La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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J’aimerais que chaque personne en position de leadership comprenne à quel point la reconnaissance est importante pour ses équipes. Les personnes qui les composent ne veulent pas seulement de la reconnaissance, elles en ont besoin. Pour beaucoup de gens, la reconnaissance est le carburant de leur moteur de productivité.
La plupart des gens souhaitent faire plaisir aux gens et l’une des personnes auxquelles ils veulent le plus faire plaisir est leur patron.
Ils veulent quelques choses en échange de faire plaisir à leur patron et l’une de ces choses est le « crédit » ou la reconnaissance d’un travail bien fait. S’ils ne reçoivent pas ce crédit, beaucoup d’entre eux perdent leur motivation à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et c’est une erreur.
Aucun d’entre nous ne devrait donner à quelqu’un d’autre ce genre de pouvoir sur une partie de notre vie.
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Les personnes qui réussissent le mieux ne cherchent pas la reconnaissance et l’affirmation, elles regardent à l’intérieur d’elles-mêmes.
Savoir qu’elles ont fait de leur mieux les motive. Leur opinion d’elles-mêmes est plus importante que celle de quelqu’un d’autre.
Nous voulons tous la reconnaissance et le soutien des personnes pour lesquelles nous travaillons. Mais le vouloir et en avoir besoin sont deux choses très différentes. Reconnaître vos propres efforts est beaucoup plus important, ou devrait l’être, que la reconnaissance de quelqu’un d’autre.
Appréciez absolument toute reconnaissance et tout soutien que vous recevez de quelqu’un d’autre. Mais ne dépendez pas d’eux pour continuer.
La seule raison pour laquelle vous devez continuellement donner le meilleur de vous-même dans tout ce que vous faites est la suivante: VOUS méritez votre meilleur effort. Vous méritez d’être le meilleur que vous pouvez être dans tous les domaines de votre vie.
Cela ne peut pas dépendre des actions ou de l’inaction de quelqu’un d’autre.
Ne comptez pas sur quelqu’un d’autre pour vous motiver à être meilleur.
Donnez toujours le meilleur de vous-même et quoi que vous fassiez, vous le ferez très bien.
Ce soir, avant d’aller dormir, assurez-vous de prendre un moment pour vous remercier des efforts que vous avez déployés aujourd’hui. Rappelez-vous que peu importe ce qui a été accompli ou n’a pas été accompli aujourd’hui, vous avez fait de votre mieux. Et c’est tout ce que quiconque, y compris vous-même, peut demander.
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Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.
Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.
Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.
Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.
Managez votre temps
Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?
Soyez précis :
Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?
Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.
Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.
Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :
« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».
Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.
Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :
« Quelles sont tes priorités ? »
Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :
« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »
Soyez courageux.
Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.
Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.
Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.
Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?
What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ?Quefaire, d’un point de vue tactique ?
Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.
Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.
Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.
Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.
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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.
#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête
Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.
#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives
Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.
#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif
Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.
Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.
Quelle est la prochaine étape ?
Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.
Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.
Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.
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La rétention est un gros problème en cette période de « Big Quit » ou Grande Démission et les entreprises doivent faire un réel effort pour retenir leurs meilleurs talents.
La rétention est un gros problème en cette ère de Great Resignation (Big Quit ou Grande Démission). Les entreprises recrutent de manière plus agressive et plus de personnes que jamais s’ouvrent activement ou passivement à envisager d’autres options. Cela signifie que les organisations doivent faire un réel effort pour retenir leurs meilleurs talents.
Dans mon travail en tant que coach en leadership de management exécutif, je mets l’accent sur quatre domaines principaux pour aider les clients à garder leurs meilleurs employés, et même à en recruter de nouveaux.
#1 – Faites preuve de respect et de confiance.
Les gens veulent être respectés, reconnus et valorisés. Montrez chaque jour à vos employés que vous vous souciez d’eux et que vous les soutenez, dans des situations importantes comme dans de petits moments. Tout ce que vous dites et faites doit communiquer votre engagement envers vos employés.
#2 – Élaborez un programme de mentorat.
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Les leaders qui apprécient leurs employés investissent dans leur réussite, et un programme de mentorat profite à ceux qui sont en début de carrière ainsi qu’à ceux qui ont une longue expérience. C’est du gagnant-gagnant, car toutes les personnes impliquées acquièrent de nouvelles connaissances et perspectives. Un programme de mentorat améliore l’engagement et forme des équipes solides.
#3 – Améliorez la rétribution de vos employés.
En fin de compte, la façon la plus importante de montrer que vous appréciez les employés est de bien les récompenser, en termes d’avantages sociaux, de flexibilité et de rémunération. La rétribution est un facteur clé dans le recrutement, la rétention, le rendement et la satisfaction des employés. Si votre structure de rétribution n’est pas concurrentielle pour les nouvelles recrues et les employés à long terme, il est temps d’apporter des changements.
#4 – Créez un programme de formation et de développement.
Les meilleurs employés veulent faire progresser leur carrière, et une partie de votre rôle en tant que leader consiste à trouver des moyens de le faire sans qu’ils aillent chercher ailleurs. Un solide programme de formation et de développement professionnel, ainsi qu’une échelle de carrière qui empêche les gens de rester coincés dans des emplois sans évolution, sont importants pour aider vos employés à maintenir leur motivation.
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Un employé de confiance, bien récompensé et en progression qui est engagé dans l’entreprise et sa culture est beaucoup moins susceptible de partir pour un avenir incertain. Pour les dirigeants, cela signifie une équipe plus stable et plus productive et moins de temps et d’argent consacrés au recrutement et à l’intégration de nouvelles recrues. L’inconvénient ? Il n’y en a pas.
Dirigez de l’intérieur : L’un des meilleurs moyens de maintenir la croissance et le succès de votre entreprise est de fidéliser les meilleurs employés.
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Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.
Voici quelques conseils de team building en management de projet
#1 – Utilisez votre réunion de kick-off pour former votre équipe de projet.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles pour dynamiser ces sessions.
Chaque fois que vous réunissez votre équipe est une opportunité de booster le moral de l’équipe. La réunion de kick-off est la première et à bien des égards la plus importante occasion de développer une synergie d’équipe. Organisez un concours pour choisir le nom de l’équipe. Demandez à votre sponsor de venir faire un discours de motivation à l’équipe et prévoyez du temps pour apprendre à vous connaître.
#2 – Boostez votre équipe lors des réunions hebdomadaires sur l’état d’avancement.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
#3 – Célébrez les jalons.
Quels sont les jalons auxquels vous allez célébrer les livrables et nourrir une attente positive ?
Reconnaissez l’équipe lorsque vous atteignez un jalon. Si un jalon est passé en retard ou dépasse le budget, reconnaissez les obstacles qui ont été surmontés et les leçons apprises. Cela aide à remonter le moral.
Pour les projets plus longs, créez des jalons pour célébrer les progrès, ceci aidera à maintenir le moral et l’élan vers l’avant.
#4 – Contactez directement les membres de l’équipe, en particulier les membres de l’équipe distante.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
#5 – Reconnaissez officiellement la valeur qu’apporte les membres de votre équipe.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
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La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.
Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.
Motivation, de quoi parle-t-on ?
La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.
La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.
4 éléments constitutifs de la motivation
La motivation est constituée par quatre éléments principaux
#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).
La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.
#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.
Elle agit en tant que force incitatrice.
#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.
Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.
#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.
La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.
Les dimensions de la motivation
On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :
Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.
Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :
Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
De la sécurité de l’emploi.
Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :
Le degré d’autonomie conféré ;
Les possibilités d’évolution ;
La considération et la reconnaissance apportées ;
La diversité des tâches confiées.
La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.
Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.
Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés
Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.
Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.
Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.
Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.
En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :
Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;
Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.
Comment améliorer la motivation des salariés ?
Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.
Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.
Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.
Axe #1 – Organisation et motivation
Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.
Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.
Axe #2 – Management et motivation
Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.
Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
La vision ;
La confiance ;
Les valeurs ;
La responsabilité ;
La légitimité ;
La persévérance ;
L’autorité ;
L’Empathie ;
L’exemplarité.
Axe #3 – Communications et motivation
Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.
L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver
L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.
Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.
Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).
À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti
Sebastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.
Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.
Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.
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Dans Agile, des exigences spécifiques documentées n’existent pas au départ. Spécifique se rapporte au livrable final. En Agile, les exigences sont capturées pendant le développement, pas documentées à l’avance.Cependant, le résultat final va typiquement au-delà du détail et de la spécificité d’exigences traditionnelles. Quand de grandes exigences ne sont pas spécifiques, elles sont typiquement décomposées en plusieurs histoires utilisateur en Agile, dont chacune fournit une fonctionnalité spécifique et peut être plus facilement produite.
Mesurable.
La construction et l’évaluation de chaque fonctionnalité se concentrent sur la mesure de l’efficacité. Un des bénéfices les plus significatifs d’Agile est que cette exécution et ces mesures de pertinence sont construites et mesurées durant le processus de développement. Avec une mentalité de prototypage, des fonctionnalités Agiles peuvent être évaluées par des utilisateurs avant leur mise en œuvre. Quand cela ne peut pas être fait directement, par exemple, quand un processus commercial totalement nouveau est créé, l’association développeur-utilisateur utilisée pour construire les fonctionnalités Agile réduit le risque de livrables ne réussissant pas à atteindre des objectifs business mesurables.
Atteignable
Le classement par taille de fonctionnalité et la priorisation assurent que la faisabilité est régulièrement évaluée. Les fonctionnalités sont examinées pour leur intégrité et capacité à être produites en un sprint. De plus grandes fonctionnalités sont décomposées en morceaux qui sont plus facilement créés, augmentant la faisabilité.
Quand les fonctionnalités ne peuvent pas être décomposées en parties gérables, c’est un signe qu’elles ne sont pas réalisables.
Les développeurs et les utilisateurs peuvent examiner ces fonctionnalités en temps réel pour déterminer à quel point elles sont critiques et explorer d’autres façons d’adresser le besoin business.
Réaliste
Une approche pratique de comment planifier et implémenter le changement
En Agile, les fonctionnalités sont développées et acceptées itérativement et en temps réel, par rapport à des semaines ou des mois après que les exigences soient documentées dans l’approche traditionnelle prédictive.
Agile se prête aux résultats réalistes et peut intégrer les derniers changements aux besoins business.
La nature d’Agile signifie que l’équipe entre plus profondément dans les fonctionnalités et leurs capacités, permettant aux utilisateurs de rendre les livrables plus faciles à utiliser. Les fonctionnalités présentent une plus grande intégrité et supportent de meilleurs processus business.
Temporel – contraint par le Temps
L’approche par sprints est idéale pour s’assurer que les contraintes de temps soient placées sur la création de fonctionnalités. De plus, il y a la valeur supplémentaire de pouvoir facilement changer les durées quand des priorités business changent. La re-priorisation et la planification de fonctionnalités avant chaque sprint fournissent un focus soutenu sur les périodes de développement. Bien que cette approche de gestion des délais ne soit pas parfaite, les fonctionnalités qui exigent plus de temps que prévu à développer sont réévaluées et reportées aux sprints suivants comme décidé au sein de l’équipe Agile.
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Si vous investissez 100 heures dans une compétence rare, vous allez probablement l’acquérir. Si vous pouviez apprendre à utiliser un outil mieux que vos pairs, organiser une base de données très performante, voir les nuances dans un secteur spécifique de cryptographie, savoir comment construire un excellent site WordPress ou comprendre vraiment le cheminement de pensée d’un auteur, vous possèderiez quelque chose de valeur. Quelque chose que quelqu’un qui a été suffisamment dédié pour investir 100 heures pourrait avoir, mais peu voudront s’engager à faire ceci.
Alignez quelques-unes de celles-là, ou creusez profondément et développez une compétence riche de 1000 heures et maintenant vous avez vraiment quelque chose.
Il y a une pression énorme à se conformer et une abondance de bénéfices si vous investissez le temps et vous détachez de la foule au lieu de cela.
Vingt heures par semaine pendant une année et vous pouvez savoir quelque chose qui vous positionne dans une nouvelle catégorie. L’accès à la connaissance n’est pas aussi difficile que le désir d’apprendre.
Je connaissais déjà la théorie des 10 000 heures de Malcom Gladwell.
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Dans « Outliers », l’auteur Malcolm Gladwell explique qu’il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine.
Et, je suis d’accord avec Seth Godin sur le fait qu’il est probablement faisable selon le sujet d’atteindre un bon niveau d’expertise en 1000 heures.
Alors que Tim Ferris challenge les 10000 heures de Malcolm en soulignant que c’est la qualité de pratique sur la quantité qui importe le plus.
En 100 heures, cela me parait plus discutable, quel que soit la compétence de valeur recherchée.
Le corollaire qu’en tire Malcom Gladwell est très intéressant: Nous sommes souvent trop impatients, envers nous-mêmes comme envers les autres.
Il faut en moyenne 10 ans pour devenir réellement bon dans une discipline. Or nous accordons souvent 6 mois d’essai au maximum à la nouvelle recrue, 100 jours seulement dans un nouveau job pour faire une différence !
Est-ce réaliste ?
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Combien connaissez-vous d’excellents managers de projet qui aient moins de 10 années d’expérience ?
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Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.
Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.
Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.
Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:
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#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.
#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.
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#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.
#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.
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#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.
#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.
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Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.
Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.
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Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.
nous écoutons les clients
Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.
Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.
Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.
Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle
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Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.
Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.
Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.
Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies
La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.
Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.
Ici les clients sont importants
Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.
Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)
Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.
Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :
Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.
Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.
Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?
Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.
Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.
En dehors des Personas, un autre outil très populaire est lesUser Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.
Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats
Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.
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Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :
[ Quand _____] [je veux faire _____] [pour pouvoir _____]
‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.
Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.
Nous sommes impatients de vous revoir !
Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.
Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.
Mais les personas sont :
Laborieux à bien créer
Trop concentrés sur les différences entre les personnes
Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
Ces motivations sont faciles à rechercher
Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.
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3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie
3 Practical Tips to Create Your New Normal
par Johanna Rohman
Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »
Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.
Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.
Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?
Oui.
Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).
Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.
Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.
Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.
Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.
Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.
Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.
Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.
J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.
Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.
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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.
Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?
Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
Et si les gens font des erreurs ?
Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.
Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.
Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.
Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.
Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.
Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.
Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?
Trouvez une histoire de changement
Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.
Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.
Quand le changement vous impacte
Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.
À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.
Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.
L’adversité est notre enseignante
Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.
L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?
Quand vous choisissez le changement
Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.
À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.
Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.
Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.
Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.
Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.
Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.
Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.
C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.
Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?
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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.
Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?
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J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.
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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.
Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?
Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.
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Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.
Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !
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Selon une récente enquête, il y a de bonnes raisons de se faire du souci. Selon cette étude, la plupart des employés commencent avec de forts niveaux d’engagement et d’enthousiasme. Mais après six mois dans le poste, leur moral baisse brusquement et il continue à se détériorer au fil des années.
Si vous abandonnez de bons collaborateurs à l’apathie et au désengagement, il devient critique que vous regagnez leur enthousiasme. Sinon, vous risquez fort de perdre vos gens les meilleurs, ceux qui auront toujours des options comme aller chez vos concurrents, vous laissant avec les moins bons.
Le faible engagement des collaborateurs et la rétention du personnel sont des problèmes de leadership et il faut du leadership pour les adresser. Et ce processus commence par savoir ce dont ont besoin les employés et qu’ils n’ont pas. Voici certaines des questions les plus communes :
Le manque d’autonomie
Si vous n’autorisez pas vos collaborateurs les plus brillants et les plus doués à prendre des décisions tout seuls, si tout doit être décidé au sommet pour être exécuter en bas, ils perdront rapidement leur motivation. Autorisez-les à prendre des décisions et ayez confiance en leur jugement.
Le manque de développement professionnel
Les opportunités d’apprendre et se développer boostent instantanément la motivation, particulièrement chez les meilleurs collaborateurs. Ils aiment sentir qu’ils se développent et améliorent leurs compétences. Fournir des chances aux gens d’acquérir une nouvelle connaissance et la partager avec d’autres est l’une des meilleures façons de revitaliser un environnement de travail stagnant.
Des charges de travail peu réalistes
Il est important de maintenir les attentes et les demandes à un niveau raisonnable. Si vos collaborateurs se sentent sous pression de travailler plus d’heures, de rester plus tard et de bosser la plupart des week-ends, ils déchanteront bientôt, stressés et manquant de motivation. À l’inverse, un employé dont la charge de travail est trop légère ou pas assez variée peut assez rapidement perdre tout intérêt. Posez des attentes raisonnables, réalistes et vérifiez de temps en temps pour vous assurer que les charges de travail sont toujours au niveau où elles devraient être.
Un manque de flexibilité.
Si votre lieu de travail ne maintient pas l’équilibre vie-travail, même les collaborateurs les plus enthousiastes se grilleront avant que vous ne le sachiez. Encouragez les congés, donnez des options de travail flexibles et autres solutions pour garder les employés heureux et concentrés.
Un manque de communication
Communiquez avec vos collaborateurs et faites-le souvent. Parce que des communications claires dans toute l’organisation en font un lieu de travail efficace, mais aussi pour leur impact majeur sur le moral et la confiance des travailleurs.
Se sentir sous-valorisé
Un collaborateur qui estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés commencera bientôt à perdre son énergie et son engagement. C’est pourquoi il est si important de célébrer les succès et donner du crédit à qui de droit. Essayez de vous assurer que chaque accomplissement et effort soient récompensés, même si c’est juste par un simple merci.
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Les leaders sont souvent étonnés que leurs employés les meilleurs soient démotivés et encore plus étonnés quand ils partent. Mais si les questions listées ci-dessus ne sont pas bien managées, c’est ce à quoi s’attendre.
Les signes sont toujours là quand il y a un problème; la question pour vous en tant que leader est de savoir si vous les voyez et ce que vous allez faire à leur sujet.
Menez de l’intérieur : Pour garder vos meilleurs collaborateurs, faites ce qu’il faut pour les maintenir motivés et inspirés.
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L’approche de la carotte et du bâton est encore largement utilisée dans les organisations comme moyen de motiver les gens. À un niveau profond, les humains sont menés par leurs besoins et leurs peurs et c’est pourquoi le bâton (la peur) a toujours fonctionné.
Entre la carotte et le bâton, il s’agit plus souvent du bâton que de la carotte. En fait, c’est souvent une « carotte sur un bâton », ce qui nous rappelle l’image d’une carotte attachée à un bâton tenu juste devant un âne pour le motiver à aller plus vite !
Dans les entreprises, les carottes sont des récompenses ou des incitations qui miroitent devant les employés pour les inciter à atteindre ce prochain Key Performance Indicator (KPI) ou objectif de vente.
Le concept est enraciné dans ce qu’on appelle le management scientifique. Frederick Taylor a écrit un livre marquant à ce sujet il y a plus d’un siècle.
Son travail a impliqué l’étude des méthodes et des processus dans une usine de fabrication. Le travail en question était de nature entièrement physique et ne nécessitait presque aucune réflexion.
Aujourd’hui, le travail implique de plus en plus de réflexion. Plus de jus de cerveau, moins de mains. Cet unique changement est suffisamment puissant pour remettre en question une hypothèse de base : il faut des carottes pour motiver.
Il est temps de remplacer les carottes par un objectif et une autonomie.
Au bout du compte, il faut valoriser les gens et valoriser leur travail et leur permettre de se sentir respectés et autonomes.
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Si vous êtes un leader, c’est probablement votre premier travail.
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Un leader peu disposé à prendre un engagement respecte la valeur des engagements. Mais toute réussite remarquable exige de l’engagement.
La répugnance à s’impliquer est naturelle. Le refus de s’engager est mortel.
Les leaders qui excellent prennent de courageux engagements. Le demi-engagement déçoit toujours.
Le courage de prendre un engagement est le début du succès.
3 bénéfices surprenants à prendre des engagements
#1. Créativité accrue.
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Vous inventerez comment accomplir des engagements pris. Le manque d’engagement vous rend muet.
L’engagement suscite la créativité.
#2. Énergie boostée.
Avant de prendre des engagements, vous êtes réticent et léthargique.
Les engagements donnent une direction à l’énergie. L’énergie potentielle est inutile jusqu’à ce qu’elle soit libérée.
L’engagement suscite l’énergie.
#3. Priorités claires.
Limitez les options – établissez les priorités.
En dehors de l’engagement, la séduction des objets brillants l’emporte.
Quand vous vous engagez avec votre conjoint, vous éliminez d’autres options.
La dérive est exclue quand vous vous engagez à exceller.
L’engagement suscite le focus.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Quelques astuces sur l’engagement
a) Prenez de petits engagements.
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Stephen Guise dit qu’un engagement à faire une pompe par jour a changé sa vie. (Mini Habits) L’engagement d’aller à mon bureau et poser mes mains sur le clavier a abouti à plus de 3,000 billets de blog.
Je n’avais pas l’ambition d’écrire 3,000 billets. Si cela avait été le cas, je n’aurais jamais commencé.
StephenGuise dit que si votre engagement est ridiculement petit, vous êtes sur la bonne voie.
b) Engagez-vous juste pour aujourd’hui.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
Engagez-vous à donner trois réponses positives pour chaque feedback ou critique reçu, juste pour aujourd’hui.
c) Engagez-vous AVEC.
Trouvez un partenaire d’engagement, quelqu’un qui s’engagera avec vous. Vous irez plus loin avec lui que seul.
6 engagements des leaders qui réussissent
Sans échec pas de réussite.
Fertilisez votre leadership.
Utilisez le scalpel sur vous-même : Cherchez des feedbacks.
Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
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Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
La carotte et le bâton ont toujours été les principaux leviers de « motivation ».
Que ce soit dans un cadre professionnel – si tu atteins tel objectif, tu auras tel bonus – ou dans un cadre privé – réussis ton année et nous t’offrirons cette console que tu souhaites tant, mais si tu échoues, tu seras privé de sortie jusqu’à tes 25 ans !
Pourtant une autre motivation, bien plus puissante, existe et permet non seulement d’atteindre de bien meilleurs résultats mais également de maintenir cette motivation sur le long terme !
Les 2 motivations qui existent depuis la nuit des temps (ou presque)
Au tout début de l’humanité, la motivation de nos ancêtres était simple : survivre.
Cette motivation n’était, il est vrai, pas très subtil mais très utile ! Et a très bien fonctionné pendant un certain temps.
Puis, à mesure que les êtres humains formaient des sociétés plus complexes, le système a évolué et s’est transformé afin de dépasser la définition de « l’être humain comme une suite de pulsions biologiques », c’est la naissance d’une nouvelle source de motivation, basée sur la recherche des récompenses et l’évitement des punitions. Il s’agit donc d’un système de motivation extrinsèque – l’individu va chercher sa motivation à l’extérieur de lui.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Taylordisait du travail « qu’il est principalement constitué de tâches simples et pas particulièrement intéressantes. La seule façon d’obtenir des gens qu’ils les exécutent est de les inciter correctement et de les surveiller attentivement ».
Or, les emplois ont considérablement évolué depuis cette époque.
Cependant, c’est encore ce système de motivation qui prévaut dans la plupart des entreprises…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Curieux… Étonnant me direz-vous…
D’autant plus que si l’être humain est réellement motivé par la carotte et le bâton, comment expliquer le succès de Wikipedia face à Microsoft Encarta ?
Comment une entreprise surpuissante avec des dizaines de milliers d’employés rémunérés peut-elle perdre le combat face à des personnes travaillant bénévolement pour construire une ressource gratuite ?
De nombreux chercheurs comme Harry F. Harlow, Edward Deci, Bruno S. Frey ont mis en lumière, à l’aide de de nombreuses expériences, un troisième type de motivation : la motivation intrinsèque.
Vers la prise de conscience d’une nouvelle motivation
Il était une fois un petit garçon du nom de Tom Sawyer. Sa tante Polly lui demande de blanchir la palissade à la chaux. Le petit Tom n’a, vous vous en doutez, aucune envie de s’adonner à cette besogne ennuyeuse… Son ami Ben passe par là et commence à se moquer de Tom et de son triste sort. Vient alors une idée à Tom. Il répond à son ami qu’à ses yeux, blanchir la palissade à la chaux est un privilège. Ben lui demande s’il peut l’aider, Tom refuse à plusieurs reprises. Tom est tellement convainquant que bientôt Ben et tous ses amis offrent des cadeaux à Tom pour avoir le privilège de se joindre à lui pour blanchir la palissade.
Mark Twain tire une règle essentielle de motivation de cette histoire : « Travailler c’est faire tout ce qui nous est imposé et s’amuser, exactement l’inverse ».
Une récompense peut donc transformer une tâche intéressante en besogne ennuyeuse et d’un jeu, elle peut faire un labeur : c’est l’« effet Sawyer ».
La motivation intrinsèque s’appuie sur une tendance inhérente pour un individu à rechercher la nouveauté et les défis, à développer et exercer ses capacités, à explorer et apprendre. À cela s’ajoute notre besoin inné de diriger notre propre vie, d’apprendre et de créer de nouvelles choses et de mieux réussir.
Pour revenir à notre exemple de Wikipedia, il n’est pas le seul à s’être emparé du marché selon ce modèle. Firefox, Linux, Apache, Freemind, OpenOffice, entre autres, sont d’autres exemples d’open source.
Mais pourquoi et comment ces modèles peuvent-ils venir concurrencer de puissantes entreprises internationales ?
Comprendre la motivation intrinsèque par l’open source
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Karim Lakhani, professeur de management au MIT et Bob Wolf, consultant du Boston Consulting Group ainsi que 3 économistes allemands qui ont étudié des projets d’open source dans le monde entier, ont enquêté auprès de développeurs de logiciels open source afin de savoir ce qui les incitait à participer à de tels projets.
Les principales motivations étaient le sentiment d’être créatif, de collaborer avec d’autres personnes, l’état d’implication et de réussite optimale (appelée flow), le plaisir de relever le défi de résoudre un problème logiciel donné et le désir d’offrir un cadeau à la communauté des programmeurs.
Bien entendu, toute personne travaillant sur un logiciel open source le fait à titre gratuit mais cela n’exclut pas d’obtenir certaines récompenses extrinsèques comme se faire une réputation, aiguiser ses compétences et/ou accroître sa valeur sur le marché du travail.
Mais pour nombre d’entre eux, c’est la motivation intrinsèque qui guide leur choix de participer à ce type de projet.
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Si vous gérez une équipe, réfléchissez donc à deux fois avant de proposer des récompenses afin de ne pas être victime de l’effet Sawyer et voyez plutôt d’abord si votre équipe n’est pas déjà et « simplement » motivée par le challenge que représente le projet et le plaisir de travailler ensemble dans un but commun !
Émilie Lessire, Business coach et architecte digital
Visitez son site Internet
Émilie accompagne les dirigeants de PME et leurs équipes à devenir LA référence incontournable de leur marché grâce, entre autres, au digital. Au travers de ses accompagnements mais également de formations et de conférences, elle encourage et motive les dirigeants et leurs employés afin d’obtenir de meilleurs résultats dans la joie et la bonne humeur.
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Limitez les options – établissez les priorités.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
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