CULTURE SOFT, le podcast de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences consacré aux soft skills, s’attaque à un sujet aussi courant que stratégique : les réunions d’équipe.
Elles facilitent la coordination, le partage d’informations et la prise de décision. Pourtant, elles sont souvent décriées : trop nombreuses, trop longues, chronophages, peu productives…
Avec Sylvie Latour, formatrice spécialisée en communication, gestion de réunions et management, forte de plusieurs années d’expérience en entreprise et en gestion de projets.
Votre réunion sera-t-elle réellement utile si elle ne débouche ni sur des décisions claires ni sur des actions concrètes ?
Rappel des bonnes pratiques et questions à se poser pour éviter les écueils.
Quel est l’objectif ?
Comment bien préparer pour mieux piloter les échanges ?
Quels sont les rôles du manager, du facilitateur et des autres participants ?
A quoi bon un compte rendu ?
La réunion est aussi un reflet de la culture managériale.
À travers cet épisode, CULTURE SOFT rappelle qu’une réunion n’est pas seulement un rendez-vous inscrit dans l’agenda. Elle constitue un véritable outil de management. Bien préparée et bien animée, elle permet non seulement de piloter l’activité, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe, d’améliorer la prise de décision et de développer une culture de travail plus efficace et collaborative.
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Le management de projet est la capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Un projet ne commence pas toujours avec un budget, une équipe expérimentée ou un plan parfaitement établi. Parfois, il commence simplement par une idée, une conversation et la volonté de faire quelque chose d’utile.
C’est notamment ce que j’ai découvert à travers mon expérience au sein de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une initiative communautaire créée aux Gonaïves, en Haïti, autour de la mobilisation, de la formation et de l’engagement des jeunes.
Cette expérience m’a permis de comprendre que la gestion de projet ne repose pas uniquement sur des outils, des échéanciers ou des ressources financières. Elle repose aussi sur la capacité à mobiliser des personnes, à communiquer, à s’adapter et surtout à transformer une intention en résultats concrets.
Voici sept leçons que je retiens de cette expérience.
#1 – Une bonne idée n’est que le point de départ
Lorsqu’un projet naît, l’enthousiasme est généralement présent. Les idées sont nombreuses et chacun imagine rapidement ce que le projet pourrait devenir.
Mais une idée, aussi pertinente soit-elle, ne constitue pas encore un projet.
La première difficulté consiste à passer de « ce serait intéressant de faire cela » à « voici précisément ce que nous voulons réaliser, pour qui, comment et dans quel délai ».
Dans un contexte communautaire, cette étape est particulièrement importante. Les ressources sont souvent limitées et les personnes impliquées sont parfoisbénévoles. Il faut donc rapidement définir des objectifs réalistes.
Au sein de l’EDJ, cette transformation de l’idée en actions concrètes m’a appris à commencer par des questions simples : quel problème voulons-nous contribuer à résoudre ? Qui voulons-nous atteindre ? Quel résultat souhaitons-nous obtenir ? De quelles ressources disposons-nous réellement ?
Cette clarification permet d’éviter qu’un projet reste uniquement une bonne intention.
#2 – Une équipe ne se construit pas uniquement avec des titres
Un organigramme peut indiquer qui est responsable de quoi. Mais il ne suffit pas à créer une véritable équipe.
Dans un projet communautaire, les motivations, les disponibilités et les compétences des membres peuvent être très différentes. Certains sont très disponibles, d’autres le sont moins. Certains sont à l’aise dans la communication, d’autres dans l’organisation ou l’exécution.
La coordination consiste donc à identifier les forces de chacun et à attribuer les responsabilités en conséquence.
J’ai également appris qu’une responsabilité doit être accompagnée d’une certaine autonomie. Donner une mission à quelqu’un sans lui laisser la possibilité de prendre des initiatives peut rapidement ralentir le projet.
Le rôle du coordonnateur n’est donc pas de tout faire. Il consiste plutôt à créer les conditions permettant à chaque membre de contribuer efficacement.
#3 – Avec peu de ressources, la planification devient encore plus importante
L’un des enseignements les plus importants de mon expérience est que le manque de ressources ne dispense pas de planifier. Au contraire, il rend la planification encore plus nécessaire.
Lorsqu’un projet dispose de moyens limités, chaque erreur peut coûter beaucoup plus cher : du temps perdu, une activité reportée, une communication mal préparée ou une dépense mal anticipée.
La planification permet alors de distinguer ce qui est indispensable de ce qui est simplement souhaitable.
Cela implique de prévoir les principales dépenses, les ressources humaines nécessaires, les échéances, les responsabilités et les éventuels risques.
Il ne s’agit pas de produire un document complexe. Un tableau simple avec les tâches, les responsables, les échéances et l’état d’avancement peut déjà faire une grande différence.
#4 – La communication est une activité du projet, pas un détail
Un projet peut être bien conçu et pourtant rencontrer des difficultés simplement parce que l’information ne circule pas correctement.
Dans les initiatives impliquant des jeunes, la communication joue un rôle encore plus important. Les canaux utilisés, le ton des messages et la fréquence des informations peuvent influencer directement la participation.
J’ai donc compris qu’il fallait considérer la communication comme une véritable activité du projet.
Qui doit recevoir l’information ? À quel moment ? Par quel canal ? Quel message doit être transmis ? Qui est responsable de cette communication ?
Ces questions semblent simples, mais elles permettent d’éviter beaucoup de malentendus.
La communication concerne également l’écoute. Un bon coordonnateur ne doit pas seulement transmettre des instructions ; il doit recueillir les réactions de l’équipe, comprendre les difficultés et accepter d’ajuster certaines décisions.
#5 – Un projet doit savoir s’adapter
Aucun projet ne se déroule exactement comme prévu.
Une activité peut attirer moins de participants que prévu. Une ressource peut devenir indisponible. Une échéance peut devoir être déplacée. Une personne clé peut ne plus être disponible.
Face à ces situations, deux attitudes sont possibles : considérer le changement comme un échec ou l’intégrer comme une donnée nouvelle du projet.
Mon expérience m’a progressivement amené vers la deuxième approche.
S’adapter ne signifie pas abandonner les objectifs. Cela signifie chercher une autre manière de les atteindre lorsque les conditions changent.
Cette capacité d’adaptation est particulièrement importante dans les projets communautaires, où l’environnement peut évoluer rapidement et où les moyens disponibles ne sont pas toujours prévisibles.
#6 – Le suivi permet de transformer l’action en apprentissage
Organiser une activité ne signifie pas que le projet est terminé.
Après chaque action, il est utile de prendre le temps de regarder ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui pourrait être amélioré.
Quels objectifs ont été atteints ? Combien de personnes ont réellement participé ? Quelles difficultés avons-nous rencontrées ? Quelles décisions ont été efficaces ? Que devons-nous modifier pour la prochaine étape ?
Ces questions permettent de transformer l’expérience en apprentissage.
Le suivi ne doit donc pas être perçu comme une tâche administrative supplémentaire. Il constitue une source d’amélioration continue.
Pour moi, c’est également l’un des aspects qui rapprochent le management de projet du développement personnel : chaque projet devient une occasion d’apprendre sur les méthodes, mais aussi sur soi-même et sur la manière de travailler avec les autres.
#7 – Derrière chaque projet, il y a des personnes
C’est probablement la leçon la plus importante que je retiens.
Les outils de gestion de projet sont essentiels. Les budgets, les échéanciers, les indicateurs et les procédures permettent de structurer le travail. Mais aucun projet ne fonctionne sans les personnes qui le portent.
Dans une initiative destinée aux jeunes, cette dimension humaine est encore plus visible.
Il faut comprendre les attentes des participants, reconnaître les efforts des bénévoles, maintenir la motivation de l’équipe et créer un environnement dans lequel chacun peut se sentir utile.
Cette conviction rejoint d’ailleurs une réflexion qui traverse mon premier livre, Les Maillons de nos vies : notre parcours est rarement construit seul. Les personnes que nous rencontrons, celles qui nous soutiennent et celles avec lesquelles nous construisons peuvent influencer profondément ce que nous sommes capables d’accomplir.
De l’expérience locale à une compétence transférable
Mon expérience à l’EDJ se déroule dans un contexte local, avec ses réalités et ses contraintes particulières. Pourtant, les enseignements que j’en tire dépassent largement le cadre communautaire.
Qu’il s’agisse d’un projet associatif, entrepreneurial, institutionnel ou professionnel, certaines bases restent les mêmes : clarifier les objectifs, mobiliser les bonnes personnes, planifier les ressources, communiquer efficacement, suivre les résultats et savoir s’adapter.
La gestion de projet n’est donc pas uniquement une question de méthodes. C’est aussi une capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Et peut-être que la meilleure définition d’un projet réussi n’est pas simplement d’avoir respecté un plan initial.
C’est d’avoir réussi à créer de la valeur malgré les contraintes, d’avoir appris en chemin et d’avoir donné aux personnes impliquées l’envie de construire la prochaine étape.
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT est ingénieur en informatique, présentateur d’émission radio aux Gonaïves et leader communautaire engagé dans les initiatives en faveur de la jeunesse et du développement local. Il est Coordonnateur général de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une plateforme qui œuvre notamment dans l’éducation, la formation et la mobilisation des jeunes. Il est également Vice-coordonnateur de la fondation Helping Children From The Street (HCFS), où il contribue à des actions en faveur des personnes vulnérables.
Passionné par l’éducation, le leadership, les projets communautaires et le partage de connaissances, Jerry TOUSSAINT s’intéresse particulièrement à la manière dont les projets peuvent créer un impact concret dans les communautés. Il est également l’auteur de Les Maillons de nos vies, un ouvrage de développement personnel consacré à l’importance des relations humaines et des personnes qui contribuent à notre parcours.
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J’utilise la définition de la culture d’entreprise d’ Edgar Schein depuis des années. (Depuis Esther Derby me l’a expliqué.) Schein a évoqué des artefacts et plusieurs autres idées, mais Esther me les a clarifiées.
La culture est la suivante :
Ce que les gens peuvent discuter
Comment les gens se traitent entre eux
Et dans les organisations, ce que l’organisation récompense.
Tout cela signifie que nous pouvons utiliser l’idée de culture pour n’importe quel groupe de personnes. De toute la société, à une équipe spécifique, et tout ce qui se trouve entre les deux.
C’est pourquoi cette question est importante. Si nous voulons clarifier ce que les gens peuvent discuter, comment ils se traitent entre eux, et ce que notre organisation récompense, nous devons être capables de faire certaines choses. Ces choses reflètent les problèmes que nous observons dans la culture actuelle.
D’autres fois, la culture est notre façon d’exprimer la joie.
Au travail, les récompenses guident définitivement la culture. Et dans la société, je m’attends à ce que les récompenses soient un peu différentes. Pas spécifiquement financières, mais plutôt au niveau de la réputation.
Si nous avons une culture dont nous ne voulons pas, comment la transformer en une culture que nous voulons ? Cela demande de réfléchir aux problèmes que nous voyons et aux actions pour les résoudre.
Clarifiez votre réflexion pour choisir vos actions.
J’avais l’habitude d’avoir des discussions bruyantes et véhémentes sur la politique avec mon père conservateur. Il disait : « Je suis financièrement conservateur et socialement libéral. »
Ce qu’il voulait dire, c’est ceci : il se fichait de l’état du mariage des autres, car leur mariage n’avait aucun effet sur le sien. Il voulait des logements pour faibles revenus dans chaque quartier, car il pensait que les sans-abris et la pauvreté étaient un problème de ne pas voir d’alternatives. (Quand j’expliquais que la pauvreté était un problème d’insuffisance financière, il n’arrêtait pas de me dire que tout le monde avait une chance équitable. Je n’étais pas d’accord, surtout concernant le mythe de la reine de l’aide sociale. Il ne me croyait pas à l’époque, et il est mort, donc je ne peux plus argumenter avec lui.)
Avant sa mort, nous avons réussi à nous mettre d’accord sur suffisamment de points pour pouvoir discuter d’autres sujets en profondeur.
Mais si nous ne pouvons pas clarifier notre réflexion, nos actions ne fonctionneront probablement pas bien. C’est parce que nous ne résolvons pas les bons problèmes.
Les actions reflètent des problèmes.
Vous et moi ne sommes peut-être pas d’accord sur divers problèmes sociétaux et sur la façon de les résoudre. Cependant, je dirai ceci : si je n’avais pas Medicare et une excellente assurance secondaire, je serais probablement morte à ce stade. (Le cancer est ridiculement cher à traiter. Je ne dis pas que les dépenses sont mauvaises — je dis qu’elles existent.) Je suis très heureuse de recevoir ces soins de santé. Et j’aimerais que tout le monde y ait accès. J’essaie d’être digne de l’investissement que le système de santé place sur moi.
Vous pourriez ne pas être d’accord avec moi.
C’est très bien. Je suis sûre que nous pouvons trouver d’autres problèmes à résoudre sur lesquels nous pourrons nous accorder.
Et c’est là le but de la culture. Quels problèmes voulez-vous résoudre ? Ces problèmes doivent être suffisamment importants. Les problèmes importants nous aident à décider quand nous sommes prêts et quelles actions nous pouvons entreprendre.
Chaque équipe a une culture, que ce soit un groupe d’amis, un conseil de parents d’élèves ou notre société au sens large. Plus nous choisissons les problèmes que nous voulons résoudre, plus nous avons de chances de choisir les actions à entreprendre pour créer la culture que nous souhaitons.
Cela vaut la peine de réfléchir et d’agir, de créer la culture que nous souhaitons. Le changement culturel n’est jamais facile. Il en vaut presque toujours la peine.
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Regardez le projet depuis l’autre côté de la table !
Quand je cherche une image pour décrire le type de transformation digitale que j’ai piloté ces dernières années, je pense à un paquebot.
Un paquebot, c’est massif. C’est lent à manœuvrer. Ça ne s’arrête pas du jour au lendemain. Et pourtant, il fallait le rénover de fond en comble — l’écosystème digital, les applications mobiles, la plateforme de contenu — tout en le maintenant à flot. Pendant que l’activité continuait. Pendant que des dizaines de marchés à travers le monde dépendaient de nos plateformes. Et avec une deadline gravée dans le marbre.
Travailler dans une grande organisation internationale avec des processus bien établis, c’est ça : apporter de la flexibilité dans un environnement rigide et procédurier, sans heurter les passagers, sans déstabiliser l’équipage. C’est probablement le défi le plus complexe que j’aie jamais eu à relever.
Et si j’y suis arrivé, c’est en grande partie grâce à une chose : j’avais déjà vu ce type de projet depuis plusieurs points de vue très différents.
Des rôles différents, des façons très différentes de voir un projet
Avant de rejoindre mon poste actuel, j’ai travaillé successivement comme consultant, puis comme collaborateur d’un éditeur de solution SaaS, et enfin comme client.
Trois positions radicalement différentes face au même objet : un projet de transformation digitale.
En tant que consultant, j’ai appris à voir un projet comme une livrable à structurer et à défendre. La valeur se mesure à la rigueur de l’exécution, à la clarté des livrables, à la capacité à tenir ses engagements. C’est un regard exigeant, orienté méthode et résultat.
En tant que prestataire logiciel, j’ai découvert l’envers du décor. J’ai compris ce que représente concrètement une demande client « simple » côté prestataire. J’ai vécu la pression des roadmaps, les contraintes techniques non négociables, les arbitrages commerciaux. Ce regard m’a appris à distinguer ce qui relève d’une vraie limite de ce qui est un manque de priorisation.
En tant que client, j’ai dû apprendre à décider, à arbitrer, à aligner — parfois contre l’avis de parties prenantes influentes. C’est le regard le plus difficile, parce qu’il implique de porter la responsabilité du résultat final.
Ce que j’ai compris avec le temps, c’est que ces visions ne sont pas seulement des expériences de carrière. Ce sont des grilles de lecture que j’active encore aujourd’hui, selon l’interlocuteur en face de moi.
L’empathie professionnelle — la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre — s’apprend et se cultive. Et c’est elle qui, souvent, débloque les situations les plus complexes.
L’adhésion stakeholder : le vrai chantier
Dans un projet de transformation de grande envergure, le vrai risque n’est presque jamais technique. Il est humain.
Dans une grande organisation, chaque direction métier a ses priorités, son territoire, ses indicateurs de succès. Les attentes sont souvent légitimes, mais contradictoires entre elles. Et dans un environnement avec des processus établis de longue date, la résistance au changement ne se manifeste pas toujours de façon frontale. Elle s’exprime dans les délais qui s’allongent, les validations qui tardent, les questions qui reviennent en boucle.
C’est là que l’empathie professionnelle change tout.
Comprendre un stakeholder, ce n’est pas seulement parler sa langue. C’est comprendre ce dont il a besoin selon son rôle dans le projet — et lui servir exactement ça. Un prestataire a besoin de clarté sur le scope et de stabilité dans les décisions. Une direction métier a besoin de visibilité et de se sentir entendue. Une équipe technique a besoin de confiance et d’espace pour travailler. Chacun a ses attentes légitimes, et le chef de projet qui les comprend vraiment peut adapter son approche pour débloquer les situations là où les autres buttent.
Ce n’est pas de la manipulation. C’est simplement se mettre dans les chaussures de l’autre — et répondre à ce dont il a vraiment besoin.
Aligner des stakeholders ne signifie pas les convaincre que vous avez raison. Cela signifie comprendre ce dont ils ont besoin selon leur rôle — et leur servir exactement ça.
Apporter de la flexibilité sans casser la machine
Une grande organisation n’est pas rigide par mauvaise volonté. Elle l’est par nécessité : coordonner de nombreuses entités, des fuseaux horaires, des cultures, des réglementations différentes demande des processus. Ces processus existent pour une bonne raison.
Le piège serait de vouloir tout bousculer au nom de l’agilité. J’ai fait le choix inverse : comprendre d’abord la logique de ces processus, identifier où ils créaient de la friction inutile, et proposer des ajustements ciblés plutôt qu’une révolution.
Concrètement, cela s’est traduit par quelques principes simples :
Cadrer avant d’itérer. Avec un budget contraint et une deadline fixe, l’agilité pure n’est pas toujours une option. Une approche hybride — structuration rigoureuse des phases amont, puis exécution itérative — permet de garder le cap sans sacrifier la flexibilité. L’Agile comme boîte à outils, pas comme idéologie.
Communiquer avant qu’on ne pose la question. Dans une organisation procédurière, l’information circule mal et les rumeurs vite. Informer régulièrement les parties prenantes — même quand il n’y a pas grand-chose à dire — maintient la confiance et prévient les blocages.
Choisir ses batailles. Certains processus ne valent pas la peine d’être challengés. D’autres sont de vrais freins à la livraison. Savoir faire la différence — et concentrer son énergie sur ce qui compte vraiment — c’est ce qui permet de tenir dans la durée.
Ce qu’on peut en retenir
Rénover un paquebot en pleine mer, c’est possible. Mais ça demande autre chose que de la méthode. Ça demande de comprendre chaque membre de l’équipage — ses contraintes, ses attentes, ce dont il a besoin pour avancer — et d’y répondre de façon adaptée.
On n’a pas tous eu l’occasion de travailler des deux côtés de la table. Mais on peut tous développer cette empathie professionnelle : en posant les bonnes questions, en écoutant vraiment, en cherchant à comprendre le rôle de chaque interlocuteur dans le projet avant de chercher à le convaincre.
Si je devais en tirer une leçon universelle : avant de penser méthode, pensez à ce dont vos stakeholders ont besoin selon leur position dans le projet. C’est cette compréhension-là qui, au final, fait la différence entre un projet livré et un projet abandonné.
Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui maîtrise le mieux sa méthode. C’est celui qui comprend le mieux ce dont les gens autour de lui ont besoin.
Senior Digital Projects Expert, secteur du sport international
Originaire de Guadeloupe, j’ai bâti ma carrière en changeant régulièrement d’environnement — du conseil au SaaS, de la logistique au sport international. J’ai occupé successivement les rôles de consultant, de collaborateur côté éditeur, puis de client, ce qui m’a donné une vision à 360° des projets de transformation digitale. Je pilote depuis plusieurs années la modernisation d’un écosystème digital global dans le secteur du sport international, avec des projets menés à l’échelle mondiale et des équipes réparties sur plusieurs continents.
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Une interface utilisateur, une carte ou une recette nécessitent tous de l’empathie.
C’est parce que la personne qui l’écrit sait quelque chose que le lecteur ignore. En fait, c’est la seule raison de le faire.
Mais parce que des instructions existent pour combler cet écart, nous bénéficions de la compréhension et de la focalisation sur cet écart. Les instructions ne sont pas là pour vous rappeler comment faire quelque chose. Elles servent à aider quelqu’un qui ne sait pas, à apprendre.
Voici une façon utile de commencer :
Supposez moins.
Oui, la personne qui lit votre recette sait ce qu’est un couteau, mais sait-elle que vous gardez votre moutarde dans le meuble à provisions, pas dans le réfrigérateur ?
Listez toutes les étapes que vous pouvez imaginer, puis listez en d’autres.
Une fois les instructions trop détaillées, étape par étape, existent, commencez à en retirer.
L’interface de votre plaque à induction ne souffre probablement pas d’avoir des pictogrammes si obscurs qu’ils deviennent inutiles, mais elle n’a pas non plus besoin que toutes les étapes pour faire bouillir de l’eau y soient écrites en lettres majuscules.
D’après mon expérience en lecture des instructions, il est plus facile pour l’utilisateur de se passer d’étapes trop détaillées que d’essayer de deviner ce que la personne qui a rédigé les instructions avait en tête.
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Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
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La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
L’assertivité, c’est la capacité à exprimer sa vérité selon Jennifer Telep, responsable de l’offre de formation Soft Skills chez notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
L’assertivité : Une compétence souvent citée, associée à l’affirmation de soi est avant tout un levier de dialogue, de contribution et de construction collective.
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Fred, un manager de projet, a besoin d’un nouveau job. Son entreprise (malgré le succès de son projet) l’a licencié. Il doit capter l’attention des recruteurs pour qu’ils regardent son CV afin de décrocher un entretien.
Fred doit exposer la valeur de son expérience.
Cette articulation de la valeur est similaire à celle des personnes qui veulent influencer quels projets financer ou du consultant qui présente une proposition à un client. Cependant, ces exemples d’influence sur le financement ou le conseil ne concernent pas le passé mais la valeur attendue des changements futurs.
Cela signifie que chaque cas nécessite d’écrire sur les trois facettes de la valeur : tangible, intangible et périphérique. Nous avons plus de chances de réussir dans notre capacité à influencer lorsque nous spécifions ces trois facettes.
Nous connaissons tous la valeur tangible.
La valeur tangible se concentre sur l’argent et/ou le temps.
Fred, notre manager de projet à la recherche d’un nouvel emploi, savait qu’il offrait beaucoup de valeur concrète aux employeurs potentiels. Sa plus récente expérience en tant que chef de projet en a été la preuve.
En tant que PM, il a soutenu l’équipe pour qu’ils réduisent la taille de chaque histoire, arrêtent de faire plusieurs choses en même temps et améliorent leur temps de cycle. Cela a permis à l’équipe de livrer plus rapidement ce que voulaient les clients. Trois mois seulement après le début des changements dans ce projet, l’entreprise avait acquis 5 % de clients supplémentaires supplémentaires. De plus, l’entreprise a vu les ventes et son chiffre d’affaires de services augmenter de 10 %.
Fred n’était pas sûr qu’il puisse — tout seul — revendiquer ces résultats. Fred devait donc choisir comment il décrirait ses résultats.
Il a fini par choisir cette formulation :
J’ai amené l’équipe à étudier son temps de cycle et à apprendre à créer des histoires utilisateur plus courtes. Grâce à cette collaboration, le produit livré par l’équipe a connu une augmentation de 10 % des ventes et du chiffre d’affaires de service après trois mois. Nous avons également constaté une augmentation de 5 % de l’acquisition de nouveaux clients.
Fred aurait aussi pu évoquer la réduction des coûts pour l’organisation et d’autres données quantitatives, mais il a décidé de garder cela pour les entretiens. Il était temps de passer à la valeur intangible.
La valeur intangible se concentre sur la façon dont les gens se sentent.
Fred a remarqué qu’à mesure que l’équipe terminait les fonctionnalités plus rapidement, elle clarifiait l’objectif du produit. De plus, les membres de l’équipe avaient l’impression de s’améliorer dans leur travail. C’est alors que Fred a décidé de décrire les bénéfices intangibles de son travail.
Il a finalement écrit :
Le moral de l’équipe s’est élevé. Chaque personne avait l’impression de maîtriser davantage son travail. Et comme l’équipe livrait plus souvent, l’autonomie de l’équipe s’est accrue. La nouvelle facilité dans le travail permettait au chef de produit de créer des expérimentations et d’apprendre au fur et à mesure. Le chef de produit a pu réduire les fonctionnalités potentielles beaucoup plus rapidement, un avantage qui a réduit de quelques mois la durée prévue du projet.
Il était maintenant temps de parler des bénéfices périphériques.
La valeur périphérique se concentre sur les bénéfices indirects, souvent l’évitement de coûts et délais.
Avant que Fred puisse aider l’équipe à changer leur façon de travailler, il remarqua que quatre des sept membres de l’équipe avaient changé leur profil sur les réseaux sociaux en « Ouvert au travail ».
Fred savait que le coût pour remplacer un travailleur du savoir variait généralement entre 50 et 120 % de son salaire annuel, selon son ancienneté. Il ne connaissait pas le salaire annuel de quiconque. Il a donc utilisé une base de 100 000 $ et un coût de remplacement de 50 %. Cela signifiait qu’en changeant la façon dont l’équipe fonctionnait, Fred pouvait éviter des coûts supplémentaires de 200 000 $ (pour les 4 personnes).
Fred a écrit :
Capable de retenir tout le personnel du projet tout au long du projet. Nous avons livré dans les délais et dans le respect du budget, permettant à l’équipe de lancer un nouveau projet.
Bien que Fred n’ait pas inscrit ces coûts périphériques dans son CV, il les utiliserait lors des entretiens.
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Décrivez 3 coûts et économies pour maximiser votre propre influence.
Bien que ces trois bénéfices soient efficaces pour mettre à jour votre CV, ils sont encore plus efficaces si vous souhaitez influencer les décisions de financement d’un projet ou obtenir une proposition de conseil. Dans ces cas, n’oubliez pas d’inclure le coût du retard pour la valeur tangible, et les capacités de collaboration pour la valeur intangible.
Décrivez ces trois aspects de valeur pour avoir la meilleure chance d’influencer quelqu’un d’autre. Et si vous êtes comme moi, vous vous persuaderez aussi de toute la valeur.
Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.
Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.
Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.
Pourquoi dire non ?
Les limites renforcent la crédibilité.
Les limites disent…
Votre temps compte.
Tu as des priorités.
Vous valorisez le succès.
Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.
Comment dire non positivement ?
#1. Mettez en évidence votre bonne volonté
Évitez la colère.
Commencez par de la reconnaissance.
Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »
#2. Allez droit au but
Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.
Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »
Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »
#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)
Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.
Les longues explications invitent à la négociation.
#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)
Soyez solidaire sans devenir responsable.
Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.
#5. Finissez sur une note chaleureuse
Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.
Merci de votre compréhension.
J’espère que cela se passera bien.
Dire non à votre chef.
Priorité :
« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »
Exigence de qualité :
« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »
Limite de portée :
« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »
Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?
La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
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Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.
Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.
La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.
La psychologie « d’être poussé à… »
Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.
Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.
Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.
Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.
Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.
La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.
La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».
Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.
La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.
C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.
La confiance se construit par la retenue.
Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.
Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.
Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.
La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.
Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.
Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?
La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.
Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.
L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.
Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.
L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?
Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.
Un public contre une communauté.
Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.
Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.
Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.
Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.
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Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.
Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.
Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?
Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.
Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.
C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.
Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.
La distinction est importante.
Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.
4 changements pour une exécution intentionnelle.
D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :
Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.
Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.
Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?
Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.
Qu’en pensez-vous ?
Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?
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Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.
Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.
Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.
Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.
C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.
Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.
Et c’est précisément là que l’IA bute.
CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.
Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.
Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.
Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.
Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.
Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.
MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?
Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?
L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.
L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.
Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.
Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.
LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.
L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.
Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.
Son ressenti.
Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
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Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.
Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.
Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.
La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.
Puis Nadella est arrivé et a tout changé.
Le changement qui a tout bouleversé.
Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.
Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :
l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.
L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :
« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »
Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.
Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.
Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.
La leçon d’agilité émotionnelle.
Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :
Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.
Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.
Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.
La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.
Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.
Vous aussi.
À votre apprentissage !
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L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.
Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».
Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision
L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.
« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »
10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes
Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?
Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
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Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :
En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.
Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.
Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.
Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.
En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.
Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.
Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.
Vous comme eux avez besoin de sens.
Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.
Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.
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