Pour rappel, la date du 20 mars a été retenue en commémoration de la signature, le 20 mars 1970 à Niamey (Niger), du Traité portant création de l’Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT), première institution intergouvernementale de la Francophonie devenue en 1998 l’Agence intergouvernementale de la Francophonie (AIF).
DantotsuPM contribue à sa modeste échelle à promouvoir la francophonie
En effet, je sélectionne et publie en français sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, PMOs et Portfolios, aux compétences douces / « soft skills » ainsi que sur le leadership.
The first speaker will be me, Michel Operto, and it’ll be a great pleasure to meet some of the followers of DantotosuPM 🙂 !
The first presentation is entitled « Forewarned is forearmed ! »
Did you know that 100% of humans are the victims of cognitive biases? It’s unfortunately true and since you are human, you are one of these victims…
But what is it?
A cognitive bias is a pattern of deviation in judgment, whereby inferences about other people and situations may be drawn in an illogical fashion. Cognitive bias are generally subconscious. They specifically impact decision makers and Project Managers. We are ideal targets because we live under heavy pressure: time, costs, content of deliverables, quality of products, customer satisfaction, management and peer pressure, office politics…
Michel Operto
Understanding and recognizing cognitive bias is extremely important in management and even more so in Project Management where quick decisions are often required.
As a Project Manager or member of a project team you certainly want to manage this risk. During this session you will learn to recognize the most common ones and use these forewarnings to be better armed to counter them.
Gabriella Colombo will then check « What’s in your mind ? »
Gabriella Colombo
Most often in high stakes conversations, our emotions kick-in, we let our Reptilian brain take over, and we respond with the very primary reaction “Fight or Flight”, as we would respond in the face of life threatening danger.
Where do our emotions come from? How can we teach our brain to master our reactions?
In our personal and professional lives, we often face challenging situations holding critical and difficult conversations. As Project Managers, we need to step back, rewire our brain, think about what we really want out of the conversation, find the right drivers, and only then, propose the most appropriate solutions for the good of the project, the team, the company, and ourselves.
people may react very differently…
The latest scientific theories of neuroplasticity and epigenetics explain how thinking in new ways, as well as changing our beliefs, can literally rewire our brain – we gain a different perspective on what we can do and how much we can change our lives by changing our mind.
This is what we will discuss during the conference: which are our different brains, how our neurons fire and wire together, how to get control over our emotions and how to act with the appropriate purpose in mind.
I trust that the content of this afterwork session starting at 6PM at Monaco Tech, 4 Avenue Albert II, will gain your interest and that we’ll see you there !
Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
De ne pas maîtriser les coûts
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
De ne pas avoir la capacité d’adaptation
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
De ne pas être dans une logique de gestion du temps
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
D’oublier de définir qui fait quoi
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
De ne pas instaurer l’esprit d’équipe
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
PMI® EMEA Congress 2019 will give you the concept, skills and behaviours you need to make a difference.
Over three days, you’ll hear innovative keynotes and cutting-edge global perspectives on your fast-moving profession. You’ll learn and share experiences with your peers from around the world. And you’ll leave with skills you can apply straightaway to solve your challenges and develop your career.
“PMI,” the PMI logo, “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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N’est-ce pas mieux que vos idées valent la peine d’être volées ? Qu’arriverait-il si vous aviez travaillé tout ce temps, créé ce livre ou ce film ou ce concept et que personne n’en veut, ne souhaite les développer ou partir avec ? Serait-ce mieux ?
Vous n’allez pas être à court d’idées.
En fait, plus de gens se saisissent vos idées et en font des choses magiques, plus un vide se créée dans votre vie, ce qui signifie que vous serez incité à trouver encore plus d’idées, non ?
Les idées qui se répandent gagnent.
Elles enrichissent notre culture, créent des connexions et améliorent nos vies. N’est-ce pas pourquoi vous avez créé votre idée en premier lieu ?
Le but n’est pas le crédit. Le but est le changement.
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Gageons que la certification PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® va encore séduire davantage de managers de projet !
PMGS est partenaire de DantotsuPM
En effet, en Avril 2019, il deviendra possible de passer l’examen en ligne, depuis votre bureau ou de chez vous.
Le mouvement Agile est devenu un standard au fil des années comme approche de management de projet et cette certification permet aux managers de projets de s’acculturer aux différentes méthodes et états d’esprit associés à l’agilité.
Aussi, les statistiques de janvier dernier du PMI indiquent-elles que le nombre de certifiés PMI-ACP a atteint plus de 26000 professionnels en quelques années alors que la certification CAPM qui qualifie les débutants dans le métiers de management de projet en est à 37000 après bien plus longtemps. Il est vrai aussi que nombre de certifiés CAPM seront devenus des professionnels du management de projet et auront passé d’autres certifications après avoir obtenu l’expérience requise. Certains auront évolué vers d’autres rôles ou métiers dans lesquels leur culture projet leur restera toujours utile !
“PMI,” “CAPM,” and “PMI-ACP” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La fierté peut réduire votre efficacité dans les négociations et voici ce que vous pouvez faire à ce sujet !
J’apprécie beaucoup les brèves vidéos de Chris Croft car il synthétise en quelques anecdotes bien choisies des sujets parfois complexes et surtout il leur apporte des solutions aussi simples que frappées de bon sens.
Alors, prêt à essayer dans votre vie de tous les jours ou bien sur votre projet au bureau ?
Partagez votre propre expérience dans les commentaires à ce billet.
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Ça vaut le coup de regarder une opportunité avec un télescope. Elle est réelle, mais lointaine. Le télescope la met en visibilité et vous aide à vous y rendre. Les télescopes sont faciles à trouver si vous les cherchez vraiment.
Et il est souvent utile d’examiner les problèmes avec un microscope. Ne vous laissez pas intimider par la masse amorphe qui pourrait étouffer vos rêves, mais observez-en plutôt les minuscules composants. Apprenez comment elle est construite et ôtez-lui tout son pouvoir. Une fois que vous avez compris comment elle est construite, vous pouvez la gérer.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.
Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …
… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.
Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.
Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.
Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.
Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.
Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?
un flux continu et harmonieux de changements
Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?
Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?
En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …
… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?
prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement
Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.
Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.
Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.
Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.
Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.
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Le directeur de programme numérique doit éviter…
