On me demande fréquemment si un testeur, une business analyste, un expert du parcours utilisateur (UX), une analyste de base de données ou un expert en sécurité fait partie de l’équipe Scrum ?
Réponse courte : Oui.
Réponse longue : beaucoup de gens comprennent mal le Guide Scrum.
Appartenance à l’équipe de développement Scrum
Le Scrum Guide propose une courte section intitulée « L’équipe de développement » qui dit :
L’équipe de développement est composée de professionnels qui réalisent la livraison d’un produit « Done » potentiellement livrable à la fin de chaque Sprint. Seuls les membres de l’équipe de développement créent l’incrément.
Le Scrum guide détaille davantage les caractéristiques de l’équipe :
Elle s’auto-organise. Personne (pas même le Scrum Master) ne dit à l’équipe de développement comment transformer le Product Backlog en incréments de fonctionnalités potentiellement livrables ;
Les équipes de développement sont interfonctionnelles, avec toutes les compétences nécessaires en équipe pour créer un incrément de produit ;
Scrum ne reconnaît aucun titre pour les membres de l’équipe de développement autres que Développeur, quel que soit le travail effectué par la personne ; il n’y a pas d’exception à cette règle ;
Scrum ne reconnaît aucune sous-équipe dans l’équipe de développement, quels que soient les domaines spécifiques à traiter comme les tests ou l’analyse métier ; il n’y a pas d’exception à cette règle ; et,
Les membres de l’équipe de développement individuel peuvent posséder des compétences spécialisées et des domaines d’intervention, mais la responsabilité revient à l’ensemble de l’équipe de développement ;
Pris isolément, certains interprètent mal le troisième point en disant que les équipes Scrum n’incluent que les développeurs et n’incluent pas les testeurs, analystes métier, experts en utilisabilité, etc.
Ils prennent trop au pied de la lettre le « qui », alors que le défi est que le « quoi ».
Une équipe de développement Scrum a besoin de « toutes les compétences nécessaires en équipe pour créer un incrément de produit » et « les membres individuels de l’équipe de développement peuvent avoir des compétences et des domaines d’intervention spécialisés. »
Au final : l’équipe de développement comprend tous ceux qui sont nécessaires pour atteindre la définition de Done dans votre environnement.
Donc, je suppose que si votre « Done » est du code non testé, alors… d’accord, pas de testeurs.
Sinon, cela inclut tous ceux qui doivent accomplir le travail, par exemple cela peut inclure les compétences suivantes : Utilisabilité/UX, Analyse métier, Développement, Test, Base de données, Sécurité, etc.
Parfois, avoir besoin de cette compétence ne signifie pas avoir besoin d’un membre supplémentaire. Cela signifie que quelqu’un dans l’équipe a appris suffisamment d’une autre compétence pour aider l’équipe.
Autres points à retenir :
les personnes ne peuvent être membres que d’une seule équipe de développement ; l’adhésion à l’équipe est à temps plein,
et les équipes sont stables (c’est-à-dire une adhésion fixe sur le long terme, sauf pour le turnover normal dû à des promotions ou au départ de l’entreprise, etc.).
Avoir des membres avec des compétences spécialisées ne signifie pas qu’ils travaillent en silos.
Le langage du Scrum Guide autour des équipes n’est pas parfait, mais ce serait une mauvaise et dangereuse interprétation de dire par exemple que les testeurs ne font pas partie de l’équipe de développement Scrum.
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Avez-vous l’impression d’être au milieu de changements trop fréquents ?
Oui. Même si je n’ai que des projets gérables et relativement petits, je n’arrive pas à prévoir les différents angles pour prédire ce que je dois faire et quand. Comme nous avons des changements fréquents, je dois souvent m’adapter aux nouvelles circonstances.
C’est encore pire pour mes clients, avec leurs efforts plus importants. Ils ont du mal à savoir quoi faire et quand capturer un segment de marché. Ou même à savoir ce que certains clients pourraient vouloir. Les managers veulent trop souvent changer de focus pour que les équipes puissent avoir le temps de répondre.
C’est une recette pour le désastre : ne pas savoir si les progrès jusqu’ici en valent la peine, ni même quoi planifier ensuite.
Changer trop souvent est un vrai casse-tête pour tout le monde.
Je trouve que les garde-fous sont un moyen utile de rester concentré sur mes objectifs et de me faire savoir si je progresse.
J’utilise les garde-fous de ces trois façons :
Une orientation pour vous assurer que l’équipe commence bien le travail. Surtout en plein milieu de changements fréquents, nous devons savoir que nous avons le bon focus.
Assurez-vous de ne pas trop avancer sur un « mauvais » chemin. Le changement peut nous désorienter, donc surveiller un « mauvais » chemin nous aide à voir où nous pourrions vouloir changer.
Offrez un retour d’information si nous réalisons que nous ne progressons pas assez vite. Sommes-nous là où nous espérions être maintenant ? Sinon, quelles sont nos options ?
En prenant une équipe comme exemple, j’utilise les garde-fous pour mon travail exactement de la même manière.
Conseil 1 : Orientez-vous avec des garde-fous.
Quand j’ai déménagé dans la région de Boston, nous n’avions pas de GPS. À la place, nous avions besoin de cartes papier pour trouver notre chemin. De plus, la région de Boston présente plusieurs caractéristiques intéressantes sur ses autoroutes. Il est tout à fait possible d’être orienté vers le nord et d’être sur une autoroute appelée « Sud ». Oui, cela m’a embrouillée et cela embrouille encore les visiteurs de la région.
Cependant, j’ai utilisé ma capacité à lire une carte pour m’orienter et m’assurer de partir dans la bonne direction. Parce que la dernière chose que je voulais, c’était d’être dix kilomètres plus loin et de réaliser que j’allais dans la mauvaise direction. Pour cela, j’avais besoin de savoir quels garde-fous ou panneaux de signalisation chercher.
Bien que les projets et programmes ne soient certainement pas la même chose que de rouler sur de vieux chemins de campagne, nous pouvons utiliser l’idée d’orientation pour bien démarrer le projet ou le programme. J’aime m’assurer que nous connaissons suffisamment le projet ou le programme motivations, limites ou contraintes. Cela nous indiquera comment faire des compromis, surtout lorsque tout le monde a l’impression que le changement se produit plus vite que nous ne pouvons l’imaginer.
Conseil 2 : Attention aux panneaux de garde-fous.
En conduisant, on peut repérer des panneaux sur le bord de la route. J’aime bien les bornes kilométriques — tant que je sais si je compte de manière croissante ou décroissante. (C’est l’une des raisons pour lesquelles les cartes papier étaient si précieuses. Elles indiquaient au lecteur de cartes combien de kilomètres parcourus à quel moment du trajet.)
Encore une fois, les projets et programmes ne sont pas comme conduire. Cependant, nous pouvons évaluer les progrès avec des product backlog burnup charts. Ou bien, nous pouvons examiner le temps de cycle pour nous assurer que notre travail ne l’excède pas. En tant que manager de projet ou de programme, vous avez des options, comme demander aux gens de cartographier leur chaine de valeur (value stream). Cela indiquera à l’équipe s’ils doivent changer quelque chose dans leur travail, comme une collaboration accrue.
Et si votre équipe ressemblait à celle d’un de mes anciens clients ? Les seniors de l’équipe de 20 personnes disaient : « Nous ne collaborons pas. Nous travaillons seuls et cela nous plaît. Vous ne pouvez pas nous forcer à collaborer. »
J’ai répondu : « Non, et je ne vous demanderai absolument pas de collaborer. Cependant, si votre cycle est assez long et que vous ne pouvez pas progresser car chacun de vous ne passe pas assez de temps ensemble, vous pourriez choisir de collaborer. Dans ce cas, je vous conseillerai des façons qui pourraient vous convenir. »
L’équipe a décidé de revoir leur Carte des flux de valeur et leur Temps de cycle pour voir ce qui se passait. Après une semaine sans quasiment aucun progrès, les membres seniors de l’équipe ont demandé : « Quelles options recommandez-vous ? »
Ils ont refusé le pairing et le mobbing, mais ont décidé qu’ils adoraient le Swarming. Comme l’équipe voyait ses données à travers leurs cartes de la chaîne de valeur et de temps de cycle, ils ont choisi comment travailler.
* Swarming (Essaim)
2 équipes. Les membres de l’équipe 1 se réunissent en équipe et discutent de l’élément (limite WIP de 1) avec le product owner. Ils discutent entre eux pendant quelques minutes pour décider de leur « plan d’attaque » (leurs mots) puis se dispersent. (L’équipe coopère, mais ne collabore pas tout le temps.) Les testeurs développent l’automatisation et prennent des notes sur les tests exploratoires. Les développeurs travaillent sur le code.
Dans l’équipe 2, des personnes sont associées, sur un seul clavier, pour le travail sur la plateforme/middleware. La personne de l’interface utilisateur travaille seule, vérifiant quand elle a terminé. Tout le monde enregistre son travail dans la base de code, au fur et à mesure qu’ils le terminent.
L’équipe 1 a un accord pour revenir toutes les 25 minutes afin de prendre des nouvelles les unes des autres. Ils font cela avec ce genre de rapport : « J’ai fini avec cette pièce. J’ai besoin d’aide pour la suite. Qui est disponible ? » Ou « J’ai fini autant que possible pour l’instant. Quelqu’un a besoin d’une autre paire d’yeux ? » (Note : vous voudrez peut-être plus ou moins de 25 minutes. Ils ont choisi ce moment parce qu’ils ont des histoires assez petites et veulent s’assurer de maintenir un rythme et un élan raisonnables.
À mesure que les gens terminent leur travail, ils aident les autres de toutes les manières possibles. Au début de l’agilité de l’équipe 1, ils avaient énormément de « dette technique » pour les tests automatisés. (Je dirais que c’est une automatisation insuffisante des tests, mais quel que soit le terme que vous voulez, ça me va.) Les développeurs ont terminé leurs histoires et aidé les testeurs à démarrer leur automatisation des tests.
* Mobbing
2 équipes. Toute l’équipe 1 est assise autour d’une table avec un seul clavier. La sortie du moniteur est envoyée à un projecteur pour que chacun voie ce que fait la personne qui tape. Cette équipe a une règle selon laquelle elle alterne le clavier toutes les 15 minutes. (Vous pourriez préférer un temps un peu plus long ou un peu plus court. D’après mon expérience, des temps plus courts sont mieux, mais c’est peut-être juste moi.) Parfois, c’est le testeur qui dirige, développant des tests automatisés. Parfois, c’est le développeur qui dirige. Cette équipe utilise souvent le TDD, donc les tests guident leur développement.
L’équipe 2 fait des vérifications au moins aussi souvent que l’on passe le clavier. Parfois, plus souvent.
Remarquez que le travail en cours (WIP) est petit, à un étage. Dans le swarming et le mobbing, les équipes travaillent sur une seule histoire. C’est tout. Leur objectif est de faire le travail qui permet de terminer cette histoire unique.
Pairing (Appariement)
L’appairage est un clavier, une machine, deux paires d’yeux. Le clavier est le conducteur, l’observateur est le navigateur. Vous bénéficiez d’une revue continue du travail au fur et à mesure. Je pose souvent ce que je considère comme des questions « stupides » quand je suis le navigateur. Parfois, les questions ne sont pas stupides — elles nous incitent en duo à mieux comprendre l’objet. Parfois, c’est le cas. Cela ne me dérange pas. Je trouve que lorsque je jumelle, j’apprends énormément sur le domaine.
Conseil 3 : Voyez comment les garde-fous peuvent offrir des retours d’informations, surtout avec des changements fréquents.
(Alors que ma métaphore de la conduite fonctionne pour les deux premiers conseils, elle ne marche pas pour celui-ci.)
Parfois, au milieu de changements fréquents, le progrès semble glissant. C’est ce sentiment de faire deux pas en avant, un pas en arrière.
Quand cela se produit, j’aime poser la question « combien peu ». Je pose cette question à propos de tout travail et à tous les niveaux :
Pouvons-nous réduire le nombre de projets que nous finançons à partir du portefeuille ? Si oui, pouvons-nous demander à davantage d’équipes de collaborer pour terminer ces projets moins nombreux plus rapidement ?
Quelle part de cette équipe peut-elle faire et livrer quelque chose aussi propre que possible et rapidement pour manager ces changements fréquents ?
Nous nous habituons tellement à penser qu’il faut livrer « tout », ou « beaucoup de fonctionnalités », ou autre chose de grand, que nous ne réalisons pas toujours que nos clients pourraient vouloir quelque chose de plus petit.
Les équipes peuvent utiliser ces petites parties de travail pour livrer plus rapidement des garde-fous plus prévisibles.
L’équipe livrera-t-elle « tout » immédiatement ? Non. Et ce n’est souvent pas nécessaire.
Au contraire, lorsque les projets et programmes apportent de petits incréments de valeur, aussi souvent que possible, les personnes peuvent progresser et s’adapter à ces changements fréquents. Les garde-fous m’aident à faire cela, à gérer combien je planifie et quand. Ils peuvent aussi vous aider.
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Pourtant, très peu sont prêts à affronter l’embarras potentiel d’une livraison rapide.
En tant que perfectionniste, je peux profondément m’identifier à cela. Je veux toujours que quelque chose soit parfait avant d’être livré.
L’incertitude, les petites choses en suspens et les aspérités me font saigner le cerveau.
L’optimisation prématurée procure cette injection instantanée d’espresso dopaminergique que mon âme désire. Peu de choses procurent plus de joie que de faire la spéléo dans mon esprit jusqu’à ce que quelque chose semble juste.
Sauf que je rate complètement la cible d’une manière que je ne peux même pas comprendre.
Les premières versions échouent généralement d’une façon qui dépasse mon imagination, mais franchement, c’est super !
Pour aggraver les choses : la livraison rapide est un problème largement résolu grâce à l’IA. Mais ne vous laissez pas tromper : livrer rapidement n’est absolument pas la même chose qu’itérer rapidement.
Livraison = Itération !
On ne peut pas itérer rapidement si on expédie lentement, mais itérer rapidement n’est pas la même chose que livrer rapidement.
Relisez cette phrase et laisse-la vous imprégner.
Livrer lentement est un désastre qui attend d’arriver, car plus vous envoyez lentement, plus vous êtes déconnecté de la réalité.
Plus un objet met de temps à être livré, plus il est probable qu’il contienne de mauvaises décisions détachées de la réalité. Vous naviguez en aveugle. Vous agissez sur des hypothèses erronées et dépassées, en plus de retarder le retour d’information nécessaire de la réalité qui vous permet de changer de cap.
De plus, quand vous recevez un retour de cette réalité, vous êtes dans la pire position pour agir, car vous êtes couvert d’une montagne de lourdeurs.
Le fait de livrer quelque chose expose rapidement la réalité, que ce soit vraiment du code ou un rapide prototype.
Mais exposer la réalité ne suffit même pas. Exposer la réalité n’a d’importance que si vous utilisez cette information et cette compréhension pour itérer rapidement.
Vous pouvez itérer lentement lorsque vous livrez rapidement. En fait, c’est ainsi que la plupart des entreprises aiment procéder. Les entreprises qui tiennent le plus à la rapidité et à l’accélération du développement avec l’IA sont malheureusement souvent les pires coupables.
Non pas parce qu’elles ne peuvent pas itérer rapidement — elles le pourraient si elles le voulaient — mais parce qu’elles sont déjà passées à la prochaine fonctionnalité qu’elles veulent lancer : livrer et oublier.
Après la première mise en ligne d’une fonctionnalité, c’est là que le travail commence vraiment.
Qu’est-ce que vous pouvez enlever ? Où peut-on ajouter plus de finition ? Comment rendre ça encore plus simple ?
Ces conversations vous obligent à ralentir. La lenteur de réflexion nécessaire pour améliorer rapidement les choses n’a presque jamais lieu, car nous sommes déjà passés à la prochaine grande chose.
SpaceX fonctionne ainsi, il suffit de regarder la fusée Raptor sur la photo ci-dessous. La première version est laide et désordonnée, mais fait le travail. Chaque version est itérée, perfectionnée et considérée comme une opportunité de faire encore mieux.
Si SpaceX peut le faire avec des fusées, quelle est votre excuse pour ne pas le faire dans votre produit ?
Quand avez-vous retiré pour la dernière fois quelque chose de votre produit pour l’améliorer ?
À l’ère de l’IA, supprimer est plus important que jamais. Nous devrions supprimer des choses quotidiennement car ajouter des choses est plus facile que jamais (en plus l’IA est nulle pour les enlever et le taux par défaut est 10 fois plus important).
Votre première version n’est généralement jamais la meilleure, en fait si vous faites bien votre travail, c’est la pire version.
C’est en fait le but de la première version : être la pire.
La première version consiste à trouver quelque chose qui fonctionne et qui devrait avoir quelques aspérités à peaufiner plus tard. Si votre livrable ne vous embarrasse pas d’une certaine manière, vous avez probablement livré trop tard.
Mais votre première version ne peut être la pire que si vous n’itérez pas pour l’améliorer.
Sinon, c’est à la fois la meilleure et la pire en même temps. Ta première version devrait révéler la réalité et vous montrer toutes les façons dont vous avez tort.
Beaucoup d’entreprises n’arrivent jamais à réaliser cela, car elles sont déjà passées à autre chose. Ou elles le font, mais parce qu’elles ont construit quelque chose de tellement compliqué qu’elles ne peuvent même plus distinguer ce qui fonctionne ou pas. Ou elles peuvent le dire, mais la base de code est tellement complexe qu’elles ne peuvent pas la modifier comme elles le devraient pour répondre aux besoins des utilisateurs et de l’entreprise.
Rappelez-vous : la plupart de vos utilisateurs sont encore coincés avec le code que vous ne modifiez pas parce que vous courez constamment après les paillettes brillantes de quelque chose de nouveau.
Livrez rapidement et itérez rapidement.
Si vous ne retirez rien, vous n’itérez pas.
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J’ai pensé que ce billet de Deborah Walker, sur le site du PMI® pourrait être utile à toutes celles et ceux qui envisagent de passer la certification mais ne sont certains de comment présenter leur expérience projet.
Deborah Walker explique ce qui compte comme expérience en management de projet et comment décrire clairement votre travail.
La question la plus importante est de savoir si votre travail professionnel montre que vous avez dirigé des projets, guidé des équipes ou des parties prenantes, managé la livraison et contribué à créer de la valeur.
#2 – Qu’est-ce qui compte comme une expérience en gestion de projet ?
Toute expérience professionnelle de leadership et à direction de projets.
Le titre du poste compte moins que le travail lui-même.
#3 – Qu’est-ce qui ne compte pas comme une expérience de projet PMP ?
Les projets scolaires, la recherche académique pour un programme délivrant des diplômes, la planification d’événements personnels et les projets d’amélioration de l’habitat ne sont pas éligibles. Les tâches routinières, opérationnelles ou administratives ne comptent pas pour du travail de projet.
Ce qui compte, c’est que le travail ait un objectif défini, un contexte et une valeur unique à offrir.
#4 – Comment décrire votre expérience de projet sur la candidature PMP ?
La section vérification de l’expérience de la candidature PMP est l’endroit où vous enregistrez votre expérience professionnelle de leadership et management de projets.
Pour chaque projet, soyez précis:
Ce que le projet voulait accomplir
Quand le projet a commencé et s’est terminé
Comment vous avez dirigé ou dirigé le travail
Avec qui vous avez travaillé ou managé
Quelles activités de projet vous avez menées ou dirigées
Quelle valeur, quel résultat ou quel résultat le projet a apporté
Soyez précis, mais ne gonflez pas votre rôle.
Concentrez-vous sur la clarté de votre rôle dans l projet, de vos contributions et des résultats obtenus.
#5 – A propos de la durée requise.
L’expérience PMP se mesure en mois, pas en nombre de projets réalisés. Elle doit aussi respecter la fenêtre d’éligibilité de 10 ans du PMI, donc vérifiez le timing de vos projets avant de postuler. Créez une liste simple de noms de projets, de dates et de votre poste.
Attention, si vous avez dirigé deux projets pendant une même période de trois mois, vous ne pouvez pas compter ces trois mêmes mois deux fois.
#6- Que faire si vous n’êtes pas sûr d’être éligible ?
Si vous êtes proche mais que vous avez des doutes, ne rejetez pas votre expérience trop rapidement. Commencez par revoir votre parcours professionnel à travers une perspective de projet.
Demandez-vous :
Quel travail avait un début et une fin définis ?
Quels efforts avaient un objectif ou un résultat business spécifique ?
Où ai-je mené les personnes, pris les décisions, animé les parties prenantes ou géré la livraison ?
Vous pourriez constater que vous avez plus d’expérience de projet que ce que vous pensiez au départ.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Postulez avec clarté et confiance
La candidature PMP consiste à montrer que votre expérience correspond aux attentes d’une certification de management de projet reconnue mondialement.
Commencez par les critères officiels d’éligibilité au PMP. Cartographiez votre expérience de projet. Séparez le travail de projet des opérations de routine. Puis racontez l’histoire de votre leadership de projet en décrivant ce que vous avez dirigé, comment vous avez contribué et la valeur que le travail a apportée.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Un projet communautaire est un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner avant d’être un ensemble d’activités à exécuter conformément à un échéancier.
Dans les projets de développement communautaire, la réussite ne dépend pas uniquement de la qualité du document de projet, de la disponibilité des ressources financières ou du respect du chronogramme. Elle dépend aussi, et souvent fortement, de la capacité du projet à s’ancrer dans son environnement et à faire des acteurs locaux de véritables partenaires de sa mise en œuvre.
À travers mes expériences dans l’animation communautaire, la gestion de projets, la conduite d’enquêtes de terrain et la mobilisation des parties prenantes au Bénin et au Togo, j’ai progressivement compris qu’un projet peut être techniquement bien conçu tout en rencontrant des difficultés lorsqu’il est insuffisamment approprié par les personnes qui doivent contribuer à sa mise en œuvre.
Cette expérience m’a conduit à considérer la mobilisation des acteurs locaux non comme une activité secondaire du projet, mais comme une véritable fonction de management.
#1 – Comprendre le terrain avant de vouloir le transformer.
La première leçon que je retiens est simple : un projet doit commencer par une bonne compréhension de son environnement humain.
Sur le terrain, les réalités sont rarement aussi linéaires que celles présentées dans un cadre logique. Les communautés ont leurs propres organisations, leurs habitudes, leurs rapports de pouvoir, leurs contraintes et leurs mécanismes de décision. Les autorités locales, les organisations communautaires, les associations, les leaders, les services déconcentrés et les bénéficiaires ne disposent pas nécessairement des mêmes informations ni des mêmes attentes. Pour un manager de projet, prendre le temps d’écouter ces différents acteurs permet donc de mieux identifier les besoins, mais également les risques qui pourraient affecter le projet. Les enquêtes, les entretiens, les discussions communautaires et les séances de sensibilisation constituent à ce titre des outils de gestion autant que des outils de collecte d’informations. Ils permettent de confronter les hypothèses du projet aux réalités vécues par les populations.
Une bonne connaissance du terrain permet notamment de répondre à trois questions essentielles :
Qui sont les acteurs concernés ?
Quelle est leur capacité réelle à agir ?
Et quels facteurs peuvent favoriser ou freiner leur engagement ?
#2 – Cartographier les parties prenantes, mais surtout comprendre leurs intérêts.
La deuxième leçon concerne la gestion des parties prenantes.
Dans de nombreux projets, une liste des parties prenantes est établie au démarrage.
Mais identifier les acteurs ne suffit pas. Le manager de projet doit également comprendre leurs intérêts, leurs responsabilités, leur influence et leurs relations avec les autres acteurs.
Deux acteurs officiellement considérés comme « partenaires » peuvent, par exemple, avoir des niveaux d’engagement très différents. Certains disposent d’une forte capacité de mobilisation mais de peu de disponibilité. D’autres possèdent une légitimité institutionnelle importante mais restent éloignés des réalités quotidiennes des bénéficiaires. Il est donc utile de dépasser une approche purement administrative de la participation. La question n’est pas seulement de savoir qui inviter à une réunion, mais de déterminer qui peut réellement contribuer à quelle étape du projet. Cette approche permet d’adapter les mécanismes de collaboration : information, consultation, mobilisation, participation à la décision, suivi des activités ou encore résolution des difficultés.
#3 – La communication doit être continue.
Une autre difficulté fréquemment rencontrée dans les projets communautaires concerne la communication.
Un projet peut être présenté au démarrage, puis rester relativement silencieux jusqu’à la prochaine activité. Cette approche crée parfois une distance entre l’équipe projet et les communautés.
À mon sens, la communication doit plutôt être considérée comme un processus continu.
Les acteurs doivent comprendre ce qui est prévu, pourquoi cela est prévu, ce qui a été réalisé et, lorsque cela est possible, ce qui doit être ajusté. Sur le terrain, la communication ne consiste d’ailleurs pas uniquement à transmettre des informations. Elle suppose également d’écouter les réactions des bénéficiaires et des partenaires.
Cette écoute permet parfois de détecter rapidement un problème qui n’apparaît pas dans les tableaux de suivi : incompréhension d’une activité, faible participation, attentes non satisfaites, difficulté d’accès à un service ou encore désaccord entre certains acteurs. Pour le manager, cette information constitue une ressource précieuse. Elle permet d’agir avant que le problème ne devienne un risque majeur pour le projet.
#4 – Le terrain impose de savoir adapter le projet.
La gestion de projet repose sur des outils : planification, budget, chronogramme, indicateurs, rapports et dispositifs de suivi. Ces outils sont indispensables. Mais ils ne doivent pas empêcher l’adaptation lorsque les réalités du terrain l’exigent. Dans les projets communautaires, certaines contraintes ne peuvent pas être anticipées avec précision lors de la conception. Les disponibilités des acteurs peuvent changer, certaines activités peuvent nécessiter davantage de temps, et les conditions sociales ou institutionnelles peuvent évoluer. L’adaptation ne signifie pas abandonner les objectifs du projet. Elle signifie rechercher le meilleur moyen de les atteindre compte tenu des réalités observées.
C’est ici que le rôle du manager devient particulièrement important. Il doit
savoir distinguer ce qui constitue une contrainte ponctuelle de ce qui nécessite une véritable réorientation.
Il doit également documenter les changements opérés et leurs justifications. Un projet flexible n’est donc pas un projet sans cadre. C’est un projet capable d’apprendre de sa mise en œuvre.
#5 – Transformer les données de terrain en décisions.
La collecte de données occupe également une place importante dans mon expérience professionnelle. J’ai pu constater qu’une enquête ne produit de valeur que lorsque les informations recueillies contribuent effectivement à la compréhension ou à la décision. Le manager de projet doit donc éviter de considérer les données comme une simple exigence de rapportage. Une donnée recueillie sur le terrain peut permettre d’identifier un besoin insuffisamment pris en compte, de comparer les progrès réalisés avec les objectifs prévus, d’identifier des groupes moins touchés par une intervention ou de réorienter certaines actions.
Cela suppose naturellement une certaine rigueur dans la collecte, le traitement et l’analyse des données.
Mais cela suppose surtout de poser les bonnes questions avant même de commencer la collecte.
À quoi cette information va-t-elle servir ? Quelle décision pourrait-elle éclairer ? Qui doit la comprendre ? À quel moment sera-t-elle utile ?
Ces questions simples permettent d’améliorer considérablement l’utilité du suivi et de l’évaluation.
#6 – Une compétence essentielle : savoir créer la confiance.
Au-delà des outils, la gestion de projet communautaire repose fortement sur les compétences relationnelles.
Sur le terrain, le manager ou le responsable d’activité travaille avec des personnes qui n’ont pas nécessairement les mêmes responsabilités, le même niveau d’information ou les mêmes intérêts. La capacité à écouter, à expliquer, à négocier et à gérer les désaccords devient alors essentielle.
La confiance ne se décrète pas. Elle se construit progressivement par la cohérence entre les paroles et les actes, le respect des engagements, la transparence et la reconnaissance de la contribution des différents acteurs. Un partenaire local qui se sent uniquement sollicité pour faciliter une activité peut progressivement perdre son intérêt. À l’inverse, lorsqu’il comprend son rôle et voit que son expérience est réellement prise en compte, son implication peut devenir beaucoup plus forte.
Pour moi, c’est l’un des principaux enseignements du travail communautaire : la participation est beaucoup plus efficace lorsqu’elle repose sur la reconnaissance des acteurs plutôt que sur leur simple mobilisation ponctuelle.
#7 – Ce que je retiens comme pratique de management.
Si je devais retenir une approche simple à recommander à un manager de projet communautaire, je proposerais cinq réflexes.
Premièrement, écouter le terrain avant de proposer des solutions.
Deuxièmement, identifier les parties prenantes et comprendre leurs intérêts réels.
Troisièmement, maintenir une communication régulière et bidirectionnelle.
Quatrièmement, utiliser les données pour éclairer les décisions plutôt que pour remplir uniquement des rapports.
Enfin, accepter d’adapter les modalités de mise en œuvre lorsque les réalités du terrain le nécessitent, tout en conservant la maîtrise des objectifs, des ressources et des résultats attendus.
Ces principes peuvent sembler simples. Pourtant, leur application quotidienne demande de la rigueur, de l’écoute et une capacité permanente d’apprentissage.
Que retenir de ces expériences ?
Mon expérience m’a appris qu’un projet communautaire ne se résume pas à un ensemble d’activités à exécuter conformément à un calendrier. C’est avant tout un système d’acteurs qu’il faut comprendre, mobiliser, coordonner et accompagner.
Le manager de projet joue alors un rôle qui dépasse la planification et le contrôle. Il devient un facilitateur entre différentes parties prenantes, un utilisateur des données pour la décision et, surtout, un acteur de l’appropriation du projet.
À mon sens, la véritable réussite d’un projet ne se mesure donc pas uniquement à la réalisation des activités prévues.
La réussite d’un projet se mesure aussi à la capacité du projet à créer des dynamiques locales, à renforcer les acteurs qui y participent et à produire des changements qui peuvent continuer à exister au-delà de l’intervention.
C’est cette conviction qui guide aujourd’hui ma manière d’aborder la gestion de projets, particulièrement lorsqu’elle implique des communautés et des acteurs locaux.
Ghislain est sociologue-anthropologue, gestionnaire de projets et professionnel du développement communautaire. Titulaire d’une Licence professionnelle en Sociologie-Anthropologie du Développement et certifié en management des projets et recherche de financement, je dispose d’expériences au Bénin et au Togo dans la gestion et l’animation de projets, la mobilisation communautaire, la conduite d’enquêtes, la collecte et l’analyse de données ainsi que le suivi des activités. Ses expériences m’ont notamment amené à travailler avec des organisations de la société civile, des structures publiques et des acteurs communautaires sur des problématiques liées au développement local, à la cohésion sociale, à la protection sociale, à l’égalité de genre et à la mobilisation communautaire. Formé aux techniques d’enquête qualitative, à la collecte numérique de données avec KoboCollect et ODK ainsi qu’au management des projets et des organisations, je m’intéresse particulièrement aux approches participatives, au suivi-évaluation et à l’utilisation des données pour améliorer la qualité des interventions de développement.
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CULTURE SOFT, le podcast de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences consacré aux soft skills, s’attaque à un sujet aussi courant que stratégique : les réunions d’équipe.
Elles facilitent la coordination, le partage d’informations et la prise de décision. Pourtant, elles sont souvent décriées : trop nombreuses, trop longues, chronophages, peu productives…
Avec Sylvie Latour, formatrice spécialisée en communication, gestion de réunions et management, forte de plusieurs années d’expérience en entreprise et en gestion de projets.
Votre réunion sera-t-elle réellement utile si elle ne débouche ni sur des décisions claires ni sur des actions concrètes ?
Rappel des bonnes pratiques et questions à se poser pour éviter les écueils.
Quel est l’objectif ?
Comment bien préparer pour mieux piloter les échanges ?
Quels sont les rôles du manager, du facilitateur et des autres participants ?
A quoi bon un compte rendu ?
La réunion est aussi un reflet de la culture managériale.
À travers cet épisode, CULTURE SOFT rappelle qu’une réunion n’est pas seulement un rendez-vous inscrit dans l’agenda. Elle constitue un véritable outil de management. Bien préparée et bien animée, elle permet non seulement de piloter l’activité, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe, d’améliorer la prise de décision et de développer une culture de travail plus efficace et collaborative.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Frederick Taylor a appris à Henry Ford comment faire de la production de masse. Deming a apporté la qualité, la compréhension des systèmes et le respect du travailleur. Et la recherche opérationnelle a apporté des éclairages.
Si vous avez un processus de production répété, la méthode pour l’améliorer est presque toujours la même, peu importe ce que vous et votre équipe produisez.
#1 – Mesurez avant de changer.
Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous n’avez pas observé. Allez sur le terrain, observez le travail réel, chronométrez-le, et documentez ce qui se passe réellement — pas ce que vous supposez se passer. Taylor a appelé cela étude du temps. La recherche opérationnelle appelle cela la collecte de données. Dans tous les cas, commencez par observer.
#2 – Cartographiez le flux.
Suivez le parcours des matériaux et des informations du début à la fin. Où le travail se s’empile-t-il ? Où est-il en attente ? Où recule-t-il ? Un simple diagramme de flux de processus révèle des goulots d’étranglement que vous ne verriez jamais autrement.
#3 – Identifiez la contrainte.
Votre système ne peut avancer que jusqu’à la vitesse de son élément le plus lent. Trouvez-le. Tout le reste est secondaire jusqu’à ce que vous abordiez ce goulot d’étranglement. (Au buffet, lorsque vous doublez le nombre d’emplacements de l’élément le plus lent, toute la file avance plus vite.)
#4 – Séparez la valeur du gaspillage.
À chaque étape, demandez-vous : cela transforme-t-il le produit d’une manière que le client serait prêt à payer ? Tout le reste — attendre, déplacer, inspecter, retravailler — est un gaspillage. Vous n’avez pas besoin de tout éliminer, mais vous devez le visualiser.
#5 – Standardisez la meilleure méthode la plus connue.
C’est l’idée centrale de Taylor : une fois que vous trouvez une meilleure méthode, documentez-la, enseignez-la, et faites-en la norme par défaut. Non pas pour contrôler les travailleurs, mais pour créer une base sur laquelle chacun peut construire. L’intuition de Deming est que la variation est l’ennemie de la qualité.
#6 – Réduisez la variation avant d’optimiser la vitesse.
C’est la leçon la plus importante et la plus surprenante de Deming. Un processus cohérent fonctionnant à vitesse modérée vaut mieux qu’un processus erratique qui court vite.Mettez d’abord le processus sous contrôle statistique.
#7 – Intégrez des boucles de rétroaction, pas des portes d’inspection.
Les managers avisés n’aiment pas l’inspection en fin de ligne parce qu’il est trop tard. Au lieu de cela, donnez aux personnes qui effectuent le travail l’information et l’autorité pour détecter les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. L’objectif est de rendre la qualité intrinsèque au processus, pas de l’ajouter après coup.
#8 – Optimisez le système, pas les parties.
C’est là que la recherche opérationnelle et Deming convergent. Rendre une station 30 % plus rapide peut en fait aggraver l’ensemble du système si elle accumule simplement du stock avant l’étape suivante. Demandez-vous : que produit ce changement sur l’ensemble du flux ?
#9 – Impliquez les personnes qui font le travail.
Taylor s’est trompé — il traitait les travailleurs comme des pièces interchangeables. Deming a corrigé cela : les personnes sur le terrain savent des choses que la direction ne saura jamais. Créez des moyens structurés pour capturer ce savoir. Investissez dans la réduction de la crainte afin que les gens partagent ce qu’ils savent.
#10 – Itérez en petits cycles.
Planifier-Faire-Étudier-Agir (Plan Do Check Act) est la roue d’apprentissage de Deming. Ne repensez pas tout d’un coup. Faites un petit changement, mesurez le résultat, apprenez de celui-ci, ajustez. Puis recommencez. L’usine que vous voulez ne se construit pas en un seul bond — elle émerge de dizaines de petites améliorations bien informées qui s’accumulent au fil du temps.
Le méta-principe sous-jacent aux 10 : respectez le système et les personnes qui y figurent. Changez le système avant de blâmer les gens.
Et ne devenez pas efficace dans ce que vous ne devriez pas faire du tout.
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Ne « managez » pas votre sponsor exécutif de projet – construisez plutôt un partenariat avec cette personne.
Un(e) sponsor solide fait bien plus que simplement approuver des budgets ou assister occasionnellement à des réunions de direction. Cette personne aide à aligner le projet avec les autres dirigeants et membres du conseil d’administration, fait les bons compromis pour protéger l’investissement, élimine les obstacles et donne à l’équipe la confiance nécessaire pour mettre en lumière les problèmes dès le début.
Réaliser cet entretien m’a fait replonger dans le passé à travers de nombreux projets personnels. J’ai eu la chance de travailler avec de véritables sponsors qui se sont levés quand c’était nécessaire et m’ont aidé à naviguer dans les chemins internes pour faire avancer mes projets.
Mais parfois, le sponsor restait à moitié absent, et ces expériences m’ont beaucoup appris. Ma plus grande leçon est d’investir tôt dans la relation avec votre sponsor exécutif, pas quand votre projet a des problèmes et que vous avez soudainement besoin d’aide. Cela peut déjà être trop tard car vous avez peut-être manqué un contexte important qui serait apparu lors de vos conversations avec les sponsors exécutifs – si vous en aviez eu.
Pour instaurer la confiance et une relation avec votre sponsor exécutif, aidez-le/la à comprendre le contexte du projet et l’impact des compromis qu’il ou elle doit faire. Faites participer vos sponsors aux véritables conversations avec votre équipe – ils ne souhaitent peut-être pas connaître tous les détails, mais ils apprécient d’avoir un aperçu de ce qu’il faut pour apporter de la valeur à travers votre projet. Soyez clair avec eux sur les lieux et les moments où vous avez besoin de leur influence. Et créez suffisamment de liens de communication pour que vous puissiez vous challenger mutuellement quand c’est nécessaire.
Un sponsoring bien réalisé n’est pas qu’un rôle sur un modèle de gouvernance de projet. C’est une relation humaine, et comme toute relation, nous devons d’abord la construire.
Dites-moi ce que vous en pensez et quelle est votre expérience de constructions de vos relations avec vos sponsors exécutifs.
Qu’est-ce qui marche, et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
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Les matériels de formation CSPP™ pour préparer la certification, ainsi que le P5™ Standard et le® GPM Practice Guide sont désormais disponibles en Français (12 langues en tout en fait).
Pour rappel, CSPP est conçu pour les professionnels de projet responsables de transformer les priorités de durabilité en résultats résilients et concrets sur leurs projets.
Le CSPP est conçu pour vous si vous êtes un ou une manager de projet qui :
Travaillez dans la réalisation de projets dans des environnements où la durabilité, la résilience et les attentes en matière de reporting sont cruciaux.
Œuvrez dans des organisations qui ont mis la durabilité au cœur de leur stratégie, de la gouvernance ou qui ont lancé des initiatives de transformation pour répondre à ce besoin.
Connectez les décisions dans votre projet à des impacts mesurables, des données et des normes reconnues de durabilité.
Désirez ardemment apporter de la valeur aux personnes, à la planète et à la prospérité, en plus de respecter la portée, les échéances et le budget de votre projet.
Un retour d’expérience depuis l’immobilier « off-plan » (Vente en l’État Futur d’Achèvement) à Dubaï.
Dans l’immobilier neuf à Dubaï, l’investisseur regarde souvent d’abord le produit : l’emplacement, le promoteur, le prix au mètre carré, le rendement attendu, le plan de paiement. C’est logique. Mais avec l’expérience, j’ai appris qu’un autre facteur peut être tout aussi déterminant : la qualité d’exécution du projet et le respect du calendrier annoncé.
Un projet peut être séduisant sur le papier et pourtant devenir un investissement médiocre si l’exécution dérive. À l’inverse, un projet moins spectaculaire mais bien piloté, livré dans des conditions cohérentes et avec une communication claire peut produire une expérience d’investissement beaucoup plus solide. Cette réalité immobilière rejoint directement les fondamentaux du management de projet :
La promesse initiale n’a de valeur que si l’organisation est capable de la transformer en résultat concret.
1. Le retard n’est pas seulement un problème de planning.
Quand un projet prend six, neuf ou douze mois de retard, on parle souvent simplement de « retard de livraison ». Pour l’investisseur, les conséquences sont pourtant beaucoup plus larges. Le capital reste immobilisé plus longtemps, les loyers attendus sont repoussés, un éventuel refinancement ou une revente doit être décalé, et le scénario patrimonial prévu au départ change.
Il faut donc regarder le calendrier comme une variable économique, pas seulement comme une date contractuelle. Deux projets affichant le même rendement théorique peuvent finalement produire des résultats très différents si l’un est livré à temps et l’autre beaucoup plus tard. La performance réelle dépend aussi du moment où l’actif devient effectivement exploitable.
Pour un manager de projet, c’est un rappel classique : un délai n’est jamais isolé.
Une dérive de planning se propage vers les coûts, les ressources, la satisfaction des parties prenantes et parfois même la qualité finale. Pour un investisseur, la logique est identique.
2. Ce qui compte, ce n’est pas seulement le plan initial, mais la capacité à absorber les écarts.
Aucun projet complexe ne se déroule exactement comme prévu. Dans la construction, les aléas peuvent venir des approvisionnements, des sous-traitants, des autorisations, des changements techniques ou de contraintes logistiques. Le sujet n’est donc pas de rechercher un projet « sans problème ». Il est de comprendre comment l’organisation réagit quand un problème apparaît.
Dans les projets que j’analyse, j’accorde beaucoup d’importance à trois signaux : la continuité réelle du chantier, la qualité de la communication et la capacité du promoteur à prendre des décisions rapidement. Un retard annoncé tôt, expliqué et accompagné d’un plan crédible n’a pas le même impact qu’un retard découvert progressivement à travers des réponses vagues ou contradictoires.
Cette différence est aussi valable dans n’importe quel projet d’entreprise. Les parties prenantes tolèrent souvent mieux un écart lorsqu’elles comprennent la situation, voient que les responsabilités sont prises et disposent d’une nouvelle trajectoire claire.
L’incertitude non gérée est généralement plus destructrice que le problème lui-même.
3. La coordination des parties prenantes devient visible au moment des difficultés.
Un projet immobilier réunit un grand nombre d’acteurs : promoteur, entreprise générale, sous-traitants, bureaux d’études, autorités, fournisseurs, équipes commerciales et clients. Tant que tout avance correctement, cette complexité reste relativement invisible. Elle devient évidente lorsque le projet rencontre une difficulté.
C’est souvent à ce moment-là que l’on mesure la maturité réelle de la gouvernance. Qui décide ? Qui informe ? Qui suit les engagements ? Les informations données par les équipes commerciales sont-elles alignées avec celles des équipes opérationnelles ? Les changements sont-ils documentés ?
Pour l’investisseur, ces éléments paraissent parfois secondaires au moment de l’achat. Pourtant, ils deviennent déterminants lorsque la livraison approche.
Pour le manager de projet, le parallèle est direct : une gouvernance claire, des responsabilités explicites et une circulation fiable de l’information sont des facteurs de performance autant que la compétence technique.
4. Un marché haussier peut masquer les erreurs d’exécution.
Pendant une phase de forte hausse immobilière, beaucoup d’erreurs restent invisibles. Un prix d’entrée trop élevé, une livraison tardive ou un produit moyen peuvent être compensés par l’appréciation générale du marché. L’investisseur peut même réaliser une plus-value malgré une sélection initiale imparfaite.
Lorsque le marché devient plus stable ou plus sélectif, ce mécanisme disparaît progressivement. La qualité du choix initial ressort alors beaucoup plus clairement. Le bon prix d’entrée, la solidité du promoteur, la cohérence du projet, la demande locative et la liquidité à la revente reprennent toute leur importance.
C’est une leçon intéressante pour le management de projet en général : un environnement favorable peut masquer une organisation fragile.
Lorsque les conditions se durcissent, ce sont les fondamentaux — gouvernance, exécution, discipline, gestion des risques — qui font la différence.
5. Ce que je recommande avant de considérer un projet comme « bon ».
Aujourd’hui, je ne considère plus un projet uniquement à travers son potentiel commercial. J’essaie de répondre à une question plus large : quelles conditions doivent être réunies pour que la promesse puisse réellement être exécutée ?
Cela suppose de regarder le prix d’entrée et le rendement, mais aussi l’historique du promoteur, sa capacité financière, la cohérence du calendrier, la structure du plan de paiement, l’état réel de l’avancement, la qualité des partenaires impliqués et le scénario de sortie de l’investisseur.
Cette approche ne permet pas d’éliminer tous les risques. Elle permet surtout de mieux les identifier avant de s’engager et d’éviter de confondre un bon produit avec un bon projet d’investissement.
Conclusion : l’exécution est une composante de la valeur.
Dans l’immobilier comme dans le management de projet, la valeur ne se crée pas au moment où la promesse est formulée. Elle se crée pendant l’exécution.
Un emplacement exceptionnel, un beau concept ou une projection financière attractive ne suffisent pas si le projet n’est pas capable de franchir correctement les étapes qui le séparent de sa livraison. À l’inverse, une exécution rigoureuse peut renforcer considérablement la valeur d’un projet initialement plus simple.
Pour l’investisseur, cela conduit à une règle très concrète : ne pas seulement demander « est-ce un bon projet ? », mais aussi « qui va l’exécuter, comment, avec quelle gouvernance, et que se passe-t-il si le planning dérive ? »
C’est souvent dans la réponse à ces questions que se trouve la différence entre une bonne présentation commerciale et un bon investissement.
À propos de l’auteur
Khalid dirige DUBAIMMO, cabinet spécialisé dans l’accompagnement des investisseurs francophones à Dubaï et Abu Dhabi. Son approche repose sur l’analyse du prix d’entrée, du rendement net plausible, de la qualité d’exécution des projets et du scénario de sortie avant toute recommandation. Il intervient au croisement de l’analyse immobilière, de la sélection de projets et de l’accompagnement opérationnel des investisseurs. www.dubaimmo.com
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Le management de projet est la capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Un projet ne commence pas toujours avec un budget, une équipe expérimentée ou un plan parfaitement établi. Parfois, il commence simplement par une idée, une conversation et la volonté de faire quelque chose d’utile.
C’est notamment ce que j’ai découvert à travers mon expérience au sein de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une initiative communautaire créée aux Gonaïves, en Haïti, autour de la mobilisation, de la formation et de l’engagement des jeunes.
Cette expérience m’a permis de comprendre que la gestion de projet ne repose pas uniquement sur des outils, des échéanciers ou des ressources financières. Elle repose aussi sur la capacité à mobiliser des personnes, à communiquer, à s’adapter et surtout à transformer une intention en résultats concrets.
Voici sept leçons que je retiens de cette expérience.
#1 – Une bonne idée n’est que le point de départ
Lorsqu’un projet naît, l’enthousiasme est généralement présent. Les idées sont nombreuses et chacun imagine rapidement ce que le projet pourrait devenir.
Mais une idée, aussi pertinente soit-elle, ne constitue pas encore un projet.
La première difficulté consiste à passer de « ce serait intéressant de faire cela » à « voici précisément ce que nous voulons réaliser, pour qui, comment et dans quel délai ».
Dans un contexte communautaire, cette étape est particulièrement importante. Les ressources sont souvent limitées et les personnes impliquées sont parfoisbénévoles. Il faut donc rapidement définir des objectifs réalistes.
Au sein de l’EDJ, cette transformation de l’idée en actions concrètes m’a appris à commencer par des questions simples : quel problème voulons-nous contribuer à résoudre ? Qui voulons-nous atteindre ? Quel résultat souhaitons-nous obtenir ? De quelles ressources disposons-nous réellement ?
Cette clarification permet d’éviter qu’un projet reste uniquement une bonne intention.
#2 – Une équipe ne se construit pas uniquement avec des titres
Un organigramme peut indiquer qui est responsable de quoi. Mais il ne suffit pas à créer une véritable équipe.
Dans un projet communautaire, les motivations, les disponibilités et les compétences des membres peuvent être très différentes. Certains sont très disponibles, d’autres le sont moins. Certains sont à l’aise dans la communication, d’autres dans l’organisation ou l’exécution.
La coordination consiste donc à identifier les forces de chacun et à attribuer les responsabilités en conséquence.
J’ai également appris qu’une responsabilité doit être accompagnée d’une certaine autonomie. Donner une mission à quelqu’un sans lui laisser la possibilité de prendre des initiatives peut rapidement ralentir le projet.
Le rôle du coordonnateur n’est donc pas de tout faire. Il consiste plutôt à créer les conditions permettant à chaque membre de contribuer efficacement.
#3 – Avec peu de ressources, la planification devient encore plus importante
L’un des enseignements les plus importants de mon expérience est que le manque de ressources ne dispense pas de planifier. Au contraire, il rend la planification encore plus nécessaire.
Lorsqu’un projet dispose de moyens limités, chaque erreur peut coûter beaucoup plus cher : du temps perdu, une activité reportée, une communication mal préparée ou une dépense mal anticipée.
La planification permet alors de distinguer ce qui est indispensable de ce qui est simplement souhaitable.
Cela implique de prévoir les principales dépenses, les ressources humaines nécessaires, les échéances, les responsabilités et les éventuels risques.
Il ne s’agit pas de produire un document complexe. Un tableau simple avec les tâches, les responsables, les échéances et l’état d’avancement peut déjà faire une grande différence.
#4 – La communication est une activité du projet, pas un détail
Un projet peut être bien conçu et pourtant rencontrer des difficultés simplement parce que l’information ne circule pas correctement.
Dans les initiatives impliquant des jeunes, la communication joue un rôle encore plus important. Les canaux utilisés, le ton des messages et la fréquence des informations peuvent influencer directement la participation.
J’ai donc compris qu’il fallait considérer la communication comme une véritable activité du projet.
Qui doit recevoir l’information ? À quel moment ? Par quel canal ? Quel message doit être transmis ? Qui est responsable de cette communication ?
Ces questions semblent simples, mais elles permettent d’éviter beaucoup de malentendus.
La communication concerne également l’écoute. Un bon coordonnateur ne doit pas seulement transmettre des instructions ; il doit recueillir les réactions de l’équipe, comprendre les difficultés et accepter d’ajuster certaines décisions.
#5 – Un projet doit savoir s’adapter
Aucun projet ne se déroule exactement comme prévu.
Une activité peut attirer moins de participants que prévu. Une ressource peut devenir indisponible. Une échéance peut devoir être déplacée. Une personne clé peut ne plus être disponible.
Face à ces situations, deux attitudes sont possibles : considérer le changement comme un échec ou l’intégrer comme une donnée nouvelle du projet.
Mon expérience m’a progressivement amené vers la deuxième approche.
S’adapter ne signifie pas abandonner les objectifs. Cela signifie chercher une autre manière de les atteindre lorsque les conditions changent.
Cette capacité d’adaptation est particulièrement importante dans les projets communautaires, où l’environnement peut évoluer rapidement et où les moyens disponibles ne sont pas toujours prévisibles.
#6 – Le suivi permet de transformer l’action en apprentissage
Organiser une activité ne signifie pas que le projet est terminé.
Après chaque action, il est utile de prendre le temps de regarder ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui pourrait être amélioré.
Quels objectifs ont été atteints ? Combien de personnes ont réellement participé ? Quelles difficultés avons-nous rencontrées ? Quelles décisions ont été efficaces ? Que devons-nous modifier pour la prochaine étape ?
Ces questions permettent de transformer l’expérience en apprentissage.
Le suivi ne doit donc pas être perçu comme une tâche administrative supplémentaire. Il constitue une source d’amélioration continue.
Pour moi, c’est également l’un des aspects qui rapprochent le management de projet du développement personnel : chaque projet devient une occasion d’apprendre sur les méthodes, mais aussi sur soi-même et sur la manière de travailler avec les autres.
#7 – Derrière chaque projet, il y a des personnes
C’est probablement la leçon la plus importante que je retiens.
Les outils de gestion de projet sont essentiels. Les budgets, les échéanciers, les indicateurs et les procédures permettent de structurer le travail. Mais aucun projet ne fonctionne sans les personnes qui le portent.
Dans une initiative destinée aux jeunes, cette dimension humaine est encore plus visible.
Il faut comprendre les attentes des participants, reconnaître les efforts des bénévoles, maintenir la motivation de l’équipe et créer un environnement dans lequel chacun peut se sentir utile.
Cette conviction rejoint d’ailleurs une réflexion qui traverse mon premier livre, Les Maillons de nos vies : notre parcours est rarement construit seul. Les personnes que nous rencontrons, celles qui nous soutiennent et celles avec lesquelles nous construisons peuvent influencer profondément ce que nous sommes capables d’accomplir.
De l’expérience locale à une compétence transférable
Mon expérience à l’EDJ se déroule dans un contexte local, avec ses réalités et ses contraintes particulières. Pourtant, les enseignements que j’en tire dépassent largement le cadre communautaire.
Qu’il s’agisse d’un projet associatif, entrepreneurial, institutionnel ou professionnel, certaines bases restent les mêmes : clarifier les objectifs, mobiliser les bonnes personnes, planifier les ressources, communiquer efficacement, suivre les résultats et savoir s’adapter.
La gestion de projet n’est donc pas uniquement une question de méthodes. C’est aussi une capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Et peut-être que la meilleure définition d’un projet réussi n’est pas simplement d’avoir respecté un plan initial.
C’est d’avoir réussi à créer de la valeur malgré les contraintes, d’avoir appris en chemin et d’avoir donné aux personnes impliquées l’envie de construire la prochaine étape.
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT est ingénieur en informatique, présentateur d’émission radio aux Gonaïves et leader communautaire engagé dans les initiatives en faveur de la jeunesse et du développement local. Il est Coordonnateur général de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une plateforme qui œuvre notamment dans l’éducation, la formation et la mobilisation des jeunes. Il est également Vice-coordonnateur de la fondation Helping Children From The Street (HCFS), où il contribue à des actions en faveur des personnes vulnérables.
Passionné par l’éducation, le leadership, les projets communautaires et le partage de connaissances, Jerry TOUSSAINT s’intéresse particulièrement à la manière dont les projets peuvent créer un impact concret dans les communautés. Il est également l’auteur de Les Maillons de nos vies, un ouvrage de développement personnel consacré à l’importance des relations humaines et des personnes qui contribuent à notre parcours.
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Ce document explore l’évolution de l’agilité organisationnelle face aux défis modernes, en mettant l’accent sur la culture, la gouvernance, la technologie et l’inclusion.
L’évolution de l’agilité face aux défis modernes est inévitable et nécessaire.
La question n’est pas si, mais comment et vers quoi l’agilité doit se transformer.En effet, l’agilité doit évoluer pour répondre aux disruptions continues, aux rapides évolutions technologiques et aux risques interconnectés.
Une approche participative a été mise en œuvre pour travailler sur ces problématiques complexes.
Grace à plus de 720 praticiens qui ont participé à 17 ateliers mondiaux pour identifier des défis réels, 11 thèmes ont été identifiés, illustrant des tensions systémiques entre autonomie des équipes et systèmes organisationnels.
Des défis sont liés à la culture, la gouvernance et la structure des organisations.
La résistance au changement provient de schémas récurrents de pouvoir, contrôle et responsabilité. La gouvernance doit favoriser l’apprentissage et l’adaptation plutôt que la simple conformité.
Les praticiens cherchent à intégrer l’IA de manière responsable tout en maintenant la responsabilité humaine.
La diversité et l’inclusion influencent la dynamique d’équipe, la sécurité psychologique et la crédibilité. L’hybridation des approches est favorisée.
L’agilité d’équipe seule ne suffit pas, il faut connecter équipes, leaders et systèmes.
Rien ne changera si les systèmes organisationnels eux-mêmes ne changent pas.
L’IA peut générer des centaines d’histoires utilisateurs détaillées avant que votre café ne refroidisse.
Ça a l’air utile. Et parfois, ça l’est.
Mais les histoires utilisateurs détaillées ne sont souvent pas un bon point de départ.
Imaginez essayer de déterminer si un produit manque quelque chose d’important en examinant 500 petits items de l’arriéré de produit. Vous pouvez peut-être évaluer chaque item individuellement, mais il sera extrêmement difficile de comprendre si ces items décrivent collectivement le bon produit.
Le détail gêne la vision d’ensemble.
Commencez plutôt par un nombre relativement restreint d’épopées de haut niveau. À ce niveau, le product owner et l’équipe peuvent demander :
Est-ce qu’on loupe un utilisateur important ?
Un flux de travail essentiel est-il absent ?
Cela soutient-il la façon dont nous comptons positionner le produit ?
Quelles capacités rendront le produit distinctif des autres ?
Avons-nous inclus des fonctionnalités simplement parce que des produits similaires les ont ?
Ensuite, faites appel à l’IA.
Demandez-lui de revoir les épopées de haut niveau et de suggérer des aspects importants que vous avez peut-être négligés. Une fois que vous êtes à l’aise avec le produit à ce niveau, demandez à l’IA de décomposer une ou deux des épopées les plus importantes.
Cela exploite l’IA sans noyer l’équipe sous les détails avant que quiconque n’ait envisagé le produit dans son ensemble.
La capacité à générer des centaines d’histoires ne signifie pas que générer des centaines d’histoires est une bonne idée.
Commencez à un haut niveau. Assurez-vous que ces éléments majeurs décrivent le produit que vous comptez créer. Ajoutez ensuite des détails au fur et à mesure que cela devient utile.
Essayez ceci : avant de demander à l’IA de générer des histoires utilisateurs, demandez à votre équipe de décrire le produit avec au maximum 25 à 50 épopées de haut niveau. Examinez celles-ci d’abord. Puis demandez à l’IA ce qui pourrait manquer.
Le Réseau de Décisions va dominer la prochaine ère des projets
Pendant plus de sept décennies, une grande partie de la gestion de projets a reposé sur un postulat qui semblait presque incontestable : pour contrôler un projet, il faut contrôler ses activités. Depuis la consolidation des techniques modernes de planification, dans les années 1950 et 1960, nous avons appris à décomposer les projets en activités, à les organiser en séquences, à établir des dépendances, à affecter des ressources, à définir des responsabilités, à estimer des durées et à suivre des délais. Plannings, diagrammes de réseau, structures de découpage du projet et, plus tard, des systèmes numériques sophistiqués ont transformé cette logique en une puissante infrastructure de gestion. Et elle a fonctionné : elle a permis de construire des usines, des avions, des autoroutes, des systèmes technologiques, des hôpitaux, des plateformes industrielles et certains des projets les plus complexes jamais menés par l’humanité.
Le problème ne réside pas dans ce que cette approche parvient à voir. Il réside dans ce qu’elle ne parvient pas à voir.
Un projet ne change pas de direction parce qu’une activité existe dans un planning. Il change de direction parce que quelqu’un a pris une décision. Avant qu’une activité ne commence, quelqu’un a décidé qu’elle devait exister. Avant qu’une ressource ne soit mobilisée, quelqu’un a décidé de l’utiliser. Avant qu’une solution technique ne soit mise en œuvre, quelqu’un l’a choisie parmi des alternatives possibles. Avant qu’un changement de périmètre ne survienne, quelqu’un a décidé de l’accepter, de le refuser ou de le reporter. Derrière la structure visible des activités se trouve donc une seconde structure — moins visible, mais peut-être bien plus déterminante pour l’avenir du projet : le Réseau de Décisions™.
C’est précisément là qu’intervient la Gestion de Projets par la Décision™ (GPD). La GPD ne propose pas d’éliminer les plannings, les WBS, les méthodes agiles, les structures organisationnelles ni les pratiques développées pendant des décennies par la gestion de projets — ces instruments restent fondamentaux. Ce qu’elle propose, c’est d’ajouter une nouvelle couche de compréhension. Si le planning montre quand les choses doivent se produire, le Réseau de Décisions cherche à montrer quelles décisions font que ces choses se produisent, et comment ces décisions se connectent entre elles. Cette différence peut sembler mineure. Elle ne l’est pas.
Point de départ.
Imaginons une décision prise au tout début d’un grand projet : choisir une technologie, un fournisseur, une architecture de produit ou une solution d’ingénierie donnée. En apparence, ce n’est qu’une décision parmi d’autres. Mais elle peut conditionner des dizaines de décisions ultérieures. Elle peut restreindre les alternatives futures, créer des dépendances, accroître certains risques, exiger des investissements supplémentaires et rendre certains changements progressivement plus difficiles ou plus coûteux. Considérée isolément, cette décision peut sembler correcte. Considérée comme un élément d’un réseau, son importance peut apparaître totalement différente.
Concrètement, une telle trajectoire peut se présenter ainsi :
D1, choisir une nouvelle technologie ;
D2, sélectionner un fournisseur compatible ;
D3, modifier l’architecture ;
D4, réviser le budget ;
D5, reporter la mise en service.
Prises séparément, ces cinq décisions semblent distinctes, presque anodines. Observées ensemble, elles ne forment en réalité qu’une seule et même trajectoire décisionnelle — c’est précisément ce type d’enchaînement que le Réseau de Décisions cherche à rendre visible — non pas comme une simple succession d’activités, mais comme une chaîne de choix dont chacun modifie l’espace des décisions suivantes.
Qu’est-ce qu’un réseau de décisions ?
C’est pourquoi un Réseau de Décisions n’est pas une simple liste de décisions : il représente les relations qui existent entre elles.
Chaque décision peut en influencer d’autres. Certaines occupent des positions centrales. D’autres créent des dépendances. Certaines ouvrent des alternatives, d’autres ferment des voies. Certaines produisent des effets locaux, d’autres propagent leurs conséquences sur une grande partie du projet.
Le projet devient alors observable comme une structure dynamique : décision → connexion → conséquence → nouvelle décision → trajectoire → futur possible.
Cette perspective transforme en profondeur la question que se pose le gestionnaire. La gestion traditionnelle demande : le projet suit-il le plan ? La Gestion de Projets par la Décision y ajoute d’autres questions : quelles décisions pilotent réellement le projet ? Comment sont-elles connectées entre elles ? Lesquelles ont le plus fort pouvoir de propagation ? Où se trouvent les dépendances critiques ? Quelles décisions sont en train de fermer des alternatives ? La trajectoire décisionnelle conduit-elle encore vers le futur initialement visé ?
La trajectoire de décision.
C’est ici qu’apparaît un autre concept essentiel : la Trajectoire de la Décision™. Une décision clôt rarement un problème ; elle crée les conditions des décisions suivantes, qui créent à leur tour de nouvelles conditions, et le projet parcourt ainsi progressivement une trajectoire. L’avenir du projet n’apparaît pas seulement à la fin — il se construit décision après décision. On peut représenter cette idée simplement : D1 → D2 → D3 → D4 → … → Futur. Mais les projets réels ne sont pas des lignes simples : ce sont des réseaux.
Une décision peut en influencer cinq autres. Deux décisions peuvent converger vers une troisième. Une décision d’apparence périphérique peut modifier une décision critique. Un fait nouveau peut contraindre l’organisation à reconsidérer toute une chaîne de décisions antérieures.
Les méthodes en réseau traditionnelles ont permis de représenter avec une grande efficacité les dépendances entre activités. Mais les dépendances entre activités ne sont pas nécessairement les dépendances entre décisions. C’est précisément cette seconde architecture — l’architecture décisionnelle du projet — que le Réseau de Décisions cherche à rendre visible.
Vu sous l’angle d’un Réseau de Décisions, le développement du Boeing 737 MAX permet d’observer comment des choix effectués très en amont peuvent conditionner l’espace des décisions ultérieures. Le choix de faire évoluer la plateforme existante du 737 plutôt que de développer un appareil entièrement nouveau a créé un ensemble de contraintes techniques, économiques et opérationnelles. Les décisions ultérieures concernant notamment l’intégration des nouveaux moteurs, l’architecture de contrôle de vol, le MCAS et la formation des pilotes peuvent alors être observées non seulement individuellement, mais comme les éléments d’une trajectoire décisionnelle progressivement construite.
Et cela nous conduit à une conséquence plus importante encore : si des décisions connectées construisent des trajectoires, alors différentes combinaisons de décisions peuvent produire différents futurs possibles. Un projet peut évoluer vers l’expansion, la convergence avec ses objectifs, la détérioration, la dérive, voire l’irréalisabilité. Et ces futurs ne surgissent pas soudainement à la clôture du projet : leurs signaux peuvent apparaître bien plus tôt, au sein même de la structure des décisions.
Que change le fait d’utiliser la Gestion de Projets par la Décision™ (GPD) ?
C’est l’un des changements fondamentaux proposés par la GPD : cesser d’observer uniquement ce que le projet exécute, pour commencer à observer ce que le projet est en train de devenir. Le planning reste important. La structure organisationnelle reste importante. Le WBS reste important. Les coûts, les ressources, les risques, les livrables et les activités restent importants.
Mais une autre structure se trouve désormais sur le bureau du dirigeant : le Réseau de Décisions.
Et c’est peut-être là que se cachent certaines réponses que nous cherchons depuis des décennies. Pourquoi des projets apparemment maîtrisés commencent-ils à se détériorer ? Pourquoi des problèmes pourtant connus ne déclenchent-ils pas de décisions suffisamment rapides ? Pourquoi des décisions individuellement raisonnables peuvent-elles produire, collectivement, de mauvais résultats ? Pourquoi les organisations ne perçoivent-elles certains risques que lorsqu’il est déjà devenu extrêmement coûteux de changer de cap ?
Peut-être parce que nous avons développé des instruments extraordinaires pour contrôler l’exécution, tout en continuant à percevoir de façon limitée l’architecture des décisions qui gouverne cette exécution. La prochaine évolution de la gestion de projets ne résidera peut-être pas dans des plannings toujours plus sophistiqués, mais dans la compréhension de la structure invisible qui se trouve derrière eux.
Pendant des décennies, nous avons appris à transformer les projets en activités pour pouvoir les gérer. Nous pouvons désormais franchir une étape supplémentaire : transformer les décisions en réseaux pour comprendre comment les projets construisent eux-mêmes leur avenir.
L’ère des activités n’est pas terminée. Mais l’ère des projets pilotés uniquement comme des collections d’activités touche peut-être à sa fin.
Une nouvelle façon de voir les projets commence à émerger : les projets ne sont pas seulement des activités à exécuter. Ce sont des Réseaux de Décisions qui construisent des futurs.
Pour aller plus loin : ces mécanismes — dépendance de trajectoire décisionnelle, verrouillage progressif des alternatives, désynchronisation entre décision et évidence disponible — sont développés plus en détail dans Gestão de Projetos por Decisão™ (« Gestion de Projets par la Décision™ »), de Walter Afonso Filho, qui consacre plusieurs chapitres à l’analyse de cas réels, dont celui du 737 MAX, sous l’angle du Réseau de Décisions™.
Walter Afonso Filho
Walter Afonso Filho est ingénieur civil et mécanique, titulaire d’un MBA et de plus de 30 ans d’expérience dans des environnements d’ingénierie complexes, des organisations axées sur la technologie et des systèmes critiques pour la décision.
Il est le fondateur de l’IVEXSI Institute — www.ivexsi.org International Decision Governance Authority, une institution indépendante dédiée à la promotion de la gouvernance décisionnelle en ingénierie comme discipline formelle. Ses travaux portent sur la gouvernance des décisions techniques critiques, irréversibles et à fort impact, abordant l’autorité décisionnelle, la responsabilité, l’incertitude et la responsabilité institutionnelle au-delà des cadres traditionnels de management de projet et de conformité.
Tout au long de sa carrière, Walter a travaillé avec des multinationales telles que Philips, Ericsson, Tetra Pak et Embraer, contribuant à des projets à l’intersection de l’ingénierie, du risque, des systèmes de qualité et de la prise de décision organisationnelle.
Il possède une vaste expérience en audit, gestion de la qualité (y compris ISO 9000) et formation technique, ayant exercé en tant qu’auditeur principal, instructeur et coordinateur des programmes de gouvernance et de qualité dans les secteurs public et privé.
Walter a également créé et animé deux programmes nationaux de télévision au Brésil — *Qualidade Empresarial* (TV Bandeirantes) et *Empresa do Futuro* (Rede Vida) — axés sur la prise de décision exécutive, l’innovation et la responsabilité organisationnelle.
Bonjour, voici les rencontres et wébinaires que j’ai sélectionnés pour vous sur le management de projets, Agile, la business analysis et les soft skills ou encore IA, courage managérial, PMO maturité, WagiLean, tests…
Engagé dans la dynamique de Sophia Antipolis, PMI Côte d’Azur est heureux de contribuer aux côtés du Collectif CAPSA à cette première Soirée Networking des Associations Professionnelles de Sophia Antipolis. Une occasion de mettre en lumière la richesse des associations qui font vivre le territoire, de favoriser les rencontres entre leurs communautés et de créer de nouvelles passerelles entre professionnels, étudiants, retraités et acteurs locaux.
Parce que faire grandir un territoire, c’est aussi faire grandir les liens entre ceux qui le font vivre.
What separates a standard project manager from one who consistently drives success, commands influence, and effortlessly handles organizational politics?
Technical expertise and strict methodologies are foundational, but they are no longer enough to thrive. True excellence in today’s environment requires a seamless integration of leadership, soft skills, organizational awareness, and execution. When project managers focus solely on timelines and spreadsheets while neglecting human dynamics, projects stall, communication breaks down, and strategic value is lost.
Because today, being a project manager isn’t just a title. It is a multidimensional leadership role.
Based on the highly acclaimed book co-authored by Randall L. Englund and Alfonso Bucero, this engaging, storytelling-driven session moves past dry frameworks to explore « The Complete Project Manager. » Alfonso Bucero will share real-world experiences and practical insights on how to blend people skills, organizational strategy, and technical execution. From mastering everyday negotiations and conflict resolution to adapting your leadership style for emerging realities like Artificial Intelligence, this session covers the complete spectrum of what it takes to build an environment where teams and projects succeed.
Avez-vous déjà été dans une situation – lors d’un entretien d’embauche, d’une réunion ou même d’une situation sociale – où vous avez dû parler de vos réalisations ? Ce n’est pas facile, n’est-ce pas? Au cours de cette session, vous participerez à des discussions de groupe et à des exercices pour développer la confiance et les compétences nécessaires pour vous promouvoir efficacement.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Whether you are a project manager, PMO leader, or executive sponsor, PM Fair 2026 will provide fresh insights into how project managers can evolve from project executors to strategic enablers within their organizations.
Soft Skills Express, c’est le nouveau rendez-vous mensuel de notre sponsor dédié aux compétences humaines qui font la différence au quotidien.
En 30 minutes, un expert vous apporte des clés concrètes, des méthodes directement applicables et des réponses à vos questions autour d’une soft skill essentielle dans le monde professionnel.
Pour ce premier rendez-vous, place au courage managérial.
Donner un feedback difficile, recadrer un comportement, dire non, annoncer une décision impopulaire ou traiter un désaccord… Certaines conversations sont inconfortables, mais les éviter peut fragiliser la relation et le collectif.
Entre une fausse impression de déjà-vu des processus de gestion de projet, et le renforcement des principes et domaines de performance, que penser de cette nouvelle mouture du guide PMBoK® du Project Management Institute(PMI) ?
Nous verrons avec Thierry Labriet que cette dernière édition conserve l’architecture « principes + domaines de performance » introduite par la précédente édition, mais la simplifie et réintroduit une guidance par processus sous une forme non prescriptive. En bref, PMI relie le Why, le What et le How-To dans cette ultime révision.
La nécessaire adaptation de la gestion de projet, l’omniprésence de la durabilité, la montée de l’hybridation et l’utilisation de l’IA sont autant de sujets qui complètent le tableau que nous allons parcourir pour nous familiariser avec cette nouvelle édition.
Et bien sûr, nous allons explorer les impacts et les changements récents sur la certification Project Management Professional (PMP)®.
Depuis octobre 2023, Safran University déploie une stratégie ambitieuse autour de l’IA générative appliquée au Learning.
Dans un contexte d’accélération technologique, cette démarche s’articule autour de trois grands enjeux :
développement des compétences,
rationalisation des dispositifs d’apprentissage,
maintien et évolutivité des solutions dans la durée.
Les expérimentations menées ont mis en évidence deux usages complémentaires de l’IA dans les dispositifs de formation :
une IA de substitution, qui automatise certaines tâches et fluidifie les processus ;
une IA de confrontation, qui stimule l’esprit critique, la prise de recul et la réflexivité des apprenants
Ces travaux interrogent directement les conditions d’engagement en formation, l’effort cognitif requis et le degré d’autonomie laissé aux apprenants.
Cette conférence propose de partager des retours d’expérience concrets, des enseignements clés et des pistes de réflexion utiles pour les chefs de projet, managers et acteurs de la transformation.
In this webinar, you will see how to run an audit on your own delegated work. Stefan Wolpers will show how to do it using the same facilitation skills your team already applies in a Retrospective, covering what to check for and how to turn each finding into a decision with an owner.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
It’s time to pause, ask the hard questions, and reimagine what agility needs to become in a world shaped by scale, governance, and AI. If you’re ready to roll up your sleeves and dig in, please join our Reimagining Agility workshop in Brussels.
La maîtrise des coûts ne consiste pas uniquement à comparer un budget prévisionnel avec les dépenses réelles. Elle consiste à comprendre où en est réellement le projet, ce qui a été consommé, ce qui reste à engager et quelle performance financière peut être anticipée à l’achèvement.
Au cours de ce webinaire, nous explorerons des méthodes et techniques concrètes de pilotage des coûts, depuis la planification et l’établissement du budget jusqu’au suivi de la performance et à l’analyse des écarts.
Vous découvrirez notamment comment :
Structurer et planifier les coûts d’un projet ;
Établir et suivre un budget efficacement ;
Mesurer la performance des coûts à l’aide d’indicateurs pertinents ;
Identifier et analyser les écarts entre le planifié et le réalisé ;
Anticiper la performance financière à l’achèvement du projet ;
Transformer les données financières en informations utiles à la décision.
Une démonstration en direct d’un outil automatisé de pilotage des coûts et de la performance financière permettra de passer de la théorie à la pratique et de voir comment ces concepts peuvent être appliqués dans un véritable environnement de gestion de projet.
Dans un contexte où les organisations publiques font face à des pressions accrues sur les finances, à une rareté de talents, à l’accélération technologique et à des attentes élevées en matière de transparence et d’impact, la gestion de projets publics doit franchir un nouveau cap.
La réussite d’un projet ne se limite plus à livrer dans les délais et les budgets en respect de la portée convenue. Elle se définit désormais par la valeur créée pour les citoyens, les organisations et les territoires, valeur qui se conçoit, se mesure et se pilote avant, pendant et après le déploiement.
Passer de la performance à la valeur, c’est : aligner les projets sur le pourquoi des transformations et sur les priorités stratégiques; orienter la gouvernance et les portefeuilles vers les bénéfices attendus; soutenir la prise de décision par les données ainsi que par l’IA, de façon responsable; intégrer les dimensions de développement durable (humaines, organisationnelles, sociales, économiques et environnementales), et placer les usagers, les équipes et les partenaires au cœur des résultats.
Le Colloque 2026 de GP-Québec propose d’explorer comment la direction de projets peut devenir un véritable levier stratégique de création de valeur durable, à travers des conférences inspirantes, des panels, des études de cas, des démonstrations d’outils et des ateliers pratiques ancrés dans les réalités du secteur public.
Une rencontre qui mettra en lumière l’importance de l’intégration entre gestion de projet et ressources humaines pour renforcer la performance des équipes, développer les talents et créer un impact humain durable au sein des organisations.
Au-delà de l’IT, l’agilité s’invite désormais dans l’ensemble de l’organisation pour mieux décider, collaborer et évoluer dans un environnement complexe.
Au programme : conférences, ateliers interactifs, panels et réseautage autour de grands enjeux tels que la prise de décision, la collaboration, la qualité et la durabilité des systèmes, l’utilisation responsable de l’IA ainsi que l’évolution du leadership et des organisations.
When organizations are under pressure, good people do predictable things. They focus inward, protect their priorities, and work harder on the things they can control. There’s a better move. Get agreement, not alignment, on what your team will deliver in the next 30 days.
During the online event, Emma-Ruth Arnaz-Pemberton will help you to explore what real PMO maturity looks like, the characteristics that assessors look for to determine where you are on the maturity scale.
Along with the theory, Emma-Ruth will share some practical tips on how to identify your keys to success, simple but effective ways to improve, and how to get started.
Venez découvrir l’histoire inspirante du PMI Cameroun —les pionniers, la vision initiale, les réalisations, l’offre aux professionnels, la vision actuelle, etc— raconté par ses leaders historiques, prendre connaissance de retours d’expérience captivants et célébrer nos réussites autour d’un thème fort : « PMI Cameroon: From legacy to future through leadership & impact » (« PMI Cameroun : De l’héritage à l’avenir grâce au leadership et à l’impact »).
Cette soirée de Kick-off sera l’occasion de nous retrouver dans un cadre convivial, de vous présenter les grandes orientations de la branche Côte d’Azur pour l’année à venir et de découvrir un programme particulièrement riche en événements, rencontres et échanges.
Cette nouvelle saison s’inscrira notamment dans les orientations actuelles du PMI et autour de la vision M.O.R.E., qui invite à faire évoluer notre approche du management de projet pour mieux répondre aux enjeux de transformation, de création de valeur et d’impact.
De nombreuses dates et initiatives sont déjà prévues : ce Kick-off sera donc le moment privilégié pour découvrir le programme, échanger sur vos attentes et lancer collectivement la dynamique de cette nouvelle année.
As AI accelerates the pace of change, organizations face a challenge that goes far beyond adopting new technology: How do you build an enterprise that can continuously adapt? Join the PMI NYC Chapter for a virtual panel with leaders at the intersection of enterprise transformation, agility, AI, technology, and project management.
Dans un environnement VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), choisir une approche méthodologique unique est un luxe que les organisations ne peuvent plus se permettre.
Faut-il planifier en cascade (Stage-Gate / Waterfall) pour rassurer la gouvernance, ou basculer en Agile pour absorber le changement ? Il n’existe pas de projet 100 % prédictible ni 100 % agile. Le véritable défi des gestionnaires d’aujourd’hui n’est plus de choisir une méthode, mais de savoir les orchestrer.
Ce webinaire vous présente le WagiLean, une approche hybride de rupture qui fusionne la structure du développement en cascade, la vélocité de l‘Agile et la performance humaine de la Gestion de Projet LEAN (GPL).
Nous couvrirons rapidement comment moduler et synchroniser dynamiquement l’approche WagiLean en fonction des environnements VICA de votre organisation et des projets à réaliser, du niveau de criticité de ces projets et de la maturité de votre organisation en innovation managériale. Nous verrons comment cartographier le niveau d’incertitude et de complexité d’un projet pour concevoir une trajectoire hybride sur mesure et comment positionner le curseur entre le cadre rassurant du Stage-Gate et la flexibilité des cycles courts.
Finalement, nous explorerons les liens qui existent entre le WagiLean et le différentes structures organisationnelles qui sont proposées face à la nécessité de se transformer en continu, notamment l’Organisation Pieuvre (The Octopus Organization)
À la suite du succès du précédent partage d’expérience de Claude Emond, qui nous avait généreusement transmis les enseignements tirés de plusieurs décennies de pratique, il nous fait le plaisir de revenir pour une nouvelle conférence.
Depuis Montréal, il interviendra exceptionnellement pour partager son retour d’expérience sur cette approche hybride, ses fondements, ses bénéfices et les conditions de sa réussite.
Il sera accompagné de Yanis IOUALITENE, co auteur de l’ouvrage » Réussir la transformation de votre organisation » avec l’AFNOR édition.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
Les agents IA ouvrent une nouvelle étape dans l’adoption de l’intelligence artificielle en entreprise. Capables d’exécuter des tâches, d’analyser des informations et d’accompagner la prise de décision, ils peuvent devenir de véritables assistants pour les managers.
Dans ce webinaire, Ikhram Bouchikh et Sabrine Bendimerad décrypteront les usages concrets des agents IA et les différentes façons de les intégrer dans les pratiques professionnelles.
Nous verrons comment identifier les missions qui peuvent être facilitées ou automatisées, choisir les bons cas d’usage et adopter progressivement ces outils, tout en conservant une supervision humaine.
Et si vous pouviez résoudre 9 problèmes sur 10… en seulement 30 minutes ?
Tout projet rencontre son lot d’obstacles. Ce qui distingue les équipes qui réussissent, c’est leur capacité à les résoudre vite et bien.
Cette conférence présente une méthodologie de résolution de problèmes simple, rapide et particulièrement efficace, développée dans le cadre de l’un des plus importants programmes industriels menés sur le site de Crolles par STMicroelectronics.
L’événement est en distanciel et sera animé pas Karine Ouave en partenariat avec Empow’Her.
Economiste-gestionnaire avec 12 ans d’expérience en gestion de projets et programmes de développement, incluant la gestion financière et l’intégration du genre. Spécialisée dans le management d’équipes, l’accompagnement à l’entrepreneuriat féminin et le développement de partenariats stratégiques. Passionnée par l’autonomisation des femmes et le développement du potentiel humain, elle possède une capacité avérée à piloter des projets à fort impact, avec une approche axée sur les résultats, l’innovation et la durabilité.
Presented by the PMI Asia Pacific Regional Hub, Agile Symposium 2026 brings the global Agile community together to explore what’s changing and how we can navigate what comes next with purpose. Four regions. One global Agile community. A lot to talk about.
As expectations of project professionals continue to evolve, commercial and strategic thinking are becoming essential capabilities.
This upcoming #PMIChapterXchange webinar will explore how project managers can develop commercial acumen and transition toward a more strategic business role.
The session will focus on value-driven thinking, financial awareness, and strategic alignment.
What commercial acumen means for project professionals
Linking projects to business strategy and outcomes
Developing a broader, enterprise-level perspective
La motivation est un processus psychologique qui déclenche, oriente et maintient un comportement vers un objectif. Elle donne l’énergie et la direction à l’action, et c’est un levier clé de la performance des projets et des équipes. Un atelier animé par Abdeslam EL KHADIRI,
• Comprendre les sources réelles de motivation
• Identifier ce qui éteint l’énergie de motivation
• Acquérir des techniques concrètes d’auto-motivation
• Savoir diagnostiquer et maintenir la motivation des équipes
Cette conférence interactive propose une approche concrète aux principaux enjeux auxquels les gestionnaires de projet sont confrontés lorsque l’IA est intégrée à la demande d’un client.
Nous aborderons notamment :
le cadre juridique applicable au Québec et au Canada (secteurs privé et public),
les obligations en matière de protection des renseignements personnels,
les obligations de sécurité de l’information et de gouvernance de l’IA,
les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP),
les principales clauses contractuelles à prévoir,
la gestion des attentes lorsque les objectifs d’affaires du client se heurtent aux exigences de conformité.
Outillez-vous pour comprendre les risques et responsabilités qui incombent aujourd’hui au gestionnaire de projet en lien avec l’IA. Cette conférence interactive sera suivie de tables rondes de discussion en sous-groupes sur le même thème.
Technical expertise and hard work are essential, but they are rarely sufficient to succeed in complex organizational environments. Understanding influence, power, relationships, and organizational dynamics has become a critical leadership skill.
In this webinar, Joachim Dehais explores the realities of workplace politics and provides practical insights to help professionals navigate organizational dynamics with greater confidence and effectiveness.
Drawing on experience in enterprise architecture, leadership coaching, project management, and organizational transformation, Joachim will discuss value types and cycles, how power emerges, how influence networks develop, and how professionals can ethically increase their impact within their organizations.
FuturePMO isn’t just about learning – it’s a unique, fun, and inspiring experience for 300 PMO and project professionals from around the world. Hosted by Wellingtone, this one-day conference features expert speakers from across industries, all focused on helping you challenge your PMO and project management practices with forward thinking insights.
In 2026, we’re going to remove all the ghosts in your gantts with a Ghostbusters-inspired experience that celebrates the incredible achievements of PMOs and project management practitioners everywhere. Get ready to learn, share, and grow – because at FuturePMO, the future isn’t afraid of no ghosts.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
roject success depends on more than plans, processes and technical expertise ultimately, it’s about people. In increasingly global and multicultural teams, project professionals need the ability to communicate, collaborate and build trust with colleagues, stakeholders and clients who may communicate and work very differently, and this can impact project team cohesion and ability to deliver.
In this interactive session, Victoria Rennoldson, author of Become a Global Leader, explores how Cultural Intelligence (CQ) helps leaders and project professionals navigate differences with greater confidence and adaptability.
Through practical frameworks and strategies, you’ll discover how culture influences your behaviours and decisions, learn to recognise different behavioural preferences, and gain some starter strategies to flex your communication, strengthen relationships and manage challenges across diverse teams.
Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.
Piloter par les enjeux une innovation de rupture en secteur ultra-normé.
Ce webinaire propose un retour d’expérience sur le pilotage avancé de projets de développement technologique en environnement fortement normé, à partir du cas Flowell, une technologie de marquage lumineux interactif développée par le groupe Colas, leader mondial des infrastructures de transport.
REX GREENCAST : piloter un projet durable par la donnée.
Un cas concret pour les chefs de projet qui veulent structurer, mesurer et valoriser l’impact d’une démarche durable.
Les projets échouent.
Le travail se redéfinit.
Le monde se défait.
Trois niveaux d’un même phénomène que les Business Analysts observent chaque jour. Trois invitations à transformer l’entreprise autrement — avec rigueur, méthode et ouverture.
Dans un monde qui s’accélère, les leviers de transformation n’ont jamais été aussi nombreux : intelligence artificielle, data, nouvelles méthodes, nouveaux outils et regards venus d’ailleurs. Mais transformer ne consiste pas seulement à aller plus vite.
Le Business Analyst joue plus que jamais un rôle essentiel pour comprendre les besoins, interroger la valeur, structurer les décisions et créer du lien entre la technologie, l’organisation et l’humain.
Au programme : conférences, ateliers pratiques, retours d’expérience et moments d’échange entre professionnels. Une journée pour prendre du recul, confronter les pratiques et explorer de nouvelles manières de penser et de conduire la transformation.
Project management is changing fast. Today’s project environments require a highly adaptive approach. PMBOK 8 is the practical hybrid model you’ve been waiting for. Built from over 48,000 global practitioner data points, this update bridges the gap between structured execution and modern agility.
A landmark event celebrating the 25 years of PMI Switzerland in conjunction with International Project Management Day.
This exclusive conference will bring together a curated audience of senior project professionals, industry leaders, executives, and change-makers from Switzerland’s most influential organizations. Together, we will explore how Swiss companies continue to shape the future of project leadership through innovation, resilience, and world-class execution.
Under the theme « Swiss Iconic Projects and Innovations: The Future of Project Leadership, » we will showcase the projects, innovations, and leadership approaches that have positioned Switzerland as a global benchmark for excellence.
Discover how leading organizations deliver success in increasingly complex and rapidly evolving environments while creating lasting value for society, business, and future generations.
Despite advances in programme management, governance and benefits management, well-designed programmes can still struggle to realise the value they were intended to create. Why?
This webinar explores whether part of the answer lies beyond methodologies and delivery frameworks, within the organisational conditions that shape behaviour, decision making and what becomes legitimate throughout programme delivery.
The session introduces the Behavioural Theory of Value Realisation, a practitioner-led perspective on how organisational conditions shape behaviour and influence whether intended value is ultimately realised.
18 ans. L’âge où tout devient possible et où tout devient aussi votre responsabilité.
Depuis 2008, l’Agile Tour Nantais a grandi avec vous. Il a traversé l’adolescence des post-its, les premières amours pour le DevOps ou le Product Management, les transformations agiles lumineuses… et les désillusions. En 2026, il fête sa majorité.
18 ans, c’est l’âge où l’on choisit ses propres règles, pas pour tout jeter, mais pour ne plus rien faire par habitude. Où l’on regarde les frameworks en face : avec reconnaissance, esprit critique, et parfois un sourire en coin.
Alors on vous pose LA question : qu’est-ce que vous faites de votre liberté agile ?
Apportez vos succès, vos doutes, vos ratages magnifiques. L’Agile Tour Nantais 2026, c’est la fête de la majorité de l’agilité nantaise : on invite tout le monde, on déplace les meubles et on danse jusqu’au bout de la nuit.
Majeur·e·s. Libres. Agiles.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits.
Décidez mieux, gagnez du temps et maintenez la dimension humaine.
Le livre
Jean-Claude Bartnicki, Matthieu Jardin, Grégoire Maréchal présentent dans ce livre, de manière approfondie, les outils utilisés à chaque étape du projet, de l’initiation à la clôture.
Il y est décrit ce que l’IA change (et ce qu’elle ne change pas) en matière de planification pilotage, communication, gestion des risques, contrôle budgétaire.
De nombreux exemples permettent de passer de la théorie à la pratique.
Objectifs :
→ mieux décider
→ gagner du temps
→ garder la dimension humaine (arbitrer, expliquer, mobiliser, innover)
Cet ouvrage s’adresse aux chefs de projet qui recherchent des solutions efficaces et concrètes.
À Agile 2007, j’ai assisté à la présentation de Jean Tabaka (auteur de Collaboration Explained) « Pourquoi je n’aime pas les lundis » / “Why I don’t like Monday’s”, entre autres choses, elle recommandait d’établir quelques règles de base pour vos réunions d’équipe.
À l’époque, mon équipe avait créé l’ensemble de règles suivant :
Pas d’email ni de navigation sur le web.
Pas de conversations annexes (via messagerie instantanée, etc.)
Pas de portables
Rejoignez à la réunion à l’heure
Lors des conférences de cette année, dans une session intitulée « L’esprit du débutant / Beginner’s Mind », Jean a évoqué quelques nouvelles règles de base qu’elle propose aux équipes pour examen :
Concentrez-vous sur « l’Art du Possible » – ce qui pourrait fonctionner ici – l’objectif est d’ouvrir les esprits et de remplacer les conversations sur ce qui ne pourrait jamais fonctionner ici.
« Les mais sont moches » – on abandonne le mot mais pour utiliser le mot et – ce qui mène à plus de conversations du genre « et on pourrait essayer ça ».
Enfin, il faut savoir que la question : « Y a-t-il d’autres questions » (une question oui/non) est la façon la plus rapide de mettre fin aux questions.
Essayez plutôt de poser des questions ouvertes comme : « Quoi d’autre ? » ou « Quelles autres questions avez-vous ? ».
Elles sont très claires. Restez sur ces deux styles de questions ouvertes et laissez le silence planer jusqu’à 10 secondes car cela peut offrir un bon élan vers de nouvelles informations.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Utilisez des mots simples : préférez un langage direct et laissez tomber tout jargon inutile.
Définissez votre objectif : Connaissez votre point principal avant de commencer à parler ou à écrire.
Valorisez la concision : Des messages plus courts et ciblés maintiennent votre audience engagée.
2. Pratiquez l’écoute active
Accordez toute votre attention : Mettez de côté les distractions et concentrez-vous entièrement sur la personne qui parle.
Posez des questions complémentaires : Montrez un intérêt sincère en creusant plus profondément ce que vous entendez.
Reflétez votre compréhension : Répétez les points clés pour confirmer que vous les avez bien entendus.
3. Maîtrisez les signaux non verbaux
Surveillez votre langage corporel : Gardez une posture droite et détendue.
Établissez un contact visuel : Connectez-vous visuellement pour instaurer la confiance.
Alignez votre ton et vo paroles : Assurez-vous que vos expressions faciales et votre voix correspondent à votre message.
4. Embrassez la puissance du silence
Habituez-vous au silence : Une pause vous permet de rassembler vos pensées sans vous précipiter.
Éliminez les mots de remplissage : Remplacez par le silence des mots distrayants comme « euh » ou « voilà ».
Contrôlez votre rythme : Variez votre vitesse pour mettre en avant les points importants.
5. Recherchez et utilisez les retours
Demandez leurs avis : Demandez des avis honnêtes sur votre clarté après les réunions.
Accueillez les opportunités de grandir : Considérez la critique constructive comme un outil d’amélioration.
Adaptez-vous et ajustez-vous : Appliquer ce que vous apprenez à votre prochaine interaction.
Rappelez-vous, votre capacité de leader à communiquer clairement et efficacement à travers toute l’organisation est l’une des bases de votre impact. Et cela commence de l’intérieur. Gagnez à l’intérieur, gagnez à l’extérieur.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
Voici mon défi : laquelle de ces 5 clés vous permettra le plus de grandir ?
Choisissez-en une. Pratiquez-la lors de votre prochaine réunion. De petits changements de communication engendrent des transformations dans le leadership.
Voici comment améliorer votre communication et votre leadership !
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La Ruche est la plateforme de contenus de PMI France qui centralise et organise un patrimoine riche (articles, replays, podcasts, livres blancs, guides, retours d’expérience…).
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2. Repenser l’Agilité pour un avenir durable : Ce webinaire invite à réinventer l’agilité en abandonnant le mythe de la croissance infinie. Vidéo du 14/03/2025 de 43 min
4. L’Agile for Green en pratique dans les organisations : L’approche Agile for Green adapte les méthodes itératives et collaboratives pour réduire l’empreinte écologique des produits. Vidéo du 14/03/2025 de 51 min
