Étiquette : intelligence émotionnelle

12 principes pour diriger avec influence, pas autorité.

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Comment se faire des amis et influencer les gens : principes éprouvés par le temps pour des leaders extraordinaires par Steve Gutzler

How to Win Friends and Influence People: Time-Tested Principles for Extraordinary Leaders

https://www.stevegutzler.com/win-friends-influence-people-time-tested-principles-extraordinary-leaders/

Il repose sur ma bibliothèque aux côtés de classiques intemporels et de quelques nouvelles lectures révolutionnaires. Mais contrairement à tant de livres qui vont et viennent, la sagesse éprouvée de Dale Carnegie m’a vraiment aidé à diriger et aimer les gens plus efficacement. C’est pourquoi je le revisite chaque année, et pourquoi je garde désormais la nouvelle édition mise à jour à portée de main pour la prochaine génération de dirigeants.

Le livre sur Amazon

« How to Making Friends and Influence People » s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires et reste la référence pour quiconque est sérieux dans son esprit de réussite. Mon père m’a remis ce livre quand j’étais au lycée et m’a dit : « Steve, le business des affaires, ce sont les gens. La façon dont tu t’entends avec les gens déterminera ta réussite dans la vie. »

Il avait raison. Vingt-cinq ans et plus de 2 000 conférences plus tard, je peux vous dire que le leadership monte et descend en fonction des relations.

Mon défi pour vous :

Ne lisez pas seulement ces conseils de sagesse de Carnegie. Étudiez-les. Appliquez-les. Quand vous le ferez, vous apprendrez à :

  • Communiquer avec diplomatie et tact
  • Attirer naturellement les gens vers toi
  • Augmenter votre capacité à accomplir vos tâches
  • Devenir un communicateur plus persuasif
  • Exprimer votre leadership à un niveau supérieur

#1 – Intéressez-vous sincèrement aux autres.

Posez une question de plus que vous ne le feriez probablement.

Rangez votre téléphone et soyez pleinement présent.

Rappelez-vous des détails partagés par la personne puis faites un suivi sur ceux-ci.

#2 – Souriez.

Votre présence définit l’ambiance et la température émotionnelle dans la pièce.

La chaleur humaine ouvre des portes que les qualifications ne peuvent ouvrir.

Cela ne coute rien et change tout.

#3 – Rappelez-vous que le nom de la personne est, pour cette personne, le son le plus doux quel que soit la langue.

Utilisez son nom tôt et souvent dans la conversation.

Apprenez à le prononcer correctement, c’est un signe de respect.

Les leaders extraordinaires font les personnes se sentir vues et entendues.

#4 – Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

Résistez à l’urgence de remplir les silences.

Les meilleurs écouteurs parlent le moins.

#5 – Faites que l’autre personne se sente importante et faites-le sincèrement.

Reconnaissez ses contributions en public.

Donnez-lui généreusement le crédit pour les actions réussies.

Les personnes oublient rarement comment vous les avez fait se sentir.

#6 – La seule manière de tirer le meilleur d’une dispute est de l’éviter.

Vous pouvez gagner le point et perdre une relation.

Cherchez une base commune avant de défendre votre position.

Demandez-vous : « Est-ce que je veux avoir raison ou être efficace ? »

#7 – Si vous avez tort, reconnaissez-le rapidement et avec énergie.

L’humilité construit la confiance plus rapidement que la perfection ne le fera jamais.

Reconnaitre vos erreurs désarme instantanément les critiques.

Les leaders qui admettent les erreurs donnent aux autres la permission de grandir.

#8 – Commencez de manière amicale.

Comment vous entamez une conversation détermine souvent comment elle se finit.

Menez avec chaleur, tout spécialement dans les discussions difficiles.

Un ton amical fait baissez les défenses et ouvre les esprits.

#9 – Essayez honnêtement de voir les choses du point de vue de l’autre personne.

L’empathie est l’intelligence émotionnelle en action.

Demandez-vous : « Qu’est-ce qui me ferait répondre de cette manière ? »

Comprendre une personne ne signifie pas être d’accord avec elle.

#10 – Commencez par un compliment et appréciation sincères.

Remarquez ce que les personnes font de bien pour commencer.

Le compliment spécifique est bien reçu, le générique s’oublie.

L’appréciation prépare l’esprit à entendre ce qui a besoin d’être corrigé.

#11 – Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.

La question invite à l’appropriation, l’ordre à s’y conformer.

« Que pensez-vous que nous devrions faire ? » construit le leader.

Les gens supportent ce qu’ils aident à créer.

#12 – Donnez à l’autre personne une bonne réputation à honorer.

Parlez du potentiel des personnes, pas du passé.

Exprimez publiquement votre confiance en l’équipe.

Les gens s’élèvent ou s’abaissent en fonction de l’attente que vous créez.

Votre dernier défi

Choisissez au moins un principe et appliquez-le quotidiennement cette semaine.

De petites actions constantes produisent des résultats transformateurs.

Le professeur William James de Harvard a un jour observé que la personne moyenne ne développe qu’une fraction de ses capacités latentes. Les principes de Dale Carnegie nous aident à libérer ces capacités, et avec elles, des possibilités extraordinaires de réussite.

Rappelez-vous :
Quand vous gagnez à l’intérieur, vous gagnez à l’extérieur.

Si cela vous a encouragé, prenez un moment pour le partager avec votre famille, vos amis, vos collègues et les personnes qui vous sont les plus chères.

Augmentez votre influence !

PMOs et Portfolios sur DantotsuPM – Les 3 billets les plus appréciés du premier semestre 2026.

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les 3 billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en 2026 sur le sujet des PMOs et des Portefeuilles de projets.

Arrêtez de produire des rapports. Commencez à proposer des décisions de pilotage. (La méthode « Décider Demander ») par Ahmed Jadelrab

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Les 3 signaux de valeur dans lesquels les dirigeants ont confiance (et pourquoi les tableaux de bord échouent). par Ahmed Jadelrab

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Nous devons devenir meilleurs pour mettre en place le « changement ». par Lenka Pincot

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

We need to get better at « changing ».

La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.

Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.

1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.

💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.

💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.

2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.

💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.

💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.

3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.

💡Pourquoi : les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.

💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.

4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.

💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.

💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.

Quelle est votre façon de combler ces écarts ?

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

« L’atout essentiel du chef de projet : ce qu’il a entre les deux oreilles » par Alain Heurtin

Le par mopertodans experience sharing, formations et certificationsLaisser un commentaire

Elle avait tout préparé. Le rétroplanning s’étalait sur trois écrans, chaque jalon calé au jour près, chaque livrable relié à sa dépendance. On lui avait confié ce projet en plus de son poste, comme on ajoute une pièce à un vêtement déjà porté, et elle avait fait ce qu’on fait quand on ne sait pas par où commencer : elle s’était réfugiée dans l’outil. Trois semaines plus tard, le projet n’avançait plus. Pas à cause d’un retard de livraison, pas à cause d’une ligne budgétaire mal calculée. Il n’avançait plus parce qu’un directeur qu’elle n’avait jamais pensé à consulter avait, d’un mot glissé en réunion, retiré au projet toute son énergie. Elle ne savait pas qu’il fallait le voir venir. Son métier d’origine ne le lui avait jamais appris. Ce jour-là, elle a compris que son problème n’était pas de savoir organiser un planning, mais de ne pas savoir qui, dans son organisation, pouvait faire couler un projet sans même s’en apercevoir.

Je raconte cette scène depuis des années dans mes formations, et à chaque fois elle produit le même silence. Pas parce qu’elle est rare. Parce qu’elle est familière à tout le monde dans la salle.

Le paradoxe des outils.

On parle beaucoup, en ce moment, de l’intelligence artificielle et de la disparition annoncée du chef de projet. Les outils se multiplient, les tableaux de bord s’automatisent, un algorithme sait désormais générer un planning plus vite qu’un humain ne sait ouvrir son logiciel. On croit y voir une menace. Je crois plutôt qu’on y voit un révélateur.

Car ce que l’IA absorbe, c’est la part technique du métier, celle qu’on pouvait montrer en réunion, celle qui rassurait parce qu’elle produisait un livrable visible. Et en l’absorbant, elle met à nu ce qui se cachait derrière depuis toujours : un travail sans nom, sans case dans le référentiel de compétences, sans ligne dans le programme de formation. Un travail qui ne s’est jamais laissé réduire à une méthode, parce qu’il ne s’adresse pas à un projet, il s’adresse à des gens.

Le travail qu’on ne voit jamais.

Ce travail-là ne laisse pas de trace. C’est sa nature même. Quand il fonctionne, personne ne le remarque, on croit que le projet avançait tout seul, porté par sa seule logique. Il ne devient visible qu’au moment où il a manqué, et à cet instant précis on ne l’appelle plus par son nom. On parle d’un problème d’équipe, d’un manque de communication, comme s’il s’agissait d’un incident isolé et non du symptôme d’un manque plus ancien, plus structurel : personne n’a jamais appris à ce chef de projet à construire de la confiance avant que le besoin ne s’en fasse sentir, à entretenir une adhésion qu’aucun Gantt (ou n’importe quel outil de planification qui est révolutionnaire, jusqu’au prochain…) ne sait planifier.

J’ai vu cette absence prendre un autre visage, plus discret encore, chez un chef de projet qui pilotait son équipe entièrement à distance. En présentiel, on lit l’adhésion sur des signaux qu’on ne sait même pas qu’on interprète : un regard qui décroche, une posture qui se referme, le silence un peu trop long après une question. Face à un écran couvert de pastilles grises, caméras coupées, tous ces signaux disparaissent d’un coup. Il s’est dit, ce jour-là, que son projet n’intéressait personne. Ce n’était pas tout à fait vrai. Ce qui avait disparu, ce n’était pas l’intérêt de son équipe, c’était l’instrument avec lequel il le mesurait depuis toujours. Toute sa compétence relationnelle reposait sur un terrain qu’on venait de lui retirer, et il n’avait jamais rien appris pour en trouver un autre.

Ces deux scènes ne se ressemblent pas, et c’est bien ce qui m’intéresse. La première raconte l’absence d’une compétence dès le départ, faute d’y avoir jamais été formé. La seconde raconte son effondrement, quand le terrain qui la portait sans qu’on le sache se dérobe. Entre les deux, la même vérité : ce savoir-faire n’a jamais eu de nom officiel, donc personne n’a appris à le repérer quand il manque, ni à le reconstruire quand il s’effondre.

Ce qui reste, quand les outils savent tout faire.

Je ne crois pas que la méthodologie soit le vrai sujet de difficulté chez les débutants que je forme. Ils apprennent vite à lire un diagramme, à hiérarchiser des tâches, à tenir un budget. Ce qui leur manque, et qu’on ne leur enseigne presque jamais, c’est l’art d’embarquer quelqu’un qui n’a pas envie de bouger, de tisser une confiance avant d’en avoir besoin, de sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le confirment. Ce n’est pas de la mollesse relationnelle qu’on demande là. C’est parfois une forme de fermeté, la capacité à faire adhérer sans écraser, à tenir un cap quand personne ne le tient avec vous.

Plus les outils avancent, plus cette capacité-là va compter. Non pas parce que le chef de projet devra se battre contre les machines, mais parce que tout ce qu’elles ne sauront jamais faire à sa place deviendra, par élimination, la seule chose qui justifiera encore sa présence.

L’arme la plus importante du chef de projet n’a jamais été dans son logiciel. Elle a toujours été entre ses deux oreilles.

Reste une question à laquelle je n’ai pas de réponse arrêtée, et je m’en méfierais si j’en avais une. Cette capacité à lire les gens, à tisser une confiance avant d’en avoir besoin, à sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le disent, s’apprend-elle vraiment ?

J’ai tendance à penser qu’une part en est innée, qu’on ne fera jamais d’un chef de projet un lecteur fin des rapports de force comme on lui apprend à mettre à jour un sprint, un compte rendu etc, etc…

Mais je sais aussi qu’on peut y travailler, ne serait-ce qu’en cessant de la traiter comme un supplément d’âme pour la reconnaître comme le cœur du métier. Y prêter attention, en parler, la nommer dans nos formations au lieu de la laisser dans l’angle mort : ce n’est pas une réponse, c’est un commencement. Comment identifier plus tôt ces parties prenantes qui décident du sort d’un projet sans jamais apparaître dans aucun tableau ? Comment former, vraiment, à ce qui ne se mesure pas ?

La question reste ouverte, et c’est peut-être là qu’elle doit rester, pour que chacun continue d’y chercher sa propre réponse sur le terrain.

Alain Heurtin

Alain Heurtin est Chef de Projet senior certifié PMP® (Project Management Professional), fort de plus de quinze ans d’expérience en pilotage de projets complexes et en management d’équipes.il intervient en tant que consultant et formateur auprès des PME et des business schools sur les thématiques de la gestion de projet, du management opérationnel et de la stratégie RSE. Son approche pragmatique orientée client lui a permis de conduire de nombreux projets pour de grands comptes et d’implémenter des méthodologies d’amélioration continue. Contributeur régulier, il écrit des articles sur le management de projet et sur l’intelligence artificielle, avec un intérêt particulier pour l’IA et le monde de l’éducation.

3 changements majeurs pour les présentations à connaître en 2026

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.

3 Presentation Shifts You Need To Know In 2026 par Nancy Duarte

https://www.linkedin.com/pulse/3-presentation-shifts-you-need-know-2026-nancy-duarte-quecf/

Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.

Votre public est plus distrait que jamais, sa confiance est plus difficile à gagner, et les formats de présentation qui fonctionnaient il y a même deux ans semblent déjà fades.

La donne est en train de changer… et cela a même conduit des marques comme Apple et TED à repenser leur stratégie de communication.

Voici les trois plus grands changements que j’ai observés sur la ligne de front et comment vous pouvez vous y adapter.

Changement #1 : Les tables rondes et les formats de type conversation sont en hausse.

La confiance décline en ce moment, et cela change la façon dont le public réagit.

Le « discours solo » a bien fonctionné pendant des décennies, mais aujourd’hui ce n’est peut-être plus le meilleur format pour certaines situations.

Le public est aujourd’hui bien plus sceptique qu’il ne l’a jamais été, ce qui signifie que vous devrez probablement faire plus d’efforts pour gagner leur confiance et prouver votre crédibilité.

C’est pourquoi il y a une augmentation significative des panels et des formats de type conversation.

Ces formats permettent au public de voir vos échanges avec les autres intervenants. Ils peuvent sentir si vous avez confiance l’un en l’autre (et même si vous vous appréciez).

Ce niveau de transparence renforce la crédibilité d’une manière qu’un conférencier solo ne peut pas avoir.

C’est pourquoi Apple a commencé à s’orienter vers des conversations soigneusement sélectionnées plutôt que de se limiter à ses conférences traditionnelles.

Mais les panels et les conversations doivent être conçus pour être efficaces.

Se préparer à un tel événement demande autant de travail, sinon plus, que de préparer un discours d’ouverture. La stratégie sur le message doit être alignée à l’avance.

Il faut aussi déterminer quelles questions vont faire surgir les bonnes histoires, et l’exécuter d’une manière qui reste naturelle pour tout le monde sur scène.

La clé pour que le format du panel fonctionne est de le planifier en fonction de la réponse à cette unique question :

Qu’est-ce que le public devrait penser ou ressentir après qu’il ne faisait pas avant ?

Planifiez toute la conversation autour de cette réponse.

Shift #2 : Vos présentations ne sont plus un moment unique.

Les présentations sont maintenant découpées et partagées sur plusieurs canaux… LinkedIn, YouTube, e-mail et articles de blog.

Cela étend leur portée et leur audience totale de façon exponentielle.

Ma conférence TED, par exemple, a atteint près de 4 millions de vues. Des années plus tard, elle est encore sélectionnée, citée et référencée dans des livres et des articles.

Une présentation de 18 minutes est devenue un écosystème de contenu qui génère de la valeur depuis plus d’une décennie.

Mais malgré cette nouvelle réalité, la plupart des présentateurs se préparent encore exclusivement pour le public qui sera dans la salle.

De nos jours, il est ESSENTIEL de réfléchir à la façon dont votre présentation sera reprise pendant que vous vous y préparez.

Créez plusieurs moments isolés qui ont du sens pour quelqu’un qui ne comprend pas le contexte complet de votre présentation.

Cela peut être une phrase répétable, une histoire brève de 90 secondes, ou un aperçu suffisamment consistant pour tenir en trois minutes.

Shift #3 : Le public veut apprendre VITE.

Le public ne veut plus seulement être inspiré… Les gens veulent repartir d’une présentation avec quelque chose qu’ils peuvent réellement utiliser.

Les recherches récentes de Freeman (What’s Keeping Audiences Away) ont montré que les participants valorisent l’apprentissage et les résultats pratiques plutôt que les expériences telles que les discours et les cérémonies d’ouverture.

Cette tendance est si importante que même TED a récemment mis à jour sa vision.

Ils construisent désormais des connaissances pour que les publics apprennent ensemble et repartent avec des compétences qu’ils peuvent appliquer.

La leçon principale ?

On ne peut plus simplement écrire une présentation. Vous devez réfléchir à votre contenu comme un concepteur de cursus pour que votre audience puisse partir avec quelque chose de concret.

Alors, lorsque vous préparez vos présentations, commencez toujours par répondre à cette question :

Quelle est la seule chose que le public devrait pouvoir faire après votre présentation et qu’il ne pouvait pas avant ?

Construisez pour rendre cette action claire et réalisable.

Donnez à votre public un cadre, montrez-lui les étapes, et rendez-le suffisamment concret pour qu’il puisse l’expliquer à quelqu’un d’autre pendant un déjeuner.

Les intervenants qui gagnent actuellement sont ceux qui respectent suffisamment leur public pour les renvoyer chez eux avec de nouvelles compétences.

Ce que les trois shifts ont en commun

Tous ces changements renvoient à une chose principale…

L’empathie.

Si vous voulez créer une excellente présentation en 2026, vous devrez comprendre ce dont votre audience a réellement besoin, quelles sont ses objections potentielles, et quels enseignements pourraient vraiment l’aider.

Ensuite, il faut construire toute votre présentation autour de cela. Le message, le format, tout.

Si vous avez besoin d’aide pour mieux connaître votre audience à ce niveau, j’ai une ressource GRATUITE pour vous : Elle s’appelle la Carte des besoins du public (Audience Needs Map™)

Cela vous aide à identifier les défis, motivations et objectifs de votre audience afin de créer un message qui les incite à agir.

Vous voulez en savoir plus sur le storytelling dans le business ? Les consultants en communication, créatifs, formateurs et coachs experts de Duarte, Inc. sont là pour vous aider.

L’IA PEUT PLANIFIER UN PROJET. PEUT-ELLE LE RESSENTIR ? par Yasmine MAKHLOUFI

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.

Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.

Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.

Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.

C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.

Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.

Et c’est précisément là que l’IA bute.

CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.

Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.

Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.

Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.

Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.

Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.

MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?

Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?

L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.

L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.

Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.

Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.

LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.

L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.

Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.

Son ressenti.

Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter tous les changements.

Le changement arrive : comment passer du travail en solo à la collaboration

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Contrairement aux autres, les leaders émotionnellement agiles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression.

Change Is Coming: How to Shift from Solo to Collaboration par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/change-coming-shift-solo-collaboration/

Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.

Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.

Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.

La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.

Puis Nadella est arrivé et a tout changé.

Le changement qui a tout bouleversé.

Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.

Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :

l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.

L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :

« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »

Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.

Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.

Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.

La leçon d’agilité émotionnelle.

Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :

Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.

Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.

Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
  1. Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
  2. Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
  3. êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.

La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.

Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.

Vous aussi.

À votre apprentissage !

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

  1. La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
  2. La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
  • La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
  • La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions 

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique 

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel 

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.

FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.

En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.

La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.

LE MALENTENDU

Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.

Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.

C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.

La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.

J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.

Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place

Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système

Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Crise de confiance, polarisation, quête de sens : les nouvelles règles du leadership par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Crise de confiance : l’autorité ne va plus de soi

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/crise-de-confiance-polarisation-quete-de-sens-les-nouvelles-regles-du-leadership

Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :

En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.

Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.

Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.

Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.

En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.

Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.

Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.

Vous comme eux avez besoin de sens.

Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.

Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.

Pour aller plus loin sur ce sujet :

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

 

 

La clé inattendue d’un leadership plus profond : des expériences émotionnelles positives.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Dans mes conférences, je dis souvent

Personne ne se souvient de l’ordinaire.

Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/unexpected-key-deeper-leadership-positive-emotional-experiences/ par Steve Gutzler

Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?

C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.

Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.

Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.

Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »

Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »

Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »

Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »

Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.

Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.

Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »

Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.

Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.

Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »

Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »

Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »

Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.

Rappelez-vous

Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.

Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.

Voici donc mon défi pour vous :

Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »

Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.

Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personne n’oublie jamais l’extraordinaire.

Restez intentionnel.

« Faites le pont entre les flux de travail cliniques et la prestation Agile » par Sohail Bashir Chughtai

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Leçons pratiques issues de la transformation des technologies de l’information dans le domaine de la santé

Bridging Clinical Workflows and Agile Delivery

La transformation numérique dans le secteur de la santé est fondamentalement différente de celle de la plupart des autres secteurs.

Dans les banques ou la grande distribution, les erreurs système peuvent coûter cher. Dans les hôpitaux, des erreurs système peuvent affecter la sécurité des patients. La mise en œuvre d’un système de dossier médical électronique (DME) n’est donc pas seulement un déploiement informatique. C’est une initiative de changement clinique qui touche les médecins, les infirmières, les équipes financières et, en bout de ligne, les patients.

Après avoir dirigé de nombreuses initiatives informatiques en santé, notamment aux urgences (Emergency Room ER), les patients hospitalisés (Inpatient Department IPD), les modules infirmiers et les systèmes de facturation numérique, j’ai appris que la réussite de la transformation dépend d’une capacité essentielle : la capacité à relier les flux de travail cliniques avec une prestation Agile structurée.

La transformation, ce sont les personnes avant la technologie.

Les hôpitaux sont des écosystèmes complexes où l’autonomie professionnelle est profondément valorisée. Les médecins peuvent résister lorsque les systèmes augmentent le temps nécessaire pour la documentation. Les infirmières peuvent avoir du mal lorsque les formulaires numériques perturbent les routines de service établies. Les équipes financières ont besoin d’une logique de facturation traçable conforme aux normes réglementaires.

Le vrai défi est rarement la complexité technique ; C’est un alignement comportemental.

Avant de concevoir des solutions, les managers de projet doivent observer les réels flux de travail cliniques, identifier les parties prenantes influentes et traduire les points de douleur opérationnels en exigences structurées. La transformation des soins de santé réussit lorsque les utilisateurs se sentent compris plutôt que dirigés.

L’agilité dans le secteur de la santé doit être adaptée, pas copiée/collée.

Les cadres de travail Scrum classiques ne s’adaptent pas automatiquement aux environnements cliniques.

Les hôpitaux nécessitent des systèmes de production stables, en particulier dans les unités d’urgence et de soins intensifs. Les mises en production doivent être contrôlées. La documentation à des fins réglementaires et d’audit est obligatoire. Les flux de travail financiers doivent rester cohérents et traçables.

En pratique, une approche hybride fonctionne souvent mieux : une livraison agile de sprint combinée à des points de contrôle et d’approbation structurés, une documentation de conformité en parallèle et des phases de mise en service soigneusement planifiées. L’agilité dans le secteur de la santé signifie une flexibilité disciplinée, équilibrant réactivité avec sécurité et gouvernance.

Le managers de projet en tant que traducteur entre les mondes.

L’un des rôles les plus sous-estimés dans l’informatique de la santé est celui de la traduction.

Un clinicien pourrait dire : « Nous avons besoin d’une logique de facturation horaire pour les patients critiques aux urgences. » Derrière cette demande se trouvent des algorithmes de facturation basés sur le temps, des règles d’ajustement, des processus de remboursement, des traces pour les audits et des contrôles d’intégrité des bases de données.

Le manager de projet informatique de santé fonctionne entre ces différents langages professionnels. Vous devez comprendre simultanément la terminologie clinique, les contrôles financiers, l’architecture technique et les cadres de management des risques.

Vous ne gérez pas simplement la portée ; Vous connectez deux mondes distincts et vous veillez à ce qu’ils fonctionnent ensemble sans interruptions et interférences.

La gouvernance n’est pas de la bureaucratie : c’est une protection.

La gouvernance en informatique de santé est souvent perçue comme une surcharge administrative. En réalité, elle protège la confiance des patients et la crédibilité organisationnelle.

Les approbations de remboursement doivent être traçables. Les ajustements de facturation doivent préserver l’intégrité de l’audit. La documentation clinique doit être précisément alignée avec les services enregistrés. Les contrôles d’accès et les mécanismes de confidentialité des données doivent être robustes et conformes.

Des structures de gouvernance bien conçues ne ralentissent pas la transformation ; elles permettent une innovation durable et défendable.

Manager la résistance avec empathie.

La résistance dans les hôpitaux consiste rarement à rejeter la technologie en elle-même. Plus souvent, cela reflète des préoccupations liées à une charge cognitive accrue, à une perturbation des flux de travail ou à une perte d’efficacité.

Les leaders efficaces impliquent les cliniciens dès le début à travers la validation des prototypes, des pilotes au niveau départemental et des boucles de rétroaction structurées. Lorsque les professionnels de santé voient leurs connaissances reflétées dans la conception du système, l’adoption devient nettement plus fluide.

L’empathie, plus que la méthodologie, détermine le succès à long terme.

La technologie doit respecter les soins.

Les organisations de santé n’ont pas besoin de davantage de logiciels. Elles ont besoin de systèmes qui respectent le fonctionnement réel de la médecine.

La réussite de la transformation numérique nécessite une compréhension clinique, une gouvernance structurée, une prestation Agile adaptative et un leadership centré sur l’humain.

Faire le lien entre les flux de travail cliniques et l’exécution Agile n’est pas seulement une tâche technique ; C’est une responsabilité de leadership.

Lorsqu’elle est abordée avec réflexion, la transformation numérique améliore la sécurité, accroit l’efficacité opérationnelle et, en fin de compte, soutient de meilleurs résultats pour les patients.

À propos de l’auteur

Sohail Bashir Chughtai

Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.

Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.

En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.

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Pourquoi les compétences relationnelles surpassent-elles les compétences techniques dans les équipes de développement produit

Le par mopertodans agile, experience sharing, formations et certificationsLaisser un commentaire

Les compétences techniques s’estompent. Les Soft Skills se développent et profitent à tous ceux qui vous entourent.

Why Soft Skills Outlast Technical Skills on Product Development Teams par Mike Cohn

Technical skills fade. Soft skills compound and improve everyone around you.

Quiconque a travaillé dans le développement de produits pendant plus de quelques années a vu le même schéma se répéter. Les compétences techniques essentielles d’aujourd’hui deviennent progressivement — ou parfois brusquement — obsolètes. Les outils changent. Les cadres de travail tombent en désuétude. Des architectures qui semblaient autrefois modernes commencent à paraître datées.

Ce n’est pas nouveau, mais cela s’accélère. La durée de vie des compétences techniques ne cesse de diminuer. Dans les années 1980, il fallait 10 ans pour que la moitié de ce que l’on connaissait devienne obsolète. Aujourd’hui, il s’agit de 4 ans, et cela tombera bientôt en dessous de 2 ans selon un professeur de Stanford.

Cette réalité soulève une question importante pour les leaders :

Où l’investissement dans les personnes a-t-il le plus grand impact à long terme ?

Les compétences techniques sont nécessaires. Mais elles sont rarement durables. Les compétences relationnelles ou soft skills, en revanche, ont tendance à durer et même à se renforcer avec le temps.

La courte demi-vie des compétences techniques dans le développement de produits.

Quand quelqu’un apprend un nouveau langage de programmation, un nouveau framework ou un nouvel outil, cette compétence a une date d’expiration. Elle peut être utile un moment, mais il devra finalement être remplacée. C’est tout simplement la nature de la technologie.

Les compétences relationnelles se comportent différemment. Quand quelqu’un apprend à collaborer efficacement, à prendre de meilleures décisions, à animer des discussions ou à guider les autres, ces compétences ne s’effacent pas. Au lieu de cela, elles deviennent une partie intégrante du fonctionnement de cette personne.

Apprendre à apprendre est un bon exemple. Une fois que quelqu’un développe cette capacité, elle lui reste. Il en va de même pour la prise de décision, le leadership et la collaboration. Ces compétences peuvent continuer à s’améliorer, mais elles ne deviennent pas sans importance. Au fil de la vie d’une équipe — ou d’une carrière — cette différence compte.

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Pourquoi les compétences relationnelles comptent-elles plus que jamais dans les équipes produit ?

J’ai assisté une fois à une réunion où un programmeur présentait de nouvelles fonctionnalités à un groupe d’infirmières. Pendant la démonstration, il a montré un exemple à l’écran suggérant qu’un nouveau-né grognon devrait recevoir des crackers (ce qui est clairement cliniquement inapproprié).

Le programmeur a essayé d’expliquer que ce n’était qu’un texte provisoire. Le véritable but, a-t-il dit, était que le système fournirait au final des conseils aux infirmières. Le texte de l’exemple précis n’avait pas d’importance.

Pour les infirmières, cela comptait énormément.

Leur identité professionnelle repose sur le principe de « ne pas nuire ». Ce qu’elles voyaient à l’écran violait ce principe. Elles n’ont pas pu passer outre et étaient prêtes à faire remonter le problème et à annuler complètement le projet.

Ce qui a sauvé le projet, ce n’est pas une correction technique. C’était les compétences relationnelles du chef de projet. Il a calmé la situation, reconnu les inquiétudes des infirmières, expliqué ce qui s’était passé et les a convaincues de revenir une semaine plus tard pour une démonstration révisée.

La véritable défaillance n’était pas technique. C’était un manque d’empathie. Si le programmeur avait pu se mettre à la place des infirmières (ou simplement validé l’exemple avec l’une d’elles au préalable) la situation ne se serait probablement jamais produite.

Comment les compétences relationnelles réduisent-elle les risques dans le développement de produits ?

Le développement de produits est plein d’incertitudes. Les équipes travaillent avec des besoins évolutifs, des informations incomplètes et des utilisateurs dont la confiance doit être gagnée et maintenue.

Les compétences relationnelles réduisent les risques dans ces environnements. L’empathie aide les équipes à comprendre les utilisateurs et les parties prenantes. Une communication claire instaure la confiance. La collaboration évite que de petits malentendus ne deviennent de gros échecs.

Lorsque ces compétences sont faibles, les équipes les paient souvent plus tard par des travaux à refaire, des relations endommagées ou des opportunités manquées. Quand elles sont fortes, les équipes naviguent dans l’incertitude avec beaucoup moins de friction.

Pourquoi les dirigeants sous-estiment-ils le retour sur investissement des compétences relationnelles ?

De nombreuses organisations sous-investissent dans les compétences relationnelles car les bénéfices sont plus difficiles à mesurer. Il est relativement facile d’envoyer quelqu’un prendre un cours technique et de confirmer qu’il a appris quelque chose de nouveau. Il est beaucoup plus difficile de savoir si quelqu’un est devenu un meilleur collaborateur ou un meilleur facilitateur tant que l’équipe n’est pas sous pression.

Il y a aussi une hypothèse fréquente que les gens devraient déjà posséder ces compétences au moment d’entrer sur le marché du travail. En conséquence, les manquements sont ignorés jusqu’à ce qu’ils apparaissent aux pires moments possibles.

Ironiquement, ce sont à ces moments-là que les compétences relationnelles comptent le plus.

Les compétences relationnelles améliorent la performance de l’équipe, pas seulement des individus.

Quand quelqu’un apprend une nouvelle compétence technique, le bénéfice reste souvent cantonné à cette personne. Mais quand quelqu’un apprend à mieux collaborer, toute l’équipe en bénéficie.

Une meilleure collaboration améliore la communication, la prise de décision et la confiance au sein du groupe. Tout le monde s’améliore, pas seulement la personne qui a suivi la formation. Cet effet multiplicateur est l’un des avantages les plus négligés de l’investissement dans les compétences relationnelles.

Pourquoi les compétences relationnelles solides sont les plus importantes sous pression ?

Certains leaders pensent que l’amélioration des compétences relationnelles peut attendre que les choses se calment. Cela peut être le cas, mais vous ne pouvez pas attendre qu’une crise vous oblige à améliorer vos compétences relationnelles. Quand une équipe est sous pression est le moment où leur absence coûte le plus.

Les équipes dotées de solides compétences relationnelles peuvent avoir des conversations difficiles quand cela est important. Leurs membres peuvent discuter ouvertement des options, être en désaccord de manière productive et prendre de meilleures décisions sous pression parce que la confiance s’est construite plus tôt.

Les équipes dépourvues de ces compétences se renferment souvent, évitent les conflits ou optent par défaut pour la solution la plus rapide plutôt que la meilleure.

Quels postes en développement produit nécessitent le plus de fortes compétences relationnelles ?

Tous les membres d’une équipe de développement produit bénéficient de solides compétences relationnelles, mais certains postes en dépendent plus que d’autres.

Les Scrum Masters s’appuient sur des compétences en facilitation pour aider les équipes à réfléchir clairement et à bien travailler ensemble. Les Product Owners s’appuient sur des compétences de leadership pour aligner les parties prenantes, guider la prise de décision et créer une compréhension partagée. Les coachs et les leaders façonnent chaque jour l’environnement dans lequel ces compétences sont pratiquées.

Quand les détenteurs de ces rôles sont faibles en compétences relationnelles, toute l’équipe le ressent.

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Investir dans les compétences relationnelles est le choix le plus durable que les leaders puissent faire.

C’est pourquoi les organisations efficaces de développement de produits ne laissent pas les compétences relationnelles au hasard. Elles les considèrent comme des capacités qui doivent être développées intentionnellement.

Les compétences techniques compteront toujours mais elles ont une durée de vie limitée. Les compétences relationnelles persistent. Elles s’ajoutent avec le temps, renforcent des équipes entières et montrent leur valeur de façon plus évidente quand la pression est forte.

Les leaders qui souhaitent des équipes capables de s’adapter, de collaborer et de prendre de bonnes décisions sur le long terme doivent investir délibérément dans ces compétences. Cela signifie considérer la collaboration, la facilitation et le leadership comme des capacités à développer et non comme des compétences à assumer présentes.

Si vous souhaitez de l’aide pour développer ces compétences auprès de vos Product Owners, Scrum Masters et équipes, Mountain Goat Software collabore avec des organisations pour y parvenir précisément.

 

Laisseriez-vous votre grand-mère travailler dans votre culture ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Laisseriez-vous votre grand-mère travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.

https://samsilverstein.com/would-you-allow-your-grandmother/

Imaginez ceci : Votre grand-mère est fatiguée d’être à la retraite et décide de se remettre à l’action. Elle est enthousiaste, pleine de sagesse et prête à apporter ses années d’expérience. Elle demande à rejoindre votre organisation et à en faire partie.

Maintenant, voici la question : Seriez-vous à l’aise de la laisser travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.

Bien que ce scénario puisse sembler amusant, il est extrêmement important de réfléchir à ce qu’il révèle sur votre environnement de travail. Votre grand-mère se sentirait-elle valorisée, respectée et soutenue dans votre organisation ? Serait-elle inspirée à donner le meilleur d’elle-même, ou se sentirait-elle négligée, stressée ou non appréciée ?

Pensez aux relations au sein de votre organisation.

Seriez-vous à l’aise de laisser votre grand-mère y travailler ? Se sentirait-elle en sécurité et soutenue ? Éprouverait-elle un sentiment d’appartenance et de but ? Plus important encore, partirait-elle à la fin de la journée comblée et fière de faire partie de l’équipe ?

En fin de compte, permettriez-vous à votre grand-mère de faire l’expérience de votre culture d’entreprise ? Y a-t-il un aspect particulier de la culture qui vous dérange dans ce scénario ?

Alors, c’est un signe qu’il est impératif de changer la culture de votre lieu de travail.

Il ne s’agit pas seulement de votre grand-mère, c’est un test décisif pour votre culture d’entreprise. Une culture où les gens se sentent vus, entendus et respectés est une culture où tout le monde, qu’il s’agisse de votre grand-mère, de votre nouvelle recrue ou de votre employée la plus expérimentée, peut s’épanouir. Mais si votre réponse à la question est l’hésitation ou l’inconfort, c’est un signe que quelque chose dans votre culture doit changer. Si vous ne voulez pas que votre grand-mère soit exposée à la culture de votre lieu de travail, vous ne devriez pas vouloir que quelqu’un d’autre travaille dans ce type d’environnement.

La bonne nouvelle ? Vous pouvez changer ceci.

En privilégiant l’empathie, le respect et l’appartenance, vous pouvez créer un environnement où chacun, quel que soit son âge, ses origines ou son rôle, se sent à sa place et peut contribuer de manière significative. N’est-ce pas le genre de lieu de travail que vous voudriez pour tout le monde, y compris votre grand-mère ?

Créez une culture d’entreprise dont vous seriez assez fier pour que votre grand-mère y vive, et vous attirerez tant de personnes formidables que, espérons-le, vous ne serez jamais dans la nécessité d’embaucher votre grand-mère !

Pourquoi juger les autres tue-t-il la conversation ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez votre interlocuteur, vous avez peu de chances de dialoguer.

The Key to Better Dialogue: Why Judging Others Kills Conversation par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/31/the-key-to-better-dialogue-why-judging-others-kills-conversation/

Il y a une vérité fondamentale sur le dialogue que la plupart d’entre nous négligent dans notre empressement à avoir raison :

Si vous partez du principe qu’il y a quelque chose qui ne va pas chez elle (l’autre personne), vous avez peu de chances de dialoguer. Mais si vous partez du principe qu’il pourrait y avoir quelque chose qui ne va pas chez vous-même, le dialogue devient possible.

Il ne s’agit pas seulement d’être aimable ou poli. Il s’agit de créer les conditions de base qui permettent à une véritable conversation d’exister.

Quand un « Vous avez tort » met fin à tout.

Imaginez ceci : Vous entamez une conversation en étant déjà convaincu que l’autre personne est mal informée, biaisée ou fondamentalement erronée dans sa manière de penser. Peut-être a-t-elle des opinions politiques que vous trouvez odieuses, ou a-t-elle pris des décisions que vous considérez comme stupides, ou vient-elle simplement d’un milieu que vous ne comprenez pas ou en qui vous n’avez pas confiance.

Qu’arrive-t-il à votre écoute ? Vous n’entendez pas vraiment ce qu’elle dit, vous notez et enregistrez des preuves pour expliquer pourquoi elle a tort. Vous n’explorez pas son raisonnement, vous attendez des opportunités de la corriger. Vous n’êtes pas vraiment curieux de connaître son point de vue, vous avez déjà diagnostiqué son problème.

Ce n’est pas un dialogue. Il s’agit d’un procès dans lequel vous avez déjà rendu un verdict.

Je le vois constamment dans les conversations politiques, les conflits au travail et les disputes familiales. Quelqu’un entre dans l’échange en ayant déjà décidé que l’autre personne est le problème. Il peut faire semblant d’écouter, mais il ne fait que préparer des munitions. L’autre personne le ressent immédiatement, et la conversation devient défensive, superficielle ou ouvertement hostile.

La transformation vers « Je pourrais avoir tort »

Considérez maintenant cette alternative : Et si vous entriez dans des conversations en étant véritablement ouvert à la possibilité que vous soyez celui ou celle qui se trompe, rate quelque chose ou opère à partir d’informations incomplètes ?

Cela ne signifie pas être une chiffe molle ou abandonner vos convictions. Il s’agit d’aborder le dialogue avec une authentique curiosité plutôt qu’avec un jugement prédéterminé. Cela signifie croire que l’autre personne pourrait avoir quelque chose de précieux à vous apprendre, même si vous n’êtes pas d’accord avec elle.

Lorsque vous opérez à partir de cette prémisse, tout change :

  • Vous écoutez différemment. Au lieu d’écouter les défauts de leur argumentation, vous écoutez les idées que vous auriez pu manquer.
  • Vous posez des questions différentes. Plutôt que de les interroger pour mettre en évidence leurs faiblesses, vous cherchez à comprendre leur raisonnement.
  • Vous créez de l’espace pour l’honnêteté. L’autre personne peut sentir que vous n’essayez pas de la rabaisser, ce qui la rend plus susceptible de partager ses réelles réflexions plutôt que des points de discussion défensifs.
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La psychologie derrière ce paradoxe

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Cela se résume à ce dont le dialogue a réellement besoin pour fonctionner.

Le dialogue exige une véritable curiosité envers le point de vue de l’autre personne. Lorsque vous avez déjà décidé qu’elle a tort, la curiosité devient impossible. Vous n’explorez pas, vous confirmez.

Le dialogue exige également la confiance et l’ouverture des deux parties. Lorsque quelqu’un sent que vous l’avez d’entrée de jeu jugé comme imparfait ou stupide, il cesse d’être vulnérable en exposant ses vraies pensées et commence à jouer ou à se défendre à la place.

Peut-être plus important encore, le dialogue exige la possibilité d’une influence mutuelle. Si vous avez déjà décidé que l’autre personne n’a rien de valable à offrir, vous avez éliminé la moitié de ce qui rend la conversation intéressante.

À quoi cela ressemble en pratique

Dans une discussion politique, au lieu de penser « cette personne a clairement subi un lavage de cerveau par sa bulle médiatique », vous pourriez l’aborder comme « je me demande quelles expériences ou informations l’ont amenée à ce point de vue qui semble si différent du mien ».

En cas de désaccord au travail, plutôt que de supposer que votre collègue est difficile ou déraisonnable, vous pouvez vous demander

« Qu’est-ce que je ne vois pas dans cette situation qui a du sens de son point de vue ? »

Dans un conflit familial, au lieu de cataloguer toutes les façons dont l’autre personne est injuste ou irréaliste, vous pourriez vous demander « quelles sont les préoccupations légitimes qu’elle pourrait avoir et que je rejette trop rapidement ? »

Le paradoxe de l’influence

Voici ce qui est remarquable : Lorsque vous arrêtez d’essayer de faire changer d’avis quelqu’un et que vous commencez à essayer sincèrement de le comprendre, vous vous retrouvez souvent avec davantage d’influence, pas moins.

Les gens peuvent sentir quand vous écoutez vraiment par rapport à quand vous attendez simplement de leur sauter dessus. Lorsqu’ils se sentent entendus et compris, ils deviennent plus ouverts à vous entendre en retour. Lorsqu’ils ont l’impression que vous les abordez comme une personne à part entière plutôt que comme un problème à résoudre, ils sont plus susceptibles de s’engager de manière authentique.

Cela ne garantit pas que vous parviendrez à un accord, mais cela augmente considérablement les chances d’un désaccord productif – du genre où les deux parties apprennent quelque chose et la relation survit à la conversation.

Les garde-fous

Bien sûr, cette approche exige de la sagesse et des limites. Il y a une différence entre l’humilité intellectuelle et la crédulité naïve. Vous pouvez être ouvert à l’erreur tout en conservant vos facultés critiques.

Les bons partenaires de dialogue maintiennent provisoirement leurs points de vue tout en s’engageant sérieusement dans des alternatives. Ils supposent la bonne foi des autres tout en restant attentifs à la mauvaise foi. Ils restent curieux des perspectives qui les bousculent sans pour autant renoncer à leurs valeurs fondamentales.

Cela ne signifie pas non plus accepter des abus ni s’engager avec des personnes qui sont clairement de mauvaise foi. Parfois, la chose la plus productive est de reconnaître quand un véritable dialogue n’est pas possible et de se désengager respectueusement.

L’effet d’entraînement

Lorsque vous abordez les conversations en supposant que c’est peut-être vous qui avez tort, vous n’améliorez pas seulement votre propre apprentissage, vous montrez à quoi ressemble un engagement de bonne foi. Vous créez la permission pour les autres d’être incertains, d’admettre quand ils ne savent pas quelque chose, de changer d’avis sans perdre la face.

Vous brisez également le cycle de la communication défensive qui maintient tant de conversations bloquées dans des schémas improductifs. Lorsqu’une personne cesse d’attaquer, l’autre cesse souvent de défendre, et l’espace s’ouvre pour quelque chose de plus authentique.

Pour conclure

Le chemin vers un meilleur dialogue ne passe pas par des arguments supérieurs ou des techniques rhétoriques intelligentes, mais par l’approche des autres avec une véritable curiosité plutôt qu’un jugement prédéterminé.

Partez du principe que vous pourriez louper quelque chose d’important, que l’autre personne pourrait avoir des raisons valables pour ses opinions, que la conversation pourrait vous apprendre quelque chose que vous ne vous attendiez pas à découvrir.

Il ne s’agit pas d’être faible ni d’abandonner vos convictions. Il s’agit d’être assez fort pour vous engager dans des idées qui vous mettent au défi, assez curieux pour explorer des perspectives qui semblent étrangères et assez sage pour reconnaître que des gens bien peuvent être en désaccord sur des choses importantes.

La prochaine fois que vous vous retrouverez dans une conversation difficile, essayez ce changement. Au lieu de diagnostiquer ce qui ne va pas chez eux, soyez curieux de savoir ce que vous pourriez manquer. Vous pourriez être surpris de voir à quel point le dialogue devient plus productif lorsque les deux personnes sentent qu’elles ont quelque chose de précieux à apporter.

Supposez toujours un manque de contexte chez vos interlocuteurs !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Ne pensez pas que votre interlocuteur en est au même point que vous dans sa connaissance du sujet, sa manière de voir les choses, ses réflexions…

Assume lack of context par Seth Godin

https://seths.blog/2024/06/assume-lack-of-context/

La personne avec qui vous travaillez ne sait peut-être pas ce que vous savez, ne voit peut-être pas ce que vous voyez.

Il est tentant de commencer par là où vous en êtes.

Mais il est plus utile de commencer par là où elle se trouve.

Comment garder l’esprit ouvert ? Et pourquoi est-ce si important ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert.

How to Keep an Open Mind — And Why It Matters par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/07/20/how-to-keep-an-open-mind-and-why-it-matters/

Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.

Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.

Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.

Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?

Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.

Reconnaissez que vous ne savez pas tout.

Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.

Demandez-vous régulièrement :

Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?

Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.

La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.

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Remettez en question vos propres hypothèses.

Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.

Demandez-vous:

  • Pourquoi est-ce que je crois cela ?
  • D’où me vient cette croyance ?
  • Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?

Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.

Soyez curieux des points de vue opposés.

Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :

Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?

La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.

Tenez compte d’un large éventail de contributions.

Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.

L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.

Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.

L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.

Pratiquez l’art de la pause.

Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.

Pourquoi c’est important

Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.

Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.

N’oubliez pas :

Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.

 

Comment contrôler votre sang-froid ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La colère ne peut pas être surmontée par la colère.

How to Control Your Temper par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/05/how-to-control-your-temper/

La colère ne peut pas être surmontée par la colère. Si quelqu’un est en colère contre vous, et que vous vous mettez en colère en retour, le résultat est un désastre. En revanche, si vous contrôlez votre colère et montrez son contraire – amour, compassion, tolérance et patience -, non seulement vous resterez en paix, mais la colère de l’autre personne diminuera. Dalaï Lama.

[…]

La colère est une émotion naturelle. Parfois, nous nous mettons en colère. Mais lorsqu’elle devient incontrôlable, elle peut mettre à rude épreuve les amitiés, obscurcir le jugement et même avoir un impact sur votre santé.

Apprendre à gérer son tempérament est une compétence qui crée un bien-être émotionnel et de meilleures interactions avec les autres.

Voici donc un guide pratique qui peut vous aider à garder votre sang-froid, même lorsque vous pouvez sentir la pression commencer à s’accumuler dans votre poitrine.

#1 – Identifiez la source.

La première étape pour contrôler votre sang-froid est de comprendre ce qui la déclenche. Les déclencheurs peuvent être des situations spécifiques, des personnes ou même des états internes comme le stress ou la fatigue. Faites attention aux tendances : Vous sentez-vous frustré dans les bouchons, pendant les disputes ou lorsque vous vous sentez dépassé ? Prenez une note mentale de ces moments car cela vous aide à les anticiper et à vous y préparer.

Conseil : Réfléchissez aux moments récents où vous avez perdu votre sang-froid. Que s’est-il passé juste avant ? L’identification de ces indices vous aide à agir de manière proactive.

#2 – Faites une pause et respirez.

Lorsque la colère éclate, votre corps réagit : Le rythme cardiaque monte, les muscles se contractent et la respiration s’accélère. Un moyen simple d’interrompre ce cycle est de faire une pause et de vous concentrer sur votre respiration. Une respiration profonde et lente signale à votre cerveau de se calmer, réduisant ainsi l’intensité de vos émotions.

Essayez ceci : Inspirez profondément par le nez en comptant jusqu’à quatre, tenez votre respiration pendant quatre, puis expirez lentement par la bouche pendant six. Répétez l’opération trois à cinq fois. Cette technique rapide peut vous ancrer dans l’instant. Faire cela au milieu d’une confrontation en face à face n’a peut-être pas de sens, alors si nécessaire, excusez-vous un instant, puis essayez de respirer pour échapper à la colère.

#3 – Éloignez-vous (temporairement).

Encore une fois, si vous sentez que votre irritation monte, donnez-vous la permission de vous éloigner de la situation. Une brève pause physique, qu’il s’agisse de s’éloigner d’une dispute ou de prendre un moment seul, peut vous empêcher de dire ou de faire quelque chose que vous pourriez regretter par la suite. Se donner un peu de distance par rapport à la source de sa frustration n’est PAS s’enfuir. C’est stratégique et cela augmente la probabilité que vous pensiez avec un esprit clair.

Comment faire : Excusez-vous poliment si possible (« J’ai besoin d’un moment pour réfléchir à ceci ») ou éloignez-vous physiquement du déclencheur. Utilisez ce temps pour vous rafraîchir et prendre du recul.

#4 – Recadrez vos pensées.

La colère découle souvent de la façon dont nous interprétons les situations. Par exemple, si quelqu’un vous coupe la route dans la circulation, vous pourriez penser : « C’est un ______ ! » Cela alimente la rage. Essayez plutôt de penser : « Peut-être qu’il est pressé ou qu’il ne m’a pas vu. ». Changer de perspective réduit la charge émotionnelle.

Pratiquez : Lorsque vous vous sentez en colère, demandez-vous : « Y a-t-il une autre façon de voir cela ? » ou « Cela aura-t-il encore de l’importance dans une semaine ? .  Ces questions vous aident à vous détacher du feu de l’action.

#5 – Exprimez-vous calmement.

Une fois que vous êtes plus calme, abordez le problème de manière constructive. Utilisez des déclarations avec « je » pour exprimer ce que vous ressentez sans blâmer les autres. Par exemple, dites : « Je me sens frustré quand on m’interrompt » au lieu de « Tu me coupes toujours la parole ! »

Pourquoi ça marche : Cette approche favorise le dialogue plutôt que la confrontation, ce qui facilite la résolution des conflits sans les aggraver.

#6 – Construisez des habitudes à long terme.

Contrôler votre tempérament ne consiste pas seulement à gérer les moments de colère, il s’agit de cultiver des habitudes qui réduisent leur fréquence et leur intensité au fil du temps.

Faites de l’exercice régulièrement : L’activité physique, comme la marche ou la musculation, réduit les hormones de stress et améliore l’humeur, ce qui vous rend moins sujet aux explosions.

Dormez suffisamment : Le manque de repos vous rend plus irritable. Visez 7 à 9 heures de sommeil de qualité par nuit.

Demandez de l’aide : Si la colère vous semble ingérable, envisagez d’en parler à un thérapeute ou à un conseiller. Ils peuvent vous aider à découvrir des déclencheurs plus profonds et à développer des stratégies sur mesure.

#7 – Apprenez des revers.

Personne n’est parfait. Si vous perdez votre sang-froid, ne vous en voulez pas. Pensez plutôt à ce qui s’est passé, à ce que vous auriez pu faire différemment et à la façon dont vous pourrez appliquer ces leçons la prochaine fois. La croissance vient de la conscience de soi et de la persévérance.

Mise en action : Après une explosion, demandez-vous : « Qu’est-ce qui m’a déclenché ? Qu’est-ce que je pourrai essayer la prochaine fois ? ». Cela transforme vos erreurs en opportunités d’amélioration.

#8 – Sachez quand demander de l’aide.

Si votre tempérament vous semble incontrôlable ou nuit à vos relations, cela peut être un signe qu’il faut demander l’aide d’un professionnel. Une colère ou irritabilité chronique peut provenir de problèmes sous-jacents tels que le stress, les traumatismes ou les problèmes de santé mentale. Les professionnels peuvent fournir des outils tels que la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) pour s’attaquer à ces causes profondes.

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Réflexions finales

Contrôler son tempérament est un voyage, pas une destination. Non seulement cela améliorera vos relations, mais cela vous apportera également une plus grande tranquillité d’esprit. Commencez petit, soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route.

Appel à l’action : Essayez l’une de ces stratégies dès aujourd’hui, qu’il s’agisse de respirer profondément ou de repenser différemment à une situation frustrante, et remarquez comment cela change votre perspective.

Partagez vos expériences ou vos conseils pour inspirer les autres !

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