Comment les Soft Skills sont-elles appréhendées et surtout comprises dans les organisations ?
Quelles sont les pratiques en vigueur en matière de développement et de valorisation, de formation et d’évaluation de ces compétences ?
Vous pouvez visualisez les réponses à ces 2 questions (et bien d’autres sur les Soft Skills) avec les résultats du baromètre des soft skills 2023 dans une esthétique et informative infographie préparée et offerte par notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences / CSP DOCENDI.
Join us on this show and ask all the questions you have relating to choosing waterfall and AgilePM approaches.
APMG use SLIDO as our question platform. You can add your questions, and vote on others. The most popular questions are prioritised and get a little more time.
De nos jours, quasiment tous les chefs de projet utilisent ou contribuent à l’implémentation d’un tableau de bord. Mais : Pourquoi ? Pour qui ? A quelles fins ?
Tout le monde en parle, tout le monde l’utilise mais quelles sont les véritables règles d’utilisation, d’implémentation ? L’outil peut varier d’un simple outil de reporting à une véritable clé de stratégie et pourtant, il porte le même nom. Est-ce logique ? Les indicateurs peuvent être fixes, dynamiques… comment en tirer le maximum d’information ?
C’est à l’ensemble de ces questions que l’équipe PMI a tenté de répondre.
N’hésitez-pas à participer à l’enquête (lien) proposée par l’association.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Nous nous réunissons tous les 2 mois de 18h à 19h autour d’un verre (ou d’un café) dans différents lieux conviviaux et chaleureux autour de Toulouse afin d’échanger en petit comité (12 personnes maximum) sur la gestion de projet (thématiques, jeux, networking, etc…).
Dans quel but ?
Organiser un événement récurrent, fédérateur, convivial, participatif, qui devienne une routine motivante pour l’ensemble des membres MiPy.
Dans quel endroit ?
Nous avons identifié 5 zones : Blagnac, Labège, Colomiers, Toulouse, Balma. Nous tournons donc dans 5 endroits différents au fil de l’année pour satisfaire un maximum de membres.
Un peu plus de détails sur le contenu ?
Nous vous proposons plusieurs formats :
Discussion thématique
Rex projet
Échanges anecdotes en lien avec la gestion de projet
Networking
Intégration nouveaux membres
Jeux de société/questions
Et bien plus encore… en fonction aussi de vos souhaits !
Vous êtes intéressé par le concept ? Alors inscrivez-vous à notre prochaine session qui aura lieu le mardi 4 avril à partir de 18h00 à Labège.
Scrum has been in existence for more than 25 years as a simple framework for effective team collaboration on complex products. While it is lightweight and simple to understand, it can be difficult to apply effectively. The Scrum.org Ask a Professional Scrum Trainer series features Professional Scrum Trainers (PSTs) in a live session, answering your most pressing questions regarding the challenges and situations your Scrum Teams are facing.
In this live session of Ask a Professional Scrum Trainer, PST Jay Rahman will be available to answer your burning questions about Scrum and the challenges you or your teams have !
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L’introduction constante de nouvelles technologies (IA en tête) dans tous les domaines ouvre bien des possibilités. En particulier, nous pouvons nous poser la question suivante : Comment le manager du XXIème siècle peut-être « augmenté » par des outils embarquant de l’intelligence artificielle ?
Nous vous proposons, au travers de démonstrations de divers prototypes, d’imaginer avec nous comment la dualité homme / machine trouverait sa place dans les métiers du management de projet dès aujourd’hui.
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La grotte Cosquer est la seule grotte ornée, connue à ce jour, dont l’entrée est un siphon sous-marin située à 37 m sous le niveau de la mer. Cette grotte paléolithique est située dans les calanques à Marseille, près du cap Morgiou. La grotte porte le nom d’Henri Cosquer, le plongeur qui l’a signalée en 1991. Un relevé tridimensionnel multicouche très détaillé a été réalisé au scanner laser 3D rotatif de haute précision a permis de confectionner une réplique partielle très fidèle dans la Villa Méditerranée située à côté du Mucem.
Depuis une base sous-marine imaginaire, par groupe de 6 personnes, vous visitez la restitution de la Grotte Cosquer dans une atmosphère proche de l’originale, installé à bord des modules d’exploration, sortes de nacelles évoluant très lentement.
La visite sera suivi de 2 Conférences :
De la grotte préhistorique à l’art de la réplique
Retour d’expérience d’un projet par le département des recherches archéologiques subaquatiques et sous-marines
La soirée se clôturera par un Cocktail Dinatoire permettant de networker, rencontrer, discuter et partager sur les pratiques professionnelles.
Neurosciences et sciences cognitives : Nouvelles clefs pour un management inclusif par Xavier Jean
livre gratuit
Dans un monde devenant complexe, changeant, incertain, les bouleversements touchent de plus en plus les managers ainsi que leurs équipes. Le développement exponentiel du digital accélère le rapport au temps. Les neurosciences et les sciences cognitives permettent aujourd’hui de mieux comprendre le fonctionnement du cerveau humain et apportent un éclairage innovant sur la capacité de manager autrement ses équipes. Les découvertes en neurosciences ne cessent de se poursuivre et offrent aujourd’hui la capacité de relever ces nouveaux défis. Quelles sont les différentes gouvernances du cerveau qui nous permettent d’agir, de décider et d’interagir avec son environnement ? Quelles nouvelles clefs les neurosciences peuvent-elles nous apporter pour développer un management plus inclusif et adaptatif ?
Retour d’expérience : Piloter un projet « data science » par Vincent Labbé
Quelles sont les spécificités d’un projet data science ? Data scientists, techno-push, exploration, entre folles espérances et réalité.
Deeply listen is one of the most difficult skills but at the same time the one that allows us for deep transformation – individually and collectively. There are many ways to introduce and practice the levels of listening. The four levels of listening that we are learning in this workshop has been extensively investigated by Otto Sharmer in his theory U and Presencing institute.
Listening is really at the source of all great leadership Whenever is a leadership failure and have many occasions to see that-very often is lack of listening at the source of those leadership failures. So, listening really is a core skill, not only for leadership, but for all domains of professional mastery.
Le Congrès propose chaque année une formidable journée de conférences, formations interactives et directement applicables dans le quotidien professionnel, prodiguées et animées par des formateurs reconnus. La journée du Congrès se conclut traditionnellement par un « Apéro-Réseautage », en compagnie des intervenants, des exposants et partenaires.
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In this webinar, Dr. Robert Joslin will explore the principles and their importance in organizational project management, including projects, programs, and portfolios.
Celebrating International Earth Day, we have added this special evening event to our Sustainability Community of Action Series on Sustainability, Systems Thinking and Solutions looking at Sustainable Development in Peru.
ChatGPT est l’un des outils les plus utilisé en ce moment et nous sommes persuadés que cela a suscité votre curiosité sur l’utilisation des chatbots de manière plus générale et comment leur utilité peut être bénéfique pour votre entreprise.
Durant cet événement, nous introduirons les concepts clé du chatbot d’Oracle puis vous pratiquerez les connaissances apprises en les appliquant à un cas concret sur des problématiques RH.
Pour plus d’information sur l’outil chatbot, veuillez suivre ce lien.
Scrum is « purposefully incomplete » as quoted from the Scrum Guide. Scrum is a simple and lightweight framework and many Scrum Teams adopt other practices to make it work for them. In this Scrum Pulse, Professional Scrum Trainer Lavaneesh Gautam will discuss how you can complement Scrum by adding your own context and additional processes, techniques and practices such as Kanban, EBM, User Experience, Product Management and Liberating Structures.
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This webinar will look at how projects revolve around people, with teams driving change, users requiring change, and society as a whole striving to improve for everyone’s benefit. In times of increasingly frequent and profound disruptions, effective leadership is essential, as individuals seek safety and stability. Thomas Walenta, PMP will guide us on how leaders who prioritize ethical behavior are best equipped to serve their teams, customers, and humanity at large.
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Methods from elite sports & cognitive training to manage stress, embrace challenges by reconnecting them to goals, and act instead of react.
In this interactive session we look into tools used in elite sports as well as pragmatic cognitive training for strategical planning, critical decision-making and team work in stressful environments while understanding and balancing our own mental patterns. We will investigate new ways of building up a resilient entrepreneurship mindset to leverage stress and failures for progress and success.
When was the last time you ran a race with a friend or a colleague?
Here is your chance to participate in a road race with fellow volunteers and chapter members of PMI CH! You can choose to pace yourself with other team member(s) or simply run the race at your own cruising speed!
What matters is that we get together as a PMI community to share a memorable and eventful sporting day, full of personal challenges, performances, and team camaraderie.
No one is too FAST or too SLOW to join the team!
Pour toutes et tous les membres du PMI, inscrivez-vous à ces sessions gratuites :
Avec la généralisation d’accès à une partie de ce que peut nous proposer l’Intelligence Artificielle, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
Risk Management framework for AI de John Goodpasture
Le RMF IA fait référence à un système d’IA en tant que système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA : 2019 ; ISO/IEC 22989:2022).
Tout ceci n’est pas nouveau; une grande partie a été tirée des normes de gestion des risques de l’ISO, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.
Autres avis
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Si vous voulez un bon aperçu des risques de l’IA tels que vus par un pseudo-sceptique expert, lisez ce qu’écrit Gary Marcus*. Avec ses co-auteurs, il a écrit plusieurs articles et un livre très respecté intitulé: « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »
« Redémarrer l’IA : Construire une intelligence artificielle en laquelle nous pouvons avoir confiance »
Sans surprise, Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de façons (pour le moment) de valider la « vérité ».
Marcus dit que le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et d’autres est qu’avec ces outils, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
En tant que manager de projet, il est important que vous teniez compte de la durabilité lors de la mise en place des buts et objectifs de votre projet. Cela peut inclure l’établissement d’objectifspour réduire la consommation d’énergie et les déchets ainsi que pour l’utilisation de matériaux respectueux de l’environnement.
Téléchargez gratuitement ce document de référence.
La norme P5 est une ressource gratuite qui soutient l’intégration de la durabilité dans le management de projet. Elle fournit un cadre de référence pour évaluer et mesurer l’impact des projets sur la société, l’environnement et la prospérité, en mettant l’accent sur les pratiques d’exécution des projets et leurs résultats.
La nouvelle norme est une actualisation complète de sa version précédente qui a été téléchargée plus d’un demi-million de fois. Elle définit 49 éléments de durabilité, avec des définitions et pratiques pour chacun, ainsi qu’un processus d’évaluation. Les nouveaux ajouts comprennent également des bonnes pratiques de mesure de durabilité.
Visitez le site
2 ressources supplémentaires sont en cours de refonte et seront bientôt disponibles :
L’outil d’analyse d’impact P5 (P5IA) aide les managers de projet à évaluer l’impact de leurs projets sur les personnes, la planète, les bénéfices, les processus et les livrables et à élaborer des mesures à prendre pour assurer des résultats durables. L’outil P5IA offre également la possibilité d’évaluer et de suivre les impacts tout au long du cycle de vie du projet.
Le plan de gestion de la durabilité (Sustainability Management Plan – SMP) est un document qui intègre les résultats du P5IA dans le plan de management du projet.
La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
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Être un Scrum Master ou un membre de l’équipe efficace implique inévitablement d’avoir des conversations difficiles. La façon dont nous abordons les discussions difficiles peut faire la différence entre un moment de transformation et un déraillement. Heureusement, nous pouvons faire beaucoup pour nous préparer à ces moments où nous devons nous débattre d’une question épineuse. Examinons quelques stratégies pour faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum.
Sujets sensibles et fort niveau émotionnel
Les conversations difficiles impliquent des niveaux élevés d’anxiété, d’inquiétude ou de doute. Peut-être devons-nous prendre une décision difficile ou trouver comment faire quelque chose que nous n’avons jamais réalisé auparavant. Peut-être qu’il y a un conflit entre les membres de l’équipe, ou qu’il y a eu un échec important ou bien un Sprint exceptionnellement difficile. Peut-être que les parties prenantes ne sont pas satisfaites des progrès ou ont des opinions divergentes sur l’orientation du produit ou sur la façon d’interpréter les changements sur le marché. Il existe une myriade d’exemples de circonstances à enjeux élevés auxquelles les équipes Scrum sont régulièrement confrontées et qui nécessiteront des conversations difficiles. Alors, comment pouvons-nous traverser ces périodes avec succès ?
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Respirez et préparez-vous
L’un des faux pas les plus courants que nous faisons face à une conversation difficile est d’être réactif et de sauter directement sur une tentative pour « résoudre » le problème.
Mais une facilitation réussie implique de prendre le temps de vous familiariser avec la situation et de décider comment vous allez l’aborder.
Idéalement, vous serez en mesure de prendre suffisamment de temps pour vous préparer en toute confiance. Mais même dans les situations où une situation difficile a émergé, vous pouvez souvent faire une brève pause pour vous recentrer. Laisser le temps à la conversation de se dérouler avant de vous lancer vous aidera à comprendre les problèmes. Vous pourriez avoir besoin de proposer une ou plusieurs sessions de travail pour permettre aux gens d’analyser des idées et des options avant de vous réunir.
Définissez l’intention
Le fait d’être clair sur l’objectif de la conversation apporte de la clarté au processus de facilitation. Tout le monde autour de la table devrait savoir pourquoi ils sont là et quelles sont les attentes.
Êtes-vous réunis pour chercher à comprendre le point de vue de chacun ? Allez-vous réfléchir ensemble à des solutions ou parvenir à un consensus sur les idées déjà sur la table ? Devez-vous en équipe réparer les relations interpersonnelles ou créer une identité d’équipe plus claire ? Avoir une idée claire de l’objectif de se réunir réduit l’anxiété et maintient la conversation centrée et productive.
Soyez inclusif
Familiarisez-vous avec la gamme de techniques et activités de facilitation adaptées à différentes personnalités et attitudes. Certaines personnes préfèrent faire un remue-méninge par elles-mêmes avant de partager des idées en groupe. D’autres préfèrent interagir en petits groupes ou partager leurs pensées par écrit plutôt que verbalement. Les techniques impliquant la visualisation, les métaphores et autres outils créatifs peuvent également mieux convenir à certaines équipes. Vous aurez probablement besoin de combiner ces techniques et outils.
Comprendre la dynamique de notre équipe et présenter les options aidera à faire en sorte que tout le monde se sente aussi à l’aise que possible pour s’engager.
Soyez présent
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Les facilitateurs efficaces sont à l’écoute de ce qui se passe pendant la conversation en :
Écoutant activement (vous vérifiez avec l’orateur pour vous assurer que vous avez compris ou pour clarifier).
Lisant les messages non exprimés, telles que « se déconnecter » en regardant son smartphone ou d’autres indices.
Remarquant des interactions entre les membres de l’équipe qui pourraient révéler une dynamique tacite en action.
Être conscient et présent vous permet de détecter la direction de la conversation et de faire des choix éclairés dans l’instant.
Soyez flexible
Bien que vous deviez être intentionnel et prêt à faciliter, vous devez également vous adapter à ce qui se passe devant vous. Comme tous les agilistes le savent, les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu, il est donc préférable de ne pas trop vous attacher à votre agenda ou à des structures de facilitation spécifiques.
Ralentissez
Il est très facile dans les situations de forte émotion de passer en mode réactif, ce qui réduit votre capacité à rester ouvert, flexible et créatif. Vous voulez éviter une réaction instinctive à ce que vous entendez ou expérimentez pour diriger la situation de manière réfléchie. Vous pouvez en apprendre plus sur cette dynamique dans ce précédent article Staying Creative in a Reactive World.
Prendre conscience de la façon dont vous réagissez pendant les périodes stressantes peut vous aider à rester calme et à changer de cap si nécessaire. Une première étape utile consiste simplement à ralentir les choses lorsque le stress du moment vous incite à les accélérer. Ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît. Les anglophones nord-américains deviennent typiquement mal à l’aise avec des pauses de plus de quelques secondes dans les conversations. Il faut de la pratique.
Faire des pauses régulières pour traiter l’information améliore la compréhension et vous permet de répondre avec curiosité et ouverture. Alors, respirez et encouragez les autres membres de votre équipe à faire de même. Prendre des pauses fréquentes permet également aux membres de votre équipe qui pourraient avoir besoin de plus de temps pour traiter les informations de s’engager plus facilement. Il permet à chacun de prendre de meilleures décisions, plus éclairées.
Reconnaissez également que certaines situations et décisions nécessitent plus de temps que d’autres. Nous avons tendance à avoir un faux sentiment d’urgence dans nos organisations, mais souvent nous pouvons retarder un peu les décisions quand nous devons prolonger la conversation ou recueillir plus d’informations. L’expression « Prenez des décisions au dernier moment raisonnable » me vient à l’esprit.
Notez que je ne préconise pas d’étendre les durées des événements Scrum. Si les problèmes que vous devez traiter nécessitent plus de temps, il est préférable de déplacer ces discussions en dehors de l’événement.
Cultivez un « espace courageux »
Faciliter une conversation difficile avec succès nécessite une sécurité psychologique pour les participants. Les membres de l’équipe doivent savoir qu’ils ne seront pas punis ni humiliés pour avoir dit ce qu’ils pensaient et suggéré des idées. Mais gardez à l’esprit qu’un espace « sûr » ne signifie pas nécessairement être parfaitement à l’aise. Les membres de l’équipe vont éprouver des sentiments inconfortables en discutant de questions épineuses.
Je promeut plutôt l’idée d’un « espace courageux ». Dans un espace courageux, nous sommes prêts à être vulnérables. Nous sommes ouverts aux commentaires difficiles de nos collègues. Nous nous engageons à apprendre.
Les compétences en animation sont pour tout le monde
L’amélioration des compétences en animation n’est pas réservée aux Scrum Masters. Tout membre de l’équipe Scrum peut animer des événements et des sessions de travail. Les compétences en facilitation sont précieuses pour de nombreux problèmes qui surviennent dans votre vie professionnelle quotidienne, et lorsque chaque membre de l’équipe Scrum se sent à l’aise avec la facilitation, toute l’équipe en bénéficie.
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Conclusion
Il existe de nombreuses techniques de facilitation créatives et intéressantes disponibles en ligne. Mais il est essentiel que vous soyez intentionnel quant aux techniques que vous sélectionnez, comment vous les combinez et comment vous choisissez de répondre dans l’instant en ce qui concerne la direction de ce qui émerge au cours de nos conversations.
C’est pourquoi j’apprécie la formation Professional Scrum Facilitation Skills (PSFS). Tout comme « there are no best practices in Scrum”, il n’a pas de meilleures techniques de facilitation. Ce cours vise à vous aider à développer l’état d’esprit d’un facilitateur, en apprenant à sélectionner des techniques efficaces pour différentes situations dans votre contexte.
Petit rappel: Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !
Visitez le site en Français
Voici un pointeur fort utile vers des méthodes (et une app pour votre mobile) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.
Téléchargez l’app LISA sur votre smartphone IOS ou Android. C’est gratuit, très intéressant et fort utile !
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Les rétrospectives présentent de belles opportunités pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Improving organizational culture through retrospective recognition par Kiron Bondale
Après avoir observé les acheteurs frénétiques en compétition les uns avec les autres lors des ventes du Black Friday à l’automne dernier, on pourrait être tenté d’oublier que Thanksgiving était à l’origine une expression de gratitude.
Guide téléchargeable gratuitement
Le Guide Scrum n’identifie pas spécifiquement l’expression d’appréciations comme un ingrédient clé des rétrospectives de sprint, mais il énumère les activités qui peuvent intégrer l’appréciation telles que l’inspection des interactions des membres de l’équipe et le rôle du Scrum Master pour encourager l’équipe non seulement à être plus efficace, mais aussi à passer un moment plus agréable ensemble au prochain sprint.
Les animateurs de rétrospectives encouragent souvent les participants à identifier ce qui s’est bien passé ou ce qu’ils ont aimé. C’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Remercier pour l’aide reçue pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à aider à votre tour.
Tout comme l’identification des possibilités d’amélioration, les membres de l’équipe doivent non seulement reconnaître les grandes réalisations, mais aussi les petites qui peuvent s’additionner au fil du temps. Nous sommes prompts à reconnaître un membre de l’équipe qui a laissé tomber ce qu’il faisait pour nous aider pendant quelques heures sur une question vraiment délicate, mais qu’en est-il de ce membre de l’équipe qui nous a emmenés prendre un café parce qu’il a remarqué que nous semblions être particulièrement stressés ce jour-là ?
Tout comme pour fournir des commentaires constructifs, nous ne devrions pas attendre une prochaine rétrospective pour nous remercier, mais la cérémonie de rétrospective offre une bonne occasion de remercier tardivement ceux dont les efforts ont fait la différence au cours du sprint passé. Un Scrum Master peut introduire cette pratique dans une rétrospective en utilisant des chocolats ou tout autre petit cadeau à offrir par les membres de l’équipe à ceux qu’ils souhaitent reconnaître. Dans les rétrospectives ultérieures, l’équipe peut identifier de nouvelles façons de faire pour garder la pratique vivante.
Toute personne qui a participé ou initié une chaîne de « paiement en avance » serait probablement d’accord avec l’auteur de l’article. Lorsque quelqu’un apprécie de vive voix ce que nous faisons, nous ressentons le besoin de faire de même. Exprimer régulièrement vos sentiments positifs pourrait améliorer progressivement la culture au sein de vos équipes, de vos départements et, éventuellement, de votre organisation globale.
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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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La date et le lieu des Rencontres du PMI 2023 ont été choisis : l’évènement phare du management de projets et de l’entreprenariat organisé par PMI France aura lieu au Palais des Congrès de Versailles le Jeudi 30 Novembre 2023 et les Vendredi 1er Décembre 2023. Alors notez bien ces dates dans vos agendas !
Le thème : « Agissons pour demain »
Visitez le site dédié.
Comment répondre aux enjeux sociétaux et environnementaux pour relever nos défis communs et soutenir notre transformation vers un monde plus inclusif, plus équitable et aussi plus durable ?
Sur un format hybride (présentiel et virtuel) avec plus de 500 personnes attendues, les Rencontres du PMI 2023 axées sur l’Environnement, les Sciences et l’Humain réuniront entrepreneurs, managers de projet, dirigeants, indépendants et étudiants pour des conférences et ateliers interactifs.
Vous avez un projet passé ou en cours relatif à une innovation, un évènement, une start-up, un produit… autour du thème des Rencontres 2023. Sur le principe des concours de pitch, les finalistes présenteront sur scène aux Rencontres 2023 du PMI leur projet (innovation, évènement, startup, produit…) sous forme d’un pitch en 4 min chrono. Contactez l’équipe organisatrice du concours : talents2023@pmi-france.org
Si vous souhaitez proposer une intervention ou un atelier, vous pouvez renseigner le formulaire Call for Speaker. Les critères de sélection tiennent compte de l’homogénéité et la qualité des différentes interventions durant l’événement avec une couverture des 3 thématiques de l’événement : Stratégie, Humain et Changement. (Call For Speaker in english)
Petits retours sur l’édition 2022 !
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John Goodpasture a demandé à ChatGPT une évaluation des limites et des dangers de l’utilisation de la conventionnelle matrice de risque en management de projets : impact versus probabilité dans son format matriciel.
Dans une réponse « pas trop mauvaise », ChatGPT a répondu de cette façon (non édité, sauf pour le formatage du texte [et la traduction]):
La matrice des risques est un outil couramment utilisé dans le management des risques liés aux projets, mais elle présente plusieurs limites potentielles, notamment :
Simplification excessive : Une matrice de risque peut réduire les facteurs de risque complexes en valeurs numériques et en couleurs simples, ce qui peut entraîner une simplification excessive du risque réel.
Manque d’uniformité : Différentes personnes ou organisations peuvent utiliser des critères différents pour attribuer des valeurs numériques aux risques, ce qui entraîne des incohérences dans l’évaluation des risques.
Fausseimpression de précision: L’utilisation de chiffres et de couleurs dans une matrice de risque peut donner une fausse impression de précision et d’exactitude, même si l’évaluation des risques sous-jacente peut être subjective et fondée sur des renseignements limités.
Manque de contexte : La matrice des risques ne fournit pas suffisamment de contexte ou d’information sur les risques évalués, ce qui rend difficile la compréhension des causes sous-jacentes et des répercussions potentielles des risques.
Portée limitée: La matrice des risques ne tient compte que des risques qui ont été cernés et peut ne pas tenir compte des risques inconnus ou émergents.
Dépendanceexcessive: Les matrices de risques sont souvent utilisées comme seul outil d’évaluation et de management des risques, ce qui entraîne une simplification excessive des risques complexes.
Détails limités: Les matrices des risques fournissent peu d’information sur les risques individuels et n’incluent pas souvent de stratégies d’atténuation.
Qualitatif vs quantitatif: L’utilisation d’informations qualitatives pour attribuer des scores de risque dans une matrice peut entraîner des interprétations subjectives et des incohérences entre les utilisateurs.
Inflexibilité : Les matrices de risque sont statiques, ce qui rend difficile la prise en compte des changements dans les risques au fur et à mesure de l’avancement d’un projet.
Fauxsentiment de sécurité: L’utilisation de codes couleur et d’autres aides visuelles peut créer un faux sentiment de sécurité quant au niveau de risque présent dans un projet.
Manque d’intégration: Les matrices de risque sont souvent utilisées isolément, sans être intégrées au processus global de management des risques.
Culture et politique: La façon dont les risques sont perçus et classés par ordre de priorité peut être influencée par la culture organisationnelle et les considérations politiques.
À cette liste assez complète, j’ajouterais que si l’impact et les probabilités sont donnés numériquement, indépendamment de leur calibrage ou des biais intégrés, les nombres doivent être compris comme des « nombres aléatoires » tirés de distributions statistiques (généralement inconnues).
L’arithmétique ordinaire des « nombres aléatoires » entre eux n’est pas valide. Seul le traitement statistique de leurs distributions est techniquement possible. Et c’est souvent le pas de trop.
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Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles
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Avez-vous remarqué que bon nombre des comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?
Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
Jeremy Causey, PGP
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Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick
Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »
« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »
Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.
Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.
Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).
Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.
Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.
Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »
Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).
« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain
Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.
Et rappelez-vous
« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
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#1. Une personne moyenne en mouvement vaut mieux qu’un génie paresseux avec de grands rêves.
#2. La conversation gonfle l’importance. L’action est humble.
Une longue liste d’actions passées et actuelles valide le caractère. Une longue liste de grands rêves remplit votre ballon d’air chaud.
Le travail non réalisé se multiplie autour des bavards comme des lapins reproducteurs.
Le courage d’agir vaut mieux que l’habileté à parler.
#3. La vie se rétrécit lorsqu’un rêve mène au suivant.
La vie se développe lorsque vous agissez.
Améliorez la vie maintenant si vous espérez être président demain.
Les grands rêves réduisent la vie si vous n’agissez pas en conséquence.
#4. « Je fais » est mieux que « j’ai l’intention de faire ».
Le blabla constant autour de l’ascension de l’Everest est rasoir pour les alpinistes qui l’ont fait alors que votre plus grand effort est de soulever la télécommande du téléviseur. Les fainéants se précipitent sur le travail de la semaine prochaine lorsque vous leur demandez ce qu’ils font actuellement. Les rêveurs qui réussissent ne vivent pas une vie d’espoirs futurs.
Les rêves sans action mènent à l’apathie. L’apathie devient insatisfaction.
#5. Les gens qui rêvent mais n’agissent pas deviennent des critiques et des râleurs.
La personne qui ne l’a pas fait aime critiquer les gens qui le font.
Critiquer est facile, surtout derrière son clavier et écran…
Proverbe bonus
#6. Une grande confusion appelle de petites actions.
Ramper n’est-il pas comment nous apprenons progressivement à avancer dans la vie ?
L’inaction aggrave la confusion. Lorsque vous ne pouvez pas sauter, rampez.
Les gens qui ne font rien amplifient la complexité quand ils s’assoient pour déterminer comment les autres devraient faire les choses. Pensez aux équipes de direction qui établissent des règles pour les personnes qui font réellement le travail.
La confusion étrangle les rêves.
Projets pour les personnes ayant de grands rêves
Enfourchez votre bicyclette et roulez vers votre rêve.
Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?
Pensez petit. Soyez précis.
Comment pouvez-vous transformer les complaintes en actions ?
Conservez une liste de vos douleurs dès aujourd’hui et demandez-vous :
« Que vais-je faire à ce sujet ? »
La clarté suit la simplicité.
De quoi n’avez-vous pas besoin dans votre vie ?
Utilisez les priorités d’aujourd’hui pour faire une liste de choses à ne pas faire.
Lequel des choses ci-dessus pouvez-vous mettre en œuvre dès aujourd’hui ?
Quels proverbes souhaiteriez-vous ajouter ?
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Petits rappels sur ce que représente l’acronyme VUCA mentionné dans le titre
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la Volatilité, l’incertitude (Uncertainty), la Complexité et l’Ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Le monde BANI est un acronyme composé des mots ‘brittle’, ‘anxious’, ‘nonlinear’ and ‘incomprehensible’ [que je traduirais en français par « fragile », « anxieux », « non linéaire » et « incompréhensible »]. Le créateur de ce nouveau concept est Jamais Cascio, anthropologue, auteur et futuriste américain.
Il est l’auteur de plusieurs publications sur l’avenir de l’évolution humaine, l’éducation à l’ère de l’information et les technologies émergentes.
Voici son intervention récente sur ce sujet
Comprendre la signification de chaque mot de l’acronyme
Brittle (fragile)
Dans le monde BANI, un système peut bien fonctionner en surface, même s’il est sur le point de s’effondrer. Par conséquent, des précautions doivent être prises pour ne pas compter à 100% sur ses activités, même si elles semblent fiables, flexibles et incassables.
De nos jours, n’importe quel marché peut être sur le point de se disloquer et cela se produit, la plupart du temps, en raison de la recherche constante de maximisation du profit.
En outre, en cas de crise, certains secteurs (tels que la chaîne d’approvisionnement, l’électricité et le commerce mondial) peuvent provoquer des perturbations dans plusieurs autres et, par conséquent, dans le monde entier.
Anxieux (anxious)
L’information est le nouveau pétrole, mais trop d’information crée un gros problème : l’anxiété. Bien que les technologies soient là pour vous aider à prendre des décisions, vous vous sentirez inévitablement impuissant et incapable de faire des choix importants en période de pression et de tension.
Le résultat de cette situation est la passivité (voir les choses se produire sans entreprendre aucune action) et en même temps vous vous sentez dépendant des choix des autres, même si vous savez qu’ils ne sont peut-être pas la meilleure option pour le bien commun.
Dans un monde avec tant de data, de menaces et de fausses informations, il est crucial de savoir comment gérer les circonstances de manière positive. Nous devons prendre du recul par rapport aux situations, voir les bons aspects et les opportunités, et développer des solutions créatives en matière de résolution de problèmes.
La pandémie nous a montré l’importance de l’intelligence émotionnelle et combien c’est un facteur indispensable pour se débarrasser de la crise de manière rapide et sereine.
Non-linéaire (nonlinear)
Dans le monde BANI, la cause et l’effet ne sont plus une structure réalisable dans tous les cas. De nos jours, nous avons l’impression d’être à l’intérieur d’un film non linéaire, où les choses vont et viennent, et la fin ne semble pas être là où elle devrait se trouver.
Par conséquent, concevoir des actions et des plans à long terme n’a plus de sens. Les effets des décisions sur l’économie, les problèmes climatiques et les questions de santé publique peuvent ne pas avoir de date pour émerger ni pour se terminer.
Bon nombre des problèmes du réchauffement climatique que nous connaissons aujourd’hui sont des conséquences de décisions prises par l’industrie dans les années 80s. Tout comme les défis et les barrières imposés par la pandémie ont encore des impacts incertains pour l’avenir de l’humanité.
Dans le contexte actuel, il n’y a plus de début, de milieu et de fin. Vous devez être prêt à avancer et reculer de quelques pas, à tout moment.
Incompréhensible (incomprehensible)
Vivre dans un monde fragile, anxieux et non linéaire rend la plupart des événements, des causes et des décisions incompréhensibles. L’être humain s’obstine à vouloir trouver des réponses à tout, mais il n’est pas toujours possible de les trouver pour tout dans le scénario actuel.
En fait, avoir plus d’informations ne signifie pas trouver plus de sens dans les choses qui se passent. En réalité, c’est exactement le contraire : le bruit augmente, ainsi que la difficulté de trouver une vérité universelle.
En revanche, la pensée humaine linéaire et notre capacité à comprendre le monde restent les mêmes.
Dystopie ou opportunité ?
Le scénario BANI peut sembler une dystopie [récit de fiction qui décrit un monde utopique sombre], car le nombre de personnes anxieuses et déprimées augmente chaque jour.
Cependant, nous n’avons jamais eu autant d’accès [à l’information et aux personnes] et d’outils pour changer les choses avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord et construire un avenir souhaitable pour tous.
Par conséquent, si la seule option est de passer à autre chose, c’est à chacun de nous d’étudier et de se muscler, comme une préparation à l’imprévisibilité qui nous attend.
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L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.
Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.
Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?
Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.
Vous savez très peu de choses sur :
Objectifs du projet
Livrables
Exigences
Budget
Contraintes
Critères de succès
Disponibilité des ressources
Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.
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Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques
#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter
Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?
vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet
Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.
#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde
Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.
Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.
Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :
Titre du projet
Description
Objectifs du projet
Livrables
Hypothèses et contraintes
Critères de succès
Résumé des jalons
Budget à haut niveau
Exigences principales
Risques majeurs (menaces et opportunités)
Parties prenantes
Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.
#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet
Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus. Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.
Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai
Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.
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Objectif.
Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition
#4 – Identifiez les risques
Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :
Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
Pré-mortem. Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
Liste d’invites. Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
Analyse de la liste de contrôle. Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
Examens de documents. Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.
De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.
#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes
Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.
Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?
À vous de jouer !
Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés
#1 – Communiquez clairement et efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
#2 – Écoutez activement et attentivement.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
#3 – Fournissez du soutien et des ressources.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.
N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
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#6 – Soyez transparent et honnête.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
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Les prescriptions médicamenteuses sont des solutions dangereuses. Il est effrayant de lire tous leurs potentiels effets secondaires.
Deux personnes sur un million ont cultivé telle ou telle maladie en prenant ce médicament. Ne détesteriez-vous pas en mourir ?
Mais, plus sérieusement, il est vrai que certaines solutions peuvent vraiment vous assassiner.
Solutions dangereuses
#1. Les solutions dangereuses multiplient les problèmes.
Les solutions sont dangereuses lorsque vous diagnostiquez le mauvais problème. L’autre jour, mon médecin m’a dit que ma tension artérielle était élevée. J’ai dit : « Oui, ça augmente chaque fois que je vous rends visite. Je n’ai pas besoin de médicaments pour la tension artérielle. Vous devez arrêter de me faire trembler. Quel est le remède à l’anxiété causée par les médecins ? »
Vous déterminez que la faible performance est un problème de travail d’équipe. Mais peut-être que les gens ont besoin de savoir ce qui est important. Arrêtez de changer frénétiquement de direction. Ne planifiez pas d’exercices de travail d’équipe lorsque le problème est en fait vous-même.
Et si le problème est un mauvais leadership ?
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Peut-être avez-vous besoin de travailler sur vous-même, pas sur eux.
Voici des questions pour mettre en lumière les réels problèmes:
En quoi puis-je contribuer à ce problème ?
Et si le problème apparent n’était pas le vrai problème ?
Qu’est-ce qui pourrait causer ce problème ?
Quels processus ou procédures nuisent à la productivité ?
Qui fait la mauvaise chose ? N’interrompez pas les employés les plus performants.
#2. Les solutions dangereuses ignorent les comportements.
Il est plus facile d’instituer de nouvelles directives et procédures que de traiter avec les gens. Quand quelqu’un dit : « Nous nous sommes plantés », demandez : « Qui a foiré ? » Écoutez pour obtenir des noms spécifiques, pas un « nous » ambigu.
Les réponses ambiguës ne résolvent pas des problèmes spécifiques. Travailler plus fort n’est pas la solution quand les gens travaillent déjà plus fort.
Les problèmes que vous définissez en termes de comportements peuvent être résolus.
Que font les gens pour causer cette situation ?
Qu’est-ce que les gens laissent de côté et qui cause cette situation ?
#3. Les solutions dangereuses vont trop loin pour résoudre les problèmes.
Quelle serait la solution la plus simple ?
N’amputez pas votre pied pour guérir une mycose des orteils. Peut-être votre mal de tête n’est-il pas un cancer du cerveau.
À quelle fréquence ce problème se produit-il ?
Quelle est la solution la plus simple que nous puissions concevoir ?
Quand la résolution de problèmes crée-t-elle plus de problèmes qu’elle n’en résout ?
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Abraham Maslow a abordé l’estime avec le quatrième niveau de sa hiérarchie des besoins et Adrian Gostick et Chester Elton ont écrit le livre à ce sujet dans The Carrot Principle (le principe de la carotte).
Cela n’a pas besoin d’être formel. Distribuer trop souvent des récompenses financières ou des trophées dilue leur valeur. De plus, vous n’avez peut-être pas de budget pour des récompenses tangibles.
Cela ne devrait pas être ressenti comme forcé.
Il est presque aussi mauvais d’établir un planning de reconnaissance des membres de l’équipe que de ne pas en faire du tout. Comme la rétroaction, l’appréciation est meilleure lorsqu’elle est « dans l’instant » et proche du moment où l’action qui a provoqué l’appréciation s’est produite.
Cela ne devrait pas toujours être nous en tant que leaders qui la donnons.
Lorsque vous voyez tous les membres de votre équipe participer activement à l’appréciation informelle d’autres membres de l’équipe sans y être invités, vous savez que l’équipe a intégré cela dans son ADN.
Elle doit aller au-delà des livrables.
Ceux-ci sont importants, mais pourraient être réalisés au détriment de la santé de l’équipe. Nous devons considérer non seulement ce que les gens ont fait, mais aussi comment ils l’ont fait. Les changements de comportement sont difficiles, et si quelqu’un a fait des progrès en agissant sur la base de retours constructifs, cela devrait être reconnu même s’il n’a pas atteint son objectif. Les équipes où l’appréciation n’est donnée que lorsque les choses vont bien indiquent effectivement que le succès est la seule chose qui compte.
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Avec une équipe virtuelle, il peut être un peu plus difficile de semer les graines de l’appréciation, alors voici quelques façons de le faire.
Soulevez le sujet de l’appréciation avec l’équipe quand elle définit ses valeurs et ses règles de travail. Demandez-leur des idées sur ce qu’ils estiment valoir la peine d’être apprécié et comment ils aimeraient s’apprécier les uns les autres. Cela pourrait inclure la façon dont l’appréciation peut être exprimée avec les différents outils de collaboration virtuelle que l’équipe utilise. Les likes ou les emojis positifs peuvent être utilisés pour les outils basés sur le chat, tandis que les étoiles, les cœurs ou autres autocollants positifs peuvent être utilisés sur les tableaux blancs ou les tableaux virtuels.
Suggérez aux membres de l’équipe de partager des événements personnels clés tels que les anniversaires dans le calendrier en ligne de l’équipe pour permettre aux membres de l’équipe d’identifier plus facilement ces jalons.
Intégrez des moments d’appréciation dans vos événements d’équipe. Une approche pourrait être de prendre les dix premières minutes de chaque réunion d’équipe hebdomadaire pour donner aux membres de l’équipe une chance de remercier publiquement quelqu’un d’autre de l’équipe qui les a aidés au cours de la semaine. J’ai constaté que dans des événements tels que les rétrospectives, cela se traduit par des résultats de meilleure qualité, surtout si l’équipe a rencontré des difficultés avant la rencontre.
Créez un tableau d’appréciation dans votre espace virtuel où les membres de l’équipe peuvent s’afficher des cartes de remerciement.
Les avantages de la reconnaissance que nous recevons sont comme les grains de sable dans un sablier. Créer une culture d’appréciation au sein de nos équipes est un moyen de s’assurer que le sable ne s’épuise jamais.
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Alors que PMI Global publie comme chaque année les tendances sur l’emploi en management de projets, revenons aussi sur la genèse et l’histoire du PMI en France à travers plusieurs membres emblématiques.
Pour rester compétitives, les entreprises devront se concentrer sur l’embauche de personnes capables de résoudre les problèmes et de construire des relations qui les aideront à conduire le changement et à générer une valeur stratégique.
Voici de quoi soutenir et même accroître la demande de managers de projet qui ont acquis les power skills (compétences relationnelles) et vont aider leurs employeurs à traverser les turbulences. Ceci est particulièrement vrai en Europe avec la crise énergétique et climatique, ainsi que la dramatique guerre en Ukraine alors que le monde du tourisme a fortement redémarré.
Savoir où les opportunités sont les plus susceptibles d’émerger et de se développer rapidement vous permet en tant que professionnel des projets de dénicher des opportunités de carrière.
Sans surprise, la communication reste la compétence la plus importante, suivie de la résolution de problèmes, du leadership collaboratif et de la réflexion stratégique.
Zoom sur le PMI france avec ces 3 vidéos
1. Jean Claude DRAVET : PMI France depuis 1995…
2. Impact social – Christian Jacques Bonetto : PMIEF
3. Membership & volontariat
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