Biais cognitif – Biais de négativité

Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.

Une émotion négative pèse autant que 3 positives.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.

Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.

La curiosité est essentielle pour une gestion du changement, un « change management », efficace.

Le change management Agile c’est surtout de la création d’idées nouvelles et différentes.

Curiosity is essential for effective change management

https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/11/curiosity-is-essential-for-effective-change-management/ par Melanie Franklin

L’approche Agile signifie que les idées sont très tôt dans leur développement distribuées au business pour qu’ils les essayent. Leurs retours sont essentiels au concept et pour ajouter plus de fonctionnalités.

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Mais…Je commence à se demander combien d’entre nous sont vraiment prêts pour ces retours. Après tout, c’est souvent un mélange d’éloges et de critiques, qui penche trop souvent vers la critique :

  • Il ne fait pas ce que nous avons dit !
  • Où est la fonctionnalité X ?
  • J’ai pensé que ça allait remplacer Y mais maintenant il ne semble pas que ce soit le cas ?
  • Il ne se connecte pas avec Z donc nous aurons besoin d’un processus manuel pour enregistrer ces données!

Ceci vous semble-t-il familier ? Il est difficile d’aller chercher des réactions, mais si ce doit être utile, je dois le faire dans un état d’esprit de curiosité.

Curiosité

La curiosité est une belle qualité plutôt qu’un vilain défaut.

Je dois commencer le processus avec un véritable intérêt pour ce que je vais entendre. Et pour obtenir les retours les plus utiles, je dois entendre des perspectives différentes. J’ai besoin de courage pour dépasser mes contacts habituels et trouver un ensemble le plus diversifié possible de voix. Après tout, plus la personne donnant les réactions a une expérience et un contexte différents des miens plus ils vont possiblement poser des yeux neufs sur la question.

Je viens de finir de lire l’excellent livre par Michelle Obama où elle fait ces remarques “la similarité amène davantage de similarité, jusqu’à ce que vous fassiez un effort réfléchi pour la neutraliser.” Elle parlait des recruteurs à la Maison Blanche mais c’est vrai de tous ceux avec qui nous travaillons.

Mes efforts pour neutraliser la similarité impliquent un effort conscient de reconnaître mes expériences et rechercher des personnes qui en ont de différentes. À moins que je ne sois très honnête avec moi-même sur mon contexte, mes accomplissements, mon chemin de vie, il est ardu de reconnaître l’existence de quoi que ce soit de différent.

Cherchez votre opposé

Beaucoup de mes clients essaye d’encourager cette auto-évaluation sur les biais cognitifs inconscients, qui semble vraiment être la tendance. Ce que je retiens de cela est “cherchez l’opposé” car semble être une bonne place pour commencer :

  • Je cherche des personnes qui ont la moitié de mon âge.
  • Je cherche des personnes sans diplômes.
  • Je cherche des personnes qui ont changé d’industries de multiples fois.
  • Je cherche des personnes qui ont travaillé pour le même employeur pendant des décennies.
  • Je cherche des personnes qui ont vécu et ont travaillé dans des pays différents.

Comme nous changeons de saison, je veux vous soumettre le défi suivant. Sortez et faites-vous de nouveaux contacts !

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Commencez à discuter avec de nouvelles personnes

Au lieu de regarder votre montre, engagez la conversation avec vos voisins.

Faites l’effort conscient d’engager la conversation avec des personnes que vous ne connaissez pas dans la file d’attente pour déjeuner. Demandez-leur où elles travaillent et ce qu’elles font. Allez dans une autre partie de votre bâtiment et présentez-vous à de nouveaux collègues. Demandez à être conférencier externe dans d’autres réunions d’équipe pour pouvoir partager ce sur quoi travaille votre équipe avec d’autres parties de votre société.

Engagez la conversation avec des clients et des fournisseurs et demandez-leur quelles sont leurs priorités et défis pour la saison prochaine et dites-leur sur quoi vous travaillez. Découvrez s’il y a les zones d’intérêts communs et une chance de collaborer.

Un printemps d’opportunités !

Je sais que tout cela semble un travail difficile mais chacun a ce nouveau printemps à l’esprit et c’est une belle occasion de parler de ce qui a été réalisé récemment et ce qui vient ensuite.

Autrement dit vous avez déjà une entrée en matière, alors sortez et utilisez-la.

Vous êtes contagieux #RestezChezVous mais diffusez le plus possible vos germes d’optimisme !

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre confiance et vont répondre à vos messages.

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Vanessa Van Edwards est une experte en intelligence interpersonnelle et conférencière.

Elle est chroniqueuse pour Entrepreneur et formatrice en compétences humaines sur Udemy et Creativelive.

Voici quelques trucs très simples pour une épidémie d’optimisme dès votre première rencontre avec un.e. inconnu.e.

Au lieu de demander Que faites-vous dans la vie ? demandez : Sur quoi d’excitant avez-vous travaillé ces derniers temps ?

Au lieu de D’où venez-vous ? utilisez Avez-vous des vacances prévues prochainement ?

Et au lieu du sempiternel Comment allez-vous ? pourquoi pas Quoi de positif aujourd’hui ?

Ces entrées en matière vont d’emblée changer le ton de la discussion en la teintant d’optimisme et de positivité.

Prêts à essayer ?

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L’Intelligence Artificielle (#IA) a-t-elle une place dans le management de projet et le PMO ?

Avec tout ce qui se dit sur les bénéfices de l’intelligence artificielle (IA), son rôle dans la livraison de projet reste à être pleinement réalisé.

Artificial Intelligence in the PMO – Does AI have a Place in Project Delivery?

https://www.quayconsulting.com.au/news/artificial-intelligence-in-the-pmo-does-ai-have-a-place-in-project-delivery/ par Quay Consulting

Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).

Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et  dans tous les secteurs industriels.

En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.

L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.

Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif

Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.

L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.

“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”

Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? « 

Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.

Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.

“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.

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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire

Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.

Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.

L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.

Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.

Développements clefs dans l’espace du management de projet

Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.

Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.

Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.

Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).

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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.

Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet

La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.

Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.

Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.

Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine

Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet

Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.

Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.

Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.

“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”

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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?

On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.

Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.

Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.

Comment répondre à la redoutée question : Aurais-tu une minute ?

Combien de fois un jour pensez-vous que l’on demande à un leader : “Auriez-vous une minute ?”

How to Answer the Dreaded Got a Minute?

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-answer-the-dreaded-got-a-minute/  par Lolly Daskal

La réponse est SOUVENT (et même bien plus souvent que vous ne l’imaginez).

Quand vous avez un travail à faire et des buts à atteindre et des tâches à terminer, il est facile de voir ce flot continu de personnes vous demandant “Aurais-tu une minute ?” comme intrusif et importun. Toute interruption peut vous déconnecter de la tâche en cours et vous faire perdre votre élan et après plusieurs ces coupures invasives du ressentiment peut survenir.

D’un autre côté, il est important pour les leaders d’être disponibles et accessibles. Alors, que pouvez-vous faire ?

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Est-il possible de répondre aux besoins de votre équipe tout en respectant votre propre temps et charge de travail ?

Oui, et voici comment

Répondez oui.

C’est le premier et le plus important principe. Les gens viennent pour vous voir parce qu’ils ont besoin de votre support et en tant que leader vous devez être là pour vos équipes. Les personnes en premier.

Gérez votre réaction.

Devenir un leader c’est apprendre à avoir de la patience et à être disponible même quand vous hurlez “Noooooooooonnnnn !” intérieurement. Assurez-vous que votre réaction est une invitation et un message de bienvenue. Gérez vos émotions et occupez-vous des personnes qui ont besoin de vous.

Établissez un système.

Un bon système est celui que chacun comprend et suit. Un système qui vous permet de prêter attention aux personnes et de toujours conserver des plages de temps sans interruption tous les jours. Les meilleurs systèmes vous donnent un équilibre parfait entre discipline et liberté. Considérez faire venir les collaborateurs proches une heure plus tôt que le reste de l’équipe ainsi vous aurez une période de temps privilégiée pour discuter avec chacun et lui permettre ensuite de tout traiter autant que possible tout seul. Une autre option est de définir des heures quotidiennes de porte ouverte avec un accès plus limité aux autres périodes de temps en cas d’urgence.

N’inventez pas d’excuses.

Chacun est occupé, ne laissez pas votre manque de temps être une excuse. Trouvez le temps pour vos équipes et laissez-les savoir qu’elles sont importantes. Les excuses sont les outils des leaders incompétents.

Traitez le temps comme une ressource précieuse.

Le temps est précieux pour tout le monde !

Rappelez-vous que la façon dont vous utilisez le temps sert de modèle à votre équipe entière. Laissez-les voir que vous organisez votre temps efficacement et en alignement avec vos priorités. Montrez-leur comment créer des périodes de temps pour être accessible. Et rappelez-vous de respecter aussi leur temps, en ne leur demandant pas de le gaspiller sur des réunions sans objet et des tâches administratives inutiles.

Montrez que l’accès est un privilège.

Quand quelqu’un a besoin de vous, laissez-le savoir qu’il a votre pleine attention. En même temps, aidez-le à comprendre qu’il y aura des moments où quelqu’un d’autre aura cette même pleine attention et que votre capacité de concentration vous aide à maintenir une norme d’excellence qui bénéficie à l’équipe entière. Quand les personnes comprennent cela, elles vont probablement moins considérer l’accès à votre temps comme un dû.

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Menez de l’intérieur : “Aurais-tu une minute ?” est peut être l’une des questions les plus redoutées du leader et vous devez être préparé pour y répondre correctement.

 

Juste parce que vous ne le comprenez pas…

…ne signifie pas que ce n’est pas vrai.

il vaut mieux s’intéresser justement à ce que l’on ne comprend pas encore.

Just because you don’t understand it

https://seths.blog/2018/10/just-because-you-dont-understand-it/ par Seth Godin

…ne signifie pas que ce n’est pas important.

Si nous passons nos journées à ignorer les choses nous ne comprenons pas (parce qu’elles ne doivent pas être vraies et ne doivent pas être importantes) tout ce qu’il nous reste sont les territoires déjà explorés avec peu de chance d’amélioration.

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N’appelez pas des personnes des ressources !

Call people by their name and don’t call them resources !

https://www.benlinders.com/2018/dont-call-people-resources/ par Ben Linders

Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !

Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.

Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.

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Les gens ne sont pas des ressources

Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.

Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.

Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.

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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.

Les plans ne sont rien, les gens sont tout

Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.

Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.

Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.

Investissez dans les personnes

Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.

Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.

Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.

aider les personnes à élever leur niveauLes ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.

Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.

Les managers sont aussi des êtres humains

Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.

Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».

Rejoignez des réseaux professionnels pour partager et apprendre. Suivez des conférences pour présenter et apprendre de ce que d’autres font. Parlez à vos collègues pour écouter leurs défis et comment ils les ont managé. Coachez des personnes et soyez vous-même coachés.

Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.

Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».

Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.

Pour quelles raisons les gens cessent-ils de vous écouter quand vous parlez ?

Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.

The Simple Reasons People Stop Listening When You Speak

https://www.lollydaskal.com/leadership/the-simple-reasons-people-stop-listening-when-you-speak/ par Lolly Daskal

Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques  raisons plausibles (et que faire pour y remédier)

Trop de mots. Si vous parlez encore et encore pour transmettre une idée simple, les gens cesseront d’écouter. C’est aussi simple que cela. Pensez aux façons de garder votre message attractif et concis afin de garder leur attention.

Trop dans le négatif. Si on vous connaît comme un leader qui parle toujours des problèmes, qui se plaint et reste scotché dans la négativité, les gens seront découragés quand vous parlez. Bientôt ils commenceront à vous zapperont pour empêcher votre négativité de s’étendre. Soyez conscient de votre négativité et éliminez-la quand vous le pouvez ou sinon, gardez un équilibre.

Message peu clair. Quand les gens ont du mal à se maintenir à votre niveau, ils arrêtent d’écouter et leur attention diverge. Assurez-vous que vos messages sont clairs et précis.

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Trop abrupt. Si vous ne pouvez pas retenir l’attention des personnes, trouvez des façons plus intéressantes de dire ce que vous avez à dire. Pensez au message, pensez ensuite à qui vous le délivrez à et à quel style de communication ils pourraient le mieux répondre.

Heurter un point sensible. Nous oublions parfois à quel point les mots sont puissants. Mais les gens réagissent fort quand ils estiment avoir été mis en cause. Il est toujours embarrassant de toucher inconsciemment un point sensible chez votre auditeur. Si cela arrive, présentez immédiatement des excuses et poursuivez.

Mauvais timing. Si vous avez quelque chose d’important à dire, assurez-vous de le dire quand les gens sont prêts à écouter. Si vous constatez que vous arrivez à un mauvais moment, prenez congé. Ne forcez pas le passage en disant : “Cela prendra seulement une seconde.” Mettez au point les détails du report plus tard, pas dans l’instant.

Trop laborieux. Quand les gens voient que vous essayez avec trop de difficultés, cela les rend inconfortables et les stresse pour vous. Le secret est ici d’établir un relationnel. Présentez bien et soyez sincère. Chacun peut dire quand ils sont trop ménagés, donc ne le faites pas. Vous savez que vous avez établi une bonne relation quand les autres personnes sourient, décroisent leurs bras, croisent votre regard et semblent détendus.

un PM Surchargé
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour communiquer votre message ?

Trop d’information. Ne surchargez pas les gens avec trop de détails. Gardez votre message simple et centré sur le sujet. En cours de discussion, cherchez des signes que les autres personnes vous ont bien entendu. S’ils apparaissent perdus ou distraits, arrêtez-vous et demandez, “qu’en pensez-vous ?”

Manque de respect. Quand vous ne donnez pas aux gens le respect qui leur est dû, ils vous manqueront de respect en retour. La meilleure façon de gagner le respect est de le donner.

Avancez de l’intérieur : Il y a seulement une règle pour être un bon orateur. Les leaders apprennent à écouter.

L’humilité est un prérequis à l’agilité

Ressemblez au bambou, plus haut vous vous élevez plus bas vous saluez” – proverbe japonais

Humility is a prerequisite to agility

https://kbondale.wordpress.com/2018/11/11/humility-is-a-prerequisite-to-agility/ par Kiron Bondale

Le Scrum Guide identifie l’engagement, le courage, le focus, la franchise et le respect comme Valeurs de Scrum. Ces valeurs s’appliquent indépendamment de la structure ou méthode utilisées et louper n’importe laquelle d’entre elles réduit les bénéfices d’un voyage agile. Mais cela pourrait valoir la peine d’en ajouter encore un pour compléter la liste : l’humilité.

Merriam-Webster définit l’humilité comme “la liberté de toute fierté ou arrogance“. Je préfère celle du Cambridge Academic Content Dictionary: »le sentiment ou l’attitude que vous n’avez aucune importance spéciale qui vous rende meilleur que d’autres ».

ndlt. la version du Larousse s’approche de la seconde définition: « Sentiment, état d’esprit de quelqu’un qui a conscience de ses insuffisances, de ses faiblesses et est porté à rabaisser ses propres mérites »

Comme les autres Valeurs de Scrum, on pourrait considérer l’humilité dans le contexte tant de l’individu que de l’équipe.

discussion businessNous ne nous considérons pas comme ayant quelque autorité ou rang spécial sur d’autres membres de notre équipe. Nous ne supposons pas non plus que nous avons toujours raison et cela nous fait nous ouvrir à écouter des points de vue différents et nous ne reculons pas devant de saines discussions pour produire les meilleurs résultats possibles pour nos clients.

La fausse humilité ne le fait pas.

Nous reconnaissons ouvertement quand nous sommes habiles dans certains secteurs et les mieux placés pour aider l’équipe à atteindre un but, mais communiquons honnêtement quand nous en savons moins.

Alors que nous sommes heureux d’accepter les remerciements pour notre travail, nous reconnaissons que nos succès ont été atteints grâce à l’appui du reste de l’équipe.

Nous restons ouverts aux commentaires sur nos activités de travail et résultats personnels et sommes capables de résister à la tendance naturelle de nous mettre sur la défensive quand nous recevons des remarques constructives.

Sans humilité, les piliers d’Inspection et l’Adaptation s’effondrent.

Nous savons qu’il n’y a pas UNE bonne façon (ou structure, ou méthode, ou pratique ou outil).

Nous pouvons atteindre nos objectifs de sprint à chaque sprint et recevoir des critiques dithyrambiques de nos clients mais nous avons l’humilité de reconnaître que nous pouvons toujours faire mieux. Cela soutient la vraie amélioration continue.

Les Product Owners / propriétaires de produit possédent une compréhension profonde du domaine produit mais les plus efficaces ont l’humilité de reconnaître quand un changement majeur dans la direction de produit est nécessaire. Ils ne laissent pas la valeur pour le client ni le moral de l’équipe d’être sacrifiés sur l’autel de leur ego. La méthode scientifique qui est à la base de la bonne pratique de Produits Viables Minimaux dépend de l’humilité du scientifique de reconnaitre que son hypothèse pourrait être réfutée.

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L’humilité s’étend aux rôles qui supportent nos équipes agiles. Les coachs devraient savoir ce qu’ils ne savent pas et être capables de reconnaitre quand ceux qu’ils coachent sont devenus trop grands pour leurs services. De tels coachs possèdent l’humilité de faire un pas de côté pour laisser d’autres qui sont plus à même d’aider coacher pour l’étape suivante de leur capacité de développement.

 

Biais Cognitifs – Supériorité illusoire et effet Dunning-Kruger

Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !

Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.

Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…

Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !

Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.

En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?

changement planningPour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.

D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.

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Comment l’éviter le plus possible ?

Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas

silenceCommencez par faire profil bas. Familiarisez-vous  avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.

Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.

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Peut-il vous être utile ?

Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour  limiter les risques de dérapage.