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Comment décidez-vous de la suite ?
La plupart d’entre nous trouvent assez tentant de continuer ce que nous avons toujours fait jusqu’à présent. Pour continuer, nous n’avons pas besoin de beaucoup d’adaptabilité ni de résilience. Mais que faites-vous quand quelque chose se passe ?
Ce quelque chose peut être merveilleux, comme un événement du cycle de vie, ou lorsque vous organisez un grand rassemblement entre amis et/ou famille.
Ou que quelque chose pourrait être grave, comme perdre votre emploi.
Quand quelque chose se passe, nous avons souvent besoin de notre capacité d’adaptation et de résilience pour réagir. Pourtant, trop peu d’entre nous réalisent comment nous pouvons utiliser cette adaptabilité et cette résilience.
L’image ci-dessus montre les axes que j’utilise pour évaluer mon adaptabilité et ma résilience dans ma prise de décisions. Ou, quand je réalise que je dois choisir à nouveau.
Voici une autre image que j’utilise pour tester mon adaptabilité et ma résilience :
Parfois, je m’entends me dire : « J’ai toujours fait comme ça. »
Je sais que je n’utilise pas toutes mes compétences. Au lieu de cela, je suis un peu coincée dans le quadrant inférieur gauche de faible adaptabilité et de faible résilience.
Comparez cela avec le fait de monter dans le quadrant supérieur gauche. Quand vous pouvez dire que vous avez besoin d’alternatives, ou que vous vous demandez ce qu’il faut faire maintenant — c’est ainsi que vous utilisez votre résilience, même si vous êtes incertains.
Ensuite, il y a le quadrant inférieur droit, où l’adaptabilité est plus faible, mais la résilience est plus élevée. Vous comprenez la nécessité de changer, mais vous essayez de contenir ce changement. C’est pourquoi j’ai mis « Planifiez le travail et travaillez sur le plan » dans ce quadrant.
Enfin, vous avez le quadrant supérieur droit, avec le plus d’adaptabilité et de résilience. Comment pouvez-vous expérimenter ? À quelle vitesse pouvez-vous apprendre ? Par où pourriez-vous commencer ?
Permettez-moi de parler de ceci dans le contexte de la prise de décision, car c’est là où je veux aller cette semaine.
Chaque décision est différente et nécessite des degrés variables d’adaptabilité et de résilience.
Imaginez organiser un dîner pour quatre à huit personnes. Vous avez le menu puis vous allez au magasin pour acheter tous les ingrédients. Mais le magasin ne propose pas l’ingrédient clé, comme les asperges. Si vous êtes à ma place, vous vous réjouissez de l’absence d’asperges, et optez pour un autre légume vert. Ou alors, vous décidez d’acheter un plat préparé auprès d’un traiteur. Ou vous recréez tout le menu, cette fois sans asperges.
Mais si ce dîner était pour douze personnes ? Ou trente ? Maintenant, vous avez un problème de taille et vous devrez peut-être repenser toutes les décisions. Cela dit, c’est une décision relativement simple avec de nombreuses options évidentes.
Certaines décisions offrent beaucoup moins d’options évidentes. L’une d’elles est de manager le portefeuille de projets, que ce soit pour vous-mêmes ou pour votre organisation. C’est parce que vous devez choisir ce qu’on ne fera pas, ce à quoi dire non.
Nous pourrions reporter ces décisions au « dernier moment responsable ». Quand sera ce « dernier » moment ? Souvent, il arrive bien plus tôt que ce que l’on réalise. Par exemple, si l’entreprise perd de l’argent, prenez des décisions dès maintenant et commencez à expérimenter les possibilités de générer des revenus. Plus l’entreprise attend le « dernier » moment responsable, plus ce « dernier » moment arrive souvent bien trop tard.
Au lieu de choisir autre chose, ils décident de « continuer », de « garder le cap ». Cette décision de « continuer » est une conséquence d’une faible adaptabilité et d’une faible résilience.
C’est pourquoi des prises de décision précoces et fréquentes, même pour de petites décisions, peut aider lorsque vous avez de grandes décisions à prendre. Plus vous pratiquez votre adaptabilité et votre résilience dans les petites décisions, plus il vous est facile de les appliquer aux grandes décisions.
La première étape, comme toujours, est de voir votre réalité pour voir comment vous décidez.
C’est la question cette semaine :
Comment pouvez-vous percevoir votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?
Shifting from Avoidance to Accountability par Sam Silverstein
https://samsilverstein.com/shifting-from-avoidance-to-accountability/
L’évitement ne règle pas la difficulté tout seul. On ne la dépasse pas, ni ne se motive-t-on pour la dépasser. On l’affronte, ou c’est elle qui domine votre culture.
Nous avions déjà exposé ce problème. 70,1 % des employés estiment que les excuses sont des conséquences nuisibles. Près de la moitié ne répondent pas aux excuses lorsqu’ils les reçoivent. Et l’écart entre les cultures faibles et les cultures fortes ne concerne ni le talent ni les ressources.
Il s’agit de savoir si l’environnement rend l’évitement plus facile que la prise de responsabilité.
Alors, comment fait-on réellement pour passer de l’un à l’autre ?
Pas avec un poster ni un discours magistral, les gens l’auront oublié d’ici la fin de la semaine. On passe d’une culture faible à une culture forte avec un processus qui modifie la façon dont les leaders pensent, parlent et agissent quand l’inconfort se manifeste.
On ne peut pas réparer ce qu’on ne voit pas. Et l’évitement est conçu pour être invisible.
Il se cache dans des phrases qui semblent responsables mais qui ne veulent rien dire. « Je m’en occupe » signifie que ce n’est pas une priorité. « Ce n’est pas mon travail » signifie que je ne veux pas m’en occuper. « Ce n’est pas le bon moment » veut dire que je préfère attendre que la pression disparaisse, ce qui n’arrivera pas.
Il se cache dans le silence pendant les réunions, quand un problème se trouve au centre de la table et que tout le monde le contourne. Il se cache dans des standards souples qui se relâchent sans cesse parce que les faire respecter signifierait se confronter à quelqu’un. Il se cache dans des valeurs postées sur le mur que personne n’est prêt à protéger en prenant des décisions difficiles.
Enseignez aux leaders cette distinction : les excuses sont le langage de l’évitement. Chaque excuse, aussi soignée soit-elle, c’est quelqu’un qui choisit le confort plutôt que la prise de responsabilité.
Puis donnez-leur une question diagnostique à emporter avec eux :
Qu’est-ce que vous évitez en ce moment ?
Pas « quel est le problème ? » Cette question pointe vers l’extérieur. Elle invite à l’analyse des systèmes, des circonstances et des autres personnes. C’est utile pour résoudre des problèmes, mais cela détourne complètement de la responsabilité personnelle.
« Qu’est-ce que vous évitez ? » pointe vers l’intérieur. Cela passe de la responsabilité extérieure à la responsabilité interne. Et la réponse est presque toujours quelque chose que le leader sait déjà mais n’a pas été prêt à affronter.
Cette question, posée honnêtement et régulièrement, vaut plus que n’importe quel programme de formation.
L’évitement existe pour une seule raison : protéger le confort. Et tant que le confort est la priorité, l’évitement l’emporte à chaque fois.
C’est la partie que la plupart des développements du leadership oublient complètement. Nous apprenons aux gens ce qu’ils doivent faire. Nous ne leur apprenons pas que le faire va être terrible, et que le mauvais ressenti est le but recherché, pas le problème.
Les conversations difficiles sont inconfortables. Maintenir des standards est inconfortable. Assumer publiquement ses erreurs est inconfortable. Poser des limites avec les personnes qu’on aime est inconfortable. Dire à un haut performeur que son comportement est inacceptable est inconfortable.
Tout ce qui crée la responsabilité nécessite de sauter directement dans l’inconfort.
Et les leaders qui n’ont pas appris cela trouveront toujours un moyen de le contourner.
Voici le recadrage qui change tout : l’évitement n’est pas une faiblesse, c’est un inconfort non contrôlé.
Cette distinction compte. Quand les leaders pensent que l’évitement est une faiblesse de caractère, la honte s’installe, et ils évitent encore plus fortement. Quand ils comprennent cela comme une réponse humaine normale à l’inconfort qu’ils peuvent apprendre à gérer, la conversation change complètement. La honte disparaît. La prise de responsabilité s’accroît.
La croissance nécessite de l’inconfort. Point final. Le leader qui attend que quelque chose soit confortable avant d’agir n’agira jamais sur ce qui compte le plus.
La plupart des gens pensent que la responsabilité signifie être surveillé. Être mesuré. Risquer de se faire prendre. Ce cadre de pensée donne l’impression d’être contrôlé, et les gens résistent instinctivement à la surveillance.
Le repositionnement est le suivant : la prise de responsabilité ne consiste pas à être surveillé. C’est une question d’engagement.
L’évitement pose une question : « Comment puis-je me protéger ? »
C’est la question derrière chaque contournement, chaque excuse, chaque silence dans une réunion où il fallait dire quelque chose.
La prise de responsabilité pose une autre question :
« À quoi me suis-je engagé ? »
Quand un leader passe de « Comment suis-je ? » à « Qu’ai-je promis ? », tout change. Le leadership cesse d’être une question de gestion d’image et devient une question d’engagement et d’intégrité. L’attention se déplace de la réputation vers les résultats. De l’autoprotection vers le passage à l’acte.
C’est là que les valeurs deviennent réelles. Les organisations adorent parler de leurs valeurs. Elles les affichent sur des sites web, des économiseurs d’écran et des murs de salle de conférence. Mais les valeurs ne comptent que lorsque quelqu’un est prêt à prendre une décision difficile pour les protéger. Quand un leader évite d’imposer une valeur parce que la conversation serait difficile, ou que la personne impliquée est un des meilleurs performeurs, ou que le moment ne lui semble pas choisi, il fait le choix de l’image plutôt que de l’engagement.
Nos recherches sur la taxe de l’hypocrisie en montrent le coût. 50,8 % des employés dans des cultures faibles voient un écart entre ce que disent les leaders et ce que font les leaders. Cet écart est l’évitement en action. Des leaders qui croient en leurs valeurs déclarées mais évitent systématiquement les décisions difficiles nécessaires pour les vivre.
L’engagement comble cet écart. Pas parfaitement. Pas à chaque fois. Mais assez régulièrement pour que les gens croient que les mots signifient réellement quelque chose.
L’évitement semble grand et abstrait. Il est facile de le voir comme un problème culturel, un défi organisationnel, quelque chose qui nécessite une initiative stratégique pour être résolu.
La propriété doit être spécifique. Petite. Comportementale. Quelque chose qu’un leader fait lors d’une réunion du mardi matin, pas quelque chose qu’il prévoit lors d’une retraite annuelle.
Apprenez aux leaders à pratiquer ces choses sur le moment :
Lorsque les leaders pratiquent régulièrement ces micro-moments, la prise de responsabilité devient comportementale. Cela devient une mémoire musculaire. Cela cesse d’être une philosophie dont les gens parlent et devient quelque chose que l’on fait sans y penser.
Au fond, l’évitement protège l’ego. Il protège la réputation. Il protège la version de nous-mêmes que nous voulons que les autres voient.
La prise de responsabilité honore quelque chose de plus grand. Elle honore cet engagement. L’équipe. La mission. Les personnes qui comptent sur vous pour tenir bon.
Donc l’enseignement final est le suivant :
Votre confort n’est pas la priorité. Votre engagement l’est.
C’est le point de pivot. C’est là que l’évitement perd son emprise. Pas quand les gens cessent de ressentir l’appel de l’autoprotection, car cette attraction ne disparaît jamais complètement. Mais quand ils choisissent l’engagement plutôt que le confort, même quand l’attirance pour celui-ci est forte.
Les leaders qui construisent des cultures responsables ne sont pas intrépides. Ils ne sont pas à l’abri de l’inconfort. Ils ressentent chaque instant. Ils refusent simplement de laisser cela prendre leurs décisions à leur place.
Vous surmontez l’évitement en faisant trois choses :
1. Identifiez ce que vous protégez. Chaque acte d’évitement protège quelque chose. Ego. Réputation. Réconfort. Relations. Nommez-les. Parce qu’une fois que vous voyez ce que vous protégez, vous pouvez décider si cela vaut plus que ce à quoi vous vous êtes engagé.
2. Nommez ce à quoi vous êtes engagé. Retournez à la promesse. La valeur. La norme. L’attente. Qu’avez-vous dit que vous feriez ? Qu’avez-vous dit que vous défendriez ? C’est votre point d’ancrage.
3. Choisissez l’engagement plutôt que le confort. À chaque fois. Pas parfaitement. Mais de façon constante.
L’évitement, c’est la protection. La prise de responsabilité, c’est l’engagement. La distance entre les deux est la distance entre la culture dont vous parlez et celle que vous avez réellement.
Une caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.
Bottlenecks par Seth GodinUne caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.
Pas de goulot, pas de bouteille.
Il y a des goulots d’étranglement dans chaque processus, chaque projet et chaque méthode. Quelque chose est limité.
On peut faire comme si ce n’était pas le cas et éviter la discussion. Ou nous pouvons le voir comme une opportunité.
Les organisations qui réussissent savent bien accepter et travailler avec leurs goulots d’étranglement.
Ne manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique
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What does it really take to deliver successful transformation in today’s fast-changing and complex environments?
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Because delivery is only half of the equation.
The other half is people.
This session explores the powerful intersection between Project Management and Change Management – two disciplines often treated as separate, but in reality deeply interconnected.
Horizons IA : une série de webinaires dédiée à l’IA générative dans les projets avec le PMI !
L’équipe du PMI France, est heureuse de vous convier à un évènement en distanciel le jeudi 28 mai 2026, de 18h à 20h, pour le lancement de la CaPP « Communauté d’animation PMO et Portefeuille de projets ».
Cet évènement est réservé aux PMOs et aux responsables de portefeuille de projets, hors cabinets de conseil et hors éditeurs.
PMI® Global Summit Series Lisbon, the ultimate destination to activate the power of delivering project success—together. Join Project Professionals from around the region as they come together for MORE.
enez découvrir ce que le PMI France peut vous apporter et comment contribuer activement à notre association, les bénéfices qu’apportent l’association à ses bénévoles que ce soit en termes de Networking, outils ou projets et autre….
Cette session est sous forme de Webinaire, en distanciel uniquement.
Vous n’êtes pas encore adhérents : après cette session vous allez changer d’avis et nous rejoindre !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Sur la base de nos recherches constantes des trois dernières années sur l’adoption de la GenAI/IA dans la discipline du management de projet, la réponse est clairement la seconde option.
1. L’adoption s’accélère rapidement – mais elle reste inégale : nous voyons un groupe croissant de « pionniers », des professionnels utilisant l’IA de manière intensive, qui gagnent déjà un avantage mesurable en productivité, qualité et innovation.
2. La valeur évolue avec l’utilisation : plus les professionnels des projets appliquent l’IA à différentes tâches, pas seulement aux tâches basiques, plus l’impact sur les résultats est important.
3. L’IA ne consiste pas à remplacer les humains. Il s’agit d’augmentation. L’IA favorise la collaboration, la créativité et la prise de décision, mais le jugement humain, la confiance et la responsabilité restent essentiels.
4. Il existe un fossé clair entre les individus et les organisations. Les professionnels des projets adoptent l’IA plus rapidement que les organisations ne construisent la gouvernance, la stratégie et les systèmes qui les supportent.
5. L’IA agit comme un amplificateur. Elle renforce les équipes performantes, mais elle met aussi en lumière des collaborations faibles, des processus flous et ce que nous appelons parfois « un théâtre d’équipe ».
6. La véritable opportunité se trouve au niveau de l’entreprise. L’IA n’est pas seulement un outil de productivité ; elle est un levier pour l’agilité d’entreprise, aidant les organisations à réduire la complexité, améliorer la prise de décision et s’adapter plus rapidement.
En résumé, l’IA ne change pas seulement notre façon de manager les projets ; elle change notre manière de faire du business.
Elle redéfinit la manière dont les organisations créent de la valeur.
Qu’en pensez-vous et lequel des rapports du PMI sur ce sujet est votre préféré ?
Comment utilisez-vous l’IA sur vos projets ?
Vous pouvez trouver toutes les ressources et bien plus encore sur notre site PMIxAI : https://www.pmi.org/learning/ai-in-project-management
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.
Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…
Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.
De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.
Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.
Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.
Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.
Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.
Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.
En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement. Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.
Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.
Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.
C’est, à mon sens, une lecture réductrice.
Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?
Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :
Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.
Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets, directs et indirects, d’un projet.
Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :
Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.
Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.
À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.
Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.
Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :
Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.
La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.
Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.
Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.
Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.
Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.
Il ne s’agit plus uniquement de :
Mais de :
Cela implique un changement de posture :
Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.
Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.
Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.
Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.
Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.
Sur le papier, l’ambition est séduisante.
Elle traduit une volonté d’innovation, de modernisation et de performance.
Mais dans les faits, cette posture pose une question essentielle du point de vue du management de projet :
Que signifie concrètement être “AI-first” lorsqu’il s’agit de cadrer, piloter et délivrer des projets ?
Dans la majorité des cas, la réponse reste floue.
Et c’est précisément là que les difficultés commencent.
Se dire “AI-first” est aujourd’hui un signal.
Un signal adressé au marché, aux partenaires, aux talents :
À ce titre, le positionnement est pertinent.
Mais il reste, dans de nombreuses organisations, principalement déclaratif.
Car être “AI-first” ne constitue pas, en soi, une stratégie opérationnelle.
Cela ne précise ni :
Autrement dit :
C’est une intention. Pas un cadre de pilotage.
L’un des écueils les plus fréquents consiste à vouloir appliquer l’IA de manière généralisée.
Dans une logique “AI-first”, certaines organisations cherchent à :
Cette approche est non seulement inefficace, mais souvent contre-productive.
Comme le souligne Eric Ries dans The Lean Startup,
un projet ne doit pas partir d’une solution, mais d’un problème validé.
Or, dans de nombreuses approches “AI-first”, cette logique est inversée.
Résultat : on cherche des usages… sans avoir clarifié les enjeux.
L’IA n’est pas une solution universelle.
Elle n’est pertinente que dans des contextes précis.
Quelques situations fréquemment observées :
Dans ces cas, l’IA est bien présente.
Mais la valeur, elle, est absente.
Pire : elle peut amplifier les inefficacités existantes.
Automatiser un processus mal conçu ne l’améliore pas.
Ça accélère simplement le problème.
Deuxième problème, plus profond : la manière dont les projets sont pilotés.
Dans beaucoup d’initiatives “AI-first”, on mesure :
Ces indicateurs montrent une chose : de l’activité.
Mais pas de la valeur.
Quand l’indicateur devient l’objectif, il perd son sens.
On optimise alors ce qui est mesuré… pas ce qui compte.
Résultat :
Or, la donnée — comme l’IA — n’a de valeur que si elle améliore la prise de décision.
Et c’est là que beaucoup d’organisations décrochent :
elles produisent plus… sans décider mieux.
Le problème n’est pas l’IA.
Le problème, c’est l’absence de cadre dans lequel on l’utilise.
Du point de vue du pilotage de projet, ces dérives ne sont pas anecdotiques.
Elles rendent les projets structurellement fragiles dès leur lancement.
Concrètement, ces dérives se traduisent rapidement dans l’exécution des projets.
Un cadrage affaibli
Les projets démarrent sans objectif clair ni priorisation forte.
Une dispersion des efforts
Multiplication des initiatives, sans cohérence d’ensemble.
Ce phénomène correspond à ce que le Project Management Institute définit comme du “scope creep”…
Des indicateurs inadaptés
Difficulté à mesurer le succès réel du projet.
Une perte de lisibilité pour les décideurs
Beaucoup d’activité, peu de clarté sur les résultats.
À l’inverse, les projets qui produisent un impact réel suivent une logique différente.
Ils ne sont pas “AI-first”.
Ils sont orientés valeur.
D’ailleurs, de nombreuses analyses, notamment chez McKinsey & Company, montrent que les transformations digitales échouent rarement par manque de technologie, mais par absence d’alignement avec les enjeux métier.
Avant de parler d’IA, ils identifient :
Plutôt que de multiplier les initiatives :
Les indicateurs sont directement liés à la performance :
L’IA n’est pas un projet à part.
Elle s’inscrit dans des workflows métier déjà en place.
Le positionnement “AI-first” répond à une logique de communication compréhensible.
Mais appliqué sans cadre, il peut rapidement devenir un facteur de confusion dans les projets.
L’IA n’est pas une stratégie.
C’est un levier.
Et un levier mal utilisé ne crée pas de valeur, mais amplifie les erreurs.
Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui chercheront à être “AI-first”.
Ce seront celles qui sauront :
Et utiliser l’intelligence artificielle là où elle crée réellement de la valeur.
Avant de lancer une initiative “AI-first”, une question simple doit être posée :
Quel problème concret cherchons-nous à résoudre ?
Si la réponse n’est pas claire,
l’IA ne le sera pas non plus.
Paul Buchholz est consultant et formateur en data, marketing et intelligence artificielle.
Il accompagne les entreprises dans l’exploitation de leurs données afin d’améliorer la prise de décision et la performance marketing.
Il intervient également comme enseignant à SKEMA Business School sur des sujets liés à la data, à l’IA et à leurs applications concrètes en entreprise.
Cette nouvelle version de l’examen est une étape importante pour la profession de management de projet.
Les professionnels de projet gagnent leur place à la table décisionnelle en favorisant le changement et en délivrant des résultats. À mesure que les attentes évoluent, la référence universelle dans les certifications professionnelles de management de projet, le Project Management Professional PMP® continue d’évoluer pour coller aux réalités du terrain.
La pondération des examens est modifiée pour un meilleur équilibre entre les compétences de leadership, techniques et stratégiques:
Pour soutenir cette transition, le PMI a lancé une nouvelle génération de ressources d’apprentissage alignées sur l’examen PMP et repensées pour répondre à l’accent accru de l’examen sur :
Par exemple : un cours de préparation à l’examen PMP mis à jour, disponible en 10 langues, une salle d’étude interactive PMP améliorée et un nouveau cours : essentiels du CAPM au PMP.
Si vous vous êtes préparé avec les anciennes ressources, vous n’avez pas perdu votre temps. Concentrez-vous seulement davantage sur votre sens des affaires, et/ou utilisez la nouvelle salle d’étude en complément.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “CAPM” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
First impressions and second chances par Seth Godin
https://seths.blog/2025/09/first-impressions-and-second-chances/
On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.
Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.
Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.
Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très coûteuse publicité sur YouTube:
De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…
Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.
Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.
Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.
Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?
C’est tout.
Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.
Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.
Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.
Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.
Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.
Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.
Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.
L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton
Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.
Les idées moyennes sont sûres.
Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.
Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.
Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.
Sujets pour désapprendre et réapprendre :
Désapprendre est le chemin vers la croissance.
Personne ne se souvient de l’ordinaire.
https://www.stevegutzler.com/unexpected-key-deeper-leadership-positive-emotional-experiences/ par Steve Gutzler
Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?
Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.
Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.
Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.
Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »
Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »
Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »
Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »
Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.
Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.
Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »
Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.
Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.
Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »
Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »
Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »
Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.
Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.
Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.Voici donc mon défi pour vous :
Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »
Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.
Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personne n’oublie jamais l’extraordinaire.
Restez intentionnel.
C’est exactement l’esprit des Rencontres du PMI 2026, qui se tiendront les 8 et 9 juin 2026 au Palais des Congrès du Futuroscope de Poitiers, autour d’un thème aussi stimulant qu’exigeant : « Osons le futur des projets ». Un thème qui n’invite ni à la contemplation molle, ni à la prophétie gadget, mais à une vraie ambition : réinventer nos façons de penser, de piloter et de transformer.
Dans un monde où les repères bougent vite, où l’intelligence artificielle redistribue les cartes, où les organisations cherchent à conjuguer vitesse, sens, impact et résilience, le futur ne se subit pas. Il se construit. Et il se construit projet par projet, décision par décision, collectif par collectif.
Autrement dit : comment mieux penser, mieux décider, mieux entraîner, quand le terrain de jeu devient plus mouvant, plus complexe… et parfois légèrement facétieux.
Les derniers ajustements sont en cours, et le programme définitif sera à découvrir très prochainement sur LesRencontresDuPmi.com.
Un nouveau format, plus vivant, plus dynamique et résolument riche en perspectives, fera également son apparition avec « Les Éclaireurs ».
Et parce qu’il faut aussi des repères et des preuves, cette édition sera marquée par deux rendez-vous forts : la révélation du Baromètre 2026 et les IRIS du PMI France, qui mettront à l’honneur de beaux projets et celles et ceux qui les portent.
Mais les Rencontres du PMI, ce n’est pas seulement un programme. C’est aussi un rendez-vous qui, au fil des ans, a pris une place majeure dans le paysage du management de projet en France. De 2022 au Palais des Papes d’Avignon, à 2023 à Versailles, puis 2024 à Montpellier et 2025 à Antibes Juan-les-Pins, l’événement s’est imposé comme le rendez-vous de référence du management de projet en France. Il rassemble désormais plus de 500 participants, et l’édition 2025 a réuni plus de 620 professionnels autour de conférences, de partages d’expérience et d’animations conviviales. Ce n’est plus un simple événement. C’est un point de rencontre. Un point de repère. Un point de passage pour celles et ceux qui font vivre la culture projet. Car derrière les Rencontres, il y a surtout une équipe de bénévoles mobilisés qui compose, avec passion et exigence, une recette devenue Signature : une programmation solide, des échanges stimulants, des apprentissages utiles, du partage sincère et toujours quelques surprises bien dosées.
On vient aux Rencontres pour apprendre, bien sûr. Pour prendre de la hauteur, confronter ses pratiques, nourrir ses réflexions. Mais on y vient aussi pour faire connaissance, revoir des visages connus, croiser des profils qu’on ne rencontre pas ailleurs, échanger avec des entreprises, des experts, des partenaires, des étudiants, des consultants, des dirigeants, bref avec tout un écosystème réuni autour d’une même conviction : les projets sont au cœur des transformations. Et cela change tout. Une conférence peut inspirer. Une rencontre peut déclencher. Une discussion autour d’un café peut parfois faire gagner quelques mois à un projet. Oui, cela arrive. Et non, ce n’est pas un mythe inventé par les organisateurs.
Le choix du Futuroscope de Poitiers ne doit d’ailleurs rien au hasard. Le lieu incarne à lui seul une promesse : regarder devant, explorer, expérimenter, ouvrir les possibles. Cette édition 2026 portera aussi une attention particulière à la dynamique étudiante, avec la volonté affirmée de renforcer la place des jeunes générations dans cet écosystème. Parce que le futur des projets se prépare aussi avec celles et ceux qui auront demain à les imaginer, les lancer et les transformer.
Alors oui, en avril, on peut encore se dire qu’on a le temps. Que juin est loin. Que l’on verra plus tard. C’est une stratégie. En management de projet, ce n’est simplement pas la meilleure. La bonne idée, c’est sans doute de réserver sa place dès maintenant. Et pour prolonger l’expérience, des billets négociés permettent également de profiter du parc du Futuroscope le dimanche 7 juin, avant les Rencontres, ou encore le mardi 9 juin en nocturne, après le congrès.
Les Rencontres du PMI 2026 ne promettent pas de lire l’avenir dans une boule de cristal. Elles proposent mieux :
Comprendre les transformations en cours, croiser les intelligences, challenger nos certitudes, rencontrer celles et ceux qui font avancer la profession, et repartir avec l’énergie d’agir.
En somme, deux jours pour oser le futur des projets. Et franchement, entre subir le futur… ou venir le travailler ensemble à Poitiers, le choix mérite assez peu de suspense.
Bruno DOUCENDE
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Avec près de 60 % des professionnels certifiés PMP® déclarent avoir bénéficié d’une augmentation de salaire au cours de l’année écoulée. Le marché récompense clairement le leadership. Que vous soyez en vue de négocier votre prochain poste ou que vous évaluiez votre évolution, ce rapport est votre outil pour que votre préparation vous procure des résultats mesurables.
Lisez les résultats et enseignements de l’enquête.
« PMI », le logo PMI, « PMP », « PMBOK » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
Un projet est aussi bien professionnel que personnel. Il se formalise de 3 manières : le porteur de projet, le management de projet, le chef de projet. Il se concrétise par les actions mises en place.
Chaque jour, dans nos vies personnelles , nous sommes porteurs de projet en faisant face à nos obligations, nos priorités, notre planning et nos imprévus. Pour faire face à tous les éléments et ne pas perdre les objectifs de cette journée, faire apparaître le cercle du Yin et du Yang entre vos mains , c’est l’élément de pilotage de vos émotions et de vos réflexions pour agir et faire en sorte que le positif de toute solution prenne toujours le dessus ou trouve une alternative. C’est filtrer et continuer d’agir
Sur le plan professionnel, l’attitude est la même. Entre vos mains, la sphère du Yin et du Yang qui symbolise l’équilibre. La forme ronde est une forme douce, elle représente l’entité, l’Univers. Dans cet espace, deux autres formes vivent avec leurs propres énergies.
Notre monde, notre vie est ainsi composée.
Nous devons composer avec cela.
Avec tous ces éléments, la meilleure attitude est le positivisme, l’introspection, l’écoute, l’observation, la communication, l’ouverture d’esprit. Car nous sommes tous différents, nos origines, notre passé, notre histoire
Un projet collectif, viable et solide, ne peut exister et durer qu’avec des fondations basées sur l’information, l’échange et la communication autour du projet.
Le Respect en est la première pierre : le Respect de soi , le Respect des autres, le Respect de son environnement, le Respect de ses engagements
L’Honnêteté en est le ciment : avec soi-même, faire son introspection ; avec les autres, les écouter ; avec son environnement, observer.
On peut être né leader de par notre tempérament, notre personnalité, notre dynamisme. Le manager canalise cette énergie en donnant la direction à prendre pour l’atteinte des objectifs. Cette atteinte des objectifs nécessite de s’entourer des potentiels utiles, informés de la vision et porteurs d’idées pour que l’équipe soit performante. UN brainstorming ou table ronde, dans une régularité, brise les incompréhensions et pallie au vide de l’information.
Le recours à l’adoption du Yin et du Yang pour diriger ma Vie, privée ou professionnelle, me vient de ma sensibilité à la sagesse venue d’Asie par les moines taoïstes : la paix de l’esprit, la recherche d’harmonie, la relation dans une dualité, le maintien d’un équilibre.
Je pratique le Management par la Psychologie dans le cadre de mon Management de Transition. C’est aider le manager à se poser les bonnes questions, à trouver les réponses adéquates face à des paramètres, à prendre des décisions en toute équité, à les formuler clairement, à agir en toute maturité. Comprendre le Yin et le Yang, c’est admettre que rien n’est figé, tout évolue.
Mon parcours professionnel est atypique, il est une adaptation de ma Vie, de ma personnalité et des valeurs auxquelles je crois. La Créativité est l’essence de ma façon de penser et l’Équité, ma façon d’être.
Responsable Projets RSE aspect SOCIAL en Hôtellerie Internationale
Fondatrice de HK by CP Consulting Audit Diagnostic en Housekeeping
Présidente de l’Association Phoenix & Orchidaceae
https://seths.blog/2025/09/nails-glues-and-screw/
Peut-être que cette métaphore vous aidera :
Souvent, nous construisons nos projets avec des clous. Parfois, nous nous engageons fortement et utilisons de la colle. Mais les vis offrent souvent la meilleure productivité à long terme.
Elles ne sont pas plus faciles, mais elles pourraient être meilleures.
Dans de nombreux hôpitaux, les longs délais d’attente sont discrètement devenus une partie de la routine quotidienne.
Un patient arrive à l’heure pour un rendez-vous prévu, mais finit par attendre 45 minutes, parfois plus d’une heure. Au fil du temps, cela commence à affecter non seulement la satisfaction des patients, mais aussi la confiance dans le système.
D’un point de vue opérationnel et management de projet, ce n’est pas seulement une question de planning. C’est un problème de processus, impliquant plusieurs parties prenantes, des flux de travail et des dépendances dans le système.
Le vrai défi n’est pas de réaliser l’existence de retards. Le défi est de comprendre pourquoi ils existent de façon récurrente.
Dans les milieux hospitaliers, il est très facile de tirer des conclusions hâtives :
Cependant, lorsque le même problème se répète chaque jour, cela indique généralement quelque chose de plus profond.
C’est là que l’analyse de la cause profonde (Root Cause Analysis / RCA) devient importante. Au lieu de réagir aux symptômes, RCA se concentre sur l’identification des causes sous-jacentes du problème.
L’un des outils les plus pratiques pour cela est le diagramme en arête de poisson (diagramme d’Ishikawa).
Un diagramme en arête de poisson est une méthode simple mais structurée pour analyser un problème en le décomposant en catégories de causes possibles.
Vous commencez par un énoncé clair du problème, par exemple : « Le temps d’attente pour un rendez-vous en Consultation Externe dépasse les limites acceptables. »
Ensuite, vous explorez les causes dans des domaines clés tels que :
Le but n’est pas de blâmer les individus, mais de comprendre comment différents facteurs se combinent pour créer le problème.
Les hôpitaux sont des systèmes complexes. Un délai provient rarement d’une seule source.
Sans approche structurée :
L’utilisation d’une approche Fishbone aide les équipes :
Du point de vue du PMI®, cela soutient directement :
Quand on applique la pensée Fishbone aux retards de rendez-vous, le tableau devient plus clair.
Les retards sont souvent attribués aux médecins, mais en réalité :
Exemple :
Un consultant programme 30 patients avec des créneaux de 10 minutes. Quelques consultations complexes nécessitent chacune 20 minutes. Le retard s’accumule et affecte l’ensemble du planning.
Les écarts de processus sont généralement les facteurs les plus importants :
Exemple :
Un patient entre dans la salle de consultation, et ce n’est qu’ensuite que les constantes sont prises et que son historique est discuté. Cela augmente inutilement le temps passé par patient avec le médecin.
La technologie peut soit améliorer, soit ralentir les opérations :
Exemple :
2 minutes supplémentaires par patient pour la documentation entraînent près d’une heure de retard sur 30 patients.
L’installation physique joue également un rôle :
Souvent négligé mais essentiel :
Sans mesure, l’amélioration est difficile à maintenir.
Une fois les causes profondes clairement identifiées, les solutions deviennent plus pratiques et ciblées.
Parmi les améliorations efficaces, on trouve :
Ces changements ne sont pas complexes individuellement, mais pris ensemble, ils améliorent significativement le flux opérationnel.
Dans un scénario, le temps d’attente moyen est passé de plus d’une heure à moins de 15 minutes après la mise en œuvre de changements structurés basés sur RCA.
La différence clé ne résidait pas uniquement dans la technologie. C’était la compréhension du système dans son ensemble.
Ils résultent de multiples éléments interconnectés entre les personnes, les processus et les systèmes.
Le diagramme en arête de poisson offre un moyen pratique et structuré de découvrir ces connexions.
Du point de vue du management de projet, cela permet de déplacer l’attention de la résolution réactive de problèmes vers l‘amélioration au niveau du système, en accord avec les principes PMI de qualité, d’engagement des parties prenantes et de contrôle continu.
Dans le secteur de la santé, l’efficacité ne se limite pas à la rapidité. Il s’agit de concevoir des systèmes qui respectent à la fois les flux de travail cliniques et l’expérience du patient.
Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.
Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.
En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.
How Can We Stop Waiting to Do What We Say Matters to Us? Par Johanna Rothman
https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-we-stop-waiting-to-do-what-we-say-matters-to-us.html
J’ai eu plusieurs belles conversations ces dernières semaines avec des amis et collègues de longue date. (Ce ne sont pas des personnes âgées, c’est pourquoi je ne les appelle pas de vieux amis.) Chacun d’eux veut faire quelque chose de différent de sa vie, quelque chose qui compte plus que ce qu’ils font maintenant. Ils disent souvent « lire plus », « faire plus d’exercice », voire « écrire plus ». (Je soupçonne que la lecture et l’écriture venaient du fait que je lis et écris beaucoup. Pas forcément parce que c’est ce qu’ils voulaient. Soupir.)
Aucune de ces choses n’est difficile ni ne nécessite une formation spécifique. Bien sûr, certains de leurs exercices préférés nécessiteraient peut-être une salle de sport ou un entraîneur, mais ils pouvaient commencer maintenant. À la maison ou au travail.
Ils pouvaient commencer maintenant.
Au lieu de cela, ces personnes gentilles pensent qu’elles doivent attendre une autre étape, comme la retraite, un nouvel emploi ou un autre événement dans leur vie.
Je pense qu’elles attendent parce qu’elles ont peur de faire « mal » les choses. Et si elles pouvaient construire un système pour lancer cette nouvelle chose puis l’améliorer ?
Plus nous attendons, plus nous construisons d’inertie pour maintenir cet état d’attente.
Pire encore, plus nous avons d’inertie, moins nous sommes susceptibles de nous engager personnellement dans cette nouvelle chose. Parce que nous avons parlé de le faire… …et nous ne l’avons pas fait.
Au lieu d’attendre pour faire ce qui compte pour nous, voici trois idées pour arrêter d’attendre et commencer à faire.
Voici mes « secrets » pour arrêter d’attendre :
Voici comment ces secrets fonctionnent.
Quand je ne sais pas comment procéder, j’utilise souvent une plage de temps (timebox) de dix ou quinze minutes. Au début de ma carrière de romancière, quand je ne savais pas comment commencer une nouvelle, j’utilisais souvent des timeboxes de cinq minutes. C’était assez de temps pour avancer un peu, mais pas au point de me sentir submergée par toute la tâche.
Vous aussi pouvez faire ça.
À mesure que je gagnais en confiance en tant qu’écrivaine de fiction, j’ai pu étendre ces périodes à dix minutes, puis à quinze minutes. Mais remarquez, je devais prendre plus confiance en moi. Et c’est un autre secret : plus nous pratiquons et persévérons, plus nous augmentons notre confiance en nous, notre estime de soi.
Commencez petit. C’est ainsi que vous pouvez construire votre confiance pour réussir.
« Je ne peux pas commencer petit, ce n’est pas suffisant pour moi. » Pourquoi ? Parce que je peux toujours dire : « Je n’ai pas le temps. » Si cela vous semble familier, ajoutez cette chose à votre agenda.
Je dis souvent que mon agenda dirige ma vie. Je mets tout là-dedans. Pas seulement les réunions, mais aussi mes tâches à faire. Je suis donc sérieuse à propos d’ajouter ce qui compte dans votre agenda.
En remodelant mon travail, j’ai modifié les horaires que je bloque dans mon agenda. Je copie beaucoup d’autres écrivains en mettant le travail le plus important (l’écriture) en premier dans mon agenda. Si vous voulez lire davantage ? Lisez pendant 15 minutes le matin au lieu de regarder les informations.
Voici pourquoi cela fonctionne : les informations sont nulles. Et en cas d’urgence, vous comprendrez rapidement ce dont il s’agit et ce que vous devez répondre. Même si je ne recommande pas de faire l’autruche et de se cacher la tête dans le sable, je vous recommande de commencer la journée avec un bon livre. Si vous le faites, vous aurez beaucoup plus de chances de commencer la journée en vous sentant bien dans votre peau.
Décidez ce qui compte pour vous. Faites cela en premier, juste pendant dix ou quinze minutes. Vous vous te sentirez super bien pour le reste de ta journée.
Parfois, les écrivains parlent du livre qu’ils écrivent pendant des années. Quand ils me demandent pourquoi ils ne peuvent pas écrire, je leur explique que trop en parler les a éloignés d’écrire leur livre. Ils n’ont plus besoin d’écrire ce livre parce qu’ils en ont parlé. Ce livre n’a plus d’importance pour eux.
Si vous avez ce problème, repensez au livre que vous souhaitez écrire. (Voir Comment commencer un livre de non-fiction pour éduquer, inspirer ou influencer votre lecteur idéal à agir pour piocher quelques idées sur mon autre site.)
Si vous voulez changer quelque chose dans votre vie, commencez petit. Faites un petit changement chaque jour pour renforcer ce changement. Cela vous permettra de renforcer votre estime de soi et de changer.
N’attendez pas pour commencer. Commencez maintenant.
(Et peut-être lisez le livre de James Clear Atomic Habits. Ce lien contient mon code d’affiliation.)
DantotsuPM.com 