Les rétrospectives présentent de belles opportunités pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Improving organizational culture through retrospective recognition par Kiron Bondale
Après avoir observé les acheteurs frénétiques en compétition les uns avec les autres lors des ventes du Black Friday à l’automne dernier, on pourrait être tenté d’oublier que Thanksgiving était à l’origine une expression de gratitude.
Guide téléchargeable gratuitement
Le Guide Scrum n’identifie pas spécifiquement l’expression d’appréciations comme un ingrédient clé des rétrospectives de sprint, mais il énumère les activités qui peuvent intégrer l’appréciation telles que l’inspection des interactions des membres de l’équipe et le rôle du Scrum Master pour encourager l’équipe non seulement à être plus efficace, mais aussi à passer un moment plus agréable ensemble au prochain sprint.
Les animateurs de rétrospectives encouragent souvent les participants à identifier ce qui s’est bien passé ou ce qu’ils ont aimé. C’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Remercier pour l’aide reçue pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à aider à votre tour.
Tout comme l’identification des possibilités d’amélioration, les membres de l’équipe doivent non seulement reconnaître les grandes réalisations, mais aussi les petites qui peuvent s’additionner au fil du temps. Nous sommes prompts à reconnaître un membre de l’équipe qui a laissé tomber ce qu’il faisait pour nous aider pendant quelques heures sur une question vraiment délicate, mais qu’en est-il de ce membre de l’équipe qui nous a emmenés prendre un café parce qu’il a remarqué que nous semblions être particulièrement stressés ce jour-là ?
Tout comme pour fournir des commentaires constructifs, nous ne devrions pas attendre une prochaine rétrospective pour nous remercier, mais la cérémonie de rétrospective offre une bonne occasion de remercier tardivement ceux dont les efforts ont fait la différence au cours du sprint passé. Un Scrum Master peut introduire cette pratique dans une rétrospective en utilisant des chocolats ou tout autre petit cadeau à offrir par les membres de l’équipe à ceux qu’ils souhaitent reconnaître. Dans les rétrospectives ultérieures, l’équipe peut identifier de nouvelles façons de faire pour garder la pratique vivante.
Toute personne qui a participé ou initié une chaîne de « paiement en avance » serait probablement d’accord avec l’auteur de l’article. Lorsque quelqu’un apprécie de vive voix ce que nous faisons, nous ressentons le besoin de faire de même. Exprimer régulièrement vos sentiments positifs pourrait améliorer progressivement la culture au sein de vos équipes, de vos départements et, éventuellement, de votre organisation globale.
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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
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Avez-vous remarqué que bon nombre des comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?
Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
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#1. Une personne moyenne en mouvement vaut mieux qu’un génie paresseux avec de grands rêves.
#2. La conversation gonfle l’importance. L’action est humble.
Une longue liste d’actions passées et actuelles valide le caractère. Une longue liste de grands rêves remplit votre ballon d’air chaud.
Le travail non réalisé se multiplie autour des bavards comme des lapins reproducteurs.
Le courage d’agir vaut mieux que l’habileté à parler.
#3. La vie se rétrécit lorsqu’un rêve mène au suivant.
La vie se développe lorsque vous agissez.
Améliorez la vie maintenant si vous espérez être président demain.
Les grands rêves réduisent la vie si vous n’agissez pas en conséquence.
#4. « Je fais » est mieux que « j’ai l’intention de faire ».
Le blabla constant autour de l’ascension de l’Everest est rasoir pour les alpinistes qui l’ont fait alors que votre plus grand effort est de soulever la télécommande du téléviseur. Les fainéants se précipitent sur le travail de la semaine prochaine lorsque vous leur demandez ce qu’ils font actuellement. Les rêveurs qui réussissent ne vivent pas une vie d’espoirs futurs.
Les rêves sans action mènent à l’apathie. L’apathie devient insatisfaction.
#5. Les gens qui rêvent mais n’agissent pas deviennent des critiques et des râleurs.
La personne qui ne l’a pas fait aime critiquer les gens qui le font.
Critiquer est facile, surtout derrière son clavier et écran…
Proverbe bonus
#6. Une grande confusion appelle de petites actions.
Ramper n’est-il pas comment nous apprenons progressivement à avancer dans la vie ?
L’inaction aggrave la confusion. Lorsque vous ne pouvez pas sauter, rampez.
Les gens qui ne font rien amplifient la complexité quand ils s’assoient pour déterminer comment les autres devraient faire les choses. Pensez aux équipes de direction qui établissent des règles pour les personnes qui font réellement le travail.
La confusion étrangle les rêves.
Projets pour les personnes ayant de grands rêves
Enfourchez votre bicyclette et roulez vers votre rêve.
Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?
Pensez petit. Soyez précis.
Comment pouvez-vous transformer les complaintes en actions ?
Conservez une liste de vos douleurs dès aujourd’hui et demandez-vous :
« Que vais-je faire à ce sujet ? »
La clarté suit la simplicité.
De quoi n’avez-vous pas besoin dans votre vie ?
Utilisez les priorités d’aujourd’hui pour faire une liste de choses à ne pas faire.
Lequel des choses ci-dessus pouvez-vous mettre en œuvre dès aujourd’hui ?
Quels proverbes souhaiteriez-vous ajouter ?
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Les prescriptions médicamenteuses sont des solutions dangereuses. Il est effrayant de lire tous leurs potentiels effets secondaires.
Deux personnes sur un million ont cultivé telle ou telle maladie en prenant ce médicament. Ne détesteriez-vous pas en mourir ?
Mais, plus sérieusement, il est vrai que certaines solutions peuvent vraiment vous assassiner.
Solutions dangereuses
#1. Les solutions dangereuses multiplient les problèmes.
Les solutions sont dangereuses lorsque vous diagnostiquez le mauvais problème. L’autre jour, mon médecin m’a dit que ma tension artérielle était élevée. J’ai dit : « Oui, ça augmente chaque fois que je vous rends visite. Je n’ai pas besoin de médicaments pour la tension artérielle. Vous devez arrêter de me faire trembler. Quel est le remède à l’anxiété causée par les médecins ? »
Vous déterminez que la faible performance est un problème de travail d’équipe. Mais peut-être que les gens ont besoin de savoir ce qui est important. Arrêtez de changer frénétiquement de direction. Ne planifiez pas d’exercices de travail d’équipe lorsque le problème est en fait vous-même.
Et si le problème est un mauvais leadership ?
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Peut-être avez-vous besoin de travailler sur vous-même, pas sur eux.
Voici des questions pour mettre en lumière les réels problèmes:
En quoi puis-je contribuer à ce problème ?
Et si le problème apparent n’était pas le vrai problème ?
Qu’est-ce qui pourrait causer ce problème ?
Quels processus ou procédures nuisent à la productivité ?
Qui fait la mauvaise chose ? N’interrompez pas les employés les plus performants.
#2. Les solutions dangereuses ignorent les comportements.
Il est plus facile d’instituer de nouvelles directives et procédures que de traiter avec les gens. Quand quelqu’un dit : « Nous nous sommes plantés », demandez : « Qui a foiré ? » Écoutez pour obtenir des noms spécifiques, pas un « nous » ambigu.
Les réponses ambiguës ne résolvent pas des problèmes spécifiques. Travailler plus fort n’est pas la solution quand les gens travaillent déjà plus fort.
Les problèmes que vous définissez en termes de comportements peuvent être résolus.
Que font les gens pour causer cette situation ?
Qu’est-ce que les gens laissent de côté et qui cause cette situation ?
#3. Les solutions dangereuses vont trop loin pour résoudre les problèmes.
Quelle serait la solution la plus simple ?
N’amputez pas votre pied pour guérir une mycose des orteils. Peut-être votre mal de tête n’est-il pas un cancer du cerveau.
À quelle fréquence ce problème se produit-il ?
Quelle est la solution la plus simple que nous puissions concevoir ?
Quand la résolution de problèmes crée-t-elle plus de problèmes qu’elle n’en résout ?
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Abraham Maslow a abordé l’estime avec le quatrième niveau de sa hiérarchie des besoins et Adrian Gostick et Chester Elton ont écrit le livre à ce sujet dans The Carrot Principle (le principe de la carotte).
Cela n’a pas besoin d’être formel. Distribuer trop souvent des récompenses financières ou des trophées dilue leur valeur. De plus, vous n’avez peut-être pas de budget pour des récompenses tangibles.
Cela ne devrait pas être ressenti comme forcé.
Il est presque aussi mauvais d’établir un planning de reconnaissance des membres de l’équipe que de ne pas en faire du tout. Comme la rétroaction, l’appréciation est meilleure lorsqu’elle est « dans l’instant » et proche du moment où l’action qui a provoqué l’appréciation s’est produite.
Cela ne devrait pas toujours être nous en tant que leaders qui la donnons.
Lorsque vous voyez tous les membres de votre équipe participer activement à l’appréciation informelle d’autres membres de l’équipe sans y être invités, vous savez que l’équipe a intégré cela dans son ADN.
Elle doit aller au-delà des livrables.
Ceux-ci sont importants, mais pourraient être réalisés au détriment de la santé de l’équipe. Nous devons considérer non seulement ce que les gens ont fait, mais aussi comment ils l’ont fait. Les changements de comportement sont difficiles, et si quelqu’un a fait des progrès en agissant sur la base de retours constructifs, cela devrait être reconnu même s’il n’a pas atteint son objectif. Les équipes où l’appréciation n’est donnée que lorsque les choses vont bien indiquent effectivement que le succès est la seule chose qui compte.
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Avec une équipe virtuelle, il peut être un peu plus difficile de semer les graines de l’appréciation, alors voici quelques façons de le faire.
Soulevez le sujet de l’appréciation avec l’équipe quand elle définit ses valeurs et ses règles de travail. Demandez-leur des idées sur ce qu’ils estiment valoir la peine d’être apprécié et comment ils aimeraient s’apprécier les uns les autres. Cela pourrait inclure la façon dont l’appréciation peut être exprimée avec les différents outils de collaboration virtuelle que l’équipe utilise. Les likes ou les emojis positifs peuvent être utilisés pour les outils basés sur le chat, tandis que les étoiles, les cœurs ou autres autocollants positifs peuvent être utilisés sur les tableaux blancs ou les tableaux virtuels.
Suggérez aux membres de l’équipe de partager des événements personnels clés tels que les anniversaires dans le calendrier en ligne de l’équipe pour permettre aux membres de l’équipe d’identifier plus facilement ces jalons.
Intégrez des moments d’appréciation dans vos événements d’équipe. Une approche pourrait être de prendre les dix premières minutes de chaque réunion d’équipe hebdomadaire pour donner aux membres de l’équipe une chance de remercier publiquement quelqu’un d’autre de l’équipe qui les a aidés au cours de la semaine. J’ai constaté que dans des événements tels que les rétrospectives, cela se traduit par des résultats de meilleure qualité, surtout si l’équipe a rencontré des difficultés avant la rencontre.
Créez un tableau d’appréciation dans votre espace virtuel où les membres de l’équipe peuvent s’afficher des cartes de remerciement.
Les avantages de la reconnaissance que nous recevons sont comme les grains de sable dans un sablier. Créer une culture d’appréciation au sein de nos équipes est un moyen de s’assurer que le sable ne s’épuise jamais.
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Les principales parties prenantes exercent parfois une pression importante pour atteindre des objectifs de projet irréalistes. Repousser ces demandes peut mettre sur les nerfs même le/la manager de projet le/la plus expérimenté(e) !
Et il peut être difficile de convaincre ces parties prenantes de changer leurs objectifs ou leurs perspectives. Que faites-vous lorsque vous ne pouvez pas changer l’avis des parties prenantes ?
Adoptez un processus qui vous permettra de gérer les attentes et de faire avancer le projet.
Voici une approche en 4 étapes pour tirer le meilleur parti des attentes déraisonnables.
Étape 1 – Partagez les faits.
Développez un argumentaire simple et direct qui décrit vos préoccupations concernant le projet. Utilisez les données antérieures du projet, les documents de référence de l’industrie et les préoccupations présentées par les leaders techniques. Votre message est susceptible d’être considéré comme une mauvaise nouvelle, alors soyez prêt pour une forte réaction. Cela peut nécessiter plusieurs tentatives pour faire passer votre message, alors soyez persévérant pour faire entendre votre message. Tenez-vous-en aux faits. Ne laissez pas les réactions des parties prenantes détourner votre message en une discussion émotionnelle. Vous partagez des informations sur les risques qui doivent être traités. Gardez à l’esprit que ce n’est pas votre travail d’empêcher les hauts dirigeants de prendre des risques. Votre travail en tant que manager de projet consiste à vous assurer que les parties prenantes reconnaissent les risques que présente le projet. Après votre discussion, traitez les directives que vous recevez du mieux que vous pouvez.
Étape 2 – Comprenez leurs perspectives.
Qu’est-ce qui est réellement important dans le projet pour cette partie prenante ?
Partagez les risques du projet avec un public plus large et écoutez les points de vue supplémentaires de ces parties prenantes. Les membres de l’équipe technique peuvent être surchargés de problèmes ou avoir un volume de travail déraisonnable. Certaines parties prenantes peuvent avoir des intérêts pour leur propre équipe qui entrent en conflit avec la meilleure option pour l’ensemble de l’organisation. Toutes ces choses peuvent finir entre vos mains pour être traitées. Soyez compréhensif et souvenez-vous : Vous ne pouvez aborder les problèmes dans une discussion transparente seulement si les parties prenantes mettent leurs problèmes sur la table. Aidez les autres à comprendre ces perspectives divergentes et générez des discussions pour explorer une chemin plus dégagé pour faire avancer le projet.
Étape 3 – Soyez prêt à faire des compromis.
Ne soyez pas inflexibles. Au fur et à mesure que les conversations que vous organisez se déroulent, certaines de vos tentatives pour réduire les risques du projet peuvent être rejetées. Recherchez une position raisonnable dans le management des risques qui vous permette de faire des progrès positifs vers la réalisation du projet.Le chemin à suivre n’est peut-être pas parfait. Cependant, une amélioration de 80% de votre situation est probablement préférable à une détérioration irrémédiable d’une relation pour atteindre les 90 ou 100%. Lorsque l’environnement pour la livraison du projet n’est pas idéal, mettez en place une surveillance supplémentaire pour remonter les problèmes dès que possible. Discutez de ces sujets de préoccupation avec votre sponsor et lors de vos réunions de projet hebdomadaires.
Étape 4 – Montrez le chemin emprunté par votre projet.
Capitalisez sur votre surveillance pour identifier les problèmes. Créez des mesures qui montrent l’impact des zones de risque sur le projet. Partagez le chemin emprunté par votre projet avec les parties prenantes. Par exemple, si vous craignez que les ressources techniques clés ne soient pas disponibles pour consacrer suffisamment de temps à votre projet, établissez un temps minimum nécessaire pour livrer votre projet dans les délais. Surveillez les heures réelles que votre ressource critique consacre au projet et l’état d’achèvement de ses tâches. Signalez vos résultats lors des réunions d’état d’avancement pour tenir les gens informés de l’état du risque. Si les préoccupations que vous avez soulevées plus tôt (à l’étape 1) ont un impact, vous aurez des données concrètes pour justifier votre préoccupation, et vos parties prenantes seront plus susceptibles d’appuyer les changements dont vous avez besoin pour mener à bien votre projet. Si tout va bien, ne soyez pas complaisant ! Poursuivez la surveillance jusqu’à ce que la possibilité de risque soit éliminée.
Avez-vous des recommandations pour traiter les demandes déraisonnables ? Partagez-les avec nous !
Lorsqu’un client, un patron ou un employé fait une demande spéciale, il est normal de se montrer un peu flexible. Cela pourrait vous coûter du temps ou de l’argent supplémentaire, cela pourrait être un problème, cela pourrait ne pas être mérité.
Ou bien, vous pouvez dire non.
Mais si vous dites oui, alors il est payant que vous y soyez à 100%.
Si vous ne l’êtes pas, votre oui ne valait rien. Cela cesse d’être une faveur si cela vient en râlant.
Tenir rancune signifie que vos mains sont trop encombrées pour réaliser votre meilleur travail.
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Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.
Les systèmes industriels prospèrent grâce à leur prévisibilité. Il lisse la chaîne d’approvisionnement, améliore l’efficacité et rendent bon nombre de participants plus à l’aise.
Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.
Mais les ruptures, la créativité et les connexions humaines ne viennent pas de la prévisibilité. Elles proviennent d’interactions imprévisibles avec des idées et des voix inconnues.
Presque tous les best-sellers sont des best-sellers surprises. Toutes les grandes idées sortent de façon inopinée, du côté gauche par exemple.
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Mais si vous passez votre temps à regarder du côté gauche, elles sortiront du côté droit à la place.
Le chaos est inconfortable, surtout si vous avez été endoctriné dans la mentalité industrielle. Mais si les bonnes personnes et les bonnes conditions sont présentes, le chaos crée des possibilités.
Faites-le avec intention.
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J’aimerais que chaque personne en position de leadership comprenne à quel point la reconnaissance est importante pour ses équipes. Les personnes qui les composent ne veulent pas seulement de la reconnaissance, elles en ont besoin. Pour beaucoup de gens, la reconnaissance est le carburant de leur moteur de productivité.
La plupart des gens souhaitent faire plaisir aux gens et l’une des personnes auxquelles ils veulent le plus faire plaisir est leur patron.
Ils veulent quelques choses en échange de faire plaisir à leur patron et l’une de ces choses est le « crédit » ou la reconnaissance d’un travail bien fait. S’ils ne reçoivent pas ce crédit, beaucoup d’entre eux perdent leur motivation à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et c’est une erreur.
Aucun d’entre nous ne devrait donner à quelqu’un d’autre ce genre de pouvoir sur une partie de notre vie.
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Les personnes qui réussissent le mieux ne cherchent pas la reconnaissance et l’affirmation, elles regardent à l’intérieur d’elles-mêmes.
Savoir qu’elles ont fait de leur mieux les motive. Leur opinion d’elles-mêmes est plus importante que celle de quelqu’un d’autre.
Nous voulons tous la reconnaissance et le soutien des personnes pour lesquelles nous travaillons. Mais le vouloir et en avoir besoin sont deux choses très différentes. Reconnaître vos propres efforts est beaucoup plus important, ou devrait l’être, que la reconnaissance de quelqu’un d’autre.
Appréciez absolument toute reconnaissance et tout soutien que vous recevez de quelqu’un d’autre. Mais ne dépendez pas d’eux pour continuer.
La seule raison pour laquelle vous devez continuellement donner le meilleur de vous-même dans tout ce que vous faites est la suivante: VOUS méritez votre meilleur effort. Vous méritez d’être le meilleur que vous pouvez être dans tous les domaines de votre vie.
Cela ne peut pas dépendre des actions ou de l’inaction de quelqu’un d’autre.
Ne comptez pas sur quelqu’un d’autre pour vous motiver à être meilleur.
Donnez toujours le meilleur de vous-même et quoi que vous fassiez, vous le ferez très bien.
Ce soir, avant d’aller dormir, assurez-vous de prendre un moment pour vous remercier des efforts que vous avez déployés aujourd’hui. Rappelez-vous que peu importe ce qui a été accompli ou n’a pas été accompli aujourd’hui, vous avez fait de votre mieux. Et c’est tout ce que quiconque, y compris vous-même, peut demander.
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Une préparation diligente, des flux de travail clairement définis et une surveillance vigilante sont essentiels pour livrer un projet DevOps hautement performant. Szymon Piasecki, responsable DevOps chez STX Next.
DevOps: 3 steps to plan and execute a successful project par Szymon Piasecki
Bien que DevOps ne soit pas une nouvelle expression ou idée pour quiconque évolue dans l’industrie high-tech, c’est devenu un mot à la mode ces dernières années. Sa popularité est telle qu’il est maintenant crucial de comprendre comment structurer et déployer au mieux une équipe DevOps, et il existe plusieurs points de vue et méthodologies différents sur ce sujet.
En termes simples, DevOps est l’intégration des développeurs et des opérateurs informatiques en un seul groupe, avec l’objectif commun d’améliorer la vitesse et la qualité du déploiement des logiciels. Il a d’abord été créé en réponse aux préoccupations concernant la ségrégation des équipes et la façon dont cela entraînait souvent des ruptures de communication et un manque de cohésion.
Depuis que le terme a été inventé pour la première fois en 1993, DevOps n’a fait que gagner en popularité. 83% des décideurs informatiques en 2021 ont déclaré avoir mis en œuvre ce style de travail sous une forme ou une autre.
Changer l’orientation business de cette manière ne garantit pas un changement immédiat de résultats. Cependant, cette dynamique représente un changement de culture informatique, avec un accent accru sur la collaboration et les compétences relationnelles interpersonnelles. Pour que ce modèle fonctionne à long terme, les ingénieurs doivent être ouverts à cette nouvelle façon de travailler.
Alors, quelles étapes vitales une équipe DevOps doit-elle prendre pour assurer la réussite d’un projet ?
1. Comprendre le pourquoi
Les étapes préliminaires d’un projet DevOps sont cruciales. Sans une direction claire et une compréhension commune au sein de l’équipe, l’initiative est vouée à l’échec.
Pourquoi ce changement ?
L’équipe et le client doivent donc être prêts à consacrer le temps nécessaire pour comprendre les objectifs de chacun et s’assurer que leurs visions s’alignent. Cela peut se faire par le biais de réunions et d’ateliers, où les participants identifient les objectifs et les membres de l’équipe établissent un objectif clair sur ce à quoi le produit final devrait ressembler.
Lorsque cette mise au point est exécutée correctement, l’équipe DevOps quittera la première phase du projet avec un briefing bien défini et une compréhension claire des objectifs du client. Si cette étape est précipitée, les ingénieurs seront gênés par un manque de direction, ce qui augmentera la probabilité que le produit fini ne réponde pas aux exigences du client.
2. Développer
La deuxième phase est celle où le développement de l’application commence. Ceci est généralement facilité par l’utilisation d’une solution basée sur le cloud, où l’équipe commence à préparer l’environnement, à travailler sur les composants qu’il doit contenir et à comprendre comment ils doivent être configurés pour maximiser l’efficacité.
Les meilleures équipes DevOps sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines.
Pendant cette période, l’équipe doit s’assurer que la version finale de l’application est aussi sécurisée que possible. Pour cette raison, l’équipe DevOps a besoin de compétences diverses, y compris au moins un expert en cybersécurité.
Une phase de développement réussie se caractérise par des flux de travail clairement structurés dans lesquels le projet est décomposé, étape par étape. Tous les membres de l’équipe doivent comprendre où ils s’inscrivent dans le plan et comment ils peuvent contribuer.
Il est important de se rappeler que les projets DevOps sont rarement une promenade de santé du début à la fin. Le développement est souvent entravé par des délais manqués, des bugs et des conflits de priorité qui éloignent les ingénieurs de leurs responsabilités projet. Pour cette raison, les meilleures équipes sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines. Cette agilité est extrêmement importante pour assurer la continuité lorsque les flux de travail sont perturbés.
3. Tester, surveiller et améliorer
Une fois qu’un produit est mis en ligne, le travail entre dans une nouvelle étape cruciale. Les meilleures équipes DevOps ne se reposent jamais sur leurs lauriers à la fin de la phase de développement.Les développeurs doivent surveiller attentivement l’application à ses débuts afin que tout bug puisse être identifié et immédiatement corrigé.
Des ingénieurs devraient être en place pour surveiller l’environnement, y compris la façon dont il est affecté et comment il réagit aux flux variables de nouveaux utilisateurs. Les données obtenues constituent une ressource précieuse et doivent être traitées comme telles, les équipes triant et étiquetant les résultats dès qu’ils sont collectés.
Une fois les données de référence recueillies, l’équipe doit analyser les résultats pour identifier les parties de l’application qui pourraient nécessiter des améliorations ou une refonte. Après cela, le résultat final devrait être un produit qui fonctionne de manière optimale et répond aux spécifications du client.
Se préparer au succès
Les équipes DevOps qui suivent les étapes décrites ci-dessus auront la certitude absolue que leur projet est sur la bonne voie et qu’il est prêt pour réussir.
Concevoir un produit bien fait est beaucoup plus facile lorsque votre équipe inclut des spécialistes de diverses disciplines qui sont enthousiastes à l’idée de collaborer et de communiquer. Avoir la bonne équipe facilitera également la transition entre chaque étape d’un projet DevOps et garantira que le client est satisfait.
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J’espère vous rencontrer (virtuellement) nombreuses et nombreux 🏝⛵️⚓️🌊🌬pour partager ce retour d’expérience !
Rétrospective Agile sur un programme Agile de digitalisation du parcours support client le mardi 28 février à 14h30 avec mon partenaire Planisware.
Nous y aborderons de nombreux aspects de ce programme à travers une rétrospective Agile
L’équipe
La vision
Les freins
Les accélérateurs
Les obstacles
Le bilan actuel
Cela ne m’étonnerait pas que vous rencontriez bon nombre de ces aspects si vous managez un programme Agile dans une grande organisation et même dans une plus petite…
De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.
À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?
Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.
C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.
Vous avez des options.
Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.
Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.
Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment
Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?
Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :
Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.
Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?
Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.
Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.
Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.
*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.
Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures
Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.
Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.
Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)
Soutenez vos décisions futures
Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?
Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.
Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.
#1 – Identifiez correctement le propriétaire de chaque risque.
Une fois qu’un risque a été identifié, En tant que manager de projet, vous devez vous demander : « À qui appartient le risque ? ». Le propriétaire de risque est la personne responsable de l’élaboration et de l’exécution du plan de réponse à ce risque.
#2 – Détectez et réagissez aux petits risques connexes.
De nombreux risques sont connectés.
Plusieurs petits risques connexes peuvent avoir un effet boule de neige qui mène éventuellement à un événement important. Apprenez à bien mettre en évidence les connexions entre les risques, comment les percevoir, puis travaillez à les détecter.
#3 – Identifiez et managez les risques secondaires.
Certaines réponses à un risque peuvent déclencher une avalanche d’autres risques.
Lorsque les propriétaires des risques élaborent des plans de réponse à leurs risques, elles ou ils peuvent ne pas tenir compte des risques secondaires. Les risques secondaires sont ceux qui découlent directement de la mise en œuvre d’une réponse au risque primaire. Certaines solutions et plans d’action pour manager un risque pourraient générer d’autres problèmes potentiels.
En tant que manager de projet expérimenté, vous éduquez et demandez à vos propriétaires de risques d’identifier et de planifier les risques secondaires importants.
#4 – Élaborez des plans de contingence.
Certains plans de réponse aux risques doivent être exécutés immédiatement, d’autres sont de ‘contingence’. Ces plans conditionnels ne seront exécutés que si certaines conditions prédéfinies sont remplies.
#5 – Préparez des plans de secours.
Quel est votre plan de secours si celui prévu pour manager le risque échoue ?
Que doit faire un propriétaire de risque si le plan de réponse au risque échoue ?
Elles ou ils devraient mettre en place et être prêts à exécuter un plan de secours pour les risques importants.
Le plan de secours peut être utilisé pour atténuer une menace ou tirer bénéfice d’une opportunité.
#6 – Identifiez clairement les déclencheurs de risque.
Qu’est-ce qui pourrait déclencher ce risque ?
Certains managers de risques font un excellent travail de définition des plans de réponse, mais ne parviennent pas à définir clairement quel serait le déclencheur du risque, comme manquer un jalon.
Aidez-les à travailler ce point.
Les déclencheurs peuvent être utilisés pour avertir que le risque est sur le point de se produire, ce qui donne au propriétaire du risque le temps de mettre en œuvre le plan de réponse à ce risque.
#7 – Sachez saisir les opportunités.
Parmi tous les risques potentiels se cachent aussi des opportunités très positives pour le projet.
Les risques comprennent aussi des événements ou des conditions positives, qui, s’ils se produisent, auront un impact positif sur les objectifs du projet.
Vous serez beaucoup plus efficace si vous parvenez à identifier ces événements positifs et ne ratez aucune chance d’en faire bénéficier votre projet et vos clients
#8 – Tenez à jour vos plans de management de projet.
Vous devez rester synchrone dans l’ensemble de vos plans de projets avec celui de management des risques.
Les plans de management de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des approvisionnements, des recrutements et du périmètre. Au fur et à mesure que les propriétaires de risques élaborent des plans de management, vous devez en tant que manager de projet mettre à jour tous ces autres plans en conséquence.
Par exemple vous ajouterez si nécessaire de nouvelles activités au WBS et définirez plus en détail la façon dont les provisions pour éventualités seront utilisées.
#9 – Maintenez un journal des hypothèses.
Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.
Vous-même et les membres de l’équipe projet faites beaucoup d’hypothèses, en particulier dans les premières phases d’un projet en fonction des informations disponibles. Au fur et à mesure que l’équipe de projet découvre de nouvelles informations, les hypothèses déjà identifiées peuvent nécessiter une mise à jour ou vous pourriez devoir ajouter de nouvelles hypothèses. En gardant ces hypothèses visibles de tous, vous permettez à chacun d’intervenir et de les corriger ou enrichir si nécessaire.
#10 – Créez des contrats ou des accords avec les parties prenantes externes.
Certains propriétaires de risques peuvent souhaiter faire appel à un tiers pour répondre aux risques.
En tant que manager de projet, vous allez vous assurer que ces décisions et contrats soient documentés et approuvés si besoin.
Voyez-vous d’autres mesures à prendre pour mieux pour planifier la réponse aux risques ?
Envisagez d’utiliser cette liste comme une simple liste de contrôle et appliquez-la sur l’un de vos projets actuels pour la tester.
Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.
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Le Project Management Body of Knowledge® (PMBoK7) parle de reconnaître, d’évaluer et de répondre aux interactions du système, ce qui signifie que les managers de projet doivent s’engager dans une réflexion systémique pour générer une performance positive du projet.
Voici quelques perspectives significatives sur la pensée systémique qui améliorent la performance du projet.
Le changement au niveau du business de l’entreprise est l’objectif (pas seulement l’achèvement du projet).
l’objectif business est souvent bien plus large que l’objectif du projet
Les organisations intelligentes clôturent les projets lorsqu’elles ont atteint les résultats business souhaités, et non pas lorsque les livrables du projet sont terminés. Dans un monde projets, l’intégration de l’analyse d’affaires (business analysis), du management de projet et du changement organisationnel sont au cœur de la pensée systémique.
Par exemple, un nouveau processus opérationnel ou une nouvelle description de produit devrait mener à un plan de production de livrables. Ce plan décrira la valeur commerciale souhaitée. Au fur et à mesure que les livrables sont produits, les parties prenantes ont besoin de conseils de mise en place du changement organisationnel pour s’assurer que les produits et les changements opérationnels génèrent cette valeur.
Bâtissez sur le passé.
Les livrables du projet peuvent être plus efficaces lorsqu’ils tirent parti de ce qui est déjà mis en place via d’autres projets. Les approches agiles le font bien et rapidement. Parce que les livrables sont déployés en sprints courts, le processus agile s’appuie constamment sur le passé en améliorant les fonctionnalités qui ne sont pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être et en développant les fonctionnalités qui ajoutent déjà de la valeur commerciale. Néanmoins, vous n’avez pas besoin d’agilité pour construire sur le passé.
Les projets classés dans des portefeuilles bien organisés représentent souvent des étapes vers un ensemble stratégique de changements. En cours de route, de nouvelles exigences et de nouveaux besoins de l’entreprise créent des obstacles ou des opportunités qui doivent être managés. Vous pouvez améliorer les performances du projet en comprenant les objectifs de chaque projet du portefeuille et la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. Ensuite, vous pouvez déterminer comment intégrer des objectifs business nouvellement découverts dans une liste de projets.
Comprenez les « dominos ».
Le changement est une constante dans le monde des affaires. Les changements d’activité, les changements de personnel et les nouvelles exigences peuvent créer une cascade d’éléments à traiter.
Par exemple, un changement dans un projet de construction modifie la triple contrainte de contenu, de coût et de délais. Mais il peut également modifier les contrats des sous-traitants, les processus des fournisseurs, le financement et les exigences en matière d’inspection.
Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.
L’intégration est un processus HUMAIN.
L’intégration des produits est difficile car les produits ne s’assemblent pas toujours comme prévu. Cela peut entraîner des retards dans les projets et des budgets qui augmentent. Un exemple est la sonde vers Mars qui a été perdue en raison d’un simple échec d’intégration, lorsqu’un module utilisait des mesures impériales et un autre utilisait les mesures métriques. La meilleure approche systémique de l’intégration consiste à travailler sur les personnes, les compétences et l’intégration des équipes.
Vos intégrations de produits se dérouleront sans heurts lorsque vous vous assurerez que les compétences que vous déployez ont des relations interpersonnelles positives et font preuve de respect les unes envers les autres et la contribution que chacune peut apporter.
Ces relations augmentent l’efficacité de la communication et le sentiment d’un objectif commun. De meilleurs produits, avec moins d’éléments d’intégration manqués, sont le résultat lorsque les équipes travaillent plus efficacement ensemble.
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Les gens font des choix quant à leurs préférences en matière de contrôle et de prise de responsabilité. Lorsque nous combinons ces choix, nous nous retrouvons avec une matrice assez simple.
En haut à droite se trouve une combinaison idéale. Quelqu’un avec le contrôle et l’autorité qui prend également la responsabilité quand les choses tournent mal. Cela crée une boucle de rétroaction utile, car ces personnes peuvent réellement faire quelque chose à propos des problèmes qu’elles ont causés.
En bas à droite se trouve une catastrophe en attente de se produire. C’est un mégalomane fragile, Robert Moses, un bâtisseur, qui a passé près d’un siècle à paver New York tout en négligeant le logement et autres questions de justice sociale, mais n’a jamais assumé la responsabilité des effets de son travail. Les personnes qui prennent le contrôle et évitent la responsabilité sont souvent facilement identifiables parce qu’elles passent beaucoup de temps à se plaindre.
Dans le coin supérieur gauche se trouve ceux qui s’en soucient vraiment. Ils apportent une énorme empathie à la situation et aident les gens à se sentir reconnus. Hélas, parce qu’ils n’ont pas de pouvoir (soit parce qu’on leur a refusé, soit parce qu’ils l’évitent), leur volonté de prendre leurs responsabilités est en quelque sorte creuse. C’est l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs de première ligne qui doivent exercer un travail émotionnel et faire preuve d’empathie au travail s’épuisent si souvent.
Et enfin, dans la plupart des situations, la majorité des gens sont en bas à gauche. Le système nous pousse à être des rouages, à accepter ce qui est donné en échange d’être blanchis et de ne pas être tenus responsables de ce qui se passe ensuite.
Dans de nombreuses situations, nous avons la liberté de choisir. Nous pouvons choisir un quadrant ou nous pouvons choisir de ne pas participer. Et si nous sommes assez chanceux ou attentionnés, nous pouvons choisir pour qui voter, pour qui travailler et où nous allons.
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Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Le but du management de portefeuille de projets est de déterminer quelles initiatives ajoutent le plus de valeur à l’entreprise et à ses clients. Il est important de tenir compte des délais dans lesquels les initiatives commenceront à ajouter de la valeur.
Il y a deux ans, avec l’équipe @DKR, j’ai fait une randonnée cycliste caritative de sept jours des Pays-Bas à l’Alpe d’Huez en France, appelée le Gran Fondo. L’une des clés du succès a été notre feuille de route. Cela nous a donné une direction, une structure et un focus. Nous avions un plan.
Ici, je constate un énorme parallèle avec le Management de Portefeuille de projets IT, IT Portfolio Management. Vous avez besoin d’un plan et d’une structure pour donner une direction au management de portefeuille afin de pouvoir déterminer quelles initiatives se qualifient le mieux pour ajouter de la valeur.
Exécution de la stratégie
Le management de portefeuille est un élément important du modèle d’exécution de la stratégie.
En cette ère numérique, de nombreuses entreprises sont inondées de demandes des clients pour de nouveaux produits et services. Il en résulte de nombreuses initiatives informatiques générées par le business.
Mais comment une organisation peut-elle rationaliser et sélectionner les initiatives qu’elle développera et lancera ?
C’est là qu’intervient l’Organisation de Management de Portefeuille ou PFMO. Son rôle est de prioriser les initiatives qui doivent mener à une proposition de feuille de route pour décision finale par le Comité Décisionnel du portefeuille, le board. Ce board est un organe de gouvernance mis en place et mandaté par la direction de l’organisation.
Priorisation des initiatives
Lorsque nous avons planifié le Gran Fondo, nous avons dû faire des choix. Sur la base de la condition physique de l’équipe, de combien de kilomètres et de dénivelé l’équipe pourrait-elle accomplir de manière réaliste en sept jours ? Les sept étapes ont dû être adaptées à cela en tenant compte également d’autres éléments, tels que les routes qui n’étaient pas ouvertes aux cyclistes et l’emplacement des hébergements.
Dans le management de portefeuille, les mêmes principes s’appliquent. Des choix doivent être faits et il est nécessaire d’établir des priorités.
Les critères typiques de priorisation des initiatives sont les suivants
Contribue-t-elle à la stratégie de l’organisation ?
Comment aide-t-elle à atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixés et contribue-t-elle à l’atteinte des avantages escomptés ?
Les cadres juridiques auxquels l’organisation doit se conformer sont-ils en jeu ? Par exemple, les règles liées à la protection de la vie privée et à la sécurité.
Est-elle conforme à l’architecture technique de l’entreprise ?
Quand l’initiative pourra-t-elle commencer à ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses clients ? Ceci en fonction de la durée, de l’échelonnement, de la taille, de la complexité et de l’impact sur les ressources.
Le produit/service envisagé est-il reproductible ? Peut-il être utilisé chez d’autres clients ?
Quelles sont les dépendances et l’impact sur les autres initiatives et le portefeuille actuel de produits et services ?
De toute évidence, le budget est un élément important à considérer. Mais d’après mon expérience, les initiatives sont généralement financées par le demandeur, l’entreprise; ni par l’organisation informatique ni par le PFMO. C’est pourquoi je ne considère pas que cela fasse partie des critères de priorisation. Dans certains cas, j’ai vu le service informatique se voir accorder un budget annuel fixe pour effectuer, par exemple, des travaux de développement. Ceci sur la base de la feuille de route élaborée par le PFMO. Mais ensuite, une nouvelle initiative a été priorisée qui ne figurait pas sur la feuille de route et qui nécessitait davantage de capacités de développement. Cela a conduit à un financement supplémentaire pour l’IT afin d’assurer une capacité de développement suffisante.
L’examen et la priorisation des initiatives IT nécessitent une analyse approfondie de la part de l’Organisation de Management de Portefeuille (PFMO). Le Product Owner a un rôle clé à jouer pour mener l’analyse approfondie et impliquer les architectes techniques d’entreprise soutenus par des spécialistes.
Critères de succès
L’un des plus grands défis que j’ai vus est l’adoption du management de portefeuille par l’entreprise et l’utilisation du PFMO. Le rôle du PFMO est de fournir une vision holistique de toutes les initiatives informatiques et d’assurer une priorisation correcte pour l’organisation. Mais ces priorités ne correspondent pas toujours aux attentes des différentes unités opérationnelles.
Ici, je vois un parallèle avec le Gran Fondo. Tous les coureurs de notre équipe n’avaient pas le même niveau de forme physique. Nous courrions le risque que les coureurs veuillent faire leur propre choix en termes d’itinéraire, de montées et d’étapes. C’est pourquoi nous avons créé la feuille de route, le roadbook, qui a canalisé l’équipe. Suivre le roadbook nous a donné la meilleure chance d’atteindre notre objectif et de passer la ligne d’arrivée ensemble en tant qu’équipe.
Pour donner une direction à votre organisation et éviter le risque que les unités commerciales ne sortent du cadre du PFMO, je recommande de construire une structure solide demanagement de portefeuille informatique qui soit formellement approuvée au niveau de la direction.
Cette structure devrait servir de ligne directrice à l’organisation sur comment et quand utiliser le PFMO. Elle devrait décrire la gouvernance de management du portefeuille, son mandat, les rôles et responsabilités et les routines de réunion.
Une vue de la gouvernance du portefeuille.
Un autre challenge est de savoir comment l’établissement des priorités, tel que réalisé par le PMFO, est traduit en une feuille de route. On s’attend souvent à ce que le comité de management du portefeuille, le board, établisse la feuille de route en fonction des priorités établies par le PMFO.
Avec l’afflux élevé de nouvelles initiatives numériques, le board n’est pas équipé pour élaborer une telle feuille de route. Souvent, les membres du comité font partie de l’équipe de direction. Ils n’ont tout simplement pas le temps ni la capacité et n’ont généralement pas les connaissances approfondies. Par conséquent, ma recommandation est de mettre en place un forum des propriétaires business et produits (portfolio forum of business and product owners) qui développe une feuille de route conceptuelle pour la prise de décision finale par le conseil d’administration. L’avantage est davantage de responsabilisation pour les équipes, plus de flexibilité et des propriétaires business et produits qui réfléchissent pour l’entreprise et pas seulement pour leur propre organisation.
Management des parties prenantes
Pour les unités commerciales, le délai de mise sur le marché et la rapidité de livraison de nouveaux produits/services aux clients sont d’une importance majeure.
Le risque est que les unités commerciales sortent du management de portefeuille si les exigences ne peuvent pas être remplies comme elles le souhaitent. Elles passeront probablement à côté de sujets importants tels que le respect des normes de l’entreprise (comme celles de confidentialité, techniques, standards de données) et génèreront de la duplication d’initiatives, ce qui signifie des investissements supplémentaires. Un bon exemple que j’ai rencontré était le développement d’une application de reconnaissance faciale qui n’était pas conforme aux normes de l’entreprise.
Comme indiqué précédemment, il est essentiel de rendre obligatoire pour l’entreprise de mener toutes les nouvelles initiatives par l’intermédiaire du PFMO.
Cependant, le PFMO doit se rendre compte que le management de portefeuille n’est pas l’activité principale des principaux contributeurs de l’entreprise. Surtout au début, il faut de gros efforts pour les embarquer dans le voyage du management de portefeuille et leur faire comprendre la valeur du management de portefeuille, le rôle qu’ils jouent, le mandat qu’ils ont et l’environnement dans lequel ils opèrent.
Par conséquent, passez du temps avec les parties prenantes de l’entreprise, non seulement par le biais de la gouvernance formelle, mais aussi par le biais de réunions individuelles. La communication est la clé.
Nous avons vécu la même chose dans notre Gran Fondo. Certains cyclistes ont mal interprété le roadbook, et nous nous sommes trompés de sortie. Cependant, en communiquant et en nous orientant collectivement dans la bonne direction, nous sommes revenus en piste et nous avons franchi la ligne d’arrivée ensemble.
Les points à retenir
Produisez un « roadbook», feuille de route, pour structurer l’orientation du management de portefeuille dans votre organisation.
Obtenez l’adhésion de la direction exécutive, car elle est essentielle pour vous assurer que toutes les nouvelles initiatives IT au sein de l’organisation passeront par l’organisation de management de portefeuille.
Établissez une structure de portefeuille pour fournir des directions sur la façon dont l’entreprise et le service informatique collaborent pour faire les bons choix pour l’organisation en termes d’initiatives à prioriser et à déployer.
Laissez l’organe de management de portefeuille déterminer quelles initiatives/projets contribuent le plus aux thèmes stratégiques de l’organisation et lesquels peuvent apporter le plus de valeur à l’organisation dans les plus brefs délais.
Embarquez les parties prenantes seniors sur le chemin du management de portefeuille.
Rappelez-vous, comme le Gran Fondo, il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.
Qui est René Klunder van Gijen (avec lequel j’ai eu le privilège de travailler chez Orange) ?
René Klunder van Gijen
I’m an experienced Business Unit and Transformation Leader. I’m passionated about building high performance teams, help customers in their transformation and help them to achieve their business objectives.
I have a solid background in ICT and Telecoms. I’m used to operate at the cutting edge of business and ICT /Telecom and I have worked in both domestic and international B2B environments.
Building bridges between teams and departments is one of my key qualities.
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Un Scrum Master peut introduire cette pratique dans une rétrospective en utilisant des chocolats ou tout autre petit cadeau à offrir par les membres de l’équipe à ceux qu’ils souhaitent reconnaître. Dans les rétrospectives ultérieures, l’équipe peut identifier de nouvelles façons de faire pour garder la pratique vivante.
Toute personne qui a participé ou initié une chaîne de « paiement en avance » serait probablement d’accord avec l’auteur de l’article. Lorsque quelqu’un apprécie de vive voix ce que nous faisons, nous ressentons le besoin de faire de même. Exprimer régulièrement vos sentiments positifs pourrait améliorer progressivement la culture au sein de vos équipes, de vos départements et, éventuellement, de votre organisation globale.
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