Les plus prometteuses rencontres de Mai sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, …

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Un joli mois de Mai très intéressant pour votre développement professionnel.

Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur  management de projets, Agile,  leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA et la data analysis.

1 – PMI RDC – Développement durable dans les mines par une gestion orientée projets dans le Lualaba

Le PMI RDC vous donne rendez-vous à Kolwezi pour une conférence majeure autour d’un enjeu stratégique pour l’avenir de notre pays :

Développement durable dans le secteur minier grâce à une gestion de projet performante dans le Lualaba

Dans une province au cœur de l’économie minière, cet événement réunira des experts du secteur, des professionnels et des acteurs académiques pour partager :
• des expériences concrètes de terrain
• des bonnes pratiques en gestion de projet
• des perspectives innovantes pour un développement minier responsable

Une opportunité unique d’apprendre, d’échanger et de contribuer à bâtir un modèle de croissance durable pour la RDC.

1 – PMI UK SCoA Webinar: Projects, People, and Power: Climate Justice in Practice.

Projects don’t just deliver outputs, they shape outcomes for people and communities. In this session, Bronwyn Hall McLoughlin explores climate justice through project scenarios, and the GPM P5 lens, to help you design fairer project outcomes for all.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

5 – PMI France Tours | Afterwork « Regard sociologique IA et concept HRO »

La soirée sera animée par Adrien GUERIN, responsable des activités d’ingénierie, Assystem.

Le thème de l’afterwork sera consacré à un regard sociologique de nos projets et organisation dans le nucléaire, à travers l’introduction du concept de High-Reliability Organizations (HRO) et l’impact du déploiement de l’IA.

L’IA vous intéresse ? Passionnés, curieux ou réticents, cette soirée d’afterwork répondra à bon nombre de vos questions et alimentera le débat actuel sur la place des outils. Notre ambition : vous donner des clés de compréhension, des éléments de recul, afin que chacun forge son opinion et cerne les enjeux associés à cette thématique omniprésente.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

6 – APMG – How to Create Project Delivery Models that Thrive in Uncertainty

Disruption is no longer the exception – it’s the operating environment.

In this live, discussion-led session, industry specialists Richard Campbell (Project Management and Business Analysis) and Niamh Trundle (Learning and Organizational Development) explore how organizations can move beyond reactive “break-glass” responses and build operational resilience as a core business capability.

You’ll discover why Business Agility is the engine that enables organizations to adapt, absorb disruption, and recover, even when uncertainty is constant.

12 – PMI France Paris-Saclay – Wébinaire : Le mythe de l’efficacité totale : Pourquoi vos environnements projets semblent complexes voir chaotiques ?

Qu’est-ce que l’efficacité des projets ? Charger les ressources à 100% ou délivrer sereinement les projets priorisés : Arrêtez de commencer et commencer à finir !

12 – PMI France Rennes – Réinventer la gestion de projet avec l’IA. Concepts, Outils et Retours d’expérience

L’intelligence artificielle transforme la gestion de projets. Mais au‑delà du buzz, comment l’utiliser concrètement et efficacement ?

Cette conférence propose un parcours mêlant standards reconnus, démonstrations réelles et usages professionnels de l’IA.

De la vision portée par le PMBOK®, à la démonstration de PMI Infinity, jusqu’aux pratiques de conseil illustrées par des prompts concrets, les intervenants vous montrent comment l’IA peut automatiser, assister et augmenter le chef de projet.

Une soirée pour comprendre, expérimenter et repartir avec des clés immédiatement activables.

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13 – PMI Montréal – L’intuition humaine qui s’alarme contre l’IA : Pourquoi et quoi faire quand nos « gut feelings » disent non

Votre « gut feeling » face à l’intelligence artificielle n’est pas de la résistance au changement, c’est votre expertise de PMP qui s’alarme. Dans un monde où l’I.A. promet une productivité infinie, comment distinguer la valeur réelle et éviter les pièges cognitifs ?

Rejoignez-nous dans les bureaux du PMI-Montréal pour une conférence animée par Mathieu Boldireff, PMP. Nous explorerons les zones d’ombre de l’IA qui menacent vos équipes, mais aussi les solutions pour rester au-devant de la parade.

13 – Scrum . Org – The Art of Prompting with AI – From Hesitation to Action

Prompt engineering is often described as the key to unlocking better results from generative AI, but it’s frequently framed as a skill you either “get” or you don’t. That misconception stops many professionals before they even begin. The real barrier isn’t technical complexity. It’s the belief that you need the perfect prompt on the first try. In this practical, application-focused webinar, Rob van Lanen and Anastasios Psarros move beyond theory and demystify prompt engineering.

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13 – APMG – Work Better, Lead Smarter: Driving Organisational Change with AgilePM v3

Learn how you can drive organisational change with the updated AgilePM.

14 – PMI UK – PMI National Conference 2026: Elevating Excellence in a Changing World

In a world defined by continuous change, increasing complexity, and non-linear career paths, fundamentals act as our lighthouse – guiding decisions, enabling adaptation, and helping us move forward with clarity and confidence.

14 – PMI UK – Webinar: The Mathematical Mind of the PMO: KPI and OKR.

Kasim Sen will share the results and highlights of the “Usage of KPI and OKR in PMOs” survey, conducted between July and September 2025. 92 PMOs from the world participated. The results provide data for the future of PMOs. This survey, which contains valuable insights for PMOs, has revealed some interesting results. He has obtained valuable results that will shed light on the future of PMOs.

15 – PMI Belgium – Building and Leading High-performing Virtual Teams Across Cultures

Virtual and distributed teams are now a permanent reality for many organisations.

This upcoming #PMIChapterXchange webinar will explore how project leaders can build trust, alignment, and performance in virtual teams operating across cultures, time zones, and geographies.

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18 – APMG – Micro Learning, Macro Impact: How Small Daily Habits Build Big Skills

Learning doesn’t have to be time-consuming to be effective. In fact, some of the most powerful skill development comes from small daily actions repeated consistently.

This short and practical Learning at Work Week session explores how microlearning and habit-based development can help individuals and organizations build skills sustainably, even in demanding work environments.

19 – PMI France – Le succès du projet commence ici : Déployez M.O.R.E. dans vos projets

Dans les délais. Dans le budget. Dans le périmètre.

Pendant des décennies, ces indicateurs traditionnels ont défini l’excellence en gestion de projet. Mais dans le monde actuel, complexe et volatil, la question a évolué :

Un projet peut-il réellement être considéré comme un succès s’il n’a pas généré de valeur significative ?

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19 – SMP – Arrêtez d’expliquer. Commencez à être compris

Les équipes de projet sont très douées pour expliquer ce qu’elles font. Les stakeholders sont occupés à déterminer si cela les concerne.

Le storybuilding renverse la perspective. Au lieu de peaufiner les messages, il part de la réalité des stakeholders et de leur processus décisionnel émotionnel. Au cours de cette conférence interactive, vous découvrirez pourquoi de nombreux projets bien gérés ont encore du mal à obtenir l’adhésion, et comment une histoire centrée sur le client peut aligner les équipes, clarifier le positionnement et faciliter la prise de décision.

Vous repartirez de cette session animée par John Elbing avec une approche simple que vous pourrez immédiatement appliquer à vos propres projets, produits ou initiatives.

19 – GPM – Resilient Project Delivery: A discussion on climate adaptation and engineering for 2050.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

19 – Scrum . Org – What is the Impact of AI on Scrum and the Scrum Master?

Said Azarfane and Miriam Blommers explore the impact of AI on Scrum and the evolving role of the Scrum Master. They reflect on how AI is challenging empiricism and transparency in everyday practice, and on the tension that can arise between moving fast and truly understanding what is happening.

20 – APMG – Curiosity as a Superpower: Rediscovering Your Love of Learning

Curiosity is one of the strongest drivers of learning yet many professionals find it fading as work becomes more structured, demanding, and repetitive.

In this inspiring Learning at Work Week session, APMG explores curiosity as a powerful tool for personal and professional growth. You’ll learn why curiosity fades, what it unlocks, and how to rebuild it through simple everyday habits and reflection.

21 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – L’IA sans ceinture dans les projets : quand l’outil accélère… mais expose

L’intelligence artificielle s’invite de plus en plus dans les projets : rédaction de livrables, analyses rapides, aide à la décision, planification ou communication. Bien utilisée, elle peut accélérer le travail. Mal encadrée, elle peut introduire des risques invisibles dans l’exécution des projets.

Décisions biaisées ou erronées, livrables “convaincants” mais inexacts, utilisation de données sensibles dans des outils non autorisés, dilution des responsabilités : ces enjeux ne sont pas d’abord technologiques, ils touchent directement la gestion de projet, la qualité et la gouvernance des décisions.

Cette session avec Hugo Lambert vise à alimenter la discussion entre gestionnaires de projet autour des usages réels de l’IA sur le terrain. Elle propose un cadre simple pour distinguer une utilisation utile de l’IA d’une dérive à risque dans un contexte projet, et introduit un minimum de repères pratiques : règles de données, validation humaine, responsabilités claires et bons réflexes d’équipe.

21 – PMI Agile Alliance – AI-Assisted API Testing: What Works, What Doesn’t, and Where You Step In 

Learn how AI can help across API testing activities – planning, case suggestions, data preparation, test generation, refactoring, analysis, and reporting. You’ll see every prompt, every response, and every place where testing judgment caught what the AI missed.

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21 – APMG – Coaching, Mentoring & Peer Learning: Low Cost High Impact Development Approaches

Formal training isn’t the only way to build capability. In fact, some of the most effective learning happens through people not platforms.

This Learning at Work Week session explores how organizations can strengthen development through coaching, mentoring, and peer learning approaches that are practical, scalable, and sustainable.

Whether you’re an HR/L&D professional or a manager building stronger teams, you’ll gain realistic strategies you can apply immediately.

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22 – PMI Agile Alliance – Agile Community Network

Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.

26 – PMI Montréal – Décisions critiques et angles morts stratégiques : sécuriser la gouvernance des projets en contexte d’incertitude

Les échecs de transformation ne sont que rarement liés à un manque de solutions ou de compétences. Ils résultent d’angles morts stratégiques non identifiés, qui biaisent les décisions critiques et fragilisent la gouvernance des projets.

Ce webinaire propose une approche structurée pour détecter ces zones invisibles à partir de situations réelles issues de contextes de transformation digitale et d’environnements contraints.

Les participants analyseront leurs propres mécanismes décisionnels, comprendront pourquoi certaines décisions échouent malgré des équipes compétentes, notamment dans le pilotage de projets complexes, et expérimenteront un cadre opérationnel pour fiabiliser la prise de décision stratégique.

L’objectif est de passer d’une gouvernance réactive à une gouvernance lucide, capable d’anticiper et de traiter les risques organisationnels impactant directement la réussite des projets et la création de valeur.

27 – PMI France Paris – WomenByPMI : Développez votre audace et prenez de l’élan

Une conférence-atelier vivante et interactive pour élargir son regard et son champ des possibles. Des regards croisés et des outils pour managers et chef(fe)s de projet.

27 – PMI Switzerland – Navigating Change: How to Thrive in Times of Uncertainty as a Project Manager

An interactive workshop for Project Managers navigating organisational transformation. Explore change agility, resilience, and leadership behaviours with peers from the Swiss PM community.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

27 – PMI Agile Alliance – Game On! Applied Learning with Agile Games

Come learn and share Agile games and exercises that can help to create « a-ha! » moments for yourself, your teams, and those who lead them. We’ll bring our favorites, and we encourage you to bring your games to share too. This is a great space to experiment with games in development with a friendly audience!

27 – APMG – Managing change without breaking your organization

Digital transformation, regulatory pressure, evolving customer expectations, and economic volatility mean organisations are often managing multiple change initiatives at once. Yet despite this reality, many change programmes still struggle to deliver lasting value, not because the strategy is wrong, but because the organisation is not equipped to absorb and sustain change at pace.

For organisations focused on operational resilience, the challenge is clear: how do you enable change without exhausting your people, fragmenting delivery, or weakening day-to-day operations?

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27 – PMI Belgium – Project Management & Change Management: Two Sides of the Same Coin

What does it really take to deliver successful transformation in today’s fast-changing and complex environments?

In a world where organizations invest heavily in projects to drive change, success is no longer defined by delivering on time, on scope, and on budget alone. It is defined by whether that change is actually adopted, sustained, and translated into real value.

Because delivery is only half of the equation.

The other half is people.

This session explores the powerful intersection between Project Management and Change Management – two disciplines often treated as separate, but in reality deeply interconnected.

28 – PMI France Horizons IA

Horizons IA : une série de webinaires dédiée à l’IA générative dans les projets avec le PMI !

28 – PMI France CaPP – Kick-off de la CaPP « Communauté d’animation PMO et Portefeuille de projets »

L’équipe du PMI France, est heureuse de vous convier à un évènement en distanciel le jeudi 28 mai 2026, de 18h à 20h, pour le lancement de la CaPP « Communauté d’animation PMO et Portefeuille de projets ».

Cet évènement est réservé aux PMOs et aux responsables de portefeuille de projets, hors cabinets de conseil et hors éditeurs.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

29&30 – PMI in Lisbon – MORE, Together : When we share in our growth, we go beyond what is possible.

PMI® Global Summit Series Lisbon, the ultimate destination to activate the power of delivering project success—together. Join Project Professionals from around the region as they come together for MORE.

30 – PMI France – Session découverte du PMI France

enez découvrir ce que le PMI France peut vous apporter et comment contribuer activement à notre association, les bénéfices qu’apportent l’association à ses bénévoles que ce soit en termes de Networking, outils ou projets et autre….

Cette session est sous forme de Webinaire, en distanciel uniquement.

Vous n’êtes pas encore adhérents : après cette session vous allez changer d’avis et nous rejoindre !

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Save the dates » for 2026

  • PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets – 8-9 Juin
  • PMI® Global Summit Series Seoul 2026 – 10–11 June
  • Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
  • PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
  • PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI,

Battage médiatique autour de l’IA ou tendance à grande échelle ? Par Lenka Pincot

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Sur la base de nos recherches constantes des trois dernières années sur l’adoption de la GenAI/IA dans la discipline du management de projet, la réponse est clairement la seconde option.

Lenka Pincot PMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lisez les rapports du PMI sur l’IA

En passant en revue nos recherches sur l’IA menées en 2023-2025, 6  tendances sont clairement visibles.

1.  L’adoption s’accélère rapidement – mais elle reste inégale : nous voyons un groupe croissant de « pionniers », des professionnels utilisant l’IA de manière intensive, qui gagnent déjà un avantage mesurable en productivité, qualité et innovation.

 2. La valeur évolue avec l’utilisation : plus les professionnels des projets appliquent l’IA à différentes tâches, pas seulement aux tâches basiques, plus l’impact sur les résultats est important.

 3. L’IA ne consiste pas à remplacer les humains. Il s’agit d’augmentation. L’IA favorise la collaboration, la créativité et la prise de décision, mais le jugement humain, la confiance et la responsabilité restent essentiels.

 4. Il existe un fossé clair entre les individus et les organisations. Les professionnels des projets adoptent l’IA plus rapidement que les organisations ne construisent la gouvernance, la stratégie et les systèmes qui les supportent.

 5. L’IA agit comme un amplificateur. Elle renforce les équipes performantes, mais elle met aussi en lumière des collaborations faibles, des processus flous et ce que nous appelons parfois « un théâtre d’équipe ».

 6. La véritable opportunité se trouve au niveau de l’entreprise. L’IA n’est pas seulement un outil de productivité ; elle est un levier pour l’agilité d’entreprise, aidant les organisations à réduire la complexité, améliorer la prise de décision et s’adapter plus rapidement.

En résumé, l’IA ne change pas seulement notre façon de manager les projets ; elle change notre manière de faire du business.

Elle redéfinit la manière dont les organisations créent de la valeur.

Qu’en pensez-vous et lequel des rapports du PMI sur ce sujet est votre préféré ?

Comment utilisez-vous l’IA sur vos projets ?

Vous pouvez trouver toutes les ressources et bien plus encore sur notre site PMIxAI : https://www.pmi.org/learning/ai-in-project-management

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

 

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ? par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Ce billet de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences m’a interpelé en tant que manager de projet.

billet original

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ?

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/comment-poser-un-cadre-clair-quand-les-regles-changent-sans-cesse

Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.

Voici ce que j’en retiens spécifiquement pour les managers de projets.

  1. Clarifiez ce qui ne change pas.
  2. Assumez l’incertitude 
  3. Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet 
  4. Adaptez votre posture de leader 

Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…

#1 – Clarifiez ce qui ne change pas.

Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.

De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.

Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.

#2 – Assumez l’incertitude.

Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.

Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.

#3 – Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet.

Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.

#4 – Adaptez votre posture de leader. 

Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.

En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement.  Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

« La mesure d’impact social : d’un outil d’évaluation à un levier de pilotage des projets » par Avner Simeoni

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.

Un billet de Avner Simeoni.

Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.

Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation  : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.

C’est, à mon sens, une lecture réductrice.

Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?

Changer de prisme : de “mesurer” à “piloter”

Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :

  • cadrage
  • identification et cartographie des parties prenantes
  • élaboration d’une théorie du changement
  • collecte de données qualitatives et quantitatives
  • analyse et formulation de recommandations
L’évaluation de l’impact social

Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.

Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets,  directs et indirects, d’un projet.

Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :

  • d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
  • vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)

Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.

Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels

Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.

À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.

Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.

Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :

  • Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
  • Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
  • Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
  • Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale

Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.

Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité

La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.

Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.

Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.

Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.

Vers une nouvelle posture du chef de projet

Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.

Il ne s’agit plus uniquement de :

  • livrer un projet conforme
  • respecter des contraintes

Mais de :

  • comprendre les effets systémiques du projet
  • arbitrer en intégrant des externalités
  • dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes

Cela implique un changement de posture :

Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.

La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.

Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.

Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.

Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.

Avner Simeoni

Avner Simeoni

Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.

 

 

 

Entreprise “AI-first” : entre promesse marketing et réalité des projets, par Paul Buchholz

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises cherchent à devenir “AI-first”.

Sur le papier, l’ambition est séduisante.
Elle traduit une volonté d’innovation, de modernisation et de performance.

Mais dans les faits, cette posture pose une question essentielle du point de vue du management de projet :

Que signifie concrètement être “AI-first” lorsqu’il s’agit de cadrer, piloter et délivrer des projets ?

Dans la majorité des cas, la réponse reste floue.
Et c’est précisément là que les difficultés commencent.

Un positionnement pertinent… mais souvent marketing

Se dire “AI-first” est aujourd’hui un signal.

Un signal adressé au marché, aux partenaires, aux talents :

  • nous innovons
  • nous intégrons les nouvelles technologies
  • nous préparons l’avenir

À ce titre, le positionnement est pertinent.

Mais il reste, dans de nombreuses organisations, principalement déclaratif.

Car être “AI-first” ne constitue pas, en soi, une stratégie opérationnelle.

Cela ne précise ni :

  • les priorités
  • les cas d’usage
  • les objectifs
  • ni les critères de succès

Autrement dit :

C’est une intention. Pas un cadre de pilotage.

Pourquoi les entreprises peinent à devenir réellement “AI-first”

1. Une mauvaise compréhension du rôle de l’IA

L’un des écueils les plus fréquents consiste à vouloir appliquer l’IA de manière généralisée.

Dans une logique “AI-first”, certaines organisations cherchent à :

  • automatiser un maximum de tâches
  • intégrer l’IA dans tous les processus
  • multiplier les cas d’usage simultanément

Cette approche est non seulement inefficace, mais souvent contre-productive.

Comme le souligne Eric Ries dans The Lean Startup,
un projet ne doit pas partir d’une solution, mais d’un problème validé.

Or, dans de nombreuses approches “AI-first”, cette logique est inversée.

Résultat : on cherche des usages… sans avoir clarifié les enjeux.

L’IA n’est pas une solution universelle.
Elle n’est pertinente que dans des contextes précis.

Sur le terrain, cela se traduit très concrètement.

Quelques situations fréquemment observées :

  • production de contenu automatisée sans stratégie éditoriale claire
    → volume élevé, mais faible impact réel
  • analyse de données automatisée sans compréhension métier
    → multiplication des insights, mais difficulté à prendre des décisions
  • automatisation de processus relationnels (support, commercial)
    → dégradation de l’expérience utilisateur

Dans ces cas, l’IA est bien présente.
Mais la valeur, elle, est absente.

Pire : elle peut amplifier les inefficacités existantes.
Automatiser un processus mal conçu ne l’améliore pas.
Ça accélère simplement le problème.

2. Une confusion entre activité et valeur

Deuxième problème, plus profond : la manière dont les projets sont pilotés.

Dans beaucoup d’initiatives “AI-first”, on mesure :

  • le nombre d’outils
  • le volume produit
  • le nombre de tests

Ces indicateurs montrent une chose : de l’activité.

Mais pas de la valeur.

Quand l’indicateur devient l’objectif, il perd son sens.
On optimise alors ce qui est mesuré… pas ce qui compte.

Résultat :

  • plus de contenu, sans plus de revenus
  • plus d’automatisation, sans gain réel
  • plus d’analyse, sans meilleure décision

Or, la donnée — comme l’IA — n’a de valeur que si elle améliore la prise de décision.

Et c’est là que beaucoup d’organisations décrochent :
elles produisent plus… sans décider mieux.

Le problème n’est pas l’IA.
Le problème, c’est l’absence de cadre dans lequel on l’utilise.

Du point de vue du pilotage de projet, ces dérives ne sont pas anecdotiques.
Elles rendent les projets structurellement fragiles dès leur lancement.

Les conséquences sur le pilotage des projets

Concrètement, ces dérives se traduisent rapidement dans l’exécution des projets.

Un cadrage affaibli
Les projets démarrent sans objectif clair ni priorisation forte.

Une dispersion des efforts
Multiplication des initiatives, sans cohérence d’ensemble.

Ce phénomène correspond à ce que le Project Management Institute définit comme du “scope creep”…

Des indicateurs inadaptés
Difficulté à mesurer le succès réel du projet.

Une perte de lisibilité pour les décideurs
Beaucoup d’activité, peu de clarté sur les résultats.

Ce que font les projets IA qui réussissent

À l’inverse, les projets qui produisent un impact réel suivent une logique différente.

Ils ne sont pas “AI-first”.
Ils sont orientés valeur.

D’ailleurs, de nombreuses analyses, notamment chez McKinsey & Company, montrent que les transformations digitales échouent rarement par manque de technologie, mais par absence d’alignement avec les enjeux métier.

1. Ils partent d’un problème métier clair

Avant de parler d’IA, ils identifient :

  • une inefficacité
  • une friction
  • une décision à améliorer

2. Ils ciblent un cas d’usage précis

Plutôt que de multiplier les initiatives :

  • un périmètre limité
  • un objectif défini
  • un résultat attendu

3. Ils mesurent un impact concret

Les indicateurs sont directement liés à la performance :

  • amélioration d’un KPI
  • réduction de coût
  • gain de temps réel

4. Ils intègrent l’IA dans des processus existants

L’IA n’est pas un projet à part.
Elle s’inscrit dans des workflows métier déjà en place.

Conclusion

Le positionnement “AI-first” répond à une logique de communication compréhensible.

Mais appliqué sans cadre, il peut rapidement devenir un facteur de confusion dans les projets.

L’IA n’est pas une stratégie.
C’est un levier.
Et un levier mal utilisé ne crée pas de valeur, mais amplifie les erreurs.

Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui chercheront à être “AI-first”.

Ce seront celles qui sauront :

  • identifier les bons problèmes
  • structurer leurs priorités
  • piloter leurs projets avec rigueur

Et utiliser l’intelligence artificielle là où elle crée réellement de la valeur.

À retenir

Avant de lancer une initiative “AI-first”, une question simple doit être posée :

Quel problème concret cherchons-nous à résoudre ?

Si la réponse n’est pas claire,
l’IA ne le sera pas non plus.

Paul Buchholz

Paul Buchholz

Paul Buchholz est consultant et formateur en data, marketing et intelligence artificielle.
Il accompagne les entreprises dans l’exploitation de leurs données afin d’améliorer la prise de décision et la performance marketing.

Il intervient également comme enseignant à SKEMA Business School sur des sujets liés à la data, à l’IA et à leurs applications concrètes en entreprise.

L’examen PMP® est en train de changer.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

À compter du 9 juillet 2026, le Project Management Institute® introduit une nouvelle version de l’examen, ainsi qu’une nouvelle génération de ressources pédagogiques alignées.

Cette nouvelle version de l’examen est une étape importante pour la profession de management de projet.

Les professionnels de projet gagnent leur place à la table décisionnelle en favorisant le changement et en délivrant des résultats. À mesure que les attentes évoluent, la référence universelle dans les certifications professionnelles de management de projet, le Project Management Professional PMP® continue d’évoluer pour coller aux réalités du terrain.

La mise à jour de l’examen PMP reflète 3 changements principaux.

  • Un accent accru sur le leadership d’entreprise
  • Un accent plus fort sur le jugement et la prise de décision
  • Une prise de responsabilité claire des résultats dans un monde où davantage de travail d’exécution peut être automatisé grâce à l’IA.

La pondération des examens est modifiée pour un meilleur équilibre entre les compétences de leadership, techniques et stratégiques:

  • Personnes (42 % → 33 % )
  • Processus (50 % → 41 % )
  • Environnement Business (8 % → 26 % )

Pour les candidats PMP, cela élève la barre de la bonne manière avec des supports de formations adéquats.

  • 80 questions, 240 minutes
  • Appliquez votre jugement dans des scénarios réels.
  • Reliez les décisions de livraison à la valeur business.
  • Faites preuve de leadership à travers les résultats.

Pour soutenir cette transition, le PMI a lancé une nouvelle génération de ressources d’apprentissage alignées sur l’examen PMP et repensées pour répondre à l’accent accru de l’examen sur :

  • La prise décision basée sur des scénarios.
  • Le contexte business.
  • Le leadership orienté résultats.

Par exemple : un cours de préparation à l’examen PMP mis à jour, disponible en 10 langues, une salle d’étude interactive PMP améliorée et un nouveau cours : essentiels du CAPM au PMP.

Si vous vous êtes préparé avec les anciennes ressources, vous n’avez pas perdu votre temps. Concentrez-vous seulement davantage sur votre sens des affaires, et/ou utilisez la nouvelle salle d’étude en complément.

Téléchargez le nouveau Exam Content Outline

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “CAPM” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Premières impressions et secondes chances

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

On a rarement une seconde chance de faire bonne première impression.

First impressions and second chances par Seth Godin

https://seths.blog/2025/09/first-impressions-and-second-chances/

  • Le nouveau venu se présente à la communauté.
  • La marque diffuse sa première publicité.
  • L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.

On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.

Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.

Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.

Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très  coûteuse publicité sur YouTube:

  • Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
  • Dans quel genre jouons-nous ?
  • Quel problème résolvons-nous ?
  • Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
  • Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
  • Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
  • Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
  • À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
  • Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
  • Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
  • Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
  • Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.

De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…

Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.

Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.

Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.

« Quand arrêter d’affiner votre backlog ? » par Mike Cohn

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :

Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?

C’est tout.

Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.

Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.

Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.

Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.

Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.

L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.

Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.

Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.

Si vous souhaitez en savoir plus loin, j’ai écrit un guide complet sur l’affinement du backlog produit.
Et si vous voulez une checklist pratique que votre équipe peut utiliser lors de l’affinage, vous pouvez la télécharger ici.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Les idées moyennes sont dangereuses. Qu’avez-vous désappris et réappris ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Le danger des idées moyennes, c’est qu’elles fonctionnent.

Average Ideas Are Dangerous par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/01/21/average-ideas-are-dangerous/

L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton

Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.

Les idées moyennes sont sûres.

Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.

Le défi

Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.

  1. Les façons de penser de vous-même.
  2. Façons de penser des autres.
  3. Des façons de penser la façon dont les choses sont faites.

Vieux singes

  1. Défendre plutôt que d’engager.
  2. Blâmer au lieu de prendre la responsabilité.
  3. Trouver des défauts plutôt que de chercher des solutions.
  4. Faire confiance en l’autorité plutôt qu’en la relation.
  5. Croire que la responsabilité concerne le pouvoir de punir plutôt que les responsabilités partagées.

Confrontez les idées moyennes

Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.

  1. Désapprendre, c’est s’arrêter.
  2. Désapprendre, c’est lâcher prise.
  3. Désapprendre, c’est s’éloigner de.
  4. Désapprendre demande de l’humilité.

Vous avancez avec les méthodes actuelles. Le défi de désapprendre est d’essayer des comportements non testés.

Sujets pour désapprendre et réapprendre :

  1. Concentrez-vous sur la résolution de problèmes plutôt que sur la construction d’un avenir privilégié. Il faut plus de courage pour créer quelque chose de nouveau que pour réparer quelque chose d’ancien.
  2. Parlez moins. Questionnez davantage. La curiosité est aujourd’hui une compétence de leadership inexploitée.
  3. Allumez, surveillez et gérez l’énergie.
  4. Comprenez le potentiel des introvertis.
  5. Réduisez la responsabilité à ce qui est contrôlable.
  6. Discutez des attentes plutôt qu’exiger.
  7. Tournez-vous vers des conversations gênantes.

Désapprendre est le chemin vers la croissance.

Où les leaders pourraient-ils devoir s’engager dans le désapprentissage ?
Qu’avez-vous personnellement désappris et réappris ?

La clé inattendue d’un leadership plus profond : des expériences émotionnelles positives.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Dans mes conférences, je dis souvent

Personne ne se souvient de l’ordinaire.

Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/unexpected-key-deeper-leadership-positive-emotional-experiences/ par Steve Gutzler

Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?

C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.

Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.

Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.

Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »

Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »

Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »

Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »

Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.

Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.

Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »

Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.

Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.

Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »

Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »

Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »

Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.

Rappelez-vous

Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.

Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.

Voici donc mon défi pour vous :

Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »

Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.

Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personne n’oublie jamais l’extraordinaire.

Restez intentionnel.

Le futur n’attend pas : rendez-vous au Futuroscope ! par Bruno DOUCENDE, Président du PMI® France

Le par mopertodans formations et certifications, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

En juin, il y aura celles et ceux qui regarderont passer le futur. Et puis il y aura celles et ceux qui choisiront de venir en parler, le questionner, le provoquer… et peut-être même lui donner une feuille de route.

C’est exactement l’esprit des Rencontres du PMI 2026, qui se tiendront les 8 et 9 juin 2026 au Palais des Congrès du Futuroscope de Poitiers, autour d’un thème aussi stimulant qu’exigeant : « Osons le futur des projets ». Un thème qui n’invite ni à la contemplation molle, ni à la prophétie gadget, mais à une vraie ambition : réinventer nos façons de penser, de piloter et de transformer.

Dans un monde où les repères bougent vite, où l’intelligence artificielle redistribue les cartes, où les organisations cherchent à conjuguer vitesse, sens, impact et résilience, le futur ne se subit pas. Il se construit. Et il se construit projet par projet, décision par décision, collectif par collectif.

C’est tout l’enjeu des Rencontres 2026, structurées autour de trois sous-thématiques particulièrement actuelles.

  1. À la croisée des intelligences,
  2. Le leadership transformateur face à l’inconnu et
  3. Architectes du futur.

Autrement dit : comment mieux penser, mieux décider, mieux entraîner, quand le terrain de jeu devient plus mouvant, plus complexe… et parfois légèrement facétieux.

Cette édition s’annonce particulièrement forte avec des keynotes d’exception.

  • Philippe Villeneuve, architecte en chef de Notre-Dame de Paris, viendra partager une leçon rare de pilotage dans l’incertitude, entre urgence, émotion, exigence et responsabilité historique.
  • Clément Freze, mentaliste et expert en manipulation, nous rappellera que les risques d’un projet ne sont pas seulement techniques ou budgétaires, mais aussi cognitifs, relationnels, décisionnels.
  • Domitille Kiger, championne du monde de parachutisme, montrera qu’on peut sauter dans l’inconnu… à condition de ne pas oublier la méthode, la préparation et la lecture des signaux faibles.
  • Roland Lehoucq, astrophysicien et passeur passionné de science-fiction, ouvrira des perspectives décapantes sur notre capacité à imaginer autrement pour mieux agir.
    En résumé : de quoi repartir avec des idées, des convictions, et probablement quelques neurones agréablement secoués.

Autour de ces keynotes, les Rencontres du PMI 2026 déploieront une programmation riche et actuelle, avec des conférences, ateliers et tables rondes.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Les derniers ajustements sont en cours, et le programme définitif sera à découvrir très prochainement sur LesRencontresDuPmi.com.

Un nouveau format, plus vivant, plus dynamique et résolument riche en perspectives, fera également son apparition avec « Les Éclaireurs ».

Et parce qu’il faut aussi des repères et des preuves, cette édition sera marquée par deux rendez-vous forts : la révélation du Baromètre 2026 et les IRIS du PMI France, qui mettront à l’honneur de beaux projets et celles et ceux qui les portent.

Mais les Rencontres du PMI, ce n’est pas seulement un programme. C’est aussi un rendez-vous qui, au fil des ans, a pris une place majeure dans le paysage du management de projet en France. De 2022 au Palais des Papes d’Avignon, à 2023 à Versailles, puis 2024 à Montpellier et 2025 à Antibes Juan-les-Pins, l’événement s’est imposé comme le rendez-vous de référence du management de projet en France. Il rassemble désormais plus de 500 participants, et l’édition 2025 a réuni plus de 620 professionnels autour de conférences, de partages d’expérience et d’animations conviviales. Ce n’est plus un simple événement. C’est un point de rencontre. Un point de repère. Un point de passage pour celles et ceux qui font vivre la culture projet. Car derrière les Rencontres, il y a surtout une équipe de bénévoles mobilisés qui compose, avec passion et exigence, une recette devenue Signature : une programmation solide, des échanges stimulants, des apprentissages utiles, du partage sincère et toujours quelques surprises bien dosées.

Et c’est peut-être là sa plus grande force.

On vient aux Rencontres pour apprendre, bien sûr. Pour prendre de la hauteur, confronter ses pratiques, nourrir ses réflexions. Mais on y vient aussi pour faire connaissance, revoir des visages connus, croiser des profils qu’on ne rencontre pas ailleurs, échanger avec des entreprises, des experts, des partenaires, des étudiants, des consultants, des dirigeants, bref avec tout un écosystème réuni autour d’une même conviction : les projets sont au cœur des transformations. Et cela change tout. Une conférence peut inspirer. Une rencontre peut déclencher. Une discussion autour d’un café peut parfois faire gagner quelques mois à un projet. Oui, cela arrive. Et non, ce n’est pas un mythe inventé par les organisateurs.

Le choix du Futuroscope de Poitiers ne doit d’ailleurs rien au hasard. Le lieu incarne à lui seul une promesse : regarder devant, explorer, expérimenter, ouvrir les possibles. Cette édition 2026 portera aussi une attention particulière à la dynamique étudiante, avec la volonté affirmée de renforcer la place des jeunes générations dans cet écosystème. Parce que le futur des projets se prépare aussi avec celles et ceux qui auront demain à les imaginer, les lancer et les transformer.

Alors oui, en avril, on peut encore se dire qu’on a le temps. Que juin est loin. Que l’on verra plus tard. C’est une stratégie. En management de projet, ce n’est simplement pas la meilleure. La bonne idée, c’est sans doute de réserver sa place dès maintenant. Et pour prolonger l’expérience, des billets négociés permettent également de profiter du parc du Futuroscope le dimanche 7 juin, avant les Rencontres, ou encore le mardi 9 juin en nocturne, après le congrès.

L’ensemble de la billetterie est ouvert : https://lesrencontresdupmi.com/billetterie

Les Rencontres du PMI 2026 ne promettent pas de lire l’avenir dans une boule de cristal. Elles proposent mieux :

Comprendre les transformations en cours, croiser les intelligences, challenger nos certitudes, rencontrer celles et ceux qui font avancer la profession, et repartir avec l’énergie d’agir.

En somme, deux jours pour oser le futur des projets. Et franchement, entre subir le futur… ou venir le travailler ensemble à Poitiers, le choix mérite assez peu de suspense.
Bruno DOUCENDE

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Comparez votre rémunération actuelle avec les autres professionnels du management de projet dans votre pays et secteur d’activité pour négocier au mieux !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

La 14ème édition de l’enquête sur les salaires du PMI® est là pour vous aider à prendre en main votre carrière professionnelle.

Document téléchargeable en ligne

Avec près de 60 % des professionnels certifiés PMP® déclarent avoir bénéficié d’une augmentation de salaire au cours de l’année écoulée. Le marché récompense clairement le leadership. Que vous soyez en vue de négocier votre prochain poste ou que vous évaluiez votre évolution, ce rapport est votre outil pour que votre préparation vous procure des résultats mesurables.

Lisez les résultats et enseignements de l’enquête.

« PMI », le logo PMI, « PMP », « PMBOK » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.

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UN projet, c’est une idée. LE projet, c’est une vision. par Corine Palierse

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Le projet naît d’une réflexion, répond à un besoin ou une demande.

Un projet est aussi bien professionnel que personnel. Il se formalise de 3 manières : le porteur de projet, le management de projet, le chef de projet. Il se concrétise par les actions mises en place.

Chaque jour, dans nos vies personnelles , nous sommes porteurs de projet en faisant face à nos obligations, nos priorités, notre planning et nos imprévus. Pour faire face à tous les éléments et ne pas perdre les objectifs de cette journée, faire apparaître le cercle du Yin et du Yang entre vos mains , c’est l’élément de pilotage de vos émotions et de vos réflexions pour agir et faire en sorte que le positif de toute solution prenne toujours le dessus ou trouve une alternative. C’est filtrer et continuer d’agir

Sur le plan professionnel, l’attitude est la même. Entre vos mains, la sphère du Yin et du Yang qui symbolise l’équilibre. La forme ronde est une forme douce, elle représente l’entité, l’Univers. Dans cet espace, deux autres formes vivent avec leurs propres énergies.

Notre monde, notre vie est ainsi composée.

  • Il y a le Monde et le nôtre, notre Environnement.
  • Il y a la Vie et la nôtre, dans son intégralité.

Nous devons composer avec cela.

  • Il y a le Temps, un facteur tout aussi précieux.

Avec tous ces éléments, la meilleure attitude est le positivisme, l’introspection, l’écoute, l’observation, la communication, l’ouverture d’esprit. Car nous sommes tous différents, nos origines, notre passé, notre histoire

Un projet collectif

Un projet collectif, viable et solide, ne peut exister et durer qu’avec des fondations basées sur l’information, l’échange et la communication autour du projet.

Le Respect en est la première pierre : le Respect de soi , le Respect des autres, le Respect de son environnement, le Respect de ses engagements

L’Honnêteté en est le ciment : avec soi-même, faire son introspection ; avec les autres, les écouter ; avec son environnement, observer.

On peut être né leader de par notre tempérament, notre personnalité, notre dynamisme. Le manager canalise cette énergie en donnant la direction à prendre pour l’atteinte des objectifs. Cette atteinte des objectifs nécessite de s’entourer des potentiels utiles, informés de la vision et porteurs d’idées pour que l’équipe soit performante. UN brainstorming ou table ronde, dans une régularité, brise les incompréhensions et pallie au vide de l’information.

Le recours à l’adoption du Yin et du Yang pour diriger ma Vie, privée ou professionnelle, me vient de ma sensibilité à la sagesse venue d’Asie par les moines taoïstes : la paix de l’esprit, la recherche d’harmonie, la relation dans une dualité, le maintien d’un équilibre.

Le manager a besoin de ses dispositions pour collaborer sainement avec ses équipes.

Corine Palierse

Corine Palierse

Je pratique le Management par la Psychologie dans le cadre de mon Management de Transition. C’est aider le manager à se poser les bonnes questions, à trouver les réponses adéquates face à des paramètres, à prendre des décisions en toute équité, à les formuler clairement, à agir en toute maturité. Comprendre le Yin et le Yang, c’est admettre que rien n’est figé, tout évolue.

Mon parcours professionnel est atypique, il est une adaptation de ma Vie, de ma personnalité et des valeurs auxquelles je crois. La Créativité est l’essence de ma façon de penser et l’Équité, ma façon d’être.

Responsable Projets RSE aspect SOCIAL en Hôtellerie Internationale

Fondatrice de HK by CP Consulting Audit Diagnostic en Housekeeping

Présidente de l’Association Phoenix & Orchidaceae

Clous, colles et vis

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Une métaphore de Seth Godin utile dans la vie comme dans les projets.

https://seths.blog/2025/09/nails-glues-and-screw/

Peut-être que cette métaphore vous aidera :

  • Les clous sont les plus faciles à utiliser et demandent le moins de compétence.
  • La colle peut renforcer la liaison, mais c’est souvent un engagement à sens unique – on ne peut pas la défaire sans dommages.
  • Et les vis sont les plus résistantes. Ils exigent un bon jugement dans leur sélection et des compétences dans leur pose. Elles créent un lien puissant mais peuvent aussi être défaites sans trop de complications.

Souvent, nous construisons nos projets avec des clous. Parfois, nous nous engageons fortement et utilisons de la colle. Mais les vis offrent souvent la meilleure productivité à long terme.

Elles ne sont pas plus faciles, mais elles pourraient être meilleures.

Réduire le temps d’attente dans les hôpitaux par Sohail Bashir Chughtai

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Une perspective pratique utilisant le diagramme en arête de poisson (Fishbone ou Ishikawa Diagram) et la pensée PMI.

Dans de nombreux hôpitaux, les longs délais d’attente sont discrètement devenus une partie de la routine quotidienne.

Un patient arrive à l’heure pour un rendez-vous prévu, mais finit par attendre 45 minutes, parfois plus d’une heure. Au fil du temps, cela commence à affecter non seulement la satisfaction des patients, mais aussi la confiance dans le système.

D’un point de vue opérationnel et management de projet, ce n’est pas seulement une question de planning. C’est un problème de processus, impliquant plusieurs parties prenantes, des flux de travail et des dépendances dans le système.

Le vrai défi n’est pas de réaliser l’existence de retards. Le défi est de comprendre pourquoi ils existent de façon récurrente.

Pourquoi l’analyse des causes profondes est-elle nécessaire ?

Dans les milieux hospitaliers, il est très facile de tirer des conclusions hâtives :

  • Le docteur est en retard.
  • Trop de patients sont programmés.
  • Le système est lent.

Cependant, lorsque le même problème se répète chaque jour, cela indique généralement quelque chose de plus profond.

C’est là que l’analyse de la cause profonde (Root Cause Analysis / RCA) devient importante. Au lieu de réagir aux symptômes, RCA se concentre sur l’identification des causes sous-jacentes du problème.

L’un des outils les plus pratiques pour cela est le diagramme en arête de poisson (diagramme d’Ishikawa).

Qu’est-ce qu’un diagramme en arête de poisson ?

Un diagramme en arête de poisson est une méthode simple mais structurée pour analyser un problème en le décomposant en catégories de causes possibles.

Vous commencez par un énoncé clair du problème, par exemple : « Le temps d’attente pour un rendez-vous en Consultation Externe dépasse les limites acceptables. »

Ensuite, vous explorez les causes dans des domaines clés tels que :

  • Personnes
  • Processus
  • Technologie
  • Environnement
  • Management

Le but n’est pas de blâmer les individus, mais de comprendre comment différents facteurs se combinent pour créer le problème.

Pourquoi utiliser le diagramme en arête de poisson dans les opérations hospitalières ?

Les hôpitaux sont des systèmes complexes. Un délai provient rarement d’une seule source.

Sans approche structurée :

  • Les équipes ont tendance à blâmer les individus.
  • Des solutions temporaires sont appliquées.
  • Le même problème continue.

L’utilisation d’une approche Fishbone aide les équipes :

  • Regardez le système de bout en bout.
  • Impliquez plusieurs parties prenantes.
  • Passez des hypothèses aux causes réelles.
  • Alignez les discussions sur les faits plutôt que sur les opinions.

Du point de vue du PMI®, cela soutient directement :

  • Gestion de la qualité (identification des causes racines).
  • Engagement des parties prenantes.
  • Amélioration continue.
  • Identification des risques.

Comprendre les retards dans la pratique

Quand on applique la pensée Fishbone aux retards de rendez-vous, le tableau devient plus clair.

Personnes

Les retards sont souvent attribués aux médecins, mais en réalité :

  • Certains patients nécessitent plus de temps de consultation.
  • Le personnel n‘a pas préparé les patients avant la consultation.
  • La réception peut surbooker sans prendre en compte la variabilité des durées.

Exemple :
Un consultant programme 30 patients avec des créneaux de 10 minutes. Quelques consultations complexes nécessitent chacune 20 minutes. Le retard s’accumule et affecte l’ensemble du planning.

Processus

Les écarts de processus sont généralement les facteurs les plus importants :

  • Créneaux horaires fixes malgré des besoins de consultation de durées variables.
  • Patients sans rendez-vous ajoutés sans contrôle.
  • Pas de flux de travail pré-consultation.

Exemple :
Un patient entre dans la salle de consultation, et ce n’est qu’ensuite que les constantes sont prises et que son historique est discuté. Cela augmente inutilement le temps passé par patient avec le médecin.

Technologie

La technologie peut soit améliorer, soit ralentir les opérations :

  • Système de gestion des dossiers médicaux lent.
  • Trop de documentation manuelle.
  • Manque d’une planification intelligente.

Exemple :
2 minutes supplémentaires par patient pour la documentation entraînent près d’une heure de retard sur 30 patients.

Environnement

L’installation physique joue également un rôle :

  • Centres d’intervention surpeuplés.
  • Mauvaise conception du flux patient.
  • Goulots d’étranglement à l’enregistrement ou à la capture des constantes vitales.
Management

Souvent négligé mais essentiel :

  • Pas de KPIs définis pour le temps d’attente.
  • Manque de contrôle.
  • Aucun mécanisme de responsabilité.

Sans mesure, l’amélioration est difficile à maintenir.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Passez de l’analyse à l’action.

Une fois les causes profondes clairement identifiées, les solutions deviennent plus pratiques et ciblées.

Parmi les améliorations efficaces, on trouve :

  • Planification différenciée (nouveaux patients vs patients de suivi).
  • Flux de travail avant consultation (antécédents et constantes pris avant la visite chez le médecin).
  • Systèmes de visibilité des files d’attente (affichage des jetons, alertes SMS).
  • Optimisation du système de gestion des dossiers médicaux (modèles, réduction de la saisie manuelle).
  • Des KPIs et des tableaux de bord définis pour surveiller le temps d’attente.

Ces changements ne sont pas complexes individuellement, mais pris ensemble, ils améliorent significativement le flux opérationnel.

Un résultat pratique.

Dans un scénario, le temps d’attente moyen est passé de plus d’une heure à moins de 15 minutes après la mise en œuvre de changements structurés basés sur RCA.

La différence clé ne résidait pas uniquement dans la technologie. C’était la compréhension du système dans son ensemble.

Les retards à l’hôpital sont rarement causés par un seul facteur.

Ils résultent de multiples éléments interconnectés entre les personnes, les processus et les systèmes.

Le diagramme en arête de poisson offre un moyen pratique et structuré de découvrir ces connexions.

Du point de vue du management de projet, cela permet de déplacer l’attention de la résolution réactive de problèmes vers l‘amélioration au niveau du système, en accord avec les principes PMI de qualité, d’engagement des parties prenantes et de contrôle continu.

Dans le secteur de la santé, l’efficacité ne se limite pas à la rapidité. Il s’agit de concevoir des systèmes qui respectent à la fois les flux de travail cliniques et l’expérience du patient.

À propos de l’auteur

Sohail Bashir Chughtai

Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.

Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.

En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.

 

Comment pouvons-nous arrêter d’attendre pour faire ce que nous disons compter le plus pour nous ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Ne craignez pas de commencer un nouveau chapitre.

How Can We Stop Waiting to Do What We Say Matters to Us? Par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-we-stop-waiting-to-do-what-we-say-matters-to-us.html

J’ai eu plusieurs belles conversations ces dernières semaines avec des amis et collègues de longue date. (Ce ne sont pas des personnes âgées, c’est pourquoi je ne les appelle pas de vieux amis.) Chacun d’eux veut faire quelque chose de différent de sa vie, quelque chose qui compte plus que ce qu’ils font maintenant. Ils disent souvent « lire plus », « faire plus d’exercice », voire « écrire plus ». (Je soupçonne que la lecture et l’écriture venaient du fait que je lis et écris beaucoup. Pas forcément parce que c’est ce qu’ils voulaient. Soupir.)

Aucune de ces choses n’est difficile ni ne nécessite une formation spécifique. Bien sûr, certains de leurs exercices préférés nécessiteraient peut-être une salle de sport ou un entraîneur, mais ils pouvaient commencer maintenant. À la maison ou au travail.

Ils pouvaient commencer maintenant.

Au lieu de cela, ces personnes gentilles pensent qu’elles doivent attendre une autre étape, comme la retraite, un nouvel emploi ou un autre événement dans leur vie.

Je pense qu’elles attendent parce qu’elles ont peur de faire « mal » les choses. Et si elles pouvaient construire un système pour lancer cette nouvelle chose puis l’améliorer ?

Plus nous attendons, plus nous construisons d’inertie pour maintenir cet état d’attente.

Pire encore, plus nous avons d’inertie, moins nous sommes susceptibles de nous engager personnellement dans cette nouvelle chose. Parce que nous avons parlé de le faire… …et nous ne l’avons pas fait.

Au lieu d’attendre pour faire ce qui compte pour nous, voici trois idées pour arrêter d’attendre et commencer à faire.

3 « secrets » pour arrêter d’attendre et commencer à faire

Voici mes « secrets » pour arrêter d’attendre :

  1. Timeboxez une courte expérience.
  2. Changez votre calendrier pour ajouter cette chose à votre emploi du temps.
  3. Parlez-vous à vous-même de ce qui compte pour vous.

Voici comment ces secrets fonctionnent.

#1 – Timeboxez une courte expérience.

Quand je ne sais pas comment procéder, j’utilise souvent une plage de temps (timebox) de dix ou quinze minutes. Au début de ma carrière de romancière, quand je ne savais pas comment commencer une nouvelle, j’utilisais souvent des timeboxes de cinq minutes. C’était assez de temps pour avancer un peu, mais pas au point de me sentir submergée par toute la tâche.

Vous aussi pouvez faire ça.

À mesure que je gagnais en confiance en tant qu’écrivaine de fiction, j’ai pu étendre ces périodes à dix minutes, puis à quinze minutes. Mais remarquez, je devais prendre plus confiance en moi. Et c’est un autre secret : plus nous pratiquons et persévérons, plus nous augmentons notre confiance en nous, notre estime de soi.

Commencez petit. C’est ainsi que vous pouvez construire votre confiance pour réussir.

« Je ne peux pas commencer petit, ce n’est pas suffisant pour moi. » Pourquoi ? Parce que je peux toujours dire : « Je n’ai pas le temps. » Si cela vous semble familier, ajoutez cette chose à votre agenda.

#2 – Ajoutez ce qui compte dans votre agenda ou emploi du temps.

Je dis souvent que mon agenda dirige ma vie. Je mets tout là-dedans. Pas seulement les réunions, mais aussi mes tâches à faire. Je suis donc sérieuse à propos d’ajouter ce qui compte dans votre agenda.

En remodelant mon travail, j’ai modifié les horaires que je bloque dans mon agenda. Je copie beaucoup d’autres écrivains en mettant le travail le plus important (l’écriture) en premier dans mon agenda. Si vous voulez lire davantage ? Lisez pendant 15 minutes le matin au lieu de regarder les informations.

Voici pourquoi cela fonctionne : les informations sont nulles. Et en cas d’urgence, vous comprendrez rapidement ce dont il s’agit et ce que vous devez répondre. Même si je ne recommande pas de faire l’autruche et de se cacher la tête dans le sable, je vous recommande de commencer la journée avec un bon livre. Si vous le faites, vous aurez beaucoup plus de chances de commencer la journée en vous sentant bien dans votre peau.

Décidez ce qui compte pour vous. Faites cela en premier, juste pendant dix ou quinze minutes. Vous vous te sentirez super bien pour le reste de ta journée.

#3 – Parlez-vous à vous-même, pas aux autres.

Parfois, les écrivains parlent du livre qu’ils écrivent pendant des années. Quand ils me demandent pourquoi ils ne peuvent pas écrire, je leur explique que trop en parler les a éloignés d’écrire leur livre. Ils n’ont plus besoin d’écrire ce livre parce qu’ils en ont parlé. Ce livre n’a plus d’importance pour eux.

Si vous avez ce problème, repensez au livre que vous souhaitez écrire. (Voir Comment commencer un livre de non-fiction pour éduquer, inspirer ou influencer votre lecteur idéal à agir pour piocher quelques idées sur mon autre site.)

Commencez ce qui compte pour vous dès aujourd’hui

Si vous voulez changer quelque chose dans votre vie, commencez petit. Faites un petit changement chaque jour pour renforcer ce changement. Cela vous permettra de renforcer votre estime de soi et de changer.

N’attendez pas pour commencer. Commencez maintenant.

(Et peut-être lisez le livre de James Clear  Atomic Habits. Ce lien contient mon code d’affiliation.)

Une proposition de PMOs dirigés par la valeur par Pallav Rohatgi.

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La valeur est créée lorsque le modèle PMO est aligné sur la maturité de l’organisation, ses priorités stratégiques et son appétit pour le risque.

Les bureaux de gestion de projet sont passés d’unités de coordination administrative à des moteurs de valeur organisationnelle. Pourtant, pour de nombreuses entreprises, la question du modèle PMO à adopter — et comment le positionner pour un rendement stratégique maximal — reste sans réponse. Ce livre blanc comble cet écart en présentant une comparaison rigoureuse et axée sur la valeur de trois archétypes distincts des PMO : le PMO stratégique, le PMO d’entreprise et le PMO de gouvernance, risque et conformité (GRC).

Chaque modèle occupe une position fondamentalement différente dans l’écosystème organisationnel. Le PMO stratégique se situe à l’intersection du leadership exécutif et de la prise de décision de portefeuille, traduisant la vision d’entreprise en une sélection et une exécution de projets rigoureuses. Le PMO d’entreprise fonctionne comme le système nerveux central de l’organisation pour la réalisation des projets, fournissant des méthodologies standardisées, des services partagés et une visibilité à l’échelle de l’entreprise. Le PMO GRC agit comme le gardien de l’intégrité organisationnelle, intégrant la sensibilisation aux risques et la conformité réglementaire à chaque étape du cycle de vie du projet.

Thèse centrale

Aucun modèle PMO unique n’est universellement supérieur. La valeur est créée lorsque le modèle PMO est aligné sur la maturité de l’organisation, ses priorités stratégiques et son appétit pour le risque. Cet article dote les leaders d’un cadre d’analyse pour prendre cette décision d’alignement avec confiance — et pour construire un argumentaire économique en faveur d’un investissement durable dans les PMOs.

 

L’article est structuré autour de cinq piliers :

  1. la proposition de valeur de chaque modèle PMO ;
  2. une analyse comparative directe ;
  3. le ROI financier et organisationnel ;
  4. un cadre de mise en œuvre par phases ;
  5. un guide de décision pour sélectionner et séquencer les capacités PMO.

Les dernières sections consolident les conclusions en recommandations concrètes et en une matrice de décision exécutive.

1. L’évolution du paysage des PMOs.

1.1 De centre de coût à centre de valeur.

Le PMO est né comme une fonction administrative : un centre de services partagés qui suivait les calendriers, gérait les modèles et rendait compte à la hausse de la situation. Cette identité perdure dans de nombreuses organisations aujourd’hui, et c’est précisément pour cela que tant de PMOs peinent à justifier leur existence auprès de la direction générale.

Le passage de centre de coût à centre de valeur n’est pas automatique. Cela nécessite un repositionnement délibéré : des activités aux résultats, de la conformité aux processus à l’optimisation du portefeuille, du reporting à l’habilitation à la décision.

Les trois modèles PMO examinés dans cet article représentent chacun un point différent sur cette trajectoire.

1.2 Les trois modèles en un coup d’œil.

Modèle PMO Orientation primaire Couche de valeur Parrain typique
PMO Stratégique Optimisation de portefeuille et soutien aux décisions exécutives Alignement stratégique et efficacité du capital PDG / COO / Conseil d’administration
PMO d’entreprise Excellence de la prestation et capacité organisationnelle Efficacité opérationnelle et scalabilité CTO / CIO
PMO GRC

Gouvernance, Risque et Conformité

 Risque, conformité et assurance réglementaire Atténuation des risques et protection réglementaire Chief Information Security Officer CISO / Conseil de Surveillance / Directeur Financier CFO

1.3 Pourquoi un objectif axé sur la valeur est important.

Le benchmarking traditionnel des PMOs se concentre sur les indicateurs de processus : respect du planning, écarts budgétaires, optimisation de l’utilisation des ressources. Ces éléments sont nécessaires mais insuffisants. Un PMO qui livre chaque projet dans les délais et dans le budget mais sélectionne les mauvais projets a échoué stratégiquement. Un PMO qui gère le risque sans faute mais ne relie pas cette gestion des risques aux résultats business a échoué commercialement.

Cet article reformule la conversation du PMO autour de la valeur : les retours mesurables, tangibles et intangibles que chaque modèle apporte à l’organisation. Chaque capacité, chaque pratique, chaque mécanisme de gouvernance est évalué à travers ce seul prisme de la valeur.

2. Le PMO stratégique — Intelligence du portefeuille et alignement exécutif.

2.1 Définition et portée.

Le PMO stratégique est le modèle de PMO le plus étroitement aligné sur les objectifs majeurs de l’organisation. Son mandat n’est pas de gérer des projets, mais de s’assurer que l’organisation gère les bons projets. Il opère à l’intersection de la stratégie d’entreprise, de la planification financière et de la gouvernance de portefeuille. Il sert de moteur analytique et de conseil et guide la prise de décision des exécutifs.

Caractéristique qui le définit

Le PMO stratégique transforme la stratégie organisationnelle en un portefeuille discipliné. Il répond à la question à laquelle aucune autre fonction ne répond de manière cohérente : investissons-nous nos ressources limitées de projets dans les initiatives qui offriront le meilleur retour stratégique et financier ?

2.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Priorisation du portefeuille Applique un cadre de notation pondérée — intégrant l’adéquation stratégique, le retour financier, le risque et la disponibilité des ressources — pour classer et sélectionner les projets à travers toute l’entreprise. Élimine les dépenses non alignées ; concentre les ressources sur les initiatives à rendement les plus forts.
Soutien à la décision des exécutifs Fournit à la direction des rapports soigneusement sélectionnés et riches en analyses qui mettent en lumière les compromis, les dépendances et les risques émergents au niveau du portefeuille. Accélère la rapidité de décision ; Réduit le coût des mauvaises décisions.
Scénarios de planification stratégique Modélise l’impact du portefeuille des changements stratégiques — nouvelle entrée sur le marché, fusions et acquisitions, changements réglementaires — avant que les engagements ne soient pris. Réduire les risques des pivots stratégiques ; Révéler les coûts cachés des opportunités.
Suivi de la réalisation des bénéfices Suit la livraison des bénéfices business promis tout au long du cycle de vie du projet et après, en reliant les résultats du projet à l’impact sur le compte de résultat et leurs conséquences. Réduit l’écart entre le ROI projeté et le ROI réel ; Favorise la prise de responsabilité des résultats.
Gouvernance des ressources et des investissements Régit l’allocation des ressources rares du projet — budget, talents, technologie — entre des priorités concurrentes. Optimise l’utilisation des ressources ; Empêche la fragmentation qui tue la livraison.

2.3 Proposition de valeur

Le PMO stratégique apporte principalement de la valeur grâce à l’efficacité des investissements et à la qualité des décisions. Les recherches montrent que les organisations disposant d’une gouvernance de portefeuille mature réalisent des rendements de 15 à 25 % plus élevés sur leurs portefeuilles d’investissement de projets comparées à celles qui s’appuient sur la sélection de projets ad hoc. Le mécanisme est simple : lorsque la sélection des projets est rigoureuse, l’échec potentiel est identifié plus tôt et les investissements sont réaffectés plus rapidement.

Au-delà du retour financier, le PMO stratégique offre une capacité organisationnelle qui se cumule dans le temps : la capacité d’apprendre des résultats du portefeuille et d’affiner continuellement le processus de sélection et de priorisation. Cela crée un cercle vertueux dans lequel chaque cycle de portefeuille est plus productif que le précédent.

3. Le PMO d’entreprise — Excellence de la prestation et échelle organisationnelle

3.1 Définition et portée

Le PMO Enterprise est le modèle le plus intensif opérationnellement des trois modèles. Son mandat est de construire, protéger et améliorer continuellement la capacité de l’organisation à livrer des projets à grande échelle. Il possède les méthodologies, les viviers de talents, les outils et plateformes, ainsi que les services partagés qui sous-tendent la réalisation des projets dans chaque unité d’activité.

Caractéristique qui le définit

Le PMO d’entreprise est le système d’exploitation de livraison de projets de l’organisation. Lorsque le PMO stratégique demande « Quels projets ? », le PMO d’entreprise demande « Comment les livrer mieux, plus rapidement et de manière plus cohérente que la dernière fois ? »

3.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Méthodologie et normes Conçoit et maintient une méthodologie de management de projet évolutive — qu’elle soit en cascade, agile ou hybride — ainsi que les normes, modèles et portes de gouvernance associés. Réduit les incohérences dans la livraison ; Raccourcit le temps d’intégration des nouvelles équipes projet.
Centre d’Excellence (CoE) Fonctionne comme un référentiel des meilleures pratiques en gestion de projet, offrant coaching, formation et amélioration continue à travers l’organisation. Développe des capacités internes ; Réduit la dépendance aux consultants externes.
Services partagés et outillages Gère l’outil de portefeuille de projets d’entreprise, les plateformes de management de projet et les services de support de projet partagés — estimation des projets, la planification et l’infrastructure de test. Réduit le coût par projet grâce à des économies d’échelle ; Améliore la qualité des données.
Gestion des ressources et des talents Maintient le réservoir de professionnels de projet de l’organisation, gérant les recrutements, le développement, le déploiement et la rétention. Assure la continuité de la livraison ; Réduit le coût de la rotation des talents sur les projets.
Visibilité et reporting des entreprises Offre une visibilité consolidée et en temps réel de l’état, de l’état de santé et de la trajectoire de chaque projet et programme actif au sein de l’organisation. Identifie tôt les risques de blocage ; permet une escalade coordonnée ; Réduit les surprises.

3.3 Proposition de valeur

Le PMO d’entreprise apporte de la valeur grâce à l’effet de levier opérationnel et à l’apprentissage organisationnel. Chaque amélioration de la méthodologie de livraison, chaque affinement des outils, chaque investissement dans les talents de projet s’accumule sur l’ensemble du portefeuille. Une amélioration méthodologique qui permet d’économiser en moyenne deux semaines par projet ne permet pas de gagner deux semaines — elle en produit deux multipliées par chaque projet du portfolio.

Le PMO d’entreprise apporte également de la résilience. Lorsque la capacité de livraison est centralisée et standardisée, l’organisation peut absorber des pics de volume, des changements de personnel et des perturbations du marché sans perdre en efficacité de la livraison. Cette résilience a une valeur financière directe qui est rarement prise en compte dans les affaires traditionnelles des PMO, mais qui est constamment significative en pratique.

4. Le GRC PMO — Gouvernance des risques et assurance réglementaire

4.1 Définition et portée

Le PMO Gouvernance, Risque et Conformité occupe une position distincte et de plus en plus cruciale au sein de l’entreprise. Son mandat est de veiller à ce que chaque projet (quels que soient sa taille, son type ou son unité business) soit conçu, exécuté et clôturé en parfaite conformité avec le cadre de gouvernance de l’organisation, son appétit pour le risque et ses obligations réglementaires.

Caractéristique qui le définit

Le GRC PMO est le système immunitaire de l’organisation au niveau des risques de projet. Il ne ralentit pas les projets, il évite le type de risques silencieux qui s’ils s’accumulent finissent par entraîner des sanctions réglementaires, des dommages à la réputation ou un échec catastrophique dans la livraison.

4.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Identification et évaluation des risques Intègre une identification structurée des risques dans chaque passage de jalon de projet, en utilisant des analyses basées sur des scénarios et des données historiques de pertes pour détecter les menaces dès le début. Réduit la fréquence et la gravité des événements de risque au niveau du projet.
Intégration de la conformité Inscrit les exigences réglementaires, spécifiques au secteur et à la juridiction, dans le cycle de vie du projet, garantissant que les obligations de conformité sont respectées par conception, et non par réparation. Élimine le coût d’une refonte axée sur la conformité ; Réduit l’exposition aux pénalités réglementaires.
Conception des passages de jalon de gouvernance Conçoit et exploite les passages de jalon de gouvernance par lesquels les projets doivent passer aux étapes clés, garantissant que les décisions d’investissement, de risque et de conformité soient prises avec la rigueur appropriée. Empêche les projets mal gérés de consommer du capital ; crée de la responsabilité.
Intervention en cas d’incident et de violation Fournit la capacité au niveau du projet de détecter, répondre et apprendre des violations de conformité et des événements de risque. Cela limite les risques financier et réputationnel provenant de l’impact de chaque événement pris individuellement.
Audit & Assurance Effectue des examens indépendants de la gouvernance, des risques et des pratiques de conformité au niveau du projet, en rapportant les conclusions au comité de gouvernance et à l’équipe exécutive. Maintient la confiance du comité ; Satisfait aux exigences d’audit externe.

4.3 Proposition de valeur

Le GRC PMO apporte de la valeur grâce aux bénéfices ajustés au risque et à la protection réglementaire. Sa contribution financière est asymétrique : le coût de gestion d’un PMO GRC est modeste par rapport au coût des événements qu’il empêche. Une seule violation de la conformité des livrables dans un secteur réglementé peut coûter à une organisation des dizaines de millions en amendes, remédiations et dommages à la réputation. Le GRC PMO est la fonction qui rend de tels événements considérablement moins probables.

Tout aussi important est le rôle du GRC PMO dans le maintien de la confiance organisationnelle : la confiance des régulateurs, des clients, des investisseurs et du conseil d’administration. À une époque de contrôle réglementaire renforcé et de responsabilité RSE, cette confiance a un impact direct sur le coût du capital de l’organisation et sa capacité à fonctionner.

5. Analyse comparative directe

L’analyse suivante place les trois modèles de PMO côte à côte à travers onze dimensions de valeur, de capacité et d’impact organisationnel. La comparaison vise à mettre en lumière les compromis que les leaders doivent gérer lorsqu’ils décident quel modèle PMO établir en premier, sur lequel s’appuyer, et comment séquencer leur évolution PMO.

5.1 Matrice de Capacité & Valeur

Dimension PMO Stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Moteur principal de valeur Efficacité du capital Échelle de diffusion Atténuation des risques
Influence sur la sélection du projet Très forte Modéré Modéré
Propriété de la méthode de livraison Faible Très forte Modérée
Profondeur du risque et de la conformité Modéré Faible Très fort
Visibilité au niveau du comité exécutif Très forte Modérée Forte
Moteur d’apprentissage organisationnel Fort Très fort Fort
Développement des talents et des capacités Faible Très fort Modéré
Garantie réglementaire Faible Faible Très haute
Vitesse de réalisation de la valeur Moyenne (6–12 mois) Rapide (3–6 mois) Immédiate
Intensité de l’investissement Modérée Forte Modérée
Évolutivité Forte Très forte Forte

5.2 Guide de l’adéquation organisationnelle

Le modèle optimal de PMO n’est pas déterminé uniquement par l’industrie. Il est déterminé par l’intersection de la maturité organisationnelle, des priorités stratégiques et de l’environnement de risque. Le tableau ci-dessous fait correspondre des profils organisationnels courants au modèle PMO le plus susceptible d’apporter une valeur immédiate.

Profil organisationnel Premier PMO recommandé Justification
Entreprise technologique en pleine expansion PMO d’entreprise La cohérence de la livraison et son échelle de diffusion constituent la contrainte majeure. La méthodologie et l’investissement dans un centre d’expertise rapportent le plus rapidement.
Institution financière réglementée PMO GRC L’exposition réglementaire est le risque dominant. La conformité dès la conception dans les projets est non négociable.
Conglomérat industriel établi PMO stratégique L’allocation de capital à travers un portefeuille diversifié est le levier le plus important. La discipline du portefeuille génère le rendement.
Gouvernement ou organisme public PMO GRC La responsabilité, l’auditabilité et la conformité sont des exigences existentielles. Le PMO GRC en est la base.
Entreprise de santé ou sciences de la vie PMO GRC La sécurité des patients et la conformité réglementaire exigent une gouvernance des risques intégrée au niveau du projet.
Société de portefeuille de capital-investissement PMO stratégique La création de valeur et la préparation à la sortie nécessitent une priorisation disciplinée du portefeuille et un suivi des bénéfices.

5.3 Intégration et interdépendance

Bien que chaque modèle de PMO puisse opérer de manière autonome, les écosystèmes PMO les plus résilients et générateurs de valeur intègrent les trois. Le PMO stratégique fixe la direction ; le PMO Enterprise assure la livraison ; le PMO GRC la garantit. Lorsque ces trois fonctions sont alignées et connectées, l’organisation atteint ce que nous appelons l’Avantage PMO Intégré — un état dans lequel l’investissement dans les projets est simultanément optimisé, livré et réduit au niveau des risques.

L’avantage du PMO intégré

Les organisations qui exploitent des capacités Stratégiques, Enterprise et PMO GRC matures et intégrées qui surpassent systématiquement leurs pairs en matière de ROI du projet de 20 à 35 %, réduisent les événements de risque liés au projet de 60 à 70 %, et offrent un délai d’obtention de valeur plus rapide de 15 à 20 % sur les initiatives stratégiques.

6. ROI et quantification de la valeur

Chaque investissement dans un PMO doit être justifié ; non pas par aspiration, mais par un rendement financier et organisationnel mesurable. Cette section présente le cadre de quantification de la valeur pour chaque modèle de PMO, soutenu par des références indicatives issues de recherches de maturité PMO entre différents secteurs industriels.

6.1 Catégories de valeur

La valeur du PMO se divise en quatre catégories. Chacune est quantifiable, bien que la méthodologie et les sources de données diffèrent. Les leaders doivent utiliser le cadre de travail ci-dessous pour élaborer un business case adapté au profil financier et au contexte stratégique de leur organisation.

Catégorie de valeur Définition Approche de mesure
Rendement financier direct Revenus possibles ou coûts évités directement grâce à la capacité du PMO. Analyse du ROI du portefeuille ; attribution de comptes de pertes et profits au niveau du projet.
Économies ajustées au risque La perte financière évitée en réduisant la probabilité ou la gravité des événements de risque indésirables. Modélisation des valeurs attendues ; Évaluation historique des pertes.
Efficacité opérationnelle Réduction du coût de livraison d’une unité de projet à mesure que la méthodologie, les outils et les talents mûrissent. Analyse du coût par jour de projet ; Benchmarking de productivité.
Efficacité stratégique du capital Une amélioration du rendement généré par unité monétaire de capital de projet investi, stimulée par une meilleure sélection et une meilleure priorisation. Suivi du rendement sur investissement du portefeuille ; Modélisation des coûts d’opportunité.

6.2 ROI indicatif selon le modèle PMO

Métrique PMO stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Investissement annuel typique (relatif) 1,0x 1,5x 0,8x
Augmentation du ROI du portefeuille 15–25% 8–14% 5–10%
Réduction des coûts du projet (par projet) 3–7% 10–18% 4–8%
Réduction de la fréquence des événements de risque 10–20% 5–12% 50–70%
Évitement de pénalité réglementaire Low Low Très haut
Délai de mise en service pour les initiatives prioritaires 15 à 25 % plus rapide 20 à 30 % plus rapide N/A (assurance)
Période de retour sur investissement (indicatif) 12 à 18 mois 9 à 15 mois 6 à 12 mois

6.3 Construire le business case

Un cas d’affaires convaincant pour le PMO doit faire trois choses : quantifier la valeur que le PMO offrira, quantifier le coût de ne pas en disposer, et démontrer que l’investissement dans le PMO est récupérable dans un délai acceptable. Le troisième élément — la « récupérabilité » — est souvent le plus convaincant pour les comités de direction et conseils financiers.

Le coût de l’inaction

La phrase la plus puissante dans un cas d’affaire de PMO ne concerne pas ce que le PMO va livrer. Il s’agit de ce que l’organisation perdra sans cela. Les taux d’échec des projets, les manquements de conformité, la mauvaise allocation du capital et la perte de talents en l’absence de capacité structurée par le PMO entraînent des coûts réels et quantifiables. Exprimer clairement ces coûts est la base de toute proposition de PMO axée sur la valeur.

7. Feuille de route de mise en œuvre

Établir un PMO n’est pas une décision unique — c’est une séquence de décisions, chacune s’appuyant sur la précédente. La feuille de route ci-dessous propose une approche progressive de la création des PMO, calibrée selon la réalité organisationnelle : en commençant par les capacités à plus fort impact et à faible complexité, et en élargissant progressivement le champ d’action à mesure que l’organisation gagne en confiance et en capacité.

7.1 Le Voyage en 4 Phases

Phase Chronologie Focus Livrables clés
Phase 1 : Fondation Mois 1 à 3 Évaluation & Conception évaluation de la maturité du PMO ; modèle opérationnel cible ; charte de gouvernance ; Alignement des sponsors.
Phase 2 : Lancement Mois 4 à 6 Construire et déployer Méthodologie de base déployée ; Outil PMO configuré ; équipe initiale embauchée ; Première vue du portfolio publiée.
Phase 3 : Intégration Mois 7–12 Opérer et apprendre Premier cycle complet de portefeuille terminé ; des rétrospectives organisées ; Premier rapport de réalisation des bénéfices publié.
Phase 4 : Optimiser Mois 13–18 Amélioration et mise à l’échelle Deuxième modèle de PMO lancé ; l’intégration inter-PMOs a commencé ; le benchmarking externe ; Rapports du PMO au niveau du conseil d’administration établis.

7.2 Séquençage entre les trois modèles

L’ordre dans lequel les trois modèles de PMO sont établis devrait être guidé par les besoins organisationnels, et non par la convention.

La logique décisionnelle suivante fournit un point de départ :

  • Si le principal défi de l’organisation est une exécution de projet incohérente ou infructueuse, établissez d’abord le PMO d’entreprise. La capacité de livraison est la base sur laquelle tout le reste repose.
  • Si l’organisation opère dans un environnement fortement réglementé ou a connu récemment des défauts de conformité, il faut d’abord établir le PMO GRC. Le risque et la conformité sont existentiels dans ces contextes.
  • Si l’organisation dispose d’une capacité de livraison mature mais a du mal à démontrer le rendement de son portefeuille de projets, il faut d’abord établir le PMO stratégique. La discipline de portefeuille est le levier qui transforme l’investissement en rendement.

Dans tous les cas, planifiez une intégration éventuelle. Les trois modèles sont plus puissants lorsqu’ils fonctionnent comme un système inter-connecté, et non comme des fonctions isolées.

 7.3 Facteurs critiques de réussite

Facteur de réussite critique Pourquoi c’est important
Sponsor exécutif au niveau de la direction Un PMO sans sponsor principal sera privé d’autorité, de budget et d’accès aux décisions qui comptent.
Mandat clair et charte de gouvernance L’ambiguïté quant à ce que le PMO dirige ou ne dirige pas est la cause la plus fréquente de l’échec du PMO.
Investissement dans les talents du PMO Le PMO n’est aussi bon que par les personnes qui le composent. Sous-investir dans la direction et le personnel du PMO est une fausse économie.
Une technologie qui permet, et non contraint L’outil du PMO doit être adapté à son objectif et véritablement adopté. Un outil sophistiqué que personne n’utilise est pire qu’un tableur.
Rapport régulier de la valeur au conseil d’administration La visibilité de la valeur du PMO au niveau du conseil d’administration est ce qui assure la poursuite des investissements et protège le PMO lors des pressions budgétaires.
Patience et engagement soutenu La valeur du PMO s’accumule au fil du temps. Les leaders qui s’attendent à une transformation en quatre-vingt-dix jours seront déçus et pourraient abandonner l’investissement prématurément.

8. Le cadre décisionnel du PMO

Pour les leaders prêts à agir, cette section consolide l’analyse dans un cadre décisionnel structuré. Il est conçu pour être utilisé lors d’ateliers exécutifs ou de discussions au conseil d’administration afin d’aligner la direction sur la stratégie du PMO et de sécuriser des investissements.

8.1 Matrice de décision

Notez chaque critère sur une échelle de 1 (faible besoin organisationnel) à 5 (besoin organisationnel critique). Le modèle PMO avec le score global le plus élevé est votre point de départ recommandé.

Critère de décision PMO stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Le retour sur investissement du portefeuille est inférieur à l’objectif 5 2 2
La réalisation des projets est incohérente entre les unités 2 5 2
Le risque réglementaire ou de conformité est très élevé 1 2 5
Le conseil d’administration manque de visibilité sur les résultats des projets 4 3 3
Les lacunes en talents et en compétences limitent les livrables des projets 1 5 2
Les décisions d’allocation de capital manquent de support analytique 5 2 1
Les événements à risque sont récurrents ou non managés 2 2 5
L’organisation croît rapidement 3 5 3

8.2 La hiérarchie de valeur du PMO

Quel que soit le modèle établi en premier lieu, la valeur à long terme d’un écosystème PMO est maximisée lorsque les trois modèles sont compris comme des couches d’une unique capacité intégrée. La hiérarchie ci-dessous illustre la relation :

Couche 3 : PMO stratégique — Direction du portefeuille et efficacité du capital

Sélectionne, priorise et gouverne le portefeuille de projets
Couche 2 : PMO d’entreprise — Excellence de livraison à l’échelle de l’organisation

Livrer les projets de manière cohérente, efficace et à grande échelle
Couche 1 : PMO GRC — Gouvernance des risques et assurance réglementaire

Garantit que chaque projet est régi, dé-risqué et conforme

 

L’intégration est le multiplicateur

Chaque couche de PMO apporte de la valeur de manière indépendante. Mais la combinaison des trois — avec des interfaces claires, des données partagées et des incitations alignées — offre un rendement combiné qu’aucun modèle unique ne peut produire. L’écosystème PMO intégré n’est pas la somme de ses parties ; C’est bien plus.

9. Voie à suivre

Le Bureau de Management de projet n’est plus une fonction de soutien. Entre les mains de la bonne direction et du mandat approprié, c’est l’un des mécanismes de création de valeur les plus puissants disponibles pour l’organisation moderne. Mais cette valeur n’est pas garantie — elle doit être conçue, financée et maintenue.

Ce livre blanc démontre que les trois modèles PMO — stratégique, entreprise et GRC — offrent chacun une valeur distincte et significative. Le PMO stratégique optimise le capital. Le PMO Enterprise optimise la livraison. Le GRC PMO optimise le risque. Ensemble, ils forment la base de l’excellence opérationnelle au niveau des projets d’une organisation.

La décision de choisir quel modèle construire en premier n’est pas la décision la plus importante. La décision la plus importante est l’engagement à traiter le PMO comme un actif stratégique — le financer de manière appropriée, l’autonomiser sincèrement et mesurer honnêtement sa valeur. Cet engagement est le facteur unique qui prédit de manière la plus fiable le succès du PMO.

Proposition finale

Le PMO axé sur la valeur n’est pas une destination — c’est une direction. Chaque organisation peut commencer là où elle est, avec le modèle qui apporte le retour le plus immédiat, et construire à partir de là. Les organisations qui seront leaders dans la prochaine décennie ne sont pas celles qui engagent le plus de projets. Ce sont celles qui ont le meilleur PMO.

Pallav Rohatgi

Pallav Rohatgi

Pallav Rohatgi est un leader de gouvernance et de transformation des PMOs, avec plus de vingt ans d’expérience en management de projet, stratégie d’entreprise et management des risques dans les secteurs télécom, gouvernemental et du conseil.

Professionnel multi-accrédité du PMI (PMP®, PMI-ACP®, PMI-RMP® et PMI-PMOCP®), il apporte une expertise approfondie dans l’intégration de la gouvernance de portefeuille, de l’intelligence sur les risques et de la réalisation de valeur dans les modèles d’exécution d’entreprise.

Administrateur indépendant certifié spécialisé en gouvernance, risque et conformité (GRC), Pallav se concentre sur le renforcement de la résilience organisationnelle en positionnant le PMO comme un facilitateur stratégique de l’efficacité du capital et de la création de valeur à long terme.

Il contribue activement à la communauté mondiale PMI par un leadership de chapitre et un leadership d’opinion sur l’évolution stratégique des PMO, l’agilité des entreprises et l’excellence en gouvernance.

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

La durabilité en pratique – Sustainability in Practice du GPM

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Comment les professionnels conçoivent, gouvernent et livrent des œuvres qui créent une valeur durable.

Sustainability in Practice n’est pas un autre livre sur la durabilité. C’est une ligne de démarcation.

Téléchargez gratuitement ce guide.

La plupart des conseils en matière de durabilité vous indiquent ce dont vous devez vous soucier. Celui-ci vous dit que faire et ce qu’il faut refuser de faire. Sustainability in Practice est un guide pour les professionnels qui travaillent au sein d’organisations réelles avec de vraies contraintes, et qui ont besoin de plus que de l’aspiration.

La pratique compétente en matière de durabilité y est définie en termes clairs : ce qui doit être évalué, ce qui doit être documenté, quelles interventions nécessitent une justification, et quand un professionnel doit s’opposer, escalader ou se retirer.

« Si vous avez passé du temps dans des rôles de développement durable à observer des engagements bien financés se transformer en cycles de reporting et feuilles de route de maturité, ce guide a été écrit pour vous. »

Le guide couvre l’ensemble de la pratique, depuis l’évaluation de l’impact et l’analyse de matérialité à la conception des interventions, la gouvernance de la mise en œuvre, la mesure de la performance et la responsabilité éthique.

Cette pratique est fondée sur le P5 Standard for Business Practice et conforme aux normes GRI qui représentent les bonnes pratiques mondiales de reporting public. Chaque chapitre de ce guide est construit autour de ce que les professionnels doivent être capables de faire, et non de ce que les organisations devraient devenir à terme.

Il n’offre pas de voies d’échappement par des histoires de progrès incrémentaux. Il définit les conditions minimales pour l’intégrité professionnelle et vous donne les outils pour tenir fermement cette position.

Au-delà du « faire moins de mal »

Minimiser les dégâts ne suffit plus.

Ce guide formalise le passage de :

  • Atténuation à Régénération

L’augmentation de la capacité du système au fil du temps est établie comme la direction d’un travail compétent avec des seuils exécutoires et le Test de Suffisance Régénérative pour définir quand cette norme est atteinte.

  • Rapport à Documentation de la performance

Documenter n’est pas une responsabilité juridique. Le guide sépare ce qui est rapporté de ce qui est fait et rend cette distinction applicable.

  • Aspiration à Responsabilité

Les bonnes intentions ne suffisent pas. La compétence est comportementale. Ce guide dénonce les schémas de greenwashing, définit les non-négociables et distingue la compétence de l’intention.

Pourquoi ce guide est-il différent ?

✓ Il définit les éléments non négociables et nomme les conditions dans lesquelles les revendications de durabilité deviennent invalides.

✓ Il (d)énonce les modèles de greenwashing avec précision, pas seulement l’intention, mais aussi le mécanisme.

✓ Il traite la durabilité comme une discipline avec une architecture de gouvernance, pas comme une histoire à raconter.

✓ Il comprend des arbres de décision, des modèles d’intervention, une bibliothèque de KPIs alignée sur P5, des outils de cartographie des parties prenantes et un cadre d’évaluation de la matérialité : pour les professionnels qui doivent agir, pas seulement planifier.

✓ Il est aligné sur les normes GRI, rédigées par des personnes qui contribuent à les façonner.

GPM a passé plus de 10 ans à mettre en œuvre la durabilité grâce à la norme P5, à l’évaluation intégrée de l’impact, à la gouvernance régénérative et à la conception d’interventions fondée sur des preuves.

Là où d’autres discutent de durabilité, GPM définit comment la pratiquer de manière compétente.

Pour des professionnels prêts à rendre des comptes.

Nommez le mal. Concevez de vraies interventions. Justifiez les compromis. Escaladez les problèmes lorsque les normes sont enfreintes. Refusez quand l’intégrité l’exige.

La durabilité n’est pas une identité. C’est une obligation professionnelle.

 

 

 

D’excellentes rencontres sont programmées en Avril sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, …

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Planifiez vos rendez-vous de développement professionnel du mois à partir de ceux que j’ai sélectionnés pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou encore l’Intelligence Artificielle.

1 – PMI France Cergy – Soirée Networking & Découverte

L’équipe du PMI France – Pôle Cergy, est heureux de vous convier à un évènement en présentiel : « Quelles sont les ressources à disposition des membres du PMI ? ».

1 – PMI Bénin – Nouveau modèle d’adhésion au PMI & Networking

2 & 9 & 16 & 23 & 30 – PMI France – Objectif PMP : S’entrainer ensemble pour réussir sa certification PMP®

Le PMI France a lancé l’initiative OBJECTIF PMP. Un programme spécialement conçu pour les personnes en fin de préparation (J-2 mois) à l’examen de la certification PMP®.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

2 – PMI France Hauts de France – Piloter l’IA : Du Mythe à la Livraison de Valeur

L’objectif de la session menée par David HERY : Acquérir les réflexes pour transformer une idée IA en un produit industrialisable.

2 – PMI France La Défense – Neutraliser les asymétries transcontinentales : Gouvernance et synergies sur les projets Europe-Afrique

Lorsqu’un un projet Europe-Afrique échoue, la distance n’est pas seulement géographique, elle est méthodologique. Ce webinaire animé par Jean Moïse NDOH et Adjo Abigail Akakpo dévoile comment auditer les asymétries invisibles (processus, culture, information) qui compromettent les délais et le ROI — et les transformer en leviers de performance grâce à une gouvernance

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

2 – Lefebvre Dalloz Compétences – Comment adapter sa stratégie formation sans perdre en impact ?

Former autrement n’est plus une option.

Les attentes des collaborateurs évoluent, les compétences se transforment et l’IA redessine les pratiques.

Comment adapter sa stratégie formation sans perdre en impact ?

Lefebvre Dalloz Compétences vous invite à un webinar exclusif pour décrypter les enseignements croisés de ses deux baromètres 2026 :

 

Deux études de référence. Un même constat : la formation et les compétences transverses sont devenues des leviers stratégiques face aux mutations du travail, à l’essor de l’intelligence artificielle et aux nouveaux enjeux managériaux .

4 – PMI Morocco – Lien entre pilotage de projets et pilotage de soi.

Dans le cadre de la célébration des 15 ans du PMI Morocco Chapter, une session interactive sera dédiée au lien entre pilotage de projets et pilotage de soi.

Cet atelier, animé par Nabila KADIRI, proposera une approche expérientielle autour de la connaissance de soi, de la clarté intérieure et d’un leadership aligné, au service de professionnels engagés dans la réussite de leurs projets.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

4 – PMI Togo – “Au-delà du QI : les 5 formes d’intelligence qui définissent les chefs de projet les plus performants au monde”

Et si la performance d’un chef de projet ne dépendait pas uniquement du QI ?

Inspiré des meilleures pratiques présentées au PMI Global Summit à Phoenix, cette session animée par Essowè Abalo va vous aider à :
✔️ Comprendre pourquoi le QI seul ne suffit plus
✔️ Maîtriser les 5 intelligences clés (IQ, EQ, SQ, AQ, KQ)
✔️ Passer d’un chef de projet “technique” à un leader à fort impact
✔️ Améliorer concrètement vos résultats projets

7 – PMI France Provence – Airbus Helicopters : L’IA dans les projets complexes et de haute technologie

La Branche PMI France Provence vous ouvre les portes d’Airbus Helicopters (Marignane) pour une immersion « IA du futur » : une après-midi de retours terrain sur la place de l’IA dans les projets complexes et high-tech, ses cas d’usage, ses bénéfices… et ses risques. Au programme : visite des chaines de montage, conférence et networking convivial.

7 – PMI Montréal – Gérer les tensions dans son projet

La gestion de projet est un univers passionnant… mais semé de défis complexes et en constante évolution. Cette mission peut générer des tensions qui nécessitent une approche réfléchie et créative.

Nous poursuivons notre série d’échange entre pairs afin de découvrir des stratégies concrètes pour mieux naviguer dans certaines de ces situations délicates.

Au programme : Un atelier interactif avec JOELLE ADJA d’échanges autour de deux défis en gestion de projet suivi d’une présentation des bonnes pratiques sur les deux sujets du jour:

  • Sortir de l’impasse : Comment s’élever au-dessus de la forêt ?
  • Stimuler la créativité en période de tension : Comment amener l’équipe à penser hors du cadre ?

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8 – PMI Agile Alliance – How to Use Value Stream Maps to Reinforce Agility & Effectiveness

Does your team struggle with finishing work “on time”? Or does that work queue up behind a particular person or function? That’s too much Work in Progress, and can slow a team’s pace to a crawl. The value stream map is a powerful tool to visualize how work moves through the team and where the work gets stuck.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

8 – PMI Agile Alliance – XP 2026

XP is the premier Agile software development conference that combines both research and practice. It is a unique forum where agile researchers, practitioners, thought leaders, coaches, and trainers gather to present and discuss their most recent innovations and research results.

9 – PMI France Paris – ATELIER D’EXPÉRIMENTATION « Verbal Aïkido ®» RÉDUIRE LES TENSIONS ENTRE LES PARTIES PRENANTES D’UN PROJET

Vous dépensez certainement beaucoup d’énergie et de temps à traiter des problèmes relationnels au sein de vos projets.

Et si vous veniez découvrir une nouvelle posture pour :

  • Dénouer les non-dits et les quiproquos qui impactent le bon déroulement de vos projets
  • Et développer une relation apaisée et durable avec les parties prenantes ?

Alors,venez expérimenter l’« Verbal Aïkido ®» avec Philippe BRUNET  et Anne-Catherine DUGAST à partir de cas concrets ! 

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9 – SMP – Congrès 2026 : L’intelligence humaine dans les projets

Dans un monde où l’intelligence artificielle et les technologies prennent une place croissante, le rôle de l’intelligence humaine reste au cœur de la réussite des projets. Plus que jamais, ce sont la créativité, l’intuition, l’éthique, la collaboration et la capacité d’adaptation qui permettent de transformer des idées en réalisations concrètes.

Pour cette édition, nous mettons l’accent sur les différentes formes d’intelligence mobilisées dans les projets :

  • L’intelligence humaine et émotionnelle, qui favorise la compréhension des dynamiques interpersonnelles, le leadership, la gestion des émotions et la création d’un climat de confiance.
  • L’intelligence technique, entendue comme la maîtrise des savoirs, des méthodes et des compétences spécifiques, garantissant la rigueur et l’efficacité dans la conduite des projets.

9 + PMI UK – PMI Celebrating Women 2026 – Delivering Value in an Era of Complexity

PMI UK is proud to host PMI Celebrating Women 2026, an in-person International Women’s Day celebration dedicated to leadership, complexity, and value delivery at scale.

Aligned with this year’s IWD theme, “Give to Gain,” this event brings together insight, experience, and community, creating a space where knowledge shared becomes collective growth.

The evening will feature a keynote by Grace Najjar, followed by a moderated women’s panel discussion and a networking reception.

This will be a focused, high-impact event celebrating women while exploring the realities of delivering value in today’s complex environments.

10 – PMI UK – Webinar: Twin Transformation in Project Management: Orchestrating AI and Sustainability for Real Impact.

Artificial intelligence and sustainability are rapidly reshaping how organizations create value through projects. While both transformations are often pursued independently, their real potential emerges when they are intentionally orchestrated together. This integrated approach—referred to as twin transformation—aligns AI‑enabled decision intelligence with environmental, social, and governance objectives to drive long‑term, resilient value creation.

14 – PMI Switzerland – Inside the AI Hub at Campus Biotech: Exploring AI in Highly Regulated Environments

Artificial Intelligence (AI) is rapidly moving toward real-world use, raising new challenges around governance, ethics, and data sharing—especially in regulated sectors like healthcare.

14 – PMI UK – Driving Digital Transformation in Legacy Infrastructure: Practical Lessons from Oil & Gas and Global IT Programs.

In many organizations, especially in traditional and asset-heavy industries like Oil & Gas, digital transformation is no longer optional—it is mission-critical. Yet most transformation programs struggle not because of technology, but because of legacy systems, entrenched processes, and cultural resistance.

In this session, Angel Chew, an international Senior Project Manager with 15 years of experience leading global IT infrastructure, cloud migration, and digitalization initiatives—shares practical, real-world insights from complex programs delivered across Europe, Asia, and the Americas.

15 – PMI France Paris-Saclay – La Puissance de l’Hybridation dans les projets

Cette conférence sera animée par Stéphane DEROUIN, Président d’honneur du PMI France, et spécialiste depuis 12 ans de l’hybridation des approches projet -prédictive (cycle en V) et adaptative (Agile), elle sera consacrée à un retour d’expérience concret, sur le projet d’une usine chimique innovante, pilotée en mode hybride. L’hybridation n’est plus un débat méthodologique, mais un levier stratégique de performance, de maîtrise des risques et de création de valeur, sur des projets à forts enjeux industriels, financiers et humains. La capacité à maîtriser, à décider et à mobiliser ces différentes approches pour trouver l’optimum et réussir son projet, est devenue aujourd’hui incontournable.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

15 – PMI France WomenByPMI – Découvrez les lauréates du Concours Cheffes de Projet 2025

Venez découvrir le parcours de nos 3  lauréates du concours « Coup de projecteur sur des cheffes de projet« .  Une initiative pour promouvoir le leadership féminin dans la gestion de projet.

15 – PMI France Paris Est –Utiliser la communication assertive/CNV dans votre quotidien de gestion de projet

Dans un environnement projet où les interactions sont nombreuses – avec les équipes, les parties prenantes ou les sponsors – savoir communiquer de manière claire, respectueuse et constructive est une compétence essentielle.

Ce Webinaire animé par Sylvie Granger vous permettra de (re)découvrir comment les principes de la communication assertive/CNV peuvent soutenir votre posture de chef de projet au quotidien.

16 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – Le jumeau numérique

Participez au Cercle de la donnée !

Laurence Beluze et Eric Walker vous invitent à rejoindre ce nouveau cercle d’échange dédié à l’intelligence collective. Profitez d’un espace de codéveloppement et de réseautage pour briser l’isolement et partager vos enjeux avec vos pairs.

Vos rendez-vous :

  • 16 avril : Le jumeau numérique (un cocktail suivra cette première rencontre !)
  • 7 ou 21 mai : La cybersécurité des données
  • 4 juin : La souveraineté des données

Venez bénéficier d’échanges structurés et d’expertises concrètes pour propulser vos projets.

17 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable

17 – PMI Belgium – The Economics of Project Decisions: ROI, NPV and Business Case Development

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

18 – PMI Cameroun – 𝐋𝐞 𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡𝐞́ 𝐧𝐞 𝐫𝐞́𝐜𝐨𝐦𝐩𝐞𝐧𝐬𝐞 𝐩𝐚𝐬 𝐜𝐞𝐮𝐱 𝐪𝐮𝐢 𝐬𝐮𝐛𝐢𝐬𝐬𝐞𝐧𝐭 𝐥𝐚 𝐧𝐨𝐫𝐦𝐞, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐜𝐞𝐮𝐱 𝐪𝐮𝐢 𝐬𝐚𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐥’𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐢𝐭𝐞𝐫

Le management de projet vit une révolution avec l’arrivée du PMBOK 8 et l’impact massif de l’IA. Êtes-vous prêts ?

Le 18 avril à Douala, nous passons de la théorie à la haute performance.

𝐑𝐞́𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐥𝐨𝐜𝐚𝐥𝐞 : Cas pratique exclusif sur le projet hydro-électrique Kikot-Mbebe

𝐎𝐮𝐭𝐢𝐥 𝐄𝐱𝐜𝐥𝐮𝐬𝐢𝐟 : Repartez avec le ‘Livre Blanc PMBOK8’, un condensé opérationnel non commercialisé.

20- PMI RDC –Rencontre des membres

21 – PMI France Lyon – Portes ouvertes Académiques : Inspirer, collaborer, valoriser et renforcer la valeur du management de projet dans les établissements académiques

Retour sur les initiatives réalisées au cours de l’année, Partager la proposition de valeur ajoutée apportée aux écoles  , Co-construire avec la communauté académique de nouvelles perspectives de collaboration autour de la gestion de projet.

21 – PMI UK – From Resolution to Revolution: How to Make Changes Permanent in 2026?

Following strong interest in Parts 1 and 2, this final webinar brings together the most impactful insights from both the “hard” and “soft” sides of change, illustrated through real‑world case stories from their practice – good, bad and entertaining ones. Mili and Nathalie will briefly recap key concepts such as SMART pressure, effective change tracking, the role of organisational culture in strategy execution, before moving into a practical Live Q&A.

21 – APMG International – Project Forum 2026

One day. Big conversations. Real connections.

A free-to-attend, industry-leading event comprising a comprehensive exhibition, a structured seminar programme, and a focused roundtable discussion series. Join fellow project, programme and portfolio professionals

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

22 – PMI Luxembourg & Netherlands & Belgium – Project Sustainability Assessment using P5 methodology

This webinar introduces the core concepts of Sustainable Project Management, highlighting why sustainability matters in projects and how it reshapes decision-making across the project lifecycle. Participants will also gain an overview of the PMI-GPM certification pathway and how it equips project professionals with the mindset and tools needed to deliver projects that create lasting value.

22 – Scrum . Org – Effective Stakeholder Collaboration for Scrum Teams: Turning Demands into Dialogue

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

23 -PMI Montréal – Cercle de la construction

Lancez votre journée sous le signe de l’intelligence collective. Profitez de ce créneau matinal pour :

  • Bénéficier d’un espace de codéveloppement et de réseautage privilégié.
  • Briser l’isolement en partageant vos enjeux actuels avec vos pairs.
  • Propulser vos projets grâce à des échanges structurés et des expertises concrètes.

23 – PMI UK – The Science of Successful Project Management

This session will explore how AI-powered DevOps can transform software development and delivery by automating tasks, enhancing real-time monitoring, and providing predictive insights for project managers.
However, the true value of AI in DevOps is realised only when technical implementation is combined with effective leadership and change management – ensuring teams embrace new tools and workflows to improve outcomes.

25 – PMI RDC – Focus sur la gestion de projet

25 – PMI Luxembourg & Netherlands – Case Studies: Sustainable Project Management in Practice

In a world where sustainability is no longer a choice but a necessity, the GPM P5 Standard for Sustainability in Project Management stands as a beacon for organizations striving to embed sustainable practices into their project management processes. This webinar introduces the GPM P5 Standard and how it can be used to assess and improve the sustainability performance of projects

27 – APMG International – What is The AI Project Governance Framework?

As AI adoption accelerates across project environments, governance is struggling to keep pace. Join Emanuela Giangregorio, creator of the AI Project Governance Framework, for a practical and insightful session on how to embed AI governance directly into your project lifecycle.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

28 – PMI France Orléans – Les enjeux environnementaux dans la gestion de projet

Les organisations affichent de plus en plus d’objectifs de durabilité, qui concernent à la fois l’environnement, le social, l’économie, la gouvernance et la culture. Mais c’est dans les projets que ces ambitions se traduisent en actions concrètes.

Cette intervention montrera, de façon pragmatique, comment un chef de projet peut intégrer ces impératifs de durabilité dans la vie d’un projet : définition des objectifs, critères de décision, indicateurs clés. En s’appuyant sur les référentiels de Green Project Management (GPM) et les apports du PMI, Elmehdi Elguarni proposera des repères simples pour faire évoluer ses pratiques.

29 – APMG International – How to create project delivery models that thrive in uncertainty

Uncertainty is no longer the exception. It is the environment in which organisations operate every day. As disruption accelerates, traditional project delivery models are increasingly exposed. Rigid plans, linear governance, and slow decision-making struggle to keep pace when priorities shift, risks evolve, and assumptions change mid-delivery.

For organisations focused on operational resilience, the ability to deliver under uncertainty has become a critical capability.

29&30 – PMI – Golbal Series Summit – Lisbonne

Attending PMI® Global Summit Series Lisbon is a strategic investment with proven ROI. Organizations that invest in learning see stronger results, including higher revenue, productivity, profitability, and employee engagement.

At PMI® Global Summit Series Lisbon, you’ll gain future-ready skills in AI, technology, and leadership, earn PDUs, and connect with 500+ Project Professionals worldwide. You’ll return with insights that drive performance and deliver measurable value for your organization.

30 – PMI France Horizons IA

Horizons IA : une série de webinaires dédiée à l’IA générative dans les projets avec le PMI !

30 – PMI Montréal – Cercle I.A.: Échanges sur vos outils et workflow IA préférés en Gestion de projet

Le Cercle IA du PMI-Montréal est une communauté d’échange dédiée aux gestionnaires de projets souhaitant naviguer avec succès dans l’ère de l’intelligence artificielle. Ce cercle se veut un espace collaboratif où les membres peuvent explorer les avancées technologiques, discuter des enjeux éthiques et partager des solutions concrètes pour intégrer l’IA dans leurs pratiques professionnelles. Que vous soyez expert en automatisation ou simplement curieux de l’impact de l’IA sur votre rôle, ce cercle favorise le développement des compétences et le réseautage entre pairs pour propulser l’innovation au sein de notre section.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Save the dates » for 2026

  • PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets – 8-9 Juin
  • PMI® Global Summit Series Seoul 2026 – 10–11 June
  • Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
  • PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
  • PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI, USA – 21–24 October