Tight rope standing par Seth Godin
Il est bien plus facile de marcher sur une corde raide que de simplement rester immobile.
NOUVEAU : Le Standard pour l’Intelligence artificielle dans le management de portefeuille, de programme et de projet par PMI®
Ce standard fournit un cadre structuré pour une adoption responsable, éthique et efficace de l’IA dans le management de portefeuille, de programme et de projet.
Ce guide insiste sur la gouvernance, la qualité des données, l’éthique, et l’implication des parties prenantes.
En pratique, l’IA est utilisée pour automatiser, analyser, créer et améliorer divers processus du management de projet, programme et portefeuille de projets.
Avec l’IA, vous pouvez déjà…
- Automatiser certaines de vos tâches routinières comme la planification, la saisie de données, et la génération de rapports.
- Analyser des documents structurés comme non structurés et en produire des résumés pour améliorer la prise de décision.
- Créer des comptes-rendus de réunion, des messages personnalisés, et transformer des rapports techniques en résumés exécutifs pour la direction.
- Garantir la transparence et la compréhension des décisions automatisées grâce à L’IA explicable.
Les membres du PMI peuvent télécharger gratuitement le standard au format PDF. Des versions imprimées et numériques sont également disponibles.
“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Aligner un projet multiculturel : quand le facteur humain devient votre meilleur outil. Par Bethy Jean Philippe N’GUESSAN
Les projets échouent rarement à cause des outils ou des méthodologies.
Ils échouent à cause des hommes ou plutôt, à cause de ce qu’on ne prend pas le temps de comprendre chez eux.
J’ai commencé mon parcours en Côte d’Ivoire, je l’ai poursuivi en Belgique, et je le continue aujourd’hui entre la France et l’Afrique. Cette trajectoire m’a offert quelque chose que les certifications ne donnent pas : le sens du contexte. Ce que le terrain m’a confirmé à chaque étape, aucun référentiel ne me l’aurait enseigné aussi concrètement la culture n’est pas un paramètre à gérer. C’est le cœur du projet.
Arrêtez de mettre les gens dans des cases
On nous apprend à cartographier les parties prenantes, à anticiper les résistances, à identifier les profils. Ce sont des outils utiles, je ne dis pas le contraire. Mais il y a un piège dans lequel tombent même les chefs de projet expérimentés : croire que comprendre un rôle, c’est comprendre une personne.
Sur le terrain, les gens ne se comportent pas comme leur fiche de poste. Leurs motivations sont plus complexes, leurs silences plus parlants que leurs prises de parole en réunion. Le bon chef de projet est celui qui apprend à lire ce qui ne se dit pas.
Le jour où j’aurais pu changer toute l’équipe.
En Côte d’Ivoire, j’ai piloté le déploiement de la norme ISO 9001 au sein d’un service achats. Sur le papier, j’avais tous les pouvoirs y compris celui de recomposer entièrement l’équipe si le projet n’avançait pas. C’est une position confortable en apparence. En réalité, c’est plus complexe que ça.
J’ai rapidement senti que quelque chose n’allait pas avec l’équipe. Ce n’était pas de l’incompétence, encore moins de la mauvaise volonté. C’était plus subtil, plus humain. Je suis donc allé voir chacun, individuellement. Et ce qui en est ressorti était simple : ces personnes ne manquaient pas d’engagement elles manquaient de visibilité. Elles ne se sentaient pas suffisamment présentes dans le projet.
J’aurais pu les remplacer. J’ai choisi de les mettre au service du projet.
Concrètement : des responsabilités claires confiées à chacun, des tâches sur lesquelles ils pouvaient exister et être reconnus.
Le projet a abouti. Pas malgré l’équipe, grâce à elle.
Quand la diversité devient une ressource.
Quelques années plus tard, en Belgique, j’ai facilité les travaux d’un comité régénératif, un espace de réflexion collective réunissant une dizaine de personnes aux profils radicalement différents : des CEO, des experts métier, des universitaires, et des jeunes issus de parcours de vie plus chaotiques. Rien ne les prédisposait à travailler ensemble. Tout les séparait le vocabulaire, les codes, les références, la façon même de concevoir ce qu’est une « bonne idée ».
Et pourtant, ce projet est l’un de ceux dont je suis le plus fier.
Non pas parce qu’il s’est déroulé sans friction, mais parce que les frictions ont été mises au service du résultat. Chaque profil apportait un angle que l’autre n’avait pas. Le CEO voyait le système. Le jeune voyait la réalité du terrain. L’universitaire posait le cadre. Mon rôle de facilitateur consistait à faire en sorte que chacune de ces voix soit entendue, sans qu’aucune n’écrase les autres.
C’est là que j’ai compris une chose simple :
La diversité ne se manage pas. Elle se cultive.
Ce que mon expérience terrain m’a apprise.
- Observez avant d’agir. Les premières semaines sur un projet multiculturel ne sont pas perdues si vous ne livrez rien, Elles sont un investissement si vous comprenez vos équipes. L’observation est un acte de management à part entière.
- Le one-to-one n’est pas optionnel. Une réunion collective dit ce que les gens acceptent de montrer. Un entretien individuel dit ce qu’ils ressentent vraiment. C’est là que se gagne ou se perd l’alignement d’une équipe.
- Cherchez l’intérêt, pas la compétence. Quand un projet bloque, la question n’est pas « qui dois-je remplacer ? » mais « qu’est-ce que ces personnes n’ont pas encore trouvé dans ce projet ? ». L’engagement se construit il ne se décrète pas.
- La diversité n’est pas un risque à mitiger. C’est un levier à activer. Les profils différents ne ralentissent pas un projet bien conduit, ils l’enrichissent. Encore faut-il créer les conditions pour que chaque voix puisse exister.
Pour conclure
Le chef de projet multiculturel n’est pas celui qui maîtrise le plus de frameworks. C’est celui qui sait entrer dans une salle, sentir ce qui s’y passe, et ajuster sa posture en conséquence. Il est au service du projet et, de facto, dans le prolongement, au service des hommes qui le font vivre.
Le terrain est la réalité qui prévaut. Tout le reste est de la préparation.
Bethy Jean Philippe N’GUESSAN
Bethy Jean Philippe est un consultant international et Project Leader certifié PMP®, fort de 8 ans d’expérience en excellence opérationnelle, achats, supply chain et RSE. Il intervient activement comme Advisor auprès de dirigeants d’entreprise pour piloter la transformation, la performance durable et la digitalisation d’organisations complexes, notamment pour de grands groupes.
Son expertise s’appuie sur un triple cursus académique de premier plan, comprenant un Master de l’IUA, un Master de l’UCL-LSM et un Mastère Spécialisé de KEDGE Business School. Également engagé dans l’écosystème entrepreneurial et associatif, il est cofondateur de plusieurs structures, préside un club de cadres et est l’auteur de l’ouvrage « J’ai survécu aux achats : Confessions d’un ex-acheteur ».
Comment décrire toute votre valeur quand vous voulez influencer ?
Vous êtes-vous déjà demandé comment décrire la valeur des changements que vous avez menés ou que vous souhaitez mener ?
How to Describe All the Value When You Want to Influence par Johanna Rothman
Fred, un manager de projet, a besoin d’un nouveau job. Son entreprise (malgré le succès de son projet) l’a licencié. Il doit capter l’attention des recruteurs pour qu’ils regardent son CV afin de décrocher un entretien.
Fred doit exposer la valeur de son expérience.
Cette articulation de la valeur est similaire à celle des personnes qui veulent influencer quels projets financer ou du consultant qui présente une proposition à un client. Cependant, ces exemples d’influence sur le financement ou le conseil ne concernent pas le passé mais la valeur attendue des changements futurs.
Cela signifie que chaque cas nécessite d’écrire sur les trois facettes de la valeur : tangible, intangible et périphérique. Nous avons plus de chances de réussir dans notre capacité à influencer lorsque nous spécifions ces trois facettes.
Nous connaissons tous la valeur tangible.
La valeur tangible se concentre sur l’argent et/ou le temps.
Fred, notre manager de projet à la recherche d’un nouvel emploi, savait qu’il offrait beaucoup de valeur concrète aux employeurs potentiels. Sa plus récente expérience en tant que chef de projet en a été la preuve.
En tant que PM, il a soutenu l’équipe pour qu’ils réduisent la taille de chaque histoire, arrêtent de faire plusieurs choses en même temps et améliorent leur temps de cycle. Cela a permis à l’équipe de livrer plus rapidement ce que voulaient les clients. Trois mois seulement après le début des changements dans ce projet, l’entreprise avait acquis 5 % de clients supplémentaires supplémentaires. De plus, l’entreprise a vu les ventes et son chiffre d’affaires de services augmenter de 10 %.
Fred n’était pas sûr qu’il puisse — tout seul — revendiquer ces résultats. Fred devait donc choisir comment il décrirait ses résultats.
Il a fini par choisir cette formulation :
J’ai amené l’équipe à étudier son temps de cycle et à apprendre à créer des histoires utilisateur plus courtes. Grâce à cette collaboration, le produit livré par l’équipe a connu une augmentation de 10 % des ventes et du chiffre d’affaires de service après trois mois. Nous avons également constaté une augmentation de 5 % de l’acquisition de nouveaux clients.
Fred aurait aussi pu évoquer la réduction des coûts pour l’organisation et d’autres données quantitatives, mais il a décidé de garder cela pour les entretiens. Il était temps de passer à la valeur intangible.
La valeur intangible se concentre sur la façon dont les gens se sentent.
Fred a remarqué qu’à mesure que l’équipe terminait les fonctionnalités plus rapidement, elle clarifiait l’objectif du produit. De plus, les membres de l’équipe avaient l’impression de s’améliorer dans leur travail. C’est alors que Fred a décidé de décrire les bénéfices intangibles de son travail.
Il a finalement écrit :
Le moral de l’équipe s’est élevé. Chaque personne avait l’impression de maîtriser davantage son travail. Et comme l’équipe livrait plus souvent, l’autonomie de l’équipe s’est accrue. La nouvelle facilité dans le travail permettait au chef de produit de créer des expérimentations et d’apprendre au fur et à mesure. Le chef de produit a pu réduire les fonctionnalités potentielles beaucoup plus rapidement, un avantage qui a réduit de quelques mois la durée prévue du projet.
Il était maintenant temps de parler des bénéfices périphériques.
La valeur périphérique se concentre sur les bénéfices indirects, souvent l’évitement de coûts et délais.
Avant que Fred puisse aider l’équipe à changer leur façon de travailler, il remarqua que quatre des sept membres de l’équipe avaient changé leur profil sur les réseaux sociaux en « Ouvert au travail ».
Fred savait que le coût pour remplacer un travailleur du savoir variait généralement entre 50 et 120 % de son salaire annuel, selon son ancienneté. Il ne connaissait pas le salaire annuel de quiconque. Il a donc utilisé une base de 100 000 $ et un coût de remplacement de 50 %. Cela signifiait qu’en changeant la façon dont l’équipe fonctionnait, Fred pouvait éviter des coûts supplémentaires de 200 000 $ (pour les 4 personnes).
Fred a écrit :
Capable de retenir tout le personnel du projet tout au long du projet. Nous avons livré dans les délais et dans le respect du budget, permettant à l’équipe de lancer un nouveau projet.
Bien que Fred n’ait pas inscrit ces coûts périphériques dans son CV, il les utiliserait lors des entretiens.
Décrivez 3 coûts et économies pour maximiser votre propre influence.
Bien que ces trois bénéfices soient efficaces pour mettre à jour votre CV, ils sont encore plus efficaces si vous souhaitez influencer les décisions de financement d’un projet ou obtenir une proposition de conseil. Dans ces cas, n’oubliez pas d’inclure le coût du retard pour la valeur tangible, et les capacités de collaboration pour la valeur intangible.
Décrivez ces trois aspects de valeur pour avoir la meilleure chance d’influencer quelqu’un d’autre. Et si vous êtes comme moi, vous vous persuaderez aussi de toute la valeur.
Les trois facettes de la valeur proviennent de Successful Independent Consulting: Relationships that Focus on Mutual Benefit.
3 conseils pour réussir en tant que leader accidentel.
Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.
Three Tips for Succeeding as an Accidental Leader par Johanna Rothman
https://www.jrothman.com/newsletter/2026/05/three-tips-for-succeeding-as-an-accidental-leader/
Plusieurs collègues m’ont récemment dit que leurs entreprises leur avaient demandé de changer de poste :
- Steve, un Scrum Master, est désormais chef de projet agile.
- Polly, chef de projet, est désormais chef de produit.
- Et le plus grand changement de tous est arrivé à Trudy. Elle était ingénieure senior et est maintenant manager.
Vous pourriez penser que ces changements de rôle sont des non-sens. Mais chaque personne avait fait preuve de leadership dans ses rôles d’origine. Chacune d’elles m’a décrit son nouveau rôle comme un « leadership accidentel ».
Je ne pensais pas du tout que ces nouveaux rôles de leadership étaient accidentels. Chacune de ces trois personnes avait déjà exercé certains de ses nouveaux rôles de leadership avant leurs nouvelles missions. C’est parce qu’elles ont vu les besoins de leurs équipes. Et chacune a choisi de diriger pour soutenir à la fois le produit et ses équipes.
Ces trois conseils ont contribué à faire de leurs nouveaux rôles le succès.
Conseil numéro 1 : Reconnaissez comment votre rôle évolue : s’étend ou se contracte.
Au départ, Steve ne comprenait pas ce qu’il fallait changer, passant de son ancien rôle de Scrum Master à celui de chef de projet agile. Il craignait que son nouveau rôle soit en réalité inférieur à celui de Scrum Master. Steve discuta de ce que signifiait le succès avec son patron, Marty.
Marty a dit : « J’ai besoin que tu aies une perspective plus large que de simplement ‘faire Scrum’. » Je ne suis pas contre Scrum, mais je veux que tu travailles avec l’équipe pour réduire le temps de cycle et faire des démonstrations plus fréquentes. »
Steve demanda : « On ne fait pas assez de démonstration ? »
Marty secoua la tête. « Non. Et les gens semblent adorer toute cette planification et cette livraison lente. C’est ce qui me dérange dans toutes les soi-disant méthodes formelles agiles. À la place, je veux que vous regardiez le système dans son ensemble avec l’équipe et que vous parliez avec les autres managers de projet agiles. Comment l’ensemble de l’organisation peut-il réduire notre temps de cycle et organiser davantage de démonstrations ? C’est ce que je veux que tu fasses. »
Steve réalisa que son nouveau rôle était bien plus étendu que celui de Scrum Master. Et cette pique sur les méthodes agiles « formelles » ? Après avoir lu plusieurs livres suggérés par Marty, Steve réalisa que Scrum n’était qu’une option et ne fonctionnerait peut-être pas pour leur entreprise. Alors que Steve demandait à son équipe d’expérimenter, il a également travaillé au sein d’une équipe de pairs à travers l’organisation pour voir ce que faisaient les autres à sa place.
Steve est passé d’une approche centrée uniquement sur Scrum à une approche beaucoup plus inter-organisations et agile en général. Aurait-il pu faire cela en tant que Scrum Master ? Bien sûr. Le titre lui-même n’a pas d’importance — sauf ce que ce titre vous fait ressentir.
C’est ce qui est arrivé à Polly lorsqu’elle est passée de projet à chef de produit.
Conseil 2 : Choisissez et expliquez l’objectif.
Polly avait été chef de projet pendant plusieurs années. Sa responsable, Susan, lui a demandé de devenir chef de produit.
Au début, Polly a dit qu’elle n’était pas intéressée. Que savait-elle du management de produit ?
C’est alors que Susan a dit : « Tu en sais assez pour avoir un objectif global pour le produit. Tu n’as pas peur de demander de l’aide à l’équipe. Et tu n’es pas si bloquée sur faire de longues feuilles de route et de grands documents de design. Tu connais la valeur des petites étapes, de la validation des prototypes et de la vérification que les clients utilisent réellement le produit. De plus, tu es heureuse d’arrêter de travailler sur un produit une fois la valeur de cette nouvelle version terminée. »
Polly a demandé : « Mais si ce produit devient ‘à moi’, je pourrais tomber dans les mêmes pièges sur les produits. »
Susan sourit et dit : « C’est pour ça que j’aime la façon dont tu fixes l’objectif produit à chaque fois que tu commences un projet. Tu clarifies cet objectif et ce que signifie « done ». Tu arrêtes le travail quand tu as fini. Je pense que tu peux faire ça aussi en tant que chef de produit. »
Je ne préconise pas habituellement un leadership produit « accidentel ». Mais l’entreprise de Susan était enlisée par beaucoup de vieux travaux en cours, dispersés dans les arriérés de produits, les feuilles de route, et même le portefeuille. Susan devait en maîtriser le vieillissement. Finir — ou éliminer — tout ce vieux travail donnerait à chacun un peu de répit pour prendre de meilleures décisions.
Polly a négocié deux choses : plus d’explications sur ce que les chefs de produit sont censés faire, et une autre discussion sur la question de savoir si elle resterait chef de produit dans six mois. C’est une autre forme de leadership : vérifier que les conditions ont toujours du sens pour vous.
Cette négociation faisait partie du passage de Trudy, passant d’ingénieure senior à manager.
Conseil 3 : Engagez-vous ou pas, il n’y a pas de « je vais essayer ».
Trudy adorait concevoir et implémenter des solutions aux problèmes dans le code. Elle aimait même coacher d’autres ingénieurs — elle voyait ce coaching comme un moyen de développer les capacités de chacun. Alors, quand son patron, Don, lui a demandé de devenir manager, elle a immédiatement refusé. Trudy n’était ni disposée ni intéressée.
Don a donc proposé une possibilité : si Trudy s’engageait à assumer le rôle de manager pour les six prochains mois, elle aurait la possibilité d’un autre rôle plus tard.
« Même mon ancien poste d’ingénieur senior ? » demanda Trudy.
« Oui », répondit Don. « N’importe quel rôle que tu veux. Mais il faut s’engager dans ce rôle de management. Tu devras déléguer le travail d’ingénierie. Et tu sais déjà comment faire confiance à l’équipe pour résoudre les problèmes. Dans le cadre de ton rôle de coach, tu as soutenu la croissance des autres. Maintenant, si tu es d’accord, j’aimerais soutenir ta croissance. »
Après plusieurs discussions supplémentaires, Trudy a effectivement pris le rôle de manager. Après six mois, elle a négocié six mois supplémentaires de management. Puis, elle est retournée au leadership de l’ingénierie. Cependant, elle a continué à utiliser ce qu’elle avait appris en tant que manager dans ses rôles de leader en ingénierie.
Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.
Les leaders accidentels pratiquent souvent leurs rôles élargis sans en avoir conscience. Ces trois personnes ont toutes fait ce qu’elles devaient faire pour assurer le succès des personnes, du produit et de leurs équipes. Une partie de ce succès a été de clarifier l’objectif principal. Steve devait réduire le temps de cycle et faire plus de démonstrations — pas seulement dans l’équipe, mais aussi dans toute l’organisation. Polly devait aider le management de produit à échapper à certains pièges courants. Et Trudy pourrait montrer aux autres managers comment faire leur travail sans micromanagement.
Si vous aussi êtes un leader involontaire, assurez-vous de bien comprendre ce que veut votre supérieur.
Ensuite, expliquez cet objectif aux personnes que vous dirigez et servez. Et souvenez-vous, le leadership accidentel n’est pas une conclusion inévitable. Personne n’a une carrière linéaire. Vous pouvez toujours utiliser tout ce que vous avez appris dans un poste pour améliorer votre prochain job.
« BUILD VS. BUY » GUIDE – Libérez le retour sur investissement du développement de vos ressources internes
Unlock the ROI of internal development by ScrumAlliance®
https://resources.scrumalliance.org/guides-and-playbooks/build-vs-buy
Ce guide explique comment le développement interne des talents offre un retour sur investissement clairement mesurable par rapport au recrutement de ressources externes, en mettant l’accent sur l’agilité, la réduction des coûts et la résilience organisationnelle.
Quels sont les bénéfices à développer vos talents internes ?
Une organisation adaptable investit dans ses employés internes pour réduire les coûts, améliorer la productivité et assurer la rétention.
En effet, vos investissements dans votre personnel interne renforcent leur et votre capacité d’adaptation face aux disruptions. Le recrutement externe coûte très cher et le délai moyen de recrutement va de 1 à 2 mois. Alors que les coûts de formation interne sont bien moins élevés et que vos propres employés comprennent mieux votre culture et vos processus, pour une montée en compétence 3 à 4 fois plus rapide.
De plus, la mobilité interne augmente la fidélité, réduit le turnover.
Attention aux coûts et retour sur investissement de l’acquisition de nouvelles ressources externes.
L’embauche externe peut être nécessaire pour des besoins spécifiques que vous n’avez pas et ne pouvez former dans les délais impartis. Mais cela entraîne des coûts élevés et des pertes de productivité car vous devez anticiper des coûts additionnels liés à l’intégration de ces nouvelles recrues.
Quels sont les principaux bénéfices de votre meilleur management des talents ?
La réduction du turnover et la promotion interne sont des leviers clés pour optimiser les coûts.
Le développement de compétences agiles est essentiel pour la résilience organisationnelle et la capacité d’adaptation : réactivité, flexibilité interfonctionnelle et prise de décision complexe.
A retenir
L’embauche externe est coûteuse et doit être limitée aux situations de croissance rapide ou de besoin en perspectives nouvelles.
Investir dans le développement interne offre une productivité plus rapide et une meilleure fidélité pour des coûts inférieurs. L’investissement dans l’équipe existante est souvent la meilleure décision économique.
La formation aux compétences agiles est un levier stratégique pour renforcer la capacité d’adaptation et la performance globale.
Quel impact cette maturité IA a-t-elle réellement sur la réussite des projets ? Participez à cette étude.
L’intelligence artificielle bouleverse déjà la manière dont les organisations conçoivent, pilotent et délivrent leurs projets informatiques.
Mais quelle est la réalité sur le terrain ? Et surtout, quel impact cette maturité IA a-t-elle réellement sur la réussite des projets ?
PMI Northern Italy a lancé cette étude avec le support de nombreux pays européens et à laquelle vous pouvez contribuer : « Linking AI Maturity and IT Project Success in Europe »
Que vous travaillez sur un projet CRM, ERP, numérisation, automation… votre expérience va permettre de mieux comprendre les pratiques actuelles et les nouvelles tendances.
Le questionnaire nécessite 5 à 10 minutes pour y répondre et vos réponses sont totalement anonymes : pas de nom, organisation, ni lien permettant de vous identifier.
Participez dès maintenant à l’étude : Cliquez-ici
5 façons positives de dire non.
La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
5 positives ways to say no par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/
Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.
Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.
Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.
Pourquoi dire non ?
Les limites renforcent la crédibilité.
Les limites disent…
- Votre temps compte.
- Tu as des priorités.
- Vous valorisez le succès.
Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.
Comment dire non positivement ?
#1. Mettez en évidence votre bonne volonté
Évitez la colère.
Commencez par de la reconnaissance.
Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »
#2. Allez droit au but
Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.
Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »
Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »
#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)
- Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
- Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
- Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.
Les longues explications invitent à la négociation.
#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)
Soyez solidaire sans devenir responsable.
- Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
- Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
- Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.
#5. Finissez sur une note chaleureuse
Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.
- Merci de votre compréhension.
- J’espère que cela se passera bien.
Dire non à votre chef.
Priorité :
« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »
Exigence de qualité :
« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »
Limite de portée :
« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »
Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?
La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
Tirez, ne poussez pas.
Générer de la traction est plus efficace que de pousser comme un forcené.
Pull, Don’t Push par Bob Marshall
https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/06/02/pull-don’t-push/
Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.
Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.
La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.
La psychologie « d’être poussé à… »
Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.
Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.
Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.
Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.
Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.
La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.
La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».
Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.
La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.
C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.
La confiance se construit par la retenue.
Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.
Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.
Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.
La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.
Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.
Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?
La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.
Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.
L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.
Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.
L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?
Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.
Un public contre une communauté.
Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.
Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.
Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.
Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.
Pour aller plus loin
« PMP® ET FONCTION PUBLIQUE : QUAND LE PILOTAGE DEVIENT UN ENJEU DE POUVOIR AUTANT QUE DE MÉTHODE » par Yasmine Makhloufi
Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation.
Retour d’expérience sur ce que le PMBOK Guide® devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Le PMP® est souvent réduit à une certification de gestion de projet. Dans la réalité des organisations publiques, il joue un rôle bien plus structurel. C’est un révélateur : celui du niveau de maturité des organisations face à la complexité.
Dans mon expérience, à l’interface entre la santé et la gestion de projets territoriaux, je le vois surtout comme un outil de structuration du pilotage dans des environnements publics complexes.
Dans la fonction publique, son intégration tient surtout à sa capacité à améliorer la qualité de la décision et à rendre le pilotage plus lisible.
UNE ADOPTION MONDIALE DÉJÀ STRUCTURÉE, UNE FRANCE ENCORE EN TRANSITION
Dans de nombreuses administrations nord-américaines et anglo-saxonnes, le PMP s’est imposé depuis longtemps comme un référentiel crédible du pilotage de projets publics. Il accompagne des politiques de transformation à grande échelle, où la logique programme et portefeuille est déjà ancrée.
La situation française est différente. L’adoption y est plus récente, plus progressive, et surtout encore inégale selon les organisations. Elle s’inscrit dans une dynamique de professionnalisation du pilotage de projet, portée par la complexité croissante des politiques publiques.
Cette différence n’est pas anecdotique : elle traduit deux visions du management public. L’une centrée sur la structuration du pilotage, l’autre encore fortement ancrée dans la logique de l’expertise métier et de la gestion en silos.
LE PMP COMME RÉVÉLATEUR D’UNE CULTURE DU PILOTAGE
L’intérêt du PMP dans la fonction publique ne réside pas dans la méthode elle-même. Il réside dans la culture qu’il impose : celle du pilotage explicite, structuré et assumé.
Avec mon expérience en santé et en pilotage de projets territoriaux, je considère que le PMP agit avant tout comme un cadre de structuration qui rend la décision plus lisible et plus éclairée.
#1 – Structurer le pilotage
Dans un environnement où les projets cohabitent avec l’activité opérationnelle, la première rupture consiste à rendre le pilotage lisible : clarifier les objectifs, expliciter le périmètre, formaliser les risques et objectiver les arbitrages. Autrement dit, passer d’une logique implicite à une logique structurée.
#2 – Renforcer la gouvernance
Dans la fonction publique, la difficulté n’est presque jamais technique. Elle est organisationnelle et décisionnelle. Le PMP apporte ici une structuration de l’information qui favorise l’aide à la décision. Il permet de rendre les arbitrages politiques plus éclairés, en objectivant les impacts, les risques et les options possibles.
#3 – Développer une vision de portefeuille
Une forme de vision de portefeuille existe déjà dans la fonction publique, notamment à travers les politiques contractuelles, les programmations pluriannuelles et les cadres de financement, qui imposent des logiques de priorisation, de structuration et d’évaluation des projets.
Elle reste toutefois souvent fragmentée entre finance, politique et opérationnel.
Ce que le PMP apporte, c’est une meilleure discipline dans l’exécution de cette logique : visibilité des ressources, des interdépendances et de la capacité réelle de réalisation. Il ne crée donc pas cette vision de portefeuille, mais en renforce la rigueur opérationnelle.
LA DÉCISION PUBLIQUE : UN CADRE RADICALEMENT DIFFÉRENT
Dans le secteur privé, la décision est généralement plus linéaire. Dans le secteur public, elle est distribuée, contrainte et souvent réversible.
L’arbitrage politique constitue une variable structurante du système. Un projet peut être techniquement solide et méthodologiquement irréprochable tout en étant réorienté pour des raisons de mandat, de contexte ou de priorités institutionnelles.
Le rôle du pilotage n’est donc pas de contourner cette réalité, mais de la rendre intelligible et anticipable.
DU RESPECT DE LA MÉTHODE A LA RECHERCHE D’IMPACT
Le véritable déplacement que j’observe dans l’usage du PMP dans la fonction publique n’est pas méthodologique, mais conceptuel.
Il ne s’agit plus uniquement de respecter une méthode, mais de produire un processus d’aide à la décision plus éclairant.
Autrement dit, passer d’une logique de conformité des processus à une logique d’impact : améliorer la qualité des arbitrages, la compréhension des enjeux et la capacité de décision des acteurs publics.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le troisième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.
Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?
Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
Article 3 : PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode (ce billet)
Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système (à venir, encore un tout petit peu de patience…)
Résumé : Ni manuel, ni tutorial — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
Sélection de rencontres estivales sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, #intelligenceartificielle…
Pendant cet été, apprendre ne s’arrête pas. Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur management de projets, Agile, leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA et la data analysis.
JUILLET
1 – PMI France WomenByPMI – Questions pour une WomenByPMI
Le PMI France a le plaisir de vous convier à la 2ᵉ édition nationale de son évènement « Questions pour une WomenByPMI », le mercredi 1er juillet 2026 à 18h30. Un rendez-vous pour célébrer la place des femmes dans différents domaines.
2 – PMI Mauritius- What can project leaders learn from a World Cup-winning team?
𝗙𝗿𝗼𝗺 𝘁𝗵𝗲 𝗣𝗶𝘁𝗰𝗵 𝘁𝗼 𝘁𝗵𝗲 𝗕𝗼𝗮𝗿𝗱𝗿𝗼𝗼𝗺
A unique talk-show style panel discussion exploring the surprising parallels between football leadership and successful project delivery.
2 – PMI France Yvelines – Networking d’Été
2 – APMG International – Using AI Without Breaking the Bid
A practical webinar for bid, proposal, and commercial professionals. The reality of AI in bid and proposal work is shifting – fast :
- Everyone is experimenting.
- Everyone is asking the same question:
- “How do we use AI without compromising quality, compliance, or credibility?”
The conversation is no longer about whether AI will be used in bids – but how to use it properly.
2 – PMI Belgium – Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age
This session explores how organizations can move beyond traditional operating models and become truly project-driven, enabling faster execution, better prioritization, and stronger strategic impact.
2 – PMI UK Webinar: Strategic Communications and Stakeholder Engagement for Project Success
3 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable
3 – PMI France Nouvelle Calédonie -Workshop : L’innovation n’a de valeur que lorsqu’elle crée davantage d’inclusion, d’accessibilité et de capacité d’agir
Nous vous proposons un parcours original autour d’un même fil conducteur :
Décider → Concevoir → Exploiter → Gouverner
Avec :
- DÉCIDER – Ida Carapelle Goossens
- CONCEVOIR – Adrien Sales
- EXPLOITER – Frank Imbach
- GOUVERNER – Jean-Luc Favrot
et :
- TÉMOIGNAGE INTERNATIONAL – Samuel Nottebaert
- CLÔTURE EXCEPTIONNELLE – Bruno Doucende
3 – PMI Montréal – En route vers ma certification
3 – PMI Montréal – Bienvenue au PMI-Montréal
Une rencontre d’information destinée aux nouveaux et nouvelles membres, ainsi qu’à toute personne intéressée par la vie associative. Cette session permet de découvrir les nombreux avantages liés à l’adhésion : accès aux activités de développement professionnel et à la programmation annuelle, participation au programme de mentorat, engagement bénévole, accès au matériel exclusif du PMI et opportunités de réseautage lors des événements phares.
4 – PMI Switzerland – *PMI Masterclass* Mastering Crisis: a systemic and human approach to project leadership
By Camille Caclin:
- Understanding crisis situations in projects from human and systemic perspectives
- Self-leadership: recognizing stress responses, emotions, and needs to preserve the ability to decide and act under pressure
- Relational agility: understanding how stakeholders think and react, and adjusting your approach to prevent or address tension, disengagement, and conflict (coaching techniques such as active listening and powerful questions)
- Systemic thinking: analyzing stakeholder dynamics through interaction patterns, influence and resistance to identify areas for action
- Structuring complexity: making pragmatic sense of uncertainty, interdependencies and their impact on project situations
- Applying these perspectives to project situations through a mix of experiential exercises, practical tools and supporting theoretical frameworks
7 – PMI France Lyon – Lab Infinity : du PMBOK® à l’expérimentation IA
Cet atelier pratique vous propose d’expérimenter PMI Infinity sur un cas projet, en travaillant collectivement sur les processus clés du management de projet. Vous découvrirez comment passer des standards du PMBOK® à une utilisation concrète de l’intelligence artificielle.
7 – PMI France Côte d’Azur – Testez vos connaissances & After-Work Cocktail
Testez vos compétences de chef de projet dans une aventure ludique et collaborative lors du Jeu en Gestion de projet tout en profitant de moments d’échanges informels autour d’un cocktail, rencontrez d’autres professionnels, partagez vos bonnes pratiques.
7 – PMI UK Webinar: Responsible Conversations: ‘An approach for maximising collaboration and creativity in mentoring and project management practice’
9 – PMI France Rouen – Afterwork « Le renouveau du Pôle »
Quelque chose à boire et à grignoter, des rencontres qui comptent et le lancement d’une nouvelle aventure pour le Pôle Rouen : si vous avez envie de faire partie de cette première, inscrivez-vous vite !
9 – PMI UK Webinar: Why So Many Project Managers Feel Like Imposters and How Great Leaders Break Free.
14 – PMI Belgium – Simple Chatbots Are a Thing of the Past
AI is rapidly changing how project managers, PMOs, and portfolio teams work; but are you already leveraging its full potential in your day-to-day PPM workflows?
15 – PMI UK London: Does AI control us, or do we control AI?
16 – PMI France Lyon -SERIOUS GAME : TRAVAILLEZ VOS SOFT SKILLS
Délaissez les diagrammes pour les briques : plongez au cœur de la communication d’équipe à travers l’expérience du Serious Game LEGO.
Cette soirée, placée sous le signe de l’interaction et de l’apprentissage ludique, a pour vocation de :
- Promouvoir l’usage du Serious Game en entreprise.
- Muscler vos compétences en collaboration et communication interpersonnelle.
- Développer des stratégies de travail collectif réellement efficaces.
- Renforcer les dynamiques de groupe au sein d’un environnement projet complexe.
Nous avons le plaisir d’accueillir Jean-Yves KLEIN, expert en agilité. Sous sa direction, cet atelier vous permettra de mieux appréhender les flux de communication et de briser les silos par le jeu.
16 – PMI UK Webinar: Reinventing Personalization Through AI and Machine Learning.
17 – PMI Belgium – Smart PM: How AI Enhances Productivity, Planning and Decision-Making
23 – Scrum . Org – How to Avoid Burnout Through Self Leadership
Agile Leadership expert and Professional Scrum Trainer Dominik Maximini will share practical self-management tools to help you detect the early signs of burnout and take proactive steps before it takes hold. Drawing on his work developing the Leading Agile Teams course endorsed by Scrum.org, Dominik will explore Agile Leadership principles as they apply to day-to-day leadership work, including how to build self-management discipline, strengthen personal resilience, and apply early burnout detection techniques. At the end, Q and A will take place where Dominik will answer your questions about the challenges you are facing.
23 – PMI Belgium – Leading successful AI initiatives in uncertain environments
This session dives into the reality of directing AI initiatives in unpredictable environments. Two industry experts will examine real-world case studies to map out how the project manager’s role must evolve—from initially validating if an AI use case is even feasible, to managing data lifecycles, coordinating technical teams without needing to be a data scientist, and driving real user adoption.
23-26 – PMI Agile2026 – National Harbor, Maryland, USA
PMI® Agile 2026 is where practitioners and leaders stop admiring the problem—and start shaping what agility actually looks like at the enterprise level, in an Al-shaped world, and for the next generation of the community. Explore the sessions.
25 – PMI Bénin – Forum National sur la Gestion de Projet
Une journée pour booster votre carrière.
- Des conférences inspirantes
- Du networking de haut niveau
- Des opportunités concrètes
- Plus de leadership, plus d’employabilité
29 – APMG International – Critical steps to safeguard digital assets
Build the confidence, capability, and structure your organisation needs to thrive in uncertainty.
AOUT
5 – Scrum . Org – The Operating Model Gap: What the 2026 Global State of Agility in Procurement and Supply Says About Procurement, Supply, and AI Delivery Trends
Mirko Kleiner, President and Thought Leader at the Lean-Agile Procurement Alliance, and Simon Reindl, Professional Scrum Trainer join Eric Naiburg, COO of Scrum.org to share key findings from the 2026 Global State of Agility in Procurement and Supply Study, a global benchmark examining how organizations are redesigning their operating and commercial models for the Age of AI.
21 – PMI Belgium – Scaling Your Impact: Transitioning from PM to Program & Portfolio Leader
26 – APMG International – Designing a future-proof enterprise for long-term strength
This six-part event series explores Operational Resilience through a practical, real-world lens helping you understand how to adapt, respond, and grow in the face of disruption.
27&28 – PMI France & IGPSC – 21ième Congrès Ingénierie Grands Projets et Systèmes Complexes (IGPSC)
Créé en 2005, le Congrès Ingénierie Grands Projets et Systèmes Complexes (IGPSC) réunit chaque année plus de 270 participants et s’est imposé comme l’un des rendez-vous incontournables de l’ingénierie en France.
Il rassemble des Maîtres d’Ouvrage, Maîtres d’Œuvre, dirigeants, chefs de projet, ingénieurs, responsables commerciaux, experts techniques, universitaires et chercheurs issus aussi bien de grands groupes industriels que de PME/PMI.
Son objectif fondateur demeure inchangé : offrir un espace privilégié où les acteurs de secteurs variés peuvent se rencontrer, partager leurs retours d’expérience, confronter leurs visions et s’enrichir mutuellement autour des grands enjeux industriels, scientifiques et techniques.
Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Juillet
- 1 – The Agile Enterprise: Measuring Agile Value through Lean Six Sigma and the Code of Ethics
- 2 – Built for Complexity: How AI is Redefining Project Success
- 7 – Leadership That Lasts: Building Sustainable Value in a Changing World
- 8 – AI Governance for Project Leaders: Building Responsible, Practical, and Scalable AI Practices
- 8 – Lead Less Build More
- 14 – AI Beyond the Sales Pitch: The Gap Between Experts
- 16 – Making the AI Standard Real: Practical Guidance for Project Professionals
- 16 – AI Literacy for Project Managers
- 16 – From AI Pilots to Enterprise Impact: A Project Leader’s Framework for Scaling Responsible AI
- 16 – How Not To Use AI
- 21 – Ethics Under Pressure: Why Good People Make Dangerous Decisions
- 23 – Transforming PMOs for Tomorrow: The Rise of the Chief Project Officer Role
- 28 – The LTE Execution Triangle
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
« Save the dates » for 2026
- 14–15 Septembre – PMI® Global Summit Series – Cape Town
- 21-24 Octobre – PMI® Global Summit – Detroit, MI, USA
L’Impératif du PMO : Transformer l’Excellence de la Recherche en Productivité Durable et en Valeur d’Entreprise Par Pallav Rohatgi
Pourquoi les PMO stratégiques deviennent-ils le système d’exploitation managérial de l’innovation, de l’exécution, de la gouvernance et de la création de valeur mesurable ?
Les organisations échouent rarement par manque d’idées, de technologies, de talents ou d’ambition. Elles échouent parce qu’elles ne parviennent pas à relier de manière cohérente ces ressources à l’exécution, à l’adoption, à la réalisation des bénéfices et à la création durable de valeur.
Un PMO mature permet de combler cet écart.
La prochaine ère de performance des entreprises sera moins déterminée par le nombre de stratégies élaborées que par la capacité à exécuter les bonnes stratégies avec rapidité, discipline, agilité et résultats mesurables.
Les conseils d’administration approuvent des programmes de transformation, les chercheurs développent des innovations de rupture et les équipes dirigeantes investissent dans les plateformes numériques, l’automatisation, l’intelligence artificielle, le développement durable et de nouveaux modèles opérationnels.
Pourtant, de nombreuses organisations peinent encore à convertir ces investissements en gains tangibles de productivité ou en avantages concurrentiels durables.
C’est ce que l’on appelle le fossé de l’exécution.
Ce fossé apparaît lorsque :
- Les projets sont achevés mais que les résultats attendus ne sont pas obtenus ;
- Les pilotes réussissent sur le plan technique mais ne sont jamais déployés à grande échelle ;
- Les rapports démontrent une activité intense sans pour autant générer de valeur d’entreprise ;
- Les portefeuilles d’innovation se développent plus rapidement que la capacité de l’organisation à les gouverner, les prioriser, les commercialiser et les adopter.
Le Project Management Office (PMO) moderne a évolué précisément pour répondre à ce défi.
Il ne se limite plus au suivi des échéances, au reporting budgétaire ou à la gestion documentaire. Le PMO stratégique agit désormais comme un moteur de création de valeur à l’échelle de l’entreprise. Il aligne la stratégie avec les portefeuilles de projets, affecte les ressources aux initiatives les plus prometteuses, pilote les risques, accélère l’innovation, mesure les bénéfices et instaure les mécanismes organisationnels nécessaires à une productivité durable.
Pour les organisations industrielles et les structures fortement orientées recherche, ce rôle est particulièrement crucial. Les avancées dans l’intelligence artificielle, l’automatisation, les jumeaux numériques, l’Industrie 5.0, le développement durable et la transformation des compétences créent un potentiel considérable.
Le PMO transforme ce potentiel en adoption, en productivité, en valeur économique et en résilience organisationnelle.
Pourquoi les Grandes Idées Ne Suffisent Pas.
Chaque organisation ambitieuse dispose d’un portefeuille d’idées prometteuses.
- Certaines cherchent à transformer des secteurs entiers.
- D’autres visent à améliorer la qualité de vie grâce à la recherche.
- Certaines souhaitent bâtir des chaînes d’approvisionnement plus résilientes, des usines intelligentes, des opérations plus durables ou des expériences clients supérieures.
L’ambition est généralement claire.
La difficulté apparaît lorsque cette ambition doit être traduite en actions coordonnées.
La question que se posent fréquemment les dirigeants est simple :
« Pourquoi n’obtenons-nous pas les résultats attendus ? »
La réponse réside rarement dans un manque de compétences ou de capacités.
Plus souvent, l’organisation est confrontée à :
- Un trop grand nombre d’initiatives concurrentes ;
- Une responsabilité insuffisamment définie pour la réalisation des bénéfices ;
- Une gouvernance fragmentée ;
- Des prises de décision lentes ;
- Une faible préparation à l’adoption ;
- Un manque de visibilité sur les résultats réellement obtenus.
Dans un tel contexte, l’achèvement d’un projet peut donner une illusion de succès.
Une équipe peut déployer une plateforme, lancer un pilote ou clôturer un programme alors que les gains de productivité, les économies de coûts, la croissance des revenus ou les bénéfices environnementaux attendus ne se matérialisent jamais.
La question essentielle n’est donc plus :
« Le projet a-t-il été livré ? »
Mais bien :
« La valeur attendue a-t-elle été créée ? »
Le Défi du Leadership : Exécuter à Grande Échelle.
Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement de changement non linéaire.
- L’intelligence artificielle transforme les modes de décision.
- L’automatisation redéfinit le travail.
- Les cybermenaces se multiplient.
- Les investisseurs et les régulateurs exigent davantage de transparence et de responsabilité.
- Les clients attendent rapidité et personnalisation.
- Les collaborateurs recherchent du sens, de la flexibilité et des perspectives d’évolution.
Parallèlement, la volatilité géopolitique, les contraintes climatiques, la discipline financière et les risques liés aux chaînes d’approvisionnement obligent les dirigeants à prendre de meilleures décisions dans des délais toujours plus courts.
Dans un tel environnement, l’écart entre savoir ce qu’il faut faire et réussir à le faire devient l’un des principaux freins à la croissance.
- Une stratégie sans exécution reste une ambition.
- Une innovation sans adoption demeure une expérimentation.
- Une gouvernance sans création de valeur devient une bureaucratie.
- Un investissement sans mesure des bénéfices se transforme en simple dépense.
Le PMO stratégique existe pour rendre l’exécution reproductible.
Il apporte structure, visibilité, rythme et responsabilité. Il aide les organisations à orienter leurs ressources limitées vers les résultats qui comptent réellement. À son meilleur niveau, le PMO ne ralentit pas l’entreprise. Il élimine les frictions qui l’empêchent d’avancer avec confiance.
Du Bureau de Gestion de Projet (PMO) à l’Orchestrateur Stratégique.
Historiquement, les PMOs étaient conçus autour du contrôle.
Ils collectaient les rapports d’avancement, suivaient les jalons, surveillaient les budgets, imposaient des méthodologies et standardisaient la documentation.
Ces activités demeurent utiles.
Mais elles ne suffisent plus pour accompagner les transformations contemporaines.
Le PMO stratégique opère aujourd’hui au croisement de :
- la stratégie ;
- la gouvernance ;
- la gestion des risques ;
- l’innovation ;
- la finance ;
- les opérations ;
- les ressources humaines.
Il pose des questions fondamentales :
- Investissons-nous dans les initiatives les plus importantes ?
- Nos portefeuilles sont-ils alignés sur nos priorités stratégiques ?
- Mesurons-nous des activités ou des résultats ?
- Quels risques peuvent compromettre la création de valeur ?
- Quels pilotes méritent d’être industrialisés ?
- Comment accélérer l’innovation tout en préservant la confiance et la gouvernance ?
Ces questions dépassent largement le cadre du management de projet.
Ce sont des questions de leadership.
Le PMO devient véritablement stratégique lorsqu’il aide les dirigeants à y répondre à l’aide de données fiables, d’une visibilité claire et d’un soutien décisionnel pertinent.
Le Cadre de Création de Valeur du PMO
Un PMO mature crée de la valeur à travers cinq dimensions interdépendantes.
Une faiblesse dans l’une d’entre elles réduit l’impact de toutes les autres.
1. Valeur Stratégique
Le PMO traduit les priorités de l’entreprise en un portefeuille exécutable.
Il aide les leaders à sélectionner les bonnes initiatives, à les séquencer de manière réaliste et à garantir que chaque programme contribue directement aux objectifs stratégiques.
Ainsi, l’organisation évite de confondre activité et progrès.
2. Valeur Financière
Chaque initiative constitue une décision d’investissement.
Le PMO renforce la discipline financière en améliorant les business cases, en évaluant les coûts d’opportunité, en réduisant les redondances, en suivant les bénéfices réalisés et en réallouant les ressources lorsque la valeur attendue n’est plus crédible.
3. Valeur Opérationnelle
Le PMO crée une capacité d’exécution reproductible.
Il standardise les pratiques essentielles lorsque la cohérence est nécessaire et encourage des approches plus agiles lorsque l’adaptabilité est requise.
Les enseignements tirés deviennent ainsi des routines d’exécution plus performantes.
4. Valeur de Gouvernance et de Management des Risques
Les conseils d’administration et les leaders ont besoin d’une visibilité en temps réel sur les performances, les risques, les dépendances et les décisions critiques.
Le PMO agit comme un système d’alerte précoce reliant stratégie, conformité, risques, performance et création de valeur.
5. Valeur de l’Innovation
L’innovation ne crée de valeur que lorsqu’elle dépasse le stade de l’invention pour atteindre celui de l’adoption et du déploiement à grande échelle.
Le PMO pilote le pipeline d’innovation, accompagne la sélection des pilotes, coordonne les transferts technologiques et transforme les avancées en impacts mesurables sur le marché ou dans les opérations.
L’équation de la valeur du PMO.
Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices
Si l’un de ces facteurs tend vers zéro, la création globale de valeur diminue fortement.
La mission du PMO consiste à maintenir ces cinq dimensions étroitement connectées.
Les PMOs au Service de la Transformation Industrielle et de l’Excellence en Recherche.
L’un des défis majeurs auxquels sont confrontées les organisations axées sur la recherche et l’innovation consiste à transformer les découvertes scientifiques et technologiques en valeur économique durable.
Les centres de recherche, les instituts technologiques et les organisations industrielles développent continuellement :
- Des solutions d’intelligence artificielle ;
- Des technologies d’automatisation avancée ;
- Des jumeaux numériques ;
- Des plateformes de fabrication intelligente ;
- Des solutions durables et bas carbone ;
- Des innovations centrées sur l’humain dans le cadre de l’Industrie 5.0.
Pourtant, l’existence d’une technologie innovante ne garantit pas son adoption.
L’histoire économique regorge d’innovations techniquement brillantes qui n’ont jamais généré de valeur significative parce qu’elles n’ont pas réussi à franchir les étapes critiques de la commercialisation, du déploiement et de l’adoption à grande échelle.
C’est précisément à ce niveau que le PMO joue un rôle déterminant.
Il agit comme un mécanisme de transformation permettant de faire évoluer une idée depuis sa phase de recherche jusqu’à son impact économique réel.
Cette progression peut être représentée par la chaîne suivante :
Recherche → Innovation → Adoption → Productivité → Avantage Concurrentiel → Valeur d’Entreprise
Sans gouvernance structurée, cette chaîne est souvent rompue.
Avec un PMO stratégique, elle devient un processus maîtrisé et reproductible.
Transformer l’Excellence Technologique en Centrale de Productivité.
Les organisations les plus performantes ne se distinguent pas uniquement par leur capacité à innover.
Elles excellent surtout dans leur capacité à convertir l’innovation en résultats opérationnels.
Le PMO joue un rôle central dans cette transformation à travers cinq phases complémentaires.
Phase 1 : Management Stratégique du Portefeuille
La plupart des organisations gèrent simultanément des dizaines, voire des centaines d’initiatives.
Certaines concernent la transformation numérique. D’autres visent l’amélioration opérationnelle, la durabilité, l’innovation ou le développement des compétences. Sans une gouvernance adaptée, ces initiatives deviennent rapidement concurrentes. Les ressources sont dispersées. Les priorités se brouillent. La valeur potentielle diminue.
Le PMO stratégique consolide ces initiatives au sein d’un portefeuille unique permettant :
- Une visibilité globale ;
- Une meilleure allocation des ressources ;
- Une hiérarchisation fondée sur la valeur ;
- Une cohérence entre investissements et stratégie.
Les leaders disposent ainsi d’une vue claire des initiatives qui génèrent le plus fort impact.
Phase 2 : Management de la Réalisation des Bénéfices
De nombreuses organisations célèbrent l’achèvement des projets. Peu célèbrent la réalisation effective des bénéfices. Cette distinction est fondamentale. Un projet peut être livré parfaitement selon le périmètre prévu tout en échouant à produire les résultats attendus.
Le PMO met en place un cadre structuré de réalisation des bénéfices permettant de mesurer :
- Les gains de productivité ;
- Les réductions de coûts ;
- L’amélioration de la qualité ;
- L’augmentation des revenus ;
- Les bénéfices environnementaux ;
- L’adoption par les utilisateurs.
L’attention se déplace ainsi des livrables vers les résultats.
Cette évolution représente l’une des contributions les plus importantes du PMO moderne.
Phase 3 : Commercialisation de l’Innovation
L’innovation ne produit de valeur que lorsqu’elle est utilisée. Le PMO contribue à accélérer la transition entre invention et adoption en coordonnant :
- Les portefeuilles d’innovation ;
- Les projets pilotes ;
- Les partenariats industriels ;
- Les programmes de transfert technologique ;
- Les stratégies de commercialisation.
Cette approche réduit considérablement le délai entre la découverte et son impact économique.
Elle améliore également les taux de réussite des innovations.
Phase 4 : Gouvernance de la Transformation Numérique
Les investissements numériques représentent aujourd’hui une part significative des dépenses stratégiques des entreprises. Cependant, les programmes numériques sont également parmi les plus complexes.
Ils impliquent :
- L’intelligence artificielle ;
- L’automatisation ;
- La cybersécurité ;
- La gouvernance des données ;
- L’analyse avancée ;
- Les technologies cloud ;
- Les plateformes collaboratives.
Le PMO fournit les mécanismes de gouvernance nécessaires pour garantir que ces investissements produisent les résultats attendus.
Il assure :
- L’alignement stratégique ;
- La gestion des dépendances ;
- Le suivi des bénéfices ;
- La maîtrise des risques ;
- La cohérence des décisions.
Ainsi, la transformation numérique cesse d’être une succession de projets isolés et devient un véritable programme de création de valeur.
Phase 5 : Transformation de la Productivité Humaine
La technologie seule ne transforme pas une organisation. Les personnes le font. L’échec de nombreuses initiatives de transformation provient moins de limitations techniques que de difficultés d’adoption.
Le PMO contribue à instaurer une culture de performance durable en développant :
- Des ambassadeurs du numérique ;
- Des champions Lean ;
- Des leaders de l’innovation ;
- Des communautés de pratique ;
- Des réseaux d’amélioration continue.
Ces mécanismes favorisent l’apprentissage collectif, l’engagement des collaborateurs et la diffusion rapide des bonnes pratiques.
La productivité devient alors une caractéristique culturelle de l’organisation.
Pourquoi la Productivité Est-Elle le Nouvel Avantage Concurrentiel ?
Pendant des décennies, les organisations ont cherché à se différencier par :
- Leur taille ;
- Leurs actifs ;
- Leur présence géographique ;
- Leurs capacités de production ;
- Leurs technologies.
Aujourd’hui, ces facteurs demeurent importants mais ne suffisent plus.
Le véritable avantage concurrentiel réside désormais dans la capacité à transformer rapidement les investissements en résultats.
Deux organisations peuvent disposer :
- Des mêmes technologies ;
- De talents comparables ;
- De budgets similaires ;
- D’opportunités identiques.
Pourtant, leurs performances peuvent être radicalement différentes.
Pourquoi ?
Parce que l’une possède une capacité supérieure d’exécution. Elle sait aligner ses initiatives, prioriser ses ressources, mesurer ses bénéfices et apprendre plus vite.
Le PMO est le mécanisme qui institutionnalise cette capacité.
Il transforme l’exécution en avantage concurrentiel durable.
Le Coût Invisible d’une Mauvaise Exécution.
Lorsque l’exécution est inefficace, les conséquences dépassent largement les dépassements budgétaires ou les retards de planning. Les coûts les plus importants sont souvent invisibles.
Ils incluent :
- Les opportunités de marché perdues ;
- Les innovations jamais déployées ;
- La baisse de confiance des parties prenantes ;
- La démotivation des équipes ;
- La fragmentation organisationnelle ;
- L’érosion de l’avantage concurrentiel.
Ces coûts s’accumulent progressivement. Au fil du temps, ils limitent la capacité de l’organisation à se transformer.
Le PMO agit comme un mécanisme préventif.
Il identifie les obstacles avant qu’ils ne deviennent systémiques et aide les dirigeants à corriger la trajectoire avant que la valeur ne soit détruite.
La Dimension Humaine de la Création de Valeur.
L’un des aspects les plus sous-estimés du PMO moderne concerne sa dimension humaine.
- Les méthodologies sont importantes.
- Les outils sont utiles.
- Les tableaux de bord sont nécessaires.
- Mais aucune transformation durable n’est possible sans les personnes.
Les organisations qui réussissent comprennent que la création de valeur est avant tout une question d’alignement humain.
Le rôle du PMO consiste donc également à :
- Créer une vision partagée ;
- Favoriser la collaboration ;
- Renforcer la confiance ;
- Éliminer les obstacles ;
- Donner du sens aux initiatives de transformation.
Lorsque les collaborateurs comprennent comment leur contribution s’inscrit dans une ambition plus large, leur engagement augmente considérablement.
Les projets cessent alors d’être de simples tâches à accomplir. Ils deviennent des leviers de croissance, d’innovation et d’impact collectif.
Le PMO comme Moteur de Croissance Exponentielle.
Les organisations les plus performantes ne considèrent plus le PMO comme un simple centre de coordination de projets. Elles le considèrent comme une capacité stratégique essentielle.
Pourquoi ?
Parce que dans un environnement où la vitesse du changement s’accélère continuellement, la croissance durable dépend de la capacité à exécuter efficacement des transformations complexes tout en maintenant la stabilité opérationnelle.
Le PMO moderne agit comme le moteur qui permet à l’organisation de développer simultanément cinq capacités stratégiques fondamentales.
1 – Agilité Stratégique
La volatilité économique, les avancées technologiques et les évolutions des attentes des parties prenantes exigent une capacité d’adaptation permanente. Les organisations ne peuvent plus se permettre de planifier sur plusieurs années sans ajustement. Elles doivent continuellement réévaluer leurs priorités et réallouer leurs ressources.
Le PMO favorise cette agilité en :
- Offrant une visibilité en temps réel sur les portefeuilles ;
- Identifiant rapidement les changements de priorité ;
- Facilitant les arbitrages stratégiques ;
- Accélérant les prises de décision.
L’agilité devient alors une compétence organisationnelle et non une réaction ponctuelle.
2 – Résilience Organisationnelle
Les crises récentes ont démontré que la résilience est devenue un facteur déterminant de performance. Pandémies, cyberattaques, perturbations géopolitiques, pénuries de compétences et ruptures des chaînes d’approvisionnement ont profondément modifié l’environnement des entreprises.
Le PMO contribue à renforcer la résilience en :
- Assurant une surveillance proactive des risques ;
- Coordonnant les réponses aux crises ;
- Développant des plans de continuité ;
- Renforçant la capacité d’adaptation organisationnelle.
Les organisations résilientes ne sont pas celles qui évitent les perturbations.
Ce sont celles qui savent les absorber, s’adapter et rebondir rapidement.
3 – Leadership en Innovation
L’innovation n’est plus un événement occasionnel. Elle est devenue une exigence permanente.
Cependant, les organisations innovantes ne se distinguent pas uniquement par le nombre d’idées qu’elles génèrent. Elles se distinguent par leur capacité à transformer ces idées en valeur.
Le PMO joue ici un rôle central en :
- Structurant les pipelines d’innovation ;
- Priorisant les opportunités à fort impact ;
- Facilitant l’expérimentation contrôlée ;
- Accompagnant le passage à l’échelle.
Ainsi, l’innovation devient un processus systématique plutôt qu’une série d’initiatives isolées.
4 – Croissance Durable
La création de valeur durable exige un équilibre entre performance économique, impact sociétal et responsabilité environnementale. Les investisseurs, les régulateurs et les clients accordent désormais une importance croissante aux critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Le PMO permet d’intégrer ces dimensions dans les processus décisionnels et les programmes de transformation.
Il aide l’organisation à :
- Mesurer les impacts extra-financiers ;
- Aligner les investissements sur les objectifs ESG ;
- Démontrer la création de valeur à long terme.
La croissance devient ainsi durable plutôt que simplement rapide.
5 – Productivité d’Entreprise
La productivité constitue aujourd’hui l’un des indicateurs les plus importants de la compétitivité organisationnelle. Cependant, la productivité moderne dépasse largement les notions traditionnelles d’efficacité opérationnelle.
Elle englobe :
- La rapidité d’exécution ;
- La qualité des décisions ;
- La capacité d’innovation ;
- L’adoption des technologies ;
- L’efficacité de la collaboration.
Le PMO agit comme un multiplicateur de productivité en alignant l’ensemble de ces dimensions autour d’objectifs communs.
Pourquoi les Conseils d’Administration Doivent-Ils Repenser le PMO ?
Historiquement, les conseils d’administration ont souvent considéré le PMO comme une fonction opérationnelle. Cette perception est aujourd’hui dépassée.
À mesure que les organisations deviennent plus complexes, les administrateurs ont besoin d’une visibilité accrue sur :
- L’exécution de la stratégie ;
- La réalisation des bénéfices ;
- Les risques émergents ;
- Les investissements de transformation ;
- Les performances du portefeuille.
Le PMO est idéalement positionné pour fournir cette visibilité.
Pour les conseils d’administration, il représente :
Le Gardien de l’Exécution Stratégique
Le PMO veille à ce que les initiatives approuvées soient effectivement mises en œuvre et produisent les résultats attendus.
- L’Intégrateur de la Gouvernance et de la Performance : Il relie les mécanismes de gouvernance aux résultats opérationnels et financiers.
- Le Facilitateur de la Création de Valeur : Il garantit que les investissements stratégiques génèrent des bénéfices mesurables.
- Le Radar des Risques : Il identifie précocement les menaces susceptibles d’affecter la performance ou la réputation de l’organisation.
- Le Catalyseur de la Transformation : Il coordonne les changements organisationnels nécessaires pour soutenir la croissance.
Pour les administrateurs indépendants et les dirigeants, le PMO devient ainsi un partenaire stratégique essentiel.
Le PMO comme Système d’Exploitation de l’Entreprise Moderne
Chaque organisation performante possède un système qui lui permet de transformer ses ambitions en résultats. Ce système n’est pas uniquement technologique. Il est également managérial.
Il relie :
- Stratégie ;
- Personnes ;
- Processus ;
- Gouvernance ;
- lnnovation.
De plus en plus, le PMO remplit précisément cette fonction.
Il apporte :
- De la clarté dans l’incertitude ;
- De la structure dans la complexité ;
- De l’alignement dans le changement ;
- De la discipline dans l’exécution ;
- De la visibilité dans la prise de décision.
En d’autres termes, le PMO devient le système d’exploitation qui permet à l’organisation de fonctionner de manière cohérente et performante.
Une Nouvelle Vision de la Création de Valeur.
Pendant longtemps, les organisations ont privilégié la planification stratégique.
Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel dépend davantage de la capacité à exécuter cette stratégie avec efficacité.
Cette réalité peut être résumée par une équation simple :
Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices
Cette formule met en évidence une vérité essentielle :
- Une stratégie brillante sans exécution ne crée aucune valeur.
- Une innovation remarquable sans adoption ne crée aucune valeur.
- Une gouvernance rigoureuse sans résultats ne crée aucune valeur.
- Une exécution efficace sans alignement stratégique ne crée qu’une performance limitée.
Le PMO est la seule fonction capable d’intégrer durablement ces dimensions dans un cadre cohérent de création de valeur.
L’Avenir Appartient aux Organisations qui Savent Exécuter.
L’histoire économique démontre que les organisations les plus prospères ne sont pas nécessairement celles qui possèdent les meilleures idées.
Elles sont celles qui savent transformer leurs idées en résultats.
À l’ère de l’intelligence artificielle, de l’Industrie 5.0, de la transformation numérique et de l’innovation permanente, cette capacité devient plus importante que jamais.
Le PMO moderne n’est plus simplement un bureau de gestion de projet.
Il est devenu :
- un moteur d’exécution stratégique ;
- un facilitateur de transformation ;
- un accélérateur d’innovation ;
- un intégrateur de gouvernance ;
- un créateur de valeur durable.
Il relie la vision à l’action.
La recherche à l’adoption.
L’investissement aux bénéfices.
L’ambition à la performance.
En définitive, les organisations qui réussiront demain ne seront pas celles qui auront uniquement les meilleures stratégies ou les technologies les plus avancées.
Ce seront celles qui auront développé une capacité exceptionnelle à exécuter, apprendre, s’adapter et créer de la valeur de manière continue.
Et au cœur de cette capacité se trouvera un PMO stratégique, mature et orienté vers la réalisation des bénéfices.
Le PMO n’est plus un bureau de projets. Il est devenu le cœur stratégique de l’entreprise moderne et le moteur silencieux de sa croissance durable.
Non.
« No. » par Seth Godin
https://seths.blog/2026/02/no-3/
C’est une phrase complète.
Il en va de même pour « oui ».
Rapport “The State of Project Management 2026 : PROJECT MANAGEMENT IN AN AI-FOCUSED WORLD” par pmsolutions
Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.
L’état actuel de la gestion de projet en 2026
Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.
Adoption et impact de l’intelligence artificielle.
L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.
- 74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
- 82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
- Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
- Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
- Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
- Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.
Rôle et évolution des PMOs.
Les PMO sont présents dans 79% des organisations.
- 58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
- 13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
- Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
- Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
- Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
- Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.
Management de portefeuille de projets.
62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.
- 78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
- Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
- La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
- Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
- L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
- Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).
Management des talents et comportement des leaders.
Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.
- 79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
- Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
- Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
- Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
- Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.
Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).
Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.
- Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
- La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.
Performance organisationnelle.
Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.
- Le management efficace des ressources est un point faible.
- Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
- La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
- Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
- Les organisations avec PMO ont une légère avance.
Sans réelle surprise.
Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.
Une équipe Change qui ne fait pas de Change par Manon Garrigoux
Sur le papier, tout allait bien dans cette équipe Change, sauf que…
Il y a quelque temps, je réalisais un audit chez un client. Une organisation solide, des équipes engagées, des projets ambitieux. Et une équipe dédiée à la conduite du changement.
Sur le papier, tout allait bien.
Sauf que.
En creusant, en posant des questions, en écoutant ce que les gens disaient entre les lignes, j’ai découvert quelque chose d’inconfortable. Quelque chose que personne dans l’organisation ne semblait vraiment voir.
L’équipe Change ne faisait pas de Change.
LES SYMPTÔMES
Pas de roadmap change. Pas de vision partagée sur les projets en cours. Les consultants intervenaient en mode pompier, sollicités dans tous les sens, sans fil conducteur.
Les demandes arrivaient par messages informels, souvent hors cadre, souvent dans l’urgence.
« Tu peux préparer une communication pour lundi ? »
« On a une réunion avec les équipes demain, tu peux venir ? »
« Le chef de projet a besoin d’un support de formation, c’est pour cette semaine. »
Et l’équipe répondait. Toujours. Parce que c’est ce qu’on lui demandait.
Résultat : tout le monde était occupé. Très occupé. Les agendas étaient pleins, les livrables s’enchaînaient, les réunions se succédaient. L’activité donnait l’illusion du mouvement.
Mais le changement, lui, n’avançait pas vraiment.
CE QUE LES CHEFS DE PROJET NE VOIENT PAS TOUJOURS
En tant que chef de projet, vous pilotez votre roadmap, vos jalons, vos ressources. Vous savez exactement où vous en êtes. Et quand vous faites appel à l’équipe Change, vous attendez des livrables : une communication, une formation, un plan d’accompagnement.
Ce que vous voyez moins facilement, c’est ce qui se passe de l’autre côté.
Une équipe Change sollicitée sans cadre devient rapidement une équipe réactive. Elle traite les demandes une par une, sans vision d’ensemble. Elle produit des livrables, certes. Mais elle ne construit pas de dynamique de transformation.
Or c’est précisément cette dynamique qui fait la différence entre un projet qui livre et un projet qui transforme vraiment.
Livrer : déployer un outil, une organisation, un process.
Transformer : faire en sorte que les équipes s’en emparent, l’adoptent, en tirent de la valeur.
POURQUOI ÇA ARRIVE
Ce dysfonctionnement est plus courant qu’on ne le croit. Et il a plusieurs causes.
La première, c’est la confusion entre charge et valeur. Une équipe Change occupée semble productive. Personne ne remet en question son utilité. Mais l’occupation n’est pas une garantie d’impact.
La deuxième, c’est l’absence de gouvernance change. Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement est perçue comme un support opérationnel, pas comme une fonction stratégique. Elle n’a pas sa propre feuille de route. Elle n’a pas de place aux instances de décision.
La troisième, c’est la pression des chefs de projet eux-mêmes. Non pas par mauvaise volonté, mais par méconnaissance. Quand on pilote un projet, on a tendance à voir l’équipe Change comme une ressource à activer en fonction des besoins du planning. Pas comme un partenaire à intégrer dès le cadrage.
CE QUE ÇA CHANGE QUAND ON FAIT LES CHOSES AUTREMENT
Dans la même organisation, j’ai aussi observé ce qui se passait quand le partenariat fonctionnait bien.
Un chef de projet qui avait intégré la change manager dès le lancement. Qui lui avait laissé le temps de réaliser un diagnostic des parties prenantes avant même que le projet entre en phase de déploiement. Qui lui avait réservé une place dans les comités de pilotage.
Résultat : les résistances avaient été identifiées en amont. Les communications avaient été pensées en fonction des besoins réels des équipes. Et au moment du déploiement, le taux d’adoption avait été nettement supérieur.
Même organisation. Même équipe Change. Un résultat radicalement différent. La variable ? La façon dont le chef de projet avait travaillé avec elle.
CE QUE JE RETIENS
Le changement ne se pilote pas dans l’urgence.
Il se construit, en amont, avec méthode, avec les bonnes personnes autour de la table dès le début.
En tant que chef de projet, vous avez plus d’influence sur le succès de la conduite du changement que vous ne le pensez. Pas parce que c’est votre responsabilité de la faire, mais parce que c’est la vôtre de créer les conditions pour qu’elle puisse bien se faire.
Trois questions pour y réfléchir :
- Quand avez-vous impliqué votre équipe Change pour la dernière fois ? Au cadrage du projet, ou en phase de déploiement ?
- Est-ce que votre équipe Change a une roadmap propre, ou répond-elle uniquement aux demandes qui arrivent ?
- Savez-vous réellement ce que fait votre équipe Change sur votre projet, au-delà des livrables qu’elle vous remet ?
Si ces questions vous mettent mal à l’aise, c’est peut-être le bon moment d’en discuter avec elle.
Manon Garrigoux
Manon Garrigoux est consultante en conduite du changement et fondatrice de Nectra Consulting, basée à Lille. Elle accompagne depuis plus de 10 ans des organisations dans leurs projets de transformation : audit, conseil et formation.
nectraconsulting.fr
PMBOK® Guide 8 : le PMI prépare les chefs de projet à l’ère de l’Intelligence Artificielle (IA) et de l’Agilité par Zidane Zait
Une évolution profonde du métier de chef de projet.
Le PMI a publié en novembre 2025 le PMBOK® Guide 8e édition. Cette nouvelle version reflète l’évolution profonde du métier de chef de projet dans un environnement marqué par l’incertitude, la transformation digitale et l’essor de l’IA.
Le message est clair : aujourd’hui le chef de projet doit savoir combiner les méthodes de gestion de projets prédictives, méthodes Agile et Intelligence Artificielle.
Les principaux enseignements de ce nouveau guide :
#1 – L’Agilité devient incontournable
Le PMI confirme qu’aucune méthodes unique ne convient à tous les projets. Selon le contexte, les organisations peuvent utiliser des méthodes prédictives, Agile ou hybrides. Une réalité déjà largement observée sur le terrain.
#2 – L’IA entre officiellement dans le référentiel PMI
Pour la première fois, l’IA est reconnue comme un levier de performance pour le chef de projet : analyse des risques, planification, gestion documentaire, reporting, aide à la décision et amélioration de la productivité.
L’IA n’est plus un sujet futuriste. Elle fait désormais partie du quotidien de nombreux chefs de projet.
#3️ – La valeur devient le véritable critère de succès
Le succès d’un projet ne se limite plus au respect du budget, du délai et du périmètre. Il se mesure également à la valeur créée pour les clients, les utilisateurs et l’organisation.
#4️ – La certification PMP® évolue dès le 9 juillet 2026
Le nouvel examen accordera davantage de place aux approches Agile et hybrides, à la création de valeur, aux enjeux business ainsi qu’à l’IA et à la durabilité avec 60% des questions agiles et 40% classiques.
Mon analyse
Le PMI dessine un nouveau profil de chef de projet : un leader capable d’évoluer dans l’incertitude, de maîtriser l’Agilité, de créer de la valeur et d’utiliser efficacement l’IA.
Le PMBOK® 8 confirme ce que j’observe et enseigne depuis plusieurs années : les compétences les plus recherchées aujourd’hui résultent de la combinaison de la gestion de projet, de l’Agilité et de l’Intelligence Artificielle.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
La feuille de route du PMO par PMI Global Alliance™.
Feuille de route du PMO
Votre parcours. La feuille de route du PMI Global Alliance™.
Trois étapes pour renforcer l’apprentissage, la collaboration et la croissance professionnelle au sein de la communauté mondiale des PMOs.
À partir de juin, les PMOGA Hubs du monde entier mettront en œuvre ces initiatives au niveau régional et dans les langues locales, créant ainsi davantage d’opportunités pour les professionnels du PMO d’apprendre, de se connecter et de grandir ensemble.
Étape 1 – Webinaires du parcours PMO
Une série mondiale de webinaires conçue pour inspirer, éduquer et connecter les professionnels du PMO à travers des présentations et des conversations axées sur le leadership, la stratégie, la transformation, l’innovation et le développement professionnel des PMOs.
Étape 2 – Groupes de discussion sur les PMOs
Forums de discussion interactifs animés par les ambassadeurs PMOGA, réunissant des professionnels du PMO pour échanger des expériences, discuter des défis concrets et explorer les tendances émergentes qui façonnent l’avenir des PMOs.
Étape 3 – Groupes d’étude guidés PMI-PMOCP™
Une initiative de soutien pour les professionnels se préparant à l’examen de certification PMI-PMOCP™. Ces groupes d’étude complètent les cours de préparation formels et se concentrent sur la préparation à l’examen, le Guide pratique du PMO et le Plan de contenu de l’examen.
Devenez des leaders certifiés PMO – PMI-PMOCP™
Une communauté de professionnels du PMO.
Explorez la feuille de route
« PMI », le logo PMI, « PMO Global Alliance », « PMI-PMOCP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
Ne découpez pas les histoires de cette façon.
L’erreur la plus courante que je vois faire par équipes lors du découpage d’une histoire utilisateur est de la séparer par couches techniques.
Don’t split stories this way par Mike Cohn
L’erreur la plus courante que je vois faire par équipes lors du découpage d’une histoire utilisateur est de la séparer par couches techniques.
Ils prennent une grande histoire et la transforment en éléments tels que :
- Construire l’interface utilisateur
- Construire le backend
- Créer les tables de la base de données
- Tester la fonctionnalité
Cela peut donner l’impression que le travail à réaliser est plus petit. Mais cela aide rarement l’équipe à terminer quoi que ce soit de significatif.
Chaque élément dépend des autres. Rien ne peut être démontré comme un flux utilisateur fonctionnel. L’équipe a découpé le travail, mais la valeur reste enfermée dans l’histoire plus large.
Un meilleur découpage découpe verticalement le travail.
Cela signifie que l’équipe fait un peu de ce qui est nécessaire : interface utilisateur, backend, base de données, tests, et tout ce qui est nécessaire pour qu’un résultat plus restreint fonctionne de bout en bout.
Supposons qu’une équipe développe une fonction de recherche de maisons.
L’histoire volumineuse pourrait permettre à un acheteur potentiel de rechercher par superficie, nombre de pièces, statut, type de maison, âge et équipements.
Une mauvaise répartition serait de construire d’abord tout l’écran de recherche avec tous les critères et de le connecter plus tard.
Une meilleure répartition serait peut-être :
- Recherche par superficie et nombre de pièces
- Ajouter le statut immobilier et le type de bien
- Ajouter l’âge de l’habitation et les équipements
La première version de cette répartition peut être simple. Elle ne supporte peut-être que quelques critères. Mais cela fonctionne pour les critères qu’elle soutient.
Cela donne à l’équipe quelque chose de fait, testable et démontrable.
C’est là le but du découpage de l’histoire : faire moins, mais faire fonctionner cette petite chose.
Dans votre prochaine conversation sur le raffinement de l’arriéré de produit, écoutez les éléments qui ressemblent à des couches techniques.
- Backend pour…
- UI pour…
- Travail de base de données pour…
- Tests pour…
Ce sont peut-être des tâches utiles plus tard. Ce ne sont généralement pas de bons découpages d’histoire.
Les questions qui font avancer le changement par Gina Abudi
Quand la conversation autour du changement commence à s’éteindre, comment maintenir la flamme ?
The Questions That Keep Change Moving par Gina Abudi
Le mois dernier, j’ai parlé du fait que les efforts de changement stagnent souvent, non pas parce que les leaders ne communiquent pas, mais parce que la conversation s’arrête trop tôt.
Alors, la question suivante qui vient naturellement naturelle est : à quoi ressemble de réellement rester dans la conversation ?
D’après mon expérience, il ne s’agit pas d’en dire plus. Il s’agit de poser de meilleures questions et d’être prêt à les revoir avec le temps.
Quand la conversation commence à s’éteindre.
Dans de nombreux efforts de changement, les leaders commencent exactement au bon endroit. Ils communiquent la vision, expliquent la logique et partagent ce qui va suivre. Il y a de l’alignement, de l’énergie et un sens du mouvement vers l’avant.
Puis, presque sans s’en rendre compte, le ton change. Les mises à jour remplacent les dialogues. Les rapports d’avancement remplacent la discussion. La communication continue, mais la conversation elle-même commence à s’estomper.
Pendant ce temps-là, les employés continuent de réfléchir à ce que ce changement signifie pour eux. Pas en théorie, mais en pratique : comment leur travail quotidien est affecté, ce qui semble flou, et ce qui n’a toujours pas vraiment de sens.
C’est là que les choses peuvent commencer à stagner. Non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que l’espace (de discussion) pour traverser le changement ensemble a discrètement disparu.
Les questions qui relancent la conversation.
Les leaders qui naviguent le plus efficacement dans le changement ne comptent pas sur le message parfait. Ils s’appuient régulièrement sur quelques questions ; Des questions qui maintiennent les gens engagés dans le processus, pas seulement informés.
Une question à laquelle je reviens souvent est :
« Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous face à ce changement, et qu’est-ce qui ferait monter ce chiffre d’un point ? »
Il y a quelque chose dans la simplicité de l’échelle qui facilite la réponse honnête. Et la suite oriente la conversation vers une direction constructive. Au lieu de rester frustré, cela commence à faire remonter de ce qui pourrait réellement aider.
Une autre question qui ouvre souvent les portes est :
« Qu’est-ce qui vous bloque en ce moment, et est-ce quelque chose que je peux aider à éliminer ? »
Ce que nous appelons souvent la résistance est, dans de nombreux cas, quelque chose de bien plus pratique. Des priorités concurrentes. Des systèmes qui ne fonctionnent pas encore tout à fait. Des attentes qui n’ont pas été complètement clarifiées. Lorsque ces barrières sont nommées, elles peuvent être corrigées. Quand ce n’est pas le cas, elles ont tendance à se renforcer.
Il y a aussi une question qui nécessite un peu plus de réflexion de la part du leader :
« Y a-t-il quelque chose que j’ai fait, ou que je n’ai pas fait, qui a rendu ça plus difficile ? »
Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est souvent révélateur. Les leaders qui la posent ont tendance à acquérir rapidement des éclaircissements. Et, tout aussi important, ils démontrent un niveau de responsabilité qui instaure la confiance. Il y a ensuite la question de la préparation. Ou, plus précisément, de la confiance. Au lieu de demander : « Êtes-vous prêts ? » (Ce qui mène souvent à un rapide « oui ».) J’encourage les leaders à poser la question suivante :
« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour te sentir vraiment confiant de travailler de cette nouvelle manière ? »
Les réponses sont souvent spécifiques et résolubles. Mais elles ne font surface que si la question est posée.
Revenez sur la question.
Ce que j’ai constaté avec le temps, c’est que ce n’est pas la question en elle-même qui fait la différence. C’est si vous y revenez.
- Reposez-vous encore la question une semaine plus tard ?
- Revenez-vous sur ce que vous avez entendu ?
- Est-ce que vous faites des ajustements en fonction de ce que les gens ont partagé avec vous ?
Lorsque les leaders reviennent sur la question, cela signale quelque chose d’important : que la conversation initiale n’était pas qu’un moment, mais le début d’un dialogue en cours. Sans suivi, même les meilleures questions peuvent sembler être un exercice ponctuel. Avec un suivi, elles deviennent une partie intégrante de la manière dont le travail avance réellement.
Pourquoi cela est important.
Lorsque les leaders restent dans la conversation, la dynamique commence à changer. Les personnes sont plus susceptibles d’exprimer des inquiétudes tôt, avant qu’elles ne deviennent des problèmes plus importants. Elles sont plus enclines à s’engager car elles voient que leurs contributions sont entendues et prises en compte. Et avec le temps, cela construit la confiance, rendant le changement plus facile à manager. Ce n’est pas que l’incertitude disparaisse. C’est que les personnes n’ont plus l’impression de naviguer seules dans cette situation.
Le grand message à retenir.
Si vous voulez que le changement continue d’avancer, l’objectif n’est pas d’en dire plus. Il s’agit de créer un espace pour que la conversation continue. Les questions comptent. Mais ce qui compte le plus, c’est la volonté d’y revenir : d’écouter à nouveau, de clarifier à nouveau, et de s’adapter selon les besoins. Parce que le changement ne gagne pas de momentum à partir d’une seule conversation. Il prend de l’ampleur lorsque les leaders restent suffisamment proches du processus pour maintenir cette conversation ouverte.
A discuter.
- Quelle question avez-vous posée récemment qui a changé votre perspective sur une situation ?
- Où une conversation aurait-elle pu commencer, mais ne pas être reprise ?
- À quoi ressemblerait un retour sur une question posée cette semaine ?
3 changements majeurs pour les présentations à connaître en 2026
Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.
3 Presentation Shifts You Need To Know In 2026 par Nancy Duarte
https://www.linkedin.com/pulse/3-presentation-shifts-you-need-know-2026-nancy-duarte-quecf/
Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.
Votre public est plus distrait que jamais, sa confiance est plus difficile à gagner, et les formats de présentation qui fonctionnaient il y a même deux ans semblent déjà fades.
La donne est en train de changer… et cela a même conduit des marques comme Apple et TED à repenser leur stratégie de communication.
Voici les trois plus grands changements que j’ai observés sur la ligne de front et comment vous pouvez vous y adapter.
Changement #1 : Les tables rondes et les formats de type conversation sont en hausse.
La confiance décline en ce moment, et cela change la façon dont le public réagit.
Le « discours solo » a bien fonctionné pendant des décennies, mais aujourd’hui ce n’est peut-être plus le meilleur format pour certaines situations.
Le public est aujourd’hui bien plus sceptique qu’il ne l’a jamais été, ce qui signifie que vous devrez probablement faire plus d’efforts pour gagner leur confiance et prouver votre crédibilité.
C’est pourquoi il y a une augmentation significative des panels et des formats de type conversation.
Ces formats permettent au public de voir vos échanges avec les autres intervenants. Ils peuvent sentir si vous avez confiance l’un en l’autre (et même si vous vous appréciez).
Ce niveau de transparence renforce la crédibilité d’une manière qu’un conférencier solo ne peut pas avoir.
C’est pourquoi Apple a commencé à s’orienter vers des conversations soigneusement sélectionnées plutôt que de se limiter à ses conférences traditionnelles.
Mais les panels et les conversations doivent être conçus pour être efficaces.
Se préparer à un tel événement demande autant de travail, sinon plus, que de préparer un discours d’ouverture. La stratégie sur le message doit être alignée à l’avance.
Il faut aussi déterminer quelles questions vont faire surgir les bonnes histoires, et l’exécuter d’une manière qui reste naturelle pour tout le monde sur scène.
La clé pour que le format du panel fonctionne est de le planifier en fonction de la réponse à cette unique question :
Qu’est-ce que le public devrait penser ou ressentir après qu’il ne faisait pas avant ?
Planifiez toute la conversation autour de cette réponse.
Shift #2 : Vos présentations ne sont plus un moment unique.
Les présentations sont maintenant découpées et partagées sur plusieurs canaux… LinkedIn, YouTube, e-mail et articles de blog.
Cela étend leur portée et leur audience totale de façon exponentielle.
Ma conférence TED, par exemple, a atteint près de 4 millions de vues. Des années plus tard, elle est encore sélectionnée, citée et référencée dans des livres et des articles.
Une présentation de 18 minutes est devenue un écosystème de contenu qui génère de la valeur depuis plus d’une décennie.
Mais malgré cette nouvelle réalité, la plupart des présentateurs se préparent encore exclusivement pour le public qui sera dans la salle.
De nos jours, il est ESSENTIEL de réfléchir à la façon dont votre présentation sera reprise pendant que vous vous y préparez.
Créez plusieurs moments isolés qui ont du sens pour quelqu’un qui ne comprend pas le contexte complet de votre présentation.
Cela peut être une phrase répétable, une histoire brève de 90 secondes, ou un aperçu suffisamment consistant pour tenir en trois minutes.
Shift #3 : Le public veut apprendre VITE.
Le public ne veut plus seulement être inspiré… Les gens veulent repartir d’une présentation avec quelque chose qu’ils peuvent réellement utiliser.
Les recherches récentes de Freeman (What’s Keeping Audiences Away) ont montré que les participants valorisent l’apprentissage et les résultats pratiques plutôt que les expériences telles que les discours et les cérémonies d’ouverture.
Cette tendance est si importante que même TED a récemment mis à jour sa vision.
Ils construisent désormais des connaissances pour que les publics apprennent ensemble et repartent avec des compétences qu’ils peuvent appliquer.
La leçon principale ?
On ne peut plus simplement écrire une présentation. Vous devez réfléchir à votre contenu comme un concepteur de cursus pour que votre audience puisse partir avec quelque chose de concret.
Alors, lorsque vous préparez vos présentations, commencez toujours par répondre à cette question :
Quelle est la seule chose que le public devrait pouvoir faire après votre présentation et qu’il ne pouvait pas avant ?
Construisez pour rendre cette action claire et réalisable.
Donnez à votre public un cadre, montrez-lui les étapes, et rendez-le suffisamment concret pour qu’il puisse l’expliquer à quelqu’un d’autre pendant un déjeuner.
Les intervenants qui gagnent actuellement sont ceux qui respectent suffisamment leur public pour les renvoyer chez eux avec de nouvelles compétences.
Ce que les trois shifts ont en commun
Tous ces changements renvoient à une chose principale…
L’empathie.
Si vous voulez créer une excellente présentation en 2026, vous devrez comprendre ce dont votre audience a réellement besoin, quelles sont ses objections potentielles, et quels enseignements pourraient vraiment l’aider.
Ensuite, il faut construire toute votre présentation autour de cela. Le message, le format, tout.
Si vous avez besoin d’aide pour mieux connaître votre audience à ce niveau, j’ai une ressource GRATUITE pour vous : Elle s’appelle la Carte des besoins du public (Audience Needs Map™)
Cela vous aide à identifier les défis, motivations et objectifs de votre audience afin de créer un message qui les incite à agir.
Vous voulez en savoir plus sur le storytelling dans le business ? Les consultants en communication, créatifs, formateurs et coachs experts de Duarte, Inc. sont là pour vous aider.
DantotsuPM.com 