Les bonnes questions ne reçoivent pas toujours de bonnes réponses. Mais les mauvaises questions obtiennent toujours de mauvaises réponses.
Donner une réponse n’est pas un signe d’intelligence, pas plus que ne pas savoir ne serait un signe de stupidité. Mais de bonnes questions sont toujours un signe d’intelligence et de sagesse…
Par vos questions, vous serez jugés.
Voici donc 10 conseils pour poser de bonnes questions.
#1 – Que voulez-vous savoir ?
Cela semblera évident. Mais en posant vos questions, réfléchissez d’abord à ce que vous voulez vraiment savoir. Sérieusement, il est si facile de se laisser entraîner par des questions « intelligentes » que nous oublions parfois de poser la question à laquelle nous voulons vraiment voir réponse. Ceci vous semble-t-il familier ?
#2 – Commencez large.
Parfois, la meilleure première question n’est même pas une question ; c’est une demande : « Parlez-moi de… » Cela vous donnera le contexte et vous permettra aussi de repérer où l’autre personne choisit de se concentrer (et ce qu’elle choisit d’omettre !).
#3 – Concentrez-vous et clarifiez.
Les questions approfondies vous permettent de vous concentrer sur les parties de la réponse qui vous intéressent le plus, et d’en apprendre plus de détails. Encore une fois, vous n’avez même pas besoin de se poser une question : « Dites-m’en davantage sur… »
#4 – Utilisez des hypothèses
Les politiciens reconnaissent les questions hypothétiques comme un piège. Mais dans le monde des affaires et professionnel, elles servent à mener les premières étapes d’une analyse de scénario et à rechercher les risques : tant menaces qu’opportunités. « Et si… »
#5 – Réponse « Non ».
Oui, vou pouvez reposer la question, mais si vous continuez à vous heurter à un mur, essayez peut-être autre chose. Et souvenez-vous, « Non » est une réponse. Encore une fois, peut-être que votre question de suivi ne sera pas une question : « Je me demande pourquoi vous ne répondez pas à ma question. Alors, je vais passer à autre chose. »
#6 – Préparez votre liste.
Une liste préparée de questions présente trois avantages particuliers : vous ne manquerez rien, elle donne une structure si vous la planifiez bien, et elle permet de la cohérence lors d’un entretien avec plusieurs personnes.
#7 – Processus.
Les questions « Comment » évoquent un processus. Prenez des notes sous forme d’étapes ou d’une liste de contrôle. Entre chaque étape du processus ou ligne de la liste, demandez : « Y a-t-il quelque chose entre celle-ci et la suivante ? »
#8 – Options.
La question numéro un pour la pensée créative et le comblement des lacunes est « Comment autrement… » ou « Quoi d’autre… ». Posez-la avec un ton qui suggère que vous avez d’autres idées et que vous savez quoi d’autre, si vous voulez que l’autre personne travaille plus dur pour trouver ce qu’elle a manqué.
#9 – Procédure de preuve.
Pour les commerciaux ou professionnels souhaitant satisfaire leur client ou leur supérieur, une procédure de preuve est essentielle : « Comment saurez-vous que/quand… ? ». Cela explique la manière dont ils évalueront la qualité, l’accomplissement, la conformité ou la fonctionnalité. Vous pouvez alors adapter ce que vous proposez ou faites à leurs besoins.
#10 – Perspective Alternative.
Parfois, les gens ne veulent pas dire ce qu’ils veulent ou pensent. Alors, demandez-leur des informations sur quelqu’un d’autre. Ils ont tendance à projeter leur pensée sur cette personne, alors demandez-leur : « Que dirait [X] ? » ou « Comment [Y] interpréterait-il cela ? »
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Bonjour, voici les rencontres et wébinaires que j’ai sélectionnés pour vous sur le management de projets, Agile, le leadership du changement et les soft skills ou encore l’inévitable sujet de l’IA…
De l’idée à la valeur : le Guide de l’analyse d’affaires HERMES à la croisée de HERMES et du BABOK®
Cette présentation avec Serge Schiltz, organisée dans le cadre d’une collaboration entre l’IIBA® et la Société Suisse de Management de Projet, met en lumière le Guide de l’analyse d’affaires HERMES comme complément à la méthode de gestion de projet HERMES. Alors que HERMES structure la conduite du projet, le guide apporte un cadre plus approfondi pour comprendre les besoins, clarifier le problème à résoudre, analyser les parties prenantes, définir les exigences et orienter la solution vers la création de valeur.
HERMES et PRINCE2®: deux méthodes, une ambition commune de maîtriser les projets
Cette présentation avec Serge Schiltz propose un regard comparatif sur HERMES et PRINCE2®, deux méthodes de gestion de projet issues du secteur public européen et largement utilisées dans des environnements exigeants en matière de gouvernance, de qualité et de traçabilité.
Dans le cadre du partenariat national entre l’Université du Groupe EDF et PMI France, nous coconstruisons un atelier pratique consacré à la gestion des Risques et des Opportunités (R&O) en contexte projet. Il s’agit d’un événement uniquement sur invitation.
Artificial Intelligence (AI) is changing how projects are planned, delivered, and led. A full day exploring what AI means for the future of project delivery.
Mike Griffiths, Betsy Kauffman, and Jesse Fewell for a roundtable on how Agile practices are evolving to meet today’s challenges. Explore the shift toward product-focused teams, changing Agile roles, choosing the right frameworks and methods, and the growing influence of AI on how we work.
Celebrate International Project Management Day with some of PMI’s most inspiring emerging leaders and chapter volunteers.
Join host John Oyewole for a lively conversation with PMI award finalists and chapter leaders from across Europe as they share the experiences, challenges and opportunities that have shaped their leadership journeys.
Together, they’ll explore what great project leadership looks like today, how the profession is evolving in an era of AI and rapid change, and the role that community, volunteering and lifelong learning play in creating meaningful impact.
Et si le prochain projet était piloté… sans Chef de Projet ?
L’IA ne se contente plus de rédiger, synthétiser ou analyser : avec l’essor des agents IA, elle commence à planifier, décider et agir de manière de plus en plus autonome. Jusqu’où ira-t-elle ? Et surtout, quelle place restera-t-il à l’humain dans le pilotage des projets ?
À l’occasion du partenariat entre EFREI Alumni et PMI France, Bruno Doucende, Président du PMI France et diplômé EFREI 1994, propose de confronter cette question sans détour : l’IA va-t-elle tuer le Chef de Projet… Une conférence pour comprendre ce qui change déjà, anticiper ce qui arrive… et déterminer qui, demain, gardera réellement le contrôle.
Dans un environnement en constante évolution, la réussite des projets repose plus que jamais sur la capacité des organisations à accompagner l’humain à travers les transformations.
Le Cercle de connexion en gestion du changement a été mis sur pied pour offrir un lieu d’échange concret où les membres peuvent se réunir pour aborder leurs enjeux du quotidien, partager leurs bons coups et analyser des cas pratiques. Que vous œuvriez en gestion de projet, en développement organisationnel, en RH ou dans tout autre domaine touché par la transformation, ce cercle est conçu pour connecter, inspirer et développer les compétences de chacun.
Most change frameworks describe what success looks like. Very few explain how to lead it in practice.
In this PMI Switzerland evening event, Grégoire Willommet will introduce ACAEM, an action-driven change management framework designed to help leaders and project teams structure, guide and measure transformation in a practical way.
ACAEM stands for Analyse – Connect – Align – Engage – Measure. These five actions help teams understand the change context, connect with the right stakeholders, align leaders, engage people and measure whether the change is really being adopted.
This session is designed for project managers, programme managers, business analysts, transformation leaders and anyone involved in delivering change in complex organisations.
Participants will explore how ACAEM can help project teams move beyond communication plans and focus on what matters for successful adoption: alignment, trust, stakeholder engagement, and measurable impact.
PMI Synergy, the PMI UK Chapter’s annual flagship event, is a celebration of the project profession, its people, ideas and impact. This year, Built for Chaos explores what it takes to succeed when uncertainty, disruption and complexity are part of everyday delivery.
Every successful Project Professional starts somewhere. Could CAPM® be your next step?
A live webinar designed for students, recent graduates and early-career professionals ready to explore their future in project management.
You’ll learn why the Certified Associate in Project Management (CAPM)® certification is the most in-demand professional certification in 2026. It can help you demonstrate your skills, build credibility with employers and open doors to opportunities across industries.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Rejoignez nous sur le 2ème épisode de cette nouvelle saison d’Horizons IA pour obtenir un aperçu des réglementations et normes relatives à l’IA pouvant vous impacter. Nous consacrerons le cas pratique à la création d’un espace personnel vous permettant de vous y retrouver dans les réglementations vous impactant vous et vos projets.
La gestion de portefeuille ne consiste pas uniquement à sélectionner et prioriser des projets. Elle joue un rôle stratégique dans la traduction des orientations d’affaires en initiatives concrètes et dans la création de valeur pour l’organisation.
Cette conférence explore comment les gestionnaires de portefeuille peuvent accroître leur influence auprès des dirigeants et des principales parties prenantes afin de faciliter les décisions, gérer les priorités concurrentes et assurer un meilleur alignement stratégique.
À travers des exemples concrets et des approches pratiques, les participants découvriront comment passer d’un rôle de suivi et de gouvernance à un rôle de véritable partenaire stratégique. La conférence abordera notamment la priorisation des initiatives, la communication avec les décideurs, la gestion des parties prenantes et l’utilisation de données pour soutenir les décisions.
AI is rapidly reshaping how work gets done within Scrum Teams. It can create a strong sense of increased productivity and faster progress. But in complex environments, speed and volume don’t automatically translate into value. In some cases, they may even create an illusion of progress, while reducing transparency and shared understanding.
In this webinar, Professional Scrum Trainer Miriam Blommers explores the impact of AI on Scrum and the evolving role of the Scrum Master. They reflect on how AI is challenging empiricism and transparency in everyday practice, and on the tension that can arise between moving fast and truly understanding what is happening.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
The session also looks at how the accountabilities of the Scrum Master are shifting. What does it take to remain authentic in a fast-changing, AI-driven environment? And how can Scrum Masters continue to foster human connection, critical thinking, and real learning within their teams?
La prise de décision, la gestion du temps, la créativité… sont autant de compétences indispensables à développer pour bien vivre et se démarquer en entreprise.
Renforcez votre efficacité au travail et optimiser vos relations professionnelles.
15 formations à distance ou en présentiel
Des moments d’échanges entre participants et formateurs (déjeuner compris dans la formation)
Join project professionals shaping the future of Giga Projects, infrastructure and the built environment. A week full of insight, innovation and connections from the people delivering what comes next.
Envie de mettre vos compétences au service d’une bonne cause ? Besoin de monter en compétences ? Venez découvrir le fonds de dotation du PMI, un outil qui transforme vos envies professionnelles en actions concrètes.
Réussite des projets pilotés par la valeur : Regards croisés entre expérience terrain et vision M.O.R.E. du PMI, avec la contribution de Rafael Cardoso Alicrim.
Et si les tensions au travail devenaient des opportunités pour mieux se connaître et renforcer son leadership ? Comment poser ses limites, s’affirmer avec justesse et trouver sa place sans se sur-adapter ?
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
Faut-il être ingénieure ou data scientist pour prendre part à un projet d’IA ?
À travers des expériences très différentes, ce webinaire abordera comment une expertise métier, produit ou projet peut devenir un véritable moteur de création et d’innovation.
Nous décrypterons les compétences nécessaires, les freins à dépasser et les leviers concrets pour agir en faveur d’une tech plus mixte.
Résolution d’un problème pratique à l’aide de briques LEGO® fournies.
Exploration de la manière dont les briques nous permettent d’exprimer individuellement puis collectivement.
Partage d’expérience
Origine et grands principes de la méthode LEGO® SERIOUS PLAY®
Exemples de cas d’usage en entreprise
Vous pourrez comprendre et acquérir les éléments de base de cette méthode en expérimentant une première mise en pratique vous permettant de repartir une vision des possibilités et un kit individuel de briques…
Cette méthode améliore le partage utile à l’innovation parce qu’elle transforme des perceptions individuelles en modèles partagés, exploitables pour combiner, arbitrer et tester plus vite.
C’est un livre blanc particulièrement en phase avec l’actualité qui aborde un défi crucial auquel doivent faire face les différentes organisations.
Ce Livre Blanc de PMI-France, écrit en collaboration avec le Clusif (l’association de référence de la cybersécurité en France) :
explore les liens entre Gestion de Projet et Sécurité de l’Information
aborde comment la sécurité et la protection de la donnée doivent être pensées en amont du projet et en quoi une bonne approche de gestion de projet favorise la mise en place d’une cybersécurité pertinente et efficace au sein de votre organisation.
En effet, la Cybersécurité est devenue ces dernières années une préoccupation majeure des organisations de toutes tailles. Omniprésent, le numérique a pris une dimension fondamentale dans la société et stratégique dans nos organisations.
Le Cercle Données de PMI-Montréal s’impose comme un espace de convergence dynamique pour les professionnels du Grand Montréal et de ses régions. Pensé comme une communauté de pratique ancrée dans la réalité du terrain, le Cercle rassemble gestionnaires de projets, responsables de la protection des renseignements personnels (RPRP), architectes et analystes de données, ainsi que responsables de la conformité et de la TI autour d’un objectif commun : échanger, apprendre et collaborer.
Ce qui vous attend :
Discussions sur les véritables enjeux de l’industrie (conformité à la Loi 25, protection de la vie privée dès la conception (privacy by design), gouvernance et valorisation responsable des données) dans un cadre collaboratif.
Conférences thématiques, ateliers pratiques de codéveloppement, analyse de cas concrets d’incidents et moments de réseautage informels.
Création de véritables synergies avec les experts du secteur, accès à des outils et gabarits réutilisables (EFVP, registres, checklists), enrichissement de vos pratiques et contribution au rayonnement de la gestion de projet.
Through a moderated panel discussion, a walkthrough of the hiring process and a live review of anonymised CVs, participants will learn what employers seeking for project management positions look for, how hiring decisions are made and how to present their experience more effectively.
The evening includes time to network with fellow professionals and speakers.
Research and Development is one of the most complex environments in which project professionals operate.
R&D projects are often characterized by uncertainty, evolving priorities, highly specialized knowledge, regulatory requirements, significant investment and long development timelines. At the same time, organizations are under increasing pressure to innovate faster, collaborate more effectively and deliver meaningful outcomes for patients.
This creates an important question: How can project management enable innovation rather than constrain it?
Que vous utilisiez déjà l’intelligence artificielle, que vous prépariez son déploiement ou que vous cherchiez simplement à mieux comprendre ses conséquences, cet événement s’adresse à vous. Impulsion IA réunira notamment :
dirigeants et décideurs
professionnels du management de projet
responsables de la transformation, de l’innovation et du numérique
managers et responsables métiers
experts des données, de la cybersécurité et des systèmes d’information
consultants, enseignants, étudiants et chercheurs
plus largement, toutes celles et ceux qui souhaitent devenir des acteurs éclairés de cette transformation.
Aucune expertise technique n’est nécessaire : seule la curiosité est indispensable.
À l’issue de cette journée, vous disposerez :
d’une vision globale et structurée des enjeux actuels de l’IA
de clés pour évaluer les opportunités et les risques
d’exemples concrets applicables aux organisations et aux projets
de repères pour mieux gouverner les données et les usages
d’une meilleure compréhension des compétences à développer
de ressources pour poursuivre votre réflexion et engager l’action
L’IA transforme déjà le présent. À nous de choisir comment.
Digital transformation is not only about technology. Its success depends largely on people, behaviour, and leadership.
This upcoming #PMIChapterXchange webinar will focus on the human aspects of digital transformation, including change adoption, mindset shifts, and stakeholder engagement.
The session will explore how project and change leaders can support individuals and teams through complex transformation initiatives.
Understanding the human challenges of digital transformation
Leading change and driving adoption
Managing resistance and uncertainty
Global perspectives on people centred transformation
5ᵉ édition nationale de son évènement « Questions pour un PM ». Un rendez-vous pour célébrer la culture projet, renforcer les liens entre branches et partager un moment convivial et fédérateur.
Cet événement est en simultané en distanciel et en présentiel dans les branches.
Votre « gut feeling » face à l’intelligence artificielle n’est pas de la résistance au changement, c’est votre expertise de PMP qui s’alarme. Dans un monde où l’I.A. promet une productivité infinie, comment distinguer la valeur réelle et éviter les pièges cognitifs ?
Rejoignez-nous dans les bureaux du PMI-Montréal pour une conférence animée par Mathieu Boldireff, PMP. Nous explorerons les zones d’ombre de l’IA qui menacent vos équipes, mais aussi les solutions pour rester au-devant de la parade.
Digital innovation and environmental responsibility can no longer operate in separate silos. Modern project delivery requires a dual approach: leveraging AI to support sustainability outcomes, while using environmental objectives to guide responsible AI adoption. However, many organizations struggle with separate governance structures, conflicting KPIs, and skills silos between digital and sustainability teams.
This presentation examines these barriers to integration and discusses how PMOs can align portfolio decisions with both digital and sustainability goals. Edoardo Favari will introduce a portfolio assessment framework and maturity model to evaluate organizational readiness, alongside a phased roadmap covering governance alignment, pilot projects, and capability building (0–18 months), followed by portfolio redesign, data integration, and methodology updates (18–36 months). Attendees will gain practical insights into essential competencies for project professionals, including AI literacy and systems thinking.
L’intelligence artificielle transforme déjà les pratiques, les responsabilités et les trajectoires des Chefs de projet. Cette conférence-débat croise les regards de quatre professionnels pour comprendre les nouveaux usages, la valeur du leadership humain, les attentes des recruteurs et les choix de carrière à engager dès maintenant.
AI is changing the project manager’s job, but not in the way most people think. It will fundamentally change what you’re valued for. And project managers who understand that shift early will have a significant advantage.
The first wave of AI in project management delivers efficiency: faster reporting, smarter planning, and better documentation. That’s real and valuable. But efficiency is not leadership. And as AI absorbs the operational layer of project management, a more important question emerges: what is the project manager actually for?
Our speaker, Christina Sejr Pedersen, will explore that question. She will look at what AI can’t see – and why it matters where human judgement becomes the project manager’s core value; whether we are developing project managers for the role AI is creating or the role it’s replacing; and what great project leadership and sponsorship look like when AI handles the rest.
Christina will draw a clearer picture of which PM skills matter more in an AI-driven world – and which are at risk and a new way of thinking about the relationship between human judgement and AI recommendations. She will provide a fresh perspective on what organizations will increasingly expect from their project leaders.
Rather than shrinking, the project manager in the age of AI is being distilled down to its most human, most strategic, and most irreplaceable core.
A moment to exchange ideas, challenge perspectives, and celebrate 30 years of STS together.
Techniquement, d’excellents PMOs sont privés de financement chaque jour.
Pourquoi ? Non pas parce qu’ils ne tiennent pas leurs promesses, mais parce qu’ils n’obtiennent jamais le type d’autorité spécifique que la culture hiérarchique et relationnelle exige.
Le système en 5 étapes PMO-MVM™ pour construire des PMOs, dans lesquels les dirigeants ont confiance, financent et s’appuient, par Ahmed Jadelrab
Fondé sur vingt ans de pratique directe et trois engagements confirmés dans les environnements institutionnels les plus exigeants de la région Middle East, le système en cinq étapes PMO-MVM™ apprend aux leaders de PMO à acquérir une réputation qui rend leurs preuves impossibles à ignorer.
À l’intérieur, vous apprendrez à gagner le droit de diriger avant même de toucher à un seul outil. Vous apprendrez à lire la structure de pouvoir informelle que l’organigramme ne montre jamais, à concevoir les services de votre PMO que la direction financera réellement, à construire une structure d’argumentation qui résiste à tout examen minutieux, et à transformer un cycle qui aura fait ses preuves en autorité permanente.
From Cost Centre to Value Engine est écrit pour les leaders de PMO, les directeurs de la transformation et les sponsors exécutifs à travers les Émirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite et plus génériquement tout PMO.
Redécouvrez les précédents billets de Ahmed Jadelrab sur DantotsuPM
La Ruche est la plateforme de contenus de PMI France qui centralise et organise un patrimoine riche (articles, replays, podcasts, livres blancs, guides, retours d’expérience…).
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La ruche est réservée aux membres de l’association professionnelle, avec des fonctionnalités utiles au quotidien : recherche avancée, favoris, recommandations, et des contenus pouvant donner lieu à des PDUs.
Certains d’entre vous se préparent déjà pour les discussions sur les salaires et l’évaluation de performance de fin d’année. Bravo à vous de vous préparer si tôt. Vous avez une chance de faire un excellent travail.
Cependant, il existe de nombreux problèmes avec les évaluations de performance et les discussions sur les salaires à tout moment. Elles ne sont pas justes. Trop souvent, elles sont égales. Mais égalité ne signifie pas juste.
Lors de mon tout premier emploi, j’ai obtenu une évaluation de performance exceptionnelle. J’ai reçu l’augmentation maximale, 15 % (ou peu importe le chiffre). Cependant, j’étais toujours moins payée que mes pairs. Pourquoi ? Les managers avaient proposé plus d’argent aux hommes. Ces hommes ont commencé pratiquement en même temps que moi. J’avais un diplôme en informatique (une rareté en 1977). Ils avaient des diplômes en mathématiques ou en physique. J’avais de l’expérience de développement en assembleur. Eux, non.
J’ai reçu le pourcentage maximal d’augmentation. Ils ne l’ont pas reçu. Donc mes managers ont vu quelque chose de plus précieux dans mon travail qu’ils ne voyaient pas chez mes pairs.
Pourtant, comme nous n’avons pas commencé de façon égale avec notre salaire de base, même après un an, ils gagnaient plus que moi.
Est-ce que c’était juste ? Absolument pas. L’équité décrète que nous aurions des salaires très similaires. Peut-être pas exactement les mêmes, mais quand on parle de 15 000 $ par an, il y a presque 7 % de différence entre mon salaire de 15 000 $ et leur salaire de 16 000 $.
C’est énorme. Et injuste.
Pourtant, les RH et mon manager m’ont dit qu’ils me traitaient de manière égale.
Évaluer égalité versus équité.
Cette entreprise n’avait aucune idée de ce qu’était vraiment l’égalité. (Ai-je mentionné que c’était en 1978 ?). Comme ils me traitaient de manière égale, mais pas équitable, je suis vite partie. Et oui, j’ai eu une augmentation monstrueuse quand je suis partie parce que ma nouvelle entreprise me traitait équitablement.
Chaque employé fait face à ce problème : l’entreprise vous traitera-t-elle de manière égale ou équitablement en ce qui concerne les évaluations de performance et les augmentations ? Trop peu d’entreprises traitent les gens équitablement. Au lieu de cela, elles pensent que « égal » est le traitement le plus approprié. Trop souvent, « égal » laisse tomber certaines personnes.
Managers
Commencez dès maintenant le processus avec les RH, pour évaluer vos salaires et discuter de ce qu’est une rémunération équitable.
Employés
Commencez le processus d’évaluation avec vos managers, afin qu’ils connaissent vos contributions sur une année complète. (Trop de managers souffrent de biais de récence, surtout s’ils ne font pas de rencontres individuelles hebdomadaires ou bihebdomadaires.)
Il n’y a aucune excuse pour traiter les gens de manière égale et injuste.
Peu importe votre position dans l’organisation. Traitez les gens équitablement, ce qui ne signifie pas forcément de manière égale.
Presque tous les cadres de priorisation que nous utilisons (RICE, weighted shortest job first, le modeste quadrant valeur versus-effort) ont été conçus pour protéger ce qui était autrefois la ressource la plus rare de toutes, le temps d’ingénierie. C’est cohérent à travers tous ces modèles.
L’effort pour construire le livrable repose sur le dénominateur commun de chacun d’eux. Divisez l’impact attendu (qui est une estimation) d’une fonctionnalité par son coût de construction (lire : aussi une supposition), triez les résultats, et la feuille de route s’écrit presque toute seule.
L’IA, cependant, a changé l’équation, en particulier ce qui entre dans le dénominateur. Lorsqu’un ingénieur compétent peut construire une version fonctionnelle d’une fonctionnalité en un après-midi, l’effort cesse d’être la contrainte. Les modèles conçus pour protéger l’effort d’ingénierie n’ont plus beaucoup de sens et tout commence à sembler valoir la peine d’être fait. En d’autres termes, nous arrivons rapidement à un point où rien n’est réellement prioritaire. Les compromis difficiles que nous devons faire pour construire une feuille de route, un plan de développement de produit et les retards fréquents n’existent plus dans ce scénario, ce qui fait de tous ces livrables de simples listes de choses à faire.
Alors, que fait-on ?
Comment prendre le travail qui allait être priorisé par l’effort (quel que soit le processus ou le cadre choisi) et construire une feuille de route produit, centrée sur le client et orientée vers le business de l’entreprise ? Je vais vous montrer comment construire cette feuille de route de produit IA en utilisant les deux entrées qui ont encore un sens, la valeur de l’apprentissage et la réversibilité, et quoi faire de chacune des quatre boîtes qu’elles créent. Allons-y.
Pourquoi les estimations d’effort ont-elles cessé de fonctionner comme critère de priorisation ?
Pour être honnête, tout ne se fait pas en un après-midi. Le travail d’intégration, les revues de conformité et tout ce qui touche à vos données de production coûtent toujours en temps réel, et je soupçonne que ce sera le cas encore un moment. Mais la direction est indéniable, et les rituels de planification conçus pour protéger la capacité d’ingénierie sont déjà fragiles lorsqu’un prototype pleinement fonctionnel apparaît avant l’estimation.
Le réflexe est de célébrer cela, et pour la plupart, nous devrions le faire. Pouvoir construire presque n’importe quoi est un vrai cadeau. Le problème, c’est que « peut-on le construire ? » n’a jamais vraiment été le goulot d’étranglement.
Décider ce qui vaut la peine d’être construit, et vivre avec les conséquences quand on se trompe (ou que l’on a raison !), c’est toujours la difficulté.
Construire bon marché ne répond pas à cette question. Cela rend potentiellement la question plus dangereuse parce que le coût de construire quelque chose d’inutile nous ralentissait autrefois, et maintenant rien ne nous ralentit sauf notre propre jugement.
Valeur d’apprentissage et réversibilité : les deux entrées qui remplacent l’effort
La valeur d’apprendre, c’est ce que construire vous apprend sur si cela valait vraiment la peine de le construire. Une fonctionnalité qui règle un véritable débat que votre équipe a sans cesse, ou qui teste une hypothèse sur laquelle repose toute votre stratégie, a une grande valeur d’apprentissage. Une fonctionnalité en laquelle vous avez déjà confiance et que vous livrez a peu de valeur d’apprentissage, même si les clients finissent par l’apprécier. C’est la même discipline que pour rédiger des OKR basés sur les résultats. Nous demandons ce qui changera dans le comportement de nos clients, pas ce que nous aurons livré.
La réversibilité , c’est la facilité avec laquelle vous pouvez revenir sur votre décision si vous vous trompez. Certaines décisions sont des options que l’on peut activer ou désactiver à tout moment. D’autres ont plus de conséquences. Elles peuvent remodeler votre modèle de données, reformer vos utilisateurs ou faire une promesse au marché sur laquelle vous ne pouvez pas discrètement revenir. Jeff Bezos a appelé cela des portes à sens unique et à double sens il y a des années. Reformuler cette idée à l’ère de l’IA est particulièrement pertinent car construire bon marché nous tente de franchir rapidement des portes coûteuses simplement parce que nous le pouvons.
Comment pouvez-vous créer votre matrice valeur d’apprentissage et réversibilité sur votre feuille de route produit ?
Voici l’exercice. Cela demande environ une heure avec votre équipe, ce qui est pratiquement ce que prenaient vos anciennes réunions d’estimation.
Sortez votre liste. Prenez votre feuille de route du trimestre, ou les 15 à 20 principaux éléments de votre arriéré de produit. Les idées du trimestre précédent fonctionneront aussi si vous voulez d’abord faire une passe d’étalonnage.
Scorez la valeur d’apprentissage. Pour chaque objet, demandez-vous « qu’est-ce que ce développement nous apprendra que nous ne savons pas déjà ? » Si la réponse honnête est « pas grand-chose, nous sommes confiants, nous allons juste le livrer », cela présente peu de valeur d’apprentissage. Si cela permettrait de trancher un débat animé ou de tester une hypothèse stratégique, c’est élevé.
Scorez la réversibilité. Pour chaque item, demandez-vous « si nous avons tort, que faut-il pour revenir en arrière ? » Un changement de configuration est une chose. Un modèle de données migré, une base d’utilisateurs à nouveau formée ou un engagement public largement médiatisé sont une autre histoire.
Placez chaque élément dans l’une des quatre cases et appliquez la directive indiquée dans chaque quadrant.
Grande valeur d’apprentissage, réversibilité facile : construisez-le maintenant, pour de vrai. Ces objets vous apprennent le plus et ne coûtent presque rien à annuler, donc construire bon marché est ici un cadeau. Livrez-le, puis mesurez ce que vos utilisateurs en font réellement plutôt que de crier victoire au moment du lancement.
Valeur d’apprentissage élevée, réversibilité difficile : prototypez d’abord. L’intuition vaut la peine d’être poursuivie mais la porte ne s’ouvre que dans un sens, alors dépensez un peu de cette capacité de construction bon marché pour réduire les risques avant de vous engager. Les classiques de Lean Startup comme les tests du Magicien d’Oz, une fausse porte, expédiée à dix utilisateurs au lieu de dix mille, ont encore du sens ici. L’objectif est de capturer l’apprentissage sans en verrouiller les conséquences.
Faible valeur d’apprentissage, réversibilité facile : faites un petit pari et passez à autre chose. Ne faites pas de réunion à ce sujet. Publiez une version, mettez une date sur le calendrier pour vérifier si cela a fait une différence significative, et retournez au travail qui vous apprend quelque chose. Le danger à l’ère de l’IA n’est pas de sous-construire ces objets, mais d’y investir trop, précisément parce qu’ils sont si faciles à produire.
Faible valeur d’apprentissage, réversibilité difficile : restez en dehors de cette boîte. Cela ne vous apprend pas grand-chose et vous ne pourrez pas revenir en arrière, ce qui est à peu près la pire utilisation possible de votre capacité de construction devenue soudainement abordable. Quand quelque chose atterrit ici, attendez, rassemblez plus de faits ou trouvez un chemin réversible vers le même objectif avant de vous lancer dans un premier sprint.
Qu’est-ce que cela change lors de votre prochaine réunion de planification produit ?
Si l’effort n’a plus de sens comme poids décisionnel dans notre travail de priorisation, changeons-le. Remplacez la colonne effort dans votre feuille de calcul de score par deux nouvelles colonnes : « qu’est-ce que cela nous apprendra ? » et « est-ce difficile à annuler ? ». Vous n’avez pas besoin d’annoncer un nouveau cadre ou de renommer la réunion. En fait, s’il vous plaît, ne le faites pas. Il suffit de passer la feuille de route (ou le product backlog) à travers ces deux questions et d’observer où les discussions ont lieu. C’est dans ces discussions que le véritable travail de priorisation doit se faire.
Rien de tout cela n’est exotique. Pour la plupart, c’est la même discipline fondée sur les résultats que nous pratiquons depuis des années, réorganisée pour un monde où la production est presque gratuite et où le jugement est la seule chose coûteuse qui reste.
Faites l’exercice une fois et comptez combien de vos « gains rapides » se retrouvent dans la boîte des petits paris. Ce chiffre est probablement une bonne approximation de la part de votre feuille de route qui était priorisée par le faible coût plutôt que par l’apprentissage.
Essayez ce cadre de travail et dites-moi comment ça se passe.
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Parfois, il n’est pas toujours clair de savoir ce qu’est l’inspiration, et en quoi elle diffère de la compétition. Je soupçonne que c’est parce que beaucoup d’entre nous pensent rareté, plutôt qu’abondance.
L’inspiration m’aide à réfléchir à « plus ».
À quoi pensez-vous lorsque vous pensez aux personnes ayant des carrières exceptionnelles ? Je pense à leur production : souvent, à leur « art » — livres, films ou musiques qui ont touché beaucoup de gens. Parfois, ce sont des personnes qui ont une empreinte « plus petite », mais qui ont fait une différence dans leurs communautés.
Il y a aussi des personnes comme Dolly Parton, qui ont d’une certaine manière fait une différence dans les petites et grandes communautés — et ont eu un ensemble d’œuvres remarquable. Oui, elle m’inspire à faire plus.
Gerald Weinberg a écrit plus de 40 livres — ce niveau de production m’inspire à écrire davantage.
Mieux encore, ces personnes ont continué à enrichir leur production lorsqu’elles étaient officiellement « âgées », c’est-à-dire à l’âge de la retraite.
J’ai toujours eu l’impression que la retraite était quelque chose dont je prendrais ma retraite « pour la faire », pas « pour laquelle je prendrais ma retraite ». Je soupçonne que c’est parce que toutes ces personnes m’ont inspiré à continuer à créer « plus ».
En revanche, la compétition donne l’impression que quelqu’un doit perdre pour que quelqu’un d’autre gagne. Ce vainqueur-perdant signifie qu’il y a moins de chances de partager.
La compétition ressemble à une rareté.
Parfois, nous sommes en compétition. Il y a des récompenses, que tout le monde ne peut pas recevoir. (Je ne parle pas de « prix » de participation. Je parle de gagner une sorte de distinction pour son travail.) J’ai la chance d’avoir publié des livres à l’époque des prix Jolt. Cela signifie que je peux dire que je suis un auteur primé. Ça et quelques euros pour une tasse de café.
Cependant, tout le monde ou tous les livres ne peuvent pas gagner un prix. C’est une forme de compétition.
Alors que l’inspiration me pousse souvent à me demander : « Comment puis-je augmenter ma maîtrise ? », la compétition ne le fait jamais. Au lieu de cela, face à la compétition, ma première question est : « Est-ce que cela vaut le temps que je vais devoir investir pour essayer de gagner cette compétition ? »
Souvent, la réponse est un retentissant NON. (Vous n’êtes pas surpris !)
C’est parce que la compétition est un jeu fermé et fini. En revanche, l’inspiration est un jeu ouvert, infini, en constante expansion.
Je préfère largement jouer à un jeu infini. Les jeux infinis me permettent d’augmenter ma maîtrise, et pourraient être utiles à toutes mes différentes communautés.
J’espère que vous pouvez aussi faire la différence entre inspiration et compétition dans votre vie. Peut-être que vous aussi pouvez utiliser cette inspiration pour augmenter votre maîtrise.
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Les compétences interpersonnelles ne sont pas un long fleuve tranquille. Elles se façonnent au fil de l’Histoire, comme le prouve la série d’articles de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences sur les soft skills à travers les époques.
De l’Antiquité à nos jours, les soft skills n’ont cessé d’évoluer jusqu’à devenir aujourd’hui de véritables compétences professionnelles.
Crises, incertitude, transformations, arrivée de l’Intelligence Artificielle : l’adaptabilité devient la compétence du XXIᵉ siècle.
La frontière entre hard skills et soft skills de plus en plus floue et ces deux types de compétences tendent à s’imbriquer pour réussir.
L’esprit critique en est probablement l’exemple le plus évident.
La créativité n’est pas en reste.
L’empathie, l’écoute, l’intelligence émotionnelle ou encore la capacité à créer une relation de confiance restent déterminantes dans les métiers où il faut accompagner, manager, négocier, convaincre ou coopérer.
Au XXIᵉ siècle : plus la technologie progresse, plus les compétences humaines comptent !
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Pour vous donner envie de découvrir le livre « Project Management by Decision », j’ai extrait les concepts clés, la structure de l’ouvrage, les exemples marquants et les apports méthodologiques majeurs.
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Le constat de Walter Afonso Filho est que trop de projets échouent malgré des équipes compétentes et des méthodes éprouvées, souvent à cause de décisions initiales mal structurées ou non revisitées.
Le projet n’est pas seulement une suite d’activités, de livrables et d’échéances, mais un réseau dynamique de décisions interconnectées qui façonnent sa trajectoire et ses futurs possibles.
Le réseau décisionnel : Les décisions structurantes sont clairement identifiées, enregistrées, connectées en elles et suivies, formant un « Decision Network » évolutif. Cette approche complète les méthodes classiques (PMBOK, PRINCE2, Agile) en rendant explicite la dimension décisionnelle qui sous-tend l’exécution dans tous les projets.
Une gouvernance des décisions est à mettre en place. L’auteur propose une gouvernance spécifique, qui distingue autorité, responsabilité, traçabilité et conditions de validité des décisions. Cette gouvernance prend en compte le cycle de vie de la décision : développement, qualification, autorisation, implémentation, suivi et révision de chaque décision. Ce suivi intelligent permet de détecter les dérives et la détérioration structurelle avant que les conséquences ne deviennent irréversibles pour le projet.
A travers des exemples concrets, le risque structurel (la configuration du réseau de décisions) et l’IA, on voit que le rôle des PMOs et PPM évolue pour intégrer le management des décisions critiques, en plus du suivi classique des livrables.
Le Management de projets par les décisions propose un changement de paradigme : gouverner les décisions pour mieux anticiper, comprendre et piloter la complexité croissante des projets à l’ère de l’intelligence artificielle.
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Les standards ont beaucoup évolué au cours des derniers millénaires :
Le grand homme l’a dit.
Le livre l’a dit.
Le journal l’a dit.
J’ai vu une photo.
Je l’ai vu à la télé.
Je l’ai lu sur internet.
C’est ce que l’IA dit.
Il y a toujours eu de la place pour le doute. Mais le siècle dernier a été marqué par le doute à grande échelle, dû à des incitations divergentes et à l’impact des médias et de la technologie.
84 % des statistiques que nous lisons sont manipulées pour avoir de l’impact. Et chaque histoire, chaque récit, chaque photo est sélectionnée et éditée. La carte n’est pas le territoire, et le cartographe a un objectif. Il peut être le même que le vôtre – mais il ne l’est peut-être pas.
Un danger, c’est qu’une histoire qui ne vaille pas la peine d’être crue nous libère de cette responsabilité. L’autre, c’est qu’elle nous manipule pour agir d’une manière que nous regretterons.
Il est impossible de fonctionner dans la société sans consommer des histoires. Vous n’irez jamais sur la lune, et la seule façon de savoir qu’elle n’est pas faite de fromage vert est de trouver une histoire que vous pouvez inspecter et en laquelle vous pouvez avoir confiance, une histoire qui, si vous creusez suffisamment, est basée sur des choses sur lesquelles vous pouvez vous engager dans la vie réelle.
Dans la société, les gens sont souvent motivés par le désir de croire ce que croient les autres dans leur cercle – des gens comme vous et moi font ce genre de choses. Mais l’agent de changement a le désir d’adopter tôt des idées que les autres ne croient pas (encore).
La différence entre poison et médicament se résume souvent à la dose. La croyance à grande échelle, alimentée par des médias omniprésents conçus pour séduire, est peu susceptible de vous aider à atteindre votre objectif.
Une culture cohérente est souvent construite sur un système de croyances partagé. Mais lorsque tout le groupe croit à quelque chose qui entre en conflit avec la réalité, la réalité l’emporte.
À long terme, la Terre se moque de ce que vous croyez. E pur si muove. « Et pourtant elle tourne ».
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Un leadership exceptionnel se construit en faisant des choses ordinaires de manière constante et consistante. Ne tombez pas amoureux des décisions audacieuses. Le drame corrompt le jugement. Gagnez avec les routines quotidiennes.
Un principe universel de réussite : N’attendez pas que survienne la motivation. Construisez une routine qui rend un travail significatif inévitable.
Choisissez une routine.
#1. Protégez votre meilleure heure
Rejetez la tyrannie des humeurs. Notre histoire d’amour avec les sentiments nous affaiblit. Les humeurs ne déterminent pas les priorités.
Chaque jour a des hauts et des bas.
Faites ce qui compte le plus quand vous êtes à votre meilleur.
Deux questions pour concentrer votre heure de jeu :
Que pouvez-vous faire dont votre futur vous vous remerciera ?
Comment pouvez-vous donner de l’énergie à avancer votre plu importante tâche d’aujourd’hui ?
Voici une idée radicale. Charlie Munger s’est dédié sa meilleure heure à lui-même. Il a investi dans l’apprentissage. Ne dédiez pas votre meilleure heure à votre boîte mail.
#2. Rechargez vos batteries.
Aimez le mouvement. Allez vous promener.
Beethoven, Kierkegaard et Tchaïkovski utilisaient tous des marches vigoureuses pour développer des idées. Lisez Daily Rituals de Mason Currey.
De grandes idées viennent de vos pieds.
#3. Planifiez votre leadership.
Les bonnes intentions s’estompent. Les routines perdurent.
La plupart des leaders passent trop de temps à gérer l’entreprise.
Un travail trivial vole du temps. Planifiez le développement des personnes.
Inscrivez le coaching, le mentorat et la reconnaissance dans votre agenda.
#4. Soyez ennuyeux.
Le désordre dilue l’impact. Distillez la vie en essentiels. Ne faites que ce qui compte.
Je mène une vie ennuyeuse. L’occupation constante m’offense. Je mange à l’intérieur. Je consacre mon énergie à certaines choses qui comptent.
Si vous ne pouvez pas être ennuyeux, capturez quelques courts instants de solitude.
Défi : Inscrivez une routine de leadership significative dans votre agenda.
Quelle routine ferait la plus grande différence pour vous ?
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On me demande fréquemment si un testeur, une business analyste, un expert du parcours utilisateur (UX), une analyste de base de données ou un expert en sécurité fait partie de l’équipe Scrum ?
Réponse courte : Oui.
Réponse longue : beaucoup de gens comprennent mal le Guide Scrum.
Appartenance à l’équipe de développement Scrum
Le Scrum Guide propose une courte section intitulée « L’équipe de développement » qui dit :
L’équipe de développement est composée de professionnels qui réalisent la livraison d’un produit « Done » potentiellement livrable à la fin de chaque Sprint. Seuls les membres de l’équipe de développement créent l’incrément.
Le Scrum guide détaille davantage les caractéristiques de l’équipe :
Elle s’auto-organise. Personne (pas même le Scrum Master) ne dit à l’équipe de développement comment transformer le Product Backlog en incréments de fonctionnalités potentiellement livrables ;
Les équipes de développement sont interfonctionnelles, avec toutes les compétences nécessaires en équipe pour créer un incrément de produit ;
Scrum ne reconnaît aucun titre pour les membres de l’équipe de développement autres que Développeur, quel que soit le travail effectué par la personne ; il n’y a pas d’exception à cette règle ;
Scrum ne reconnaît aucune sous-équipe dans l’équipe de développement, quels que soient les domaines spécifiques à traiter comme les tests ou l’analyse métier ; il n’y a pas d’exception à cette règle ; et,
Les membres de l’équipe de développement individuel peuvent posséder des compétences spécialisées et des domaines d’intervention, mais la responsabilité revient à l’ensemble de l’équipe de développement ;
Pris isolément, certains interprètent mal le troisième point en disant que les équipes Scrum n’incluent que les développeurs et n’incluent pas les testeurs, analystes métier, experts en utilisabilité, etc.
Ils prennent trop au pied de la lettre le « qui », alors que le défi est que le « quoi ».
Une équipe de développement Scrum a besoin de « toutes les compétences nécessaires en équipe pour créer un incrément de produit » et « les membres individuels de l’équipe de développement peuvent avoir des compétences et des domaines d’intervention spécialisés. »
Au final : l’équipe de développement comprend tous ceux qui sont nécessaires pour atteindre la définition de Done dans votre environnement.
Donc, je suppose que si votre « Done » est du code non testé, alors… d’accord, pas de testeurs.
Sinon, cela inclut tous ceux qui doivent accomplir le travail, par exemple cela peut inclure les compétences suivantes : Utilisabilité/UX, Analyse métier, Développement, Test, Base de données, Sécurité, etc.
Parfois, avoir besoin de cette compétence ne signifie pas avoir besoin d’un membre supplémentaire. Cela signifie que quelqu’un dans l’équipe a appris suffisamment d’une autre compétence pour aider l’équipe.
Autres points à retenir :
les personnes ne peuvent être membres que d’une seule équipe de développement ; l’adhésion à l’équipe est à temps plein,
et les équipes sont stables (c’est-à-dire une adhésion fixe sur le long terme, sauf pour le turnover normal dû à des promotions ou au départ de l’entreprise, etc.).
Avoir des membres avec des compétences spécialisées ne signifie pas qu’ils travaillent en silos.
Le langage du Scrum Guide autour des équipes n’est pas parfait, mais ce serait une mauvaise et dangereuse interprétation de dire par exemple que les testeurs ne font pas partie de l’équipe de développement Scrum.
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Avez-vous l’impression d’être au milieu de changements trop fréquents ?
Oui. Même si je n’ai que des projets gérables et relativement petits, je n’arrive pas à prévoir les différents angles pour prédire ce que je dois faire et quand. Comme nous avons des changements fréquents, je dois souvent m’adapter aux nouvelles circonstances.
C’est encore pire pour mes clients, avec leurs efforts plus importants. Ils ont du mal à savoir quoi faire et quand capturer un segment de marché. Ou même à savoir ce que certains clients pourraient vouloir. Les managers veulent trop souvent changer de focus pour que les équipes puissent avoir le temps de répondre.
C’est une recette pour le désastre : ne pas savoir si les progrès jusqu’ici en valent la peine, ni même quoi planifier ensuite.
Changer trop souvent est un vrai casse-tête pour tout le monde.
Je trouve que les garde-fous sont un moyen utile de rester concentré sur mes objectifs et de me faire savoir si je progresse.
J’utilise les garde-fous de ces trois façons :
Une orientation pour vous assurer que l’équipe commence bien le travail. Surtout en plein milieu de changements fréquents, nous devons savoir que nous avons le bon focus.
Assurez-vous de ne pas trop avancer sur un « mauvais » chemin. Le changement peut nous désorienter, donc surveiller un « mauvais » chemin nous aide à voir où nous pourrions vouloir changer.
Offrez un retour d’information si nous réalisons que nous ne progressons pas assez vite. Sommes-nous là où nous espérions être maintenant ? Sinon, quelles sont nos options ?
En prenant une équipe comme exemple, j’utilise les garde-fous pour mon travail exactement de la même manière.
Conseil 1 : Orientez-vous avec des garde-fous.
Quand j’ai déménagé dans la région de Boston, nous n’avions pas de GPS. À la place, nous avions besoin de cartes papier pour trouver notre chemin. De plus, la région de Boston présente plusieurs caractéristiques intéressantes sur ses autoroutes. Il est tout à fait possible d’être orienté vers le nord et d’être sur une autoroute appelée « Sud ». Oui, cela m’a embrouillée et cela embrouille encore les visiteurs de la région.
Cependant, j’ai utilisé ma capacité à lire une carte pour m’orienter et m’assurer de partir dans la bonne direction. Parce que la dernière chose que je voulais, c’était d’être dix kilomètres plus loin et de réaliser que j’allais dans la mauvaise direction. Pour cela, j’avais besoin de savoir quels garde-fous ou panneaux de signalisation chercher.
Bien que les projets et programmes ne soient certainement pas la même chose que de rouler sur de vieux chemins de campagne, nous pouvons utiliser l’idée d’orientation pour bien démarrer le projet ou le programme. J’aime m’assurer que nous connaissons suffisamment le projet ou le programme motivations, limites ou contraintes. Cela nous indiquera comment faire des compromis, surtout lorsque tout le monde a l’impression que le changement se produit plus vite que nous ne pouvons l’imaginer.
Conseil 2 : Attention aux panneaux de garde-fous.
En conduisant, on peut repérer des panneaux sur le bord de la route. J’aime bien les bornes kilométriques — tant que je sais si je compte de manière croissante ou décroissante. (C’est l’une des raisons pour lesquelles les cartes papier étaient si précieuses. Elles indiquaient au lecteur de cartes combien de kilomètres parcourus à quel moment du trajet.)
Encore une fois, les projets et programmes ne sont pas comme conduire. Cependant, nous pouvons évaluer les progrès avec des product backlog burnup charts. Ou bien, nous pouvons examiner le temps de cycle pour nous assurer que notre travail ne l’excède pas. En tant que manager de projet ou de programme, vous avez des options, comme demander aux gens de cartographier leur chaine de valeur (value stream). Cela indiquera à l’équipe s’ils doivent changer quelque chose dans leur travail, comme une collaboration accrue.
Et si votre équipe ressemblait à celle d’un de mes anciens clients ? Les seniors de l’équipe de 20 personnes disaient : « Nous ne collaborons pas. Nous travaillons seuls et cela nous plaît. Vous ne pouvez pas nous forcer à collaborer. »
J’ai répondu : « Non, et je ne vous demanderai absolument pas de collaborer. Cependant, si votre cycle est assez long et que vous ne pouvez pas progresser car chacun de vous ne passe pas assez de temps ensemble, vous pourriez choisir de collaborer. Dans ce cas, je vous conseillerai des façons qui pourraient vous convenir. »
L’équipe a décidé de revoir leur Carte des flux de valeur et leur Temps de cycle pour voir ce qui se passait. Après une semaine sans quasiment aucun progrès, les membres seniors de l’équipe ont demandé : « Quelles options recommandez-vous ? »
Ils ont refusé le pairing et le mobbing, mais ont décidé qu’ils adoraient le Swarming. Comme l’équipe voyait ses données à travers leurs cartes de la chaîne de valeur et de temps de cycle, ils ont choisi comment travailler.
* Swarming (Essaim)
2 équipes. Les membres de l’équipe 1 se réunissent en équipe et discutent de l’élément (limite WIP de 1) avec le product owner. Ils discutent entre eux pendant quelques minutes pour décider de leur « plan d’attaque » (leurs mots) puis se dispersent. (L’équipe coopère, mais ne collabore pas tout le temps.) Les testeurs développent l’automatisation et prennent des notes sur les tests exploratoires. Les développeurs travaillent sur le code.
Dans l’équipe 2, des personnes sont associées, sur un seul clavier, pour le travail sur la plateforme/middleware. La personne de l’interface utilisateur travaille seule, vérifiant quand elle a terminé. Tout le monde enregistre son travail dans la base de code, au fur et à mesure qu’ils le terminent.
L’équipe 1 a un accord pour revenir toutes les 25 minutes afin de prendre des nouvelles les unes des autres. Ils font cela avec ce genre de rapport : « J’ai fini avec cette pièce. J’ai besoin d’aide pour la suite. Qui est disponible ? » Ou « J’ai fini autant que possible pour l’instant. Quelqu’un a besoin d’une autre paire d’yeux ? » (Note : vous voudrez peut-être plus ou moins de 25 minutes. Ils ont choisi ce moment parce qu’ils ont des histoires assez petites et veulent s’assurer de maintenir un rythme et un élan raisonnables.
À mesure que les gens terminent leur travail, ils aident les autres de toutes les manières possibles. Au début de l’agilité de l’équipe 1, ils avaient énormément de « dette technique » pour les tests automatisés. (Je dirais que c’est une automatisation insuffisante des tests, mais quel que soit le terme que vous voulez, ça me va.) Les développeurs ont terminé leurs histoires et aidé les testeurs à démarrer leur automatisation des tests.
* Mobbing
2 équipes. Toute l’équipe 1 est assise autour d’une table avec un seul clavier. La sortie du moniteur est envoyée à un projecteur pour que chacun voie ce que fait la personne qui tape. Cette équipe a une règle selon laquelle elle alterne le clavier toutes les 15 minutes. (Vous pourriez préférer un temps un peu plus long ou un peu plus court. D’après mon expérience, des temps plus courts sont mieux, mais c’est peut-être juste moi.) Parfois, c’est le testeur qui dirige, développant des tests automatisés. Parfois, c’est le développeur qui dirige. Cette équipe utilise souvent le TDD, donc les tests guident leur développement.
L’équipe 2 fait des vérifications au moins aussi souvent que l’on passe le clavier. Parfois, plus souvent.
Remarquez que le travail en cours (WIP) est petit, à un étage. Dans le swarming et le mobbing, les équipes travaillent sur une seule histoire. C’est tout. Leur objectif est de faire le travail qui permet de terminer cette histoire unique.
Pairing (Appariement)
L’appairage est un clavier, une machine, deux paires d’yeux. Le clavier est le conducteur, l’observateur est le navigateur. Vous bénéficiez d’une revue continue du travail au fur et à mesure. Je pose souvent ce que je considère comme des questions « stupides » quand je suis le navigateur. Parfois, les questions ne sont pas stupides — elles nous incitent en duo à mieux comprendre l’objet. Parfois, c’est le cas. Cela ne me dérange pas. Je trouve que lorsque je jumelle, j’apprends énormément sur le domaine.
Conseil 3 : Voyez comment les garde-fous peuvent offrir des retours d’informations, surtout avec des changements fréquents.
(Alors que ma métaphore de la conduite fonctionne pour les deux premiers conseils, elle ne marche pas pour celui-ci.)
Parfois, au milieu de changements fréquents, le progrès semble glissant. C’est ce sentiment de faire deux pas en avant, un pas en arrière.
Quand cela se produit, j’aime poser la question « combien peu ». Je pose cette question à propos de tout travail et à tous les niveaux :
Pouvons-nous réduire le nombre de projets que nous finançons à partir du portefeuille ? Si oui, pouvons-nous demander à davantage d’équipes de collaborer pour terminer ces projets moins nombreux plus rapidement ?
Quelle part de cette équipe peut-elle faire et livrer quelque chose aussi propre que possible et rapidement pour manager ces changements fréquents ?
Nous nous habituons tellement à penser qu’il faut livrer « tout », ou « beaucoup de fonctionnalités », ou autre chose de grand, que nous ne réalisons pas toujours que nos clients pourraient vouloir quelque chose de plus petit.
Les équipes peuvent utiliser ces petites parties de travail pour livrer plus rapidement des garde-fous plus prévisibles.
L’équipe livrera-t-elle « tout » immédiatement ? Non. Et ce n’est souvent pas nécessaire.
Au contraire, lorsque les projets et programmes apportent de petits incréments de valeur, aussi souvent que possible, les personnes peuvent progresser et s’adapter à ces changements fréquents. Les garde-fous m’aident à faire cela, à gérer combien je planifie et quand. Ils peuvent aussi vous aider.
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Pourtant, très peu sont prêts à affronter l’embarras potentiel d’une livraison rapide.
En tant que perfectionniste, je peux profondément m’identifier à cela. Je veux toujours que quelque chose soit parfait avant d’être livré.
L’incertitude, les petites choses en suspens et les aspérités me font saigner le cerveau.
L’optimisation prématurée procure cette injection instantanée d’espresso dopaminergique que mon âme désire. Peu de choses procurent plus de joie que de faire la spéléo dans mon esprit jusqu’à ce que quelque chose semble juste.
Sauf que je rate complètement la cible d’une manière que je ne peux même pas comprendre.
Les premières versions échouent généralement d’une façon qui dépasse mon imagination, mais franchement, c’est super !
Pour aggraver les choses : la livraison rapide est un problème largement résolu grâce à l’IA. Mais ne vous laissez pas tromper : livrer rapidement n’est absolument pas la même chose qu’itérer rapidement.
Livraison = Itération !
On ne peut pas itérer rapidement si on expédie lentement, mais itérer rapidement n’est pas la même chose que livrer rapidement.
Relisez cette phrase et laisse-la vous imprégner.
Livrer lentement est un désastre qui attend d’arriver, car plus vous envoyez lentement, plus vous êtes déconnecté de la réalité.
Plus un objet met de temps à être livré, plus il est probable qu’il contienne de mauvaises décisions détachées de la réalité. Vous naviguez en aveugle. Vous agissez sur des hypothèses erronées et dépassées, en plus de retarder le retour d’information nécessaire de la réalité qui vous permet de changer de cap.
De plus, quand vous recevez un retour de cette réalité, vous êtes dans la pire position pour agir, car vous êtes couvert d’une montagne de lourdeurs.
Le fait de livrer quelque chose expose rapidement la réalité, que ce soit vraiment du code ou un rapide prototype.
Mais exposer la réalité ne suffit même pas. Exposer la réalité n’a d’importance que si vous utilisez cette information et cette compréhension pour itérer rapidement.
Vous pouvez itérer lentement lorsque vous livrez rapidement. En fait, c’est ainsi que la plupart des entreprises aiment procéder. Les entreprises qui tiennent le plus à la rapidité et à l’accélération du développement avec l’IA sont malheureusement souvent les pires coupables.
Non pas parce qu’elles ne peuvent pas itérer rapidement — elles le pourraient si elles le voulaient — mais parce qu’elles sont déjà passées à la prochaine fonctionnalité qu’elles veulent lancer : livrer et oublier.
Après la première mise en ligne d’une fonctionnalité, c’est là que le travail commence vraiment.
Qu’est-ce que vous pouvez enlever ? Où peut-on ajouter plus de finition ? Comment rendre ça encore plus simple ?
Ces conversations vous obligent à ralentir. La lenteur de réflexion nécessaire pour améliorer rapidement les choses n’a presque jamais lieu, car nous sommes déjà passés à la prochaine grande chose.
SpaceX fonctionne ainsi, il suffit de regarder la fusée Raptor sur la photo ci-dessous. La première version est laide et désordonnée, mais fait le travail. Chaque version est itérée, perfectionnée et considérée comme une opportunité de faire encore mieux.
Si SpaceX peut le faire avec des fusées, quelle est votre excuse pour ne pas le faire dans votre produit ?
Quand avez-vous retiré pour la dernière fois quelque chose de votre produit pour l’améliorer ?
À l’ère de l’IA, supprimer est plus important que jamais. Nous devrions supprimer des choses quotidiennement car ajouter des choses est plus facile que jamais (en plus l’IA est nulle pour les enlever et le taux par défaut est 10 fois plus important).
Votre première version n’est généralement jamais la meilleure, en fait si vous faites bien votre travail, c’est la pire version.
C’est en fait le but de la première version : être la pire.
La première version consiste à trouver quelque chose qui fonctionne et qui devrait avoir quelques aspérités à peaufiner plus tard. Si votre livrable ne vous embarrasse pas d’une certaine manière, vous avez probablement livré trop tard.
Mais votre première version ne peut être la pire que si vous n’itérez pas pour l’améliorer.
Sinon, c’est à la fois la meilleure et la pire en même temps. Ta première version devrait révéler la réalité et vous montrer toutes les façons dont vous avez tort.
Beaucoup d’entreprises n’arrivent jamais à réaliser cela, car elles sont déjà passées à autre chose. Ou elles le font, mais parce qu’elles ont construit quelque chose de tellement compliqué qu’elles ne peuvent même plus distinguer ce qui fonctionne ou pas. Ou elles peuvent le dire, mais la base de code est tellement complexe qu’elles ne peuvent pas la modifier comme elles le devraient pour répondre aux besoins des utilisateurs et de l’entreprise.
Rappelez-vous : la plupart de vos utilisateurs sont encore coincés avec le code que vous ne modifiez pas parce que vous courez constamment après les paillettes brillantes de quelque chose de nouveau.
Livrez rapidement et itérez rapidement.
Si vous ne retirez rien, vous n’itérez pas.
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J’ai pensé que ce billet de Deborah Walker, sur le site du PMI® pourrait être utile à toutes celles et ceux qui envisagent de passer la certification mais ne sont certains de comment présenter leur expérience projet.
Deborah Walker explique ce qui compte comme expérience en management de projet et comment décrire clairement votre travail.
La question la plus importante est de savoir si votre travail professionnel montre que vous avez dirigé des projets, guidé des équipes ou des parties prenantes, managé la livraison et contribué à créer de la valeur.
#2 – Qu’est-ce qui compte comme une expérience en gestion de projet ?
Toute expérience professionnelle de leadership et à direction de projets.
Le titre du poste compte moins que le travail lui-même.
#3 – Qu’est-ce qui ne compte pas comme une expérience de projet PMP ?
Les projets scolaires, la recherche académique pour un programme délivrant des diplômes, la planification d’événements personnels et les projets d’amélioration de l’habitat ne sont pas éligibles. Les tâches routinières, opérationnelles ou administratives ne comptent pas pour du travail de projet.
Ce qui compte, c’est que le travail ait un objectif défini, un contexte et une valeur unique à offrir.
#4 – Comment décrire votre expérience de projet sur la candidature PMP ?
La section vérification de l’expérience de la candidature PMP est l’endroit où vous enregistrez votre expérience professionnelle de leadership et management de projets.
Pour chaque projet, soyez précis:
Ce que le projet voulait accomplir
Quand le projet a commencé et s’est terminé
Comment vous avez dirigé ou dirigé le travail
Avec qui vous avez travaillé ou managé
Quelles activités de projet vous avez menées ou dirigées
Quelle valeur, quel résultat ou quel résultat le projet a apporté
Soyez précis, mais ne gonflez pas votre rôle.
Concentrez-vous sur la clarté de votre rôle dans l projet, de vos contributions et des résultats obtenus.
#5 – A propos de la durée requise.
L’expérience PMP se mesure en mois, pas en nombre de projets réalisés. Elle doit aussi respecter la fenêtre d’éligibilité de 10 ans du PMI, donc vérifiez le timing de vos projets avant de postuler. Créez une liste simple de noms de projets, de dates et de votre poste.
Attention, si vous avez dirigé deux projets pendant une même période de trois mois, vous ne pouvez pas compter ces trois mêmes mois deux fois.
#6- Que faire si vous n’êtes pas sûr d’être éligible ?
Si vous êtes proche mais que vous avez des doutes, ne rejetez pas votre expérience trop rapidement. Commencez par revoir votre parcours professionnel à travers une perspective de projet.
Demandez-vous :
Quel travail avait un début et une fin définis ?
Quels efforts avaient un objectif ou un résultat business spécifique ?
Où ai-je mené les personnes, pris les décisions, animé les parties prenantes ou géré la livraison ?
Vous pourriez constater que vous avez plus d’expérience de projet que ce que vous pensiez au départ.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Postulez avec clarté et confiance
La candidature PMP consiste à montrer que votre expérience correspond aux attentes d’une certification de management de projet reconnue mondialement.
Commencez par les critères officiels d’éligibilité au PMP. Cartographiez votre expérience de projet. Séparez le travail de projet des opérations de routine. Puis racontez l’histoire de votre leadership de projet en décrivant ce que vous avez dirigé, comment vous avez contribué et la valeur que le travail a apportée.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Un projet communautaire est un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner avant d’être un ensemble d’activités à exécuter conformément à un échéancier.
Dans les projets de développement communautaire, la réussite ne dépend pas uniquement de la qualité du document de projet, de la disponibilité des ressources financières ou du respect du chronogramme. Elle dépend aussi, et souvent fortement, de la capacité du projet à s’ancrer dans son environnement et à faire des acteurs locaux de véritables partenaires de sa mise en œuvre.
À travers mes expériences dans l’animation communautaire, la gestion de projets, la conduite d’enquêtes de terrain et la mobilisation des parties prenantes au Bénin et au Togo, j’ai progressivement compris qu’un projet peut être techniquement bien conçu tout en rencontrant des difficultés lorsqu’il est insuffisamment approprié par les personnes qui doivent contribuer à sa mise en œuvre.
Cette expérience m’a conduit à considérer la mobilisation des acteurs locaux non comme une activité secondaire du projet, mais comme une véritable fonction de management.
#1 – Comprendre le terrain avant de vouloir le transformer.
La première leçon que je retiens est simple : un projet doit commencer par une bonne compréhension de son environnement humain.
Sur le terrain, les réalités sont rarement aussi linéaires que celles présentées dans un cadre logique. Les communautés ont leurs propres organisations, leurs habitudes, leurs rapports de pouvoir, leurs contraintes et leurs mécanismes de décision. Les autorités locales, les organisations communautaires, les associations, les leaders, les services déconcentrés et les bénéficiaires ne disposent pas nécessairement des mêmes informations ni des mêmes attentes. Pour un manager de projet, prendre le temps d’écouter ces différents acteurs permet donc de mieux identifier les besoins, mais également les risques qui pourraient affecter le projet. Les enquêtes, les entretiens, les discussions communautaires et les séances de sensibilisation constituent à ce titre des outils de gestion autant que des outils de collecte d’informations. Ils permettent de confronter les hypothèses du projet aux réalités vécues par les populations.
Une bonne connaissance du terrain permet notamment de répondre à trois questions essentielles :
Qui sont les acteurs concernés ?
Quelle est leur capacité réelle à agir ?
Et quels facteurs peuvent favoriser ou freiner leur engagement ?
#2 – Cartographier les parties prenantes, mais surtout comprendre leurs intérêts.
La deuxième leçon concerne la gestion des parties prenantes.
Dans de nombreux projets, une liste des parties prenantes est établie au démarrage.
Mais identifier les acteurs ne suffit pas. Le manager de projet doit également comprendre leurs intérêts, leurs responsabilités, leur influence et leurs relations avec les autres acteurs.
Deux acteurs officiellement considérés comme « partenaires » peuvent, par exemple, avoir des niveaux d’engagement très différents. Certains disposent d’une forte capacité de mobilisation mais de peu de disponibilité. D’autres possèdent une légitimité institutionnelle importante mais restent éloignés des réalités quotidiennes des bénéficiaires. Il est donc utile de dépasser une approche purement administrative de la participation. La question n’est pas seulement de savoir qui inviter à une réunion, mais de déterminer qui peut réellement contribuer à quelle étape du projet. Cette approche permet d’adapter les mécanismes de collaboration : information, consultation, mobilisation, participation à la décision, suivi des activités ou encore résolution des difficultés.
#3 – La communication doit être continue.
Une autre difficulté fréquemment rencontrée dans les projets communautaires concerne la communication.
Un projet peut être présenté au démarrage, puis rester relativement silencieux jusqu’à la prochaine activité. Cette approche crée parfois une distance entre l’équipe projet et les communautés.
À mon sens, la communication doit plutôt être considérée comme un processus continu.
Les acteurs doivent comprendre ce qui est prévu, pourquoi cela est prévu, ce qui a été réalisé et, lorsque cela est possible, ce qui doit être ajusté. Sur le terrain, la communication ne consiste d’ailleurs pas uniquement à transmettre des informations. Elle suppose également d’écouter les réactions des bénéficiaires et des partenaires.
Cette écoute permet parfois de détecter rapidement un problème qui n’apparaît pas dans les tableaux de suivi : incompréhension d’une activité, faible participation, attentes non satisfaites, difficulté d’accès à un service ou encore désaccord entre certains acteurs. Pour le manager, cette information constitue une ressource précieuse. Elle permet d’agir avant que le problème ne devienne un risque majeur pour le projet.
#4 – Le terrain impose de savoir adapter le projet.
La gestion de projet repose sur des outils : planification, budget, chronogramme, indicateurs, rapports et dispositifs de suivi. Ces outils sont indispensables. Mais ils ne doivent pas empêcher l’adaptation lorsque les réalités du terrain l’exigent. Dans les projets communautaires, certaines contraintes ne peuvent pas être anticipées avec précision lors de la conception. Les disponibilités des acteurs peuvent changer, certaines activités peuvent nécessiter davantage de temps, et les conditions sociales ou institutionnelles peuvent évoluer. L’adaptation ne signifie pas abandonner les objectifs du projet. Elle signifie rechercher le meilleur moyen de les atteindre compte tenu des réalités observées.
C’est ici que le rôle du manager devient particulièrement important. Il doit
savoir distinguer ce qui constitue une contrainte ponctuelle de ce qui nécessite une véritable réorientation.
Il doit également documenter les changements opérés et leurs justifications. Un projet flexible n’est donc pas un projet sans cadre. C’est un projet capable d’apprendre de sa mise en œuvre.
#5 – Transformer les données de terrain en décisions.
La collecte de données occupe également une place importante dans mon expérience professionnelle. J’ai pu constater qu’une enquête ne produit de valeur que lorsque les informations recueillies contribuent effectivement à la compréhension ou à la décision. Le manager de projet doit donc éviter de considérer les données comme une simple exigence de rapportage. Une donnée recueillie sur le terrain peut permettre d’identifier un besoin insuffisamment pris en compte, de comparer les progrès réalisés avec les objectifs prévus, d’identifier des groupes moins touchés par une intervention ou de réorienter certaines actions.
Cela suppose naturellement une certaine rigueur dans la collecte, le traitement et l’analyse des données.
Mais cela suppose surtout de poser les bonnes questions avant même de commencer la collecte.
À quoi cette information va-t-elle servir ? Quelle décision pourrait-elle éclairer ? Qui doit la comprendre ? À quel moment sera-t-elle utile ?
Ces questions simples permettent d’améliorer considérablement l’utilité du suivi et de l’évaluation.
#6 – Une compétence essentielle : savoir créer la confiance.
Au-delà des outils, la gestion de projet communautaire repose fortement sur les compétences relationnelles.
Sur le terrain, le manager ou le responsable d’activité travaille avec des personnes qui n’ont pas nécessairement les mêmes responsabilités, le même niveau d’information ou les mêmes intérêts. La capacité à écouter, à expliquer, à négocier et à gérer les désaccords devient alors essentielle.
La confiance ne se décrète pas. Elle se construit progressivement par la cohérence entre les paroles et les actes, le respect des engagements, la transparence et la reconnaissance de la contribution des différents acteurs. Un partenaire local qui se sent uniquement sollicité pour faciliter une activité peut progressivement perdre son intérêt. À l’inverse, lorsqu’il comprend son rôle et voit que son expérience est réellement prise en compte, son implication peut devenir beaucoup plus forte.
Pour moi, c’est l’un des principaux enseignements du travail communautaire : la participation est beaucoup plus efficace lorsqu’elle repose sur la reconnaissance des acteurs plutôt que sur leur simple mobilisation ponctuelle.
#7 – Ce que je retiens comme pratique de management.
Si je devais retenir une approche simple à recommander à un manager de projet communautaire, je proposerais cinq réflexes.
Premièrement, écouter le terrain avant de proposer des solutions.
Deuxièmement, identifier les parties prenantes et comprendre leurs intérêts réels.
Troisièmement, maintenir une communication régulière et bidirectionnelle.
Quatrièmement, utiliser les données pour éclairer les décisions plutôt que pour remplir uniquement des rapports.
Enfin, accepter d’adapter les modalités de mise en œuvre lorsque les réalités du terrain le nécessitent, tout en conservant la maîtrise des objectifs, des ressources et des résultats attendus.
Ces principes peuvent sembler simples. Pourtant, leur application quotidienne demande de la rigueur, de l’écoute et une capacité permanente d’apprentissage.
Que retenir de ces expériences ?
Mon expérience m’a appris qu’un projet communautaire ne se résume pas à un ensemble d’activités à exécuter conformément à un calendrier. C’est avant tout un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner.
Le manager de projet joue alors un rôle qui dépasse la planification et le contrôle. Il devient un facilitateur entre différentes parties prenantes, un utilisateur des données pour la décision et, surtout, un acteur de l’appropriation du projet.
À mon sens, la véritable réussite d’un projet ne se mesure donc pas uniquement à la réalisation des activités prévues.
La réussite d’un projet se mesure aussi à la capacité du projet à créer des dynamiques locales, à renforcer les acteurs qui y participent et à produire des changements qui peuvent continuer à exister au-delà de l’intervention.
C’est cette conviction qui guide aujourd’hui ma manière d’aborder la gestion de projets, particulièrement lorsqu’elle implique des communautés et des acteurs locaux.
Ghislain est sociologue-anthropologue, gestionnaire de projets et professionnel du développement communautaire. Titulaire d’une Licence professionnelle en Sociologie-Anthropologie du Développement et certifié en management des projets et recherche de financement, je dispose d’expériences au Bénin et au Togo dans la gestion et l’animation de projets, la mobilisation communautaire, la conduite d’enquêtes, la collecte et l’analyse de données ainsi que le suivi des activités. Ses expériences m’ont notamment amené à travailler avec des organisations de la société civile, des structures publiques et des acteurs communautaires sur des problématiques liées au développement local, à la cohésion sociale, à la protection sociale, à l’égalité de genre et à la mobilisation communautaire. Formé aux techniques d’enquête qualitative, à la collecte numérique de données avec KoboCollect et ODK ainsi qu’au management des projets et des organisations, je m’intéresse particulièrement aux approches participatives, au suivi-évaluation et à l’utilisation des données pour améliorer la qualité des interventions de développement.
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CULTURE SOFT, le podcast de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences consacré aux soft skills, s’attaque à un sujet aussi courant que stratégique : les réunions d’équipe.
Elles facilitent la coordination, le partage d’informations et la prise de décision. Pourtant, elles sont souvent décriées : trop nombreuses, trop longues, chronophages, peu productives…
Avec Sylvie Latour, formatrice spécialisée en communication, gestion de réunions et management, forte de plusieurs années d’expérience en entreprise et en gestion de projets.
Votre réunion sera-t-elle réellement utile si elle ne débouche ni sur des décisions claires ni sur des actions concrètes ?
Rappel des bonnes pratiques et questions à se poser pour éviter les écueils.
Quel est l’objectif ?
Comment bien préparer pour mieux piloter les échanges ?
Quels sont les rôles du manager, du facilitateur et des autres participants ?
A quoi bon un compte rendu ?
La réunion est aussi un reflet de la culture managériale.
À travers cet épisode, CULTURE SOFT rappelle qu’une réunion n’est pas seulement un rendez-vous inscrit dans l’agenda. Elle constitue un véritable outil de management. Bien préparée et bien animée, elle permet non seulement de piloter l’activité, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe, d’améliorer la prise de décision et de développer une culture de travail plus efficace et collaborative.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Frederick Taylor a appris à Henry Ford comment faire de la production de masse. Deming a apporté la qualité, la compréhension des systèmes et le respect du travailleur. Et la recherche opérationnelle a apporté des éclairages.
Si vous avez un processus de production répété, la méthode pour l’améliorer est presque toujours la même, peu importe ce que vous et votre équipe produisez.
#1 – Mesurez avant de changer.
Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous n’avez pas observé. Allez sur le terrain, observez le travail réel, chronométrez-le, et documentez ce qui se passe réellement — pas ce que vous supposez se passer. Taylor a appelé cela étude du temps. La recherche opérationnelle appelle cela la collecte de données. Dans tous les cas, commencez par observer.
#2 – Cartographiez le flux.
Suivez le parcours des matériaux et des informations du début à la fin. Où le travail se s’empile-t-il ? Où est-il en attente ? Où recule-t-il ? Un simple diagramme de flux de processus révèle des goulots d’étranglement que vous ne verriez jamais autrement.
#3 – Identifiez la contrainte.
Votre système ne peut avancer que jusqu’à la vitesse de son élément le plus lent. Trouvez-le. Tout le reste est secondaire jusqu’à ce que vous abordiez ce goulot d’étranglement. (Au buffet, lorsque vous doublez le nombre d’emplacements de l’élément le plus lent, toute la file avance plus vite.)
#4 – Séparez la valeur du gaspillage.
À chaque étape, demandez-vous : cela transforme-t-il le produit d’une manière que le client serait prêt à payer ? Tout le reste — attendre, déplacer, inspecter, retravailler — est un gaspillage. Vous n’avez pas besoin de tout éliminer, mais vous devez le visualiser.
#5 – Standardisez la meilleure méthode la plus connue.
C’est l’idée centrale de Taylor : une fois que vous trouvez une meilleure méthode, documentez-la, enseignez-la, et faites-en la norme par défaut. Non pas pour contrôler les travailleurs, mais pour créer une base sur laquelle chacun peut construire. L’intuition de Deming est que la variation est l’ennemie de la qualité.
#6 – Réduisez la variation avant d’optimiser la vitesse.
C’est la leçon la plus importante et la plus surprenante de Deming. Un processus cohérent fonctionnant à vitesse modérée vaut mieux qu’un processus erratique qui court vite.Mettez d’abord le processus sous contrôle statistique.
#7 – Intégrez des boucles de rétroaction, pas des portes d’inspection.
Les managers avisés n’aiment pas l’inspection en fin de ligne parce qu’il est trop tard. Au lieu de cela, donnez aux personnes qui effectuent le travail l’information et l’autorité pour détecter les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. L’objectif est de rendre la qualité intrinsèque au processus, pas de l’ajouter après coup.
#8 – Optimisez le système, pas les parties.
C’est là que la recherche opérationnelle et Deming convergent. Rendre une station 30 % plus rapide peut en fait aggraver l’ensemble du système si elle accumule simplement du stock avant l’étape suivante. Demandez-vous : que produit ce changement sur l’ensemble du flux ?
#9 – Impliquez les personnes qui font le travail.
Taylor s’est trompé — il traitait les travailleurs comme des pièces interchangeables. Deming a corrigé cela : les personnes sur le terrain savent des choses que la direction ne saura jamais. Créez des moyens structurés pour capturer ce savoir. Investissez dans la réduction de la crainte afin que les gens partagent ce qu’ils savent.
#10 – Itérez en petits cycles.
Planifier-Faire-Étudier-Agir (Plan Do Check Act) est la roue d’apprentissage de Deming. Ne repensez pas tout d’un coup. Faites un petit changement, mesurez le résultat, apprenez de celui-ci, ajustez. Puis recommencez. L’usine que vous voulez ne se construit pas en un seul bond — elle émerge de dizaines de petites améliorations bien informées qui s’accumulent au fil du temps.
Le méta-principe sous-jacent aux 10 : respectez le système et les personnes qui y figurent. Changez le système avant de blâmer les gens.
Et ne devenez pas efficace dans ce que vous ne devriez pas faire du tout.
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Ne « managez » pas votre sponsor exécutif de projet – construisez plutôt un partenariat avec cette personne.
Un(e) sponsor solide fait bien plus que simplement approuver des budgets ou assister occasionnellement à des réunions de direction. Cette personne aide à aligner le projet avec les autres dirigeants et membres du conseil d’administration, fait les bons compromis pour protéger l’investissement, élimine les obstacles et donne à l’équipe la confiance nécessaire pour mettre en lumière les problèmes dès le début.
Réaliser cet entretien m’a fait replonger dans le passé à travers de nombreux projets personnels. J’ai eu la chance de travailler avec de véritables sponsors qui se sont levés quand c’était nécessaire et m’ont aidé à naviguer dans les chemins internes pour faire avancer mes projets.
Mais parfois, le sponsor restait à moitié absent, et ces expériences m’ont beaucoup appris. Ma plus grande leçon est d’investir tôt dans la relation avec votre sponsor exécutif, pas quand votre projet a des problèmes et que vous avez soudainement besoin d’aide. Cela peut déjà être trop tard car vous avez peut-être manqué un contexte important qui serait apparu lors de vos conversations avec les sponsors exécutifs – si vous en aviez eu.
Pour instaurer la confiance et une relation avec votre sponsor exécutif, aidez-le/la à comprendre le contexte du projet et l’impact des compromis qu’il ou elle doit faire. Faites participer vos sponsors aux véritables conversations avec votre équipe – ils ne souhaitent peut-être pas connaître tous les détails, mais ils apprécient d’avoir un aperçu de ce qu’il faut pour apporter de la valeur à travers votre projet. Soyez clair avec eux sur les lieux et les moments où vous avez besoin de leur influence. Et créez suffisamment de liens de communication pour que vous puissiez vous challenger mutuellement quand c’est nécessaire.
Un sponsoring bien réalisé n’est pas qu’un rôle sur un modèle de gouvernance de projet. C’est une relation humaine, et comme toute relation, nous devons d’abord la construire.
Dites-moi ce que vous en pensez et quelle est votre expérience de constructions de vos relations avec vos sponsors exécutifs.
Qu’est-ce qui marche, et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
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Les matériels de formation CSPP™ pour préparer la certification, ainsi que le P5™ Standard et le® GPM Practice Guide sont désormais disponibles en Français (12 langues en tout en fait).
Pour rappel, CSPP est conçu pour les professionnels de projet responsables de transformer les priorités de durabilité en résultats résilients et concrets sur leurs projets.
Le CSPP est conçu pour vous si vous êtes un ou une manager de projet qui :
Travaillez dans la réalisation de projets dans des environnements où la durabilité, la résilience et les attentes en matière de reporting sont cruciaux.
Œuvrez dans des organisations qui ont mis la durabilité au cœur de leur stratégie, de la gouvernance ou qui ont lancé des initiatives de transformation pour répondre à ce besoin.
Connectez les décisions dans votre projet à des impacts mesurables, des données et des normes reconnues de durabilité.
Désirez ardemment apporter de la valeur aux personnes, à la planète et à la prospérité, en plus de respecter la portée, les échéances et le budget de votre projet.
Donner une réponse n’est pas un signe d’intelligence, pas plus que ne pas savoir ne serait un signe de stupidité. Mais de bonnes questions sont toujours un signe d’intelligence et de sagesse…
