de projets, Agile,  leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA (beaucoup!) et la data analysis.

2 – PMI Montréal – L’intelligence artificielle et la vie privée

Et si, votre employeur recevait une amende massive pour une brèche de données parce que vous avez choisi d’utiliser une IA de façon irresponsable?

C’est pourtant notre nouvelle réalité, l’utilisation d’IA générative de façon non-encadré, sans gouvernance, expose nos compagnies Québécoises à des amendes salées.

Les données sensibles, ce n’est pas pour les IA étrangères, et surtout, ça ne devrait pas être fait sans un cadre et de la gouvernance!

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

2 – Scrum . Org – Unlearning Silence: Practical Ways to Build Trust, Transparency, and Courage on Your Scrum Team

Scrum’s pillars of transparency, inspection, and adaptation only work when teams can speak openly — but courage is hard when honesty has consequences. So teams go quiet, transparency erodes, decisions get made on incomplete information, and value walks out the door. In this webinar, Elaine Lin Hering, author of the USA Today bestselling Unlearning Silence: How to Speak Your Mind, Unleash Talent, and Lead With Courage (Penguin), explores how silence undermines Scrum Teams and the practical levers you can pull to change it.

2 – PMI UK Webinar: “When We Come Together, Great Things Happen: Driving Projects, Outcomes & Real Value” 

3 – Agile Tour Rennes

L’Agile Tour Rennes est la conférence Rennaise des passionnés de l’agilité et de ceux souhaitant découvrir des techniques, pratiques autour du travail en équipe.

Différents thèmes sont abordés comme la facilitation, le coaching, les différentes méthodologie de travail, le management de produit, l’UX/UI, l’agilité à l’échelle, ainsi qu’aux différents changement sociétaux.

3 – PMI Agile Alliance – Making Continuous Improvement Measurable in Agile

While continuous improvement is a core Agile principle, in practice it is often implied rather than enforced. This free talk introduces a quantitative framework that makes continuous improvement measurable, actionable, and mandatory within every iteration.

4 – PMI France Côte d’Azur – Les Entrepreunariales 2026 !

Depuis 25 ans, Les Entreprenariales occupent une place singulière dans le paysage économique des Alpes-Maritimes. Plus qu’un salon, c’est un temps de travail collectif, un point de rencontre pour celles et ceux qui font l’économie du territoire.

Dans un environnement marqué par l’instabilité, les tensions sur les marchés et les incertitudes politiques, une réalité s’impose : aucune entreprise n’avance seule durablement. Le collectif n’est pas un concept, c’est une nécessité opérationnelle.

Les Entreprenariales sont nées de cette conviction. Elles permettent aux dirigeants de se retrouver, de confronter leurs expériences, de parler sans détour de leurs difficultés comme de leurs réussites, et surtout de construire des réponses concrètes.

Dans la continuité du format estival impulsé en 2025, salué pour la qualité des échanges, la fluidité des parcours et la convivialité, l’UPE06 prépare sa 25ᵉ édition. Un anniversaire symbolique, placé sous le signe du vivre-ensemble,de la transmission et de l’engagement commun.

4 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – La souveraineté des données

Laurence Beluze et Eric Walker vous invitent à rejoindre ce cercle d’échange dédié à l’intelligence collective pour clôturer la saison en beauté. Cette session sera avant tout un espace de dialogue et d’interaction avec vous !

Profitez de ce dernier rendez-vous pour bénéficier d’un moment de codéveloppement et de réseautage, briser l’isolement et partager vos enjeux avec vos pairs.

Venez bénéficier d’échanges structurés et d’expertises concrètes pour propulser vos projets avant la pause estivale !

4 – Cultiver une équipe – L’équipe en temps d’incertitude

  • Comment maintenir la cohésion quand l’objectif évolue en cours de route ?
  • Comment maintenir une identité collective quand la stratégie change ?
  • Comment ritualiser les ajustements sans épuiser l’équipe ?

5 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.7 – PMI France Stage ORATIO – L’art oratoire (1 journée)

Stage d’une journée organisé par PMI France dans le cadre du programme ORATIO.  Le stage sera animé par Michel Poulaert, conférencier professionnel. Il se déroule à Poitiers la veille des Rencontres PMI France au Futuroscope.

8&9 – PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets

L’évènement phare de 2026 autour du Management de projets et de l’économie de projets organisé par le chapitre PMI France.

9 – PMI UK Webinar: PMBOK® Guide-Eighth Edition: What’s New and Why It Matters

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

10 – IIBA Geneva et SMP – Trop optimisé pour durer ?

On pilote nos projets comme on remplit nos journées, jour après jour : plus un créneau de libre, des rendez-vous qui s’enchaînent, des transports calculés au plus près, plus une minute pour souffler. Et ça tient — jusqu’au premier imprévu, qui n’a plus aucune marge pour être absorbé.

Ce que l’on prenait pour de la performance était en réalité de la tension. Ce que l’on appelait efficacité reposait sur la disponibilité permanente de quelques personnes. Ce que l’on croyait piloté tenait par habitude.

Cet atelier propose une distinction qui change la conversation : performance, résilience et robustesse ne sont pas synonymes — et la course à la première fragilise souvent la troisième.

10 – PMI Agile Alliance – Everyone Owns Delivery. And That’s the Problem.

When delivery ownership is distributed, critical work—managing risk, coordinating dependencies, and making trade-off decisions—can fall into the gaps. The result isn’t a lack of effort. It’s a lack of clarity. Deadlines slip. Dependencies stall. Risks surface too late. This session is a practical guide for operating in that reality.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

10&11 – PMI® Global Summit Series Seoul 2026

11 – PMI France Grenoble – AFTERWORK AUTOUR DE L’IA

Chefs de projet, et si l’intelligence artificielle devenait un vrai levier pour vos projets ?

Le PMI Pôle de Grenoble est heureux de vous convier à un networking inspirant et concret autour d’un sujet incontournable : l’IA appliquée au pilotage de projet.

11 – PMI Montréal – Cercle IA (Intelligence artificielle)

Venez échanger pour identifier, à partir de vos retours d’expérience concrets, les bonnes pratiques, les limites et les principaux risques liés à l’utilisation de l’intelligence artificielle dans un contexte de gestion de projet.

Les participants apprendront à reconnaître les conditions de succès (gouvernance, qualité des données, accompagnement du changement), à analyser les impacts potentiels sur la performance des projets (décision, délais, coûts, qualité, parties prenantes) et à repérer les biais, pièges et dérives possibles (manque d’analyse du besoin d’affaires et de la nécessité d’utiliser l’IA, dépendance excessive aux outils, manque de transparence, biais cognitifs, enjeux éthiques).

11 – PMI Belgium – Leading Across Cultures: Creating Clarity and Alignment in Global Teams

« In today’s global project landscape, success isn’t just about the right methodology—it’s about navigating the invisible gaps in language, cultural norms, and shared assumptions. This session dives into the human skills required to turn cultural diversity from a project risk into a strategic advantage. We will explore practical ways to build psychological safety and create intentional alignment across international borders. »

11 – PMI UK Webinar: Strengthening Diagnostic Networks Through Project Management: A Systems Approach to Reliable Diagnostics

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

12 – PMI France WomenByPMI – Men at Work – Faire des hommes des alliés du changement

Cette conférence analyse les mécanismes structurels et culturels qui entretiennent les inégalités de genre au travail, du harcèlement sexuel aux écarts de rémunération. En s’appuyant sur les travaux de l’économiste Claudia Goldin et sur des données sociologiques récentes, l’intervention de Sébastien Garcin éclaire les racines des inégalités et propose des solutions concrètes pour transformer les hommes en acteurs proactifs du changement. L’objectif est de sortir de la polarisation pour bâtir une culture d’entreprise réellement égalitaire et inclusive.

13 – PMI Cameroun – De volontaire à leader : développez vos compétences en gestion de projets avec le PMI

Cyriel Amenguele,PMP®,GPM-b™, 𝐕𝐏 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐮 𝐏𝐌𝐈 𝐂𝐚𝐦𝐞𝐫𝐨𝐨𝐧 𝐂𝐡𝐚𝐩𝐭𝐞𝐫, 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐚𝐠𝐞𝐫𝐚 𝐬𝐨𝐧 𝐞𝐱𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐚 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬, 𝐥𝐞 𝐥𝐞𝐚𝐝𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐯𝐞𝐫𝐬𝐚𝐥 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞 𝐝𝐨𝐧𝐭 𝐥’𝐞𝐧𝐠𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐨𝐥𝐨𝐧𝐭𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐚𝐜𝐜𝐞́𝐥𝐞́𝐫𝐞𝐫 𝐮𝐧𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐣𝐞𝐜𝐭𝐨𝐢𝐫𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐟𝐞𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐥𝐞. Une session pensée pour les étudiants, jeunes professionnels, entrepreneurs et passionnés de gestion de projets qui souhaitent évoluer avec impact.

15 – PMI France Paris La Défense – Session découverte des services PMI France & networking

15-19 – Lefebvre Dalloz Compétences – Semaine du management – 15ème édition

UNE SEMAINE POUR CULTIVER SES TALENTS DE MANAGER

  • 14 formations à distance ou en présentiel
  • 1 e-learning offert
  • Des moments d’échanges entre participants et formateurs

16 – SMP – Mon Gros Bon Sens avait un nom

Emmanuel Darcourt : « Pendant 25 ans, j’ai piloté des projets complexes dans différentes industries en m’appuyant sur l’intuition. Quand j’ai découvert le framework Cynefin, c’était un déclic : mon instinct avait un cadre théorique. »

Ce témoignage de praticien invite les membres SMP à mettre un nom sur leurs propres réflexes terrain, et à s’outiller d’une grille actionnable pour choisir — et justifier — leur approche de pilotage selon la nature réelle de la situation.

16 – GPM – Socially Responsible Project Delivery: A discussion on human rights, ethics, and community equity.

16 – Scrum . Org – Scrum and AI: Partners or Rivals?

Alex Ballarin will explore how a Scrum Team’s work changes when AI enters the development flow. Whether you’ve been using AI in your team for a while or are just starting to explore it, this session will give you a framework to integrate it without losing focus on what matters.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

17 – Lefebvre Dalloz Compétences – Entrée en application du RIA au 2 août 2026 : où en êtes-vous sur le plan de la conformité ?

Au 2 août 2026, le Règlement sur l’Intelligence Artificielle (RIA) entre en application, marquant une étape majeure dans l’encadrement juridique des systèmes d’IA en Europe. Ce texte impose une approche fondée sur les risques, avec des obligations renforcées pour les systèmes à « haut risque » et des interdictions ciblées pour les usages les plus attentatoires aux droits fondamentaux.

Les acteurs publics et privés doivent dès à présent cartographier leurs usages d’IA, adapter leurs processus de conformité et documenter les choix technologiques opérés. Au-delà de la contrainte, le RIA constitue aussi une opportunité : celle de bâtir une IA de confiance, sécurisée, transparente et respectueuse des libertés.

Pour vous accompagner dans vos approches opérationnelles, Lefebvre Dalloz Compétences vous propose un webinaire portant sur la mise en conformité des entreprises au RIA dans la perspective de l’entrée en application du texte le 2 août 2026.

17 – PMI France – Piloter la qualité de la production à l’international – Cas d’étude sur la Chine

Piloter un projet qualité en Chine demande-t-il uniquement des outils techniques de gestion de projet ? Ou la sensibilité interculturelle joue-t-elle un rôle décisif dans la réussite ?

17 -PMI Montréal – Cocktail de l’été du PMI-Montreal

18 – PMI Montréal – Cercle de la construction

Cette opportunité de connexion réunit les membres du PMI-Montréal autour d’un enjeu concret : comment choisir et déployer un logiciel de gestion de projet adapté au secteur de la construction ? Notre secteur démontre-t-il un retard et comment saisir cette opportunité ?

L’activité débutera par une présentation de 10 minutes couvrant le spectre des solutions disponibles, une démarche structurée pour aborder un tel choix, ainsi que les principaux critères de sélection.

18 – PMI UK Webinar: The Project Manager as a Systems Leader in the Age of Cloud, AI and IoT

19 – PMI Belgium & Mumbai – Leading Through Ambiguity: Decision-making without complete information • Chapter Exchange

The session will explore practical approaches to navigating uncertainty while maintaining direction, confidence, and stakeholder trust.

  • Understanding ambiguity in complex project environments
  • Decision-making frameworks for incomplete information
  • Balancing speed, risk, and accountability
  • Global perspectives on leadership under uncertainty

20 – PMI Switzerland – *AI Masterclass*: Practical AI skills to run projects smarter and deliver fast

AI is already part of many project managers’ daily work. The challenge now is to use it more effectively across the project lifecycle, in ways that are structured, reliable, and aligned with real project needs.

This full-day masterclass is designed for professionals who want to deepen their practical use of AI and strengthen their ability to apply it in real project management situations and deliver more value while improving their stakeholder satisfaction.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.22 – PMI Switzerland – Influence in Action: Applying Cialdini’s Principles in Real Work Contexts

Influence is part of everyday professional life. But how does it actually work in real situations? This interactive session explores the 7 Principles of Influence by Robert Cialdini, combining clear theoretical foundations with hands-on application. After a concise introduction to the conceptual framework, you will explore how these principles operate in real professional environments. Rather than staying at a conceptual level, the session is structured around active participation and real-world application.

23 – PMI Switzerland – Orchestrating the Technology Program for the Milano Cortina Olympic Games 2026

Ever wondered what it takes to deliver the technology behind one of the world’s most complex global events?

Join us in Lausanne on June 23, International Olympic Day, for an exclusive behind-the-scenes session on how technology enables the Olympic Games. Discover how large-scale technology operations are orchestrated under unmovable timelines, global visibility, and operational challenges.

On the example of the Olympic Winter Games Milano Cortina 2026, an experienced Games Technology Integration Manager from the International Olympic Committee will share practical insights into managing one of the most demanding technology programs in the sports field.

23 – PMI France Cergy – Les Projets au service de la Transition Énergétique

Pensée comme un véritable laboratoire d’échange et d’intelligence collective, cette session permettra de tester et enrichir le format avant un déploiement plus large auprès de la communauté.

23 – PMI Montréal – De la stratégie aux décisions : le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets

Dans des environnements de plus en plus complexes, les organisations livrent parfois leurs projets avec succès… sans pour autant générer les bénéfices attendus. Cette conférence propose une réflexion concrète sur le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets comme levier d’alignement stratégique et d’aide à la décision.

À travers des exemples terrain, des outils pratiques et des retours d’expérience, les participants découvriront comment structurer une gouvernance de portefeuille efficace, améliorer la priorisation des initiatives, gérer les interdépendances et mesurer réellement la création de valeur.

23 – PMI Belgium – AI in Life Sciences PPM: are you ahead, behind or just getting started?

Artificial Intelligence is no longer a distant promise, it is actively reshaping the way organisations operate, and project management is no exception. For PPM and PMO professionals in pharma and biotech, this shift presents both a tremendous opportunity and a pressing question: how can AI tangibly enhance the way you plan, execute and deliver complex projects in one of the world’s most regulated industries?

Whether it’s streamlining portfolio decisions, improving risk anticipation, making our daily operations more efficient or accelerating reporting cycles, the potential is vast but navigating it requires the right knowledge, the right mindset and the right conversations.

That is exactly why the Community of Practitioners in Life Sciences and PwC are joining forces for an exclusive event that goes beyond theory. Expect an afternoon where practical insight from your peers meets hands-on experience, designed specifically for project & portfolio leaders who want to stay ahead of the curve. Come curious, leave inspired, and better equipped to harness AI in your day-to-day reality.

24 – Lefebvre Dalloz Compétences – IFRS 18 : anticiper les impacts sur vos systèmes de consolidation et vos processus de clôture

Au-delà du texte de la norme, IFRS 18 est un véritable projet de transformation : redéfinition des formats d’états financiers, revue des indicateurs de performance, adaptation des systèmes de consolidation et des processus de clôture, communication renforcée avec les investisseurs et les auditeurs.

Pour les groupes, l’enjeu n’est pas seulement de « se mettre en conformité » en 2027, mais de piloter un projet structuré dès maintenant : cadrage, choix de présentation, impacts sur les datas, coordination avec les filiales et alignement avec les autres chantiers (ESG, digitalisation, refonte des reportings).

25 – PMI France Lyon – PMO & Direction face à l’incertitude, comment piloter le portefeuille pour mieux décider

Dans un environnement où les priorités évoluent rapidement, où les arbitrages deviennent plus complexes et où les organisations doivent décider avec une visibilité parfois limitée, le pilotage du portefeuille de projets devient un enjeu central pour les Directions.

Cet événement a pour vocation de créer un temps d’échange entre professionnels autour d’une question essentielle: comment le PMO peut-il aider la Direction à mieux lire, piloter et faire évoluer son portefeuille de projets pour prendre des décisions plus éclairées ?

25 – PMI France Paris Centre  – Afterwork

25 – IIBA Geneva – Canevas pour une gestion adaptative optimisée par l’IA

Comment piloter efficacement une organisation dans un environnement toujours plus complexe, rapide et incertain ?

Lors de cet atelier interactif, Charles de Clarens et Pascal de Clarens présenteront une approche innovante combinant canevas de gestion adaptative et analyse assistée par l’IA pour accélérer la prise de décision et créer une valeur durable.

À travers des exemples concrets et des travaux de groupe, les participants découvriront des outils stratégiques et opérationnels permettant de mieux gérer la complexité, aligner les équipes et valoriser les actifs immatériels souvent négligés dans les approches traditionnelles.

25 – PMI UK Webinar: Ethical Project Leadership in the Digital Age

25 – PMI Belgium – The Intersection of AI and Project Decision‑Making

What does it mean to make better decisions in a world shaped by complexity, speed, and constant change?

As organizations navigate increasing uncertainty and an overwhelming volume of data, the quality – and timing – of decisions has become a defining factor in project success.

Because today, it is not only about having data.

It is about making sense of it.

This session explores the intersection of Artificial Intelligence (AI) and project decision-making – focusing on how AI-driven insights can support project leaders, executives, and governance bodies in making more informed, timely, and strategic decisions.

From risk forecasting to portfolio prioritization, AI is transforming how decisions are prepared and supported.
But it does not replace leadership.

It challenges it.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Save the dates » for 2026

  • Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
  • PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
  • PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI,

Scaling AI with Agility: Your Foundation for Success par ScrumAlliance®

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

L’agilité organisationnelle est essentielle pour réussir l’intégration responsable et efficace de l’intelligence artificielle dans les entreprises.

Pourquoi l’agilité est-elle cruciale pour réussir l’intégration de l’IA ?

L’agilité organisationnelle est essentielle pour transformer l’investissement en IA en valeur durable car elle favorise la flexibilité, la collaboration et la responsabilisation de chacun.

  • L’IA peut avoir tendance à amplifier les problèmes si votre organisation n’est pas adaptable.
  • Votre réussite dépend de la capacité de vos équipes à s’adapter, apprendre et appliquer ces nouveaux outils.
  • L’agilité va vous permettre de tester rapidement les livrables des outils d’IA, de les ajuster et de mesurer les progrès par des résultats concrets.
  • Votre agilité organisationnelle crée un environnement propice à l’innovation, la résilience et la croissance durable dans notre monde aujourd’hui dominé par l’IA.

Quelles stratégies clés pour faire évoluer l’IA avec l’agilité ?

Adoptez des pratiques agiles pour favoriser la collaboration, réduisez les risques et assurez-vous d’une expérimentation responsable.

  • Favorisez la collaboration interfonctionnelle pour intégrer l’IA dans toute l’entreprise.
  • Brisez les silos entre départements comme marketing, finance, RH et opérations.
  • Utilisez des cycles courts pour tester et affiner les solutions IA.
  • Adopter une approche « test and learn » pour valider les idées, corriger le tir et focaliser vos ressources.
  • Faites la promotion de la transparence et de la sécurité psychologique pour une expérimentation responsable.

La collaboration transversale est-elle un levier d’innovation ?

L’intégration de l’IA nécessite une collaboration entre différentes fonctions pour maximiser la valeur obtenue.

  • L’IA doit dépasser le cadre du service informatique pour devenir une réelle transformation métier.
  • La collaboration transverse entre analystes des données, managers de produits, marketing et conformité est essentielle.
  • Des pratiques opérationnelles modernes facilitent la communication et la co-création.
  • La collaboration assure que les solutions IA répondent aux besoins humains ainsi que stratégiques.

Réduisez les risques par des cycles courts de validation.

Les cycles courts permettent d’éviter les investissements excessifs dans des solutions non encore prouvées.

  • La validation par petits tests permet de définir des coûts réalistes.
  • La méthode « test and learn » accélère la progression et la confiance.
  • La répétition de ces cycles permet d’affiner et d’améliorer continuellement les solutions IA.
  • L’approche itérative transforme l’IA en un processus de découverte et d’adaptation.

La transparence favorise une expérimentation responsable.

Créez un environnement de sécurité psychologique pour encourager la discussion ouverte sur les biais et les erreurs.

  • La sécurité psychologique permet de signaler les biais et/ou les effets indésirables.
  • La transparence favorise la confiance et une prise de décision éthique.
  • Les revues régulières et les rétrospectives prônées par l’approche Agile encouragent la réflexion collective.
  • Une culture d’ouverture permet d’identifier et de manager les risques liés à l’IA.

Quelles sont les conditions essentielles pour le succès de l’IA ?

Dotez-vous d’un environnement basé sur la sécurité psychologique, le feedback et la collaboration, sachant que :

  • La préparation des données est fondamentale et nécessite des investissements en infrastructure.
  • Une faible qualité des données peut fortement limiter la fiabilité des apports de l’IA.
  • Le développement des compétences des employés doit couvrir à la fois les aspects techniques et humains, comme la capacité d’adaptation.
  • La constitution d’équipes transversales favorise l’alignement entre technologie et besoins humains.

Quelles approches pratiques pouvez-vous utiliser pour renforcer vos capacités organisationnelles ?

L’amélioration continue, le leadership courageux et l’apprentissage sont clés pour la maturité agile.

  • Commencez par une évaluation de votre préparation organisationnelle.
  • Investissez dans la formation ciblée et la certification pour développer ces compétences.
  • Favorisez une culture d’expérimentation et d’apprentissage permanent.
  • Assurez-vous que vos leaders incarnent l’agilité, encouragent la curiosité et garantissent la sécurité psychologique.

L’agilité peut devenir un avantage concurrentiel dans l’ère de l’IA.

Votre adaptabilité vous permet de rester compétitif, d’innover rapidement et d’apprendre de vos échecs.

  • Les organisations agiles évoluent plus vite et récupèrent plus rapidement.
  • Elles sont mieux préparées pour faire face aux changements futurs.
  • L’agilité devient un levier stratégique pour l’innovation et la croissance durable.
Scrum Alliance et le développement des compétences

Scrum Alliance propose des formations, microcertifications, accompagnement et ressources pour renforcer l’agilité.

  • Formations certifiantes en ligne ou en présentiel, adaptées à tous les métiers.
  • Microcertifications pour un apprentissage ciblé et immédiat.
  • Possibilité d’intégrer la formation ou le coaching en interne.
  • Adhésion à une communauté mondiale pour un développement continu.
  • Partenariats pour élargir l’impact de la formation agile dans l’organisation.

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

  1. La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
  2. La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
  • La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
  • La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions 

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique 

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel 

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.

FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.

En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.

La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.

LE MALENTENDU

Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.

Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.

C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.

La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.

J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.

Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place

Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système

Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Une simple pause de 2 secondes peut faire beaucoup pour vous !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

A Simple Two-Second Pause par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision

L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.

Rollo May a déclaré dans Freedom and Destiny :

« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »

10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes

  1. Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
  2. Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
  3. Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
  4. Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
  5. Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
  6. Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
  7. Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
  8. Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
  9. Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
  10. Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?

Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

Dédiez 2 jours pour prendre un temps d’avance sur le futur des projets avec le PMI France.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Dédiez 2 jours pour prendre un temps d’avance sur le futur des projets avec le PMI France.

Les 8 et 9 juin 2026, les Rencontres du PMI 2026 vous accueillent au Futuroscope de Poitiers pour une édition placée sous le signe de l’audace, de l’innovation et des grandes transformations qui redessinent déjà nos métiers.

Sous le thème « Osons le futur des projets », cette édition réunira des intervenants exceptionnels, des conférences de haut niveau, des retours d’expérience inspirants et de nombreux échanges autour des évolutions technologiques, humaines et organisationnelles qui font le management de projet.

Un programme conçu pour prendre de la hauteur, questionner vos certitudes et explorer de nouvelles façons de piloter les projets de demain : Leadership, intelligence artificielle, prise de décision, intelligence collective, prospective, transformation des organisations…

Inscrivez-vous en Présentiel ou Distanciel 

Philippe Villeneuve : L’esprit Notre-Dame : reconstruire, décider, tenir le cap.

Une plongée exceptionnelle dans le chantier de Notre-Dame pour comprendre comment piloter sous pression, fédérer autour d’une vision et transformer une crise historique en projet collectif hors norme.

Clément Freze : Manipulation, biais, illusion : reprendre le contrôle pour décider mieux.

Une intervention fascinante pour apprendre à décrypter les mécanismes de manipulation contre soi-même, contre les autres ou à travers les contenus numériques et l’IA, et développer les réflexes permettant de décider avec plus de lucidité, d’esprit critique et de discernement.

Domitille Kiger :  Sauter dans l’inconnu… avec méthode.

À travers l’univers spectaculaire du parachutisme en grandes formations, Domitille Kiger montre comment confiance, synchronisation et intelligence collective permettent de performer dans l’incertitude.

Roland Lehoucq : Imaginer d’autres mondes pour inventer le nôtre.

Entre science-fiction et prospective, Roland Lehoucq invite à penser autrement, questionner nos certitudes et imaginer les futurs possibles pour mieux préparer les projets de demain.

Conférences / Ateliers / Table ronde 

  • L’IA générative en gestion de projet : avancées récentes – Christian BARBIER
  • IA : la partie prenante invisible – Zakaria HZAMI
  • Lab Infinity : du PMBOK® à l’expérimentation IA  [atelier] – Ricardo NACIFF
  • Comment mieux se préparer à un monde BANI ?  (Brittle, Anxious,Non-Linear, Incomprehensible) – Christophe DELALANDE
  • Décider, s’adapter et agir dans des environnements complexes : le nouveau terrain du leadership projet [table ronde]  – Christine QUINOLA, Christine CHEMIN & Olivier LAZAR
  • L’Agilité multiculturelle : piloter le changement quand les repères s’effacent – Chloé MAURICE
  • Moins de frictions et plus d’impact : découvrir et mettre en pratique un outil d’intelligence relationnelle  [atelier]- Xavier ZANTMAN
  • Trouver son alignement pour accroître l’impact de ses projets – Valérie CHARRIERE-VILLIEN
  • Objectif Mars : Naissance d’un PM Office  – Valérie GEIGER et Benoît DESRENTES
  • Trois intelligences, une décision : qui ralentit pour qu’elle tienne ? – Abdessamad OUNNOUCH
  • La planification dans la transformation continue du spatial européen – Loïc Chang & Jérémie Fléchard
  • De l’illusion IA à la transformation réelle : remettre du leadership dans le chaos – Laurent Bourny
  • …

En clôture, la révélation du Baromètre PMI France 2026 viendra ancrer ces regards dans la réalité du terrain, en mettant en lumière les tendances clés, les évolutions majeures et les défis structurants du management de projet en France.

Et bien sûr, au-delà des conférences : des échanges et rencontres entre professionnels, un village partenaires, des moments de convivialité et de détente, la remise des IRIS (trophées PMI France), les Olympiades Étudiantes…

Tous les détails : https://lesrencontresdupmi.com

Que vous soyez chef de projet, PMO, manager, dirigeant, consultant, étudiant ou simplement curieux de l’avenir des projets, ne manquez pas cette opportunité.

https://lesrencontresdupmi.com/billetterie 

 

« Questions orientées » – Cessez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez, Mike Cohn

Le par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?

Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.

Ils le font avec une question.

Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ?  semble anodine.

Ce n’est pas le cas.

Cette question communique deux choses à la fois :

  • Il y a une date.
  • Et il y a une réponse préférée.

Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.

C’est ainsi que commence une mauvaise planification.

L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.

Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? 

Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.

Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.

En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.

Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.

Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.

Essayez des questions comme :

  • Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
  • Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
  • Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
  • Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?

Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.

Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.

Cordialement, Mike

P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.

Crise de confiance, polarisation, quête de sens : les nouvelles règles du leadership par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Crise de confiance : l’autorité ne va plus de soi

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/crise-de-confiance-polarisation-quete-de-sens-les-nouvelles-regles-du-leadership

Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :

En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.

Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.

Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.

Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.

En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.

Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.

Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.

Vous comme eux avez besoin de sens.

Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.

Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.

Pour aller plus loin sur ce sujet :

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

 

 

Scepticisme, surprise et résistance

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Ce n’est pas parce que votre innovation dérange les personnes et organismes bien établis qu’elle est mauvaise.

Skepticism, surprise and resistance par Seth Godin

 https://seths.blog/2026/01/skepticism-surprise-and-resistance/

Chaque innovation médicale importante des cinq cents dernières années a été ridiculisée, sapée et ignorée par les médecins et l’institution médical. Chacune d’elles. Le lavage des mains, les antibiotiques et les dangers du tabagisme, pour n’en citer que quelques-unes.

Cela se produit dans tout système où l’expertise est valorisée et où le changement peut être risqué.

Ce n’est pas parce que l’establishment n’aime pas une nouvelle innovation que ce n’est pas une bonne idée.

(D’un autre côté, il y a aussi beaucoup de mauvaises idées que les institutions établies n’aiment pas).

Arrêtez de tout financer. Commencez à prioriser par la valeur, par Ahmed Jadelrab

Le par mopertodans best practices, leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Le changement dans la discipline du management de portefeuille de projets qui transforme le bruit du PMO en confiance chez les dirigeants.

Stop Funding Everything. Start Prioritizing Value par Ahmed Jadelrab

https://www.linkedin.com/pulse/issue-6-stop-funding-everything-start-prioritizing-value-jadelrab-cig8f/

La plupart des PMOs n’échouent pas parce qu’ils manquent de projets.

Ils échouent parce qu’ils protègent trop de projets en même temps.

  • Tout est urgent
  • Tout a un sponsor.
  • Tout semble stratégique.
  • Et c’est précisément pour cela que la valeur se dilue.

Lorsque le leadership finance trop de projets en même temps, le portefeuille semble bien occupé mais avance lentement.

  • Les ressources sont réparties.
  • Les décisions sont retardées.
  • Les initiatives critiques rivalisent avec les travaux de moindre valeur.

Ensuite, le PMO est blâmé pour une mauvaise exécution, alors que le vrai problème était la faible priorisation.

Voici la vérité :

Un portfolio n’est pas une liste de projets approuvés. C’est un ensemble de choix d’investissements.

Cela signifie que le PMO doit aider la direction à répondre clairement à une question difficile :

Que devons-nous protéger en premier — et qu’est-ce qui devrait attendre ?

Le changement

Ne priorisez pas uniquement en fonction de l’urgence.

Utilisez ces 3 objectifs ensemble :

  1. Valeur — Quel résultat business ou bénéfice cette initiative protège-t-elle ou crée-t-elle ?
  2. Urgence — Qu’est-ce qui est urgent aujourd’hui, motivé par l’extérieur ou stratégiquement critique ?
  3. Capacité — Avons-nous réellement l’attention du leadership, la bande passante dans les équipes et la capacité de livraison nécessaires pour bien le faire ?

Si l’un de ces trois est faible, votre priorisation est faible.

L’outil : Le filtre VUC

Avant qu’une initiative ne soit remontée comme « critique », notez-la :

V — Valeur – Impact sur la valeur : Quel résultat mesurable cela affectera-t-il ?

U — Urgence – Réalité de l’urgence : Que se passera-t-il si nous n’agissons pas ce trimestre ?

C — Capacité – Adéquation de vos capacités : Peut-on exécuter ce projet sans nuire à un travail de plus grande valeur ?

Mini-exemple

Au lieu de dire :

« Nous avons 14 priorités stratégiques ce trimestre. »

Dites :

« Nous avons examiné 14 initiatives. Seulement 5 ont obtenu un score élevé en termes de valeur, d’urgence et de capacité réaliste. Les 9 restants sont désormais échelonnés, et non annulés, donc nous protégeons la qualité de la livraison et l’attention des dirigeants. »

C’est ainsi qu’un PMO commence à résonner comme un partenaire stratégique.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Le changement pour vous dès cette semaine.

Prenez vos 10 initiatives majeures et passez-les à travers le filtre VUC.

Vous pourriez découvrir que le problème n’est pas l’exécution mais une surcharge déguisée en ambition.

« Quand l’IA devient le vrai décideur — et que personne ne s’en rend compte. » par Alex Gilles Loumedjinon

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’outil ne devrait jamais remplacer le jugement. L’IA est un copilote, pas le pilote.

Un manager m’a partagé récemment une anecdote qui m’a frappé.

Son organisation venait de lancer un chantier de transformation important. Avant le comité de direction, il a passé trente minutes à interroger son outil d’IA sur les arbitrages à faire. Puis il est entré en réunion, a présenté ses conclusions — et pris sa décision. Sans avoir consulté son équipe. Sans avoir sollicité un seul regard terrain.

Ce n’est pas un cas isolé. Dans de nombreuses organisations, c’est devenu un réflexe.

Ce que la recherche révèle — et qui devrait nous alerter

En juin 2025, des chercheurs du MIT Media Lab ont publié une étude qui a fait beaucoup parler. Kosmyna et al. ont équipé 54 étudiants de casques EEG* pour mesurer leur activité cérébrale pendant qu’ils rédigeaient des essais : seuls, avec un moteur de recherche, ou avec ChatGPT.

Résultat : les participants utilisant l’IA affichaient jusqu’à 55 % d’engagement cognitif en moins que ceux travaillant sans outil. Pire : ils se souvenaient peu de leur propre travail. La tâche était accomplie. La pensée, elle, ne s’était pas vraiment déclenchée.

« La tâche était exécutée, et vous pourriez dire qu’elle était efficace », commente Nataliya Kosmyna. « Mais vous n’avez fondamentalement rien intégré dans vos réseaux de mémoire. »

*Casque EEG : Les casques électroencéphalogramme (EEG) sont des outils utilisés dans la recherche en neurosciences qui permettent aux chercheurs d’étudier le fonctionnement et la dynamique du cerveau en temps réel.

Maintenant transposez cela à un comité de direction.

Le paradoxe de la confiance bien intentionnée

Les managers qui délèguent leurs arbitrages stratégiques à l’IA ne le font pas par paresse. Ils le font souvent parce que l’IA paraît objective. Elle n’a pas d’agenda. Elle ne se souvient pas qu’on lui a dit non lors du dernier comité. Et surtout : elle répond vite.

Mais c’est précisément là le problème.

Vasconcelos et al. (2023), dans une étude publiée par l’ACM, documentent ce qu’ils appellent la surconfiance envers l’IA (overreliance) : les décideurs acceptent fréquemment les recommandations des systèmes automatisés même quand celles-ci sont incorrectes — et même quand leur propre expertise leur permettrait de faire mieux. Ce n’est pas un défaut de caractère. C’est une réponse cognitive naturelle face à un outil qui réduit l’effort de décision.

Ce que ça coûte vraiment aux équipes

Les conséquences ne se mesurent pas seulement en qualité de décision. Elles se mesurent en confiance, en engagement, en culture d’équipe.

Selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup (2025), l’engagement des managers a chuté de 30 % à 27 % en un an — la plus forte baisse enregistrée. 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Et pourtant, seulement 12 % des employés dans des organisations ayant déployé l’IA estiment que celle-ci a réellement transformé leur façon de travailler.

BetterUp Labs va plus loin dans une enquête publiée dans Fortune (2025) :

« Lorsque les managers sur-utilisent l’IA pour le travail collaboratif, la perception des collaborateurs envers leur manager diminue. »

Les équipes distinguent instinctivement ce qui vient d’un humain de ce qui vient d’un outil. Et elles ne valorisent pas les deux de la même façon.

Reprenez le volant

La bonne nouvelle, c’est que la solution ne demande pas de renoncer à l’IA. Elle demande de clarifier qui fait quoi.

Kolbjørnsrud (2024), dans la California Management Review, propose un cadre éclairant : l’IA excèle à traiter des données et identifier des patterns, l’humain apporte le jugement contextuel, le raisonnement éthique et la capacité à naviguer l’ambiguïté. Les deux sont complémentaires — à condition que l’humain reste aux commandes. Le PMI formule la même chose dans son rapport First Movers’ Advantage (2024) : l’IA est un outil d’augmentation, pas de substitution.

Quelques gestes simples pour rétablir l’équilibre :
  • Consultez votre équipe avant l’IA pour tout arbitrage à fort impact humain ou stratégique.
  • Utilisez l’IA pour préparer les options, construire les scénarios, synthétiser — pas pour trancher.
  • Posez explicitement la question : « Qu’est-ce que l’IA ne peut pas savoir ici ? »
  • Rendez le processus décisionnel visible : qui a été consulté, comment, et pourquoi.

L’IA n’est pas le problème. L’abdication l’est.

L’IA ne vous a jamais demandé de lui confier vos arbitrages. Vous le lui avez accordé, progressivement, confortablement, sans vous en rendre compte.

Je pense souvent à cette distinction simple : un copilote vous aide à naviguer. Il signale les turbulences, analyse les conditions, suggère une altitude. Mais il ne pose pas l’avion à votre place. Pas parce qu’il en serait incapable — mais parce que vous êtes le commandant de bord. Et l’équipage, les passagers, la mission : ils comptent sur vous.

La vraie question n’est pas « faut-il utiliser l’IA ? » — la réponse est oui, absolument.

La vraie question est : « qui décide — et qui assume ? »

« L’humain a toujours sa place. Non pas malgré l’IA. Grâce à elle — à condition de rester aux commandes. »

Et vous — avez-vous observé ce glissement dans votre organisation ? Comment maintenez-vous l’intelligence collective de votre équipe face à la tentation de l’IA comme oracle décisionnel ?

Sources

  • Kosmyna, N. et al. (2025). Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task. MIT Media Lab. arXiv:2506.08872
  • Vasconcelos, H. et al. (2023). Explanations Can Reduce Overreliance on AI Systems During Decision-Making. ACM CHI Conference on Human Factors in Computing Systems
  • (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Gallup Press
  • Kolbjørnsrud, V. (2024). Designing the Intelligent Organization: Six Principles for Human-AI Collaboration. California Management Review, 66(2), 44–64
  • Niederhoffer, K. (2025). Cité dans : AI is taking over managers’ busywork. Fortune, décembre 2025
  • Project Management Institute. (2024). First Movers’ Advantage: The Immediate Benefits of Adopting Generative AI For Project Management. PMI

À propos de l’auteur

Alex Gilles Loumedjinon

Alex Gilles LOUMEDJINON, PMP, PSM, est conseiller en gestion de projet chez Abna Service Conseil et membre du conseil d’administration du PMI Lévis-Québec.

Fort de plus de onze ans d’expérience en gestion de projet, dont neuf années exercées en Afrique et deux ans au Canada, il détient une expertise reconnue en technologies de l’information et en entrepreneuriat.

Contributeur au PMI Infinity, il accompagne les professionnels dans une adoption équilibrée des technologies émergentes afin de renforcer leur expertise et la maturité décisionnelle de leurs équipes projet.

N’oubliez pas que le PMBOK® Guide est disponible en langue française.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Le Standard pour le management de projet et le Guide du corpus des connaissances en management de projet.

Le PMI® a pour ambition de représenter la voix de la communauté du management de projet. À cette fin, il recueille les contributions des praticiens et leur demande un retour d’information continu pour faire évoluer le contenu du Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Avec le Guide PMBOK® – Huitième édition, le PMI présente une révision plus que jamais fondée sur des données probantes. De plus, les contributions de la communauté ont permis d’élargir la portée de ce guide en incluant tous les secteurs et toutes les approches concernés.

Si vous êtes membre du PMI, ce guide est téléchargeable gratuitement.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Huitième édition et Le Standard pour le management de projet
ISBN: 978-1-62825-841-7 (livre broché)
ISBN: 978-1-62825-842-4 (livre numérique)

“PMI”, the PMI logo, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Le principal livrable d’un programme de changement n’est probablement pas ce que vous pensez…

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

…un comportement adopté à grande échelle.

The Key Deliverable of a Change Programme (it’s not what you think) par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/04/18/the-key-deliverable-of-a-change-programme-its-not-what-you-think/

Demandez à la plupart des managers de projet ce qu’un programme de changement apporte, et ils vous montreront : un diagramme de Gantt ; un nouveau système ; une équipe restructurée ; un ensemble de flux de travail signés ; des processus révisés.

Ils n’ont pas tort — mais ils n’ont pas raison non plus.

Parce que le véritable livrable de tout programme de changement n’est pas un livrable. C’est un résultat. Et plus précisément, il s’agit d’un comportement adopté à grande échelle.

Pourquoi les livrables ne suffisent pas.

Les organisations dépensent des milliards chaque année en transformation. De nouveaux systèmes ERP sont mis en place. Les modèles d’exploitation sont repensés. Les processus sont repensés. Et puis… Rien ne change vraiment. Les gens contournent le système. Les vieilles habitudes reviennent en douceur. Deux ans plus tard, quelqu’un lance un autre programme pour résoudre les mêmes problèmes.

La raison est simple : le programme a livré ses livrables mais n’a jamais atteint ses résultats. La technologie est devenue opérationnelle, mais les gens n’ont pas changé leur façon de fonctionner. La nouvelle structure a été annoncée, mais les anciennes dynamiques de pouvoir sont restées. Le processus était documenté, mais personne ne le suivait.

Un livrable est quelque chose que vous pouvez pointer. Un résultat est quelque chose que vous pouvez ressentir dans le métier.

Le véritable livrable : Un comportement adopté à grande échelle.

Quand on supprime les flux de travail, les comités de pilotage et les statuts « RAG », chaque programme de changement cherche fondamentalement à amener un groupe de personnes à faire quelque chose de différent, cohérent et durable.

C’est tout.

Que vous déployiez un nouveau CRM, fusionniez deux unités business ou passiez à un modèle opérationnel agile : le succès se définit par le fait que les gens ont réellement changé leur façon de travailler, et que ce changement se maintient bien après la dissolution de l’équipe du projet.

Cela signifie que le livrable clé comporte trois composantes. En s’appuyant sur le cadre ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (2006), qui identifie les éléments constitutifs séquentiels du changement individuel, nous pouvons les exprimer ainsi :

  • Adoption — les gens utilisent réellement la nouvelle méthode de travail, pas la solution de contournement qu’ils ont inventée lors de la deuxième semaine.
  • La maîtrise (Proficiency) — ils ne font pas que le faire ; ils le font suffisamment bien pour récolter le bénéfice visé.
  • Durabilité — le changement tient. Il ne se détricote pas discrètement dès que le sponsor passe à l’initiative suivante.
Ce que cela signifie pour le management d’un programme

Reformuler le livrable clé change tout dans la façon dont vous concevez et managez un programme de changement.

Vous mesurez ce qui compte. Au lieu de suivre si la formation a été dispensée, vous suivez si le comportement a changé. Au lieu de compter les communications envoyées, vous mesurez si les gens comprennent pourquoi ce changement se produit et se sentent équipés pour le faire.

Vous investissez tôt dans le côté humain. Le changement de comportement ne se produit pas parce que quelqu’un a assisté à un briefing d’une heure. Cela nécessite un engagement soutenu, un leadership visible, un renforcement entre pairs et la suppression des véritables obstacles — qu’ils soient techniques, culturels ou simplement habituels.

Vous concevez pour la résistance, pas contre elle. La résistance n’est pas un problème à surmonter ; c’est de l’information. Elle indique où le design actuel ne convient pas aux personnes qui doivent vivre avec. Les meilleurs programmes de changement considèrent la résistance comme un paramètre d’entrée dans la conception, et non comme une défaillance de communication.

Vous prévoyez l’après. Le programme se termine, mais le changement doit perdurer. Cela signifie intégrer de nouvelles façons de travailler dans les mesures de performance, les rythmes de management et les cultures d’équipe — afin que l’organisation soutienne le changement par son propre élan.

La vérité inconfortable sur la réalisation des bénéfices.

La plupart des programmes prétendent apporter des bénéfices. Très peu le font réellement — et le loupé remonte presque toujours à la même cause profonde : le changement a été implémenté, mais pas intégré.

Jenner (2014) définit un bénéfice comme une amélioration mesurable provenant d’un résultat du changement — et non du changement lui-même. Cette distinction compte énormément. Les bénéfices sont en aval du comportement. Si les gens ne changent pas ce qu’ils font, les chiffres ne changent pas. C’est aussi simple et difficile que cela.

C’est pourquoi le management du changement n’est pas un flux de travail doux et agréable qui accompagne le « vrai » travail de programme. C’est  le travail de programme. La technologie, le processus, la structure : ce sont des facilitateurs. Le changement de comportement est le but.

Une meilleure façon de définir le succès.

Avant le début de votre programme (ou dès maintenant, si vous êtes déjà en plein milieu d’un programme), demandez-vous :

Si ce programme réussit, que feront les gens différemment dans six mois qu’ils ne font pas aujourd’hui ? 

Soyez précis. Visez le comportemental. Ensuite, construisez votre programme à l’envers, à partir de cette réponse.

C’est votre réel livrable. Tout le reste est au service de cette méthode.

Le changement est difficile. Mais il est beaucoup plus difficile quand vous mesurez les mauvaises choses. Commencez par le comportement, et le reste de la conception du programme suit généralement le mouvement.

Nous examinerons les racines du comportement dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : Un modèle de changement dans les affaires, le gouvernement et notre communauté. Publications du Centre d’apprentissage Prosci.

Jenner, S. (2014). Managing Benefits: optimiser le rendement des investissements (2e éd.). APMG International.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

 

Pourquoi les équipes intelligentes se sur-engagent et les leaders aggravent la situation.

Le par mopertodans agile, best practices, leadershipLaisser un commentaire

Cet article s’adresse aux leaders qui souhaitent des plans honnêtes de la part des équipes sans les pousser à une fausse certitude.

Why Smart Teams Overcommit And How Leaders Make It Worse par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-smart-teams-overcommit

La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.
Elles le font généralement d’elles-mêmes.

Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.

Cela transparaît aussi dans leurs estimations.

Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.

Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.

Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.

Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.

Cela n’a pas marché.

Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.

Les équipes sont déjà optimistes.

C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.

Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.

C’est normal.

Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.

Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.

Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.

La même chose arrive aux équipes.

Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.

Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.

Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.

Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.

Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.

Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.

Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :

« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »

Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.

Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :

« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »

Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.

Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.

Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Ce que la pression fait aux équipes.

La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.

Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.

Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.

C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.

Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.

Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »

L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.

J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :

Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.

C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.

Prévisions vs. Plan vs. Engagement.

Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.

  • Une prévision est une prédiction de l’avenir.
  • Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
  • Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.

Ces mots ne sont pas interchangeables.

Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.

Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.

Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.

Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.

Le développement logiciel ne fait pas exception.

Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.

Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.

L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.

L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.

Un leader demande :

« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »

Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.

Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.

Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.

Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.

Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.

Et je pense que l’échec a commencé par la question.

Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.

Presque ne suffisait pas.

Demandez la vérité, pas la réassurance.

Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.

Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?

Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.

Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :

  • Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
  • Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
  • Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
  • Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?

Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »

La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.

Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »

Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.

Vous voulez une version pratique de cela ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Ce kit comprend un bref diagnostic, un guide simple sur prévision, plan et engagement, et mes 10 meilleures questions de planification.

La planification devrait être un problème partagé.

C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.

Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »

Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.

La planification doit être un dialogue.

Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »

Cela change tout.

La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.

Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.

La planification est un problème partagé.

Le coût d’un sur-engagement répété.

Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.

Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.

Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.

Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.

C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.

Que devraient plutôt demander les leaders

Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.

Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.

Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.

Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »

Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.

Posez ensuite des questions comme :

  • Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
  • Quelles dépendances sont importantes ici ?
  • Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
  • Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?

Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.

C’est ce que les leaders devraient vouloir.

Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.

Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.

C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.
Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Cette boite à outils comprend un diagnostic rapide pour repérer les schémas de sur-engagement, un guide pour séparer les prévisions des engagements, ainsi qu’un ensemble de questions de planification que vous pouvez utiliser pour obtenir des réponses plus honnêtes de la part des équipes.

Mes conseils pratiques pour devenir manager de changement par Melanie Franklin

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.

My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/how-to-become-a-change-manager/

Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.

Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.

8 étapes pratiques pour devenir manager du changement

#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement

Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.

#2 – Trouvez le temps pour le changement

Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.

#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation

À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.

Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».

Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.

Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.

#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez

Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.

Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.

Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.

#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles

Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.

Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.

#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement

Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.

Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.

Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.

#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes

Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.

Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

#8 – Construisez des relations de confiance

Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.

Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.

Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.

Votre plan d’action

  • Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
  • Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
  • Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
  • Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.

Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement

Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !

Le focus sur lequel la plupart des gens se trompent.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Focalisez-vous sur ce que vous faites.

The Focus Most Get Wrong par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/17/the-focus-most-get-wrong/

Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Concentrez-vous sur ce que vous faites.

  • Apprenez du passé.
  • Regardez vers l’avenir.
  • Concentrez-vous sur votre action actuelle.

Les objectifs à long terme sont bons pour donner la direction, pas pour les pratiques quotidiennes.

Les escaliers

J’ai décidé d’augmenter mon activité physique. Mon objectif quotidien est de doubler mon utilisation des escaliers. Quand j’arrive à mon bureau, je monte et redescends immédiatement. Parfois, je le fais trois ou quatre fois. Je note mes sorties sur un bloc en bas des marches.

Ne vous concentrez pas sur la victoire. Développez des habitudes quotidiennes qui contribuent à la victoire.

Rejetez la séduction des résultats. Engagez-vous dans des actions quotidiennes.

À ne pas faire pour votre concentration.

Ne vous obsédez pas sur avoir une promotion. Adoptez les attitudes et activités quotidiennes qui justifient des promotions.

Ne vous concentrez pas sur une vie fructueuse. Adoptez des habitudes qui donnent la vie.

Les rêves frustrent jusqu’à ce qu’ils se distillent en habitudes quotidiennes.

Un exemple

« Déblayez le chemin » quand votre objectif est le leadership de service.

Habitude quotidienne : Réalisez un « audit de friction ». Une fois par jour, éliminez ce qui freine les gens. En réunion, demandez : « Qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ? »

Les comportements rendent tangibles des objectifs intangibles.

Quel est votre rituel quotidien qui vous sert le mieux ?