La Gouvernance de l’Invisible à l’ère de l’IA : Pourquoi l’intelligence artificielle a besoin d’un architecte des systèmes humains pour piloter les projets complexes
Dans la course effrénée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle, les entreprises et les maîtres d’ouvrage commettent souvent une erreur fondamentale : ils pensent qu’ajouter de la puissance technologique ou des tableaux de bord automatisés suffit à garantir la performance. C’est l’illusion du matériel brut.
En ingénierie des réseaux, vous pouvez acquérir les serveurs les plus performants, déployer les câbles de fibre optique les plus rapides et multiplier les équipements de dernière génération ; si les protocoles de communication ne sont pas rigoureusement configurés, si les pare-feu de sécurité ne sont pas en place et si un administrateur expert ne pilote pas les flux, votre réseau s’effondre à la moindre surcharge, s’expose aux pires failles et finit par s’asphyxier.
Sur le terrain des grands projets complexes et des environnements industriels, c’est exactement la même chose. L’IA et l’automatisation sont de formidables accélérateurs d’exécution, mais sans Gouvernance de l’Invisible, elles ne font qu’industrialiser le chaos.
1. Le piège de l’infrastructure : Avoir les meilleurs équipements sans les protocoles.
Lorsque l’on déploie des outils de pointe ou des budgets colossaux dans un grand projet, on introduit une vitesse et un volume de données inédits. C’est la puissance de calcul brute (le hardware).
Pourtant, sur le terrain, de nombreux programmes structurants continuent de s’effondrer. Pourquoi ? Parce que les outils numériques génèrent des rapports, mais ils ne gèrent pas les jeux d’influence, les non-dits politiques et les défaillances comportementales.
En architecture réseau, un nœud mal configuré crée instantanément un goulot d’étranglement qui paralyse tout le flux. Dans l’organisation, le manque d’intégrité et de protocoles relationnels sains produit le même effet : une latence et une corruption systémique chronique.
2. L’illusion de l’autonomie algorithmique et le rôle du grand contrôleur.
Vouloir confier le pilotage global d’une structure à des outils automatisés en évacuant la gouvernance humaine est une aberration. L’algorithme calcule, prédit et exécute, mais il n’a ni éthique, ni conscience, ni capacité à briser les réseaux d’opacité.
Un réseau informatique ne s’auto-administre pas sans des passerelles de sécurité strictes et un administrateur pour définir les règles de routage. De même, l’organisation a besoin d’un pare-feu souverain face à la technophilie aveugle ou aux dérives de gestion.
L’humain doit impérativement rester le grand contrôleur et l’architecte de ce système vivant.
3. Étude de cas réel : Le gouffre de la route nationale et l’art du compromis stratégique.
Prenons un cas concret et critique de projet d’infrastructure : la construction d’une route nationale reliant deux métropoles, dotée d’un budget de 400 milliards.
Le constat de terrain : Le projet accuse une consommation budgétaire massive de 87 % (pour 12 échéances sur 14 engagées), alors que l’avancement physique réel des travaux stagne à 37 %. Les acteurs en présence réclament de nouveaux fonds pour terminer, prisonniers d’intérêts croisés, de réseaux opaques et de cahiers des charges non honorés.
La posture de médiation du manager catalyseur : Face à un tel blocage, l’architecte des systèmes humains ne joue pas les donneurs de leçons. Il ne nie ni les faits, ni les réclamations des différentes parties prenantes. Il descend dans l’arène de l’invisible pour cartographier la réalité : Qui tire les ficelles ? Quels sont les intérêts inavoués ? Quelles sont les revendications légitimes ou cachées de chacun ?
Le levier du compromis et de la co-construction : Son rôle n’est pas de tout bloquer par dogmatisme, mais d’instaurer une médiation active. Il sait que pour faire avancer le chantier, il faut accepter des compromis structurés afin que chaque partie trouve son compte dans l’atteinte de l’objectif final. Il aligne les intérêts particuliers sur la vision commune : si le projet échoue, tout le monde perd ; s’il aboutit par des compensations intelligentes et des règles de gouvernance assainies, la valeur est partagée et l’infrastructure voit le jour.
Pour piloter cette transition sans tout briser, il s’appuie sur des indicateurs précis :
La mesure par l’Indice du Climat Social (ICS) : L’ICS devient le thermomètre de la transformation. Il permet de reconnaître et de valider que les efforts déployés servent le bien collectif, rassurant les équipes et les partenaires sur le fait que le changement est profitable à tous.
Le mariage de la technologie et de l’humain : En associant les outils de suivi modernes à cette gouvernance relationnelle, il s’assure que chaque acteur devient témoin et artisan d’une performance enfin concrète.
Conclusion : Quand l’IA, l’humain et la gouvernance font corps pour la performance durable.
L’avènement de la technologie et de l’IA ne signe pas le remplacement du management ; il exige au contraire de purifier l’organisation pour faire émerger ce manager catalyseur.
En combinant la puissance d’exécution technologique et la maîtrise de « Lagouvernance de l’Invisible», l’entreprise ou l’État ne subit plus la complexité : il la négocie, l’organise et la maîtrise. Tout comme un réseau informatique nécessite des protocoles stricts au-delà de ses équipements, la performance durable d’une organisation repose sur l’humain — qui, par la médiation, le compromis et la force d’une vision partagée, garantit que la technique sert l’intérêt général.
Strategy & Growth Manager | Expert en redressement organisationnel et pilotage de projets complexes.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
Je fédère les énergies pour transformer la complexité organisationnelle en leviers de performance et piloter en toute sérénité la réussite de vos projets complexes.
C’est la rentrée, voici les rencontres et wébinaires que j’ai sélectionnés pour vous sur le management de projets, Agile, la business analysis et les soft skills ou encore l’IA et les risques liés aux cyber-attaques.
Live Demo is FREE for Everyone About the Project Complexity Diagnostic Tool (P-CDT) The Project Complexity Diagnostic Tool (P-CDT) is a practical, web-based assessment tool that helps organisations, project professionals and decision-makers understand, assess and navigate project complexity. Using a structured, evidence-based framework, the P-CDT evaluates the key factors that influence delivery outcomes and provides valuable insights to support better planning, […]
A Casablanca, deux thématiques complémentaires :
🔹 Project Resilience by Design : Construire une checklist commune BCI x PMI pour des projets robustes en environnement incertain avec Mohammed Ramy – Expert Infosec & Business Continuity
🔹 IA & Protection des données personnelles dans le management de projet avec Yahya Aroubat – Consultant Cyber & Business Continuity
Il existe aujourd’hui de nombreuses méthodologies de gestion de projet. Il est donc légitime de se demander s’il est vraiment nécessaire d’en adopter une nouvelle.
Cependant, une nouvelle approche peut parfois nous aider à envisager les projets sous un angle différent et à mettre davantage l’accent sur les facteurs qui contribuent réellement à leur réussite. C’est précisément l’objectif de Half Double.
A practical framework for Social Leadership, designed for delivery environments, how leaders use voice, influence, and advocacy to align stakeholders, increase engagement, and move complex work into action (without performative “culture talk” or heavy process). Project Management asks: Can we deliver? Social Leadership ensures: People believe in the delivery.
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LinkedIn can play a very different role depending on where you are in your career—whether you are establishing your professional identity, considering your next move, stepping into leadership, or looking to better showcase the experience you have already built.
For the kick-off event of Women in PM, we are joined by Yvonne Müller, Active Sourcer at SBB Switzerland, for an interview-style conversation exploring LinkedIn from a recruiter and sourcing perspective.
What makes a profile stand out? What are recruiters actually looking for? And how should your LinkedIn presence evolve as your career progresses?
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
Face aux défis climatiques, énergétiques et sociétaux, les projets jouent aujourd’hui un rôle central dans la transformation des organisations et des territoires.
À travers cet atelier interactif de 90 minutes, nous vous proposons de :
• mieux comprendre les mécanismes du changement climatique ;
• expérimenter une approche systémique grâce à « La Fresque du Climat » ;
• transformer ces enseignements en leviers d’action concrets pour vos projets.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
We will explore with Laura Lazzerini Neuwirth the latest updates, including the new project management mindset, core principles, and performance domains. Special attention will be given to the most significant changes and the value of the new appendices. Discover how this edition redefines project management for today’s dynamic and complex environment.
La plupart des formations sur l’IA restent trop théoriques. Les participants assistent à des démonstrations, acquiescent, puis retournent à leur travail sans modifier réellement leurs pratiques. Cet atelier adopte une approche différente : chaque participant arrive avec un défi concret de gestion de projet qu’il rencontre actuellement et consacre la majeure partie de la séance à utiliser l’IA pour tenter de le résoudre, accompagné de pairs confrontés à leurs propres défis.
La formule en sous-groupes favorise naturellement la comparaison, l’expérimentation et les échanges. Les participants repartent avec une solution pratique qu’ils peuvent utiliser immédiatement, une meilleure compréhension de la façon dont différents outils abordent un même problème et de nouveaux contacts pour poursuivre leur apprentissage.
Un projet techniquement irréprochable peut échouer si les dynamiques entre les acteurs sont négligées. Le planning et les méthodes sont indispensables, mais c’est la capacité à lire et agir sur ces dynamiques relationnelles qui transforme la gestion de projet.
Pendant 15 ans à gérer des transformations IT, j’ai constaté que les blocages majeurs ne venaient pas des outils, mais des relations, des alliances invisibles et des tensions non dites.
Passer de la résolution de problème à la lecture systémique : ne plus agir sur un symptôme, mais comprendre la dynamique qui porte ou freine le projet.
Project Managers can often spend more time managing people than plans, yet few are trained in the interpersonal skills that make a big difference: active listening, asking powerful questions and providing constructive feedback. This session draws on core coaching methodology and translates it into practical approaches Project Managers can use immediately: in stakeholder meetings, status updates, and difficult conversations to build even stronger project teams and stakeholder relationships. This session is particularly relevant for PMs who lead without being the loudest voice in the room and want their influence to come from substance rather than volume.
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Theory is great; compressed, real-world delivery under nebulous conditions is even better. We’ll unpack how PMI® Agile 2026 participants leveraged Agile practices and modern AI coding tools to solve two mission-critical problems in just two days.
Dans un secteur aussi complexe que celui de la construction, les litiges peuvent rapidement freiner l’élan d’un projet et engendrer des coûts monumentaux. Cette conférence virtuelle vise à sensibiliser les acteurs de l’industrie aux alternatives à la judiciarisation.
Plutôt que de voir le tribunal comme l’unique recours, nous explorerons comment les modes de Prévention et de Règlement des Différends (PRD) agissent comme un levier stratégique pour protéger vos opérations, vos budgets et vos relations d’affaires.
L’objectif est d’aller au-delà de la théorie pour favoriser l’avancement concret des moyens de prévention.
We are bringing together five Program Management leaders from different sectors, with different career trajectories and different experiences.
What they have in common is the discipline of program management and the fact that they are joining us in Geneva to share insights on a profession that is often discussed less than project management.
What other commonalities we uncover, and what other differences you discover, is what this session is all about.
Artificial Intelligence and Automation are no longer experimental technologies—they are strategic drivers of organizational change. For project professionals, this shift brings both opportunity and complexity.
In this PMI webinar, Navigating Change: AI & Automation, we will explore how AI-driven transformation reshapes delivery models, stakeholder expectations, governance structures, and risk frameworks. The focus is not just on tools but on leading change effectively in environments where automation and intelligent systems are embedded into business operations.
Artificial Intelligence and data are reshaping the Banking, Financial Services, and Insurance (BFSI) industry—enabling predictive insights, intelligent automation, fraud detection, personalized customer experiences, and faster strategic decision-making. However, the growing reliance on AI and data also introduces critical challenges related to governance, privacy, transparency, bias, security, and ethical data usage.
This webinar equips project leaders with practical strategies to successfully lead AI- and data-driven transformation initiatives while ensuring responsible and ethical use of data. Participants will explore how to align AI and analytics programs with business objectives, regulatory requirements, and organizational values. The session will cover modern data governance frameworks, responsible AI principles, data quality management, privacy considerations, and ethical decision-making within complex BFSI environments.
Through real-world banking and financial services examples, attendees will learn how to balance innovation with accountability—transforming data into a trusted strategic asset while minimizing compliance, operational, and reputational risks.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Agile en Seine se veut une conférence multi-pratiques, ouverte à tous, dont l’objectif est de mettre en avant toute la diversité des pratiques Agiles et des apports de l’IA.
L’Agile Tour est une journée de conférences et ateliers, avec des temps de networking dans une ambiance ensoleillée et conviviale, sur la promotion des méthodes agiles, à destination des professionnels.
Come learn and share Agile games and exercises that can help to create « a-ha! » moments for yourself, your teams, and those who lead them. We’ll bring our favorites, and we encourage you to bring your games to share too. This is a great space to experiment with games in development with a friendly audience!
Project professionals rarely struggle because they lack technical capability. More often, delivery slows when pressure begins to affect stakeholder alignment, communication, leadership buy-in and team dynamics.
Project leaders are not simply managing milestones and reporting progress. They are navigating uncertainty, influencing without formal authority, managing competing expectations, and helping hold delivery together when pressure rises.
In complex environments, momentum is often lost not through poor planning, but through strained relationships, unheard risks, weakened stakeholder engagement and the gradual erosion of trust and collaboration.
That means the role is not only technical, but deeply relational. The ability to stabilise relationships through inevitable periods of pressure, tension and uncertainty is a project leader’s superpower.
This practical and thought-provoking session explores the human side of project delivery and why trust, communication and behavioural leadership are often critical factors in sustaining momentum, strengthening stakeholder engagement and realising value.
Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.
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Crise d’origine cyber : quand les plans ne suffisent plus.
Plan de continuité d’activité inapplicable, système d’information hors service, procédures dépassées, canaux de communication compromis, médias à vos portes… La crise cyber, c’est le moment de rupture où tout ce qui était prévu cesse de fonctionner.
Protéiforme, pluridisciplinaire, imprévisible : elle exige anticipation, coordination et sang-froid.
This full-day technical workshop, delivered by Project Controls Expo Meet in partnership with Roche and supported by PMI, brings together Lean, value-driven delivery, AI, and project leadership to explore how project professionals can create greater value in complex project environments.
Through interactive simulations, practical case studies, and expert-led sessions, participants will experience how collaboration, transparent processes, reliable workflows, critical thinking, AI, and high-performance leadership can improve project delivery.
Les techniques traditionnelles de planification, telles que la méthode du chemin critique (CPM), présentent certaines limites lorsqu’il s’agit de représenter fidèlement les contraintes réelles des projets complexes. Cette conférence présente la Critical Effort Method (CEM), une approche complémentaire permettant d’améliorer la fiabilité des échéanciers et la prise de décision. À travers des exemples concrets et des études de cas réelles, les participants découvriront comment dépasser une logique basée uniquement sur les durées pour intégrer une analyse fondée sur les efforts. La présentation mettra en lumière les contraintes cachées, les goulots d’étranglement liés aux ressources ainsi que les limites des marges traditionnelles. Les participants repartiront avec des outils pratiques pour améliorer le suivi de la performance et la prévision des échéanciers dans des environnements complexes et multidisciplinaires.
Scrum Teams are constantly asked when they will deliver, yet traditional planning built on assumptions instead of evidence keeps falling short. In this live Q an A session with PST Ludwig Harsch, you can bring your burning questions about estimation, forecasting and planning.
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Le recours à l’Intelligence artificielle innerve désormais chaque projet informatique. Gage de rapidité et d’efficacité, son utilisation n’en est pas moins risquée juridiquement. Maîtrise des données, gestion de la propriété intellectuelle, confidentialité, conformité sont autant d’éléments que doivent intégrer les chefs de projet au moment où ils recourent à l’intelligence artificielle.
Les organisations militaires et civiles sont confrontées à des défis souvent proches. À partir de leurs expériences militaires et civiles, trois colonels de l’Armée de terre proposeront un éclairage original sur ces défis.
Durant cette conférence que nous voulons très interactive, nous aborderons, entre autre, les sujets suivants;
Formation et entraînement au cœur de l’agilité organisationnelle
Valeurs sans valeur n’est que ruine de l’âme ?
Quand l’administration prend le pas sur le commandement… ou le management
Ordre napoléonien vs « long screwdriver » dans les programmes de transformation
Et en fil rouge : les projets comme leviers indispensables pour relever ces défis, à travers une grande diversité de transformation, et les conséquences sur leur pilotage.
Let’s be honest, most executives don’t wake up thinking about the PMO. They’re focused on business results, growth, and avoiding surprises in board meetings. If your PMO isn’t directly helping them achieve those goals, you’ll struggle to get their buyin (or even their attention).
In this session, we’ll tackle the reality head on: PMOs that thrive don’t just track projects they drive strategy. The secret? Speaking the language of executives, proving ROI, and making sure the right projects get done (not just the loudest ones).
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Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits.
« Un projet peut être bien managé et ne plus valoir la peine d’être fait. » Pierre Le Manh, Président et CEO, Project Management Institute®.
La décision de continuer, de changer ou d’arrêter revient au sponsor du projet, généralement le cadre supérieur qui représente l’organisation derrière le projet et lui donne l’autorité exécutive requise.
En effet, le sponsor autorise le projet, définit son objectif et reste responsable quant à la poursuite de l’investissement dans celui-ci.
Ce guide de PMI® et GPM® explique ce qu’exige la responsabilité de sponsor dans la pratique : clarté des mandats, seuils de gouvernance, compromis explicites et décisions rapides.
Grâce au PMI, à APMG, à APM, à IPMA et bien d’autres organisations, le management de projets s’est professionnalisé depuis les années 60.
Aujourd’hui, formations, standards, outils, recueils de bonnes pratiques, recherches et autres documents nous aident dans notre métier de managers de projets.
Mais le métier, car c’en est un, de sponsor de projet n’a pas bénéficié des mêmes avancées.
Alors que ce sont ces cadres supérieurs qui sponsorisent les projets, fournissent l’autorité organisationnelle, les ressources et la gouvernance nécessaires pour récolter les bénéfices attendus.
Dans mon expérience, j’ai souvent vu des personnes très séniors et compétentes dans leur domaine (Finance, Marketing, Vente, Logistique, Service client, Informatique…) nommées à ce poste clé de sponsor et devant alors se former tant bien que mal « sur le tas » tout en remplissant des fonctions qu’elles ne maîtrisent pas, voire n’ont pas conscience d’être responsables.
Ce guide définit le rôle de sponsor de projet comme une discipline de gouvernance.
Il traite du rôle essentiel des sponsors dans la réussite responsable des projets, en mettant l’accent sur la gouvernance, la durabilité et la prise de décision.
4 décisions cruciales nécessitent l’autorité du sponsor tout au long du cycle de vie du projet : autoriser, continuer, changer ou arrêter.
Pour qui a déjà travaillé sur un projet, il est trop souvent évident que continuer est la réponse par défaut. Quand beaucoup d’argent est engagé, d’énergie dépensée, de personnes sont au travail, l’élan déjà pris peut vite remplacer le jugement.
Ce guide repositionne la continuation du projet comme devant être une décision active, fondée sur un business case actualisé, des compromis clairement expliqués, des risques exposés au grand jour et des preuves que la valeur attendue restera rentable par rapport à l’effort, aux coûts et au temps nécessaires pour atteindre l’objectif.
Les impacts sociaux, environnementaux et économiques doivent également éclairer cette décision de continuer, de changer ou d’arrêter.
Si vous venez d’être nommé sponsor de projet ou être susceptible de le devenir, c’est un guide pratique qui vous aidera à bien démarrer et à prendre en compte l’ensemble de vos responsabilités.
Si vous êtes manager de projet, servez-vous en pour discuter avec votre sponsor de ce que vous attendez de lui.
Bien que je parle principalement avec des chefs de projet et de programme, ou des managers de « personnes », tout le monde semble avoir le même problème : trop de choses à faire et trop peu de temps pour les faire.
En conséquence, trop peu de personnes peuvent se concentrer sur ce qu’elles doivent faire, en premier, en second, puis en troisième.
Que faites-vous lorsque votre chef vous demande d’en faire plus, surtout maintenant que l’IA peut soi-disant vous « aider » à en faire plus ? Considérez ces trois conseils pour échapper au « trop de travail » et vous concentrer sur une chose à la fois.
Conseil #1 : Dessinez un tableau Kanban.
Quand je me sens dépassée, je réalise que j’ai laissé mon tableau kanban m’échapper. Oui, je suis humaine, donc parfois je surcharge mon tableau kanban. Cependant, ce tableau m’aide à voir ce que je suis censée finir maintenant, ce qui vient ensuite, et où je pourrais attendre que les gens me répondent. (Voir Visualisez votre travail pour pouvoir dire non avec deux exemples de tableaux kanban personnels.) Comme ces tableaux sont basés sur mon expérience personnelle, ils ne conviennent peut-être pas pour vous.
Quand je parle avec des managers de projet et de programme, ils disent que leurs supérieurs pensent que l’IA peut les aider à faire « plus » de travail.
Dans ce cas, leurs supérieurs ont partiellement raison. L’IA peut absolument aider en prenant tout votre travail et en générant un tableau kanban rien que pour vous. De plus, l’IA peut faire ce que j’appelle du travail inutile de projets et de programmes, comme générer ou mettre à jour des graphiques GANTT. Ou mettre à jour les différents tableaux de tâches.
Voici un petit conseil de projet/programme : si les humains ne mettent pas à jour les tableaux des tâches, c’est un signe qu’il y a un problème avec la taille des tâches ou un manque de collaboration. J’écrirai un billet plus détaillé à ce sujet à l’avenir.
Vous n’avez pas besoin d’utiliser un tableau kanban, ni de demander à l’IA de vous aider à générer votre propre tableau. Vous pourriez choisir de visualiser votre travail différemment.
Mais j’aime un tableau kanban parce que cette visualisation me permet d’avoir une conversation avec la personne qui demande plus :
« Je ne suis qu’une seule personne. Quelle chose veux-tu que je fasse maintenant, et pour combien de temps ? »
Les humains ne peuvent se concentrer que sur une chose, et une seule chose à la fois. Il y a un prix à payer quand on essaie de « se concentrer » sur plus.
Conseil #2 : Expliquez le coût de ne pas pouvoir vous concentrer grâce au coût du retard.
Remarquez qu’il y a quatre coûts distincts. La plupart des cadres supérieurs n’ont pas besoin de voir plus que les deux premiers coûts avant de réaliser qu’ils veulent demander aux équipes de se concentrer sur une chose à la fois. Ce focus permet à l’organisation de générer davantage de revenus (ou votre substitut pour le revenu) plus rapidement.
N’oubliez pas, vous n’avez pas besoin d’essayer de calculer chaque coût du retard. Les deux premiers délais sont relativement faciles à calculer. Les deux autres sont plus incertains pour moi car ils reposent sur beaucoup d’inconnues. Cependant, c’est là que vous pouvez utiliser votre IA locale pour calculer les différents coûts du retard, en utilisant vos propres scénarios issus des versions précédentes. C’est le genre de chose que je ne prendrais jamais le temps de faire. Et si vous demandez à l’IA de vérifier son travail, elle pourrait vous donner les bons calculs. Rappelez-vous : les LLM hallucinent encore, surtout avec les données. C’est pourquoi je vous recommande de demander à votre LLM d’intégrer le checking dans son travail.
Le coût du retard n’est qu’une des conséquences. Les histoires peuvent offrir encore plus d’informations sur vos données.
Conseil #3 : Utilisez les histoires pour clarifier les conséquences pour les clients d’un manque de concentration
Certaines personnes ne se relient ni à la visualisation du tableau kanban ni aux données de coût du délai. Ce n’est pas grave. Ces personnes se retrouvent souvent dans des histoires centrées sur les clients.
Voici comment présenter une histoire centrée sur le client :
« Nous avons commencé ce projet en nous concentrant sur le segment client A parce que nous n’arrêtions pas d’entendre parler d’eux. Nous avons ajouté le segment client B, mais nous n’avons eu aucune réponse de leur part. Pas un mot. En attendant, nous sommes en retard sur ce que nous voulions livrer au segment A. Non seulement ils appellent se service client, mais certains des plus vocaux menacent de migrer vers notre principal concurrent. Que pensez-vous des segments clients A et B ? Qu’est-ce qui est vraiment le plus important ? »
Une fois que les gens entendent cette histoire, ils peuvent demander davantage de données, comme le nombre d’appels au service client, quels clients, ou même les données d’attrition du personnel. Vous pourriez avoir besoin de plus de données pour étayer vos propos, mais une histoire peut aider votre supérieur à comprendre les conséquences centrées sur le client.
Quoi que vous fassiez, vous n’avez pas besoin de vous noyer dans le travail.
Dites non et cessez de vous noyer.
Toutes ces façons de choisir un seul focus sont des moyens de dire non à certains de vos travaux actuels et à d’autres projets. C’est pourquoi des décisions de management rapides et fréquentes comptent autant. Ces décisions aident les managers à choisir l’axe d’intérêt pour un projet, un programme et un portfolio. Ou tout autre travail important.
Choisissez votre objectif unique, avec ou sans l’aide de votre manager. Ce focus unique vous permettra de finir en moins de temps que d’essayer de tout faire en même temps.
Bien que Non soit une phrase complète, envisagez de renforcer votre influence avec d’autres explications. Ces explications peuvent inclure votre tableau kanban, le coût du retard, et des histoires clients. Vous pourriez même avoir plus d’options. Mais personne ne réussit quand il se noie dans trop de travail. Rendez votre travail possible. Cela augmentera ses chances de succès.
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Une interface utilisateur, une carte ou une recette nécessitent tous de l’empathie.
C’est parce que la personne qui l’écrit sait quelque chose que le lecteur ignore. En fait, c’est la seule raison de le faire.
Mais parce que des instructions existent pour combler cet écart, nous bénéficions de la compréhension et de la focalisation sur cet écart. Les instructions ne sont pas là pour vous rappeler comment faire quelque chose. Elles servent à aider quelqu’un qui ne sait pas, à apprendre.
Voici une façon utile de commencer :
Supposez moins.
Oui, la personne qui lit votre recette sait ce qu’est un couteau, mais sait-elle que vous gardez votre moutarde dans le meuble à provisions, pas dans le réfrigérateur ?
Listez toutes les étapes que vous pouvez imaginer, puis listez en d’autres.
Une fois les instructions trop détaillées, étape par étape, existent, commencez à en retirer.
L’interface de votre plaque à induction ne souffre probablement pas d’avoir des pictogrammes si obscurs qu’ils deviennent inutiles, mais elle n’a pas non plus besoin que toutes les étapes pour faire bouillir de l’eau y soient écrites en lettres majuscules.
D’après mon expérience en lecture des instructions, il est plus facile pour l’utilisateur de se passer d’étapes trop détaillées que d’essayer de deviner ce que la personne qui a rédigé les instructions avait en tête.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Le 20 novembre 2026, PMI France lance la première édition d’Impulsion IA, un nouvel événement 100 % en ligne consacré à l’intelligence artificielle, à ses transformations, ses usages et ses impacts.
Ambition : Partager les connaissances, éclairer les enjeux, optimiser les usages
Vous êtes expert, praticien, chercheur, manager de projet, Business Analyste, PMO, consultant, leader, enseignant ou simplement porteur d’une expérience qui mérite d’être partagée : répondez à ce Call for Speakers.
Des interventions accessibles, concrètes et inspirantes autour de quatre grandes thématiques :
IA et Humain : psychologie, sociologie, biais, esprit critique, manipulation des opinions, confiance, humain augmenté…
IA et Données : choix et qualité des données, gouvernance, sécurisation, conformité, fiabilité…
IA et Métiers : nouveaux usages, évolution des compétences et des métiers, formation, marché du travail, risques et opportunités…
Cas d’usage, retours d’expérience, analyses, méthodes, bonnes pratiques, réussites mais aussi difficultés rencontrées : donner la parole à celles et ceux qui vivent, expérimentent et questionnent réellement ces transformations.
Une brève présentation du nouveau Agile Practice Guide
Votre guide de la pratique Agile moderne
Agile Practice Guide par PMI Agile Alliance : disponible en ligne.
Les projets actuels exigent adaptabilité, alignement et une focalisation sur la valeur. Or, les recherches montrent que la vision organisationnelle ne se traduit pas toujours dans les livrables au quotidien.
Que vous soyez en phase d’apprentissage de Agile, que vous prépariez une certification ou que vous aidiez les équipes à s’adapter au changement, ce guide offre des conseils pratiques pour apporter de la valeur dans vos environnements en évolution rapide.
Il repose sur ma bibliothèque aux côtés de classiques intemporels et de quelques nouvelles lectures révolutionnaires. Mais contrairement à tant de livres qui vont et viennent, la sagesse éprouvée de Dale Carnegie m’a vraiment aidé à diriger et aimer les gens plus efficacement. C’est pourquoi je le revisite chaque année, et pourquoi je garde désormais la nouvelle édition mise à jour à portée de main pour la prochaine génération de dirigeants.
Le livre sur Amazon
« How to Making Friends and Influence People »s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires et reste la référence pour quiconque est sérieux dans son esprit de réussite. Mon père m’a remis ce livre quand j’étais au lycée et m’a dit : « Steve, le business des affaires, ce sont les gens. La façon dont tu t’entends avec les gens déterminera ta réussite dans la vie. »
Il avait raison. Vingt-cinq ans et plus de 2 000 conférences plus tard, je peux vous dire que le leadership monte et descend en fonction des relations.
Mon défi pour vous :
Ne lisez pas seulement ces conseils de sagesse de Carnegie. Étudiez-les. Appliquez-les. Quand vous le ferez, vous apprendrez à :
Communiquer avec diplomatie et tact
Attirer naturellement les gens vers toi
Augmenter votre capacité à accomplir vos tâches
Devenir un communicateur plus persuasif
Exprimer votre leadership à un niveau supérieur
#1 – Intéressez-vous sincèrement aux autres.
Posez une question de plus que vous ne le feriez probablement.
Rangez votre téléphone et soyez pleinement présent.
Rappelez-vous des détails partagés par la personne puis faites un suivi sur ceux-ci.
#2 – Souriez.
Votre présence définit l’ambiance et la température émotionnelle dans la pièce.
La chaleur humaine ouvre des portes que les qualifications ne peuvent ouvrir.
Cela ne coute rien et change tout.
#3 – Rappelez-vous que le nom de la personne est, pour cette personne, le son le plus doux quel que soit la langue.
Utilisez son nom tôt et souvent dans la conversation.
Apprenez à le prononcer correctement, c’est un signe de respect.
Les leaders extraordinaires font les personnes se sentir vues et entendues.
#4 – Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
Résistez à l’urgence de remplir les silences.
Les meilleurs écouteurs parlent le moins.
#5 – Faites que l’autre personne se sente importante et faites-le sincèrement.
Reconnaissez ses contributions en public.
Donnez-lui généreusement le crédit pour les actions réussies.
Les personnes oublient rarement comment vous les avez fait se sentir.
#6 – La seule manière de tirer le meilleur d’une dispute est de l’éviter.
Vous pouvez gagner le point et perdre une relation.
Cherchez une base commune avant de défendre votre position.
Demandez-vous : « Est-ce que je veux avoir raison ou être efficace ? »
#7 – Si vous avez tort, reconnaissez-le rapidement et avec énergie.
L’humilité construit la confiance plus rapidement que la perfection ne le fera jamais.
Reconnaitre vos erreurs désarme instantanément les critiques.
Les leaders qui admettent les erreurs donnent aux autres la permission de grandir.
#8 – Commencez de manière amicale.
Comment vous entamez une conversation détermine souvent comment elle se finit.
Menez avec chaleur, tout spécialement dans les discussions difficiles.
Un ton amical fait baissez les défenses et ouvre les esprits.
#9 – Essayez honnêtement de voir les choses du point de vue de l’autre personne.
L’empathie est l’intelligence émotionnelle en action.
Demandez-vous : « Qu’est-ce qui me ferait répondre de cette manière ? »
Comprendre une personne ne signifie pas être d’accord avec elle.
#10 – Commencez par un compliment et appréciation sincères.
Remarquez ce que les personnes font de bien pour commencer.
Le compliment spécifique est bien reçu, le générique s’oublie.
L’appréciation prépare l’esprit à entendre ce qui a besoin d’être corrigé.
#11 – Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.
La question invite à l’appropriation, l’ordre à s’y conformer.
« Que pensez-vous que nous devrions faire ? » construit le leader.
Les gens supportent ce qu’ils aident à créer.
#12 – Donnez à l’autre personne une bonne réputation à honorer.
Parlez du potentiel des personnes, pas du passé.
Exprimez publiquement votre confiance en l’équipe.
Les gens s’élèvent ou s’abaissent en fonction de l’attente que vous créez.
Votre dernier défi
Choisissez au moins un principe et appliquez-le quotidiennement cette semaine.
De petites actions constantes produisent des résultats transformateurs.
Le professeur William James de Harvard a un jour observé que la personne moyenne ne développe qu’une fraction de ses capacités latentes. Les principes de Dale Carnegie nous aident à libérer ces capacités, et avec elles, des possibilités extraordinaires de réussite.
Rappelez-vous :
Quand vous gagnez à l’intérieur, vous gagnez à l’extérieur.
Si cela vous a encouragé, prenez un moment pour le partager avec votre famille, vos amis, vos collègues et les personnes qui vous sont les plus chères.
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Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
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La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.
Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.
1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.
💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.
💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.
2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.
💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.
💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.
3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.
💡Pourquoi: les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.
💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.
4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.
💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.
💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.
Quelle est votre façon de combler ces écarts ?
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Depuis son introduction en 2010, AgilePM s’est rapidement imposé comme le cadre de travail et la certification leader pour le management de projets Agile.
Le framework AgilePM est conçu pour l’adaptabilité, permettant aux équipes de toutes tailles d’appliquer ces méthodes indépendamment de la complexité du projet.
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L’assertivité, c’est la capacité à exprimer sa vérité selon Jennifer Telep, responsable de l’offre de formation Soft Skills chez notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
L’assertivité : Une compétence souvent citée, associée à l’affirmation de soi est avant tout un levier de dialogue, de contribution et de construction collective.
Les organisations performantes construisent des PMO matures et stratégiques.
Près de 80 % des organisations disposent actuellement d’un PMO (Project Management Office) ou sont en train d’en développer un.
Mais cela ne suffit pas à créer de la valeur pour l’entreprise. Les organisations à haute performance investissent continuellement dans des PMO qui sont établis, intégrés et alignés sur les priorités des dirigeants.
PRATIQUES LES PLUS EFFICACES DES PMO
Management de projets/programmes
Management de portefeuille
Gouvernance
Gestion de l’exécution de la stratégie
Mesure de la performance
PRINCIPAUX CONSTATS
Les organisations à haute performance exploitent des PMOs qui sont 2 fois plus matures que ceux des autres organisations.
Plus de 50% des PMO relèvent d’un cadre dirigeant, renforçant ainsi leur rôle en tant que fonction stratégique de l’entreprise.
QUE FONT DIFFÉREMMENT LES ORGANISATIONS LES PLUS PERFORMANTES AVEC LEURS PMOS ?
Elles utilisent la puissance des PMOs pour :
Aligner le travail sur les objectifs stratégiques.
Standardiser les processus de gouvernance liés aux projets.
Conseiller et soutenir la direction générale.
Encadrer et accompagner les chefs de projet.
Soutenir l’initiation et la planification efficaces des projets.
La certification Complex Project Leadership (CPL) est une certification professionnelle conçue pour compléter les certifications existantes en gestion de projet destinées aux managers de projets, programmes et portefeuilles.
Reconnaissant que la réalisation de projets complexes exige des leaders dotés de connaissances, compétences et comportements spécialisés qui vont bien au-delà des techniques fondamentales de gestion de projet, la certification CPL a été développée pour répondre à ce besoin. Cela permet aux organisations de valider leurs professionnels de projet face à ces compétences avancées.
Le cadre de certification CPL est basé sur les Complex Project Leadership Competency Standards, qui évaluent la capacité d’un professionnel à identifier et manager la complexité dans les environnements de projet.
Il évalue leur capacité à appliquer des approches systémiques et adaptatives pour atteindre les résultats des projets.
Quels sont les avantages du programme de certification en leadership de projet complexe ?
Soutenir l’amélioration de la réalisation de projets complexes en aidant les organisations à identifier leurs leaders de projets complexes qualifiés.
Aider les professionnels de projet à se distinguer grâce à une évaluation indépendante.
Réaliser une évaluation objective et rigoureuse basée sur des normes de compétence validées internationalement.
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Dans la course effrénée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle, les entreprises et les maîtres d’ouvrage commettent souvent une erreur fondamentale : ils pensent qu’ajouter de la puissance technologique ou des tableaux de bord automatisés suffit à garantir la performance. C’est l’illusion du matériel brut.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
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