Étiquette : biais cognitifs

Biais Cognitif – Biais de rationalisation post-décision

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Une fois qu’une décision est prise, nous avons tendance à en louer les mérites et à rabaisser les autres options.

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les décisions sont nombreuses dans le management de projet et dans la vie du manager de projet. Il n’est donc pas si rare que nous prenions de mauvaises décisions. Cela fait partie de la vie du projet. En fait, il vaut souvent mieux une décision imparfaite que l’on améliorera plus tard que de rester dans une indécision paralysante pour le projet. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que notre entêtement à vouloir soutenir une décision moribonde et néfaste peut mettre en péril tout notre projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Eh bien, cela semblait être une bonne idée à ce moment-là…

Quand l’une de nos décisions passées est contestée par des membres de l’équipe, des parties prenantes ou simplement qu’elle se trouve contredite par des faits, il est impératif de reprendre la logique ayant amené à cette décision. En effet, une décision bonne à l’instant T et dans les circonstances X peut être devenue non viable à T+10 et dans des circonstances qui ont évoluées vers une position Y.

L’idée de tenir un journal de vos décisions reprend ici tout son intérêt.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Avec les approches Agile, nous nous efforçons de montrer le plus rapidement possible nos livrables mêmes imparfaits aux futurs utilisateurs. Hors, à chaque fois qu’un futur utilisateur de notre produit encore en construction répond positivement à une fonctionnalité, montre un signe d’acceptation, il réalise une mini ou micro décision qu’il aura tendance à soutenir par la suite.

Voici, il me semble, un usage positif et constructif de ce biais.

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Biais Cognitif d’insensibilité à la taille de l’échantillon

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L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?

Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.

Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.

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Biais Cognitif – Biais de Distinction

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En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence

Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.

  • Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
  • Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
  • Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
  • Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.

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Biais Cognitif – Le biais de projection

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La tendance à supposer avec confiance que les autres partagent notre mode de pensée, nos attitudes et nos croyances est connue sous le nom de biais de projection.

Un effet connexe que nous avons déjà abordé sur ce blog est le biais de faux consensus qui pousse cette tendance un peu plus loin en nous faisant croire que les autres « sont également d’accord » avec nos points de vue.

Ce biais nous laisse de plus penser que nos habitudes et préférences resteront les mêmes au fil du temps. Nous projetons nos préférences actuelles dans l’avenir comme si nos goûts futurs correspondraient à nos goûts actuels.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Il y a des moments dans nos projets où il devient important de décider pour l’avenir. Et nous ne prenons pas toujours la meilleure décision. Le biais de projection devient un problème lorsque nous laissons les décisions prises en fonction de nos ressentis et préférences actuels affecter nos objectifs à long terme.

Lorsque vos commanditaires définissent leurs exigences impératives au début du projet, ils doivent anticiper à quel point celles-ci auront probablement évolué d’ici la fin du projet dans 3, 6 ou 18 mois par exemple. Se sont-ils projetés dans le futur ? En sont-ils capables ?

Le biais de projection peut aussi amener ces personnes à demander plus de fonctionnalités et de changements qu’elles ne peuvent en absorber sur la période. Cela revient à commander leurs desserts (des fonctionnalités non impératives) en début de repas alors qu’elles n’auront plus faim bien avant la fin du plat de résistance (les fonctionnalités critiques).

Comment éviter le plus possible ce travers ?

La priorisation des besoins et exigences est critique, que ce soit en approche prédictive comme en approche Agile. Il s’agit de ne pas prévoir plus de travail que réellement nécessaire, de prioriser le livrable qui va vraiment apporter des bénéfices concrets rapidement sur d’autres plus annexes. Il reste vrai qu’avoir la vue à long terme des changements que va apporter le projet est absolument critique et va guider le séquencement des travaux et l’échelonnement des livrables.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expérience de manager de projet peut vous aider grandement à utiliser les faiblesses de ce biais pour faire réfléchir vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ou votre product owner. De simples questions de votre part peuvent les amener à reconsidérer leur priorisation et à réfléchir à leur future situation.

Par exemple :

  • J’entends bien que cette fonctionnalité dans le portail client est aujourd’hui impérative car c’est notre principal parcours pour les utilisateurs Business to Business (B2B). Mais ne pensez-vous pas que l’arrivée des Application Programmable Interfaces (APIs) et des interfaces vocales pourraient changer la donne d’ici 12 mois ? Quels en seraient les impacts sur le parcours du client B2B ?
  • Nos processus de vente sont aujourd’hui très centrés sur des rencontres en face à face entre nos prospects et clients et nos vendeurs. La priorisation du déploiement de couteuses tablettes à notre force de vente est donc aujourd’hui particulièrement attractive pour accroitre leur productivité. Si la pandémie devait durer plusieurs semestres ou années et que les rencontres en face à face soient de moins en moins fréquentes, investiriez-vous toujours autant sur ces technologies ?
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Biais Cognitif – L’illusion de planification

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L’illusion de planification est un phénomène dans lequel la personne qui estime combien de temps sera nécessaire pour achever une tâche future fait preuve d’un optimisme qui influence et sous-estime le temps réellement nécessaire.

problèmesBien que la personne ait connaissance que des tâches passées de nature semblables ont pris plus longtemps que cette nouvelle estimation. Ce bais cognitif impacte la personne estimant ses propres tâches à réaliser alors que des personnes extérieures démontreront des estimations pessimistes, surestimant le temps nécessaire.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comme Daniel Kahneman l’a si justement expliqué, cette tendance peut nous amener à sous-estimer le temps nécessaire, les dépenses et les risques et en même temps à surestimer les bénéfices des mêmes tâches. L’erreur de planification aboutit alors non seulement à des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des bénéfices irréalisables.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Multipliez les méthodes d’évaluations et élargissez le cercle des contributeurs à ces évaluations. Voir ce billet sur les techniques et approches d’évaluation (Top-down, bottom-up, expert, paramétrique…). Ajoutez une très large marge d’erreur si êtes obligé d’aller trop vite pour avoir le temps de valider sereinement les estimations (faites du fois 2 ou fois 3 par rapport au premier chiffrage).

Il existe de nombreuses techniques d’estimation qui permettent de fiabiliser vos prédictions.

Ce biais peut-il nous être utile ?

En combinant les estimations trop optimistes des « sachants » et trop pessimistes des « novices » sur la tâche à accomplir, vous pouvez arriver à une estimation relativement fiable (méthode PERT dite en 3 points) et en relativement peu de temps.

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Biais Cognitif – Biais d’optimisme

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Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.

Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Jouez l’avocat du diable

Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.

  1. Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
  2. Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
  3. Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
  4. Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?

Billet et vidéo à (re)voir

Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !

Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.

Biais Cognitif – Malédiction de la connaissance

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.

Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.

Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Totalement perdue…

Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme  le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…

Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.

Biais Cognitif – Biais de Faux Consensus

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Nous avons tendance à surestimer combien d’autres gens nous ressemblent et partagent nos avis, croyances, préférences, valeurs et habitudes et, en conséquence, pensent de la même façon que nous.

Nous avons une naturelle tendance égocentrique à anticiper le comportement des autres à partir de notre propre comportement. Ce biais cognitif nous incite à percevoir un consensus qui n’existe pas : un « faux consensus ».

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Lorsqu’une décision importante doit être prise sur votre projet, assurez-vous qu’elle est explicite, claire, sans aucune ambiguïté en la reformulant si nécessaire. Puis, forcez-vous à faire un tour de table et interrogez chaque participant pour obtenir un oui ou un non. Vous serez peut-être surpris de constater qu’une décision qui semblait acquise parce qu’évidente à vos yeux, ne l’est pas de toutes et tous. Les passages de jalons de projet sont particulièrement sensibles à ce phénomène…

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.

Relisez ce billet sur le cycle de vie du processus de décision par consensus

Biais Cognitif – « Bikeshedding », la loi de futilité de Parkinson

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Nous avons tendance à gaspiller trop de temps sur des sujets insignifiants et laisser trop peu de temps à la substance importante.

La loi de futilité de Parkinson est l’observation selon laquelle les organisations donnent une importance disproportionnée à des questions futiles. Parkinson a pris l’exemple imaginaire d’un comité discutant d’un projet de réacteur nucléaire et dépensant la majorité de son temps à discuter de problèmes plutôt mineurs mais relativement faciles à appréhender comme le type de matériau à utiliser pour l’abri à vélos du personnel (le bikeshedding) alors qu’il néglige la conception même du réacteur, tâche plus compliquée et difficile, et surtout bien plus critique.

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les choses les plus basiques et les moins utiles d’un projet font parfois l’objet de longues discussions, du fait qu’elles sont comprises de tous et donc faciles à traiter, au détriment des éléments plus importants et complexes. Il semble que chacun ait un avis primordial sur le sujet et ait impérativement besoin d’avoir voix au chapitre.

Pour cette raison, la discussion s’éternise et consomme bien plus de temps qu’elle ne le devrait.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Celui-ci se manifeste souvent dans les réunions de projets. Les 1-2 premiers sujets prennent plus longtemps que nécessaire, ne laissant plus assez de temps pour le reste des items. Idem pour les daily stand-up où une ou deux personnes « bavardes » peuvent consommer tout le temps disponible au détriment des autres. Un ordre du jour bien pensé et donc priorisé peut aider à éviter ce phénomène ennuyeux. De plus, maintenant que vous savez ce qu’est le bikeshedding, vous pouvez en être plus conscient et le reconnaitre rapidement : “J’apprécie la passion de notre groupe pour ce sujet. Cependant, notre temps serait mieux utilisé en passant au sujet suivant…”

Ce biais peut-il nous être utile ?

Si vous vous assurez que les objectifs du groupe soient clairs et surtout que vous allez ensemble accomplir quelque chose de bien spécifique, vous avez d’emblée plus de chances de réussir. Si vous priorisez bien les sujets et leur allouez des durées spécifiques, puis gérez bien le temps, les discussions seront plus productives.

Pour aller plus loin sur le sujet, lisez ce billet de Leigh Espy « How to handle Bikeshedding: Parkinson’s Law of Triviality »

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Biais Cognitif – Effet de Vérité Illusoire

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Plus quelque chose est répété, plus nous y croyons.

assomptionCe biais est aussi connu comme effet de validité, de vérité ou de réitération. Lorsque nous évaluons une information, nous cherchons d’abord à savoir si elle est en accord avec notre compréhension, puis si elle nous est familière. Parfois, nous n’avons pas d’avis tranché sur la question mais avons souvent entendu dire que… Il peut donc arriver que la familiarité prenne le pas sur la rationalité.

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Vous entendez certaines personnes sur vos comités de projet répéter souvent la même phrase. Vous pourriez penser de prime abord qu’elles ont une lubie, font une fixation ou radotent un peu.

Mais peut-être pas. Peut-être est-ce volontairement qu’elles se répètent…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

il faut dire stop

Si une répétition contreproductive pour votre projet devient manifestement intentionnelle et quand bien même elle resterait involontaire, il convient de la contrer rapidement en mettant en évidence la réalité.

Et en répétant cette réalité à maintes reprises vous aussi au besoin !

Ce biais peut-il nous être utile ?

Vous l’avez compris et peut-être déjà fait même sans le faire exprès. Vous répétez votre message (l’avantage clé apporté par le projet, l’élément différenciant, les bénéfices) à tout bout de champ : Dans vos messages d’annonces, dans vos comités de projet, sur votre site Web, sur les réseaux sociaux (internes comme externes), pendant les recrutements des membres de votre équipe, devant de nouveaux prospects ou clients, etc.

Et, aussi surprenant que cela puisse paraître, ça marche ! Même VOUS finissez par y croire 🙂

Biais Cognitif – Phénomène Eaton-Rosen ou effet de rime

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Si vous avez trouvé que l’effet de halo* était un peu bancal, voici encore plus curieux : Les formules avec des rimes sont perçues comme plus véridiques.

Elles sont d’ailleurs pour cette raison très utilisées dans les communications publicitaires. Alors, comme le management de projet est à plus de 80% une affaire de communication, il peut être utile de connaitre ce biais cognitif et de le reconnaitre pour le contrer si nécessaire.

*Effet de halo (à relire)

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

En marketing, un slogan vient habiller élégamment l’identité d’une entreprise, d’une activité. C’est une phrase de promotion. Donc, il ne faut sous-estimer la puissance du slogan dans votre projet. Il véhicule la promesse de ce que délivrera le projet : produit, service ou tout autre bénéfice pour les utilisateurs. C’est un message fort qui crée un lien entre vous et votre cible de clients. Il peut être éphémère (uniquement créé pour un projet) et malgré tout perdurer au-delà de la fin de celui-ci. Son objectif est de marquer les esprits.

Par exemple, si je dois justifier un nouveau projet informatique qui favorise une approche adaptative dans le domaine assez conservateur de la finance, je pourrais inventer cette phrase : « Dans l’existence comme dans la finance, il n’y a qu’une vérité : Celle de l’agilité. »

Que l’assertion soit prouvée ou totalement imaginaire, ces rimes vont marquer les esprits et la phrase parait plus vraie. Qu’en dites-vous ?

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous entendez une phrase qui rime bien, méfiez-vous en et analysez-la. Est-elle une vérité ou sonne-t-elle seulement bien ? En quoi cette vérité si c’en est une se justifie-t-elle dans votre cas présent ? Quel message communique-t-elle pour vous ou à l’encontre de votre projet ?

Par exemple, si des livrables arrivent en retard par rapport à l’échéancier, le dicton énoncé par votre fournisseur : « Il vaut mieux arriver en retard qu’arriver en corbillard » reste vrai. Mais en quoi s’applique-t-il à la situation présente ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

Pas en tant qu’outil de manipulation ni de répartie déplacée bien sûr. Mais si le slogan porte une rime qui est une réelle promesse, pourquoi pas ? Le fait de jouer avec la langue (française ou anglaise), peut apporter un aspect ludique qui attire tout un chacun.

Et n’oubliez pas :

Mieux vaut mille refus qu’une promesse non tenue !

Biais Cognitif – l’effet humour

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Nous nous rappelons mieux de l’information quand cette information est perçue comme drôle ou pleine d’humour.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Il arrive souvent que les situations soient très tendues en cours de projet. Quand des livrables ne sont pas fournis dans les temps, quand un imprévu bouleverse votre planning, quand des changements sont nécessaires mais coûteux… Prendre ces situations avec sérieux mais sans morosité, avec le recul que peut donner l’humour est une bonne idée.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

irritation, frustration, énervementAttention ! N’utilisez jamais d’humour dans des situations où l’utilisateur pourrait être réellement frustré.

Par exemple, si votre nouvelle solution n’est pas compatible avec un dispositif en place depuis longtemps, n’essayez pas de faire de l’humour parce que l’utilisateur est probablement tellement frustré qu’il n’est pas prêt d’en rire. Il risquerait de penser que vous vous moquez de lui et de ses pratiques actuelles.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Je reste un peu dubitatif personnellement sur ma capacité à bien utiliser l’humour dans le monde professionnel. En particulier lorsque les membres de l’équipe sont de cultures très diverses et parfois opposées : Croyances, langages, coutumes, opinions politiques, formations, champs de connaissances…

Le seul truc qui me semble toujours fonctionner est de vous moquer de vous-même !

Biais Cognitif – L’effet de leurre (ou d’attraction ou de domination asymétrique)

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L’effet de leurre (dit d’attraction ou de domination asymétrique) est le phénomène par lequel nous avons tendance à changer de préférence entre deux options lorsque l’on nous en présente une troisième option.

En particulier si cette 3ème option est inférieure à tous égards à la première des deux options mais, comparée avec la seconde option, elle lui est inférieure sur certains points, mais supérieure sur d’autres (asymétriquement dominée).

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les opportunités de présenter des choix à faire entre plusieurs options à votre comité de projet ne manquent pas, en particulier avec les approches Agiles qui poussent à fréquemment constater les effets de premiers livrables pour prioriser la suite de vos efforts.

Prenons un exemple concret. Nous devons décider du contenu de la prochaine version commercialisable d’une nouvelle application de saisie des demandes des clients. Supposons que les 2 bénéfices majeurs seront une hausse de la satisfaction client et des économies opérationnelles. Si nous présentons les 2 options A et B ci-dessous, à coûts et délais égaux, les choix seront partagés.

Option A Option B
Économies opérationnelles 20% 15%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20
Ajoutons maintenant une troisième option.
Option A Option B Option C
Économies opérationnelles 20% 15% 10%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20 10

L’ajout de l’option C qui ne permet d’atteindre pour une même satisfaction client que 10% d’économies alors que l’option A permet d’en atteindre 20% fait immédiatement ressortir l’option A comme beaucoup plus attractive.

Alors que quand l’option D est ajoutée…
Option A Option B Option D
Économies opérationnelles 20% 15% 12%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20 15

Le résultat est presque identique. Les décideurs ne préfèrent pas D car moins disante que B au niveau de la hausse de satisfaction des clients et également moins bon sur les économies. Cependant, alors qu’avec l’introduction de l’option C la préférence augmentait pour A, D augmente au contraire de la préférence pour B.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous préparez des options de choix pour votre comité ou sponsor, veillez à ce que les éléments de comparaison soient les bons et de réels critères décisionnels (qui font une vraie différence). Ne vous la jouez pas facile en choisissant les éléments de comparaison en fonction de la facilité pour votre équipe de les collecter ou les calculer. Assurez-vous plutôt de leur pertinence, de la qualité des hypothèses de calcul, de la robustesse des prédictions, des engagements sur les réductions de coûts, des gains opérationnels, des parts de marché qui seront supposément gagnées…

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Vous l’avez compris, il est relativement aisé d’introduire une 3ème option qui fera pencher la balance en faveur de votre choix préféré. Mais, il est tout aussi facile pour des décideurs expérimentés de déceler une telle approche. Elle se retournera alors immanquablement contre vous et l’équipe qui a préparé ces options qui devraient permettre une décision juste et saine.

Biais Cognitif – L’Effet Google (ou Amnésie Digitale)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Depuis l’avènement d’internet et des moteurs de recherche, nous oublions toute information qui peut facilement être trouvée en ligne (ou dans notre smartphone) !

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

La barrière digitale existe et le digital ne remplace pas la richesse des interactions en direct.

Si vous enregistrez et mettez en ligne toutes vos démonstrations de produit en fin de sprint, toutes les formations utilisateurs, toute votre documentation, tous vos trucs et astuces sur le projet et ses livrables… ne risquez-vous pas de vous retrouver un peu seul et par là-même un peu trop isolé ?

Les retours en ligne seront quasi nuls car, en général: 1% des suiveurs vont se donner la peine de participer activement, 9% liront réellement en détail vos publications, 90% les scanneront très rapidement et les oublieront tout aussi vite.

De plus, vous risquez de noyer vos cibles de communications dans un océan de documents et enregistrements.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous avez besoin de la participation de certaines personnes spécifiques à un comité de projet, appelez-les avant la session et dites-le leur (surtout si elles savent que la session sera enregistrée alors que leurs agendas sont si encombrés). Expliquez aux futurs utilisateurs ce qu’ils ont à gagner à participer en personne et interagir avec les développeurs lors des démonstrations. Promettez et donnez des suppléments d’informations, des pointeurs, des contacts, des trucs et astuces pour aller plus loin à celles et ceux qui participeront en direct à vos formations.

Donnez aux gens une (ou plusieurs) bonne raison de participer activement au projet.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Certaines personnes vont vouloir à tout prix participer à vos comités de projet, surtout si celui-ci est stratégique, marche bien, attire la participation d’exécutifs importants de votre société. Leur promettre de leur communiquer l’enregistrement de la session peut vous permettre d’éviter certains de ces « touristes ».

Dans certains cas, vos formations ne pourront être efficaces que si enregistrées et jouées à volonté en « replay » au moment précis où les utilisateurs en auront besoin, surtout si votre produit ne sera utilisé que plus tard ou de manière épisodique.

Vous pouvez également utiliser ce biais à votre avantage en documentant bien les leçons apprises dans le projet et en les mettant en ligne pour qu’elles ressortent facilement au prochain projet de ce type.

Biais Cognitif – Aisance Cognitive / Préférence innée pour la facilité

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L’aisance cognitive est à l’origine d’un sentiment de confiance, de vérité, de facilité ou encore de bien-être.

Que voit-on le plus facilement ? Qu’est-ce qui retient immédiatement notre attention ?

L’aisance cognitive peut avoir plusieurs sources qui, toutes, facilitent le traitement de l’information par la méthode de raisonnement utilisé par défaut: l’exposition répétée, une présentation claire et aisée à appréhender ou une préparation en anticipation.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Cette aisance cognitive peut être à l’origine d’illusions. Ainsi, par habitude, les mots qui semblent clairs et distincts sont considérés comme ayant été rencontrés par le passé. Or, il suffit dans un document d’une police de caractère mal choisie et de taille insuffisante pour saper la confiance du lecteur. De plus, nous accordons une valeur plus importante aux choses que nous pouvons traiter les plus rapidement, de façon courante et sans surprise.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Faites toujours vos devoirs : Rassemblez suffisamment de données, classez vos points par ordre d’importance, Réfléchissez à comment amener et présenter vos points et par qui… Revoyez ou mieux faites revoir par d’autres vos documents et arguments avant de les utiliser en public.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Un argument même illogique, s’il est bien communiqué par une personne en position d’autorité ou d’expert, pourrait l’emporter sur d’autres plus méritants mais moins bien présentés.

Les gens utilisent fréquemment des raccourcis mentaux pour prendre des décisions. Aussi devriez-vous les utiliser dans votre intérêt dans votre approche de communication.

  1. Rendez les choses faciles pour vos utilisateurs (navigation rapide, simple et intuitive)
  2. Proposez un contenu facilement accessible en lecture rapide (des images, des fontes lisibles, de courtes vidéos ou tutoriels)
  3. Créez “des raccourcis mentaux” qui accrocheront vos utilisateurs.
  4. Proposez des choix simples qui permettent des décisions rapides.
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Je vous propose de visionner cette vidéo en français pour aller plus loin sur le sujet.

L’aisance cognitive (ou de la complexité cachée) avec Thomas Durand.

Biais Cognitif – d’Attention

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En examinant tous les résultats possibles, nous avons tendance à nous concentrer sur quelques-uns qui semblent rationnels et familiers et ignorer tous les autres.

Le biais d’attention est un biais cognitif. Il désigne la manière dont certaines informations sont traitées différemment par le cerveau en fonction des préoccupations ou centres d’intérêt d’un individu. Le cerveau de chaque personne filtre les informations qu’il perçoit comme étant pertinentes ou non. Ce traitement est influencé par les facteurs qui touchent particulièrement cette personne.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Nous avons tendance à laisser nos priorités du moment décider de ce qui retient notre attention. Cela nous rend plus enclins à croire des idées qui peuvent ne pas être prouvées. Par exemple, les angoisses liées à la santé conduisent souvent les gens à surestimer la probabilité que leurs symptômes soient le résultat d’une maladie en particulier. Dans le domaine du management de projet, la crainte que ce nouveau processus opérationnel ou ce nouveau parcours client ne soient mal reçus par les utilisateurs favorisent l’immobilisme.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Le cerveau filtre inconsciemment tout ce qui n’est pas prioritaire.

L’état d’esprit d’un individu influence donc la façon dont il reçoit l’information que vous lui transmettez sur le projet. Plutôt que de prendre en considération toutes les informations que vous partagez, son cerveau filtre tout ce qu’il considère comme non pertinent. Alors, que va-t-il retenir de votre présentation ? Le mieux que vous puissiez faire est de vous efforcer de mettre vos interlocuteurs dans de bonnes conditions avant que vous ne commenciez le comité de projet. En laissant filtrer quelques informations choisies, en annonçant à l’avance les points majeurs que vous allez couvrir avec eux, en partageant des documents ou mieux des retours clients… Dans le cas mentionné ci-dessus d’un nouveau processus opérationnel ou d’un nouveau parcours client, des démonstrations au plus tôt de la nouvelle solution même à partir de maquettes/prototypes avec un panel d’utilisateurs vont rendre plus tangibles les retours et réduire l’anxiété face à l’inconnu.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le Biais d’Attention peut augmenter l’impact de votre communication sur les personnes qui sont déjà intéressées par votre projet, innovation ou perspective. Viser des situations ou des personnes sont prédisposées à remarquer les avancées de votre projet est un moyen sûr d’augmenter votre impact. Par exemple, parler des bénéfices du projet comme les réductions de coûts pendant la période de préparation budgétaire retiendra l’attention des managers et financiers, ou bien mettre en avant les parts de marché gagnées avec votre produit et les derniers contrats signés en fin de trimestre ou année fiscale pour les ventes et le marketing.

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Biais Cognitif – d’Anticipation

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Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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Biais Cognitif – de Disponibilité

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Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.

A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.

Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »

Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.

Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».

Ce biais peut-il nous être utile ?

N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.

Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.

Biais Cognitif – Le biais d’information

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Le biais d’information est un biais cognitif qui consiste à chercher de l’information alors qu’elle n’influe pas sur l’action ou la décision.

Les gens peuvent souvent faire de meilleures prédictions ou de meilleurs choix avec moins d’information: plus d’informations n’est pas toujours meilleur. Un exemple de partialité en matière d’information est de croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre une décision, mieux c’est, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

un PM Surchargé
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour prendre la décision ?

Ce biais induit souvent d’importants délais dans les décisions et des dépenses importantes pour acquérir des informations sans aucune influence notable au final. Il est facile de croire et de faire croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre la décision, mieux elle sera, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.

Par exemple, vous présentez le cas d’affaire d’un projet d’innovation destiné à positionner la société en leader sur une nouvelle technologie prometteuse et Alain, représentant des opérations, vous demande « Avez-vous consulté les opérationnels pour estimer les gains d’efficacité qu’ils pourraient tirer de ce nouveau projet ? ». Aller chercher ces informations est en effet utile. Mais cela va vous demander du temps et peut-être même impacter négativement le lancement de votre projet s’il est alors perçu comme un nouvel exercice de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus pour l’entreprise.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous êtes confrontés à ces demandes d’informations supplémentaires, prenez un peu de recul pour comprendre les motivations déclarées ou sous-jacentes du demandeur. Puis, questionnez la personne sur la pertinence de l’information demandée sur la décision. Dans l’exemple ci-dessus, remercier la personne pour la question et repositionnez le projet.

« Merci Alain, il est effectivement important de comprendre l’impact de ce projet sur les opérations et ceci fera partie du projet lorsqu’il sera approuvé. Cependant, comme vous avez tous pu le constater dans le cas d’affaire, la justification pour le projet est la génération de revenus additionnels sur de nouveau marchés en croissance et cette information ne saurait impacter significativement le retour sur investissement. Pouvons-nous prendre la décision de lancer le projet et acter que nous examinerons également les potentielles retombées positives pour les opérations lors de la phase d’analyse détaillée ? »

Ce biais peut-il nous être utile ?

Ces demandes peuvent être de réelles peaux de bananes qui vont faire déraper votre capacité à obtenir une décision

En partageant votre cas d’affaire ou vos documents de passage de jalon signification du projet, n’hésitez pas à inclure des informations détaillées en annexe de la présentation principale. Même si ces annexes sont rarement lues, elles ont un effet placebo rassurant sur les inquiets par nature et peut couper l’herbe sous le pied des demandeurs systématiques de plus d’infos pour prendre une décision.

Dans le cas ci-dessus, vous pourriez avoir réfléchi à ces « objections » et listé en annexe les autres bénéfices attendus qui seront examinés plus en détail lors du projet mais qui n’entrent pas dans la justification financière du projet. « Justement  Alain, il y aura certainement des bénéfices opérationnels qui a eux seuls ne changeraient pas la décisions mais seront évalués comme indiqué dans l’annexe 2 du cas d’affaire. »

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Biais Cognitif – Effet de Contexte

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Notre perception de choses et d’événements est sous l’influence du contexte dans lequel ils sont présentés.

Relisez le billet sur l’effet de simple exposition

Ce processus nous aide à analyser des scènes et des objets familiers lorsque nous les rencontrons. L’utilisation de données sensorielles et de connaissances préalables pour parvenir à une conclusion est une caractéristique du raisonnement probabiliste optimal. En d’autres termes, les personnes prennent souvent des décisions qui sont influencées par l’environnement ou l’exposition antérieure aux objets (effet de simple exposition). Ces décisions peuvent être grandement influencées par ces forces externes et modifier la façon dont les individus perçoivent un objet.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Dans les projets comme la vie de tous les jours, le cérémonial est important.

Les conditions dans lesquelles nous organisons les diverses cérémonies de projets influencent fortement le ressenti des participants. Par exemple, le comité de direction (Steering Committees), les revues d’avancement, les passages de jalons, les rétrospectives, les démonstrations de livrables… peuvent être plus ou moins formelles, structurées, directives… Le contexte même dans lequel se déroulent ces cérémonies influent sur les décisions et ressentis des participants.

Comment éviter le plus possible ce biais ?

Notre vécu influence nos décisions

Lorsque vous êtes convié à une réunion où des décisions importantes devront être prises, pensez à analyser le contexte et à reconnaitre vos propres prédispositions et vos a priori sur le sujet. Ils peuvent être le résultat d’expériences précédentes, de relationnels existants avec les autres participants, de freins culturels… Ils ne sont en rien néfastes tant que vous comprenez en quoi ils pourraient biaiser votre jugement et rectifiez votre position en conséquence si nécessaire.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il faut réfléchir non seulement au contenu de l’interaction à venir avec clients, sponsors et équipes, mais aussi au contexte dans lequel elle va se dérouler. Ainsi un agenda structuré avec des matériels de présentations communiqués à l’avance, un objectif énoncé de la session, pose un contexte de professionnalisme, de sérieux, d’importance de la rencontre et des décisions qui y seront prises. Ceci incitera certainement les parties prenantes clés à ne pas manquer de venir. Mais si l’objet de l’événement est un remue-méninge (brainstorming), une invitation plus décontractée, plus simple, avec une indication du créneau horaire et de l’objectif recherché peut suffire à capter l’attention et la volonté d’en être.

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