l’automne est souvent le moment de préparation de nouveaux projets, montez à bord !

Même dans les moments professionnels les plus sombres, comme un licenciement à un âge déjà automnal, les opportunités peuvent se révéler qu’il faut alors saisir.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

le « Standard for Organizational Project Management » 2018 du PMI®

Ce standard est l’un des derniers du PMI et il est aligné sur « A Guide to the Project Management Body of Knowledge » (PMBOK® Guide) – Sixième édition et les autres standards du PMI.

Livre sur Amazon (Gratuit en version PDF sur le site PMI pour ses adhérents)

Organizational Project Management (OPM) est la structure utilisée pour aligner les pratiques de management de projets,  programmes et portefeuilles sur la stratégie et les objectifs de l’organisation. Elle permet d’adapter ces pratiques au contexte, à la situation et à la structure de l’organisation.

OPM fournit des conseils à la direction de l’organisation, au personnel du bureau de projet (PMO) et aux praticiens sur ces sujets.

OPM couvre tout le panorama de la fourniture de valeur par les projets et peut être utilisé avec toutes les approches de projets, y compris les pratiques prédictives dites en cascade, agiles, itératives, hybrides…

OPM est particulièrement bénéfique pour les organisations qui n’ont pas une approche de management de projet unifiée et celles qui cherchent à l’améliorer.

Détails sur le site du PMI

“PMI,” the PMI logo, “OPM,” “PMBOK” “and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Webinar gratuit IIL sur le Design Thinking le 11 octobre avec Lukas BOSCH

Valeur de la méthode pour l’innovation, principes et concepts en une petite heure seulement.

Lukas BOSCH

After this one-hour session, learners will be able to:

  1. Recognize the value of using design thinking for innovation
  2. Explain the underlying principles that enable a design thinking mindset
  3. Describe the basic concepts of a leading design thinking methodology

Session en anglais de 12:30 à 13:30 (1 PDU offert) http://bit.ly/2ODc5cA

Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?

Comment réaliser davantage de choses importantes ?

The 6 Powerful Questions of The Personal Agility System

http://www.scrum-breakfast.com/2017/09/the-6-questions-of-personal-agility.html

Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.

Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?

En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés.  Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.

Ces questions fondamentales vous aident à en décider et à vous concentrer sur ce qui importe vraiment.

Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :

Que rêvez-vous de parvenir à réaliser ?

1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.

2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!

3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.

matrice de Eisenhower
relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.

5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.

et

6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

 

« les 7 habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », un classique de votre bibliothèque pro

Les 7 concepts en 7 minutes

Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey (en anglais) – Ma vidéo préférée

Livre sur Amazon

Ce livre est devenu un incontournable et a été traduit en quarante langues. Il a inspiré des millions de personnes à travers le monde. Stephen R. Covey y synthétise plusieurs siècles de sagesse avec un savant dosage de talent, de compassion et d’expérience. Chaque page contribue à des prises de conscience fondamentales qui peuvent améliorer nos comportements.

Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Stephen Covey

2 Vidéos en Français (7 minutes et moins de 2 pour aller à l’essentiel) :

Stephen Covey explique de manière détaillée les 7 principes. Selon lui, bien appliqués, ils deviennent des habitudes de vie qui peuvent nous transformer dans tous les domaines.

Alors:

  1. Soyez Proactifs
  2. Sachez ce que vous voulez dans votre vie
  3. Placez les choses prioritaires en premier
  4. Pensez toujours gagnant-gagnant
  5. Écoutez bien pour bien comprendre l’autre (avant de vouloir être compris)
  6. Cherchez les synergies
  7. Développez vos compétences et apprenez en permanence

 

 

 

Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Les gens vous disent toujours comment maximiser vos matinées, mais ce dont vous avez vraiment besoin est une routine d’après-midi.

Vous avez besoin d’une routine pour votre après-midi

You Need an Afternoon Routine

dormir au travailhttp://lifehacker.com/you-need-an-afternoon-routine-1797797871 par Patrick Allan

Les gens vous disent toujours comment maximiser vos matinées, mais votre routine du matin — quelle qu’elle puisse être — va bien. Ce dont vous avez vraiment besoin est une routine d’après-midi.

Pourquoi Votre Routine du Matin Ne travaille pas et Comment Le fixer

L’idée de se réveiller tôt, s’installer pour un petit déjeuner et écrire quelques pages dans un journal vous est familière…

Ne le prenez pas mal, il est bon de commencer votre journée du bon pied. Pour moi cela signifie boire un verre d’eau, sortir le chien, faire un petit déjeuner riche en protéines, boire ensuite une tasse de café noir et fort. Après cela, je m’assieds pour parcourir mes emails importants, vérifier les tâches à faire, mettre une musique qui corresponde à mon humeur du jour, puis commencer à écrire. Cela n’a pas beaucoup changé pour moi sur les dernières années.

Mais quand arrive l’après-midi, mon niveau d’énergie chute. Je suis en pleine digestion, je suis épuisé par ma session d’écriture du matin, mon focus commence à s’évaporer et je commence à stupidement surfer sur internet et mes jeux vidéo… Vous connaissez probablement cette sensation. L’après-midi est quand les distractions ont le plus de puissance, vous êtes fatigués, irritable et plus impulsifs. Donc j’ai dû m’inventer une routine pour rester productif l’après-midi tout en reconnaissant mon workflow naturel. Voici ce que je recommande.

Levez-vous et bougez

D’abord, levez-vous de votre bureau et déplacez votre corps. Si vous restez juste assis là, votre malaise empirera à coup sûr. J’ai basculé mes séances d’entraînement physique quotidiennes du matin à l’après-midi et maintenant je me sens plus régénéré et motivé. Vous ne devez pas courir ou soulever des poids pour récolter ces bénéfices, une simple promenade vers 15 :00, idéalement à l’extérieur pour obtenir un peu d’air frais près d’un peu de nature, vous extraira de votre coup de fatigue. Même si vous ne pouvez pas aller à l’extérieur, faites une promenade dans les bureaux. Déplacez votre corps au même moment chaque jour et votre cerveau saura que vous continuez à produire des choses.

Travaillez sur des sujets faciles

Commencez avec la liste “facile”. Il y a certains aspects dans tout travail qui ne sont pas si difficiles. Vous savez, ranger, l’organiser, exécuter des tâches répétitives et gérer la correspondance. Mettez tout cela de côté pour l’après-midi quand vous pouvez vous mettre en pilotage automatique en écoutant vos airs préférés. Pour moi, cela signifie répondre aux emails, trouver des histoires à raconter, faire des recherches pour d’autres histoires, retoucher des photos et organiser des fichiers. À moins que l’une de ces choses ne soit l’urgence du jour, je ne m’y consacre qu’après le déjeuner. C’est juste moi, mon casque sur les oreilles, de la musique, une eau gazeuse et un sprint à travers la substance ennuyeuse que je dois faire. Vous seriez étonnés de constater combien ce seul changement changera votre journée.

Passez juste 5 minutes sur la “Grande Chose”

minuteurSi et seulement si, vous devez finir un plus grand projet, accordez-vous d’y travailler pendant seulement cinq minutes. Mettez un minuteur sur votre téléphone et faites que vous pouvez en cinq minutes. Vous pourriez entrer dans un bon « flow » et déjouer votre temps faible de l’après-midi pendant ces cinq minutes. Si vous le faites, assurez-vous de vous récompenser et renforcez ce comportement. Si vous n’y restez pas fidèle, c’est OK, ne vous punissez pas. Retournez à de la substance facile pendant un peu de temps et essayer de nouveau plus tard.

Tuez vos chéris

Indépendamment de quel type de travail vous faites, nous avons tous nos “bébés chéris”, ou éléments personnels de préférence dont nous pensons qu’ils sont nécessaires pour notre travail, mais ne le sont pas vraiment en réalité. Dans l’écriture, on s’y réfère souvent comme des mots ou expressions bateau, mais le concept peut exister dans n’importe quel type de travail. Cette fantaisie supplémentaire d’animation graphique dans votre slide-show PowerPoint par exemple, ou cette si élégante ligne de code qui n’améliore en réalité en rien l’expérience d’utilisateur. Essentiellement, les choses que vous aimez personnellement, mais auxquelles vous n’avez pas réfléchi de façon critique.

Plan pour le lendemain

Finalement mais non la moindre, passez la dernière heure ou demi-heure votre journée à faire un plan pour le lendemain. Décidez à quoi donner la priorité et ce que vous devez avoir fait le matin quand vous êtes vif et plein d’énergie. Tout le reste peut être déplacé vers votre après-midi et la “ liste facile.” Je m’écris aussi souvent des notes à moi-même sur ce créneau de fin de journée. Ainsi, quand je démarre le matin suivant, j’ai des rappels partout qui me disent ce qui doit être fait et je ne gaspille pas mon énergie mentale à essayer de me souvenir de tout.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Rencontres sur le management de projets – 15 au 21 Octobre

2 very different topics for PMs this week: Decommissioning projects in Switzerland and Agile tour in London. Et le lancement de la saison 2018-2019 au PMI Côte d’Azur !

Jeudi 18

James Greene is a founding member and former President of the PMI Switzerland Chapter.

« While most project managers are familiar with implementation projects, the decommissioning of business applications, manufacturing systems or business processes are usually not given the same kind of attention. However, decommissioning projects are almost always much more complex and challenging projects to lead ! » James Greene

Lancement de la nouvelle saison PMI côte d’azur 2018-2019 ! Au-delà du programme de l’année à venir, les résultats de la saison précédente, l’équipe et ses projets. Avec aussi, un atelier collaboratif surprise !

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Vendredi 19

Agile Tour London is a conference about Agile in its general approach, where agilists of all background can meet to exchange ideas, refresh their minds, evaluate issues and renew their own approach to Execute Everyday Agile.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

 

à l’occasion de la semaine de la mobilité, je vous propose de réfléchir à cette citation de Stephen Covey

Ce sont plus souvent les petites décisions individuelles que les grandes stratégies qui font la réussite des projets.

Contribuez activement au projet du siècle: la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Favorisez dès cette semaine les transports partagés comme le covoiturage, l’autopartage, le vélo, la trottinette… ou bien la toute simple marche à pied !

Des experts en Gestion de Projets, Programmes et Portefeuilles de projets partagent sur des sujets de leur quotidien

Découvrez sans plus attendre ces articles et faites-les découvrir à vos collègues !

Voici quelques exemples de sujets qui y sont développés:

Faites le plein de bonnes idées !