toutes les données que nous collectons nous permettent-elles réellement de prendre de meilleures décisions ?

Analyse de site web. Big Data.Toutes ces données peuvent-elles vous servir à réussir vos projets ?

Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.

Livre sur Amazon

Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Prendre une décision, c’est bien. La mettre en œuvre rapidement et efficacement c’est mieux !

Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?

Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.

1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées

Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.

Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :

  • Demander l’impossible ?

    Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.

  • Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
  • Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
  • Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
  • Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.

2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant

La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.

Il manque :

  • Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…

    Au moins un projet concret, un cas d’usage

  • Un contenu clair et borné
  • Des délais
  • Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
  • Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.

3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou

La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.

  • Personne pour suivre et contrôler la progression.

    Qui va suivre la progression ?

  • Dans quelles instances (avec qui) ?
  • A quelle fréquence ?
  • A partir de quelle données ?
  • Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
  • Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?

Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.

L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Qu’en pensez-vous ?

2 TED Videos pour faciliter vos prises de décisions, dans vos projets comme dans vos vies

Un hyper rationnel et une joueuse professionnelle de poker nous proposent des approches peut-être pas aussi différentes que l’on pourrait le supposer pour prendre nos décisions importantes comme plus mineures.

Réfléchissez comme un ordinateur

Si vous avez du mal à prendre des décisions, voici un exposé pour vous. Tom Griffiths, chercheur en sciences cognitives, montre comment nous pouvons appliquer la logique informatique pour résoudre des problèmes humains épineux.

Il partage 3 stratégies pratiques pour prendre de meilleures décisions : de la recherche d’une maison au choix du restaurant où aller dîner ce soir.

Et si la réponse était 37% ?

Est-il préférable d’être chanceux ou compétent ?

Devrions-nous faire confiance à nos instincts ou nous appuyer sur des probabilités et une analyse minutieuse pour prendre des décisions importantes ? Dans cette discussion, Liv Boeree, joueuse de poker professionnelle, partage trois stratégies qu’elle a apprises du jeu et comment les appliquer à la vie réelle.

L’une des techniques suggérées par Liv est de remplacer les « peut-être » par des estimations numériques de manière systématique pour être certain que votre interlocuteur vous comprenne.

que faire face à une décision difficile ?

Difficult decisions

https://seths.blog/2018/08/difficult-decisions par Seth Godin

Ce sont les décisions qui nous sont imposées, celles qui nous semblent injustes, celles où il n’y a apparemment pas de bonne solution.

Comment procéder ?

1. Reconnaissez que ça craint.

Que vous préfériez ne pas être dans cette situation. Que ceci n’est en rien ce vous aviez espéré. Vous pouvez reboucler sur cette étape aussi souvent que vous le souhaitez, mais ne l’autorisez pas à avoir quoi que ce soit à voir avec les étapes suivantes dans le processus.

2. Considérez les coûts irrécupérables.

perdus à jamais

Les choses que vous avez faites pour arriver à ce stade, le dur labeur et les investissements que vous avez consentis pour obtenir ce que vous aviez jusqu’à tout récemment. Maintenant, ignorez-les. Ils sont partis (et ne reviendront jamais). Ils n’ont aucun rapport avec la décision que vous devez prendre.

3. Décrivez vos options.

Aucune d’elles n’est aussi heureuse que vous l’espéreriez. Aucune n’est parfaite. Toutes impliquent un certain niveau d’inconfort. C’est OK, parce que c’est tout ce qui est sur la table. Écrivez-les.

4. Maintenant, considérez chaque option en vous basant sur l’avenir, pas le passé.

Oubliez les dépenses irrécupérables, ignorez ce que vous méritez. Laquelle de ces options offre la meilleure promesse de jours, semaines et mois heureux à venir ? Choisissez celle-là. Ne regardez plus derrière vous. Avancez.

Relisez ce billet sur la même thématique

Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?

Comment réaliser davantage de choses importantes ?

The 6 Powerful Questions of The Personal Agility System

http://www.scrum-breakfast.com/2017/09/the-6-questions-of-personal-agility.html

Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.

Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?

En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés.  Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.

Ces questions fondamentales vous aident à en décider et à vous concentrer sur ce qui importe vraiment.

Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :

Que rêvez-vous de parvenir à réaliser ?

1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.

2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!

3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.

matrice de Eisenhower
relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.

5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.

et

6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

 

à l’occasion de la semaine de la mobilité, je vous propose de réfléchir à cette citation de Stephen Covey

Ce sont plus souvent les petites décisions individuelles que les grandes stratégies qui font la réussite des projets.

Contribuez activement au projet du siècle: la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Favorisez dès cette semaine les transports partagés comme le covoiturage, l’autopartage, le vélo, la trottinette… ou bien la toute simple marche à pied !

Comment naviguer sur votre océan de TO-DOs (choses à faire) ?

C’est déjà la rentrée et votre liste de choses à faire ne cesse de s’allonger ?

How to Master an Ocean of To-Dos with Two Simple Tools

https://betterhumans.coach.me/turn-your-tidal-wave-of-to-dos-into-the-ride-of-a-lifetime-37e21fbc3c9 par Dr. Albert J Viljoen

Priorisez selon l’impact et l’effort

C’est un petit dispositif que j’ai tiré de ma participation avec des start-ups. Il s’appelle la Matrice Effort Impact.

Vous devriez le remplir juste après avoir complété votre Matrice de Eisenhower (ou de Adair).

Étape 1 : Dessinez le diagramme suivant sur une feuille blanche :

MATRICE EFFORT – IMPACT

  DIFFICILE FACILE
FORT IMPACT

 1

 2

FAIBLE IMPACT

 3

 4

Étape 2 : Retournez à votre liste de toutes les tâches et distribuez-les dans ces quadrants.

Étape 3 : Prenez SEULEMENT les tâches que vous mettez dans le quadrant 2 et bossez dessus.

Vous remarquerez que cette matrice ne fonctionne pas seulement dans les quadrants, mais aussi à cheval sur plusieurs pour certaines tâches. Cela nécessite donc un peu de réflexion pour décider de quelles tâches sont les plus faciles et lesquelles vous donneront les plus forts retours sur investissement.

Exemples

Quadrant 1 : Fort Impact, Difficile.

eureka idée, avoir une idéeCréer une société et la faire entrer au « Fortune 500 ». Écrire d’un roman à succès. Inventer l’ampoule. Démarrer une colonie sur mars. Faire passer votre enfant à l’âge adulte. Cela peut vous coûter du sang, de la sueur, des larmes et de l’argent, mais cela vaudra le coup au final.

Quadrant 2 : Fort Impact, Facile

Un rendez-vous réussi. Sortir votre vidéo promotionnelle. Faire ce que vous savez bien faire au lieu d’essayer quelque chose que vous n’avez jamais fait auparavant.

Le truc avec ce quadrant est que nous ne savons pas toujours laquelle de nos tâches aura le meilleur impact. C’est le quadrant dans lequel nous souhaitons que soient positionnés nos efforts. Mais ils ne s’y trouvent pas souvent. Si vous avez réellement des tâches dans ce quadrant, vous devriez les mettre au sommet de votre liste.

Quadrant 3 : Faible Impact, Difficile

Distribuer votre matériel promotionnel. Vendre quoi que ce soit à domicile. Essayer de faire changer d’avis votre conjoint.

matrice de Eisenhower
Relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

Celles-ci sont presque pires que le quatrième Quadrant d’Eisenhower, parce qu’elles ne procurent même pas de plaisir. Je les rayerais probablement de ma liste et c’est tout, ou, si elles doivent réellement être faites ? Déléguez-les le plus possible !

Quadrant 4 : Faible Impact, Facile

Faire de vos amis des clients en échange de témoignages. Faire faire de nouvelles cartes de visite. Envoyer la facture mensuelle à votre client.

Petit à petit, ces tâches cumulent des bénéfices.

Ces tâches ne vont pas nécessairement changer la face de la terre, mais elles ne prendront pas trop de temps ni d’énergie. Plus important encore : si vous avez beaucoup de celles-ci, leur valeur s’additionne !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Le coût du retard peut-il être évalué quantitativement ?

A défaut de bénéfices clairs au niveau du projet, le coût du retard à ne pas avoir le livrable du projet peut permettre une priorisation.

Cost of Delay. Can It Be Quantified?

https://www.leadingagile.com/2017/06/cost-delay-project-management-2 par Marty Bradley

La plupart des organisations ont du mal à déterminer combien de revenu chaque projet va créer. Donc, elles ont besoin d’un autre critère pour prioriser leurs arriérés de développement. C’est la raison pour laquelle je vois de plus en plus de sociétés se tourner vers le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD). Souvent, j’entends les gens parler du CoD comme si c’est une formule mathématique avec laquelle ils peuvent calculer des revenus tangibles, obtenir un résultat et que chacun va pouvoir facilement comprendre. Selon mon expérience, ce n’est pas le cas.

Livre sur Amazon

La réalité est que, dans la plupart des cas, le coût du retard (CoD) est constitué de plus que seulement des Euros ou Dollars. Le coût est d’habitude quelque chose de plus ambigu, comme Jim Hayden l’a indiqué sur son blog et c’est là que les gens s’embrouillent.  Ils ont des difficultés à évaluer la valeur des fonctionnalités qui n’ont pas un montant d’argent précis qui leur est alloué.

Les éléments du Coût de Retard (Cost of Delay – CoD)

Comment une organisation détermine-t-elle le coût de retarder un projet, ou le coût de ne pas faire le projet du tout, quand le résultat financier est indéterminé ? Et même s’ils peuvent  déterminer ce résultat financier, comment choisissent-ils au final que faire ensuite ?

Dans Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen affirme que le CoD peut être défini avec les trois paramètres suivants :

  • Valeur business pour l’utilisateur
  • Criticité temporelle
  • Valeur de la réduction de risque et/ou de la création d’opportunité

Il définit que la somme des 3 paramètres donne le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD).

Le travail pondéré le plus court en premier

Dans son livre, Reinertsen présente aussi un modèle qui permettra à votre organisation de peser l’importance de chaque nouveau projet et de prendre une décision informée sur quelle est la chose suivante la plus importante.

Il appelle ce modèle : le Travail Pondéré le Plus court en Premier (ou Weighted Shortest Job First – WSJF). Essentiellement, WSJF =  CoD divisé par la taille du travail.

Voici un exemple de table que vous pouvez utiliser pour déterminer vos valeurs de WSJF par projet ou fonctionnalité. Vous évaluerez ainsi chaque élément par rapport aux autres de la liste en utilisant les trois paramètres qui composent le CoD.

 

1

2

3

4

5

Fonctionnalité  (ou projet)

Valeur Business pour l’Utilisateur

Criticité Temporelle

Valeur de réduction de risque ou création d’opportunité

Taille du travail à faire

WSJF

(2+3+4)/5

Détermination de la valeur 

Maintenant que nous avons une formule de base et le moyen de la visualiser :

  • Comment déterminez-vous la valeur appropriée de chaque paramètre ?
  • Quelle est l’unité de mesure ?

J’aime le faire de la même manière que pour les histoires d’utilisateur (User Stories). Je réunis les propriétaires de produit et quelques responsables techniques principaux autour d’une table et nous commencerons à assigner des points.

J’aime utiliser une Échelle de Fibonacci, en la limitant à 20 et prendre une colonne à la fois. Nous examinons la fonctionnalité et allouons une valeur business, puis une valeur pour la Criticité temporelle et enfin une valeur pour Risque et Opportunité.

Une fois que nous avons déterminé ces valeurs, nous pouvons calculer un total de point pour le CoD, le diviser par la taille du travail à réaliser et obtenir notre valeur de WSJF. Avec celle-ci, nous avons réussi à déterminer la prochaine chose la plus importante à faire.

Très souvent, quand je présente ce modèle à mes clients, ils résistent et me disent qu’il leur semble donner des décisions aléatoires. Cependant, gardons à l’esprit que l’importance de chaque paramètre peut être subjective. La valeur réelle du CoD peut ne pas être mathématiquement quantifiable, et c’est OK.

Compréhension partagée

CoD et WSJF sont seulement des outils pour permettre de faire la priorisation. Il n’importe pas vraiment que nous allouions des valeurs avec notre connaissance collective, ce qui importe est la comparaison relative d’une chose avec une autre. L’application de cette technique permet au processus décisionnel d’être influencé par l’équipe. Elle ouvre une conversation sur pourquoi une fonctionnalité est valorisé avec des 20 et une autre avec des 5.

Ce qui importe vraiment est que chacun dans l’équipe soit d’accord sur ce qui est dans la liste et que tous aient une compréhension des valeurs attribuées. Mon expérience est que quand vous avez une équipe de personnes qui sont toutes de l’industrie et focalisées sur le meilleur pour la société, la décision prise sera plus que probablement la décision la meilleure pour l’organisation.

Ce modèle est seulement une façon de réaliser la priorisation, mais il y en a d’autres.

Parfois, particulièrement dans les startups, je vois les gens utiliser des rapports de Gartner ou considérer leur part de marché pour prendre des décisions business. Souvent, ils agissent par instinct et utilisent des chiffres confus pour justifier les investissements.

Le modèle CoD/WSJF est une excellente façon de purger et prioriser un arriéré de produit en l’absence de valeur financière.

Aussi, si vous avez des difficultés à mesurer la valeur, je reprends les paroles de Reinertsen:

“…si vous allez évaluer quantitativement une chose, évaluez également quantitativement le coût de retard à ne pas l’avoir.”

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

 

s’autoriser soi-même : maxime à appliquer dans vos projets dès la rentrée (et même avant pour les projets personnels) !

Nous nous interdisons souvent trop de choses dans nos projets.

Nous avons une tendance naturelle à nous auto-censurer. Hors, pour dépasser les attentes de nos clients et de nos équipes projets, il faut souvent aller juste un peu plus loin que ce qui est demandé ou attendu: Livrables, qualité, délais, ambiance de travail…

C’est en étonnant que l’on peut faire une réelle différence dans le business et dans les relations avec ses équipes, sponsor et clients.

 

Comment éviter le biais naturel de la pensée de groupe dans les équipes de grande longévité

Avoiding groupthink on long-lived teams

https://kbondale.wordpress.com/2017/07/17/avoiding-groupthink-on-long-lived-teams/ par Kiron Bondale

Quand tous pensent de la même façon, alors personne ne pense – Walter Lippman

Les équipes en place depuis longtemps sont souvent présentées comme étant supérieures à leurs contreparties temporaires. Les bénéfices de la longévité incluent le fait d’éviter les cycles de Tucker Constitution-Tension-Normalisation-Exécution, de plus forts niveau de confiance et de sécurité psychologique dans l’équipe et une compréhension plus précise de ce que quelqu’un veut dire quand il communique avec nous.

Mais il y a un aspect négatif potentiel aux équipes persistantes qui peut rogner beaucoup de ces bénéfices : la pensée de groupe.

La pensée de groupe se réfère d’habitude à une situation où les membres d’équipe donnent la priorité au consensus par rapport à la qualité d’une décision ou d’un résultat donnés. Nous pourrions ne pas être tous d’accord avec la recommandation de Bob sur la façon d’aborder une problème sur le projet, mais nous valorisons l’harmonie du groupe davantage que la médiocrité de son approche et donc nous ne le challengeons pas. Selon Irving Janis, le psychologue social qui est crédité de l’invention du concept, la pensée de groupe a tendance à survenir le plus souvent quand il y a un fort degré de cohésion, des menaces externes, des décisions difficiles ou l’isolement de l’équipe par rapport aux autres. Ces facteurs sont souvent trouvés sur des équipes de grande longévité.

Alors, comment pouvons-nous éviter la pensée de groupe dans les équipes de grande longévité ?

Une contre-mesure pourrait être d’utiliser Delphi ou une méthode semblable de collecte anonyme des avis en réunion d’équipe. Cela réduira la probabilité que tout membre d’équipe prenne l’avantage de « parler en premier » et fournisse une approche structurée pour élever et discuter de points de vue différents.

Une autre option est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il agisse comme « l’avocat du diable ». Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Puisque chacun sait que ce membre d’équipe est responsable de trouver les faiblesses d’une décision, cela élimine leur crainte d’être perçu comme un perturbateur. Une attention particulière est nécessaire pour choisir le bon membre de l’équipe pour jouer ce rôle. Quelqu’un qui va probablement avoir un intérêt significatif dans les résultats d’une décision pourrait ne pas être le meilleur candidat car il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de leur propre plan d’action.

Ayez l’idée d’introduire quelqu’un de l’extérieur qui n’a aucun intérêt dans le résultat. Cette approche peut remplacer la suggestion précédente si les membres d’équipe estiment qu’aucun d’entre eux ne peut impartialement jouer le rôle d’avocat du diable. Cette méthode a ses propres défis car elle pourrait demander un peu d’efforts à l’étranger pour acquérir un contexte suffisant pour être un contributeur efficace à la décision.

Finalement, partager l’équipe en deux groupes indépendants et faire développer une recommandation par chaque groupe est une méthode très explicite pour éliminer la pensée de groupe. Bien sûr, cela exige une équipe qui soit assez grande pour qu’une telle subdivision soit possible. Si cette approche est utilisée plus d’une fois, c’est une bonne idée d’avoir des personnes différentes dans chaque groupe pour chaque décision distincte.