Sélection de rencontres du mois de juin sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, #intelligenceartificielle…

Le 1 juin 202630 Mai 2026 par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Avant l’été, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur management de projets, Agile, leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA (beaucoup!) et la data analysis.

2 – PMI Montréal – L’intelligence artificielle et la vie privée

Et si, votre employeur recevait une amende massive pour une brèche de données parce que vous avez choisi d’utiliser une IA de façon irresponsable?

C’est pourtant notre nouvelle réalité, l’utilisation d’IA générative de façon non-encadré, sans gouvernance, expose nos compagnies Québécoises à des amendes salées.

Les données sensibles, ce n’est pas pour les IA étrangères, et surtout, ça ne devrait pas être fait sans un cadre et de la gouvernance!

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

2 – Scrum . Org – Unlearning Silence: Practical Ways to Build Trust, Transparency, and Courage on Your Scrum Team

Scrum’s pillars of transparency, inspection, and adaptation only work when teams can speak openly — but courage is hard when honesty has consequences. So teams go quiet, transparency erodes, decisions get made on incomplete information, and value walks out the door. In this webinar, Elaine Lin Hering, author of the USA Today bestselling Unlearning Silence: How to Speak Your Mind, Unleash Talent, and Lead With Courage (Penguin), explores how silence undermines Scrum Teams and the practical levers you can pull to change it.

2 – PMI UK Webinar: “When We Come Together, Great Things Happen: Driving Projects, Outcomes & Real Value”

3 – Agile Tour Rennes

L’Agile Tour Rennes est la conférence Rennaise des passionnés de l’agilité et de ceux souhaitant découvrir des techniques, pratiques autour du travail en équipe.

Différents thèmes sont abordés comme la facilitation, le coaching, les différentes méthodologie de travail, le management de produit, l’UX/UI, l’agilité à l’échelle, ainsi qu’aux différents changement sociétaux.

3 – PMI Agile Alliance – Making Continuous Improvement Measurable in Agile

While continuous improvement is a core Agile principle, in practice it is often implied rather than enforced. This free talk introduces a quantitative framework that makes continuous improvement measurable, actionable, and mandatory within every iteration.

4 – PMI France Côte d’Azur – Les Entrepreunariales 2026 !

Depuis 25 ans, Les Entreprenariales occupent une place singulière dans le paysage économique des Alpes-Maritimes. Plus qu’un salon, c’est un temps de travail collectif, un point de rencontre pour celles et ceux qui font l’économie du territoire.

Dans un environnement marqué par l’instabilité, les tensions sur les marchés et les incertitudes politiques, une réalité s’impose : aucune entreprise n’avance seule durablement. Le collectif n’est pas un concept, c’est une nécessité opérationnelle.

Les Entreprenariales sont nées de cette conviction. Elles permettent aux dirigeants de se retrouver, de confronter leurs expériences, de parler sans détour de leurs difficultés comme de leurs réussites, et surtout de construire des réponses concrètes.

Dans la continuité du format estival impulsé en 2025, salué pour la qualité des échanges, la fluidité des parcours et la convivialité, l’UPE06 prépare sa 25ᵉ édition. Un anniversaire symbolique, placé sous le signe du vivre-ensemble,de la transmission et de l’engagement commun.

4 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – La souveraineté des données

Laurence Beluze et Eric Walker vous invitent à rejoindre ce cercle d’échange dédié à l’intelligence collective pour clôturer la saison en beauté. Cette session sera avant tout un espace de dialogue et d’interaction avec vous !

Profitez de ce dernier rendez-vous pour bénéficier d’un moment de codéveloppement et de réseautage, briser l’isolement et partager vos enjeux avec vos pairs.

Venez bénéficier d’échanges structurés et d’expertises concrètes pour propulser vos projets avant la pause estivale !

4 – Cultiver une équipe – L’équipe en temps d’incertitude

Comment maintenir la cohésion quand l’objectif évolue en cours de route ?
Comment maintenir une identité collective quand la stratégie change ?
Comment ritualiser les ajustements sans épuiser l’équipe ?

5 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.7 – PMI France Stage ORATIO – L’art oratoire (1 journée)

Stage d’une journée organisé par PMI France dans le cadre du programme ORATIO. Le stage sera animé par Michel Poulaert, conférencier professionnel. Il se déroule à Poitiers la veille des Rencontres PMI France au Futuroscope.

8&9 – PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets

L’évènement phare de 2026 autour du Management de projets et de l’économie de projets organisé par le chapitre PMI France.

9 – PMI UK Webinar: PMBOK® Guide-Eighth Edition: What’s New and Why It Matters

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

10 – IIBA Geneva et SMP – Trop optimisé pour durer ?

On pilote nos projets comme on remplit nos journées, jour après jour : plus un créneau de libre, des rendez-vous qui s’enchaînent, des transports calculés au plus près, plus une minute pour souffler. Et ça tient — jusqu’au premier imprévu, qui n’a plus aucune marge pour être absorbé.

Ce que l’on prenait pour de la performance était en réalité de la tension. Ce que l’on appelait efficacité reposait sur la disponibilité permanente de quelques personnes. Ce que l’on croyait piloté tenait par habitude.

Cet atelier propose une distinction qui change la conversation : performance, résilience et robustesse ne sont pas synonymes — et la course à la première fragilise souvent la troisième.

10 – PMI Agile Alliance – Everyone Owns Delivery. And That’s the Problem.

When delivery ownership is distributed, critical work—managing risk, coordinating dependencies, and making trade-off decisions—can fall into the gaps. The result isn’t a lack of effort. It’s a lack of clarity. Deadlines slip. Dependencies stall. Risks surface too late. This session is a practical guide for operating in that reality.

10&11 – PMI® Global Summit Series Seoul 2026

11 – PMI France Grenoble – AFTERWORK AUTOUR DE L’IA

Chefs de projet, et si l’intelligence artificielle devenait un vrai levier pour vos projets ?

Le PMI Pôle de Grenoble est heureux de vous convier à un networking inspirant et concret autour d’un sujet incontournable : l’IA appliquée au pilotage de projet.

11 – PMI Montréal – Cercle IA (Intelligence artificielle)

Venez échanger pour identifier, à partir de vos retours d’expérience concrets, les bonnes pratiques, les limites et les principaux risques liés à l’utilisation de l’intelligence artificielle dans un contexte de gestion de projet.

Les participants apprendront à reconnaître les conditions de succès (gouvernance, qualité des données, accompagnement du changement), à analyser les impacts potentiels sur la performance des projets (décision, délais, coûts, qualité, parties prenantes) et à repérer les biais, pièges et dérives possibles (manque d’analyse du besoin d’affaires et de la nécessité d’utiliser l’IA, dépendance excessive aux outils, manque de transparence, biais cognitifs, enjeux éthiques).

11 – PMI Belgium – Leading Across Cultures: Creating Clarity and Alignment in Global Teams

« In today’s global project landscape, success isn’t just about the right methodology—it’s about navigating the invisible gaps in language, cultural norms, and shared assumptions. This session dives into the human skills required to turn cultural diversity from a project risk into a strategic advantage. We will explore practical ways to build psychological safety and create intentional alignment across international borders. »

11 – PMI UK Webinar: Strengthening Diagnostic Networks Through Project Management: A Systems Approach to Reliable Diagnostics

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

12 – PMI France WomenByPMI – Men at Work – Faire des hommes des alliés du changement

Cette conférence analyse les mécanismes structurels et culturels qui entretiennent les inégalités de genre au travail, du harcèlement sexuel aux écarts de rémunération. En s’appuyant sur les travaux de l’économiste Claudia Goldin et sur des données sociologiques récentes, l’intervention de Sébastien Garcin éclaire les racines des inégalités et propose des solutions concrètes pour transformer les hommes en acteurs proactifs du changement. L’objectif est de sortir de la polarisation pour bâtir une culture d’entreprise réellement égalitaire et inclusive.

13 – PMI Cameroun – De volontaire à leader : développez vos compétences en gestion de projets avec le PMI

Cyriel Amenguele,PMP®,GPM-b™, 𝐕𝐏 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐮 𝐏𝐌𝐈 𝐂𝐚𝐦𝐞𝐫𝐨𝐨𝐧 𝐂𝐡𝐚𝐩𝐭𝐞𝐫, 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐚𝐠𝐞𝐫𝐚 𝐬𝐨𝐧 𝐞𝐱𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐚 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬, 𝐥𝐞 𝐥𝐞𝐚𝐝𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐯𝐞𝐫𝐬𝐚𝐥 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞 𝐝𝐨𝐧𝐭 𝐥’𝐞𝐧𝐠𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐨𝐥𝐨𝐧𝐭𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐚𝐜𝐜𝐞́𝐥𝐞́𝐫𝐞𝐫 𝐮𝐧𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐣𝐞𝐜𝐭𝐨𝐢𝐫𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐟𝐞𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐥𝐞. Une session pensée pour les étudiants, jeunes professionnels, entrepreneurs et passionnés de gestion de projets qui souhaitent évoluer avec impact.

15 – PMI France Paris La Défense – Session découverte des services PMI France & networking

15-19 – Lefebvre Dalloz Compétences – Semaine du management – 15ème édition

UNE SEMAINE POUR CULTIVER SES TALENTS DE MANAGER

14 formations à distance ou en présentiel
1 e-learning offert
Des moments d’échanges entre participants et formateurs

16 – SMP – Mon Gros Bon Sens avait un nom

Emmanuel Darcourt : « Pendant 25 ans, j’ai piloté des projets complexes dans différentes industries en m’appuyant sur l’intuition. Quand j’ai découvert le framework Cynefin, c’était un déclic : mon instinct avait un cadre théorique. »

Ce témoignage de praticien invite les membres SMP à mettre un nom sur leurs propres réflexes terrain, et à s’outiller d’une grille actionnable pour choisir — et justifier — leur approche de pilotage selon la nature réelle de la situation.

16 – GPM – Socially Responsible Project Delivery: A discussion on human rights, ethics, and community equity.

16 – Scrum . Org – Scrum and AI: Partners or Rivals?

Alex Ballarin will explore how a Scrum Team’s work changes when AI enters the development flow. Whether you’ve been using AI in your team for a while or are just starting to explore it, this session will give you a framework to integrate it without losing focus on what matters.

17 – Lefebvre Dalloz Compétences – Entrée en application du RIA au 2 août 2026 : où en êtes-vous sur le plan de la conformité ?

Au 2 août 2026, le Règlement sur l’Intelligence Artificielle (RIA) entre en application, marquant une étape majeure dans l’encadrement juridique des systèmes d’IA en Europe. Ce texte impose une approche fondée sur les risques, avec des obligations renforcées pour les systèmes à « haut risque » et des interdictions ciblées pour les usages les plus attentatoires aux droits fondamentaux.

Les acteurs publics et privés doivent dès à présent cartographier leurs usages d’IA, adapter leurs processus de conformité et documenter les choix technologiques opérés. Au-delà de la contrainte, le RIA constitue aussi une opportunité : celle de bâtir une IA de confiance, sécurisée, transparente et respectueuse des libertés.

Pour vous accompagner dans vos approches opérationnelles, Lefebvre Dalloz Compétences vous propose un webinaire portant sur la mise en conformité des entreprises au RIA dans la perspective de l’entrée en application du texte le 2 août 2026.

17 – PMI France – Piloter la qualité de la production à l’international – Cas d’étude sur la Chine

Piloter un projet qualité en Chine demande-t-il uniquement des outils techniques de gestion de projet ? Ou la sensibilité interculturelle joue-t-elle un rôle décisif dans la réussite ?

17 -PMI Montréal – Cocktail de l’été du PMI-Montreal

18 – PMI Montréal – Cercle de la construction

Cette opportunité de connexion réunit les membres du PMI-Montréal autour d’un enjeu concret : comment choisir et déployer un logiciel de gestion de projet adapté au secteur de la construction ? Notre secteur démontre-t-il un retard et comment saisir cette opportunité ?

L’activité débutera par une présentation de 10 minutes couvrant le spectre des solutions disponibles, une démarche structurée pour aborder un tel choix, ainsi que les principaux critères de sélection.

18 – PMI UK Webinar: The Project Manager as a Systems Leader in the Age of Cloud, AI and IoT

19 – PMI Belgium & Mumbai – Leading Through Ambiguity: Decision-making without complete information • Chapter Exchange

The session will explore practical approaches to navigating uncertainty while maintaining direction, confidence, and stakeholder trust.

Understanding ambiguity in complex project environments
Decision-making frameworks for incomplete information
Balancing speed, risk, and accountability
Global perspectives on leadership under uncertainty

20 – PMI Switzerland – AI Masterclass: Practical AI skills to run projects smarter and deliver fast

AI is already part of many project managers’ daily work. The challenge now is to use it more effectively across the project lifecycle, in ways that are structured, reliable, and aligned with real project needs.

This full-day masterclass is designed for professionals who want to deepen their practical use of AI and strengthen their ability to apply it in real project management situations and deliver more value while improving their stakeholder satisfaction.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.22 – PMI Switzerland – Influence in Action: Applying Cialdini’s Principles in Real Work Contexts

Influence is part of everyday professional life. But how does it actually work in real situations? This interactive session explores the 7 Principles of Influence by Robert Cialdini, combining clear theoretical foundations with hands-on application. After a concise introduction to the conceptual framework, you will explore how these principles operate in real professional environments. Rather than staying at a conceptual level, the session is structured around active participation and real-world application.

23 – PMI Switzerland – Orchestrating the Technology Program for the Milano Cortina Olympic Games 2026

Ever wondered what it takes to deliver the technology behind one of the world’s most complex global events?

Join us in Lausanne on June 23, International Olympic Day, for an exclusive behind-the-scenes session on how technology enables the Olympic Games. Discover how large-scale technology operations are orchestrated under unmovable timelines, global visibility, and operational challenges.

On the example of the Olympic Winter Games Milano Cortina 2026, an experienced Games Technology Integration Manager from the International Olympic Committee will share practical insights into managing one of the most demanding technology programs in the sports field.

23 – PMI France Cergy – Les Projets au service de la Transition Énergétique

Pensée comme un véritable laboratoire d’échange et d’intelligence collective, cette session permettra de tester et enrichir le format avant un déploiement plus large auprès de la communauté.

23 – PMI Montréal – De la stratégie aux décisions : le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets

Dans des environnements de plus en plus complexes, les organisations livrent parfois leurs projets avec succès… sans pour autant générer les bénéfices attendus. Cette conférence propose une réflexion concrète sur le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets comme levier d’alignement stratégique et d’aide à la décision.

À travers des exemples terrain, des outils pratiques et des retours d’expérience, les participants découvriront comment structurer une gouvernance de portefeuille efficace, améliorer la priorisation des initiatives, gérer les interdépendances et mesurer réellement la création de valeur.

23 – PMI Belgium – AI in Life Sciences PPM: are you ahead, behind or just getting started?

Artificial Intelligence is no longer a distant promise, it is actively reshaping the way organisations operate, and project management is no exception. For PPM and PMO professionals in pharma and biotech, this shift presents both a tremendous opportunity and a pressing question: how can AI tangibly enhance the way you plan, execute and deliver complex projects in one of the world’s most regulated industries?

Whether it’s streamlining portfolio decisions, improving risk anticipation, making our daily operations more efficient or accelerating reporting cycles, the potential is vast but navigating it requires the right knowledge, the right mindset and the right conversations.

That is exactly why the Community of Practitioners in Life Sciences and PwC are joining forces for an exclusive event that goes beyond theory. Expect an afternoon where practical insight from your peers meets hands-on experience, designed specifically for project & portfolio leaders who want to stay ahead of the curve. Come curious, leave inspired, and better equipped to harness AI in your day-to-day reality.

24 – Lefebvre Dalloz Compétences – IFRS 18 : anticiper les impacts sur vos systèmes de consolidation et vos processus de clôture

Au-delà du texte de la norme, IFRS 18 est un véritable projet de transformation : redéfinition des formats d’états financiers, revue des indicateurs de performance, adaptation des systèmes de consolidation et des processus de clôture, communication renforcée avec les investisseurs et les auditeurs.

Pour les groupes, l’enjeu n’est pas seulement de « se mettre en conformité » en 2027, mais de piloter un projet structuré dès maintenant : cadrage, choix de présentation, impacts sur les datas, coordination avec les filiales et alignement avec les autres chantiers (ESG, digitalisation, refonte des reportings).

25 – PMI France Lyon – PMO & Direction face à l’incertitude, comment piloter le portefeuille pour mieux décider

Dans un environnement où les priorités évoluent rapidement, où les arbitrages deviennent plus complexes et où les organisations doivent décider avec une visibilité parfois limitée, le pilotage du portefeuille de projets devient un enjeu central pour les Directions.

Cet événement a pour vocation de créer un temps d’échange entre professionnels autour d’une question essentielle: comment le PMO peut-il aider la Direction à mieux lire, piloter et faire évoluer son portefeuille de projets pour prendre des décisions plus éclairées ?

25 – PMI France Paris Centre – Afterwork

25 – IIBA Geneva – Canevas pour une gestion adaptative optimisée par l’IA

Comment piloter efficacement une organisation dans un environnement toujours plus complexe, rapide et incertain ?

Lors de cet atelier interactif, Charles de Clarens et Pascal de Clarens présenteront une approche innovante combinant canevas de gestion adaptative et analyse assistée par l’IA pour accélérer la prise de décision et créer une valeur durable.

À travers des exemples concrets et des travaux de groupe, les participants découvriront des outils stratégiques et opérationnels permettant de mieux gérer la complexité, aligner les équipes et valoriser les actifs immatériels souvent négligés dans les approches traditionnelles.

25 – PMI UK Webinar: Ethical Project Leadership in the Digital Age

25 – PMI Belgium – The Intersection of AI and Project Decision‑Making

What does it mean to make better decisions in a world shaped by complexity, speed, and constant change?

As organizations navigate increasing uncertainty and an overwhelming volume of data, the quality – and timing – of decisions has become a defining factor in project success.

Because today, it is not only about having data.

It is about making sense of it.

This session explores the intersection of Artificial Intelligence (AI) and project decision-making – focusing on how AI-driven insights can support project leaders, executives, and governance bodies in making more informed, timely, and strategic decisions.

From risk forecasting to portfolio prioritization, AI is transforming how decisions are prepared and supported.
But it does not replace leadership.

It challenges it.

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

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“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Save the dates » for 2026

Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI,

Scaling AI with Agility: Your Foundation for Success par ScrumAlliance®

Le 29 Mai 202624 Mai 2026 par mopertodans agileLaisser un commentaire

L’agilité organisationnelle est essentielle pour réussir l’intégration responsable et efficace de l’intelligence artificielle dans les entreprises.

Pourquoi l’agilité est-elle cruciale pour réussir l’intégration de l’IA ?

L’agilité organisationnelle est essentielle pour transformer l’investissement en IA en valeur durable car elle favorise la flexibilité, la collaboration et la responsabilisation de chacun.

L’IA peut avoir tendance à amplifier les problèmes si votre organisation n’est pas adaptable.
Votre réussite dépend de la capacité de vos équipes à s’adapter, apprendre et appliquer ces nouveaux outils.
L’agilité va vous permettre de tester rapidement les livrables des outils d’IA, de les ajuster et de mesurer les progrès par des résultats concrets.
Votre agilité organisationnelle crée un environnement propice à l’innovation, la résilience et la croissance durable dans notre monde aujourd’hui dominé par l’IA.

Quelles stratégies clés pour faire évoluer l’IA avec l’agilité ?

Adoptez des pratiques agiles pour favoriser la collaboration, réduisez les risques et assurez-vous d’une expérimentation responsable.

Favorisez la collaboration interfonctionnelle pour intégrer l’IA dans toute l’entreprise.
Brisez les silos entre départements comme marketing, finance, RH et opérations.
Utilisez des cycles courts pour tester et affiner les solutions IA.
Adopter une approche « test and learn » pour valider les idées, corriger le tir et focaliser vos ressources.
Faites la promotion de la transparence et de la sécurité psychologique pour une expérimentation responsable.

La collaboration transversale est-elle un levier d’innovation ?

L’intégration de l’IA nécessite une collaboration entre différentes fonctions pour maximiser la valeur obtenue.

L’IA doit dépasser le cadre du service informatique pour devenir une réelle transformation métier.
La collaboration transverse entre analystes des données, managers de produits, marketing et conformité est essentielle.
Des pratiques opérationnelles modernes facilitent la communication et la co-création.
La collaboration assure que les solutions IA répondent aux besoins humains ainsi que stratégiques.

Réduisez les risques par des cycles courts de validation.

Les cycles courts permettent d’éviter les investissements excessifs dans des solutions non encore prouvées.

La validation par petits tests permet de définir des coûts réalistes.
La méthode « test and learn » accélère la progression et la confiance.
La répétition de ces cycles permet d’affiner et d’améliorer continuellement les solutions IA.
L’approche itérative transforme l’IA en un processus de découverte et d’adaptation.

La transparence favorise une expérimentation responsable.

Créez un environnement de sécurité psychologique pour encourager la discussion ouverte sur les biais et les erreurs.

La sécurité psychologique permet de signaler les biais et/ou les effets indésirables.
La transparence favorise la confiance et une prise de décision éthique.
Les revues régulières et les rétrospectives prônées par l’approche Agile encouragent la réflexion collective.
Une culture d’ouverture permet d’identifier et de manager les risques liés à l’IA.

Quelles sont les conditions essentielles pour le succès de l’IA ?

Dotez-vous d’un environnement basé sur la sécurité psychologique, le feedback et la collaboration, sachant que :

La préparation des données est fondamentale et nécessite des investissements en infrastructure.
Une faible qualité des données peut fortement limiter la fiabilité des apports de l’IA.
Le développement des compétences des employés doit couvrir à la fois les aspects techniques et humains, comme la capacité d’adaptation.
La constitution d’équipes transversales favorise l’alignement entre technologie et besoins humains.

Quelles approches pratiques pouvez-vous utiliser pour renforcer vos capacités organisationnelles ?

L’amélioration continue, le leadership courageux et l’apprentissage sont clés pour la maturité agile.

Commencez par une évaluation de votre préparation organisationnelle.
Investissez dans la formation ciblée et la certification pour développer ces compétences.
Favorisez une culture d’expérimentation et d’apprentissage permanent.
Assurez-vous que vos leaders incarnent l’agilité, encouragent la curiosité et garantissent la sécurité psychologique.

L’agilité peut devenir un avantage concurrentiel dans l’ère de l’IA.

Votre adaptabilité vous permet de rester compétitif, d’innover rapidement et d’apprendre de vos échecs.

Les organisations agiles évoluent plus vite et récupèrent plus rapidement.
Elles sont mieux préparées pour faire face aux changements futurs.
L’agilité devient un levier stratégique pour l’innovation et la croissance durable.

Scrum Alliance et le développement des compétences

Scrum Alliance propose des formations, microcertifications, accompagnement et ressources pour renforcer l’agilité.

Formations certifiantes en ligne ou en présentiel, adaptées à tous les métiers.
Microcertifications pour un apprentissage ciblé et immédiat.
Possibilité d’intégrer la formation ou le coaching en interne.
Adhésion à une communauté mondiale pour un développement continu.
Partenariats pour élargir l’impact de la formation agile dans l’organisation.

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le 28 Mai 202624 Mai 2026 par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :

La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.

FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi

Le 27 Mai 202619 Mai 2026 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.

En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.

La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.

LE MALENTENDU

Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.

Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.

C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.

La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.

J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.

Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place

Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système

Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

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Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Une simple pause de 2 secondes peut faire beaucoup pour vous !

Le 26 Mai 202626 Mai 2026 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

A Simple Two-Second Pause par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision

L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.

Rollo May a déclaré dans Freedom and Destiny :

« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »

10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes

Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »

L’arrogance demande : Comment suis-je ?

L’humilité demande : Comment puis-je servir ?

Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

Dédiez 2 jours pour prendre un temps d’avance sur le futur des projets avec le PMI France.

Le 25 Mai 202624 Mai 2026 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Dédiez 2 jours pour prendre un temps d’avance sur le futur des projets avec le PMI France.

Les 8 et 9 juin 2026, les Rencontres du PMI 2026 vous accueillent au Futuroscope de Poitiers pour une édition placée sous le signe de l’audace, de l’innovation et des grandes transformations qui redessinent déjà nos métiers.

Sous le thème « Osons le futur des projets », cette édition réunira des intervenants exceptionnels, des conférences de haut niveau, des retours d’expérience inspirants et de nombreux échanges autour des évolutions technologiques, humaines et organisationnelles qui font le management de projet.

Un programme conçu pour prendre de la hauteur, questionner vos certitudes et explorer de nouvelles façons de piloter les projets de demain : Leadership, intelligence artificielle, prise de décision, intelligence collective, prospective, transformation des organisations…

Inscrivez-vous en Présentiel ou Distanciel

Philippe Villeneuve : L’esprit Notre-Dame : reconstruire, décider, tenir le cap.

Une plongée exceptionnelle dans le chantier de Notre-Dame pour comprendre comment piloter sous pression, fédérer autour d’une vision et transformer une crise historique en projet collectif hors norme.

Clément Freze : Manipulation, biais, illusion : reprendre le contrôle pour décider mieux.

Une intervention fascinante pour apprendre à décrypter les mécanismes de manipulation contre soi-même, contre les autres ou à travers les contenus numériques et l’IA, et développer les réflexes permettant de décider avec plus de lucidité, d’esprit critique et de discernement.

Domitille Kiger : Sauter dans l’inconnu… avec méthode.

À travers l’univers spectaculaire du parachutisme en grandes formations, Domitille Kiger montre comment confiance, synchronisation et intelligence collective permettent de performer dans l’incertitude.

Roland Lehoucq : Imaginer d’autres mondes pour inventer le nôtre.

Entre science-fiction et prospective, Roland Lehoucq invite à penser autrement, questionner nos certitudes et imaginer les futurs possibles pour mieux préparer les projets de demain.

Conférences / Ateliers / Table ronde

L’IA générative en gestion de projet : avancées récentes – Christian BARBIER
IA : la partie prenante invisible – Zakaria HZAMI
Lab Infinity : du PMBOK® à l’expérimentation IA [atelier] – Ricardo NACIFF
Comment mieux se préparer à un monde BANI ? (Brittle, Anxious,Non-Linear, Incomprehensible) – Christophe DELALANDE
Décider, s’adapter et agir dans des environnements complexes : le nouveau terrain du leadership projet [table ronde] – Christine QUINOLA, Christine CHEMIN & Olivier LAZAR
L’Agilité multiculturelle : piloter le changement quand les repères s’effacent – Chloé MAURICE
Moins de frictions et plus d’impact : découvrir et mettre en pratique un outil d’intelligence relationnelle [atelier]- Xavier ZANTMAN
Trouver son alignement pour accroître l’impact de ses projets – Valérie CHARRIERE-VILLIEN
Objectif Mars : Naissance d’un PM Office – Valérie GEIGER et Benoît DESRENTES
Trois intelligences, une décision : qui ralentit pour qu’elle tienne ? – Abdessamad OUNNOUCH
La planification dans la transformation continue du spatial européen – Loïc Chang & Jérémie Fléchard
De l’illusion IA à la transformation réelle : remettre du leadership dans le chaos – Laurent Bourny
…

En clôture, la révélation du Baromètre PMI France 2026 viendra ancrer ces regards dans la réalité du terrain, en mettant en lumière les tendances clés, les évolutions majeures et les défis structurants du management de projet en France.

Et bien sûr, au-delà des conférences : des échanges et rencontres entre professionnels, un village partenaires, des moments de convivialité et de détente, la remise des IRIS (trophées PMI France), les Olympiades Étudiantes…

Tous les détails : https://lesrencontresdupmi.com

Que vous soyez chef de projet, PMO, manager, dirigeant, consultant, étudiant ou simplement curieux de l’avenir des projets, ne manquez pas cette opportunité.

https://lesrencontresdupmi.com/billetterie

« Questions orientées » – Cessez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez, Mike Cohn

Le 22 Mai 202617 Mai 2026 par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?

Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.

Ils le font avec une question.

Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ? semble anodine.

Ce n’est pas le cas.

Cette question communique deux choses à la fois :

Il y a une date.
Et il y a une réponse préférée.

Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.

C’est ainsi que commence une mauvaise planification.

L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.

Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ?

Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.

Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.

En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.

Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.

Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.

Essayez des questions comme :

Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?

Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.

Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.

Cordialement, Mike

P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.

Crise de confiance, polarisation, quête de sens : les nouvelles règles du leadership par Lefebvre Dalloz Compétences

Le 21 Mai 202617 Mai 2026 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Crise de confiance : l’autorité ne va plus de soi

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/crise-de-confiance-polarisation-quete-de-sens-les-nouvelles-regles-du-leadership

Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :

En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.

Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.

Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.

Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.

En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.

Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.

Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.

Vous comme eux avez besoin de sens.

Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.

Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.

Pour aller plus loin sur ce sujet :

Arrêtez de tout financer. Commencez à prioriser par la valeur, par Ahmed Jadelrab

Le 19 Mai 202616 Mai 2026 par mopertodans best practices, leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Le changement dans la discipline du management de portefeuille de projets qui transforme le bruit du PMO en confiance chez les dirigeants.

Stop Funding Everything. Start Prioritizing Value par Ahmed Jadelrab

https://www.linkedin.com/pulse/issue-6-stop-funding-everything-start-prioritizing-value-jadelrab-cig8f/

La plupart des PMOs n’échouent pas parce qu’ils manquent de projets.

Ils échouent parce qu’ils protègent trop de projets en même temps.

Tout est urgent
Tout a un sponsor.
Tout semble stratégique.
Et c’est précisément pour cela que la valeur se dilue.

Lorsque le leadership finance trop de projets en même temps, le portefeuille semble bien occupé mais avance lentement.

Les ressources sont réparties.
Les décisions sont retardées.
Les initiatives critiques rivalisent avec les travaux de moindre valeur.

Ensuite, le PMO est blâmé pour une mauvaise exécution, alors que le vrai problème était la faible priorisation.

Voici la vérité :

Un portfolio n’est pas une liste de projets approuvés. C’est un ensemble de choix d’investissements.

Cela signifie que le PMO doit aider la direction à répondre clairement à une question difficile :

Que devons-nous protéger en premier — et qu’est-ce qui devrait attendre ?

Le changement

Ne priorisez pas uniquement en fonction de l’urgence.

Utilisez ces 3 objectifs ensemble :

Valeur — Quel résultat business ou bénéfice cette initiative protège-t-elle ou crée-t-elle ?
Urgence — Qu’est-ce qui est urgent aujourd’hui, motivé par l’extérieur ou stratégiquement critique ?
Capacité — Avons-nous réellement l’attention du leadership, la bande passante dans les équipes et la capacité de livraison nécessaires pour bien le faire ?

Si l’un de ces trois est faible, votre priorisation est faible.

L’outil : Le filtre VUC

Avant qu’une initiative ne soit remontée comme « critique », notez-la :

V — Valeur – Impact sur la valeur : Quel résultat mesurable cela affectera-t-il ?

U — Urgence – Réalité de l’urgence : Que se passera-t-il si nous n’agissons pas ce trimestre ?

C — Capacité – Adéquation de vos capacités : Peut-on exécuter ce projet sans nuire à un travail de plus grande valeur ?

Mini-exemple

Au lieu de dire :

« Nous avons 14 priorités stratégiques ce trimestre. »

Dites :

« Nous avons examiné 14 initiatives. Seulement 5 ont obtenu un score élevé en termes de valeur, d’urgence et de capacité réaliste. Les 9 restants sont désormais échelonnés, et non annulés, donc nous protégeons la qualité de la livraison et l’attention des dirigeants. »

C’est ainsi qu’un PMO commence à résonner comme un partenaire stratégique.

Le changement pour vous dès cette semaine.

Prenez vos 10 initiatives majeures et passez-les à travers le filtre VUC.

Vous pourriez découvrir que le problème n’est pas l’exécution mais une surcharge déguisée en ambition.

« Quand l’IA devient le vrai décideur — et que personne ne s’en rend compte. » par Alex Gilles Loumedjinon

Le 18 Mai 202612 Mai 2026 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’outil ne devrait jamais remplacer le jugement. L’IA est un copilote, pas le pilote.

Un manager m’a partagé récemment une anecdote qui m’a frappé.

Son organisation venait de lancer un chantier de transformation important. Avant le comité de direction, il a passé trente minutes à interroger son outil d’IA sur les arbitrages à faire. Puis il est entré en réunion, a présenté ses conclusions — et pris sa décision. Sans avoir consulté son équipe. Sans avoir sollicité un seul regard terrain.

Ce n’est pas un cas isolé. Dans de nombreuses organisations, c’est devenu un réflexe.

Ce que la recherche révèle — et qui devrait nous alerter

En juin 2025, des chercheurs du MIT Media Lab ont publié une étude qui a fait beaucoup parler. Kosmyna et al. ont équipé 54 étudiants de casques EEG* pour mesurer leur activité cérébrale pendant qu’ils rédigeaient des essais : seuls, avec un moteur de recherche, ou avec ChatGPT.

Résultat : les participants utilisant l’IA affichaient jusqu’à 55 % d’engagement cognitif en moins que ceux travaillant sans outil. Pire : ils se souvenaient peu de leur propre travail. La tâche était accomplie. La pensée, elle, ne s’était pas vraiment déclenchée.

« La tâche était exécutée, et vous pourriez dire qu’elle était efficace », commente Nataliya Kosmyna. « Mais vous n’avez fondamentalement rien intégré dans vos réseaux de mémoire. »

*Casque EEG : Les casques électroencéphalogramme (EEG) sont des outils utilisés dans la recherche en neurosciences qui permettent aux chercheurs d’étudier le fonctionnement et la dynamique du cerveau en temps réel.

Maintenant transposez cela à un comité de direction.

Le paradoxe de la confiance bien intentionnée

Les managers qui délèguent leurs arbitrages stratégiques à l’IA ne le font pas par paresse. Ils le font souvent parce que l’IA paraît objective. Elle n’a pas d’agenda. Elle ne se souvient pas qu’on lui a dit non lors du dernier comité. Et surtout : elle répond vite.

Mais c’est précisément là le problème.

Vasconcelos et al. (2023), dans une étude publiée par l’ACM, documentent ce qu’ils appellent la surconfiance envers l’IA (overreliance) : les décideurs acceptent fréquemment les recommandations des systèmes automatisés même quand celles-ci sont incorrectes — et même quand leur propre expertise leur permettrait de faire mieux. Ce n’est pas un défaut de caractère. C’est une réponse cognitive naturelle face à un outil qui réduit l’effort de décision.

Ce que ça coûte vraiment aux équipes

Les conséquences ne se mesurent pas seulement en qualité de décision. Elles se mesurent en confiance, en engagement, en culture d’équipe.

Selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup (2025), l’engagement des managers a chuté de 30 % à 27 % en un an — la plus forte baisse enregistrée. 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Et pourtant, seulement 12 % des employés dans des organisations ayant déployé l’IA estiment que celle-ci a réellement transformé leur façon de travailler.

BetterUp Labs va plus loin dans une enquête publiée dans Fortune (2025) :

« Lorsque les managers sur-utilisent l’IA pour le travail collaboratif, la perception des collaborateurs envers leur manager diminue. »

Les équipes distinguent instinctivement ce qui vient d’un humain de ce qui vient d’un outil. Et elles ne valorisent pas les deux de la même façon.

Reprenez le volant

La bonne nouvelle, c’est que la solution ne demande pas de renoncer à l’IA. Elle demande de clarifier qui fait quoi.

Kolbjørnsrud (2024), dans la California Management Review, propose un cadre éclairant : l’IA excèle à traiter des données et identifier des patterns, l’humain apporte le jugement contextuel, le raisonnement éthique et la capacité à naviguer l’ambiguïté. Les deux sont complémentaires — à condition que l’humain reste aux commandes. Le PMI formule la même chose dans son rapport First Movers’ Advantage (2024) : l’IA est un outil d’augmentation, pas de substitution.

Quelques gestes simples pour rétablir l’équilibre :

Consultez votre équipe avant l’IA pour tout arbitrage à fort impact humain ou stratégique.
Utilisez l’IA pour préparer les options, construire les scénarios, synthétiser — pas pour trancher.
Posez explicitement la question : « Qu’est-ce que l’IA ne peut pas savoir ici ? »
Rendez le processus décisionnel visible : qui a été consulté, comment, et pourquoi.

L’IA n’est pas le problème. L’abdication l’est.

L’IA ne vous a jamais demandé de lui confier vos arbitrages. Vous le lui avez accordé, progressivement, confortablement, sans vous en rendre compte.

Je pense souvent à cette distinction simple : un copilote vous aide à naviguer. Il signale les turbulences, analyse les conditions, suggère une altitude. Mais il ne pose pas l’avion à votre place. Pas parce qu’il en serait incapable — mais parce que vous êtes le commandant de bord. Et l’équipage, les passagers, la mission : ils comptent sur vous.

La vraie question n’est pas « faut-il utiliser l’IA ? » — la réponse est oui, absolument.

La vraie question est : « qui décide — et qui assume ? »

« L’humain a toujours sa place. Non pas malgré l’IA. Grâce à elle — à condition de rester aux commandes. »

Et vous — avez-vous observé ce glissement dans votre organisation ? Comment maintenez-vous l’intelligence collective de votre équipe face à la tentation de l’IA comme oracle décisionnel ?

Sources

Kosmyna, N. et al. (2025). Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task. MIT Media Lab. arXiv:2506.08872
Vasconcelos, H. et al. (2023). Explanations Can Reduce Overreliance on AI Systems During Decision-Making. ACM CHI Conference on Human Factors in Computing Systems
(2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Gallup Press
Kolbjørnsrud, V. (2024). Designing the Intelligent Organization: Six Principles for Human-AI Collaboration. California Management Review, 66(2), 44–64
Niederhoffer, K. (2025). Cité dans : AI is taking over managers’ busywork. Fortune, décembre 2025
Project Management Institute. (2024). First Movers’ Advantage: The Immediate Benefits of Adopting Generative AI For Project Management. PMI

À propos de l’auteur

Alex Gilles LOUMEDJINON, PMP, PSM, est conseiller en gestion de projet chez Abna Service Conseil et membre du conseil d’administration du PMI Lévis-Québec.

Fort de plus de onze ans d’expérience en gestion de projet, dont neuf années exercées en Afrique et deux ans au Canada, il détient une expertise reconnue en technologies de l’information et en entrepreneuriat.

Contributeur au PMI Infinity, il accompagne les professionnels dans une adoption équilibrée des technologies émergentes afin de renforcer leur expertise et la maturité décisionnelle de leurs équipes projet.

N’oubliez pas que le PMBOK® Guide est disponible en langue française.

Le 15 Mai 202610 Mai 2026 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Le Standard pour le management de projet et le Guide du corpus des connaissances en management de projet.

Le PMI® a pour ambition de représenter la voix de la communauté du management de projet. À cette fin, il recueille les contributions des praticiens et leur demande un retour d’information continu pour faire évoluer le contenu du Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Avec le Guide PMBOK® – Huitième édition, le PMI présente une révision plus que jamais fondée sur des données probantes. De plus, les contributions de la communauté ont permis d’élargir la portée de ce guide en incluant tous les secteurs et toutes les approches concernés.

Si vous êtes membre du PMI, ce guide est téléchargeable gratuitement.

Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Huitième édition et Le Standard pour le management de projet
ISBN: 978-1-62825-841-7 (livre broché)
ISBN: 978-1-62825-842-4 (livre numérique)

“PMI”, the PMI logo, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Le principal livrable d’un programme de changement n’est probablement pas ce que vous pensez…

Le 13 Mai 202610 Mai 2026 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

…un comportement adopté à grande échelle.

The Key Deliverable of a Change Programme (it’s not what you think) par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/04/18/the-key-deliverable-of-a-change-programme-its-not-what-you-think/

Demandez à la plupart des managers de projet ce qu’un programme de changement apporte, et ils vous montreront : un diagramme de Gantt ; un nouveau système ; une équipe restructurée ; un ensemble de flux de travail signés ; des processus révisés.

Ils n’ont pas tort — mais ils n’ont pas raison non plus.

Parce que le véritable livrable de tout programme de changement n’est pas un livrable. C’est un résultat. Et plus précisément, il s’agit d’un comportement adopté à grande échelle.

Pourquoi les livrables ne suffisent pas.

Les organisations dépensent des milliards chaque année en transformation. De nouveaux systèmes ERP sont mis en place. Les modèles d’exploitation sont repensés. Les processus sont repensés. Et puis… Rien ne change vraiment. Les gens contournent le système. Les vieilles habitudes reviennent en douceur. Deux ans plus tard, quelqu’un lance un autre programme pour résoudre les mêmes problèmes.

La raison est simple : le programme a livré ses livrables mais n’a jamais atteint ses résultats. La technologie est devenue opérationnelle, mais les gens n’ont pas changé leur façon de fonctionner. La nouvelle structure a été annoncée, mais les anciennes dynamiques de pouvoir sont restées. Le processus était documenté, mais personne ne le suivait.

Un livrable est quelque chose que vous pouvez pointer. Un résultat est quelque chose que vous pouvez ressentir dans le métier.

Le véritable livrable : Un comportement adopté à grande échelle.

Quand on supprime les flux de travail, les comités de pilotage et les statuts « RAG », chaque programme de changement cherche fondamentalement à amener un groupe de personnes à faire quelque chose de différent, cohérent et durable.

C’est tout.

Que vous déployiez un nouveau CRM, fusionniez deux unités business ou passiez à un modèle opérationnel agile : le succès se définit par le fait que les gens ont réellement changé leur façon de travailler, et que ce changement se maintient bien après la dissolution de l’équipe du projet.

Cela signifie que le livrable clé comporte trois composantes. En s’appuyant sur le cadre ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (2006), qui identifie les éléments constitutifs séquentiels du changement individuel, nous pouvons les exprimer ainsi :

Adoption — les gens utilisent réellement la nouvelle méthode de travail, pas la solution de contournement qu’ils ont inventée lors de la deuxième semaine.
La maîtrise (Proficiency) — ils ne font pas que le faire ; ils le font suffisamment bien pour récolter le bénéfice visé.
Durabilité — le changement tient. Il ne se détricote pas discrètement dès que le sponsor passe à l’initiative suivante.

Ce que cela signifie pour le management d’un programme

Reformuler le livrable clé change tout dans la façon dont vous concevez et managez un programme de changement.

Vous mesurez ce qui compte. Au lieu de suivre si la formation a été dispensée, vous suivez si le comportement a changé. Au lieu de compter les communications envoyées, vous mesurez si les gens comprennent pourquoi ce changement se produit et se sentent équipés pour le faire.

Vous investissez tôt dans le côté humain. Le changement de comportement ne se produit pas parce que quelqu’un a assisté à un briefing d’une heure. Cela nécessite un engagement soutenu, un leadership visible, un renforcement entre pairs et la suppression des véritables obstacles — qu’ils soient techniques, culturels ou simplement habituels.

Vous concevez pour la résistance, pas contre elle. La résistance n’est pas un problème à surmonter ; c’est de l’information. Elle indique où le design actuel ne convient pas aux personnes qui doivent vivre avec. Les meilleurs programmes de changement considèrent la résistance comme un paramètre d’entrée dans la conception, et non comme une défaillance de communication.

Vous prévoyez l’après. Le programme se termine, mais le changement doit perdurer. Cela signifie intégrer de nouvelles façons de travailler dans les mesures de performance, les rythmes de management et les cultures d’équipe — afin que l’organisation soutienne le changement par son propre élan.

La vérité inconfortable sur la réalisation des bénéfices.

La plupart des programmes prétendent apporter des bénéfices. Très peu le font réellement — et le loupé remonte presque toujours à la même cause profonde : le changement a été implémenté, mais pas intégré.

Jenner (2014) définit un bénéfice comme une amélioration mesurable provenant d’un résultat du changement — et non du changement lui-même. Cette distinction compte énormément. Les bénéfices sont en aval du comportement. Si les gens ne changent pas ce qu’ils font, les chiffres ne changent pas. C’est aussi simple et difficile que cela.

C’est pourquoi le management du changement n’est pas un flux de travail doux et agréable qui accompagne le « vrai » travail de programme. C’est le travail de programme. La technologie, le processus, la structure : ce sont des facilitateurs. Le changement de comportement est le but.

Une meilleure façon de définir le succès.

Avant le début de votre programme (ou dès maintenant, si vous êtes déjà en plein milieu d’un programme), demandez-vous :

Si ce programme réussit, que feront les gens différemment dans six mois qu’ils ne font pas aujourd’hui ?

Soyez précis. Visez le comportemental. Ensuite, construisez votre programme à l’envers, à partir de cette réponse.

C’est votre réel livrable. Tout le reste est au service de cette méthode.

Le changement est difficile. Mais il est beaucoup plus difficile quand vous mesurez les mauvaises choses. Commencez par le comportement, et le reste de la conception du programme suit généralement le mouvement.

Nous examinerons les racines du comportement dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : Un modèle de changement dans les affaires, le gouvernement et notre communauté. Publications du Centre d’apprentissage Prosci.

Jenner, S. (2014). Managing Benefits: optimiser le rendement des investissements (2e éd.). APMG International.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

Pourquoi les équipes intelligentes se sur-engagent et les leaders aggravent la situation.

Le 12 Mai 20265 Mai 2026 par mopertodans agile, best practices, leadershipLaisser un commentaire

Cet article s’adresse aux leaders qui souhaitent des plans honnêtes de la part des équipes sans les pousser à une fausse certitude.

Why Smart Teams Overcommit And How Leaders Make It Worse par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-smart-teams-overcommit

La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.

Elles le font généralement d’elles-mêmes.

Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.

Cela transparaît aussi dans leurs estimations.

Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.

Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.

Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.

Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.

Cela n’a pas marché.

Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.

Les équipes sont déjà optimistes.

C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.

Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.

C’est normal.

Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.

Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.

Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.

La même chose arrive aux équipes.

Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.

Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.

Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.

Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.

Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.

Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.

Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :

« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »

Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.

Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :

« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »

Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.

Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.

Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »

Ce que la pression fait aux équipes.

La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.

Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.

Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.

C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.

Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.

Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »

L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.

J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :

Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.

C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.

Prévisions vs. Plan vs. Engagement.

Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.

Une prévision est une prédiction de l’avenir.
Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.

Ces mots ne sont pas interchangeables.

Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.

Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.

Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.

Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.

Le développement logiciel ne fait pas exception.

Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.

Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.

L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.

L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.

Un leader demande :

« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »

Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.

Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.

Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.

Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.

Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.

Et je pense que l’échec a commencé par la question.

Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.

Presque ne suffisait pas.

Demandez la vérité, pas la réassurance.

Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.

Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?

Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.

Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :

Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?

Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »

La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.

Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »

Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.

Vous voulez une version pratique de cela ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Ce kit comprend un bref diagnostic, un guide simple sur prévision, plan et engagement, et mes 10 meilleures questions de planification.

La planification devrait être un problème partagé.

C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.

Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »

Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.

La planification doit être un dialogue.

Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »

Cela change tout.

La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.

Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.

La planification est un problème partagé.

Le coût d’un sur-engagement répété.

Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.

Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.

Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.

Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.

C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.

Que devraient plutôt demander les leaders

Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.

Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.

Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.

Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »

Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.

Posez ensuite des questions comme :

Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
Quelles dépendances sont importantes ici ?
Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?

Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.

C’est ce que les leaders devraient vouloir.

Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.

Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.

C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.

Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Cette boite à outils comprend un diagnostic rapide pour repérer les schémas de sur-engagement, un guide pour séparer les prévisions des engagements, ainsi qu’un ensemble de questions de planification que vous pouvez utiliser pour obtenir des réponses plus honnêtes de la part des équipes.

Mes conseils pratiques pour devenir manager de changement par Melanie Franklin

Le 11 Mai 20262 Mai 2026 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.

My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/how-to-become-a-change-manager/

Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.

Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.

8 étapes pratiques pour devenir manager du changement

#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement

Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.

#2 – Trouvez le temps pour le changement

Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.

#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation

À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.

Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».

Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.

Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.

#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez

Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.

Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.

Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.

#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles

Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.

Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.

#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement

Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.

Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.

Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.

#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes

Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.

Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.

#8 – Construisez des relations de confiance

Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.

Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.

Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.

Votre plan d’action

Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.

Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement

Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !

Le focus sur lequel la plupart des gens se trompent.

Le 7 Mai 20262 Mai 2026 par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Focalisez-vous sur ce que vous faites.

The Focus Most Get Wrong par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/17/the-focus-most-get-wrong/

Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Concentrez-vous sur ce que vous faites.

Apprenez du passé.
Regardez vers l’avenir.
Concentrez-vous sur votre action actuelle.

Les objectifs à long terme sont bons pour donner la direction, pas pour les pratiques quotidiennes.

Les escaliers

J’ai décidé d’augmenter mon activité physique. Mon objectif quotidien est de doubler mon utilisation des escaliers. Quand j’arrive à mon bureau, je monte et redescends immédiatement. Parfois, je le fais trois ou quatre fois. Je note mes sorties sur un bloc en bas des marches.

Ne vous concentrez pas sur la victoire. Développez des habitudes quotidiennes qui contribuent à la victoire.

Rejetez la séduction des résultats. Engagez-vous dans des actions quotidiennes.

À ne pas faire pour votre concentration.

Ne vous obsédez pas sur avoir une promotion. Adoptez les attitudes et activités quotidiennes qui justifient des promotions.

Ne vous concentrez pas sur une vie fructueuse. Adoptez des habitudes qui donnent la vie.

Les rêves frustrent jusqu’à ce qu’ils se distillent en habitudes quotidiennes.

Un exemple

« Déblayez le chemin » quand votre objectif est le leadership de service.

Habitude quotidienne : Réalisez un « audit de friction ». Une fois par jour, éliminez ce qui freine les gens. En réunion, demandez : « Qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ? »

Les comportements rendent tangibles des objectifs intangibles.

Quel est votre rituel quotidien qui vous sert le mieux ?

Arrêtez de dire aux professionnels comment faire leur travail !

Le 6 Mai 20262 Mai 2026 par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

La majeure partie du micro-management n’est pas un problème de contrôle : c’est un échec de clarté déguisé.

Stop Telling Professionals How to Do Their Job — Commander’s Intent at Work par Stefan Wolpers

Cet article présente l’Intention du Commandant : un modèle de briefing en cinq parties qui remplace les instructions prescriptives par un objectif commun, des contraintes strictes et une marge d’adaptation.

On n’embauche pas des gens intelligents pour leur dire quoi faire.

Dans des environnements complexes, la performance dépend moins d’instructions détaillées que d’une intention claire, de contraintes strictes et d’espace d’adaptation.

Vous avez engagé des gens intelligents. Ensuite, vous leur avez écrit un scénario.

Le Sprint Backlog est rempli de tâches décomposées à l’heure près. Les critères d’acceptation ressemblent à des instructions pour assembler les meubles. Le Daily Scrum devient un rituel de reporting pour des personnes extérieures à l’équipe. L’organisation, la seule chose qui rend le travail de connaissance productif, disparaît avant même que le Sprint ne commence.

La plupart des praticiens Agile reconnaissent cela comme du micro-management. Moins comprennent pourquoi cela arrive.

Le vrai problème n’est pas le contrôle.

Le micro-management peut être un délire de pouvoir, mais la plupart du temps, c’est un échec de clarté déguisé en contrôle.

Les managers prescrivent des méthodes et des résultats parce qu’ils ne font pas confiance à ce que l’intention soit suffisamment comprise. Les gens du produit surspécifient parce qu’ils craignent que le résultat réel soit ambigu. La personne qui donne les instructions ne parvient pas à exprimer ce que signifie « bien », alors elle dicte les étapes à la place.

Cette approche n’est pas un défaut de caractère. C’est une défaillance systémique : une tentative de fabriquer la certitude en verrouillant une méthode dans des conditions où le résultat lui-même reste incertain. Dans des environnements complexes, cette approche échoue de manière prévisible. La méthode commence à se dégrader dès que les conditions changent, et dans les travaux complexes, elles restent rarement immuables.

Il existe un meilleur modèle. Il s’appelle Commander’s Intent.

Que signifie l’intention du commandant ?

L’intention du commandant est simple en concept :

Communiquez l’état final souhaité, ses contraintes et le but de la mission. Puis faites confiance aux personnes qui font le travail pour déterminer comment y parvenir, s’adaptant au changement des conditions.

Cette approche ne vise pas à militariser le travail. C’est plutôt l’inverse : décentralisez l’exécution parce que le centre ne dispose jamais d’assez d’informations dans des conditions complexes.

Et ce n’est pas du théâtre d’autonomisation. L’Intention du Commandant est très précise là où elle compte et relâchée là où elle doit l’être. La différence avec le micro-management n’est pas moins de leadership, mais un leadership différent : une réflexion plus intense au départ, une communication plus claire et une retenue délibérée sur la méthode.

Un briefing utile basé sur l’intention du commandant comporte 5 parties :

Résultat : À quoi ressemble « fait (done) » ?
But : Pourquoi cela est-il important maintenant ? Qu’est-ce qui est en jeu ?
Contraintes : Qu’est-ce qui est non négociable ?
Critères de réussite : Comment allons-nous mesurer ?
Déclencheurs d’escalade : Quels signaux devraient inciter à une conversation plutôt qu’à une décision unilatérale ?

Cette structure donne aux équipes suffisamment de contexte pour s’adapter intelligemment lorsque la réalité brise le plan.

Pourquoi les équipes Agiles en ont besoin.

Scrum est conçu pour cette réalité : dans un travail complexe, l’adaptation dépend du jugement local. Le Product Owner apporte une clarté sur la valeur, les résultats souhaités et les priorités. Les développeurs décident comment transformer cette intention en un incrément fonctionnel. L’équipe Scrum s’autogère dans ces limites.

Le Scrum Guide 2020 a explicitement rendu cet engagement structurel : l’objectif de Sprint (Sprint Goal) est l’engagement pour le Sprint Backlog, et il « offre de la flexibilité quant au travail exact nécessaire pour l’atteindre ». Le Sprint Goal est l’analogue le plus proche du Commander’s Intent, mais il ne fonctionne que lorsque l’équipe comprend aussi son but, les contraintes qui l’entourent et l’espace pour s’adapter.

En supprimant cette compréhension, on obtient le Scrum Theater : une équipe qui exécute les tâches, attend l’approbation et livre exactement ce qui a été spécifié, même lorsque la réalité a déjà évolué.

Chaque coach expérimenté a vu cela se produire : une partie prenante importante dicte les détails de la mise en œuvre, et l’équipe cesse de réfléchir pour se concentrer sur être payée. La partie prenante n’a pas le contexte nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Le même schéma se répète : l’intention floue est remplacée par une méthode prescriptive.

La même erreur, un nouvel outil.

La raison pour laquelle ce principe est important au-delà de Scrum est simple : il s’applique chaque fois que l’exécution se fait plus proche de la réalité que la planification.

Considérez combien de personnes interagissent avec les agents IA : des requêtes qui ressemblent à des tickets Jira infusés de Gherkin, avec des instructions étape par étape, un format de sortie fixe et chaque paragraphe dicté à l’avance.

Comparez 2 approches :

Prescriptif : « Rédigez un article de blog de 500 mots. Utilisez trois en-têtes. Commencez par une définition de l’agilité. Incluez une liste à puces de cinq avantages. Terminez par un appel à l’action. »
Basé sur l’intention : « J’ai besoin d’un billet qui mette au défi les Scrum Masters d’arrêter de confondre la conformité aux processus avec l’agilité réelle. Le public connaît le cadre. Le ton doit être direct et inconfortable. »

Le premier prompt est plus susceptible de produire un résultat générique. Le second est plus susceptible de produire quelque chose qui vaut la peine d’être lu. Cela ne signifie pas que la structure est mauvaise. Cela signifie que sur-spécifier une méthode devient contre-productif lorsque la tâche nécessite du jugement ou une adaptation.

Le schéma est le même dans les deux cas : lorsqu’un avis est requis, la clarté de l’intention combinée à la latitude dans l’exécution l’emportent sur un script trop spécifié.

La compétence d’intention du commandant.

Si vous travaillez avec Claude, vous pouvez mettre en pratique l’Intention du Commandant dès maintenant. J’ai créé une « Commander’s Intent skill » gratuite qui s’exécute comme une couche invisible de pré-exécution sur chaque tâche que vous envoyez.

Au lieu de vous demander d’écrire des instructions détaillées, il identifie quand votre intention est floue et pose les bonnes questions avant d’exécuter, tout comme le ferait un collègue avisé. Quand votre intention est déjà claire, il s’efface et produit le résultat. Téléchargez la Commander’s Intent skill et voyez la différence entre dicter la méthode et communiquer l’intention : Téléchargez le Claude Skills Pack .

Conclusion : L’intention du commandant est le modèle opérationnel.

La prochaine fois que vous rédigez un objectif de Sprint, demandez-vous :

Transmet-il l’intention, ou est-ce qu’il dicte la méthode ?

Dans les systèmes complexes, le leader qui dicte la méthode devient le goulot d’étranglement. Le leader qui clarifie l’intention crée les conditions pour l’adaptation.

¹ L’intention du commandant est enracinée dans la tradition prussienne de l’Auftragstaktik (tactiques par type de mission) : les leaders communiquent leur objectif et l’état final désiré, tandis que les leaders subordonnés conservent la liberté d’exécution en fonction des circonstances.

Apprendre à bien faire revient moins cher que de devoir réparer ultérieurement.

Le 5 Mai 20262 Mai 2026 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

L’isolation bat la puissance.

Insulation > power par Seth Godin

Quand l’énergie est bon marché, les gens construisent des bâtiments mal isolés.

C’est plus rapide et moins cher à court terme.

À long terme, cependant, l’isolation l’emporte toujours.

On investit une fois et on en récolte les récompenses pour toujours.

Et bien sûr, cela vaut pour tout, pas seulement pour les bâtiments.

Apprendre à bien faire est moins cher que de fournir des efforts pour surmonter notre paresse à chaque fois.

La règle « Appeler 5 personnes »

Le 4 Mai 202626 avril 2026 par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’isolement est une sécurité destructrice. Utilisez la règle « Appeler cinq personnes » pour briser votre silo.

The Call five people rule par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/06/the-call-five-people-rule/

Quand vous dirigez en isolement

Votre perception se rétrécit.
Votre jugement s’atténue.
Les erreurs se multiplient.
Votre influence diminue.
Le doute s’amplifie.
Votre ego se rigidifie.
Les défaillances s’accumulent.

La Règle

Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.

Exposez la situation.

Dites : « Ma réflexion actuelle est… »

Posez des questions comme…

Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
Qu’est-ce que je néglige ?
Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
Que faut-il faire d’abord ?

Appelez cinq personnes quand

#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.

#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.

#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.

#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.

#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?

#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.

#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »

Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »

Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.

Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?

Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?

Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.

Excellent 1er Mai à toutes et tous les managers de projets et leurs équipes.

Le 1 Mai 2026 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Avant l’été, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur management de projets, Agile, leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA (beaucoup!) et la data analysis.

2 – PMI Montréal – L’intelligence artificielle et la vie privée

2 – Scrum . Org – Unlearning Silence: Practical Ways to Build Trust, Transparency, and Courage on Your Scrum Team

2 – PMI UK Webinar: “When We Come Together, Great Things Happen: Driving Projects, Outcomes & Real Value”

3 – Agile Tour Rennes

3 – PMI Agile Alliance – Making Continuous Improvement Measurable in Agile

4 – PMI France Côte d’Azur – Les Entrepreunariales 2026 !

4 – PMI Montréal – Cercle de la donnée – La souveraineté des données

4 – Cultiver une équipe – L’équipe en temps d’incertitude

5 – PMI France WomenbyPMI – Atelier #IamRemarkable

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.7 – PMI France Stage ORATIO – L’art oratoire (1 journée)

8&9 – PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets

9 – PMI UK Webinar: PMBOK® Guide-Eighth Edition: What’s New and Why It Matters

10 – IIBA Geneva et SMP – Trop optimisé pour durer ?

10 – PMI Agile Alliance – Everyone Owns Delivery. And That’s the Problem.

10&11 – PMI® Global Summit Series Seoul 2026

11 – PMI France Grenoble – AFTERWORK AUTOUR DE L’IA

11 – PMI Montréal – Cercle IA (Intelligence artificielle)

11 – PMI Belgium – Leading Across Cultures: Creating Clarity and Alignment in Global Teams

11 – PMI UK Webinar: Strengthening Diagnostic Networks Through Project Management: A Systems Approach to Reliable Diagnostics

12 – PMI France WomenByPMI – Men at Work – Faire des hommes des alliés du changement

13 – PMI Cameroun – De volontaire à leader : développez vos compétences en gestion de projets avec le PMI

15 – PMI France Paris La Défense – Session découverte des services PMI France & networking

15-19 – Lefebvre Dalloz Compétences – Semaine du management – 15ème édition

16 – SMP – Mon Gros Bon Sens avait un nom

16 – GPM – Socially Responsible Project Delivery: A discussion on human rights, ethics, and community equity.

16 – Scrum . Org – Scrum and AI: Partners or Rivals?

17 – Lefebvre Dalloz Compétences – Entrée en application du RIA au 2 août 2026 : où en êtes-vous sur le plan de la conformité ?

17 – PMI France – Piloter la qualité de la production à l’international – Cas d’étude sur la Chine

17 -PMI Montréal – Cocktail de l’été du PMI-Montreal

18 – PMI Montréal – Cercle de la construction

18 – PMI UK Webinar: The Project Manager as a Systems Leader in the Age of Cloud, AI and IoT

19 – PMI Belgium & Mumbai – Leading Through Ambiguity: Decision-making without complete information • Chapter Exchange

20 – PMI Switzerland – *AI Masterclass*: Practical AI skills to run projects smarter and deliver fast

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.22 – PMI Switzerland – Influence in Action: Applying Cialdini’s Principles in Real Work Contexts

23 – PMI Switzerland – Orchestrating the Technology Program for the Milano Cortina Olympic Games 2026

23 – PMI France Cergy – Les Projets au service de la Transition Énergétique

23 – PMI Montréal – De la stratégie aux décisions : le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets

23 – PMI Belgium – AI in Life Sciences PPM: are you ahead, behind or just getting started?

24 – Lefebvre Dalloz Compétences – IFRS 18 : anticiper les impacts sur vos systèmes de consolidation et vos processus de clôture

25 – PMI France Lyon – PMO & Direction face à l’incertitude, comment piloter le portefeuille pour mieux décider

25 – PMI France Paris Centre – Afterwork

25 – IIBA Geneva – Canevas pour une gestion adaptative optimisée par l’IA

25 – PMI UK Webinar: Ethical Project Leadership in the Digital Age

25 – PMI Belgium – The Intersection of AI and Project Decision‑Making

Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

« Save the dates » for 2026

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Pourquoi l’agilité est-elle cruciale pour réussir l’intégration de l’IA ?

Quelles stratégies clés pour faire évoluer l’IA avec l’agilité ?

La collaboration transversale est-elle un levier d’innovation ?

Réduisez les risques par des cycles courts de validation.

La transparence favorise une expérimentation responsable.

Quelles sont les conditions essentielles pour le succès de l’IA ?

Quelles approches pratiques pouvez-vous utiliser pour renforcer vos capacités organisationnelles ?

L’agilité peut devenir un avantage concurrentiel dans l’ère de l’IA.

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#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions

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LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

LE MALENTENDU

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

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