3 qualités difficiles à trouver et qui font un(e) excellent(e) Propriétaire de Produit (Product Owner)

Les caractéristiques qui font un propriétaire de produit de qualité sont difficiles à lister, mais voici trois compétences ou attitudes auxquelles donner la priorité dans votre recherche.

3 Elusive Qualities of a Great Product Owner

https://www.agileconnection.com/article/3-elusive-qualities-great-product-owner par John Yorke

Quand il s’agit de diriger le développement d’un produit et de s’assurer de vous construisez ce dont l’utilisateur a réellement besoin, le/la propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Il y a juste un problème : un bon product owner peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

Cela peut sembler excessivement simpliste, mais généralement les produits réussissent ou échouent en fonction de l’efficacité du propriétaire de produit dans l’équipe. Cela arrive principalement parce que nous sous-estimons l’importance (et la difficulté) des différents aspects du Product Ownership dans le processus de création de produit.

Le rôle d’un propriétaire de produit couvre tout le spectre, de la découverte à la livraison et plus et donc le choix de la bonne personne pour ce rôle est beaucoup plus important que le coach Agile ou autres membres d’équipe.

la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.

Cependant, nous avons tendance à penser aux logiciels comme étant des objectifs principalement techniques. Notre focus est trop souvent placé sur la qualité et la capacité des ingénieurs, l’architecture et la conception et nous dépensons un temps disproportionné sur les processus, l’optimisation et l’efficacité. Nous avons tendance à oublier que l’échec le plus commun et le plus répété de tous les produits logiciels (peu importe leur qualité, optimisation et efficacité, ou combien les ingénieurs sont qui les ont construits sont doués) est que si vous construisez le mauvais article, ce sera un échec.

 

Un produit parfaitement conçu mais inutilisé n’est d’aucune valeur.

L’histoire est pleine de grands produits qui ont raté l’objectif. Combien d’applications avez-que vous téléchargées sur votre téléphone que vous avez arrêté d’utiliser après les trente premières secondes ? Sans mentionner les innombrables produits qui échouent à jamais d’atteindre les mains de clients et dont nous n’avons jamais entendu parler.

Les produits de l’informatique interne de l’entreprise sont souvent coupables d’une idée erronée: L’assomption semble être que comme les clients seront forcés d’utiliser le produit, nous ne devons pas vraiment leur demander ce qu’ils veulent ni comment ils l’utiliseront. Aussi, nous finissons souvent par construire de « bons » produits qui ne répondent pas au besoin réel de l’utilisateur.

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Considérez cette citation de Peter Drucker : “Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout.”

Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.

Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

1. La capacité à différencier ce qui est nécessaire de ce qui est voulu

Une partie significative du rôle de propriétaire de produit est d’identifier ce qui est nécessaire pour résoudre les problèmes des utilisateurs, répondre à leurs besoins, leur permettre d’être meilleurs dans leur travail, ou maximiser leur amusement ou relaxation. Le rôle consiste avant tout en la compréhension du problème et la création d’une vision de comment ce problème pourrait être résolu. Pas la solution technique, mais le vrai besoin.

La raison pour laquelle cette compétence est si complexe est que les utilisateurs savent rarement de quoi ils ont besoin. Typiquement la vision d’un utilisateur est contrainte par ce qu’il fait actuellement. En conséquence, beaucoup de produits reviennent à retravailler un système papier existant ou une vieille approche.

Un faible propriétaire de produit donne aux clients ce qu’ils veulent ou ce qu’ils ont demandé mais un bon propriétaire de produit écoute et observe et peut mélanger veut et doit pour résoudre le problème du client et lui donner ce dont il a vraiment besoin.

Ce point nous mène à une citation intéressante par Henry Ford : “si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides.”

Nous voyons souvent des arriérés de produits pleins d’histoires utilisateur qui sont vraiment juste des demandes client non filtrées. Il est plus facile de faire ce que le client demande que de trouver ce qui est en réalité nécessaire. Car cela exige typiquement de l’expérimentation, des retours utilisateurs, des conversations et de l’observation.

Cela peut aussi se produire quand les managers de département décident ce dont leur équipe a besoin ou veut sans impliquer les membres dans la discussion. Mais un bon propriétaire de produit passera du temps avec les utilisateurs du produit et verra comment ils l’utilisent. Un propriétaire de produit avec créativité, initiative et vision pour créer un grand produit vaut son pesant d’or.

2. La compréhension de ce qui exigée pour créer une application réussie

Peut-être à cause de l’accent placé sur le point numéro un, les sociétés choisissent souvent quelqu’un du côté business ou métier pour devenir le propriétaire de produit, car on voit leur connaissance du business comme primordiale et, dans des nombreux cas, la seule et unique qualification pour le rôle. Et pire encore, on leur demande souvent de tenir ce rôle en plus de leur travail habituel.

Cependant, les excellents propriétaires de produit comprennent quoi construire, mais sont aussi familiers avec le processus de développement. Ils comprennent les flux, les implications de la dette technique, l’automatisation et les tests. Ils comprennent aussi à quel point il est crucial de mettre le logiciel entre les mains d’utilisateurs aussitôt que possible.

En général, des propriétaires de produit « business » manquent souvent de cette connaissance et de cette expérience et ils suivront par erreur le désir d’un produit entièrement fonctionnel plutôt que d’apprécier la valeur de retours rapides. Beaucoup essaient d’inclure chaque fonction imaginable plutôt que de travailler vers un jeu de fonctions minimal pour obtenir des retours et tirer de la valeur le plus tôt possible.

Que préfèreriez-vous avoir ? Un propriétaire de produit expérimenté avec zéro connaissance business, ou un expert business avec zéro expérience de livraison de logiciel ? Avant que vous ne répondiez, considériez ceci : la connaissance business peut être obtenue par une discussion efficace, l’observation et les retours. Cependant, la compréhension d’un bon cycle de développement logiciel agile est beaucoup plus difficile à apprendre et il n’y a rien qui remplace l’expérience.

Typiquement les meilleurs produits résultent d’expériences, de tests et de retours, avec une volonté à être flexibles dans les réponses. Les propriétaires de produit posent des priorités et interprètent la vision, donc ils ont plus d’influence sur la création de produit que qui que ce soit d’autre. Leurs choix de priorités peut profondément impacter la valeur et la qualité du produit. S’ils manquent de compréhension sur l’importance des tests, des retours utilisateurs et des bons principes de développement logiciel, ils peuvent entrer en conflit et semer le désaccord dans une équipe.

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3. Une communication efficace avec les parties prenantes tant techniques que business

Pour terminer, il y a un énorme besoin de communication efficace. L’importance ne peut pas en être exagérée.

Les excellents propriétaires de produit écoutent, observent, explorent et réfléchissent. Ils demandent des retours, lisent entre les lignes et observent le langage corporel. Quand il s’agit de comprendre l’utilisateur, ils portent une grande attention aux détails et recherchent attentivement des points de douleur et de satisfaction. Ils cherchent les meilleures façons de servir leurs utilisateurs.

La plupart d’entre nous pensent à la communication comme à une conversation, mais pour un propriétaire de produit, l’observation et l’écoute sont aussi très importantes. Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement.

Un grand propriétaire de produit apprend à dire non avec respect et d’une manière qui indique qu’il comprend ce qui est demandé. Grâce à cela, on ne devrait pas voir un bon propriétaire de produit comme un obstacle ou une barrière, mais un guide vers de bonnes décisions. Le mot « Non » devrait être délivré d’une façon qui laisse le client confiant que cette décision est juste, même si ce n’est pas ce qui a été initialement voulu et que le propriétaire de produit livrera le meilleur produit en fonction de tous les paramètres.

Au contraire, si le propriétaire de produit choisit de dire oui, il devrait être capable d’en transmettre les implications. Les propriétaires de produit devraient avoir un certain nombre d’outils qui peuvent aider les gens à comprendre leurs décisions.

Le propriétaire de produit doit aussi communiquer avec l’équipe de développement et doit comprendre des termes techniques de développement pour qu’ils puissent avoir une pleine compréhension de la mise en œuvre technique, même s’ils n’ont pas d’autorité sur comment les choses sont faites. Autrement dit, ils devraient avoir un fort intérêt dans la compréhension du processus.

Ils doivent aussi être capables de communiquer des besoins business et des termes métier d’une façon qui donne du sens à l’équipe de développement. Être respectés et compris tant par le business que l’équipe technique est un exploit majeur et comme nous le savons, tout groupe parle dans le jargon que seuls ses membres comprennent. Ces signes verbaux que l’on doit expliquer à un étranger peu familier peuvent démoraliser l’équipe. Il est important de ne pas sous-estimer cette capacité.

Les propriétaires de produit ont aussi besoin de créativité pour communiquer des idées de design, ou, si les idées viennent d’autres, la capacité de comprendre cette créativité et de la transmettre aux équipes business et techniques. Il en va de même pour les parties prenantes principales (mis à part les utilisateurs). Ce groupe finance généralement le produit et ils veulent voir la progression et un bon management de leur investissement, donc ils peuvent demander des prévisions et insister même sur des engagements fermes.

Et si un produit doit être vendu, il est probable que le propriétaire de produit devra être impliqué avec les ventes et le marketing, ce qui amène tout un train d’autres compétences et de problèmes de communication, y compris la compréhension des implications sur le marché.

En prenant tout ceci en considération, nous avons maintenant chargé notre propriétaire de produit du besoin de communiquer avec les gens expérimentés qui prennent des décisions financières, d’exprimer les risques et les prévisions de façon concise, mais significative et transparente, informative et confiante. Un propriétaire de produit devrait tenir bon sur sa position et parler vrai face aux autorités et au pouvoir.

Bref, un grand propriétaire de produit est un maître communicateur, a un désir insatiable de connaissance et cherche toujours à comprendre et à être compris.

Recherchez et appréciez les bons Propriétaires de Produit

Le jeu de compétences d’un bon propriétaire de produit est large et diversifié, cependant les bons font paraître cela facile. Si vous avez un état d’esprit de propriétaire de produit, il est probable que vous avez déjà de bonnes compétences de communication et que vous aimez en apprendre davantage dans de nombreux domaines.

Il est aussi probable que vous êtes le genre de personne qui donne tout pour livrer un produit et se délecte des réactions, aime la flexibilité et le changement et ne se démotive pas à la pensée de devoir refaire quelque chose pour l’améliorer.

La résolution de problèmes est un challenge et être capable de voir au-delà de l’évident, d’aller chercher l’information chez les utilisateurs et présenter ensuite quelque chose de grand peut être une joie. Cela ne signifie pas, cependant, que ce n’est pas incroyablement difficile, accablant de temps en temps, tristement inapprécié et peut-être sous-payé. Mais un grand propriétaire de produit réussira malgré ces points douloureux.

Le propriétaire de produit est la clé de voute d’un grand produit et nous devrions les rechercher et les utiliser convenablement. Vous serez stupéfié de ce qui peut être réalisé avec la bonne personne dans ce rôle.

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Que faites-vous dans mon bureau ? par Jean Charles Savornin (1er chapitre de l’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation »)

Avez-vous consulté « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?

Vous pourrez  très prochainement le télécharger gratuitement.

Cet ouvrage collectif (infos détaillées ici) nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

Premier thème: « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Et tout premier chapitre : « Que faites-vous dans mon bureau ? » par Jean Charles Savornin

C’est par ces mots accusateurs, que Jean Charles Savornin commence le récit de son aventure !

En tant que jeune chef de projet venu rénover une installation industrielle, il était assis dans le bureau d’un des cadres exécutifs clé du projet, senior et très expérimenté.

Voici une histoire qui aurait pu très vite tourner au vinaigre, sans la présence d’esprit, la lucidité, et l’humilité de Jean-Charles.

Cet exemple concret nous invite à réfléchir aux bonnes pratiques comportementales faites de :

  • Mesure,
  • optimisme,
  • questionnement raisonné,
  • anticipation,
  • sens de l’essentiel et
  • bien comprendre ce qui compte vraiment pour le client.

Même sur un produit ou service très technique, le relationnel et la gestion des personnes sont la clé du bon déroulement du projet.

Le leadership n’est pas une chose que l’on énonce à travers de grands principes mais plutôt une expérience qui se vit au quotidien tout en naviguant avec l’équipe.

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Ne manquez pas le wébinaire du 21 Octobre avec Jean-Charles Savornin !

Comment traiter avec des critiques pendant un changement ? Créez un sentiment d’urgence.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

Creating a sense of urgency: How to deal with critics during change

https://enterprisersproject.com/article/2019/7/how-create-sense-urgency-deal-critics par Stéphanie Overby

En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.

Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”

Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.

Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.

Voici six  choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.

1. Communiquez clairement – et souvent

C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.

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2. Connectez les idées

Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.

Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.

3. Montrez aux critiques qu’ils comptent

Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.

La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.

4. Accueillez le désaccord productif

Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.

Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.

“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”

Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”

5. Pratiquez écoute active et empathie

“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.

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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”

6. Accentuez les résultats positifs

Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.

“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”

Biais Cognitif – Le biais d’information

Le biais d’information est un biais cognitif qui consiste à chercher de l’information alors qu’elle n’influe pas sur l’action ou la décision.

Les gens peuvent souvent faire de meilleures prédictions ou de meilleurs choix avec moins d’information: plus d’informations n’est pas toujours meilleur. Un exemple de partialité en matière d’information est de croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre une décision, mieux c’est, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

un PM Surchargé
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour prendre la décision ?

Ce biais induit souvent d’importants délais dans les décisions et des dépenses importantes pour acquérir des informations sans aucune influence notable au final. Il est facile de croire et de faire croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre la décision, mieux elle sera, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.

Par exemple, vous présentez le cas d’affaire d’un projet d’innovation destiné à positionner la société en leader sur une nouvelle technologie prometteuse et Alain, représentant des opérations, vous demande « Avez-vous consulté les opérationnels pour estimer les gains d’efficacité qu’ils pourraient tirer de ce nouveau projet ? ». Aller chercher ces informations est en effet utile. Mais cela va vous demander du temps et peut-être même impacter négativement le lancement de votre projet s’il est alors perçu comme un nouvel exercice de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus pour l’entreprise.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous êtes confrontés à ces demandes d’informations supplémentaires, prenez un peu de recul pour comprendre les motivations déclarées ou sous-jacentes du demandeur. Puis, questionnez la personne sur la pertinence de l’information demandée sur la décision. Dans l’exemple ci-dessus, remercier la personne pour la question et repositionnez le projet.

« Merci Alain, il est effectivement important de comprendre l’impact de ce projet sur les opérations et ceci fera partie du projet lorsqu’il sera approuvé. Cependant, comme vous avez tous pu le constater dans le cas d’affaire, la justification pour le projet est la génération de revenus additionnels sur de nouveau marchés en croissance et cette information ne saurait impacter significativement le retour sur investissement. Pouvons-nous prendre la décision de lancer le projet et acter que nous examinerons également les potentielles retombées positives pour les opérations lors de la phase d’analyse détaillée ? »

Ce biais peut-il nous être utile ?

Ces demandes peuvent être de réelles peaux de bananes qui vont faire déraper votre capacité à obtenir une décision

En partageant votre cas d’affaire ou vos documents de passage de jalon signification du projet, n’hésitez pas à inclure des informations détaillées en annexe de la présentation principale. Même si ces annexes sont rarement lues, elles ont un effet placebo rassurant sur les inquiets par nature et peut couper l’herbe sous le pied des demandeurs systématiques de plus d’infos pour prendre une décision.

Dans le cas ci-dessus, vous pourriez avoir réfléchi à ces « objections » et listé en annexe les autres bénéfices attendus qui seront examinés plus en détail lors du projet mais qui n’entrent pas dans la justification financière du projet. « Justement  Alain, il y aura certainement des bénéfices opérationnels qui a eux seuls ne changeraient pas la décisions mais seront évalués comme indiqué dans l’annexe 2 du cas d’affaire. »

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Biais Cognitif – Effet de Contexte

Notre perception de choses et d’événements est sous l’influence du contexte dans lequel ils sont présentés.

Relisez le billet sur l’effet de simple exposition

Ce processus nous aide à analyser des scènes et des objets familiers lorsque nous les rencontrons. L’utilisation de données sensorielles et de connaissances préalables pour parvenir à une conclusion est une caractéristique du raisonnement probabiliste optimal. En d’autres termes, les personnes prennent souvent des décisions qui sont influencées par l’environnement ou l’exposition antérieure aux objets (effet de simple exposition). Ces décisions peuvent être grandement influencées par ces forces externes et modifier la façon dont les individus perçoivent un objet.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Dans les projets comme la vie de tous les jours, le cérémonial est important.

Les conditions dans lesquelles nous organisons les diverses cérémonies de projets influencent fortement le ressenti des participants. Par exemple, le comité de direction (Steering Committees), les revues d’avancement, les passages de jalons, les rétrospectives, les démonstrations de livrables… peuvent être plus ou moins formelles, structurées, directives… Le contexte même dans lequel se déroulent ces cérémonies influent sur les décisions et ressentis des participants.

Comment éviter le plus possible ce biais ?

Notre vécu influence nos décisions

Lorsque vous êtes convié à une réunion où des décisions importantes devront être prises, pensez à analyser le contexte et à reconnaitre vos propres prédispositions et vos a priori sur le sujet. Ils peuvent être le résultat d’expériences précédentes, de relationnels existants avec les autres participants, de freins culturels… Ils ne sont en rien néfastes tant que vous comprenez en quoi ils pourraient biaiser votre jugement et rectifiez votre position en conséquence si nécessaire.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il faut réfléchir non seulement au contenu de l’interaction à venir avec clients, sponsors et équipes, mais aussi au contexte dans lequel elle va se dérouler. Ainsi un agenda structuré avec des matériels de présentations communiqués à l’avance, un objectif énoncé de la session, pose un contexte de professionnalisme, de sérieux, d’importance de la rencontre et des décisions qui y seront prises. Ceci incitera certainement les parties prenantes clés à ne pas manquer de venir. Mais si l’objet de l’événement est un remue-méninge (brainstorming), une invitation plus décontractée, plus simple, avec une indication du créneau horaire et de l’objectif recherché peut suffire à capter l’attention et la volonté d’en être.

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Manager un projet et une équipe projet pendant une pandémie, quelques conseils.

Le management de projets était déjà rarement facile. Mais manager pendant une pandémie est une toute autre affaire !

Managing a project during a pandemic par Bonnie Biafore

Voici 4 mesures qui peuvent aider

1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !

Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.

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2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.

Relisez ce billet sur VUCA

Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.

3 – Tirez parti de la technologie.

Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.

4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.

Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.

Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !

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Biais Cognitif – L’effet de cadrage

L’effet de cadrage est un biais cognitif où les gens décident des options en fonction de la manière dont les options sont présentées. Hors, elles peuvent l’être avec des connotations positives ou négatives, avec une perte ou bien un bénéfice.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les gens ont tendance à éviter le risque lorsqu’un cadre positif est présenté, mais cherchent des risques lorsqu’un cadre négatif est présenté. Par exemple « Nous avons déjà déployé la nouvelle solution vers 90% des clients, devrions-nous prendre le risque de modifier l’interface à ce stade ? », n’incite pas à prendre le risque de changer quoi que ce soit afin d’améliorer le parcours utilisateur pour les 10% restant.  Mais si la chose est présentée différemment, « Si nous ne testons pas un parcours utilisateur amélioré pour les 10% restant à déployer, nous risquons l’insatisfaction de 100% des clients », les chances sont fortes que vous obteniez une réponse différente.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

L’effet est réduit, voire éliminé, si suffisamment de renseignements crédibles sont fournis aux gens. Revenir à des données factuelles peut donc s’avérer très utile si vous êtes confronté à des situations dans votre projet où des décisions pourraient être affectées par ce biais.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quand vous souhaitez capter l’attention sur un sujet impliquant une forte prise de risque, le verre à moitié vide, va atteindre ce but. Mais si vous souhaitez une décision positive à la prise de risque, le verre à moitié plein est souvent le plus efficace. Dans le cas ci-dessus « Nous avons déjà 90% des clients sur la nouvelle solution, pourquoi ne pas tester un parcours utilisateur amélioré sur les 10% restant et améliorer à terme la satisfaction de tous ? ».


J’espère que cette reprise des billets sur les biais cognitifs que vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier et à demander vous intéressera.

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Pour rappel, nous avons déjà vu plus de 27 biais cognitifs qui impactent les projets la saison dernière.

Êtes-vous à l’écoute ? par Suman Ghose

L’écoute ne peut pas être seulement technique, elle a besoin d’une volonté de passer à l’action.

Are you listening ?

https://www.linkedin.com/posts/sumanghose_leadership-activity-6693402679898705921-Etks/ de Suman Ghose

Au début de ma carrière, j’ai dû faire face à une situation intimidante. J’ai essayé de m’en sortir par moi-même, mais j’ai finalement demandé de l’aide à mon manager. Il m’a offert une écoute patiente, sans jamais m’interrompre, et à la fin, il a hoché la tête avec un air sérieux et m’a dit : « Je suis inquiet. Laissez-moi voir comment on peut régler ce problème. »

Je me suis senti soulagé. Il n’était pas sur la défensive et semblait intérioriser mes préoccupations. Une semaine s’est écoulée, puis une autre, mais rien n’a changé. Un jour, j’en ai parlé avec un collègue qui, comme moi, avait fait face à des défis similaires.

Il a simplement haussé les épaules et dit : « N’espère pas grand-chose. J’ai eu une expérience similaire avec lui. Il renvoie tous les signaux amicaux, mais rien au-delà. »

Par définition, mon patron faisait preuve d’une bonne capacité d’écoute. Il a écouté  attentivement et avec sympathie.

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Mais a-t-il vraiment écouté ? J’en suis venu à croire que non. L’écoute ne peut pas être seulement technique. Elle a besoin d’un esprit ouvert et d’une volonté de passer à l’action.

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En tant que leader, je fais peut-être preuve d’une bonne capacité d’écoute pendant une conversation. Mais si je n’arrive pas à agir là où c’est nécessaire ou si je ne fais que pousser mon point de vue (même avec diplomatie) à chaque fois que j’entends un point de vue opposé, il est temps de faire une pause et de réfléchir. Est-ce que j’écoute vraiment ?


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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.

Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et  Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)

Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives, bien plus que les questions percutantes. Par Suman Ghose

Questions percutantes

https://www.linkedin.com/posts/sumanghose_leadership-coaching-activity-6690896181280800768-8VMw/ par Suman Ghose

La puissance de la question dépend davantage du récepteur que de l’émetteur.

J’ai consacré une grande partie de ma carrière dans le consulting, tant en stratégie qu’en technologie.

En tant que coach d’exécutifs, j’avais beaucoup à désapprendre. Désapprendre de « donner des avis » et « fournir des solutions ». Au lieu d’apprendre à fournir aux gens une occasion de découvrir leurs propres idées, leurs propres moments de révélation.

J’avais appris que mon travail en tant que coach était de poser des questions puissantes. Et j’avais complètement gobé cette idée. Jusqu’à récemment.

J’ai eu des cas où une personne que j’accompagnais me parlait d’une question simple que j’avais posée un peu plus tôt et à laquelle je n’avais pas prêté beaucoup d’attention. Cependant, cette question avait fait une profonde impression sur elle.

D’autres fois, j’ai posé une question « puissante » pour un impact minimal. Peut-être que la personne ne prêtait pas assez attention. Peut-être n’a-t-elle pas tout à fait compris la question. Peut-être l’a-t-elle interprétée différemment. Quelle qu’en soit la raison, ma question « puissante » n’a pas vraiment fonctionné comme je l’avais prévu. Vous pouvez seulement poser une question. Seule la réponse qu’elle suscite détermine son pouvoir. Cela dépend plus du récepteur que du haut-parleur.

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Au lieu d’essayer de formuler des questions « puissantes », j’essaie maintenant d’interagir, de faire preuve d’empathie et de vraiment comprendre ce qui fait réagir mon interlocuteur.

Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives. Alors, même une question simple peut être très puissante.


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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.

Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et  Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)

L’ignorance est une voie à sens unique qui ne mène nulle part

Il ne faut pas s’affliger de l’ignorance des hommes envers nous-même, mais de notre propre ignorance de ces mêmes hommes.

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Bien au-delà des théorèmes et autres équations, ce qu’Eric Gaspar transmet, c’est l’art d’apprendre !