La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
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Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles
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Avez-vous remarqué que bon nombre des comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?
Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
Jeremy Causey, PGP
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Abraham Maslow a abordé l’estime avec le quatrième niveau de sa hiérarchie des besoins et Adrian Gostick et Chester Elton ont écrit le livre à ce sujet dans The Carrot Principle (le principe de la carotte).
Cela n’a pas besoin d’être formel. Distribuer trop souvent des récompenses financières ou des trophées dilue leur valeur. De plus, vous n’avez peut-être pas de budget pour des récompenses tangibles.
Cela ne devrait pas être ressenti comme forcé.
Il est presque aussi mauvais d’établir un planning de reconnaissance des membres de l’équipe que de ne pas en faire du tout. Comme la rétroaction, l’appréciation est meilleure lorsqu’elle est « dans l’instant » et proche du moment où l’action qui a provoqué l’appréciation s’est produite.
Cela ne devrait pas toujours être nous en tant que leaders qui la donnons.
Lorsque vous voyez tous les membres de votre équipe participer activement à l’appréciation informelle d’autres membres de l’équipe sans y être invités, vous savez que l’équipe a intégré cela dans son ADN.
Elle doit aller au-delà des livrables.
Ceux-ci sont importants, mais pourraient être réalisés au détriment de la santé de l’équipe. Nous devons considérer non seulement ce que les gens ont fait, mais aussi comment ils l’ont fait. Les changements de comportement sont difficiles, et si quelqu’un a fait des progrès en agissant sur la base de retours constructifs, cela devrait être reconnu même s’il n’a pas atteint son objectif. Les équipes où l’appréciation n’est donnée que lorsque les choses vont bien indiquent effectivement que le succès est la seule chose qui compte.
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Avec une équipe virtuelle, il peut être un peu plus difficile de semer les graines de l’appréciation, alors voici quelques façons de le faire.
Soulevez le sujet de l’appréciation avec l’équipe quand elle définit ses valeurs et ses règles de travail. Demandez-leur des idées sur ce qu’ils estiment valoir la peine d’être apprécié et comment ils aimeraient s’apprécier les uns les autres. Cela pourrait inclure la façon dont l’appréciation peut être exprimée avec les différents outils de collaboration virtuelle que l’équipe utilise. Les likes ou les emojis positifs peuvent être utilisés pour les outils basés sur le chat, tandis que les étoiles, les cœurs ou autres autocollants positifs peuvent être utilisés sur les tableaux blancs ou les tableaux virtuels.
Suggérez aux membres de l’équipe de partager des événements personnels clés tels que les anniversaires dans le calendrier en ligne de l’équipe pour permettre aux membres de l’équipe d’identifier plus facilement ces jalons.
Intégrez des moments d’appréciation dans vos événements d’équipe. Une approche pourrait être de prendre les dix premières minutes de chaque réunion d’équipe hebdomadaire pour donner aux membres de l’équipe une chance de remercier publiquement quelqu’un d’autre de l’équipe qui les a aidés au cours de la semaine. J’ai constaté que dans des événements tels que les rétrospectives, cela se traduit par des résultats de meilleure qualité, surtout si l’équipe a rencontré des difficultés avant la rencontre.
Créez un tableau d’appréciation dans votre espace virtuel où les membres de l’équipe peuvent s’afficher des cartes de remerciement.
Les avantages de la reconnaissance que nous recevons sont comme les grains de sable dans un sablier. Créer une culture d’appréciation au sein de nos équipes est un moyen de s’assurer que le sable ne s’épuise jamais.
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Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.
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Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.
Construire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.
Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.
Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.
Si c’est simple et facile…
Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.
Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.
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Vous avez du mal à expliquer DevOps et tout ce qu’il englobe aux non-techniciens ? Les gens se demandent-ils ce que font réellement les ingénieurs DevOps de votre équipe ?
Ces définitions et analogies vous aideront à leur répondre.
Le terme DevOps a été créé il y a plus de 10 ans, et ce qui a commencé comme un hashtag est devenu un mouvement culturel dans l’informatique. Cette philosophie encourage les développeurs à aller vite, à expérimenter et à itérer. DevOps est devenu intrinsèquement lié à la transformation numérique. Mais en ce qui concerne la terminologie informatique, une décennie est amplement suffisante pour accumuler des définitions, des interprétations et une grande confusion autour de ce que DevOps signifie réellement.
DevOps est-il la même chose qu’Agile ? Est-ce une méthodologie ? Est-ce juste une autre façon de dire collaboration ? Que font réellement les ingénieurs DevOps ? Avons-nous besoin de ce titre, ou n’est-ce qu’un effet de mode ?
Parce que DevOps englobe de nombreux concepts différents (livraison continue, intégration continue, automatisation, etc.), il peut être difficile, en particulier pour ceux qui sont les plus passionnés par ce sujet, d’essayer de réduire DevOps à une courte phrase. Mais, rappelons-nous, les petites phrases peuvent être utiles, que vous essayiez de vendre l’idée dans la chaîne de management ou d’expliquer ce que vous faites à quelqu’un lors d’une fête. Donc, pour l’instant, mettons de côté les nuances autour de termes spécifiques à DevOps et concentrons-nous sur la vue d’ensemble.
Qu’est-ce que DevOps en 6 définitions et analogies ?
Nous avons demandé aux experts DevOps comment ils expliquent DevOps avec leurs mots les plus courts et les plus simples afin que tout le monde puisse comprendre sa valeur, quelle que soit sa formation technique. Voici quelques définitions percutantes et quelques analogies utiles pour vous aider à raconter votre propre histoire DevOps.
1. DevOps est un mouvement culturel
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« DevOps est un mouvement culturel où les deux principaux groupes de parties prenantes (développeurs de logiciels et opérations informatiques) conviennent que le logiciel n’ajoute pas vraiment de valeur tant qu’il n’est pas utilisé par quelqu’un – clients, utilisateurs, employés, etc. » explique Eveline Oehrlich, directrice de recherche en chef au DevOps Institute.
« Pour cette raison, les deux équipes veillent ensemble à ce que les logiciels soient livrés avec rapidité et qualité. »
2. DevOps responsabilise les développeurs
DevOps permet aux développeurs de posséder, d’exécuter et de manager de bout en bout la livraison d’une application.
« Il est communément admis que DevOps permet une livraison en production plus rapide en mettant en œuvre et en exploitant des processus automatisés. Pour moi, c’est beaucoup plus fondamental », explique Jai Schniepp, propriétaire de produit senior de plates-formes DevOps sécurisées chez Liberty Mutual.
« DevOps permet aux développeurs de posséder, d’exécuter et de manager de bout en bout la livraison d’une application ou d’un logiciel. DevOps élimine la confusion autour de la propriété et conduit l’équipe vers une infrastructure automatisée et managée par les développeurs. »
3. DevOps est une approche collaborative de création et de livraison de logiciels
« En termes simples, DevOps est une approche de création et de fourniture de logiciels informatiques dans laquelle tout le monde travaille ensemble », explique Gur Steif, président de l’automatisation des activités numériques chez BMC.
4. DevOps est comme une chaîne de montage
Pour qu’une chaîne de montage fonctionne, les composants doivent être conçus pour s’assembler de manière transparente.
« Je comparerais DevOps à une chaîne de montage », déclare Gur Steif. « L’idée est de concevoir et de construire toutes les pièces à l’avance, de manière à ce que toutes les pièces s’emboîtent. Pour qu’une chaîne de montage fonctionne, les composants doivent être conçus pour s’assembler de manière transparente. Les gens qui conçoivent et construisent les moteurs doivent penser au châssis et aux supports de moteur. Les gens qui construisent des freins doivent penser aux jantes et aux pneus, et ainsi de suite. C’est comme ça que ça doit être dans le logiciel. Les développeurs qui écrivent la logique métier ou l’interface utilisateur doivent penser à la base de données qui stocke les informations client, à la sécurité qui protège les données utilisateur et à la façon dont tout cela fonctionne lorsque le service est exposé à ce qui peut être des millions d’utilisateurs.
« Amener les gens à collaborer et à penser au travail effectué par d’autres plutôt que de se concentrer uniquement sur leur(s) tâche(s) individuelle(s) est le plus grand obstacle à surmonter. Si vous y parvenez, vous avez d’excellentes chances de réaliser la transformation numérique », ajoute Steif.
5. DevOps est une recette – combinant les personnes, les processus et l’automatisation
Jayne Groll, PDG du DevOpsInstitute, a une excellente analogie culinaire pour expliquer DevOps :
DevOps est une recette qui repose sur des ingrédients de trois grandes catégories : les personnes, les processus et l’automatisation.
La plupart des ingrédients peuvent être adaptés à partir d’autres pratiques et sources bien connues telles que Lean, Agile, SRE, CI / CD, ITIL, le leadership, la culture et les outils. Le secret derrière DevOps est la façon dont ces ingrédients sont combinés et dans les bonnes proportions (comme toute bonne recette) afin d’augmenter le flux et la valeur pour le client.
6. Les équipes DevOps sont comme les équipes de course NASCAR
Les équipes de course ne réfléchissent pas du départ à l’arrivée; Elles tournent la table pour considérer la course de la ligne d’arrivée au départ.
« Lorsque je parle des résultats souhaités pour une initiative DevOps, je mentionne NASCAR ou les courses de F1 », explique Chris Short, responsable marketing technique principal, plates-formes cloud, chez Red Hat, et éditeur de la newsletter DevOps’ish.
« Les chefs d’équipe de ces équipes de course n’ont qu’une mission : Finir à la meilleure place possible avec les ressources dont ils disposent tout en surmontant l’adversité à laquelle ils sont confrontés. Les équipes de course ne réfléchissent pas du départ à la ligne d’arrivée ; Elles renversent la problématique pour regarder la course de la ligne d’arrivée au départ. Elles se fixent un objectif, un objectif ambitieux, puis commencent à travailler à rebours à partir de ces objectifs pour déterminer comment y arriver. Le travail est délégué aux membres de l’équipe pendant la semaine de la course pour atteindre l’ensemble des objectifs qui permettent d’obtenir le résultat souhaité. »
« Les équipes de course pratiquent les arrêts aux stands toute la semaine avant la course. Elles suivent des programmes de musculation et de cardio pendant la semaine pour se garder physiquement prêtes pour les conditions exténuantes du jour de la course. Elles collaborent continuellement pour résoudre tout problème qui pourrait survenir. De même, les équipes logicielles devraient pratiquer souvent les livraisons. Si les systèmes de sécurité sont en place et que les essais se déroulent bien, la mise en production se produit plus fréquemment. La vitesse rend les choses plus sûres avec cet état d’esprit », explique Short.
« Il ne s’agit pas de faire la « bonne » chose », ajoute-t-il, « il s’agit d’adresser autant de choses qui pourraient vous empêcher d’obtenir le résultat souhaité que possible. Collaborez et ajustez en fonction des retours en temps réel que vous observez. Attendez-vous à des anomalies et travaillez pour améliorer la qualité afin de minimiser l’impact de ces anomalies sur l’objectif. Ce sont les attentes de chacun dans un monde DevOps. »
Qu’est-ce qu’un ingénieur DevOps ?
Un mouvement culturel, une méthodologie, une recette pour réussir : Remarquez comment personne n’a fait référence à DevOps comme à un rôle.
Pourtant, l’ingénieur DevOps figure en bonne place sur la liste des meilleurs emplois de Glassdoor en Amérique, et ce chaque année depuis 2017. Est-il logique d’étiqueter le mot « DevOps » sur le titre d’une personne lorsque des organisations informatiques toutes entières sont invitées à travailler d’une nouvelle manière ?
Certains croient fermement que la réponse est non.
« DevOps est une méthodologie, pas un rôle», explique Neelan Choksi, président et chef de l’exploitation chez Tasktop. « Plutôt que d’étiqueter vos ingénieurs « ingénieurs DevOps », vous devez reconnaître que le rôle de l’ingénieur dans le développement et les opérations a évolué et continue de le faire. Parce que le cloisonnement des organisations en départements appartient au passé, le changement perpétuel n’est plus le travail d’un département et le problème d’un autre.
En fait, trop se concentrer sur les rôles individuels peut freiner les organisations, dit Choksi. « Si [dans votre organisation] la culture DevOps est plutôt considérée comme un job ou un rôle unique, vous pouvez toujours apporter de petites améliorations locales en adoptant les meilleures pratiques DevOps, mais l’impact de ces pratiques sera limité. »
A l’autre extrémité du débat, certains soutiennent que les titres sont significatifs, surtout lorsque les industries traversent des transformations majeures. Inclure le terme DevOps sur un CV ou une description de poste indique un niveau de compétence qui est actuellement difficile à trouver, dit Oehrlich.
« J’ai suivi la transformation DevOps en tant qu’analyste de l’industrie depuis ses débuts », a récemment écrit Oehrlich. « Aujourd’hui, l’utilisation de la méthodologie DevOps est de 74 % (en dehors des méthodologies complémentaires), avec une adoption à l’échelle de l’entreprise de 24 % et une adoption projet (ou projets multiples) de 42 %, selon le rapport Upskilling 2020 : Enterprise DevOps Skills Report. »
Le défi numéro un auquel est confronté DevOps est de trouver et d’attirer des personnes DevOps qualifiées. 58 % des personnes interrogées ont déclaré que trouver des personnes qualifiées est un énorme défi, tandis que 48 % disent que la rétention de personnes DevOps qualifiées est un challenge.
Quelle que soit votre position dans le débat en cours sur les ingénieurs DevOps, Choksi et Oehrlich ont tous deux des conseils sur ce qu’il faut rechercher chez les personnes qui dirigent DevOps dans votre organisation :
« Les ingénieurs DevOps doivent se concentrer sur leurs compétences en résolution de problèmes et sur leur capacité à accroître l’efficacité, à gagner du temps et à automatiser les processus manuels et, surtout, à se soucier de ceux qui utilisent leurs livrables », explique Choksi. « L’ingénieur à l’épreuve du temps est capable de travailler entre les équipes et les fonctions, non seulement au sein de l’informatique, mais aussi dans l’ensemble de l’entreprise. Ils sont en mesure de tirer parti de spécialistes et d’intégrer les approches et méthodologies optimales qui offrent de la valeur dans un environnement concurrentiel rapide avec la qualité requise par les clients. »
« Le titre d’ingénieur DevOps décrit une façon différente de concevoir », explique Oerhlich. « Bien qu’il existe des responsabilités fondamentales pour un ingénieur DevOps (codage, script, ré-ingénierie, automatisation, collaboration et communication), le rôle lui-même est un rôle d’ingénierie. L’ingénierie est une question d’innovation, la créativité étant un trait humain fondamental qui stimule le développement de nouvelles technologies et de nouveaux produits, processus ou services. La combinaison des mots « DevOps » et « ingénieur » met en avant que l’avenir est à l’innovation autour de la façon dont le développement et les opérations sont effectués ensemble : Le titre « ingénieur DevOps » souligne cet état d’esprit. »
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Bonjour, un pointeur fort utile aujourd’hui vers des méthodes (et une app) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.
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Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…
Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et simples pour vous aider à atteindre ces objectifs productivité et innovation avec des groupes de toutes tailles (et dans une bonne ambiance).
Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !
Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?
Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».
De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).
Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !
En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.
Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.
Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !
Avant l’audit
Utilisez une check-list d’audit
Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.
Convenez de qui, quoi et quand
Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.
Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités
En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.
Faites connaissance avec l’auditeur
Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).
Posez des questions
Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.
Préparez la paperasse
Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.
Préparez votre équipe
Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.
Au cours de l’audit
Soyez collaboratif
Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.
Soyez proactif
Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.
Détendez-vous
L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.
Après l’audit
Mettez en œuvre des mesures
L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.
Tirez les leçons du passé
Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !
Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?
Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?
Et si le leadership au travail n’était pas réservé à quelques privilégiés, mais plutôt partagé entre plusieurs ?
La consultante en management Gitte Frederiksen nous donne la recette du « leadership distribué »
Nous vivons dans des réseaux dynamiques et multidimensionnels de leaders qui puisent dans les connaissances et la créativité de chacun. Gitte montre comment cela permet à vos équipes de faire plus et de le faire mieux.
Oubliez les titres
Partagez tout avec toutes et tous (questionnez-vous sur les raisons que vous auriez de ne pas partager certaines informations)
Ouvrez les discussions avec des questions invitant à collaborer
Soyez bienveillant envers toutes les personnes
Un bon leadership est un réseau, pas une hiérarchie.
Gitte Frederiksen
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Gérer des projets consiste bien à gérer une équipe projet qui s’occupera de livrer de la valeur sous forme de livrables répondant aux exigences de certaines parties prenantes.
Aussi, gérer un projet nécessiterait, selon le Project Management Institute® (PMI), 3 talents essentiels.
Méthodes de travail (Ways of working) : Concerne les approches et les techniques de management de projet et la manière de livrer plutôt que le métier en soi.
Compétences de pouvoir (Power skills) : Renvoie à tout ce qui se rapporte au leadership collaboratif et à la communication avec les équipes pour les orienter vers un objectif précis.
Sens des affaires (Business acumen) : Consiste à garder un alignement avec les objectifs business de l’organisation sponsor du projet.
Alors quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ?
N’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?
Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?
Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?
Un chef de projet est un leader qui aura besoin d’user de ses pouvoirs pour mener l’équipe vers la réussite du projet.
Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. De plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?
La solution optimale pourrait être le fait de privilégier « temporairement » la complémentarité plutôt que l’autorité positionnelle.
« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.
Un chef de projet est aussi un intégrateur du projet qui devrait disposer d’une vision à 360° de ce qui se passe dans le projet, l’organisation et même dans le secteur d’activité.
Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».
Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissancestacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.
Le management de projet étant un métier à part et relativement indépendant du domaine où l’on exerce, plusieurs chefs de projets, au fil de leurs carrières, changent d’entreprise, de domaine ou carrément de secteur d’activité.
Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.
En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.
Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Mehdi Elguarni
ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.
Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.
Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.
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Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
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Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.
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Qui suis-je pour m’approcher de quelqu’un lors d’une soirée et me présenter ?
Qui êtes-vous pour démarrer un nouveau projet ?
Qui sont-ils pour donner une conférence sur la scène principale ?
Ne levez pas la main, quelqu’un d’autre pourrait avoir une meilleure question. Ne livrez pas ce travail, il n’est pas prêt…
Il y a des excuses, des comparaisons et des raisons infinies de se retenir.
Sauf si…
Sauf si vous êtes maître-nageur et que quelqu’un se noie. Dans cette situation, même si vous n’êtes pas le meilleur sauveteur du monde, et même si l’eau n’est pas à la parfaite température, et même si vous ne vous souvenez pas très bien comment faire la dernière version du porté croisé sur la poitrine… Vous sautez à l’eau.
Parce que ce n’est pas pour vous. C’est pour eux.
La générosité ouvre des portes à l’intérieur de vous.
Le manager de projet se doit également d’intervenir si des membres de l’équipe rencontrent des difficultés qui mettent le projet en péril.
Sans pour autant se prendre pour superman ou superwoman capables de résoudre seuls tous les problèmes et risques qui se présentent sur le projet.
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Préférez-vous le travail collaboratif ou en solo ?
Certains d’entre vous préfèrent travailler seuls parce que vous savez être efficaces, même si votre travail n’est pas indépendant du travail des autres. Ou, si vous travaillez dans le cadre d’un groupe de travail, tel que les ressources humaines ou les finances, vous ne partagez qu’un objectif départemental, pas un objectif produit. Les groupes de travail peuvent ne pas avoir besoin de collaborer car leur travail peut être indépendant des livrables de quelqu’un d’autre.
Je vois trop de facteurs qui dissuadent de collaborer, même lorsque des personnes font partie d’équipes produits ou fonctionnalités, lorsque ces équipes partagent un objectif commun.
Mais, parfois, cela dépend non seulement du type de travail, mais aussi du contexte culturel.
Avantages du travail en solo
La plupart des gens me disent qu’ils aiment le travail en solo parce qu’ils peuvent se concentrer. Cette approche « d’entrée dans la zone » vous permet de :
Avoir l’impression de travailler plus vite,
Aimer résoudre le problème, et
Obtenir la satisfaction de finir quelque chose.
Vous sentez que vous avez davantage d’autonomie, de maîtrise et de sens lorsque vous travaillez seul.
Mais que se passe-t-il lorsque votre travail doit s’insérer ou s’intégrer au travail d’autres personnes ? L’un d’entre nous, même concentré, pourrait retarder tout le travail. (Vous pouvez mesurer le temps de cycle pour mesurer et visualiser ces délais.)
Bien que les gens puissent travailler seuls, le travail n’est pas indépendant.
C’est pourquoi je recommande aux responsables et aux équipes produit/fonctionnalité de collaborer dans leur travail.
Avantages du travail collaboratif
Lorsque vous collaborez même avec une seule personne, vous pouvez :
Intégrer les commentaires au fur et à mesure que vous apprenez et améliorez le produit.
Établir la confiance et le respect avec les autres pendant que vous travaillez. D’après mon expérience, les managers sous-estiment la valeur de la confiance et du respect parce qu’il s’agit d’avantages intangibles.
Mener une évaluation continue de pourquoi et comment vous faites ce travail.
Cependant, la collaboration n’est ni pour tout le monde ni pour chaque équipe ou groupe de travail. Souvent, c’est à cause de la culture de votre organisation.
Considérations culturelles
À quel point êtes-vous occupé ? Vous démenez-vous pour atteindre votre objectif quotidien ou hebdomadaire parce que vous avez tellement de travail individuel à compléter ? C’est un signe que vos managers pensent à l’efficacité des ressources, pas à l’efficacité des flux. Vous pouvez choisir de collaborer avec d’autres, mais vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour le faire, surtout si vous pensez que soutenir quelqu’un d’autre pourrait affecter négativement votre salaire ou votre prime.
Mais vous pourriez aussi vous sentir en danger pour d’autres raisons. Parfois, les managers croient que des personnes 10x (des surhommes) existent. Ensuite, les managers permettent aux supposées « superstars » de travailler comme des « empêcheurs ». Les empêcheurs détruisent le potentiel travail d’équipe et renforcent une culture désagréable.
Considérez vos options viables
Je vois ces options, surtout si vous vous sentez débordé de travail :
Gardez la tête baissée et continuez à travailler seul. Oui, c’est une option viable et raisonnable. Vous terminerez votre travail, même si vous n’aiderez pas l’organisation à livrer le produit plus rapidement. Et cela ne vous aidera pas à apprendre plus vite. Mais vous protégerez votre salaire et votre prime.
Soulevez l’idée de collaboration avec votre manager. Demandez à votre manager comment la collaboration pourrait les affecter, lui et sa structure de rémunération.
Envisagez des rencontres individuelles pour socialiser le concept de collaboration. Vous pouvez commencer par collaborer à deux, en tête-à-tête.
Vous pouvez imaginer d’autres options…
Le travail solo diffère du travail indépendant
De nombreux managers croient que les gens peuvent travailler en solo parce que le travail de chaque personne est indépendant de l’autre. Cela peut être vrai pour un groupe de travail, tel que les ventes, les finances ou les ressources humaines. Mais ce n’est pas vrai pour les équipes de développement de produits.
Bien que vous puissiez travailler de manière indépendante, beaucoup d’entre vous apprennent mieux lorsque vous travaillez – au moins un peu – avec les autres. Considérez vos options pour le travail solo ou collaboratif et ce que vous ferez pour créer la culture souhaitée.
Apprenez avec Johanna
Je suis presque prête à annoncer le writing workshop du premier trimestre 2023. En attendant, n’hésitez pas à vous ajouter à la liste de diffusion si vous pensez que vous pourriez vouloir suivre cet atelier à l’avenir.
J’envisage également d’offrir des ateliers de managementpublics. Jusqu’à présent, je ne les proposais que sous forme d’ateliers privés internes. Si vous êtes intéressé par de tels ateliers, jetez un coup d’œil à cette page et ajoutez-vous à la liste de diffusion.
Si vous êtes basés hors de la France métropolitaine, ceci peut combler le vide dû à l’absence de chapitre local, et pourquoi pas contribuer à la création d’un nouveau en regroupant toutes les bonnes volontés.
L’objectif est de rassembler des personnes de tous « Horizons », dans leur diversité et leur richesse culturelle, autour d’un « horizon » commun qui est celui de la passion pour le management de projet.
Et pour terminer de jongler avec les mots, malgré notre dispersion géographique, nous partageons tous un même point à l’ « horizon », qui est le PMI France !
La branche Horizons a donc vocation à mettre en relation des adhérents de PMI France autour d’initiatives communes, et ceci à plusieurs niveaux.
Le premier niveau est local.
Le PMI France ne se réduit pas à sa géographie métropolitaine !
Si des volontaires se manifestent, un pôle peut être créé au sein de la branche.
C’est par exemple le cas du premier et tout récent pôle Nouvelle Calédonie.
Un pôle permet d’organiser des événements en présentiel pour se rencontrer et échanger régulièrement sur des thématiques communes autour du management de projet.
Le deuxième niveau est transversal à la branche Horizons.
Des événements virtuels permettront de partager des pratiques du management de projet dans un contexte qui diffère souvent de celui de la France métropolitaine.
Le troisième niveau est une relation bidirectionnelle avec le PMI France.
Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.
Ceci pourra lui permettre encore une fois de s’ouvrir à de nouveaux « Horizons », juste par curiosité intellectuelle, ou afin de se renseigner dans le cadre d’un projet d’installation sur place.
Le réseau de la branche Horizons pourra alors être précieux en matière de conseil et le cas échéant de soutien lors d’une telle transition.
Le quatrième niveau est international.
Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).
Comment procéder ?
Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !
Si jamais vous n’êtes pas encore adhérent du PMI France, contactez Jean-Luc pour bénéficier de conditions exceptionnelles la première année. Et si vous êtes intéressé(e) par un rôle de volontaire au sein de notre branche, n’hésitez pas à le contacter directement jean-luc.favrot@pmi-france.org !
En résumé, la branche Horizons vient seulement de naître, et elle deviendra ce que volontaires et adhérents voudrons qu’elle soit, en fonction de la passion et de l’énergie que nous y consacrerons tous ensemble !
Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.
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Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :
Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)
Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes
Compétition
Évitement
Compromis
Acceptation
Collaboration
Compétition : Vous gagnez, ils perdent
Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.
Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !
Évitement : Personne ne gagne
Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.
Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.
Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment
Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.
Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.
Acceptation : vous perdez, ils gagnent.
Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.
Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.
Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.
Collaboration : vous gagnez tous les deux
Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.
Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.
Les cinq méthodes sont légitimes.
Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi !
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Petite vidéo en anglais.
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Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !
Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman
Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.
Voici le test :
Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?
Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.
Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.
Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.
Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.
Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.
Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne
Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :
Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.
Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.
Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.
Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration
Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :
Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.
Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.
Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »
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Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?
Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.
Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.
Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.
Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.
Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration
Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.
Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.
Livre sur Amazon
Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !
Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »
85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.
55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.
Entièrement distant et hybride
Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.
Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.
Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.
Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)
7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée
Collaboration.
Créativité.
Productivité.
Renforcement de la culture.
Mentorat.
Réduction de la fatigue technologique.
Opportunités de carrière.
Opportunité actuelle
Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.
Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?
Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.
Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?
Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés
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Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.
5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel
Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.
Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”
Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.
Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.
Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.
Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez
Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.
Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.
La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.
Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.
5 réunions qui pourraient avoir été un courriel
Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !
#1 – Obtenir des retours
Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”
C’est vrai.
Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.
Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe
Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.
Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.
#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action
Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.
Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
#3 – Partager de l’information
Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :
Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.
#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus
Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.
Sans objectif, peu de résultats…
Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.
Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.
#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion
Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.
Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats
Mon ami John a partagé ses pensées.
Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :
1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture pour communiquer clairement.
2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.
Ces deux conditions sont rarement rencontrées.
Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.
Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :
Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.
En bref
Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.
La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.
Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.
Voici 4 des pires attitudes
1 – Mettre l’équipe sur le grill
Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.
Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.
2 – Distribuer du Travail
Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».
Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.
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3 – Le « paraître »
La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.
4 – Désintérêt
J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.
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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum. Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.
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Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.
Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.
Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).
#2 – Transparence, communication et exploration
Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.
Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.
Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.
#3 – Environnement
Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometerest de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.
Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.
Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.
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Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.
#4 – Planification, suivi et contrôle
Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.
Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !
PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.
Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon
Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !
En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.
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Que diriez-vous de quelques ressources concoctées avec amour par Adok pour être efficace dans un bureau hybride, où se mêlent employés en présentiel et d’autres en télétravail ?
La mouvance Future of Work, déjà enclenchée depuis plusieurs années dans une minorité d’entreprises, a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire en 2020. Parfois par choix, souvent par contraintes, ce sont des milliers de sociétés qui ont été confrontées aux problématiques liées au télétravail forcé : motivation, collaboration, productivité, et, bien sûr, convivialité.
Sur le sujet, les Français sont divisés. Tant côté employeurs qu’employés. Opportunités et risques se côtoient dans les esprits. Plus de la moitié des télétravailleurs à 100% préféreraient revenir sur leur lieu de travail au moins 1 à 3 jours par semaine.
Autant de raisons qui poussent aujourd’hui à s’interroger sur la place du travail dans nos vies ainsi que sur l’impact qu’à notre lieu de travail sur notre équilibre pro/perso. De la workplace impeccable à l’open space démoniaque, des bonnes relations entre collègues à l’environnement stressant, du surplus de créativité au manque de concentration subit…
Chez Adok, clairement, l’émulation et la collaboration doivent être au
centre de la “workplace” de demain. On va au bureau pour travailler mais aussi pour retrouver nos collègues et partager des moments enrichissants dans une ambiance chaleureuse.
Qu’est-ce qu’une workplace ? La collaboration : une approche globale pour un bureau hybride
• La collaboration au bureau, c’est quoi ?
• La collaboration hybride Y a-t-il « vie de bureau » sans voir ses collègues IRL ?
• Une pause s’impose
• Reconnecter les remoters
• Équiper les remoters
• Remote vs. bureau En conclusion : notre sélection des plus belles workplaces
Et comme c’est notre jour de chance, Paul partage un autre Livre Blanc sur le sujet.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
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