Pourquoi les équipes intelligentes se sur-engagent et les leaders aggravent la situation.

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Cet article s’adresse aux leaders qui souhaitent des plans honnêtes de la part des équipes sans les pousser à une fausse certitude.

Why Smart Teams Overcommit And How Leaders Make It Worse par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-smart-teams-overcommit

La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.
Elles le font généralement d’elles-mêmes.

Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.

Cela transparaît aussi dans leurs estimations.

Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.

Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.

Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.

Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.

Cela n’a pas marché.

Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.

Les équipes sont déjà optimistes.

C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.

Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.

C’est normal.

Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.

Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.

Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.

La même chose arrive aux équipes.

Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.

Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.

Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.

Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.

Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.

Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.

Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :

« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »

Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.

Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :

« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »

Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.

Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.

Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »

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Ce que la pression fait aux équipes.

La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.

Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.

Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.

C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.

Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.

Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »

L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.

J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :

Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.

C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.

Prévisions vs. Plan vs. Engagement.

Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.

  • Une prévision est une prédiction de l’avenir.
  • Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
  • Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.

Ces mots ne sont pas interchangeables.

Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.

Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.

Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.

Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.

Le développement logiciel ne fait pas exception.

Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.

Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.

L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.

L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.

Un leader demande :

« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »

Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.

Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.

Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.

Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.

Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.

Et je pense que l’échec a commencé par la question.

Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.

Presque ne suffisait pas.

Demandez la vérité, pas la réassurance.

Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.

Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?

Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.

Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :

  • Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
  • Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
  • Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
  • Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?

Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »

La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.

Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »

Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.

Vous voulez une version pratique de cela ?

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La planification devrait être un problème partagé.

C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.

Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »

Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.

La planification doit être un dialogue.

Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »

Cela change tout.

La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.

Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.

La planification est un problème partagé.

Le coût d’un sur-engagement répété.

Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.

Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.

Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.

Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.

C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.

Que devraient plutôt demander les leaders

Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.

Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.

Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.

Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »

Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.

Posez ensuite des questions comme :

  • Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
  • Quelles dépendances sont importantes ici ?
  • Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
  • Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?

Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.

C’est ce que les leaders devraient vouloir.

Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.

Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.

C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.
Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?

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Mes conseils pratiques pour devenir manager de changement par Melanie Franklin

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.

My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/how-to-become-a-change-manager/

Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.

Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.

8 étapes pratiques pour devenir manager du changement

#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement

Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.

#2 – Trouvez le temps pour le changement

Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.

#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation

À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.

Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».

Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.

Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.

#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez

Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.

Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.

Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.

#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles

Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.

Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.

#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement

Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.

Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.

Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.

#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes

Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.

Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

#8 – Construisez des relations de confiance

Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.

Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.

Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.

Votre plan d’action

  • Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
  • Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
  • Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
  • Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.

Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement

Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !

Le focus sur lequel la plupart des gens se trompent.

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Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Focalisez-vous sur ce que vous faites.

The Focus Most Get Wrong par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/17/the-focus-most-get-wrong/

Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Concentrez-vous sur ce que vous faites.

  • Apprenez du passé.
  • Regardez vers l’avenir.
  • Concentrez-vous sur votre action actuelle.

Les objectifs à long terme sont bons pour donner la direction, pas pour les pratiques quotidiennes.

Les escaliers

J’ai décidé d’augmenter mon activité physique. Mon objectif quotidien est de doubler mon utilisation des escaliers. Quand j’arrive à mon bureau, je monte et redescends immédiatement. Parfois, je le fais trois ou quatre fois. Je note mes sorties sur un bloc en bas des marches.

Ne vous concentrez pas sur la victoire. Développez des habitudes quotidiennes qui contribuent à la victoire.

Rejetez la séduction des résultats. Engagez-vous dans des actions quotidiennes.

À ne pas faire pour votre concentration.

Ne vous obsédez pas sur avoir une promotion. Adoptez les attitudes et activités quotidiennes qui justifient des promotions.

Ne vous concentrez pas sur une vie fructueuse. Adoptez des habitudes qui donnent la vie.

Les rêves frustrent jusqu’à ce qu’ils se distillent en habitudes quotidiennes.

Un exemple

« Déblayez le chemin » quand votre objectif est le leadership de service.

Habitude quotidienne : Réalisez un « audit de friction ». Une fois par jour, éliminez ce qui freine les gens. En réunion, demandez : « Qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ? »

Les comportements rendent tangibles des objectifs intangibles.

Quel est votre rituel quotidien qui vous sert le mieux ?

 

Arrêtez de dire aux professionnels comment faire leur travail !

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La majeure partie du micro-management n’est pas un problème de contrôle : c’est un échec de clarté déguisé.

Stop Telling Professionals How to Do Their Job — Commander’s Intent at Work par Stefan Wolpers

Cet article présente l’Intention du Commandant : un modèle de briefing en cinq parties qui remplace les instructions prescriptives par un objectif commun, des contraintes strictes et une marge d’adaptation.

On n’embauche pas des gens intelligents pour leur dire quoi faire.

Dans des environnements complexes, la performance dépend moins d’instructions détaillées que d’une intention claire, de contraintes strictes et d’espace d’adaptation.

Vous avez engagé des gens intelligents. Ensuite, vous leur avez écrit un scénario.

Le Sprint Backlog est rempli de tâches décomposées à l’heure près. Les critères d’acceptation ressemblent à des instructions pour assembler les meubles. Le Daily Scrum devient un rituel de reporting pour des personnes extérieures à l’équipe. L’organisation, la seule chose qui rend le travail de connaissance productif, disparaît avant même que le Sprint ne commence.

La plupart des praticiens Agile reconnaissent cela comme du micro-management. Moins comprennent pourquoi cela arrive.

Le vrai problème n’est pas le contrôle.

Le micro-management peut être un délire de pouvoir, mais la plupart du temps, c’est un échec de clarté déguisé en contrôle.

Les managers prescrivent des méthodes et des résultats parce qu’ils ne font pas confiance à ce que l’intention soit suffisamment comprise. Les gens du produit surspécifient parce qu’ils craignent que le résultat réel soit ambigu. La personne qui donne les instructions ne parvient pas à exprimer ce que signifie « bien », alors elle dicte les étapes à la place.

Cette approche n’est pas un défaut de caractère. C’est une défaillance systémique : une tentative de fabriquer la certitude en verrouillant une méthode dans des conditions où le résultat lui-même reste incertain. Dans des environnements complexes, cette approche échoue de manière prévisible. La méthode commence à se dégrader dès que les conditions changent, et dans les travaux complexes, elles restent rarement immuables.

Il existe un meilleur modèle. Il s’appelle Commander’s Intent.

Que signifie l’intention du commandant ?

L’intention du commandant est simple en concept :

Communiquez l’état final souhaité, ses contraintes et le but de la mission. Puis faites confiance aux personnes qui font le travail pour déterminer comment y parvenir, s’adaptant au changement des conditions.

Cette approche ne vise pas à militariser le travail. C’est plutôt l’inverse : décentralisez l’exécution parce que le centre ne dispose jamais d’assez d’informations dans des conditions complexes.

Et ce n’est pas du théâtre d’autonomisation. L’Intention du Commandant est très précise là où elle compte et relâchée là où elle doit l’être. La différence avec le micro-management n’est pas moins de leadership, mais un leadership différent : une réflexion plus intense au départ, une communication plus claire et une retenue délibérée sur la méthode.

Un briefing utile basé sur l’intention du commandant comporte 5 parties :

  1. Résultat : À quoi ressemble « fait (done) » ?
  2. But : Pourquoi cela est-il important maintenant ? Qu’est-ce qui est en jeu ?
  3. Contraintes : Qu’est-ce qui est non négociable ?
  4. Critères de réussite : Comment allons-nous mesurer ?
  5. Déclencheurs d’escalade : Quels signaux devraient inciter à une conversation plutôt qu’à une décision unilatérale ?

Cette structure donne aux équipes suffisamment de contexte pour s’adapter intelligemment lorsque la réalité brise le plan.

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Pourquoi les équipes Agiles en ont besoin.

Scrum est conçu pour cette réalité : dans un travail complexe, l’adaptation dépend du jugement local. Le Product Owner apporte une clarté sur la valeur, les résultats souhaités et les priorités. Les développeurs décident comment transformer cette intention en un incrément fonctionnel. L’équipe Scrum s’autogère dans ces limites.

Le Scrum Guide 2020 a explicitement rendu cet engagement structurel : l’objectif de Sprint (Sprint Goal) est l’engagement pour le Sprint Backlog, et il « offre de la flexibilité quant au travail exact nécessaire pour l’atteindre ». Le Sprint Goal est l’analogue le plus proche du Commander’s Intent, mais il ne fonctionne que lorsque l’équipe comprend aussi son but, les contraintes qui l’entourent et l’espace pour s’adapter.

En supprimant cette compréhension, on obtient le Scrum Theater : une équipe qui exécute les tâches, attend l’approbation et livre exactement ce qui a été spécifié, même lorsque la réalité a déjà évolué.

Chaque coach expérimenté a vu cela se produire : une partie prenante importante dicte les détails de la mise en œuvre, et l’équipe cesse de réfléchir pour se concentrer sur être payée. La partie prenante n’a pas le contexte nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Le même schéma se répète : l’intention floue est remplacée par une méthode prescriptive.

La même erreur, un nouvel outil.

La raison pour laquelle ce principe est important au-delà de Scrum est simple : il s’applique chaque fois que l’exécution se fait plus proche de la réalité que la planification.

Considérez combien de personnes interagissent avec les agents IA : des requêtes qui ressemblent à des tickets Jira infusés de Gherkin, avec des instructions étape par étape, un format de sortie fixe et chaque paragraphe dicté à l’avance.

Comparez 2 approches :

  1. Prescriptif : « Rédigez un article de blog de 500 mots. Utilisez trois en-têtes. Commencez par une définition de l’agilité. Incluez une liste à puces de cinq avantages. Terminez par un appel à l’action. »
  2. Basé sur l’intention : « J’ai besoin d’un billet qui mette au défi les Scrum Masters d’arrêter de confondre la conformité aux processus avec l’agilité réelle. Le public connaît le cadre. Le ton doit être direct et inconfortable. »

Le premier prompt est plus susceptible de produire un résultat générique. Le second est plus susceptible de produire quelque chose qui vaut la peine d’être lu. Cela ne signifie pas que la structure est mauvaise. Cela signifie que sur-spécifier une méthode devient contre-productif lorsque la tâche nécessite du jugement ou une adaptation.

Le schéma est le même dans les deux cas : lorsqu’un avis est requis, la clarté de l’intention combinée à la latitude dans l’exécution l’emportent sur un script trop spécifié.

La compétence d’intention du commandant.

Si vous travaillez avec Claude, vous pouvez mettre en pratique l’Intention du Commandant dès maintenant. J’ai créé une « Commander’s Intent skill » gratuite qui s’exécute comme une couche invisible de pré-exécution sur chaque tâche que vous envoyez.

Au lieu de vous demander d’écrire des instructions détaillées, il identifie quand votre intention est floue et pose les bonnes questions avant d’exécuter, tout comme le ferait un collègue avisé. Quand votre intention est déjà claire, il s’efface et produit le résultat. Téléchargez la Commander’s Intent skill et voyez la différence entre dicter la méthode et communiquer l’intention : Téléchargez le Claude Skills Pack .

Conclusion : L’intention du commandant est le modèle opérationnel.

La prochaine fois que vous rédigez un objectif de Sprint, demandez-vous :

Transmet-il l’intention, ou est-ce qu’il dicte la méthode ?

Dans les systèmes complexes, le leader qui dicte la méthode devient le goulot d’étranglement. Le leader qui clarifie l’intention crée les conditions pour l’adaptation.

1 L’intention du commandant est enracinée dans la tradition prussienne de l’Auftragstaktik (tactiques par type de mission) : les leaders communiquent leur objectif et l’état final désiré, tandis que les leaders subordonnés conservent la liberté d’exécution en fonction des circonstances.

Apprendre à bien faire revient moins cher que de devoir réparer ultérieurement.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

L’isolation bat la puissance.

Insulation > power par Seth Godin

Quand l’énergie est bon marché, les gens construisent des bâtiments mal isolés.

C’est plus rapide et moins cher à court terme.

À long terme, cependant, l’isolation l’emporte toujours.

On investit une fois et on en récolte les récompenses pour toujours.

Et bien sûr, cela vaut pour tout, pas seulement pour les bâtiments.

Apprendre à bien faire est moins cher que de fournir des efforts pour surmonter notre paresse à chaque fois.

La règle « Appeler 5 personnes »

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’isolement est une sécurité destructrice. Utilisez la règle « Appeler cinq personnes » pour briser votre silo.

The Call five people rule par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/06/the-call-five-people-rule/

Quand vous dirigez en isolement

  1. Votre perception se rétrécit.
  2. Votre jugement s’atténue.
  3. Les erreurs se multiplient.
  4. Votre influence diminue.
  5. Le doute s’amplifie.
  6. Votre ego se rigidifie.
  7. Les défaillances s’accumulent.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

La Règle

Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.

Exposez la situation.

Dites : « Ma réflexion actuelle est… »

Posez des questions comme…

  1. Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
  2. Qu’est-ce que je néglige ?
  3. Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
  4. Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
  5. Que faut-il faire d’abord ?

Appelez cinq personnes quand

#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.

#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.

#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.

#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.

#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?

#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.

#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »

Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »

  1. Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
  2. Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
  3. Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
  4. L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
  5. Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
  6. Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
  7. Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
  8. Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?

Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.

Excellent 1er Mai à toutes et tous les managers de projets et leurs équipes.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Comment percevez-vous votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

How Can You See Your Adaptability and Resilience as You Make Decisions? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-you-see-your-adaptability-and-resilience-as-you-make-decisions.html

Comment décidez-vous de la suite ?

La plupart d’entre nous trouvent assez tentant de continuer ce que nous avons toujours fait jusqu’à présent. Pour continuer, nous n’avons pas besoin de beaucoup d’adaptabilité ni de résilience. Mais que faites-vous quand quelque chose se passe ?

Ce quelque chose peut être merveilleux, comme un événement du cycle de vie, ou lorsque vous organisez un grand rassemblement entre amis et/ou famille.

Ou que quelque chose pourrait être grave, comme perdre votre emploi.

Quand quelque chose se passe, nous avons souvent besoin de notre capacité d’adaptation et de résilience pour réagir. Pourtant, trop peu d’entre nous réalisent comment nous pouvons utiliser cette adaptabilité et cette résilience.

L’image ci-dessus montre les axes que j’utilise pour évaluer mon adaptabilité et ma résilience dans ma prise de décisions. Ou, quand je réalise que je dois choisir à nouveau.

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

Voici une autre image que j’utilise pour tester mon adaptabilité et ma résilience :

Parfois, je m’entends me dire : « J’ai toujours fait comme ça. »

Je sais que je n’utilise pas toutes mes compétences. Au lieu de cela, je suis un peu coincée dans le quadrant inférieur gauche de faible adaptabilité et de faible résilience.

Comparez cela avec le fait de monter dans le quadrant supérieur gauche. Quand vous pouvez dire que vous avez besoin d’alternatives, ou que vous vous demandez ce qu’il faut faire maintenant — c’est ainsi que vous utilisez votre résilience, même si vous êtes incertains.

Ensuite, il y a le quadrant inférieur droit, où l’adaptabilité est plus faible, mais la résilience est plus élevée. Vous comprenez la nécessité de changer, mais vous essayez de contenir ce changement. C’est pourquoi j’ai mis « Planifiez le travail et travaillez sur le plan » dans ce quadrant.

Enfin, vous avez le quadrant supérieur droit, avec le plus d’adaptabilité et de résilience. Comment pouvez-vous expérimenter ? À quelle vitesse pouvez-vous apprendre ? Par où pourriez-vous commencer ?

Permettez-moi de parler de ceci dans le contexte de la prise de décision, car c’est là où je veux aller cette semaine.

Toutes les décisions reflètent l’adaptabilité et la résilience — ou leur absence.

Chaque décision est différente et nécessite des degrés variables d’adaptabilité et de résilience.

Imaginez organiser un dîner pour quatre à huit personnes. Vous avez le menu puis vous allez au magasin pour acheter tous les ingrédients. Mais le magasin ne propose pas l’ingrédient clé, comme les asperges. Si vous êtes à ma place, vous vous réjouissez de l’absence d’asperges, et optez pour un autre légume vert. Ou alors, vous décidez d’acheter un plat préparé auprès d’un traiteur. Ou vous recréez tout le menu, cette fois sans asperges.

Mais si ce dîner était pour douze personnes ? Ou trente ? Maintenant, vous avez un problème de taille et vous devrez peut-être repenser toutes les décisions. Cela dit, c’est une décision relativement simple avec de nombreuses options évidentes.

Certaines décisions offrent beaucoup moins d’options évidentes. L’une d’elles est de manager le portefeuille de projets, que ce soit pour vous-mêmes ou pour votre organisation. C’est parce que vous devez choisir ce qu’on ne fera pas, ce à quoi dire non.

Choisissez tôt pour maximiser adaptabilité et résilience.

Nous pourrions reporter ces décisions au « dernier moment responsable ». Quand sera ce « dernier » moment ? Souvent, il arrive bien plus tôt que ce que l’on réalise. Par exemple, si l’entreprise perd de l’argent, prenez des décisions dès maintenant et commencez à expérimenter les possibilités de générer des revenus. Plus l’entreprise attend le « dernier » moment responsable, plus ce « dernier » moment arrive souvent bien trop tard.

Au lieu de choisir autre chose, ils décident de « continuer », de « garder le cap ». Cette décision de « continuer » est une conséquence d’une faible adaptabilité et d’une faible résilience.

C’est pourquoi des prises de décision précoces et fréquentes, même pour de petites décisions, peut aider lorsque vous avez de grandes décisions à prendre. Plus vous pratiquez votre adaptabilité et votre résilience dans les petites décisions, plus il vous est facile de les appliquer aux grandes décisions.

La première étape, comme toujours, est de voir votre réalité pour voir comment vous décidez.

C’est la question cette semaine :

Comment pouvez-vous percevoir votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

Comment confronter l’évitement pour passer à la prise de responsabilité ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Comment apprendre aux leaders à faire face et à surmonter l’évitement.

Shifting from Avoidance to Accountability par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/shifting-from-avoidance-to-accountability/

L’évitement ne règle pas la difficulté tout seul. On ne la dépasse pas, ni ne se motive-t-on pour la dépasser. On l’affronte, ou c’est elle qui domine votre culture.

Nous avions déjà exposé ce problème. 70,1 % des employés estiment que les excuses sont des conséquences nuisibles. Près de la moitié ne répondent pas aux excuses lorsqu’ils les reçoivent. Et l’écart entre les cultures faibles et les cultures fortes ne concerne ni le talent ni les ressources.

Il s’agit de savoir si l’environnement rend l’évitement plus facile que la prise de responsabilité.

Alors, comment fait-on réellement pour passer de l’un à l’autre ?

Pas avec un poster ni un discours magistral, les gens l’auront oublié d’ici la fin de la semaine. On passe d’une culture faible à une culture forte avec un processus qui modifie la façon dont les leaders pensent, parlent et agissent quand l’inconfort se manifeste.

Voici 5 étapes qui rendent ce changement réel.

Étape 1 : Rendez l’évitement visible.

On ne peut pas réparer ce qu’on ne voit pas. Et l’évitement est conçu pour être invisible.

Il se cache dans des phrases qui semblent responsables mais qui ne veulent rien dire. « Je m’en occupe » signifie que ce n’est pas une priorité. « Ce n’est pas mon travail » signifie que je ne veux pas m’en occuper. « Ce n’est pas le bon moment » veut dire que je préfère attendre que la pression disparaisse, ce qui n’arrivera pas.

Il se cache dans le silence pendant les réunions, quand un problème se trouve au centre de la table et que tout le monde le contourne. Il se cache dans des standards souples qui se relâchent sans cesse parce que les faire respecter signifierait se confronter à quelqu’un. Il se cache dans des valeurs postées sur le mur que personne n’est prêt à protéger en prenant des décisions difficiles.

Enseignez aux leaders cette distinction : les excuses sont le langage de l’évitement. Chaque excuse, aussi soignée soit-elle, c’est quelqu’un qui choisit le confort plutôt que la prise de responsabilité.

Puis donnez-leur une question diagnostique à emporter avec eux :

Qu’est-ce que vous évitez en ce moment ?

Pas « quel est le problème ? » Cette question pointe vers l’extérieur. Elle invite à l’analyse des systèmes, des circonstances et des autres personnes. C’est utile pour résoudre des problèmes, mais cela détourne complètement de la responsabilité personnelle.

« Qu’est-ce que vous évitez ? » pointe vers l’intérieur. Cela passe de la responsabilité extérieure à la responsabilité interne. Et la réponse est presque toujours quelque chose que le leader sait déjà mais n’a pas été prêt à affronter.

Cette question, posée honnêtement et régulièrement, vaut plus que n’importe quel programme de formation.

Étape 2 : Normalisez l’inconfort.

L’évitement existe pour une seule raison : protéger le confort. Et tant que le confort est la priorité, l’évitement l’emporte à chaque fois.

C’est la partie que la plupart des développements du leadership oublient complètement. Nous apprenons aux gens ce qu’ils doivent faire. Nous ne leur apprenons pas que le faire va être terrible, et que le mauvais ressenti est le but recherché, pas le problème.

Les conversations difficiles sont inconfortables. Maintenir des standards est inconfortable. Assumer publiquement ses erreurs est inconfortable. Poser des limites avec les personnes qu’on aime est inconfortable. Dire à un haut performeur que son comportement est inacceptable est inconfortable.

Tout ce qui crée la responsabilité nécessite de sauter directement dans l’inconfort.

Et les leaders qui n’ont pas appris cela trouveront toujours un moyen de le contourner.

Voici le recadrage qui change tout : l’évitement n’est pas une faiblesse, c’est un inconfort non contrôlé.

Cette distinction compte. Quand les leaders pensent que l’évitement est une faiblesse de caractère, la honte s’installe, et ils évitent encore plus fortement. Quand ils comprennent cela comme une réponse humaine normale à l’inconfort qu’ils peuvent apprendre à gérer, la conversation change complètement. La honte disparaît. La prise de responsabilité s’accroît.

La croissance nécessite de l’inconfort. Point final. Le leader qui attend que quelque chose soit confortable avant d’agir n’agira jamais sur ce qui compte le plus.

Étape 3 : Repositionnez la responsabilité comme un engagement.

La plupart des gens pensent que la responsabilité signifie être surveillé. Être mesuré. Risquer de se faire prendre. Ce cadre de pensée donne l’impression d’être contrôlé, et les gens résistent instinctivement à la surveillance.

Le repositionnement est le suivant : la prise de responsabilité ne consiste pas à être surveillé. C’est une question d’engagement.

L’évitement pose une question : « Comment puis-je me protéger ? »

C’est la question derrière chaque contournement, chaque excuse, chaque silence dans une réunion où il fallait dire quelque chose.

La prise de responsabilité pose une autre question :

« À quoi me suis-je engagé ? »

Quand un leader passe de « Comment suis-je ? » à « Qu’ai-je promis ? », tout change. Le leadership cesse d’être une question de gestion d’image et devient une question d’engagement et d’intégrité. L’attention se déplace de la réputation vers les résultats. De l’autoprotection vers le passage à l’acte.

C’est là que les valeurs deviennent réelles. Les organisations adorent parler de leurs valeurs. Elles les affichent sur des sites web, des économiseurs d’écran et des murs de salle de conférence. Mais les valeurs ne comptent que lorsque quelqu’un est prêt à prendre une décision difficile pour les protéger. Quand un leader évite d’imposer une valeur parce que la conversation serait difficile, ou que la personne impliquée est un des meilleurs performeurs, ou que le moment ne lui semble pas choisi, il fait le choix de l’image plutôt que de l’engagement.

Nos recherches sur la taxe de l’hypocrisie en montrent le coût. 50,8 % des employés dans des cultures faibles voient un écart entre ce que disent les leaders et ce que font les leaders. Cet écart est l’évitement en action. Des leaders qui croient en leurs valeurs déclarées mais évitent systématiquement les décisions difficiles nécessaires pour les vivre.

L’engagement comble cet écart. Pas parfaitement. Pas à chaque fois. Mais assez régulièrement pour que les gens croient que les mots signifient réellement quelque chose.

Étape 4 : Créez des moments de micro-propriété.

L’évitement semble grand et abstrait. Il est facile de le voir comme un problème culturel, un défi organisationnel, quelque chose qui nécessite une initiative stratégique pour être résolu.

La propriété doit être spécifique. Petite. Comportementale. Quelque chose qu’un leader fait lors d’une réunion du mardi matin, pas quelque chose qu’il prévoit lors d’une retraite annuelle.

Apprenez aux leaders à pratiquer ces choses sur le moment :

  • Dites-le directement. Pas « on devrait peut-être envisager de… ». Dites ce qu’il faut dire. La clarté, c’est la bienveillance. Le flou c’est l’évitement en portant un masque poli.
  • Nommez l’engagement. Quand quelque chose échoue, ne vous contentez pas de rester en surface ; Abordez la cause profonde. Revenez à ce à quoi vous vous êtes engagés. « Nous avions convenu X. Cela ne s’est pas produit. Parlons du pourquoi. » Cela ancre la responsabilité dans les promesses, pas dans la faute.
  • Clarifiez la norme. L’évitement prospère lorsque les standards sont flous. Quand tout le monde sait à peu près ce qu’on attend mais que personne ne l’a dit clairement, il y a toujours de la place pour justifier de ne pas être en échec. Enlève cet espace. Rendez la norme explicite pour que les seules options soient de la respecter ou d’assumer le fait que vous ne l’avez pas fait.
  • Posez la question : « Qu’allez-vous posséder ? » Pas « que s’est-il passé ? » Pas « à qui la faute ? » mais « quelle part de tout ça t’appartient, et qu’est-ce que tu vas faire ? ». Cette question fait passer la conversation de l’explication à l’action en une phrase.

Lorsque les leaders pratiquent régulièrement ces micro-moments, la prise de responsabilité devient comportementale. Cela devient une mémoire musculaire. Cela cesse d’être une philosophie dont les gens parlent et devient quelque chose que l’on fait sans y penser.

Étape 5 : Remplacez la protection par un but.

Au fond, l’évitement protège l’ego. Il protège la réputation. Il protège la version de nous-mêmes que nous voulons que les autres voient.

La prise de responsabilité honore quelque chose de plus grand. Elle honore cet engagement. L’équipe. La mission. Les personnes qui comptent sur vous pour tenir bon.

Donc l’enseignement final est le suivant :

Votre confort n’est pas la priorité. Votre engagement l’est.

C’est le point de pivot. C’est là que l’évitement perd son emprise. Pas quand les gens cessent de ressentir l’appel de l’autoprotection, car cette attraction ne disparaît jamais complètement. Mais quand ils choisissent l’engagement plutôt que le confort, même quand l’attirance pour celui-ci est forte.

Les leaders qui construisent des cultures responsables ne sont pas intrépides. Ils ne sont pas à l’abri de l’inconfort. Ils ressentent chaque instant. Ils refusent simplement de laisser cela prendre leurs décisions à leur place.

Le cœur du changement.

Vous surmontez l’évitement en faisant trois choses :

1. Identifiez ce que vous protégez. Chaque acte d’évitement protège quelque chose. Ego. Réputation. Réconfort. Relations. Nommez-les. Parce qu’une fois que vous voyez ce que vous protégez, vous pouvez décider si cela vaut plus que ce à quoi vous vous êtes engagé.

2. Nommez ce à quoi vous êtes engagé. Retournez à la promesse. La valeur. La norme. L’attente. Qu’avez-vous dit que vous feriez ? Qu’avez-vous dit que vous défendriez ? C’est votre point d’ancrage.

3. Choisissez l’engagement plutôt que le confort. À chaque fois. Pas parfaitement. Mais de façon constante.

L’évitement, c’est la protection. La prise de responsabilité, c’est l’engagement. La distance entre les deux est la distance entre la culture dont vous parlez et celle que vous avez réellement.

Goulots d’étranglement et management de projet

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Une caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.

Bottlenecks par Seth Godin

https://seths.blog/2026/01/bottlenecks-2/

Une caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.

Pas de goulot, pas de bouteille.

Il y a des goulots d’étranglement dans chaque processus, chaque projet et chaque méthode. Quelque chose est limité.

On peut faire comme si ce n’était pas le cas et éviter la discussion. Ou nous pouvons le voir comme une opportunité.

Les organisations qui réussissent savent bien accepter et travailler avec leurs goulots d’étranglement.

En management de projets, l’approche de la chaîne critique (Critical Chain) est bien connue.

Ne manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique

Relisez également :

 

Les plus prometteuses rencontres de Mai sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, …

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Un joli mois de Mai très intéressant pour votre développement professionnel.

Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur  management de projets, Agile,  leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA et la data analysis.

1 – PMI RDC – Développement durable dans les mines par une gestion orientée projets dans le Lualaba

Le PMI RDC vous donne rendez-vous à Kolwezi pour une conférence majeure autour d’un enjeu stratégique pour l’avenir de notre pays :

Développement durable dans le secteur minier grâce à une gestion de projet performante dans le Lualaba

Dans une province au cœur de l’économie minière, cet événement réunira des experts du secteur, des professionnels et des acteurs académiques pour partager :
• des expériences concrètes de terrain
• des bonnes pratiques en gestion de projet
• des perspectives innovantes pour un développement minier responsable

Une opportunité unique d’apprendre, d’échanger et de contribuer à bâtir un modèle de croissance durable pour la RDC.

1 – PMI UK SCoA Webinar: Projects, People, and Power: Climate Justice in Practice.

Projects don’t just deliver outputs, they shape outcomes for people and communities. In this session, Bronwyn Hall McLoughlin explores climate justice through project scenarios, and the GPM P5 lens, to help you design fairer project outcomes for all.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

5 – PMI France Tours | Afterwork « Regard sociologique IA et concept HRO »

La soirée sera animée par Adrien GUERIN, responsable des activités d’ingénierie, Assystem.

Le thème de l’afterwork sera consacré à un regard sociologique de nos projets et organisation dans le nucléaire, à travers l’introduction du concept de High-Reliability Organizations (HRO) et l’impact du déploiement de l’IA.

L’IA vous intéresse ? Passionnés, curieux ou réticents, cette soirée d’afterwork répondra à bon nombre de vos questions et alimentera le débat actuel sur la place des outils. Notre ambition : vous donner des clés de compréhension, des éléments de recul, afin que chacun forge son opinion et cerne les enjeux associés à cette thématique omniprésente.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

6 – APMG – How to Create Project Delivery Models that Thrive in Uncertainty

Disruption is no longer the exception – it’s the operating environment.

In this live, discussion-led session, industry specialists Richard Campbell (Project Management and Business Analysis) and Niamh Trundle (Learning and Organizational Development) explore how organizations can move beyond reactive “break-glass” responses and build operational resilience as a core business capability.

You’ll discover why Business Agility is the engine that enables organizations to adapt, absorb disruption, and recover, even when uncertainty is constant.

12 – PMI France Paris-Saclay – Wébinaire : Le mythe de l’efficacité totale : Pourquoi vos environnements projets semblent complexes voir chaotiques ?

Qu’est-ce que l’efficacité des projets ? Charger les ressources à 100% ou délivrer sereinement les projets priorisés : Arrêtez de commencer et commencer à finir !

12 – PMI France Rennes – Réinventer la gestion de projet avec l’IA. Concepts, Outils et Retours d’expérience

L’intelligence artificielle transforme la gestion de projets. Mais au‑delà du buzz, comment l’utiliser concrètement et efficacement ?

Cette conférence propose un parcours mêlant standards reconnus, démonstrations réelles et usages professionnels de l’IA.

De la vision portée par le PMBOK®, à la démonstration de PMI Infinity, jusqu’aux pratiques de conseil illustrées par des prompts concrets, les intervenants vous montrent comment l’IA peut automatiser, assister et augmenter le chef de projet.

Une soirée pour comprendre, expérimenter et repartir avec des clés immédiatement activables.

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13 – PMI Montréal – L’intuition humaine qui s’alarme contre l’IA : Pourquoi et quoi faire quand nos « gut feelings » disent non

Votre « gut feeling » face à l’intelligence artificielle n’est pas de la résistance au changement, c’est votre expertise de PMP qui s’alarme. Dans un monde où l’I.A. promet une productivité infinie, comment distinguer la valeur réelle et éviter les pièges cognitifs ?

Rejoignez-nous dans les bureaux du PMI-Montréal pour une conférence animée par Mathieu Boldireff, PMP. Nous explorerons les zones d’ombre de l’IA qui menacent vos équipes, mais aussi les solutions pour rester au-devant de la parade.

13 – Scrum . Org – The Art of Prompting with AI – From Hesitation to Action

Prompt engineering is often described as the key to unlocking better results from generative AI, but it’s frequently framed as a skill you either “get” or you don’t. That misconception stops many professionals before they even begin. The real barrier isn’t technical complexity. It’s the belief that you need the perfect prompt on the first try. In this practical, application-focused webinar, Rob van Lanen and Anastasios Psarros move beyond theory and demystify prompt engineering.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

13 – APMG – Work Better, Lead Smarter: Driving Organisational Change with AgilePM v3

Learn how you can drive organisational change with the updated AgilePM.

14 – PMI UK – PMI National Conference 2026: Elevating Excellence in a Changing World

In a world defined by continuous change, increasing complexity, and non-linear career paths, fundamentals act as our lighthouse – guiding decisions, enabling adaptation, and helping us move forward with clarity and confidence.

14 – PMI UK – Webinar: The Mathematical Mind of the PMO: KPI and OKR.

Kasim Sen will share the results and highlights of the “Usage of KPI and OKR in PMOs” survey, conducted between July and September 2025. 92 PMOs from the world participated. The results provide data for the future of PMOs. This survey, which contains valuable insights for PMOs, has revealed some interesting results. He has obtained valuable results that will shed light on the future of PMOs.

15 – PMI Belgium – Building and Leading High-performing Virtual Teams Across Cultures

Virtual and distributed teams are now a permanent reality for many organisations.

This upcoming #PMIChapterXchange webinar will explore how project leaders can build trust, alignment, and performance in virtual teams operating across cultures, time zones, and geographies.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

18 – APMG – Micro Learning, Macro Impact: How Small Daily Habits Build Big Skills

Learning doesn’t have to be time-consuming to be effective. In fact, some of the most powerful skill development comes from small daily actions repeated consistently.

This short and practical Learning at Work Week session explores how microlearning and habit-based development can help individuals and organizations build skills sustainably, even in demanding work environments.

19 – PMI France – Le succès du projet commence ici : Déployez M.O.R.E. dans vos projets

Dans les délais. Dans le budget. Dans le périmètre.

Pendant des décennies, ces indicateurs traditionnels ont défini l’excellence en gestion de projet. Mais dans le monde actuel, complexe et volatil, la question a évolué :

Un projet peut-il réellement être considéré comme un succès s’il n’a pas généré de valeur significative ?

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19 – SMP – Arrêtez d’expliquer. Commencez à être compris

Les équipes de projet sont très douées pour expliquer ce qu’elles font. Les stakeholders sont occupés à déterminer si cela les concerne.

Le storybuilding renverse la perspective. Au lieu de peaufiner les messages, il part de la réalité des stakeholders et de leur processus décisionnel émotionnel. Au cours de cette conférence interactive, vous découvrirez pourquoi de nombreux projets bien gérés ont encore du mal à obtenir l’adhésion, et comment une histoire centrée sur le client peut aligner les équipes, clarifier le positionnement et faciliter la prise de décision.

Vous repartirez de cette session animée par John Elbing avec une approche simple que vous pourrez immédiatement appliquer à vos propres projets, produits ou initiatives.

19 – GPM – Resilient Project Delivery: A discussion on climate adaptation and engineering for 2050.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

19 – Scrum . Org – What is the Impact of AI on Scrum and the Scrum Master?

Said Azarfane and Miriam Blommers explore the impact of AI on Scrum and the evolving role of the Scrum Master. They reflect on how AI is challenging empiricism and transparency in everyday practice, and on the tension that can arise between moving fast and truly understanding what is happening.

20 – APMG – Curiosity as a Superpower: Rediscovering Your Love of Learning

Curiosity is one of the strongest drivers of learning yet many professionals find it fading as work becomes more structured, demanding, and repetitive.

In this inspiring Learning at Work Week session, APMG explores curiosity as a powerful tool for personal and professional growth. You’ll learn why curiosity fades, what it unlocks, and how to rebuild it through simple everyday habits and reflection.

21 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – L’IA sans ceinture dans les projets : quand l’outil accélère… mais expose

L’intelligence artificielle s’invite de plus en plus dans les projets : rédaction de livrables, analyses rapides, aide à la décision, planification ou communication. Bien utilisée, elle peut accélérer le travail. Mal encadrée, elle peut introduire des risques invisibles dans l’exécution des projets.

Décisions biaisées ou erronées, livrables “convaincants” mais inexacts, utilisation de données sensibles dans des outils non autorisés, dilution des responsabilités : ces enjeux ne sont pas d’abord technologiques, ils touchent directement la gestion de projet, la qualité et la gouvernance des décisions.

Cette session avec Hugo Lambert vise à alimenter la discussion entre gestionnaires de projet autour des usages réels de l’IA sur le terrain. Elle propose un cadre simple pour distinguer une utilisation utile de l’IA d’une dérive à risque dans un contexte projet, et introduit un minimum de repères pratiques : règles de données, validation humaine, responsabilités claires et bons réflexes d’équipe.

21 – PMI Agile Alliance – AI-Assisted API Testing: What Works, What Doesn’t, and Where You Step In 

Learn how AI can help across API testing activities – planning, case suggestions, data preparation, test generation, refactoring, analysis, and reporting. You’ll see every prompt, every response, and every place where testing judgment caught what the AI missed.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

21 – APMG – Coaching, Mentoring & Peer Learning: Low Cost High Impact Development Approaches

Formal training isn’t the only way to build capability. In fact, some of the most effective learning happens through people not platforms.

This Learning at Work Week session explores how organizations can strengthen development through coaching, mentoring, and peer learning approaches that are practical, scalable, and sustainable.

Whether you’re an HR/L&D professional or a manager building stronger teams, you’ll gain realistic strategies you can apply immediately.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

22 – PMI Agile Alliance – Agile Community Network

Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.

26 – PMI Montréal – Décisions critiques et angles morts stratégiques : sécuriser la gouvernance des projets en contexte d’incertitude

Les échecs de transformation ne sont que rarement liés à un manque de solutions ou de compétences. Ils résultent d’angles morts stratégiques non identifiés, qui biaisent les décisions critiques et fragilisent la gouvernance des projets.

Ce webinaire propose une approche structurée pour détecter ces zones invisibles à partir de situations réelles issues de contextes de transformation digitale et d’environnements contraints.

Les participants analyseront leurs propres mécanismes décisionnels, comprendront pourquoi certaines décisions échouent malgré des équipes compétentes, notamment dans le pilotage de projets complexes, et expérimenteront un cadre opérationnel pour fiabiliser la prise de décision stratégique.

L’objectif est de passer d’une gouvernance réactive à une gouvernance lucide, capable d’anticiper et de traiter les risques organisationnels impactant directement la réussite des projets et la création de valeur.

27 – PMI France Paris – WomenByPMI : Développez votre audace et prenez de l’élan

Une conférence-atelier vivante et interactive pour élargir son regard et son champ des possibles. Des regards croisés et des outils pour managers et chef(fe)s de projet.

27 – PMI Switzerland – Navigating Change: How to Thrive in Times of Uncertainty as a Project Manager

An interactive workshop for Project Managers navigating organisational transformation. Explore change agility, resilience, and leadership behaviours with peers from the Swiss PM community.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

27 – PMI Agile Alliance – Game On! Applied Learning with Agile Games

Come learn and share Agile games and exercises that can help to create « a-ha! » moments for yourself, your teams, and those who lead them. We’ll bring our favorites, and we encourage you to bring your games to share too. This is a great space to experiment with games in development with a friendly audience!

27 – APMG – Managing change without breaking your organization

Digital transformation, regulatory pressure, evolving customer expectations, and economic volatility mean organisations are often managing multiple change initiatives at once. Yet despite this reality, many change programmes still struggle to deliver lasting value, not because the strategy is wrong, but because the organisation is not equipped to absorb and sustain change at pace.

For organisations focused on operational resilience, the challenge is clear: how do you enable change without exhausting your people, fragmenting delivery, or weakening day-to-day operations?

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

27 – PMI Belgium – Project Management & Change Management: Two Sides of the Same Coin

What does it really take to deliver successful transformation in today’s fast-changing and complex environments?

In a world where organizations invest heavily in projects to drive change, success is no longer defined by delivering on time, on scope, and on budget alone. It is defined by whether that change is actually adopted, sustained, and translated into real value.

Because delivery is only half of the equation.

The other half is people.

This session explores the powerful intersection between Project Management and Change Management – two disciplines often treated as separate, but in reality deeply interconnected.

28 – PMI France Horizons IA

Horizons IA : une série de webinaires dédiée à l’IA générative dans les projets avec le PMI !

28 – PMI France CaPP – Kick-off de la CaPP « Communauté d’animation PMO et Portefeuille de projets »

L’équipe du PMI France, est heureuse de vous convier à un évènement en distanciel le jeudi 28 mai 2026, de 18h à 20h, pour le lancement de la CaPP « Communauté d’animation PMO et Portefeuille de projets ».

Cet évènement est réservé aux PMOs et aux responsables de portefeuille de projets, hors cabinets de conseil et hors éditeurs.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

29&30 – PMI in Lisbon – MORE, Together : When we share in our growth, we go beyond what is possible.

PMI® Global Summit Series Lisbon, the ultimate destination to activate the power of delivering project success—together. Join Project Professionals from around the region as they come together for MORE.

30 – PMI France – Session découverte du PMI France

enez découvrir ce que le PMI France peut vous apporter et comment contribuer activement à notre association, les bénéfices qu’apportent l’association à ses bénévoles que ce soit en termes de Networking, outils ou projets et autre….

Cette session est sous forme de Webinaire, en distanciel uniquement.

Vous n’êtes pas encore adhérents : après cette session vous allez changer d’avis et nous rejoindre !

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

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« Save the dates » for 2026

  • PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets – 8-9 Juin
  • PMI® Global Summit Series Seoul 2026 – 10–11 June
  • Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
  • PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
  • PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI,

Battage médiatique autour de l’IA ou tendance à grande échelle ? Par Lenka Pincot

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Sur la base de nos recherches constantes des trois dernières années sur l’adoption de la GenAI/IA dans la discipline du management de projet, la réponse est clairement la seconde option.

Lenka Pincot PMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lisez les rapports du PMI sur l’IA

En passant en revue nos recherches sur l’IA menées en 2023-2025, 6  tendances sont clairement visibles.

1.  L’adoption s’accélère rapidement – mais elle reste inégale : nous voyons un groupe croissant de « pionniers », des professionnels utilisant l’IA de manière intensive, qui gagnent déjà un avantage mesurable en productivité, qualité et innovation.

 2. La valeur évolue avec l’utilisation : plus les professionnels des projets appliquent l’IA à différentes tâches, pas seulement aux tâches basiques, plus l’impact sur les résultats est important.

 3. L’IA ne consiste pas à remplacer les humains. Il s’agit d’augmentation. L’IA favorise la collaboration, la créativité et la prise de décision, mais le jugement humain, la confiance et la responsabilité restent essentiels.

 4. Il existe un fossé clair entre les individus et les organisations. Les professionnels des projets adoptent l’IA plus rapidement que les organisations ne construisent la gouvernance, la stratégie et les systèmes qui les supportent.

 5. L’IA agit comme un amplificateur. Elle renforce les équipes performantes, mais elle met aussi en lumière des collaborations faibles, des processus flous et ce que nous appelons parfois « un théâtre d’équipe ».

 6. La véritable opportunité se trouve au niveau de l’entreprise. L’IA n’est pas seulement un outil de productivité ; elle est un levier pour l’agilité d’entreprise, aidant les organisations à réduire la complexité, améliorer la prise de décision et s’adapter plus rapidement.

En résumé, l’IA ne change pas seulement notre façon de manager les projets ; elle change notre manière de faire du business.

Elle redéfinit la manière dont les organisations créent de la valeur.

Qu’en pensez-vous et lequel des rapports du PMI sur ce sujet est votre préféré ?

Comment utilisez-vous l’IA sur vos projets ?

Vous pouvez trouver toutes les ressources et bien plus encore sur notre site PMIxAI : https://www.pmi.org/learning/ai-in-project-management

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

 

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ? par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Ce billet de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences m’a interpelé en tant que manager de projet.

billet original

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ?

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/comment-poser-un-cadre-clair-quand-les-regles-changent-sans-cesse

Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.

Voici ce que j’en retiens spécifiquement pour les managers de projets.

  1. Clarifiez ce qui ne change pas.
  2. Assumez l’incertitude 
  3. Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet 
  4. Adaptez votre posture de leader 

Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…

#1 – Clarifiez ce qui ne change pas.

Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.

De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.

Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.

#2 – Assumez l’incertitude.

Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.

Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.

#3 – Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet.

Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.

#4 – Adaptez votre posture de leader. 

Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.

En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement.  Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

« La mesure d’impact social : d’un outil d’évaluation à un levier de pilotage des projets » par Avner Simeoni

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.

Un billet de Avner Simeoni.

Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.

Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation  : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.

C’est, à mon sens, une lecture réductrice.

Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?

Changer de prisme : de “mesurer” à “piloter”

Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :

  • cadrage
  • identification et cartographie des parties prenantes
  • élaboration d’une théorie du changement
  • collecte de données qualitatives et quantitatives
  • analyse et formulation de recommandations
L’évaluation de l’impact social

Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.

Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets,  directs et indirects, d’un projet.

Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :

  • d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
  • vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)

Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.

Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels

Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.

À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.

Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.

Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :

  • Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
  • Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
  • Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
  • Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale

Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.

Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité

La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.

Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.

Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.

Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.

Vers une nouvelle posture du chef de projet

Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.

Il ne s’agit plus uniquement de :

  • livrer un projet conforme
  • respecter des contraintes

Mais de :

  • comprendre les effets systémiques du projet
  • arbitrer en intégrant des externalités
  • dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes

Cela implique un changement de posture :

Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.

La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.

Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.

Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.

Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.

Avner Simeoni

Avner Simeoni

Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.

 

 

 

Entreprise “AI-first” : entre promesse marketing et réalité des projets, par Paul Buchholz

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises cherchent à devenir “AI-first”.

Sur le papier, l’ambition est séduisante.
Elle traduit une volonté d’innovation, de modernisation et de performance.

Mais dans les faits, cette posture pose une question essentielle du point de vue du management de projet :

Que signifie concrètement être “AI-first” lorsqu’il s’agit de cadrer, piloter et délivrer des projets ?

Dans la majorité des cas, la réponse reste floue.
Et c’est précisément là que les difficultés commencent.

Un positionnement pertinent… mais souvent marketing

Se dire “AI-first” est aujourd’hui un signal.

Un signal adressé au marché, aux partenaires, aux talents :

  • nous innovons
  • nous intégrons les nouvelles technologies
  • nous préparons l’avenir

À ce titre, le positionnement est pertinent.

Mais il reste, dans de nombreuses organisations, principalement déclaratif.

Car être “AI-first” ne constitue pas, en soi, une stratégie opérationnelle.

Cela ne précise ni :

  • les priorités
  • les cas d’usage
  • les objectifs
  • ni les critères de succès

Autrement dit :

C’est une intention. Pas un cadre de pilotage.

Pourquoi les entreprises peinent à devenir réellement “AI-first”

1. Une mauvaise compréhension du rôle de l’IA

L’un des écueils les plus fréquents consiste à vouloir appliquer l’IA de manière généralisée.

Dans une logique “AI-first”, certaines organisations cherchent à :

  • automatiser un maximum de tâches
  • intégrer l’IA dans tous les processus
  • multiplier les cas d’usage simultanément

Cette approche est non seulement inefficace, mais souvent contre-productive.

Comme le souligne Eric Ries dans The Lean Startup,
un projet ne doit pas partir d’une solution, mais d’un problème validé.

Or, dans de nombreuses approches “AI-first”, cette logique est inversée.

Résultat : on cherche des usages… sans avoir clarifié les enjeux.

L’IA n’est pas une solution universelle.
Elle n’est pertinente que dans des contextes précis.

Sur le terrain, cela se traduit très concrètement.

Quelques situations fréquemment observées :

  • production de contenu automatisée sans stratégie éditoriale claire
    → volume élevé, mais faible impact réel
  • analyse de données automatisée sans compréhension métier
    → multiplication des insights, mais difficulté à prendre des décisions
  • automatisation de processus relationnels (support, commercial)
    → dégradation de l’expérience utilisateur

Dans ces cas, l’IA est bien présente.
Mais la valeur, elle, est absente.

Pire : elle peut amplifier les inefficacités existantes.
Automatiser un processus mal conçu ne l’améliore pas.
Ça accélère simplement le problème.

2. Une confusion entre activité et valeur

Deuxième problème, plus profond : la manière dont les projets sont pilotés.

Dans beaucoup d’initiatives “AI-first”, on mesure :

  • le nombre d’outils
  • le volume produit
  • le nombre de tests

Ces indicateurs montrent une chose : de l’activité.

Mais pas de la valeur.

Quand l’indicateur devient l’objectif, il perd son sens.
On optimise alors ce qui est mesuré… pas ce qui compte.

Résultat :

  • plus de contenu, sans plus de revenus
  • plus d’automatisation, sans gain réel
  • plus d’analyse, sans meilleure décision

Or, la donnée — comme l’IA — n’a de valeur que si elle améliore la prise de décision.

Et c’est là que beaucoup d’organisations décrochent :
elles produisent plus… sans décider mieux.

Le problème n’est pas l’IA.
Le problème, c’est l’absence de cadre dans lequel on l’utilise.

Du point de vue du pilotage de projet, ces dérives ne sont pas anecdotiques.
Elles rendent les projets structurellement fragiles dès leur lancement.

Les conséquences sur le pilotage des projets

Concrètement, ces dérives se traduisent rapidement dans l’exécution des projets.

Un cadrage affaibli
Les projets démarrent sans objectif clair ni priorisation forte.

Une dispersion des efforts
Multiplication des initiatives, sans cohérence d’ensemble.

Ce phénomène correspond à ce que le Project Management Institute définit comme du “scope creep”…

Des indicateurs inadaptés
Difficulté à mesurer le succès réel du projet.

Une perte de lisibilité pour les décideurs
Beaucoup d’activité, peu de clarté sur les résultats.

Ce que font les projets IA qui réussissent

À l’inverse, les projets qui produisent un impact réel suivent une logique différente.

Ils ne sont pas “AI-first”.
Ils sont orientés valeur.

D’ailleurs, de nombreuses analyses, notamment chez McKinsey & Company, montrent que les transformations digitales échouent rarement par manque de technologie, mais par absence d’alignement avec les enjeux métier.

1. Ils partent d’un problème métier clair

Avant de parler d’IA, ils identifient :

  • une inefficacité
  • une friction
  • une décision à améliorer

2. Ils ciblent un cas d’usage précis

Plutôt que de multiplier les initiatives :

  • un périmètre limité
  • un objectif défini
  • un résultat attendu

3. Ils mesurent un impact concret

Les indicateurs sont directement liés à la performance :

  • amélioration d’un KPI
  • réduction de coût
  • gain de temps réel

4. Ils intègrent l’IA dans des processus existants

L’IA n’est pas un projet à part.
Elle s’inscrit dans des workflows métier déjà en place.

Conclusion

Le positionnement “AI-first” répond à une logique de communication compréhensible.

Mais appliqué sans cadre, il peut rapidement devenir un facteur de confusion dans les projets.

L’IA n’est pas une stratégie.
C’est un levier.
Et un levier mal utilisé ne crée pas de valeur, mais amplifie les erreurs.

Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui chercheront à être “AI-first”.

Ce seront celles qui sauront :

  • identifier les bons problèmes
  • structurer leurs priorités
  • piloter leurs projets avec rigueur

Et utiliser l’intelligence artificielle là où elle crée réellement de la valeur.

À retenir

Avant de lancer une initiative “AI-first”, une question simple doit être posée :

Quel problème concret cherchons-nous à résoudre ?

Si la réponse n’est pas claire,
l’IA ne le sera pas non plus.

Paul Buchholz

Paul Buchholz

Paul Buchholz est consultant et formateur en data, marketing et intelligence artificielle.
Il accompagne les entreprises dans l’exploitation de leurs données afin d’améliorer la prise de décision et la performance marketing.

Il intervient également comme enseignant à SKEMA Business School sur des sujets liés à la data, à l’IA et à leurs applications concrètes en entreprise.

L’examen PMP® est en train de changer.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

À compter du 9 juillet 2026, le Project Management Institute® introduit une nouvelle version de l’examen, ainsi qu’une nouvelle génération de ressources pédagogiques alignées.

Cette nouvelle version de l’examen est une étape importante pour la profession de management de projet.

Les professionnels de projet gagnent leur place à la table décisionnelle en favorisant le changement et en délivrant des résultats. À mesure que les attentes évoluent, la référence universelle dans les certifications professionnelles de management de projet, le Project Management Professional PMP® continue d’évoluer pour coller aux réalités du terrain.

La mise à jour de l’examen PMP reflète 3 changements principaux.

  • Un accent accru sur le leadership d’entreprise
  • Un accent plus fort sur le jugement et la prise de décision
  • Une prise de responsabilité claire des résultats dans un monde où davantage de travail d’exécution peut être automatisé grâce à l’IA.

La pondération des examens est modifiée pour un meilleur équilibre entre les compétences de leadership, techniques et stratégiques:

  • Personnes (42 % → 33 % )
  • Processus (50 % → 41 % )
  • Environnement Business (8 % → 26 % )

Pour les candidats PMP, cela élève la barre de la bonne manière avec des supports de formations adéquats.

  • 80 questions, 240 minutes
  • Appliquez votre jugement dans des scénarios réels.
  • Reliez les décisions de livraison à la valeur business.
  • Faites preuve de leadership à travers les résultats.

Pour soutenir cette transition, le PMI a lancé une nouvelle génération de ressources d’apprentissage alignées sur l’examen PMP et repensées pour répondre à l’accent accru de l’examen sur :

  • La prise décision basée sur des scénarios.
  • Le contexte business.
  • Le leadership orienté résultats.

Par exemple : un cours de préparation à l’examen PMP mis à jour, disponible en 10 langues, une salle d’étude interactive PMP améliorée et un nouveau cours : essentiels du CAPM au PMP.

Si vous vous êtes préparé avec les anciennes ressources, vous n’avez pas perdu votre temps. Concentrez-vous seulement davantage sur votre sens des affaires, et/ou utilisez la nouvelle salle d’étude en complément.

Téléchargez le nouveau Exam Content Outline

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Premières impressions et secondes chances

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

On a rarement une seconde chance de faire bonne première impression.

First impressions and second chances par Seth Godin

https://seths.blog/2025/09/first-impressions-and-second-chances/

  • Le nouveau venu se présente à la communauté.
  • La marque diffuse sa première publicité.
  • L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.

On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.

Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.

Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.

Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très  coûteuse publicité sur YouTube:

  • Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
  • Dans quel genre jouons-nous ?
  • Quel problème résolvons-nous ?
  • Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
  • Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
  • Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
  • Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
  • À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
  • Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
  • Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
  • Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
  • Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.

De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…

Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.

Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.

Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.

« Quand arrêter d’affiner votre backlog ? » par Mike Cohn

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :

Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?

C’est tout.

Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.

Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.

Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.

Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.

Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.

L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.

Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.

Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.

Si vous souhaitez en savoir plus loin, j’ai écrit un guide complet sur l’affinement du backlog produit.
Et si vous voulez une checklist pratique que votre équipe peut utiliser lors de l’affinage, vous pouvez la télécharger ici.
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Les idées moyennes sont dangereuses. Qu’avez-vous désappris et réappris ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Le danger des idées moyennes, c’est qu’elles fonctionnent.

Average Ideas Are Dangerous par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/01/21/average-ideas-are-dangerous/

L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton

Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.

Les idées moyennes sont sûres.

Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.

Le défi

Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.

  1. Les façons de penser de vous-même.
  2. Façons de penser des autres.
  3. Des façons de penser la façon dont les choses sont faites.

Vieux singes

  1. Défendre plutôt que d’engager.
  2. Blâmer au lieu de prendre la responsabilité.
  3. Trouver des défauts plutôt que de chercher des solutions.
  4. Faire confiance en l’autorité plutôt qu’en la relation.
  5. Croire que la responsabilité concerne le pouvoir de punir plutôt que les responsabilités partagées.

Confrontez les idées moyennes

Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.

  1. Désapprendre, c’est s’arrêter.
  2. Désapprendre, c’est lâcher prise.
  3. Désapprendre, c’est s’éloigner de.
  4. Désapprendre demande de l’humilité.

Vous avancez avec les méthodes actuelles. Le défi de désapprendre est d’essayer des comportements non testés.

Sujets pour désapprendre et réapprendre :

  1. Concentrez-vous sur la résolution de problèmes plutôt que sur la construction d’un avenir privilégié. Il faut plus de courage pour créer quelque chose de nouveau que pour réparer quelque chose d’ancien.
  2. Parlez moins. Questionnez davantage. La curiosité est aujourd’hui une compétence de leadership inexploitée.
  3. Allumez, surveillez et gérez l’énergie.
  4. Comprenez le potentiel des introvertis.
  5. Réduisez la responsabilité à ce qui est contrôlable.
  6. Discutez des attentes plutôt qu’exiger.
  7. Tournez-vous vers des conversations gênantes.

Désapprendre est le chemin vers la croissance.

Où les leaders pourraient-ils devoir s’engager dans le désapprentissage ?
Qu’avez-vous personnellement désappris et réappris ?

La clé inattendue d’un leadership plus profond : des expériences émotionnelles positives.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Dans mes conférences, je dis souvent

Personne ne se souvient de l’ordinaire.

Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/unexpected-key-deeper-leadership-positive-emotional-experiences/ par Steve Gutzler

Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?

C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.

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Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.

Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.

Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.

Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »

Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »

Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »

Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »

Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.

Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.

Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »

Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.

Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.

Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »

Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »

Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »

Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.

Rappelez-vous

Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.

Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.

Voici donc mon défi pour vous :

Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »

Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.

Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personne n’oublie jamais l’extraordinaire.

Restez intentionnel.