« Un projet peut être bien managé et ne plus valoir la peine d’être fait. » Pierre Le Manh, Président et CEO, Project Management Institute®.
La décision de continuer, de changer ou d’arrêter revient au sponsor du projet, généralement le cadre supérieur qui représente l’organisation derrière le projet et lui donne l’autorité exécutive requise.
En effet, le sponsor autorise le projet, définit son objectif et reste responsable quant à la poursuite de l’investissement dans celui-ci.
Ce guide de PMI® et GPM® explique ce qu’exige la responsabilité de sponsor dans la pratique : clarté des mandats, seuils de gouvernance, compromis explicites et décisions rapides.
Grâce au PMI, à APMG, à APM, à IPMA et bien d’autres organisations, le management de projets s’est professionnalisé depuis les années 60.
Aujourd’hui, formations, standards, outils, recueils de bonnes pratiques, recherches et autres documents nous aident dans notre métier de managers de projets.
Mais le métier, car c’en est un, de sponsor de projet n’a pas bénéficié des mêmes avancées.
Alors que ce sont ces cadres supérieurs qui sponsorisent les projets, fournissent l’autorité organisationnelle, les ressources et la gouvernance nécessaires pour récolter les bénéfices attendus.
Dans mon expérience, j’ai souvent vu des personnes très séniors et compétentes dans leur domaine (Finance, Marketing, Vente, Logistique, Service client, Informatique…) nommées à ce poste clé de sponsor et devant alors se former tant bien que mal « sur le tas » tout en remplissant des fonctions qu’elles ne maîtrisent pas, voire n’ont pas conscience d’être responsables.
Ce guide définit le rôle de sponsor de projet comme une discipline de gouvernance.
Il traite du rôle essentiel des sponsors dans la réussite responsable des projets, en mettant l’accent sur la gouvernance, la durabilité et la prise de décision.
4 décisions cruciales nécessitent l’autorité du sponsor tout au long du cycle de vie du projet : autoriser, continuer, changer ou arrêter.
Pour qui a déjà travaillé sur un projet, il est trop souvent évident que continuer est la réponse par défaut. Quand beaucoup d’argent est engagé, d’énergie dépensée, de personnes sont au travail, l’élan déjà pris peut vite remplacer le jugement.
Ce guide repositionne la continuation du projet comme devant être une décision active, fondée sur un business case actualisé, des compromis clairement expliqués, des risques exposés au grand jour et des preuves que la valeur attendue restera rentable par rapport à l’effort, aux coûts et au temps nécessaires pour atteindre l’objectif.
Les impacts sociaux, environnementaux et économiques doivent également éclairer cette décision de continuer, de changer ou d’arrêter.
Si vous venez d’être nommé sponsor de projet ou être susceptible de le devenir, c’est un guide pratique qui vous aidera à bien démarrer et à prendre en compte l’ensemble de vos responsabilités.
Si vous êtes manager de projet, servez-vous en pour discuter avec votre sponsor de ce que vous attendez de lui.
Une brève présentation du nouveau Agile Practice Guide
Votre guide de la pratique Agile moderne
Agile Practice Guide par PMI Agile Alliance : disponible en ligne.
Les projets actuels exigent adaptabilité, alignement et une focalisation sur la valeur. Or, les recherches montrent que la vision organisationnelle ne se traduit pas toujours dans les livrables au quotidien.
Que vous soyez en phase d’apprentissage de Agile, que vous prépariez une certification ou que vous aidiez les équipes à s’adapter au changement, ce guide offre des conseils pratiques pour apporter de la valeur dans vos environnements en évolution rapide.
Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
L’assertivité, c’est la capacité à exprimer sa vérité selon Jennifer Telep, responsable de l’offre de formation Soft Skills chez notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
L’assertivité : Une compétence souvent citée, associée à l’affirmation de soi est avant tout un levier de dialogue, de contribution et de construction collective.
Les organisations performantes construisent des PMO matures et stratégiques.
Près de 80 % des organisations disposent actuellement d’un PMO (Project Management Office) ou sont en train d’en développer un.
Mais cela ne suffit pas à créer de la valeur pour l’entreprise. Les organisations à haute performance investissent continuellement dans des PMO qui sont établis, intégrés et alignés sur les priorités des dirigeants.
PRATIQUES LES PLUS EFFICACES DES PMO
Management de projets/programmes
Management de portefeuille
Gouvernance
Gestion de l’exécution de la stratégie
Mesure de la performance
PRINCIPAUX CONSTATS
Les organisations à haute performance exploitent des PMOs qui sont 2 fois plus matures que ceux des autres organisations.
Plus de 50% des PMO relèvent d’un cadre dirigeant, renforçant ainsi leur rôle en tant que fonction stratégique de l’entreprise.
QUE FONT DIFFÉREMMENT LES ORGANISATIONS LES PLUS PERFORMANTES AVEC LEURS PMOS ?
Elles utilisent la puissance des PMOs pour :
Aligner le travail sur les objectifs stratégiques.
Standardiser les processus de gouvernance liés aux projets.
Conseiller et soutenir la direction générale.
Encadrer et accompagner les chefs de projet.
Soutenir l’initiation et la planification efficaces des projets.
Jamais les mots n’ont circulé aussi vite ni avec autant d’impact.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle générative transforme radicalement notre manière d’écrire, en offrant aux professionnels une fluidité et une créativité jusqu’alors inaccessibles.
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L’IA ne remplace pas l’expertise humaine, elle la décuple.
Mais pour tirer pleinement parti de ses capacités, il faut apprendre à l’utiliser avec discernement, en maîtrisant ses limites et en intégrant de bonnes pratiques responsables.
Découvrez dans ces pages comment l’IA générative s’impose comme un levier de performance, un partenaire d’innovation et un moteur d’inspiration au service de vos écrits.
Vous y retrouverez également une interview exclusive d’ Anne-Laure Tenaillon, experte en marketing et communication, qui partage son expérience et ses conseils pour intégrer l’IA dans les pratiques professionnelles de manière éthique et efficace.
Que vous travaillez sur un projet CRM, ERP, numérisation, automation… votre expérience va permettre de mieux comprendre les pratiques actuelles et les nouvelles tendances.
Le questionnaire nécessite 5 à 10 minutes pour y répondre et vos réponses sont totalement anonymes : pas de nom, organisation, ni lien permettant de vous identifier.
Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.
Téléchargez le rapport.
L’état actuel de la gestion de projet en 2026
Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.
Adoption et impact de l’intelligence artificielle.
L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.
74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.
Rôle et évolution des PMOs.
Les PMO sont présents dans 79% des organisations.
58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.
Management de portefeuille de projets.
62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.
78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).
Management des talents et comportement des leaders.
Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.
79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.
Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).
Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.
Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.
Performance organisationnelle.
Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.
Le management efficace des ressources est un point faible.
Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
Les organisations avec PMO ont une légère avance.
Sans réelle surprise.
Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.
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Comme toute construction solide, ce livre est né d’une première fondation : le groupe d’étude sur la transformation menée au sein du PMI en 2023 et 2024. De ces échanges est née une conviction commune : la transformation ne se décrète pas, elle se bâtit, pierre après pierre, avec méthode, lucidité et engagement.
Nous avons voulu concevoir un ouvrage à la fois pragmatique, pédagogique et complet.
Pragmatique, parce qu’il s’appuie sur les témoignages de praticiens du changement, qui ont accepté d’apporter leur pierre à l’édifice.
Pédagogique, parce que les concepts parfois complexes sont rendus accessibles à travers des exemples concrets, afin de donner au lecteur des repères solides.
Complet, parce qu’il ne se limite pas au management de projet, de programme ou du changement. Il explore aussi le leadership, le développement de soi, la création de valeur et les leviers humains qui permettent à une organisation de se transformer durablement.
Un véritable recueil plutôt qu’un livre
Plus qu’un simple livre, nous avons souhaité proposer un véritable recueil : un ouvrage de 385 pages que chacun pourra parcourir à sa manière. Certains le liront comme on visite une maison, pièce par pièce, en explorant les thématiques qui les intéressent. D’autres préféreront suivre le plan complet, du premier chapitre jusqu’à la dernière pierre.
Dans tous les cas, nous espérons que chaque lecteur y trouvera des outils, des perspectives et des matériaux utiles pour construire ses propres transformations.
Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.
L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.
La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.
La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.
Les trois dimensions fondamentales de la complexité.
La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.
Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.
Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?
Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.
La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.
La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.
La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.
Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.
Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?
La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.
61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
55% subissent des disruptions dans la livraison.
31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.
Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?
Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.
Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.
Faites la distinction entre complexité et risque.
La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.
La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.
Exemples concrets de management de la complexité.
Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.
Mazen H. Akhdara structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.
La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.
Le management de la complexité dans les projets.
Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.
– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.
– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.
– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.
– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.
– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.
Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.
Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.
– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.
– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.
– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.
– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.
Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.
– L’alignement des sponsors au début du projet.
– La célébration des victoires et jalons.
– L’engagement des parties prenantes au bon moment.
– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.
– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.
Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.
Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.
– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.
– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.
– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.
– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.
– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.
Implications pour les organisations
Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.
– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.
– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.
– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.
– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.
La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.
La responsabilité est le système immunitaire de la culture organisationnelle. Quand elle est forte, l’organisation combat les dysfonctionnements, résiste à la médiocrité et maintient son alignement même sous pression. Quand elle est faible, chaque infection culturelle se propage sans contrôle.
Comparez les employés qui disent que les personnes de leur organisation sont responsables à celles qui disent ne pas l’être :
Ont envisagé de partir au cours des six derniers mois : 32,8 % (responsable) contre 54,6 % (non responsable)
Partiraient pour 10 % de salaire supplémentaire : 61,8 % (responsable) contre 80,2 % (non responsable)
Ont envisagé de démissionner en raison de problèmes de culture : 26,8 % (responsable) contre 44,4 % (non responsable)
Disent que les clients souffrent de dysfonctionnement : 30,9 % (responsable) contre 45,4 % (non responsable)
Travaillent avec des personnes qui présentent des excuses : 37,6 % (responsable) contre 61,9 % (non responsable)
Sont satisfait de leur expérience professionnelle : 90,4 % (responsable) contre 62,4 % (non responsable)
La responsabilité détermine presque tout.
Sa présence ou son absence crée un écart de 22 points dans le risque de perdre des employés, une différence de 18 points dans la vulnérabilité salariale, et un écart de 28 points dans le taux de bonheur au travail.
Ce ne sont pas des variations subtiles : Ce sont des expériences d’employé fondamentalement différentes basées sur un seul facteur culturel.
Lorsque la responsabilité échoue, l’organisation entre dans une spirale mortelle qui s’accélère avec le temps.
Les employés des organisations sans forte responsabilité sont nettement plus susceptibles de chercher activement de nouveaux emplois. Ils ne sont pas seulement malheureux. Ils préparent activement leur fuite. Chaque jour où ils restent, ils sont mentalement à moitié partis, fournissant un minimum d’efforts tout en dépensant de l’énergie dans la recherche d’emploi.
Cela crée un problème qui aggrave les dysfonctionnements. Les performants observent les moins performants agir sans aucune conséquence et se demandent pourquoi ils se donnent du mal. Ils considèrent que l’excellence est valorisée comme la médiocrité. Ils observent des gens qui prennent des raccourcis sans conséquences, tandis que ceux qui maintiennent les standards ne reçoivent aucune reconnaissance pour cela.
Finalement, les performants baissent leurs standards pour s’adapter à l’environnementou partent pour des organisations qui valorisent l’excellence. Ces deux résultats affaiblissent l’organisation. Pendant ce temps, les moins performants ont trouvé leur foyer. Une organisation qui tolère un travail de qualité moindre, accepte les excuses et évite les conversations difficiles est exactement là où les moins performants veulent être. Ils y restent pendant que les meilleurs partent.
L’impact client.
Les données d’impact client révèlent une autre conséquence. Lorsque 45,4 % déclarent que les clients souffrent de dysfonctionnement dans les organisations non responsables contre 30,9 % dans les organisations responsables, les dommages externes deviennent évidents.
Les employés sont témoins d’échecs quotidiens : promesses faites mais non tenues, standards de qualité ignorés, niveaux de service abandonnés. Quand personne ne prend la responsabilité des problèmes, ce sont les problèmes qui dominent l’expérience client. Les problèmes ne se résolvent pas parce que les résoudre exige que quelqu’un prenne ses responsabilités. Les complaintes ne font pas avancer car l’amélioration exige de reconnaître l’échec.
Les clients font face à ce manque de responsabilité sans savoir ce qui en est la cause. Ils savent juste que leurs appels ne sont pas retournés rapidement. Leurs problèmes ne se résolvent pas efficacement. Leurs attentes ne sont pas toujours satisfaites. Ils ressentent une dysfonction même s’ils ne peuvent pas la nommer.
Les données sur l’épidémie d’excuses montrent comment les échecs à la responsabilisation se propagent.
Dans les cultures non responsables, 61,9 % travaillent avec des » excuseurs » contre 37,6 % dans les cultures responsables. Sans responsabilité, les excuses prospèrent. Chaque excuse tolérée enseigne aux autres que les excuses fonctionnent. L’infection se propage jusqu’à ce que l’explication remplace l’exécution comme réponse par défaut à toute défaillance.
Peut-être le plus révélateur est l’écart de bonheur au travail : 90,4 % de bonheur dans les cultures responsables contre 62,4 % dans les cultures non responsables. Les gens veulent travailler dans des environnements où la responsabilité existe. Ils veulent savoir que l’effort compte, que les standards sont réels, que l’excellence est reconnue et que la médiocrité est adressée.
La responsabilité n’est pas une punition. C’est la clarté. C’est la confiance qui vient de savoir que les règles sont réelles et s’appliquent à tout le monde.
La présence ou l’absence de responsabilité se répercute dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Ce n’est pas un facteur parmi tant d’autres. C’est le facteur qui rend tous les autres investissements culturels valables ou inutiles.
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Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :
Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?
C’est tout.
Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.
Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.
Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.
Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.
Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.
L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.
Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.
Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.
La 14ème édition de l’enquête sur les salaires du PMI® est là pour vous aider à prendre en main votre carrière professionnelle.
Document téléchargeable en ligne
Avec près de 60 % des professionnels certifiés PMP® déclarent avoir bénéficié d’une augmentation de salaire au cours de l’année écoulée. Le marché récompense clairement le leadership. Que vous soyez en vue de négocier votre prochain poste ou que vous évaluiez votre évolution, ce rapport est votre outil pour que votre préparation vous procure des résultats mesurables.
La plupart des conseils en matière de durabilité vous indiquent ce dont vous devez vous soucier. Celui-ci vous dit que faire et ce qu’il faut refuser de faire. Sustainability in Practice est un guide pour les professionnels qui travaillent au sein d’organisations réelles avec de vraies contraintes, et qui ont besoin de plus que de l’aspiration.
La pratique compétente en matière de durabilité y est définie en termes clairs : ce qui doit être évalué, ce qui doit être documenté, quelles interventions nécessitent une justification, et quand un professionnel doit s’opposer, escalader ou se retirer.
« Si vous avez passé du temps dans des rôles de développement durable à observer des engagements bien financés se transformer en cycles de reporting et feuilles de route de maturité, ce guide a été écrit pour vous. »
Le guide couvre l’ensemble de la pratique, depuis l’évaluation de l’impact et l’analyse de matérialité à la conception des interventions, la gouvernance de la mise en œuvre, la mesure de la performance et la responsabilité éthique.
Cette pratique est fondée sur le P5 Standard for Business Practice et conforme aux normes GRI qui représentent les bonnes pratiques mondiales de reporting public. Chaque chapitre de ce guide est construit autour de ce que les professionnels doivent être capables de faire, et non de ce que les organisations devraient devenir à terme.
Il n’offre pas de voies d’échappement par des histoires de progrès incrémentaux. Il définit les conditions minimales pour l’intégrité professionnelle et vous donne les outils pour tenir fermement cette position.
Au-delà du « faire moins de mal »
Minimiser les dégâts ne suffit plus.
Ce guide formalise le passage de :
Atténuation à Régénération
L’augmentation de la capacité du système au fil du temps est établie comme la direction d’un travail compétent avec des seuils exécutoires et le Test de Suffisance Régénérative pour définir quand cette norme est atteinte.
Rapport à Documentation de la performance
Documenter n’est pas une responsabilité juridique. Le guide sépare ce qui est rapporté de ce qui est fait et rend cette distinction applicable.
Aspiration à Responsabilité
Les bonnes intentions ne suffisent pas. La compétence est comportementale. Ce guide dénonce les schémas de greenwashing, définit les non-négociables et distingue la compétence de l’intention.
Pourquoi ce guide est-il différent ?
✓ Il définit les éléments non négociables et nomme les conditions dans lesquelles les revendications de durabilité deviennent invalides.
✓ Il (d)énonce les modèles de greenwashing avec précision, pas seulement l’intention, mais aussi le mécanisme.
✓ Il traite la durabilité comme une discipline avec une architecture de gouvernance, pas comme une histoire à raconter.
✓ Il comprend des arbres de décision, des modèles d’intervention, une bibliothèque de KPIs alignée sur P5, des outils de cartographie des parties prenantes et un cadre d’évaluation de la matérialité : pour les professionnels qui doivent agir, pas seulement planifier.
✓ Il est aligné sur les normes GRI, rédigées par des personnes qui contribuent à les façonner.
GPM a passé plus de 10 ans à mettre en œuvre la durabilité grâce à la norme P5, à l’évaluation intégrée de l’impact, à la gouvernance régénérative et à la conception d’interventions fondée sur des preuves.
Là où d’autres discutent de durabilité, GPM définit comment la pratiquer de manière compétente.
Pour des professionnels prêts à rendre des comptes.
Nommez le mal. Concevez de vraies interventions. Justifiez les compromis. Escaladez les problèmes lorsque les normes sont enfreintes. Refusez quand l’intégrité l’exige.
La durabilité n’est pas une identité. C’est une obligation professionnelle.
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Avez-vous lu ce livre blanc, plus que jamais d’actualité, paru l’an dernier sur les projets au service de la transition énergétique ?
Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.
Elle doit réagir sur leur épuisement, comme sur l’impact climat des gaz à effet de serre résultants,
La transition énergétique est le moyen d’y parvenir,
L’ambition du livre blanc est de présenter des cas concrets de projet aux chefs de projet et aux décideurs, issus de l’expérience approfondie de ses co-rédacteurs.
L’attractivité de l’entreprise est démontrée, dès lors que ses engagements RSE s’intègrent dans chacun de ses projets et visent soit l’atténuation, soit l’adaptation au changement climatique.
L’originalité de ce livre blanc est de présenter un double enjeu de cette transition énergétique :
l’atténuation de l’impact du changement climatique,
l’adaptation nécessaire à la poursuite des activités humaines.
Merci aux co-rédacteurs de ce document : Lionel BOURCERET, Fabien BREYNAERT, Guillaume COLOMB, François DELIGNETTE, Ivan KOKAREV, Louis-Marie LE LEUCH, Elisabeth LUCAS, Hubert MIGNOT, Cedric PAYRE, Sophie POTTIER.
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PMI Agile Alliance publie le Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise.
PMI et Agile Alliance sont heureux de dévoiler le « Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise », un guide de leadership destiné aux organisations confrontées à des perturbations fréquentes et à une pression croissante pour se réinventer.
L’agilité de l’entreprise est la capacité à s’adapter à grande échelle sans perdre de cohérence – à décider rapidement, à rediriger délibérément les ressources et à maintenir la stratégie exploitable sous la pression réelle. Pierre Le Manh, président et directeur général de PMI.
Téléchargez ce manifeste gratuitement
L’ambition est de révolutionner le management des entreprises et de mener des transformations à grande échelle dans un monde de disruption accélérée, avec une direction plus claire, des décisions plus rapides, des changements de ressources plus intelligents et une exécution alignée sur la stratégie.
Sa force vient de la simplicité : 4 valeurs et 9 principes qui rendent explicites les choix.
Même recette pour l’Agilité d’Entreprise.
Les 4 valeurs de l’Agilité d’Entreprise :
Un objectif clair réalisé grâce à des plans adaptatifs. Mener avec un but clair et s’ajuster en chemin l’emporte sur la surplanification et l’illusion de contrôle.
Des résultats d’entreprise partagés plutôt qu’optimisation fonctionnelle. Prioriser les objectifs à long terme et la collaboration interentreprises prime sur l’optimisation des KPIs départementaux à court terme.
Réinvention continue plutôt que préservation. Remettre en question avec audace les modèles d’exploitation établis et l’innovation l’emporte sur l’inertie structurelle et la préservation du statu quo.
Le centrage sur l’humain au cœur eu du changement. L’apprentissage continu, le développement de la résilience, l’autonomie et le leadership avec empathie et confiance l’emportent sur le fait de mener le changement uniquement par les processus.
Les 9 principes
Comportement de leadership
#1 – Créer une clarté d’objectif et s’aligner sur les résultats d’entreprise.
#2 – Étendre l’agilité entre partenaires et écosystèmes.
#3 – Adopter la technologie et les talents distribués.
Conception organisationnelle
#4 – Gouverner avec des garde-fous, pas des gardiens.
#5 – Financer le but et l’intention, pas l’exécution
des activités.
#6 – Concevoir pour l’adaptabilité, pas seulement l’efficacité.
Exécution
#7 – Déplacer l’autorité et la prise de décision vers le lieu où la valeur est créée.
#8 – Fournir de la valeur fréquemment et rendre le travail visible.
#9 – Percevoir tôt, apprendre vite, agir avec confiance.
Ce Manifeste est le fruit d’un travail collectif rigoureux à l’échelle mondiale.
En effet, le sponsor autorise le projet, définit son objectif et reste responsable quant à la poursuite de l’investissement dans celui-ci.
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