Toits percés et management de projet

Dans de nombreux cas, un toit percé est pire que pas de toit du tout.

Leaky roofs

https://seths.blog/2020/05/leaky-roofs par Seth Goding

S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.

Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.


N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?

Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.

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Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !

Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.

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La magie des Sprints de 1 jour !

Quelle devrait être la durée de vos sprints ? Généralement, 1 ou 2 semaines, avec une préférence vers le sprint plus court.

Mais ce n’est pas le sujet du jour. Je veux vous parler de la magie des sprints de 1 jour.

The Magic of 1-Day Sprints https://agileforall.com/the-magic-of-1-day-sprints/ par Richard Lawrence

J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.

Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.

Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.

Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.

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Alors, comment vous y prendre en pratique ?

Voici une journée 9h00-17h00 typique
  • 9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
  • 9:30-12:00 — Réalisez des choses
  • 12:00-13:00 —Pause déjeuner
  • 13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
  • 13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
  • 16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
  • 17:00 — Rentrez à la maison

Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?

Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.

3 astuces pour ce travail

#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.

Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.

#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.

En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.

#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.

Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)

Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !

Les projets en questions par Jean-Yves MOINE

Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.

Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?

Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser

Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.

Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.

Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?

Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.

Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :

Les questions simples impliquent des réponses simples

Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.

La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?

A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.

On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.

En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).


Sur Amazon

Jean-Yves Moine chez PlaniSolutions est consultant en gestion de projet depuis plus de 25 ans.

Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.

Il a également écrit plusieurs livres sur la gestion de projets, dont 4 parus chez AFNOR éditions.

Le pouvoir d’atteindre la clarté

 

The Power of Getting Clarity

https://zenhabits.net/clarity/ par Leo Babauta

Livre en français sur Amazon

Avant que je ne commence Zen Habits, j’en étais dans ma vie à avoir une belle famille, mais j’étais coincé et peu satisfait de moi-même.

Je savais que je voulais changer des choses — ma santé, mes finances, mon travail, la façon dont j’approchais ma vie — mais je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire sur n’importe lequel de ces sujets. La plupart du temps, j’ignorais juste tout cela et je me distrayais.

Je n’avais pas de lucidité sur ce que je voulais ou avais besoin de faire. Ce manque de clarté se ressent très profondément en chacun de nous, et transparait dans comment nous parlons, comment nous nous tenons, comment d’autres gens nous ressentent. Il affecte nos rapports relationnels, nos emplois, notre santé.

Je suis alors devenu limpide sur le fait que j’avais besoin de changer : Je voulais arrêter de fumer, commencer à courir, devenir végétarien, me lever plus tôt et commencer à écrire davantage. J’ai continué à faire toutes ces choses et bien plus.

La clarté vous aide à vous concentrer, prendre des mesures, vous sentir plein d’énergie.

Un manque de clarté cause du stress, de l’inaction, une attention dispersée, des difficultés relationnelles, de la confusion dans les équipes.

Quelques exemples de domaines dans lesquels trouver la clarté:

  • Votre mission dans la vie
  • Votre routine du matin
  • Votre budget
  • Ce que vous devez faire pour améliorer votre relation avec l’autre
  • Comment vous deviendrez en meilleure santé
  • Ce que d’autres attendent de vous; ce vous vous attendez d’eux
  • Comment une réunion sera menée
  • Quelles sont vos limites dans chaque rapport relationnel

Comme vous pouvez le voir, c’est un assez vaste sujet et il peut s’appliquer à chaque partie de vos vies. Et vous ne devez pas être parfaits ni atteindre la clarté sur tout cette semaine. C’est une chose dont prendre conscience et que vous pouvez améliorer avec le temps.

Mais plus vous trouvez la clarté, plus vous aurez de concentration, de calme, de motivation.

Comment atteindre cette clarté

OK, allons-y… vous voulez atteindre la clarté dans vos vies … comment y parvenir ?

Je partagerai ici quelques-unes des choses j’ai apprises pour trouver ma clarté :

#1 – Créez de l’espace

Quand nous manquons de clarté sur quelque chose (comment nous devrions atteindre un but, par exemple) … le plus souvent nous remettons cette chose à plus tard au lieu de la clarifier. Essayez plutôt de créer de l’espace pour atteindre cette limpidité. Dégagez une heure de temps. Une demi-journée. Un week-end. (En fonction de la taille du sujet sur lequel vous avez besoin de clarté). Puis, faites les choses ci-dessous. Mais dégagez dabord cet espace-temps.

#2 – Écrivez, répétez l’exercice

Écrivez ce sur quoi vous avez besoin de clarté. Pas nécessairement des réponses fermes, ni de pensée logique. Laissez juste vos pensées se déverser sur une feuille. Un flux de prise de conscience. Donnez-vous juste de l’espace pour y réfléchir.

#3 – Méditez et contemplez

De même, vous pouvez sortir dans la nature et passez un peu de temps dans la solitude. Faites une promenade. Asseyez-vous sur un rocher. Méditez. Voyez ce qui vient à vous. Gardez une seule question à l’esprit : “Qu’est-ce que je veux ici ?” ou quelque chose qui y ressemble. Voyez si quoi que ce soit émerge quand vous restez sur cette question.

#4 – Parlez avec d’autres

Business DiscussionPartagez vos pensées avec d’autres. Partagez ce dont vous n’êtes pas certain. De quoi vous avez peur. Entendez leurs idées. Le simple acte d’exprimer à haute voix sa pensée à une autre personne est de valeur. Vous donnez de l’espace à vos idées et sentiments et les faites entendre. Souvent vous pouvez gagner en précision lors d’une bonne conversation.

#5 – Quand vous avez acquis un peu de clarté, capturez-la par écrit

Si vous avez un bout de réponse, un aperçu de clarté, notez-le aussi simplement que vous le pouvez. Deux phrases. Les poser sur papier vous aide tout simplement à devenir plus clairs. Et ensuite vous pouvez commencer à prendre des actions.

#6 – Prenez des actions pour atteindre la clarté

Beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent avoir la clarté avant de prendre des actions, mais souvent l’inverse se produit. Vous avez une minuscule particule de direction ? Suivez cette direction, faites les premiers pas, voyez à quoi cela ressemble.

Vous apprendrez plus en faisant qu’en examinant les choses dans tous les sens. Par exemple, quand j’ai commencé à travailler sur ma mission, je suis devenu de plus en plus clair sur le fait que c’était significatif pour moi, mais je suis aussi devenu plus clair sur comment j’irais la réaliser. Peut-être que dans 2 ans j’aurai encore davantage de limpidité, mais je ne vais pas attendre 2 ans pour entamer des actions. Commencez à agir et apprenez de ces actions.

#7 – Observez ce qui se produit après que vous vous soyez mis en action et devenez plus clairs

Comme vous mettez des choses en mouvement, il est utile de prendre du recul tous les un ou deux mois pour voir comment vont les choses. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui bloque ? Utilisez que vous avez appris pour gagner encore plus de clarté. Écrivez-le le plus simplement possible. Prenez à nouveau des actions.

Et répétez.

Quels domaines de votre vie ont besoin de clarté ? En quoi ce manque de clarté vous affecte-t-il ainsi que ceux autour de vous ?

Êtes-vous prêts à créer l’espace nécessaire pour atteindre cette clarté ?

À propos de prédire le futur

On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !

On predicting the future

https://seths.blog/2020/04/on-predicting-the-future par Seth Godin

2 choses

  1. Nous le faisons tout le temps. Constamment.
  2. Nous y sommes épouvantables.

Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.

Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.

Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.

Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?

Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.

Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.

Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.

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Aujourd’hui

Aujourd’hui ne se produira qu’une fois et c’est aujourd’hui !

Today

https://seths.blog/2020/03/today/ par Seth Godin

Nous ne l’avons qu’une seule une fois.

Pourquoi le gaspiller ?

Nous pouvons le dépenser dans la crainte, ou nous pouvons créer un possible pour son prochain.

Nous pouvons le dépenser seul, ou nous pouvons créer une relation digitale mais réelle avec quelqu’un d’autre.

Il faut seulement un jour pour faire arriver un changement.

L’océan est fait de gouttes d’eau.

38 Biais Cognitifs et leurs impacts sur les managers de projets et leurs équipes

Avec les 27 déjà décrits en 2019-2020, vous voici équipés de davantage de connaissances sur 65 biais cognitifs.

Tous sont décryptés sous l’angle de leurs impacts, risques, potentiels bénéfices et surtout comment vous pouvez les reconnaitre et leur répondre si vous avez la chance et le privilège d’être manager de projets.

  1. Effet expérimentateur
  2. Biais égocentrique (bis repetita)
  3. L’effet d’asymétrie acteur-observateur
  4. Attractivité de Groupe
  5. Effet d’Auto-pertinence
  6. Biais de distinction
  7. « Point culminant et fin » (peak–end rule)
  8. Effet Placebo
  9. Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)
  10. Effet rebond (backfire effect)
  11. Compensation du risque et effet Peltzman
  12. Aversion à l’option unique et Paralysie d’analyse
  13. Réactance
  14. Autocomplaisance
  15. Biais égocentrique
  16. l’effet autruche
  17. L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)
  18. Rationalisation post-décision
  19. Insensibilité à la taille de l’échantillon
  20. de Distinction
  21. de Projection
  22. L’illusion de planification
  23. d’Optimisme
  24. Malédiction de la connaissance
  25. Faux Consensus
  26. « Bikeshedding », la loi de futilité de Parkinson
  27. Effet de Vérité Illusoire
  28. Phénomène Eaton-Rosen ou effet de rime
  29. L’effet humour
  30. L’effet de leurre (ou d’attraction ou de domination asymétrique)
  31. L’Effet Google (ou Amnésie Digitale)
  32. Aisance Cognitive / Préférence innée pour la facilité
  33. d’Attention
  34. d’Anticipation
  35. de Disponibilité
  36. d’Information
  37. Effet de Contexte
  38. L’effet de cadrage

 Et en 2019-2020 : 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

65 biais avec leurs impacts, les risques pour projet et équipes, les potentiels bénéfices à en tirer et surtout comment les reconnaitre rapidement et leur répondre !

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7 choses qu’un leader ne devrait jamais faire dans ses courriers électroniques

Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.

Soft skills 7 things leaders should never do in email

https://enterprisersproject.com/article/2020/2/soft-skills-7-email-etiquette-mistakes par Stéphanie Overby

C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.

“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”

Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.

“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.

7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel

pause
appuyez sur le bouton pause avant de taper sur envoyer

La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :

  1. Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un

Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.

Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.

  1. L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.

Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.

“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”

  1. Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.

C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.

“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”

  1. Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.

Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.

“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”

  1. Vous ajoutez un cc: au courriel.

Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.

Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.

  1. Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.

Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.

  1. Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”

Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.

“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.

“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”


Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.

et si rien n’y fait: Déclarez-vous en faillite de courrier électronique et prenez un nouveau départ

Biais Cognitif – Effet expérimentateur

L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.

Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).

En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?

Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.

Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).

Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.

Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.

Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.

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Biais Cognitifs : Biais égocentrique (bis repetita)

Nous satisfaisons notre ego en pensant notre contribution à un effort de groupe porte bien plus de valeur que ce n’est le cas dans la réalité.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.

En quoi êtes-vous concerné par ceci dans vos projets ?

Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.

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Comment l’éviter le plus possible ?

Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.

Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.

Peut-il vous être utile ?

En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.


Précédent billet sur ce biais: https://dantotsupm.com/2021/03/12/biais-cognitif-biais-egocentrique/