Gérer des projets consiste bien à gérer une équipe projet qui s’occupera de livrer de la valeur sous forme de livrables répondant aux exigences de certaines parties prenantes.
Aussi, gérer un projet nécessiterait, selon le Project Management Institute® (PMI), 3 talents essentiels.
- Méthodes de travail (Ways of working) : Concerne les approches et les techniques de management de projet et la manière de livrer plutôt que le métier en soi.
- Compétences de pouvoir (Power skills) : Renvoie à tout ce qui se rapporte au leadership collaboratif et à la communication avec les équipes pour les orienter vers un objectif précis.
- Sens des affaires (Business acumen) : Consiste à garder un alignement avec les objectifs business de l’organisation sponsor du projet.
Alors quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ?
N’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?
Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?
Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?
Un chef de projet est un leader qui aura besoin d’user de ses pouvoirs pour mener l’équipe vers la réussite du projet.
Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. D
e plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?
La solution optimale pourrait être le fait de privilégier « temporairement » la complémentarité plutôt que l’autorité positionnelle.
« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.
Un chef de projet est aussi un intégrateur du projet qui devrait disposer d’une vision à 360° de ce qui se passe dans le projet, l’organisation et même dans le secteur d’activité.
Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».
Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissances tacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.
Le management de projet étant un métier à part et relativement indépendant du domaine où l’on exerce, plusieurs chefs de projets, au fil de leurs carrières, changent d’entreprise, de domaine ou carrément de secteur d’activité.
Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.
En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.
Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.
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ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.
Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.
Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.
Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.
Que pensez-vous de ces sept questions ?
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