Une interface utilisateur, une carte ou une recette nécessitent tous de l’empathie.
C’est parce que la personne qui l’écrit sait quelque chose que le lecteur ignore. En fait, c’est la seule raison de le faire.
Mais parce que des instructions existent pour combler cet écart, nous bénéficions de la compréhension et de la focalisation sur cet écart. Les instructions ne sont pas là pour vous rappeler comment faire quelque chose. Elles servent à aider quelqu’un qui ne sait pas, à apprendre.
Voici une façon utile de commencer :
Supposez moins.
Oui, la personne qui lit votre recette sait ce qu’est un couteau, mais sait-elle que vous gardez votre moutarde dans le meuble à provisions, pas dans le réfrigérateur ?
Listez toutes les étapes que vous pouvez imaginer, puis listez en d’autres.
Une fois les instructions trop détaillées, étape par étape, existent, commencez à en retirer.
L’interface de votre plaque à induction ne souffre probablement pas d’avoir des pictogrammes si obscurs qu’ils deviennent inutiles, mais elle n’a pas non plus besoin que toutes les étapes pour faire bouillir de l’eau y soient écrites en lettres majuscules.
D’après mon expérience en lecture des instructions, il est plus facile pour l’utilisateur de se passer d’étapes trop détaillées que d’essayer de deviner ce que la personne qui a rédigé les instructions avait en tête.
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Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
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La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
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Fred, un manager de projet, a besoin d’un nouveau job. Son entreprise (malgré le succès de son projet) l’a licencié. Il doit capter l’attention des recruteurs pour qu’ils regardent son CV afin de décrocher un entretien.
Fred doit exposer la valeur de son expérience.
Cette articulation de la valeur est similaire à celle des personnes qui veulent influencer quels projets financer ou du consultant qui présente une proposition à un client. Cependant, ces exemples d’influence sur le financement ou le conseil ne concernent pas le passé mais la valeur attendue des changements futurs.
Cela signifie que chaque cas nécessite d’écrire sur les trois facettes de la valeur : tangible, intangible et périphérique. Nous avons plus de chances de réussir dans notre capacité à influencer lorsque nous spécifions ces trois facettes.
Nous connaissons tous la valeur tangible.
La valeur tangible se concentre sur l’argent et/ou le temps.
Fred, notre manager de projet à la recherche d’un nouvel emploi, savait qu’il offrait beaucoup de valeur concrète aux employeurs potentiels. Sa plus récente expérience en tant que chef de projet en a été la preuve.
En tant que PM, il a soutenu l’équipe pour qu’ils réduisent la taille de chaque histoire, arrêtent de faire plusieurs choses en même temps et améliorent leur temps de cycle. Cela a permis à l’équipe de livrer plus rapidement ce que voulaient les clients. Trois mois seulement après le début des changements dans ce projet, l’entreprise avait acquis 5 % de clients supplémentaires supplémentaires. De plus, l’entreprise a vu les ventes et son chiffre d’affaires de services augmenter de 10 %.
Fred n’était pas sûr qu’il puisse — tout seul — revendiquer ces résultats. Fred devait donc choisir comment il décrirait ses résultats.
Il a fini par choisir cette formulation :
J’ai amené l’équipe à étudier son temps de cycle et à apprendre à créer des histoires utilisateur plus courtes. Grâce à cette collaboration, le produit livré par l’équipe a connu une augmentation de 10 % des ventes et du chiffre d’affaires de service après trois mois. Nous avons également constaté une augmentation de 5 % de l’acquisition de nouveaux clients.
Fred aurait aussi pu évoquer la réduction des coûts pour l’organisation et d’autres données quantitatives, mais il a décidé de garder cela pour les entretiens. Il était temps de passer à la valeur intangible.
La valeur intangible se concentre sur la façon dont les gens se sentent.
Fred a remarqué qu’à mesure que l’équipe terminait les fonctionnalités plus rapidement, elle clarifiait l’objectif du produit. De plus, les membres de l’équipe avaient l’impression de s’améliorer dans leur travail. C’est alors que Fred a décidé de décrire les bénéfices intangibles de son travail.
Il a finalement écrit :
Le moral de l’équipe s’est élevé. Chaque personne avait l’impression de maîtriser davantage son travail. Et comme l’équipe livrait plus souvent, l’autonomie de l’équipe s’est accrue. La nouvelle facilité dans le travail permettait au chef de produit de créer des expérimentations et d’apprendre au fur et à mesure. Le chef de produit a pu réduire les fonctionnalités potentielles beaucoup plus rapidement, un avantage qui a réduit de quelques mois la durée prévue du projet.
Il était maintenant temps de parler des bénéfices périphériques.
La valeur périphérique se concentre sur les bénéfices indirects, souvent l’évitement de coûts et délais.
Avant que Fred puisse aider l’équipe à changer leur façon de travailler, il remarqua que quatre des sept membres de l’équipe avaient changé leur profil sur les réseaux sociaux en « Ouvert au travail ».
Fred savait que le coût pour remplacer un travailleur du savoir variait généralement entre 50 et 120 % de son salaire annuel, selon son ancienneté. Il ne connaissait pas le salaire annuel de quiconque. Il a donc utilisé une base de 100 000 $ et un coût de remplacement de 50 %. Cela signifiait qu’en changeant la façon dont l’équipe fonctionnait, Fred pouvait éviter des coûts supplémentaires de 200 000 $ (pour les 4 personnes).
Fred a écrit :
Capable de retenir tout le personnel du projet tout au long du projet. Nous avons livré dans les délais et dans le respect du budget, permettant à l’équipe de lancer un nouveau projet.
Bien que Fred n’ait pas inscrit ces coûts périphériques dans son CV, il les utiliserait lors des entretiens.
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Décrivez 3 coûts et économies pour maximiser votre propre influence.
Bien que ces trois bénéfices soient efficaces pour mettre à jour votre CV, ils sont encore plus efficaces si vous souhaitez influencer les décisions de financement d’un projet ou obtenir une proposition de conseil. Dans ces cas, n’oubliez pas d’inclure le coût du retard pour la valeur tangible, et les capacités de collaboration pour la valeur intangible.
Décrivez ces trois aspects de valeur pour avoir la meilleure chance d’influencer quelqu’un d’autre. Et si vous êtes comme moi, vous vous persuaderez aussi de toute la valeur.
Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.
Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.
Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.
Pourquoi dire non ?
Les limites renforcent la crédibilité.
Les limites disent…
Votre temps compte.
Tu as des priorités.
Vous valorisez le succès.
Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.
Comment dire non positivement ?
#1. Mettez en évidence votre bonne volonté
Évitez la colère.
Commencez par de la reconnaissance.
Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »
#2. Allez droit au but
Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.
Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »
Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »
#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)
Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.
Les longues explications invitent à la négociation.
#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)
Soyez solidaire sans devenir responsable.
Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.
#5. Finissez sur une note chaleureuse
Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.
Merci de votre compréhension.
J’espère que cela se passera bien.
Dire non à votre chef.
Priorité :
« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »
Exigence de qualité :
« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »
Limite de portée :
« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »
Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?
La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
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Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.
Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.
La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.
La psychologie « d’être poussé à… »
Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.
Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.
Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.
Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.
Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.
La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.
La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».
Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.
La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.
C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.
La confiance se construit par la retenue.
Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.
Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.
Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.
La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.
Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.
Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?
La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.
Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.
L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.
Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.
L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?
Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.
Un public contre une communauté.
Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.
Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.
Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.
Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.
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Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.
Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.
Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?
Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.
Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.
C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.
Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.
La distinction est importante.
Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.
4 changements pour une exécution intentionnelle.
D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :
Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.
Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.
Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?
Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.
Qu’en pensez-vous ?
Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?
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Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.
Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.
Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.
Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.
C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.
Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.
Et c’est précisément là que l’IA bute.
CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.
Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.
Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.
Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.
Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.
Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.
MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?
Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?
L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.
L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.
Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.
Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.
LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.
L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.
Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.
Son ressenti.
Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
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Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.
Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.
Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.
La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.
Puis Nadella est arrivé et a tout changé.
Le changement qui a tout bouleversé.
Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.
Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :
l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.
L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :
« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »
Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.
Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.
Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.
La leçon d’agilité émotionnelle.
Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :
Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.
Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.
Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.
La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.
Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.
Vous aussi.
À votre apprentissage !
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L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.
Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».
Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision
L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.
« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »
10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes
Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?
Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?
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Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :
En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.
Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.
Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.
Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.
En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.
Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.
Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.
Vous comme eux avez besoin de sens.
Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.
Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.
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Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.
My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin
Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.
Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.
8 étapes pratiques pour devenir manager du changement
#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement
Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.
#2 – Trouvez le temps pour le changement
Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.
#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation
À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.
Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».
Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.
Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.
#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez
Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.
Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.
Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.
#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles
Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.
Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.
#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement
Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.
Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.
Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.
#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes
Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.
Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.
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#8 – Construisez des relations de confiance
Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.
Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.
Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.
Votre plan d’action
Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.
Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement
Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !
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La Règle
Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.
Exposez la situation.
Dites : « Ma réflexion actuelle est… »
Posez des questions comme…
Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
Qu’est-ce que je néglige ?
Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
Que faut-il faire d’abord ?
Appelez cinq personnes quand
#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.
#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.
#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.
#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.
#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?
#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.
#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »
Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »
Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?
Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.
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Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?
C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.
Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.
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Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.
Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.
Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.
Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »
Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »
Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »
Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »
Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.
Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.
Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »
Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.
Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.
Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »
Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »
Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »
Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.
Rappelez-vous
Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.
Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.
Voici donc mon défi pour vous :
Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »
Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.
Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personnen’oublie jamais l’extraordinaire.
Restez intentionnel.
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Il y a une loi simple : personne n’achète quoi que ce soit à moins que cela ne génère plus de valeur que ce que cela coûte.
Cela semble évident. La valeur peut prendre la forme de subsistance, de statut, d’affiliation, de tranquillité d’esprit ou de santé. Et la valeur est toujours mesurée par l’utilisateur.
Une cuillère à caviar à 300 $ ne sera achetée que si quelqu’un estime qu’elle produit plus de 300 $ de valeur (et qu’il peut se le permettre).
Les utilisateurs se moquent du coût de création. Ils se fichent de combien vous avez besoin de cette vente.
Alors, pourquoi les infirmières ne sont-elles pas mieux payées ? Il est assez clair qu’elles produisent une valeur bien supérieure à leur salaire.
Et pourquoi les billets de concert de Taylor Swift sont-ils si chers ? Cela ne coûte pas grand-chose au promoteur d’offrir ce dernier siège…
La raison est claire : la rareté.
Lorsqu’il existe des substituts, les consommateurs avertis choisissent généralement le produit identique le moins cher. C’est pourquoi le vin cher coûte plus cher que l’eau, même si on ne peut pas vivre sans eau.
Tout cela s’assemble lorsque nous réalisons qu’un bon projet business ne se contente pas de créer de la valeur, il est aussi construit autour d’une certaine rareté.
Les freelances sont tentés d’oublier cela et finissent par foncer vers le bas. « Tu peux prendre n’importe qui, et je suis n’importe qui », n’est pas un slogan marketing utile.
Les gens vont acheter ça à quelqu’un, mais pourquoi l’auraient-ils acheté à vous ?
Parlez de la valeur que VOUS créez. Et expliquez à vos investisseurs pourquoi votre offre restera toujours rare.
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The empathy of instructions par Seth Godin
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