Les intuitions peuvent être très dangereuses !

Le défi avec l’intuition est que vous pensez qu’elle est correcte avant même qu’elle ne soit examinée.

Dangerous intuitions !

Daniel Kahneman sur Intuition Experte

https://leadershipfreak.blog/2018/11/19/how-to-develop-expert-intuition/ par Dan Rockwell

Le défi de l’intuition est que vous pensez qu’elle est correcte avant même qu’elle ne soit examinée.

Quand vous avez une intuition, vous n’avez pas d’autres intuitions. Vous avez confiance.

Le danger de suivre vos tripes est que « vous le sentez bien » mais sans réelle raison.

Intuition dangereuse

“En général, la confiance est une très pauvre contributrice à l’exactitude.

Les intuitions viennent à votre esprit avec une confiance considérable et il n’y a aucune garantie qu’elles soient correctes.

Des intuitions totalement fausses viennent aussi à l’esprit avec une même grande confiance.”

Daniel Kahneman – World Business Forum 2018

Vous pouvez toujours trouver de bonnes raisons de soutenir vos décisions.
FDF est partenaire de DantotsuPM

Le développement d’intuitions d’expert

Quand les conditions suivantes sont présentes, les gens développent une intuition d’expert.

#1. Il doit y avoir une certaine régularité dans le monde.

Vous pourriez sentir que les numéros que vous avez choisis gagneront la loterie, mais l’intuition à la loterie est inutile.

Les traders qui sélectionnent des titres d’entreprise  dans un monde imprévisible et volatil. Leurs intuitions sont inutiles. Le marché boursier n’est pas suffisamment régulier pour supporter le développement de l’intuition d’expert.

Les joueurs d’échecs et les personnes mariées ont une régularité élevée.

#2. Beaucoup de pratique.

Les novices peuvent avoir un sentiment à propos d’une décision, mais vous avez besoin de beaucoup de pratique avant de pouvoir prendre confiance en vos tripes.

Beaucoup de choses correctes semblent fausses aux novices.

Rappelez-vous que la condition #1 ci-dessus doit aussi être vraie. Énormément de pratique dans un environnement fortement volatil ne développe pas l’intuition d’expert.

C’est un coup de chance quand vos intuitions sont justes alors que la situation est volatile.

#3. Retours immédiats.

Vous devez rapidement voir le résultat de vos décisions ou vos actions pour développer l’intuition d’expert. Votre décision a-t-elle produit ce que vous anticipiez, pas dans des mois, mais quelques heures ou jours plus tard ?

Les résultats doivent être quasiment immédiats comme de brancher cette prise pour allumer l’ampoule.

Généralement, la confiance et l’exactitude d’intuition sont au mieux faiblement liées.

Le danger de l’intuition est une décision prématurée.

Les astuces de Daniel Kahneman sur l’intuition

  1. Retardez l’intuition.
  2. Soyez systématique dans la collecte de données.

Quelles autres suggestions avez-vous développées pour accroître votre intuition d’expert ? Comment les leaders peuvent-ils apprendre à examiner leurs intuitions ?

Ce billet est basé sur la présentation de Daniel Kahneman au World Business Forum à New York en 2018

Biais cognitifs – Les machines aussi en sont victimes, pas seulement les humains.

Biais de machine ou biais humains infectant la machine ?

Le biais de machine survient quand les algorithmes dans des systèmes d’Intelligence Artificielle tirent de fausses conclusions à partir des données.

Ce peut être en raison d’une erreur humaine, intentionnelle ou involontaire, ou bien suite à une analyse insuffisante.

Est-il possible d’éviter ce biais de machine ?

Pas totalement mais des audits algorithmiques peuvent nous y aider. Il s’agit d’une méthode pour évaluer si des algorithmes sous-jacents dans les applications de machine learning sont compromis par l’homme ou des biais humains.

Les ingénieurs peuvent vérifier le code lui-même ou l’alimenter d’une variété de données et rechercher des tendances problématiques dans le processus décisionnel de la machine.

Biais cognitif – Biais de négativité

Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.

Une émotion négative pèse autant que 3 positives.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.

Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.

Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?

Prise de conscience, compréhension et engagement d’un leader senior dans son rôle de sponsor sont absolument critiques au succès de tout projet.

Building a relationship with your programme sponsor

https://agilechangemanagement.co.uk/2019/02/21/building-a-relationship-with-your-programme-sponsor/ par Melanie Franklin

Aidez votre sponsor à vous aider !

Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.

Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.

Les défis auxquels font face les sponsors

Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.

Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.

De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.

Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.

Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.

Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
  • Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
  • Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
  • Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
  • Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.

Supporter les sponsors

Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :

  • Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
  • Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
  • Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
  • Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
  • Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
  • Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.

Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.

Changement culturel

Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.

Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?

Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.

Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.

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Biais cognitif – Ne me traitez pas de perdant ! (et adepte du zéro risque)

Nous avons bien plus horreur de perdre que nous n’aimons gagner.

Nous aimons la certitude (risque 0) même quand cela est totalement contreproductif. Le message ciblé et arrivant juste à un moment crucial peut déclencher cette aversion et nous pousser à prendre une décision que nous ne choisirions pas à tête reposée et qui pourrait avoir été téléguidée par d’autres personnes.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Comme nous l’avions déjà vu avec le biais de status quo, une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder. Ici, nous allons un cran plus loin. Sur les marchés financiers, l’aversion à la perte est la réticence à se séparer d’un actif qui vaut moins que le prix auquel le détenteur l’avait acheté, même si cette dépréciation est pleinement justifiée. Elle est relativement répandue chez les investisseurs débutants. La valeur de perdre quelque chose est plus forte que la valeur d’acquisition.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Donnez la possibilité de goûter vos livrables avant qu’ils ne soient totalement finis.

Offrez la possibilité de tester vos livrables sans s’engager à 100%. Faites des pilotes avec des périmètres connus et maitrisés. Fournissez plus de support qu’objectivement nécessaire pendant ces périodes pour donner ce sentiment de risque zéro. Pensez aux mécanismes de désengagement et de retour arrière (rollback), même si la dernière chose que vous souhaitiez est de devoir les exercer.

Cela peut rassurer certains partenaires de voir que, sans être en rien défaitiste, vous avez imaginé le pire afin de minimiser tout impact négatif pour eux.

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Pensez aussi management des bénéfices du projet dès le départ pour capturer et mettre en visibilité des parties prenantes les premiers bénéfices apportés par le projet, parfois avant même la livraison de tous les livrables.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Ce biais peut vous permettre de mobiliser des moyens pour mener à bien les dernières étapes de votre projet.

jeter l'argent
Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune !

Par exemple en utilisant des termes négatifs pour exprimer une perte potentielle si vous essuyez un délai sur le projet : “Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune, combien faut-il encore perdre d’argent avant de nous décider à ajouter un développeur pour quelques semaines ?”.

Biais Cognitifs – La loi du marteau

Nous avons tendance à porter une confiance excessive aux outils avec lesquels nous sommes familiers même en présence de bien meilleures options.

Attention à ne pas vouloir à tout prix utiliser un outil connu pour une fonction qui n’est pas la sienne.

Ce biais est aussi connu sous le nom de la loi de l’instrument ou le marteau de Maslow. Comme l’avait dit Abraham Maslow en 1966, « J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou ».

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Si le seul outil que connait votre nouveau manager de projet est Excel, il y a de très fortes chances pour que votre Gantt de projet soit réalisé en Excel. C’est déjà beau d’avoir un échéancier, mais il existe des outils plus flexibles en particulier pour gérer les dépendances, la charge des personnes affectées au projet, calculer le chemin critique…

De même, il peut être contre-productif dans votre projet Agile de vouloir faire de tous les besoins des User Stories.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Avant de commencer une tâche importante que vous n’avez jamais réalisée, cherchez à savoir ce qu’utilisent les professionnels du domaine et pourquoi. Le temps d’apprentissage de tout nouvel outil ou technique est souvent surestimé et ses bénéfices sous-estimés. Ne tombez pas dans ce piège.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Il arrive que des outils que vous connaissez déjà puissent remplir la mission. Votre expérience peut vous permettre de valoriser le nouvel outil qui vous est proposé à sa juste valeur puis de prendre la décision réfléchie de changer d’outil ou pas.

Un exemple : Lorsque votre projet Agile est déjà bien avancé et que toutes vos User Stories sont documentées dans un outil, même imparfait, il peut être contre-productif de vouloir basculer vers un nouvel outil même plus performant à cause de la nécessaire reprise des données existantes.

Une variante corrélée à ce biais est la fixité fonctionnelle

Nous avons tendance à utiliser les outils et méthodes de la façon traditionnelle dont nous les avons toujours utilisés. Cette tradition d’utilisation existante peut limiter votre capacité à voir toutes les autres choses que ceux-ci sauraient faire.

Par exemple: La matrice des responsabilités des personnes sur le projet peut être adaptée pour produire une matrice de responsabilité des livrables du projet.

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Biais Cognitifs : Effet IKEA et aversion à la dépossession

Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur) ! Puis, poursuivons avec notre peur de les perdre une fois que nous les possédons.

Effet IKEA

Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur). Des créations amateuristes peuvent ainsi paraitre aussi parfaites que celles d’experts à cause de notre investissement personnel dans leur réalisation.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Le bureau de projet ou PMO doit être particulièrement attentif à ce biais. Il s’exprime souvent dans les cas d’affaires surtout si ceux-ci sont présentés par des personnes qui ont énormément investi dans le projet, ce qui est quasiment toujours le cas. Leurs avis sont forcément biaisés car ils ont transpiré et se sont démenés pour préparer un business case qui tienne la route.

Comment éviter le plus possible l’effet IKEA ?

Il peut être intéressant de demander à ce que le cas d’affaire soit présenté par une personne un peu moins directement investie dans sa construction comme le sponsor ou le manager de projet, ou bien par plusieurs membres de l’équipe qui l’a construit pour avoir des ressentis différents sur le projet.

Peut-il vous être utile ?

Énormément ! Laissez les futurs utilisateurs de votre produit en construire une partie même minime. Par exemple contribuer au développement du processus de formation des utilisateurs et aux métriques d’adoption du nouveau livrable. Ainsi ils peuvent devenir parties prenantes actives du projet, produit et livrables, se les approprier et les défendre par la suite. Leur investissement personnel va décupler leur perception de la valeur du produit.

Aversion à la dépossession ou à la perte

Une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder.

En conséquence, nous allons plus probablement conserver un objet que nous possédons qu’acquérir ce même objet si nous ne le possédons pas encore.

Nous allons le protéger envers et contre tout.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

démonstrationUn livrable qui arrive en bout de chaine sans appropriation au préalable des utilisateurs a moins de chance d’être apprécié et adopté. Les approches Agiles permettent souvent de palier à cet inconvénient majeur des approches prédictives (cycle en V) car elles permettent aux utilisateurs finaux de toucher du doigt les livrables bien avant qu’ils ne soient finalisés. En effet, à chaque revue de livrables en bout de Sprint, des démonstrations aux commanditaires et parfois aux utilisateurs finaux sont de formidables opportunités. Elles permettent de juger de la pertinence du produit et de récolter des remarques mais aussi de réaliser une première appropriation du produit par celles et ceux qui vont plus tard en bénéficier.

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Comment éviter le plus possible cette aversion ?

C’est justement en offrant la possibilité aux utilisateurs de commencer rapidement à posséder une partie du produit même infime qu’ils se l’approprient et le valorisent. Une fois que les utilisateurs accèdent à un livrable et commencent à y investir de leur temps (par exemple en construisant leur profil utilisateur), il est plus difficile pour eux de laisser tomber et de ne pas franchir les étapes suivantes d’utilisation opérationnelle quand le produit final est livré.

Cette aversion à la dépossession peut-elle vous être utile ?

Que sommes-nous réellement prêts à risquer de perdre ?

Si un client ou un utilisateur menace de vous quitter, fournissez les exemples de toutes les bonnes choses qu’il a déjà pu expérimenter avec votre projet ou produit et qu’il va perdre. Nous sommes toutes et tous bien plus conservateurs que nous ne le pensons.

Nous sommes très souvent profondément conservateurs.

Nous disons que nous sommes innovateurs, nous aimons essayer de nouvelles technologies mais, quand nos instincts fondamentaux et notre processus de décision rapide se mettent en route, nous aspirons à réduire au minimum les risques et inconvénients avec les choses auxquelles nous sommes déjà familiers.

Juste parce que vous ne le comprenez pas…

…ne signifie pas que ce n’est pas vrai.

il vaut mieux s’intéresser justement à ce que l’on ne comprend pas encore.

Just because you don’t understand it

https://seths.blog/2018/10/just-because-you-dont-understand-it/ par Seth Godin

…ne signifie pas que ce n’est pas important.

Si nous passons nos journées à ignorer les choses nous ne comprenons pas (parce qu’elles ne doivent pas être vraies et ne doivent pas être importantes) tout ce qu’il nous reste sont les territoires déjà explorés avec peu de chance d’amélioration.

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Biais Cognitifs – Les apparences sont primordiales : Valeur perçue, supériorité des images, effet Von Restorff

3 Biais Cognitifs  de plus cette semaine : Valeur perçue, supériorité des images et effet Von Restorff

1 – Biais de Valeur Perçue

cadeauxNous percevons la valeur d’un produit ou d’un service en fonction de son apparence et de comment il est servi ou livré. Tout est dans l’emballage !

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Le design et l’interface utilisateur sont beaucoup plus importants qu’il n’y parait. En fait, ils sont même souvent plus critiques à la réussite que la richesse de fonctionnalités de votre produit. Construire un produit complet et de valeur pour le business de votre client est inutile si le produit n’est pas utilisé parce que jugé trop complexe, peu attirant, de mauvaise ergonomie ou peu pratique.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Toutes les activités autour du design centré sur les utilisateurs et leurs futurs usages du produit sont à valoriser dans vos projets. Le parcours utilisateur doit être soigné de même que les documents servant à présenter le produit, les maquettes, les démonstrations de fin de sprint en approche Agile comme Scrum, la facilité de mise en service, le support à l’installation et au démarrage…

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Ce biais peut-il vous être utile ?

La maquette de votre interface utilisateur doit donner envie de voir le produit fini.

Une belle maquette votre futur livrable avec un design soigné, un choix de couleurs et de présentation soignés, va déjà faire beaucoup pour donner envie à l’utilisateur de posséder votre produit. Même si au départ les fonctionnalités sont très limitées, la qualité visuelle de celles qui sont présentées doit être irréprochable. Une maquette ou un prototype n’est pas un brouillon réalisé à la va vite sur un coin de table.

2 – Effet de Supériorité des images

Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)

Les images et photos, films ou autres supports visuellement riches vont davantage marquer les esprits que de grandes déclarations et documents textuels. Cet effet a été démontré dans de nombreuses expériences et avec différentes méthodes. Il se base sur la notion que la mémoire humaine est plus sensible à la symbolique de présentation des informations qu’aux détails de celles-ci.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Le métier du management de projet est à 80% centré sur la communication. Même si la plus forte partie de la communication n’est ni écrite ni verbale mais plutôt gestuelle et relationnelle, il y a de grandes chances que les écrits sur le projet soient regardés par un grand nombre de personnes. Certaines seront familières du projet, d’autres plus éloignées survoleront votre document et les images capteront bien plus leur attention que les longs laïus.

Comment éviter le plus possible cet effet ?

Donc, tout document de projet, présentation au comité de projet, description de livrable, état d’avancement, doit être soigné au niveau visuel et le plus possible illustré d’images pertinentes pour donner un aspect à la fois professionnel et positif du projet. Incluez toujours des images dans votre contenu.

La supériorité des images peut-elle vous être utile ?

En choisissant de bons visuels, vous donnez déjà un sentiment positif au lecteur.

Et vous lui donnez aussi envie d’en savoir davantage voire de participer à votre projet quels que soient la qualité et les bienfaits de votre produit final.

Ce désir, ces attentes, ces espoirs, ces rêves vont motiver vos partie prenantes.

3. Effet Von Restorff (Effet d’Isolement)

L’effet Von Restorff, nommé d’après la psychiatre Hedwig von Restorff, ou effet d’isolation, dit qu’un objet qui se détache des autres est plus susceptible d’être retenu. Cet objet suscite ainsi un biais cognitif qui est de percevoir instantanément et sans réfléchir ce qui est inhabituel, distinctif. Quand des objets homogènes multiples sont présentés ensemble, l’objet qui diffère du reste sort du lot et l’on va plus probablement s’en rappeler.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

L’homogénéité est intéressante mais pas la monotonie.

Si toute votre présentation du projet est sur la même tonalité, dans la même police de caractère, dans le même format, que pensez-vous que votre audience va retenir ? En fait, pas grand-chose car rien de saillant auquel se raccrocher ne facilite la mémorisation.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

reconstructionLors de présentations, utiliser des images comme vu plus haut, des polices de caractères et effets ou couleurs différentes. Dans une interface utilisateur si votre projet livre une application, mettez le bouton principal sur lequel vous voulez que les utilisateurs appuient dans une couleur et taille distinctives, faites appel à des ergonomes pour améliorer vos design, utilisez des panels de futurs utilisateurs pour avoir leurs retours sur leur usage de votre produit en cours de construction et ajustez vos livrables en conséquence.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Sans devenir machiavélique, apprenez dans vos présentations à mettre visuellement en emphase les sujets dont vous voulez parler et que vous souhaitez que les gens retiennent.

Pourquoi devriez-vous prendre le temps d’écouter vos utilisateurs ?

Bien que les besoins des futurs utilisateurs soient parfois difficiles à accoucher et demandent du temps, leur bonne compréhension est la clé de la réussite du projet.

Si vous n’avez pas le temps de discuter d’un besoin utilisateur (ou d’une user story en mode Agile/Scrum), vous n’aurez probablement pas plus le temps de le réaliser.

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