Voici les rencontres de Mars sur #managementdeprojet, #agile, #softskills, …

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Bonjour, choisissez parmi ces rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou encore l’Intelligence Artificielle.

3 – PMI France Lyon – Echanges et partage autour des outils et initiatives PMI

Venez networker et découvrir les nouveaux outils du PMI lors de notre afterwork du 3 mars 2026 à Soif et Faim (Décines-Charpieu) ! ? Un moment convivial pour échanger avec des professionnels et explorer les initiatives clés de notre communauté. 

5 – PMI Belgium – PlanisWare PPM Tour Brussels

Whether you’re leading a PMO or driving transformation across your organization, this event is designed for experienced PPM professionals looking to sharpen their skills, exchange with peers, and gain practical insights.

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5 – Scrum . Org – Leveraging AI to be a More Effective Scrum Master

Ask Miriam Blommers and Said Azarfane your most burning questions about how you can harness AI to be more successful as a Scrum Master!

7 – PMI Belgium – LeadHers – A celebration of Women in Leadership 

This special event is dedicated to celebrating the power, resilience, and leadership of women in project management and beyond. Together, we will connect, learn, and support one another in a welcoming and professional setting.

Designed by women leaders, this event creates a space that empowers and celebrates women in project management.

8 – PMI Agile Alliance – Reimagining Agility – Empowering Women’s Voices

In celebration of International Women’s Day, this special session joins forces with Women PowerUP and Lean In Agile (LIA). We are bringing together the collective intelligence of women in the Agile community to « Reimagine » the future of work through a gender-conscious lens.

10 – PMI France – Oratio atelier n° 1

Lors de l’atelier chaque participant s’exprime face au groupe: discours préparés ou improvisés. Avec des exercices, par binôme ou groupe de pratique du thème.

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10 – SMP – Intelligence humaine et artificielle, comment les combiner

Un débat sur les synergies dont on peut bénéficier en combinant les intelligences humaines et artificielles dans la gestion de projets. Venez partager vos expériences, vos questions et vos avis.

10 – Scrum . Org – The Next‑Gen Scrum Master: Driving Delivery with AI Augmented Leadership

The Scrum Master role is evolving—not as a matter of trend, but in response to the urgent organizational need for predictable value delivery in an AI-driven landscape. In this session, PSTs Simon Reindl and Bogdan Onyshchenko will examine the shift toward outcome-driven stewardship and identify where AI can ethically support Scrum practices without compromising human judgment or accountability.

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11 – PMI Agile Alliance – You Can’t Build an Adaptive Organization With People Who Aren’t Resilient

Teams are running sprints. The retrospectives are happening. The Jira boards are organized. And yet six months in, nothing has really changed. Leadership is skeptical. The team is tired. And you’re out of answers. We’re going to talk about why, show you the data, and hand you a tool that changes how you coach.

12 – PMI France Tours – L’IA au cœur de nos projets : de l’idée à la valeur

L’IA ne remplacera pas les Project Managers… mais les Project Managers qui utilisent l’IA prendront l’avantage.

Lors de “L’IA au cœur de nos projets : de l’idée à la valeur”, Bruno Doucende, Alexis Farfaro et Adrien Guérin vous livrent une trajectoire claire — du PM augmenté à la gouvernance des données et à l’agentisation, jusqu’à un cas concret sur la simplification des exigences — pour transformer le buzz en valeur projet.

12 – PMI France Paris – Atelier – LEGO® SERIOUS PLAY® : une méthode simple pour innover en faisant émerger des idées différemment

Découvrez avec Xavier Zantman le LEGO® SERIOUS PLAY® : une méthode simple pour innover en faisant émerger des idées différemment.

14 – PMI France – Session découverte du PMI France

Bienvenue aux nouveaux adhérents, on vous explique tout, venez découvrir ce que le PMI France va vous apporter !

14 – PMI Belgium – AgileForum 2026 • Cross-Chapter Collaboration

The Agile Forum is a space designed to connect people, ideas, and experiences around agility, leadership, and innovation. It brings together professionals, leaders, and teams who are committed to transforming the way organizations manage projects.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !

16 – PMI Belgium – PMBOK® Guide-Eighth Edition

An exclusive webinar with a PMBOK® Guide Eighth Edition co-author explores the latest updates and the evolving project management mindset. The session highlights key changes, core principles, performance domains…

17 – PMI France Sophia Antipolis – Leadership d’entreprise piloté par l’IA pour une croissance durable, avec REX de Flightradar24

Rejoignez-nous pour explorer avec Mina Boström Nakicenovic, Chief Technology Officer at Flightradar24, ces enjeux majeurs du leadership d’entreprise à travers une intervention originale, engageante et inspirée du format théâtral.

17 – GPM – Digitally Clean Project Delivery: Tackling Green IT and E-Waste

This session directly addresses SDG 12: Responsible Consumption and Production by focusing on sustainable technology practices. We will discuss implementing Green IT strategies for energy-efficient data management and virtual operations.

18 – PMI France Paris-Saclay – Initiation à la construction d’un tableau de bord avec un outil BI

Vous rêvez de créer un tableau de bord pour votre portefeuille de projet et obtenir ces points d’entrée :

  • Quelle priorité donner aux projets de mon portefeuille ?
  • Quel est le budget nécessaire pour conduire l’ensemble de mes projets, ou les projets les plus prioritaires ?
  • Quels sont les bénéfices attendus avec les projets clés de mon portefeuille ?

Durant cet atelier, c’est vous qui créerez votre reporting avec l’outil gratuit Looker Studio de Google.

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18 – PMI France Paris Est – Utiliser DiSC pour une communication et une collaboration plus efficaces

Enjeux de la communication et de la collaboration dans les équipes projets.

Ce Webinaire présenté par Sylvie Granger, fondatrice de Nitescences, vous permettra de (re)découvrir le modèle DiSC et comment ce dernier peut vous être utile dans votre quotidien au sein des projets.

18 – PMI Netherlands – Introduction to Sustainable Project Management and PMI GPM certificate

A session to inspire and guide project managers on their sustainability journey.

18 – Scrum . Org – From Vague to Valuable: Practical Writing for Product Backlog Items, Goals and More (AI prompting tips, too!)

Stefan Wolpers introduces examples-first writing, a practical way to replace abstract rules with concrete scenarios. You will learn to write Product Backlog items using Given-When-Then examples, create outcome-focused Sprint Goals, and document decisions that last. The session will also show how AI prompting can be used responsibly to generate, refine, and challenge examples—without losing product thinking or team ownership.

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19 – PMI France WomenbyPMI – Manager de transition & chef de projet : Deux trajectoires, un même ADN de transformation

« Et si les chefs de projet maîtrisaient déjà 70 % des compétences d’un manager de transition… sans le savoir ?  » avec Elodie Loing.

20 – PMI France – PIAF 2026 « Intégrer l’agilité aux business »

Rejoignez Piaf le 20 mars 2026 pour une journée exceptionnelle dédiée à l’intégration de l’agilité au cœur des business. Conférences, ateliers et retours d’expérience vous attendent pour explorer « Intégrer l’Agilité aux Business« .

Découvrez des pratiques concrètes pour délivrer de la valeur, innover et transformer vos organisations.

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20 – PMI Agile Alliance – Digital Cleanup Gathering

The Agile Sustainability Initiative invites you to gather with like-minded people to dig through your digital cupboards and start your spring cleaning. We’ll take inspiration from people who started a digital cleanup in their company with the impact of longer-lasting devices, higher data security, and cost savings from freeing up storage.

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25 -SMP et IIBA – Pratiques collaboratives en entreprise

Une intervention interactive de Benjamin Cléry sur les pratiques collaboratives. Benjamin Cléry est formé dans les domaines du Coaching d’Équipe, de la Gouvernance Partagée et du Design Thinking.

26 – PMI France Horizons IA – Session 6

L’équipe est de retour pour une deuxième saison sur l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les projets. Ne ratez pas ce sixième episode de l’année le 26 mars 2026 à 17h (CET).

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26 – PMI France Nantes – Renouveler sa pratique du management de Projet

20 places, quelque chose à boire et à grignoter et surtout des idées qui bousculent et des rencontres qui comptent : si vous avez envie de ressortir plein d’énergie et de bonnes idées, inscrivez-vous vite !

26 – PMI Montréal – Le portefeuille de projets : l’art d’arbitrer pour aligner les projets à la stratégie

Une expérience immersive avec Hanane Baroudi pour mieux comprendre le rôle du portefeuille de projets et les mécanismes de priorisation. Les participants découvrent comment les organisations alignent leurs projets à la stratégie, font des choix sous contraintes et structurent leurs décisions de manière cohérente et transparente.

26 – PMI PMXPO 2026 Virtual Event

PMXPO is the premier, free global experience that brings Project Professionals together for a day—not just to learn and build skills, but to step up. Step up their skills and knowledge. Step up the profession. And ultimately, step up to meet the demands of an ever-changing world.

27 – PMI Agile Alliance – Agile MiniCon: Agile for Project Managers

This fast-paced Agile MiniCon that shows how Agile can make your work easier and more effective. Experienced practitioners will share practical sessions on Agile principles that solve common project challenges and give you tools you can use right away.

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27 – PMI Agile Allaince – Agile Community Network

Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.

31 – PMI France Paris – Lab Infinity : du PMBOK® à l’expérimentation IA

Cet atelier pratique vous propose d’expérimenter PMI Infinity sur un cas projet, en travaillant collectivement sur les processus clés du management de projet. PMI Infinity ouvre de nouvelles perspectives pour les chefs de projet : vous apprendrez à comprendre, tester et structurer l’usage de l’IA de PMI, en lien direct avec les processus du PMBOK® et repartirez avec des repères immédiatement actionnables.​

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Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits

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“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Save the dates » for 2026

  • SMP – Congrès Annuel – L’intelligence humaine dans les projets – 9 Avril
  • PMI® Global Summit Series Dubai 2026 – 29–30 April
  • PMI France – Rencontres 2026 – Osons le futur des projets – 8-9 Juin
  • PMI® Global Summit Series Seoul 2026 – 10–11 June
  • Agile2026 | Washington, DC, USA – 23-26 July
  • PMI® Global Summit Series Cape Town 2026 – 14–15 September
  • PMI® Global Summit 2026 – Detroit, MI, USA – 21–24 October

Le déficit de talents en management de projets dans le domaine de la construction, un rapport du PMI®

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les besoins dans le management des projets de construction sont aussi immenses que les défis à relever et les opportunités pour celles et ceux qui sauront les saisir.

The Construction Project Management Talent Gap

« D’ici 2035, la construction nécessitera 2,5 millions de professionnels de projet supplémentaires. Ce rapport révèle les compétences demandées, les obstacles qui freinent la progression et les étapes pratiques que les leaders peuvent désormais entreprendre pour recruter, développer et fidéliser les talents pour de tels projets.

 

Le rapport en anglais du PMI

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/construction-project-management-talent-gap (rapport complet en anglais)

Les priorités les plus urgentes dans le monde reposent souvent sur la réussite des projets par l’industrie de la construction, notamment les investissements dans les infrastructures, la transition énergétique et le développement de l’immobilier.

Alors, comment recruter, développer et fidéliser les talents des projets pour rester compétitifs ?

Les recherches du Project Management Institute® soulignent l’urgence nécessaire dans l’industrie de la construction. Les projections indiquent qu’il faudra près de 2,5 millions de professionnels du bâtiment pour répondre à la demande d’ici 2035,  une augmentation de 60% par rapport à 2025.

Il est essentiel de traiter de manière proactive ce manque de professionnels de projet pour réaliser les infrastructures dont dépendent les communautés. Ce rapport permet de commencer à comprendre comment le déficit de talents impacte l’industrie de la construction, ainsi que les mesures que les organisations peuvent prendre pour combler ce fossé.

“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

 

Le modèle opérationnel du produit agile

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les modèles d’exploitation traditionnels ne suffisent plus à une époque de changements constants et de complexité croissante.

The Agile Product Operating Model

https://www.scrum.org/resources/agile-product-operating-model

En combinant les idées du management de produit moderne, de la livraison agile et du management fondé sur les preuves, les organisations peuvent construire un modèle opérationnel produit clairement aligné sur leurs objectifs numériques. C’est là que le modèle opérationnel Agile des produits entre en jeu.

Le Modèle Opérationnel Agile des Produits est conçu pour aider les organisations à fournir de la valeur en continu, à s’adapter plus rapidement et à prospérer dans l’incertitude.

Le Modèle Agile de Fonctionnement du Produit (Agile Product Operating Model APOM) comprend les 4 domaines suivants :

  1. Stratégie – Le Pourquoi – Une description claire et transparente des éléments de valeur (économiques), d’entreprise, de technologie et d’exploitation.
  2. Personnes – Le Qui – Définir comment les gens sont organisés et développés, ainsi que la culture et le modèle d’incitation dans lesquels ils évoluent.
  3. Structure – Les règles et outils – La gouvernance nécessaire, la contractualisation avec des tiers, les processus et les systèmes et technologies qui les supportent.
  4. Cycle de la Valeur – Les pratiques qui permettent la découverte agile, la livraison de produits, ainsi que les opérations et le support.

The Guiding Principles of the Agile Product Operating Model: an Evidence-Based Approach

(Les principes directeurs du modèle de fonctionnement Agile du produit : une approche fondée sur des preuves).

Ce document détaille le Modèle Opérationnel Agile du Produit (APOM) et expose les principes directeurs pour aider les équipes à naviguer dans la complexité et maximiser la valeur livrée.

The Agile Product Operating Model (APOM) – an Evidence-Based Approach

(Le modèle de fonctionnement Agile Product (APOM) – une approche fondée sur des preuves.)

Ce livre blanc définit le Modèle Opérationnel Agile des Produits (APOM) et explore comment il est conçu pour aider les organisations à fournir continuellement de la valeur, s’adapter plus rapidement et prospérer dans l’incertitude.

Scrum.org provides education and certification in the field of agile development.

Pas de management de projet zombie par Alan Zucker

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Les managers de projet zombies se contentent de faire semblant.

No Zombie Project Management par Alan Zucker

https://pmessentials.us/no-zombie-project-management/

Les zombies sont des morts-vivants.  Ils sont insensibles, sans vie et apathiques.  Les managers de projet zombies se contentent de faire semblant.  Ils et elles suivent les règles et les pratiques mais restent peu impliqués.

Le management de projet zombie infecte tous les types de projets.  Personne n’est à l’abri. Chefs de projet, scrum masters et responsables du développement peuvent tous devenir des zombies.  Nous menons nos projets sans comprendre « pourquoi » nous faisons quelque chose, ni nous interroger sur son efficacité.

Cet article décrit les symptômes du management de projet zombie et offre l’antidote au problème.  Le management de projet doit passer de la conformité ritualisée à des pratiques réfléchies et intentionnelles.

#1 – Trouvez les zombies

Trouver les zombies est facile.  Regardez-vous, vos collègues et votre organisation.  Souffrez-vous de l’un des symptômes suivants ?

  • L’organisation considère les standards comme des activités à cocher plutôt que comme des opportunités d’une revue réfléchie et d’une discussion significative.
  • Les équipes suivent des méthodologies prescrites sans les adapter et les exécutent ensuite sans réfléchir, échouant ainsi à produire la valeur escomptée.
  • Vous continuez à exécuter des processus inefficaces sans être interrogé.

Les zombies ont contaminé les projets traditionnels après avoir été victimes de l’idée reçue selon laquelle le respect d’un processus garantissait le succès. Cela découle de la conviction que les projets peuvent être gérés comme une usine. L’essor des outils de génie logiciel assisté par ordinateur (Computer-Assisted Software Engineering CASE) dans les années 1990 a marqué le point culminant de ce mouvement. Malheureusement, les projets sont uniques et dépendent des personnes, aucune de ces initiatives ne favorise la prévisibilité et la stabilité.

L’agilité a été infectée lorsque les équipes ont ignoré la première déclaration de valeur, favoriser « Individus et interactions par rapport aux processus et aux outils. » Mettre en œuvre des pratiques Agile sans changer la façon de travailler est la garantie de l’échec.  Les sprints qui ressemblent à des mini-cascades, des Daily Standup d’une heure, des pratiques de management de type commande et contrôle, ou des équipes non dédiées sont des anti-schémas courants avec Agile.

Ce ne sera qu’une question de temps avant qu’Hybrid ne soit lui aussi infecté. Les équipes ne parviendront pas à établir une structure et des pratiques suffisantes, et leur travail sera exécuté sans but. Réussir dans le juste milieu entre Prédictif et Agile nécessite une planification intentionnelle. Les processus et pratiques doivent être clairement définis ; sinon, le chaos s’ensuivra.

L’IA est déjà submergée par les zombies. « AI workslop » désigne des contenus de faible qualité générés par IA. Des exemples incluent des emails qui n’ont pas de sens, des graphiques contenant des données incorrectes ou fictives, ou des idées complètement absurdes.  Les gains de temps liés à l’utilisation de l’IA sont consommés par la reprise requise.  Bien que l’IA puisse automatiser de nombreuses tâches, il y a beaucoup de choses qu’elle ne peut pas faire, comme gérer les personnes.

#2 – Tuez les zombies

Stopper les zombies sera difficile. Cela nécessitera de surmonter l’inertie et de briser des habitudes bien ancrées. Des méthodologies et des cadres de travail ont été conçus pour établir des pratiques standards qui rendent les projets moins chaotiques et plus prévisibles, un objectif louable. La conséquence inattendue est la passivité. Au lieu de nous engager activement, nous sommes devenus captifs du processus.

Pour briser ce schéma, l’intentionnalité doit être intégrée comme compétence et routine fondamentales. La 8e édition du PMBOK® inclut le principe « Adopter une approche globale », qui nécessite un engagement proactif tout au long du cycle de vie du projet. La pensée systémique et l’analyse critique devraient être des compagnons permanents. Reconnaître les dépendances et relations même invisibles nous aide à « regarder dans les coins ». Comprendre le « pourquoi » derrière le projet et nos pratiques nous permet de saisir l’intention et de rester concentrés sur les « bonnes » choses.

#3 – Engagez le cerveau pensant

Des zombies ont infecté un grand contractant fédéral. Les managers de projet se sont plaints des normes prescrites, du stage-gate (points de passage de phases) et des évaluations périodiques des performances. Les équipes passent d’innombrables heures à créer des présentations et à se préparer. Cependant, les réunions sont formatées, avec des dialogues et des résultats prévisibles. Peu de valeur ou d’éclairage à en retirer.

Les entretiens avec les leaders de l’organisation ont révélé une autre histoire. Les pages du diaporama étaient recommandées mais non obligatoires. Les managers de projet et de programme devraient se sentir habilités à inciter les décideurs à fournir des analyses et des recommandations pertinentes.

Les Zombies de Complaisance ont contaminé les équipes et les critiques.  Le désengagement était le problème, pas les processus ou les normes.  Il était plus facile de faire semblant que de creuser profondément et de poser les questions difficiles.  Le remède était simple.  Moins d’informations mais plus exploitables. Changer la conversation de ce qui n’allait pas vers ce qui pourrait être amélioré.

Engager le cerveau pensant demande des efforts.  Cela nécessite de poser des questions difficiles, ouvertes et approfondies, d’examiner les hypothèses et de repérer les biais cognitifs. Attendez-vous à ce que ce soit inconfortable.

#4 – Établissez l’approche

Beaucoup de projets sont voués à l’échec avant même de commencer. L’approche et les choix du cycle de vie sont souvent faits à la légère, des options par défaut ignorent les besoins spécifiques du projet. Cela peut orienter le projet sur une mauvaise trajectoire et conduire à des pratiques incompatibles avec l’environnement opérationnel.

Le DSI d’une grande entreprise de services financiers a déclaré que 75% des projets seraient agiles d’ici la fin de l’année, ce qui pouvait être un excellent objectif ambitieux, mais c’était une décision de management Zombie.  Pour se conformer, des managers rationnels sont devenus des zombies et ont mis en place des pratiques dites agiles sur tous les projets.  Le résultat fut désastreux.  Beaucoup des anciennes applications étaient des mammouths physiquement incapables de se déplacer rapidement.

Disciplined Agile valorise la prise en compte du contexte, le fait que faire des choix est bon et le pragmatisme.  Chaque organisation, équipe de projet et projet sont uniques.  Les managers de projet doivent prendre de nombreuses décisions quant à la manière de diriger, manager et exécuter le projet.  Ces décisions doivent être adaptées au contexte, aux besoins du projet et aux options disponibles.

Évitez de tomber dans le biais cognitif de Maslow : « Si le seul outil dont vous disposez est un marteau, il est tentant de tout traiter comme un clou. »

Prenez des décisions éclairées.  Adaptez le plan de management de projet et les directives de développement requises.  Résistez, évitez le chemin de moindre résistance.

#5 – Managez le projet

Pendant la longue phase d’exécution du projet, le système immunitaire est supprimé, le rendant vulnérable aux infections.  Même les projets les mieux organisés posent des problèmes et doivent s’écarter du plan initial.  Il y a des retards, des événements imprévisibles, des conflits et, bien sûr, plus de travail que prévu.  Les risques, les problèmes et les actions commencent à être oubliés.  Passer en mode pilote automatique zombie est une réaction naturelle.

Résister à l’instinct zombie est essentiel.  Ripostez.  Restez engagés.  Engagez le cerveau.  Adoptez et adaptez.  Évitez les réactions impulsives.

La construction d’un immeuble de bureaux avait plusieurs mois de retard. Lors d’une visite de chantier, un cadre dirigeant a déclaré que la solution consistait à accélérer la livraison des matériaux de construction. Le manager de projet savait mieux quoi faire mais n’avait pas d’autre choix que de se conformer. L’accélération des livraisons a submergé la zone de déchargement, retardant des livraisons plus critiques. Certains matériaux prépositionnés ont été endommagés en raison d’un espace de stockage insuffisant.

Quand les choses se compliquent, il est temps de faire une pause, de réfléchir et d’être délibéré.  Découvrez la ou les causes profondes des problèmes.  Engagez-vous dans la pensée critique.  Interrogez les croyances et les suppositions.  Faites des ajustements réfléchis.  Ensuite, examinez les changements pour vous assurer qu’ils ont eu l’effet souhaité.

« La folie, c’est faire la même chose encore et encore en espérant des résultats différents. »

Bien que cette expression soit souvent attribuée à Einstein, on a jamais eu de preuve tangible qu’il ait jamais prononcé cette phrase.  Vérifie tes faits.  Ne sois pas un zombie.

© 2026, Alan Zucker ; Essentiels de la gestion de projet, LLC

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« Faites le pont entre les flux de travail cliniques et la prestation Agile » par Sohail Bashir Chughtai

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Leçons pratiques issues de la transformation des technologies de l’information dans le domaine de la santé

Bridging Clinical Workflows and Agile Delivery

La transformation numérique dans le secteur de la santé est fondamentalement différente de celle de la plupart des autres secteurs.

Dans les banques ou la grande distribution, les erreurs système peuvent coûter cher. Dans les hôpitaux, des erreurs système peuvent affecter la sécurité des patients. La mise en œuvre d’un système de dossier médical électronique (DME) n’est donc pas seulement un déploiement informatique. C’est une initiative de changement clinique qui touche les médecins, les infirmières, les équipes financières et, en bout de ligne, les patients.

Après avoir dirigé de nombreuses initiatives informatiques en santé, notamment aux urgences (Emergency Room ER), les patients hospitalisés (Inpatient Department IPD), les modules infirmiers et les systèmes de facturation numérique, j’ai appris que la réussite de la transformation dépend d’une capacité essentielle : la capacité à relier les flux de travail cliniques avec une prestation Agile structurée.

La transformation, ce sont les personnes avant la technologie.

Les hôpitaux sont des écosystèmes complexes où l’autonomie professionnelle est profondément valorisée. Les médecins peuvent résister lorsque les systèmes augmentent le temps nécessaire pour la documentation. Les infirmières peuvent avoir du mal lorsque les formulaires numériques perturbent les routines de service établies. Les équipes financières ont besoin d’une logique de facturation traçable conforme aux normes réglementaires.

Le vrai défi est rarement la complexité technique ; C’est un alignement comportemental.

Avant de concevoir des solutions, les managers de projet doivent observer les réels flux de travail cliniques, identifier les parties prenantes influentes et traduire les points de douleur opérationnels en exigences structurées. La transformation des soins de santé réussit lorsque les utilisateurs se sentent compris plutôt que dirigés.

L’agilité dans le secteur de la santé doit être adaptée, pas copiée/collée.

Les cadres de travail Scrum classiques ne s’adaptent pas automatiquement aux environnements cliniques.

Les hôpitaux nécessitent des systèmes de production stables, en particulier dans les unités d’urgence et de soins intensifs. Les mises en production doivent être contrôlées. La documentation à des fins réglementaires et d’audit est obligatoire. Les flux de travail financiers doivent rester cohérents et traçables.

En pratique, une approche hybride fonctionne souvent mieux : une livraison agile de sprint combinée à des points de contrôle et d’approbation structurés, une documentation de conformité en parallèle et des phases de mise en service soigneusement planifiées. L’agilité dans le secteur de la santé signifie une flexibilité disciplinée, équilibrant réactivité avec sécurité et gouvernance.

Le managers de projet en tant que traducteur entre les mondes.

L’un des rôles les plus sous-estimés dans l’informatique de la santé est celui de la traduction.

Un clinicien pourrait dire : « Nous avons besoin d’une logique de facturation horaire pour les patients critiques aux urgences. » Derrière cette demande se trouvent des algorithmes de facturation basés sur le temps, des règles d’ajustement, des processus de remboursement, des traces pour les audits et des contrôles d’intégrité des bases de données.

Le manager de projet informatique de santé fonctionne entre ces différents langages professionnels. Vous devez comprendre simultanément la terminologie clinique, les contrôles financiers, l’architecture technique et les cadres de management des risques.

Vous ne gérez pas simplement la portée ; Vous connectez deux mondes distincts et vous veillez à ce qu’ils fonctionnent ensemble sans interruptions et interférences.

La gouvernance n’est pas de la bureaucratie : c’est une protection.

La gouvernance en informatique de santé est souvent perçue comme une surcharge administrative. En réalité, elle protège la confiance des patients et la crédibilité organisationnelle.

Les approbations de remboursement doivent être traçables. Les ajustements de facturation doivent préserver l’intégrité de l’audit. La documentation clinique doit être précisément alignée avec les services enregistrés. Les contrôles d’accès et les mécanismes de confidentialité des données doivent être robustes et conformes.

Des structures de gouvernance bien conçues ne ralentissent pas la transformation ; elles permettent une innovation durable et défendable.

Manager la résistance avec empathie.

La résistance dans les hôpitaux consiste rarement à rejeter la technologie en elle-même. Plus souvent, cela reflète des préoccupations liées à une charge cognitive accrue, à une perturbation des flux de travail ou à une perte d’efficacité.

Les leaders efficaces impliquent les cliniciens dès le début à travers la validation des prototypes, des pilotes au niveau départemental et des boucles de rétroaction structurées. Lorsque les professionnels de santé voient leurs connaissances reflétées dans la conception du système, l’adoption devient nettement plus fluide.

L’empathie, plus que la méthodologie, détermine le succès à long terme.

La technologie doit respecter les soins.

Les organisations de santé n’ont pas besoin de davantage de logiciels. Elles ont besoin de systèmes qui respectent le fonctionnement réel de la médecine.

La réussite de la transformation numérique nécessite une compréhension clinique, une gouvernance structurée, une prestation Agile adaptative et un leadership centré sur l’humain.

Faire le lien entre les flux de travail cliniques et l’exécution Agile n’est pas seulement une tâche technique ; C’est une responsabilité de leadership.

Lorsqu’elle est abordée avec réflexion, la transformation numérique améliore la sécurité, accroit l’efficacité opérationnelle et, en fin de compte, soutient de meilleurs résultats pour les patients.

À propos de l’auteur

Sohail Bashir Chughtai

Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.

Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.

En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.

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Arrêtez de produire des rapports. Commencez à proposer des décisions de pilotage. (La méthode « Décider Demander ») par Ahmed Jadelrab

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La plupart des rapports d’avancement du PMO sont informatifs… Mais pas décisifs.

Stop Reporting. Start Driving Decisions. (The “Decision Ask” Method)

Les leaders n’ont pas besoin d’un autre commentaire de statut des projets. Ils ont besoin de clarté, de propositions de compromis et d’une décision claire qu’ils puissent prendre en 30 secondes.

Si votre mise à jour commence ou se termine par « pour info »… Vous avez raté le coche.

Le Changement

À partir de cette semaine, chacune de vos mises à jour de statut devrait se terminer par une Demande de Décision.

Utilisez l’un de ces verbes (choisissez UN) : Approuver / Rejeter / Prioriser / Réduire le périmètre / Financer / Escalader

Lorsque votre PMO devient l’équipe qui réduit les frictions décisionnelles, vous cessez d’être un centre de reporting, vous devenez un moteur de valeur.

L’outil : La demande de décision en 5 lignes

Copiez/collez et utilisez exactement ce format à la fin de toute mise à jour :

  1. Décision requise : ______
  2. Pourquoi maintenant : ______
  3. Options : A) ______ (1 ligne) B) ______ (1 ligne)
  4. Impact du retard : ______
  5. Recommandation : ______

Un reporting qui motive les actions de pilotage.

Exemple (ce à quoi cela doit ressembler)
  1. Décision requise : Prioriser le programme A par rapport au programme B.
  2. Pourquoi maintenant : Le partage des ressources crée un conflit au prochain sprint.
  3. Options : A) Protéger les revenus. B) Protéger la conformité.
  4. Impact du retard : Les deux prennent de 4 à 6 semaines de retard.
  5. Recommandation : Choisir A ; Compenser le besoin conformité par des contrôles temporaires.

Comment l’utiliser (dans la vraie vie)

Choisissez un projet cette semaine qui génère actuellement du bruit (débats, retards, « en attente d’approbation »). Attachez une demande de décision à votre prochaine mise à jour et envoyez-la au sponsor / au comité de pilotage.

Vous constaterez immédiatement 2 choses:

  1. Les réunions sont plus courtes.
  2. Les décisions deviennent plus rapides.

C’est à cela que ressemble la « valeur Pdu MO » dans le langage exécutif : La rapidité de prise de décision.

Passez à l’action dès aujourd’hui

Choisissez un projet et joignez une demande de décision à votre prochaine mise à jour.

Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab est coach et consultant reconnu pour des missions critiques (Run PMO Consulting™). Il permet aux dirigeants de PMO et aux organisations d’accélérer le succès organisationnel et de maximiser les bénéfices grâce à des programmes hybrides axés sur l’entreprise, la formation et le coaching. Ahmed offre en même temps des solutions de conseil afin que ces leaders puissent générer un IMPACT mesurable à travers leur organisation tout en gagnant et en conservant leur place à la table décisionnelle.

La plupart des PMOs n’ont pas de problème de livraison, ils ont un problème de visibilité de leur valeur. J’aide les directeurs de PMO et les responsables de la transformation à traduire l’exécution en preuves de valeur et de qualité à la direction.

Abonnez-vous à PMO Value Proof Weekly pour des outils hebdomadaires : tableaux de métriques, questions de décision et exemples concrets pour renforcer la confiance des leaders et gagner votre place à la table décisionnelle.

PMO MVP Value Model™ (PMO-MVM™)

L’ingratitude est trop dangereuse pour être ignorée.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

L’ingratitude corrode la vie.

The Ingratitude Cleanse par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/11/28/the-ingratitude-cleanse/

L’ingratitude vous fait vous sentir petit, aveugle, anxieux et rancunier. Cela corrompt le passé, le présent et le futur.

La vie que vous ne voulez pas attend derrière un cœur ingrat.

#1. Passé

Le passé est déformé par des blessures répétées. Ceux qui manquent de gratitude se bloquent sur des attentes insatisfaites.

Les ingrats oublient la bonté des autres. Des gens qui aident, pardonnent et ouvrent des portes. L’aveuglement face à la gentillesse révèle l’arrogance.

#2. Présent

Le présent devient toxique quand on ignore le positif. Les cadeaux deviennent des droits.

Les leaders ingrats ratent des opportunités. Quand on se concentre sur ce qui manque, on ne voit pas ce qui est possible.

#3. Avenir

L’ingratitude se moque du progrès et s’obsède sur le manque. Cela montre aux autres qu’ils sont des perdants. Ils ne sont jamais assez bons. On ne peut pas leur faire confiance. Ils laissent tomber.

Les leaders ingrats voient un avenir sombre et effrayant.

Éliminez 3 pratiques toxiques

  1. Répéter, ça fait mal.
  2. Négliger le bon.
  3. S’attendre à être déçu.

3 façons simples de purifier l’ingratitude

Tout est plus facile avec la gratitude.

#1. Acceptez l’ingrat.

Faire semblant jusqu’à ce que ça se produise peut vous faire avancer, mais le déni vous piège.

Rédigez une « liste des ingrats ». Ne débattez pas là-dessus. Écrivez-la simplement. Faites une longue liste. Libérez votre esprit pour vous concentrer sur autre chose. Commencez maintenant.

#2. Concentrez-vous sur VOS responsabilités.

Quand la source de l’ingratitude est sous votre contrôle, faites quelque chose à ce sujet.

Quand ce n’est plus sous votre contrôle, laissez tomber. (vous allez souvent lâcher prise.)

#3. Exprimez votre gratitude.

Ne faites pas semblant d’être reconnaissant.

N’attendez pas de le ressentir. Entraînez-vous.

  1. « Je suis reconnaissant que nous ayons encore une marge de progression. »
  2. « Je suis reconnaissant de prendre connaissance de ce problème avant qu’il ne s’aggrave. »
  3. « Je suis reconnaissant envers les personnes talentueuses de notre équipe. »

On ne peut pas s’épanouir dans le leadership tant qu’on n’a pas purifié l’ingratitude. La gratitude n’est pas une décoration. C’est la direction.

N’attendez pas une vie parfaite pour être reconnaissant.

Qu’y a-t-il sur votre liste de gratitude ?

Qu’y a-t-il sur votre liste d’ingratitude ?

 

Sans compromis

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Without compromise par Seth Godin

https://seths.blog/2025/09/without-compromise/

Cela, en soi, est un compromis.

Lorsque vous insistez pour que votre vision soit acceptée, complètement, sans modification, vous avez déjà fait des compromis.

Il se peut que vous ayez accepté une cible de personnes beaucoup plus restreinte.

Ou bien il se peut que les lois de la physique s’interposent, et que votre solution sans compromis soit si lourde, si coûteuse ou si difficile à utiliser qu’elle n’en devienne même pas possible.

Mais surtout, vous avez fait des compromis sur qui peut contribuer à vos choix et les améliorer.

Le compromis n’est pas toujours un défaut, c’est souvent une caractéristique.

PMI France La Ruche : « plus de services, plus de valeur »

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

La Ruche du Project Management : butinez le meilleur… et transformez-le en nectar pour vos projets

La Ruche est un agrégateur de contenus alimenté par PMI France, PMI et l’écosystème du Project Management. Un patrimoine riche de 300+ heures à explorer, essentiellement en français, désormais disponible aux adhérents : articles, vidéos, conférences, podcasts, livres blancs, webinaires, guides pratiques, contributions de nos communautés…

Fini le temps où il fallait deviner où se cache la ressource utile : tout est centralisé, classé, organisé, et accessible via une recherche multicritère, ou proposé en fonction de vos préférences.

Tout est là pour accélérer vos connaissances et votre pratique en management de projets.

L’objectif est simple :

vous faire gagner du temps, trouver la bonne ressource sur la bonne thématique… et obtenir des PDUs.

La Ruche a été testée auprès de personnes aux profils très différents, et l’enthousiasme a été unanime : « fluide », « intuitif », « ultra-pratique » … et surtout « terriblement utile ».

Je suis certain que vous allez l’adopter et l’adorer.

Et comme une ruche ne cesse jamais de produire, celle-ci a vocation à grandir et s’enrichir en continu. Peut-être même grâce au contenu que vous produirez vous-mêmes.

“PMI”, « PMP » and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

La formation est nécessaire mais ce n’est pas la ligne d’arrivée.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Lendemain de fête » du changement : que se passe-t-il après la mise en service ?

The Change Hangover: What Happens After Go-Live par Gina Abudi

[…] Voici quelque chose que je vois tout le temps dans les organisations.

Les équipes passent des mois à planifier et à mettre en œuvre un changement. Le lancement en production arrive. Le système est lancé. La formation est terminée. Il y a un sentiment de soulagement, parfois même de célébration.

Puis, des semaines plus tard, les leaders remarquent quelque chose qu’ils n’avaient pas prévu.

L’adoption est inégale. Des questions reviennent sans cesse. Des solutions de contournement apparaissent. Ce qui était censé être « fini » semble soudain inachevé.

J’appelle cet événement la gueule de bois du changement, lorsque la mise en production est traitée comme la ligne d’arrivée plutôt que le point médian.

La mise en ligne n’est pas la fin de la partie.

De nombreuses organisations investissent beaucoup d’énergie dans la planification et le lancement du changement, puis réduisent considérablement l’attention une fois la mise en service effectuée, en supposant que l’adoption suivra naturellement.

C’est rarement le cas.

Le changement ne prend pas simplement parce qu’un système est en ligne ou qu’un processus est annoncé. L’adoption se fait au fil du temps, par le renforcement, le soutien, le retour d’information et l’ajustement. Quand ces méthodes disparaissent juste après la mise en service, les gens reviennent à leurs vieilles habitudes ou inventent des solutions qui semblent plus faciles ou plus sûres.

La formation n’est pas la ligne d’arrivée .

La formation est nécessaire, mais ce n’est pas la ligne d’arrivée.

Fournir des formations instaure une attente que les employés vont apprendre quelque chose de nouveau. Cela ne garantit pas qu’ils pourront l’appliquer une fois de retour à leur bureau, à naviguer entre le vrai travail et les priorités concurrentes. L’adoption n’a pas lieu en classe ; Elle se produit dans le déroulement du travail quotidien.

C’est pourquoi l’adoption nécessite plus que le simple transfert de connaissances.

Elle exige :

  • Du renforcement après que les gens commencent à utiliser le changement.
  • Des chemins balisés pour les questions et un soutien continu.
  • Des leaders qui continuent de parler de l’importance du changement.
  • La volonté d’ajuster en fonction des retours réels.

Sans cela, la formation devient un événement et non pas un pont vers un changement durable.

À regarder après la mise en service.

Le temps après la mise en service est tout aussi important que le lancement.

À 30 jours :

Les gens utilisent-ils ce changement comme prévu ? Où restent-ils coincés ?

À 60 jours :

Les gens trouvent-ils des moyens de contourner ce nouveau processus ? L’adoption s’améliore-t-elle ou est-ce qu’elle dérape discrètement ?

À 90 jours :

Le changement semble-t-il intégré ou toujours optionnel ? Les leaders le soutiennent-ils encore visiblement ?

Ces vérifications n’ont pas besoin d’être compliquées, mais elles doivent être intentionnelles.

Le changement est un cycle de vie.

Si les organisations considèrent le changement comme s’arrêtant dès la mise en service, elles risquent d’être déçues. Mais lorsqu’elles considèrent le changement comme un cycle de vie, accorder de l’attention avant, pendant et après la mise en œuvre, l’adoption a beaucoup plus de chances de perdurer.

En réfléchissant aux changements dans votre organisation, prenez un moment pour penser à ce qui se passe généralement après la mise en service. La direction perd-elle son focus au moment même où les employés essaient de s’adapter ? Y a-t-il des signes clairs que ce changement reste important des semaines ou des mois plus tard ?

La mise en œuvre n’est pas la ligne d’arrivée. C’est en fait là que le vrai travail commence.

« Soft skills & IA : le duo gagnant de la transformation résiliente » dans le Baromètre des soft skills 2026 de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Découvrez la 6ᵉ édition du Baromètre des soft skills – 2026 !

En lisant cette nouvelle édition, comprenez mieux comment les soft skills s’intègrent toujours davantage aux politiques des Ressources Humaines, au développement des compétences et à l’accompagnement des parcours professionnels.

Bien sûr, en ce moment, il est impossible de faire l’impasse sur l’impact de l’Intelligence Artificielle en entreprise et elle transforme et renforce la mobilisation des soft skills.

En effet, les soft skills ne sont pas un petit plus qu’il est agréable de posséder, elles sont un levier stratégique de performance que l’IA vient mettre en avant.

-> 55 % des entreprises ont formé leurs employés aux soft skills en 2025 (+11 %).
-> 65 % prévoient de le faire dans l’année à venir.
-> 52 % sont équipées (ou en cours) pour évaluer les soft skills (+33 %).

L’IA est, dans les faits, le 1er moteur du développement des soft skills pour les décideurs.

Loin d’opposer humain et technologie, le baromètre montre une réalité nouvelle : l’IA renforce la valeur des compétences humaines.

Vous souhaitez aller plus loin et découvrir toute l’enquête ? Téléchargez gratuitement le baromètre

« Créez des opportunités, inspirez des vocations et contribuez à un avenir meilleur grâce au management de projet »

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Connaissez-vous le Fonds de Dotation du Project Management Institute® France ?

Sa vocation est de promouvoir et soutenir des initiatives d’intérêt général qui utilisent les valeurs et pratiques du management de projet comme levier d’action : soutenir l’égalité des chances, favoriser l’insertion professionnelle et répondre aux défis sociétaux.

Ce fonds est notre réponse à une ambition collective : mobiliser la communauté des professionnels du management de projet, les bénévoles, des entreprises et particuliers pour agir ensemble. Il s’inscrit dans une vision : créer des opportunités, inspirer des vocations et contribuer à un avenir meilleur grâce à la gestion de projet.             PMI France

Ricardo Naciff , ex-président du PMI France vient d’en prendre la présidence et nous l’en félicitons. Nous remercions également les membres de son équipes, tous bénévoles au PMI France : Georges Autissier, Hervé COLAS, Marie Froment-Donadille, Marylène LAFON et Oriana Marechal.

Le management de projet est un formidable levier d’impact sociétal.

Trois priorités en 2026 :
1 – Communiquer vision et mission.
2 – Structurer et amplifier la collecte et le mécénat, notamment le mécénat de compétences.
3 – Mobiliser et fédérer les énergies bénévoles autour de projets à impact.

Ricardo Naciff

Contribuez, participez, apprenez-en davantage sur cette formidable initiative.

« Le management de projet centré sur l’humain commence par l’état d’esprit et se manifeste dans le comportement » par Brett Harned

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions.

Human-centered project management starts with mindset and shows up in behavior by Brett Harned

Le management de projet centré sur l’humain devient réel dans tous les moments du quotidien. Pas en formation. Pas dans les outils. Et certainement pas dans la partie de la description de poste qui indique « autres tâches assignées ». Cela se reflète dans la façon dont les managers de projet réagissent quand les choses commencent à mal tourner et que la pression augmente lentement.

Au centre de ce travail se trouve une idée simple. Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions. L’un se passe dans ta tête. L’autre est ce dont tout le monde se souvient.

Quand les PMs ralentissent juste assez pour remarquer cette connexion, ils et elles gagnent en contrôle sur leur façon de diriger. Cette petite pause fait souvent la différence entre réagir et choisir comment vous montrer.

En pratique, il est utile de regarder comment l’état d’esprit et le comportement se manifestent dans les situations auxquelles les managers de projet sont confrontés en permanence.

Quand quelqu’un manque une échéance.

Lorsqu’une échéance a du retard, l’instinct est souvent de résoudre le problème le plus rapidement possible. Le travail doit continuer à avancer et la pression ne disparaît pas simplement parce que quelqu’un a pris du retard. En général, l’échéance manquée n’est pas la surprise. La surprise, c’est à quel point tout le monde attend que vous corrigiez ça rapidement.

Un état d’esprit centré sur l’humain se pause assez longtemps pour se demander ce qui se passe réellement. Au lieu de supposer un manque d’effort ou d’urgence, on devient curieux du contexte. Cette curiosité ouvre la porte à une véritable conversation sur des priorités concurrentes, des attentes floues ou une capacité qui a discrètement disparu.

Cette pause change la façon dont le moment se déroule. Au lieu d’ajouter de la pression, vous créez de la place pour l’honnêteté. Au lieu de réagir, vous aidez la personne à retrouver de l’adhérence. Le travail avance, et la relation aussi.

Quand une réunion commence à trainer en longueur.

Chaque PM reconnaît le moment où une réunion perd son focus. Une voix prend le dessus. L’objectif initial s’efface. On peut presque le sentir arriver. L’ordre du jour est toujours à l’écran, mais plus personne ne le regarde.

Un état d’esprit centré sur l’humain reconnaît que le vrai coût n’est pas une conversation désordonnée. C’est du temps perdu et du désengagement. Dans cette optique, intervenir ressemble moins à une interruption qu’à faire son job.

Vous ramenez le groupe à la raison pour laquelle ils sont là. Vous reprenez la conversation. Vous aidez la réunion à servir les personnes présentes, pas seulement la voix la plus forte dans la salle.

Quand la portée commence à dériver.

La dérive de portée se manifeste rarement ouvertement. Elle arrive discrètement, enveloppée de bonnes intentions et de petites demandes. Cela commence presque toujours par « ça devrait être rapide », ce qui explique pourquoi la plupart des PMs savent qu’ils vont avoir une très longue semaine.

Un état d’esprit centré sur l’humain ralentit le moment. Au lieu de réagir de manière défensive ou d’absorber tranquillement le changement, vous considérez l’impact sur l’équipe et le travail. Vous intégrez ces compromis dans la conversation afin que les décisions soient prises avec une compréhension partagée.

Ce changement change le ton. Les discussions sur le contenu deviennent plus claires et plus collaboratives. L’équipe se sent protégée. Les parties prenantes bénéficient de la transparence plutôt que de la surprise.

La pause est la pratique.

Dans toutes ces situations, le schéma est constant.

Les meilleurs PMs ne sont pas plus rapides. Ils et elles sont plus délibérés.

Le management de projet centré sur l’humain crée une pause entre ce qui se passe et la façon dont vous réagissez. Cette pause vous laisse l’espace pour réfléchir à votre état d’esprit, considérer l’impact de vos actions et choisir des comportements qui soutiennent à la fois le travail et les personnes qui le pratiquent.

C’est la partie du management de projet qui apparaît rarement en formation, mais qui apparaît constamment dans la pratique. La plupart des chefs de projet font déjà cela instinctivement. Le management de projet centré sur l’humain donne à cet instinct un langage et une structure pour qu’il puisse être pratiqué avec intention.

Pratiquer ce travail ensemble.

Ce type de leadership ne se développe pas du jour au lendemain, et il ne vient certainement pas de la lecture d’un article et de dire stop. Il grandit à travers la réflexion, la répétition et une conversation honnête sur des situations réelles comme celles mentionnées plus haut.

C’est pourquoi nous avons créé la Same Team PM Squad. C’est un soutien continu pour les managers de projet qui veulent s’améliorer sur le côté humain du travail, non pas en ajoutant plus de bruit, mais en pratiquant cet état d’esprit et ce comportement au fil du temps.

En tant que membre, vous recevez chaque mois un nouveau playbook, du contenu vidéo, deux sessions en direct avec des enregistrements, ainsi qu’une bibliothèque croissante d’outils, de modèles et d’exercices conçus pour les défis réels du management de projets.

Si cette façon de penser résonne en vous, la PM Squad est l’endroit où l’on va plus loin et la met en pratique.

Le management de projet centré sur l’humain consiste à penser avant d’agir. Faites une pause intentionnelle, choisissez votre état d’esprit, et votre comportement suivra.
Brett Harned

Brett Harned est un consultant en management de projet, coach et écrivain centré sur l’humain, avec plus de 20 ans d’expérience avec des équipes digitales et créatives. Il est associé chez Same Team Partners, où il aide les organisations à améliorer la communication, la collaboration et le leadership grâce à des approches pratiques et axées sur les personnes dans leur mise en œuvre.

Brett est le fondateur du Digital PM Summit, cofondateur de PM Squad et auteur de Project Management for Humans. Il a dirigé des projets et conseillé des équipes dans des agences telles que Happy Cog et Razorfish, et a travaillé avec des organisations telles que Zappos, MTV, Bill & Melinda Gates Foundation, Pfizer et l’Université Harvard.

Il écrit régulièrement pour https://brettharned.com et https://sameteampartners.com, et intervient à l’international sur le rôle évolutif des managers de projet et l’aspect humain de la livraison de projets.

Contactez Brett sur Linkedin.

 

Productivité, IA et résistance

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Comment prospérer dans un monde où le travail humain est en train d’être redéfini ?

Productivity, AI and pushback par Seth Godin

https://seths.blog/2025/07/productivity-ai-and-pushback/

Les typographes n’aimaient pas l’imprimante laser. Les photographes de mariage détestent toujours l’iPhone. Et certains musiciens sont outrés que l’IA fasse désormais de la pop médiocre.

Un groupe d’auteurs estimés exige que les éditeurs refusent d’utiliser l’IA pour concevoir des couvertures de livres, enregistrer des livres audios ou réaliser diverses autres tâches.

Comme toujours, cela ne va pas très bien marcher.

Platon était convaincu que l’invention de l’écriture détruirait la mémoire, et je suis convaincu qu’il y avait des scribes qui pensaient que l’imprimerie de Gutenberg était la fin de la civilisation. Pourtant, tout autour de nous, il y a des écrivains qui utilisent des correcteurs orthographiques, des guitaristes qui utilisent des accordeurs électroniques et des photographes qui utilisent des appareils photo numériques.

La productivité l’emporte.

La productivité est axée sur les résultats. Lorsque nous créons plus de valeur en moins de temps, le consommateur en sort gagnant (c’est pourquoi on appelle cela « valeur »).

Ainsi, les gens n’ont pas de problème à conduire dans des rues pavées par des machines plutôt qu’à la main, ou à conduire au lieu de marcher. Ils mangent dans des restaurants chics qui ont des congélateurs et écrivent sur du papier avec un stylo, pas avec une plume.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

À mesure que l’IA s’étend, la véritable opportunité est de trouver un moyen d’utiliser l’effort humain pour créer davantage de valeur.

Lorsque nous apportons l’humanité dans le travail d’une manière que les autres demandent, le travail est honoré et valorisé.

L’ironie ici est riche : L’ère industrielle nous a endoctrinés et poussés à être moins humains, à être des rouages de la machine. L’école nous a conditionnés à demander si ce sujet figurerait dans l’examen (l’examen lui-même est un artefact du contrôle qualité), et les RH, les ressources humaines, ont été inventées pour rendre les usines plus efficaces.

Alors ça finit par arriver. Maintenant que nous avons un ordinateur infatigable prêt à faire les tâches pour lesquelles nous avons été formés pour être assez bons, c’est le travail humain qui compte.

Au cours des 150 années qui ont suivi l’arrivée de la photographie, les emplois de la plupart des peintres ont disparu. Si vous avez besoin d’un moyen de vous souvenir du visage de quelqu’un, prenez une photo. Mais en même temps, la profession de peintre original et novateur a connu une croissance remarquable. Il s’avère qu’il existe un marché pour des peintures puissantes, mémorables et inefficaces.

Les systèmes sont puissants et persistants. Souvent, ils évoluent pour servir ceux qui tirent de la valeur de ces systèmes.

Il est facile d’imaginer que nous avons notre mot à dire sur la question de savoir si l’IA prendra en charge les éléments fondamentaux de notre travail en tant que radiologues, écrivains ou musiciens. Nous ne l’avons pas.

Ce que nous avons, c’est l’autonomie sur la façon dont nous allons prospérer dans un monde où le travail humain est en train d’être redéfini.

Soit vous travaillez pour une IA, soit l’IA travaille pour vous.

Le nouveau rapport mondial sur les PMO « Bridging the Gap: Positioning PMOs as Indispensable Partners in Strategy Execution » est publié ! Par Lenka Pincot

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Bridging the Gap: Positioning PMOs as Indispensable Partners in Strategy Execution

https://www.linkedin.com/posts/lenka-pincot_pmo-portfoliomanagement-strategy-activity-7416478151133925376-Ff7N par Lenka Pincot

Un PMO solide permet d’exécuter votre stratégie, et les données précédemment collectées montrent que les organisations disposant de PMOs atteignent une agilité d’entreprise accrue. En effet, les PMOs sont mieux placés pour servir de ponts et de relais de la stratégie.

Cependant, alors que les dirigeants du PMO privilégient des domaines d’intervention spécifiques et des activités centrales, les dirigeants exécutifs peuvent avoir des attentes différentes.

Ce que j’aime dans ce rapport, c’est qu’il montre clairement comment combler les écarts et exploiter le potentiel d’un lien plus fort entre les PMOs et les leaders décisionnels.

Voici 5 domaines à aborder pour faire ressortir votre PMO et permettre un impact accru et une meilleure livraison de valeur.

Alignement stratégique

Les cadres supérieurs classent l’alignement stratégique comme leur attente #1 vis-à-vis des PMOs, alors que les PMOs consacrent plus d’efforts aux mécanismes de livraison. Pour combler cet écart, ancrez explicitement les portefeuilles de projets aux priorités stratégiques et réexaminez-les fréquemment. Cessez d’approuver des projets sans mandat stratégique clair, et donnez aux leaders des PMOs les moyens de remettre en question ce qui est financé, pas seulement la manière dont c’est réalisé. Faites venir les PMOs dans la discussion pour façonner le portefeuille, pas seulement l’exécuter.

Réalisation de la valeur et des bénéfices

Bien que la livraison dans les délais et le budget soient des enjeux majeurs, les cadres supérieurs souhaitent également connaître les résultats des projets sur le business, tels le chiffre d’affaires, l’efficacité, la résilience et l’impact client. Définissez la valeur dès le départ et suivez-la au-delà de la mise en service du projet. Modernisez les rapports de PMO pour vous concentrer sur les résultats commerciaux.

Le focus client est attendu mais pas toujours opérationnel

Cet écart montre que, bien que la gestion de la relation client soit une priorité pour les cadres supérieurs, elle figure à peine dans le top dix des priorités des PMOs. Les services PMOs doivent être conçus en fonction des besoins de leurs clients, et n’oubliez pas : il n’existe pas de solution universelle. La première question pour les PMOs est : qui est votre client ?

Les PMO ont du mal avec le « piège » des processus

Beaucoup de PMO définissent encore le succès par la conformité et la qualité des rapports, et non par la valeur qu’ils apportent. Pour combler ce manque, reformulez le PMO comme un prestataire de services plutôt qu’un agent de renforcement de l’application des processus et appliquez une pensée « progrès plutôt processus ».

L’adoption des données, de l’analytique et de l’IA accusent un retard par rapport aux attentes

Les dirigeants s’attendent à ce que les PMOs prennent la tête dans la prise de décision basée sur les données, mais l’allocation des ressources ne correspond pas à cette ambition. Investissez dans l’analytique, la prévision et les analyses prédictives, et développez la capacité du PMO à traduire les données en préparation de décisions pour les dirigeants, ces étapes vous seront très utiles.

Lisez le rapport complet.

Félicitations pour ce rapport percutant à Samuel Pownall, Lucas Rivers et Americo Pinto

Pourquoi les compétences relationnelles surpassent-elles les compétences techniques dans les équipes de développement produit

Le par mopertodans agile, experience sharing, formations et certificationsLaisser un commentaire

Les compétences techniques s’estompent. Les Soft Skills se développent et profitent à tous ceux qui vous entourent.

Why Soft Skills Outlast Technical Skills on Product Development Teams par Mike Cohn

Technical skills fade. Soft skills compound and improve everyone around you.

Quiconque a travaillé dans le développement de produits pendant plus de quelques années a vu le même schéma se répéter. Les compétences techniques essentielles d’aujourd’hui deviennent progressivement — ou parfois brusquement — obsolètes. Les outils changent. Les cadres de travail tombent en désuétude. Des architectures qui semblaient autrefois modernes commencent à paraître datées.

Ce n’est pas nouveau, mais cela s’accélère. La durée de vie des compétences techniques ne cesse de diminuer. Dans les années 1980, il fallait 10 ans pour que la moitié de ce que l’on connaissait devienne obsolète. Aujourd’hui, il s’agit de 4 ans, et cela tombera bientôt en dessous de 2 ans selon un professeur de Stanford.

Cette réalité soulève une question importante pour les leaders :

Où l’investissement dans les personnes a-t-il le plus grand impact à long terme ?

Les compétences techniques sont nécessaires. Mais elles sont rarement durables. Les compétences relationnelles ou soft skills, en revanche, ont tendance à durer et même à se renforcer avec le temps.

La courte demi-vie des compétences techniques dans le développement de produits.

Quand quelqu’un apprend un nouveau langage de programmation, un nouveau framework ou un nouvel outil, cette compétence a une date d’expiration. Elle peut être utile un moment, mais il devra finalement être remplacée. C’est tout simplement la nature de la technologie.

Les compétences relationnelles se comportent différemment. Quand quelqu’un apprend à collaborer efficacement, à prendre de meilleures décisions, à animer des discussions ou à guider les autres, ces compétences ne s’effacent pas. Au lieu de cela, elles deviennent une partie intégrante du fonctionnement de cette personne.

Apprendre à apprendre est un bon exemple. Une fois que quelqu’un développe cette capacité, elle lui reste. Il en va de même pour la prise de décision, le leadership et la collaboration. Ces compétences peuvent continuer à s’améliorer, mais elles ne deviennent pas sans importance. Au fil de la vie d’une équipe — ou d’une carrière — cette différence compte.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Pourquoi les compétences relationnelles comptent-elles plus que jamais dans les équipes produit ?

J’ai assisté une fois à une réunion où un programmeur présentait de nouvelles fonctionnalités à un groupe d’infirmières. Pendant la démonstration, il a montré un exemple à l’écran suggérant qu’un nouveau-né grognon devrait recevoir des crackers (ce qui est clairement cliniquement inapproprié).

Le programmeur a essayé d’expliquer que ce n’était qu’un texte provisoire. Le véritable but, a-t-il dit, était que le système fournirait au final des conseils aux infirmières. Le texte de l’exemple précis n’avait pas d’importance.

Pour les infirmières, cela comptait énormément.

Leur identité professionnelle repose sur le principe de « ne pas nuire ». Ce qu’elles voyaient à l’écran violait ce principe. Elles n’ont pas pu passer outre et étaient prêtes à faire remonter le problème et à annuler complètement le projet.

Ce qui a sauvé le projet, ce n’est pas une correction technique. C’était les compétences relationnelles du chef de projet. Il a calmé la situation, reconnu les inquiétudes des infirmières, expliqué ce qui s’était passé et les a convaincues de revenir une semaine plus tard pour une démonstration révisée.

La véritable défaillance n’était pas technique. C’était un manque d’empathie. Si le programmeur avait pu se mettre à la place des infirmières (ou simplement validé l’exemple avec l’une d’elles au préalable) la situation ne se serait probablement jamais produite.

Comment les compétences relationnelles réduisent-elle les risques dans le développement de produits ?

Le développement de produits est plein d’incertitudes. Les équipes travaillent avec des besoins évolutifs, des informations incomplètes et des utilisateurs dont la confiance doit être gagnée et maintenue.

Les compétences relationnelles réduisent les risques dans ces environnements. L’empathie aide les équipes à comprendre les utilisateurs et les parties prenantes. Une communication claire instaure la confiance. La collaboration évite que de petits malentendus ne deviennent de gros échecs.

Lorsque ces compétences sont faibles, les équipes les paient souvent plus tard par des travaux à refaire, des relations endommagées ou des opportunités manquées. Quand elles sont fortes, les équipes naviguent dans l’incertitude avec beaucoup moins de friction.

Pourquoi les dirigeants sous-estiment-ils le retour sur investissement des compétences relationnelles ?

De nombreuses organisations sous-investissent dans les compétences relationnelles car les bénéfices sont plus difficiles à mesurer. Il est relativement facile d’envoyer quelqu’un prendre un cours technique et de confirmer qu’il a appris quelque chose de nouveau. Il est beaucoup plus difficile de savoir si quelqu’un est devenu un meilleur collaborateur ou un meilleur facilitateur tant que l’équipe n’est pas sous pression.

Il y a aussi une hypothèse fréquente que les gens devraient déjà posséder ces compétences au moment d’entrer sur le marché du travail. En conséquence, les manquements sont ignorés jusqu’à ce qu’ils apparaissent aux pires moments possibles.

Ironiquement, ce sont à ces moments-là que les compétences relationnelles comptent le plus.

Les compétences relationnelles améliorent la performance de l’équipe, pas seulement des individus.

Quand quelqu’un apprend une nouvelle compétence technique, le bénéfice reste souvent cantonné à cette personne. Mais quand quelqu’un apprend à mieux collaborer, toute l’équipe en bénéficie.

Une meilleure collaboration améliore la communication, la prise de décision et la confiance au sein du groupe. Tout le monde s’améliore, pas seulement la personne qui a suivi la formation. Cet effet multiplicateur est l’un des avantages les plus négligés de l’investissement dans les compétences relationnelles.

Pourquoi les compétences relationnelles solides sont les plus importantes sous pression ?

Certains leaders pensent que l’amélioration des compétences relationnelles peut attendre que les choses se calment. Cela peut être le cas, mais vous ne pouvez pas attendre qu’une crise vous oblige à améliorer vos compétences relationnelles. Quand une équipe est sous pression est le moment où leur absence coûte le plus.

Les équipes dotées de solides compétences relationnelles peuvent avoir des conversations difficiles quand cela est important. Leurs membres peuvent discuter ouvertement des options, être en désaccord de manière productive et prendre de meilleures décisions sous pression parce que la confiance s’est construite plus tôt.

Les équipes dépourvues de ces compétences se renferment souvent, évitent les conflits ou optent par défaut pour la solution la plus rapide plutôt que la meilleure.

Quels postes en développement produit nécessitent le plus de fortes compétences relationnelles ?

Tous les membres d’une équipe de développement produit bénéficient de solides compétences relationnelles, mais certains postes en dépendent plus que d’autres.

Les Scrum Masters s’appuient sur des compétences en facilitation pour aider les équipes à réfléchir clairement et à bien travailler ensemble. Les Product Owners s’appuient sur des compétences de leadership pour aligner les parties prenantes, guider la prise de décision et créer une compréhension partagée. Les coachs et les leaders façonnent chaque jour l’environnement dans lequel ces compétences sont pratiquées.

Quand les détenteurs de ces rôles sont faibles en compétences relationnelles, toute l’équipe le ressent.

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Investir dans les compétences relationnelles est le choix le plus durable que les leaders puissent faire.

C’est pourquoi les organisations efficaces de développement de produits ne laissent pas les compétences relationnelles au hasard. Elles les considèrent comme des capacités qui doivent être développées intentionnellement.

Les compétences techniques compteront toujours mais elles ont une durée de vie limitée. Les compétences relationnelles persistent. Elles s’ajoutent avec le temps, renforcent des équipes entières et montrent leur valeur de façon plus évidente quand la pression est forte.

Les leaders qui souhaitent des équipes capables de s’adapter, de collaborer et de prendre de bonnes décisions sur le long terme doivent investir délibérément dans ces compétences. Cela signifie considérer la collaboration, la facilitation et le leadership comme des capacités à développer et non comme des compétences à assumer présentes.

Si vous souhaitez de l’aide pour développer ces compétences auprès de vos Product Owners, Scrum Masters et équipes, Mountain Goat Software collabore avec des organisations pour y parvenir précisément.

 

Les synergies sont impératives entre le management de projet et le management de produit.

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

« Les doubles motorisations du succès dans les projets » par PMI® Europe

Près de 40 % des projets actuels sont directement liés au développement de produit, pourtant de nombreuses équipes continuent d’opérer en silos.

Project Management Institute® vous aide à adopter l’état d’esprit d’aligner la livraison agile sur l’ensemble du cycle de vie du produit, garantissant que chaque résultat apporte une valeur qui vaut l’effort et le coût.

Prenez le leadership pour mener la transformation et aller au-delà de l’exécution pour atteindre le succès à long terme. Explorer ces enseignements pour mener la transformation.

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Pourquoi la certification PMP® du Project Management Institute® ?

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Vous êtes déjà chef de projet avec plusieurs années d’expérience mais vous n’êtes pas encore certifié(e) PMP®…

Et si 2026 devenait l’année où vous aller passer une étape clé et pertinente de votre parcours en management de projet ?

La certification PMP® n’est pas qu’un titre très attractif sur votre CV et profil LinkedIn.

  1. Sa préparation vous oblige à réfléchir vos expériences passées, bonnes comme mauvaises, dans un contexte plus explicite avec des méthodes et approches qui ont largement fait leurs preuves pour réussir chaque aspect de vos projets.
  2. La certification PMP est reconnue mondialement comme LA référence en management de projet.
  3. PMP vous permet de passer les premières barrières lorsque vous postulez à des jobs de chef de projet qui vous intéressent et d’obtenir ce premier entretien que vous espérez.
  4. Elle pose votre crédibilité professionnelle dans votre organisation et avec vos sponsors, vos équipes, vos clients et autres parties prenantes du projet.

Les organisations recherchent sans cesse le ou la manager de projets capable de combiner approches collaborative et Agile, de bien manager les risquer, délais et budgets, de faire preuve de rigueur, de clarté dans leurs communications, de capacité à préparer les décisions et de mener des projets pour atteindre les bénéfices anticipés.

Et ce ou cette manager de projet, c’est vous !

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Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

 

Comment gérer les personnes qui ne peuvent pas (ou ne veulent pas) accepter la réalité ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nous pouvons nier la réalité mais nous ne pouvons pas nier les conséquences de nier la réalité.

How to Deal with People Who Can’t (or Won’t) Accept Reality par Steve Keating

https://stevekeating.me/2026/01/11/how-to-deal-with-people-who-cant-or-wont-accept-reality/

Nous en avons tous rencontrés. Il est même possible que certains d’entre nous le soient eux-mêmes.

Le collègue qui insiste sur le fait que le projet est « presque terminé » quand la démo plante tous les trois clics.

Le membre de la famille qui explique encore en 2026 pourquoi cette figure politique « avait en fait gagné » l’ avant-dernière fois.

L’ami qui, après trois licenciements en deux ans, continue de jurer que le problème vient toujours du « marché » ou de « chefs jaloux », jamais de ses propres compétences ou approches.

Ce ne sont pas toujours des personnes malveillantes. Beaucoup souffrent sincèrement. Leurs esprits ont construit une belle forteresse protectrice autour d’une version de la réalité qui fait moins mal que celle qui se dresse juste devant eux.

La dure vérité : On ne peut généralement pas forcer quelqu’un à sortir de cette forteresse.

Mais vous pouvez décider combien de temps, d’énergie et d’espace émotionnel vous êtes prêt à leur laisser occuper.

Voici les stratégies les plus réalistes et éprouvées pour gérer les négationnistes chroniques de la réalité sans perdre la raison (ni vos relations).

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Soyez extrêmement clair sur votre objectif

Avant de dire un mot de plus, posez-vous une question impitoyable :

Qu’est-ce que je veux réellement de cette interaction ?

Les réponses réalistes se répartissent généralement en seulement trois catégories :

  1. Je veux me protéger / mon équipe / mon argent / mes enfants.
  2. Je veux maintenir une relation fonctionnelle (famille, coparentalité, partenaire d’affaires clé).
  3. Je veux qu’ils changent d’avis et acceptent la réalité.

Choisissez-en une.

On n’obtient presque jamais le #3 sans avoir le #1 ou le #2 en premier.

Essayer d’atteindre le #3 comme objectif principal est la façon la plus rapide de gaspiller des années de votre vie.

Arrêtez de débattre dans l’arène des faits (la plupart du temps).

Quand quelqu’un est profondément investi dans une fausse réalité, les faits ressemblent à des attaques personnelles.

Une séquence plus efficace est généralement :

Préoccupation → Limites → Conséquences

(et non pas : Preuves → Plus de Preuves → Frustration → Colère → Explosion)

Exemples qui fonctionnent généralement mieux que d’argumenter :
  • « Je vois que cette situation est vraiment douloureuse pour vous. Je dois prendre des décisions basées sur ce que je peux observer en ce moment. »
  • « Je ne vais pas pouvoir continuer à discuter de la question de savoir si le marché s’est ligué contre vous. Je serais heureux de discuter des mesures que nous pouvons entreprendre à partir d’ici. »
  • « Je t’aime et je m’inquiète de la direction que prend ce chemin. Je ne peux plus soutenir financièrement cette direction après [une date]. »

Le but n’est pas de gagner le débat.

L’objectif est de faire passer la conversation de « Qui a raison sur la réalité ? » à

« Quelles sont les prochaines étapes concrètes et leurs conséquences naturelles ? »

Utilisez le cadre des « deux réalités »

Ce simple mouvement linguistique préserve les relations tout en protégeant votre propre santé mentale :

« Je comprends que tu voies la situation ainsi.

De mon point de vue, ce que je vois est ____.

Nous semblons nous trouver face à deux réalités différentes en ce moment.

Je vais devoir prendre des décisions basées sur la réalité que je peux observer. »

Ce n’est pas accusateur, cela reconnaît leur expérience, mais plante fermement votre drapeau dans une réalité observable.

Posez des limites strictes sur le timing et l’énergie

Les personnes résistantes à la réalité ont tendance à être des gouffres énergétiques.

Elles s’épanouissent grâce à de longues conversations circulaires qui ne se résolvent jamais.

Ces expressions pratiques pour poser des limites ont des taux de réussite étonnamment élevés :
  • « J’ai 15 minutes pour en parler aujourd’hui. Après ça, j’ai un autre engagement. »
  • « Je ne serai plus disponible pour cette conversation après 20h. »
  • « Je peux écouter, mais je ne vais pas débattre pour savoir si [ce qui s’est déjà produit] s’est produit. »
  • « Je me retire de cette conversation maintenant. On pourra la reprendre demain si vous le désirez. »

Chaque fois que vous imposez une limite calmement et de manière cohérente, vous indiquez à tous les deux que votre attention est une ressource limitée.

Sachez quand passer de « Aide » à « Réduction des dommages »

Il arrive un moment où continuer à s’engager n’est plus utile : Cela devient un moyen d’encourager.

Mouvements classiques de réduction des dommages :
  • Arrêtez de les sauver de conséquences naturelles.
  • Arrêtez de prêter de l’argent avec des plans vagues de remboursement « un jour… ».
  • Arrêtez de faire semblant que tout va bien alors que visiblement ce n’est pas le cas.
  • Arrêtez d’assister à chaque événement familial où le même récit délirant se répète pendant des heures.

Parfois, la chose la plus gentille que vous puissiez faire est de laisser quelqu’un se prendre le mur vers lequel il court sans cesse —en restant à une bonne distance qui vous protège.

L’option nucléaire : Acceptation radicale + distance émotionnelle.

Quand rien d’autre ne fonctionne et que la relation est assez importante pour être conservée :

Acceptez que c’est qui ils sont en ce moment.

Pas qui ils pourraient être.

Pas ce qu’ils devraient être.

Qui ils choisissent d’être aujourd’hui.

Puis aimez-les (si vous le pouvez) depuis la distance qui vous semble émotionnellement supportable.

Ce n’est pas abandonner.

C’est refuser de laisser leur réalité déformée déformer la vôtre aussi.

On ne peut pas sauver quelqu’un d’une réalité qu’il continue de choisir.

Le mieux que vous puissiez généralement faire est :

  1. Protégez votre propre clarté d’esprit.
  2. Protégez les personnes ou les choses qui dépendent de vous.
  3. Laissez la porte entrouverte pour le jour où ils décideront que rester dans la forteresse est plus douloureux que la vérité dehors.

Jusqu’à ce jour, si jamais il arrive, votre travail n’est pas de démolir leurs murailles.

Votre travail est d’arrêter de laisser ces murailles se construire sur votre tranquillité d’esprit.

Vous avez votre propre réalité à vivre.

Vivez-la avec intensité.

Même quand, surtout quand, quelqu’un que vous aimez refuse de le faire.

Le confort est toxique !

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

N’attendez pas l’échec pour changer.

Comfort is Toxic par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/01/09/comfort-is-toxic/

Le confort est un avertissement. N’attendez pas l’échec pour changer. Abandonnez ce qui fonctionne avant que ça ne tombe en panne.

Votre cerveau en paix

  1. Arrête de scanner pour détecter des problèmes.
  2. Cesse de remettre en question le processus.
  3. Cesse de remettre en question les méthodes.
  4. Commence à protéger le passé.

Le confort est une répétition incontestée.

Le confort dit

  1. « Ne change pas. »
  2. « Ne prends pas ce risque. »
  3. « Ne perturbe pas cela. »
  4. « On sait déjà ce qui marche. »

Le monde ne se fige pas parce que vous avez construit un bon système. Les marchés changent. Les gens changent. Les concurrents copient. Les conditions changent.

La familiarité engendre la prévisibilité.

La prévisibilité invite au déclin.

Mettez-vous à niveau quand

  1. Les résultats sont robustes.
  2. La culture semble stable.
  3. Personne ne se plaint.

La facilité rend la quête du meilleur impossible.

Améliorer le bien en mieux demande plus de courage que de résoudre des problèmes.

Note : Améliorez les choses lorsque vous avez suffisamment de ressources.

Abandonner ce qui fonctionne exige…

  1. Humilité (« Ce n’est pas parfait. »)
  2. Curiosité (« Quoi d’autre est possible ? »)
  3. Indifférence (« Je ne suis pas mes succès passés. »)

Quand vous êtes confortable, vous coulez.

Choisissez l’inconfort.

Apprenez quelque chose qui vous rend à nouveau maladroit. Vous sentir maladroit vous indique des opportunités de croissance.

Essayez…

  • Nouveaux styles de leadership.
  • Nouvelles idées pour l’industrie.
  • Nouvelle technologie.
  • Nouvelle façon d’écouter.
  • Nouvelles stratégies pour coacher.

Si vous ne vous sentez pas un peu gêné lors de ta première tentative, vous ne vous challengez pas réellement.

Où la facilité vous a-t-elle discrètement fait cesser de progresser ?
Comment pourriez-vous créer un peu de détresse aujourd’hui ?