Techniquement, d’excellents PMOs sont privés de financement chaque jour.
Pourquoi ? Non pas parce qu’ils ne tiennent pas leurs promesses, mais parce qu’ils n’obtiennent jamais le type d’autorité spécifique que la culture hiérarchique et relationnelle exige.
Le système en 5 étapes PMO-MVM™ pour construire des PMOs, dans lesquels les dirigeants ont confiance, financent et s’appuient, par Ahmed Jadelrab
Fondé sur vingt ans de pratique directe et trois engagements confirmés dans les environnements institutionnels les plus exigeants de la région Middle East, le système en cinq étapes PMO-MVM™ apprend aux leaders de PMO à acquérir une réputation qui rend leurs preuves impossibles à ignorer.
À l’intérieur, vous apprendrez à gagner le droit de diriger avant même de toucher à un seul outil. Vous apprendrez à lire la structure de pouvoir informelle que l’organigramme ne montre jamais, à concevoir les services de votre PMO que la direction financera réellement, à construire une structure d’argumentation qui résiste à tout examen minutieux, et à transformer un cycle qui aura fait ses preuves en autorité permanente.
From Cost Centre to Value Engine est écrit pour les leaders de PMO, les directeurs de la transformation et les sponsors exécutifs à travers les Émirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite et plus génériquement tout PMO.
Redécouvrez les précédents billets de Ahmed Jadelrab sur DantotsuPM
La Ruche est la plateforme de contenus de PMI France qui centralise et organise un patrimoine riche (articles, replays, podcasts, livres blancs, guides, retours d’expérience…).
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ainsi que par types de contenu.
La ruche est réservée aux membres de l’association professionnelle, avec des fonctionnalités utiles au quotidien : recherche avancée, favoris, recommandations, et des contenus pouvant donner lieu à des PDUs.
Pour vous donner envie de découvrir le livre « Project Management by Decision », j’ai extrait les concepts clés, la structure de l’ouvrage, les exemples marquants et les apports méthodologiques majeurs.
Découvrez la nouveauté de l’approche, ses fondements, ses outils et ses implications pratiques.
Le livre sur Amazon
Le constat de Walter Afonso Filho est que trop de projets échouent malgré des équipes compétentes et des méthodes éprouvées, souvent à cause de décisions initiales mal structurées ou non revisitées.
Le projet n’est pas seulement une suite d’activités, de livrables et d’échéances, mais un réseau dynamique de décisions interconnectées qui façonnent sa trajectoire et ses futurs possibles.
Le réseau décisionnel : Les décisions structurantes sont clairement identifiées, enregistrées, connectées en elles et suivies, formant un « Decision Network » évolutif. Cette approche complète les méthodes classiques (PMBOK, PRINCE2, Agile) en rendant explicite la dimension décisionnelle qui sous-tend l’exécution dans tous les projets.
Une gouvernance des décisions est à mettre en place. L’auteur propose une gouvernance spécifique, qui distingue autorité, responsabilité, traçabilité et conditions de validité des décisions. Cette gouvernance prend en compte le cycle de vie de la décision : développement, qualification, autorisation, implémentation, suivi et révision de chaque décision. Ce suivi intelligent permet de détecter les dérives et la détérioration structurelle avant que les conséquences ne deviennent irréversibles pour le projet.
A travers des exemples concrets, le risque structurel (la configuration du réseau de décisions) et l’IA, on voit que le rôle des PMOs et PPM évolue pour intégrer le management des décisions critiques, en plus du suivi classique des livrables.
Le Management de projets par les décisions propose un changement de paradigme : gouverner les décisions pour mieux anticiper, comprendre et piloter la complexité croissante des projets à l’ère de l’intelligence artificielle.
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CULTURE SOFT, le podcast de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences consacré aux soft skills, s’attaque à un sujet aussi courant que stratégique : les réunions d’équipe.
Elles facilitent la coordination, le partage d’informations et la prise de décision. Pourtant, elles sont souvent décriées : trop nombreuses, trop longues, chronophages, peu productives…
Avec Sylvie Latour, formatrice spécialisée en communication, gestion de réunions et management, forte de plusieurs années d’expérience en entreprise et en gestion de projets.
Votre réunion sera-t-elle réellement utile si elle ne débouche ni sur des décisions claires ni sur des actions concrètes ?
Rappel des bonnes pratiques et questions à se poser pour éviter les écueils.
Quel est l’objectif ?
Comment bien préparer pour mieux piloter les échanges ?
Quels sont les rôles du manager, du facilitateur et des autres participants ?
A quoi bon un compte rendu ?
La réunion est aussi un reflet de la culture managériale.
À travers cet épisode, CULTURE SOFT rappelle qu’une réunion n’est pas seulement un rendez-vous inscrit dans l’agenda. Elle constitue un véritable outil de management. Bien préparée et bien animée, elle permet non seulement de piloter l’activité, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe, d’améliorer la prise de décision et de développer une culture de travail plus efficace et collaborative.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Décidez mieux, gagnez du temps et maintenez la dimension humaine.
Le livre
Jean-Claude Bartnicki, Matthieu Jardin, Grégoire Maréchal présentent dans ce livre, de manière approfondie, les outils utilisés à chaque étape du projet, de l’initiation à la clôture.
Il y est décrit ce que l’IA change (et ce qu’elle ne change pas) en matière de planification pilotage, communication, gestion des risques, contrôle budgétaire.
De nombreux exemples permettent de passer de la théorie à la pratique.
Objectifs :
→ mieux décider
→ gagner du temps
→ garder la dimension humaine (arbitrer, expliquer, mobiliser, innover)
Cet ouvrage s’adresse aux chefs de projet qui recherchent des solutions efficaces et concrètes.
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2. Repenser l’Agilité pour un avenir durable : Ce webinaire invite à réinventer l’agilité en abandonnant le mythe de la croissance infinie. Vidéo du 14/03/2025 de 43 min
4. L’Agile for Green en pratique dans les organisations : L’approche Agile for Green adapte les méthodes itératives et collaboratives pour réduire l’empreinte écologique des produits. Vidéo du 14/03/2025 de 51 min
Avec près de 1 300 répondants, soit plus de 75 % de participation supplémentaire par rapport à la première édition, le Baromètre PMI France 2026 confirme sa vocation : offrir un état des lieux objectif des pratiques de gestion de projet en France et mettre en lumière les évolutions qui transforment notre profession.
Cette nouvelle édition fait ressortir plusieurs enseignements majeurs.
L’hybridation des méthodes s’impose durablement. Les organisations ne raisonnent plus en opposition entre prédictif et agile. Elles privilégient désormais des approches pragmatiques, adaptées au contexte, combinant les meilleures pratiques de chaque méthode. Cette capacité d’adaptation apparaît aujourd’hui comme un facteur de performance plus important que le choix d’un cadre méthodologique unique.
L’intelligence artificielle poursuit sa progression. Son adoption s’accélère dans les activités de pilotage, d’analyse ou de reporting. Si son niveau d’intégration reste encore très variable selon les organisations, elle devient progressivement un véritable levier de performance. Pour autant, le baromètre rappelle que les compétences humaines demeurent irremplaçables : leadership, communication, intelligence collective, prise de décision et gestion des parties prenantes restent au cœur de la réussite des projets.
Les organisations gagnent en maturité, même si des marges de progression subsistent. Les entreprises les plus structurées obtiennent de meilleurs résultats et développent davantage leurs propres méthodes et outils. La capitalisation des retours d’expérience demeure cependant un axe d’amélioration important.
Le baromètre confirme également que la formation continue et les certifications constituent des leviers essentiels pour accompagner les transformations actuelles et renforcer la performance des professionnels des projets.
Enfin, cette édition met en évidence une intégration progressive des enjeux de durabilité et de responsabilité sociétale dans le pilotage des projets, illustrant l’évolution du rôle du chef de projet vers un créateur de valeur durable pour les organisations et leurs parties prenantes.
Le rapport complet est disponible
Le Baromètre 2026 est disponible gratuitement pour les membres du PMI France.
Une synthèse gratuite est également disponible sur le site PMI France.
« Un projet peut être bien managé et ne plus valoir la peine d’être fait. » Pierre Le Manh, Président et CEO, Project Management Institute®.
La décision de continuer, de changer ou d’arrêter revient au sponsor du projet, généralement le cadre supérieur qui représente l’organisation derrière le projet et lui donne l’autorité exécutive requise.
En effet, le sponsor autorise le projet, définit son objectif et reste responsable quant à la poursuite de l’investissement dans celui-ci.
Ce guide de PMI® et GPM® explique ce qu’exige la responsabilité de sponsor dans la pratique : clarté des mandats, seuils de gouvernance, compromis explicites et décisions rapides.
Grâce au PMI, à APMG, à APM, à IPMA et bien d’autres organisations, le management de projets s’est professionnalisé depuis les années 60.
Aujourd’hui, formations, standards, outils, recueils de bonnes pratiques, recherches et autres documents nous aident dans notre métier de managers de projets.
Mais le métier, car c’en est un, de sponsor de projet n’a pas bénéficié des mêmes avancées.
Alors que ce sont ces cadres supérieurs qui sponsorisent les projets, fournissent l’autorité organisationnelle, les ressources et la gouvernance nécessaires pour récolter les bénéfices attendus.
Dans mon expérience, j’ai souvent vu des personnes très séniors et compétentes dans leur domaine (Finance, Marketing, Vente, Logistique, Service client, Informatique…) nommées à ce poste clé de sponsor et devant alors se former tant bien que mal « sur le tas » tout en remplissant des fonctions qu’elles ne maîtrisent pas, voire n’ont pas conscience d’être responsables.
Ce guide définit le rôle de sponsor de projet comme une discipline de gouvernance.
Il traite du rôle essentiel des sponsors dans la réussite responsable des projets, en mettant l’accent sur la gouvernance, la durabilité et la prise de décision.
4 décisions cruciales nécessitent l’autorité du sponsor tout au long du cycle de vie du projet : autoriser, continuer, changer ou arrêter.
Pour qui a déjà travaillé sur un projet, il est trop souvent évident que continuer est la réponse par défaut. Quand beaucoup d’argent est engagé, d’énergie dépensée, de personnes sont au travail, l’élan déjà pris peut vite remplacer le jugement.
Ce guide repositionne la continuation du projet comme devant être une décision active, fondée sur un business case actualisé, des compromis clairement expliqués, des risques exposés au grand jour et des preuves que la valeur attendue restera rentable par rapport à l’effort, aux coûts et au temps nécessaires pour atteindre l’objectif.
Les impacts sociaux, environnementaux et économiques doivent également éclairer cette décision de continuer, de changer ou d’arrêter.
Si vous venez d’être nommé sponsor de projet ou être susceptible de le devenir, c’est un guide pratique qui vous aidera à bien démarrer et à prendre en compte l’ensemble de vos responsabilités.
Si vous êtes manager de projet, servez-vous en pour discuter avec votre sponsor de ce que vous attendez de lui.
Une brève présentation du nouveau Agile Practice Guide
Votre guide de la pratique Agile moderne
Agile Practice Guide par PMI Agile Alliance : disponible en ligne.
Les projets actuels exigent adaptabilité, alignement et une focalisation sur la valeur. Or, les recherches montrent que la vision organisationnelle ne se traduit pas toujours dans les livrables au quotidien.
Que vous soyez en phase d’apprentissage de Agile, que vous prépariez une certification ou que vous aidiez les équipes à s’adapter au changement, ce guide offre des conseils pratiques pour apporter de la valeur dans vos environnements en évolution rapide.
Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
L’assertivité, c’est la capacité à exprimer sa vérité selon Jennifer Telep, responsable de l’offre de formation Soft Skills chez notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
L’assertivité : Une compétence souvent citée, associée à l’affirmation de soi est avant tout un levier de dialogue, de contribution et de construction collective.
Les organisations performantes construisent des PMO matures et stratégiques.
Près de 80 % des organisations disposent actuellement d’un PMO (Project Management Office) ou sont en train d’en développer un.
Mais cela ne suffit pas à créer de la valeur pour l’entreprise. Les organisations à haute performance investissent continuellement dans des PMO qui sont établis, intégrés et alignés sur les priorités des dirigeants.
PRATIQUES LES PLUS EFFICACES DES PMO
Management de projets/programmes
Management de portefeuille
Gouvernance
Gestion de l’exécution de la stratégie
Mesure de la performance
PRINCIPAUX CONSTATS
Les organisations à haute performance exploitent des PMOs qui sont 2 fois plus matures que ceux des autres organisations.
Plus de 50% des PMO relèvent d’un cadre dirigeant, renforçant ainsi leur rôle en tant que fonction stratégique de l’entreprise.
QUE FONT DIFFÉREMMENT LES ORGANISATIONS LES PLUS PERFORMANTES AVEC LEURS PMOS ?
Elles utilisent la puissance des PMOs pour :
Aligner le travail sur les objectifs stratégiques.
Standardiser les processus de gouvernance liés aux projets.
Conseiller et soutenir la direction générale.
Encadrer et accompagner les chefs de projet.
Soutenir l’initiation et la planification efficaces des projets.
Jamais les mots n’ont circulé aussi vite ni avec autant d’impact.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle générative transforme radicalement notre manière d’écrire, en offrant aux professionnels une fluidité et une créativité jusqu’alors inaccessibles.
Ce livre blanc vous invite à explorer comment ces outils puissants révolutionnent la communication écrite professionnelle : de la génération automatique de contenus à la stimulation de la créativité, en passant par les nouveaux enjeux éthiques et la nécessaire cohabitation entre l’humain et la machine.
L’IA ne remplace pas l’expertise humaine, elle la décuple.
Mais pour tirer pleinement parti de ses capacités, il faut apprendre à l’utiliser avec discernement, en maîtrisant ses limites et en intégrant de bonnes pratiques responsables.
Découvrez dans ces pages comment l’IA générative s’impose comme un levier de performance, un partenaire d’innovation et un moteur d’inspiration au service de vos écrits.
Vous y retrouverez également une interview exclusive d’ Anne-Laure Tenaillon, experte en marketing et communication, qui partage son expérience et ses conseils pour intégrer l’IA dans les pratiques professionnelles de manière éthique et efficace.
Que vous travaillez sur un projet CRM, ERP, numérisation, automation… votre expérience va permettre de mieux comprendre les pratiques actuelles et les nouvelles tendances.
Le questionnaire nécessite 5 à 10 minutes pour y répondre et vos réponses sont totalement anonymes : pas de nom, organisation, ni lien permettant de vous identifier.
Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.
Téléchargez le rapport.
L’état actuel de la gestion de projet en 2026
Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.
Adoption et impact de l’intelligence artificielle.
L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.
74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.
Rôle et évolution des PMOs.
Les PMO sont présents dans 79% des organisations.
58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.
Management de portefeuille de projets.
62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.
78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).
Management des talents et comportement des leaders.
Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.
79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.
Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).
Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.
Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.
Performance organisationnelle.
Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.
Le management efficace des ressources est un point faible.
Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
Les organisations avec PMO ont une légère avance.
Sans réelle surprise.
Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.
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Comme toute construction solide, ce livre est né d’une première fondation : le groupe d’étude sur la transformation menée au sein du PMI en 2023 et 2024. De ces échanges est née une conviction commune : la transformation ne se décrète pas, elle se bâtit, pierre après pierre, avec méthode, lucidité et engagement.
Nous avons voulu concevoir un ouvrage à la fois pragmatique, pédagogique et complet.
Pragmatique, parce qu’il s’appuie sur les témoignages de praticiens du changement, qui ont accepté d’apporter leur pierre à l’édifice.
Pédagogique, parce que les concepts parfois complexes sont rendus accessibles à travers des exemples concrets, afin de donner au lecteur des repères solides.
Complet, parce qu’il ne se limite pas au management de projet, de programme ou du changement. Il explore aussi le leadership, le développement de soi, la création de valeur et les leviers humains qui permettent à une organisation de se transformer durablement.
Un véritable recueil plutôt qu’un livre
Plus qu’un simple livre, nous avons souhaité proposer un véritable recueil : un ouvrage de 385 pages que chacun pourra parcourir à sa manière. Certains le liront comme on visite une maison, pièce par pièce, en explorant les thématiques qui les intéressent. D’autres préféreront suivre le plan complet, du premier chapitre jusqu’à la dernière pierre.
Dans tous les cas, nous espérons que chaque lecteur y trouvera des outils, des perspectives et des matériaux utiles pour construire ses propres transformations.
Fondé sur vingt ans de pratique directe et trois engagements confirmés dans les environnements institutionnels les plus exigeants de la région Middle East, le système en cinq étapes PMO-MVM™ apprend aux leaders de PMO à acquérir une réputation qui rend leurs preuves impossibles à ignorer.
