Lisez et commentez la prochaine version du document « The Standard for Program Management »

The Standard for Program Management 5ème version va introduire de nouveaux principes autour du Leadership du management des risques et des changements.

Vous pouvez contribuer à cet effort en donnant vos commentaires au PMI® avant le 16 février.

La version proposée en anglais est accessible à toutes et tous: Access the comment draft here.

La quatrième version est disponible en ligne en format PDF pour les membres du PMI

The Standard for Program Management est un document de valeur utilisé par de très nombreuses et nombreux managers de programmes dans le monde entier. Ajoutez-y votre propre expérience et vos réflexions.

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Pour rappel, voici ce que Mike Clayton nous propose comme introduction au Program Management.

In this Program Management 101, you’ll learn what Program Management is, what the main Program Management disciplines are, the Program lifecycle, and my top 7 Program Management principles.

Et j’avais précédemment publié ce billet sur l’ensemble des certification proposées par le PMI.

Connaissez-vous le PMI® Certification Framework ?

Visitez ce site

 

Les avantages de la pensée systémique dans le management de projets

Perspectives PMBoK7 : Pensée systémique par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-systems-thinking/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Le Project Management Body of Knowledge® (PMBoK7) parle de reconnaître, d’évaluer et de répondre aux interactions du système, ce qui signifie que les managers de projet doivent s’engager dans une réflexion systémique pour générer une performance positive du projet.

Voici quelques perspectives significatives sur la pensée systémique qui améliorent la performance du projet.

Le changement au niveau du business de l’entreprise est l’objectif (pas seulement l’achèvement du projet).

l’objectif business est souvent bien plus large que l’objectif du projet

Les organisations intelligentes clôturent les projets lorsqu’elles ont atteint les résultats business souhaités, et non pas lorsque les livrables du projet sont terminés. Dans un monde projets, l’intégration de l’analyse d’affaires (business analysis), du management de projet et du changement organisationnel sont au cœur de la pensée systémique.

Par exemple, un nouveau processus opérationnel ou une nouvelle description de produit devrait mener à un plan de production de livrables. Ce plan décrira la valeur commerciale souhaitée. Au fur et à mesure que les livrables sont produits, les parties prenantes ont besoin de conseils de mise en place du changement organisationnel pour s’assurer que les produits et les changements opérationnels génèrent cette valeur.

Bâtissez sur le passé.

Les livrables du projet peuvent être plus efficaces lorsqu’ils tirent parti de ce qui est déjà mis en place via d’autres projets. Les approches agiles le font bien et rapidement. Parce que les livrables sont déployés en sprints courts, le processus agile s’appuie constamment sur le passé en améliorant les fonctionnalités qui ne sont pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être et en développant les fonctionnalités qui ajoutent déjà de la valeur commerciale. Néanmoins, vous n’avez pas besoin d’agilité pour construire sur le passé.

Les projets classés dans des portefeuilles bien organisés représentent souvent des étapes vers un ensemble stratégique de changements. En cours de route, de nouvelles exigences et de nouveaux besoins de l’entreprise créent des obstacles ou des opportunités qui doivent être managés.  Vous pouvez améliorer les performances du projet en comprenant les objectifs de chaque projet du portefeuille et la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. Ensuite, vous pouvez déterminer comment intégrer des objectifs business nouvellement découverts dans une liste de projets.

Comprenez les « dominos ».

Le changement est une constante dans le monde des affaires. Les changements d’activité, les changements de personnel et les nouvelles exigences peuvent créer une cascade d’éléments à traiter.

Par exemple, un changement dans un projet de construction modifie la triple contrainte de contenu, de coût et de délais. Mais il peut également modifier les contrats des sous-traitants, les processus des fournisseurs, le financement et les exigences en matière d’inspection.

Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.

L’intégration est un processus HUMAIN.

L’intégration des produits est difficile car les produits ne s’assemblent pas toujours comme prévu. Cela peut entraîner des retards dans les projets et des budgets qui augmentent. Un exemple est la sonde vers Mars qui a été perdue en raison d’un simple échec d’intégration, lorsqu’un module utilisait des mesures impériales et un autre utilisait les mesures métriques. La meilleure approche systémique de l’intégration consiste à travailler sur les personnes, les compétences et l’intégration des équipes.

Vos intégrations de produits se dérouleront sans heurts lorsque vous vous assurerez que les compétences que vous déployez ont des relations interpersonnelles positives et font preuve de respect les unes envers les autres et la contribution que chacune peut apporter.

Ces relations augmentent l’efficacité de la communication et le sentiment d’un objectif commun. De meilleurs produits, avec moins d’éléments d’intégration manqués, sont le résultat lorsque les équipes travaillent plus efficacement ensemble.

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Pour en savoir plus sur le management de projets, consultez mon cours Project Management Foundations.

“PMI,” “PMBOK,” “PM Network” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Comment pouvez-vous mieux vous préparer à un audit de projet ?

Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

How to prepare for a project audit par Marisa Silva (The Lucky PM)

https://wellingtone.co.uk/how-to-prepare-for-a-project-audit/

Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?

Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».

De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).

Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !

En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.

Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.

Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

Avant l’audit

Utilisez une check-list d’audit

Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.

Convenez de qui, quoi et quand

Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.

Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités

En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.

Faites connaissance avec l’auditeur

Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).

Posez des questions

Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.

Préparez la paperasse

Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.

Préparez votre équipe

Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.

Au cours de l’audit

Soyez collaboratif

Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.

Soyez proactif

Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.

Détendez-vous

L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.

Après l’audit

Mettez en œuvre des mesures

L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.

Tirez les leçons du passé

Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !

Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?

Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?

Pour aller plus loin, jetez un coup d’œil au cours APM-accredited Assurance Practitioner


Relisez ou découvrez ces précédents billets sur les audits projet

 

Le cas d’affaire (business case) : Qu’est-ce ? Qu’inclut-il ? Qui le rédige ? …et après son approbation…

Que souhaiteriez-vous trouver dans un cas d’affaire si vous deviez approuver la décision de lancer ou pas un nouveau projet ?

https://wellingtone.co.uk/the-business-case/ par Wellingtone

Qu’est-ce qu’un cas d’affaire ?

Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons que le cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.

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Que devrait inclure un cas d’affaire ?

Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?

Les sections qui sont typiquement utiles

  • Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
  • Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
  • Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
  • Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
  • Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
  • Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?

Qui devrait créer le cas d’affaire?

Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.

Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?

Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.

Alors, qui devrait l’écrire ?

L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.

En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :

  • Le sponsor
  • Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
  • Le client/utilisateur final
  • Le fournisseur
  • D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés

  • Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet.  Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets.  Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
  • Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
  • Faites simple.  N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
  • Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ?  Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.

Et ensuite ?

Wellingtone peut vous aider à définir votre cas d’affaire et d’autres livrables de management de projet grâce à leurs services complets de conseils PMO.

La valeur du Management de Portefeuille de Projets IT par René Klunder van Gijen

Il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.

The value of IT Portfolio Management

https://feetontheground.nl/the-value-of-it-portfolio-management/ par René Klunder van Gijen

Le but du management de portefeuille de projets est de déterminer quelles initiatives ajoutent le plus de valeur à l’entreprise et à ses clients. Il est important de tenir compte des délais dans lesquels les initiatives commenceront à ajouter de la valeur.

Il y a deux ans, avec l’équipe @DKR, j’ai fait une randonnée cycliste caritative de sept jours des Pays-Bas à l’Alpe d’Huez en France, appelée le Gran Fondo. L’une des clés du succès a été notre feuille de route. Cela nous a donné une direction, une structure et un focus. Nous avions un plan.

Ici, je constate un énorme parallèle avec le Management de Portefeuille de projets IT, IT Portfolio Management. Vous avez besoin d’un plan et d’une structure pour donner une direction au management de portefeuille afin de pouvoir déterminer quelles initiatives se qualifient le mieux pour ajouter de la valeur.

Exécution de la stratégie

Le management de portefeuille est un élément important du modèle d’exécution de la stratégie.

En cette ère numérique, de nombreuses entreprises sont inondées de demandes des clients pour de nouveaux produits et services. Il en résulte de nombreuses initiatives informatiques générées par le business.

Mais comment une organisation peut-elle rationaliser et sélectionner les initiatives qu’elle développera et lancera ?

C’est là qu’intervient l’Organisation de Management de Portefeuille ou PFMO. Son rôle est de prioriser les initiatives qui doivent mener à une proposition de feuille de route pour décision finale par le Comité Décisionnel du portefeuille, le board. Ce board est un organe de gouvernance mis en place et mandaté par la direction de l’organisation.

Priorisation des initiatives

Lorsque nous avons planifié le Gran Fondo, nous avons dû faire des choix. Sur la base de la condition physique de l’équipe, de combien de kilomètres et de dénivelé l’équipe pourrait-elle accomplir de manière réaliste en sept jours ? Les sept étapes ont dû être adaptées à cela en tenant compte également d’autres éléments, tels que les routes qui n’étaient pas ouvertes aux cyclistes et l’emplacement des hébergements.

Dans le management de portefeuille, les mêmes principes s’appliquent. Des choix doivent être faits et il est nécessaire d’établir des priorités.

Les critères typiques de priorisation des initiatives sont les suivants
  • Contribue-t-elle à la stratégie de l’organisation ?
  • Comment aide-t-elle à atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixés et contribue-t-elle à l’atteinte des avantages escomptés ?
  • Les cadres juridiques auxquels l’organisation doit se conformer sont-ils en jeu ? Par exemple, les règles liées à la protection de la vie privée et à la sécurité.
  • Est-elle conforme à l’architecture technique de l’entreprise ?
  • Quand l’initiative pourra-t-elle commencer à ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses clients ? Ceci en fonction de la durée, de l’échelonnement, de la taille, de la complexité et de l’impact sur les ressources.
  • Le produit/service envisagé est-il reproductible ? Peut-il être utilisé chez d’autres clients ?
  • Quelles sont les dépendances et l’impact sur les autres initiatives et le portefeuille actuel de produits et services ?

De toute évidence, le budget est un élément important à considérer. Mais d’après mon expérience, les initiatives sont généralement financées par le demandeur, l’entreprise; ni par l’organisation informatique ni par le PFMO. C’est pourquoi je ne considère pas que cela fasse partie des critères de priorisation. Dans certains cas, j’ai vu le service informatique se voir accorder un budget annuel fixe pour effectuer, par exemple, des travaux de développement. Ceci sur la base de la feuille de route élaborée par le PFMO. Mais ensuite, une nouvelle initiative a été priorisée qui ne figurait pas sur la feuille de route et qui nécessitait davantage de capacités de développement. Cela a conduit à un financement supplémentaire pour l’IT afin d’assurer une capacité de développement suffisante.

L’examen et la priorisation des initiatives IT nécessitent une analyse approfondie de la part de l’Organisation de Management de Portefeuille (PFMO). Le Product Owner a un rôle clé à jouer pour mener l’analyse approfondie et impliquer les architectes techniques d’entreprise soutenus par des spécialistes.

Critères de succès

L’un des plus grands défis que j’ai vus est l’adoption du management de portefeuille par l’entreprise et l’utilisation du PFMO. Le rôle du PFMO est de fournir une vision holistique de toutes les initiatives informatiques et d’assurer une priorisation correcte pour l’organisation. Mais ces priorités ne correspondent pas toujours aux attentes des différentes unités opérationnelles.

Ici, je vois un parallèle avec le Gran Fondo. Tous les coureurs de notre équipe n’avaient pas le même niveau de forme physique. Nous courrions le risque que les coureurs veuillent faire leur propre choix en termes d’itinéraire, de montées et d’étapes. C’est pourquoi nous avons créé la feuille de route, le roadbook, qui a canalisé l’équipe. Suivre le roadbook nous a donné la meilleure chance d’atteindre notre objectif et de passer la ligne d’arrivée ensemble en tant qu’équipe.

Pour donner une direction à votre organisation et éviter le risque que les unités commerciales ne sortent du cadre du PFMO, je recommande de construire une structure solide de management de portefeuille informatique qui soit formellement approuvée au niveau de la direction.

Cette structure devrait servir de ligne directrice à l’organisation sur comment et quand utiliser le PFMO. Elle devrait décrire la gouvernance de management du portefeuille, son mandat, les rôles et responsabilités et les routines de réunion.

Une vue de la gouvernance du portefeuille.

Un autre challenge est de savoir comment l’établissement des priorités, tel que réalisé par le PMFO, est traduit en une feuille de route. On s’attend souvent à ce que le comité de management du portefeuille, le board, établisse la feuille de route en fonction des priorités établies par le PMFO.

Avec l’afflux élevé de nouvelles initiatives numériques, le board n’est pas équipé pour élaborer une telle feuille de route. Souvent, les membres du comité font partie de l’équipe de direction. Ils n’ont tout simplement pas le temps ni la capacité et n’ont généralement pas les connaissances approfondies. Par conséquent, ma recommandation est de mettre en place un forum des propriétaires business et produits (portfolio forum of business and product owners) qui développe une feuille de route conceptuelle pour la prise de décision finale par le conseil d’administration. L’avantage est davantage de responsabilisation pour les équipes, plus de flexibilité et des propriétaires business et produits qui réfléchissent pour l’entreprise et pas seulement pour leur propre organisation.

Management des parties prenantes

Pour les unités commerciales, le délai de mise sur le marché et la rapidité de livraison de nouveaux produits/services aux clients sont d’une importance majeure.

Le risque est que les unités commerciales sortent du management de portefeuille si les exigences ne peuvent pas être remplies comme elles le souhaitent. Elles passeront probablement à côté de sujets importants tels que le respect des normes de l’entreprise (comme celles de confidentialité, techniques, standards de données) et génèreront de la duplication d’initiatives, ce qui signifie des investissements supplémentaires. Un bon exemple que j’ai rencontré était le développement d’une application de reconnaissance faciale qui n’était pas conforme aux normes de l’entreprise.

Comme indiqué précédemment, il est essentiel de rendre obligatoire pour l’entreprise de mener toutes les nouvelles initiatives par l’intermédiaire du PFMO.

Cependant, le PFMO doit se rendre compte que le management de portefeuille n’est pas l’activité principale des principaux contributeurs de l’entreprise. Surtout au début, il faut de gros efforts pour les embarquer dans le voyage du management de portefeuille et leur faire comprendre la valeur du management de portefeuille, le rôle qu’ils jouent, le mandat qu’ils ont et l’environnement dans lequel ils opèrent.

Par conséquent, passez du temps avec les parties prenantes de l’entreprise, non seulement par le biais de la gouvernance formelle, mais aussi par le biais de réunions individuelles. La communication est la clé.

Nous avons vécu la même chose dans notre Gran Fondo. Certains cyclistes ont mal interprété le roadbook, et nous nous sommes trompés de sortie. Cependant, en communiquant et en nous orientant collectivement dans la bonne direction, nous sommes revenus en piste et nous avons franchi la ligne d’arrivée ensemble.

Les points à retenir

  • Produisez un « roadbook », feuille de route, pour structurer l’orientation du management de portefeuille dans votre organisation.
  • Obtenez l’adhésion de la direction exécutive, car elle est essentielle pour vous assurer que toutes les nouvelles initiatives IT au sein de l’organisation passeront par l’organisation de management de portefeuille.
  • Établissez une structure de portefeuille pour fournir des directions sur la façon dont l’entreprise et le service informatique collaborent pour faire les bons choix pour l’organisation en termes d’initiatives à prioriser et à déployer.
  • Laissez l’organe de management de portefeuille déterminer quelles initiatives/projets contribuent le plus aux thèmes stratégiques de l’organisation et lesquels peuvent apporter le plus de valeur à l’organisation dans les plus brefs délais.
  • Embarquez les parties prenantes seniors sur le chemin du management de portefeuille.
  • Rappelez-vous, comme le Gran Fondo, il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.

Qui est René Klunder van Gijen (avec lequel j’ai eu le privilège de travailler chez Orange) ?

René Klunder van Gijen

I’m an experienced Business Unit and Transformation Leader. I’m passionated about building high performance teams, help customers in their transformation and help them to achieve their business objectives. 

I have a solid background in ICT and Telecoms. I’m used to operate at the cutting edge of business and ICT /Telecom and I have worked in both domestic and international B2B environments.

Building bridges between teams and departments is one of my key qualities.

Lorsque vous devez justifier votre rôle de manager de projet…

Le management de projet est trop souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité.

When You Need to Justify Your Project Manager Role par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/when-you-need-to-justify-your-project-manager-role/

jeter l'argentLe management de projet est souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité. En conséquence, vous pourriez vous retrouver dans la position inconfortable de devoir justifier votre rôle de manager de projet.

Voici plusieurs approches que vous pouvez utiliser pour éduquer les dirigeants sur la valeur du management de projet et des managers de projet compétents.

Dissipez les craintes des managers.

Les managers ont généralement deux grandes préoccupations concernant le management de projet : Son coût et le fait que cela prendra plus de temps.

Commencez par souligner que la plupart des organisations affectent des chefs d’équipe au sein d’un service pour coordonner les tâches, attribuer les rôles et examiner les résultats. Ensuite, expliquez que le management de projet est essentiellement la même situation, sauf qu’elle fonctionne en transverse avec de nombreux départements et avec une large variété de parties prenantes.

Corrigez l’impression que les managers hiérarchiques peuvent manager des projets.

Les organisations se tournent parfois vers les managers hiérarchiques pour livrer des projets. Cela fonctionne rarement. Premièrement, les supérieurs hiérarchiques sont déjà trop occupés. Ils sont facilement distraits des tâches de management de projet par les exigences de leadership opérationnel qui sont incessantes et souvent urgentes.

En outre, les responsables hiérarchiques pourraient ne pas être perçus comme objectifs : Ils pourraient privilégier leur domaine technique et leurs objectifs de managers dans leurs décisions de projet. Enfin, les responsables hiérarchiques sont rarement formés aux techniques de management de projet, ce qui est au centre du point suivant.

Insistez sur l’importance de la formation et de l’expérience.

Rappelez aux dirigeants que l’organisation sélectionne les candidats en fonction de leur formation et de leur expérience, en appelant leurs références pour vérifier les affirmations des candidats.

Compte tenu des dépenses et de la valeur commerciale que les projets apportent, pourquoi ne pas évaluer les managers de projet de la même manière ?

Mettre l’accent sur la formation en management de projet et vérifier leur expérience et résultats lors de la réalisation de projets passés. Cela augmente les chances de réussite des projets.

Insistez sur le coût de l’échec du projet.

Selon Projectsmart, le coût moyen d’un projet informatique échoué est de $12 Millions (https://www.projectsmart.co.uk/the-real-costs-of-failed-projects.php). Et ce chiffre n’inclut pas le coût d’opportunité des bénéfices qui n’ont pas été réalisés.

Investissez pour la réussite des projets.

Bien que cette statistique ne représente pas toutes les industries, elle démontre le coût substantiel de l’échec du projet en monnaie sonnante et trébuchante et des bénéfices perdus. Rappelez aux dirigeants qu’il est bon d’investir dans des activités qui augmentent les chances de succès. L’adoption et l’amélioration du management de projet aident à protéger l’argent et le temps investis dans les projets et à s’assurer que ces projets produisent les résultats escomptés.

Si vous avez dû justifier le management de projet ou votre rôle de manager de projet, quelles techniques avez-vous utilisées ?
Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas marché ?

Pour en savoir plus sur la valeur du management de projet, consultez le parcours d’apprentissage LinkedIn Learning « Become a Project Manager ».

Visitez le site de notre partenaire Virage Group

4 façons d’améliorer votre processus d’estimation de projet

Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence nombreux managers de projet. Mais c’est aussi et surtout l’opportunité d’avoir des conversations vraiment importantes sur le projet.

https://thedigitalprojectmanager.com/improve-project-estimation-process/ par Galen Low

Parlons estimations.

Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence de nombreux managers de projet. Ce n’est pas seulement qu’il est sous haute pression, bousculé et souvent fait sur un coin de votre bureau. C’est aussi que vos efforts sont généralement ramenés à un compromis qui n’est presque jamais précis ou idéal.

Mais une chose que j’aime dans le processus d’estimation, c’est l’opportunité qu’il crée pour que des conversations vraiment importantes fassent surface.

Tout au long de ces conversations, vous imaginez le meilleur et craignez le pire. Vous faites des plans dont vous savez qu’ils changeront et résistez à prendre des engagements autour de choses que vous ne pouvez pas encore clairement voir. Vous examinez les projets passés et votre vision de l’avenir de l’entreprise.

En fait, je crois que chaque conversation sur l’estimation est une opportunité de parler de processus, de qualité, de vision et de valeurs.

Si vous avez trouvé que le processus de collecte et de revue des estimations est un peu épuisant et chronophage, essayez ces conseils pour rendre le processus plus gratifiant, moins mécanique et peut-être même un peu amusant.

#1 – Passez moins de temps à estimer seul et plus de temps à discuter des estimations

L’estimation des coûts signifie un certain temps passé tête baissée sur votre clavier, mais il ne sert à rien de créer une estimation parfaite si elle ne s’intègre pas au reste du contexte.

Enseignez à votre équipe de projet à poser des jalons qu’ils peuvent ensuite affiner par la discussion. Cela aidera tout le monde à avoir une vue d’ensemble et à mieux comprendre les métiers respectifs des membres de leur équipe.

#2 – Faites-en un processus créatif et ne mettez pas un pistolet sur la tempe de qui que ce soit

Manager l’ambiguïté est la pierre d’achoppement la plus courante pour les personnes à qui l’on demande de créer une estimation des coûts du projet. La deuxième pierre d’achoppement la plus courante est la peur de produire une estimation inexacte. Utilisez votre rôle de PM pour maintenir la conversation quelque part entre l’essentiel et l’idéal en documentant les hypothèses, en réitérant les contraintes et en posant des questions difficiles.

#3 – Éduquez vos clients et sponsors

Que ce soit à travers des faits concrets ou des métaphores comme la construction d’une maison ou la préparation d’un café, assurez-vous de ne pas survendre ce qu’est une estimation de projet.

Établissez des attentes selon lesquelles elle devra être affinée lorsqu’on en saura plus, qu’elle est sujet à changement et que le budget du projet devra être géré ensemble de manière proactive.

#4 – Ne présumez pas que vos données historiques sont un raccourci viable

passé, présent et avenir
Les performances passées sont utiles à connaitre mais elles ne prédisent pas l’avenir.

Vous pouvez consulter toutes les feuilles de temps de 5 derniers projets similaires, mais cela ne vous sera utile que si vous prévoyez d’utiliser exactement le même processus qu’un projet précédent et que vous avez également une compréhension claire des variables qui réduiront ou incrémenteront l’effort. Vous pouvez certainement augmenter la précision et réduire le temps passé à estimer, mais pas sans faire le travail de terrain à l’avance !

Ce dernier point est probablement le plus important parce que beaucoup d’entre vous pourraient se demander:

Quel est l’intérêt de rendre le processus d’estimation gratifiant si nos estimations sont toujours fausses ?

Eh bien, je dirais que les conversations autour de l’estimation mènent à des conversations sur les processus, qui mènent à des conversations sur les données.

Et cela conduit à une base de travail pour des estimations plus cohérentes et précises.

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À propos des données, voici la première règle !

Trop souvent, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…

About data, here is the first rule par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2022/10/about-data-heres-first-rule.html

La première règle sur les données

Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire

Ou, dit d’une autre manière (même règle)

Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas

Et, votre réaction pourrait être : Évidemment !

Mais, hélas, dans beaucoup de PMOs, il y a trop d’instances de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir quoi faire avec toutes ces données qui arrivent.

Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité ; Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données ; Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un job d’analyste.

Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données n’arrivent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager.

Après tout, une caractéristique du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir.

Si vous ne franchissez pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ?

Donc : mesurez tout !

D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface. (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).

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Le test

Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes :

  • Qu’allez-vous faire de ces données ?
  • Comment ces données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
  • La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
  • Existe-t-il un plan pour obtenir cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?

Et combien de données ?

Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données :

  • Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif*, informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?

Et l’information ?

Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.

Un riche flux continu de données ne fournit pas nécessairement d’informations exploitables.

Ainsi, la règle peut être étendue :

  • S’il n’y a pas de moyens de faire des données des informations, les données doivent-elles être collectées ?

Pour reprendre l’évidence

Testez toujours une demande de collecte de données sur sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !


* Signification statistique : Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire ; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.

COMMENT est aussi important que QUOI lors de la demande de mises à jour de l’avancement des travaux

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est une partie à la fois difficile et critique du management de projet.

HOW is as important as WHAT when requesting work progress updates par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/01/how-is-as-important-as-what-when-requesting-work-progress-updates/

Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».

Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.

finiSi les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.

Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.

Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées

  1. Quel pourcentage du travail a été achevé ?
  2. Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
  3. Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?

Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !

Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.

La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.

La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.

En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.

J’ai mené deux sondages similaires pendant une semaine dans le groupe LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI et sur ProjectManagement.com.  J’ai reçu 239 réponses avec la répartition suivante des votes :

  • Combien de travail reste-t-il à faire : 49 %
  • Quel pourcentage est terminé : 29%
  • Est-ce terminé ou pas : 16 %
  • Combien du travail avez-vous accompli : 6 %

Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :

Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?

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Quelles sont les caractéristiques clés des Product Owners qui sont des CRACKs ?

En 2003, Barry Boehm et Richard Turner ont inventé l’acronyme C.R.A.C.K. pour nous rappeler les caractéristiques clés d’un Product Owner efficace !

  • Collaboratif – Est-il capable et disposé à négocier avec les parties prenantes sur les besoins, les souhaits et les priorités afin de définir un contenu de produit optimal ?
  • Livre référence sur Amazon

    Représentatif – Est-il capable de « se mettre dans les chaussures » d’une partie prenante donnée pour aider les membres de l’équipe et d’autres personnes à comprendre le contexte derrière un besoin particulier ?

  • Autorisé – Est-il habilité à prendre la majorité des décisions de priorisation sur le produit sans avoir besoin de demander l’approbation de ses supérieurs ?
  • Comitted (engagé) – A-t-il pleinement adhéré à la vision du produit et a-t-il une capacité suffisante pour s’acquitter de ses responsabilités en tant que Product Owner ?
  • Knowledgeable (Connaissance) – Possède-t-il une connaissance suffisante du domaine du produit, mais aussi a-t-il le savoir-faire organisationnel pour savoir qui engager, influencer ou persuader ?

Merci à Kiron Bondale pour le pointeur sur « Balancing Agility and Discipline: a guide for the perplexed », publié par Addison-Wesley en 2004


Cet acronyme me semble s’appliquer également fort bien aux responsables de Project Management Office (PMO), les bureaux de projets, ainsi qu’aux portefeuilles de projets (PPM) !

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Le bon outil pour le travail

Chez les managers de projets comme dans de très nombreuses autres professions, les différences entre adopter et bien utiliser le bon ou le mauvais outil sont du temps, de l’argent et de la sécurité !

The right tool for the job by Seth Godin

C’est presque un cliché chez les menuisiers et autres artisans qui créent avec leurs mains. La différence entre le bon et le mauvais outil est du temps, de l’argent et de la sécurité. La satisfaction d’avoir un levier approprié à votre effort est extraordinaire.

Il est autant question de qualité d’outillage que de savoir bien se servir des outils que l’on a !

Regarder les gens se débattre avec leur téléphone ou leur ordinateur portable est triste et frustrant. Les gens continuent d’utiliser de mauvais outils. Peut-être que ce sont ceux qu’ils ont appris à utiliser il y a longtemps. Peut-être qu’ils sont arrivés gratuitement avec l’appareil. Plus probablement, ils sont le résultat d’une société de développement de logiciels qui ne prend pas suffisamment en compte les besoins de l’utilisateur.

Il existe probablement un meilleur outil numérique pour ce que vous essayerez de faire la prochaine fois en ligne. Cela vaut peut-être la peine de prendre quelques instants pour vous questionner, découvrir et apprendre.

Investissez une fois, profitez-en pendant très longtemps.

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Avantages moins connus de la bonne gestion des coûts dans vos projets.

En plus de contrôler les dépenses d’un projet, le management des coûts offre des bénéfices supplémentaires. Voici 4 avantages rarement discutés que propose une bonne gestion des coûts.

Less Well-known Benefits of Cost Management  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-cost-management/

#1 – Vous éliminez les prétendants à être des parties prenantes.

Les managers de projet devraient adopter la phrase « Vous devez payer pour jouer ! ». En d’autres termes, si des personnes veulent que leurs besoins soient pris en compte pour le projet, elles doivent fournir un financement pour développer ce dont elles ont besoin. Avec les pratiques de gestion des coûts, vous pouvez vous assurer que le projet reçoit des ratios coûts-avantages acceptables sur chaque demande. Cela permet également de vous assurer que des exigences non financées n’alourdiront pas votre projet.

#2 – Vous avez un levier pour contrôler le changement.

Le bon management des coûts peut aider à prévenir le glissement de contenu !

Le traitement des demandes de modification inclut l’évaluation de l’impact sur les échéances et les coûts. Cet aspect de gestion des coûts du management du changement signifie que vous avez les données dont vous avez besoin pour dire non aux parties prenantes du projet lorsqu’elles proposent des idées qu’elles ne peuvent pas justifier en termes de coûts.

#3 – Vous pouvez manager la vitesse du projet ou la vélocité agile.

Super HéroVous savez que les parties prenantes aiment demander que les projets soient livrés plus tôt. Livrer plus rapidement la portée complète du projet signifie généralement un coût plus élevé. Vous pouvez contrôler le rythme et l’intégrité de la livraison en demandant si des fonds sont disponibles pour une telle livraison anticipée et si ce coût supplémentaire est logique. Sans financement supplémentaire engagé, une livraison rapide faussera votre management de la triple contrainte et fera passer le statut de votre projet au jaune, ou même au rouge.

Des approches similaires existent dans les environnements agiles. Étant donné que le coût et le temps sont initialement fixés au démarrage en fonction du nombre de personnes et des sprints planifiés, fournir plus de fonctionnalités signifie plus de personnes ou plus de sprints, ce qui coûte plus cher. Avant d’accélérer la livraison des fonctionnalités, assurez-vous que les parties prenantes peuvent justifier la demande.

#4 – Vous avez des éléments pour empêcher la sélection de projets inappropriés.

Choisissez les bons projets pour un bon portefeuille de projets !

Lorsqu’un client lance un projet sans une bonne gestion des coûts, il est susceptible de découvrir que les résultats du projet ne permettent pas d’économiser le temps ou l’argent escomptés.

Un management des coûts efficace peut stopper les projets « ratés » qui ne justifient pas l’argent ou l’effort investis.

En outre, il soutient la tactique « si vous devez échouer, échouez rapidement ».

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Avez-vous expérimenté d’autres avantages du bon management des coûts dans vos projets? Quels sont vos commentaires ?

Pour en savoir plus sur la gestion des coûts de projet, consultez la formation de Bob McGannon : Project Management Foundations: Budgets.

 

Attention à ne pas surcharger la casserole !

A vouloir trop en faire, vous risquez de tout gâcher.

Crowding the pan par Seth Godin

https://seths.blog/2021/10/crowding-the-pan-2/

Peu importe ce que vous cuisinez, si vous en mettez trop dans la casserole, cela ne sortira pas aussi bien.

Très peu de choses grandissent éternellement.

Le moment le plus difficile pour arrêter de mettre à l’échelle votre travail est le moment où il fonctionne le mieux.

Et c’est précisément le moment où vous devez avoir le courage d’arrêter de le faire grandir.


Quel est le dosage parfait dans votre métier de manager de projet ?

Comme en cuisine, si vous surchargez la poêle, votre projet risque de ne pas progresser comme vous le souhaitez si vous en demandez trop ou si vous commencez à micro-manager votre équipe projet.

Alors qu’avec la bonne dose d’assaisonnement, de conseils et de recul dans votre projet, les résultats seraient meilleurs et bien plus digestes.

Et quel est le dosage parfait dans votre portefeuille de projets ?

  • Quelle balance entre grands et petits projets ?
  • Quel mix entre projets stratégiques et opérationnels ?
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Comment pouvez-vous récupérer d’une erreur sur votre projet en 5 étapes ?

5 conseils pour redresser la situation dans votre projet après avoir commis une erreur.

How to Recover From a Mistake  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-recover-from-a-mistake/

Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.

#1 – Appropriez-vous le sujet.

Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.

Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.

#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.

Comprenez bien quel est le vrai problème.

Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.

Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.

Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.

Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.

#3 – Élaborez des alternatives de réponse.

Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.

#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.

Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.

Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…

#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.

Livre sur Amazon

Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).

Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.

Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
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Êtes-vous sur un projet ou dans une organisation souffrant de sur-gouvernance ?

Alors que certaines organisations commencent tout juste à mettre en place le modèle de gouvernance de leurs projets, programmes et portefeuilles, beaucoup d’autres sont à l’autre extrême du spectre et souffrent d’un problème commun mais peu discuté : la sur-gouvernance.

Projet ou organisation souffrant d’une sur-gouvernance ? par Wellington

https://wellingtone.co.uk/project-or-organisation-suffering-from-over-governance/

Si toutes les décisions sur votre projet sont prises par un comité lors d’une série de réunions sans fin, si tout le monde et son chien doivent être là, et qu’il faut 6 organes de gouvernance différents pour qu’une analyse de rentabilité soit approuvée… « Houston, nous avons un problème ».

Qu’est-ce que la gouvernance ?

Prenons un peu de recul et clarifions d’abord ce que l’on entend par « gouvernance ». Selon le Corpus de connaissances de l’APM (7ème édition), la gouvernance fait référence au « cadre d’autorité et de responsabilité qui définit et contrôle les livrables, les résultats et les bénéfices des projets, des programmes et des portefeuilles. Mécanisme par lequel l’organisme d’investissement exerce un contrôle financier et technique sur le déploiement du travail et la réalisation de la valeur. » En substance, ce cadre touche plusieurs domaines du management de projet, de la définition des rôles et responsabilités, à la conception et  à la nomination des comités de projet, aux  « règles business » d’approbation par étapes, aux voies d’escalade, etc.

Alors, comment les organisations finissent-elles par en avoir trop et supprimer la joie de travailler sur des projets ?

Pourquoi la sur-gouvernance survient-elle ?

D’après mon expérience, le scénario «  trop de gouvernance » peut provenir de l’un ou l’autre ou d’une combinaison des éléments suivants.

Une tentative d’apprivoiser l’incertitude et l’ambiguïté

Relisez ce billet sur VUCA

Il existe des environnements de projet qui sont, par nature, hautement réglementés et formels ; d’autres sont des problèmes vraiment difficiles à gérer, sujets à la complexité et à l’ambiguïté, avec de nombreuses interdépendances internes et externes à traiter.

Dans de tels environnements, il est normal de mettre en œuvre des mesures de contrôle supplémentaires, une surveillance plus étroite et un examen plus minutieux pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet.

Face à l’incertitude, nous voulons reprendre le contrôle, par conséquent, chaque couche de gouvernance introduite nous procure ce (faux) sentiment de sécurité.

Cependant, croyez-moi, bien que PRINCE2® signifie Projets dans des environnements contrôlés, il est presque impossible d’être à 100% en contrôle quand il s’agit de management de projets.

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L’approche de pansement sur un projet défaillant (ou qui a échoué)

Quand un projet sort de la piste, plutôt que de simplifier l’approche, les gens ont tendance à faire le contraire : Ajouter des champs à remplir dans le registre des risques, donner des rapports d’état plus fréquents, plus d’organes de gouvernance auxquels rendre compte, etc.

Bien sûr, cela ne fait qu’ajouter de la pression à une équipe déjà sous forte pression.

De plus, cette approche représente un moyen rapide mais superficiel d’aborder un problème, de le couvrir d’un pansement plutôt que d’évaluer quel est le véritable problème à la source.

Manque de proportionnalité

Une solution unique à la gouvernance des projets peut être utile lorsque les organisations manquent de standardisation dans leur approche et commencent tout juste à améliorer la maturité du management du portefeuille de projets.

Cependant, la littérature (et l’expérience) nous disent qu’il arrive toujours un point d’inflexion où une taille unique ne suffit plus et où nous nous retrouvons avec une cheville carrée à faire passer dans un trou rond, c’est-à-dire que trop ou trop peu de gouvernance par rapport aux caractéristiques du projet.

Ne vous y trompez pas : La personnalisation est nécessaire et les pratiques les mieux adaptées vous serviront mieux au fil du temps que les meilleures pratiques.

Manque de communication

Communiquez de manière ouverte et adaptée à chaque niveau

Si les canaux de communication sont mal conçus ou s’il n’y a pas de mécanismes de communication appropriés pour diffuser un message et s’assurer que tous ceux qui ont besoin d’être informés sont effectivement informés, il est naturel que tout le monde veuille assister à la réunion du projet, être dans les courriels et exiger une copie de l’analyse de rentabilité.

Je le ferais, aussi !

Manque de confiance et de responsabilité

C’est l’une des causes fondamentales de la sur-gouvernance.

Si l’organisation / le projet ne permet pas une culture de confiance, de responsabilité et d’autonomisation, alors, tous les types de comités de prise de décision / conseils / consultation sont susceptibles d’être en place en tant que couches de redondance pour atténuer ce manque.

Conseils et astuces pour s’attaquer à trop de gouvernance

La sur-gouvernance n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement activer ou désactiver, car elle a tendance à être enracinée dans l’ADN culturel de l’organisation. En revanche, la beauté de cela est que la culture organisationnelle ne nous arrive pas juste comme ça. Elle fait référence à ce qui se passe au quotidien et vous pouvez aussi la façonner.

Alors, comment minimiser ou au moins signaler le souci de sur-gouvernance ?

Vous trouverez ci-dessous quelques conseils et astuces qui peuvent vous aider.

Montrez le coût élevé d’une faible confiance

Lorsque vous attribuez un coût à quelque chose, elle gagne automatiquement une nouvelle valeur. Aussi, une excellente façon de mettre en évidence l’impact de la sur-gouvernance est de mettre en pratique le dicton « le temps, c’est de l’argent ». Si vous deviez multiplier le nombre d’heures passées dans chaque réunion de comité par le taux horaire (réel ou générique) des participants, combien ces réunions vous coûtent-elles ?

Vous ne faites probablement pas l’utilisation la plus efficace de votre argent, n’est-ce pas ?

Mesurez combien de temps faut-il pour prendre une décision

Suivez le nombre de jours (semaines ? mois ?) qu’il faut pour faire approuver un dossier de projet depuis qu’il a été soumis, ou le nombre de niveaux dans la structure pyramidale du projet pour décider d’une demande de changement.

Il y a plusieurs moments dans la vie du projet que vous pouvez utiliser pour construire votre argumentation sur la nécessité de changer.

Complétez une évaluation d’impact :

Combien de semaines plus tôt auriez-vous pu mettre le produit sur le marché s’il y avait eu trois comités consultatifs de moins à consulter ?

Soyez clair sur les exigences de communication et les voies d’escalade

Il s’agit de basiques du management de projets mais souvent négligés car nous avons tendance à supposer que tout le monde dans le projet voudra recevoir le même type de communication, de la même manière, en même temps.

En fait, non.

Travaillez sur votre matrice RACI pour confirmer qui doit être consulté et qui doit être informé et n’ayez pas peur de demander sur quoi et comment les parties prenantes aimeraient interagir avec le projet.  Un plan de communication est toujours un must-have.

Challengez davantage

On demande souvent aux gens d’assister à des réunions pour susciter l’adhésion et un sentiment d’implication dès le début, même s’ils n’ajoutent pas de valeur à cette réunion.

Question :

Peuvent-ils être informés d’une autre manière ?

Mieux encore : Cette réunion est-elle vraiment nécessaire ou pourrait-elle être remplacée par une annonce sur Teams ? Simplifiez.

Décomposez votre portefeuille en niveaux de projets et définissez les implications en matière de gouvernance

Si c’est simple et facile…

Plus facile à dire qu’à faire, cependant, l’adaptation de votre approche par la catégorisation des activités à venir est fondamentalement basée sur les paramètres des projets. Si un projet est simple, à faible budget et à faible risque, il ne devrait pas avoir les mêmes exigences de gouvernance qu’un projet stratégique, complexe et à haut risque.

Lisez notre eBook Changing the PMO Mindset sur la façon de le faire.

Apprenez à déléguer, à manager par exception et à être à l’aise avec ce qui est inconfortable

Croyez-moi, vous ne pouvez pas tout contrôler – j’ai essayé. Les projets fonctionnent dans un monde VUCA et nous devons l’accepter, non pas comme une attitude de laissez-faire, mais plutôt comme une attitude qui permet la flexibilité et l’agilité. Cela signifie également faire davantage confiance aux autres et donner aux équipes les moyens de s’auto-organiser dans les limites de la tolérance convenue.

Renforcez la responsabilisation, pas le contrôle.

Après tout, nous sommes tous des adultes, n’est-ce pas ?

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Le point de vue du PMO

Pour les équipes PMO, il peut parfois être facile de s’enfermer dans la gouvernance et il est souvent nécessaire d’avoir davantage de contacts directs avec les projets afin qu’ils puissent donner confiance en la livraison.

Ce besoin peut parfois être perçu comme une bureaucratie supplémentaire par les équipes de développement, mais étant donné que perception et valeur sont toutes les deux subjectives, les PMOs devraient être sensibles à la façon dont leur besoin d’information est reçu.

Pour ce faire, les PMOs doivent considérer leurs parties prenantes comme des clients internes et prendre le temps d’identifier leurs besoins, afin de concevoir un niveau de gouvernance proportionnel et approprié pour l’organisation.

S’assurer que les conseils et astuces sont suivis en collaboration avec les clients permettra une gestion du changement plus efficace et l’adoption d’exigences de gouvernance nouvelles et révisées.

Et vous ? Êtes-vous également confronté à une sur-gouvernance dans vos projets ?

Tendances à considérer pour construire votre budget informatique en 2023 (et choisir les meilleurs projets) selon le Gartner

Une enquête Gartner auprès de plus de 2000 responsables informatiques (DSI / directeurs des systèmes d’information) s’est focalisée sur leurs priorités pour les investissements technologiques à venir.

Voici le TOP 5 après analyse des retours

  1. Sécurité du cyberespace et des données
  2. Plateformes cloud
  3. APIs (Application Programming Interface), technologies d’intégration de logiciels
  4. Modernisation des applications existantes
  5. Intelligence Artificielle

Vous trouverez davantage de détails sur le site de notre sponsor Virage Group !

Gartner recommande tout particulièrement aux DSI de construire ou d’acquérir les outils nécessaires pour assurer la qualité des données et de former leurs équipes à les utiliser correctement.

Bien sûr, si vous êtes manager de projet ou responsable de portefeuille de projets, ces priorités seront très utiles pour comprendre les priorités de vos dirigeants et vous positionner sur les projets les plus prometteurs !
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Comment les apprentissages et leçons sont-ils partagés entre les équipes de projets ?

Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.

How are learnings shared between project teams? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/29/how-are-learning-shared-between-project-teams/

Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?

Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.

J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.

Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes

  1. Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
  2. Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
  3. Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
  4. Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques

Référentiel individuel d’informations

La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.

Référentiel d’informations unique et centralisé

Mise à disposition dans un référentiel commun.

La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.

Réunions de la communauté de pratique

Communauté de pratique

La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.

Intégration des apprentissages

Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise

Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.

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Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com

Sur les 38 réponses reçues:

  • 45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
  • 26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
  • 16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
  • seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.

Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).


*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:

10 bonnes pratiques pour réussir vos initiatives de transformation numérique

Après avoir lu le billet de Donald Hook sur les raisons d’échouer dans une initiative de transformation numérique (de digitalisation), j’ai choisi d’en reprendre le propos mais en regardant plutôt les raisons et conditions pour réussir ces projets méritants et si difficiles !

Billet de Donald : Digital transformation – 10 reasons your IT initiatives fail

Les entreprises se sont lancées dans des efforts de transformation numérique pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et mieux servir leurs clients. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Une transformation numérique réussie nécessite une stratégie bien définie et des équipes expérimentées.

Du point de vue du client, fournir les informations dont il a besoin quand il en a besoin et rendre les interactions faciles et sans friction signifie que votre transformation numérique a été pleinement réussie.

D’un point de vue informatique, il s’agit de rapidité et d’agilité et de mise en place des outils, des technologies et des processus nécessaires pour fournir rapidement des solutions. Les équipes informatiques doivent être organisées de manière à inclure des représentants du produit, de la technologie et de l’expérience utilisateur.

La transformation numérique couvre l’ensemble de l’organisation, y compris les entités commerciales, les fournisseurs, les usines, les centres de distribution et l’informatique. Pour réussir, les dirigeants de tous ces domaines doivent être impliqués, alignés et responsables. Un plan et une feuille de route solides décrivant les initiatives, les dépendances, les investissements, la valeur opérationnelle, les rôles et responsabilités, le calendrier et la gouvernance doivent être définis.

La transformation numérique nécessite un investissement important en argent, en temps et en engagement. La dernière chose que les entreprises veulent faire est de se lancer dans une initiative d’entreprise, pour ensuite la faire échouer. L’échec peut avoir un impact négatif sur la crédibilité des dirigeants, des chefs d’entreprise et du service informatique.

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10 moyens de réussir votre transformation digitale

Considérez ces dix approches qui permettent aux initiatives de transformation numérique de réussir et laissez-les vous guider pour vous assurer que la votre est un succès.

#1 – Concentrez-vous sur les bonnes choses

Assurez-vous que chaque initiative entraînera une transformation ou sera un élément pour soutenir la transformation.

Concentrez-vous sur la transformation de l’expérience client, de l’efficacité commerciale, de l’expérience employé ou de l’efficacité informatique.

Vous concentrer sur des initiatives qui ne génèrent pas de valeur ou de transformation serait une perte de temps et un gaspillage de ressources.

#2 – N’attaquez pas trop de choses à la fois

Vous devez prendre en compte le fait que les équipes sont déjà souvent en difficulté pour suivre les projets en cours et réaliser le support opérationnel.

Ne les surchargez pas à outrance car cela entraînerait des retards dans les projets, de la frustration et, en fin de compte, cela coûtera plus de temps et d’argent.

#3 – Faites appel à des partenaires externes

La réalité est que peu d’organisations possèdent les talents et le leadership en interne pour comprendre les dernières tendances et les technologies émergentes.

De plus, comme vu au point précédent, les ressources internes sont généralement enlisées dans le support opérationnel quotidien et des projets en cours. Gagnez du temps et de l’argent en faisant appel à un partenaire.

#4 – Établissez une stratégie et une feuille de route claires

La transformation numérique s’étend à l’ensemble de l’entreprise et nécessite un alignement au sein de toute l’organisation, voire de l’entreprise. Vos initiatives doivent être axées sur la transformation.

Si ce n’est pas le cas, les ressources seront gaspillées et la transformation échouera. Comme la stratégie technologique est un élément clé, la future plate-forme, les technologies et l’architecture d’entreprise doivent être bien définies pour supporter et faciliter la transformation numérique.

#5 – Soyez clair sur vos objectifs

Pour réussir, il vous faut connaitre intimement vos objectifs finaux.

Des buts et des objectifs clairs vous fournissent ainsi qu’à l’équipe le périmètre de votre effort de transformation numérique et serviront de garde-fous pour rester focalisés sur ces objectifs.

#6 – Assurez-vous de l’engagement et de l’alignement de la direction

Les initiatives d’entreprise nécessitent le plein support, l’engagement et la responsabilisation de la direction.

Les dirigeants prendront les décisions finales sur les nouveaux processus opérationnels et fourniront des conseils sur la meilleure façon de résoudre les problèmes.

De plus, les dirigeants doivent s’assurer que leurs équipes sont engagées, concentrées et comprennent les priorités. Ceci vous permettra de ne pas accumuler des retards qui auraient un impact sur l’ensemble de l’effort.

#7 – Managez TOUT le changement

La transformation numérique ne se limite pas à la technologie :

  • Le changement survient rarement en un claquement de doigts. Il se fait le plus souvent dans la durée.

    Il s’agit aussi de la transformation des personnes.

  • Les processus opérationnels, les technologies et les modèles budgétaires vont souvent être radicalement modifiés.
  • Cela signifie que les contenus des jobs de nombreuses personnes vont changer.

Élaborez une stratégie et un robuste plan de management du changement. Faites voir à ces personnes la valeur de la transformation pour éviter les rejets. Les personnes doivent être à l’aise avec cet inconfort et ont besoin d’aide pour embrasser le changement.

#8 – Menez cette transformation comme un programme

Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux

La taille, la portée et l’ampleur de la transformation numérique peuvent être énormes. Comme pour toute grande initiative informatique, vous devez la manager comme un programme.

Vous devez communiquer fréquemment auprès de toutes les parties prenantes sur les progrès, les coûts, le calendrier, les risques et l’état d’avancement.

Et vous devez vous assurer que ceux-ci sont bien compris. En particulier les risques qui doivent être identifiés et traités proactivement.

#9 – Mettez en place une gouvernance et des métriques

La gouvernance d’entreprise et les Key Performance Indicators (KPI) sont essentiels pour que l’effort de transformation numérique soit suivi comme prévu.

Avec une gouvernance et des métriques bien en place, vous saurez à tout moment si vous atteignez vos objectifs et si vous réalisez des progrès.

Les KPI peuvent fournir une indication précoce que des ajustements sont nécessaires.

10 – Ayez une bonne vision technique de l’initiative

La technologie est à la base de la transformation numérique. Les plates-formes et applications technologiques existantes n’utilisent peut-être pas l’architecture et les outils les plus récents.

Les microservices, le cloud, edge computing, l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning sont des technologies émergentes qui doivent être prises en compte.

Cependant, si votre informatique ne sait pas quelles technologies émergentes peuvent être exploitées, elle risque de créer davantage de dette technique.

C’est un voyage

N’oubliez pas que la transformation numérique est un voyage et non pas une destination finale. C’est un processus continu, pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. La transformation numérique est également unique à chaque entreprise. Il n’existe pas d’approche universelle.

Quand vous vous lancez dans la transformation numérique, il est essentiel que vous restiez au fait des nouveautés et poursuiviez les efforts de transformation. Sinon, votre investissement en temps, en argent et en ressources n’aura servi à rien.

Que dire à votre équipe lorsqu’un projet est annulé (et que faire) ?

Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?

What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)

https://thedigitalprojectmanager.com/what-to-say-do-when-project-cancelled/ by Galen Low

Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ? Que faire, d’un point de vue tactique ?

Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.

Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.

Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.

Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.

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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.

#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête

Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.

#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives

Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.

#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif

Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.

Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.

Quelle est la prochaine étape ?

Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.

Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.

Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.

 

Comportements de leadership pour une culture de changement agile

L’agilité est un comportement et des attitudes, pas une méthodologie ni un ensemble de processus ou de techniques

Leadership behaviours for an Agile Change culture

https://agilechangemanagement.co.uk/leadership-behaviours-for-an-agile-change-culture deMelanie Franklin

Téléchargez le livre blanc en anglais

Nous savons que l’agilité n’est pas une méthodologie ni un ensemble de processus ou de techniques. L’agilité est le comportement et les attitudes qui permettent aux individus et aux organisations de se déplacer rapidement et facilement.

Au niveau individuel, cette capacité conduit à l’innovation, à la créativité, à l’adoption rapide de nouvelles méthodes de travail.

Au niveau organisationnel, ce comportement est démontré par des améliorations continues, la recherche de nouveaux apprentissages, la volonté d’adopter de nouvelles approches et, en fin de compte, une mise sur le marché de nouveaux produits et services aux clients plus rapide et plus créative.

Les comportements agiles sont soutenus par de nouvelles façons de planifier et de hiérarchiser le travail, mais ils ont besoin d’un environnement qui encourage et récompense leur utilisation.

Les leaders sont les principaux acteurs dans la création de cet environnement.

Les leaders ne sont pas limités à ceux qui ont un pouvoir hiérarchique au sein de leurs organisations.

Un leader est quelqu’un que les autres suivent volontiers.

Je travaille avec de nombreuses organisations à différentes étapes dans l’agilité, et j’ai observé un groupe central de comportements travaillant ensemble, qui permettent aux processus et techniques agiles de s’épanouir :

  1. Imaginez l’état futur
  2. Faites évoluer votre vision
  3. Identifiez les petites étapes
  4. Vivez dans l’incertitude
  5.  Prenez des décisions
  6. Sollicitez l’avis des autres
  7. Abandonnez le contrôle

Si vous occupez un poste de leadership, j’ai écrit un document qui vous donnera l’occasion de comparer votre propre comportement à l’excellence agile et d’identifier les domaines à améliorer.

Si vous êtes manager de projet/programme, PMO ou Product Owner, cela vous donnera beaucoup d’idées sur ce dont il faut discuter avec votre sponsor.

https://agilechangemanagement.co.uk/wp-content/uploads/2022/04/Leadership-behaviours-for-an-Agile-Change-culture.pdf

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