Comment manquer une date butoir (avec professionnalisme sinon fierté) !

Dans mon article précédent, j’ai ouvert une discussion sur la façon d’éviter de manquer une date limite.

Mais que se passe-t-il si vous ne pouvez pas l’éviter ?

https://seths.blog/2021/05/how-to-miss-a-deadline/ par Seth Godin

Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.

Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.

Quelques réflexions

#1 – N’attendez pas la dernière minute.

2 petites minutesLes vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.

#2 – Ne minimisez pas le problème.

Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.

En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.

#3 – Créez des alternatives.

Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.

#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.

Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.

Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.

[Mieux encore, consultez mon article précédent  et créez des approches pour ne pas manquer la date limite en premier lieu.]

5 conseils pour réduire les maux de tête liés à l’outil de planification

Les outils de planification vous aident et cependant, comme toute autre technologie, ils peuvent vous être défavorables. Déjouez ces principaux pièges !

5 Tips to Reduce Scheduling Tool Headaches

http://www.bonniebiafore.com/5-tips-to-reduce-scheduling-tool-headaches/ par Bonnie Biafore

Comme un couteau tranchant pour un chef, un outil de planification est un élément indispensable pour un manager de projet.

Les outils de planification, comme toute technologie, peuvent aider ou blesser.

Voici cinq conseils pour utiliser votre outil de planification de projet avec moins de drama.

#1 – Utilisez un modèle ou réutilisez un plan réussi

Bien que les projets soient uniques, ils sont rarement totalement différents des projets antérieurs. Utilisez un modèle de projet ou copiez et modifiez un échéancier d’un projet passé qui a bien fonctionné. Vous pouvez gagner du temps, tirer parti du succès de ces échéanciers et capturer des tâches que vous pourriez autrement négliger.

#2 – Gardez simples les relations entre les tâches

La relation directe entre taches de type finish-to-start fonctionne la plupart du temps et c’est la plus facile à comprendre pour les gens.

Utilisez cette relation simple à moins qu’il n’y ait une raison pressante pour le start-to-start ou finish-to-finish.

#3 – Personnalisez le calendrier et les heures/jours par défaut

Les paramètres de calendrier que vous utilisez doivent correspondre aux horaires de travail de votre organisation et des membres de votre équipe, sinon votre échéancier ne sera pas exact. N’oubliez pas d’ajouter les jours fériés et autres jours non travaillés comme les périodes de maintenance des locaux à votre calendrier de projet. De plus, envisagez d’ajuster les heures par défaut par journée ou autres paramètres du calendrier pour tenir compte du temps de travail réel du projet. Bien qu’une journée de travail de 8 heures soit courante, les membres de l’équipe travaillent rarement 8 heures sur vos tâches de projet. Des réunions d’équipe, d’autres travaux de projet et opérationnels sont souvent nécessaires. Vous pouvez changer le nombre d’heures par journée travaillée à 6 ou même moins en fonction de votre environnement. Ou vous pouvez affecter des personnes à temps partiel sur leurs tâches. Parlez aux membres de votre équipe de ce qui est réaliste.

#4 – Simplifiez les affectations de ressources

La gestion et la modification des affectations de ressources sont d’énormes sources de problèmes de planification. Une pratique exemplaire consiste à répartir le travail du projet afin que les tâches soient plus courtes que vos périodes de reporting et ont seulement une ou deux ressources affectées. Avec de telles tâches, il est beaucoup plus facile de créer des affectations de ressources et de les modifier une fois le travail commencé.

#5 – Formez les gens à utiliser l’outil de planification

faire monter en puissance, développerLes outils de planification vous aident à produire des rapports faciles à comprendre. Parfois, les gens croient qu’ils peuvent modifier vos plannings ou produire des rapports de projet sans aucune formation. C’est une recette pour des rapports inexacts, des problèmes de management des attentes et une migraine pour le chef de projet ! Assurez-vous que toutes les personnes qui utiliseront l’outil de planification pour tenir à jour l’échéancier et produire des rapports soient correctement formées.

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S’il vous plait, pourriez-vous venir auditer mon projet ?

Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.

En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.

Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?

Les audits sont utiles et nécessaires.

Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.

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#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.

Voici selon moi ces 4 questions :
  1. Qui a commandité l’audit ?
  2. Pourquoi ?
  3. Qui sont les auditeurs ?
  4. Quel est l’objet précis de l’audit ?

Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.

En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.

Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.

Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.

Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.

Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !

#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.

Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.

En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.

L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.

#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.

Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.

Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.

Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !

Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.

#4 – Soyez clairs sur vos attentes.

Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :

  1. Équité envers les membres de l’équipe
  2. Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

 

 #5 – Gérez la fin de l’audit.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.

Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.

Passer en mode défensif n’aiderait en rien.

Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.

Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.

Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

Management de Portefeuille de projets, quels bénéfices et pour qui ?

Le portefeuille établit une philosophie et une culture qui permet visibilité, standardisation et suivi comme moyens pour d’amélioration de la sélection et de l’exécution des projets.

Voici quelques-uns des bénéfices typiquement observés de la mise en œuvre d’un portefeuille de projet.

Pour le management et le business

  • Support à l’optimisation  de l’allocation des ressources
  • Standardisation de la métrique et des méthodes pour les estimations de projet et leur suivi
  • Amélioration de la communication dans toute l’organisation
  • Promotion de la prise de responsabilité dans les choix d’investissements projets
  • Établissement d’un consensus au sein du management exécutif sur les priorités de l’organisation

Pour les Directeurs de programmes

  • Moins de projets redondant et se chevauchant
  • Davantage d’objectivité dans la sélection des projets et des priorités
  • Accès plus rapide aux données des projets
  • Suivi cohérent des plannings et dépenses des projets
  • Facilitation de la coordination inter projets

Pour les Chefs de projet

  • portfolio managementNiveler le terrain de jeu
  • Faciliter la communication des besoins, la justification des projets
  • Promouvoir la réutilisation des données et leçons de projet
  • Clarifier les objectifs du projet
  • Forcer le management exécutifs et les sponsors à accepter la responsabilité dans la prise de certains risques de projet
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Que vous en soyez ou pas conscients, votre leadership est contagieux !

Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que la contagiosité de leur leadership ne propage que de bonnes qualités.

Your Leadership Is Contagious – Whether You Know It Or Not

https://www.lollydaskal.com/leadership/your-leadership-is-contagious-whether-you-know-it-or-not/ par Lolly Daskal

Lorsque les normes d’une organisation changent, le changement a tendance à être si progressif qu’il n’est pas facilement perceptible. Un jour, vous regardez autour de vous et vous réalisez que des choses qui étaient inacceptables il y a peu de temps sont maintenant monnaie courante. Qu’il s’agisse d’une attitude laxiste à l’égard du travail et des délais, de commérages et de médisances, ou de malhonnêteté, il est facile pour un comportement négatif de s’installer.

Lorsque les normes changent, les gens ont tendance à se demander : « Comment cela s’est-il produit ? »
Si les normes d’un leader glissent, ce sont toutes les normes de l’organisation qui risquent la même dégringolade.

Je suis là pour vous dire : ça commence au sommet. Le leadership est contagieux, que les dirigeants le sachent ou non. Si les normes d’un leader glissent, les normes de l’organisation suivent. Si les valeurs du leadership sont compromises, les valeurs de l’entreprise ne seront pas loin de faire de même. Il est impératif de surveiller de près votre propre leadership, car les autres vont certainement suivre votre exemple, un par un, jusqu’à ce que toute votre équipe soit affectée.

Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que leur leadership contagieux ne répand que de bonnes qualités.

Soyez cohérent et prévisible.

Si vous voulez être digne de confiance, respecté et crédible, les gens doivent savoir qu’ils peuvent compter que votre attitude sera toujours cohérente.

Restez fidèle à vos valeurs.

suivre la bonne direction
montrez l’exemple

Faites savoir aux autres qui vous êtes et ce que vous représentez, et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.

Évaluez vos communications.

Les leaders communiquent beaucoup, et les gens sont prompts à juger ces communications ainsi que les indices qu’ils obtiennent du langage corporel et de la communication non verbale. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites.

Montrez aux gens ce qui est le plus important pour vous.

Le moyen le plus rapide d’apprendre ce qui est important pour quelqu’un est de voir à quoi il consacre de son temps. Demandez-vous si vous passez votre temps d’une manière qui reflète vos valeurs ou bien si vous envoyez des messages contradictoires.

Prenez le contrôle de vos émotions.

Si vous êtes prompt à perdre votre sang-froid, si vous criez quand les choses tournent mal, si vous perdez patience facilement, vous envoyez un message aux autres qu’il est acceptable (et peut-être même attendu) de faire de même.  Ne laissez pas votre propre comportement valider les cris, les crises de colère ou les abus. Rappelez-vous, vos émotions ont le pouvoir de rendre les gens à l’aise ou mal à l’aise : lequel choisissez-vous ?

Incarnez la positivité.

Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive ; un leader négatif travaille à construire une équipe et une culture basées sur la négativité.

Traitez les autres comme vous voulez être traité.

Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront, vous comme leurs collègues, de la même manière.

Lorsque vous êtes un leader, vos actions sont constamment surveillées par les autres. Demandez-vous si vous voulez que ceux que vous dirigez imitent ce que vous faites et comment vous le faites. Si ce n’est pas le cas, réfléchissez à la façon dont vous dirigez et engagez-vous à donner le bon exemple.

Dirigez de l’intérieur : Si vous savez que votre leadership est contagieux, vous êtes plus susceptible de montrer un comportement qui vaut la peine d’être copié.


Comment ceci s’applique-t-il à votre management de PMO et Portefeuille de Projets (PPM) ?

Dans cette position de leader, vous devez vous aussi ne répandre que de bonnes qualités et valeurs !

  • Cohérent et prévisible
  • Fidèle à vos valeurs
  • Bon communiquant
  • Donnant du sens en montrant ce qui est le plus important
  • En contrôle de ses émotions
  • Positif
  • Juste dans vos actes et relations
Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Sponsor du projet et client du projet : quelle est la différence ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Project sponsor and project customer: what’s the difference?

http://www.bonniebiafore.com/project-sponsor-and-project-customer-whats-the-difference/ par Bionnie Biafore

Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé

Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Autoriser ou mettre fin au projet.

Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.

lancementCependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.

Manager la gouvernance du projet.

Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.

Téléchargez ce document de notre partenaire QRP

Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.

Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.

QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage

Financement.

La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance.  Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.

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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.

Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.

Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.

Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets.  Ils ont  leurs « emplois de jour » et  le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.

Pour en savoir plus sur les  rôles des sponsors de projets et des clients, consultez  le cours  Project Management Foundations de Bionnie.

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Comment savoir si vous avez besoin d’un logiciel de gestion de portefeuille projets (PPM) ?

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Bienvenue aux PMI® Professional Awards, nominez vos favoris pour qu’ils reçoivent la reconnaissance qu’ils méritent !

Grâce à l’innovation, à la collaboration et au dévouement aux résultats qui comptent, les chefs de projet incarnent les qualités qui font avancer le monde et nous conduisent tous vers un avenir meilleur.

Les PMI Professional Awards célèbrent les personnes, les PMO et les réalisations de projets qui ont fait la différence en 2021. Vous pouvez récompenser les meilleurs des meilleurs en management de projet lorsque vous nominez un projet, un PMO ou une personne pour l’un de ces prix prestigieux.

Quelles sont les catégories éligibles ?

La date limite pour votre soumission est le 31 Mars et c’est ici : https://professionalawards.pmi.org/

“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Matrice 2 par 2 très simple pour éclairer vos choix

Vous investissez dans un projet mais est-ce le meilleur pour vous ?

A simple 2 x 2 for choices

https://seths.blog/2021/01/a-simple-quadrant-for-choices/ par Seth Godin

Notre vie est pleine de projets. Nous y investissons du temps, des efforts ou de l’argent, et peut-être obtenons-nous un résultat.

Il est utile d’avoir un portefeuille de projets car tous les projets ne vont pas fonctionner.

La matrice 2 par 2 ressemble à ceci

Cela peut paraître simple, mais ce n’est pas toujours facile. La réussite ne signifie pas toujours de l’argent, elle signifie simplement que vous avez obtenu ce que vous espériez. Et bien que chaque projet s’inscrive dans l’un des quatre quadrants, il n’y a pas de bonne réponse universelle pour une personne ou un instant donné.

Voici quelques-uns des pièges à éviter

#1 – Tous vos œufs sont dans un panier à faible chance de réussite.

Vous prenez un pari fou, et c’est votre rêve. Et vous voulez prendre un raccourci. Le problème, bien sûr, est qu’il ne s’agit pas d’un plan à long terme résilient. Quelqu’un va gagner au loto demain, mais hélas, cela ne veut pas dire que ce sera vous.

#2 – Vous espérez sortir en tête en réalisant une chose qui dépend de sa rareté, mais vous le faites dans le quadrant supérieur droit.

Le problème, c’est que tout le monde vise aussi ce quadrant.

Tout d’un coup, vos chances se sont réduites.

Il est facile de créer un compte Insta, mais une fois que tout le monde le fait, les chances de devenir un influenceur générant ne serait-ce qu’un trafic de 0,01% sont proches de zéro.

 

#3 – Vous vous concentrez uniquement sur des succès à forte probabilité et de faible valeur, même si les résultats ne justifient pas vraiment le temps que vous y investissez.

Obtenir une mission à €3 de l’heure sur un site de freelance est facile, mais cela n’en vaut peut-être pas la peine.

 

A l’inverse, considérez que vous avez un portefeuille de projets. Certains d’entre eux ont une très forte probabilité de marcher, et chacun de ces résultats est agréable, et pourrait changer la donne. Jouez assez souvent et votre générosité persistante finira par payer.

Puis, mélangez à cela certains des projets moonshot (hyper ambitieux) que la plupart des gens ont peur d’entreprendre. Ils ont peur parce qu’ils ont confondu « faible chance de succès » avec « risqué ». Ce ne sont pas les mêmes notions. Risqué implique que l’échec coûtera cher. Ici, ce ne sera pas le cas. Vous pouvez gagner avec cette stratégie parce que vous avez un portefeuille et parce que vous réalisez que « improbable » n’est pas la même chose que « ne vaut pas la peine d’essayer ».

Les meilleurs portefeuilles sont persistants (parce que la patience est une compétence rare), ils sont généreux (donc les autres s’engagent pour que vous réussissiez) et ils s’appuient les uns sur les autres (parce que même ceux qui ne fonctionnent pas augmentent vos chances que le prochain fonctionne).

Voici une nouvelle année remplie de possibilités !

QRP est partenaire de DantotsuPM