L’anti-modèle Agile dit du « Planning Tetris » se manifeste souvent avec l’approche SAFe

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. 

The « Planning Tetris » Antipattern

https://failfastmoveon.blogspot.com/2021/11/the-planning-tetris-antipattern.html par Michael Küsters

 Nous devons utiliser tous nos Story Points

Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.

Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le  pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !

Accumulation des travaux en cours

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).

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Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons

Déni de valeur

Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :

Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !

Perte d’argent

Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.

Perte d’efficacité

Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »

Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?

Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.

L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.

Ajout de risques inutiles

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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.

En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?

Effet massif de répercussions en chaine

Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.

Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.

Mesures d’atténuation complexes

Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !

Conséquences chaotiques

L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.

Préparez vous à l’échec

Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson

Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.

Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »

Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.

Échec prévisible

Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…

Des estimations prudentes

Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.

Un débit en baisse

À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)

Étranglement de l’équipe

Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.

Pas d’espace pour la créativité

Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.

Pas d’espace pour la croissance des personnes

Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.

Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.

Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.

Pas de place pour l’amélioration

Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours  une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !

Maintenant… et alors ?

Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.

Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.

Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.

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    Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.

  2.  Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
  3.  Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
  4. Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.

Ok, trop de mots, alors pour faire court

  1. Séquencez.
  2. Donnez du mou.
  3. Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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7 questions pour déterminer si être un Scrum Master vous convient ou pourrait vous convenir

Peut-être envisagez-vous de poursuivre une carrière en tant que Scrum Master. Ou peut-être ce rôle vous a-t-il récemment été assigné  et vous vous demandez si être un Scrum Master est bon pour vous.

7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/7-questions-to-determine-if-being-a-scrum-master-is-right-for-you par Mike Cohn

Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.

Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.

Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.

1. Aimez-vous aider les autres ?

Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».

Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.

2. Avez-vous besoin d’être sous les projecteurs ?

Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.

Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.

3. Savez-vous bien écouter ?

Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.

Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.

J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.

Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.

J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.

4. Pouvez-vous influencer sans autorité (hiérarchique) ?

Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.

Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.

D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.

5. Êtes-vous à l’aise avec l’incertitude ?

Relisez ce billet sur VUCA

Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet.  L’architecture émerge avec le temps.  Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.

Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.

Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.

6. Pouvez-vous bien manager les conflits ?

Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.

Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.

Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.

7. Êtes-vous assez technique ?

Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.

Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.

Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.

Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.

Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.

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Qu’en pensez-vous ?

Que pensez-vous de ces sept questions ?

Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?

S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.

Une série de vidéos introductives gratuites sur Scrum !

Voici une série de vidéos courtes qui peuvent vous être utiles pour répondre aux questions de certaines de vos parties prenantes sur Scrum et Agile.

Dans la première de ces 18 brèves vidéos, une formateur professionnel, Ryan Brook, décompose l’approche pas à pas et présente cette série de vidéos.

La playlist sur Scrum.org s’appelle Scrum Tapas

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Avec Scrum, quand un sprint est-il terminé ?

Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé.

In Scrum, when is a sprint over?

https://www.extremeuncertainty.com/in-scrum-when-is-a-sprint-over/ par Leon Tranter

Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).

Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).

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Qu’est-ce qu’un sprint ?

Un sprint est l’unité de temps fondamentale dans Scrum. Il s’agit d’une timebox (une durée spécifique et forcée) pendant laquelle une équipe Scrum tente de créer un ou plusieurs incréments de produit. Tous les événements Scrum (Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective) se déroulent au sein d’un sprint.

Il n’y a pas d’activité en dehors du sprint.

Une fois qu’un sprint se termine, le sprint suivant commence immédiatement et le cycle de sprint recommence. Il n’y a pas de sprints spéciaux comme « sprint zéro », ou « sprint de consolidation » ou « sprint de release ». A chaque sprint, l’équipe est destinée à déplacer certains éléments du backlog produit vers Done (Terminé) et à livrer un incrément de produit.

Et surtout, un sprint est strictement limité dans le temps, généralement deux semaines, bien qu’il puisse durer jusqu’à un mois.

Pourquoi est-il timeboxé ?

La limite de temps de sprint est très importante. Les équipes doivent accepter la timebox et la respecter, c’est-à-dire mettre fin au sprint et commencer un nouveau sprint une fois la timebox terminée.

Il est parfois tentant pour une équipe de laisser un sprint « traîner » un ou deux jours de plus, pour essayer de finaliser certains éléments, mais cela va à l’encontre de l’essentiel !

Si une équipe commence à faire cela, elle peut continuer à le faire, et le faire de plus en plus. Cela remonte à l’époque des méthodes prédictives dites en cascades, où les livraisons sont repoussées toujours plus tard car les équipes veulent mettre tout le contenu de leur périmètre fonctionnel dans une unique livraison ou release. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous pouvez revenir à une release tous les 6 mois !

La timebox stricte garantit qu’il existe un modèle régulier simple, une cadence, où une équipe s’arrête et inspecte son dernier livrable (dans la revue de sprint) et l’équipe elle-même (dans la rétrospective de sprint).

Quand un sprint est-il terminé ?

La réponse courte et simple est qu’un sprint est terminé lorsque la timebox de sprint se termine ! (Quelle que soit la cadence choisie par l’équipe pour les sprints, c’est-à-dire deux semaines, un mois, une semaine, etc.).

Une équipe peut choisir de changer la durée de ses sprints (c’est-à-dire que l’équipe peut choisir de passer de sprints de deux semaines à des sprints d’une semaine ou vice versa), mais ce n’est pas un changement ponctuel. Cette nouvelle timebox devient la timebox standard pour tous les sprints à partir de là (jusqu’à la prochaine fois que l’équipe voudra changer la timebox).

Un sprint n’est pas terminé lorsqu’un incrément de produit est créé ou livré. L’équipe continue simplement à travailler sur d’autres éléments de l’arriéré de produit ou product backlog. Elle peut même produire un autre incrément de produit dans ce sprinte (Il n’y a rien dans Scrum qui dit que vous ne puissiez livrer qu’un seul incrément de produit par sprint !).

Un sprint n’est pas non plus terminé lorsque l’objectif de sprint a été atteint. Dans la situation heureuse où il reste encore un peu de temps dans le sprint, l’équipe peut choisir d’effectuer le travail qu’elle veut dans le temps restant. Il peut s’agir de travailler sur d’autres éléments du product backlog, rembourser une dette technique, examiner certains éléments d’amélioration continue, etc.

L’important est que la timebox régulière soit respectée.

De quelles autres façons un sprint peut-il se terminer ?

Il n’y a que deux autres façons dont un sprint peut se terminer.

La première est si le Product Owner décide d’annuler le sprint en cours. C’est un cas extrême qui ne devrait arriver que très rarement. La seule raison donnée pour cela dans le Guide Scrum est que l’objectif de sprint est devenu obsolète. Cela peut se produire pour diverses raisons, mais elles ne devraient pas arriver souvent. Il est presque toujours plus bénéfique pour l’équipe de continuer et de terminer le travail qu’elle a prévu pour ce sprint.

Il n’y a pas d’autres moyens mentionnés dans le Guide Scrum. Le seul auquel je puisse penser est un exemple encore plus extrême et, espérons-le, rare. C’est si le produit ou l’équipe elle-même cesse d’exister. Si une équipe est au milieu d’un sprint et que, pour une raison quelconque, l’organisation décide d’arrêter tout travail sur le produit ou d’arrêter de financer l’équipe, alors évidemment ce sprint se termine.

L’organisation peut vouloir financer l’équipe pour le reste du sprint, mais si le produit lui-même est obsolète ou n’est plus financé, elle peut vouloir économiser de l’argent en ne terminant pas le travail en cours dans le sprint.

7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Amplifiez les succès et les réussites de vos projets Agiles

Les sociétés n’augmentent pas le succès d’Agile ou de Scrum, elles en amplifient le succès.

Scaling Success

https://agile-scrum.com/2021/02/05/scaling-success/ par Zuzi Sochova

Dans notre voyage vers Agile, nous nous demandons souvent par où commencer, quels pratiques, outils et processus devrions-nous nous utiliser ?

Ce que j’ai appris pendant mon propre voyage est que nous n’avons pas besoin d’une « autre » méthode. Aucune de celles-ci n’est une solution miraculeuse de toute façon. Elles sont toutes formidables pour entamer comment changer la façon dont vous travaillez et les mentalités.

Mais la partie la plus importante de votre voyage est le succès.

  • Pouvez-vous partager une histoire de réussite ?
  • Pouvez-vous utiliser vos propres mots pour décrire comment votre propre environnement a changé et montrer l’impact de ces nouvelles manières différentes de travailler ?

Si oui, les gens vont s’y mettre et essayer d’atteindre un impact similaire.

Les transformations agiles les plus réussies que j’ai vues ont commencé exactement comme cela. Avec une petite équipe expérimentant de nouvelles pratiques et partageant l’impact observé avec d’autres. Selon le point de départ, ces équipes partagent des histoires de réussite différentes et diverses, comme. 5 fois moins de bogues reportés par des clients, 3 fois plus de valeur livrée sur une période donnée (ce n’est pas la même chose que plus de fonctionnalité, mais souvent le contraire), un délai de mise sur le marché significativement plus rapide, une motivation plus élevée et un meilleur niveau d’engagement, plus d’innovations qui aboutissent à une satisfaction client meilleure… l’impact varie en fonction de l’environnement.

Pour nous, il y a quelques années c’était plus de flexibilité, apprendre plus rapidement et une meilleure satisfaction client.

Partager sur les succès n’a rien de nouveau dans le management du changement. C’est l’une 8 étapes dans Conduire le changement: Feuille de route en 8 étapes de John Kotter que pour quelque raison on ne connait toujours pas assez largement dans la communauté agile, donc j’ai pensé à vous les rappeler ici .

#1 – Créez le sens de l’urgence

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À moins que vous ne sachiez pourquoi vous changez la façon dont vous travaillez (pour être plus agiles, Scrum ou Kanban), ne le faites pas. Ni Agile, ni Scrum, ni Kanban ne sont votre but. Ce sont juste des ‘béquilles’ vous aidant dans votre voyage vers la réussite. Vous devez avoir un objectif plus élevé défini qui sera plus fort que les objectifs individuels et unifiera donc les personnes.

#2 – Construisez une coalition de direction

Vous ne pouvez jamais changer l’organisation si vous êtes seul. Vous devez trouver des partisans (des enthousiastes agiles dans votre cas) qui créeront une équipe qui vous aidera à changer le système. Ainsi, au minimum deux personnes complémentaires qui sont de vrais aficionados agiles, car trois personnes constituent l’équipe la plus petite. Les autres vous rejoindrons en observant des résultats.

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#3 – Formez une vision et des initiatives stratégiques

Parfois avoir d’un but n’est pas suffisant car les gens ne voient pas de manière d’y arriver et le changement dans sa globalité est trop abstrait. C’est un espace où les structures, les méthodes et les pratiques sont utiles.

#4 – Enrôlez une armée de volontaires

Recrutez des enthousiastes.

Finalement, c’est le moment de le rendre plus grand. Faites-en un mouvement, pas juste un autre projet. Faites-y adhérer un plus grand groupe. Faites-les s’impliquer. De nouveau, si vous sautez certaines des étapes précédentes, cela ne pourra pas grandir.

#5 – Permettez l’action en faisant tomber les barrières

Libérez les énergies.

Maintenant, une fois que vous avez l’énergie de votre côté, vous devez l’aider et éliminer les barrières (hiérarchie, silos, positions détaillées, KPIs individuel, …), sinon, tout l’enthousiasme initial va s’évaporer avant que vous ne le compreniez.

#6 – Générez des victoires dans le court terme

Célébrez toutes les avancées.

Générez du succès rapidement et souvent et rendez-le visible à toutes et tous. Partagez des histoires d’améliorations, célébrez même de petits pas de progrès. Le succès est un moteur puissant pour le changement. Accélérez, multipliez les succès. Sans cela, tout changement mourra.

#7 – Soutenez l’accélération

pousser les gens dans la bonne direction
Continuez tout le temps de pousser.

Vous pouvez la célébrer, mais vous ne pouvez pas arrêter de pousser après la première victoire, ne soyez pas trop satisfait. Il y a toujours une meilleure manière. Trouvez un autre défi, découvrez une meilleure façon de travailler jusqu’à ce que la vision de la nouvelle façon de travailler définie par le but original devienne vraie.

#8 – Institutionnalisez le changement

Utilisez ce levier pour accélérer.

Finalement en créant des liens entre la nouvelle façon de travailler et le succès vous tenez le levier du changement.

Ces liens sont la glu qui empêche l’environnement de retomber en arrière dans l’ancienne façon de travailler.

Agile est un changement majeur et sans le conduire comme un changement vous aurez beaucoup de mal à réussir.

N’oubliez donc pas de définir à quoi ressemble le succès, célébrez-le et rendez-le meilleur au fil du temps.

les rdv des managers de projets et agilistes de février 2022

Le mois de janvier a tenu ses promesses avec son lot de beaux et riches événements sur le management de projet, l’agilité, le management, la business analysis et les soft skills… et Février ne sera pas en reste !

Voici les rencontres et wébinaires qui me paraissent les plus prometteurs en ce mois de Février.

Mardi 1 – PMI – Navigating Tactful Negotiation

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Negotiation is one of the toughest skills and it takes a lot of practice and determination to negotiate effectively. With the negativity surrounding this process, this webinar will help the audience to understand what factors affect the negotiation process and what strategies can be used to negotiate with ease.

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Mercredi 2 – Intitut de Leadership – S’outiller pour maintenir le cap en période d’adversité

Avec Annick Trépanier (consultante, conférencière et formatrice internationale) et Benoit Chalifoux (conférencier international)

Mercredi 2 – L’école de l’Authenticité – Démystifiez vos prises de parole

Alors que notre quotidien impose de nombreuses situations de prise de parole, et plus encore lorsque nous sommes en position de manager une équipe, nous vivons cet exercice comme une obligation, voire une punition !

Nous voyons l’art oratoire comme un talent naturel dont certains seraient pourvu.

Alors qu’en fait, ce sont des heures de travail, de préparation, de répétition. Ce sont des capacités développées avec le temps, des formations, des feedbacks.

Pour accompagner les collaborateurs, favoriser un « retour à la normale » de la vie de nos entreprises après presque deux années de Covid, nos discours lors de réunions, kick-off, séminaires doivent être professionnels et impactants.

Sommes nous conscients de l’importance de chacune de nos interventions et connaissons-nous toujours notre objectif ? Que voulons-nous déclencher comme action ?

Mercredi 2 – PMI UK Webinar: Storytelling with PechaKucha.

  • Do you want to better communicate raw data?
  • Do you need to drive a home a point, or implant something memorable?
  • Do you want to be considered as being relevant?
  • Do you want to persuade?
Article précédemment posté sur ce blog – Do you know PechaKucha™ ? Learn to use this approach for fun and performant presentations

Mercredi 2 – PMI – 2022 Project Management Trends

As part of our knowledge sharing, our team enjoys looking toward the future of the project management world. We reflect on the past and forecast trends in project management to help project managers prepare for what the coming year will bring. As 2021 ends and we look forward to 2022, we are again forecasting the trends we see that will affect project management practitioners. From advances in technology to advances in project management practices, the world is constantly changing, and project managers need to know how to stay caught up. What trends in technologies, industries, and best practices are going to affect project managers, and how can project managers prepare for them?

Jeudi 3 – PMI – Story Points – why not?

Agile remains a hot topic! Started in manufacturing in the 1970s as a better product delivery option than the ‘perfect’ Six Sigma, Agile became popular in the 21st Century when the success of small software teams using the Manifesto for Agile Software Development values and principles attracted the attention of other parts of the business. Nowadays, many projects have a software development component and a software development (sub) team. From the Project Management perspective, the Story Points, introduced by Extreme Programming (XP) and now used by some Scrum teams, can be harmful to the team and even to Agility. The term « Scrum Project Management » is widely used these days; although, most of the time, this refers to application maintenance and support. This webinar is an analysis of the pros and cons of using Story Points in projects and an exploration of some options that can replace Story Points.

Billet précédemment posté sur ce sujet: Que sont les « Story Points » ou Points d’Histoire en #Agile ?
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Jeudi 3 – PMI Mauritius – Entrepreneurship: Dare to chase the vision!

With Valéry Modeste-Jacob who worked on a significant number of financial/system audits, expenditure verifications, institutional assessments, internal audits, advisory and engagements for large/multinational organisations in more than 15 countries and focused on serving clients across various industries such as Public funding through local and international donor-funded organisaons, Banking, Global Business, Financial Services, Insurance, Retail, Pharmaceuticals, ICT, Telecommunications, Hospitality, Sugar and Agricultural, Consumer Business, Seafood and Engineering.

Vendredi 4 – CoPrime – PMO : stratège et tactique : faites la connaissance d’un PMO / retour d’expérience

Vous avez des réserves quant à la valeur ajoutée d’un Project Management Officer (PMO) ? Vous ne visualisez pas ce qu’il pourrait vous apporter dans la réussite de vos projets ?

Cet échange sera l’occasion, de découvrir le travail d’un PMO et ses différentes missions à travers un retour d’expérience.

Venez dissiper vos doutes en posant toutes vos questions lors de ce webinaire.

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Vendredi 4 – APMG – How to become a Business Analyst

60 minutes of lively conversation on professional careers and how to break into the world of becoming a Business Analyst. Submit your questions and vote on others!

Samedi 5 – PMI Côte d’Ivoire – 6ème anniversaire !

Le PMI Chapitre Côte d’Ivoire a le plaisir de vous convier aux célébrations de son 6ème anniversaire sous le thème « Change maker ».
• 6 ans d’existence
• 6 ans de promotion du management de projets en Côte d’Ivoire…
• 140 membres dont une centaine certifiés PMP, CAPM, RMP…
• +20 volontaires…

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Lundi 7 -> Mercredi 9 – AI Week: Israel’s leading AI conference

Combining technological leadership, applied AI and cutting-edge research, AI Week will highlight the way in which AI technology is revolutionizing business strategy, policy and future development.

• LEARN –  Hear from international trail-blazers and experts how AI is transforming development and operations
• DISCOVER – Visit company stands and immerse yourself in the thought-leadership from the industry’s best innovators
• RECRUIT – Gain access to the brightest AI minds or connect with leading companies looking to expand their workforce
• CONNECT – Mix and mingle with others from the ecosystem

Mercredi 9 – PMI UK Webinar: Swipe Right: Finding the Right PM Tool for Your Project.

Choosing a project management software tool can be a complex process if you don’t have clearly defined objectives in mind. You don’t want to implement snazzy new software that you end up ghosting because it was too complex or the “wrong fit.” This webinar explores what to consider when picking a technology that’s right for your project needs.

  • Gain an overview of the popular PM Tools that are on the market.
  • Review key considerations to evaluate the perfect tool that will meet your needs.
  • Identify everyday PM Tools you can use right now.

Mercredi 9 – PMI – Increase Speed and Effectiveness of Digital Transformation Teams

Organizations lead successful digital transformations when leaders are self-aware and they understand the needs and drives of their people that work for them, have a flexible method to quickly staff teams, and align diverse professionals to a common goal; they can boost the effectiveness of all contributors: manufacturing, operations management, engineering, software developers, IT specialists, and more.

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Jeudi 10 – PMI Switzerland – Virtual Annual Members Meeting 2022 – Impact Warrior Excellence

The PMI Switzerland Chapter invites all its members and all interested Project Management Professionals to the Virtual Annual Members Meeting 2022.

Unfortunately, the global pandemic has once again put a spanner in the works of our planned on-site event. To ensure that our guests and we are not exposed to any unnecessary risk of infection, we have decided with a heavy heart to hold the event as an online event.

However, we will make our program all the more exciting.

  • First, we present an entertaining overview of the difficult past year, as well as a brief outlook for the coming year.
  • Then our guest speakers Michelle Wang and Florian Hochenrieder will inspire and guide us to successfully lead ourselves and our teams through the tough and uncertain future.

Jeudi 10 – PMI – Mysterious Island and Project Management

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This webinar will cover both waterfall and Agile approaches to being trapped on what appears to be an island with other people and no supplies or other means of support. It is based on Jules Verne’s book « Mysterious Island » which will make every member of the audience realize that a project is really not a project until life and death is at stake.

Jeudi 10 – PMI Montréal – La revitalisation d’une centrale hydroélectrique en une expérience immersive et interactive… en pleine pandémie

Rejoignez Antoine Roy-Larouche, producteur et directeur des opérations chez Thinkwell Studio Montréal pour une conférence sur le projet « Currents : Niagara’s Power Transformed » où la première centrale hydroélectrique du côté canadien des chutes Niagara est revitalisée en une expérience muséale de grandeur nature avec un spectacle immersif et interactif. Nous discuterons des défis et apprentissages à livrer un projet à distance.


Mardi 15 – SMP – Un saut-de-mouton entre Lausanne et Renens

Retour sur la planification et la réalisation d’un viaduc ferroviaire dans un environnement complexe.

Dans le cadre du programme Léman 2030, qui vise à développer l’offre ferroviaire sur l’Arc lémanique, de nombreux projets ferroviaires ont été menés à bien entre Lausanne et Renens.

Elément phare, le saut-de-mouton est un viaduc ferroviaire de près de 1200 mètres de longueur situé dans l’ouest lausannois sur le tronçon le plus chargé de Suisse occidentale.

Ce projet a été initié il y a 12 ans et sa construction touche aujourd’hui à sa fin. Planifier et réaliser un ouvrage de cette ampleur, dans un environnement complexe où la cohabitation des chantiers et de la circulation ininterrompue des trains est particulièrement délicate, représentent de véritables défis qui ne peuvent être relevés que par des moyens et mesures adaptés.

Le retour d’expériences qui sera partagé dans le cadre de la soirée-débat du 15 février 2022 permettra de mieux comprendre les spécificités du projet et de son contexte, ainsi que les rouages d’une planification qui a impliqué des domaines de compétences très divers et qui a dû s’adapter à de multiples changements et contraintes externes.

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Mardi 15 – PMI UK Webinar: How to Harness Diversity and Inclusion to Boost Project Performance?

Téléchargez ce rapport

60-80% of all problems on a project are due to clash of values, personalities, and leadership challenges.

Learn about the 3 invisible forces that make or break a project team and where people are no longer wasting time, money, and energy on self-defeating and conflicting goals.

Mercredi 16 – PMI Communauté Francophone – Écologie et l’inclusion: focus sur le modèle ENVIE

La transition écologique est un concept qui vise à mettre en place un nouveau modèle économique et social de manière à répondre aux enjeux écologiques de notre siècle. Né il y a près de 40 ans, le réseau d’Entreprises d’Insertion Envie, spécialiste du réemploi et du recyclage d’appareils électroménagers usagés, porte une approche de la transition écologique qui bénéficierait à tous et en particulier aux personnes en situation de fragilité économique et sociale, en tentant d’apporter une réponse concrète à cette question clé : Comment, dans l’environnement actuel, continuer à faire de l’économie circulaire un levier de l’inclusion sociale ?

Jeudi 17 – Scrum . Org – Scaling Scrum with Nexus

Get the guide for free

In this special episode of Ask a Professional Scrum Trainer moderated by Patricia Kong, as a follow up to December’s Ask a PST session, PSTs Kate Hobler, Rich Hundhausen, Venkatesh Rajamani and Jesse Houwing will answer questions related to Scaling Scrum using the Nexus framework. They will provide insights on scaling Scrum and will be available to answer questions about the challenges you are facing in your organization.

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Jeudi 17 – PMI – Agile: Bad Metrics, Good Metrics

Agile Metrics are an emergent topic, especially for Agile teams that are ready to progress to a more mature delivery approach or to attempt larger and more complex products and projects. Recently the Project Management Institute (PMI) launched the Agile Metrics Micro-Credential. And the two most popular ‘scaled’ Agile frameworks, Disciplined Agile and SAFe, started as Lean delivery approaches, splitting Lean from the Lean Six Sigma science that has been very successful in manufacturing. Most Agile ‘metrics’ are relative metrics – very useful for a small team but challenged at the Enterprise and even at the project level. This webinar is based on the presenter’s experience using the Lean Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, & Control) framework for Process Improvement for software development projects, with a focus on M (Measure).


Mardi 22 – Scrum . Org – Common Scrum Myths and How to Correct Them!

The 2020 Scrum Guide provides only the necessary guidelines within which teams use Scrum to deliver value. Sometimes, myths about the guidelines of the Scrum framework can result in teams adopting practices which do not add value to the Scrum Team. By exposing these myths, you can help accelerate the delivery of value for your team. In this webinar, Professional Scrum Trainer Mary Iqbal will discuss some of the most common myths about Scrum and how to correct them!

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Jeudi 24 – PMI France – Le Mentorat PMI France un atout de plus

Finalités et apports à travers des témoignages de mentors et de mentoré(e)s, afin de vous faire découvrir le soutien gratuit aux adhérents PMI France.

Pour les mentoré(e)s, développez vos savoir-faire et vos savoir-être professionnels. Pour les mentors, partagez et aidez la communauté.

Jeudi 24 – PMI – Most Important Phase of a Project – The Proposal

This webinar defines and explains what a proposal is, how you prepare a proposal and why it is the most important phase of a project. The Webinar applies to all projects and a must know for aspiring and seasoned Project Managers.

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Lundi 28 – PMI Montréal – Développer ses capacités de leader grâce à l’intelligence émotionnelle basée sur la Pleine Conscience

En 90 minutes, vous allez découvrir des compétences qui vous aideront à:

  • Mener votre vie avec bien-être, résilience et forte capacité de gestion du stress.
  • Améliorer les performances, la collaboration et l’empathie.
  • Augmenter l’efficacité et la qualité dans la prise de décisions.
  • Cultiver une pensée innovante et créative.
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buisness presente / cadeau d'affaire

Ces nombreuses ressources GRATUITES seront utiles à toutes et tous les managers de projets.

Bonjour, en cette période de cadeaux, j’ai mis à jour la page « ressources gratuites » de ce blog qui rassemble de nombreux pointeurs vers des outils, documents, rapports, référentiels… qui sauront vous être utiles toute l’année !

Ces nombreux documents GRATUITS seront utiles aux managers de projets

Project Management Institute

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  1. PMBOK et Agile Practice guide
  2. PMI Pulse of the profession report
  3. PMI FRANCE – Les “LIVRES BLANCS”
  4. PMI met le focus sur le Portfolio Management
  5. Toutes les présentations sur le management de projet du PMI Montréal
  6. Les résumés de recherches des ressources académiques du PMI®
  7. The PMI Lexicon of Project Management
  8. Project Management Skills for Life® maintenant disponible en Français !
  9. PMI Report: Capturing the Value of Project Management through Knowledge Transfer
  10. PMI® Thought Leadership Series on Talent Management
  11. Project management Docs: free templates per PMBOK process groups
  12. Le dernier rapport « Earning Power: Project Management Salary Survey » est disponible. Etes-vous rémunéré à votre juste valeur ?
  13. les 10 principes directeurs de « Brightline » ?
  14. Retrouvez tous les webinaires (gratuits) de la Communauté Francophone du PMI !
  15. Pulse of the Profession® 2021: Beyond Agility – Au-delà de l’agilité. Travaillez-vous dans une organisation « gymnaste » ?
  16. La PMI Educational Foundation, ce sont aussi des ressources gratuites pour apprendre le management de projets dont certaines en français

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Prince2

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  1. PRINCE2 Process Flow Diagram est une représentation graphique (en anglais) de tous les processus PRINCE2
  2. Prince2 on Wikipedia
  3. Prince2 Wiki
  4. La version 2017 de Prince2
  5. La version originale de 2007 des « GUIDELINES FOR MANAGING PROJECTS » by UK Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform
  6. The PRINCE2 Processes e-book by KnowledgeTrain

Agile

  1. 144 Termes Agile
  2. Livre blanc QRP: Pourquoi choisir une méthode Agile
  3. Scrum Alliance Report 2015
  4. the Nexus Framework
  5. 2021 Gartner Market Guide for Enterprise Agile Frameworks
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Divers

  1. le guide gratuit en anglais pour le PM dans les organisations non gouvernementales PM4NGOS
  2. Livre blanc CSP sur Neurosciences et formations
  3. Comparison of project management software

  4. Job Growth and Talent Gap in PM report
  5. Sustainability Manifesto for Projects
  6. Free stuff from « A Girl’s Guide to Project Management » !
  7. A Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide
  8. si votre projet professionnel implique d’aller vivre à l’étranger, voici 2 pointeurs utiles…
  9. Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI)
  10. le standard P5 pour le développement durable
  11. les bulletins du Risk Doctor 
  12. 25 Useful Brainstorming Techniques
  13. une BD « Management Par Projet » de Net’sfive !
  14. Formation « Introduction to PM² » sur European Union Academy
  15. Si la Business Analysis vous intéresse, découvrez la chaine YouTube de IIBA® Geneva
  16. « The state of Project Management 2021 » : Plus de la moitié des projets ne sont pas menés par des managers de projets professionnels !
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Le Manager dans les Daily Scrum : Quelles sont les choses à ne pas faire en dehors d’éviter totalement sa présence.

Un des anti-modèles les plus courants aux Réunions Daily Scrum est la participation active des managers.

Back To Basics: Managers and Daily Scrum Meetings

https://tcagley.wordpress.com/2020/09/24/back-to-basics-managers-and-daily-scrum-meetings/ par Tom Cagley

Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.

Voici 4 des pires attitudes

1 – Mettre l’équipe sur le grill

Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.

Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.

2 – Distribuer du Travail

Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».

Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.

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3 – Le « paraître »

La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.

4 – Désintérêt

J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.

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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum.  Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.

CERTyou, spécialiste des formations certifiantes, renouvelle sa confiance à DantotsuPM pour une 7ème année de partenariat !

CERTyou propose pour début 2022 une nouvelle session de formation : Réussir la certification Management de Programme PgMP® du PMI®

Une qualification très exigeante.

Olivier Boisne, dirigeant de CERTyou, nous annonçait l’an dernier que CERTyou était reconnu par le PMI Monde comme PREMIUM AUTHORIZED TRAINING PARTNER.

CERTyou en profite pour lancer début 2022 une nouvelle session de
« Réussir la certification Program Management Professional (PgMP)® »

L’objectif de cette formation est d’acquérir de nouveaux concepts, méthodes et techniques pour améliorer ses compétences en management de programme et projet, sur la base du standard PMI®. Le but est de préparer le participant à la certification PgMP®.

Un très gros avantage offert par CERTyou est le suivi après la formation initiale.

Inclus ! Votre apprentissage avec CERTyou continue même après votre formation PgMP : Program Management Professional PMI avec le Coaching Après-Cours.

Second avantage non négligeable : L’examen est inclus dans le tarif de la formation 🙂

Détails sur la formation PgMP

Témoignage client sur une formation PMP®.

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Voici les formations les plus suivies chez CERTyou