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La géographie de l’état d’esprit collectif.

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L’état d’esprit collectif, c’est l’eau que le poisson ne remarque pas mais sans laquelle il ne peut vivre.

The Geography of the Collective Mindset par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/07/01/the-geography-of-the-collective-mindset/

Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.

C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.

Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.

La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.

Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.

Lecture des coordonnées

Hofstede nous donne six axes.

Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :

  1. Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
  2. Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
  3. Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
  4. Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.

(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)

Maintenant, les quatre régions.

La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.

La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.

Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.

Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.

Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir

L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.

C’est un évitement élevé de l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.

La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.

L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.

Scandinavie : le « nous » discrètement radical

La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.

Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.

Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.

Les États-Unis : le culte de l’individu

Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).

Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.

Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.

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La carte n’est pas le territoire.

Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.

* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.

Ce que fait la carte de Hofstede, c’est

nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.

C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.

Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.

Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.

Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.

Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.

Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.

L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.

Pour aller plus loin

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.

Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.

McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.

Hofstede, G. (s.d.). Country comparison bar charts [Data visualisation tool]. Retrieved 25 June 2026, depuis

Nous devons devenir meilleurs pour mettre en place le « changement ». par Lenka Pincot

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

We need to get better at « changing ».

La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.

Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.

1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.

💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.

💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.

2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.

💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.

💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.

3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.

💡Pourquoi : les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.

💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.

4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.

💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.

💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.

Quelle est votre façon de combler ces écarts ?

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Le Mensonge du « pas de limites ».

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les leaders faibles se plaignent des limites, les avisés les créent.

The Lie of No Limits par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/07/01/the-lie-of-no-limits/

L’ego rejette les limites. L’action les exige.

La concentration s’intensifie lorsque les options se réduisent.

Restreignez les options pour élargir les opportunités.

Les limites clarifient le leadership

Sans frontières, les organisations s’étendent dans le chaos et les leaders s’effondrent.

  • Vous ne pouvez pas courir après toutes les opportunités.
  • Vous ne pouvez pas plaire à tout le monde.
  • Vous ne pouvez pas résoudre tous les problèmes.
  • Vous ne pouvez pas participer à toutes les réunions.
  • Vous ne pouvez pas porter ce que les autres devraient posséder.

Calmez votre esprit en vous concentrant sur moins de choses.

5 façons de réussir avec des limites

#1. Respectez des limites

L’échec se cache derrière des limites rejetées.

  • Le temps ne s’étire jamais.
  • L’énergie s’épuise toujours.
  • La capacité atteint un plafond.

Par définition, se focaliser, consiste à restreindre son attention.

Les leaders faibles se plaignent des limites.

Les leaders avisés les créent.

#2. Choisissez vos contraintes

  • Planifiez les priorités.
  • Ajoutez de l’espace-temps inoccupé dans votre calendrier.
  • Quittez le travail avant d’être épuisé.
  • Déléguez avant de vous désespérer.
  • Déterminez ce que vous ne ferez pas.

Choisissez vos contraintes avant qu’elles ne vous choisissent.

Les leaders faibles se plaignent des limites. Ce sont des leaders sages qui les créent.

Une rivière sans berges est un marais.

#3. Posez-vous des questions avant de répondre oui.

  • Qu’est-ce qui compte cette semaine ?
  • Qu’est-ce qui fait de cette opportunité la bonne ?
  • Qui d’autre pourrait prendre la responsabilité de ceci ?
  • Que se passera-t-il si je ne fais rien ?

#4. Remettez en question les limites erronées.

Certaines limites sont des excuses. D’autres sont des habitudes destructrices.

N’acceptez jamais le confort comme une contrainte. Un travail significatif demande des sacrifices. Le service exige de l’engagement.

L’inconfort est le prix de la croissance.

La sueur est le prix de l’engagement.

Est-ce que « je ne peux pas » veut en fait dire « je ne veux pas » ?

Choisissez vos contraintes avant qu’elles ne vous choisissent !

#5. Maximisez les contraintes.

  • Des ordres du jour courts produisent des réunions courtes.
  • Les délais serrés forcent à prendre des décisions.
  • Les petits budgets affûtent les priorités.
  • Des rôles clairs renforcent la responsabilité.
  • Moins de priorités favorisent un progrès plus grand.

Quelle contrainte pourrait renforcer votre leadership ?

Une chose à la fois

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One thing at a time par Seth Godin

https://seths.blog/2026/04/one-thing-at-a-time/

Le multitâche est principalement une illusion.

Ce que nous faisons en réalité, c’est disperser notre attention, sauter d’une chose à l’autre puis y revenir.

Tous ces petits sauts diminuent notre productivité et, pire encore, érodent notre tranquillité d’esprit.

De toute façon, Vous ne faites qu’une chose à la fois. Autant l’accepter plutôt que de passer autant de temps à changer de sujet en sujet.

Précédents billets sur ce sujet

Comment le changement de contexte affecte vos capacités de résolution de problèmes

7 habitudes de calme

Le multitâche vous ralentit

20 façons utiles d’améliorer votre concentration dès aujourd’hui

Comment NE PAS faire de multitâche = Travailler plus simplement et plus sainement

La bonne réponse

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Si vous cherchez à tout prix la BONNE réponse, quel que soit le sujet, lisez ce billet et posez-vous la question de savoir pourquoi et ce qui définit BONNE pour vous.

The right answer par Seth Godin

https://seths.blog/2026/04/the-right-answer-2/

Les ingénieurs, les scientifiques, et surtout les entreprises, cherchent la bonne réponse.

C’est une quête si courante que nous la tenons pour acquise, mais elle est nouvelle, et elle continue de causer du stress.

La bonne réponse est productive. Elle est résiliente. Et c’est un outil puissant de priorisation. La bonne stratégie gagne la partie, la bonne méthode de production réduit les coûts, et la bonne théorie explique ce qui va se passer ensuite.

La bonne réponse ne se soucie pas de ce que vous ressentez. Elle reste la bonne réponse.

Une des raisons pour lesquelles nous résistons aux affrontements où il pourrait y avoir une bonne réponse est que les bonnes réponses déterminent aussi qui a tort. Et on nous a appris à ne pas avoir tort.

Une autre est qu’une bonne réponse nous met en cause. Cela demande de prendre des responsabilités. Il est plus facile de laisser quelqu’un d’autre annoncer qu’il a raison, et de faire ce qu’il dit. Aucune affirmation, aucune responsabilité.

Pendant dix mille ans, cependant, la façon dominante de penser était l’ambiance. Comment cela vous fait-il vous sentir ? C’est subjectif, transitoire, et cela dépend de nous. De nombreuses façons d’épeler un mot, de nombreuses explications à une maladie, de nombreux points de vue, chacun aussi valable que le précédent.

[Le statut joue de nombreux rôles en matière de croyance. Ceux qui cherchent (ou possèdent) un statut peuvent célébrer la bonne réponse, car c’est un chemin vers un meilleur. D’autres pourraient rejeter l’idée de preuve, réalisant que lorsque les idées subjectives entrent en collision, ceux qui détiennent le pouvoir peuvent généralement dicter la suite. Et pour ceux qui luttent dans un rôle de moindre statut, s’appuyer sur la croyance peut offrir du réconfort lorsque la bonne réponse les déçoit.]

Quand la peur surgit, certaines personnes cherchent la bonne réponse. L’étude en double aveugle, l’intervention médicale éprouvée, la voie à suivre expliquée.

D’autres, cependant, fuient les possibilités brutales offertes par la bonne réponse et se réfugient dans le « ça dépend ».

Les sentiments ont une énorme avance évolutive sur les faits.

« NOTION, LE PMBOK ET MOI : COMMENT J’AI CONSTRUIT MON PROPRE SYSTÈME » par Yasmine MAKHLOUFI

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LE POINT DE DÉPART.

Il y a quelques années, en prenant mon poste dans la fonction publique territoriale, je me suis retrouvée à gérer plusieurs projets simultanément. Des projets complexes, avec des parties prenantes multiples, des exigences de traçabilité élevées, des aspects très différents les uns des autres.

J’avais de bons outils. Des outils beaux, même. Un outil de gestion de tâches visuellement soigné. Notion pour la documentation. Excel ou Power BI pour les tableaux de bord. Chacun faisait très bien ce pour quoi il avait été conçu.

Le problème, c’est qu’ils ne se parlaient pas.

Gérer plusieurs projets en parallèle voulait dire jongler en permanence, ouvrir un outil pour les tâches, un autre pour les risques, un autre pour les parties prenantes, un autre pour les comptes rendus. Garder chacun à jour. Et malgré tout ça, avoir toujours l’impression qu’il manquait quelque chose quelque part.

La question s’est posée assez naturellement :

Est-ce qu’il est possible de tout concentrer dans un seul espace ? Un seul endroit où le projet existe vraiment, dans toute sa complexité ?

CE QUE LE PMBOK® M’A DONNÉ.

Avant de chercher un outil, il a fallu comprendre ce qu’on cherchait à y mettre.

Le PMBOK ne m’a pas appris à gérer des projets, le terrain s’en est chargé. Mais il m’a donné quelque chose que le terrain ne donne pas facilement : un langage. Une structure de pensée. Une façon d’organiser ce qui se passait intuitivement dans ma tête depuis des années.

Quand on lit le PMBOK vraiment, pas comme une liste de processus à cocher pour un examen, mais comme une architecture de réflexion, on commence à voir les projets différemment. On distingue ce qui relève de l’initiation de ce qui relève de la planification. On comprend pourquoi les risques doivent être liés aux activités. On voit pourquoi les parties prenantes ne sont pas juste des noms sur une liste, mais des personnes à part entière avec leurs propres attributs, leurs propres attentes, leur propre niveau d’influence.

Cette structure-là, je voulais la retrouver dans mon outil de travail quotidien. Et elle n’existait dans aucun des outils que j’utilisais.

CE QUE LES OUTILS EXISTANTS NE FAISAIENT PAS.

La plupart des outils de gestion de projet ont été construits pour gérer des tâches. Pas pour piloter des projets au sens du PMBOK.

Ce n’est pas une critique, c’est une observation structurelle. Asana, Monday, ClickUp sont excellents pour ce qu’ils font. Mais ils ont été pensés autour de la tâche comme objet central. Tout gravite autour d’elle.

Or dans un projet complexe, la tâche n’est pas l’objet central. Elle est le résultat d’une planification, d’une décision, d’un risque identifié, d’un livrable attendu. Et aucun de ces liens n’existe vraiment dans ces outils.

Les gaps que j’observais au quotidien :

→ Les parties prenantes réduites à des assignataires ou des contacts — sans rôle formalisé, sans attentes documentées, sans lien vers les projets auxquels elles participent

→ Les décisions prises en réunion qui disparaissaient dans les comptes rendus, jamais reliées au registre des décisions

→ Les risques identifiés mais non liés aux tâches qu’ils menacent — documentés, puis oubliés

→ Les réunions qui n’existent pas comme objets dans le système — leurs décisions, leurs actions et leurs participants perdus dans des emails ou des documents séparés

→ Les livrables confondus avec des tâches — sans critères d’acceptation, sans partie prenante qui valide, sans lien au jalon auquel ils contribuent

Et surtout : aucun outil ne respectait vraiment la structure du PMBOK. Même en combinant plusieurs outils entre eux, les gaps persistaient.

Ce n’était pas un problème de qualité d’outil — c’était un problème d’architecture.

LA CONSTRUCTION DU SYSTÈME.

Le choix de Notion s’est imposé pour une raison précise : c’est le seul outil qui combine, dans un même espace, la puissance des bases de données relationnelles, la flexibilité des vues et des tableaux de bord personnalisés, et la capacité de documentation. Les autres outils font l’un ou l’autre très bien. Notion fait les trois ensemble, et il est personnalisable à l’infini.

Mais choisir Notion n’était que le début. Le vrai travail était architectural.

Il a fallu créer des relations one-to-many et many-to-many entre les bases de données pour refléter les dépendances réelles entre les objets du projet, et respecter les groupes de processus du PMBOK. Un risque peut menacer plusieurs tâches. Une partie prenante peut intervenir sur plusieurs projets. Une décision peut générer plusieurs actions. Un livrable peut être menacé par plusieurs risques.

Ces relations-là, dans un tableur ou un outil de tâches classique, n’existent tout simplement pas.

Le résultat : 11 bases de données interconnectées, 5 interfaces pensées pour les différentes dimensions du pilotage : Tableau de bord, Exécution, Contrôle des risques, Pilotage, Clôture.

Chaque objet a sa place. Chaque lien a sa logique. Et l’ensemble respecte la structure du PMBOK sans en être une reproduction rigide. C’est une traduction opérationnelle, adaptée à la réalité du terrain.

CE QUE ÇA A CHANGÉ.

Quand le système est bien paramétré, tout se trouve au même endroit.

Les rapports se génèrent automatiquement à partir des bases de données. Les tableaux de bord reflètent l’état réel du projet en temps réel. Les exports sont possibles sans ressaisie. Les liens entre objets (entre un risque et la tâche qu’il menace, entre une décision et la réunion qui l’a produite, entre un livrable et la partie prenante qui doit le valider) sont visibles d’un seul coup d’œil.

Ce n’est plus du temps passé à jongler entre plusieurs outils ou à maintenir plusieurs sources à jour en parallèle. C’est du temps libéré pour ce qui compte vraiment : le pilotage, les décisions, les parties prenantes.

Un outil bien structuré ne remplace pas le jugement du chef de projet. Mais il crée les conditions pour qu’il puisse l’exercer, sans être submergé par la charge administrative que les outils mal conçus génèrent.

CONCLUSION

Ni manuel ni tutoriel. C’est ce que j’avais voulu que soit The PM System dès le départ.

Un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Le PMBOK donne la structure. Notion donne la flexibilité. L’expérience terrain donne le sens.

Ce que j’ai cherché à construire, c’est l’endroit où ces trois choses se rencontrent.

“PMI”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le dernier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ? 

Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode.

Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système.

Résumé : Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

 

« L’atout essentiel du chef de projet : ce qu’il a entre les deux oreilles » par Alain Heurtin

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Elle avait tout préparé. Le rétroplanning s’étalait sur trois écrans, chaque jalon calé au jour près, chaque livrable relié à sa dépendance. On lui avait confié ce projet en plus de son poste, comme on ajoute une pièce à un vêtement déjà porté, et elle avait fait ce qu’on fait quand on ne sait pas par où commencer : elle s’était réfugiée dans l’outil. Trois semaines plus tard, le projet n’avançait plus. Pas à cause d’un retard de livraison, pas à cause d’une ligne budgétaire mal calculée. Il n’avançait plus parce qu’un directeur qu’elle n’avait jamais pensé à consulter avait, d’un mot glissé en réunion, retiré au projet toute son énergie. Elle ne savait pas qu’il fallait le voir venir. Son métier d’origine ne le lui avait jamais appris. Ce jour-là, elle a compris que son problème n’était pas de savoir organiser un planning, mais de ne pas savoir qui, dans son organisation, pouvait faire couler un projet sans même s’en apercevoir.

Je raconte cette scène depuis des années dans mes formations, et à chaque fois elle produit le même silence. Pas parce qu’elle est rare. Parce qu’elle est familière à tout le monde dans la salle.

Le paradoxe des outils.

On parle beaucoup, en ce moment, de l’intelligence artificielle et de la disparition annoncée du chef de projet. Les outils se multiplient, les tableaux de bord s’automatisent, un algorithme sait désormais générer un planning plus vite qu’un humain ne sait ouvrir son logiciel. On croit y voir une menace. Je crois plutôt qu’on y voit un révélateur.

Car ce que l’IA absorbe, c’est la part technique du métier, celle qu’on pouvait montrer en réunion, celle qui rassurait parce qu’elle produisait un livrable visible. Et en l’absorbant, elle met à nu ce qui se cachait derrière depuis toujours : un travail sans nom, sans case dans le référentiel de compétences, sans ligne dans le programme de formation. Un travail qui ne s’est jamais laissé réduire à une méthode, parce qu’il ne s’adresse pas à un projet, il s’adresse à des gens.

Le travail qu’on ne voit jamais.

Ce travail-là ne laisse pas de trace. C’est sa nature même. Quand il fonctionne, personne ne le remarque, on croit que le projet avançait tout seul, porté par sa seule logique. Il ne devient visible qu’au moment où il a manqué, et à cet instant précis on ne l’appelle plus par son nom. On parle d’un problème d’équipe, d’un manque de communication, comme s’il s’agissait d’un incident isolé et non du symptôme d’un manque plus ancien, plus structurel : personne n’a jamais appris à ce chef de projet à construire de la confiance avant que le besoin ne s’en fasse sentir, à entretenir une adhésion qu’aucun Gantt (ou n’importe quel outil de planification qui est révolutionnaire, jusqu’au prochain…) ne sait planifier.

J’ai vu cette absence prendre un autre visage, plus discret encore, chez un chef de projet qui pilotait son équipe entièrement à distance. En présentiel, on lit l’adhésion sur des signaux qu’on ne sait même pas qu’on interprète : un regard qui décroche, une posture qui se referme, le silence un peu trop long après une question. Face à un écran couvert de pastilles grises, caméras coupées, tous ces signaux disparaissent d’un coup. Il s’est dit, ce jour-là, que son projet n’intéressait personne. Ce n’était pas tout à fait vrai. Ce qui avait disparu, ce n’était pas l’intérêt de son équipe, c’était l’instrument avec lequel il le mesurait depuis toujours. Toute sa compétence relationnelle reposait sur un terrain qu’on venait de lui retirer, et il n’avait jamais rien appris pour en trouver un autre.

Ces deux scènes ne se ressemblent pas, et c’est bien ce qui m’intéresse. La première raconte l’absence d’une compétence dès le départ, faute d’y avoir jamais été formé. La seconde raconte son effondrement, quand le terrain qui la portait sans qu’on le sache se dérobe. Entre les deux, la même vérité : ce savoir-faire n’a jamais eu de nom officiel, donc personne n’a appris à le repérer quand il manque, ni à le reconstruire quand il s’effondre.

Ce qui reste, quand les outils savent tout faire.

Je ne crois pas que la méthodologie soit le vrai sujet de difficulté chez les débutants que je forme. Ils apprennent vite à lire un diagramme, à hiérarchiser des tâches, à tenir un budget. Ce qui leur manque, et qu’on ne leur enseigne presque jamais, c’est l’art d’embarquer quelqu’un qui n’a pas envie de bouger, de tisser une confiance avant d’en avoir besoin, de sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le confirment. Ce n’est pas de la mollesse relationnelle qu’on demande là. C’est parfois une forme de fermeté, la capacité à faire adhérer sans écraser, à tenir un cap quand personne ne le tient avec vous.

Plus les outils avancent, plus cette capacité-là va compter. Non pas parce que le chef de projet devra se battre contre les machines, mais parce que tout ce qu’elles ne sauront jamais faire à sa place deviendra, par élimination, la seule chose qui justifiera encore sa présence.

L’arme la plus importante du chef de projet n’a jamais été dans son logiciel. Elle a toujours été entre ses deux oreilles.

Reste une question à laquelle je n’ai pas de réponse arrêtée, et je m’en méfierais si j’en avais une. Cette capacité à lire les gens, à tisser une confiance avant d’en avoir besoin, à sentir qu’un projet perd son souffle avant que les chiffres ne le disent, s’apprend-elle vraiment ?

J’ai tendance à penser qu’une part en est innée, qu’on ne fera jamais d’un chef de projet un lecteur fin des rapports de force comme on lui apprend à mettre à jour un sprint, un compte rendu etc, etc…

Mais je sais aussi qu’on peut y travailler, ne serait-ce qu’en cessant de la traiter comme un supplément d’âme pour la reconnaître comme le cœur du métier. Y prêter attention, en parler, la nommer dans nos formations au lieu de la laisser dans l’angle mort : ce n’est pas une réponse, c’est un commencement. Comment identifier plus tôt ces parties prenantes qui décident du sort d’un projet sans jamais apparaître dans aucun tableau ? Comment former, vraiment, à ce qui ne se mesure pas ?

La question reste ouverte, et c’est peut-être là qu’elle doit rester, pour que chacun continue d’y chercher sa propre réponse sur le terrain.

Alain Heurtin

Alain Heurtin est Chef de Projet senior certifié PMP® (Project Management Professional), fort de plus de quinze ans d’expérience en pilotage de projets complexes et en management d’équipes.il intervient en tant que consultant et formateur auprès des PME et des business schools sur les thématiques de la gestion de projet, du management opérationnel et de la stratégie RSE. Son approche pragmatique orientée client lui a permis de conduire de nombreux projets pour de grands comptes et d’implémenter des méthodologies d’amélioration continue. Contributeur régulier, il écrit des articles sur le management de projet et sur l’intelligence artificielle, avec un intérêt particulier pour l’IA et le monde de l’éducation.

« C’est plus rapide de le faire moi-même »

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Devez-vous faire faire ou bien faire vous-même ?

“It’s faster to just do it myself” par Seth Godin

https://seths.blog/2026/03/its-faster-to-just-do-it-myself/

Voici une grille d’évaluation simple pour l’externalisation :

  • Si vous n’aurez plus jamais à refaire cela, et que c’est plus facile de le faire vous-même que de demander à quelqu’un d’autre de le faire, faites-le vous-même.
  • Si le faire vous-même vous apporte une joie ou une satisfaction supérieure à l’accroissement de productivité que vous obtiendrez avec un effet de levier ou de meilleurs outils, faites-le vous-même.
  • Mais si vous comptez le faire plusieurs fois, et que le client ne peut pas dire si vous l’avez fait vous-même ou non, peut-être devriez-vous demander à quelqu’un d’autre de le faire ou construire les outils pour le faire de façon plus efficace.

Cette prochaine fois arrivera plus tôt que prévu. Mieux vaut investir un peu plus maintenant que de dépenser pour éviter cet investissement encore et encore.

Comment l’argent reflète toujours les priorités, pas la valeur…

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Personne ou presque ne finance ce qu’elle estime moins important.

How Money Always Reflects the Priorities, Not the Value par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2026/05/a-management-minute-how-money-always-reflects-the-priorities-not-the-value/

Peut-être avez-vous eu cette conversation avec un manager : vous voulez faire quelque chose qui coûte de l’argent. Peut-être aller à une conférence, organiser une formation, ou quelque chose d’un peu inhabituel.

Le responsable répond :

« Non, ça coûte trop cher. »

Ou, en tant que consultant, un manager dit :

« Votre proposition est trop chère pour nous. On peut te faire le même travail pour moins d’argent ? »

(Non. La réponse est toujours non, et j’écrirai un billet à ce sujet !)

Ces circonstances ne sont pas une question d’argent. Il y a (presque) toujours assez d’argent pour votre demande ou votre recommandation.

Non. Il s’agit de priorités.

Nous finançons toujours ce qui est le plus important. (Oui, même dans le portfolio de projets où nous ne savons pas dire non et arrêter de financer des travaux moins importants.) Souvenez-vous de ceci. Les managers et les organisations financent leurs priorités.

Ils ne financent pas ce qu’ils estiment moins important.

Voici une question intéressante : les priorités qu’ils financent sont-elles le travail ou l’effort le plus précieux que quelqu’un puisse faire ?

Peut-être. Peut-être pas.

C’est pourquoi les décisions de financement devraient prendre en compte les 3 domaines de valeur :

  1. Valeur tangible
  2. Valeur immatérielle
  3. Valeur périphérique

(Voir Comment décrire toute votre valeur quand vous voulez influencer ? pour les définitions de chaque type de valeur.)

La plupart d’entre nous sont doués pour décrire la valeur tangible, surtout lorsqu’elle est évidente et à court terme. Nous ne sommes pas aussi doués pour décrire la valeur intangible ou périphérique.

C’est là que les histoires peuvent aider.

Racontez comment ces trois éléments de valeur amélioreront l’organisation. Les histoires peuvent changer les priorités, alors que les données pourraient ne pas y parvenir.

Mais souvenez-vous de ceci : « pas assez » d’argent est rarement le problème. C’est plutôt que l’argent dont vous avez besoin ne reflète pas les priorités du manager ou de l’organisation. C’est le vrai problème à résoudre.

Voici quelques phrases d’entrée en matière pour vos conversations difficiles.

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Vous pouvez éviter les conversations difficiles. Mais vous ne pouvez pas éviter les conséquences de les éviter. Plus vous attendez, plus vous aurez besoin de courage.

https://leadershipfreak.blog/2026/05/26/opening-sentences-for-tough-conversations/ par Dan Rockwell

« Être clair, c’est être gentil. N’être pas clair est être méchant. » Brené Brown

Comment entamer des conversations difficiles ?

Concentrez-vous sur la relation.

  • « J’ai besoin de discuter de quelque chose de difficile parce que notre relation compte pour moi. »
  • « Il y a quelque chose d’important que j’ai voulu éviter. J’aimerais qu’on en parle. »
  • « Je t’apprécie. C’est pour ça que je dois être honnête sur quelque chose de difficile. »

Mettez l’accent sur la croissance.

  • « Je sais que tu tiens à … Ce que tu fais ne t’es pas utile. »
  • « Je tiens trop à ta réussite pour rester silencieux à ce sujet. »
  • « Je respecte ton potentiel. C’est pourquoi je dois te parler de quelque chose qui ne fonctionne pas. »

Focalisez-vous sur le dialogue.

  • « Je ne vois peut-être pas tout à fait bien cette situation, mais j’ai besoin de partager mon point de vue. »
  • « J’ai remarqué un schéma qui crée des problèmes. Il faut qu’on en parle. »

Voici des phrases qui font dérailler les conversations difficiles.

Ne déclenchez pas de résistance.

  • « Tu fais toujours… »
  • « Tout le monde pense… »
  • « Ceci est probablement inutile… »
  • « Calme-toi. »
  • « Je suppose que je suis le méchant. »
  • « Sans vouloir t’offenser… »

Principe pratique

Commencez par l’objectif avant les problèmes.

Les gens écoutent mieux quand ils savent que vous tenez à eux. Restez calme. Soyez honnête. Visez à améliorer les choses.

Dur ET gentil.

Soyez gentil. Ne baissez pas vos standards.

« Soyez gentil avec les personnes et ferme sur les standards. » Doug Conant

Trop de vérité fait de vous un pitbull.

Trop de gentillesse fait de vous un paillasson.

Le coût des conversations difficiles est inférieur au prix de leur évitement.

Quelle phrase d’entrée en matière vous convient le mieux ?
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Tenir sur une corde raide…

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Tight rope standing par Seth Godin

Il est bien plus facile de marcher sur une corde raide que de simplement rester immobile.

L’élan vers l’avant crée de la stabilité.

Aligner un projet multiculturel : quand le facteur humain devient votre meilleur outil. Par Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

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Les projets échouent rarement à cause des outils ou des méthodologies.

Ils échouent à cause des hommes  ou plutôt, à cause de ce qu’on ne prend pas le temps de comprendre chez eux.

J’ai commencé mon parcours en Côte d’Ivoire, je l’ai poursuivi en Belgique, et je le continue aujourd’hui entre la France et l’Afrique. Cette trajectoire m’a offert quelque chose que les certifications ne donnent pas : le sens du contexte. Ce que le terrain m’a confirmé à chaque étape, aucun référentiel ne me l’aurait enseigné aussi concrètement  la culture n’est pas un paramètre à gérer. C’est le cœur du projet.

Arrêtez de mettre les gens dans des cases

On nous apprend à cartographier les parties prenantes, à anticiper les résistances, à identifier les profils. Ce sont des outils utiles, je ne dis pas le contraire. Mais il y a un piège dans lequel tombent même les chefs de projet expérimentés : croire que comprendre un rôle, c’est comprendre une personne.

Sur le terrain, les gens ne se comportent pas comme leur fiche de poste. Leurs motivations sont plus complexes, leurs silences plus parlants que leurs prises de parole en réunion. Le bon chef de projet est celui qui apprend à lire ce qui ne se dit pas.

Le jour où j’aurais pu changer toute l’équipe.

En Côte d’Ivoire, j’ai piloté le déploiement de la norme ISO 9001 au sein d’un service achats. Sur le papier, j’avais tous les pouvoirs  y compris celui de recomposer entièrement l’équipe si le projet n’avançait pas. C’est une position confortable en apparence. En réalité, c’est plus complexe que ça.

J’ai rapidement senti que quelque chose n’allait pas avec l’équipe. Ce n’était pas de l’incompétence, encore moins de la mauvaise volonté. C’était plus subtil, plus humain. Je suis donc allé voir chacun, individuellement. Et ce qui en est ressorti était simple : ces personnes ne manquaient pas d’engagement elles manquaient de visibilité. Elles ne se sentaient pas suffisamment présentes dans le projet.

J’aurais pu les remplacer. J’ai choisi de les mettre au service du projet.

Concrètement : des responsabilités claires confiées à chacun, des tâches sur lesquelles ils pouvaient exister et être reconnus.

Le projet a abouti. Pas malgré l’équipe, grâce à elle.

Quand la diversité devient une ressource.

Quelques années plus tard, en Belgique, j’ai facilité les travaux d’un comité régénératif, un espace de réflexion collective réunissant une dizaine de personnes aux profils radicalement différents : des CEO, des experts métier, des universitaires, et des jeunes issus de parcours de vie plus chaotiques. Rien ne les prédisposait à travailler ensemble. Tout les séparait  le vocabulaire, les codes, les références, la façon même de concevoir ce qu’est une « bonne idée ».

Et pourtant, ce projet est l’un de ceux dont je suis le plus fier.

Non pas parce qu’il s’est déroulé sans friction, mais parce que les frictions ont été mises au service du résultat. Chaque profil apportait un angle que l’autre n’avait pas. Le CEO voyait le système. Le jeune voyait la réalité du terrain. L’universitaire posait le cadre. Mon rôle de facilitateur consistait à faire en sorte que chacune de ces voix soit entendue, sans qu’aucune n’écrase les autres.

C’est là que j’ai compris une chose simple :

La diversité ne se manage pas. Elle se cultive.

Ce que mon expérience terrain m’a apprise.

  1. Observez avant d’agir. Les premières semaines sur un projet multiculturel ne sont pas perdues si vous ne livrez rien, Elles sont un investissement si vous comprenez vos équipes. L’observation est un acte de management à part entière.
  2. Le one-to-one n’est pas optionnel. Une réunion collective dit ce que les gens acceptent de montrer. Un entretien individuel dit ce qu’ils ressentent vraiment. C’est là que se gagne ou se perd l’alignement d’une équipe.
  3. Cherchez l’intérêt, pas la compétence. Quand un projet bloque, la question n’est pas « qui dois-je remplacer ? » mais « qu’est-ce que ces personnes n’ont pas encore trouvé dans ce projet ? ». L’engagement se construit  il ne se décrète pas.
  4. La diversité n’est pas un risque à mitiger. C’est un levier à activer. Les profils différents ne ralentissent pas un projet bien conduit, ils l’enrichissent. Encore faut-il créer les conditions pour que chaque voix puisse exister.

Pour conclure

Le chef de projet multiculturel n’est pas celui qui maîtrise le plus de frameworks. C’est celui qui sait entrer dans une salle, sentir ce qui s’y passe, et ajuster sa posture en conséquence. Il est au service du projet et, de facto, dans le prolongement, au service des hommes qui le font vivre.

Le terrain est la réalité qui prévaut. Tout le reste est de la préparation.

Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

Bethy Jean Philippe N’GUESSAN

Bethy Jean Philippe est un consultant international et Project Leader certifié PMP®, fort de 8 ans d’expérience en excellence opérationnelle, achats, supply chain et RSE. Il intervient activement comme Advisor auprès de dirigeants d’entreprise pour piloter la transformation, la performance durable et la digitalisation d’organisations complexes, notamment pour de grands groupes.

Son expertise s’appuie sur un triple cursus académique de premier plan, comprenant un Master de l’IUA, un Master de l’UCL-LSM et un Mastère Spécialisé de KEDGE Business School. Également engagé dans l’écosystème entrepreneurial et associatif, il est cofondateur de plusieurs structures, préside un club de cadres et est l’auteur de l’ouvrage « J’ai survécu aux achats : Confessions d’un ex-acheteur ».

Tirez, ne poussez pas.

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Générer de la traction est plus efficace que de pousser comme un forcené.

Pull, Don’t Push par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/06/02/pull-don’t-push/

Il existe une hypothèse dominante dans l’édition moderne selon laquelle le travail d’un écrivain n’est pas seulement d’écrire, mais de pousser — de bombarder de newsletters, de publier selon un calendrier, de rester visible, de crier sur tous les canaux disponibles jusqu’à ce qu’assez de gens regardent. J’en suis venu à croire que cette supposition n’est pas seulement épuisante. Elle est psychologiquement contre-productive.

Je préfère fonctionner sur un modèle de traction. Plutôt que de promouvoir mon travail vers un public, j’essaie de créer des œuvres qui attirent les lecteurs vers elle. Plutôt que d’interrompre les gens, j’essaie de devenir digne d’être recherché. Plutôt que de construire une audience cible, j’essaie de construire la gravité.

La distinction est subtile dans sa description et profonde en pratique.

La psychologie « d’être poussé à… »

Pour comprendre pourquoi la traction fonctionne, il faut d’abord comprendre ce que la poussée fait à la personne qui la reçoit.

Quand un rédacteur pousse, lorsqu’il envoie un email promotionnel, sature un réseau social ou crée une visibilité algorithmique par le volume de publications, il interrompt, au fond, quelqu’un. Un quelqu’un qui n’avait pas demandé ce message. Il faisait autre chose. Il est maintenant redirigé vers autre chose, qu’il le veuille ou non.

Les psychologues ont un nom pour la réponse que cela tend à produire : la réactance.

Lorsque les gens sentent que leur liberté de choix est mise sous pression ou restreinte, ils ripostent, souvent en faisant le contraire de ce qui est demandé (Cialdini, 2021). Le lecteur qui se sent victime de commercialisation devient subtilement réticent. Les suiveurs qui sentent qu’on travaille sur eux se désengagent. Plus un rédacteur pousse agressivement, plus le public, consciemment ou non, a envie de s’éloigner.

Il y a une intimité particulière à être un lecteur assidu. Personne ne veut penser que l’intimité a été fabriquée par rapport à un agenda de contenu.

La poussée crée également un type spécifique de relation avec un public : transactionnelle, fragile et dépendante du volume. Si vous arrêtez de pousser, vous disparaissez. Le modèle nécessite un entretien constant car il ne construit aucune gravité sous-jacente propre. Le public n’est pas venu de lui-même ; il a été récupéré.

La psychologie « d’être tiré vers quelque chose ».

Le modèle de traction fonctionne sur un registre psychologique totalement différent. Quand un lecteur découvre votre travail parce que quelqu’un en qui il a confiance l’a mentionné, ou parce qu’il a cherché quelque chose et vous a trouvé, ou parce qu’un seul texte l’a suffisamment ému pour en chercher plus, ce lecteur arrive avec quelque chose que le lecteur poussé n’a pas : l’autonomie.

La théorie de l’autodétermination, l’un des cadres les plus solides en psychologie motivationnelle, soutient que les êtres humains sont plus engagés, plus persévérants et plus loyaux lorsqu’ils se sentent autonomes — lorsqu’ils perçoivent leur comportement comme choisi plutôt que contraint (Ryan & Deci, 2000). Un lecteur qui a choisi de vous trouver a exercé sa volonté. Il ou elle a, d’une manière modeste mais significative, investit son jugement en vous avant même d’avoir commencé. Cet investissement fait de cette personne un type de lecteur fondamentalement différent — plus attentif, plus indulgent, plus enclin à rester.

C’est la psychologie derrière le bouche-à-oreille, le mécanisme de distribution le plus ancien et le plus puissant de l’histoire du récit. Quand quelqu’un recommande votre travail, il ne se contente pas de transmettre des informations. Il y prête son identité, la garantissant par son propre goût et jugement. Le destinataire n’arrive pas comme une cible mais comme un invité. Toute la transaction est chaude plutôt que froide, choisie plutôt qu’imposée.

La confiance se construit par la retenue.

Il y a une vérité contre-intuitive au cœur du modèle de la traction : moins vous poussez, plus vous devenez digne de confiance.

Chaque écrivain qui bombarde trop souvent sa liste, qui fait trop de promotion, qui considère chaque interaction comme une opportunité de conversion — entraîne son public à être sur la défensive. Les lecteurs apprennent rapidement à considérer le nom dans leur boîte mail comme une exigence de temps plutôt que comme un cadeau. Seth Godin (1999) a observé cette dynamique dans le marketing bien avant que les réseaux sociaux ne l’amplifient : l’interruption à grande échelle ne construit pas les relations, elle les dégrade. La permission, en revanche, le consentement actif du public à vous entendre, est à la fois plus rare et plus précieuse que le rayonnement.

Le modèle de traction est, en partie, une pratique consistant à obtenir cette autorisation sans la demander directement. On la mérite en écrivant des choses qui comptent. En publiant à un rythme qui respecte l’attention du lecteur. En résistant à l’envie de remplir chaque silence de bruit. Chaque acte de retenue est un petit signal : je ne suis pas là pour vous utiliser. Je suis là quand vous avez besoin de moi.

La retenue, pour un écrivain, n’est pas de la modestie. C’est une forme de respect, et les lecteurs ressentent la différence.

Ce signal s’accumule. Avec le temps, un public construit sur la traction possède une qualité que les publics poussés développent rarement : ils ont l’impression de vous avoir découvert. La découverte est une émotion puissante. Cela confère la propriété. Le lecteur qui sent qu’il vous a trouvé, plutôt que de penser que vous l’avez trouvé, devient plus proche d’un partisan que d’un consommateur.

Le long terme, et pourquoi cela vaut la peine d’être pratiqué ?

La difficulté honnête du modèle de traction est qu’il est lent. Un écrivain qui publie régulièrement, qui refuse de jouer les algorithmes et fait confiance à la qualité plutôt qu’au volume fera croître son audience plus progressivement qu’un auteur qui exploite à plein régime la machine promotionnelle. Il n’y a pas moyen d’y échapper.

Mais la comparaison ne se limite pas à la croissance rapide ou lente. C’est entre deux types de publics différents et deux relations différentes avec votre propre travail.

L’écrivain qui agit sur la poussée est, avec le temps, façonné par celui-ci.

Le calendrier de publication de contenu commence à dicter ce qui est écrit. Les publications optimisées pour l’engagement commencent à ressembler à des publications optimisées pour l’engagement. Le travail se rapproche du modèle. Ce n’est pas un échec moral ; C’est une question structurelle. Vous devenez ce que votre public exige.

L’auteur qui travaille sur la traction se pose une question différente, plus exigeante : cela vaut-il la peine d’être cherché ?

Cette question, posée honnêtement, est l’une des forces les plus éclairantes dans une vie créative. Elle tranche à travers le bruit des métriques et des tendances et vous ramène à la seule chose qui génère réellement de la gravité : la qualité du travail lui-même.

Un public contre une communauté.

Il y a une autre distinction psychologique à faire. Pousser, à grande échelle, produit un public. Avec le temps, la traction tend à produire quelque chose de différent : une communauté.

Un public est défini par le diffuseur. Il existe parce que quelqu’un a poussé du contenu à un grand nombre de personnes, et certaines l’ont reçu. Il est passif par nature, et se dissout dès que cesse la diffusion.

Une communauté se forme autour de la reconnaissance partagée. Ses membres ont trouvé le même travail, ont été touchés par lui de manière similaire, et ont l’impression, même vaguement, de faire partie de quelque chose. Ils se parlent entre eux, pas seulement avec l’écrivain. Ils font venir d’autres personnes. Ils existent indépendamment du prochain article ou du prochain livre, car ce qui les unit n’est pas le volume de production mais son sens.

Les écrivains qui ont construit ceci, et cela prend des années, pas des trimestres, le décrivent comme la seule forme de lectorat qui les soutient réellement. Non pas parce qu’il est nombreux, mais parce qu’il est réel.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Pour aller plus loin

Cialdini, R. B. (2021). Influence: The psychology of persuasion (Influence : La psychologie de la persuasion). Harper Business.

Seth Godin, S. (1999). Permission marketing: Turning strangers into friends and friends into customers. (Marketing de permission) Simon & Schuster.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist

 

« PMP® ET FONCTION PUBLIQUE : QUAND LE PILOTAGE DEVIENT UN ENJEU DE POUVOIR AUTANT QUE DE MÉTHODE » par Yasmine Makhloufi

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Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation.

Retour d’expérience sur ce que le PMBOK Guide® devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Le PMP® est souvent réduit à une certification de gestion de projet. Dans la réalité des organisations publiques, il joue un rôle bien plus structurel. C’est un révélateur : celui du niveau de maturité des organisations face à la complexité.

Dans mon expérience, à l’interface entre la santé et la gestion de projets territoriaux, je le vois surtout comme un outil de structuration du pilotage dans des environnements publics complexes.

Dans la fonction publique, son intégration tient surtout à sa capacité à améliorer la qualité de la décision et à rendre le pilotage plus lisible.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

UNE ADOPTION MONDIALE DÉJÀ STRUCTURÉE, UNE FRANCE ENCORE EN TRANSITION

Dans de nombreuses administrations nord-américaines et anglo-saxonnes, le PMP s’est imposé depuis longtemps comme un référentiel crédible du pilotage de projets publics. Il accompagne des politiques de transformation à grande échelle, où la logique programme et portefeuille est déjà ancrée.

La situation française est différente. L’adoption y est plus récente, plus progressive, et surtout encore inégale selon les organisations. Elle s’inscrit dans une dynamique de professionnalisation du pilotage de projet, portée par la complexité croissante des politiques publiques.

Cette différence n’est pas anecdotique : elle traduit deux visions du management public. L’une centrée sur la structuration du pilotage, l’autre encore fortement ancrée dans la logique de l’expertise métier et de la gestion en silos.

LE PMP COMME RÉVÉLATEUR D’UNE CULTURE DU PILOTAGE

L’intérêt du PMP dans la fonction publique ne réside pas dans la méthode elle-même. Il réside dans la culture qu’il impose : celle du pilotage explicite, structuré et assumé.

Avec mon expérience en santé et en pilotage de projets territoriaux, je considère que le PMP agit avant tout comme un cadre de structuration qui rend la décision plus lisible et plus éclairée.

#1 – Structurer le pilotage

Dans un environnement où les projets cohabitent avec l’activité opérationnelle, la première rupture consiste à rendre le pilotage lisible : clarifier les objectifs, expliciter le périmètre, formaliser les risques et objectiver les arbitrages. Autrement dit, passer d’une logique implicite à une logique structurée.

#2 – Renforcer la gouvernance

Dans la fonction publique, la difficulté n’est presque jamais technique. Elle est organisationnelle et décisionnelle. Le PMP apporte ici une structuration de l’information qui favorise l’aide à la décision. Il permet de rendre les arbitrages politiques plus éclairés, en objectivant les impacts, les risques et les options possibles.

#3 – Développer une vision de portefeuille

Une forme de vision de portefeuille existe déjà dans la fonction publique, notamment à travers les politiques contractuelles, les programmations pluriannuelles et les cadres de financement, qui imposent des logiques de priorisation, de structuration et d’évaluation des projets.

Elle reste toutefois souvent fragmentée entre finance, politique et opérationnel.

Ce que le PMP apporte, c’est une meilleure discipline dans l’exécution de cette logique : visibilité des ressources, des interdépendances et de la capacité réelle de réalisation. Il ne crée donc pas cette vision de portefeuille, mais en renforce la rigueur opérationnelle.

LA DÉCISION PUBLIQUE : UN CADRE RADICALEMENT DIFFÉRENT

Dans le secteur privé, la décision est généralement plus linéaire. Dans le secteur public, elle est distribuée, contrainte et souvent réversible.

L’arbitrage politique constitue une variable structurante du système. Un projet peut être techniquement solide et méthodologiquement irréprochable tout en étant réorienté pour des raisons de mandat, de contexte ou de priorités institutionnelles.

Le rôle du pilotage n’est donc pas de contourner cette réalité, mais de la rendre intelligible et anticipable.

DU RESPECT DE LA MÉTHODE A LA RECHERCHE D’IMPACT

Le véritable déplacement que j’observe dans l’usage du PMP dans la fonction publique n’est pas méthodologique, mais conceptuel.

Il ne s’agit plus uniquement de respecter une méthode, mais de produire un processus d’aide à la décision plus éclairant.

Autrement dit, passer d’une logique de conformité des processus à une logique d’impact : améliorer la qualité des arbitrages, la compréhension des enjeux et la capacité de décision des acteurs publics.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le troisième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ? 

Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode (ce billet)

Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système (à venir, encore un tout petit peu de patience…)

Résumé : Ni manuel, ni tutorial — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

 

 

Une équipe Change qui ne fait pas de Change par Manon Garrigoux

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Sur le papier, tout allait bien dans cette équipe Change, sauf que…

Il y a quelque temps, je réalisais un audit chez un client. Une organisation solide, des équipes engagées, des projets ambitieux. Et une équipe dédiée à la conduite du changement.

Sur le papier, tout allait bien.

Sauf que.

En creusant, en posant des questions, en écoutant ce que les gens disaient entre les lignes, j’ai découvert quelque chose d’inconfortable. Quelque chose que personne dans l’organisation ne semblait vraiment voir.

L’équipe Change ne faisait pas de Change.

LES SYMPTÔMES

Pas de roadmap change. Pas de vision partagée sur les projets en cours. Les consultants intervenaient en mode pompier, sollicités dans tous les sens, sans fil conducteur.

Les demandes arrivaient par messages informels, souvent hors cadre, souvent dans l’urgence.

« Tu peux préparer une communication pour lundi ? »

« On a une réunion avec les équipes demain, tu peux venir ? »

« Le chef de projet a besoin d’un support de formation, c’est pour cette semaine. »

Et l’équipe répondait. Toujours. Parce que c’est ce qu’on lui demandait.

Résultat : tout le monde était occupé. Très occupé. Les agendas étaient pleins, les livrables s’enchaînaient, les réunions se succédaient. L’activité donnait l’illusion du mouvement.

Mais le changement, lui, n’avançait pas vraiment.

CE QUE LES CHEFS DE PROJET NE VOIENT PAS TOUJOURS

En tant que chef de projet, vous pilotez votre roadmap, vos jalons, vos ressources. Vous savez exactement où vous en êtes. Et quand vous faites appel à l’équipe Change, vous attendez des livrables : une communication, une formation, un plan d’accompagnement.

Ce que vous voyez moins facilement, c’est ce qui se passe de l’autre côté.

Une équipe Change sollicitée sans cadre devient rapidement une équipe réactive. Elle traite les demandes une par une, sans vision d’ensemble. Elle produit des livrables, certes. Mais elle ne construit pas de dynamique de transformation.

Or c’est précisément cette dynamique qui fait la différence entre un projet qui livre et un projet qui transforme vraiment.

Livrer : déployer un outil, une organisation, un process.
Transformer : faire en sorte que les équipes s’en emparent, l’adoptent, en tirent de la valeur.

POURQUOI ÇA ARRIVE

Ce dysfonctionnement est plus courant qu’on ne le croit. Et il a plusieurs causes.

La première, c’est la confusion entre charge et valeur. Une équipe Change occupée semble productive. Personne ne remet en question son utilité. Mais l’occupation n’est pas une garantie d’impact.

La deuxième, c’est l’absence de gouvernance change. Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement est perçue comme un support opérationnel, pas comme une fonction stratégique. Elle n’a pas sa propre feuille de route. Elle n’a pas de place aux instances de décision.

La troisième, c’est la pression des chefs de projet eux-mêmes. Non pas par mauvaise volonté, mais par méconnaissance. Quand on pilote un projet, on a tendance à voir l’équipe Change comme une ressource à activer en fonction des besoins du planning. Pas comme un partenaire à intégrer dès le cadrage.

CE QUE ÇA CHANGE QUAND ON FAIT LES CHOSES AUTREMENT

Dans la même organisation, j’ai aussi observé ce qui se passait quand le partenariat fonctionnait bien.

Un chef de projet qui avait intégré la change manager dès le lancement. Qui lui avait laissé le temps de réaliser un diagnostic des parties prenantes avant même que le projet entre en phase de déploiement. Qui lui avait réservé une place dans les comités de pilotage.

Résultat : les résistances avaient été identifiées en amont. Les communications avaient été pensées en fonction des besoins réels des équipes. Et au moment du déploiement, le taux d’adoption avait été nettement supérieur.

Même organisation. Même équipe Change. Un résultat radicalement différent. La variable ? La façon dont le chef de projet avait travaillé avec elle.

CE QUE JE RETIENS

Le changement ne se pilote pas dans l’urgence.

Il se construit, en amont, avec méthode, avec les bonnes personnes autour de la table dès le début.

En tant que chef de projet, vous avez plus d’influence sur le succès de la conduite du changement que vous ne le pensez. Pas parce que c’est votre responsabilité de la faire, mais parce que c’est la vôtre de créer les conditions pour qu’elle puisse bien se faire.

Trois questions pour y réfléchir :

  1. Quand avez-vous impliqué votre équipe Change pour la dernière fois ? Au cadrage du projet, ou en phase de déploiement ?
  2. Est-ce que votre équipe Change a une roadmap propre, ou répond-elle uniquement aux demandes qui arrivent ?
  3. Savez-vous réellement ce que fait votre équipe Change sur votre projet, au-delà des livrables qu’elle vous remet ?

Si ces questions vous mettent mal à l’aise, c’est peut-être le bon moment d’en discuter avec elle.

Manon Garrigoux

 

Manon Garrigoux

Manon Garrigoux est consultante en conduite du changement et fondatrice de Nectra Consulting, basée à Lille. Elle accompagne depuis plus de 10 ans des organisations dans leurs projets de transformation : audit, conseil et formation.

nectraconsulting.fr

Les questions qui font avancer le changement par Gina Abudi

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quand la conversation autour du changement commence à s’éteindre, comment maintenir la flamme ?

 The Questions That Keep Change Moving par Gina Abudi

Le mois dernier, j’ai parlé du fait que les efforts de changement stagnent souvent, non pas parce que les leaders ne communiquent pas, mais parce que la conversation s’arrête trop tôt.

Alors, la question suivante qui vient naturellement naturelle est : à quoi ressemble de réellement rester dans la conversation ?

D’après mon expérience, il ne s’agit pas d’en dire plus. Il s’agit de poser de meilleures questions et d’être prêt à les revoir avec le temps.

Quand la conversation commence à s’éteindre.

Dans de nombreux efforts de changement, les leaders commencent exactement au bon endroit. Ils communiquent la vision, expliquent la logique et partagent ce qui va suivre. Il y a de l’alignement, de l’énergie et un sens du mouvement vers l’avant.

Puis, presque sans s’en rendre compte, le ton change. Les mises à jour remplacent les dialogues. Les rapports d’avancement remplacent la discussion. La communication continue, mais la conversation elle-même commence à s’estomper.

Pendant ce temps-là, les employés continuent de réfléchir à ce que ce changement signifie pour eux. Pas en théorie, mais en pratique : comment leur travail quotidien est affecté, ce qui semble flou, et ce qui n’a toujours pas vraiment de sens.

C’est là que les choses peuvent commencer à stagner. Non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que l’espace (de discussion) pour traverser le changement ensemble a discrètement disparu.

Les questions qui relancent la conversation.

Les leaders qui naviguent le plus efficacement dans le changement ne comptent pas sur le message parfait. Ils s’appuient régulièrement sur quelques questions ; Des questions qui maintiennent les gens engagés dans le processus, pas seulement informés.

Une question à laquelle je reviens souvent est :

« Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous face à ce changement, et qu’est-ce qui ferait monter ce chiffre d’un point ? »

Il y a quelque chose dans la simplicité de l’échelle qui facilite la réponse honnête. Et la suite oriente la conversation vers une direction constructive. Au lieu de rester frustré, cela commence à faire remonter de ce qui pourrait réellement aider.

Une autre question qui ouvre souvent les portes est :

« Qu’est-ce qui vous bloque en ce moment, et est-ce quelque chose que je peux aider à éliminer ? »

Ce que nous appelons souvent la résistance est, dans de nombreux cas, quelque chose de bien plus pratique. Des priorités concurrentes. Des systèmes qui ne fonctionnent pas encore tout à fait. Des attentes qui n’ont pas été complètement clarifiées. Lorsque ces barrières sont nommées, elles peuvent être corrigées. Quand ce n’est pas le cas, elles ont tendance à se renforcer.

Il y a aussi une question qui nécessite un peu plus de réflexion de la part du leader :

« Y a-t-il quelque chose que j’ai fait, ou que je n’ai pas fait, qui a rendu ça plus difficile ? »

Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est souvent révélateur. Les leaders qui la posent ont tendance à acquérir rapidement des éclaircissements. Et, tout aussi important, ils démontrent un niveau de responsabilité qui instaure la confiance. Il y a ensuite la question de la préparation. Ou, plus précisément, de la confiance. Au lieu de demander : « Êtes-vous prêts ? » (Ce qui mène souvent à un rapide « oui ».) J’encourage les leaders à poser la question suivante :

« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour te sentir vraiment confiant de travailler de cette nouvelle manière ? »

Les réponses sont souvent spécifiques et résolubles. Mais elles ne font surface que si la question est posée.

Revenez sur la question.

Ce que j’ai constaté avec le temps, c’est que ce n’est pas la question en elle-même qui fait la différence. C’est si vous y revenez.

  • Reposez-vous encore la question une semaine plus tard ?
  • Revenez-vous sur ce que vous avez entendu ?
  • Est-ce que vous faites des ajustements en fonction de ce que les gens ont partagé avec vous ?

Lorsque les leaders reviennent sur la question, cela signale quelque chose d’important : que la conversation initiale n’était pas qu’un moment, mais le début d’un dialogue en cours. Sans suivi, même les meilleures questions peuvent sembler être un exercice ponctuel. Avec un suivi, elles deviennent une partie intégrante de la manière dont le travail avance réellement.

Pourquoi cela est important.

Lorsque les leaders restent dans la conversation, la dynamique commence à changer. Les personnes sont plus susceptibles d’exprimer des inquiétudes tôt, avant qu’elles ne deviennent des problèmes plus importants. Elles sont plus enclines à s’engager car elles voient que leurs contributions sont entendues et prises en compte. Et avec le temps, cela construit la confiance, rendant le changement plus facile à manager. Ce n’est pas que l’incertitude disparaisse. C’est que les personnes n’ont plus l’impression de naviguer seules dans cette situation.

Le grand message à retenir.

Si vous voulez que le changement continue d’avancer, l’objectif n’est pas d’en dire plus. Il s’agit de créer un espace pour que la conversation continue. Les questions comptent. Mais ce qui compte le plus, c’est la volonté d’y revenir : d’écouter à nouveau, de clarifier à nouveau, et de s’adapter selon les besoins. Parce que le changement ne gagne pas de momentum à partir d’une seule conversation. Il prend de l’ampleur lorsque les leaders restent suffisamment proches du processus pour maintenir cette conversation ouverte.

A discuter.
  • Quelle question avez-vous posée récemment qui a changé votre perspective sur une situation ?
  • Où une conversation aurait-elle pu commencer, mais ne pas être reprise ?
  • À quoi ressemblerait un retour sur une question posée cette semaine ?

« Pourquoi certains leaders obtiennent-ils des résultats… mais échouent à instaurer l’engagement ? » par Pallav Rohatgi

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Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.

Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.

Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?

Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.

Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.

C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.

Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.

La distinction est importante.

Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.

4 changements pour une exécution intentionnelle.

D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :

  1. Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
  2. Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
  3. Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
  4. Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.

Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.

  • Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
  • Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
  • Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?

Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.

Qu’en pensez-vous ?

Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?

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Nos approches pratiques pour surmonter la résistance au changement.

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Quels sont les 4 types de résistance au changement et comment les adresser ?

Our Practical Steps for Overcoming Resistance to Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/our-practical-steps-for-overcoming-resistance-to-change/

La résistance peut ressembler à un mur, bloquant votre chemin vers de nouvelles façons de travailler qui permettront d’atteindre la transformation désirée. Dans cet article récent de HBR, la résistance est décrite en tant que données significatives, nous aidant à comprendre ce qui tient à cœur aux gens, ce qu’ils valorisent et ce qu’ils estiment mériter d’être préservé. Si vous savez cela, vous pouvez réduire la résistance et augmenter la participation au changement. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, car lorsque vous entendez de la résistance, vous vous mettez immédiatement sur la défensive. Vous voulez que ce changement soit mis en œuvre, et toute forme de résistance vous donne l’impression d’être empêché d’atteindre vos objectifs. Pour moi, voir la résistance comme un éclairage utile sur ce qui empêche quelqu’un d’adopter de nouvelles façons de travailler demande de la générosité d’esprit. Je dois me mettre à la place de celles et ceux qui résistent pour comprendre leur perspective, et bien sûr, cela demande du temps et de l’énergie, souvent quand je suis sous pression pour livrer des résultats.

Quels sont les 4 types de résistance au changement ?

La résistance est définie comme un refus d’accepter ou de se conformer à quelque chose. Cela peut sembler négatif, mais j’ai constaté que la résistance n’est souvent pas motivée par le rejet – elle est en fait créée par un désir de protection.

Ce besoin de protection impacte la résistance au changement de quatre manières :

#1 – Principe de protection

Les personnes résistent au changement car elles ne croient pas que ce changement soit le bon. Leur expertise et leur expérience dans le domaine suscitent la conviction que le changement est erroné et ne devrait pas avoir lieu. J’ai déjà écrit sur la résistance au changement, donc si vous craignez que les gens rejettent votre changement parce qu’ils pensent qu’il ne fonctionnera pas et veulent rester comme ils sont, regardez les idées pour surmonter cet état d’esprit figé (overcoming the fixed mindset.)

#2 – Protéger l’efficacité

Les personnes résistent au changement pour se protéger de la perte d’efficacité liée à la dépendance aux routines existantes. Les habitudes sont économes en temps et en énergie, tandis que la transition vers de nouvelles façons de travailler entraîne des baisses de productivité et d’efficacité.

#3 – Protéger le pouvoir

Les personnes résistent au changement pour protéger leur pouvoir au sein de leur organisation et de leur profession. Ce pouvoir provient de leur autorité à diriger les modes de travail actuels, de leurs connaissances, expériences et compétences techniques existantes, ainsi que de leur pouvoir politique dans la structure organisationnelle actuelle.

#4 – Protéger le bien-être

Les personnes résistent au changement car elles sont déjà trop débordés, et elles estiment qu’un changement de plus est un de trop à assimiler. Cela peut être dû à une mauvaise expérience du changement où ces individus ont consacré des efforts et de l’énergie à quelque chose qui a échoué ou a été abandonné. Cette protection du bien-être peut être décrite comme une fatigue liée au changement. Dans une récente enquête Deloitte Global Human Capital Trends, 68 % des cadres supérieurs estiment que la lassitude face aux changements a réduit le bien-être des employés.

Dans le cours Agile Change Coach, nous enseignons 43 techniques pour persuader, encourager et motiver les gens à changer leur façon de travailler. Pour un tableau de ces techniques par rapport à chacune des 4 protections décrites ci-dessus, ainsi qu’une vidéo expliquant l’approche, accédez à cette ressource depuis la plateforme ChangeabilityPro®.

Si vous n’êtes pas encore inscrit en tant que membre ChangeabilityPro®, vous pouvez créer un abonnement gratuit. Le  plan Starter gratuit comprend la recherche, trois Neurohacks, des ressources premium, des parcours pratiques, des événements gratuits, ainsi qu’un accès complet aux rapports et aux insights, avec des Master Classes et des cours disponibles séparément. Créez votre plan de démarrage gratuit ChangeabilityPro®en cliquant ici ou, si vous êtes déjà membre ChangeabilityPro®, connectez-vous simplement à votre compte pour accéder à la ressource technique.

Mesures pratiques pour réduire la résistance au changement

Trop souvent, les stratégies pour surmonter la résistance se concentrent sur la description des bénéfices, de l’importance et de l’attractivité des nouvelles façons de travailler. Cependant, défendre ce changement ne suffit pas. Pour véritablement démanteler la résistance, les avantages offerts par le changement doivent être combinés à des preuves montrant que le changement sera facile.

Vous devez expliquer que le temps et les efforts consacrés à ce changement seront respectés et utilisés efficacement.

Vous devez montrer que le changement a été soigneusement et réfléchi, qu’il y a un accord sur l’approche de la transition vers de nouvelles modes de travail et qu’un programme de soutien sera fourni.

Défendez solidement ce changement afin d’obtenir l’adhésion.

Susciter l’adhésion à un changement est une combinaison du bon et du moins bon ! Vous devez expliquer les avantages de ce changement, afin que les gens veuillent évoluer vers une nouvelle façon de travailler. Mais vous devez aussi susciter un fort désir de nous éloigner de l’approche actuelle.

Mettez en avant les points positifs – quels sont les avantages de ce changement ?

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Pour défendre le bien fondé, décrivez les bénéfices de votre changement en utilisant un mélange de déclencheurs émotionnels et de moteurs rationnels du changement.

Les déclencheurs émotionnels incluent des histoires, des métaphores et des exemples, où ceux qui sont touchés par le changement peuvent se reconnaître dans ce que vous dites. Lors d’une récente séance de coaching, j’ai utilisé la métaphore d’une course de relais où le coureur tenant le témoin pouvait facilement passer le témoin à son collègue – et comment ce collègue pouvait alors accélérer et passer facilement son témoin au coureur suivant jusqu’à ce que toute l’équipe franchisse la ligne d’arrivée. La personne que j’entraînais adorait l’athlétisme, et elle a commencé à parler d’elle-même comme de coureuse. Cette objectivité les aidait à décrire toutes leurs enthousiasmes face à la facilité avec laquelle le travail pouvait s’écouler une fois le changement effectué, car ils parlaient en tant que coureurs anonymes et non en tant qu’eux-mêmes. Cela nous a aidés à maximiser leur enthousiasme et à trouver des moyens de les impliquer dans ce changement.

Pour toucher un groupe aussi large que possible, ces déclencheurs émotionnels doivent être soutenus par des arguments rationnels fondés sur des faits, des données et des preuves. L’utilisation des données sur le temps de la course de relais en cours et le nombre de fois où le travail doit être refait à cause d’erreurs (liées au nombre de fois où ils ont laissé tomber le témoin) a démontré les bénéfices mesurables du changement – ainsi que les sentiments positifs que l’histoire de la course en relais avait mis en lumière.

Mettez en valeur le positif en mettant en lumière le négatif ! Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?

Appuyez les bénéfices par un examen de la manière dont les modes de travail actuels sont défaillants. Tout d’abord, mettez en avant les limites actuelles. Par exemple, décrivez le nombre de solutions de contournement qui ont été créées pour surmonter les défaillances des processus ou systèmes existants. Trouvez des données pour décrire les erreurs, les retards et les gaspillages. J’ai un client qui a demandé à une équipe d’administrateurs de compter le nombre de fois où ils ont dû expliquer à leurs collègues où se trouvent les informations sur leurs serveurs, car la structure de fichiers qu’ils ont est tellement confuse qu’ils savent qu’ils perdent du temps à chercher des choses. Nous avons décidé que c’était trop de contrôle et trop compliqué de demander aux gens de suivre le temps passé à chercher des informations, mais compter le nombre de fois où l’équipe d’administration a dû expliquer où trouver les informations reflétait le même problème, mais c’était plus facile à suivre.

Décrivez comment les modes de travail actuels ne sont plus adaptés à leur usage, car les clients ont désormais des exigences qui n’existaient pas lors de la conception des procédures actuelles. Mettez en avant comment les clients attendent plus, souhaitent des processus plus simples, plus rapides et plus transparents. Montrez comment les concurrents ont répondu à ces exigences et comment les modes de travail actuels paraissaient dépassés et déconnectés en comparaison. Je travaille avec un client qui répond par des propositions formelles sur les prochaines étapes et crée des « déclarations de travail » de plusieurs pages chaque fois qu’un client demande des informations supplémentaires. Les autres concurrents répondent simplement au client ! Mon client part d’une vieille hypothèse selon laquelle la formalité équivaut à la qualité, mais ses clients partent du critère selon lequel la rapidité équivaut à l’utilité. Une fois que mon client a compris cela, il a commencé à simplifier son fonctionnement.

Faites en sorte que le changement soit facile pour tous les participants.

Impliquez celles et ceux qui doivent changer dans l’élaboration du plan de changement. Les délais pour ce changement ont peut-être été fixés par des hauts dirigeants, mais impliquer les personnes qui doivent changer leur mode de travail garantira que leur connaissance locale de la manière dont le travail est mené sera incluse et qu’elles soient claires sur ce qui doit se faire et quand il doit se faire.

Faites-leur part de toutes les façons dont ces participants seront aidés à changer ce qu’ils font et comment ils le font :

  • Des programmes de coaching et de formation.
  • Des démonstrations précoces et fréquentes ainsi que des revues commentées des changements structurels qu’ils doivent adopter.
  • Des opportunités de pratiquer seuls et avec d’autres dans des environnements de travail sans risque.
  • Comment leur charge de travail sera modifiée pour leur permettre de changer avec le temps – après tout, 80 % des répondants à l’Enquête mondiale Change Capability Survey ne croient pas que le niveau de changement dans leur organisation soit gérable.
  • Comment leur contribution au changement se reflétera dans l’évaluation de leurs performances.
  • Il y a d’autres idées dans un précédent billet (Finding Answers to Resistance to Change in the Workplace) qui vous donnent des liens vers des matériaux qui renforcent la résilience et aident à célébrer les réalisations du changement.

À retenir : Vous devez vous attaquer à la résistance au changement.

La résistance est un obstacle important au changement, et sans changement, nous ne pouvons pas innover. Dans le rapport sur l’état des organisations de 2026 de McKinsey, ils ont constaté que 70 % des programmes de changement échouent en raison de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Si vous admettez que la résistance peut parfois être un moyen pour les gens de protéger ce qu’ils apprécient, vous avez plus de chances de les convaincre de changer, car vous pouvez répondre à leurs vraies préoccupations. Au lieu de prendre ce qu’ils disent au pied de la lettre, vous pouvez comprendre pourquoi ils veulent préserver ce qui existe déjà, afin que vos arguments puissent apporter une réassurance précise.

Avez-vous une stratégie de résistance au changement ? Est-elle fournie en techniques pratiques qui facilitent l’adoption du changement au travail ? Si vous souhaitez des idées pour renforcer votre approche, rejoignez Mélanie dans mon prochain cours Agile Change Coach pour deux jours de pratique technique dédiée sur ce sujet essentiel.

Retour arrière : Un moyen éprouvé et fiable de s’assurer que votre produit ou site fonctionne toujours

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Rollback: A Tried-and True Way to Make Sure Your Product or Site Still Works Par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2026/05/rollback-a-tried-and-true-way-to-make-sure-your-product-or-site-still-works/

Si vous êtes comme moi, vous utilisez des applications et des sites web au travail chaque jour. À quelle fréquence ces applications et sites tombent-ils en panne ? Bien trop souvent.

Quand cela est possible, je signale le problème. Combien de temps faut-il pour le résoudre ? Parfois, il faut des jours à ces fournisseurs pour réparer leur site. Je ne m’attends qu’à dix à quinze minutes car je m’attends à ce qu’ils utilisent le retour arrière (rollback), plutôt qu’un développement et déploiement rapides.

Le retour arrière n’est pas nouveau — c’est une idée éprouvée depuis au moins les années 1980. En tant qu’industrie, nous savons que les nouvelles livraisons peuvent casser ce qui fonctionnait auparavant. Ce n’est pas grave. Nous pouvons revenir à une version déjà connue comme bonne. Aura-t-elle les nouvelles fonctionnalités ? Non. Mais il n’y aura pas les problèmes :  le produit ou le site web fonctionnera toujours. C’est pour ça que les retours arrière fonctionnent.

Mon histoire avec les retours arrière.

Quand j’ai commencé à programmer dans les années 1970, nous n’avions pas de contrôle de version. Nous notions qui avait modifié ce fichier par un « MRU » (Mise à jour la plus récente / Most Recently Updated). Cela nous permettait soit de nous demander ce que nous avions bien pu faire, soit de demander à celui ou celle qui avait modifié le code.

C’est possiblement une identification de version. Ce n’est pas un contrôle de version.

J’ai utilisé le contrôle de version pour la première fois au début des années 1980 : d’abord SCCS, puis RCS. C’étaient des outils lourds, mais ils nous permettaient de marquer les bonnes versions connues. C’était essentiel pour pouvoir revenir en arrière lorsque nous avons introduit des problèmes où que ce soit : dans le produit ou lors du déploiement.

Je suis passée au management de projet au milieu des années 1980. C’est alors que j’ai réalisé cette idée importante :

L’installation est la première chose que le client voit. C’est la première interaction client avec le produit. Faisons en sorte que cette interaction soit agréable.

Si l’installation n’est pas facile, le client est déjà enclin à détester le produit. Dans les années 80, mes chefs de produit se concentraient sur les fonctionnalités que le produit était censé avoir. Cela allait, sauf que les chefs de produit n’ont pas pris en compte l’installation. Ils supposaient que les développeurs « se chargeraient » eux-mêmes de l’installation.

Les développeurs sont aussi humains. Ils ne voulaient pas se concentrer sur l’installation qui n’était pas un problème « difficile » à résoudre. Pourtant, trop souvent, j’ai travaillé sur des produits dont les procédures d’installation et la documentation étaient très médiocres.

C’est pourquoi j’ai concentré une partie de mon travail de management de projet sur la facilité d’installation du produit. Je voulais que les clients aient une bonne interaction dès le départ.

Mais l’installation et l’ajout de fonctionnalités supplémentaires ne sont qu’une partie de l’équation. La deuxième partie est de s’assurer de ne pas laisser le client dans une mauvaise passe. C’est là l’intérêt du retour arrière.

Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.

Que se passe-t-il quand l’installation ne marche pas, d’une manière ou d’une autre ? Ou échoue en cours de route ? Ou, comme je l’ai trop souvent constaté ces dernières semaines, le site est dans un état corrompu ou compromis et l’utilisateur ne peut pas faire ce qu’il veut ?

C’est une expérience utilisateur terrible. Je suis beaucoup moins intéressée à continuer d’utiliser le site s’ils ne peuvent pas le maintenir pour des activités normales.

Appliquez un retour arrière.

Lorsqu’un produit ou un site fait l’objet d’une procédure de retour en arrière, le fournisseur devrait pouvoir restaurer depuis cet endroit connu en peu de temps. À quel point ? Dans les années 80, je voulais que ce soit 10 minutes, maximum. Pourquoi serait-ce différent maintenant ?

Je peux entendre tous les développeurs parler de mises à jour de bases de données, de déploiements à sens unique, etc. Je comprends la nécessité d’aller de l’avant. Et, je vous mets au défi : testez à fond l’installation et le produit avant de faire une mise à niveau à sens unique. Sinon, rendez facile le retour arrière.

Parce que si ce n’est pas le cas, et que je dois restaurer mes données de la façon dont votre produit les a détruites, je trouverai un remplaçant à votre produit.

Et si ce n’est pas le cas, et que je n’utilise « que » votre site web ? Je trouverai un moyen de me plaindre et/ou de trouver un remplaçant pour votre produit.

Les problèmes sur l’état de votre produit ne sont pas la faute de l’utilisateur. Ils sont la faute du vendeur ou du producteur. Pire encore, la plupart de ces problèmes résultent d’un manque de tests.

Nous avons besoin de plus de tests, pas de moins.

J’espère que vous souhaitez que votre produit ou site web continue de fonctionner, même face à des situations étranges. N’oubliez pas, les lignes de code ne sont pas un capital. Le nombre de tests n’est pas un atout. Mais des tests qui mettent à l’épreuve l’installation de votre produit ou les mises à jour de votre site ? Ce sont des atouts de valeur tout autant que des fonctionnalités testées et en cours d’exécution. (Parce que les tests sont la façon dont on arrive à exécuter des fonctionnalités testées.)

Je veux des produits et des sites web modernes. Mais je ne les veux que quand ils fonctionnent.

C’est pourquoi tous les producteurs doivent réfléchir à la manière dont ils reviendront à un état de bon fonctionnement déjà connu.

Ne m’envoyez pas un e-mail pour aller sur votre site sans tenir la promesse de vos fonctionnalités. C’est un défaut d’installation. Ces défauts d’installation brisent la confiance de vos utilisateurs, à la fois pour vous en tant que producteur et pour les problèmes que vous prétendez résoudre pour vos utilisateurs.

Corrigez cela avec davantage de tests et ajoutez une procédure de retour arrière. Le retour arrière vous donnera un peu de répit pour résoudre les problèmes sans que vos utilisateurs ne vous crient dessus.

Parce que oui, lorsque vous rompez la promesse sur les problèmes que vous résolvez, vos utilisateurs chercheront une alternative. Rappelez-vous, les managers ne veulent pas de clients qui les quittent. Les managers veulent un chiffre d’affaires et une fidélisation de clients toujours plus élevés.

Les retours arrière sont une méthode éprouvée pour faire fonctionner votre produit ou site. Apprenez à utiliser les retours arrière et davantage de tests pour satisfaire vos utilisateurs et managers. Rappelez-vous, c’est la première chose que vos clients voient.

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

  1. La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
  2. La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
  • La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
  • La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions 

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique 

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel 

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.