Comme toute construction solide, ce livre est né d’une première fondation : le groupe d’étude sur la transformation menée au sein du PMI en 2023 et 2024. De ces échanges est née une conviction commune : la transformation ne se décrète pas, elle se bâtit, pierre après pierre, avec méthode, lucidité et engagement.
Nous avons voulu concevoir un ouvrage à la fois pragmatique, pédagogique et complet.
Pragmatique, parce qu’il s’appuie sur les témoignages de praticiens du changement, qui ont accepté d’apporter leur pierre à l’édifice.
Pédagogique, parce que les concepts parfois complexes sont rendus accessibles à travers des exemples concrets, afin de donner au lecteur des repères solides.
Complet, parce qu’il ne se limite pas au management de projet, de programme ou du changement. Il explore aussi le leadership, le développement de soi, la création de valeur et les leviers humains qui permettent à une organisation de se transformer durablement.
Un véritable recueil plutôt qu’un livre
Plus qu’un simple livre, nous avons souhaité proposer un véritable recueil : un ouvrage de 385 pages que chacun pourra parcourir à sa manière. Certains le liront comme on visite une maison, pièce par pièce, en explorant les thématiques qui les intéressent. D’autres préféreront suivre le plan complet, du premier chapitre jusqu’à la dernière pierre.
Dans tous les cas, nous espérons que chaque lecteur y trouvera des outils, des perspectives et des matériaux utiles pour construire ses propres transformations.
Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.
L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.
La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.
La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.
Les trois dimensions fondamentales de la complexité.
La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.
Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.
Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?
Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.
La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.
La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.
La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.
Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.
Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?
La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.
61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
55% subissent des disruptions dans la livraison.
31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.
Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?
Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.
Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.
Faites la distinction entre complexité et risque.
La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.
La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.
Exemples concrets de management de la complexité.
Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.
Mazen H. Akhdara structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.
La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.
Le management de la complexité dans les projets.
Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.
– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.
– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.
– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.
– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.
– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.
Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.
Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.
– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.
– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.
– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.
– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.
Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.
– L’alignement des sponsors au début du projet.
– La célébration des victoires et jalons.
– L’engagement des parties prenantes au bon moment.
– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.
– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.
Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.
Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.
– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.
– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.
– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.
– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.
– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.
Implications pour les organisations
Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.
– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.
– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.
– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.
– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.
La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.
La responsabilité est le système immunitaire de la culture organisationnelle. Quand elle est forte, l’organisation combat les dysfonctionnements, résiste à la médiocrité et maintient son alignement même sous pression. Quand elle est faible, chaque infection culturelle se propage sans contrôle.
Comparez les employés qui disent que les personnes de leur organisation sont responsables à celles qui disent ne pas l’être :
Ont envisagé de partir au cours des six derniers mois : 32,8 % (responsable) contre 54,6 % (non responsable)
Partiraient pour 10 % de salaire supplémentaire : 61,8 % (responsable) contre 80,2 % (non responsable)
Ont envisagé de démissionner en raison de problèmes de culture : 26,8 % (responsable) contre 44,4 % (non responsable)
Disent que les clients souffrent de dysfonctionnement : 30,9 % (responsable) contre 45,4 % (non responsable)
Travaillent avec des personnes qui présentent des excuses : 37,6 % (responsable) contre 61,9 % (non responsable)
Sont satisfait de leur expérience professionnelle : 90,4 % (responsable) contre 62,4 % (non responsable)
La responsabilité détermine presque tout.
Sa présence ou son absence crée un écart de 22 points dans le risque de perdre des employés, une différence de 18 points dans la vulnérabilité salariale, et un écart de 28 points dans le taux de bonheur au travail.
Ce ne sont pas des variations subtiles : Ce sont des expériences d’employé fondamentalement différentes basées sur un seul facteur culturel.
Lorsque la responsabilité échoue, l’organisation entre dans une spirale mortelle qui s’accélère avec le temps.
Les employés des organisations sans forte responsabilité sont nettement plus susceptibles de chercher activement de nouveaux emplois. Ils ne sont pas seulement malheureux. Ils préparent activement leur fuite. Chaque jour où ils restent, ils sont mentalement à moitié partis, fournissant un minimum d’efforts tout en dépensant de l’énergie dans la recherche d’emploi.
Cela crée un problème qui aggrave les dysfonctionnements. Les performants observent les moins performants agir sans aucune conséquence et se demandent pourquoi ils se donnent du mal. Ils considèrent que l’excellence est valorisée comme la médiocrité. Ils observent des gens qui prennent des raccourcis sans conséquences, tandis que ceux qui maintiennent les standards ne reçoivent aucune reconnaissance pour cela.
Finalement, les performants baissent leurs standards pour s’adapter à l’environnementou partent pour des organisations qui valorisent l’excellence. Ces deux résultats affaiblissent l’organisation. Pendant ce temps, les moins performants ont trouvé leur foyer. Une organisation qui tolère un travail de qualité moindre, accepte les excuses et évite les conversations difficiles est exactement là où les moins performants veulent être. Ils y restent pendant que les meilleurs partent.
L’impact client.
Les données d’impact client révèlent une autre conséquence. Lorsque 45,4 % déclarent que les clients souffrent de dysfonctionnement dans les organisations non responsables contre 30,9 % dans les organisations responsables, les dommages externes deviennent évidents.
Les employés sont témoins d’échecs quotidiens : promesses faites mais non tenues, standards de qualité ignorés, niveaux de service abandonnés. Quand personne ne prend la responsabilité des problèmes, ce sont les problèmes qui dominent l’expérience client. Les problèmes ne se résolvent pas parce que les résoudre exige que quelqu’un prenne ses responsabilités. Les complaintes ne font pas avancer car l’amélioration exige de reconnaître l’échec.
Les clients font face à ce manque de responsabilité sans savoir ce qui en est la cause. Ils savent juste que leurs appels ne sont pas retournés rapidement. Leurs problèmes ne se résolvent pas efficacement. Leurs attentes ne sont pas toujours satisfaites. Ils ressentent une dysfonction même s’ils ne peuvent pas la nommer.
Les données sur l’épidémie d’excuses montrent comment les échecs à la responsabilisation se propagent.
Dans les cultures non responsables, 61,9 % travaillent avec des » excuseurs » contre 37,6 % dans les cultures responsables. Sans responsabilité, les excuses prospèrent. Chaque excuse tolérée enseigne aux autres que les excuses fonctionnent. L’infection se propage jusqu’à ce que l’explication remplace l’exécution comme réponse par défaut à toute défaillance.
Peut-être le plus révélateur est l’écart de bonheur au travail : 90,4 % de bonheur dans les cultures responsables contre 62,4 % dans les cultures non responsables. Les gens veulent travailler dans des environnements où la responsabilité existe. Ils veulent savoir que l’effort compte, que les standards sont réels, que l’excellence est reconnue et que la médiocrité est adressée.
La responsabilité n’est pas une punition. C’est la clarté. C’est la confiance qui vient de savoir que les règles sont réelles et s’appliquent à tout le monde.
La présence ou l’absence de responsabilité se répercute dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Ce n’est pas un facteur parmi tant d’autres. C’est le facteur qui rend tous les autres investissements culturels valables ou inutiles.
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Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :
Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?
C’est tout.
Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.
Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.
Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.
Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.
Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.
L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.
Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.
Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.
La 14ème édition de l’enquête sur les salaires du PMI® est là pour vous aider à prendre en main votre carrière professionnelle.
Document téléchargeable en ligne
Avec près de 60 % des professionnels certifiés PMP® déclarent avoir bénéficié d’une augmentation de salaire au cours de l’année écoulée. Le marché récompense clairement le leadership. Que vous soyez en vue de négocier votre prochain poste ou que vous évaluiez votre évolution, ce rapport est votre outil pour que votre préparation vous procure des résultats mesurables.
La plupart des conseils en matière de durabilité vous indiquent ce dont vous devez vous soucier. Celui-ci vous dit que faire et ce qu’il faut refuser de faire. Sustainability in Practice est un guide pour les professionnels qui travaillent au sein d’organisations réelles avec de vraies contraintes, et qui ont besoin de plus que de l’aspiration.
La pratique compétente en matière de durabilité y est définie en termes clairs : ce qui doit être évalué, ce qui doit être documenté, quelles interventions nécessitent une justification, et quand un professionnel doit s’opposer, escalader ou se retirer.
« Si vous avez passé du temps dans des rôles de développement durable à observer des engagements bien financés se transformer en cycles de reporting et feuilles de route de maturité, ce guide a été écrit pour vous. »
Le guide couvre l’ensemble de la pratique, depuis l’évaluation de l’impact et l’analyse de matérialité à la conception des interventions, la gouvernance de la mise en œuvre, la mesure de la performance et la responsabilité éthique.
Cette pratique est fondée sur le P5 Standard for Business Practice et conforme aux normes GRI qui représentent les bonnes pratiques mondiales de reporting public. Chaque chapitre de ce guide est construit autour de ce que les professionnels doivent être capables de faire, et non de ce que les organisations devraient devenir à terme.
Il n’offre pas de voies d’échappement par des histoires de progrès incrémentaux. Il définit les conditions minimales pour l’intégrité professionnelle et vous donne les outils pour tenir fermement cette position.
Au-delà du « faire moins de mal »
Minimiser les dégâts ne suffit plus.
Ce guide formalise le passage de :
Atténuation à Régénération
L’augmentation de la capacité du système au fil du temps est établie comme la direction d’un travail compétent avec des seuils exécutoires et le Test de Suffisance Régénérative pour définir quand cette norme est atteinte.
Rapport à Documentation de la performance
Documenter n’est pas une responsabilité juridique. Le guide sépare ce qui est rapporté de ce qui est fait et rend cette distinction applicable.
Aspiration à Responsabilité
Les bonnes intentions ne suffisent pas. La compétence est comportementale. Ce guide dénonce les schémas de greenwashing, définit les non-négociables et distingue la compétence de l’intention.
Pourquoi ce guide est-il différent ?
✓ Il définit les éléments non négociables et nomme les conditions dans lesquelles les revendications de durabilité deviennent invalides.
✓ Il (d)énonce les modèles de greenwashing avec précision, pas seulement l’intention, mais aussi le mécanisme.
✓ Il traite la durabilité comme une discipline avec une architecture de gouvernance, pas comme une histoire à raconter.
✓ Il comprend des arbres de décision, des modèles d’intervention, une bibliothèque de KPIs alignée sur P5, des outils de cartographie des parties prenantes et un cadre d’évaluation de la matérialité : pour les professionnels qui doivent agir, pas seulement planifier.
✓ Il est aligné sur les normes GRI, rédigées par des personnes qui contribuent à les façonner.
GPM a passé plus de 10 ans à mettre en œuvre la durabilité grâce à la norme P5, à l’évaluation intégrée de l’impact, à la gouvernance régénérative et à la conception d’interventions fondée sur des preuves.
Là où d’autres discutent de durabilité, GPM définit comment la pratiquer de manière compétente.
Pour des professionnels prêts à rendre des comptes.
Nommez le mal. Concevez de vraies interventions. Justifiez les compromis. Escaladez les problèmes lorsque les normes sont enfreintes. Refusez quand l’intégrité l’exige.
La durabilité n’est pas une identité. C’est une obligation professionnelle.
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Avez-vous lu ce livre blanc, plus que jamais d’actualité, paru l’an dernier sur les projets au service de la transition énergétique ?
Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.
Elle doit réagir sur leur épuisement, comme sur l’impact climat des gaz à effet de serre résultants,
La transition énergétique est le moyen d’y parvenir,
L’ambition du livre blanc est de présenter des cas concrets de projet aux chefs de projet et aux décideurs, issus de l’expérience approfondie de ses co-rédacteurs.
L’attractivité de l’entreprise est démontrée, dès lors que ses engagements RSE s’intègrent dans chacun de ses projets et visent soit l’atténuation, soit l’adaptation au changement climatique.
L’originalité de ce livre blanc est de présenter un double enjeu de cette transition énergétique :
l’atténuation de l’impact du changement climatique,
l’adaptation nécessaire à la poursuite des activités humaines.
Merci aux co-rédacteurs de ce document : Lionel BOURCERET, Fabien BREYNAERT, Guillaume COLOMB, François DELIGNETTE, Ivan KOKAREV, Louis-Marie LE LEUCH, Elisabeth LUCAS, Hubert MIGNOT, Cedric PAYRE, Sophie POTTIER.
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PMI Agile Alliance publie le Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise.
PMI et Agile Alliance sont heureux de dévoiler le « Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise », un guide de leadership destiné aux organisations confrontées à des perturbations fréquentes et à une pression croissante pour se réinventer.
L’agilité de l’entreprise est la capacité à s’adapter à grande échelle sans perdre de cohérence – à décider rapidement, à rediriger délibérément les ressources et à maintenir la stratégie exploitable sous la pression réelle. Pierre Le Manh, président et directeur général de PMI.
Téléchargez ce manifeste gratuitement
L’ambition est de révolutionner le management des entreprises et de mener des transformations à grande échelle dans un monde de disruption accélérée, avec une direction plus claire, des décisions plus rapides, des changements de ressources plus intelligents et une exécution alignée sur la stratégie.
Sa force vient de la simplicité : 4 valeurs et 9 principes qui rendent explicites les choix.
Même recette pour l’Agilité d’Entreprise.
Les 4 valeurs de l’Agilité d’Entreprise :
Un objectif clair réalisé grâce à des plans adaptatifs. Mener avec un but clair et s’ajuster en chemin l’emporte sur la surplanification et l’illusion de contrôle.
Des résultats d’entreprise partagés plutôt qu’optimisation fonctionnelle. Prioriser les objectifs à long terme et la collaboration interentreprises prime sur l’optimisation des KPIs départementaux à court terme.
Réinvention continue plutôt que préservation. Remettre en question avec audace les modèles d’exploitation établis et l’innovation l’emporte sur l’inertie structurelle et la préservation du statu quo.
Le centrage sur l’humain au cœur eu du changement. L’apprentissage continu, le développement de la résilience, l’autonomie et le leadership avec empathie et confiance l’emportent sur le fait de mener le changement uniquement par les processus.
Les 9 principes
Comportement de leadership
#1 – Créer une clarté d’objectif et s’aligner sur les résultats d’entreprise.
#2 – Étendre l’agilité entre partenaires et écosystèmes.
#3 – Adopter la technologie et les talents distribués.
Conception organisationnelle
#4 – Gouverner avec des garde-fous, pas des gardiens.
#5 – Financer le but et l’intention, pas l’exécution
des activités.
#6 – Concevoir pour l’adaptabilité, pas seulement l’efficacité.
Exécution
#7 – Déplacer l’autorité et la prise de décision vers le lieu où la valeur est créée.
#8 – Fournir de la valeur fréquemment et rendre le travail visible.
#9 – Percevoir tôt, apprendre vite, agir avec confiance.
Ce Manifeste est le fruit d’un travail collectif rigoureux à l’échelle mondiale.
Un livre blanc dédié à l’IA générative dans le quotidien professionnel de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences
L’IA générative s’impose progressivement dans les pratiques professionnelles.
Pour en tirer un réel bénéfice, encore faut-il en comprendre les usages, les opportunités… et les limites.
Notre partenaire & publié ce livre blanc dédié à l’IA générative dans le quotidien professionnel. Il est riche d’interviews de professionnels qui partagent leurs retours d’expérience et leurs bonnes pratiques : Emeric PAGÈS, Yohann Valgrand et Evlampia (Eva) THOREAU.
Le contenu conçu pour vous aider à passer d’un intérêt théorique à des usages concrets et responsables.
Ce que vous allez découvrir :
Comment l’IA générative booste la productivité et la créativité.
Des exemples concrets d’utilisation dans les ressources humaines, dans la formation, dans le marketing…
Les techniques de prompt engineering pour des résultats pertinents.
Les témoignages d’experts et de professionnels déjà engagés dans cette transformation.
Les besoins dans le management des projets de construction sont aussi immenses que les défis à relever et les opportunités pour celles et ceux qui sauront les saisir.
« D’ici 2035, la construction nécessitera 2,5 millions de professionnels de projet supplémentaires. Ce rapport révèle les compétences demandées, les obstacles qui freinent la progression et les étapes pratiques que les leaders peuvent désormais entreprendre pour recruter, développer et fidéliser les talents pour de tels projets.
Les priorités les plus urgentes dans le monde reposent souvent sur la réussite des projets par l’industrie de la construction, notamment les investissements dans les infrastructures, la transition énergétique et le développement de l’immobilier.
Alors, comment recruter, développer et fidéliser les talents des projets pour rester compétitifs ?
Les recherches du Project Management Institute® soulignent l’urgence nécessaire dans l’industrie de la construction. Les projections indiquent qu’il faudra près de 2,5 millions de professionnels du bâtiment pour répondre à la demande d’ici 2035, une augmentation de 60% par rapport à 2025.
Il est essentiel de traiter de manière proactive ce manque de professionnels de projet pour réaliser les infrastructures dont dépendent les communautés. Ce rapport permet de commencer à comprendre comment le déficit de talents impacte l’industrie de la construction, ainsi que les mesures que les organisations peuvent prendre pour combler ce fossé.
“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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En combinant les idées du management de produit moderne, de la livraison agile et du management fondé sur les preuves, les organisations peuvent construire un modèle opérationnel produit clairement aligné sur leurs objectifs numériques. C’est là que le modèle opérationnel Agile des produits entre en jeu.
Le Modèle Opérationnel Agile des Produits est conçu pour aider les organisations à fournir de la valeur en continu, à s’adapter plus rapidement et à prospérer dans l’incertitude.
Le Modèle Agile de Fonctionnement du Produit (Agile Product Operating Model APOM) comprend les 4 domaines suivants :
Stratégie – Le Pourquoi – Une description claire et transparente des éléments de valeur (économiques), d’entreprise, de technologie et d’exploitation.
Personnes – Le Qui – Définir comment les gens sont organisés et développés, ainsi que la culture et le modèle d’incitation dans lesquels ils évoluent.
Structure – Les règles et outils – La gouvernance nécessaire, la contractualisation avec des tiers, les processus et les systèmes et technologies qui les supportent.
Cycle de la Valeur – Les pratiques qui permettent la découverte agile, la livraison de produits, ainsi que les opérations et le support.
(Les principes directeurs du modèle de fonctionnement Agile du produit : une approche fondée sur des preuves).
Ce document détaille le Modèle Opérationnel Agile du Produit (APOM) et expose les principes directeurs pour aider les équipes à naviguer dans la complexité et maximiser la valeur livrée.
(Le modèle de fonctionnement Agile Product (APOM) – une approche fondée sur des preuves.)
Ce livre blanc définit le Modèle Opérationnel Agile des Produits (APOM) et explore comment il est conçu pour aider les organisations à fournir continuellement de la valeur, s’adapter plus rapidement et prospérer dans l’incertitude.
Scrum.org provides education and certification in the field of agile development.
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La Ruche est un agrégateur de contenus alimenté par PMI France, PMI et l’écosystème du Project Management. Un patrimoine riche de 300+ heures à explorer, essentiellement en français, désormais disponible aux adhérents : articles, vidéos, conférences, podcasts, livres blancs, webinaires, guides pratiques, contributions de nos communautés…
Fini le temps où il fallait deviner où se cache la ressource utile : tout est centralisé, classé, organisé, et accessible via une recherche multicritère, ou proposé en fonction de vos préférences.
Tout est là pour accélérer vos connaissances et votre pratique en management de projets.
L’objectif est simple :
vous faire gagner du temps, trouver la bonne ressource sur la bonne thématique… et obtenir des PDUs.
La Ruche a été testée auprès de personnes aux profils très différents, et l’enthousiasme a été unanime : « fluide », « intuitif », « ultra-pratique » … et surtout « terriblement utile ».
Je suis certain que vous allez l’adopter et l’adorer.
Et comme une ruche ne cesse jamais de produire, celle-ci a vocation à grandir et s’enrichir en continu. Peut-être même grâce au contenu que vous produirez vous-mêmes.
“PMI”, « PMP » and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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En lisant cette nouvelle édition, comprenez mieux comment les soft skills s’intègrent toujours davantage aux politiques des Ressources Humaines, au développement des compétences et à l’accompagnement des parcours professionnels.
Bien sûr, en ce moment, il est impossible de faire l’impasse sur l’impact de l’Intelligence Artificielle en entreprise et elle transforme et renforce la mobilisation des soft skills.
En effet, les soft skills ne sont pas un petit plus qu’il est agréable de posséder, elles sont un levier stratégique de performance que l’IA vient mettre en avant.
-> 55 % des entreprises ont formé leurs employés aux soft skills en 2025 (+11 %).
-> 65 % prévoient de le faire dans l’année à venir.
-> 52 % sont équipées (ou en cours) pour évaluer les soft skills (+33 %).
L’IA est, dans les faits, le 1er moteur du développement des soft skills pour les décideurs.
Loin d’opposer humain et technologie, le baromètre montre une réalité nouvelle : l’IA renforce la valeur des compétences humaines.
Sa vocation est de promouvoir et soutenir des initiatives d’intérêt général qui utilisent les valeurs et pratiques du management de projet comme levier d’action : soutenir l’égalité des chances, favoriser l’insertion professionnelle et répondre aux défis sociétaux.
Ce fonds est notre réponse à une ambition collective : mobiliser la communauté des professionnels du management de projet, les bénévoles, des entreprises et particuliers pour agir ensemble. Il s’inscrit dans une vision : créer des opportunités, inspirer des vocations et contribuer à un avenir meilleur grâce à la gestion de projet. PMI France
Le management de projet est un formidable levier d’impact sociétal.
Trois priorités en 2026 :
1 – Communiquer vision et mission.
2 – Structurer et amplifier la collecte et le mécénat, notamment le mécénat de compétences.
3 – Mobiliser et fédérer les énergies bénévoles autour de projets à impact.
Considérez tous les projets sur lesquels vous avez travaillé en 2025 et à la valeur qu’ils ont apporté.
Pensez à toutes les personnes que vous avez aidées à améliorer leur façon de travailler cette année. Considérez tous les changements que vous avez soutenus chez vous-même, dans vos équipes et votre organisation, chez vos clients. Depuis les plus petits changements n’affectant qu’une seule personne jusqu’à des transformations à l’échelle de votre entreprise.
En ce début d’année, capturez par écrit vos réussites passées afin que de pas les oublier.
Ce résumé de 2025 vous prépare pour votre futur, que ce soit un changement de projet, de job ou d’entreprise, car c’est l’opportunité de raconter des histoires positives sur vous-même.
Bloquez une demi-heure de votre temps cette semaine et utilisez les questions ci-dessous pour vous remémorer vos plus belles réussites et leçons apprises en 2025.
Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour vous ?
Qu’avez-vous fait de nouveau ?
Quand avez-vous fait un saut dans l’inconnu sans même savoir quelle devait être votre première étape ni comment les choses allaient se passer ?
Quand avez-vous surmonté de l’adversité ?
Qu’est-ce qui vous a apporté le plus de satisfaction ? (Aide à une autre personne, résolution d’un problème, nouvelle technique ou approche, nouvelles rencontres et connexions…).
De quoi êtes-vous le plus fier ? (Challenge surmonté, fin d’un projet de longue date, reconnaissance de votre travail).
Utilisez votre propre histoire pour écrire votre avenir en 2026.
Débutez 2026 dans les meilleures conditions, équipé de nouvelles idées et techniques dans le management de vos projets avec DantotsuPM.
Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.
Découvrez ce billet dans son intégralité.
Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…
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