Lancer et attraper

La réponse aux urgences est surestimée par rapport à l’action d’éviter les urgences.

https://seths.blog/2018/07/throwingcatching par Seth Godin

Il y a sept ans, j’ai partagé un secret à propos de jonglerie.

Lancer est plus important qu’attraper. Si vous êtes bon au lancer, la réception s’occupe d’elle-même. La réponse aux urgences est surestimée par rapport à l’action d’éviter les urgences.

C’est aussi vrai maintenant que ça l’a jamais été, et il ne s’agit pas seulement de jonglerie. En fait, cela s’applique à presque tout.

Nous dépensons la plupart de notre temps en mode réception. A traiter ce qui arrive. A éteindre des incendies. A aller à des réunions qui ont été organisées par d’autres personnes. A réagir à celui ou celle qui crie le plus fort.

Mais si nous apprenons cette leçon des jongleurs, nous nous rendons compte que la partie difficile n’est pas la réception, c’est le lancer.

Apprenez à lancer, à initier, à réaliser avec soin et vous devrez dépenser beaucoup moins de temps à vous inquiéter de bien attraper.

Il y a 50 ans, un homme marchait sur la lune ! Tout un portefeuille de programmes et projets réussis.

Le 20 Juillet 1969, Neil Armstrong, commandant d’Apollo 11 fut la première personne à marcher sur la lune

Il nous guide à travers l’histoire de la NASA depuis sa création en 1958 avec toute la discrétion et l’humilité qui firent qu’il fut choisi pour déposer cette empreinte inoubliable pour l’humanité.

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Les meilleures pratiques pour les jalons de projet par Jason Westland @projectmanager.com

Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.

Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Les jalons dans la méthode Hermès

Planification

En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.

Évaluation

Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.

Motivation

la motivationIl peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.

Célébration

célébrer féterComme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.

Témoignage additionnel

Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.

Centre de contrôle : règles 34 à 46 des 100 pour les managers de projet de la NASA: Les revues et rapports de projet

Après les 15 premières règles, puis celles sur les aspects communications et l’humain, nous trouvons ici celles sur les revues et rapports de projet.

Revues et Rapports

relisez ce rapport d’Axelos sur le PPM.

La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.

La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.

La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.

pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare

La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.

La règle #38 : Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.

La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.

La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).

La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.

La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.

Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.

La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.

La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.

Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.

La règle #45 : Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.

La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.

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Liste complète en anglais: Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

quels billets les suiveurs du blog DantotsuPM ont-ils le plus aimés en Mars 2018 ?

Outils, méthodes, retour d’expérience, PMO… ces sujets variés du mois de Mars 2018 ont retenu votre attention.

une check-list simple et concrète pour vérifier si nous faisons vraiment du Scrum ou nous y préparer et améliorer

Voici une check-list fort utile et déjà très utilisée qui est traduite en de nombreuses langues dont le français !

qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités ?

RACI-exemple PMGSLa RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Le RACI  est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.

Est-ce un projet ou une activité régulière ? Comment faites-vous la différence entre les 2 ?

« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »: Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée.

Alors, que répondre ? ==> 3 éléments majeurs

voici les principes de base d’un chercheur en physique, ils s’appliquent fort bien au management de projets

Une lettre d’un chercheur en physique au Laboratoire Lawrence Livermore du nom de Tom Hirshfield. Tom y partageait quelques principes de base qu’il avait personnellement trouvés utile dans son travail et à utiliser comme bon vous semble dans le votre.

Selon vous, quelles sont les étapes majeures pour mettre en place notre PMO ?

Voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens…

Mesurez ce qui importe

C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.

Measure What Matters

http://www.cleverpm.com/2017/03/22/measure-what-matters/ par The Clever PM

Beaucoup de personnes connaissent la célèbre citation de Peter Drucker, “si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l’améliorer”.  Mais que les gens oublient souvent est que ce qui est mesuré et managé pourrait en réalité ne pas importer du tout au bout du compte.  Quand nous mesurons les choses qui ne nous amènent pas à nous améliorer, nous agissons juste comme le culte du cargo , nous imitons les pratiques d’autres dans l’attente de quelque chose de magique qui ne surviendra jamais. Au lieu de juste choisir certaines métriques populaires ou standards, nous devrions au lieu de cela nous assurer que nous comprenons quelles indications nos mesures vont nous donner et quel changement elles vont amener dans notre comportement ou dans nos produits.  C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.

Voici plusieurs choses auxquelles faire attention et à prendre en compte dans le choix de quelle métrique nous voulons mettre en place …

Dites juste NON aux “ Métriques de Vanité” …

Nous les avons tous vues : des métriques que les gens veulent montrer simplement parce qu’elles sont belles sur le papier ou dans une présentation PowerPoint.  Ces métriques sont d’habitude faciles à assembler, faciles à exposer et totalement inutiles pour prendre des décisions. Non seulement elles ne permettent pas de prendre des actions, mais d’habitude, en raison d’un manque de contexte associé aux données, elles sont aussi facilement manipulées — délibérément ou incidemment.  Le nombre de pages vues, de comptes d’utilisateur créés, de téléchargements et autres mesures que nous voyons souvent (et qui sont les plus demandées par le management) mais qui n’apportent que de la vanité.  Pour sûr, cela paraît vraiment bien d’avoir mille nouveaux comptes utilisateur enregistrés par jour — mais si aucune de ces personnes ne revient jamais sur votre site, est-ce vraiment une bonne mesure ?  Ou peut-être que 5000 personnes ont directement téléchargé  votre étude — mais où ont elles obtenu le lien et pourquoi sont-elles intéressées ?  Et si 10,000 utilisateurs ont vu votre page web, étaient-ils de vrais utilisateurs ou le résultat d’un scan par botnet de votre site Web ?

Au lieu de regarder ces métriques instantanées, qui  font se sentir bien, vous devez choisir la métrique qui possède du contexte — des parcours clients sur votre site, des cartes d’usage de votre site, le temps passé sur une page, le temps par visite, quels options sont choisies dans les boîtes à choix multiples, calculer la moyenne des utilisateurs par mois.  Toutes ces mesures ont deux choses en commun : elles nous disent en réalité quelque chose sur nos utilisateurs et elles sont des métriques avec lesquelles nous pouvons tracer un rapport de cause à effet.  Nous pouvons trouver la cause racine ou un point de blocage dans le processus et prendre des décisions qui feront bouger cette métrique.  Bref, cette métrique importe parce que nous pouvons l’impacter clairement.

Décidez du  » Pourquoi » avant de considérer « Quoi »

Pourquoi ? Avant quoi ?

Bien trop de personnes commencent à suivre une métrique et mettre en œuvre des plans d’action sans considérer d’abord pourquoi elles rassemblent ces données en premier lieu.  La métrique ne devrait jamais exister en isolation; les mesures ne devraient jamais être suivies juste “parce que”.  Elles devraient plutôt être suivies parce qu’elles sont des indicateurs d’un certain objectif stratégique ou tactique que vous voulez atteindre : votre stratégie devrait dicter votre métrique et non pas l’inverse.  Ttrop souvent, quand nous mettons en oeuvre la métrique sans en considérer les raisons, nous les lisons mal ou nous faisons de fausses  suppositions sur les raisons pour lesquelles elles importent, courant alors comme des poulets sans tête… sans raison ni aucun sens.  Au lieu de cela, si nous prenons un peu de temps pour déterminer ce qu’est notre stratégie d’ensemble, ou quelles sont nos options tactiques, nous pouvons déterminer notre métrique à la lumière de ces considérations. Nous choisirons les meilleures mesures qui sont les plus représentatives des buts que nous voulons atteindre, plutôt qu’adopter les dernières métriques à la mode.

Comprenez pourquoi vous mesurez quoi que ce soit

Nous ne mesurons pas les choses pour nous faire nous sentir bien.  Nous ne mesurons pas des choses pour que d’autres nous perçoivent positivement.  Nous ne mesurons pas des choses juste parce que d’autres gens le font.

Nous mesurons des choses pour amener du changement dans notre produit, notre processus et notre organisation.  Fin de l’histoire !

Et pour savoir quels changements notre métrique nous recommande de faire, nous avons besoin qu’elle soit :

Comparative

mesurer et comparer

Nous voulons que nos mesures soit comparatives parce que nous devons être capables de mesurer et exprimer le changement au fil du temps; rarement, voire jamais n’avons-nous un point unique dans le temps auquel nous prenons une mesure, puis l’ignorons ensuite à partir de ce moment.  Si le but est l’amélioration, nous devons être capables de comprendre comment cette mesure varie dans le temps quand nous effectuons des changements dans notre comportement.

Compréhensible

Est-ce vrai???Nous devons avoir une métrique compréhensibles parce que nous ne pouvons pas nous permettre que d’autres aient besoin d’une explication de 10 minutes pour comprendre et estimer leur importance ou impact.  Si le but est l’amélioration, chacun doit clairement comprendre ce que la métrique nous dit, pour que nous puissions discuter de notre comportement et pas de la métrique ni de la logique derrière celle-ci.

Exprimée sous forme de taux ou de proportion

pourcentagesIdéalement, notre métrique est mieux exprimée comme un taux ou une proportion : nombre moyen d’utilisateurs par mois; nouveaux clients par semaine, etc.  Les taux et proportions comportent en eux-mêmes certains des composants les plus importants de la structure d’objectifs « SMART ». Ils sont clairement mesurables et établissent pour nous devrait être le temps pour atteindre l’objectif.

C’est seulement quand les métriques atteignent toutes ce dimensions (ou au moins les 2 premières) qu’elles méritent vraiment notre temps et même alors seulement si nous avons considéré ce que vont être leurs effets sur notre comportement.  Nous pouvons suivre chaque simple métrique jamais imaginée, mais si nous ne l’utilisons pas pour changer notre comportement de façon significative, alors elle nous est inutile…

En fin de compte, soyez réaliste !

les grands chefs peuvent exiger des métriques totalement inutiles et vous ne pourrez pas forcément dire non…

J’admets pleinement que l’on nous demande très souvent de produire, délivrer et étudier des métriques qui ne répondent à aucune de ces caractéristiques.  Les cadres exécutifs les réclameront à cor et à cri; les membres de comités les exigeront sur les ponts téléphoniques; les investisseurs seront contrariés s’ils ne les voient pas discutées.

C’est malheureusement l’état du monde dans lequel nous vivons et nous ne sommes pas souvent en position de dire à notre PDG, “ce n’est pas une métrique utile, donc je ne vais pas la réunir pour vous.”  Aussi, la réalité est-elle que vous devrez produire cette métrique et vous devez la présenter.

Mais vous devriez aussi être certain que cette mesure de vanité n’est pas la seule que vous produisez; vous devriez vous assurer de calculer aussi les sortes de métriques qui dirigeront votre comportement, qui mèneront à des améliorations qui font directement progresser votre stratégie et qui respectent toutes les descriptions ci-dessus.

Parfois nous devons faire le sale boulot pour nous libérer et faire ainsi la bonne chose : la mise en place de la métrique est souvent l’une de ces situations.

question d’entretien pour un job de PM: qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités ?

Cette question risque fort de vous être posée si vous passez un interview pour un job de chef de projet.

La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Objectifs principaux de la matrice des rôles et responsabilités

  • Donner une vision simple et claire de « qui fait quoi » dans le projet
  • Permettre au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite

Que signifie RACI  ?

RACI-exemple PMGSCette matrice qui est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.

  • R  : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise . Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
  • A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité . La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’un seul ‘A’ possible pour chaque livrable.
  • C  : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Contributeur. Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être impliquées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable/lot de travail.
  • I  : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé . Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, pendant et à la fin de la réalisation de ce dernier.

Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat !

Petit truc additionnel qui sera utile dans vos projets

Version française sur Amazon

Pour vous distinguer, vous pouvez mentionner que l’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK® Guide mais qui fonctionne bien consiste à partir des livrables des contributeurs en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que des descriptifs de rôles et responsabilités. Les rôles et responsabilités donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient plutôt que la réalité. Alors que, pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.

PMBoK is a registered mark of Project Management Institute, Inc.


Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projet, programme et PMO !

Vous souhaitez trouver un nouveau job de PM ou PMO ? Contactez DantotsuPM !

Rencontres sur le management de projets – 19 au 25 Mars

De très prometteurs rendez-vous sur le management de projets et le leadership à Paris, Grenoble, Zürich et sur le web depuis votre bureau ou maison ! Projets eLearning, approches hybrides et priorisation MoSCoW , PMOs, neurosciences: Il y en aura pour tous les centres d’intérêts.

Lundi 19

De Valenciennes à Pau en passant par Lyon: ça bouge ! Retour sur trois expériences d’innovation managériale en cours dans la fonction publique: Le niveau de service d’une grande ville à la campagne; Des systèmes d’information et d’innovation agiles et plus coopératifs; Organisation en holacratie, une forme de management non hiérarchique mais très structurée qui se développe actuellement

Mardi 20

La transformation digitale (réalité virtuelle, réalité augmentée, les chatbots…) et l’Intelligence Artificielle sont au cœur de la stratégie de toute la communauté RH. Les solutions Cloud, la dématérialisation, le Big Data, les Objets Connectés et la gestion des compétences sont omniprésents. Le elearning, les Moocs, les serious games font l’objet de nombreux débats avec le développement de nouveaux outils digitaux pour une pédagogue innovante… ces technologies sont à prendre en considération dans tous vos projets.

CSP est partenaire de DantotsuPM

 

Gantt Charts are a fine mechanism for planning projects that have well bounded activities with a clean start and end point, and with understood dependencies and sequences. But in the non-linear, sometimes chaotic world of Product Development, Gantt Charts can be inadequate, cumbersome, or even misleadingly inaccurate. In the session, we will explore an alternative using mechanism of Agile product development – a Backlog of value to deliver with estimations of size (effort) and a reality-based Burndown that shows a plan with visible assumptions. Together these mechanism provide an effective way to plan, track, and replan a complex Product Development effort.

Avec sa maison solaire NeighborHub – que l’on peut traduire par cœur du voisinage – l’équipe suisse a fait le pari audacieux de proposer un concept différent, avec une maison au service de son quartier, plutôt qu’un pavillon conçu pour une famille. Un pari risqué mais gagné qui montre la capacité de la Suisse à maîtriser les questions liées aux modes de vie durables.

En quoi l’approche et les outils proposés par la PNL peuvent-ils être utiles dans le cadre des politiques de prévention des risques psycho-sociaux et d’amélioration de la qualité de vie au travail ? Quand et comment les utiliser ?

Is jouw organisatie op zoek naar meer agility (flexibiliteit/wendbaarheid)? Is de keuze voor een methode binnen de organisatie lastig? Wil je graag meer Agile werken binnen de organisatie, maar kom je op het gebied van methodieken niet verder dan het alom bekende Scrum? Of denk je wellicht dat Agile een hype is?

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Mercredi 21

Cette demi-journée sera composée de conférences, ateliers et moments de convivialité où l’on pourra débattre et partager autour de sujets tels que les neurosciences et le management, le deep learning et d’autres encore…

An overview of the ‘Project in a Box Community Edition’ and how this supports documentation and processes of the Praxis Framework – the free framework for the management of projects, programmes and portfolios. You’ll also find out how the Project in a Box Planner tool provides planning, risk and issue management capability.

APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

Jeudi 22

Details and registration on line

Keynote Presentation—The Simpsons: There’s No « I » in « Innovation » (oh wait, there’s actually two of them)…Lessons in Innovation from the Most Successful Show in TV History

    • Imagining the Future of PMOs by Mark Mullaly
    • Creative Thinking: Engaging Your Stakeholders, Improving Your Requirements by Teresa Lawrence
    • Hacking Agile for Digital Agencies by Dave Prior
    • The Conundrum: Your Project Ends, But Its Outcome Lives On by Rich Maltzman
    • PMI’s Pulse of the Profession 2018 by Melissa Buchanan and Tricia Cabrey

 

  • Zürich – PMI® Switzerland – MoSCoW Prioritisation
Andrew Craddock

MoSCoW Prioritisation is a practice that has been part of DSDM since its creation in 1994. It is now regularly used within Agile projects and has spread far beyond DSDM. As it has spread, however, the detail of how it should be used – the ‘rules’ around its use – have become diluted and twisted. With his talk on MoSCoW prioritisation Andrew Craddock, Innovation Director from the Agile Business Consortium, will take us back to basics explaining the rules, the real power of the technique and, through that, the ‘easy sell’ to business and project participants alike.

 

With hybrid project management approach… L’agilité est aujourd’hui présentée comme la clé de voûte du succès des projets dans de nombreuses entreprises. On constate néanmoins que la méthode traditionnelle (ou waterfall) persiste et reste encore largement utilisée. Voyons à travers des retours d’expérience et des illustrations concrètes une approche « entre deux » ou « hybride » pour bénéficier du meilleur des deux mondes au sein d’un projet. Quels pourraient être les critères d’application de l’une ou de l’autre des méthodes et techniques dans un projet ?

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“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Gardez votre projet en bonne forme au plan financier

Cherchons des façons de surveiller et contrôler nos coûts plus intentionnellement.

Http://projectriskcoach.com/2017/01/30/how-to-keep-your-projects-financially-fit/ par Harry Hall

4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:

1. Rendez vos coûts visibles

Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.

Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.

2. Observez les tendances

Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.

3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts

Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.

4. Demandez à quelqu’un de vous aider

Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.

Prenez des mesures

J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.

Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.

Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?

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Une approche simple pour les choses que vous vérifiez

Simple approach to the things you check

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/07/simple-approach-to-the-things-you-check.html par Seth Godin

Pour les données, le tableau de bord, les commentaires, les statuts, les « likes », les classements que vous « checkez » régulièrement :

Vérifiez-les deux fois moins souvent que d’habitude et exploitez deux fois plus ce que vous en apprenez.

Dès que vous êtes devenus bon sur ceci, répétez l’équation :

Vérifiez-les deux fois moins souvent que d’habitude et exploitez deux fois plus ce que vous en apprenez.