Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

Reprenons les bases d’une enquête Kano

  • Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
  • La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
  • La table de décodage d’une enquête Kano
  • Exemples, cas d’usage

et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano


Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano

Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…

Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

modèle de Kano


Extrait Wikipedia:
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
  1. Obligatoires, indispensables (Must-Be)
  2. Attractifs (attirantes)
  3. Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
  4. Indifférents
  5. A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »


Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…

Qu’en apprenez-vous ?

  • Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
  • Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
  • Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?

J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !

Planisware est partenaire DantotsuPM

Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »


Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Ouvrage Collectif – « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux » par Philippe Schuler

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

Philippe Schuler, chef de projet expert et consultant indépendant depuis plus de 25 ans dans le domaine informatique, nous apporte deux contributions très complémentaires sur les PMOs et la gestion de portefeuilles de projets.

Tout d’abord, la mise en œuvre de la gouvernance des grands projets et la seconde sur l’organisation humaine des structures PMO pour les grands programmes internationaux.

Cette première partie explore la façon de structurer un modèle de gouvernance et de le mettre en œuvre de manière efficace.

Le sujet est abordé à travers le prisme des services rendus parle PMO

  • Services de gestion de projet (phases Transition et Transformation)
  • Services de gestion des risques
  • Services de gestion des portefeuilles de projet (phase Opérations)
  • Services de gestion de la Gouvernance

La seconde partie permet de se faire une idée précise du rôle et de la valeur ajoutée d’un PMO au travers de la progression de Philippe dans l’exercice de ce rôle et de la progression du rôle du PMO dans l’entreprise où il travaillait.

Les chefs de projets confrontés à ces problématiques de gestion de portefeuille de projets trouveront matière à réflexion sur leurs propres pratiques.


Ne manquez pas le témoignage de Philippe Schuler lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

 

Wellington survey: State of Project Management 2021 – Participez à l’enquête !

The State of Project Management 2021 has launched and is looking to collect as many responses as possible to give the most accurate view of the current state of our industry.

Participez à cette enquête

By participating in this, your voice will be heard and will help to shape the future of project management.

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La recette pour catégoriser les besoins en matière de gouvernance de projets par Wellingtone

Innover dans le PMO ne signifie pas nécessairement ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est surtout prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente. 

The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects

Le monde des bureaux de projets (Project Management Office – PMO) s’adapte et se développe continuellement pour soutenir les organisations dans leur réalité opérationnelle. Pour réussir, le PMO doit innover dans la façon dont il instaure une relation bénéfique avec ses clients.

Innover dans le PMO ne signifie pas ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.

Téléchargez gratuitement ce condensé d’idées pour les PMOs

Cette sorte d’innovation dépend d’une unique chose : Changer la Mentalité du PMO. 

Wellingtone collecte un peu d’expérience dans la vie réelle des projets et PMOs et les idées et expériences de ses spécialistes du PMO, et la met à notre disposition dans cet eBook « The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects » .

De quoi nous inspirer et réfléchir de façon critique avec nos équipes à ce qui rendra notre PMO plus fort à l’avenir.

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J’ai beaucoup apprécié la catégorisation des projets selon des caractéristiques d’animaux. On peut être sérieux sans se prendre trop au sérieux, dans les PMOs comme ailleurs.

Et si vous appliquiez le « Magic Quadrant » du Gartner à votre priorisation de portefeuille de projets #PPM ?

Dans cette brève vidéo Christian HohMann explique comment lire les si célèbres quadrants du Gartner

Magic Quadrants est une méthode d’analyse et d’évaluation du Gartner pour indiquer la position relative d’entreprises technologiques dans une matrice 2×2.

Vous pouvez bien sûr vous en servir pour positionner vos projets au sein de votre portefeuille de projets.

Les 2 axes restent valables : Capacité à exécuter et Complétude de la vision de chaque projet. Vous pouvez éventuellement compléter par un second quadrant qui mettrait en perspective votre capacité à réussir le projet par rapport aux bénéfices attendus de chaque projet. Ces quadrants devront régulièrement être mis à jour en fonction des avancées des projets, des nouvelles opportunités et des changements dans votre envrionnement.

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Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un !

Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.

Killing a Project: Who Decides?

https://www.quayconsulting.com.au/news/killing-a-project-who-decides/ par Quay Consulting

[…]

Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.

On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.

Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?

Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?

Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.

Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.

Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.

Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.

Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.

Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer

les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.

Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.

Voici la réalité

Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.

L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.

Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.

[…]

Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !

money, money, money...Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.

A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).

Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.

Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles

Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.

Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.

Qui est l’arbitre ?

Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?

La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme  gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.

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L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.

Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer

Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.

Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.

Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.

Tendances en Management de projet pour 2020 selon Wellingtone

Project Management Trends for 2020

https://wellingtone.co.uk/project-management-trends-2020/

Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !

Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.

Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Le PMO

La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).

Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans.  Alors, que fait typiquement le PMO?

Les 6 principales activités :

  1. Rapport sur les statuts de projets
  2. Maintien de la liste du portefeuille
  3. Maintien de la méthodologie de management de projet et des modèles
  4. Facilitation du processus d’approbation de projet
  5. Fourniture d’expertise en management de projet
  6. Facilitation des leçons apprises

Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet.  Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.

Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).

En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.

Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.

Maturité en management de projet

  • 61 % appliquent une méthodologie PPM définie
  • 60 % créent un document de périmètre projet (scope) comme une étape de planification
  • 60 % appliquent la gestion du risque sur les projets
  • 72 % utilisent toujours activement des échéanciers de projet dans leur management des projets

Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.

Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.

grandirNotre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.

Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.

Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.

Votre organisation a-t-elle une méthodologie PPM définie et est-elle appliquée ?

Processus PPM

Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :

  1. Réalisation des Bénéfices
  2. Management des Ressources
  3. Priorisation des projets

Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?

Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.

détaillerUn projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse.  Qui devra alors contrôler des bénéfices ?

Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.

Votre PMO suit-il et documente-t-il les bénéfices des projets du portefeuille ?

Efficacité des  Rapports Mensuels

L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.

Le prix va cette année à un client qui a créé un pack de 150 diapositives chaque mois, oui… 150 pages !

Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.

Nous devons être beaucoup plus efficaces.  Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?

Regardez combien de temps vous dépensez chaque mois à créer manuellement des rapports.  Combien de temps une automatisation vous ferait-elle économiser ?

Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.

Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.

PMO Agile: Développez vos compétences pour un PMO Agile

PMO Agile: Developing Your Skillsfor an Agile PMO

Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?

Téléchargez ce rapport

Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.

Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.

PMO Agile

1. Suivi et rapports

Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.

Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.

Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.

Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?

2. Cas d’affaires

Comprenez et vérifiez le Business Case

Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.

Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.

3. Réalisation des Bénéfices

Livre su Amazon

Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?

Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?

4. Valeur

Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.

Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?

5. Coaching

Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.

Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.

La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.

6. Management du risque

Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.

7. Finances

Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.

Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons.  Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.

Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).

8. Approvisionnements

Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par  les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.

Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.

Et après ?

Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.

Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.

Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.

premiers pasCe rapport est un premier pas pour commencer la conversation dans la communauté PMO.

Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.

Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement.  Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.

Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?

Conclusion

Le rapport conclut sur huit points pour vous donner à réfléchir à l’adaptation de votre propre PMO pour incorporer Agile :

  1. S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
  2. Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
  3. Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
  4. Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
  5. Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
  6. ‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
  7. Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
  8. Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Vous prendrez bien un peu de World-Café pour réveiller l’innovation dans votre management de projets…

Quand le management projets s’invite au « stadium de Toulouse » : Coup d’envoi d’une démarche d’amélioration du ‘mode projets’ pour les collaborateurs de la Caisse d’épargne de Midi-Pyrénées !

Le World Café est un mode d’animation très performant pour de grands groupes. Il est tout à fait adapté au développement collectif d’une ‘vision’ et à la mise en place d’un consensus.

C’est à travers un World-café, dans l’enceinte du Stadium de Toulouse, que la Caisse d’Épargne Midi Pyrénées a invité 120 collaborateurs du siège et du réseau à partager leurs expériences pour développer une vision commune de la gouvernance et de la gestion des projets !

Erick Athier, fondateur de IQar introduit la session de travail

Le cabinet IQar qui accompagne plusieurs Caisse d’Épargne dans l’optimisation des processus et outils de pilotage de portefeuille de projets, a animé cet évènement. Acte fort et mobilisateur pour lancer officiellement la démarche projets de l’entreprise en Midi-Pyrénées.

Avant la rencontre, plus de 80 participants avaient répondu en ligne à un test de maturité: www.testmaturite.com

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

A travers l’analyse des résultats, le World-café a tout d’abord permis à chacun de comprendre le niveau de maîtrise actuel de l’organisation sur ses projets.

Pierre Carli, Président du Directoire, a fait le lien entre les enjeux du plan stratégique et de sa mise en œuvre à travers une parfaite maîtrise des projets à 3 niveaux

  1. Alignement des stratégies et projets,
  2. capacité à mieux réussir chacun des projets et
  3. professionnalisation du pilotage et des arbitrages en management de projets.

Sur ces bases et à la manière d’une discussion de café, chacun des participants a vécu une après-midi active, dynamique, dans laquelle il a été un acteur impliqué des réflexions autour du mode projets. 

Ainsi, en moins de 3 heures, chacun des participants a croisé ses expériences et points de vue sur le sujet avec 25 autres personnes ayant des rôles et des positions différentes dans l’organisation.

Les points de synthèses animés ‘en grand groupe’ ont permis de capitaliser à la fois sur les causes et difficultés rencontrées à travers le management des projets et de déboucher sur des propositions concrètes des équipes en vue d’améliorer rapidement ce mode projets !

A l’issue du World-Café, grâce aux techniques propres à ce mode d’animation et sur la base du partage de connaissances que cette approche permet d’animer, les participants ont été ravis de tisser des liens professionnels et de partager des connaissances et des expériences concrètes et inspirées.

Le conférencier, pour une fois, n’a été qu’un animateur et un régulateur des débats et connaissances formalisées dans les échanges des participants.

« Le challenge était de créer un événement fédérateur sur le sujet de la gestion des projets, et d’amener l’ensemble des acteurs – 120 collaborateurs issus de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques –  à formuler des propositions répondant aux besoins d’évolution des processus, des outils et des comportements.

Le World Café a permis d’atteindre cet objectif. A son terme, 90% des participants s’accordent sur l’importance du sujet de la gestion des projets, et 92% se déclarent satisfaits de l’évènement et de son animation. Une expérience innovante, que nous envisageons de reproduire sur d’autres sujets ».

Pour aller plus loin…

Le cabinet IQar s’engage lui aussi dans la transition numérique et a choisi d’être pleinement acteur des mutations du monde des organisations en mettant à disposition des acteurs en Projets sa plateforme digitale SuiteProG 4.0, toute dernière version de la solution de gestion en projet, et son application mobile professionnelle dédiée, SuiteProG Pocket. Demandez une démonstration VIP !

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