Comment ré-estimez-vous les histoires utilisateurs inachevées lors d’un sprint avec l’approche Scrum ?

Lorsque le travail n’est pas terminé dans le sprint, que faites-vous ?

When Work Isn’t Finished In the Sprint, What Do You Do? par Joel Bancroft-Connors

https://resources.scrumalliance.org/Article/re-estimate-unfinished-stories?utm_campaign=practical-agility&utm_medium=dantotsuPM

Est-ce que vous ou votre équipe avez déjà dit :

« Nous n’avons pas terminé tout le travail de ce sprint. Nous allons découper l’histoire afin d’obtenir du crédit pour le travail que nous avons déjà réalisé. »

« C’est fait à 90%, il faut juste le tester. Passons de 13 points à 1 point pour le prochain sprint. »

« Wow, c’est bien plus que 5 points. Nous aurions dû en faire un item à 13 points. »

« Nous n’avons pas terminé ces quatre histoires, nous allons simplement les reporter au prochain sprint. »

« C’est fait, il faut juste le tester. Créons une nouvelle histoire juste pour ça et marquons celle-ci comme terminée. »

J’entends ces phrases et d’autres similaires tout le temps. L’estimation, dans des circonstances normales, est difficile. Ensuite, tenez compte de ce qu’il faut faire lorsque vos estimations étaient « fausses » et que cela devient carrément désordonné. Ces exemples sont les raisons et les scénarios les plus courants que j’entends lorsque les gens posent des questions sur la réestimation du travail.

Alors, comment ré-estimez-vous le travail inachevé ?

Réponse courte : Je ne le fais pas.

Je ne ré-estime jamais le travail qui n’est pas terminé. Il n’a pas répondu à la définition de Done et retourne dans le l’arriéré de produit (le « backlog produit ») où il pourra être pris en compte pour le prochain sprint.

L’estimation ne change pas parce que nous avons commencé ou que c’est plus difficile que nous le pensions, et nous n’obtenons aucun crédit pour un travail qui n’est pas « terminé ».

En tant que « sauveteur » chef de projet, j’aime beaucoup la simplicité de la définition de Fait (Done) (les mesures de qualité requises pour le produit). Comme le binaire n’est qu’une série de 1 et de 0, la définition de Done n’a que 2 états, « Done » et « Not Done ».

À la fin du sprint , nous examinons chaque élément du backlog produit et nous nous demandons : « Est-ce que cela répond à la définition de Done ? » Si la réponse est oui, elle va à la revue du sprint. Si la réponse est non, cela retourne dans l’arriéré de produits.

« Not Done » est également très précis : l’élément de l’arriéré de produit n’est pas utilisable et ne génère donc aucune valeur. Cela retourne dans l’arriéré de produits et je le traite comme si aucun travail n’avait été fait. C’est dans l’arriéré de produit et vous le traitez comme n’importe quel autre élément du backlog. Il a juste l’avantage de plus de « préparation ».

Pourquoi ne ré-estimez-vous pas ?

C’est une bonne question. Il y a un certain nombre de raisons de traiter un item « Not Done » comme n’importe quel autre élément de l’arriéré de produit.

Doit être utilisable

La première raison vient directement du Guide Scrum. « Afin de fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable. » Je ne divise pas une histoire juste pour obtenir un crédit partiel. Si j’avais pu le diviser en un travail plus petit et qu’il était encore utilisable, j’aurais déjà dû le faire en guise de préparation. Nous nous concentrons sur les résultats (la valeur) et non sur les livrables (le travail accompli).

Le code pourrit

J’ai appris cela d’un développeur expérimenté il y a des années. Même dans les environnements où la « production » ne change que tous les six mois, la base de code peut changer beaucoup en une semaine. Lorsque le travail a commencé sur la nouvelle interface de connexion, les environnements étaient à l’état X. À la fin du sprint, les environnements étaient à l’état Y et lorsque nous avons finalement terminé l’interface de connexion, deux sprints plus tard, les environnements étaient à l’état Z. J’ai vu du travail qui répondait à la définition de Done dans le sprint précédent planter le système construit parce qu’il n’a été déployé que quatre semaines plus tard. « Il faut juste le tester », est probablement tout en haut avec « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? » dans les déclarations qui précèdent la catastrophe.

Ne prenez pas de raccourci

Ceci est étroitement lié à la pourriture du code. Si le travail n’est pas terminé dans le sprint, je ne le reprends pas dans le sprint suivant comme si rien n’avait changé. Je prends toutes les tâches (qui ne sont pas Done) et les ramène à « à faire » (To Do). Lorsque je reprends le travail, je valide à nouveau tout le travail. Non seulement le « code pourrit », mais vous avez peut-être appris quelque chose de nouveau, avez une nouvelle approche, quelqu’un d’autre a fait le travail. En revenant au tout début, vous vous assurez que rien n’a été manqué et que la qualité reste élevée.

Le tout s’équilibre

Cela entre en jeu à la fois avec un travail qui est « presque terminé » et un travail qui est « ouh la la ! C’est beaucoup plus gros que ce que nous pensions ». Vous allez reprendre un travail qui a été entrepris dans un sprint précédent et qui était à 1 point d’effort de finir, et vous allez également prendre un travail qui finira par nécessiter trois fois plus de travail que prévu, et à long terme, le tout s’équilibre. La loi des grands nombres nous dit essentiellement que, au fil du temps, le nombre d’éléments surestimés s’équilibrera avec le nombre de sous-estimés.

Ne le faites pas

Si cela n’a pas été fini dans le sprint, profitez-en pour examiner le travail à nouveau. Commencez par les critères d’acceptation. Sont-ils trop vagues ? Peut-on y répondre par oui ou non ? Regardez au-delà de cet élément de l’arriéré pour avoir une vue d’ensemble. L’équipe prend-elle trop de travail, cet élément dépendait-il d’un autre élément, y a-t-il une difficulté avec la définition de Done ?

Enfin, profitez-en pour poser la question suivante

Devrions-nous encore faire ce travail ?

Chaque sprint est une opportunité d’inspection et d’adaptation. Une partie consiste à examiner tout ce qui se trouve dans l’arriéré de produit et à vous demander si cela soutient toujours l’objectif du produit.

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La controverse sur les Story Points : Quelle est leur réelle valeur ?

Voici un billet que j’ai trouvé très intéressant sur la réelle valeur des story points et les raisons pour lesquelles ils créent des conflits dans vos projets Agiles.

The Story Point Controversy par Natalie Barnes

https://resources.scrumalliance.org/Article/story-point-controversy

L’estimation du travail agile fait l’objet de débats dans les organisations depuis des années. Il existe plusieurs techniques d’estimation, mais les story points, en particulier, peuvent être un mystère pour beaucoup. Bien qu’il s’agisse d’une méthode couramment utilisée, certains peuvent questionner son efficacité. Cet article décrit le but des story points et pourquoi ils peuvent être sujets à controverse.

Qu’est-ce qu’un Story Point ?

Un story point est une unité de mesure d’une user story basée sur des facteurs tels que la complexité, l’effort, l’incertitude et le risque. Les story points peuvent être utilisés dans des approches agiles comme Scrum lors de la planification du sprint en attribuant une valeur en points à une user story.

Le story-pointing est un moyen rapide d’estimer le travail à l’aide d’outils tels que Planning Poker ou le modèle de Fibonacci. Par exemple, l’équipe peut attribuer un 1 ou un 2 à une histoire qu’elle considère comme nécessitant peu d’effort. L’objectif est d’aider les équipes Scrum à avoir un dialogue ouvert pour acquérir une compréhension commune du travail relatif à toutes les histoires utilisateurs dans l’arriéré de produit, le product backlog.

Relisez ce billet sur « pourquoi Fibonacci ? »

Toute l’équipe (ceux qui font le travail) discute des éléments et des composants impliqués dans le développement de l’histoire utilisateur et parvient à un consensus sur l’estimation en story points. Certaines équipes établissent une base de référence convenue pour l’histoire d’effort le plus faible avec le nombre de story points le plus bas. Si une user story a un nombre très élevé de points, l’équipe décompose l’histoire en histoires plus petites puis les estime.

Comment les story points sont-ils utilisés dans les sprints ?

Une fois que la planification du sprint est terminée et que l’équipe a décidé de ce à quoi elle peut s’engager dans le sprint, elle a alors son nombre total de points d’histoire, de story points, engagés. À la fin du sprint, l’équipe aura consommé tous les story points qui répondent à leur définition de terminé, done. Toutes les histoires qui ne sont pas complètes sont alors soit déplacées dans le backlog, peut-être affinées et ré-estimées, soit reportées au sprint suivant : c’est une décision d’équipe.

L’équipe répète ce processus pour chaque sprint. Au fil du temps, les membres développent leur vélocité, qui est une moyenne du nombre total de story points complétés à la fin de chaque sprint. Les story points terminés peuvent varier à chaque sprint en fonction de la capacité de l’équipe (temps disponible pour chaque sprint). Les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la capacité comprennent le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le sprint en raison d’un congé personnel ou d’une maladie, d’une formation ou de conférences, d’événements imprévus, de distractions externes ou peut-être d’un sprint lourd en réunions (pensez aux réunions de département ou d’organisation).

Pourquoi les story points peuvent-ils être sujets à controverse ?

Étant donné que les story points sont une valeur nébuleuse et arbitraire, certaines organisations peuvent ne pas comprendre l’unité réelle de cette mesure des histoires utilisateur. Elles peuvent mal interpréter leur objectif, et il est difficile d’associer systématiquement les points d’histoire au délai de livraison. Prenons la vélocité, par exemple. Elle est considérée comme une mesure clé dans Agile, mais elle peut être utilisée à mauvais escient lors de la mesure de la productivité d’une équipe. Les dirigeants peuvent poser des questions sur la vélocité de l’équipe et vouloir savoir combien de points d’histoire ils achèvent à chaque sprint. Cet état d’esprit de la vélocité en tant que mesure de productivité utilisant des story points ne donne pas une bonne idée de la productivité ni du temps qu’il faudra à l’équipe pour livrer une fonctionnalité.

Disons que l’équipe prend en charge et complète 20 story points dans le sprint 1. Dans le sprint 2, ils prévoient 40 story points mais ne complètent que 30 story points. Dans le sprint 3, ils embarquent et complètent 30 points d’histoire. Cela ne signifie pas que l’équipe est plus ou moins productive de sprint en sprint. Cela fait partie du processus de planification de l’équipe pour déterminer ce qu’elle peut engager dans chaque sprint compte tenu de son expérience du dernier sprint. Étant donné que les user stories présentent différents degrés de complexité et d’incertitude, l’équipe a peut-être appris que ses estimations lors de la planification du sprint étaient trop élevées ou trop basses et s’ajuste en conséquence à chaque sprint.

La capacité de l’équipe est une autre raison pour laquelle les story points peuvent fluctuer. Peut-être qu’ils n’ont pas pu en terminer autant qu’ils l’avaient prévu en raison d’une personne malade dans l’équipe ou d’un autre événement inattendu.

Les story points sont également utilisés à mauvais escient comme métrique pour comparer une équipe à une autre. L’équipe A peut avoir une moyenne de 40 story points tandis que l’équipe B peut avoir une moyenne de 80 story points. Le management peut mal interpréter cela comme signifiant que l’équipe A est deux fois plus productive que l’équipe B. Il n’y a pas deux équipes égales. Leurs membres peuvent avoir des compétences différentes, la taille des équipes peut être différente et les définitions d’un story point peuvent varier. La comparaison des équipes nuit à leur processus d’estimation, crée des estimations gonflées et démoralise l’équipe.

Trouvez un équilibre

Il est compréhensible que les organisations aient besoin de savoir à quel point les équipes sont productives et elles ont besoin de quelque chose de tangible pour mesurer leur performance. Cependant, il est erroné de supposer que les story points et la vélocité sont des mesures d’évaluation de la productivité. Les story points sont utilisés par l’équipe Scrum à des fins de planification et ne doivent pas être considérés comme une unité de productivité par la direction. La vélocité en tant que métrique doit être utilisée par l’équipe Scrum comme point de référence pour les aider dans leur prise de décision pour les engagements de sprint.

Les apprentissages continus et l’expérience de l’équipe donnent la possibilité à l’équipe Agile d’améliorer ses estimations au fil du temps.

Grâce à l’inspection et à l’adaptation, les membres de l’équipe deviennent plus prédictifs et capables de prévoir les délais pour les fonctionnalités. Ce qui compte dans l’agilité, c’est un dialogue ouvert et productif sur le travail, la progression vers l’objectif du produit et la création fréquente de valeur pour les clients.

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Qu’est-ce qui challenge le plus vos équipes avec Scrum ?

L’un des clichés à propos de Scrum est qu’il est « facile à comprendre mais difficile à maîtriser ».

What challenges teams most with Scrum? de Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/03/20/what-challenges-teams-most-with-scrum/

L’un des clichés à propos de Scrum est qu’il est « facile à comprendre mais difficile à maîtriser ».

Guide téléchargeable gratuitement

La première partie de ce cliché est évidente car le Guide Scrum ne comporte que 11 pages (si vous ne comptez pas la page de titre, l’objectif et la table des matières). Il y a 3 rôles, 3 livrables et 4 événements/cérémonies (cinq si vous incluez les sprints en tant qu’événement, mais je préfère ne pas le faire car l’idée générale d’événements dans des événements me donne la nausée).

La deuxième partie de ce cliché devient apparente une fois que vous essayez d’implémenter Scrum dans un système existant. Ce n’est que dans de très rares cas qu’il est possible d’introduire Scrum sans affecter radicalement la façon de travailler de l’équipe. Ceci, en soi, n’est pas une mauvaise chose car l’amélioration des résultats de livraison implique un certain nombre de changements.

Cependant, la nature immuable de Scrum est l’endroit où les défis se matérialisent. En surface, introduire un nouvel ensemble d’événements ou de livrables ne semble pas trop drastique, mais lorsqu’il s’agit de remplacer les rôles, les livrables et les événements existants par les rôles Scrum, et de les mettre en œuvre tels qu’ils sont destinés à être utilisés, c’est là que les défis émergent.

Compte tenu de mes observations personnelles sur les problèmes d’adoption de Scrum, j’ai pensé qu’il serait utile de sonder un public plus large sur l’aspect de Scrum qui a généré le plus de défis.

Au total, 35 membres de la communauté LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management ont répondu au sondage avec la répartition suivante des votes :

  1. Les événements/cérémonies : 31 %
  2. Les rôles : 31 %
  3. Les livrables/artefacts : 17 %
  4. Le timeboxing de 1 à 4 semaines : 20%

Cela concorde avec ce que j’ai observé.

Bien qu’il puisse y avoir des problèmes de qualité avec les sprints et les arriérés de produits, et que les équipes immatures ne produisent pas toujours un incrément, il ne faut généralement pas trop de temps à la plupart des équipes pour se familiariser avec ces artefacts. De même, bien qu’il puisse être nécessaire d’augmenter la durée du sprint lorsque vous prenez en compte des contraintes du « monde réel » des projets non logiciels, au fil du temps, les équipes s’améliorent pour découper les éléments de travail de sorte que « quelque chose » de valeur puisse être produit en peu de temps.

Les plus grands défis que j’ai vus concernent l’adoption correcte des événements et des rôles Scrum.

Qu’il s’agisse des Daily Scrums qui se transforment en réunions de statut, de rétrospectives de sprint dangereuses psychologiquement, de revues de sprint auxquelles n’assiste aucune partie prenante externe ou de planification de sprint qui prend des jours à compléter, le but et les conditions préalables à la réussite des événements se perdent dans leur mise en œuvre.

La propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.

Alors que nous voulons tous des Product Owners fantastiques et des équipes « entières » interfonctionnelles, nous nous retrouvons avec des Product Owners qui n’ont aucun pouvoir décisionnel ou pas de temps, et une répartition imprévisible des membres de l’équipe d’un sprint à l’autre.

Aussi, lorsque nous considérons le grand nombre de conditions requises pour permettre à Scrum d’être mis en œuvre tel que conçu, la probabilité qu’elles soient toutes remplies au sein d’une organisation typique est assez faible.

Et c’est pourquoi « Scrumbut » (Scrum mais…) est la valeur par défaut, pas l’exception.

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Qu’est-ce que le « Scrumbut » ?

https://www.scrum.org/resources/what-scrumbut

Les ScrumButs sont des raisons pour lesquelles les équipes ne peuvent pas tirer pleinement parti de Scrum pour résoudre leurs problèmes ni tirer pleinement parti du développement de produits à l’aide de Scrum.

Chaque rôle, règle et timebox Scrum est conçu pour fournir les bénéfices souhaités et résoudre les problèmes récurrents prévisibles.

Scrumbut – L’équipe contourne le problème plutôt que le résoudre.

ScrumBut signifie que Scrum a mis en évidence un dysfonctionnement qui contribue au problème, mais qui est trop difficile à résoudre.

Un ScrumBut conserve le problème tout en modifiant Scrum pour le rendre invisible afin que le dysfonctionnement ne soit plus une épine dans le pied de l’équipe.

Un ScrumBut a une syntaxe particulière : (ScrumBut)(Raison)(Contournement)

Exemples de ScrumBut

  • « (Nous utilisons Scrum, mais) (avoir un Daily Scrum tous les jours génère trop de frais) (donc nous n’en avons qu’un par semaine.) »
  • « (Nous utilisons Scrum, mais) (Les rétrospectives sont une perte de temps) (donc nous ne les faisons pas.) »
  • « (Nous utilisons Scrum, mais) (nous ne pouvons pas créer une fonctionnalité en un mois) (donc nos Sprints durent 6 semaines.) »
  • « (Nous utilisons Scrum, mais) (parfois nos managers nous confient des tâches spéciales) (donc nous n’avons pas toujours le temps de répondre à notre définition de Done.) »

Connaissez-vous ces formations gratuites proposées par le PMI® ?

Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.

Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.

A ce jour 8 formations en ligne totalement gratuites

  1. Project Management for Beginners
  2. Free Introduction: PMI® Authorized On-demand PMP® Exam Prep
  3. Free Introduction: Basics of Disciplined Agile™ Online Course
  4. Taming Bias: Using Wicked Problem Solving to Make Better Decisions and Align Teams
  5. Highlights from the 2021 Virtual Experience Series
  6. PMI Citizen Developer™ Business Architect: CDBA Introduction
  7. Business Continuity

“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Un produit minimum viable n’est pas toujours la chose la plus précieuse pour une startup

Certaines startup décident de ne pas construire de MVP et d’attendre que le produit soit complet et mature avant de demander à des clients potentiels de l’essayer et fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche…

A minimum viable product is not always a startup’s most valuable player de Srikrishnan Ganesan

https://www.mindtheproduct.com/a-minimum-viable-product-is-not-always-a-startups-most-valuable-player/

Une pratique courante de lancement de startup consiste à créer d’abord un produit minimum viable (MVP). Largement considéré comme la meilleure première étape pour prouver un produit, un MVP permet à une startup de commercialiser rapidement une version initiale du produit et de solliciter au plus tôt les commentaires des clients pour l’améliorer avant de lancer le produit. Avec un MVP, une startup peut se concentrer sur la unique selling proposition du produit, la proposition de valeur qui rend le produit unique, et construire autour de celle-ci.

Rocketlane a pris un chemin différent. Nous n’avons pas construit de MVP, mais nous avons attendu que le produit soit complet et mature avant de nous engager avec des clients potentiels et de leur demander de l’essayer et de fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche lorsque vous évaluerez diverses façons de mettre votre produit sur le marché. Dans cet article, nous allons vous expliquer pourquoi.

Pourquoi casser les codes ?

Brisez les codes !

Un MVP fonctionne bien lors de la création d’un produit entièrement nouveau pour un nouvel espace et pour des solutions ponctuelles simples pour les petits clients. Cependant, si un produit doit remplacer des produits horizontaux matures par des solutions spécialement conçues, le produit ne réussira pas en commençant en tant que MVP, d’autant plus si le produit cherche à unifier, en remplaçant un ensemble d’outils horizontaux cloisonnés.

La signification du MVP – Corriger les idées fausses les plus courantes

Les principaux piliers de notre histoire de produit sont ses capacités de « tout-en-un » et « d’unification », rassemblant les tâches, les rapports de projet, les notes de réunion, la collaboration de documents en direct et les flux de travail dans une expérience étroitement couplée.

Nous devions intégrer tous ces composants dans notre toute première version de produit et livrer un produit avec une gamme significative de fonctionnalités dès le premier jour. Pour gagner l’adhésion, un produit qui promet une expérience tout-en-un doit faire au moins 80% de ce que fait chacune des solutions horizontales. Le produit doit d’abord avoir toutes ses fonctionnalités de base en place, puis ajouter une couche d’innovation au-dessus.

Distractions et détours

Si vous créez un produit tout-en-un remplaçant plusieurs outils établis et cloisonnés, ce n’est pas non plus une bonne idée de développer et de lancer chaque module séquentiellement en tant que MVP. Si vous donnez un module ou une partie de votre solution à vos clients potentiels pour qu’ils la testent, ils vous fourniront des retours pour améliorer cette partie, ce qui pourrait vous faire perdre de vue votre solution complète.

Supposons que vous alliez plus loin et que vous lanciez une partie de votre produit en tant que MVP, alors l’ensemble du marché pourrait fournir des commentaires similaires et vous faire perdre encore plus de concentration sur votre vision plus aboutie. Vous lanceriez également un MVP qui n’est probablement pas encore au niveau en le comparant fonctionnalité par fonctionnalité avec l’une des solutions établies et cloisonnées que vous souhaitez remplacer, ce qui pourrait entraîner des critiques plus mitigées que vous ne le recevriez autrement si vous aviez attendu pour livrer votre vision complète.

Ne laissez pas un client vous entraîner dans la spirale d’une vision qui lui est propre.

Un autre risque à lancer ou engager des clients potentiels avec un module MVP de votre produit est de suivre LEUR vision de ce module.

Il pourrait finir par ressembler à d’autres produits déjà sur le marché, car ils vont comparer chaque module MVP à d’autres solutions cloisonnées qu’ils utilisent ou connaissent déjà.

Il est préférable d’allouer du temps et des ressources à l’analyse des retours des clients sur des modules et des fonctionnalités spécifiques après avoir livré la vision complète et votre différenciation.

Construire dans les délais lors de la création d’un produit

Une autre raison d’impliquer les clients potentiels tard dans la phase de développement est que les clients jugent en fonction de l’agilité et de la vitesse de production. Lors de la construction des fondations d’un produit, les clients ne percevraient peut-être pas de progrès mensuels significatifs. Plutôt que d’impliquer les clients potentiels dans les premières étapes et risquer la désillusion, il est préférable d’attendre les derniers mois avant le lancement.

Une fois que vous avez un bon produit qui est à 80% de ses fonctionnalités, il ne devrait pas être difficile d’engager des clients potentiels à l’essayer pour quelques équipes et cas d’usage, puis à itérer rapidement avec eux pour atteindre l’adéquation produit / marché cible.

La présentation d’un nouveau produit presque fini aux clients potentiels garantit également qu’ils n’ont pas besoin d’imaginer ce qu’il sera à l’avenir. Ils le voient déjà fonctionner avec succès en fonction de votre vision et peuvent mieux comprendre cette valeur.

Idéalement, les clients potentiels verraient également qu’il n’y a pas d’autre produit équivalent sur le marché ni ailleurs. Lorsqu’ils utilisent le produit en fonction de votre vision complète, ils doivent également imaginer comment cela pourrait les aider.

Gestion des risques

reconstructionImpliquer des clients potentiels tard dans la phase de développement inclut le risque de construire trop sans le valider. Le risque augmente avec l’ampleur et la complexité du produit. Même si vous avez de l’expérience dans la création de produits et que vous connaissez la direction, les demandes des clients et ce dont ils peuvent et ne peuvent pas se passer, il est préférable d’engager un panel d’examinateurs, pas nécessairement des clients potentiels, qui sont intéressés par votre vision. Dès la phase de conception, vous pouvez leur montrer des maquettes de ce que sera votre produit complet. De cette façon, vous aurez un flux de retours sur les démonstrations de maquettes même pendant la construction du produit, ce qui vous aidera à réduire les risques.

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Vendre la vision

Vous devrez peut-être éduquer les investisseurs et les employés sur votre approche de produit mature. Les deux groupes peuvent être plus familiers de l’approche MVP et peuvent se demander pourquoi attendre la fin de la phase de développement pour engager des clients potentiels. Vous pouvez manager cela avec des réunions régulières où vous présentez les progrès et répondez aux questions. Vous pouvez également distribuer une note de service écrite aux investisseurs et employés, ce qui serait un bon exercice pour cristalliser votre pensée et pour les deux groupes d’avoir un document de référence.

Un produit mature est le produit le plus viable

Il y a plus d’une façon de construire un produit, en particulier pour les catégories horizontales et compétitives. Au lieu de créer un MVP, vous voudrez peut-être créer un produit avec plus de maturité et d’étendue avec quelques expériences innovantes clés qui servent de promesse différenciante (unique selling proposition) et illustrent pourquoi votre produit est le meilleur pour des cas d’utilisation spécifiques.

Si vous engagez les clients potentiels lorsque le produit semble mature, ils comprendront pourquoi ils devraient s’aligner sur votre vision et vous ne sacrifierez pas la différenciation que vous apportez sur le marché.

 

La signification de MVP – Corrigez les idées fausses les plus courantes !

Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.

The Meaning of MVP – Correcting Common Misconceptions de Phil Tarnowski

https://www.mindtheproduct.com/the-meaning-of-mvp-correcting-common-misconceptions/

Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.

Un MVP réussi est essentiel à la création d’un produit numérique réussi : C’est l’ensemble de fonctionnalités ciblées qui lance votre produit sur le marché, donne le ton pour l’avenir de votre produit et vous aide à vous guider vers des améliorations prioritaires sur la feuille de route du produit. C’est la version initiale qui met votre produit sur le marché et vous permet d’itérer, d’obtenir des retours et de vous concentrer sur l’adéquation produit / marché. Votre MVP n’est pas le strict minimum, ni le nombre maximum de fonctionnalités : Il se situe quelque part entre les deux.

Voici quelques choses qu’un MVP n’est certainement pas.

Squelette

Il y a 20 ans, votre nouveau produit numérique était souvent le premier à être commercialisé. Il y avait moins de solutions numériques qu’aujourd’hui et les attentes en matière d’expérience utilisateur étaient plus faibles. Aujourd’hui, les goûts et les attentes des consommateurs ont changé. Tout comme le marché (nous avons écrit un guide en anglais sur la façon de définir la première version de votre produit numérique).

Lorsqu’il existe des dizaines d’autres concurrents avec des offres de produits similaires, vous devez rendre votre MVP plus beau et plus intuitif que la concurrence. Il ne devrait pas seulement fonctionner. Il devrait résoudre de vrais problèmes et être élégant en le faisant.

Aujourd’hui, si les gens ne savent pas facilement comment utiliser un produit, ils passeront à autre chose. S’ils ne voient pas la valeur rapidement, ils passeront à autre chose. Pour cette raison, vous devez créer un MVP qui fait le travail rapidement et facilement.

Un seul et c’est fini (one and done)

Les produits numériques ne sont pas une construction où une seule version suffit. Peu importe l’expérience que vous avez des produits numériques, il y aura des fonctionnalités que vous manquerez ou sur lesquelles vous vous tromperez dans votre première version.

Vous obtiendrez des retours sur votre MVP, ce qui signifie que vous devrez revenir sur la conception pour améliorer le produit. Si vous pensez que votre premier jet sera parfait et n’aura pas besoin de changements, vous serez déçu. Tout comme une maison, les produits numériques nécessitent des améliorations et un entretien continus. Et, si votre MVP est apprécié par vos utilisateurs, vous devrez éventuellement « maintenir l’existant » et « ajouter une chambre d’amis » pour continuer à répondre à leurs attentes et vous assurer qu’ils reviennent.

Le produit parfait

Bien que votre MVP ne devrait pas être le simple squelette de toutes vos idées, il ne devrait pas non plus être toutes vos idées. Si vous passez trois ans à développer entièrement toutes les caractéristiques du produit de vos rêves, puis mettez ce produit sur le marché, vous serez probablement surpris du résultat. Vous constaterez peut-être que certaines fonctionnalités que vous pensiez être des aspects essentiels de votre produit sont déroutantes et inutiles pour vos utilisateurs.

Cela signifie que vous avez passé trois ans à construire quelque chose que vos utilisateurs ne veulent même pas. C’est une grosse perte de temps et d’argent.

Créez un MVP qui adresse les problèmes clés que vos utilisateurs doivent résoudre, mettez-le sur le marché et obtenez des retours. Répétez cette stratégie et itérez au fil du temps. La rétroaction et l’itération atténueront les risques. Cela vous aidera à créer un produit axé sur l’utilisateur. En abordant les problèmes par de petites améliorations incrémentales, vous vous assurerez de créer un produit précieux pour les personnes qui utilisent réellement le produit.

Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.

  • Définissez votre MVP en commençant par les objectifs business à long terme et travailler à rebours.
  • Priorisez impitoyablement et évitez le piège d’avoir un MVP qui est un squelette ou exagérément musclé.
  • Et n’oubliez pas de recueillir de manière obsessionnelle des retours afin de pouvoir continuer à maintenir et à améliorer votre produit au fil du temps.
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La mort de la dérive de contenu (le « scope creep ») et le management de projet Agile

Un seul mot, adaptabilité, résume les avantages du management de projet agile de la manière la plus brève et la plus directe possible.

The Death of Scope Creep  – Agile Project Management

https://www.projectsmart.co.uk/scope-management/the-death-of-scope-creep-agile-project-management.php  par Duncan Haughey

Un seul mot, adaptabilité, résume les avantages du management de projet agile de la manière la plus brève et la plus directe possible. Les organisations qui adoptent l’agilité, qui s’équipent pour s’adapter, sont mieux préparées à s’adapter rapidement aux évolutions fréquentes du marché et aux besoins des clients.

Cependant, d’après mon expérience, la flexibilité de l’agilité peut être une arme à double tranchant. Lorsque vous avez beaucoup trop de latitude sans définitions explicites, la dérive de contenu se produit. Et si vous ne contrôlez pas ce glissement du périmètre, vous vous retrouverez avec des membres de l’équipe fatigués, des clients mécontents et une initiative qui a déraillé !

Qu’est-ce qui motive la dérive de contenu dans les projets agiles ?

Et plus important encore, comment pouvez-vous l’empêcher de mettre en danger vos projets ?

Continuez à lire ce billet pour le savoir.

À quoi ressemble le Scope Creep et comment pouvez-vous le repérer ?

La dérive de contenu se produit lorsque les besoins, les objectifs ou les buts d’un projet changent bien au-delà de ce qui a été promis à l’origine. Chaque fois que ce changement se produit, le projet n’est plus strictement décrit. Et pire encore, les limites des attendus et finalement de la fin du projet deviennent floues.

Savoir à quoi ressemble le scope creep n’aide que si vous savez comment le repérer, et il existe plusieurs façons de le faire. Peut-être introduisez-vous progressivement des choses mineures. Peut-être que les délais sont ignorés. Les délais manqués peuvent amener les membres de l’équipe à mal comprendre leurs devoirs et obligations. Peut-être que votre analyste d’affaires est moins directement engagé.

Si vous apercevez de tels signes, la dérive de contenu met probablement en danger votre projet.

Qu’est-ce que la dérive de contenu et le management de projet agile ?

Dans le management de projet agile, la dérive de contenu fait généralement référence à des changements réguliers, mais non approuvés et non planifiés, qui ont un impact négatif sur les limites du projet. Généralement, en pratique, de tels scénarios signifient que vous mettez constamment en œuvre des changements sans tenir compte de la façon dont le projet en est impacté.

Comment reconnaître cette dynamique ?

Eh bien, ce glissement se manifeste le plus souvent avec l’ajout de nouvelles fonctionnalités et services aux produits. Et cela se produit surtout lorsque de tels ajouts sont effectués sans tenir compte de l’effet sur d’autres limites du projet (par exemple : les délais, le budget, le personnel, la qualité, la sécurité, etc.).

Donc, beaucoup d’entre nous, y compris moi-même, sont conscients du concept de triple contrainte dans le management de projet : Si le contenu d’un projet change, cela peut en affecter la durée et / ou les coûts. Si les effets sur les délais et le budget ne sont pas pris en compte, la qualité va en souffrir. Et c’est ainsi que vous obtenez une dérive de contenu dans le management de projet agile.

Comment éviter que la flexibilité agile ne provoque de dérive de contenu

Pour éviter le glissement de portée associé à la flexibilité requise avec l’agilité, créez votre processus de contrôle des modifications à l’aide d’un tableau Kanban. Une flexibilité incontrôlée peut éventuellement entraîner une dérive de contenu et détourner le projet de son plan initial. Même si votre portée est flexible, restez constamment aligné avec votre plan.

Comment ? Utilisez le nettoyage du backlog (backlog grooming), également connu sous le nom de SCRUM refinement. Cette activité importante est trop souvent négligée.

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Le nettoyage du backlog doit être effectué une fois par sprint et implique les éléments suivants
  • Ajout de critères, de contexte, d’urgence, d’estimations ou d’éléments narratifs aux éléments du backlog avant de les pousser vers la production dans un cycle.
  • Suppression des éléments inutiles qui n’offrent plus de sens pour le projet.
  • Harmoniser les objectifs avec la vision pour maintenir un bon périmètre.

Il est essentiel de prendre ces mesures pour minimiser ou prévenir la dérive de contenu. En fin de compte, le nettoyage du backlog permet aux équipes d’accélérer la planification des sprints et d’améliorer l’allocation et la décomposition du travail. Le processus permet essentiellement à un système efficace de management du changement de prendre effet tout en maintenant la flexibilité souhaitée.

Impliquez tous les membres de l’équipe de projet et atténuez les causes du scope creep

Pour éviter la dérive de contenu, impliquez tous les membres de l’équipe. Cela signifie que, même lorsque vos parties prenantes sont satisfaites, n’oubliez pas de vérifier que vos développeurs sont également satisfaits. Informez-les du processus de management des changements et de la façon dont cela les affectera. Ils doivent être des gardiens, des garants de la portée du projet, plutôt que des acteurs du changement.

Gardez également à l’esprit que les membres de l’équipe projet, du moins d’après mon expérience, aiment aider et peuvent accepter d’apporter de gros changements sans passer par la procédure de management des changements.

Pour éviter cela, précisez que tout le monde ne devrait pas accepter d’apporter des modifications à moins d’y être autorisé pour éviter de perturber le calendrier du projet et potentiellement créer une dérive de contenu. Tout membre de l’équipe qui souhaite aider les intervenants doit décrire la procédure de contrôle des changements et se porter volontaire pour aider à enregistrer la demande de changement.

Pourquoi est-il si important d’être si vigilant ?

C’est une question à laquelle il est facile de répondre : la dérive de contenu est un sérieux problème dans les projets agiles, en particulier lorsque le manager de projet, les équipes et les partenaires n’apprécient pas l’effet que les changements peuvent avoir sur l’équipe, le budget et les délais. Heureusement, si vous êtes explicite sur la portée initiale du projet et que vous gérez correctement les modifications apportées à votre plan de projet tout au long de la durée de vie du projet, il est peu probable que la dérive de contenu soit un problème majeur.

Mais pour en être certain, vous aurez toujours besoin d’un système de management de projet efficace qui soit à la hauteur du défi, alors utilisez des outils de management des changements qui vous permettent de documenter de nouvelles modifications et d’évaluer instantanément l’impact de ces modifications.

En tant que manager de projet, vous pouvez hiérarchiser ces modifications et allouer les tâches aux membres de l’équipe à l’aide de solutions telles que ProjectManager. Ensuite, une fois qu’un changement est autorisé, quelqu’un peut s’y atteler immédiatement.

Mettez en œuvre des procédures de management des changements

Que se passe-t-il lorsque quelqu’un essaie d’apporter des changements ? Selon mon expérience, il est naïf de croire que rien ne changera. Mais tous les changements ne sont pas mauvais. Un changement structuré, bien géré et approuvé dans vos projets est tout ce dont vous avez besoin pour éviter la dérive de contenu.

Pour cultiver de tels changements, vous voudrez utiliser une stratégie de management des changements pour décrire les processus de contrôle du changement qui doivent être mis en œuvre et quand le plan de projet doit être mis à jour.

Il est également essentiel de mettre en place une procédure de management des risques qui spécifie la fréquence à laquelle le statut global de votre projet sera évalué. Cette étape vous permet de tenir à jour le registre des risques dont la dérive de contenu.

Et le processus n’a pas besoin d’être intimidant : une procédure de gestion des changements est simple. Fondamentalement, quelqu’un propose un changement via une demande qui est ensuite examinée, acceptée ou refusée. Si elle est acceptée, le changement est inclus dans le plan du projet. L’utilisation des fonctionnalités de management des changements fournies par votre outil de gestion de projet facilitera ce processus.

En fait, l’établissement des mesures correctives implique de déterminer qui évaluera et approuvera les changements car, sans méthode, le changement se produit sans prévenir.

Évitez les changements de DERNIÈRE MINUTE

Enfin, pour éviter toute dérive de contenu, évitez tout changement de dernière minute. Commencez par déterminer la portée de votre projet en fonction des besoins de vos parties prenantes. Ensuite, à l’aide d’une structure de répartition du travail (WBS), générez un plan de travail complet. Le plan de travail est la conséquence de savoir ce que votre projet apportera. Dans le plan, incluez tous les besoins et la façon dont vous y répondrez sous forme d’activités, d’événements et d’objectifs.

Pour vous assurer que vous n’avez rien négligé, faites le lien entre l’échéancier de votre projet et votre processus de management des besoins.

Conclusion & à retenir

Quel que soit le projet, l’évolution des besoins est considérée comme un échec de planification dans le management de projet conventionnel. Aussi, votre étape de planification initiale doit-elle être solide comme le roc, surtout si vous voulez éviter la dérive de contenu.

Si vous ignorez la dérive et n’essayez pas de l’empêcher de se produire en premier lieu, vous risquez de mener votre projet à l’échec et personne ne souhaite cela !

Comment contrôlez-vous la portée de vos projets ?

TOP 3 de juin 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

Juin: 2 règles pour vos réunions, 12 mythes sur l’agilité et périodes de complexité.

#1 – Voici 2 règles qu’il pourrait être amusant d’essayer pendant une semaine pour vos réunions

Abstentions et annulation pure et simple !

#2 – « 12 mythes sur l’Agilité » par Jean-Yves Klein

Jean-Yves Klein

L’Agilité est souvent fantasmée, parfois usurpée et trop fréquemment mal comprise.

Voici 12 mythes à garder à l’esprit pour éviter de se tromper quand on envisage d’adopter une approche Agile.

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#3 – 7 choses simples qui renforcent la clarté pendant une période de complexité

Lorsque des complexités emplissent votre esprit, l’inquiétude affaiblit vos appuis. La complexité chasse la clarté. Les ombres deviennent réalité.

L’effroi dilue vos capacités.

L’anxiété déplace votre confiance.

Se sentir dépassé est inévitable lorsque la complexité bannit la simplicité.

N’importe quel idiot peut rendre les choses faciles difficiles !

Guide Scrum pour les leaders

Si vous dirigez des équipes Scrum ou si vous êtes un leader dans une organisation qui tire parti de Scrum, le Guide « Scrum Companion for Leaders » est fait pour vous.

Il examine les différents éléments de Scrum et réfléchit à un moyen efficace pour les dirigeants de s’engager dans l’agilité.

Le guide a été écrit pour la version Scrum Guide 2020.

Il existe de nombreuses définitions du leadership qui s’appliquent à l’utilisation de Scrum. Les leaders sont à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe Scrum. Tout le monde fonctionne avec un certain niveau de leadership. Cependant, ce guide est axé sur les personnes qui sont en dehors de l’équipe Scrum. Par exemple, les managers des ressources humaines, les managers de projets et de programmes et les responsables de département. Si vous êtes un exécutif, nous vous suggérons de lire la première section car elle vous fournira un contexte sur le fonctionnement de Scrum dans votre organisation.

Télécharger la version française

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Disponible dès maintenant, le rapport 2022 sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report »

Le Business Agility Institute, Scrum Alliance et ICAgile ont collaboré pour affiner davantage la mesure de l’impact du coaching agile.

Avec les données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié et disponible dès maintenant. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

 

Téléchargez le document

Ce rapport montre que le coaching agile reste un domaine en pleine croissance, que la demande de coachs qualifiés continue d’augmenter et que les coachs apportent des améliorations mesurables au sein des organisations.

Les coachs pensent que le plus grand impact qu’ils et elles ont est de faire évoluer une organisation vers un état d’esprit et une culture agiles.

Fait intéressant, ils et elles trouvent également que c’est le changement le plus difficile à faire, et l’un des plus grands obstacles à l’agilité s’il n’est pas atteint.

L’agilité dans le business est un ensemble de capacités organisationnelles, de comportements et de méthodes de travail qui offre à votre entreprise (ou organisation) la liberté, la flexibilité et la résilience nécessaires pour atteindre son objectif. Peu importe ce que l’avenir nous réserve. Business Agility Institute

Téléchargez gratuitement le rapport bien documenté et illustré en anglais.

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TOP 3 d’avril 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – Quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand utiliser l’un ou l’autre ? par Fidaa Berrjeb

En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ». Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de Quality Assurance, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.

Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ?

#2 – Avec Scrum, quand un sprint est-il terminé ?

Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).

Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).

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#3 – Que vous en soyez conscients ou pas, votre leadership est contagieux !

Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que la contagiosité de leur leadership ne propage que de bonnes qualités.

Comment ceci s’applique-t-il à votre management de PMO et Portefeuille de Projets (PPM) ?

TOP 3 de mars 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

#2 – Top 5 des conseils de cohésion d’équipe, de « team building », pour les managers de projets

Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.

#3 – 7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

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Qu’est-ce qu’un incrément de produit ?

Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.

https://resources.scrumalliance.org/Article/product-increment par Fadi Stephan

Dans Scrum, les équipes interfonctionnelles construisent des produits et des services en cycles courts en décomposant les gros produits et services en petits morceaux appelés incréments de produits qui peuvent être réalisés par une équipe interfonctionnelle dans un court laps de temps. Le livrable de chaque sprint est un incrément de produit fonctionnel.

Guide téléchargeable gratuitement

Le Guide Scrum 2020 définit un incrément comme « une étape concrète vers l’objectif du produit. Chaque incrément s’ajoute à tous les incréments précédents et il est soigneusement vérifié, garantissant que tous les incréments fonctionnent ensemble. Pour fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable… Toute l’équipe Scrum est responsable de la création d’un incrément précieux et utile à chaque sprint ».

De nombreuses équipes ne comprennent pas ce concept et abordent toujours le développement de produits de la manière traditionnelle avec construire, construire, construire, puis intégrer, tester et déployer. Les équipes développent les sprints 1, 2 et 3, et ainsi de suite et dans un sprint « spécial » ultérieur, elles intègrent le tout, testent, emballent et livrent.

Dans cette approche traditionnelle, les équipes peuvent découper leur travail en fonction des fonctionnalités, des composants, des services ou des blocs de construction d’architecture tels que la construction du back-end d’abord, puis de la logique métier de niveau intermédiaire, puis de l’interface utilisateur (le front-end). Dans chaque scénario, ils atteignent la fin du sprint avec un incrément incomplet qui n’est pas utilisable. Ce n’est qu’après le sprint « spécial » beaucoup plus tardif que l’équipe fournit un incrément intégré et fonctionnel.

Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.

Sans incrément de produit utilisable, les équipes de développement retardent la livraison de la valeur et manquent des opportunités d’obtenir de réels retours des utilisateurs et d’adapter le produit pour garantir la satisfaction du client. D’autre part, les versions incrémentales permettent un retour immédiat, une innovation plus rapide, une amélioration continue, une adaptation au changement et des clients plus satisfaits.

Ainsi, dans Scrum, vous générez et testez un élément dans le sprint 1, puis dans le sprint suivant, vous continuez à ajouter de nouvelles fonctionnalités intégrées et entièrement testées à cet élément. Ce que l’équipe publie après chaque sprint est souvent appelé itération. Lorsque vous construisez des choses de cette manière, de manière itérative et incrémentale, vous avez toujours une version utilisable de votre produit prête. Avec le développement itératif, vous pouvez toujours apprendre de ce que vous avez déjà, l’améliorer et y ajouter.

Vous pouvez commencer avec un squelette très mince de fonctionnalités intégrées de base de bout en bout, puis avec le temps, le rendre plus riche en fonctionnalités en fonction de l’apprentissage et des commentaires que vous obtenez de chaque sprint.

Rappelez-vous, si vous faites quelque chose qu’une seule fois, vous n’itérez pas. Si vous n’ajoutez pas à ce que vous avez déjà, vous n’incrémentez pas.

Lorsque vous commencez avec Scrum, cette approche itérative consistant à fournir un incrément de produit fonctionnel, testé, de haute qualité et potentiellement utilisable à chaque sprint semble impossible. Le simple fait d’essayer de terminer le code dans le sprint est déjà assez difficile. Comment êtes-vous censé gérer également l’exécution de tests unitaires, d’intégration et de régression au sein du même sprint ?

Y arriver prend du temps, vous devrez diviser le travail en petites tranches verticales et établir une forte culture d’ingénierie agile qui se concentre sur l’amélioration de la qualité dans chaque incrément au lieu de vérifier la qualité plus tard.

Article connexe:  How to Integrate Bug Fixes into your Product Backlog

Pour en savoir plus à ce sujet, consultez ces 8 steps to guide your team to technical excellence. Vous pouvez également renforcer votre définition de Done en utilisant cette définition de Done Canvas de Rickard Jones et John Barratt ou utiliser celle-ci dans vos rétrospectives. La clé est d’améliorer continuellement la qualité de votre incrément de produit afin que vos équipes puissent fournir un incrément de produit potentiellement utilisable à la fin de chaque sprint.

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Trahison ou nouvelle décision basée sur de nouvelles informations ?

Comme toute personne, vous n’aimez pas reconnaître que vous aviez tort ou que vous avez pris une mauvaise décision. Et pourtant, le plus souvent,  une mauvaise décision qui peut être corrigée vaut beaucoup mieux que l’indécision !

A new decision based on new information

https://seths.blog/2021/06/a-new-decision-based-on-new-information  par Seth Godin

Les gens ne disent pas oui ni ne changent pas d’avis parce que vous insistez.

La raison est que nous n’aimons pas admettre que nous avions tort.

Si nous décidons d’aller de l’avant, c’est parce que quelque chose a changé. Il se peut que notre situation soit différente, que l’histoire que nous nous racontons soit différente, que les temps aient changé ou que votre offre ait changé. Il se peut que nous vous fassions davantage confiance.

Qu’y-a-t-il de nouveau ?


Ceci me rappelle une discussion avec Emmanuel Le Roy qui connait très bien la Chine et la culture des affaires dans ce pays.

Il me disait qu’un contrat signé en Chine à l’instant T avec des conditions X, peut ne plus être considéré comme valide par votre client chinois si les conditions, l’environnement ou le contexte ont changé de manière significative.

Et de tels gros changements ne manquent pas en cette période agitée avec la pandémie, les problèmes d’approvisionnement en matières premières, les évolutions démographiques et révolutions sociologiques, les perturbations et catastrophes météorologiques, les guerres et conflits…

Bien sûr, dans vos projets, vous avez du mal à gérer de tels retournements de situation.

Pourtant, ils sont fréquents et pourraient parfois être tout à fait légitimes voire logiques en y réfléchissant bien.

Prenez l’exemple simple d’une fonctionnalité désirée par le client et qu’il s’est engagé auprès de vous à utiliser dès que disponible.

Cette fonctionnalité pourrait ne plus être adaptée si les circonstances ont significativement changé. Par exemple :

  • Y-a-t-il une raison logique qui puisse expliquer le changement de décision ?

    Le niveau d’expertise des utilisateurs s’est fortement réduit (départs en retraite) ou accru (formations, recrutement d’experts) pendant la période de développement de vos livrables.

  • Des collaborateurs clés ont quitté l’organisation.
  • Une nouvelle stratégie ou des priorités opérationnelles occupent à 200% les utilisateurs qui devaient tester la fonctionnalité.
  • Une nouvelle technologie rend vos livrables obsolètes avant même leur déploiement.
  • Des compétiteurs ont déjà sorti un produit ou service bien plus évolué que ce que vous développez.
  • Une réorganisation est en cours.
  • Les budgets pour accompagner le changement ont été totalement coupés fautes de revenus (perte de gros contrats, attentisme des clients en période de crise…).

Donc, les raisons justifiées peuvent être très nombreuses.

Que pouvez-vous faire?

Travaillez en cycles courts de quelques jours à quelques semaines, pas plus. Adoptez une approche adaptative et agile. Celle-ci vous permet de livrer au plus tôt des réponses aux besoins les plus critiques de vos clients. Et ceux-ci ont bien moins de chance de changer dans le très court-terme.

Récoltez les bénéfices de ces premiers livrables et itérez en reconsidérant à chaque fois l’ensemble de la situation pour en examiner les changements significatifs.
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« 12 mythes sur l’Agilité » par Jean-Yves Klein

L’Agilité est souvent fantasmée, parfois usurpée et trop fréquemment mal comprise.

Voici 12 mythes à garder à l’esprit pour éviter de se tromper quand on envisage d’adopter une approche Agile.

1.   L’agilité est une mode

Faux car Scrum a été conçu en 1995, le manifeste agile a été écrit en 2001… Donc on ne peut pas dire que « c’est une mode ».

L’agilité est ancrée, durablement. Le 15ème état de l’Art sur l’agilité rappelle que 94% des entreprises ayant une composante de développement logiciel pratiquent l’agilité, et 65% de ces entreprises ont plus de 3 ans de pratique (source 15th State of Agile Report, Digital.ai)

2.   L’Agilité, ce n’est que pour l’IT.

Faux : Même si les outils et méthodes utilisent souvent le vocabulaire de l’IT, j’ai personnellement eu l’occasion de voir que c’était aussi parfaitement adapté à d’autres projets de l’entreprise (Marketing, R&D, Juridique, Sécurité, Mécanique, Électronique…).

3.   L’Agilité, c’est la meilleure façon de faire pour tout le monde, tout le temps.

Faux : L’agilité n’est pas la réponse à tout. Si vous êtes certain de votre périmètre, de votre techno, que les attentes des parties prenantes ne changeront jamais… alors ne le faites pas en agile.

Par contre, si l’un de ces domaines pourrait être amené à évoluer (combien de fois vos parties prenantes ont-elles changé d’avis sur les 2 dernières années ?), alors faites-le en Agile.

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4.   L’Agilité, c’est moins cher.

Faux : L’agilité, entrainant un certain nombre de réunions supplémentaires, décomptées du temps de réalisation, va coûter plus cher que le même projet en cycle en V.

Rapport téléchargeable gratuitement en ligne

Cependant, un projet en cycle en V a beaucoup plus de chance de se « planter ». 29% des projets utilisant le cycle en V se sont plantés, contre 9% des projets agiles. (Source le Chaos report de 2015).

Si on prend en compte les rallonges, avenants… qui sont traditionnellement le lot des projets en cycle en V, il devient évident qu’un portefeuille de projets, menés en Agile coûtera moins cher que ce même portefeuille de projet menés en cycle en V.

Pour creuser le sujet, regardez les Options Réelles de Claus Hirzmann.

C’est comme les trous dans le fromage : Plus il y a de trous, moins il y a de fromage et plus il y a de fromage, plus il y a de trous…

5.   L’agilité peut être appliquée de la même façon dans toute l’entreprise

« One size fits all » est un gros mensonge. Portons-nous tous la même paire de chaussures ?

Les pratiques agiles doivent s’adapter aux équipes, aux métiers, aux projets…

Si vous changez l’un de ces composants, il vous faudra revoir le dispositif.

Une partie de Disciplined Agile a été construit dans ce but : Vous fournir le meilleur outil en fonction de votre problématique, de la complexité de votre domaine, de la complexité de votre solution, de la taille de vos équipes, de leur maturité… (cf. Disciplined Agile Browser).

6.   L’Agilité, c’est facile

L’Agilité, c’est simple à comprendre… ça ressemble tellement à du « bon sens ».

Mais il faut comprendre ce qui est écrit en creux
  • Si on demande aux équipes d’être autonomes, auto organisées, cela implique que l’on supprime les « petits chefs » qui regardent leur montre quand quelqu’un part avant 18h…
  • Si on demande aux équipes de construire de la valeur, cela implique qu’elles aient accès aux utilisateurs (et non plus l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’homme… qui a vu l’ours), qu’elles puissent re-prioriser le Backlog sans redemander la validation d’un comité de pilotage « Copil N+x »…
  • Si on demande aux équipes d’être efficaces, cela implique que ce qui a été produit va être mis dans les mains des utilisateurs pour recueillir leur feedback, à chaque itération (et non pas tous les 3 mois…)
  • Si on se permet des changements dans la méthodologie (« On fait du Scrum, mais… » ), on se retrouve trop souvent à avoir supprimé tout ce qui était compliqué, mais essentiel.

Cette liste n’est pas exhaustive. J’ai repris le schéma du ministère de la défense américain à propos de « Agile bullshit« .

L’Agilité demande de vrais changements « autour » de l’équipe. S’ils n’ont pas été entrepris, les équipes vont se décourager. Je suis convaincu que l’Agilité doit être conduite de façon sérieuse, voire disciplinée (cf. Disciplined Agile).

7.   L’agilité, c’est mettre Scrum partout

Scrum est l’un des Framework les plus utilisés (66% des cas d’après 15th State of Agile Report).

Mais Scrum n’est pas la seule réponse, beaucoup d’autres outils et méthodes sont aussi là pour répondre et aider l’organisation (cf. Disciplined Agile Browser, et The Agile Landscape, Christophe Webb).

8.   Passer à l’échelle, c’est rajouter des équipes agiles partout

téléchargez gratuitement le guide complet de 19 pages

Passer à l’échelle requiert une analyse de l’organisation actuelle et de comprendre ses faiblesses.

L’organisation à l’échelle devra avoir mis en place des solutions pour éviter de reproduire les problèmes de l’ancienne organisation.

Il est important de garder le lien avec les parties prenantes, ainsi qu’avec la vision du produit (et pour qui on travaille).

9.   Passer à l’échelle, c’est mettre en place SAFe.

Seulement 37% des entreprises ayant mis en place une organisation agile à l’échelle utilisent SAFe (cf. 15th State of Agile Report).

Visitez le site SAFe

10.  L’Agilité, c’est le Chaos. On a sacrifié la prédictibilité pour la réactivité.

Trop souvent, en acceptant un changement demandé par le client, on oublie de lui rappeler les conséquences. On lui fait plaisir sur le moment, mais quand il faudra faire le bilan de 15 changements d’avis sur les 3 derniers mois, celui qui va payer la note ne sera pas content…

L’Agilité requiert une plus grande rigueur et discipline que sur un cycle en V car les conséquences sont visibles immédiatement (cf. PM2 de la commission européenne) d’où le nom de « Disciplined Agile ».

11. L’Agilité, c’est faire 2 fois plus vite pour 2 fois moins de temps

Jeff Sutherland, Creator of SCRUM

Même si Jeff Sutherland le promet dans son livre (“Scrum, The art of doing twice the work in half the time”), il est important de se rappeler que le père Noël ne vient qu’une fois par an…(et vous pouvez lui demander ce livre).

« 95% des performances d’un système viennent de la conception du système, et non des capacités des personnes qui travaillent dans le système » W.E. Deming.

J’ai un petit Serious Game pour le mettre en pratique, créé par Henrik Kniberg et mis à jour par Alfred Almendra.

Donc oui, on peut toujours améliorer les choses, tout en étant réaliste.

12. On peut faire une transformation Agile en 6 mois

Non. Celles auxquelles j’ai participé ont toutes demandé bien plus de 6 mois. Tout le monde ne travaille pas dans la Silicon Valley… Même Mc Kinsey le dit et parle de 1 à 3 ans.


Jean-Yves KLEIN, Certifié PMP, DASSM, PMS1, SAFe

Jean-Yves Klein

Ancien développeur, passé directeur de projet puis responsable d’agence, Jean Yves a basculé en 2008 sur la mise en place d’équipes agiles.
Coach Agile, il a accompagné plusieurs entreprises dans la mise en place d’organisations guidées par l’efficacité.
Il est intervenu en électronique, mécanique, marketing, et bien sûr en IT.
Il est membre du PMI Rhône Alpes, et formateur Disciplined Agile.
Il est aussi président d’OpenSeriousGame car c’est l’une des meilleures méthodes pour faire passer un message, que de le faire vivre. Il a créé Lego4DevOps, Lego4SAFe, DevSecOps.

Qu’est-ce qui s’est bien passé ?

Vous vous demandez quand et où le projet aurait pu mieux faire et oubliez trop souvent de voir tout ce qui a bien marché. Essayez de faire l’inverse, commencez par ce qui a fonctionné.

What Went Right?

https://samsilverstein.com/what-went-right/ par Sam Silverstein

Vous arrive-t-il de vous poser constamment cette question ?

Ou, comme c’est si souvent le cas, vous demandez-vous ce qui a mal tourné ?

Vivez-vous dans les mentalités responsables de l’abondance, de la gratitude et du respect ou vous retrouvez-vous à glisser dans les mentalités négatives de pénurie, des droits qui vous sont dus et du mépris ?

La responsabilisation n’est pas une façon de faire. La responsabilisation est une façon de penser. Et l’état d’esprit que vous choisissez motive ces pensées. Ces pensées, à leur tour, guident vos actions. Vos actions, comme vous pouvez le voir, sont le résultat direct des mentalités que vous choisissez en premier lieu. Dans la vie et dans les affaires, vous pouvez choisir vos pensées et diriger vos résultats.

Maintenant, je ne veux pas une seconde que vous pensiez que je ne glisse jamais vers un état d’esprit de pénurie. Cela m’arrive. Mais nous devons être en mesure de reconnaître cela lorsque cela se produit et de revenir rapidement à l’état d’esprit responsable.

Faites attention aux résultats que vous obtenez et aux interactions que vous avez avec les gens. Si vos résultats ne correspondent pas à ce que vous voulez, évaluez votre état d’esprit, vos croyances, ajustez-vous, puis regardez ce qu’il advient de vos résultats.


Ce n’est pas pour rien que les rétrospectives chères aux Agilistes (tout autant que les leçons apprises aux managers de projets) nous incitent à regarder ce qui a bien marché, quels ont été les points négatifs et d’en tirer des enseignements pour une amélioration continue lors de prochains Sprint ou version de nos livrables.

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Votre projet est-il un bon candidat pour Agile?

Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.

http://www.bonniebiafore.com/is-your-project-a-good-candidate-for-agile/ par Bonnie Biafore

Ne forcez pas l’agilité sur chaque projet que vous exécutez simplement parce que les méthodologies agiles et itératives sont « à la mode ». Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.

Voici les questions à vous poser avant de sélectionner une approche agile pour un projet.

Le projet est-il suffisamment important pour que les bonnes personnes s’y consacrent ?

Agile produit des résultats rapidement, ce qui nécessite un gros investissement de temps pour les membres de votre équipe. Les équipes agiles sont composées de gens du business et de personnes techniques qui sont essentiels à vos opérations commerciales. Assurez-vous qu’ils ont suffisamment de temps pour contribuer à votre projet. Cela nécessite souvent des compromis difficiles entre le travail de projet et les opérations.

Les membres de votre équipe ont-ils suffisamment de profondeur et d’étendue de connaissances ?

Ce qui rend les méthodologies agiles agiles, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les experts du métier travaillent en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique pour fournir ce qui est nécessaire -> rapidement. Pour cela, votre équipe a besoin d’une connaissance approfondie des domaines métiers et techniques touchés par le projet. L’équipe réévalue constamment les besoins business du projet aux niveaux du produit, les fonctionnalités macros et micros et la priorité du besoin.

Votre sponsor a-t-il un état d’esprit agile ?

cadre exécutifLa réactivité agile à l’évolution des conditions business et son approche apprentissage sont très différents des méthodes de projet traditionnelles.

Votre sponsor doit être à l’aise avec l’évolution des besoins et des priorités de l’entreprise, prêt à participer à des revues fréquentes du produit en pleine évolution et prêt à intervenir pour obtenir les ressources agiles dont le projet a besoin.

Votre équipe peut-elle être co-localisée ou virtuellement co-localisée ?

Agile implique un dialogue profond, interactif et souvent dérangeant, qui nécessite l’environnement le plus riche que vous puissiez créer. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la co-localisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir.

Y a-t-il une synergie entre les membres business/métiers et technique de votre équipe ?

L’agilité nécessite le dévouement d’experts business et techniques qui soient ouverts aux nouvelles idées et se soutiennent mutuellement. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations. Pour réussir, une équipe agile doit bien s’entendre.

Le produit peut-il être construit de manière itérative ?

Les meilleures qualités d’Agile proviennent de la fourniture de parties utilisables de la solution tout en apprenant de chaque itération. Bien que ce soit plus courant avec les produits logiciels, d’autres produits peuvent également être fabriqués de cette façon. Avec un peu de créativité, les déménagements, les déploiements de processus et même certains projets de construction peuvent être produits par étapes itératives.

Pour en savoir plus sur les méthodologies agiles, consultez Become an Agile Project Manager learning path dans LinkedIn learning library.
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L’anti-modèle Agile dit du « Planning Tetris » se manifeste souvent avec l’approche SAFe

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. 

The « Planning Tetris » Antipattern

https://failfastmoveon.blogspot.com/2021/11/the-planning-tetris-antipattern.html par Michael Küsters

 Nous devons utiliser tous nos Story Points

Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.

Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le  pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !

Accumulation des travaux en cours

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).

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Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons

Déni de valeur

Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :

Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !

Perte d’argent

Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.

Perte d’efficacité

Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »

Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?

Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.

L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.

Ajout de risques inutiles

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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.

En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?

Effet massif de répercussions en chaine

Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.

Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.

Mesures d’atténuation complexes

Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !

Conséquences chaotiques

L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.

Préparez vous à l’échec

Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson

Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.

Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »

Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.

Échec prévisible

Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…

Des estimations prudentes

Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.

Un débit en baisse

À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)

Étranglement de l’équipe

Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.

Pas d’espace pour la créativité

Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.

Pas d’espace pour la croissance des personnes

Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.

Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.

Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.

Pas de place pour l’amélioration

Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours  une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !

Maintenant… et alors ?

Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.

Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.

Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.

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    Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.

  2.  Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
  3.  Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
  4. Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.

Ok, trop de mots, alors pour faire court

  1. Séquencez.
  2. Donnez du mou.
  3. Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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7 questions pour déterminer si être un Scrum Master vous convient ou pourrait vous convenir

Peut-être envisagez-vous de poursuivre une carrière en tant que Scrum Master. Ou peut-être ce rôle vous a-t-il récemment été assigné  et vous vous demandez si être un Scrum Master est bon pour vous.

7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/7-questions-to-determine-if-being-a-scrum-master-is-right-for-you par Mike Cohn

Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.

Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.

Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.

1. Aimez-vous aider les autres ?

Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».

Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.

2. Avez-vous besoin d’être sous les projecteurs ?

Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.

Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.

3. Savez-vous bien écouter ?

Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.

Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.

J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.

Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.

J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.

4. Pouvez-vous influencer sans autorité (hiérarchique) ?

Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.

Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.

D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.

5. Êtes-vous à l’aise avec l’incertitude ?

Relisez ce billet sur VUCA

Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet.  L’architecture émerge avec le temps.  Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.

Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.

Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.

6. Pouvez-vous bien manager les conflits ?

Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.

Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.

Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.

7. Êtes-vous assez technique ?

Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.

Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.

Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.

Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.

Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.

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Qu’en pensez-vous ?

Que pensez-vous de ces sept questions ?

Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?

S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.

Une série de vidéos introductives gratuites sur Scrum !

Voici une série de vidéos courtes qui peuvent vous être utiles pour répondre aux questions de certaines de vos parties prenantes sur Scrum et Agile.

Dans la première de ces 18 brèves vidéos, une formateur professionnel, Ryan Brook, décompose l’approche pas à pas et présente cette série de vidéos.

La playlist sur Scrum.org s’appelle Scrum Tapas

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