Biais Cognitif – Effet expérimentateur

L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.

Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).

En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?

Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.

Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).

Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.

Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.

Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.

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Biais Cognitif – Biais de distinction

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
  1. Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
  1. L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

  • Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

    Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?

  • Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
  • La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
  • N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il n’y a parfois qu’une seule option.

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Biais Cognitif – Effet rebond (backfire effect)

Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.

L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.

La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.

Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.

Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…

Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.

Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.

Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.

Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.

Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.

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Biais Cognitif – Autocomplaisance

Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.

Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.

Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !

Ce biais d’autocomplaisance se manifeste  le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.

Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.

Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.

Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?

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Le piège des premières réactions

Certes, se boucher les oreilles est une grave erreur, mais écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est aussi un piège.

The trap of early feedback

https://seths.blog/2019/02/the-trap-of-early-feedback/ par Seth Godin

AngoisseNous biaisons notre pensée en fonction des premières réactions que nous recevons. C’est le moment de fragilité maximale et donc notre radar est en mode alerte maximum.

Mais la logique ne suit pas et ce mode alerte peut détruire notre travail le plus important.

Tout sel est le même. Si vous ajoutez une tasse de sel à votre recette de potage, elle va le ruiner. Continuer d’ajouter du sel à cette même quantité de potage va toujours le ruiner de la même manière, parce que tout sel est semblable.

Mais toutes les personnes ne sont pas identiques.

Si vous avez créé quelque chose qui enchantera et étonnera 10% du marché, il y a 90% de chances que la première personne qui croise votre produit ne l’aimera pas. Elle pourrait même le détester. En fait, si vous faites les maths, vous verrez qu’il y a plus de 70% de chances que les 3 premières personnes qui le verront le détesteront. Et si vous renoncez alors, vous venez d’abandonner votre intention de servir les personnes que vous aviez l’intention de servir.

Les personnes fournissant les premières réactions sont-elles votre cœur de cible ?

Considérez combien vous seriez plus confiant si les trois premières personnes l’avaient aimé. Vous pourriez alors résister face aux 100 critiques suivantes, simplement parce que les premiers retours étaient si positifs. La séquence dans les réactions ne change pas leur proportion, mais cela se ressent vraiment ainsi.

Écouter les bonnes personnes est un cadeau, une chance d’apprendre comment faire encore mieux. Écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est un piège. Si vous n’êtes pas prudents, cela peut devenir un endroit où vous cacher.

Même quand cela est involontaire !

L’un des billets les plus lus de 2019: Comment manager sans lien de subordination ? par Matthieu Giovanetti

Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique

Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.

C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.

Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.

Enlever sa casquette de « petit chef »

En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.

Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.

Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.

Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.

Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.

Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.

Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.

Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …

Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.

En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.

Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !

En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Les différents types de pouvoir

Le pouvoir d’autorité

Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.

C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.

L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.

Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.

Le pouvoir d’expertise

Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.

Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.

Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.

Le pouvoir d’influence

Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.

Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.

Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.

Faire le plein de confiance

Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.

Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.

Construire la confiance

Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.

Alors comment établir ce lien de confiance ?

Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.

Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.

Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout. 

Que dire lors de vos points réguliers ?

L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.

Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.

Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.

Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.

Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.

Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.

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Que retenir ?

Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.

Au contraire, vous devez instaurer un lien de confiance privilégié avec chacun des collègues que vous avez à manager en transversal.

Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.

En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.

Auteur : Matthieu GIOVANETTI, du blog Simplement Dans Le Bon Sens

Matthieu Giovanetti

Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.

 

Quel jour devrais-je tenir mon prochain comité de pilotage ?

Le jour de la semaine choisi jouera-t-il sur les décisions à prendre ?

Le jour de la semaine influe-t-il sur nos décisions quotidiennes ?

D’après les recherches de Jet Sanders, c’est le cas.

Dans cet exposé, Jet explique comment la prise de décision fluctue au cours de la semaine de travail et comment cela affecte les élections, la santé et d’autres types de décisions que prennent les gens.

Jet Sanders est spécialiste du comportement et professeure au Département de psychologie et de sciences du comportement de la London School of Economics and Political Science.

Elle recherche et découvre des modèles qui peuvent être utilisés pour changer les comportements avec un intérêt particulier pour les effets du cycle hebdomadaire.

Si l’on s’essaie à suivre ses conseils, nous devrions:

  • Présenter toute proposition de futur projet novateur un lundi plutôt qu’un jeudi
  • Faire choisir l’option la moins risquée pour notre projet un jeudi, jour où l’adversité aux risques est la plus prononcée
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Avez-vous des exemples concrets sur vos projets passés qui soutiendraient à postériori les résultats de cette étude ?

Astuces et bonnes pratiques dans le management de projet furent les billets plus lus en Juin 2019 sur DantotsuPM

En juin dernier, plusieurs aspects clés du management de projets furent couverts : Réunions, faire avancer son projet, 172 pratiques des meilleurs chefs de projets et même l’art de la lenteur !

Comment tuer les réunions inutiles : 7 astuces utiles

Êtes-vous trop souvent scotchés dans la folle récurrence des réunions ?

Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

Alors, considérez les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

Comment faire avancer votre projet en 5 étapes très simples

Modèle de Cialdini

Influence et persuasion sont des compétences business nécessaires pour faire avancer vos projets. La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences que l’on peut apprendre et améliorer. En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.

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Découvrez les 6 principes et 5 étapes dans l’art d’influencer.

7 astuces pour mener une réunion réellement efficace

Avant ==> Pendant ==> Après ; Tous ces moments sont critiques pour faire de votre rencontre un événement vraiment réussi et productif.

Suivez ces astuces pour rendre votre prochaine réunion aussi efficace que possible.

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172 pratiques des meilleurs chefs de projets : un entretien avec Jean-Charles Savornin

Livre sur Amazon

Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?

Jean-Charles, tu as publié le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ».

Pourquoi avoir écrit ce livre ?

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Journée Internationale de la Lenteur le 21 Juin lancée depuis plusieurs année par nos amis Québecois !

Je vous propose de relire le billet de Rose-Hélène Humeau sur l’art de prendre son temps pour en reprendre le contrôle: PAS LE TEMPS… …VOUS ÊTES PRESSÉ ?

Même si le 21 Juin est passé depuis 2 mois, les journées sont encore longues en Août, alors profitez-en pour prendre votre temps pour faire ce que vous avez à faire. Et si vous n’avez rien à faire, c’est encore mieux… vous prendrez votre temps pour regarder le temps passer !

comment faire avancer votre projet en 5 étapes très simples

Influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et améliorer

Five Steps to Influence Your Project Forward

https://www.strategyex.co.uk/blog/pmoperspectives/five-steps-to-influence-your-project-forward/  par : Nadine Rochester

Comme la culture business se déplace du mode “ commande et contrôle” vers des équipes plus collaboratives, transverses et cross-fonctionnelles, les leaders de projet doivent maintenant être capables de manager des membres d’équipe sans avoir aucune autorité formelle.

Des approches plus subtiles comme l’influence et l’adaptabilité sont maintenant nécessaires pour faire avancer un projet mais beaucoup de ceux qui mènent ces projets ne sont pas équipés des compétences exigées pour manager vers le haut, vers le bas, en transverse, ou diagonale dans les organisations.

Cela laisse souvent les managers frustrés, immobilisés et incapables d’exécuter pleinement un projet ou une initiative stratégique. Voici quelque chose de particulièrement problématique dans le contexte business actuel de plus en plus complexe où les changements surviennent rapidement et où les organisations doivent être capables de répondre immédiatement.

La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et affuter.

En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.

Les principes de persuasion

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La recherche a montré que l’émotion et la façon dont les gens sont traités impactent fortement comment ils prennent des décisions, en ne pensant pas seulement logiquement et rationnellement.

 

Selon le neurologue Antonio Damasio, comment les personnes se sentent, et comment vous les faites se sentir, influencera leurs choix personnels et professionnels.

Et l’auteur et docteur Robert Cialdini  pousse ceci encore plus loin en identifiant des principes universels qui guident le comportement humain et qui, quand compris et employés de façon éthique, peuvent significativement augmenter les chances que quelqu’un puisse être convaincu par une demande.

Les 6 principes de persuasion de Cialdini

1 – Réciprocité

Les gens se sentent obligés de retourner à d’autres le comportement, le cadeau ou le service qu’ils ont précédemment reçu.

2 – Pénurie/Rareté

Les gens ont pour désir d’acquérir davantage de ces choses dont ils ont le moins. Ou, exprimé autrement, les gens valorisent ce qu’ils peuvent perdre autant que ce qu’ils peuvent gagner.

3 – Expertise

Les gens suivent le leadership des experts crédibles, bien informés.

4 – Cohérence

Les gens aiment être cohérents avec les choses qu’ils ont précédemment dites ou ont faites.

5 – Sympathie

Les gens préfèrent dire oui aux gens qu’ils aiment personnellement.

6 – Preuve sociale

Les gens regarderont les actions et les comportements des autres pour déterminer leurs propres, particulièrement s’ils sont incertains.

Comment influencer stratégiquement

Une fois que les leaders de projet comprennent les principes clés de la persuasion, ils/elles peuvent commencer à mettre des stratégies en place qui influenceront les parties prenantes.

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Une méthodologie populaire est l’approche par les enseignant business Allen R. Cohen et David L. Bradford. Connu comme le Modèle Cohen-Bradford, il est basé sur le principe de réciprocité combiné avec l’idée que toutes les parties prenantes devraient être considérées et traitées comme des alliées.

En prenant pour base ce modèle, l’approche étape par étape suivante peut aider les leaders du business qui doivent insuffler le changement sans être dans une position d’autorité :

Étape 1

Clarifiez les objectifs et identifiez des priorités. Assurez-vous que vous êtes clairs sur ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. Identifiez vos buts et ce que vous êtes prêt à lâcher pour atteindre votre objectif principal.

Étape 2

Mettez-vous dans leurs chaussures mais ôtez les vôtres d’abord. Cette étape exige que vous mettiez de côté les objectifs que vous avez identifiés et regardiez le scénario du point de vue de l’autre personne.

mettez-vous dans leurs chaussures mais déchaussez-vous d’abord.

Trop souvent les gens essayent de convaincre une partie prenante de leur donner quelque chose sans regarder comment cela impacte l’autre personne.

Quels sont ses buts ? Ce dont vous avez besoin va-t-il créer un conflit ou des obstacles pour cette personne ou son équipe ? Qu’a-t-elle à gagner ou perdre grâce ou à cause de votre demande ? Il est critique d’identifier ce qui pourrait déclencher une réponse positive de cette personne.

Étape 3

Quel crédit avez-vous auprès de cette personne ?

Analysez votre « crédit ». Construire un relationnel professionnel peut être semblable à la demande d’un prêt bancaire ou d’un investissement. Votre crédit est votre force de levier pour influencer cette personne.

Avez-vous aidé cette personne auparavant ? Qu’avez-vous à offrir qui pourrait être de valeur pour elle ? De quand date votre dernier « dépôt » sur le compte de cette une autre personne ?

Étape 4

Évaluez la relation. Faites une honnête analyse de votre relationnel avec cette personne.

Est-il équilibré ? Demandez-vous plus que vous n’offrez ? Avez-vous pris le temps et mis l’effort nécessaire pour établir une confiance mutuelle ?

Étape 5

Procédez à l’échange. Demandez ce que vous voulez et soyez prêts à offrir quelque chose de valeur en retour.

Cela peut ou pas exiger une certaine négociation, mais si les étapes précédentes sont complétées avec réflexion, vous devriez être préparés à le faire avec grâce et dans le respect d’un scénario mutuellement avantageux.

Résultats Durables

Influencer vers le haut comme vers le bas dans une organisation est davantage une affaire de personnes que de pouvoir. En combinant des relationnels personnels forts avec les principes de persuasion, les leaders de projet peuvent stratégiquement et efficacement utiliser l’influence pour amorcer le changement et garantir l’atteinte des résultats souhaités.

Cette compétence est nécessaire maintenant plus que jamais. Dans notre environnement actuel en constant mouvement et l’écosystème business changeant, les leaders doivent être sûrs qu’ils nourrissent constamment leur relationnel, établissent des rapports véritables et construisent des coalitions pour pouvoir les démultiplier quand ce sera nécessaire.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Construisez du « buzz » positif et viral autour de votre idée, projet, produit, service… par Mike Clayton

10 rappels sur la façon de construire du « buzz » autour de votre prochain produit, projet, ou business.

Build Buzz par Mike Clayton

Si vous lancez une affaire, faites la promotion d’un produit, ou recrutez les membres d’équipe de votre prochain projet…

 Il y a une chose que vous devrez faire, pour réussir
Vous devez créer de la viralité, du « buzz », positif autour de cela.

 Mais vous pouvez ne pas être un commercial né
Alors, que pouvez-vous faire pour engager, séduire et exciter votre auditoire cible ?

Qu’est-ce que le succès ?

Mes lecteurs réguliers sauront combien de fois je vous recommande de commencer par définir le succès. Dans ce cas, que voulez-vous que les gens pensent, disent, ou fassent ?

Écouter

Votre projet, produit ou business doivent résoudre un problème, même si les gens ne savent pas qu’ils l’ont. Écoutez ce qu’ils disent de ce problème (ou qu’ils font à la place) et cela vous aidera à construire votre message.

Et alors ?

Un commercial avisé m’a dit un jour que quoi que vous disiez de la chose dont vous faites la promotion, ajoutez toujours les mots : ‘ pour que vous puissiez…. Cela vous force à bien réfléchir à pourquoi votre auditoire devrait être assez intéressé pour vouloir le considérer..

C’est l’expérience

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Les gens ne se décident seulement avec leur tête. Ils choisissent avec leurs émotions et justifient leurs choix avec leurs réflexions. Utilisez donc des hameçons émotionnels et ceux de l’expérience pour créer un buzz : pas intellectuels.

Les images sont bonnes…

Les mots sont ok. Les images sont bonnes. Mais des images qui bougent sont la meilleure chose autre qu’une interaction physique. Aujourd’hui, la génération d’enfants en primaire est aussi à l’aise avec les vidéos que de jeunes adultes avec les graphiques et les plus âgés avec le texte. Ils produiront des films comme si c’est leur seconde nature.

Allez vers les médias sociaux

Peut-être aimez-vous des médias sociaux : peut-être pas. Mais comme canal de communication, c’est une grande partie de toute conversation.

Bouche à oreille

Le bouche à oreille en ligne ne peut pas battre le collèguesbouche à oreille réel. Parlez avec les gens. Engagez les conversations et écoutez-les. Rien ne battra jamais le face à face pour l’impact, si ce n’est pour la facilité et le volume.

Phrases mémorables

Les gens aiment les expressions comme ‘ Veni, Vidi, Vici. ‘  pour une raison. Travaillez à construire des expressions mémorables qui seront gravées dans les esprits. C’est pourquoi les annonceurs utilisent des rengaines et des jingles. 

Influencer le prescripteur

On en parle beaucoup, parce que cela fonctionne toujours. Pourquoi essayer d’influencer des tas des gens que vous ne connaissez pas, si vous pouvez trouver une personne qui connait des tas des gens et peut les influencer.

Soyez Authentique

Se faire prendre à mentir tuera le bon buzz et augmentera le mauvais. Mais plus que cela, les gens aiment les personnes qui semblent réelles. Il y a une raison pour laquelle ‘le grand sujet’ sur l’authenticité du leadership des années 1990 est toujours bien vivant.