38 Biais Cognitifs et leurs impacts sur les managers de projets et leurs équipes

Avec les 27 déjà décrits en 2019-2020, vous voici équipés de davantage de connaissances sur 65 biais cognitifs.

Tous sont décryptés sous l’angle de leurs impacts, risques, potentiels bénéfices et surtout comment vous pouvez les reconnaitre et leur répondre si vous avez la chance et le privilège d’être manager de projets.

  1. Effet expérimentateur
  2. Biais égocentrique (bis repetita)
  3. L’effet d’asymétrie acteur-observateur
  4. Attractivité de Groupe
  5. Effet d’Auto-pertinence
  6. Biais de distinction
  7. « Point culminant et fin » (peak–end rule)
  8. Effet Placebo
  9. Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)
  10. Effet rebond (backfire effect)
  11. Compensation du risque et effet Peltzman
  12. Aversion à l’option unique et Paralysie d’analyse
  13. Réactance
  14. Autocomplaisance
  15. Biais égocentrique
  16. l’effet autruche
  17. L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)
  18. Rationalisation post-décision
  19. Insensibilité à la taille de l’échantillon
  20. de Distinction
  21. de Projection
  22. L’illusion de planification
  23. d’Optimisme
  24. Malédiction de la connaissance
  25. Faux Consensus
  26. « Bikeshedding », la loi de futilité de Parkinson
  27. Effet de Vérité Illusoire
  28. Phénomène Eaton-Rosen ou effet de rime
  29. L’effet humour
  30. L’effet de leurre (ou d’attraction ou de domination asymétrique)
  31. L’Effet Google (ou Amnésie Digitale)
  32. Aisance Cognitive / Préférence innée pour la facilité
  33. d’Attention
  34. d’Anticipation
  35. de Disponibilité
  36. d’Information
  37. Effet de Contexte
  38. L’effet de cadrage

 Et en 2019-2020 : 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

65 biais avec leurs impacts, les risques pour projet et équipes, les potentiels bénéfices à en tirer et surtout comment les reconnaitre rapidement et leur répondre !

FDF est partenaire de DantotsuPM

7 choses qu’un leader ne devrait jamais faire dans ses courriers électroniques

Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.

Soft skills 7 things leaders should never do in email

https://enterprisersproject.com/article/2020/2/soft-skills-7-email-etiquette-mistakes par Stéphanie Overby

C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.

“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”

Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.

“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.

7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel

pause
appuyez sur le bouton pause avant de taper sur envoyer

La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :

  1. Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un

Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.

Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.

  1. L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.

Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.

“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”

  1. Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.

C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.

“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”

  1. Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.

Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.

“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”

  1. Vous ajoutez un cc: au courriel.

Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.

Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.

  1. Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.

Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.

  1. Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”

Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.

“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.

“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”


Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.

et si rien n’y fait: Déclarez-vous en faillite de courrier électronique et prenez un nouveau départ

Biais Cognitif – Effet expérimentateur

L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.

Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).

En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?

Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.

Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).

Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.

Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.

Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.

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Biais Cognitifs : Biais égocentrique (bis repetita)

Nous satisfaisons notre ego en pensant notre contribution à un effort de groupe porte bien plus de valeur que ce n’est le cas dans la réalité.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.

En quoi êtes-vous concerné par ceci dans vos projets ?

Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.

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Comment l’éviter le plus possible ?

Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.

Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.

Peut-il vous être utile ?

En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.


Précédent billet sur ce biais: https://dantotsupm.com/2021/03/12/biais-cognitif-biais-egocentrique/

Biais Cognitif – L’effet d’asymétrie acteur-observateur

Le biais acteur-observateur se réfère à notre tendance naturelle et inconsciente à attribuer des causes externes à notre propre comportement, en particulier s’il est discutable, et à attribuer des causes internes aux comportements des autres personnes.

 

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Dans votre projet, lorsque vous découvrez un nouveau risque, l’équipe projet et vous-même serez tentés de l’attribuer à une cause externe, à d’autres personnes. Ce peut effectivement être le cas. Mais, quand bien même, cette cause externe ne vous dédouane en rien de ne pas avoir identifié ce risque plus tôt et de ne pas avoir prévu de plan de management de celui-ci. Il est impératif que l’équipe projet s’approprie ce risque plutôt qu’elle ne le rejette en bloc et qu’elle se focalise sur les plans de remédiation et les solutions.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

dans les rapides l'équipe est la clé
Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe.

Les projets ne sont pas de longs fleuves tranquilles sur lesquels se laisser porter. Le plus souvent, vous devez franchir des difficultés comme des rapides ou des chutes abruptes. Tout va alors dépendre grandement de votre propre approche de la situation et seulement à bien moindre échelle de celle des autres. Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe. Vous voir vous approprier toute difficulté même due à une cause externe pour l’adresser va inciter tous les membres de l’équipe à faire de même.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

diriger ses choixQuand vous apprenez à contrôler ce biais et essayez depuis une position d’observateur de comprendre l’autre position, celle de l’acteur, et que vous le devenez, vous avez déjà fait une grande partie du chemin vers la solution. Ces acteurs « externes » peuvent être des partenaires, des clients, des parties prenantes, de futurs utilisateurs de vos livrables. En fait, au niveau de votre projet, ils font partie de votre équipe étendue de projet car ils ont tous un intérêt dans celui-ci et vous pouvez les transformer en acteurs de la solution avec vous-même. Vous devez combattre cette perception asymétrique observateur-acteur de la situation.

Data-Smart Project Management par Marcus Glowasz

Les données sont le nouveau pétrole, et cela est également valable pour le management de projet, en particulier avec les projets qui sont de plus en plus demandant et ambitieux.

Afin de relever les défis actuels pour réaliser les projets conformément à leurs promesses, nous devons tirer parti de l’analyse des données et de technologies modernes pour réduire l’incertitude dans les projets et rétablir la confiance dans leur réalisation.

Mais pour transformer les données en savoir et en extraire valeur et  connaissances, les professionnels du projet doivent acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements qui permettent aux données de contribuer efficacement au succès des projets.

Dans ce livre blanc en anglais, Marcus Glowasz décrit les mesures à prendre pour améliorer le rendement du management de projet grâce à une approche fondée sur les données, y compris certaines, clés, souvent inconnues et plus difficiles à quantifier pour réussir.

Download the whitepaper here: http://www.datasmartprojects.com

Biais Cognitif – Attractivité de Groupe

Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

diriger ses choixLes managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

facilitationDès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.

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Votre boss est-il un idiot ?

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

…et des faiblesses.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Biais Cognitif – Effet d’Auto-pertinence

Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !

Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.

Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?

  • Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
  • Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
  • De nouvelles priorités business changent le focus.
  • Un projet concurrent parait plus attractif.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».

Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?

Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.

Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.

Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.

Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.

Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delight mode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.

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