Comment traiter avec les personnes que vous n’aimez pas en 7 étapes.

Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.

How to Deal With People You Don’t Like par Kate Nasser

https://katenasser.com/successful-people-skills-deal-people-dislike/

Gardez ces conseils à portée de main au travail, dans les endroits où vous faites du bénévolat et dans votre vie quotidienne.

Commençons par un aperçu d’avoir à traiter avec des gens que vous n’aimez pas.

  • Ils vous traitent avec condescendance.
  • Vous vous sentez limité et importuné.
  • Ils parlent toujours d’eux-mêmes.
  • Vous voulez leur dire de se taire ou les étiqueter comme égocentriques.
  • Ils vous demandent de l’aide, mais ne disent jamais merci.
  • Vous vous sentez utilisé et voulez les éviter.
  • Ils ne communiquent pas clairement.
  • Vous vous sentez frustré parce que vous ne les comprenez pas.
  • Ils travaillent et pensent si différemment de vous.
  • Vous vous sentez pris au piège parce que vous devez encore travailler avec eux.

Je suis sûr que vous pourriez facilement ajouter des éléments à la liste ci-dessus !

Néanmoins, voici des étapes de compétences relationnelles pour réussir à faire face à ceux que vous n’aimez pas dans n’importe quel scénario.

Compétences relationnelles pour réussir à travailler avec des personnes que vous n’aimez pas

#1 – Arrêtez de vous attendre à ce que les gens soient comme vous.

Ce changement de perspective est la première action pour mieux échanger avec les autres.

#2 – Demandez-vous pourquoi ils vous ennuient, vous frustrent ou vous mettent en colère ?

La conscience de soi est la clé du succès des compétences relationnelles, en particulier avec les personnes que vous n’aimez pas.

#3 – Clarifiez, ne présumez pas.

Si quelqu’un est condescendant, découvrez s’il sait ce qu’il vous fait ressentir.

« Les hypothèses sont les termites des relations. » Henry Winkler (et il a tellement raison !)

#4 – Si vous supposez quelque chose…

Supposez que leurs intentions sont bonnes ou neutres. Alors découvrez-le avec certitude. Souvent, c’est une différence  de type de personnalité.  Une fois que vous comprenez différents types de personnalités, vous et eux pouvez facilement résoudre d’autres différences.

#5 – Demandez-vous

  • Que puis-je apprendre de cette personne que je n’aime pas ?
  • Comment pense-t-elle ?
  • Comment réussit-elle ?
  • Quelles expériences a-t-elle eues que je n’ai pas eues ?

Cette curiosité remplace votre sentiment d’agacement par des actions qui créent une meilleure interaction. J’utilise cette étape de compétences relationnelles depuis des années et elle est très puissante.

#6 – Enfin, imaginez-vous et la personne que vous n’aimez pas dans une situation où vous avez vraiment besoin l’un de l’autre.

Il peut s’agir d’une image de survie ou même d’une image où vous avez besoin les uns des autres pour réussir un travail. Ou, il se pourrait que vous deviez vous unir pour aider quelqu’un d’autre. Comment interagiriez-vous ? Quelle serait la meilleure image que vous puissiez imaginer ?

Maintenant, utilisez cette image tous les jours pour changer la façon dont vous interagissez avec la personne que vous n’aimez pas.

#7 – Si quelqu’un vous ennuie encore

Dites-lui simplement s’il vous plaît ne faites pas ceci d’une voix posée.  J’ai connu d’énormes succès avec cette simple demande.

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Principaux points à retenir

Ne perdez pas votre temps à être frustré, agacé ou en colère contre quelqu’un que vous n’aimez pas. Les sept étapes énumérées ci-dessus vous permettent de passer de la perte de temps à l’amélioration de votre travail et de votre vie.

Vous en valez la peine !

De mon expérience professionnelle à votre réussite,  Kate Nasser, The People Skills Coach™

Comment prenez-vous une décision efficace ?

Prenez vos décisionspar Seth Godin

https://seths.blog/2022/04/make-your-decisions/

Pour les questions triviales, il est efficace et peut-être utile de simplement suivre la foule ou le leader que vous avez choisi.

Mais quand c’est important, vous devez prendre (et assumer) vos propres décisions.

Pour le faire efficacement, considérez ceci

  • Lisez les documents.
  • Montrez votre travail.
  • Évitez les personnes qui ont une grande expérience de faire des erreurs.
  • Demandez : « Et ensuite que se passe-t-il ? »
  • Demandez-vous : « Comment cela fonctionnerait-il ? »
  • Ignorez les gens qui gagnent leur vie en disant des choses stupides pour attirer l’attention.
  • Suivez un chemin dont vous êtes impatient et heureux d’assumer la responsabilité.
  • Soyez prêt à changer d’avis lorsque de nouvelles données arrivent.*
  • Réfléchissez bien à qui profite votre décision et pourquoi ils veulent que vous croyiez quelque chose.
  • Tenez compte de l’impact à long terme d’une réflexion court-termiste.

Aucune de ces étapes n’est facile. C’est peut-être la raison pour laquelle vous les sous-traitez si souvent à quelqu’un d’autre.


*Relisez le billez « Trahison ou nouvelle décision basée sur de nouvelles informations ? »

Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », vos anciennes structures organisationnelles se détériorent.

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

La règle de trois par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/03/the-rule-of-three.html

La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.

Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.

La règle de trois

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.

Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.

# Seuil Structure Observations potentielles
0 1 Une personne Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1 2 Une paire Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2 9 Équipe Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3 27 Équipe d’équipe Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4 81 Équipes avec coordinateurs Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5 243 Couche de coordination Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6 729 Organisation Hub-Spokes La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7 2187 Équipe de Hubs Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8 6561 Équipe d’entités Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9 19683 Entités coordonnées Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10 59049 Entités économiques indépendantes Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11 177147 Conglomérat Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+ 531441 Une nation ? Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.

 

Approximatif ou exact ?

Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.

La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.

Vers le haut et vers le bas!

La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.

Ce que la règle de trois signifie pour vous

L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?

La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.

Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.

Agrandissement

Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.

Réduction

Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.

Découplage

L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.

Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle

La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.

Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle

Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité

Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.

  • Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
  • Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
  • Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.

Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable.  Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.

De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.

Mot de la fin

Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.

Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.

Le silence est un réel et efficace signe de leadership.

Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.

Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.

Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.

Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.

La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.

Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !

Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.

Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.

Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.

  • Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
  • Le silence qui permet aux émotions de se poser.
  • Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
  • Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.

Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.

Pourquoi compliquons-nous trop les choses ?

« La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer. » Antoine de Saint-Exupéry

Why We Overcomplicate Things par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/03/31/why-we-overcomplicate-things/

Les gens intelligents compliquent la simplicité. Les gens sincères compliquent trop la vie en s’inquiétant des sentiments de chacun. Les personnes ambitieuses compliquent trop le travail en sur-performant l’insignifiant.

« La simplicité est une grande vertu, mais il faut travailler dur pour y parvenir et de l’éducation pour l’apprécier pleinement. Et pour aggraver les choses : La complexité se vend mieux. » Edsger W. Dijkstra

Choisissez la simplicité

Simple est puissant. Vous pourriez dire : « Ne sachant pas, je ressens une délicatesse dans l’articulation de cette idée, de peur de dévier de l’hypothèse éthérée de la conception nébuleuse de la vérité. » Ou vous pourriez dire : « Je ne sais pas. »

Simple est réalisable. Vous pourriez décider de pratiquer une meilleure hydratation. Ou vous pourriez simplement vous fixer l’objectif de boire 8 verres d’eau aujourd’hui.

Les symptômes qui indiquent que vous compliquez trop les choses

#1. Vos actions servent des préoccupations immédiates.

Vous compliquez trop lorsque votre attention se réduit à des problèmes immédiats.

Vous ne pouvez pas ignorer les problèmes urgents, mais les problèmes urgents adressent rarement des objectifs importants.

« J’ai deux types de problèmes, l’urgent et l’important. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Dwight D. Eisenhower

Il y a une pression pour garder son attention sur des pensées limitées.

Le leadership consiste à saisir les opportunités, pas à courir d’un problème à l’autre.

Quelle opportunité pouvez-vous saisir aujourd’hui ?

#2. Vous vous inquiétez de ce que vous n’avez pas et de ce que vous ne pouvez pas faire.

La vie est simple lorsque vous vous concentrez sur les choses que vous avez et les actions que vous pouvez entreprendre.

La vie est compliquée quand le fait de ne pas avoir vous paralyse. Mais ne pas avoir, c’est pourquoi vous comptez. Le fait de ne pas pouvoir faire donne un sens à la vie.

Si vous voulez ruiner votre vie, choisissez la facilité.

La facilité vous rend inutile.

Penser « Si seulement ceci ou cela… » détruit les opportunités.

« Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, et où vous êtes. » Squire Bill Widener

#3. Vous essayez de contrôler des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Les maniaques du contrôle compliquent tout à l’excès. L’inflexibilité ferme les esprits.

La pratique de l’abandon quotidien simplifie la vie.

Comment pourriez-vous simplifier la vie aujourd’hui ?

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Comment bien manager un changement de Sponsor de votre projet ?

Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant ces étapes.

Managing a Sponsor Change par Bonnie Biafore 

http://www.bonniebiafore.com/managing-a-sponsor-change/

La relation entre le sponsor et le manager de projet est si critique qu’un changement de sponsor est très perturbateur. Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant les étapes suivantes.

Confirmez le niveau de connaissance du projet par le sponsor.

Ayez toujours un résumé de projet d’une page actualisé et examinez-le avec votre nouveau sponsor. Cela met en évidence votre capacité organisationnelle et permet à votre sponsor de se mettre à niveau. Passez en revue les engagements de soutien en attente de la part de votre précédent sponsor (comme, vous aider à obtenir une ressource critique). Votre nouveau sponsor peut avoir des points de vue différents sur ces engagements. Soyez prêt à discuter de leurs justifications et à envisager des solutions de rechange que votre nouveau sponsor pourrait proposer.

Posez les attentes en matière de management de projet.

En fonction de leurs besoins et préférences, les sponsors ont des attentes différentes à l’égard des managers de projet. Renseignez-vous sur la méthode préférée de votre sponsor pour recevoir des informations sur le statut (écrit ou verbal) et sur la façon dont il ou elle veut que vous l’alertiez des problèmes qui surviendraient. Clarifiez le rôle qu’ils veulent jouer dans la prise de décision liée au projet et ce que vous pouvez décider indépendamment en tant que manager du projet. Si vous avez une charte de projet officielle en place, passez en revue la section sur les responsabilités pour orienter la conversation. Soyez prêt à vous adapter à votre sponsor.

Clarifiez le niveau de détail souhaité par votre sponsor.

Les cadres exécutifs ont souvent des préférences spécifiques quant au niveau d’informations qu’ils ou elles reçoivent. Certains veulent les points saillants, tandis que d’autres préfèrent se plonger dans les détails. Demandez à votre nouveau sponsor sa préférence générale concernant les informations qu’il ou elle reçoit et s’il y a des exceptions. Par exemple, seraient-ils satisfaits d’informations de haut niveau, mais voudraient-ils des détails sur vos actions pour résoudre un problème critique.

Confirmez les critères de réussite du projet.

La perception du succès de votre nouveau sponsor peut différer de celle de son prédécesseur. Certains sponsors mettent l’accent sur le respect des délais, tandis que d’autres sont plus patients pour s’assurer que le projet produit des livrables de la plus haute qualité. Passez en revue vos critères de réussite et priorité dans la triple contrainte (portée, coûts et délais) avec votre nouveau sponsor. Adaptez vos plans si nécessaire si votre sponsor veut changer les priorités, mais n’oubliez pas de documenter une demande de changement pour approbation lorsque vous le faites !

Quels autres conseils avez-vous pour établir une bonne relation avec un nouveau sponsor ?

Pour en savoir plus sur les sponsors de projets, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.


Voici quelques-uns des billets publiés sur DantotsuPM que vous avez les plus appréciés sur les sponsors de projets.

Parce que c’est plus commode…

Le choix de la facilité, du chemin de moindre résistance, est rarement le plus bénéfique en particulier à moyen et long termes. Et pourtant, il peut être si tentant de faire ce qui est le plus commode…

« Parce que c’est plus commode » – “Because it’s more convenient” par Seth Godin

 https://seths.blog/2022/04/because-its-more-convenient/

C’est une raison terrible que de faire quelque chose qui rendra les choses encore pires pour les autres.

Et une raison banale, bien sûr.

La plupart du temps, nous sommes prêts à faire tout notre possible pour faire un travail dont nous sommes fiers. À moins que cela ne soit inconfortable.

L’une des raisons pour lesquelles notre meilleur travail est important est qu’il est justement inconfortable.

Hélas, la commodité bat à peu près tout.

[Mais alors, quand certaines personnes réellement consciencieuses font ces choses inconfortables, ces mêmes choses deviennent normales, ce qui, étonnamment, les rend plus commodes pour tout le monde.]

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Pas de surprises : Pourquoi les stratégies d’exécution sont-elles essentielles à la réussite du projet ?

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.

No Surprises: Why Execution Strategies are Critical for Project Success par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/no-surprises-why-execution-strategies-are-critical-for-project-success/

Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.

Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.

Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.

Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.

Considérez votre mode de transport métaphorique

Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.

Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible.  Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.

Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:

  • Les besoins et les attentes des parties prenantes;
  • Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
  • la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
  • Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
  1. Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
  2. Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.

Décomposons-les davantage.

Alignez vos parties prenantes

Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction :  c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.

Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.

Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.

C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.

Débloquez à la fois la planification et la progression

Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.

Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.

Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.

Application d’une stratégie d’exécution

Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.

La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches

Le Big Bang

C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.

L’approche phasée

Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.

L’approche par volet (ou flux de travail)

Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.

L’approche échelonnée

Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.

La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises

Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.

Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.

La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.

Comptez-vous les bonnes choses ? Qu’est-ce qui mérite vraiment d’être compté ?

Ce qu’il faut compter – « What to Count » par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/what-to-count/

Tant de choix. Tant de métriques, de critiques et de mesures.

Peut-être est-il logique de compter les choses où le comptage nous dit comment faire mieux la prochaine fois.

Et de compter les choses qui nous permettent de savoir combien de risque nous pouvons prendre la prochaine fois.

Ou pour calibrer notre jugement sur le marché.

Mais cela n’a aucun sens de compter des choses sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle et qui ne nous apprennent rien sur l’avenir.

Compter notre chance (bonne ou mauvaise) ne nous rend pas plus chanceux.

Les 7 billets les plus appréciés sur les métriques de projet (du plus récent au plus ancien)

  1. Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?
  2. Avez-vous lu « Guide Your PMO’s Evolution with this First-of-its-Its-Kind PMO Maturity Index » du PMI® ?
  3. Mesurez ce qui importe
  4. Au-delà des chiffres, comment mettre en place un jeu de métriques qui apportent de la valeur au projet
  5. Chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?
  6. Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte ! par Isabelle Icord
  7. Gestion de projet avec tableau de bord et indicateurs : pour quoi faire ? par Alexis Sgaros

Parler aux clients n’est pas une perte de temps pour un développeur.

Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie…

Talking to customers is not a waste of a developer’s time par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/talking-to-customers-is-not-a-waste-of-a-developers-time/

J’ai souvent plaidé en faveur d’une pratique large et inclusive consistant à parler à vos clients. Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie de celle-ci. L’argument principal ?

Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).

L’argument se poursuit avec

Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.

Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances

Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.

Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.

Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code

Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.

Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.

Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage

Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.

Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».

Ne prenez pas d’engagements stupides !

Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.

Don’t Make Stupid Commitments par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/01/13/dont-make-stupid-commitments/

Avant de vous engager à faire quelque chose, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas le faire. Après vous être engagé, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous pouvez le faire.

Vous prenez des engagements stupides quand vous êtes optimiste. Le travail effectué demain est plus facile à faire que le travail fait maintenant.

Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.

Ne vous faites pas de promesses à vous-même que vous ne pouvez pas tenir.

L’optimisme du Nouvel An conduit les gens vers des engagements stupides.

Engagements stupides

L’optimiste croit au changement rapide. C’est à ce moment-là que vous prenez des résolutions stupides.

La vie se fige sans intervention. Habituellement, vous ne le remarquez pas. Nous restons les mêmes par accident. Nous changeons par la sueur.

Ne vous engagez pas à vous entraîner cinq jours par semaine si vous ne vous êtes pas entraîné depuis la dernière visite de la comète de Halley. (C’était en 1986, si vous vous posez la question.)

Une formule pessimiste

Sous-estimez vous et surestimez la difficulté.

Déterminez combien de fois vous allez faire quelque chose ; Divisez-le par deux et soustrayez dix pour cent.

Supposons que vous vous engagiez à vous entraîner cinq jours par semaine.

  • 5 × 52 = 260 / 2 = 130. Soustrayez 10% pour les vacances et la grippe. Engagez-vous à vous entraîner 117 fois par an. Maintenant, ajoutez le pessimisme et vous ne tiendrez pas toute une année !
Engagez-vous à vous entrainer pendant quatre semaines.
  • 5 × 4 = 20 / 2 = 10. Enlevez 10% parce que vous pourriez attraper un rhume. Engagez-vous à vous entraîner 9 fois en Avril.

Faites preuve d’optimisme

Dites-vous que vous pouvez le faire après vous être engagé.

Planifiez neuf séances d’entraînement au cours des quatre prochaines semaines. Si vous avez prévu 30 minutes, doublez ce temps pour pouvoir terminer plus tôt.

Conseil : Vous serez plus susceptible d’aller à la salle de gym si vous y rencontrez un ami. Tout le monde a besoin d’un « avec ». Qui peut vous accompagner ?

Qu’est-ce qui pousse les gens à prendre des engagements ?
Comment pouvons-nous prendre des engagements intelligents ?

Améliorez la culture organisationnelle grâce à la reconnaissance pendant les rétrospectives.

Les rétrospectives présentent de belles opportunités pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.

Improving organizational culture through retrospective recognition par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2018/11/25/improving-organizational-culture-through-retrospective-recognition/

Après avoir observé les acheteurs frénétiques en compétition les uns avec les autres lors des ventes du Black Friday à l’automne dernier, on pourrait être tenté d’oublier que Thanksgiving était à l’origine une expression de gratitude.

Guide téléchargeable gratuitement

Le Guide Scrum n’identifie pas spécifiquement l’expression d’appréciations comme un ingrédient clé des rétrospectives de sprint, mais il énumère les activités qui peuvent intégrer l’appréciation telles que l’inspection des interactions des membres de l’équipe et le rôle du Scrum Master pour encourager l’équipe non seulement à être plus efficace, mais aussi à passer un moment plus agréable ensemble au prochain sprint.

Les animateurs de rétrospectives encouragent souvent les participants à identifier ce qui s’est bien passé ou ce qu’ils ont aimé. C’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.

Remercier pour l’aide reçue pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à aider à votre tour.

Tout comme l’identification des possibilités d’amélioration, les membres de l’équipe doivent non seulement reconnaître les grandes réalisations, mais aussi les petites qui peuvent s’additionner au fil du temps. Nous sommes prompts à reconnaître un membre de l’équipe qui a laissé tomber ce qu’il faisait pour nous aider pendant quelques heures sur une question vraiment délicate, mais qu’en est-il de ce membre de l’équipe qui nous a emmenés prendre un café parce qu’il a remarqué que nous semblions être particulièrement stressés ce jour-là ?

Tout comme pour fournir des commentaires constructifs, nous ne devrions pas attendre une prochaine rétrospective pour nous remercier, mais la cérémonie de rétrospective offre une bonne occasion de remercier tardivement ceux dont les efforts ont fait la différence au cours du sprint passé. Un Scrum Master peut introduire cette pratique dans une rétrospective en utilisant des chocolats ou tout autre petit cadeau à offrir par les membres de l’équipe à ceux qu’ils souhaitent reconnaître. Dans les rétrospectives ultérieures, l’équipe peut identifier de nouvelles façons de faire pour garder la pratique vivante.

Un récent article du Washington Post décrit comment la gentillesse peut être contagieuse.

Toute personne qui a participé ou initié une chaîne de « paiement en avance » serait probablement d’accord avec l’auteur de l’article. Lorsque quelqu’un apprécie de vive voix ce que nous faisons, nous ressentons le besoin de faire de même. Exprimer régulièrement vos sentiments positifs pourrait améliorer progressivement la culture au sein de vos équipes, de vos départements et, éventuellement, de votre organisation globale.

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Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

8 choses que tous les excellents managers de projet ont en commun

Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects  positifs plutôt que négatifs des managers de projets.

Billet original: 8 Things All Bad Project Managers Have in Common par Harry Hall – https://projectriskcoach.com/8-things-all-bad-project-managers-have-in-common/

Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?

Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.

#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet

Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.

Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.

#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation

Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.

#3 – Vous faites preuve d’intégrité

S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez. Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.

#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.

Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.

#5 – Vous savez écouter

Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.

Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.

#6 – Vous savez déléguer

Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.

Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.

#7 – Vous savez animer la collaboration

Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.

#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes

Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.

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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles

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Avez-vous remarqué que bon nombre des  comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?

Si vous souhaitez renforcer vos compétences générales, consultez le livre : The Purpose Driven Project Manager .

Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.

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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.

Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »

Jeremy Causey, PGP

5 proverbes pour les personnes ayant de grands rêves

Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?

5 Proverbs for People with Big Dreams par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/01/26/5-proverbs-for-people-with-big-dreams/

#1. Une personne moyenne en mouvement vaut mieux qu’un génie paresseux avec de grands rêves.

#2. La conversation gonfle l’importance. L’action est humble.

Une longue liste d’actions passées et actuelles valide le caractère. Une longue liste de grands rêves remplit votre ballon d’air chaud.

Le travail non réalisé se multiplie autour des bavards comme des lapins reproducteurs.

Le courage d’agir vaut mieux que l’habileté à parler.

#3. La vie se rétrécit lorsqu’un rêve mène au suivant.

La vie se développe lorsque vous agissez.

Améliorez la vie maintenant si vous espérez être président demain.

Les grands rêves réduisent la vie si vous n’agissez pas en conséquence.

#4. « Je fais » est mieux que « j’ai l’intention de faire ».

Le blabla constant autour de l’ascension de l’Everest est rasoir pour les alpinistes qui l’ont fait alors que votre plus grand effort est de soulever la télécommande du téléviseur. Les fainéants se précipitent sur le travail de la semaine prochaine lorsque vous leur demandez ce qu’ils font actuellement. Les rêveurs qui réussissent ne vivent pas une vie d’espoirs futurs.

Les rêves sans action mènent à l’apathie. L’apathie devient insatisfaction.

#5. Les gens qui rêvent mais n’agissent pas deviennent des critiques et des râleurs.

La personne qui ne l’a pas fait aime critiquer les gens qui le font.

Critiquer est facile, surtout derrière son clavier et écran…

Proverbe bonus

#6. Une grande confusion appelle de petites actions.

Ramper n’est-il pas comment nous apprenons progressivement à avancer dans la vie ?

L’inaction aggrave la confusion. Lorsque vous ne pouvez pas sauter, rampez.

Les gens qui ne font rien amplifient la complexité quand ils s’assoient pour déterminer comment les autres devraient faire les choses. Pensez aux équipes de direction qui établissent des règles pour les personnes qui font réellement le travail.

La confusion étrangle les rêves.

Projets pour les personnes ayant de grands rêves

Enfourchez votre bicyclette et roulez vers votre rêve.

Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?

Pensez petit. Soyez précis.

Comment pouvez-vous transformer les complaintes en actions ?

Conservez une liste de vos douleurs dès aujourd’hui et demandez-vous :

« Que vais-je faire à ce sujet ? »

La clarté suit la simplicité.

De quoi n’avez-vous pas besoin dans votre vie ?

Utilisez les priorités d’aujourd’hui pour faire une liste de choses à ne pas faire.

Lequel des choses ci-dessus pouvez-vous mettre en œuvre dès aujourd’hui ?

Quels proverbes souhaiteriez-vous ajouter ?

Parfois les solutions peuvent s’avérer pire que les problèmes qu’elles adressent…

Certaines de vos solutions pourraient-elles multiplier les problèmes ? Ignorer l’aspect humain ? Aller beaucoup trop loin ?

Dangerous Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/01/16/dangerous-solutions/

Les prescriptions médicamenteuses sont des solutions dangereuses. Il est effrayant de lire tous leurs potentiels effets secondaires.

Deux personnes sur un million ont cultivé telle ou telle maladie en prenant ce médicament. Ne détesteriez-vous pas en mourir ?

Mais, plus sérieusement, il est vrai que certaines solutions peuvent vraiment vous assassiner.

Solutions dangereuses

#1. Les solutions dangereuses multiplient les problèmes.

Les solutions sont dangereuses lorsque vous diagnostiquez le mauvais problème. L’autre jour, mon médecin m’a dit que ma tension artérielle était élevée. J’ai dit : « Oui, ça augmente chaque fois que je vous rends visite. Je n’ai pas besoin de médicaments pour la tension artérielle. Vous devez arrêter de me faire trembler. Quel est le remède à l’anxiété causée par les médecins ? »

Vous déterminez que la faible performance est un problème de travail d’équipe. Mais peut-être que les gens ont besoin de savoir ce qui est important. Arrêtez de changer frénétiquement de direction. Ne planifiez pas d’exercices de travail d’équipe lorsque le problème est en fait vous-même.

Et si le problème est un mauvais leadership ?

Le problème pourrait-il venir de vous ?

Peut-être avez-vous besoin de travailler sur vous-même, pas sur eux.

Voici des questions pour mettre en lumière les réels problèmes:

  1. En quoi puis-je contribuer à ce problème ?
  2. Et si le problème apparent n’était pas le vrai problème ?
  3. Qu’est-ce qui pourrait causer ce problème ?
  4. Quels processus ou procédures nuisent à la productivité ?
  5. Qui fait la mauvaise chose ? N’interrompez pas les employés les plus performants.

#2. Les solutions dangereuses ignorent les comportements.

Il est plus facile d’instituer de nouvelles directives et procédures que de traiter avec les gens. Quand quelqu’un dit : « Nous nous sommes plantés », demandez : « Qui a foiré ? » Écoutez pour obtenir des noms spécifiques, pas un « nous » ambigu.

Les réponses ambiguës ne résolvent pas des problèmes spécifiques. Travailler plus fort n’est pas la solution quand les gens travaillent déjà plus fort.

Les problèmes que vous définissez en termes de comportements peuvent être résolus.

  1. Que font les gens pour causer cette situation ?
  2. Qu’est-ce que les gens laissent de côté et qui cause cette situation ?

#3. Les solutions dangereuses vont trop loin pour résoudre les problèmes.

Quelle serait la solution la plus simple ?

N’amputez pas votre pied pour guérir une mycose des orteils. Peut-être votre mal de tête n’est-il pas un cancer du cerveau.

  1. À quelle fréquence ce problème se produit-il ?
  2. Quelle est la solution la plus simple que nous puissions concevoir ?

Quand la résolution de problèmes crée-t-elle plus de problèmes qu’elle n’en résout ?

Créez une culture d’appréciation au sein de votre équipe géographiquement distribuée / virtuelle.

En temps de crise, un petit merci fait beaucoup. Sabina Nawaz

Create a culture of appreciation within your virtual team par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2020/05/24/creating-a-culture-of-appreciation-within-your-virtual-team/

L’article de Sabina Nawaz « In Times of Crisis, a Little Thanks Goes a Long Way », publié sur HBR.org, est un excellent rappel du besoin que nous avons tous d’être appréciés.

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Dans un article de blog datant de quelques années, j’avais écrit que les membres de l’équipe devaient posséder suffisamment de compétences, de capacités et d’engagement pour contribuer au succès de l’équipe. Autonomy, Mastery and Purpose (L’autonomie, la maîtrise et le but: La vérité sur ce qui nous motive) de Daniel Pink  peuvent certainement aider à allumer la motivation intrinsèque, mais nous ne devrions pas nous arrêter là.

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Abraham Maslow a abordé l’estime avec le quatrième niveau de sa hiérarchie des besoins et Adrian Gostick et Chester Elton ont écrit le livre à ce sujet dans The Carrot Principle (le principe de la carotte).

Cela n’a pas besoin d’être formel. Distribuer trop souvent des récompenses financières ou des trophées dilue leur valeur. De plus, vous n’avez peut-être pas de budget pour des récompenses tangibles.

Cela ne devrait pas être ressenti comme forcé.

Il est presque aussi mauvais d’établir un planning de reconnaissance des membres de l’équipe que de ne pas en faire du tout. Comme la rétroaction, l’appréciation est meilleure lorsqu’elle est « dans l’instant » et proche du moment où l’action qui a provoqué l’appréciation s’est produite.

Cela ne devrait pas toujours être nous en tant que leaders qui la donnons.

Lorsque vous voyez tous les membres de votre équipe participer activement à l’appréciation informelle d’autres membres de l’équipe sans y être invités, vous savez que l’équipe a intégré cela dans son ADN.

Elle doit aller au-delà des livrables.

Ceux-ci sont importants, mais pourraient être réalisés au détriment de la santé de l’équipe. Nous devons considérer non seulement ce que les gens ont fait, mais aussi comment ils l’ont fait. Les changements de comportement sont difficiles, et si quelqu’un a fait des progrès en agissant sur la base de retours constructifs, cela devrait être reconnu même s’il n’a pas atteint son objectif. Les équipes où l’appréciation n’est donnée que lorsque les choses vont bien indiquent effectivement que le succès est la seule chose qui compte.

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Avec une équipe virtuelle, il peut être un peu plus difficile de semer les graines de l’appréciation, alors voici quelques façons de le faire.

  • Soulevez le sujet de l’appréciation avec l’équipe quand elle définit ses valeurs et ses règles de travail. Demandez-leur des idées sur ce qu’ils estiment valoir la peine d’être apprécié et comment ils aimeraient s’apprécier les uns les autres. Cela pourrait inclure la façon dont l’appréciation peut être exprimée avec les différents outils de collaboration virtuelle que l’équipe utilise. Les likes ou les emojis positifs peuvent être utilisés pour les outils basés sur le chat, tandis que les étoiles, les cœurs ou autres autocollants positifs peuvent être utilisés sur les tableaux blancs ou les tableaux virtuels.
  • Suggérez aux membres de l’équipe de partager des événements personnels clés tels que les anniversaires dans le calendrier en ligne de l’équipe pour permettre aux membres de l’équipe d’identifier plus facilement ces jalons.
  • Intégrez des moments d’appréciation dans vos événements d’équipe. Une approche pourrait être de prendre les dix premières minutes de chaque réunion d’équipe hebdomadaire pour donner aux membres de l’équipe une chance de remercier publiquement quelqu’un d’autre de l’équipe qui les a aidés au cours de la semaine. J’ai constaté que dans des événements tels que les rétrospectives, cela se traduit par des résultats de meilleure qualité, surtout si l’équipe a rencontré des difficultés avant la rencontre.
  • Créez un tableau d’appréciation dans votre espace virtuel où les membres de l’équipe peuvent s’afficher des cartes de remerciement.

Les avantages de la reconnaissance que nous recevons sont comme les grains de sable dans un sablier. Créer une culture d’appréciation au sein de nos équipes est un moyen de s’assurer que le sable ne s’épuise jamais.

Comment faire face à des attentes déraisonnables de certaines parties prenantes dans votre projet ?

Que faites-vous lorsque vous ne pouvez faire changer d’idée des parties prenantes importantes ?

Dealing with Unreasonable Expectations  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-unreasonable-expectations/

Les principales parties prenantes exercent parfois une pression importante pour atteindre des objectifs de projet irréalistes. Repousser ces demandes peut mettre sur les nerfs même le/la manager de projet le/la plus expérimenté(e) !

Et il peut être difficile de convaincre ces parties prenantes de changer leurs objectifs ou leurs perspectives. Que faites-vous lorsque vous ne pouvez pas changer l’avis des parties prenantes ?

Adoptez un processus qui vous permettra de gérer les attentes et de faire avancer le projet.

Voici une approche en 4 étapes pour tirer le meilleur parti des attentes déraisonnables.

Étape 1 – Partagez les faits.

Développez un argumentaire simple et direct qui décrit vos préoccupations concernant le projet. Utilisez les données antérieures du projet, les documents de référence de l’industrie et les préoccupations présentées par les leaders techniques. Votre message est susceptible d’être considéré comme une mauvaise nouvelle, alors soyez prêt pour une forte réaction. Cela peut nécessiter plusieurs tentatives pour faire passer votre message, alors soyez persévérant pour faire entendre votre message. Tenez-vous-en aux faits. Ne laissez pas les réactions des parties prenantes détourner votre message en une discussion émotionnelle. Vous partagez des informations sur les risques qui doivent être traités. Gardez à l’esprit que ce n’est pas votre travail d’empêcher les hauts dirigeants de prendre des risques. Votre travail en tant que manager de projet consiste à vous assurer que les parties prenantes reconnaissent les risques que présente le projet. Après votre discussion, traitez les directives que vous recevez du mieux que vous pouvez.

Étape 2 – Comprenez leurs perspectives.

Qu’est-ce qui est réellement important dans le projet pour cette partie prenante ?

Partagez les risques du projet avec un public plus large et écoutez les points de vue supplémentaires de ces parties prenantes. Les membres de l’équipe technique peuvent être surchargés de problèmes ou avoir un volume de travail déraisonnable. Certaines parties prenantes peuvent avoir des intérêts pour leur propre équipe qui entrent en conflit avec la meilleure option pour l’ensemble de l’organisation. Toutes ces choses peuvent finir entre vos mains pour être traitées. Soyez compréhensif et souvenez-vous : Vous ne pouvez aborder les problèmes dans une discussion transparente seulement si les parties prenantes mettent leurs problèmes sur la table. Aidez les autres à comprendre ces perspectives divergentes et générez des discussions pour explorer une chemin plus dégagé pour faire avancer le projet.

Étape 3 – Soyez prêt à faire des compromis.

Ne soyez pas inflexibles. Au fur et à mesure que les conversations que vous organisez se déroulent, certaines de vos tentatives pour réduire les risques du projet peuvent être rejetées. Recherchez une position raisonnable dans le management des risques qui vous permette de faire des progrès positifs vers la réalisation du projet. Le chemin à suivre n’est peut-être pas parfait. Cependant, une amélioration de 80% de votre situation est probablement préférable à une détérioration irrémédiable d’une relation pour atteindre les 90 ou 100%. Lorsque l’environnement pour la livraison du projet n’est pas idéal, mettez en place une surveillance supplémentaire pour remonter les problèmes dès que possible. Discutez de ces sujets de préoccupation avec votre sponsor et lors de vos réunions de projet hebdomadaires.

Étape 4 – Montrez le chemin emprunté par votre projet.

Capitalisez sur votre surveillance pour identifier les problèmes. Créez des mesures qui montrent l’impact des zones de risque sur le projet. Partagez le chemin emprunté par votre projet avec les parties prenantes. Par exemple, si vous craignez que les ressources techniques clés ne soient pas disponibles pour consacrer suffisamment de temps à votre projet, établissez un temps minimum nécessaire pour livrer votre projet dans les délais. Surveillez les heures réelles que votre ressource critique consacre au projet et l’état d’achèvement de ses tâches. Signalez vos résultats lors des réunions d’état d’avancement pour tenir les gens informés de l’état du risque. Si les préoccupations que vous avez soulevées plus tôt (à l’étape 1) ont un impact, vous aurez des données concrètes pour justifier votre préoccupation, et vos parties prenantes seront plus susceptibles d’appuyer les changements dont vous avez besoin pour mener à bien votre projet. Si tout va bien, ne soyez pas complaisant ! Poursuivez la surveillance jusqu’à ce que la possibilité de risque soit éliminée.

Avez-vous des recommandations pour traiter les demandes déraisonnables ? Partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur la gestion des attentes déraisonnables, consultez la formation Natasha Kasimtseva’s Managing Project Stakeholders course.


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N’acceptez jamais de mauvaise grâce !

Un soupir par oui

“One grudge per yes” de Seth Godin

https://seths.blog/2022/02/one-grudge-per-yes/

Lorsqu’un client, un patron ou un employé fait une demande spéciale, il est normal de se montrer un peu flexible. Cela pourrait vous coûter du temps ou de l’argent supplémentaire, cela pourrait être un problème, cela pourrait ne pas être mérité.

Ou bien, vous pouvez dire non.

Mais si vous dites oui, alors il est payant que vous y soyez à 100%.

Si vous ne l’êtes pas, votre oui ne valait rien. Cela cesse d’être une faveur si cela vient en râlant.

Tenir rancune signifie que vos mains sont trop encombrées pour réaliser votre meilleur travail.

Chaos, connexion et systèmes industriels

Les systèmes industriels prospèrent grâce à leur prévisibilité. Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.

Chaos, connection and industrial systems by Seth Godin

https://seths.blog/2022/02/chaos-connection-and-industrial-systems/

Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.

Les systèmes industriels prospèrent grâce à leur prévisibilité. Il lisse la chaîne d’approvisionnement, améliore l’efficacité et rendent bon nombre de participants plus à l’aise.

Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.

Mais les ruptures, la créativité et les connexions humaines ne viennent pas de la prévisibilité. Elles proviennent d’interactions imprévisibles avec des idées et des voix inconnues.

Presque tous les best-sellers sont des best-sellers surprises. Toutes les grandes idées sortent de façon inopinée, du côté gauche par exemple.

Un best seller qui fut une surprise sur Amazon

Mais si vous passez votre temps à regarder du côté gauche, elles sortiront du côté droit à la place.

Le chaos est inconfortable, surtout si vous avez été endoctriné dans la mentalité industrielle. Mais si les bonnes personnes et les bonnes conditions sont présentes, le chaos crée des possibilités.

Faites-le avec intention.