À Agile 2007, j’ai assisté à la présentation de Jean Tabaka (auteur de Collaboration Explained) « Pourquoi je n’aime pas les lundis » / “Why I don’t like Monday’s”, entre autres choses, elle recommandait d’établir quelques règles de base pour vos réunions d’équipe.
À l’époque, mon équipe avait créé l’ensemble de règles suivant :
Pas d’email ni de navigation sur le web.
Pas de conversations annexes (via messagerie instantanée, etc.)
Pas de portables
Rejoignez à la réunion à l’heure
Lors des conférences de cette année, dans une session intitulée « L’esprit du débutant / Beginner’s Mind », Jean a évoqué quelques nouvelles règles de base qu’elle propose aux équipes pour examen :
Concentrez-vous sur « l’Art du Possible » – ce qui pourrait fonctionner ici – l’objectif est d’ouvrir les esprits et de remplacer les conversations sur ce qui ne pourrait jamais fonctionner ici.
« Les mais sont moches » – on abandonne le mot mais pour utiliser le mot et – ce qui mène à plus de conversations du genre « et on pourrait essayer ça ».
Enfin, il faut savoir que la question : « Y a-t-il d’autres questions » (une question oui/non) est la façon la plus rapide de mettre fin aux questions.
Essayez plutôt de poser des questions ouvertes comme : « Quoi d’autre ? » ou « Quelles autres questions avez-vous ? ».
Elles sont très claires. Restez sur ces deux styles de questions ouvertes et laissez le silence planer jusqu’à 10 secondes car cela peut offrir un bon élan vers de nouvelles informations.
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Comment concilier les impératifs de rendement à court terme d’une coopérative agricole avec les exigences du développement durable, souvent perçues comme contraignantes ?
Retour d’expérience sur l’accompagnement RSE des coopératives agricoles en Côte d’Ivoire.
C’est la question qui a guidé chacune de mes missions auprès des coopératives agricoles, où j’ai appris qu’être consultant Responsabilité Sociétale ou Sociale des Entreprises (RSE) ne suffit pas : il faut aussi savoir piloter le changement comme un véritable manager de projet.
Ce partage d’expérience s’appuie sur plusieurs missions d’évaluation environnementale et sociale menées au sein de coopératives agricoles en Côte d’Ivoire.
À travers les enseignements tirés de ces missions, la méthodologie déployée, les défis rencontrés, ainsi que les solutions mises en œuvre, je souhaite montrer en quoi cette articulation constitue une véritable clé de réussite pour ancrer durablement la RSE dans les réalités des coopératives agricoles ivoiriennes.
Introduction
Le secteur du cacao, moteur économique en Côte d’Ivoire, traverse une phase de mutation profonde. Les exigences des marchés internationaux en matière de durabilité ne sont plus seulement des critères de conformité, mais de véritables enjeux de compétitivité. La transformation durable est donc désormais un impératif pour le secteur agricole. Le management de projet appliqué à ce contexte agricole doit ainsi intégrer des dimensions environnementales, sociales et de gouvernance complexes.
1 – La convergence entre développement durable et management de projet.
Piloter une mission d’évaluation ou d’audit dans une coopérative agricole revient à exercer une double fonction : celle de consultante RSE, chargée de garantir la pertinence et la crédibilité de la démarche de durabilité, et celle de manager de projet, responsable du cadre méthodologique permettant de la déployer concrètement. La difficulté majeure réside dans l’alignement des objectifs : comment concilier les impératifs de production à court terme des coopératives avec les exigences de durabilité à long terme ? La réponse réside dans une gestion de projet « intégrée », où ces deux fonctions que j’exerce se nourrissent mutuellement. Cette approche favorise :
Une analyse de la valeur : en tant que consultant RSE, je m’attèle à ce que les coopératives perçoivent l’évaluation environnementale et sociale non pas comme un coût, mais comme un investissement permettant de mieux accéder ou s’ouvrir à des marchés internationaux.
Une gestion du changement : la durabilité est avant tout une question centrée sur l’être humain. En tant que manager de projet, je structure la démarche et en garantis la discipline d’exécution ; en tant que consultant RSE, j’agis en médiateur, expliquant aux producteurs les bénéfices à long terme des pratiques durables.
Au-delà de ces dimensions humaine et managériale, la conduite de ce changement repose aussi sur des indicateurs mesurables permettant de rendre perceptibles les progrès réalisés.
2 – Méthodologie et indicateurs de performance.
Notons que les indicateurs peuvent varier selon les objectifs visés par les coopératives. En effet, certaines coopératives envisagent une adaptation aux exigences règlementaires et normatives : Par exemple certifications internationales, ou des labélisations comme Fair Labor Association, Fairtrade… ; tandis que d’autres souhaitent juste expérimenter (implémenter) la RSE/Développement Durable afin de gérer des risques climatiques ou opérationnels inhérents ou potentiels.
Pour assurer la réussite de ces missions, je structure ma démarche autour de piliers spécifiques, chacun axés sur de multiples indicateurs, adaptés à chaque étude.
Un aperçu est présenté dans le tableau ci-dessous.
PILIERS
MÉTHODOLOGIE/AXES
INDICATEURS DE PILOTAGE
Gouvernance
Renforcement des capacités du Conseil d’Administration
Taux d’appropriation des procédures
Taux de participation des agriculteurs aux assemblées générales et aux votes
Évaluation de l’ancrage territorial
Évaluation de la contribution au dynamisme
socio-économique
Environnement
Audit des pratiques agricoles
Taux d’utilisation des pesticides
Évaluation de la sécurisation
Pourcentage des parcelles avec traçabilité complète
Social
Évaluation des conditions de travail
Taux de fréquence et taux de gravité des accidents de travail
Évaluation de l’amélioration du niveau de vie des producteurs
Pourcentage de prix bord champ effectivement versé par rapport au prix officiel fixé
Tableau 1 : quelques indicateurs utilisés lors des missions
Ces indicateurs ne prennent véritablement sens qu’à l’épreuve du terrain.
C’est précisément dans cette confrontation entre méthodologie et réalité opérationnelle que j’ai pu identifier, au fil de mes missions, plusieurs défis récurrents auxquels se heurtent les coopératives agricoles ivoiriennes dans leur besoin de mise en œuvre de la RSE.
3 – Les défis rencontrés sur le terrain
Dans le cadre des missions au sein de coopératives agricoles ivoiriennes, conduites non seulement avec le regard du consultant RSE, mais aussi avec la rigueur du manager de projet, j’ai pu identifier plusieurs défis récurrents qui rendent complexe la mise en œuvre de démarches RSE/Développement Durable pour les coopératives.
Le premier obstacle est d’ordre économique. En tant que manager de projet, j’ai dû composer avec des budgets contraints et des arbitrages financiers où les impératifs de production à court terme étaient priorisés face à la logique d’investissement durable. En tant que consultant RSE, il m’a fallu, en parallèle, convaincre les coopératives que ces investissements constituaient un levier de valorisation à moyen terme plutôt qu’une charge supplémentaire.
J’ai également été parfois confrontée à un déficit de gouvernance interne dans plusieurs structures ; par exemple, une gestion peu transparente, une implication peu démocratique ou limitée des membres, une capacité managériale insuffisante chez les dirigeants. Ce constat, posé avec le regard du consultant RSE, soucieux de crédibilité et de conformité, m’a conduit, en tant que manager de projet, à intégrer un volet de renforcement de capacités dans le plan d’exécution ; car pour piloter une démarche RSE de façon durable, une gouvernance solide est nécessaire en amont.
L’un des enseignements les plus marquants concerne l’hésitation à l’appropriation des principes de développement durable par les producteurs eux-mêmes. En tant que consultant RSE, j’ai pu observer que les exigences RSE, notamment l’interdiction du travail des enfants, la réduction de l’usage des intrants chimiques, les pratiques agroforestières étaient parfois perçues comme des contraintes imposées de l’extérieur. Cela traduit l’importance du rôle de médiateur, du manager de projet sur le terrain.
Enfin, j’ai régulièrement dû composer avec la multiplicité des référentiels de certification. En tant que consultant RSE, j’ai par conséquent dû parfois travailler de longues heures pour en démêler les exigences. En tant que manager de projet, il a fallu aussi absorber la charge administrative qu’elles généraient au sein de structures aux ressources humaines restreintes.
N.B : La liste des difficultés n’est pas exhaustive et varie d’une coopérative à une autre.
En réponse à ces difficultés, mon rôle a aussi consisté à apporter des propositions, en mobilisant conjointement mes deux casquettes de consultant RSE et de manager de projet.
4 – Quelques solutions mises en œuvre face à ces défis
Face à la contrainte financière, en tant que manager de projet, j’ai privilégié une approche par paliers, aux coopératives concernées, plutôt qu’une mise aux normes globale et immédiate, difficilement soutenable pour des structures à faible capitaux.
Concernant le volet gouvernance, en tant que manager de projet, j’ai systématiquement intégré un axe de renforcement de capacités dans le plan d’exécution des missions ainsi que la gestion financière et le reporting. J’ai aussi accompagné la mise en place d’outils simples de transparence. En tant que consultant RSE, j’ai veillé à ce que ces outils répondent aux exigences de crédibilité attendues par les organismes certificateurs et les bailleurs de fonds, car je suis convaincue qu’aucune démarche RSE ne peut s’ancrer durablement sans une gouvernance interne solide.
L’enjeu de l’appropriation par les producteurs a constitué le défi le plus délicat, et celui où l’articulation des deux fonctions a été la plus déterminante. J’ai fait le choix d’une approche participative, en construisant les plans d’action avec les producteurs plutôt qu’en leur imposant des exigences descendantes.
Enfin, concernant la multiplicité des référentiels, en tant que consultant RSE, j’ai orienté mon accompagnement vers la recherche de convergences entre cahiers des charges, afin d’en mutualiser les exigences plutôt que de les traiter en silos. En tant que manager de projet, j’ai traduit cette recherche de convergence en un dispositif opérationnel simple, en recommandant la désignation d’une personne chargée d’être le référent (chargé de la qualité/conformité) au sein de chaque coopérative, pour centraliser le suivi et limiter la dispersion des responsabilités.
Ces solutions, conçues avec le regard du consultant RSE et déployées avec la rigueur du manager de projet, témoignent d’une conviction forgée au fil de ces missions : c’est bien l’articulation constante de ces deux fonctions, qui conditionne la réussite d’une démarche de durabilité au sein des coopératives agricoles ivoiriennes.
Conclusion
Mon expérience auprès des coopératives agricoles ivoiriennes m’a conduit à une conviction centrale :
La durabilité ne se décrète pas, elle se construit à l’intersection de deux exigences a priori distinctes, mais en réalité indissociables.
En tant que manager de projet, j’ai appris qu’aucune ambition de durabilité ne peut se concrétiser sans un cadre méthodologique rigoureux (planification, indicateurs, discipline d’exécution…).
En tant que consultant RSE, j’ai appris que ce cadre reste vain s’il n’est pas irrigué par une pertinence de fond et par une attention constante aux réalités humaines du terrain.
Ces expériences m’ont ainsi confirmé qu’exercer, au sein d’un même projet, la double fonction de consultant RSE et de manager de projet constitue une véritable valeur ajoutée : celle de pouvoir penser la durabilité et la piloter, dans un même mouvement, au service d’un développement agricole à la fois performant et responsable.
Professionnelle engagée dans la gouvernance organisationnelle et le management de projet, je me suis spécialisée dans la structuration de démarches durables au sein des entreprises, avec plusieurs expériences dans le secteur agricole. J’ai accompagné plusieurs coopératives agricoles, spécifiquement celles de la filière cacaoyère en Côte d’Ivoire dans la mise en œuvre de leurs démarches de durabilité et de consolidation de leur ancrage territorial. Aujourd’hui, en plus de la certification en gestion des projets et du master gouvernance et responsabilité sociétale des entreprises, je suis titulaire du mastère professionnel en foncier rural, je comprends donc les enjeux de la sécurisation foncière. Je suis extrêmement ravie de contribuer à la transformation positive des coopératives agricoles de mon pays.
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Les indicateurs peuvent aider les équipes et les leaders à prendre de meilleures décisions. Mais seulement si la métrique est liée à une décision.
Une table de roulette à Las Vegas m’a autrefois rappelé cela. Les casinos affichent les résultats des vingt derniers tours environ de la roue sur des moniteurs près de la table. Si les quatre derniers tours étaient rouges, certains parieurs pensaient que le noir devait sortir. D’autres pensaient que le rouge était sur une série. Dans tous les cas, le casino gagne parce que davantage d’argent a été misé.
L’affichage semblait utile. C’était visuel. Il montrait l’histoire récente. Cela rendait les schémas faciles à voir.
Mais chaque tour de roulette est indépendant. Les vingt derniers tours ne vous disent rien d’utile sur le suivant.
Les indicateurs de projet peuvent nous induire en erreur de la même manière.
Supposons qu’une équipe mesure combien de défauts les testeurs trouvent par heure à l’approche de la sortie d’un produit. Une baisse des défauts pourrait indiquer que le produit s’améliore.
Mais si la chute survient pendant l’heure du déjeuner, moins de défauts ont été détectés car moins de personnes faisaient des tests.
Le nombre (de défauts détectés) a changé. Le produit n’a peut-être pas changé.
Avant d’ajouter une métrique, demandez :
Quelle décision cela nous aidera-t-il à prendre ?
Si le nombre augmente, que ferons-nous ?
Si le nombre baisse, que ferons-nous ?
Si personne ne peut répondre à ces questions, la métrique ne vaut probablement pas la peine d’être collectée.
Les métriques ont un coût.
Quelqu’un collecte les données.
Quelqu’un les rapporte.
Quelqu’un les interprète.
Et une fois que les gens voient un chiffre, ils peuvent changer leur comportement pour améliorer le chiffre plutôt que d’améliorer le travail.
L’objectif n’est pas d’avoir plus de métriques. L’objectif est d’avoir des métriques que vous pouvez réellement utiliser.
Précédents billets sur le sujet des métriques de projet
En gestion de projets complexes, les tableaux de bord, les diagrammes de Gantt et les indicateurs financiers ne montrent que la partie émergée de l’iceberg. Trop de managers pensent que piloter un projet se résume à surveiller des chiffres figés, répartir les tâches et fixer un calendrier d’exécution. C’est un leurre. Ce qui fait échouer ou prospérer une organisation, ce n’est ce qu’on voit sur le papier, mais ce qu’on ne voit pas : les flux relationnels, les dynamiques d’influence, les micro-tensions et l’énergie informelle des équipes.
Qu’est-ce donc que la Gouvernance de l’Invisible ?
Du point de vue du management : C’est l’art d’orchestrer les énergies humaines, d’aligner les visions et de piloter les flux relationnels non formalisés qui dicte la vraie vitesse d’exécution d’une organisation.
Du point de vue des systèmes et réseaux : C’est l’association indissociable entre l’infrastructure matérielle de base et la configuration invisible des protocoles logiques qui permettent à la donnée de circuler efficacement.
« La gouvernance de l’invisible » n’est pas un concept ésotérique ou un mythe abstrait : c’est la réalité opérationnelle absolue de tout système performant.
L’analogie informatique (Le réseau mobile) : Lorsque nous naviguons sur Internet via nos mobiles au quotidien, nous voyons uniquement le résultat fluide à l’écran. Pourtant, derrière cette apparente simplicité se cache une infrastructure titanesque : d’un côté le hardware (les antennes, les routeurs, les câbles physiques), de l’autre la configuration logicielle invisible (les protocoles de routage qui acheminent chaque paquet de données). Si les routeurs ne sont pas paramétrés avec rigueur, le réseau s’effondre malgré la puissance des équipements.
En gestion de projets, c’est exactement la même chose : On a beau fixer les délais d’exécution et distribuer les rôles sur le papier (Scrum Master, chef de projet, experts), ce n’est pas l’organigramme rigide (le hardware) qui fait le travail, c’est l’humain. Si les flux relationnels, la motivation, la clarté des attentes et la gestion des dynamiques humaines ne sont pas structurés avec finesse, le projet n’avancera pas, peu importe la beauté des processus affichés et les indicateurs des tableaux de bord au vert.
Le terrain n’a pas d’organigramme : quand l’action forge la vision.
La Gouvernance de l’Invisible ne s’explique pas, elle s’impose par les faits. En tant que Strategy & Growth Manager en milieu institutionnel, au cœur d’équipes transverses et multiculturelles aux profils variés, le constat est immédiat : un véritable manager ne se perd pas dans des théories de bureau à pondre des notes de service. Il est d’abord profondément connecté à la réalité du terrain. Il connaît les véritables difficultés opérationnelles des équipes, et c’est de là qu’il tire les solutions adaptées aux conditions réelles.
C’est de cette faculté à résoudre efficacement les problèmes complexes soumis, avec simplicité et agilité, que tout a basculé. Incapables de dénouer ces situations par eux-mêmes, ce sont les autres qui ont fini par nous surnommer « Sans Soucis » pour cette capacité à ramener l’apaisement et la performance. Ils ont suivi la vision naturellement. De cette identité est née la communauté Sans Soucis — une communauté d’entraide, de mentorat et d’entrepreneuriat qui rassemble aujourd’hui plus de 1 400 leaders à fort potentiel issus de tous horizons. Cette masse critique pluridisciplinaire constitue un vivier d’experts redoutable, permettant de mobiliser instantanément les ressources pointues nécessaires face à chaque complexité. C’est cette communauté d’élite qui a porté la création de notre cabinet : Sans Soucis Strategic Consulting (SSSC).
Car un manager lucide sait qu’il ne peut pas tout porter par sa seule force : il doit s’entourer d’hommes et de femmes qui incarnent la vision et possèdent l’excellence technique requise.
L’analogie informatique (Le brassage des ports et la connexion des câbles) : Imaginez une armoire de brassage réseau dotée de câbles en fibre optique parfaits et d’un matériel ultra-performant. Si le technicien connecte les câbles aux mauvais ports ou néglige d’enficher les liaisons logiques là où le flux de données doit transiter, aucun signal ne passe et le réseau reste aveugle.
En management de projets complexes, c’est l’exacte reproduction de la réalité : L’entreprise peut regorger de talents et de ressources, mais si le manager s’éparpille et ne sait pas connecter les personnes aux bons endroits pour faire circuler l’énergie humaine, le système se bloque.
Pour gouverner l’invisible, il faut donc incarner un manager catalyseur : cette personne capable de comprendre en profondeur son environnement, de connaître ses équipes et le potentiel de chacun, de positionner les bonnes personnes aux bons postes, et de fédérer les énergies autour d’une vision globale et inébranlable.
Le naufrage invisible : l’exemple grandeur nature de Set’ Mobile.
Pour comprendre qu’un grand déploiement matériel et financier ne garantit rien sans une gouvernance rigoureuse des flux invisibles, analysons un cas d’école marquant : le lancement de l’opérateur virtuel de téléphonie mobile Set’ Mobile (Eto’o Telecom), fondé sur des capitaux massifs évalués à plusieurs milliards de francs CFA.
À son lancement officiel au Cameroun, adossé à un réseau partenaire et porté par la puissance d’une marque mondiale, l’impact initial est fulgurant : plus de 400 000 abonnés conquis en un temps record. Sur le papier, le hardware marketing et financier est parfait. Pourtant, moins d’un an plus tard, l’entreprise s’effondre, minée par des crises de gouvernance interne, une instabilité managériale notoire et des offres déconnectées des réalités du terrain.
Le diagnostic chirurgical : Pourquoi un tel naufrage malgré des moyens colossaux ? Ce n’est pas un échec technique ou financier, mais une faillite totale de la gestion du facteur humain et de l’alignement des visions. Lorsque le porteur de projet délègue la gouvernance à des collaborateurs qui se focalisent sur la structure comme une rente à exploiter plutôt que sur une vision commune à bâtir, les flux relationnels se corrompent et l’édifice s’effondre de l’intérieur.
L’argent et les infrastructures brutes ne sauvent pas un projet mal configuré humainement. Si les hommes aux commandes n’ont pas la même boussole éthique et stratégique, la structure implose.
Bande passante humaine et routage relationnel : quand les réseaux dictent le management.
À ce stade, l’évidence s’impose : la gestion d’un projet complexe de grande envergure obéit aux mêmes lois fondamentales que l’architecture des systèmes et réseaux informatiques. L’ingénieur en réseaux et le manager stratégique manipulent les mêmes équilibres invisibles :
La Bande Passante et l’Énergie Collective : Tout comme la bande passante d’un réseau mesure la quantité maximale de données transportables sur un lien à un instant donné, l’énergie collective d’une équipe représente sa capacité de production brute. Si le management impose des goulots d’étranglement administratifs ou une communication opaque, la bande passante humaine sature : latence décisionnelle, lenteur d’exécution et projets enlisés.
Le Routage des Paquets et l’Assignation des Rôles : Dans un réseau IP, un paquet de données ne choisit pas son chemin au hasard ; il est acheminé par des tables de routage rigoureusement paramétrées. En management, distribuer un rôle sans s’assurer que la compétence et la vision du collaborateur correspondent au poste équivaut à router des paquets critiques vers une passerelle morte.
La Sécurité des Protocoles et la Confiance Interne : Un protocole réseau défectueux expose l’infrastructure aux pannes. Dans une entreprise, les « protocoles relationnels » informels (les non-dits, les luttes d’ego, l’absence de vision partagée) agissent comme des failles de sécurité majeures qui corrompent l’intégrité du système de l’intérieur.
Cartographier l’invisible : la boîte à outils du manager catalyseur.
Un concept puissant n’a de valeur que s’il se traduit par une exécution chirurgicale. Pour piloter l’invisible et transformer la complexité en performance mesurable, le manager catalyseur doit déployer une méthodologie rigoureuse sur le terrain :
Cartographier les flux invisibles (Au-delà de l’organigramme figé) : L’organigramme officiel ne montre jamais comment l’information et l’influence circulent réellement. Il faut dresser une cartographie des flux relationnels : identifier les véritables leaders d’opinion informels, repérer les zones de friction cachées et détecter les silos culturels. C’est l’équivalent d’un audit de trafic réseau pour repérer les points de congestion avant la panne.
Paramétrer les protocoles d’alignement humain : Dans un projet complexe multiacteurs, cela se traduit par la mise en place de rituels de communication unifiés, d’une transparence radicale et d’une vision partagée dès le kick-off. Le manager catalyseur s’assure que chaque intervenant comprend l’impact de son action sur l’ensemble de l’écosystème.
Calibrer l’interconnexion (Brancher les bons ports) : Ne confiez jamais une mission critique uniquement sur la base d’un titre ou d’un CV. Analysez le potentiel réel et la compatibilité énergétique de chaque ressource pour positionner les hommes et les femmes là où leur valeur ajoutée est maximale.
Conclusion
La performance durable d’un projet ne s’atteint pas uniquement en regardant les indicateurs sur les tableaux de bord, en distribuant les rôles sur le papier ou en fixant de simples délais de livraison. Elle s’obtient d’abord par l’humain et la stratégie : en fédérant les équipes sur la vision commune et en s’entourant de personnes qui possèdent le potentiel technique pour porter cette ambition.
La Gouvernance de l’invisible, cet art de maîtriser les flux humains et relationnels qui dictent réellement la performance, n’est donc pas un mythe abstrait : c’est la réalité opérationnelle incontournable de tout projet d’envergure.
Strategy & Growth Manager | Expert en redressement organisationnel et pilotage de projets complexes.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
Je fédère les énergies pour transformer la complexité organisationnelle en leviers de performance et piloter en toute sérénité la réussite de vos projets complexes.
J’utilise la définition de la culture d’entreprise d’ Edgar Schein depuis des années. (Depuis Esther Derby me l’a expliqué.) Schein a évoqué des artefacts et plusieurs autres idées, mais Esther me les a clarifiées.
La culture est la suivante :
Ce que les gens peuvent discuter
Comment les gens se traitent entre eux
Et dans les organisations, ce que l’organisation récompense.
Tout cela signifie que nous pouvons utiliser l’idée de culture pour n’importe quel groupe de personnes. De toute la société, à une équipe spécifique, et tout ce qui se trouve entre les deux.
C’est pourquoi cette question est importante. Si nous voulons clarifier ce que les gens peuvent discuter, comment ils se traitent entre eux, et ce que notre organisation récompense, nous devons être capables de faire certaines choses. Ces choses reflètent les problèmes que nous observons dans la culture actuelle.
D’autres fois, la culture est notre façon d’exprimer la joie.
Au travail, les récompenses guident définitivement la culture. Et dans la société, je m’attends à ce que les récompenses soient un peu différentes. Pas spécifiquement financières, mais plutôt au niveau de la réputation.
Si nous avons une culture dont nous ne voulons pas, comment la transformer en une culture que nous voulons ? Cela demande de réfléchir aux problèmes que nous voyons et aux actions pour les résoudre.
Clarifiez votre réflexion pour choisir vos actions.
J’avais l’habitude d’avoir des discussions bruyantes et véhémentes sur la politique avec mon père conservateur. Il disait : « Je suis financièrement conservateur et socialement libéral. »
Ce qu’il voulait dire, c’est ceci : il se fichait de l’état du mariage des autres, car leur mariage n’avait aucun effet sur le sien. Il voulait des logements pour faibles revenus dans chaque quartier, car il pensait que les sans-abris et la pauvreté étaient un problème de ne pas voir d’alternatives. (Quand j’expliquais que la pauvreté était un problème d’insuffisance financière, il n’arrêtait pas de me dire que tout le monde avait une chance équitable. Je n’étais pas d’accord, surtout concernant le mythe de la reine de l’aide sociale. Il ne me croyait pas à l’époque, et il est mort, donc je ne peux plus argumenter avec lui.)
Avant sa mort, nous avons réussi à nous mettre d’accord sur suffisamment de points pour pouvoir discuter d’autres sujets en profondeur.
Mais si nous ne pouvons pas clarifier notre réflexion, nos actions ne fonctionneront probablement pas bien. C’est parce que nous ne résolvons pas les bons problèmes.
Les actions reflètent des problèmes.
Vous et moi ne sommes peut-être pas d’accord sur divers problèmes sociétaux et sur la façon de les résoudre. Cependant, je dirai ceci : si je n’avais pas Medicare et une excellente assurance secondaire, je serais probablement morte à ce stade. (Le cancer est ridiculement cher à traiter. Je ne dis pas que les dépenses sont mauvaises — je dis qu’elles existent.) Je suis très heureuse de recevoir ces soins de santé. Et j’aimerais que tout le monde y ait accès. J’essaie d’être digne de l’investissement que le système de santé place sur moi.
Vous pourriez ne pas être d’accord avec moi.
C’est très bien. Je suis sûre que nous pouvons trouver d’autres problèmes à résoudre sur lesquels nous pourrons nous accorder.
Et c’est là le but de la culture. Quels problèmes voulez-vous résoudre ? Ces problèmes doivent être suffisamment importants. Les problèmes importants nous aident à décider quand nous sommes prêts et quelles actions nous pouvons entreprendre.
Chaque équipe a une culture, que ce soit un groupe d’amis, un conseil de parents d’élèves ou notre société au sens large. Plus nous choisissons les problèmes que nous voulons résoudre, plus nous avons de chances de choisir les actions à entreprendre pour créer la culture que nous souhaitons.
Cela vaut la peine de réfléchir et d’agir, de créer la culture que nous souhaitons. Le changement culturel n’est jamais facile. Il en vaut presque toujours la peine.
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J’ai remarqué quelque chose dans les équipes que je coache :
Lorsque les réunions ad hoc s’accumulent, le travail en cours a tendance à s’accumuler avec elles.
Je voulais savoir si c’était un vrai schéma ou si j’interprétais cela, alors j’ai regardé ce que d’autres avaient observé et si ce raisonnement tenait la route. Plus je réfléchissais, plus je pensais avoir compris la causalité.
Ma première théorie était que les réunions ad hoc étaient le problème. Elles ouvrent de nouveaux sujets en dehors de la structure déjà existante dans une équipe, le type que la plupart des cadres de travail intègrent volontairement. Scrum, par exemple, limite ses événements formels à environ 4,5 heures sur deux semaines. Quel que soit le cadre de travail qu’une équipe utilise, quelque chose de similaire existe généralement : un temps fixe est réservé à la discussion, et rien de plus.
Que se passe-t-il réellement selon moi ?
Les réunions sont généralement un symptôme, pas la cause.
La racine du problème, c’est une équipe qui prend trop de choses à faire dès le départ, sans la discipline de demander ce qui devrait s’arrêter pour faire de la place à tout cela.
Voici la séquence telle que je la vois maintenant. Une équipe s’engage à plus que ce à quoi elle a dit non. Quand quelque chose de nouveau survient, au lieu de demander quel travail déjà engagé doit céder sa place, l’équipe ajoute la nouveauté par-dessus. Le travail en cours augmente. Le temps structuré de l’équipe, construit pour un certain volume de travail, cesse de suffire à maintenir tous ces travaux ouverts en même temps. Les réunions ad hoc commencent à combler le vide, retirant des personnes du travail ciblé pour coordonner des éléments pour lesquels les événements formels n’ont jamais été organisés. Ces réunions coûtent du focus, alors que la concentration est exactement ce qu’il faut pour terminer ce qui est déjà en cours. Moins de travail finit. Plus de travail reste en cours. Le cycle s’alimente lui-même.
C’est précisément là que la question de la poule et de l’œuf sur laquelle je me retrouvais bloqué se résout d’elle-même.
La réunion ad hoc crée-t-elle la surcharge, ou est-ce la surcharge qui crée la réunion ad hoc ?
Je pense maintenant que ce n’est que rarement la réunion qui est la cause profonde. C’est presque toujours ce qu’une équipe a discrètement accepté de prendre sans se mettre d’accord sur ce qu’elle retirerait pour cela.
Le coût du changement de contexte est réel. Les recherches sur le changement de tâche montrent que chaque changement porte une véritable taxe cognitive, pas seulement une taxe de planification (les travaux de Rubinstein, Meyer et Evans sur le contrôle exécutif sont un bon point de départ). Cette partie de ma théorie initiale tient toujours. Elle se situe juste en aval du vrai problème, pas de sa source.
Qu’est-ce qui devrait s’arrêter ?
La façon dont Jeff Bezos présente les décisions comme des portes à sens unique ou à double sens est utile ici, non pas pour décider si une réunion doit avoir lieu, mais pour décider ce qui cède la place lorsqu’un nouvel événement survient.
La plupart de ce qui est déjà engagé est une porte à double sens : un travail qui peut être mis en pause ou reséquencé sans réel dégât.
Les portes à sens unique, véritablement coûteuses à retarder ou à annuler, sont suffisamment rares pour ne pas être la raison par défaut de continuer à ajouter sur un plateau déjà chargé.
Toutes les réunions ad hoc ne correspondent pas à cela. Certaines proviennent de quelque chose qui échappe totalement au contrôle de l’équipe, d’un incident, d’une escalade client, et cela arriverait peu importe la discipline du retard. Mais pour le schéma que j’essayais d’expliquer à l’origine, des réunions qui semblent se multiplier et silencieusement voler l’attention avec le temps, cela semble être l’explication la plus honnête.
Où cela me laisse-t-il ?
La question pratique ne porte pas vraiment sur la réunion dans votre agenda.
C’est au sujet de ce à quoi votre équipe a déjà dit oui avant que cette réunion n’existe, et si quelqu’un a demandé ce qu’il fallait arrêter pour faire de la place à ce qui est nouveau.
J’aimerais savoir si cela correspond aussi à ce que vous avez vu.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
J’anime plusieurs cours sur le leadership agile et Scrum, si vous souhaitez en savoir plus sur le cadre de travail Scrum, consultez la page de la ValueHut Consulting Academy
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Pourquoi confondre ces deux notions coûte cher aux organisations orientées projet — et comment les faire travailler ensemble.
Une organisation lance sa feuille de route annuelle. Le budget est voté, les effectifs sont au complet, les compétences sont réputées solides. Six mois plus tard, la moitié des projets stratégiques accuse du retard, les équipes s’épuisent et les livrables déçoivent. Sur le papier, pourtant, rien ne manquait.
Ce paradoxe est plus fréquent qu’on ne le pense. Il révèle une confusion aussi discrète que coûteuse : celle entre la capacité et la capabilité. Deux mots proches, deux notions que l’on emploie souvent l’une pour l’autre — et qui, mal distinguées, expliquent une large part des échecs de portefeuille.
Avez-vous déjà vu une organisation disposer de toutes les ressources nécessaires sur le papier, et pourtant échouer à livrer ses projets stratégiques ? Si oui, il y a de fortes chances que le problème ne soit pas un manque de ressources, mais un manque de capabilité.
L’établissement de la feuille de route de projets et la sélection des composantes du portefeuille doivent être alignés sur la capacité de l’organisation à absorber l’exécution de ses projets — d’un point de vue financier, humain et technique — tout en tenant compte de la possibilité d’intégrer des ressources supplémentaires.
Mais cet alignement reste incomplet s’il ignore une seconde dimension, plus difficile à mesurer : la capabilité.
Ce que la capacité mesure : le combien
La capacité renvoie au nombre de ressources disponibles pour exécuter le portefeuille : effectifs, budget, temps, compétences mobilisables. C’est une dimension quantitative — elle répond à la question « combien avons-nous, et de quoi avons-nous besoin ? »
La planification des capacités permet précisément de comprendre les besoins en ressources en comparant les composantes du portefeuille aux capacités disponibles au sein de l’organisation, afin de garantir que celle-ci puisse exécuter avec succès les initiatives métiers identifiées.
Concrètement, cet exercice répond à trois questions :
quels types de ressources sont nécessaires (expertise, compétence, savoir-faire, savoir-être) ;
combien de ressources sont nécessaires ;
à quel moment elles sont nécessaires.
Cet exercice de prévision s’appuie sur plusieurs référentiels : la feuille de route et le plan stratégique de l’organisation d’une part, les données historiques issues du retour d’expérience (retex) des projets antérieurs d’autre part. Il intègre également le profil de risque de l’organisation — attitude face au risque, seuils de tolérance liés aux ressources et aux investissements — qui peut conduire à prévoir des réserves de contingence destinées à absorber des imprévus en cours de cycle.
Selon le PMI Standard for Portfolio Management 4th, la gestion de la capacité s’appuie sur quatre piliers complémentaires : la planification des capacités, la gestion de l’offre et de la demande, le reporting et l’analyse des données, et l’optimisation continue.
Ce que la capabilité mesure : le comment
La capabilité va au-delà de cette dimension quantitative. Elle englobe la qualité d’exécution : la capacité réelle des équipes à mener les projets à bien, au-delà du simple décompte de ressources disponibles. Une organisation peut avoir toutes les ressources requises sur le papier et rester incapable de les transformer en résultats.
Au-delà des compétences individuelles, d’autres capacités organisationnelles doivent être prises en compte pour identifier ce qui contribue réellement au succès de l’exécution du portefeuille. Le principe de l’agilité organisationnelle développé par Claude Emond — reposant sur le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-agir ensemble — éclaire bien cette dimension : la capabilité n’est pas la somme des compétences individuelles, elle est la façon dont ces compétences se combinent en action collective.
On le constate régulièrement dans le sport de haut niveau : les meilleurs joueurs, pris individuellement, ne suffisent pas sans un véritable savoir-agir ensemble — cette notion abstraite qui va bien au-delà du simple esprit d’équipe.
Ce parallèle éclaire une réalité de la gestion de portefeuille : deux organisations disposant exactement des mêmes ressources peuvent obtenir des résultats radicalement différents selon leur capabilité à les faire travailler ensemble.
Capacité et capabilité : deux logiques, une même finalité
Dimension
Capacité
Capabilité
Question posée
Combien de ressources ?
Comment ces ressources exécutent-elles ?
Nature
Quantitative
Qualitative
Se mesure par
FTE, budget, temps disponible
Maturité des compétences, agilité, collaboration
Levier de gestion
Planification, allocation, arbitrage
Développement des compétences, cohésion, savoir-agir ensemble
Pourquoi ces deux notions sont complémentaires
La capacité et la capabilité ne s’opposent pas : elles se conditionnent mutuellement. Une organisation riche en ressources mais pauvre en capabilité produit des projets bien dotés mais mal exécutés. À l’inverse, une organisation dotée d’équipes très compétentes mais en sous-effectif chronique finit par les épuiser — la capabilité ne suffit pas si la capacité fait défaut.
La gestion globale de la capacité de portefeuille, qui repose précisément sur une approche systémique pourrait être articulée autour de quatre piliers :
la planification des capacités, qui anticipe les besoins en ressources au regard de la feuille de route ;
la gestion de l’offre et de la demande, qui analyse les ressources disponibles et leur allocation aux différentes composantes du portefeuille, afin d’équilibrer l’offre par rapport à la demande, de prendre des décisions d’arbitrage et de classer, prioriser et sélectionner les composantes du portefeuille ;
le reporting et l’analyse des données, qui repose sur le suivi continu des ressources — élaboration de baselines, valorisation budgétaire des ressources internes et externes, suivi mensuel des réalisés (actuals) pour identifier les corrections de trajectoire et assurer la traçabilité au service du retour d’expérience ;
l’optimisation continue, qui exploite l’analyse des tendances et des modèles récurrents par typologie de projets pour orienter la prise de décision au niveau du portefeuille.
Ces quatre piliers ne portent pas seulement sur le nombre de ressources : ils doivent intégrer, à chaque étape, la question de la capabilité à bien exécuter. C’est cette articulation permanente entre le quantitatif et le qualitatif qui distingue une gestion de capacité mature d’une simple comptabilité de ressources.
Les conséquences d’une confusion mal maîtrisée
Ignorer la distinction entre capacité et capabilité a un coût, rarement visible avant qu’il ne se traduise en retards ou en épuisement des équipes :
des retards de livraison des livrables, faute d’avoir anticipé que la disponibilité des ressources ne garantit pas leur performance ;
des risques psychosociaux liés à la sous-utilisation ou à la surutilisation des ressources humaines, ou à l’absence d’expertise nécessaire au bon déroulement des projets ;
des décisions de recrutement mal calibrées : renforcer la capacité (embaucher, augmenter le budget) alors que le problème réside dans la capabilité (compétences, collaboration, savoir-agir ensemble) ;
une mauvaise lecture des indicateurs de portefeuille, qui masque les véritables causes de sous-performance derrière des chiffres de ressources en apparence suffisants.
Dans chacun de ces cas, le symptôme observé — retard, tension, sous-performance — est souvent attribué à un manque de ressources, alors que la cause réelle se situe dans la capacité à les mobiliser efficacement ensemble.
Des exemples concrets
L’équipe techniquement complète qui n’avance pas
Une organisation orientée management par projet dispose du budget et des effectifs nécessaires pour un programme de transformation digitale : la capacité est au rendez-vous. Mais si les équipes n’ont pas développé les compétences collectives — savoir-faire technique, savoir-être collaboratif, savoir-agir ensemble — nécessaires à ce type de programme, l’exécution patine malgré des ressources en apparence suffisantes.
Le parallèle sportif : des talents sans collectif
Comme évoqué plus haut, on le constate régulièrement dans les grandes équipes sportives : réunir les meilleurs joueurs individuellement ne garantit pas la performance collective. C’est le savoir-agir ensemble — cette capabilité difficile à quantifier — qui transforme une addition de talents en une équipe capable de gagner. La gestion de portefeuille de projets obéit à la même logique.
Recommandations pratiques
Pour transformer cette distinction théorique en avantage opérationnel, les organisations orientées portefeuille peuvent agir sur plusieurs leviers :
intégrer une évaluation de la capabilité (maturité des compétences, dynamique collective) dans chaque exercice de planification des capacités, et non se limiter à un décompte de ressources ;
construire une cartographie des compétences qui dépasse le simple inventaire de profils, pour documenter le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-agir ensemble au sein des équipes ;
suivre mensuellement les réalisés (actuals) par rapport aux baselines, non seulement en coûts et en délais, mais aussi en qualité d’exécution, pour distinguer un problème de capacité d’un problème de capabilité ;
exploiter le retour d’expérience (retex) des projets passés pour identifier les tendances récurrentes par typologie de projet, et orienter les décisions de renforcement — recrutement, formation, ou réorganisation collective ;
aligner le profil de risque de l’organisation — attitude face au risque, seuils de tolérance sur les ressources et les investissements — avec les réserves de contingence prévues dans la planification des capacités ;
investir dans la dynamique collective des équipes autant que dans leur nombre, en s’inspirant des principes d’agilité organisationnelle qui articulent savoir-faire, savoir-être et savoir-agir ensemble.
Conclusion : compter les ressources ne suffit plus
La gestion de la capacité constitue un levier fondamental pour toute organisation soucieuse d’équilibrer ses activités courantes et ses projets — un enjeu d’autant plus critique pour les structures orientées management par projet. Mais cette gestion reste incomplète si elle s’arrête au comptage des ressources.
La véritable performance stratégique d’un portefeuille se joue à l’intersection de deux questions : avons-nous les ressources nécessaires, et savons-nous les faire agir ensemble ?
Les organisations qui répondent aux deux ne se contentent pas d’exécuter leur feuille de route : elles transforment leur gestion de portefeuille en avantage concurrentiel durable.
Une organisation compte ses ressources. Une organisation performante compte sur elles.
Résumé
Il existe deux notions souvent confondues en gestion de portefeuille de projets : la capacité, dimension quantitative mesurant le nombre de ressources disponibles, et la capabilité, dimension qualitative mesurant l’aptitude réelle des équipes à exécuter avec succès. Il montre que ces deux notions sont complémentaires : la capacité sans capabilité produit des projets bien dotés mais mal exécutés, tandis que la capabilité sans capacité épuise les équipes. À travers les quatre piliers de la gestion de portefeuille — planification, offre/demande, reporting, optimisation continue — Des recommandations concrètes pour articuler ces deux dimensions et transformer la gestion de portefeuille en avantage stratégique sont proposées.
Cinq points clés à retenir
La capacité répond à « combien de ressources », la capabilité répond à « comment ces ressources exécutent ».
La capabilité n’est pas la somme des compétences individuelles : elle réside dans le savoir-agir ensemble.
Une organisation peut avoir toute la capacité nécessaire et échouer faute de capabilité — et inversement s’épuiser si la capabilité existe sans capacité suffisante.
Les quatre piliers de la gestion de portefeuille (planification, offre/demande, reporting, optimisation continue) doivent intégrer les deux dimensions à chaque étape.
Confondre les deux notions conduit à des décisions de recrutement mal calibrées et masque les véritables causes de sous-performance.
Nathalie VIRGILAN
Nathalie VIRGILAN est consultante freelance en management de projets, spécialisée dans les environnements industriels en particulier pharmaceutique. Formée à la croisée de la qualité et du management de projet, elle a développé une expertise alliant maîtrise opérationnelle du terrain et vision stratégique. De la coordination qualité au pilotage de projets internationaux, son parcours lui a permis d’acquérir une solide compréhension des enjeux de transformation, de gouvernance et de performance des organisations. Elle dispose d’un Master en Ingénierie Qualité des Bioproduits, complété par un Mastère Spécialisé en Management par Projets. Passionnée par les enjeux de management de portefeuilles de projets, elle est également auteure d’un livre blanc consacré à la culture projet. Aujourd’hui, elle accompagne les organisations dans la structuration et le pilotage de leurs projets et portefeuilles, avec une ambition : faire du management de projet un véritable levier de performance, d’alignement stratégique et de création de valeur.
Regardez le projet depuis l’autre côté de la table !
Quand je cherche une image pour décrire le type de transformation digitale que j’ai piloté ces dernières années, je pense à un paquebot.
Un paquebot, c’est massif. C’est lent à manœuvrer. Ça ne s’arrête pas du jour au lendemain. Et pourtant, il fallait le rénover de fond en comble — l’écosystème digital, les applications mobiles, la plateforme de contenu — tout en le maintenant à flot. Pendant que l’activité continuait. Pendant que des dizaines de marchés à travers le monde dépendaient de nos plateformes. Et avec une deadline gravée dans le marbre.
Travailler dans une grande organisation internationale avec des processus bien établis, c’est ça : apporter de la flexibilité dans un environnement rigide et procédurier, sans heurter les passagers, sans déstabiliser l’équipage. C’est probablement le défi le plus complexe que j’aie jamais eu à relever.
Et si j’y suis arrivé, c’est en grande partie grâce à une chose : j’avais déjà vu ce type de projet depuis plusieurs points de vue très différents.
Des rôles différents, des façons très différentes de voir un projet
Avant de rejoindre mon poste actuel, j’ai travaillé successivement comme consultant, puis comme collaborateur d’un éditeur de solution SaaS, et enfin comme client.
Trois positions radicalement différentes face au même objet : un projet de transformation digitale.
En tant que consultant, j’ai appris à voir un projet comme une livrable à structurer et à défendre. La valeur se mesure à la rigueur de l’exécution, à la clarté des livrables, à la capacité à tenir ses engagements. C’est un regard exigeant, orienté méthode et résultat.
En tant que prestataire logiciel, j’ai découvert l’envers du décor. J’ai compris ce que représente concrètement une demande client « simple » côté prestataire. J’ai vécu la pression des roadmaps, les contraintes techniques non négociables, les arbitrages commerciaux. Ce regard m’a appris à distinguer ce qui relève d’une vraie limite de ce qui est un manque de priorisation.
En tant que client, j’ai dû apprendre à décider, à arbitrer, à aligner — parfois contre l’avis de parties prenantes influentes. C’est le regard le plus difficile, parce qu’il implique de porter la responsabilité du résultat final.
Ce que j’ai compris avec le temps, c’est que ces visions ne sont pas seulement des expériences de carrière. Ce sont des grilles de lecture que j’active encore aujourd’hui, selon l’interlocuteur en face de moi.
L’empathie professionnelle — la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre — s’apprend et se cultive. Et c’est elle qui, souvent, débloque les situations les plus complexes.
L’adhésion stakeholder : le vrai chantier
Dans un projet de transformation de grande envergure, le vrai risque n’est presque jamais technique. Il est humain.
Dans une grande organisation, chaque direction métier a ses priorités, son territoire, ses indicateurs de succès. Les attentes sont souvent légitimes, mais contradictoires entre elles. Et dans un environnement avec des processus établis de longue date, la résistance au changement ne se manifeste pas toujours de façon frontale. Elle s’exprime dans les délais qui s’allongent, les validations qui tardent, les questions qui reviennent en boucle.
C’est là que l’empathie professionnelle change tout.
Comprendre un stakeholder, ce n’est pas seulement parler sa langue. C’est comprendre ce dont il a besoin selon son rôle dans le projet — et lui servir exactement ça. Un prestataire a besoin de clarté sur le scope et de stabilité dans les décisions. Une direction métier a besoin de visibilité et de se sentir entendue. Une équipe technique a besoin de confiance et d’espace pour travailler. Chacun a ses attentes légitimes, et le chef de projet qui les comprend vraiment peut adapter son approche pour débloquer les situations là où les autres buttent.
Ce n’est pas de la manipulation. C’est simplement se mettre dans les chaussures de l’autre — et répondre à ce dont il a vraiment besoin.
Aligner des stakeholders ne signifie pas les convaincre que vous avez raison. Cela signifie comprendre ce dont ils ont besoin selon leur rôle — et leur servir exactement ça.
Apporter de la flexibilité sans casser la machine
Une grande organisation n’est pas rigide par mauvaise volonté. Elle l’est par nécessité : coordonner de nombreuses entités, des fuseaux horaires, des cultures, des réglementations différentes demande des processus. Ces processus existent pour une bonne raison.
Le piège serait de vouloir tout bousculer au nom de l’agilité. J’ai fait le choix inverse : comprendre d’abord la logique de ces processus, identifier où ils créaient de la friction inutile, et proposer des ajustements ciblés plutôt qu’une révolution.
Concrètement, cela s’est traduit par quelques principes simples :
Cadrer avant d’itérer. Avec un budget contraint et une deadline fixe, l’agilité pure n’est pas toujours une option. Une approche hybride — structuration rigoureuse des phases amont, puis exécution itérative — permet de garder le cap sans sacrifier la flexibilité. L’Agile comme boîte à outils, pas comme idéologie.
Communiquer avant qu’on ne pose la question. Dans une organisation procédurière, l’information circule mal et les rumeurs vite. Informer régulièrement les parties prenantes — même quand il n’y a pas grand-chose à dire — maintient la confiance et prévient les blocages.
Choisir ses batailles. Certains processus ne valent pas la peine d’être challengés. D’autres sont de vrais freins à la livraison. Savoir faire la différence — et concentrer son énergie sur ce qui compte vraiment — c’est ce qui permet de tenir dans la durée.
Ce qu’on peut en retenir
Rénover un paquebot en pleine mer, c’est possible. Mais ça demande autre chose que de la méthode. Ça demande de comprendre chaque membre de l’équipage — ses contraintes, ses attentes, ce dont il a besoin pour avancer — et d’y répondre de façon adaptée.
On n’a pas tous eu l’occasion de travailler des deux côtés de la table. Mais on peut tous développer cette empathie professionnelle : en posant les bonnes questions, en écoutant vraiment, en cherchant à comprendre le rôle de chaque interlocuteur dans le projet avant de chercher à le convaincre.
Si je devais en tirer une leçon universelle : avant de penser méthode, pensez à ce dont vos stakeholders ont besoin selon leur position dans le projet. C’est cette compréhension-là qui, au final, fait la différence entre un projet livré et un projet abandonné.
Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui maîtrise le mieux sa méthode. C’est celui qui comprend le mieux ce dont les gens autour de lui ont besoin.
Senior Digital Projects Expert, secteur du sport international
Originaire de Guadeloupe, j’ai bâti ma carrière en changeant régulièrement d’environnement — du conseil au SaaS, de la logistique au sport international. J’ai occupé successivement les rôles de consultant, de collaborateur côté éditeur, puis de client, ce qui m’a donné une vision à 360° des projets de transformation digitale. Je pilote depuis plusieurs années la modernisation d’un écosystème digital global dans le secteur du sport international, avec des projets menés à l’échelle mondiale et des équipes réparties sur plusieurs continents.
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Retour d’expérience terrain sur l’IA comme outil de structuration, pas de remplacement.
Le jour où j’ai compris que je construisais sans fondations
Pendant 25 ans, j’ai vendu. Du terrain, du face-à-face, du concret. Puis à 45 ans, le Premier virage avec une reconversion dans l’informatique, BAC pro en poche. Licenciement économique, trois ans plus tard. Deuxième virage : la formation professionnelle d’adultes. Diplômée à 48 ans.
Me voilà dans un monde où tout passe par le contenu en ligne. LinkedIn, newsletters, posts, vidéos. Et moi, je débarque avec 25 ans de vente terrain et zéro système éditorial.
Mon premier réflexe a été celui de beaucoup d’indépendants : construire à vue. Un post quand l’inspiration vient, un silence quand elle ne vient pas. C’est comme monter un mur sans plan : on pose des briques au hasard, ça tient un moment, puis ça s’effondre.
Le problème n’était pas le manque d’idées. C’était le manque de fondations.
L’IA n’est pas un rédacteur. C’est un architecte.
Quand j’ai commencé à utiliser l’IA, je suis tombée dans le piège classique : lui demander d’écrire à ma place. Le résultat ? Propre, fluide, et creux. Du contenu hors-sol. Ça ne me ressemblait pas. Ça ne ressemblait à personne.
Le déclic est venu quand j’ai changé de posture. J’ai arrêté de lui demander de produire. Je lui ai demandé de structurer. De poser l’ossature des plans avant de monter les murs.
Concrètement, l’IA m’aide à couler les fondations : organiser mes idées en une ligne éditoriale cohérente. Elle m’aide à dresser la charpente : transformer un sujet vague en un squelette de publication avec une accroche, un développement et un appel à l’action. Elle vérifie que chaque contenu s’inscrit dans un plan d’ensemble, pas dans un empilement d’efforts isolés. Et elle m’aide à tenir le rythme de chantier sans que la production de contenu devienne un second métier.
L’IA ne décide rien. C’est moi qui dessine le plan. Elle m’aide à le bâtir. Elle organise mes idées.
Ce que je vois sur le terrain
J’accompagne des consultants, des coachs, des formateurs. Des profils entre 30 et 60 ans, souvent brillants dans leur domaine, mais qui perdent un temps fou sur la visibilité.
Trois chantiers ratés reviennent systématiquement.
1. Construire sans plan. Une de mes clientes, consultante Qualiopi, avait des dizaines de sujets en tête mais aucune méthode pour les prioriser. Résultat : elle passait ses dimanches soir à chercher quoi publier le lundi. En une session de travail avec l’IA, on a posé les fondations : ses piliers d’expertise, une architecture de contenu sur quatre semaines, chaque idée déclinée en accroche, développement et conclusion. L’IA n’a pas écrit ses posts. Elle a dessiné le plan.
2. Poser des briques qui ne mènent nulle part. Un coach en reconversion publiait régulièrement, bon engagement, mais zéro prospect. Ses posts étaient de belles briques posées dans le vide, sans mur porteur derrière. En utilisant l’IA pour cartographier son tunnel (contenu de découverte, contenu de confiance, contenu de conversion), chaque publication est devenue une marche vers un objectif. En six semaines, ses premiers rendez-vous qualifiés sont arrivés.
3. Avoir peur que la maison ne ressemble à rien. C’est la crainte la plus répandue : « Si j’utilise l’IA, ça ne sera plus moi. » Comme si on confiait les clés de sa maison à un inconnu. Une formatrice refusait tout outil d’aide à la rédaction pour cette raison. Le jour où je lui ai montré comment configurer l’IA pour qu’elle respecte son vocabulaire, ses valeurs, son rythme de phrases, elle a relu le premier brouillon et m’a dit : « C’est exactement ce que j’aurais écrit, en deux fois moins de temps. » L’IA n’avait pas remplacé sa voix. Elle avait servi de miroir structurant, pas de fantôme rédacteur.
La vraie question, c’est « qui tient le plan ? »
Les indépendants que j’accompagne ne se demandent plus si l’IA est utile. La question qui les bloque, c’est : « Comment garder la main ? »
C’est une question de gestion de projet. Ni plus, ni moins.
Intégrer l’IA dans sa production de contenu, c’est un chantier. Il faut définir le périmètre (qu’est-ce que l’IA fait, qu’est-ce que je fais). Poser les critères de qualité (mon ton, mes valeurs, mon vocabulaire). Planifier un rythme soutenable, parce que deux publications par semaine pendant un an battront toujours cinq posts par semaine pendant un mois. Et mesurer les résultats : est-ce que mon contenu atteint les bonnes personnes et génère les bonnes conversations ?
Ce cadrage de projet, c’est le ciment qui manque. La plupart des indépendants ont l’outil. Ils n’ont pas le mode d’emploi chantier.
Ce que 25 ans de vente m’ont appris sur l’IA
Mon parcours cabossé m’a donné un avantage inattendu. La vente terrain m’a appris trois choses qui se transposent directement.
#1 – Écouter le terrain avant de sortir les outils. Avant de demander quoi que ce soit à l’IA, il faut avoir écouté son marché, identifié les vrais problèmes de ses clients, clarifié son positionnement. L’IA amplifie ce qu’on lui donne. Du flou en entrée, du flou en sortie. On ne pose pas de carrelage avant d’avoir vérifié que la dalle est droite.
#2 – Le système bat l’improvisation. Toujours. En vente, les meilleurs résultats viennent d’un processus répété et affiné, pas d’un coup d’éclat. La création de contenu fonctionne pareil. Un système éditorial simple, tenu dans la durée, produit plus qu’un effort intense mais irrégulier. C’est la régularité du chantier qui fait la maison, pas la vitesse.
#3 – L’humain reste le maître d’ouvrage. En vente, on n’a jamais vendu un produit. On a résolu un problème humain. Le contenu, c’est pareil. L’IA peut structurer, accélérer, organiser. Mais le vécu, l’empathie, la compréhension de ce que traverse votre client, ça ne se sous-traite pas. L’humain décide. L’IA exécute.
En résumé
L’IA ne remplace pas l’expertise d’un indépendant. Elle lui donne une structure pour la rendre visible, régulière et stratégique. Le vrai projet n’est pas d’adopter l’IA. C’est de dessiner le plan dans lequel elle travaille pour vous, sans jamais parler à votre place.
Pour les managers de projets qui lisent ces lignes : vous avez déjà les compétences pour cela. Cadrer un périmètre, gérer des ressources, piloter un livrable, c’est votre quotidien. Appliquez-le à votre contenu, et l’IA deviendra votre meilleur allié opérationnel.
À propos de l’auteure
Aurélie Maunie
Aurélie Maunie est la fondatrice de LudoMaIA. Après 25 ans dans la vente et le management commercial, elle se reconvertit à 45 ans dans l’informatique et obtient son BAC pro. Après un énième rebondissement suite à un licenciement économique trois ans après, elle obtient son diplôme de Formatrice Professionnelle d’Adultes à 48 ans. Aujourd’hui, elle accompagne les entrepreneurs indépendants à structurer leur création de contenu LinkedIn avec l’IA comme copilote, en respectant l’ADN de chacun. Sa conviction : l’humain décide, l’IA exécute.
Un projet peut disposer d’un budget approuvé, d’un calendrier détaillé, d’une gouvernance claire et d’une équipe compétente, tout en peinant à avancer.
Le problème n’est pas toujours dans le plan. Il tient parfois à la manière dont le projet est compris.
Les membres de l’équipe connaissent leurs tâches, mais ne voient pas nécessairement ce qui les relie. Les dirigeants reçoivent des rapports, mais ne perçoivent pas toujours les décisions qui exigent leur attention. Les parties prenantes entendent parler de jalons, de risques et de livrables, sans comprendre ce que le projet changera concrètement pour elles.
C’est précisément là que le storytelling devient une compétence de management de projet.
Il ne s’agit ni d’embellir la réalité ni de transformer chaque réunion en un discours inspirant. Il s’agit de donner une structure, un sens et une direction aux informations que nous communiquons.
J’ai appris cette leçon dans des environnements très différents, notamment en pilotant des initiatives de repositionnement de marque au sein de Greenpeg Group, puis en travaillant sur la communication commerciale et institutionnelle de TEHC et du projet Louisville Eko Atlantic. Dans les deux cas, le défi ne consistait pas uniquement à produire des supports de communication. Il fallait réunir des équipes, des dirigeants, des partenaires techniques, des institutions financières et des clients autour d’une compréhension commune du projet.
Voici quatre façons concrètes d’intégrer le storytelling au management quotidien d’un projet.
1. Commencer le projet par le « pourquoi maintenant ».
De nombreuses réunions de lancement commencent par le périmètre, les délais, les responsabilités et les outils de suivi. Ces éléments sont indispensables, mais ils ne répondent pas à la première question que se posent souvent les participants :
Pourquoi ce projet mérite-t-il notre attention maintenant ?
Chez Greenpeg Group, j’ai participé à un projet de repositionnement impliquant plusieurs entités, notamment Greenpeg Nigeria, Plymot et Greenpeg Academy. Le défi initial était visible : les messages étaient fragmentés, la notoriété ne reflétait pas la profondeur de l’expertise du groupe et certaines parties prenantes restaient sceptiques quant à l’utilité d’investir davantage dans la communication numérique et les relations publiques.
Nous aurions pu présenter le projet comme une simple refonte de marque. Cela aurait immédiatement réduit sa portée.
L’histoire que nous devions raconter était plus importante : nous avions un groupe doté d’une véritable expertise technique, mais dont l’image extérieure ne reflétait pas suffisamment sa valeur, son ambition et sa capacité d’exécution. Le projet ne consistait donc pas à « faire du marketing ». Il devait réduire l’écart entre ce que l’entreprise était devenue et la manière dont le marché la percevait.
Cette formulation a facilité l’alignement entre les équipes commerciales, techniques, dirigeantes et marketing.
Pour construire le récit d’un lancement de projet, le chef de projet peut répondre à quatre questions simples :
Quelle est la situation actuelle ?
Quelle tension ou quel problème devons-nous résoudre ?
À quoi ressemblera la situation une fois le projet réussi ?
Quel rôle chaque équipe jouera-t-elle dans cette évolution ?
Un bon lancement ne se limite pas à la répartition des tâches. Il aide chacun à comprendre la transformation collective à laquelle il contribue.
2. Conserver une histoire centrale, mais l’adapter à chaque partie prenante.
Toutes les parties prenantes ne regardent pas le même projet de la même manière.
Un dirigeant cherchera à comprendre l’impact stratégique. Une équipe financière s’intéressera au coût, au rendement et aux risques. Un ingénieur voudra connaître les exigences techniques. Un client cherchera de la visibilité, de la confiance et des réponses concrètes quant au résultat final.
Chez TEHC, cette réalité est particulièrement marquée. Louisville Eko Atlantic est un projet immobilier mixte de grande envergure, qui s’articule autour de la construction, du financement, de l’habitat, de l’hôtellerie, du commerce, du sport et de l’expérience client. Sa première phase résidentielle bénéficie notamment d’un financement de 40 millions de dollars accordé par FCMB, dans le cadre d’un développement global évalué à plus de 350 millions de dollars.
Il serait difficile, voire contre-productif, de communiquer ce projet de la même manière à une banque, à un souscripteur, à un ingénieur ou à un membre du conseil d’administration.
Pour autant, le récit central doit rester stable : quelle vision poursuivons-nous, quel problème résolvons-nous et quelle valeur voulons-nous créer ?
Lors des visites organisées pour les souscripteurs, par exemple, il ne suffisait pas de leur montrer des ouvrages en construction. Il fallait relier les fondations, les dalles, les niveaux et les différentes composantes du site à la promesse du projet. Les présentations sur la vision de Louisville, suivies de visites guidées, ont permis aux participants de mieux comprendre ce qui était en cours de construction et de renforcer leur confiance dans leurs futurs logements.
Le chef de projet peut utiliser une structure simple pour adapter sa communication :
Ce qui se passe.
Pourquoi cela compte pour cette partie prenante.
Ce que les faits permettent d’affirmer.
Ce que nous attendons maintenant d’elle.
Adapter un récit ne signifie pas changer la vérité. Cela signifie rendre la vérité pertinente pour la personne qui doit la comprendre, prendre une décision ou agir.
3. Transformer les rapports d’avancement en récits de décision
Les rapports de projet deviennent rapidement des inventaires d’activités :
travaux réalisés ;
réunions organisées ;
tâches en cours ;
pourcentages d’avancement ;
problèmes identifiés.
Ces informations sont utiles, mais elles ne constituent pas encore une communication efficace.
Un bon rapport doit permettre au lecteur de comprendre la trajectoire du projet.
Il doit montrer où nous voulions aller, où nous en sommes, ce qui a changé et ce que cette évolution implique.
Dans les communications de projet que je supervise chez TEHC, nous essayons de ne pas nous limiter à annoncer que le niveau structurel est achevé ou qu’une activité accuse quelques jours de retard. Nous cherchons également à expliquer l’effet de cette progression sur le calendrier, les mesures de rattrapage envisagées et les décisions nécessaires.
Une mise à jour utile peut suivre cette séquence :
Notre objectif initial
La situation actuelle
L’écart observé
La cause principale
La conséquence sur le projet
La décision ou l’action requise
Cette structure empêche deux erreurs fréquentes : noyer les décideurs sous les détails ou leur présenter une version du projet artificiellement rassurante.
Le storytelling n’est pas l’art de cacher les mauvaises nouvelles. C’est l’art de les replacer dans un contexte qui permet de décider avec lucidité.
4. Utiliser le récit pour désamorcer les conflits
Dans un projet, les conflits ne portent pas toujours uniquement sur les faits. Ils naissent souvent de récits concurrents.
L’équipe technique peut penser que l’équipe commerciale promet trop. L’équipe commerciale peut penser que les ingénieurs communiquent trop peu. La direction peut considérer que le projet avance trop lentement, tandis que l’équipe opérationnelle estime que les attentes ne tiennent pas compte des contraintes réelles.
Chaque groupe possède sa propre interprétation de la situation.
Le rôle du chef de projet n’est pas de déterminer immédiatement qui raconte la « bonne » histoire. Il doit d’abord écouter ce que chaque partie cherche de protéger : la qualité, le délai, la réputation, le budget, la sécurité ou la relation client.
Une méthode que je trouve particulièrement utile consiste à structurer la conversation autour de quatre éléments :
Les faits sur lesquels tout le monde peut s’accorder.
Les inquiétudes propres à chaque partie.
L’objectif commun que personne ne souhaite compromettre.
Le prochain chapitre que les équipes doivent écrire ensemble.
Cette approche déplace la discussion de la recherche d’un responsable vers la construction d’une solution.
Elle rappelle aussi une limite essentielle : dans le management de projet, le storytelling ne doit jamais devenir de la manipulation. Un récit crédible reconnaît les tensions, les incertitudes et les erreurs. Il ne crée pas d’illusion de contrôle.
Donner du sens pour faciliter l’action
Le storytelling ne remplace ni le planning, ni la gouvernance, ni la gestion des risques, ni les indicateurs de performance. Il leur donne une cohérence humaine.
Un diagramme de Gantt peut montrer la séquence des activités. Il ne peut pas, à lui seul, expliquer pourquoi ces activités comptent. Un tableau de bord peut signaler un retard. Il ne peut pas toujours faire comprendre les choix qui permettront de le résorber. Une matrice RACI peut préciser les responsabilités. Elle ne garantit pas que chacun se sente réellement engagé dans la réussite du projet.
Les meilleurs chefs de projet que j’ai rencontrés savent faire plus que simplement coordonner. Ils savent traduire.
Ils traduisent la stratégie en actions, la complexité technique en compréhension, les données en décisions et l’ambition en une vision que les équipes peuvent se reconnaître.
Lorsqu’un projet possède une histoire claire, les personnes ne voient plus seulement une liste de livrables. Elles comprennent le chemin parcouru, les obstacles à franchir et le rôle qu’elles doivent jouer par la suite.
Et lorsqu’une équipe comprend l’histoire qu’elle est en train d’écrire, elle est généralement mieux préparée à la mener jusqu’au terme.
À propos de l’auteur
Adewale Ojomo est un leader reconnu en stratégie de marque, marketing et communication, doté d’une expérience du pilotage d’équipes transversales et de la transformation d’idées complexes en récits clairs et mobilisateurs. Champion du développement durable et innovateur technologique, il travaille à l’intersection de la stratégie, de l’immobilier, des médias, de la technologie et de la communication institutionnelle. Conteur passionné, il considère le storytelling comme un véritable outil de leadership, d’alignement et de construction de la confiance.
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La Gouvernance de l’Invisible à l’ère de l’IA : Pourquoi l’intelligence artificielle a besoin d’un architecte des systèmes humains pour piloter les projets complexes
Dans la course effrénée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle, les entreprises et les maîtres d’ouvrage commettent souvent une erreur fondamentale : ils pensent qu’ajouter de la puissance technologique ou des tableaux de bord automatisés suffit à garantir la performance. C’est l’illusion du matériel brut.
En ingénierie des réseaux, vous pouvez acquérir les serveurs les plus performants, déployer les câbles de fibre optique les plus rapides et multiplier les équipements de dernière génération ; si les protocoles de communication ne sont pas rigoureusement configurés, si les pare-feu de sécurité ne sont pas en place et si un administrateur expert ne pilote pas les flux, votre réseau s’effondre à la moindre surcharge, s’expose aux pires failles et finit par s’asphyxier.
Sur le terrain des grands projets complexes et des environnements industriels, c’est exactement la même chose. L’IA et l’automatisation sont de formidables accélérateurs d’exécution, mais sans Gouvernance de l’Invisible, elles ne font qu’industrialiser le chaos.
1. Le piège de l’infrastructure : Avoir les meilleurs équipements sans les protocoles.
Lorsque l’on déploie des outils de pointe ou des budgets colossaux dans un grand projet, on introduit une vitesse et un volume de données inédits. C’est la puissance de calcul brute (le hardware).
Pourtant, sur le terrain, de nombreux programmes structurants continuent de s’effondrer. Pourquoi ? Parce que les outils numériques génèrent des rapports, mais ils ne gèrent pas les jeux d’influence, les non-dits politiques et les défaillances comportementales.
En architecture réseau, un nœud mal configuré crée instantanément un goulot d’étranglement qui paralyse tout le flux. Dans l’organisation, le manque d’intégrité et de protocoles relationnels sains produit le même effet : une latence et une corruption systémique chronique.
2. L’illusion de l’autonomie algorithmique et le rôle du grand contrôleur.
Vouloir confier le pilotage global d’une structure à des outils automatisés en évacuant la gouvernance humaine est une aberration. L’algorithme calcule, prédit et exécute, mais il n’a ni éthique, ni conscience, ni capacité à briser les réseaux d’opacité.
Un réseau informatique ne s’auto-administre pas sans des passerelles de sécurité strictes et un administrateur pour définir les règles de routage. De même, l’organisation a besoin d’un pare-feu souverain face à la technophilie aveugle ou aux dérives de gestion.
L’humain doit impérativement rester le grand contrôleur et l’architecte de ce système vivant.
3. Étude de cas réel : Le gouffre de la route nationale et l’art du compromis stratégique.
Prenons un cas concret et critique de projet d’infrastructure : la construction d’une route nationale reliant deux métropoles, dotée d’un budget de 400 milliards.
Le constat de terrain : Le projet accuse une consommation budgétaire massive de 87 % (pour 12 échéances sur 14 engagées), alors que l’avancement physique réel des travaux stagne à 37 %. Les acteurs en présence réclament de nouveaux fonds pour terminer, prisonniers d’intérêts croisés, de réseaux opaques et de cahiers des charges non honorés.
La posture de médiation du manager catalyseur : Face à un tel blocage, l’architecte des systèmes humains ne joue pas les donneurs de leçons. Il ne nie ni les faits, ni les réclamations des différentes parties prenantes. Il descend dans l’arène de l’invisible pour cartographier la réalité : Qui tire les ficelles ? Quels sont les intérêts inavoués ? Quelles sont les revendications légitimes ou cachées de chacun ?
Le levier du compromis et de la co-construction : Son rôle n’est pas de tout bloquer par dogmatisme, mais d’instaurer une médiation active. Il sait que pour faire avancer le chantier, il faut accepter des compromis structurés afin que chaque partie trouve son compte dans l’atteinte de l’objectif final. Il aligne les intérêts particuliers sur la vision commune : si le projet échoue, tout le monde perd ; s’il aboutit par des compensations intelligentes et des règles de gouvernance assainies, la valeur est partagée et l’infrastructure voit le jour.
Pour piloter cette transition sans tout briser, il s’appuie sur des indicateurs précis :
La mesure par l’Indice du Climat Social (ICS) : L’ICS devient le thermomètre de la transformation. Il permet de reconnaître et de valider que les efforts déployés servent le bien collectif, rassurant les équipes et les partenaires sur le fait que le changement est profitable à tous.
Le mariage de la technologie et de l’humain : En associant les outils de suivi modernes à cette gouvernance relationnelle, il s’assure que chaque acteur devient témoin et artisan d’une performance enfin concrète.
Conclusion : Quand l’IA, l’humain et la gouvernance font corps pour la performance durable.
L’avènement de la technologie et de l’IA ne signe pas le remplacement du management ; il exige au contraire de purifier l’organisation pour faire émerger ce manager catalyseur.
En combinant la puissance d’exécution technologique et la maîtrise de « Lagouvernance de l’Invisible», l’entreprise ou l’État ne subit plus la complexité : il la négocie, l’organise et la maîtrise. Tout comme un réseau informatique nécessite des protocoles stricts au-delà de ses équipements, la performance durable d’une organisation repose sur l’humain — qui, par la médiation, le compromis et la force d’une vision partagée, garantit que la technique sert l’intérêt général.
Strategy & Growth Manager | Expert en redressement organisationnel et pilotage de projets complexes.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
Je fédère les énergies pour transformer la complexité organisationnelle en leviers de performance et piloter en toute sérénité la réussite de vos projets complexes.
Une interface utilisateur, une carte ou une recette nécessitent tous de l’empathie.
C’est parce que la personne qui l’écrit sait quelque chose que le lecteur ignore. En fait, c’est la seule raison de le faire.
Mais parce que des instructions existent pour combler cet écart, nous bénéficions de la compréhension et de la focalisation sur cet écart. Les instructions ne sont pas là pour vous rappeler comment faire quelque chose. Elles servent à aider quelqu’un qui ne sait pas, à apprendre.
Voici une façon utile de commencer :
Supposez moins.
Oui, la personne qui lit votre recette sait ce qu’est un couteau, mais sait-elle que vous gardez votre moutarde dans le meuble à provisions, pas dans le réfrigérateur ?
Listez toutes les étapes que vous pouvez imaginer, puis listez en d’autres.
Une fois les instructions trop détaillées, étape par étape, existent, commencez à en retirer.
L’interface de votre plaque à induction ne souffre probablement pas d’avoir des pictogrammes si obscurs qu’ils deviennent inutiles, mais elle n’a pas non plus besoin que toutes les étapes pour faire bouillir de l’eau y soient écrites en lettres majuscules.
D’après mon expérience en lecture des instructions, il est plus facile pour l’utilisateur de se passer d’étapes trop détaillées que d’essayer de deviner ce que la personne qui a rédigé les instructions avait en tête.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
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Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
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La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.
Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.
1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.
💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.
💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.
2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.
💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.
💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.
3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.
💡Pourquoi: les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.
💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.
4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.
💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.
💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.
Quelle est votre façon de combler ces écarts ?
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Si vous cherchez à tout prix la BONNE réponse, quel que soit le sujet, lisez ce billet et posez-vous la question de savoir pourquoi et ce qui définit BONNE pour vous.
Les ingénieurs, les scientifiques, et surtout les entreprises, cherchent la bonne réponse.
C’est une quête si courante que nous la tenons pour acquise, mais elle est nouvelle, et elle continue de causer du stress.
La bonne réponse est productive. Elle est résiliente. Et c’est un outil puissant de priorisation. La bonne stratégie gagne la partie, la bonne méthode de production réduit les coûts, et la bonne théorie explique ce qui va se passer ensuite.
La bonne réponse ne se soucie pas de ce que vous ressentez. Elle reste la bonne réponse.
Une des raisons pour lesquelles nous résistons aux affrontements où il pourrait y avoir une bonne réponse est que les bonnes réponses déterminent aussi qui a tort. Et on nous a appris à ne pas avoir tort.
Une autre est qu’une bonne réponse nous met en cause. Cela demande de prendre des responsabilités. Il est plus facile de laisser quelqu’un d’autre annoncer qu’il a raison, et de faire ce qu’il dit. Aucune affirmation, aucune responsabilité.
Pendant dix mille ans, cependant, la façon dominante de penser était l’ambiance. Comment cela vous fait-il vous sentir ? C’est subjectif, transitoire, et cela dépend de nous. De nombreuses façons d’épeler un mot, de nombreuses explications à une maladie, de nombreux points de vue, chacun aussi valable que le précédent.
[Le statut joue de nombreux rôles en matière de croyance. Ceux qui cherchent (ou possèdent) un statut peuvent célébrer la bonne réponse, car c’est un chemin vers un meilleur. D’autres pourraient rejeter l’idée de preuve, réalisant que lorsque les idées subjectives entrent en collision, ceux qui détiennent le pouvoir peuvent généralement dicter la suite. Et pour ceux qui luttent dans un rôle de moindre statut, s’appuyer sur la croyance peut offrir du réconfort lorsque la bonne réponse les déçoit.]
Quand la peur surgit, certaines personnes cherchent la bonne réponse. L’étude en double aveugle, l’intervention médicale éprouvée, la voie à suivre expliquée.
D’autres, cependant, fuient les possibilités brutales offertes par la bonne réponse et se réfugient dans le « ça dépend ».
Les sentiments ont une énorme avance évolutive sur les faits.
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Meeting Ground Rules Updated par Mark Levison
