Le Réseau de Décisions va dominer la prochaine ère des projets
Pendant plus de sept décennies, une grande partie de la gestion de projets a reposé sur un postulat qui semblait presque incontestable : pour contrôler un projet, il faut contrôler ses activités. Depuis la consolidation des techniques modernes de planification, dans les années 1950 et 1960, nous avons appris à décomposer les projets en activités, à les organiser en séquences, à établir des dépendances, à affecter des ressources, à définir des responsabilités, à estimer des durées et à suivre des délais. Plannings, diagrammes de réseau, structures de découpage du projet et, plus tard, des systèmes numériques sophistiqués ont transformé cette logique en une puissante infrastructure de gestion. Et elle a fonctionné : elle a permis de construire des usines, des avions, des autoroutes, des systèmes technologiques, des hôpitaux, des plateformes industrielles et certains des projets les plus complexes jamais menés par l’humanité.
Le problème ne réside pas dans ce que cette approche parvient à voir. Il réside dans ce qu’elle ne parvient pas à voir.
Un projet ne change pas de direction parce qu’une activité existe dans un planning. Il change de direction parce que quelqu’un a pris une décision. Avant qu’une activité ne commence, quelqu’un a décidé qu’elle devait exister. Avant qu’une ressource ne soit mobilisée, quelqu’un a décidé de l’utiliser. Avant qu’une solution technique ne soit mise en œuvre, quelqu’un l’a choisie parmi des alternatives possibles. Avant qu’un changement de périmètre ne survienne, quelqu’un a décidé de l’accepter, de le refuser ou de le reporter. Derrière la structure visible des activités se trouve donc une seconde structure — moins visible, mais peut-être bien plus déterminante pour l’avenir du projet : le Réseau de Décisions™.
C’est précisément là qu’intervient la Gestion de Projets par la Décision™ (GPD). La GPD ne propose pas d’éliminer les plannings, les WBS, les méthodes agiles, les structures organisationnelles ni les pratiques développées pendant des décennies par la gestion de projets — ces instruments restent fondamentaux. Ce qu’elle propose, c’est d’ajouter une nouvelle couche de compréhension. Si le planning montre quand les choses doivent se produire, le Réseau de Décisions cherche à montrer quelles décisions font que ces choses se produisent, et comment ces décisions se connectent entre elles. Cette différence peut sembler mineure. Elle ne l’est pas.
Point de départ.
Imaginons une décision prise au tout début d’un grand projet : choisir une technologie, un fournisseur, une architecture de produit ou une solution d’ingénierie donnée. En apparence, ce n’est qu’une décision parmi d’autres. Mais elle peut conditionner des dizaines de décisions ultérieures. Elle peut restreindre les alternatives futures, créer des dépendances, accroître certains risques, exiger des investissements supplémentaires et rendre certains changements progressivement plus difficiles ou plus coûteux. Considérée isolément, cette décision peut sembler correcte. Considérée comme un élément d’un réseau, son importance peut apparaître totalement différente.
Concrètement, une telle trajectoire peut se présenter ainsi :
- D1, choisir une nouvelle technologie ;
- D2, sélectionner un fournisseur compatible ;
- D3, modifier l’architecture ;
- D4, réviser le budget ;
- D5, reporter la mise en service.
Prises séparément, ces cinq décisions semblent distinctes, presque anodines. Observées ensemble, elles ne forment en réalité qu’une seule et même trajectoire décisionnelle — c’est précisément ce type d’enchaînement que le Réseau de Décisions cherche à rendre visible — non pas comme une simple succession d’activités, mais comme une chaîne de choix dont chacun modifie l’espace des décisions suivantes.
Qu’est-ce qu’un réseau de décisions ?
C’est pourquoi un Réseau de Décisions n’est pas une simple liste de décisions : il représente les relations qui existent entre elles.
Chaque décision peut en influencer d’autres. Certaines occupent des positions centrales. D’autres créent des dépendances. Certaines ouvrent des alternatives, d’autres ferment des voies. Certaines produisent des effets locaux, d’autres propagent leurs conséquences sur une grande partie du projet.
Le projet devient alors observable comme une structure dynamique : décision → connexion → conséquence → nouvelle décision → trajectoire → futur possible.
Cette perspective transforme en profondeur la question que se pose le gestionnaire. La gestion traditionnelle demande : le projet suit-il le plan ? La Gestion de Projets par la Décision y ajoute d’autres questions : quelles décisions pilotent réellement le projet ? Comment sont-elles connectées entre elles ? Lesquelles ont le plus fort pouvoir de propagation ? Où se trouvent les dépendances critiques ? Quelles décisions sont en train de fermer des alternatives ? La trajectoire décisionnelle conduit-elle encore vers le futur initialement visé ?
La trajectoire de décision.
C’est ici qu’apparaît un autre concept essentiel : la Trajectoire de la Décision™. Une décision clôt rarement un problème ; elle crée les conditions des décisions suivantes, qui créent à leur tour de nouvelles conditions, et le projet parcourt ainsi progressivement une trajectoire. L’avenir du projet n’apparaît pas seulement à la fin — il se construit décision après décision. On peut représenter cette idée simplement : D1 → D2 → D3 → D4 → … → Futur. Mais les projets réels ne sont pas des lignes simples : ce sont des réseaux.
Une décision peut en influencer cinq autres. Deux décisions peuvent converger vers une troisième. Une décision d’apparence périphérique peut modifier une décision critique. Un fait nouveau peut contraindre l’organisation à reconsidérer toute une chaîne de décisions antérieures.
Les méthodes en réseau traditionnelles ont permis de représenter avec une grande efficacité les dépendances entre activités. Mais les dépendances entre activités ne sont pas nécessairement les dépendances entre décisions. C’est précisément cette seconde architecture — l’architecture décisionnelle du projet — que le Réseau de Décisions cherche à rendre visible.
Vu sous l’angle d’un Réseau de Décisions, le développement du Boeing 737 MAX permet d’observer comment des choix effectués très en amont peuvent conditionner l’espace des décisions ultérieures. Le choix de faire évoluer la plateforme existante du 737 plutôt que de développer un appareil entièrement nouveau a créé un ensemble de contraintes techniques, économiques et opérationnelles. Les décisions ultérieures concernant notamment l’intégration des nouveaux moteurs, l’architecture de contrôle de vol, le MCAS et la formation des pilotes peuvent alors être observées non seulement individuellement, mais comme les éléments d’une trajectoire décisionnelle progressivement construite.
Et cela nous conduit à une conséquence plus importante encore : si des décisions connectées construisent des trajectoires, alors différentes combinaisons de décisions peuvent produire différents futurs possibles. Un projet peut évoluer vers l’expansion, la convergence avec ses objectifs, la détérioration, la dérive, voire l’irréalisabilité. Et ces futurs ne surgissent pas soudainement à la clôture du projet : leurs signaux peuvent apparaître bien plus tôt, au sein même de la structure des décisions.
Que change le fait d’utiliser la Gestion de Projets par la Décision™ (GPD) ?
C’est l’un des changements fondamentaux proposés par la GPD : cesser d’observer uniquement ce que le projet exécute, pour commencer à observer ce que le projet est en train de devenir. Le planning reste important. La structure organisationnelle reste importante. Le WBS reste important. Les coûts, les ressources, les risques, les livrables et les activités restent importants.
Mais une autre structure se trouve désormais sur le bureau du dirigeant : le Réseau de Décisions.
Et c’est peut-être là que se cachent certaines réponses que nous cherchons depuis des décennies. Pourquoi des projets apparemment maîtrisés commencent-ils à se détériorer ? Pourquoi des problèmes pourtant connus ne déclenchent-ils pas de décisions suffisamment rapides ? Pourquoi des décisions individuellement raisonnables peuvent-elles produire, collectivement, de mauvais résultats ? Pourquoi les organisations ne perçoivent-elles certains risques que lorsqu’il est déjà devenu extrêmement coûteux de changer de cap ?
Peut-être parce que nous avons développé des instruments extraordinaires pour contrôler l’exécution, tout en continuant à percevoir de façon limitée l’architecture des décisions qui gouverne cette exécution. La prochaine évolution de la gestion de projets ne résidera peut-être pas dans des plannings toujours plus sophistiqués, mais dans la compréhension de la structure invisible qui se trouve derrière eux.
Pendant des décennies, nous avons appris à transformer les projets en activités pour pouvoir les gérer. Nous pouvons désormais franchir une étape supplémentaire : transformer les décisions en réseaux pour comprendre comment les projets construisent eux-mêmes leur avenir.
L’ère des activités n’est pas terminée. Mais l’ère des projets pilotés uniquement comme des collections d’activités touche peut-être à sa fin.
Une nouvelle façon de voir les projets commence à émerger : les projets ne sont pas seulement des activités à exécuter. Ce sont des Réseaux de Décisions qui construisent des futurs.
Pour aller plus loin : ces mécanismes — dépendance de trajectoire décisionnelle, verrouillage progressif des alternatives, désynchronisation entre décision et évidence disponible — sont développés plus en détail dans Gestão de Projetos por Decisão™ (« Gestion de Projets par la Décision™ »), de Walter Afonso Filho, qui consacre plusieurs chapitres à l’analyse de cas réels, dont celui du 737 MAX, sous l’angle du Réseau de Décisions™.
Walter Afonso Filho
Walter Afonso Filho est ingénieur civil et mécanique, titulaire d’un MBA et de plus de 30 ans d’expérience dans des environnements d’ingénierie complexes, des organisations axées sur la technologie et des systèmes critiques pour la décision.
Il est le fondateur de l’IVEXSI Institute — www.ivexsi.org International Decision Governance Authority, une institution indépendante dédiée à la promotion de la gouvernance décisionnelle en ingénierie comme discipline formelle. Ses travaux portent sur la gouvernance des décisions techniques critiques, irréversibles et à fort impact, abordant l’autorité décisionnelle, la responsabilité, l’incertitude et la responsabilité institutionnelle au-delà des cadres traditionnels de management de projet et de conformité.
Tout au long de sa carrière, Walter a travaillé avec des multinationales telles que Philips, Ericsson, Tetra Pak et Embraer, contribuant à des projets à l’intersection de l’ingénierie, du risque, des systèmes de qualité et de la prise de décision organisationnelle.
Il possède une vaste expérience en audit, gestion de la qualité (y compris ISO 9000) et formation technique, ayant exercé en tant qu’auditeur principal, instructeur et coordinateur des programmes de gouvernance et de qualité dans les secteurs public et privé.
Walter a également créé et animé deux programmes nationaux de télévision au Brésil — *Qualidade Empresarial* (TV Bandeirantes) et *Empresa do Futuro* (Rede Vida) — axés sur la prise de décision exécutive, l’innovation et la responsabilité organisationnelle.
Il est l’auteur d’ouvrages à orientation internationale sur la gouvernance décisionnelle, notamment : « Decision Governance in Complex Projects and Systems ».
