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Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE
The Geography of the Collective Mindset par Bob Marshall
https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/07/01/the-geography-of-the-collective-mindset/
Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevé de l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
Hofstede, G. (s.d.). Country comparison bar charts [Data visualisation tool]. Retrieved 25 June 2026, depuis
La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.
Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.
💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.
💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.
💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.
💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.
💡Pourquoi : les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.
💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.
💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.
💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.
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The Lie of No Limits par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2026/07/01/the-lie-of-no-limits/
L’ego rejette les limites. L’action les exige.
La concentration s’intensifie lorsque les options se réduisent.
Restreignez les options pour élargir les opportunités.
Sans frontières, les organisations s’étendent dans le chaos et les leaders s’effondrent.
Calmez votre esprit en vous concentrant sur moins de choses.
L’échec se cache derrière des limites rejetées.
Par définition, se focaliser, consiste à restreindre son attention.
Les leaders faibles se plaignent des limites.
Les leaders avisés les créent.
Choisissez vos contraintes avant qu’elles ne vous choisissent.
Les leaders faibles se plaignent des limites. Ce sont des leaders sages qui les créent.
Une rivière sans berges est un marais.
Certaines limites sont des excuses. D’autres sont des habitudes destructrices.
N’acceptez jamais le confort comme une contrainte. Un travail significatif demande des sacrifices. Le service exige de l’engagement.
L’inconfort est le prix de la croissance.
La sueur est le prix de l’engagement.
Est-ce que « je ne peux pas » veut en fait dire « je ne veux pas » ?
Choisissez vos contraintes avant qu’elles ne vous choisissent !
https://apmg-international.com/product/agile-project-management-agilepmr-certification
Chères et chers managers de projets, assurez-vous d’être appréciés à votre juste valeur en 2026.
Driving success in complex projects par PMI® – “From Navigating Tasks to Navigating Systems”
N’oubliez pas que le PMBOK® Guide est disponible en langue française.
Pourquoi la certification PMP® du Project Management Institute® ?
Nouvelle version du Code d’éthique et de conduite professionnelle du PMI®
FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK Guide” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
L’assertivité : Une compétence souvent citée, associée à l’affirmation de soi est avant tout un levier de dialogue, de contribution et de construction collective.
Lisez son billet : Mon Kiff Soft SkillsEt découvrez les livres blancs:
Les organisations performantes construisent des PMO matures et stratégiques.
Près de 80 % des organisations disposent actuellement d’un PMO (Project Management Office) ou sont en train d’en développer un.
Mais cela ne suffit pas à créer de la valeur pour l’entreprise. Les organisations à haute performance investissent continuellement dans des PMO qui sont établis, intégrés et alignés sur les priorités des dirigeants.
PRATIQUES LES PLUS EFFICACES DES PMO
PRINCIPAUX CONSTATS
QUE FONT DIFFÉREMMENT LES ORGANISATIONS LES PLUS PERFORMANTES AVEC LEURS PMOS ?
Elles utilisent la puissance des PMOs pour :
SOURCE : The State of Project Management 2026: Project Management in an AI-Focused World ©2026 Project Management Solutions, Inc.
Le multitâche est principalement une illusion.
Ce que nous faisons en réalité, c’est disperser notre attention, sauter d’une chose à l’autre puis y revenir.
Tous ces petits sauts diminuent notre productivité et, pire encore, érodent notre tranquillité d’esprit.
De toute façon, Vous ne faites qu’une chose à la fois. Autant l’accepter plutôt que de passer autant de temps à changer de sujet en sujet.
Comment le changement de contexte affecte vos capacités de résolution de problèmes
20 façons utiles d’améliorer votre concentration dès aujourd’hui
Comment NE PAS faire de multitâche = Travailler plus simplement et plus sainement
https://iccpm.com/certification/Reconnaissant que la réalisation de projets complexes exige des leaders dotés de connaissances, compétences et comportements spécialisés qui vont bien au-delà des techniques fondamentales de gestion de projet, la certification CPL a été développée pour répondre à ce besoin. Cela permet aux organisations de valider leurs professionnels de projet face à ces compétences avancées.
Le cadre de certification CPL est basé sur les Complex Project Leadership Competency Standards, qui évaluent la capacité d’un professionnel à identifier et manager la complexité dans les environnements de projet.
Il évalue leur capacité à appliquer des approches systémiques et adaptatives pour atteindre les résultats des projets.
L’IA PEUT PLANIFIER UN PROJET. PEUT-ELLE LE RESSENTIR ? par Yasmine MAKHLOUFI
Une simple pause de 2 secondes peut faire beaucoup pour vous !
La clé inattendue d’un leadership plus profond : des expériences émotionnelles positives.
3 façons de réduire votre incertitude en renforçant votre valeur humaine.
L’une des plus grandes erreurs des leaders est de traiter Scrum ou agile comme quelque chose d’isolé par rapport aux équipes.
Mais l’organisation environnante reste largement inchangée.
Ce n’est pas durable.
Pour que cela se produise, les leaders doivent créer un environnement où ces comportements sont possibles.
Une équipe ne peut pas donner le meilleur d’elle-même tout en étant poussée à s’engager dans des choses qu’elle ne juge pas réalisables.
Une équipe ne peut pas s’automanager si chaque décision significative est prise ailleurs.
Une équipe ne peut pas livrer des résultats prévisibles si les dirigeants la redirigent constamment et agissent ensuite surpris lorsque le plan initial n’est pas réalisé.
Un bon soutien du leadership signifie façonner l’environnement pour que les équipes puissent réussir.
Lorsqu’une échéance ou un champ d’action souhaité n’est pas réalisable, les dirigeants et les équipes doivent considérer cela comme un problème commun à résoudre.
Peut-être que la portée peut être réduite. Peut-être que plus de temps serait nécessaire. Peut-être qu’une autre approche est possible. Peut-être qu’une autre initiative devrait être retardée. Peut-être que l’organisation doit accepter plus de risques.
Scrum fonctionne mieux dans les organisations où la vérité est bienvenue.
Essayez ceci : la prochaine fois qu’une équipe dit qu’une date limite ou un champ d’action n’est pas faisable, ne demandez pas : « Comment pouvez-vous encore y arriver ? », demandez :
Que faudrait-il changer pour que cela devienne réalisable ?
Les ingénieurs, les scientifiques, et surtout les entreprises, cherchent la bonne réponse.
C’est une quête si courante que nous la tenons pour acquise, mais elle est nouvelle, et elle continue de causer du stress.
La bonne réponse est productive. Elle est résiliente. Et c’est un outil puissant de priorisation. La bonne stratégie gagne la partie, la bonne méthode de production réduit les coûts, et la bonne théorie explique ce qui va se passer ensuite.
La bonne réponse ne se soucie pas de ce que vous ressentez. Elle reste la bonne réponse.
Une des raisons pour lesquelles nous résistons aux affrontements où il pourrait y avoir une bonne réponse est que les bonnes réponses déterminent aussi qui a tort. Et on nous a appris à ne pas avoir tort.
Une autre est qu’une bonne réponse nous met en cause. Cela demande de prendre des responsabilités. Il est plus facile de laisser quelqu’un d’autre annoncer qu’il a raison, et de faire ce qu’il dit. Aucune affirmation, aucune responsabilité.
Pendant dix mille ans, cependant, la façon dominante de penser était l’ambiance. Comment cela vous fait-il vous sentir ? C’est subjectif, transitoire, et cela dépend de nous. De nombreuses façons d’épeler un mot, de nombreuses explications à une maladie, de nombreux points de vue, chacun aussi valable que le précédent.
[Le statut joue de nombreux rôles en matière de croyance. Ceux qui cherchent (ou possèdent) un statut peuvent célébrer la bonne réponse, car c’est un chemin vers un meilleur. D’autres pourraient rejeter l’idée de preuve, réalisant que lorsque les idées subjectives entrent en collision, ceux qui détiennent le pouvoir peuvent généralement dicter la suite. Et pour ceux qui luttent dans un rôle de moindre statut, s’appuyer sur la croyance peut offrir du réconfort lorsque la bonne réponse les déçoit.]
Quand la peur surgit, certaines personnes cherchent la bonne réponse. L’étude en double aveugle, l’intervention médicale éprouvée, la voie à suivre expliquée.
D’autres, cependant, fuient les possibilités brutales offertes par la bonne réponse et se réfugient dans le « ça dépend ».
Il y a quelques années, en prenant mon poste dans la fonction publique territoriale, je me suis retrouvée à gérer plusieurs projets simultanément. Des projets complexes, avec des parties prenantes multiples, des exigences de traçabilité élevées, des aspects très différents les uns des autres.
J’avais de bons outils. Des outils beaux, même. Un outil de gestion de tâches visuellement soigné. Notion pour la documentation. Excel ou Power BI pour les tableaux de bord. Chacun faisait très bien ce pour quoi il avait été conçu.
Le problème, c’est qu’ils ne se parlaient pas.
Gérer plusieurs projets en parallèle voulait dire jongler en permanence, ouvrir un outil pour les tâches, un autre pour les risques, un autre pour les parties prenantes, un autre pour les comptes rendus. Garder chacun à jour. Et malgré tout ça, avoir toujours l’impression qu’il manquait quelque chose quelque part.
La question s’est posée assez naturellement :
Est-ce qu’il est possible de tout concentrer dans un seul espace ? Un seul endroit où le projet existe vraiment, dans toute sa complexité ?
CE QUE LE PMBOK® M’A DONNÉ.Avant de chercher un outil, il a fallu comprendre ce qu’on cherchait à y mettre.
Le PMBOK ne m’a pas appris à gérer des projets, le terrain s’en est chargé. Mais il m’a donné quelque chose que le terrain ne donne pas facilement : un langage. Une structure de pensée. Une façon d’organiser ce qui se passait intuitivement dans ma tête depuis des années.
Quand on lit le PMBOK vraiment, pas comme une liste de processus à cocher pour un examen, mais comme une architecture de réflexion, on commence à voir les projets différemment. On distingue ce qui relève de l’initiation de ce qui relève de la planification. On comprend pourquoi les risques doivent être liés aux activités. On voit pourquoi les parties prenantes ne sont pas juste des noms sur une liste, mais des personnes à part entière avec leurs propres attributs, leurs propres attentes, leur propre niveau d’influence.
Cette structure-là, je voulais la retrouver dans mon outil de travail quotidien. Et elle n’existait dans aucun des outils que j’utilisais.
La plupart des outils de gestion de projet ont été construits pour gérer des tâches. Pas pour piloter des projets au sens du PMBOK.
Ce n’est pas une critique, c’est une observation structurelle. Asana, Monday, ClickUp sont excellents pour ce qu’ils font. Mais ils ont été pensés autour de la tâche comme objet central. Tout gravite autour d’elle.
Or dans un projet complexe, la tâche n’est pas l’objet central. Elle est le résultat d’une planification, d’une décision, d’un risque identifié, d’un livrable attendu. Et aucun de ces liens n’existe vraiment dans ces outils.
Les gaps que j’observais au quotidien :
→ Les parties prenantes réduites à des assignataires ou des contacts — sans rôle formalisé, sans attentes documentées, sans lien vers les projets auxquels elles participent
→ Les décisions prises en réunion qui disparaissaient dans les comptes rendus, jamais reliées au registre des décisions
→ Les risques identifiés mais non liés aux tâches qu’ils menacent — documentés, puis oubliés
→ Les réunions qui n’existent pas comme objets dans le système — leurs décisions, leurs actions et leurs participants perdus dans des emails ou des documents séparés
→ Les livrables confondus avec des tâches — sans critères d’acceptation, sans partie prenante qui valide, sans lien au jalon auquel ils contribuent
Et surtout : aucun outil ne respectait vraiment la structure du PMBOK. Même en combinant plusieurs outils entre eux, les gaps persistaient.
Ce n’était pas un problème de qualité d’outil — c’était un problème d’architecture.
Le choix de Notion s’est imposé pour une raison précise : c’est le seul outil qui combine, dans un même espace, la puissance des bases de données relationnelles, la flexibilité des vues et des tableaux de bord personnalisés, et la capacité de documentation. Les autres outils font l’un ou l’autre très bien. Notion fait les trois ensemble, et il est personnalisable à l’infini.
Mais choisir Notion n’était que le début. Le vrai travail était architectural.
Il a fallu créer des relations one-to-many et many-to-many entre les bases de données pour refléter les dépendances réelles entre les objets du projet, et respecter les groupes de processus du PMBOK. Un risque peut menacer plusieurs tâches. Une partie prenante peut intervenir sur plusieurs projets. Une décision peut générer plusieurs actions. Un livrable peut être menacé par plusieurs risques.
Ces relations-là, dans un tableur ou un outil de tâches classique, n’existent tout simplement pas.
Le résultat : 11 bases de données interconnectées, 5 interfaces pensées pour les différentes dimensions du pilotage : Tableau de bord, Exécution, Contrôle des risques, Pilotage, Clôture.
Chaque objet a sa place. Chaque lien a sa logique. Et l’ensemble respecte la structure du PMBOK sans en être une reproduction rigide. C’est une traduction opérationnelle, adaptée à la réalité du terrain.
Quand le système est bien paramétré, tout se trouve au même endroit.
Les rapports se génèrent automatiquement à partir des bases de données. Les tableaux de bord reflètent l’état réel du projet en temps réel. Les exports sont possibles sans ressaisie. Les liens entre objets (entre un risque et la tâche qu’il menace, entre une décision et la réunion qui l’a produite, entre un livrable et la partie prenante qui doit le valider) sont visibles d’un seul coup d’œil.
Ce n’est plus du temps passé à jongler entre plusieurs outils ou à maintenir plusieurs sources à jour en parallèle. C’est du temps libéré pour ce qui compte vraiment : le pilotage, les décisions, les parties prenantes.
Un outil bien structuré ne remplace pas le jugement du chef de projet. Mais il crée les conditions pour qu’il puisse l’exercer, sans être submergé par la charge administrative que les outils mal conçus génèrent.
Ni manuel ni tutoriel. C’est ce que j’avais voulu que soit The PM System dès le départ.
Un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Le PMBOK donne la structure. Notion donne la flexibilité. L’expérience terrain donne le sens.
Ce que j’ai cherché à construire, c’est l’endroit où ces trois choses se rencontrent.
“PMI”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le dernier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.
Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.
Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?
Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système.
Résumé : Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
Elle avait tout préparé. Le rétroplanning s’étalait sur trois écrans, chaque jalon calé au jour près, chaque livrable relié à sa dépendance. On lui avait confié ce projet en plus de son poste, comme on ajoute une pièce à un vêtement déjà porté, et elle avait fait ce qu’on fait quand on ne sait pas par où commencer : elle s’était réfugiée dans l’outil. Trois semaines plus tard, le projet n’avançait plus. Pas à cause d’un retard de livraison, pas à cause d’une ligne budgétaire mal calculée. Il n’avançait plus parce qu’un directeur qu’elle n’avait jamais pensé à consulter avait, d’un mot glissé en réunion, retiré au projet toute son énergie. Elle ne savait pas qu’il fallait le voir venir. Son métier d’origine ne le lui avait jamais appris. Ce jour-là, elle a compris que son problème n’était pas de savoir organiser un planning, mais de ne pas savoir qui, dans son organisation, pouvait faire couler un projet sans même s’en apercevoir.
Je raconte cette scène depuis des années dans mes formations, et à chaque fois elle produit le même silence. Pas parce qu’elle est rare. Parce qu’elle est familière à tout le monde dans la salle.
On parle beaucoup, en ce moment, de l’intelligence artificielle et de la disparition annoncée du chef de projet. Les outils se multiplient, les tableaux de bord s’automatisent, un algorithme sait désormais générer un planning plus vite qu’un humain ne sait ouvrir son logiciel. On croit y voir une menace. Je crois plutôt qu’on y voit un révélateur.
Car ce que l’IA absorbe, c’est la part technique du métier, celle qu’on pouvait montrer en réunion, celle qui rassurait parce qu’elle produisait un livrable visible. Et en l’absorbant, elle met à nu ce qui se cachait derrière depuis toujours : un travail sans nom, sans case dans le référentiel de compétences, sans ligne dans le programme de formation. Un travail qui ne s’est jamais laissé réduire à une méthode, parce qu’il ne s’adresse pas à un projet, il s’adresse à des gens.
Ce travail-là ne laisse pas de trace. C’est sa nature même. Quand il fonctionne, personne ne le remarque, on croit que le projet avançait tout seul, porté par sa seule logique. Il ne devient visible qu’au moment où il a manqué, et à cet instant précis on ne l’appelle plus par son nom. On parle d’un problème d’équipe, d’un manque de communication, comme s’il s’agissait d’un incident isolé et non du symptôme d’un manque plus ancien, plus structurel : personne n’a jamais appris à ce chef de projet à construire de la confiance avant que le besoin ne s’en fasse sentir, à entretenir une adhésion qu’aucun Gantt (ou n’importe quel outil de planification qui est révolutionnaire, jusqu’au prochain…) ne sait planifier.
J’ai vu cette absence prendre un autre visage, plus discret encore, chez un chef de projet qui pilotait son équipe entièrement à distance. En présentiel, on lit l’adhésion sur des signaux qu’on ne sait même pas qu’on interprète : un regard qui décroche, une posture qui se referme, le silence un peu trop long après une question. Face à un écran couvert de pastilles grises, caméras coupées, tous ces signaux disparaissent d’un coup. Il s’est dit, ce jour-là, que son projet n’intéressait personne. Ce n’était pas tout à fait vrai. Ce qui avait disparu, ce n’était pas l’intérêt de son équipe, c’était l’instrument avec lequel il le mesurait depuis toujours. Toute sa compétence relationnelle reposait sur un terrain qu’on venait de lui retirer, et il n’avait jamais rien appris pour en trouver un autre.
Ces deux scènes ne se ressemblent pas, et c’est bien ce qui m’intéresse. La première raconte l’absence d’une compétence dès le départ, faute d’y avoir jamais été formé. La seconde raconte son effondrement, quand le terrain qui la portait sans qu’on le sache se dérobe. Entre les deux, la même vérité : ce savoir-faire n’a jamais eu de nom officiel, donc personne n’a appris à le repérer quand il manque, ni à le reconstruire quand il s’effondre.
Je ne crois pas que la méthodologie soit le vrai sujet de difficulté chez les débutants que je forme. Ils apprennent vite à lire un diagramme, à hiérarchiser des tâches, à tenir un budget. Ce qui leur manque, et qu’on ne leur enseigne presque jamais, c’est l’art d’embarquer quelqu’un qui n’a pas envie de bouger, de tisser une confiance avant d’en avoir besoin, de sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le confirment. Ce n’est pas de la mollesse relationnelle qu’on demande là. C’est parfois une forme de fermeté, la capacité à faire adhérer sans écraser, à tenir un cap quand personne ne le tient avec vous.
Plus les outils avancent, plus cette capacité-là va compter. Non pas parce que le chef de projet devra se battre contre les machines, mais parce que tout ce qu’elles ne sauront jamais faire à sa place deviendra, par élimination, la seule chose qui justifiera encore sa présence.
L’arme la plus importante du chef de projet n’a jamais été dans son logiciel. Elle a toujours été entre ses deux oreilles.
Reste une question à laquelle je n’ai pas de réponse arrêtée, et je m’en méfierais si j’en avais une. Cette capacité à lire les gens, à tisser une confiance avant d’en avoir besoin, à sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le disent, s’apprend-elle vraiment ?
J’ai tendance à penser qu’une part en est innée, qu’on ne fera jamais d’un chef de projet un lecteur fin des rapports de force comme on lui apprend à mettre à jour un sprint, un compte rendu etc, etc…
Mais je sais aussi qu’on peut y travailler, ne serait-ce qu’en cessant de la traiter comme un supplément d’âme pour la reconnaître comme le cœur du métier. Y prêter attention, en parler, la nommer dans nos formations au lieu de la laisser dans l’angle mort : ce n’est pas une réponse, c’est un commencement. Comment identifier plus tôt ces parties prenantes qui décident du sort d’un projet sans jamais apparaître dans aucun tableau ? Comment former, vraiment, à ce qui ne se mesure pas ?
La question reste ouverte, et c’est peut-être là qu’elle doit rester, pour que chacun continue d’y chercher sa propre réponse sur le terrain.
Alain Heurtin est Chef de Projet senior certifié PMP® (Project Management Professional), fort de plus de quinze ans d’expérience en pilotage de projets complexes et en management d’équipes.il intervient en tant que consultant et formateur auprès des PME et des business schools sur les thématiques de la gestion de projet, du management opérationnel et de la stratégie RSE. Son approche pragmatique orientée client lui a permis de conduire de nombreux projets pour de grands comptes et d’implémenter des méthodologies d’amélioration continue. Contributeur régulier, il écrit des articles sur le management de projet et sur l’intelligence artificielle, avec un intérêt particulier pour l’IA et le monde de l’éducation.
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Many Scrum problems are really focus problems.
Les organisations essaient de faire trop de choses à la fois. Elles ont trop d’initiatives, trop de demandes urgentes, trop de parties prenantes, trop de priorités, et trop peu de volonté de dire « pas maintenant ».
Scrum rend cela visible.
Un sprint crée un horizon de planification court pour décider de ce que l’équipe pourra accomplir ensuite. Un objectif de sprint identifie un résultat suffisamment important pour que l’équipe puisse s’organiser autour de celui-ci. Un arriéré de produit rend visible ce qui est plus important que d’autres items.
Ce sont des conversations inconfortables dans une organisation qui veut tout en même temps.
Les product owners sont invités à satisfaire trop de parties prenantes. Les équipes sont invitées à engager plus de travail qu’elles ne peuvent en finir. Les dirigeants demandent de la prévisibilité tandis que les priorités continuent d’évoluer. Tout le monde veut les bénéfices de la concentration sans faire les compromis que la concentration exige.
Ça ne marche pas.
Un product owner peut aider en apportant un focus à l’équipe. Cela signifie dire ce qui doit être fait et, tout aussi important, ce qui ne doit pas être fait maintenant.
Mais les product owners ont besoin de soutien.
Un product owner entouré de parties prenantes qui estiment que chaque demande est urgente aura du mal à créer un focus, à moins que les leaders n’aident à établir l’attente que tout ne peut pas être prioritaire.
L’équipe est invitée à s’engager sur un objectif de sprint, mais l’organisation continue de se comporter comme si tout était urgent. L’équipe est invitée à être prévisible, mais les priorités changent sans cesse. Le product owner est censé prendre de bonnes décisions prioritaires, mais chaque partie prenante souhaite une réponse différente.
Scrum met en lumière la nécessité d’une priorisation difficile.
Cette exposition est utile. Cela donne à l’organisation la possibilité de prendre de meilleures décisions.
Essayez ceci : Avant le prochain sprint, demandez aux parties prenantes et aux leaders de compléter cette phrase :
Pour que cette équipe réussisse au prochain sprint, nous choisissons de ne pas encore travailler sur ____.
Si personne ne peut combler le vide, l’équipe n’a probablement pas suffisamment de focus. Le sprint comporte une liste de demandes concurrentes.
La certification Certified Sustainable Project Professional (CSPP) ™ donne aux leaders de projet le prisme et la boîte à outils nécessaires pour découvrir des valeurs cachées, atténuer les risques et renforcer la résilience dans la mise en production des livrables. L’objectif est de mener des projets qui soient prêts pour l’avenir, qui s’adaptent aux perturbations et auront un impact business mesurable.
CSPP est basée sur le standard P5™ reconnu mondialement et aligné sur les Objectifs de développement durable des Nations Unies.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “CSPP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
“It’s faster to just do it myself” par Seth Godin
https://seths.blog/2026/03/its-faster-to-just-do-it-myself/
Voici une grille d’évaluation simple pour l’externalisation :
Cette prochaine fois arrivera plus tôt que prévu. Mieux vaut investir un peu plus maintenant que de dépenser pour éviter cet investissement encore et encore.
How Money Always Reflects the Priorities, Not the Value par Johanna Rothman
Peut-être avez-vous eu cette conversation avec un manager : vous voulez faire quelque chose qui coûte de l’argent. Peut-être aller à une conférence, organiser une formation, ou quelque chose d’un peu inhabituel.
Le responsable répond :
« Non, ça coûte trop cher. »
Ou, en tant que consultant, un manager dit :
« Votre proposition est trop chère pour nous. On peut te faire le même travail pour moins d’argent ? »
(Non. La réponse est toujours non, et j’écrirai un billet à ce sujet !)
Ces circonstances ne sont pas une question d’argent. Il y a (presque) toujours assez d’argent pour votre demande ou votre recommandation.
Non. Il s’agit de priorités.
Nous finançons toujours ce qui est le plus important. (Oui, même dans le portfolio de projets où nous ne savons pas dire non et arrêter de financer des travaux moins importants.) Souvenez-vous de ceci. Les managers et les organisations financent leurs priorités.
Voici une question intéressante : les priorités qu’ils financent sont-elles le travail ou l’effort le plus précieux que quelqu’un puisse faire ?
Peut-être. Peut-être pas.
C’est pourquoi les décisions de financement devraient prendre en compte les 3 domaines de valeur :
(Voir Comment décrire toute votre valeur quand vous voulez influencer ? pour les définitions de chaque type de valeur.)
La plupart d’entre nous sont doués pour décrire la valeur tangible, surtout lorsqu’elle est évidente et à court terme. Nous ne sommes pas aussi doués pour décrire la valeur intangible ou périphérique.
C’est là que les histoires peuvent aider.
Racontez comment ces trois éléments de valeur amélioreront l’organisation. Les histoires peuvent changer les priorités, alors que les données pourraient ne pas y parvenir.
Mais souvenez-vous de ceci : « pas assez » d’argent est rarement le problème. C’est plutôt que l’argent dont vous avez besoin ne reflète pas les priorités du manager ou de l’organisation. C’est le vrai problème à résoudre.
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