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Aligner un projet multiculturel : quand le facteur humain devient votre meilleur outil. Par Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

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Les projets échouent rarement à cause des outils ou des méthodologies.

Ils échouent à cause des hommes  ou plutôt, à cause de ce qu’on ne prend pas le temps de comprendre chez eux.

J’ai commencé mon parcours en Côte d’Ivoire, je l’ai poursuivi en Belgique, et je le continue aujourd’hui entre la France et l’Afrique. Cette trajectoire m’a offert quelque chose que les certifications ne donnent pas : le sens du contexte. Ce que le terrain m’a confirmé à chaque étape, aucun référentiel ne me l’aurait enseigné aussi concrètement  la culture n’est pas un paramètre à gérer. C’est le cœur du projet.

Arrêtez de mettre les gens dans des cases

On nous apprend à cartographier les parties prenantes, à anticiper les résistances, à identifier les profils. Ce sont des outils utiles, je ne dis pas le contraire. Mais il y a un piège dans lequel tombent même les chefs de projet expérimentés : croire que comprendre un rôle, c’est comprendre une personne.

Sur le terrain, les gens ne se comportent pas comme leur fiche de poste. Leurs motivations sont plus complexes, leurs silences plus parlants que leurs prises de parole en réunion. Le bon chef de projet est celui qui apprend à lire ce qui ne se dit pas.

Le jour où j’aurais pu changer toute l’équipe.

En Côte d’Ivoire, j’ai piloté le déploiement de la norme ISO 9001 au sein d’un service achats. Sur le papier, j’avais tous les pouvoirs  y compris celui de recomposer entièrement l’équipe si le projet n’avançait pas. C’est une position confortable en apparence. En réalité, c’est plus complexe que ça.

J’ai rapidement senti que quelque chose n’allait pas avec l’équipe. Ce n’était pas de l’incompétence, encore moins de la mauvaise volonté. C’était plus subtil, plus humain. Je suis donc allé voir chacun, individuellement. Et ce qui en est ressorti était simple : ces personnes ne manquaient pas d’engagement elles manquaient de visibilité. Elles ne se sentaient pas suffisamment présentes dans le projet.

J’aurais pu les remplacer. J’ai choisi de les mettre au service du projet.

Concrètement : des responsabilités claires confiées à chacun, des tâches sur lesquelles ils pouvaient exister et être reconnus.

Le projet a abouti. Pas malgré l’équipe, grâce à elle.

Quand la diversité devient une ressource.

Quelques années plus tard, en Belgique, j’ai facilité les travaux d’un comité régénératif, un espace de réflexion collective réunissant une dizaine de personnes aux profils radicalement différents : des CEO, des experts métier, des universitaires, et des jeunes issus de parcours de vie plus chaotiques. Rien ne les prédisposait à travailler ensemble. Tout les séparait  le vocabulaire, les codes, les références, la façon même de concevoir ce qu’est une « bonne idée ».

Et pourtant, ce projet est l’un de ceux dont je suis le plus fier.

Non pas parce qu’il s’est déroulé sans friction, mais parce que les frictions ont été mises au service du résultat. Chaque profil apportait un angle que l’autre n’avait pas. Le CEO voyait le système. Le jeune voyait la réalité du terrain. L’universitaire posait le cadre. Mon rôle de facilitateur consistait à faire en sorte que chacune de ces voix soit entendue, sans qu’aucune n’écrase les autres.

C’est là que j’ai compris une chose simple :

La diversité ne se manage pas. Elle se cultive.

Ce que mon expérience terrain m’a apprise.

  1. Observez avant d’agir. Les premières semaines sur un projet multiculturel ne sont pas perdues si vous ne livrez rien, Elles sont un investissement si vous comprenez vos équipes. L’observation est un acte de management à part entière.
  2. Le one-to-one n’est pas optionnel. Une réunion collective dit ce que les gens acceptent de montrer. Un entretien individuel dit ce qu’ils ressentent vraiment. C’est là que se gagne ou se perd l’alignement d’une équipe.
  3. Cherchez l’intérêt, pas la compétence. Quand un projet bloque, la question n’est pas « qui dois-je remplacer ? » mais « qu’est-ce que ces personnes n’ont pas encore trouvé dans ce projet ? ». L’engagement se construit  il ne se décrète pas.
  4. La diversité n’est pas un risque à mitiger. C’est un levier à activer. Les profils différents ne ralentissent pas un projet bien conduit, ils l’enrichissent. Encore faut-il créer les conditions pour que chaque voix puisse exister.

Pour conclure

Le chef de projet multiculturel n’est pas celui qui maîtrise le plus de frameworks. C’est celui qui sait entrer dans une salle, sentir ce qui s’y passe, et ajuster sa posture en conséquence. Il est au service du projet et, de facto, dans le prolongement, au service des hommes qui le font vivre.

Le terrain est la réalité qui prévaut. Tout le reste est de la préparation.

Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

Bethy Jean Philippe est un consultant international et Project Leader certifié PMP®, fort de 8 ans d’expérience en excellence opérationnelle, achats, supply chain et RSE. Il intervient activement comme Advisor auprès de dirigeants d’entreprise pour piloter la transformation, la performance durable et la digitalisation d’organisations complexes, notamment pour de grands groupes.

Son expertise s’appuie sur un triple cursus académique de premier plan, comprenant un Master de l’IUA, un Master de l’UCL-LSM et un Mastère Spécialisé de KEDGE Business School. Également engagé dans l’écosystème entrepreneurial et associatif, il est cofondateur de plusieurs structures, préside un club de cadres et est l’auteur de l’ouvrage « J’ai survécu aux achats : Confessions d’un ex-acheteur ».

Tirez, ne poussez pas.

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Générer de la traction est plus efficace que de pousser comme un forcené.

Pull, Don’t Push par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/06/02/pull-don’t-push/

Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.

Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.

La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.

La psychologie « d’être poussé à… »

Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.

Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.

Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.

Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.

Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.

La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.

La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».

Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.

La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.

C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.

La confiance se construit par la retenue.

Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.

Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.

Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.

La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.

Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.

Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?

La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.

Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.

L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.

Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.

L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?

Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.

Un public contre une communauté.

Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.

Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.

Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.

Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Pour aller plus loin

Cialdini, R. B. (2021). Influence: The psychology of persuasion (Influence : La psychologie de la persuasion). Harper Business.

Seth Godin, S. (1999). Permission marketing: Turning strangers into friends and friends into customers. (Marketing de permission) Simon & Schuster.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist

 

« PMP® ET FONCTION PUBLIQUE : QUAND LE PILOTAGE DEVIENT UN ENJEU DE POUVOIR AUTANT QUE DE MÉTHODE » par Yasmine Makhloufi

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation.

Retour d’expérience sur ce que le PMBOK Guide® devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Le PMP® est souvent réduit à une certification de gestion de projet. Dans la réalité des organisations publiques, il joue un rôle bien plus structurel. C’est un révélateur : celui du niveau de maturité des organisations face à la complexité.

Dans mon expérience, à l’interface entre la santé et la gestion de projets territoriaux, je le vois surtout comme un outil de structuration du pilotage dans des environnements publics complexes.

Dans la fonction publique, son intégration tient surtout à sa capacité à améliorer la qualité de la décision et à rendre le pilotage plus lisible.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

UNE ADOPTION MONDIALE DÉJÀ STRUCTURÉE, UNE FRANCE ENCORE EN TRANSITION

Dans de nombreuses administrations nord-américaines et anglo-saxonnes, le PMP s’est imposé depuis longtemps comme un référentiel crédible du pilotage de projets publics. Il accompagne des politiques de transformation à grande échelle, où la logique programme et portefeuille est déjà ancrée.

La situation française est différente. L’adoption y est plus récente, plus progressive, et surtout encore inégale selon les organisations. Elle s’inscrit dans une dynamique de professionnalisation du pilotage de projet, portée par la complexité croissante des politiques publiques.

Cette différence n’est pas anecdotique : elle traduit deux visions du management public. L’une centrée sur la structuration du pilotage, l’autre encore fortement ancrée dans la logique de l’expertise métier et de la gestion en silos.

LE PMP COMME RÉVÉLATEUR D’UNE CULTURE DU PILOTAGE

L’intérêt du PMP dans la fonction publique ne réside pas dans la méthode elle-même. Il réside dans la culture qu’il impose : celle du pilotage explicite, structuré et assumé.

Avec mon expérience en santé et en pilotage de projets territoriaux, je considère que le PMP agit avant tout comme un cadre de structuration qui rend la décision plus lisible et plus éclairée.

#1 – Structurer le pilotage

Dans un environnement où les projets cohabitent avec l’activité opérationnelle, la première rupture consiste à rendre le pilotage lisible : clarifier les objectifs, expliciter le périmètre, formaliser les risques et objectiver les arbitrages. Autrement dit, passer d’une logique implicite à une logique structurée.

#2 – Renforcer la gouvernance

Dans la fonction publique, la difficulté n’est presque jamais technique. Elle est organisationnelle et décisionnelle. Le PMP apporte ici une structuration de l’information qui favorise l’aide à la décision. Il permet de rendre les arbitrages politiques plus éclairés, en objectivant les impacts, les risques et les options possibles.

#3 – Développer une vision de portefeuille

Une forme de vision de portefeuille existe déjà dans la fonction publique, notamment à travers les politiques contractuelles, les programmations pluriannuelles et les cadres de financement, qui imposent des logiques de priorisation, de structuration et d’évaluation des projets.

Elle reste toutefois souvent fragmentée entre finance, politique et opérationnel.

Ce que le PMP apporte, c’est une meilleure discipline dans l’exécution de cette logique : visibilité des ressources, des interdépendances et de la capacité réelle de réalisation. Il ne crée donc pas cette vision de portefeuille, mais en renforce la rigueur opérationnelle.

LA DÉCISION PUBLIQUE : UN CADRE RADICALEMENT DIFFÉRENT

Dans le secteur privé, la décision est généralement plus linéaire. Dans le secteur public, elle est distribuée, contrainte et souvent réversible.

L’arbitrage politique constitue une variable structurante du système. Un projet peut être techniquement solide et méthodologiquement irréprochable tout en étant réorienté pour des raisons de mandat, de contexte ou de priorités institutionnelles.

Le rôle du pilotage n’est donc pas de contourner cette réalité, mais de la rendre intelligible et anticipable.

DU RESPECT DE LA MÉTHODE A LA RECHERCHE D’IMPACT

Le véritable déplacement que j’observe dans l’usage du PMP dans la fonction publique n’est pas méthodologique, mais conceptuel.

Il ne s’agit plus uniquement de respecter une méthode, mais de produire un processus d’aide à la décision plus éclairant.

Autrement dit, passer d’une logique de conformité des processus à une logique d’impact : améliorer la qualité des arbitrages, la compréhension des enjeux et la capacité de décision des acteurs publics.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le troisième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ? 

Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode (ce billet)

Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système (à venir, encore un tout petit peu de patience…)

Résumé : Ni manuel, ni tutorial — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

 

 

Une équipe Change qui ne fait pas de Change par Manon Garrigoux

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Sur le papier, tout allait bien dans cette équipe Change, sauf que…

Il y a quelque temps, je réalisais un audit chez un client. Une organisation solide, des équipes engagées, des projets ambitieux. Et une équipe dédiée à la conduite du changement.

Sur le papier, tout allait bien.

Sauf que.

En creusant, en posant des questions, en écoutant ce que les gens disaient entre les lignes, j’ai découvert quelque chose d’inconfortable. Quelque chose que personne dans l’organisation ne semblait vraiment voir.

L’équipe Change ne faisait pas de Change.

LES SYMPTÔMES

Pas de roadmap change. Pas de vision partagée sur les projets en cours. Les consultants intervenaient en mode pompier, sollicités dans tous les sens, sans fil conducteur.

Les demandes arrivaient par messages informels, souvent hors cadre, souvent dans l’urgence.

« Tu peux préparer une communication pour lundi ? »

« On a une réunion avec les équipes demain, tu peux venir ? »

« Le chef de projet a besoin d’un support de formation, c’est pour cette semaine. »

Et l’équipe répondait. Toujours. Parce que c’est ce qu’on lui demandait.

Résultat : tout le monde était occupé. Très occupé. Les agendas étaient pleins, les livrables s’enchaînaient, les réunions se succédaient. L’activité donnait l’illusion du mouvement.

Mais le changement, lui, n’avançait pas vraiment.

CE QUE LES CHEFS DE PROJET NE VOIENT PAS TOUJOURS

En tant que chef de projet, vous pilotez votre roadmap, vos jalons, vos ressources. Vous savez exactement où vous en êtes. Et quand vous faites appel à l’équipe Change, vous attendez des livrables : une communication, une formation, un plan d’accompagnement.

Ce que vous voyez moins facilement, c’est ce qui se passe de l’autre côté.

Une équipe Change sollicitée sans cadre devient rapidement une équipe réactive. Elle traite les demandes une par une, sans vision d’ensemble. Elle produit des livrables, certes. Mais elle ne construit pas de dynamique de transformation.

Or c’est précisément cette dynamique qui fait la différence entre un projet qui livre et un projet qui transforme vraiment.

Livrer : déployer un outil, une organisation, un process.
Transformer : faire en sorte que les équipes s’en emparent, l’adoptent, en tirent de la valeur.

POURQUOI ÇA ARRIVE

Ce dysfonctionnement est plus courant qu’on ne le croit. Et il a plusieurs causes.

La première, c’est la confusion entre charge et valeur. Une équipe Change occupée semble productive. Personne ne remet en question son utilité. Mais l’occupation n’est pas une garantie d’impact.

La deuxième, c’est l’absence de gouvernance change. Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement est perçue comme un support opérationnel, pas comme une fonction stratégique. Elle n’a pas sa propre feuille de route. Elle n’a pas de place aux instances de décision.

La troisième, c’est la pression des chefs de projet eux-mêmes. Non pas par mauvaise volonté, mais par méconnaissance. Quand on pilote un projet, on a tendance à voir l’équipe Change comme une ressource à activer en fonction des besoins du planning. Pas comme un partenaire à intégrer dès le cadrage.

CE QUE ÇA CHANGE QUAND ON FAIT LES CHOSES AUTREMENT

Dans la même organisation, j’ai aussi observé ce qui se passait quand le partenariat fonctionnait bien.

Un chef de projet qui avait intégré la change manager dès le lancement. Qui lui avait laissé le temps de réaliser un diagnostic des parties prenantes avant même que le projet entre en phase de déploiement. Qui lui avait réservé une place dans les comités de pilotage.

Résultat : les résistances avaient été identifiées en amont. Les communications avaient été pensées en fonction des besoins réels des équipes. Et au moment du déploiement, le taux d’adoption avait été nettement supérieur.

Même organisation. Même équipe Change. Un résultat radicalement différent. La variable ? La façon dont le chef de projet avait travaillé avec elle.

CE QUE JE RETIENS

Le changement ne se pilote pas dans l’urgence.

Il se construit, en amont, avec méthode, avec les bonnes personnes autour de la table dès le début.

En tant que chef de projet, vous avez plus d’influence sur le succès de la conduite du changement que vous ne le pensez. Pas parce que c’est votre responsabilité de la faire, mais parce que c’est la vôtre de créer les conditions pour qu’elle puisse bien se faire.

Trois questions pour y réfléchir :

  1. Quand avez-vous impliqué votre équipe Change pour la dernière fois ? Au cadrage du projet, ou en phase de déploiement ?
  2. Est-ce que votre équipe Change a une roadmap propre, ou répond-elle uniquement aux demandes qui arrivent ?
  3. Savez-vous réellement ce que fait votre équipe Change sur votre projet, au-delà des livrables qu’elle vous remet ?

Si ces questions vous mettent mal à l’aise, c’est peut-être le bon moment d’en discuter avec elle.

Manon Garrigoux

 

Manon Garrigoux

Manon Garrigoux est consultante en conduite du changement et fondatrice de Nectra Consulting, basée à Lille. Elle accompagne depuis plus de 10 ans des organisations dans leurs projets de transformation : audit, conseil et formation.

nectraconsulting.fr

Les questions qui font avancer le changement par Gina Abudi

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Quand la conversation autour du changement commence à s’éteindre, comment maintenir la flamme ?

 The Questions That Keep Change Moving par Gina Abudi

Le mois dernier, j’ai parlé du fait que les efforts de changement stagnent souvent, non pas parce que les leaders ne communiquent pas, mais parce que la conversation s’arrête trop tôt.

Alors, la question suivante qui vient naturellement naturelle est : à quoi ressemble de réellement rester dans la conversation ?

D’après mon expérience, il ne s’agit pas d’en dire plus. Il s’agit de poser de meilleures questions et d’être prêt à les revoir avec le temps.

Quand la conversation commence à s’éteindre.

Dans de nombreux efforts de changement, les leaders commencent exactement au bon endroit. Ils communiquent la vision, expliquent la logique et partagent ce qui va suivre. Il y a de l’alignement, de l’énergie et un sens du mouvement vers l’avant.

Puis, presque sans s’en rendre compte, le ton change. Les mises à jour remplacent les dialogues. Les rapports d’avancement remplacent la discussion. La communication continue, mais la conversation elle-même commence à s’estomper.

Pendant ce temps-là, les employés continuent de réfléchir à ce que ce changement signifie pour eux. Pas en théorie, mais en pratique : comment leur travail quotidien est affecté, ce qui semble flou, et ce qui n’a toujours pas vraiment de sens.

C’est là que les choses peuvent commencer à stagner. Non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que l’espace (de discussion) pour traverser le changement ensemble a discrètement disparu.

Les questions qui relancent la conversation.

Les leaders qui naviguent le plus efficacement dans le changement ne comptent pas sur le message parfait. Ils s’appuient régulièrement sur quelques questions ; Des questions qui maintiennent les gens engagés dans le processus, pas seulement informés.

Une question à laquelle je reviens souvent est :

« Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous face à ce changement, et qu’est-ce qui ferait monter ce chiffre d’un point ? »

Il y a quelque chose dans la simplicité de l’échelle qui facilite la réponse honnête. Et la suite oriente la conversation vers une direction constructive. Au lieu de rester frustré, cela commence à faire remonter de ce qui pourrait réellement aider.

Une autre question qui ouvre souvent les portes est :

« Qu’est-ce qui vous bloque en ce moment, et est-ce quelque chose que je peux aider à éliminer ? »

Ce que nous appelons souvent la résistance est, dans de nombreux cas, quelque chose de bien plus pratique. Des priorités concurrentes. Des systèmes qui ne fonctionnent pas encore tout à fait. Des attentes qui n’ont pas été complètement clarifiées. Lorsque ces barrières sont nommées, elles peuvent être corrigées. Quand ce n’est pas le cas, elles ont tendance à se renforcer.

Il y a aussi une question qui nécessite un peu plus de réflexion de la part du leader :

« Y a-t-il quelque chose que j’ai fait, ou que je n’ai pas fait, qui a rendu ça plus difficile ? »

Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est souvent révélateur. Les leaders qui la posent ont tendance à acquérir rapidement des éclaircissements. Et, tout aussi important, ils démontrent un niveau de responsabilité qui instaure la confiance. Il y a ensuite la question de la préparation. Ou, plus précisément, de la confiance. Au lieu de demander : « Êtes-vous prêts ? » (Ce qui mène souvent à un rapide « oui ».) J’encourage les leaders à poser la question suivante :

« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour te sentir vraiment confiant de travailler de cette nouvelle manière ? »

Les réponses sont souvent spécifiques et résolubles. Mais elles ne font surface que si la question est posée.

Revenez sur la question.

Ce que j’ai constaté avec le temps, c’est que ce n’est pas la question en elle-même qui fait la différence. C’est si vous y revenez.

  • Reposez-vous encore la question une semaine plus tard ?
  • Revenez-vous sur ce que vous avez entendu ?
  • Est-ce que vous faites des ajustements en fonction de ce que les gens ont partagé avec vous ?

Lorsque les leaders reviennent sur la question, cela signale quelque chose d’important : que la conversation initiale n’était pas qu’un moment, mais le début d’un dialogue en cours. Sans suivi, même les meilleures questions peuvent sembler être un exercice ponctuel. Avec un suivi, elles deviennent une partie intégrante de la manière dont le travail avance réellement.

Pourquoi cela est important.

Lorsque les leaders restent dans la conversation, la dynamique commence à changer. Les personnes sont plus susceptibles d’exprimer des inquiétudes tôt, avant qu’elles ne deviennent des problèmes plus importants. Elles sont plus enclines à s’engager car elles voient que leurs contributions sont entendues et prises en compte. Et avec le temps, cela construit la confiance, rendant le changement plus facile à manager. Ce n’est pas que l’incertitude disparaisse. C’est que les personnes n’ont plus l’impression de naviguer seules dans cette situation.

Le grand message à retenir.

Si vous voulez que le changement continue d’avancer, l’objectif n’est pas d’en dire plus. Il s’agit de créer un espace pour que la conversation continue. Les questions comptent. Mais ce qui compte le plus, c’est la volonté d’y revenir : d’écouter à nouveau, de clarifier à nouveau, et de s’adapter selon les besoins. Parce que le changement ne gagne pas de momentum à partir d’une seule conversation. Il prend de l’ampleur lorsque les leaders restent suffisamment proches du processus pour maintenir cette conversation ouverte.

A discuter.
  • Quelle question avez-vous posée récemment qui a changé votre perspective sur une situation ?
  • Où une conversation aurait-elle pu commencer, mais ne pas être reprise ?
  • À quoi ressemblerait un retour sur une question posée cette semaine ?

« Pourquoi certains leaders obtiennent-ils des résultats… mais échouent à instaurer l’engagement ? » par Pallav Rohatgi

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Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.

Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.

Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?

Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.

Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.

C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.

Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.

La distinction est importante.

Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.

4 changements pour une exécution intentionnelle.

D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :

  1. Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
  2. Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
  3. Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
  4. Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.

Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.

  • Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
  • Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
  • Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?

Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.

Qu’en pensez-vous ?

Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Nos approches pratiques pour surmonter la résistance au changement.

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Quels sont les 4 types de résistance au changement et comment les adresser ?

Our Practical Steps for Overcoming Resistance to Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/our-practical-steps-for-overcoming-resistance-to-change/

La résistance peut ressembler à un mur, bloquant votre chemin vers de nouvelles façons de travailler qui permettront d’atteindre la transformation désirée. Dans cet article récent de HBR, la résistance est décrite en tant que données significatives, nous aidant à comprendre ce qui tient à cœur aux gens, ce qu’ils valorisent et ce qu’ils estiment mériter d’être préservé. Si vous savez cela, vous pouvez réduire la résistance et augmenter la participation au changement. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, car lorsque vous entendez de la résistance, vous vous mettez immédiatement sur la défensive. Vous voulez que ce changement soit mis en œuvre, et toute forme de résistance vous donne l’impression d’être empêché d’atteindre vos objectifs. Pour moi, voir la résistance comme un éclairage utile sur ce qui empêche quelqu’un d’adopter de nouvelles façons de travailler demande de la générosité d’esprit. Je dois me mettre à la place de celles et ceux qui résistent pour comprendre leur perspective, et bien sûr, cela demande du temps et de l’énergie, souvent quand je suis sous pression pour livrer des résultats.

Quels sont les 4 types de résistance au changement ?

La résistance est définie comme un refus d’accepter ou de se conformer à quelque chose. Cela peut sembler négatif, mais j’ai constaté que la résistance n’est souvent pas motivée par le rejet – elle est en fait créée par un désir de protection.

Ce besoin de protection impacte la résistance au changement de quatre manières :

#1 – Principe de protection

Les personnes résistent au changement car elles ne croient pas que ce changement soit le bon. Leur expertise et leur expérience dans le domaine suscitent la conviction que le changement est erroné et ne devrait pas avoir lieu. J’ai déjà écrit sur la résistance au changement, donc si vous craignez que les gens rejettent votre changement parce qu’ils pensent qu’il ne fonctionnera pas et veulent rester comme ils sont, regardez les idées pour surmonter cet état d’esprit figé (overcoming the fixed mindset.)

#2 – Protéger l’efficacité

Les personnes résistent au changement pour se protéger de la perte d’efficacité liée à la dépendance aux routines existantes. Les habitudes sont économes en temps et en énergie, tandis que la transition vers de nouvelles façons de travailler entraîne des baisses de productivité et d’efficacité.

#3 – Protéger le pouvoir

Les personnes résistent au changement pour protéger leur pouvoir au sein de leur organisation et de leur profession. Ce pouvoir provient de leur autorité à diriger les modes de travail actuels, de leurs connaissances, expériences et compétences techniques existantes, ainsi que de leur pouvoir politique dans la structure organisationnelle actuelle.

#4 – Protéger le bien-être

Les personnes résistent au changement car elles sont déjà trop débordés, et elles estiment qu’un changement de plus est un de trop à assimiler. Cela peut être dû à une mauvaise expérience du changement où ces individus ont consacré des efforts et de l’énergie à quelque chose qui a échoué ou a été abandonné. Cette protection du bien-être peut être décrite comme une fatigue liée au changement. Dans une récente enquête Deloitte Global Human Capital Trends, 68 % des cadres supérieurs estiment que la lassitude face aux changements a réduit le bien-être des employés.

Dans le cours Agile Change Coach, nous enseignons 43 techniques pour persuader, encourager et motiver les gens à changer leur façon de travailler. Pour un tableau de ces techniques par rapport à chacune des 4 protections décrites ci-dessus, ainsi qu’une vidéo expliquant l’approche, accédez à cette ressource depuis la plateforme ChangeabilityPro®.

Si vous n’êtes pas encore inscrit en tant que membre ChangeabilityPro®, vous pouvez créer un abonnement gratuit. Le  plan Starter gratuit comprend la recherche, trois Neurohacks, des ressources premium, des parcours pratiques, des événements gratuits, ainsi qu’un accès complet aux rapports et aux insights, avec des Master Classes et des cours disponibles séparément. Créez votre plan de démarrage gratuit ChangeabilityPro®en cliquant ici ou, si vous êtes déjà membre ChangeabilityPro®, connectez-vous simplement à votre compte pour accéder à la ressource technique.

Mesures pratiques pour réduire la résistance au changement

Trop souvent, les stratégies pour surmonter la résistance se concentrent sur la description des bénéfices, de l’importance et de l’attractivité des nouvelles façons de travailler. Cependant, défendre ce changement ne suffit pas. Pour véritablement démanteler la résistance, les avantages offerts par le changement doivent être combinés à des preuves montrant que le changement sera facile.

Vous devez expliquer que le temps et les efforts consacrés à ce changement seront respectés et utilisés efficacement.

Vous devez montrer que le changement a été soigneusement et réfléchi, qu’il y a un accord sur l’approche de la transition vers de nouvelles modes de travail et qu’un programme de soutien sera fourni.

Défendez solidement ce changement afin d’obtenir l’adhésion.

Susciter l’adhésion à un changement est une combinaison du bon et du moins bon ! Vous devez expliquer les avantages de ce changement, afin que les gens veuillent évoluer vers une nouvelle façon de travailler. Mais vous devez aussi susciter un fort désir de nous éloigner de l’approche actuelle.

Mettez en avant les points positifs – quels sont les avantages de ce changement ?

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Pour défendre le bien fondé, décrivez les bénéfices de votre changement en utilisant un mélange de déclencheurs émotionnels et de moteurs rationnels du changement.

Les déclencheurs émotionnels incluent des histoires, des métaphores et des exemples, où ceux qui sont touchés par le changement peuvent se reconnaître dans ce que vous dites. Lors d’une récente séance de coaching, j’ai utilisé la métaphore d’une course de relais où le coureur tenant le témoin pouvait facilement passer le témoin à son collègue – et comment ce collègue pouvait alors accélérer et passer facilement son témoin au coureur suivant jusqu’à ce que toute l’équipe franchisse la ligne d’arrivée. La personne que j’entraînais adorait l’athlétisme, et elle a commencé à parler d’elle-même comme de coureuse. Cette objectivité les aidait à décrire toutes leurs enthousiasmes face à la facilité avec laquelle le travail pouvait s’écouler une fois le changement effectué, car ils parlaient en tant que coureurs anonymes et non en tant qu’eux-mêmes. Cela nous a aidés à maximiser leur enthousiasme et à trouver des moyens de les impliquer dans ce changement.

Pour toucher un groupe aussi large que possible, ces déclencheurs émotionnels doivent être soutenus par des arguments rationnels fondés sur des faits, des données et des preuves. L’utilisation des données sur le temps de la course de relais en cours et le nombre de fois où le travail doit être refait à cause d’erreurs (liées au nombre de fois où ils ont laissé tomber le témoin) a démontré les bénéfices mesurables du changement – ainsi que les sentiments positifs que l’histoire de la course en relais avait mis en lumière.

Mettez en valeur le positif en mettant en lumière le négatif ! Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?

Appuyez les bénéfices par un examen de la manière dont les modes de travail actuels sont défaillants. Tout d’abord, mettez en avant les limites actuelles. Par exemple, décrivez le nombre de solutions de contournement qui ont été créées pour surmonter les défaillances des processus ou systèmes existants. Trouvez des données pour décrire les erreurs, les retards et les gaspillages. J’ai un client qui a demandé à une équipe d’administrateurs de compter le nombre de fois où ils ont dû expliquer à leurs collègues où se trouvent les informations sur leurs serveurs, car la structure de fichiers qu’ils ont est tellement confuse qu’ils savent qu’ils perdent du temps à chercher des choses. Nous avons décidé que c’était trop de contrôle et trop compliqué de demander aux gens de suivre le temps passé à chercher des informations, mais compter le nombre de fois où l’équipe d’administration a dû expliquer où trouver les informations reflétait le même problème, mais c’était plus facile à suivre.

Décrivez comment les modes de travail actuels ne sont plus adaptés à leur usage, car les clients ont désormais des exigences qui n’existaient pas lors de la conception des procédures actuelles. Mettez en avant comment les clients attendent plus, souhaitent des processus plus simples, plus rapides et plus transparents. Montrez comment les concurrents ont répondu à ces exigences et comment les modes de travail actuels paraissaient dépassés et déconnectés en comparaison. Je travaille avec un client qui répond par des propositions formelles sur les prochaines étapes et crée des « déclarations de travail » de plusieurs pages chaque fois qu’un client demande des informations supplémentaires. Les autres concurrents répondent simplement au client ! Mon client part d’une vieille hypothèse selon laquelle la formalité équivaut à la qualité, mais ses clients partent du critère selon lequel la rapidité équivaut à l’utilité. Une fois que mon client a compris cela, il a commencé à simplifier son fonctionnement.

Faites en sorte que le changement soit facile pour tous les participants.

Impliquez celles et ceux qui doivent changer dans l’élaboration du plan de changement. Les délais pour ce changement ont peut-être été fixés par des hauts dirigeants, mais impliquer les personnes qui doivent changer leur mode de travail garantira que leur connaissance locale de la manière dont le travail est mené sera incluse et qu’elles soient claires sur ce qui doit se faire et quand il doit se faire.

Faites-leur part de toutes les façons dont ces participants seront aidés à changer ce qu’ils font et comment ils le font :

  • Des programmes de coaching et de formation.
  • Des démonstrations précoces et fréquentes ainsi que des revues commentées des changements structurels qu’ils doivent adopter.
  • Des opportunités de pratiquer seuls et avec d’autres dans des environnements de travail sans risque.
  • Comment leur charge de travail sera modifiée pour leur permettre de changer avec le temps – après tout, 80 % des répondants à l’Enquête mondiale Change Capability Survey ne croient pas que le niveau de changement dans leur organisation soit gérable.
  • Comment leur contribution au changement se reflétera dans l’évaluation de leurs performances.
  • Il y a d’autres idées dans un précédent billet (Finding Answers to Resistance to Change in the Workplace) qui vous donnent des liens vers des matériaux qui renforcent la résilience et aident à célébrer les réalisations du changement.

À retenir : Vous devez vous attaquer à la résistance au changement.

La résistance est un obstacle important au changement, et sans changement, nous ne pouvons pas innover. Dans le rapport sur l’état des organisations de 2026 de McKinsey, ils ont constaté que 70 % des programmes de changement échouent en raison de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Si vous admettez que la résistance peut parfois être un moyen pour les gens de protéger ce qu’ils apprécient, vous avez plus de chances de les convaincre de changer, car vous pouvez répondre à leurs vraies préoccupations. Au lieu de prendre ce qu’ils disent au pied de la lettre, vous pouvez comprendre pourquoi ils veulent préserver ce qui existe déjà, afin que vos arguments puissent apporter une réassurance précise.

Avez-vous une stratégie de résistance au changement ? Est-elle fournie en techniques pratiques qui facilitent l’adoption du changement au travail ? Si vous souhaitez des idées pour renforcer votre approche, rejoignez Mélanie dans mon prochain cours Agile Change Coach pour deux jours de pratique technique dédiée sur ce sujet essentiel.

Retour arrière : Un moyen éprouvé et fiable de s’assurer que votre produit ou site fonctionne toujours

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Rollback: A Tried-and True Way to Make Sure Your Product or Site Still Works Par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2026/05/rollback-a-tried-and-true-way-to-make-sure-your-product-or-site-still-works/

Si vous êtes comme moi, vous utilisez des applications et des sites web au travail chaque jour. À quelle fréquence ces applications et sites tombent-ils en panne ? Bien trop souvent.

Quand cela est possible, je signale le problème. Combien de temps faut-il pour le résoudre ? Parfois, il faut des jours à ces fournisseurs pour réparer leur site. Je ne m’attends qu’à dix à quinze minutes car je m’attends à ce qu’ils utilisent le retour arrière (rollback), plutôt qu’un développement et déploiement rapides.

Le retour arrière n’est pas nouveau — c’est une idée éprouvée depuis au moins les années 1980. En tant qu’industrie, nous savons que les nouvelles livraisons peuvent casser ce qui fonctionnait auparavant. Ce n’est pas grave. Nous pouvons revenir à une version déjà connue comme bonne. Aura-t-elle les nouvelles fonctionnalités ? Non. Mais il n’y aura pas les problèmes :  le produit ou le site web fonctionnera toujours. C’est pour ça que les retours arrière fonctionnent.

Mon histoire avec les retours arrière.

Quand j’ai commencé à programmer dans les années 1970, nous n’avions pas de contrôle de version. Nous notions qui avait modifié ce fichier par un « MRU » (Mise à jour la plus récente / Most Recently Updated). Cela nous permettait soit de nous demander ce que nous avions bien pu faire, soit de demander à celui ou celle qui avait modifié le code.

C’est possiblement une identification de version. Ce n’est pas un contrôle de version.

J’ai utilisé le contrôle de version pour la première fois au début des années 1980 : d’abord SCCS, puis RCS. C’étaient des outils lourds, mais ils nous permettaient de marquer les bonnes versions connues. C’était essentiel pour pouvoir revenir en arrière lorsque nous avons introduit des problèmes où que ce soit : dans le produit ou lors du déploiement.

Je suis passée au management de projet au milieu des années 1980. C’est alors que j’ai réalisé cette idée importante :

L’installation est la première chose que le client voit. C’est la première interaction client avec le produit. Faisons en sorte que cette interaction soit agréable.

Si l’installation n’est pas facile, le client est déjà enclin à détester le produit. Dans les années 80, mes chefs de produit se concentraient sur les fonctionnalités que le produit était censé avoir. Cela allait, sauf que les chefs de produit n’ont pas pris en compte l’installation. Ils supposaient que les développeurs « se chargeraient » eux-mêmes de l’installation.

Les développeurs sont aussi humains. Ils ne voulaient pas se concentrer sur l’installation qui n’était pas un problème « difficile » à résoudre. Pourtant, trop souvent, j’ai travaillé sur des produits dont les procédures d’installation et la documentation étaient très médiocres.

C’est pourquoi j’ai concentré une partie de mon travail de management de projet sur la facilité d’installation du produit. Je voulais que les clients aient une bonne interaction dès le départ.

Mais l’installation et l’ajout de fonctionnalités supplémentaires ne sont qu’une partie de l’équation. La deuxième partie est de s’assurer de ne pas laisser le client dans une mauvaise passe. C’est là l’intérêt du retour arrière.

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Que se passe-t-il quand l’installation ne marche pas, d’une manière ou d’une autre ? Ou échoue en cours de route ? Ou, comme je l’ai trop souvent constaté ces dernières semaines, le site est dans un état corrompu ou compromis et l’utilisateur ne peut pas faire ce qu’il veut ?

C’est une expérience utilisateur terrible. Je suis beaucoup moins intéressée à continuer d’utiliser le site s’ils ne peuvent pas le maintenir pour des activités normales.

Appliquez un retour arrière.

Lorsqu’un produit ou un site fait l’objet d’une procédure de retour en arrière, le fournisseur devrait pouvoir restaurer depuis cet endroit connu en peu de temps. À quel point ? Dans les années 80, je voulais que ce soit 10 minutes, maximum. Pourquoi serait-ce différent maintenant ?

Je peux entendre tous les développeurs parler de mises à jour de bases de données, de déploiements à sens unique, etc. Je comprends la nécessité d’aller de l’avant. Et, je vous mets au défi : testez à fond l’installation et le produit avant de faire une mise à niveau à sens unique. Sinon, rendez facile le retour arrière.

Parce que si ce n’est pas le cas, et que je dois restaurer mes données de la façon dont votre produit les a détruites, je trouverai un remplaçant à votre produit.

Et si ce n’est pas le cas, et que je n’utilise « que » votre site web ? Je trouverai un moyen de me plaindre et/ou de trouver un remplaçant pour votre produit.

Les problèmes sur l’état de votre produit ne sont pas la faute de l’utilisateur. Ils sont la faute du vendeur ou du producteur. Pire encore, la plupart de ces problèmes résultent d’un manque de tests.

Nous avons besoin de plus de tests, pas de moins.

J’espère que vous souhaitez que votre produit ou site web continue de fonctionner, même face à des situations étranges. N’oubliez pas, les lignes de code ne sont pas un capital. Le nombre de tests n’est pas un atout. Mais des tests qui mettent à l’épreuve l’installation de votre produit ou les mises à jour de votre site ? Ce sont des atouts de valeur tout autant que des fonctionnalités testées et en cours d’exécution. (Parce que les tests sont la façon dont on arrive à exécuter des fonctionnalités testées.)

Je veux des produits et des sites web modernes. Mais je ne les veux que quand ils fonctionnent.

C’est pourquoi tous les producteurs doivent réfléchir à la manière dont ils reviendront à un état de bon fonctionnement déjà connu.

Ne m’envoyez pas un e-mail pour aller sur votre site sans tenir la promesse de vos fonctionnalités. C’est un défaut d’installation. Ces défauts d’installation brisent la confiance de vos utilisateurs, à la fois pour vous en tant que producteur et pour les problèmes que vous prétendez résoudre pour vos utilisateurs.

Corrigez cela avec davantage de tests et ajoutez une procédure de retour arrière. Le retour arrière vous donnera un peu de répit pour résoudre les problèmes sans que vos utilisateurs ne vous crient dessus.

Parce que oui, lorsque vous rompez la promesse sur les problèmes que vous résolvez, vos utilisateurs chercheront une alternative. Rappelez-vous, les managers ne veulent pas de clients qui les quittent. Les managers veulent un chiffre d’affaires et une fidélisation de clients toujours plus élevés.

Les retours arrière sont une méthode éprouvée pour faire fonctionner votre produit ou site. Apprenez à utiliser les retours arrière et davantage de tests pour satisfaire vos utilisateurs et managers. Rappelez-vous, c’est la première chose que vos clients voient.

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

  1. La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
  2. La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
  • La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
  • La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions 

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique 

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel 

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.

« Questions orientées » – Cessez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez, Mike Cohn

Le par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?

Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.

Ils le font avec une question.

Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ?  semble anodine.

Ce n’est pas le cas.

Cette question communique deux choses à la fois :

  • Il y a une date.
  • Et il y a une réponse préférée.

Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.

C’est ainsi que commence une mauvaise planification.

L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.

Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? 

Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.

Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.

En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.

Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.

Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.

Essayez des questions comme :

  • Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
  • Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
  • Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
  • Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?

Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.

Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.

Cordialement, Mike

P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.

Scepticisme, surprise et résistance

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Ce n’est pas parce que votre innovation dérange les personnes et organismes bien établis qu’elle est mauvaise.

Skepticism, surprise and resistance par Seth Godin

 https://seths.blog/2026/01/skepticism-surprise-and-resistance/

Chaque innovation médicale importante des cinq cents dernières années a été ridiculisée, sapée et ignorée par les médecins et l’institution médical. Chacune d’elles. Le lavage des mains, les antibiotiques et les dangers du tabagisme, pour n’en citer que quelques-unes.

Cela se produit dans tout système où l’expertise est valorisée et où le changement peut être risqué.

Ce n’est pas parce que l’establishment n’aime pas une nouvelle innovation que ce n’est pas une bonne idée.

(D’un autre côté, il y a aussi beaucoup de mauvaises idées que les institutions établies n’aiment pas).

« Quand l’IA devient le vrai décideur — et que personne ne s’en rend compte. » par Alex Gilles Loumedjinon

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’outil ne devrait jamais remplacer le jugement. L’IA est un copilote, pas le pilote.

Un manager m’a partagé récemment une anecdote qui m’a frappé.

Son organisation venait de lancer un chantier de transformation important. Avant le comité de direction, il a passé trente minutes à interroger son outil d’IA sur les arbitrages à faire. Puis il est entré en réunion, a présenté ses conclusions — et pris sa décision. Sans avoir consulté son équipe. Sans avoir sollicité un seul regard terrain.

Ce n’est pas un cas isolé. Dans de nombreuses organisations, c’est devenu un réflexe.

Ce que la recherche révèle — et qui devrait nous alerter

En juin 2025, des chercheurs du MIT Media Lab ont publié une étude qui a fait beaucoup parler. Kosmyna et al. ont équipé 54 étudiants de casques EEG* pour mesurer leur activité cérébrale pendant qu’ils rédigeaient des essais : seuls, avec un moteur de recherche, ou avec ChatGPT.

Résultat : les participants utilisant l’IA affichaient jusqu’à 55 % d’engagement cognitif en moins que ceux travaillant sans outil. Pire : ils se souvenaient peu de leur propre travail. La tâche était accomplie. La pensée, elle, ne s’était pas vraiment déclenchée.

« La tâche était exécutée, et vous pourriez dire qu’elle était efficace », commente Nataliya Kosmyna. « Mais vous n’avez fondamentalement rien intégré dans vos réseaux de mémoire. »

*Casque EEG : Les casques électroencéphalogramme (EEG) sont des outils utilisés dans la recherche en neurosciences qui permettent aux chercheurs d’étudier le fonctionnement et la dynamique du cerveau en temps réel.

Maintenant transposez cela à un comité de direction.

Le paradoxe de la confiance bien intentionnée

Les managers qui délèguent leurs arbitrages stratégiques à l’IA ne le font pas par paresse. Ils le font souvent parce que l’IA paraît objective. Elle n’a pas d’agenda. Elle ne se souvient pas qu’on lui a dit non lors du dernier comité. Et surtout : elle répond vite.

Mais c’est précisément là le problème.

Vasconcelos et al. (2023), dans une étude publiée par l’ACM, documentent ce qu’ils appellent la surconfiance envers l’IA (overreliance) : les décideurs acceptent fréquemment les recommandations des systèmes automatisés même quand celles-ci sont incorrectes — et même quand leur propre expertise leur permettrait de faire mieux. Ce n’est pas un défaut de caractère. C’est une réponse cognitive naturelle face à un outil qui réduit l’effort de décision.

Ce que ça coûte vraiment aux équipes

Les conséquences ne se mesurent pas seulement en qualité de décision. Elles se mesurent en confiance, en engagement, en culture d’équipe.

Selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup (2025), l’engagement des managers a chuté de 30 % à 27 % en un an — la plus forte baisse enregistrée. 70 % de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Et pourtant, seulement 12 % des employés dans des organisations ayant déployé l’IA estiment que celle-ci a réellement transformé leur façon de travailler.

BetterUp Labs va plus loin dans une enquête publiée dans Fortune (2025) :

« Lorsque les managers sur-utilisent l’IA pour le travail collaboratif, la perception des collaborateurs envers leur manager diminue. »

Les équipes distinguent instinctivement ce qui vient d’un humain de ce qui vient d’un outil. Et elles ne valorisent pas les deux de la même façon.

Reprenez le volant

La bonne nouvelle, c’est que la solution ne demande pas de renoncer à l’IA. Elle demande de clarifier qui fait quoi.

Kolbjørnsrud (2024), dans la California Management Review, propose un cadre éclairant : l’IA excèle à traiter des données et identifier des patterns, l’humain apporte le jugement contextuel, le raisonnement éthique et la capacité à naviguer l’ambiguïté. Les deux sont complémentaires — à condition que l’humain reste aux commandes. Le PMI formule la même chose dans son rapport First Movers’ Advantage (2024) : l’IA est un outil d’augmentation, pas de substitution.

Quelques gestes simples pour rétablir l’équilibre :
  • Consultez votre équipe avant l’IA pour tout arbitrage à fort impact humain ou stratégique.
  • Utilisez l’IA pour préparer les options, construire les scénarios, synthétiser — pas pour trancher.
  • Posez explicitement la question : « Qu’est-ce que l’IA ne peut pas savoir ici ? »
  • Rendez le processus décisionnel visible : qui a été consulté, comment, et pourquoi.

L’IA n’est pas le problème. L’abdication l’est.

L’IA ne vous a jamais demandé de lui confier vos arbitrages. Vous le lui avez accordé, progressivement, confortablement, sans vous en rendre compte.

Je pense souvent à cette distinction simple : un copilote vous aide à naviguer. Il signale les turbulences, analyse les conditions, suggère une altitude. Mais il ne pose pas l’avion à votre place. Pas parce qu’il en serait incapable — mais parce que vous êtes le commandant de bord. Et l’équipage, les passagers, la mission : ils comptent sur vous.

La vraie question n’est pas « faut-il utiliser l’IA ? » — la réponse est oui, absolument.

La vraie question est : « qui décide — et qui assume ? »

« L’humain a toujours sa place. Non pas malgré l’IA. Grâce à elle — à condition de rester aux commandes. »

Et vous — avez-vous observé ce glissement dans votre organisation ? Comment maintenez-vous l’intelligence collective de votre équipe face à la tentation de l’IA comme oracle décisionnel ?

Sources

  • Kosmyna, N. et al. (2025). Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task. MIT Media Lab. arXiv:2506.08872
  • Vasconcelos, H. et al. (2023). Explanations Can Reduce Overreliance on AI Systems During Decision-Making. ACM CHI Conference on Human Factors in Computing Systems
  • (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Gallup Press
  • Kolbjørnsrud, V. (2024). Designing the Intelligent Organization: Six Principles for Human-AI Collaboration. California Management Review, 66(2), 44–64
  • Niederhoffer, K. (2025). Cité dans : AI is taking over managers’ busywork. Fortune, décembre 2025
  • Project Management Institute. (2024). First Movers’ Advantage: The Immediate Benefits of Adopting Generative AI For Project Management. PMI

À propos de l’auteur

Alex Gilles Loumedjinon

Alex Gilles LOUMEDJINON, PMP, PSM, est conseiller en gestion de projet chez Abna Service Conseil et membre du conseil d’administration du PMI Lévis-Québec.

Fort de plus de onze ans d’expérience en gestion de projet, dont neuf années exercées en Afrique et deux ans au Canada, il détient une expertise reconnue en technologies de l’information et en entrepreneuriat.

Contributeur au PMI Infinity, il accompagne les professionnels dans une adoption équilibrée des technologies émergentes afin de renforcer leur expertise et la maturité décisionnelle de leurs équipes projet.

Le principal livrable d’un programme de changement n’est probablement pas ce que vous pensez…

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…un comportement adopté à grande échelle.

The Key Deliverable of a Change Programme (it’s not what you think) par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/04/18/the-key-deliverable-of-a-change-programme-its-not-what-you-think/

Demandez à la plupart des managers de projet ce qu’un programme de changement apporte, et ils vous montreront : un diagramme de Gantt ; un nouveau système ; une équipe restructurée ; un ensemble de flux de travail signés ; des processus révisés.

Ils n’ont pas tort — mais ils n’ont pas raison non plus.

Parce que le véritable livrable de tout programme de changement n’est pas un livrable. C’est un résultat. Et plus précisément, il s’agit d’un comportement adopté à grande échelle.

Pourquoi les livrables ne suffisent pas.

Les organisations dépensent des milliards chaque année en transformation. De nouveaux systèmes ERP sont mis en place. Les modèles d’exploitation sont repensés. Les processus sont repensés. Et puis… Rien ne change vraiment. Les gens contournent le système. Les vieilles habitudes reviennent en douceur. Deux ans plus tard, quelqu’un lance un autre programme pour résoudre les mêmes problèmes.

La raison est simple : le programme a livré ses livrables mais n’a jamais atteint ses résultats. La technologie est devenue opérationnelle, mais les gens n’ont pas changé leur façon de fonctionner. La nouvelle structure a été annoncée, mais les anciennes dynamiques de pouvoir sont restées. Le processus était documenté, mais personne ne le suivait.

Un livrable est quelque chose que vous pouvez pointer. Un résultat est quelque chose que vous pouvez ressentir dans le métier.

Le véritable livrable : Un comportement adopté à grande échelle.

Quand on supprime les flux de travail, les comités de pilotage et les statuts « RAG », chaque programme de changement cherche fondamentalement à amener un groupe de personnes à faire quelque chose de différent, cohérent et durable.

C’est tout.

Que vous déployiez un nouveau CRM, fusionniez deux unités business ou passiez à un modèle opérationnel agile : le succès se définit par le fait que les gens ont réellement changé leur façon de travailler, et que ce changement se maintient bien après la dissolution de l’équipe du projet.

Cela signifie que le livrable clé comporte trois composantes. En s’appuyant sur le cadre ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (2006), qui identifie les éléments constitutifs séquentiels du changement individuel, nous pouvons les exprimer ainsi :

  • Adoption — les gens utilisent réellement la nouvelle méthode de travail, pas la solution de contournement qu’ils ont inventée lors de la deuxième semaine.
  • La maîtrise (Proficiency) — ils ne font pas que le faire ; ils le font suffisamment bien pour récolter le bénéfice visé.
  • Durabilité — le changement tient. Il ne se détricote pas discrètement dès que le sponsor passe à l’initiative suivante.
Ce que cela signifie pour le management d’un programme

Reformuler le livrable clé change tout dans la façon dont vous concevez et managez un programme de changement.

Vous mesurez ce qui compte. Au lieu de suivre si la formation a été dispensée, vous suivez si le comportement a changé. Au lieu de compter les communications envoyées, vous mesurez si les gens comprennent pourquoi ce changement se produit et se sentent équipés pour le faire.

Vous investissez tôt dans le côté humain. Le changement de comportement ne se produit pas parce que quelqu’un a assisté à un briefing d’une heure. Cela nécessite un engagement soutenu, un leadership visible, un renforcement entre pairs et la suppression des véritables obstacles — qu’ils soient techniques, culturels ou simplement habituels.

Vous concevez pour la résistance, pas contre elle. La résistance n’est pas un problème à surmonter ; c’est de l’information. Elle indique où le design actuel ne convient pas aux personnes qui doivent vivre avec. Les meilleurs programmes de changement considèrent la résistance comme un paramètre d’entrée dans la conception, et non comme une défaillance de communication.

Vous prévoyez l’après. Le programme se termine, mais le changement doit perdurer. Cela signifie intégrer de nouvelles façons de travailler dans les mesures de performance, les rythmes de management et les cultures d’équipe — afin que l’organisation soutienne le changement par son propre élan.

La vérité inconfortable sur la réalisation des bénéfices.

La plupart des programmes prétendent apporter des bénéfices. Très peu le font réellement — et le loupé remonte presque toujours à la même cause profonde : le changement a été implémenté, mais pas intégré.

Jenner (2014) définit un bénéfice comme une amélioration mesurable provenant d’un résultat du changement — et non du changement lui-même. Cette distinction compte énormément. Les bénéfices sont en aval du comportement. Si les gens ne changent pas ce qu’ils font, les chiffres ne changent pas. C’est aussi simple et difficile que cela.

C’est pourquoi le management du changement n’est pas un flux de travail doux et agréable qui accompagne le « vrai » travail de programme. C’est  le travail de programme. La technologie, le processus, la structure : ce sont des facilitateurs. Le changement de comportement est le but.

Une meilleure façon de définir le succès.

Avant le début de votre programme (ou dès maintenant, si vous êtes déjà en plein milieu d’un programme), demandez-vous :

Si ce programme réussit, que feront les gens différemment dans six mois qu’ils ne font pas aujourd’hui ? 

Soyez précis. Visez le comportemental. Ensuite, construisez votre programme à l’envers, à partir de cette réponse.

C’est votre réel livrable. Tout le reste est au service de cette méthode.

Le changement est difficile. Mais il est beaucoup plus difficile quand vous mesurez les mauvaises choses. Commencez par le comportement, et le reste de la conception du programme suit généralement le mouvement.

Nous examinerons les racines du comportement dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : Un modèle de changement dans les affaires, le gouvernement et notre communauté. Publications du Centre d’apprentissage Prosci.

Jenner, S. (2014). Managing Benefits: optimiser le rendement des investissements (2e éd.). APMG International.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

 

Comment percevez-vous votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

How Can You See Your Adaptability and Resilience as You Make Decisions? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-you-see-your-adaptability-and-resilience-as-you-make-decisions.html

Comment décidez-vous de la suite ?

La plupart d’entre nous trouvent assez tentant de continuer ce que nous avons toujours fait jusqu’à présent. Pour continuer, nous n’avons pas besoin de beaucoup d’adaptabilité ni de résilience. Mais que faites-vous quand quelque chose se passe ?

Ce quelque chose peut être merveilleux, comme un événement du cycle de vie, ou lorsque vous organisez un grand rassemblement entre amis et/ou famille.

Ou que quelque chose pourrait être grave, comme perdre votre emploi.

Quand quelque chose se passe, nous avons souvent besoin de notre capacité d’adaptation et de résilience pour réagir. Pourtant, trop peu d’entre nous réalisent comment nous pouvons utiliser cette adaptabilité et cette résilience.

L’image ci-dessus montre les axes que j’utilise pour évaluer mon adaptabilité et ma résilience dans ma prise de décisions. Ou, quand je réalise que je dois choisir à nouveau.

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

Voici une autre image que j’utilise pour tester mon adaptabilité et ma résilience :

Parfois, je m’entends me dire : « J’ai toujours fait comme ça. »

Je sais que je n’utilise pas toutes mes compétences. Au lieu de cela, je suis un peu coincée dans le quadrant inférieur gauche de faible adaptabilité et de faible résilience.

Comparez cela avec le fait de monter dans le quadrant supérieur gauche. Quand vous pouvez dire que vous avez besoin d’alternatives, ou que vous vous demandez ce qu’il faut faire maintenant — c’est ainsi que vous utilisez votre résilience, même si vous êtes incertains.

Ensuite, il y a le quadrant inférieur droit, où l’adaptabilité est plus faible, mais la résilience est plus élevée. Vous comprenez la nécessité de changer, mais vous essayez de contenir ce changement. C’est pourquoi j’ai mis « Planifiez le travail et travaillez sur le plan » dans ce quadrant.

Enfin, vous avez le quadrant supérieur droit, avec le plus d’adaptabilité et de résilience. Comment pouvez-vous expérimenter ? À quelle vitesse pouvez-vous apprendre ? Par où pourriez-vous commencer ?

Permettez-moi de parler de ceci dans le contexte de la prise de décision, car c’est là où je veux aller cette semaine.

Toutes les décisions reflètent l’adaptabilité et la résilience — ou leur absence.

Chaque décision est différente et nécessite des degrés variables d’adaptabilité et de résilience.

Imaginez organiser un dîner pour quatre à huit personnes. Vous avez le menu puis vous allez au magasin pour acheter tous les ingrédients. Mais le magasin ne propose pas l’ingrédient clé, comme les asperges. Si vous êtes à ma place, vous vous réjouissez de l’absence d’asperges, et optez pour un autre légume vert. Ou alors, vous décidez d’acheter un plat préparé auprès d’un traiteur. Ou vous recréez tout le menu, cette fois sans asperges.

Mais si ce dîner était pour douze personnes ? Ou trente ? Maintenant, vous avez un problème de taille et vous devrez peut-être repenser toutes les décisions. Cela dit, c’est une décision relativement simple avec de nombreuses options évidentes.

Certaines décisions offrent beaucoup moins d’options évidentes. L’une d’elles est de manager le portefeuille de projets, que ce soit pour vous-mêmes ou pour votre organisation. C’est parce que vous devez choisir ce qu’on ne fera pas, ce à quoi dire non.

Choisissez tôt pour maximiser adaptabilité et résilience.

Nous pourrions reporter ces décisions au « dernier moment responsable ». Quand sera ce « dernier » moment ? Souvent, il arrive bien plus tôt que ce que l’on réalise. Par exemple, si l’entreprise perd de l’argent, prenez des décisions dès maintenant et commencez à expérimenter les possibilités de générer des revenus. Plus l’entreprise attend le « dernier » moment responsable, plus ce « dernier » moment arrive souvent bien trop tard.

Au lieu de choisir autre chose, ils décident de « continuer », de « garder le cap ». Cette décision de « continuer » est une conséquence d’une faible adaptabilité et d’une faible résilience.

C’est pourquoi des prises de décision précoces et fréquentes, même pour de petites décisions, peut aider lorsque vous avez de grandes décisions à prendre. Plus vous pratiquez votre adaptabilité et votre résilience dans les petites décisions, plus il vous est facile de les appliquer aux grandes décisions.

La première étape, comme toujours, est de voir votre réalité pour voir comment vous décidez.

C’est la question cette semaine :

Comment pouvez-vous percevoir votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

« La mesure d’impact social : d’un outil d’évaluation à un levier de pilotage des projets » par Avner Simeoni

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Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.

Un billet de Avner Simeoni.

Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.

Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation  : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.

C’est, à mon sens, une lecture réductrice.

Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?

Changer de prisme : de “mesurer” à “piloter”

Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :

  • cadrage
  • identification et cartographie des parties prenantes
  • élaboration d’une théorie du changement
  • collecte de données qualitatives et quantitatives
  • analyse et formulation de recommandations
L’évaluation de l’impact social

Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.

Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets,  directs et indirects, d’un projet.

Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :

  • d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
  • vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)

Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.

Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels

Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.

À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.

Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.

Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :

  • Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
  • Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
  • Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
  • Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale

Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.

Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité

La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.

Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.

Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.

Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.

Vers une nouvelle posture du chef de projet

Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.

Il ne s’agit plus uniquement de :

  • livrer un projet conforme
  • respecter des contraintes

Mais de :

  • comprendre les effets systémiques du projet
  • arbitrer en intégrant des externalités
  • dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes

Cela implique un changement de posture :

Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.

La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.

Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.

Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.

Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.

Avner Simeoni

Avner Simeoni

Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.

 

 

 

Entreprise “AI-first” : entre promesse marketing et réalité des projets, par Paul Buchholz

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Aujourd’hui, de nombreuses entreprises cherchent à devenir “AI-first”.

Sur le papier, l’ambition est séduisante.
Elle traduit une volonté d’innovation, de modernisation et de performance.

Mais dans les faits, cette posture pose une question essentielle du point de vue du management de projet :

Que signifie concrètement être “AI-first” lorsqu’il s’agit de cadrer, piloter et délivrer des projets ?

Dans la majorité des cas, la réponse reste floue.
Et c’est précisément là que les difficultés commencent.

Un positionnement pertinent… mais souvent marketing

Se dire “AI-first” est aujourd’hui un signal.

Un signal adressé au marché, aux partenaires, aux talents :

  • nous innovons
  • nous intégrons les nouvelles technologies
  • nous préparons l’avenir

À ce titre, le positionnement est pertinent.

Mais il reste, dans de nombreuses organisations, principalement déclaratif.

Car être “AI-first” ne constitue pas, en soi, une stratégie opérationnelle.

Cela ne précise ni :

  • les priorités
  • les cas d’usage
  • les objectifs
  • ni les critères de succès

Autrement dit :

C’est une intention. Pas un cadre de pilotage.

Pourquoi les entreprises peinent à devenir réellement “AI-first”

1. Une mauvaise compréhension du rôle de l’IA

L’un des écueils les plus fréquents consiste à vouloir appliquer l’IA de manière généralisée.

Dans une logique “AI-first”, certaines organisations cherchent à :

  • automatiser un maximum de tâches
  • intégrer l’IA dans tous les processus
  • multiplier les cas d’usage simultanément

Cette approche est non seulement inefficace, mais souvent contre-productive.

Comme le souligne Eric Ries dans The Lean Startup,
un projet ne doit pas partir d’une solution, mais d’un problème validé.

Or, dans de nombreuses approches “AI-first”, cette logique est inversée.

Résultat : on cherche des usages… sans avoir clarifié les enjeux.

L’IA n’est pas une solution universelle.
Elle n’est pertinente que dans des contextes précis.

Sur le terrain, cela se traduit très concrètement.

Quelques situations fréquemment observées :

  • production de contenu automatisée sans stratégie éditoriale claire
    → volume élevé, mais faible impact réel
  • analyse de données automatisée sans compréhension métier
    → multiplication des insights, mais difficulté à prendre des décisions
  • automatisation de processus relationnels (support, commercial)
    → dégradation de l’expérience utilisateur

Dans ces cas, l’IA est bien présente.
Mais la valeur, elle, est absente.

Pire : elle peut amplifier les inefficacités existantes.
Automatiser un processus mal conçu ne l’améliore pas.
Ça accélère simplement le problème.

2. Une confusion entre activité et valeur

Deuxième problème, plus profond : la manière dont les projets sont pilotés.

Dans beaucoup d’initiatives “AI-first”, on mesure :

  • le nombre d’outils
  • le volume produit
  • le nombre de tests

Ces indicateurs montrent une chose : de l’activité.

Mais pas de la valeur.

Quand l’indicateur devient l’objectif, il perd son sens.
On optimise alors ce qui est mesuré… pas ce qui compte.

Résultat :

  • plus de contenu, sans plus de revenus
  • plus d’automatisation, sans gain réel
  • plus d’analyse, sans meilleure décision

Or, la donnée — comme l’IA — n’a de valeur que si elle améliore la prise de décision.

Et c’est là que beaucoup d’organisations décrochent :
elles produisent plus… sans décider mieux.

Le problème n’est pas l’IA.
Le problème, c’est l’absence de cadre dans lequel on l’utilise.

Du point de vue du pilotage de projet, ces dérives ne sont pas anecdotiques.
Elles rendent les projets structurellement fragiles dès leur lancement.

Les conséquences sur le pilotage des projets

Concrètement, ces dérives se traduisent rapidement dans l’exécution des projets.

Un cadrage affaibli
Les projets démarrent sans objectif clair ni priorisation forte.

Une dispersion des efforts
Multiplication des initiatives, sans cohérence d’ensemble.

Ce phénomène correspond à ce que le Project Management Institute définit comme du “scope creep”…

Des indicateurs inadaptés
Difficulté à mesurer le succès réel du projet.

Une perte de lisibilité pour les décideurs
Beaucoup d’activité, peu de clarté sur les résultats.

Ce que font les projets IA qui réussissent

À l’inverse, les projets qui produisent un impact réel suivent une logique différente.

Ils ne sont pas “AI-first”.
Ils sont orientés valeur.

D’ailleurs, de nombreuses analyses, notamment chez McKinsey & Company, montrent que les transformations digitales échouent rarement par manque de technologie, mais par absence d’alignement avec les enjeux métier.

1. Ils partent d’un problème métier clair

Avant de parler d’IA, ils identifient :

  • une inefficacité
  • une friction
  • une décision à améliorer

2. Ils ciblent un cas d’usage précis

Plutôt que de multiplier les initiatives :

  • un périmètre limité
  • un objectif défini
  • un résultat attendu

3. Ils mesurent un impact concret

Les indicateurs sont directement liés à la performance :

  • amélioration d’un KPI
  • réduction de coût
  • gain de temps réel

4. Ils intègrent l’IA dans des processus existants

L’IA n’est pas un projet à part.
Elle s’inscrit dans des workflows métier déjà en place.

Conclusion

Le positionnement “AI-first” répond à une logique de communication compréhensible.

Mais appliqué sans cadre, il peut rapidement devenir un facteur de confusion dans les projets.

L’IA n’est pas une stratégie.
C’est un levier.
Et un levier mal utilisé ne crée pas de valeur, mais amplifie les erreurs.

Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui chercheront à être “AI-first”.

Ce seront celles qui sauront :

  • identifier les bons problèmes
  • structurer leurs priorités
  • piloter leurs projets avec rigueur

Et utiliser l’intelligence artificielle là où elle crée réellement de la valeur.

À retenir

Avant de lancer une initiative “AI-first”, une question simple doit être posée :

Quel problème concret cherchons-nous à résoudre ?

Si la réponse n’est pas claire,
l’IA ne le sera pas non plus.

Paul Buchholz

Paul Buchholz

Paul Buchholz est consultant et formateur en data, marketing et intelligence artificielle.
Il accompagne les entreprises dans l’exploitation de leurs données afin d’améliorer la prise de décision et la performance marketing.

Il intervient également comme enseignant à SKEMA Business School sur des sujets liés à la data, à l’IA et à leurs applications concrètes en entreprise.

Premières impressions et secondes chances

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

On a rarement une seconde chance de faire bonne première impression.

First impressions and second chances par Seth Godin

https://seths.blog/2025/09/first-impressions-and-second-chances/

  • Le nouveau venu se présente à la communauté.
  • La marque diffuse sa première publicité.
  • L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.

On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.

Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.

Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.

Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très  coûteuse publicité sur YouTube:

  • Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
  • Dans quel genre jouons-nous ?
  • Quel problème résolvons-nous ?
  • Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
  • Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
  • Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
  • Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
  • À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
  • Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
  • Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
  • Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
  • Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.

De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…

Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.

Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.

Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.

La clé inattendue d’un leadership plus profond : des expériences émotionnelles positives.

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Dans mes conférences, je dis souvent

Personne ne se souvient de l’ordinaire.

Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/unexpected-key-deeper-leadership-positive-emotional-experiences/ par Steve Gutzler

Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?

C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.

Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.

Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.

Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »

Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »

Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »

Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »

Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.

Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.

Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »

Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.

Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.

Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »

Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »

Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »

Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.

Rappelez-vous

Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.

Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.

Voici donc mon défi pour vous :

Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »

Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.

Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personne n’oublie jamais l’extraordinaire.

Restez intentionnel.

UN projet, c’est une idée. LE projet, c’est une vision. par Corine Palierse

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Le projet naît d’une réflexion, répond à un besoin ou une demande.

Un projet est aussi bien professionnel que personnel. Il se formalise de 3 manières : le porteur de projet, le management de projet, le chef de projet. Il se concrétise par les actions mises en place.

Chaque jour, dans nos vies personnelles , nous sommes porteurs de projet en faisant face à nos obligations, nos priorités, notre planning et nos imprévus. Pour faire face à tous les éléments et ne pas perdre les objectifs de cette journée, faire apparaître le cercle du Yin et du Yang entre vos mains , c’est l’élément de pilotage de vos émotions et de vos réflexions pour agir et faire en sorte que le positif de toute solution prenne toujours le dessus ou trouve une alternative. C’est filtrer et continuer d’agir

Sur le plan professionnel, l’attitude est la même. Entre vos mains, la sphère du Yin et du Yang qui symbolise l’équilibre. La forme ronde est une forme douce, elle représente l’entité, l’Univers. Dans cet espace, deux autres formes vivent avec leurs propres énergies.

Notre monde, notre vie est ainsi composée.

  • Il y a le Monde et le nôtre, notre Environnement.
  • Il y a la Vie et la nôtre, dans son intégralité.

Nous devons composer avec cela.

  • Il y a le Temps, un facteur tout aussi précieux.

Avec tous ces éléments, la meilleure attitude est le positivisme, l’introspection, l’écoute, l’observation, la communication, l’ouverture d’esprit. Car nous sommes tous différents, nos origines, notre passé, notre histoire

Un projet collectif

Un projet collectif, viable et solide, ne peut exister et durer qu’avec des fondations basées sur l’information, l’échange et la communication autour du projet.

Le Respect en est la première pierre : le Respect de soi , le Respect des autres, le Respect de son environnement, le Respect de ses engagements

L’Honnêteté en est le ciment : avec soi-même, faire son introspection ; avec les autres, les écouter ; avec son environnement, observer.

On peut être né leader de par notre tempérament, notre personnalité, notre dynamisme. Le manager canalise cette énergie en donnant la direction à prendre pour l’atteinte des objectifs. Cette atteinte des objectifs nécessite de s’entourer des potentiels utiles, informés de la vision et porteurs d’idées pour que l’équipe soit performante. UN brainstorming ou table ronde, dans une régularité, brise les incompréhensions et pallie au vide de l’information.

Le recours à l’adoption du Yin et du Yang pour diriger ma Vie, privée ou professionnelle, me vient de ma sensibilité à la sagesse venue d’Asie par les moines taoïstes : la paix de l’esprit, la recherche d’harmonie, la relation dans une dualité, le maintien d’un équilibre.

Le manager a besoin de ses dispositions pour collaborer sainement avec ses équipes.

Corine Palierse

Corine Palierse

Je pratique le Management par la Psychologie dans le cadre de mon Management de Transition. C’est aider le manager à se poser les bonnes questions, à trouver les réponses adéquates face à des paramètres, à prendre des décisions en toute équité, à les formuler clairement, à agir en toute maturité. Comprendre le Yin et le Yang, c’est admettre que rien n’est figé, tout évolue.

Mon parcours professionnel est atypique, il est une adaptation de ma Vie, de ma personnalité et des valeurs auxquelles je crois. La Créativité est l’essence de ma façon de penser et l’Équité, ma façon d’être.

Responsable Projets RSE aspect SOCIAL en Hôtellerie Internationale

Fondatrice de HK by CP Consulting Audit Diagnostic en Housekeeping

Présidente de l’Association Phoenix & Orchidaceae

Clous, colles et vis

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Une métaphore de Seth Godin utile dans la vie comme dans les projets.

https://seths.blog/2025/09/nails-glues-and-screw/

Peut-être que cette métaphore vous aidera :

  • Les clous sont les plus faciles à utiliser et demandent le moins de compétence.
  • La colle peut renforcer la liaison, mais c’est souvent un engagement à sens unique – on ne peut pas la défaire sans dommages.
  • Et les vis sont les plus résistantes. Ils exigent un bon jugement dans leur sélection et des compétences dans leur pose. Elles créent un lien puissant mais peuvent aussi être défaites sans trop de complications.

Souvent, nous construisons nos projets avec des clous. Parfois, nous nous engageons fortement et utilisons de la colle. Mais les vis offrent souvent la meilleure productivité à long terme.

Elles ne sont pas plus faciles, mais elles pourraient être meilleures.