Les PMO (Project Management Offices) jouent un rôle crucial dans l’orientation des stratégies organisationnelles vers le développement durable.
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En intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans le management de projet, les PMO améliorent non seulement les résultats des projets, mais veillent également à ce que ces résultats s’alignent sur des objectifs de durabilité plus larges.
Cet alignement stratégique est de plus en plus important à mesure que les organisations cherchent à répondre aux nouvelles réglementations ESG et aux attentes sociétales en matière de pratiques commerciales durables.
La première partie du document pose le cadre avec l’identification très claire des divers types de PMOs, leurs rôles, raisons d’être et évolutions.
La seconde se focalise sur les 6 principes de développement durable dans le PMO.
La troisième expose le rôle à jouer par les PMOs pour un développement durable dans tous les projets et portefeuilles de projets.
En se positionnant comme des champions du développement durable, les PMOs démontrent qu’avec l’application stratégique des bons outils et un engagement ferme, ils peuvent contribuer de manière significative à orienter les organisations vers un avenir plus durable, plus juste et plus prospère.
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J’ai le sentiment que 2024 va être une année magique. Cela peut être lié au fait que notre incroyable FuturPMO La conférence d’une journée portera sur le monde magique des PMO (avez-vous avez déjà votre billet ?) ou simplement parce que je suis une personne optimiste par nature, et parfois les projets et le management de projet en général ressemblent encore à de la magie.
C’est formidable de pouvoir transformer des rêves et des idées en réalité grâce à des projets. Il y a quelque chose de magique là-dedans.
Cependant, il ne suffit pas d’être enthousiasmé par l’avenir; Vous devez également être bien préparé. Alors, plongez dans les tendances émergentes et en développement du PMO qui façonneront l’industrie au cours de l’année enchantée de 2024 !
1) L’alchimie numérique
L’IA, l’IA partout (ChatGPT, Grok, Copilote, tout ce que vous voulez) ! Agitez votre baguette numérique et contemplez l’intégration d’outils enchantés de gestion de projet avec l’automatisation, la science des données et l’intelligence artificielle.
C’est un tout nouveau monde, et croyez-moi, vous ne voudrez pas être laissé pour compte !
L’IA peut aider les PMO à s’occuper des tâches répétitives et banales (les rapports de fin de mois, ça vous parle ?), tandis que l’analyse des données dévoile les secrets cachés de la réussite d’un projet – vos équipes de direction vont adorer !
2) La magie hybride
Pour beaucoup, les méthodologies hybrides combinant des approches de livraison prédictive/linéaire et adaptative/itérative semblent encore une sorte de magie ; Cependant, plus que jamais, les organisations ont besoin de la flexibilité et de l’expertise d’un PMO pour identifier ce que pourrait être une boîte à outils adaptée aux besoins des projets. L’adaptabilité est la clé pour travailler avec finesse et magie dans le paysage en constante évolution des projets.
3) Les PMOs en tant que potentielles recrues de niveau C
Les PMOs se hissent au rang de leaders stratégiques et demandent une place à la table des négociations. N’étant plus confinés au domaine de la gestion de projet, de plus en plus de professionnels du PMO sont appelés à façonner le destin de royaumes magiques entiers (j’entends par là des « portefeuilles », bien sûr).
Oui, les professionnels du PMO sont des « cadres sup. », et la résurgence des Chief Project Officers (CPO) ne devrait pas nous surprendre.
4) Potions vertes de management de projet
En cette année enchantée 2024, la durabilité n’est pas seulement une quête ; C’est le devoir de tout professionnel responsable qui se soucie de l’héritage qu’il laisse derrière lui. À une époque où le changement climatique est un enjeu crucial pour l’humanité, les PMOs devraient être des ambassadeurs du management de projets verts dans leurs organisations.
5) Enchantements d’assurance d’indépendance
Année après année, nous constatons que de plus en plus de professionnels du PMO suivent la formation APM Accredited Certification Practitioner. L’assurance de l’indépendance du PMO est le bouclier enchanté contre les arts sombres des incertitudes des projets, protégeant les projets contre les risques et donnant confiance aux parties prenantes quant à l’atteinte des objectifs.
En tant que cadre d’établissement d’objectifs, les Objectives and Key Results fonctionnent efficacement comme un sort puissant qui peut apporter de la clarté aux objectifs et aligner les efforts des équipes de projet vers l’atteinte de résultats extraordinaires. Les PMOs sont invités à introduire des OKR dans les projets afin d’améliorer leur management de la performance et d’en faciliter la réussite. Parce que, parfois, il faut un peu plus que de la magie, ne vous y trompez pas !
L’avenir est enchanté. Profitez de 2024 pour démontrer la magie de votre PMO !
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Dans le paysage en constante évolution du management de portefeuille de projets, les organisations peuvent désormais tirer parti de technologies avancées, non seulement pour améliorer les pratiques traditionnelles, mais également afin de découvrir de nouvelles dimensions en matière d’efficacité et d’efficience.
Le management de portefeuille de projets va au-delà des domaines de la définition et de la livraison ; Il englobe désormais le potentiel de l’intelligence artificielle (IA) pour affiner l’établissement des priorités, les prévisions à long terme et la direction stratégique. Dans cet article, j’explore certaines des implications et des impacts de l’IA sur la gestion de portefeuille et quelques considérations clés pour les organisations qui s’efforcent d’adopter cette technologie transformatrice dans ce contexte.
L’impact de l’IA sur le management de portefeuille de projets
En tant que spécialiste de la prospective, consultante et conseillère stratégique, j’ai eu le privilège d’aider de nombreuses organisations dans divers secteurs à mettre en place des bureaux de management de portefeuille de projets et leurs pratiques depuis leur définition jusqu’à leur mise en œuvre. Ces bureaux facilitent la mise en œuvre réussie de la stratégie et constituent, dans de nombreuses organisations, une riche source d’informations structurées et non structurées.
J’ai récemment effectué des recherches et pris la parole sur le rôle transformateur que joue l’IA dans le monde du management de portefeuilles de programmes et de projets. L’IA transformera le rôle des managers de projet et les pratiques de gestion de projets au fil du temps, mais c’est lorsque nous regrouperons les big data et l’IA en symbiose que nous verrons le potentiel de transformation dans le contexte du management de portefeuille.
Voici quelques domaines immédiats qui me viennent à l’esprit, ainsi qu’à ceux des clients avec lesquels j’ai travaillé :
La prise de décision basée sur les données : L’IA a la capacité remarquable d’analyser de vastes ensembles de données, d’identifier les tendances, les risques et les opportunités. Elle permet aux organisations de hiérarchiser les initiatives en fonction de leur impact potentiel, de leur rentabilité et de leur adéquation avec leurs missions.
Analyse prédictive : Les modèles prédictifs pilotés par l’IA prévoient la réussite et l’impact des projets. Cela permet aux organisations de prendre des décisions éclairées sur les idées qui devraient entrer dans leurs portefeuilles, en allant au-delà des données historiques pour découvrir des modèles et des idées cachés.
Amélioration de l’allocation des ressources : L’IA optimise l’affectation des ressources en tenant compte des contraintes budgétaires, de l’expertise critique et des bénéfices attendus. Elle garantit que les efforts d’une organisation sont efficacement dirigés vers les initiatives les plus cruciales.
Perspectives en temps réel : Les tableaux de bord alimentés par l’IA fournissent des informations en temps réel sur les performances des projets pris individuellement et de l’ensemble du portefeuille, ce qui facilite la prise de décision rapide et les ajustements nécessaires.
Identification des signaux faibles : Les diagnostics du Big Data et de l’IA peuvent analyser instantanément les données provenant de divers segments industriels, environnementaux ou de clientèle afin d’identifier les signaux faibles et les tendances émergentes en vue d’une amplification ou d’une atténuation future de certaines des stratégies du portefeuille.
Éléments constitutifs d’un management de portefeuille de projets amélioré par l’IA
Pour réaliser le plein potentiel de l’IA dans le management de portefeuille, plusieurs éléments fondamentaux sont essentiels :
Garantie éthique : Il s’agit d’une nouvelle forme de garantie qui s’assure que la solution d’IA, les affiliations des fournisseurs associés et les sources de financement présentent l’intégrité éthique requise pour maintenir la confiance.
Qualité des données : L’exactitude et la fiabilité des données sont primordiales, car l’IA s’appuie fortement sur celles-ci pour prendre des décisions éclairées. La source des données et leur origine sont essentielles. Les paramètres appropriés pour la qualité et le nettoyage des données et l’atténuation des risques de biais doivent être programmés dès le départ.
Stratégie d’intégration de l’IA : Développez une stratégie complète pour intégrer de manière transparente l’IA dans le processus de management de portefeuille et englobez la sélection d’outils et de plateformes d’IA, ainsi que le recrutement de l’expertise requise.
Analyse de l’impact du changement : Comprenez l’impact de l’IA sur les organisations, les processus et les personnes, y compris les changements dans les rôles, les responsabilités et les flux de travail des bureaux de portefeuille.
Formation et sensibilisation : Dotez le personnel et les parties prenantes des connaissances et des compétences nécessaires pour exploiter l’IA afin d’améliorer la prise de décision.
Défis et conclusions
L’intégration de l’IA dans la gestion de portefeuille s’accompagne d’un certain nombre de défis. Garantir la confidentialité et la sécurité des données, répondre aux préoccupations éthiques, gérer les coûts associés à la mise en œuvre de l’IA et gérer efficacement les changements organisationnels sont autant de considérations essentielles. Les organisations doivent également délimiter les parties du catalogue de services et de fonctions du bureau de portefeuille de projets qui ne seront pas touchées par l’IA.
Si l’IA peut apporter une puissance analytique et fournir des services tels qu’une formation complémentaire pour les nouveaux employés, les interactions personnelles resteront vitales. J’encourage toujours les clients à commencer par se poser la question de ce à quoi ils attachent de la valeur et de ce qu’ils pourraient automatiser, mais à quel coût-bénéfice réel. Par coût et bénéfice, j’entends le coût ou le bénéfice du service, le coût ou le bénéfice pour notre mission, le coût ou le bénéfice pour notre éthique, le coût ou le bénéfice dans la confiance de notre personnel ou de nos clients, pour n’en citer que quelques-uns.
L’amélioration du management de portefeuille exige un engagement en faveur des meilleures pratiques respectées et de l’intégration innovante de l’IA. Au fil du temps, les bureaux de management de portefeuille auront des modèles de fonctionnement hybrides entre l’homme et la machine. En déployant l’IA pour obtenir des informations prêtes à la prise de décision, des analyses prédictives et des informations en temps réel, les dirigeants d’organisations peuvent être plus confiants dans l’allocation de leurs ressources et l’amplification de leur impact.
L’IA va changer la donne dans la recherche de propositions de valeur pour les managers de portefeuilles de projets. Adopter l’avenir du management de portefeuille signifie adopter la puissance de l’intelligence artificielle, mais nous devons garder une vision très claire de nos coûts ou bénéfices acceptables au-delà des mesures économiques usuelles.
Consultante principale et facilitatrice, Institut international de l’apprentissage
Dr Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation de bénéfices. Mme Farrow est connue pour son leadership empathique et son approche de l’engagement. Elle est une leader expérimentée et a été partenaire de la transformation dans diverses industries. Mme Farrow est une auteure publiée et sa recherche doctorale a exploré les implications de l’intelligence artificielle sur l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes d’exécution, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des avenirs positifs. En 2023, Mme Farrow est devenue membre auxiliaire de l’université de la Sunshine Coast.
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Pourquoi a-t-on besoin d’un sponsor pour réaliser nos projets d’entreprise ? Quelle est la raison d’être du sponsor de projet ? Quels sont ses attributs et ses rôles et responsabilités dans la sélection de nos projets, leur réalisation et dans la maximisation et l’accélération des bénéfices attendus de ces projets ?
Il traite de l’importance du rôle de sponsor de projet dans la sélection, le suivi et la réalisation de nos projets d’entreprise, ainsi que dans la matérialisation subséquente de nos objectifs stratégiques.
Aujourd’hui encore, la fonction du sponsor de projet (aussi appelé parrain, promoteur, champion, commanditaire et/ou client du projet) semble toujours inexistante dans la majorité des organisations, tous domaines confondus.
Lorsque ce rôle existe, il n’est pas intégré de manière à s’assurer qu’il va contribuer à la réussite ultime d’un projet, soit la matérialisation, la maximisation et l’accélération des bénéfices et retombées prévus pour ces projets. Pourquoi ?
La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…
La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.
Indicateurs clés
Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.
L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.
Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.
Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.
La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.
Mesures visant à atténuer les incertitudes
Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.
Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.
L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.
Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.
En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.
N’oubliez pas les perspectives
Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.
L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.
Osvaldo Lagares
Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.
Bibliographie
Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.
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Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !
Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?
Le problème avec les agendas cachés
Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.
Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.
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L’impact de ces agendas personnels
Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.
La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.
La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.
Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?
Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.
Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.
Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.
Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.
Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?
En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.
Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.
Les conséquences de la suppression des agendas personnels
Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).
À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.
Permettre les agendas personnels
Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.
Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :
Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.
Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.
Livre sur Amazon
La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.
Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.
L’augmentation du nombre d’agendas cachés
En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.
Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.
L’effet des agendas cachés sur la prise de décision
Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.
Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.
Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !
Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés
Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.
La conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.
Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.
* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.
Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.
Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.
Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.
La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.
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Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit autrement (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : « Bien sûr ! »
A force d’empiler les métriques, on risque fort l’indigestion !
Mais, hélas, dans trop de PMOs, il y a trop de cas de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir que faire de toutes ces métriques qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité. Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données. Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un travail d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données ne viennent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager. Après tout, une vision du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir. Si vous ne faites pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ? Résultat : mesurez tout ! D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes
Qu’allez-vous faire avec les données ?
Comment les données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour réaliser cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données : Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif (*), informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Aussi, la règle peut-elle être étendue : S’il n’y a pas de moyens de transformer les données en informations, les données doivent-elles être collectées ?
En conclusion, pour énoncer l’évidence :
Testez toujours une demande de collecte de données par rapport à sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
______________
(*) Signification statistique: Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.
Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?
Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.
Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.
#1 – Un Sponsor engagé
Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.
Ce sponsor et commanditaire :
Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
Identifie les recherches requises pour le projet
Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
Détermine les priorités de l’entreprise
Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet
#2 – Un objectif clair
Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.
Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)
La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.
#3 – Des compétences d’analystes business disponibles
Ouvrage sur Amazon
Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.
Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.
Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.
#4 – Une compréhension des priorités et du budget
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.
Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.
#5 – Un manager de projet expérimenté
Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.
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Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?
Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .
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Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
téléchargez le document
Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
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Les organisations sont sur une quête ininterrompue d’offrir une plus grande valeur à leurs clients à partir de portefeuilles de projets qui augmentent continuellement en complexité et en taille, à mesure que l’économie mondiale devient de plus en plus projectisée.
Pour améliorer les résultats des projets, de nombreuses organisations se tournent vers des approches de développement basées sur la valeur. Elles se concentrent donc sur la matérialisation d’un flux de valeur pour le client. À mesure que les organisations s’éloignent des modèles de développement traditionnels, le rôle, l’objectif et même le nom du bureau de management de projet (Project Management Office – PMO) changent de concert.
Pour comprendre comment les organisations les plus performantes réinventent le PMO, PMI® et PwC ont collaboré à une initiative de recherche visant à explorer comment cette fonction évolue vers une fonction axée sur la création de valeur. Ils utilisent le terme « xMO » pour indiquer que, bien que ces PMOs avancés soutiennent toujours l’exécution de projets, leur objectif est la création de valeur et, par conséquent, ils sont de plus en plus désignés par des noms autres que PMO.
C’est l’état d’esprit xMO axé sur la valeur et les résultats qui le distingue des PMOs axés sur le budget et l’échéancier.
L’état d’esprit xMO aide à mettre l’accent sur la création de valeur. Il se concentre de manière presque obsessionnelle sur la façon dont il soutient l’organisation, permettant aux équipes et aux décideurs de fournir des résultats basés sur la valeur pour les clients.
Dans les résultats de cette recherche, vous découvrirez qu’il y a 4 attributs clés d’un tel xMO :
Téléchargez gratuitement ce rapport en langue anglaise
Axé sur les personnes et la culture
Solidaire
Flexible et adaptable
Aligné sur la stratégie.
« PMI », le logo PMI, « PMP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
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The Standard for Program Management 5ème version va introduire de nouveaux principes autour du Leadership du management des risques et des changements.
Vous pouvez contribuer à cet effort en donnant vos commentaires au PMI® avant le 16 février.
La quatrième version est disponible en ligne en format PDF pour les membres du PMI
The Standard for Program Management est un document de valeur utilisé par de très nombreuses et nombreux managers de programmes dans le monde entier. Ajoutez-y votre propre expérience et vos réflexions.
“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Pour rappel, voici ce que Mike Clayton nous propose comme introduction au Program Management.
In this Program Management 101, you’ll learn what Program Management is, what the main Program Management disciplines are, the Program lifecycle, and my top 7 Program Management principles.
Et j’avais précédemment publié ce billet sur l’ensemble des certification proposées par le PMI.
Le Project Management Body of Knowledge® (PMBoK7) parle de reconnaître, d’évaluer et de répondre aux interactions du système, ce qui signifie que les managers de projet doivent s’engager dans une réflexion systémique pour générer une performance positive du projet.
Voici quelques perspectives significatives sur la pensée systémique qui améliorent la performance du projet.
Le changement au niveau du business de l’entreprise est l’objectif (pas seulement l’achèvement du projet).
l’objectif business est souvent bien plus large que l’objectif du projet
Les organisations intelligentes clôturent les projets lorsqu’elles ont atteint les résultats business souhaités, et non pas lorsque les livrables du projet sont terminés. Dans un monde projets, l’intégration de l’analyse d’affaires (business analysis), du management de projet et du changement organisationnel sont au cœur de la pensée systémique.
Par exemple, un nouveau processus opérationnel ou une nouvelle description de produit devrait mener à un plan de production de livrables. Ce plan décrira la valeur commerciale souhaitée. Au fur et à mesure que les livrables sont produits, les parties prenantes ont besoin de conseils de mise en place du changement organisationnel pour s’assurer que les produits et les changements opérationnels génèrent cette valeur.
Bâtissez sur le passé.
Les livrables du projet peuvent être plus efficaces lorsqu’ils tirent parti de ce qui est déjà mis en place via d’autres projets. Les approches agiles le font bien et rapidement. Parce que les livrables sont déployés en sprints courts, le processus agile s’appuie constamment sur le passé en améliorant les fonctionnalités qui ne sont pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être et en développant les fonctionnalités qui ajoutent déjà de la valeur commerciale. Néanmoins, vous n’avez pas besoin d’agilité pour construire sur le passé.
Les projets classés dans des portefeuilles bien organisés représentent souvent des étapes vers un ensemble stratégique de changements. En cours de route, de nouvelles exigences et de nouveaux besoins de l’entreprise créent des obstacles ou des opportunités qui doivent être managés. Vous pouvez améliorer les performances du projet en comprenant les objectifs de chaque projet du portefeuille et la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. Ensuite, vous pouvez déterminer comment intégrer des objectifs business nouvellement découverts dans une liste de projets.
Comprenez les « dominos ».
Le changement est une constante dans le monde des affaires. Les changements d’activité, les changements de personnel et les nouvelles exigences peuvent créer une cascade d’éléments à traiter.
Par exemple, un changement dans un projet de construction modifie la triple contrainte de contenu, de coût et de délais. Mais il peut également modifier les contrats des sous-traitants, les processus des fournisseurs, le financement et les exigences en matière d’inspection.
Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.
L’intégration est un processus HUMAIN.
L’intégration des produits est difficile car les produits ne s’assemblent pas toujours comme prévu. Cela peut entraîner des retards dans les projets et des budgets qui augmentent. Un exemple est la sonde vers Mars qui a été perdue en raison d’un simple échec d’intégration, lorsqu’un module utilisait des mesures impériales et un autre utilisait les mesures métriques. La meilleure approche systémique de l’intégration consiste à travailler sur les personnes, les compétences et l’intégration des équipes.
Vos intégrations de produits se dérouleront sans heurts lorsque vous vous assurerez que les compétences que vous déployez ont des relations interpersonnelles positives et font preuve de respect les unes envers les autres et la contribution que chacune peut apporter.
Ces relations augmentent l’efficacité de la communication et le sentiment d’un objectif commun. De meilleurs produits, avec moins d’éléments d’intégration manqués, sont le résultat lorsque les équipes travaillent plus efficacement ensemble.
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Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !
Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?
Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».
De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).
Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !
En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.
Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.
Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !
Avant l’audit
Utilisez une check-list d’audit
Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.
Convenez de qui, quoi et quand
Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.
Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités
En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.
Faites connaissance avec l’auditeur
Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).
Posez des questions
Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.
Préparez la paperasse
Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.
Préparez votre équipe
Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.
Au cours de l’audit
Soyez collaboratif
Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.
Soyez proactif
Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.
Détendez-vous
L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.
Après l’audit
Mettez en œuvre des mesures
L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.
Tirez les leçons du passé
Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !
Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?
Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?
Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons quele cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.
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Que devrait inclure un cas d’affaire ?
Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?
Les sections qui sont typiquement utiles
Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?
Qui devrait créer le cas d’affaire?
Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.
Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?
Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.
Alors, qui devrait l’écrire ?
L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.
En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :
Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
Le client/utilisateur final
Le fournisseur
D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés
Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet. Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets. Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
Faites simple. N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ? Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.
Et ensuite ?
Wellingtone peut vous aider à définir votre cas d’affaire et d’autres livrables de management de projet grâce à leurs services complets de conseils PMO.
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Il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Le but du management de portefeuille de projets est de déterminer quelles initiatives ajoutent le plus de valeur à l’entreprise et à ses clients. Il est important de tenir compte des délais dans lesquels les initiatives commenceront à ajouter de la valeur.
Il y a deux ans, avec l’équipe @DKR, j’ai fait une randonnée cycliste caritative de sept jours des Pays-Bas à l’Alpe d’Huez en France, appelée le Gran Fondo. L’une des clés du succès a été notre feuille de route. Cela nous a donné une direction, une structure et un focus. Nous avions un plan.
Ici, je constate un énorme parallèle avec le Management de Portefeuille de projets IT, IT Portfolio Management. Vous avez besoin d’un plan et d’une structure pour donner une direction au management de portefeuille afin de pouvoir déterminer quelles initiatives se qualifient le mieux pour ajouter de la valeur.
Exécution de la stratégie
Le management de portefeuille est un élément important du modèle d’exécution de la stratégie.
En cette ère numérique, de nombreuses entreprises sont inondées de demandes des clients pour de nouveaux produits et services. Il en résulte de nombreuses initiatives informatiques générées par le business.
Mais comment une organisation peut-elle rationaliser et sélectionner les initiatives qu’elle développera et lancera ?
C’est là qu’intervient l’Organisation de Management de Portefeuille ou PFMO. Son rôle est de prioriser les initiatives qui doivent mener à une proposition de feuille de route pour décision finale par le Comité Décisionnel du portefeuille, le board. Ce board est un organe de gouvernance mis en place et mandaté par la direction de l’organisation.
Priorisation des initiatives
Lorsque nous avons planifié le Gran Fondo, nous avons dû faire des choix. Sur la base de la condition physique de l’équipe, de combien de kilomètres et de dénivelé l’équipe pourrait-elle accomplir de manière réaliste en sept jours ? Les sept étapes ont dû être adaptées à cela en tenant compte également d’autres éléments, tels que les routes qui n’étaient pas ouvertes aux cyclistes et l’emplacement des hébergements.
Dans le management de portefeuille, les mêmes principes s’appliquent. Des choix doivent être faits et il est nécessaire d’établir des priorités.
Les critères typiques de priorisation des initiatives sont les suivants
Contribue-t-elle à la stratégie de l’organisation ?
Comment aide-t-elle à atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixés et contribue-t-elle à l’atteinte des avantages escomptés ?
Les cadres juridiques auxquels l’organisation doit se conformer sont-ils en jeu ? Par exemple, les règles liées à la protection de la vie privée et à la sécurité.
Est-elle conforme à l’architecture technique de l’entreprise ?
Quand l’initiative pourra-t-elle commencer à ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses clients ? Ceci en fonction de la durée, de l’échelonnement, de la taille, de la complexité et de l’impact sur les ressources.
Le produit/service envisagé est-il reproductible ? Peut-il être utilisé chez d’autres clients ?
Quelles sont les dépendances et l’impact sur les autres initiatives et le portefeuille actuel de produits et services ?
De toute évidence, le budget est un élément important à considérer. Mais d’après mon expérience, les initiatives sont généralement financées par le demandeur, l’entreprise; ni par l’organisation informatique ni par le PFMO. C’est pourquoi je ne considère pas que cela fasse partie des critères de priorisation. Dans certains cas, j’ai vu le service informatique se voir accorder un budget annuel fixe pour effectuer, par exemple, des travaux de développement. Ceci sur la base de la feuille de route élaborée par le PFMO. Mais ensuite, une nouvelle initiative a été priorisée qui ne figurait pas sur la feuille de route et qui nécessitait davantage de capacités de développement. Cela a conduit à un financement supplémentaire pour l’IT afin d’assurer une capacité de développement suffisante.
L’examen et la priorisation des initiatives IT nécessitent une analyse approfondie de la part de l’Organisation de Management de Portefeuille (PFMO). Le Product Owner a un rôle clé à jouer pour mener l’analyse approfondie et impliquer les architectes techniques d’entreprise soutenus par des spécialistes.
Critères de succès
L’un des plus grands défis que j’ai vus est l’adoption du management de portefeuille par l’entreprise et l’utilisation du PFMO. Le rôle du PFMO est de fournir une vision holistique de toutes les initiatives informatiques et d’assurer une priorisation correcte pour l’organisation. Mais ces priorités ne correspondent pas toujours aux attentes des différentes unités opérationnelles.
Ici, je vois un parallèle avec le Gran Fondo. Tous les coureurs de notre équipe n’avaient pas le même niveau de forme physique. Nous courrions le risque que les coureurs veuillent faire leur propre choix en termes d’itinéraire, de montées et d’étapes. C’est pourquoi nous avons créé la feuille de route, le roadbook, qui a canalisé l’équipe. Suivre le roadbook nous a donné la meilleure chance d’atteindre notre objectif et de passer la ligne d’arrivée ensemble en tant qu’équipe.
Pour donner une direction à votre organisation et éviter le risque que les unités commerciales ne sortent du cadre du PFMO, je recommande de construire une structure solide demanagement de portefeuille informatique qui soit formellement approuvée au niveau de la direction.
Cette structure devrait servir de ligne directrice à l’organisation sur comment et quand utiliser le PFMO. Elle devrait décrire la gouvernance de management du portefeuille, son mandat, les rôles et responsabilités et les routines de réunion.
Une vue de la gouvernance du portefeuille.
Un autre challenge est de savoir comment l’établissement des priorités, tel que réalisé par le PMFO, est traduit en une feuille de route. On s’attend souvent à ce que le comité de management du portefeuille, le board, établisse la feuille de route en fonction des priorités établies par le PMFO.
Avec l’afflux élevé de nouvelles initiatives numériques, le board n’est pas équipé pour élaborer une telle feuille de route. Souvent, les membres du comité font partie de l’équipe de direction. Ils n’ont tout simplement pas le temps ni la capacité et n’ont généralement pas les connaissances approfondies. Par conséquent, ma recommandation est de mettre en place un forum des propriétaires business et produits (portfolio forum of business and product owners) qui développe une feuille de route conceptuelle pour la prise de décision finale par le conseil d’administration. L’avantage est davantage de responsabilisation pour les équipes, plus de flexibilité et des propriétaires business et produits qui réfléchissent pour l’entreprise et pas seulement pour leur propre organisation.
Management des parties prenantes
Pour les unités commerciales, le délai de mise sur le marché et la rapidité de livraison de nouveaux produits/services aux clients sont d’une importance majeure.
Le risque est que les unités commerciales sortent du management de portefeuille si les exigences ne peuvent pas être remplies comme elles le souhaitent. Elles passeront probablement à côté de sujets importants tels que le respect des normes de l’entreprise (comme celles de confidentialité, techniques, standards de données) et génèreront de la duplication d’initiatives, ce qui signifie des investissements supplémentaires. Un bon exemple que j’ai rencontré était le développement d’une application de reconnaissance faciale qui n’était pas conforme aux normes de l’entreprise.
Comme indiqué précédemment, il est essentiel de rendre obligatoire pour l’entreprise de mener toutes les nouvelles initiatives par l’intermédiaire du PFMO.
Cependant, le PFMO doit se rendre compte que le management de portefeuille n’est pas l’activité principale des principaux contributeurs de l’entreprise. Surtout au début, il faut de gros efforts pour les embarquer dans le voyage du management de portefeuille et leur faire comprendre la valeur du management de portefeuille, le rôle qu’ils jouent, le mandat qu’ils ont et l’environnement dans lequel ils opèrent.
Par conséquent, passez du temps avec les parties prenantes de l’entreprise, non seulement par le biais de la gouvernance formelle, mais aussi par le biais de réunions individuelles. La communication est la clé.
Nous avons vécu la même chose dans notre Gran Fondo. Certains cyclistes ont mal interprété le roadbook, et nous nous sommes trompés de sortie. Cependant, en communiquant et en nous orientant collectivement dans la bonne direction, nous sommes revenus en piste et nous avons franchi la ligne d’arrivée ensemble.
Les points à retenir
Produisez un « roadbook», feuille de route, pour structurer l’orientation du management de portefeuille dans votre organisation.
Obtenez l’adhésion de la direction exécutive, car elle est essentielle pour vous assurer que toutes les nouvelles initiatives IT au sein de l’organisation passeront par l’organisation de management de portefeuille.
Établissez une structure de portefeuille pour fournir des directions sur la façon dont l’entreprise et le service informatique collaborent pour faire les bons choix pour l’organisation en termes d’initiatives à prioriser et à déployer.
Laissez l’organe de management de portefeuille déterminer quelles initiatives/projets contribuent le plus aux thèmes stratégiques de l’organisation et lesquels peuvent apporter le plus de valeur à l’organisation dans les plus brefs délais.
Embarquez les parties prenantes seniors sur le chemin du management de portefeuille.
Rappelez-vous, comme le Gran Fondo, il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Qui est René Klunder van Gijen (avec lequel j’ai eu le privilège de travailler chez Orange) ?
René Klunder van Gijen
I’m an experienced Business Unit and Transformation Leader. I’m passionated about building high performance teams, help customers in their transformation and help them to achieve their business objectives.
I have a solid background in ICT and Telecoms. I’m used to operate at the cutting edge of business and ICT /Telecom and I have worked in both domestic and international B2B environments.
Building bridges between teams and departments is one of my key qualities.
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Le management de projet est trop souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité.
When You Need to Justify Your Project Manager Role par Bonnie Biafore
Le management de projet est souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité. En conséquence, vous pourriez vous retrouver dans la position inconfortable de devoir justifier votre rôle de manager de projet.
Voici plusieurs approches que vous pouvez utiliser pour éduquer les dirigeants sur la valeur du management de projet et des managers de projet compétents.
Dissipez les craintes des managers.
Les managers ont généralement deux grandes préoccupations concernant le management de projet : Son coût et le fait que cela prendra plus de temps.
Commencez par souligner que la plupart des organisations affectent des chefs d’équipe au sein d’un service pour coordonner les tâches, attribuer les rôles et examiner les résultats. Ensuite, expliquez que le management de projet est essentiellement la même situation, sauf qu’elle fonctionne en transverse avec de nombreux départements et avec une large variété de parties prenantes.
Corrigez l’impression que les managers hiérarchiques peuvent manager des projets.
Les organisations se tournent parfois vers les managers hiérarchiques pour livrer des projets. Cela fonctionne rarement. Premièrement, les supérieurs hiérarchiques sont déjà trop occupés. Ils sont facilement distraits des tâches de management de projet par les exigences de leadership opérationnel qui sont incessantes et souvent urgentes.
En outre, les responsables hiérarchiques pourraient ne pas être perçus comme objectifs : Ils pourraient privilégier leur domaine technique et leurs objectifs de managers dans leurs décisions de projet. Enfin, les responsables hiérarchiques sont rarement formés aux techniques de management de projet, ce qui est au centre du point suivant.
Insistez sur l’importance de la formation et de l’expérience.
Rappelez aux dirigeants que l’organisation sélectionne les candidats en fonction de leur formation et de leur expérience, en appelant leurs références pour vérifier les affirmations des candidats.
Compte tenu des dépenses et de la valeur commerciale que les projets apportent, pourquoi ne pas évaluer les managers de projet de la même manière ?
Mettre l’accent sur la formation en management de projet et vérifier leur expérience et résultats lors de la réalisation de projets passés. Cela augmente les chances de réussite des projets.
Bien que cette statistique ne représente pas toutes les industries, elle démontre le coût substantiel de l’échec du projet en monnaie sonnante et trébuchante et des bénéfices perdus. Rappelez aux dirigeants qu’il est bon d’investir dans des activités qui augmentent les chances de succès. L’adoption et l’amélioration du management de projet aident à protéger l’argent et le temps investis dans les projets et à s’assurer que ces projets produisent les résultats escomptés.
Si vous avez dû justifier le management de projet ou votre rôle de manager de projet, quelles techniques avez-vous utilisées ?
Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence nombreux managers de projet. Mais c’est aussi et surtout l’opportunité d’avoir des conversations vraiment importantes sur le projet.
Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence de nombreux managers de projet. Ce n’est pas seulement qu’il est sous haute pression, bousculé et souvent fait sur un coin de votre bureau. C’est aussi que vos efforts sont généralement ramenés à un compromis qui n’est presque jamais précis ou idéal.
Mais une chose que j’aime dans le processus d’estimation, c’est l’opportunité qu’il crée pour que des conversations vraiment importantes fassent surface.
Tout au long de ces conversations, vous imaginez le meilleur et craignez le pire. Vous faites des plans dont vous savez qu’ils changeront et résistez à prendre des engagements autour de choses que vous ne pouvez pas encore clairement voir. Vous examinez les projets passés et votre vision de l’avenir de l’entreprise.
En fait, je crois que chaque conversation sur l’estimation est une opportunité de parler de processus, de qualité, de vision et de valeurs.
Si vous avez trouvé que le processus de collecte et de revue des estimations est un peu épuisant et chronophage, essayez ces conseils pour rendre le processus plus gratifiant, moins mécanique et peut-être même un peu amusant.
#1 – Passez moins de temps à estimer seul et plus de temps à discuter des estimations
L’estimation des coûts signifie un certain temps passé tête baissée sur votre clavier, mais il ne sert à rien de créer une estimation parfaite si elle ne s’intègre pas au reste du contexte.
Enseignez à votre équipe de projet à poser des jalons qu’ils peuvent ensuite affiner par la discussion. Cela aidera tout le monde à avoir une vue d’ensemble et à mieux comprendre les métiers respectifs des membres de leur équipe.
#2 – Faites-en un processus créatif et ne mettez pas un pistolet sur la tempe de qui que ce soit
Manager l’ambiguïté est la pierre d’achoppement la plus courante pour les personnes à qui l’on demande de créer une estimation des coûts du projet. La deuxième pierre d’achoppement la plus courante est la peur de produire une estimation inexacte. Utilisez votre rôle de PM pour maintenir la conversation quelque part entre l’essentiel et l’idéal en documentant les hypothèses, en réitérant les contraintes et en posant des questions difficiles.
#3 – Éduquez vos clients et sponsors
Que ce soit à travers des faits concrets ou des métaphores comme la construction d’une maison ou la préparation d’un café, assurez-vous de ne pas survendre ce qu’est une estimation de projet.
Établissez des attentes selon lesquelles elle devra être affinée lorsqu’on en saura plus, qu’elle est sujet à changement et que le budget du projet devra être géré ensemble de manière proactive.
#4 – Ne présumez pas que vos données historiques sont un raccourci viable
Les performances passées sont utiles à connaitre mais elles ne prédisent pas l’avenir.
Vous pouvez consulter toutes les feuilles de temps de 5 derniers projets similaires, mais cela ne vous sera utile que si vous prévoyez d’utiliser exactement le même processus qu’un projet précédent et que vous avez également une compréhension claire des variables qui réduiront ou incrémenteront l’effort. Vous pouvez certainement augmenter la précision et réduire le temps passé à estimer, mais pas sans faire le travail de terrain à l’avance !
Ce dernier point est probablement le plus important parce que beaucoup d’entre vous pourraient se demander:
Quel est l’intérêt de rendre le processus d’estimation gratifiant si nos estimations sont toujours fausses ?
Eh bien, je dirais que les conversations autour de l’estimation mènent à des conversations sur les processus, qui mènent à des conversations sur les données.
Et cela conduit à une base de travail pour des estimations plus cohérentes et précises.
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Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit d’une autre manière (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : Évidemment !
Mais, hélas, dans beaucoup de PMOs, il y a trop d’instances de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir quoi faire avec toutes ces données qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité ; Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données ; Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un job d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données n’arrivent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager.
Après tout, une caractéristique du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir.
Si vous ne franchissez pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ?
Donc : mesurez tout !
D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface. (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
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Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes :
Qu’allez-vous faire de ces données ?
Comment ces données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour obtenir cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données :
Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif*, informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Un riche flux continu de données ne fournit pas nécessairement d’informations exploitables.
Ainsi, la règle peut être étendue :
S’il n’y a pas de moyens de faire des données des informations, les données doivent-elles être collectées ?
Pour reprendre l’évidence
Testez toujours une demande de collecte de données sur sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
* Signification statistique : Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire ; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».
Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.
Si les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.
Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.
Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées
Quel pourcentage du travail a été achevé ?
Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?
Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !
Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.
La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.
La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.
En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.
Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.
Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :
Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?
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Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
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