Un projet communautaire est un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner avant d’être un ensemble d’activités à exécuter conformément à un échéancier.
Dans les projets de développement communautaire, la réussite ne dépend pas uniquement de la qualité du document de projet, de la disponibilité des ressources financières ou du respect du chronogramme. Elle dépend aussi, et souvent fortement, de la capacité du projet à s’ancrer dans son environnement et à faire des acteurs locaux de véritables partenaires de sa mise en œuvre.
À travers mes expériences dans l’animation communautaire, la gestion de projets, la conduite d’enquêtes de terrain et la mobilisation des parties prenantes au Bénin et au Togo, j’ai progressivement compris qu’un projet peut être techniquement bien conçu tout en rencontrant des difficultés lorsqu’il est insuffisamment approprié par les personnes qui doivent contribuer à sa mise en œuvre.
Cette expérience m’a conduit à considérer la mobilisation des acteurs locaux non comme une activité secondaire du projet, mais comme une véritable fonction de management.
#1 – Comprendre le terrain avant de vouloir le transformer.
La première leçon que je retiens est simple : un projet doit commencer par une bonne compréhension de son environnement humain.
Sur le terrain, les réalités sont rarement aussi linéaires que celles présentées dans un cadre logique. Les communautés ont leurs propres organisations, leurs habitudes, leurs rapports de pouvoir, leurs contraintes et leurs mécanismes de décision. Les autorités locales, les organisations communautaires, les associations, les leaders, les services déconcentrés et les bénéficiaires ne disposent pas nécessairement des mêmes informations ni des mêmes attentes. Pour un manager de projet, prendre le temps d’écouter ces différents acteurs permet donc de mieux identifier les besoins, mais également les risques qui pourraient affecter le projet. Les enquêtes, les entretiens, les discussions communautaires et les séances de sensibilisation constituent à ce titre des outils de gestion autant que des outils de collecte d’informations. Ils permettent de confronter les hypothèses du projet aux réalités vécues par les populations.
Une bonne connaissance du terrain permet notamment de répondre à trois questions essentielles :
- Qui sont les acteurs concernés ?
- Quelle est leur capacité réelle à agir ?
- Et quels facteurs peuvent favoriser ou freiner leur engagement ?
#2 – Cartographier les parties prenantes, mais surtout comprendre leurs intérêts.
La deuxième leçon concerne la gestion des parties prenantes.
Dans de nombreux projets, une liste des parties prenantes est établie au démarrage.
Mais identifier les acteurs ne suffit pas. Le manager de projet doit également comprendre leurs intérêts, leurs responsabilités, leur influence et leurs relations avec les autres acteurs.
Deux acteurs officiellement considérés comme « partenaires » peuvent, par exemple, avoir des niveaux d’engagement très différents. Certains disposent d’une forte capacité de mobilisation mais de peu de disponibilité. D’autres possèdent une légitimité institutionnelle importante mais restent éloignés des réalités quotidiennes des bénéficiaires. Il est donc utile de dépasser une approche purement administrative de la participation. La question n’est pas seulement de savoir qui inviter à une réunion, mais de déterminer qui peut réellement contribuer à quelle étape du projet. Cette approche permet d’adapter les mécanismes de collaboration : information, consultation, mobilisation, participation à la décision, suivi des activités ou encore résolution des difficultés.
#3 – La communication doit être continue.
Une autre difficulté fréquemment rencontrée dans les projets communautaires concerne la communication.
Un projet peut être présenté au démarrage, puis rester relativement silencieux jusqu’à la prochaine activité. Cette approche crée parfois une distance entre l’équipe projet et les communautés.
À mon sens, la communication doit plutôt être considérée comme un processus continu.
Les acteurs doivent comprendre ce qui est prévu, pourquoi cela est prévu, ce qui a été réalisé et, lorsque cela est possible, ce qui doit être ajusté. Sur le terrain, la communication ne consiste d’ailleurs pas uniquement à transmettre des informations. Elle suppose également d’écouter les réactions des bénéficiaires et des partenaires.
Cette écoute permet parfois de détecter rapidement un problème qui n’apparaît pas dans les tableaux de suivi : incompréhension d’une activité, faible participation, attentes non satisfaites, difficulté d’accès à un service ou encore désaccord entre certains acteurs. Pour le manager, cette information constitue une ressource précieuse. Elle permet d’agir avant que le problème ne devienne un risque majeur pour le projet.
#4 – Le terrain impose de savoir adapter le projet.
La gestion de projet repose sur des outils : planification, budget, chronogramme, indicateurs, rapports et dispositifs de suivi. Ces outils sont indispensables. Mais ils ne doivent pas empêcher l’adaptation lorsque les réalités du terrain l’exigent. Dans les projets communautaires, certaines contraintes ne peuvent pas être anticipées avec précision lors de la conception. Les disponibilités des acteurs peuvent changer, certaines activités peuvent nécessiter davantage de temps, et les conditions sociales ou institutionnelles peuvent évoluer. L’adaptation ne signifie pas abandonner les objectifs du projet. Elle signifie rechercher le meilleur moyen de les atteindre compte tenu des réalités observées.
C’est ici que le rôle du manager devient particulièrement important. Il doit
savoir distinguer ce qui constitue une contrainte ponctuelle de ce qui nécessite une véritable réorientation.
Il doit également documenter les changements opérés et leurs justifications. Un projet flexible n’est donc pas un projet sans cadre. C’est un projet capable d’apprendre de sa mise en œuvre.
#5 – Transformer les données de terrain en décisions.
La collecte de données occupe également une place importante dans mon expérience professionnelle. J’ai pu constater qu’une enquête ne produit de valeur que lorsque les informations recueillies contribuent effectivement à la compréhension ou à la décision. Le manager de projet doit donc éviter de considérer les données comme une simple exigence de rapportage. Une donnée recueillie sur le terrain peut permettre d’identifier un besoin insuffisamment pris en compte, de comparer les progrès réalisés avec les objectifs prévus, d’identifier des groupes moins touchés par une intervention ou de réorienter certaines actions.
Cela suppose naturellement une certaine rigueur dans la collecte, le traitement et l’analyse des données.
Mais cela suppose surtout de poser les bonnes questions avant même de commencer la collecte.
À quoi cette information va-t-elle servir ? Quelle décision pourrait-elle éclairer ? Qui doit la comprendre ? À quel moment sera-t-elle utile ?
Ces questions simples permettent d’améliorer considérablement l’utilité du suivi et de l’évaluation.
#6 – Une compétence essentielle : savoir créer la confiance.
Au-delà des outils, la gestion de projet communautaire repose fortement sur les compétences relationnelles.
Sur le terrain, le manager ou le responsable d’activité travaille avec des personnes qui n’ont pas nécessairement les mêmes responsabilités, le même niveau d’information ou les mêmes intérêts. La capacité à écouter, à expliquer, à négocier et à gérer les désaccords devient alors essentielle.
La confiance ne se décrète pas. Elle se construit progressivement par la cohérence entre les paroles et les actes, le respect des engagements, la transparence et la reconnaissance de la contribution des différents acteurs. Un partenaire local qui se sent uniquement sollicité pour faciliter une activité peut progressivement perdre son intérêt. À l’inverse, lorsqu’il comprend son rôle et voit que son expérience est réellement prise en compte, son implication peut devenir beaucoup plus forte.
Pour moi, c’est l’un des principaux enseignements du travail communautaire : la participation est beaucoup plus efficace lorsqu’elle repose sur la reconnaissance des acteurs plutôt que sur leur simple mobilisation ponctuelle.
#7 – Ce que je retiens comme pratique de management.
Si je devais retenir une approche simple à recommander à un manager de projet communautaire, je proposerais cinq réflexes.
- Premièrement, écouter le terrain avant de proposer des solutions.
- Deuxièmement, identifier les parties prenantes et comprendre leurs intérêts réels.
- Troisièmement, maintenir une communication régulière et bidirectionnelle.
- Quatrièmement, utiliser les données pour éclairer les décisions plutôt que pour remplir uniquement des rapports.
- Enfin, accepter d’adapter les modalités de mise en œuvre lorsque les réalités du terrain le nécessitent, tout en conservant la maîtrise des objectifs, des ressources et des résultats attendus.
Ces principes peuvent sembler simples. Pourtant, leur application quotidienne demande de la rigueur, de l’écoute et une capacité permanente d’apprentissage.
Que retenir de ces expériences ?
Mon expérience m’a appris qu’un projet communautaire ne se résume pas à un ensemble d’activités à exécuter conformément à un calendrier. C’est avant tout un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner.
Le manager de projet joue alors un rôle qui dépasse la planification et le contrôle. Il devient un facilitateur entre différentes parties prenantes, un utilisateur des données pour la décision et, surtout, un acteur de l’appropriation du projet.
À mon sens, la véritable réussite d’un projet ne se mesure donc pas uniquement à la réalisation des activités prévues.
La réussite d’un projet se mesure aussi à la capacité du projet à créer des dynamiques locales, à renforcer les acteurs qui y participent et à produire des changements qui peuvent continuer à exister au-delà de l’intervention.
C’est cette conviction qui guide aujourd’hui ma manière d’aborder la gestion de projets, particulièrement lorsqu’elle implique des communautés et des acteurs locaux.
Ghislain Houenou
Ghislain est sociologue-anthropologue, gestionnaire de projets et professionnel du développement communautaire. Titulaire d’une Licence professionnelle en Sociologie-Anthropologie du Développement et certifié en management des projets et recherche de financement, je dispose d’expériences au Bénin et au Togo dans la gestion et l’animation de projets, la mobilisation communautaire, la conduite d’enquêtes, la collecte et l’analyse de données ainsi que le suivi des activités. Ses expériences m’ont notamment amené à travailler avec des organisations de la société civile, des structures publiques et des acteurs communautaires sur des problématiques liées au développement local, à la cohésion sociale, à la protection sociale, à l’égalité de genre et à la mobilisation communautaire. Formé aux techniques d’enquête qualitative, à la collecte numérique de données avec KoboCollect et ODK ainsi qu’au management des projets et des organisations, je m’intéresse particulièrement aux approches participatives, au suivi-évaluation et à l’utilisation des données pour améliorer la qualité des interventions de développement.
