Biais Cognitif – Compensation du risque et effet Peltzman

La compensation du risque est une théorie qui suggère que les gens ajustent généralement leur comportement en réponse au niveau perçu de risque, devenant plus prudents quand ils ressentent un plus grand risque et moins prudents s’ils se sentent plus protégés.

La réduction des avantages anticipés des lois qui visent à accroître la sécurité est parfois appelée l’effet Peltzman en reconnaissance de Sam Peltzman, un professeur d’économie à l’Université de Chicago Booth School of Business, qui a publié « The Effects of Automobile Safety Regulation » dans le Journal of Political Economy en 1975.

Très controversé, il a laissé entendre que les mesures prises pour réduire les risques dans la conduite automobile n’avaient pas réduit le nombre de décès sur les routes. À titre d’exemple, un conducteur tolérant au risque répond aux injonctions de sécurité (comme les ceintures de sécurité obligatoires, les détecteurs de franchissement de ligne, l’ABS…) en conduisant plus vite et avec moins d’attention. Ceci peut entraîner une augmentation des accidents et des décès en particulier chez les piétons.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Le rôle premier du manager de projet est souvent considéré être d’anticiper, manager et maîtriser tous les risques qui pourraient venir affecter l’une des dimensions majeures du projet : Délais, Coûts, Qualité des livrables.

Un bon manager de projet va souvent donner un sentiment de sécurité à ses parties prenantes et à ses équipes projet. Il n’y a rien de mal à cela si ce n’est que, selon ce biais, cela peut entrainer des dérives dans la prise de risque ou les précautions prises par les commanditaires et les personnes travaillant sur le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand une prise de décision par votre comité de projet vous semple beaucoup plus risquée qu’à l’accoutumée. Disons qu’elle dépasse très largement leur goût du risque, posez-vous la question. Leur avez-vous donné un sentiment un peu trop important de sécurité, de capacité à résoudre tout problème qui surgirait, de maîtrise des impondérables, de facilité à tout gérer ?

Rappelez-leur les pour et les contre de la décision à prendre et insistez sur les impacts potentiels. Vérifiez au moins 2 fois la fermeté de la décision.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Rappeler les avantages et les risques du choix à faire en insistant sur les impacts négatifs potentiels pourrait vous aider à obtenir les moyens supplémentaires dont vous aurez besoin pour prévenir et manager ces risques.

Biais Cognitif – l’effet autruche

Nous évitons délibérément une information négative ou des réactions qui ne sont pas alignées sur nos attentes, pensant que si nous enterrons notre tête dans le sable, elles disparaîtront.

Le nom vient de la très célèbre (mais néanmoins totalement fausse) légende selon laquelle les autruches enterreraient leurs têtes dans le sable pour éviter le danger.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?

On peut inclure ici les critiques et commentaires qui pourraient vous aider à progresser vers votre but mais que vous ignorez si ils sont isolés.

Au lieu de traiter de front ces retours, vous tournez la tête et regardez ailleurs.

Cette action d’évitement peut souvent faire empirer les choses, dépenser des sommes folles et/ou gaspiller du temps et des efforts.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Produit Viable Minimum (MVP)

Pour vous-même et votre projet: Quand vous aurez livré votre produit (ou mieux votre premier MVP), asseyez-vous (virtuellement bien sûr) à côté des personnes faisant du support utilisateurs et écoutez. Écoutez activement, comprenez ce sur quoi vos clients rencontrent des difficultés quand ils se servent de votre produit ou service. Il y a énormément à apprendre à étudier les plaintes d’utilisateurs.

Chez les autres: Efforcez-vous de donner des faits concrets et indiscutables pour les inciter à voir la réalité,  à « sortir leur tête du sable ».

Ce biais peut-il vous être utile ?

vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser

Dès que vous vous surprenez à éviter de voir un risque ou un problème, entrez en action.

Par exemple, vous savez intérieurement que vous devriez probablement vérifier votre registre des risques mais, à chaque fois que vous pensez à entreprendre cette tâche, vous trouvez une bonne raison de la remettre à plus tard. En fait, réalisez que votre inquiétude est probablement justifiée. Vous sentez intuitivement ou par expérience que la situation n’est pas bonne mais vous préférez ne pas voir à quel point.

Au final, vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser et en tant que manager de projet, il en va de VOTRE responsabilité de bien manager les risques en les anticipant au maximum et les manageant de manière proactive et agressive.

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Biais Cognitif – L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)

Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !

La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

jeter l'argentPlus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.

Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.

Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est vu comme un investissement.

Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.

Biais Cognitif – Biais de rationalisation post-décision

Une fois qu’une décision est prise, nous avons tendance à en louer les mérites et à rabaisser les autres options.

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les décisions sont nombreuses dans le management de projet et dans la vie du manager de projet. Il n’est donc pas si rare que nous prenions de mauvaises décisions. Cela fait partie de la vie du projet. En fait, il vaut souvent mieux une décision imparfaite que l’on améliorera plus tard que de rester dans une indécision paralysante pour le projet. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que notre entêtement à vouloir soutenir une décision moribonde et néfaste peut mettre en péril tout notre projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Eh bien, cela semblait être une bonne idée à ce moment-là…

Quand l’une de nos décisions passées est contestée par des membres de l’équipe, des parties prenantes ou simplement qu’elle se trouve contredite par des faits, il est impératif de reprendre la logique ayant amené à cette décision. En effet, une décision bonne à l’instant T et dans les circonstances X peut être devenue non viable à T+10 et dans des circonstances qui ont évoluées vers une position Y.

L’idée de tenir un journal de vos décisions reprend ici tout son intérêt.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Avec les approches Agile, nous nous efforçons de montrer le plus rapidement possible nos livrables mêmes imparfaits aux futurs utilisateurs. Hors, à chaque fois qu’un futur utilisateur de notre produit encore en construction répond positivement à une fonctionnalité, montre un signe d’acceptation, il réalise une mini ou micro décision qu’il aura tendance à soutenir par la suite.

Voici, il me semble, un usage positif et constructif de ce biais.

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Biais Cognitif d’insensibilité à la taille de l’échantillon

L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?

Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.

Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.

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Biais Cognitif – Biais de Distinction

En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence

Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.

  • Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
  • Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
  • Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
  • Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.

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Biais Cognitif – Le biais de projection

La tendance à supposer avec confiance que les autres partagent notre mode de pensée, nos attitudes et nos croyances est connue sous le nom de biais de projection.

Un effet connexe que nous avons déjà abordé sur ce blog est le biais de faux consensus qui pousse cette tendance un peu plus loin en nous faisant croire que les autres « sont également d’accord » avec nos points de vue.

Ce biais nous laisse de plus penser que nos habitudes et préférences resteront les mêmes au fil du temps. Nous projetons nos préférences actuelles dans l’avenir comme si nos goûts futurs correspondraient à nos goûts actuels.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Il y a des moments dans nos projets où il devient important de décider pour l’avenir. Et nous ne prenons pas toujours la meilleure décision. Le biais de projection devient un problème lorsque nous laissons les décisions prises en fonction de nos ressentis et préférences actuels affecter nos objectifs à long terme.

Lorsque vos commanditaires définissent leurs exigences impératives au début du projet, ils doivent anticiper à quel point celles-ci auront probablement évolué d’ici la fin du projet dans 3, 6 ou 18 mois par exemple. Se sont-ils projetés dans le futur ? En sont-ils capables ?

Le biais de projection peut aussi amener ces personnes à demander plus de fonctionnalités et de changements qu’elles ne peuvent en absorber sur la période. Cela revient à commander leurs desserts (des fonctionnalités non impératives) en début de repas alors qu’elles n’auront plus faim bien avant la fin du plat de résistance (les fonctionnalités critiques).

Comment éviter le plus possible ce travers ?

La priorisation des besoins et exigences est critique, que ce soit en approche prédictive comme en approche Agile. Il s’agit de ne pas prévoir plus de travail que réellement nécessaire, de prioriser le livrable qui va vraiment apporter des bénéfices concrets rapidement sur d’autres plus annexes. Il reste vrai qu’avoir la vue à long terme des changements que va apporter le projet est absolument critique et va guider le séquencement des travaux et l’échelonnement des livrables.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expérience de manager de projet peut vous aider grandement à utiliser les faiblesses de ce biais pour faire réfléchir vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ou votre product owner. De simples questions de votre part peuvent les amener à reconsidérer leur priorisation et à réfléchir à leur future situation.

Par exemple :

  • J’entends bien que cette fonctionnalité dans le portail client est aujourd’hui impérative car c’est notre principal parcours pour les utilisateurs Business to Business (B2B). Mais ne pensez-vous pas que l’arrivée des Application Programmable Interfaces (APIs) et des interfaces vocales pourraient changer la donne d’ici 12 mois ? Quels en seraient les impacts sur le parcours du client B2B ?
  • Nos processus de vente sont aujourd’hui très centrés sur des rencontres en face à face entre nos prospects et clients et nos vendeurs. La priorisation du déploiement de couteuses tablettes à notre force de vente est donc aujourd’hui particulièrement attractive pour accroitre leur productivité. Si la pandémie devait durer plusieurs semestres ou années et que les rencontres en face à face soient de moins en moins fréquentes, investiriez-vous toujours autant sur ces technologies ?
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Biais Cognitif – L’illusion de planification

L’illusion de planification est un phénomène dans lequel la personne qui estime combien de temps sera nécessaire pour achever une tâche future fait preuve d’un optimisme qui influence et sous-estime le temps réellement nécessaire.

problèmesBien que la personne ait connaissance que des tâches passées de nature semblables ont pris plus longtemps que cette nouvelle estimation. Ce bais cognitif impacte la personne estimant ses propres tâches à réaliser alors que des personnes extérieures démontreront des estimations pessimistes, surestimant le temps nécessaire.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comme Daniel Kahneman l’a si justement expliqué, cette tendance peut nous amener à sous-estimer le temps nécessaire, les dépenses et les risques et en même temps à surestimer les bénéfices des mêmes tâches. L’erreur de planification aboutit alors non seulement à des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des bénéfices irréalisables.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Multipliez les méthodes d’évaluations et élargissez le cercle des contributeurs à ces évaluations. Voir ce billet sur les techniques et approches d’évaluation (Top-down, bottom-up, expert, paramétrique…). Ajoutez une très large marge d’erreur si êtes obligé d’aller trop vite pour avoir le temps de valider sereinement les estimations (faites du fois 2 ou fois 3 par rapport au premier chiffrage).

Il existe de nombreuses techniques d’estimation qui permettent de fiabiliser vos prédictions.

Ce biais peut-il nous être utile ?

En combinant les estimations trop optimistes des « sachants » et trop pessimistes des « novices » sur la tâche à accomplir, vous pouvez arriver à une estimation relativement fiable (méthode PERT dite en 3 points) et en relativement peu de temps.

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Biais Cognitif – Biais d’optimisme

Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.

Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Jouez l’avocat du diable

Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.

  1. Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
  2. Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
  3. Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
  4. Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM

Ce biais peut-il nous être utile ?

Billet et vidéo à (re)voir

Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !

Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.

Biais Cognitif – Malédiction de la connaissance

La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.

Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.

Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Totalement perdue…

Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme  le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…

Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.