10 défis et leçons sur la performance de l’équipe observés sur le terrain

Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?

par Cora Lynn Heimer Rathbone

Cora Lynn Heimer Rathbone

Les équipes les plus performantes et le travail d’équipe efficient sont des thèmes de discussion majeurs. Certaines entreprises l’ont compris; elles valorisent le travail d’équipe et ne voient aucun problème à continuer. D’autres ont du mal à le mettre en place.

Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?

Dix challenges, dont certains sont positifs, apparaissent à plusieurs reprises dans les organisations

1. Objectifs, priorités et responsabilités individuels avec des rôles et responsabilités clairs. Tous ces éléments sont nécessaires pour avoir des organisations efficaces. Cependant, reconnaissons la réalité : ils conduisent naturellement des comportements individualistes. Les gens veulent personnellement survivre et réussir. Une solution se trouve dans l’équilibre entre les objectifs individuels et d’équipe et dans l’interdépendance perçue entre les membres de l’équipe.

2. La volonté compétitive d’obtenir des résultats, pour soi-même et pour l’équipe. Le sentiment “ma tête est en jeu” conduit à l’utilisation du « je/moi » alors que la mentalité souhaitable est « nous ». L’individualisme peut être un symptôme de forts responsabilité et engagement à délivrer, personnellement et collectivement. Une solution se trouve dans l’accentuation de combien le succès exige vraiment la collaboration et le partage de connaissance.

3. Ambition pour l’auto développement et la promotion, pour être vu au moins comme « le premier parmi les égaux » en donnant son meilleur pour l’équipe. Un désir de se surpasser, de se pousser ‘soi-même’ jusqu’à la limite, empêche parfois de faire un pas de côté pour laisser quelqu’un d’autre briller. Une solution se trouve dans la création d’une culture qui célèbre d’abord les résultats d’équipe et les accomplissements individuels au sein de ceux-ci.

Diversité4. La similitude et l’homogénéité car la recherche montre à plusieurs reprises que les équipes les plus performantes ne sont pas celles avec les membres les plus capables ni les plus intelligents, mais celles avec une diversité de pensée élevée pour challenger les idées, perturber la pensée de groupe, alimenter la créativité et innover. Une solution se trouve dans la célébration de la différence, de la « rechercher de conflit » et dans l’encouragement du questionnement constructif (tout autant que le support).

5. Le manque de confiance en que les autres “surveillent mes arrières”. Le dialogue interne est : “si je me joins à d’autres, reconnaîtront-ils ma contribution personnelle et donc personne ne m’accusera de ne pas faire ma part du travail ?”. Une solution se trouve dans la reconnaissance de contributions en tant que  » membre d’équipe individuel », même si vous vous concentrez d’abord sur le résultat de l’équipe.

6. Le manque de confiance dans les motivations des autres. Rien ne sape la confiance comme “l’intérêt personnel”. Bien sûr, l’intérêt personnel est humain. Cependant, si on voit que des collègues sont plus personnels qu’intéressés par les autres et ce qui est bon pour le business et pour l’équipe, la collaboration ne s’épanouira pas. Une solution se trouve dans la discussion honnête de en quoi il est dans notre ‘intérêt personnel’ de chercher aussi  l’intérêt du business et des autres.

7. Le manque de confiance dans la capacité des collègues.  Le dialogue interne est : “ Ils ne sont pas à niveau et je ne veux pas être associé à eux ”. Pour que des collègues collaborent, les membres de l’équipe doivent avoir confiance en ce que les autres membres d’équipe ont la connaissance, l’expérience et l’attitude pour apporter les bonnes contributions ou, comme on dit, le  » savoir « , le  » savoir-faire  » et le  » savoir être ” pour réussir. Une solution se trouve dans combler les déficiences de certains et mieux associer les personnes en fonction des exigences des rôles de l’équipe.

8. La peur de l’échec si l’on considère la performance exigée de l’équipe comme inaccessible. Le dialogue interne, particulièrement si l’équipe est en dessous de ses objectifs, est “ on doit voir que je me dépasse”. Une solution est de ne jamais manquer d’apprendre des « échecs ». Le scientifique voit ‘l’échec’ comme une partie du processus de découverte. Les business qui sont engagés dans l’innovation et l’amélioration continue font de même.

9. Réactions correctives excessives. Les neurosciences nous enseignent que des réactions négatives continuelles orientent la personne qui « sous-performe » sur précisément sa maigre performance et sur le comportement que vous voulez justement éliminer. Au lieu de construire de nouveaux modèles, l’individu corrigé à plusieurs reprises va probablement rester la même tendance et avoir le moral brisé. Une solution est de faire attention à limiter les réactions correctives uniquement aux questions absolument cruciales.

10. Retours positifs insuffisants. La même recherche en neurosciences montre qu’un focus sur ce qui livre de bons résultats renforce ces activités et comportements et construit de nouveaux modèles positifs de comportement. Une solution que certains ont adoptée est de demander aux gens de donner au moins x (disons 3) retours positifs par jour et construisent ainsi les spirales positives d’interaction.

S’il est si dur de travailler en équipe et que cela devient encore plus difficile quand l’individualisme augmente, pourquoi pas dire stop au travail d’équipe ?

Parce que, tout simplement, les vraies équipes et les équipes qui marchent fort démultiplient les efforts de leurs membres individuels et construisent des organisations résilientes, durables et performantes.

comment faire avancer votre projet en 5 étapes très simples

Influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et améliorer

Five Steps to Influence Your Project Forward

https://www.strategyex.co.uk/blog/pmoperspectives/five-steps-to-influence-your-project-forward/  par : Nadine Rochester

Comme la culture business se déplace du mode “ commande et contrôle” vers des équipes plus collaboratives, transverses et cross-fonctionnelles, les leaders de projet doivent maintenant être capables de manager des membres d’équipe sans avoir aucune autorité formelle.

Des approches plus subtiles comme l’influence et l’adaptabilité sont maintenant nécessaires pour faire avancer un projet mais beaucoup de ceux qui mènent ces projets ne sont pas équipés des compétences exigées pour manager vers le haut, vers le bas, en transverse, ou diagonale dans les organisations.

Cela laisse souvent les managers frustrés, immobilisés et incapables d’exécuter pleinement un projet ou une initiative stratégique. Voici quelque chose de particulièrement problématique dans le contexte business actuel de plus en plus complexe où les changements surviennent rapidement et où les organisations doivent être capables de répondre immédiatement.

La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et affuter.

En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.

Les principes de persuasion

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La recherche a montré que l’émotion et la façon dont les gens sont traités impactent fortement comment ils prennent des décisions, en ne pensant pas seulement logiquement et rationnellement.

 

Selon le neurologue Antonio Damasio, comment les personnes se sentent, et comment vous les faites se sentir, influencera leurs choix personnels et professionnels.

Et l’auteur et docteur Robert Cialdini  pousse ceci encore plus loin en identifiant des principes universels qui guident le comportement humain et qui, quand compris et employés de façon éthique, peuvent significativement augmenter les chances que quelqu’un puisse être convaincu par une demande.

Les 6 principes de persuasion de Cialdini

1 – Réciprocité

Les gens se sentent obligés de retourner à d’autres le comportement, le cadeau ou le service qu’ils ont précédemment reçu.

2 – Pénurie/Rareté

Les gens ont pour désir d’acquérir davantage de ces choses dont ils ont le moins. Ou, exprimé autrement, les gens valorisent ce qu’ils peuvent perdre autant que ce qu’ils peuvent gagner.

3 – Expertise

Les gens suivent le leadership des experts crédibles, bien informés.

4 – Cohérence

Les gens aiment être cohérents avec les choses qu’ils ont précédemment dites ou ont faites.

5 – Sympathie

Les gens préfèrent dire oui aux gens qu’ils aiment personnellement.

6 – Preuve sociale

Les gens regarderont les actions et les comportements des autres pour déterminer leurs propres, particulièrement s’ils sont incertains.

Comment influencer stratégiquement

Une fois que les leaders de projet comprennent les principes clés de la persuasion, ils/elles peuvent commencer à mettre des stratégies en place qui influenceront les parties prenantes.

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Une méthodologie populaire est l’approche par les enseignant business Allen R. Cohen et David L. Bradford. Connu comme le Modèle Cohen-Bradford, il est basé sur le principe de réciprocité combiné avec l’idée que toutes les parties prenantes devraient être considérées et traitées comme des alliées.

En prenant pour base ce modèle, l’approche étape par étape suivante peut aider les leaders du business qui doivent insuffler le changement sans être dans une position d’autorité :

Étape 1

Clarifiez les objectifs et identifiez des priorités. Assurez-vous que vous êtes clairs sur ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. Identifiez vos buts et ce que vous êtes prêt à lâcher pour atteindre votre objectif principal.

Étape 2

Mettez-vous dans leurs chaussures mais ôtez les vôtres d’abord. Cette étape exige que vous mettiez de côté les objectifs que vous avez identifiés et regardiez le scénario du point de vue de l’autre personne.

mettez-vous dans leurs chaussures mais déchaussez-vous d’abord.

Trop souvent les gens essayent de convaincre une partie prenante de leur donner quelque chose sans regarder comment cela impacte l’autre personne.

Quels sont ses buts ? Ce dont vous avez besoin va-t-il créer un conflit ou des obstacles pour cette personne ou son équipe ? Qu’a-t-elle à gagner ou perdre grâce ou à cause de votre demande ? Il est critique d’identifier ce qui pourrait déclencher une réponse positive de cette personne.

Étape 3

Quel crédit avez-vous auprès de cette personne ?

Analysez votre « crédit ». Construire un relationnel professionnel peut être semblable à la demande d’un prêt bancaire ou d’un investissement. Votre crédit est votre force de levier pour influencer cette personne.

Avez-vous aidé cette personne auparavant ? Qu’avez-vous à offrir qui pourrait être de valeur pour elle ? De quand date votre dernier « dépôt » sur le compte de cette une autre personne ?

Étape 4

Évaluez la relation. Faites une honnête analyse de votre relationnel avec cette personne.

Est-il équilibré ? Demandez-vous plus que vous n’offrez ? Avez-vous pris le temps et mis l’effort nécessaire pour établir une confiance mutuelle ?

Étape 5

Procédez à l’échange. Demandez ce que vous voulez et soyez prêts à offrir quelque chose de valeur en retour.

Cela peut ou pas exiger une certaine négociation, mais si les étapes précédentes sont complétées avec réflexion, vous devriez être préparés à le faire avec grâce et dans le respect d’un scénario mutuellement avantageux.

Résultats Durables

Influencer vers le haut comme vers le bas dans une organisation est davantage une affaire de personnes que de pouvoir. En combinant des relationnels personnels forts avec les principes de persuasion, les leaders de projet peuvent stratégiquement et efficacement utiliser l’influence pour amorcer le changement et garantir l’atteinte des résultats souhaités.

Cette compétence est nécessaire maintenant plus que jamais. Dans notre environnement actuel en constant mouvement et l’écosystème business changeant, les leaders doivent être sûrs qu’ils nourrissent constamment leur relationnel, établissent des rapports véritables et construisent des coalitions pour pouvoir les démultiplier quand ce sera nécessaire.

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Dans le management de projet comme dans tout autre domaine, le fanatisme est à proscrire.

Les idées trop arrêtées sont un poison qui peut annihiler votre capacité de réflexion.

En tant que manager de projet, il est toujours intéressant de considérer les autres possibilités et les positions des diverses parties prenantes impactées par les livrables du projet.

Comment tuer les réunions inutiles : 7 astuces utiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

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Et si la capacité à bien gérer les erreurs devenait l’aptitude essentielle à développer par les chefs de projets ? par Alexis Sgaros, CSP

L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets.

Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.
Alexis Sgaros
Alexis Sgaros

Qui, lors d’un point d’étape projet, n’a jamais craint de prendre la parole de peur de dire ce qu’il ne fallait pas et perdre ainsi tout crédit auprès de ses collègues ? Et bien c’est ce genre de réflexe que les chefs de projets doivent bannir de leur raisonnement. Pour eux, mais aussi pour tous les membres de leurs équipes. A contrario, ils doivent s’arranger pour que l’erreur et sa bonne gestion fassent partie intégrante des normes à prendre en compte dans le déroulement des projets.

Réhabiliter l’erreur

Le chef de projet doit faire accepter à ses équipiers que l’erreur, loin d’être une fatalité, peut au contraire faire émerger de nouvelles idées, devenir l’occasion de faire autrement et mieux, de s’adapter, d’apprendre… Et tout cela à chaque moment de la vie du projet !

Il est par exemple possible que l’estimation des délais d’un projet soit erronée. Dans ce cas, le chef de projet ne doit pas perdre de temps à rechercher le fautif, mais consacrer ce temps précieux à comprendre quel besoin n’a pas été nourri et à réfléchir à la façon de régler le problème. Ce cas est représentatif de l’une des principales règles des méthodes dites AGILE (projet évoluant dans un contexte imprévisible et changeant).

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Permettre l’erreur est l’un des piliers des équipes apprenantes, des cycles itératifs (ou « sprints » en agilité), et des briefings quotidiens (les « daily scrums »). Le chef de projet a pour rôle de permettre aux membres de l‘équipe projet de discuter ensemble de leurs erreurs respectives en toute sécurité et bienveillance.

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Comment favoriser l’acceptation du droit à l’erreur dans l’équipe ?

Pire encore que l’erreur elle-même, le manque de solidarité quand on y est confronté (tenter de la dissimuler, accuser ses collègues…) représente un frein non négligeable à la coopération. D’autant plus que les entreprises sont confrontées à des environnements toujours plus mouvants et imprévisibles, au sein desquels il n’est pas réaliste de penser que la réalisation d’un projet dans sa globalité va se faire sans couacs.

Si la promotion de l’adoption du droit à l’erreur dans l’organisation risque de prendre un peu de temps, les chefs de projet peuvent dès maintenant adopter 5 comportements clés qui augmenteront la coopération dans l’équipe :

  1. l’indulgence : pour soi-même et pour autrui et voir l’erreur comme outil d’amélioration.
  2. l’empathie : nécessité absolue de laisser à une autre personne le droit de se tromper.
  3. l’audace : se permettre et permettre aux autres d’énoncer une théorie malgré le risque d’erreur.
  4. la modestie : accepter que le chemin vers l’amélioration ne soit pas facile et semé d’échecs.
  5. voir plus loin : croire dans les individus et leur capacité à tirer des leçons de leurs erreurs pour leur permettre d’exploiter tout leur potentiel dans une ambiance épanouissante. Patience ! Ce processus peut prendre du temps !

Alexis Sgaros est Consultant Senior chez CSP-The art of training, certifié PMP par le Project Management Institute. Retrouvez ses articles sur Cultivez vos talents.fr !

Le transfert de connaissances change-t-il avec #Agile ?

Le transfert de connaissances est-il différent quand l’équipe utilise une approche Agile ?

Does knowledge transfer change with agile?

https://kbondale.wordpress.com/2018/07/01/does-knowledge-transfer-change-with-agile/ par Kiron Bondale

Nous l’avons tous vécu : une personne clé annonce son départ et une folle bousculade s’ensuit pour faire passer leurs connaissances au reste de l’équipe.

Mais ceci est-il différent quand l’équipe utilise une approche et un cycle de vie Agile ?

En surface, il pourrait sembler qu’il n’y a pas de différences significatives sur comment le faire, quel que soit la nature du travail ou de comment il est exécuté. Après tout, le transfert de connaissance est d’habitude la formation par un expert d’autres experts au moyen de sessions présentielles ou par une sorte de documentation persistante comme un wiki, une vidéo ou un enregistrement audio.

Bien que ceci soit vrai, il y a des caractéristiques et des pratiques spécifiques dans la livraison agile qui peuvent impacter ce transfert de connaissance.

Les approches traditionnelles comptent d’habitude sur des spécialistes individuels qui restent concentrés leur rôle et leur secteur d’expertise. Alors que l’approche Agile encourage le développement de généralistes qui développeront un jeu plus large de compétences et de connaissances. On s’attend aussi à des niveaux plus élevés de collaboration dans ce contexte, ce qui augmente la quantité d’exposition que chacun des membres d’équipe a des connaissances de chacun.

Bien que cela ne se traduise pas par une totale polyvalence des membres de l’équipe, il y a moins de probabilités que seulement un membre d’équipe possède l’information critique. Cela ne se produira pas en un jour. Il faudra beaucoup de semaines de travail ensemble ainsi que l’encouragement explicite des parties prenantes clés comme les managers fonctionnels pour que les spécialistes développent leurs compétences généralistes.

Un autre activateur est de moins travailler en solo : La programmation en paires (en binômes), les hackathons, la programmation de foule et toutes les pratiques utilisant ce principe. Bien que le but primaire de ces pratiques ne soit pas le transfert de connaissances mais plutôt la qualité et la vitesse, c’est un bénéfice collatéral de valeur.

Plutôt qu’avoir des experts qui partagent leurs connaissances de façon académique, démontrer comment leur connaissance peut être appliquée pour compléter des items de travail est plus efficace.

pile de papiersAlors que la livraison traditionnelle a eu tendance à souligner la documentation comme le moyen de transférer le travail entre des rôles, les approches agiles se concentrent sur un minimum suffisant. Tandis qu’une équipe nouvellement formée pourrait exiger plus de documentation pour faciliter le partage de compréhension, une équipe avec un plus long vécu pourrait livrer avec succès avec beaucoup moins de documentation.

Le défi refait surface quand un membre nouveau ou junior rejoint l’équipe car il peut y avoir un matériel de référence insuffisant pour permettre l’auto apprentissage.

Mais cela ne devrait pas causer de problèmes majeurs si quelqu’un sur l’équipe se porte volontaire pour s’appairer avec le nouveau venu pour l’aider remplir les cases vides.

Même si le besoin de connaissances partagées est présent dans tous les contextes, une approche de livraison agile efficace peut réduire la criticité du transfert explicite de connaissance.

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Je suis très curieux de connaitre votre retour d’expérience sur vos projets Agiles ?

Après vous être porté(e) volontaire… soyez là !

After you raise your hand…

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/04/after-you-raise-your-hand.html par Seth Godin

Soyez là.

Soyez là et continuez à y être.

Soyez là avec au moins autant d’enthousiasme que vous en aviez quand vous avez en premier lieu levé la main pour vous porter volontaire.

Se porter volontaire est la partie facile. Faire des promesses est une façon amusante d’obtenir l’attention de quiconque.

Tenir ces promesses est souvent oublié, mais c’est ainsi que vous construisez quelque chose.

collaborer à travers le monde

Manager des équipes avec des membres qui travaillent à distance reste difficile, comment s’y prendre ?

Comment adresser les défis du management de travailleurs à distance

Addressing Challenges Managing Remote Workers

https://www.ginaabudi.com/addressing-challenges-managing-remote-workers/ par Gina Abudi

collaborer à travers le mondeIl y a bien des challenges dans le management d’employés travaillant à distance.

Ceux-ci incluent, mais ne sont certainement pas limités à :

  • Vérifier les avancées sur les tâches et actions en cours
  • S’assurer qu’ils se sentent comme faisant partie de l’équipe et de l’organisation dans son ensemble
  • Manager les différences culturelles (particulièrement pour les travailleurs à distance d’autres pays)
  • Gérer la performance
  • Résoudre les conflits entre travailleurs à distance
  • Garantir la cohérence de comment le travail est réalisé
  • Faciliter une communication et collaboration entre ces travailleurs éloignés

Si nous nous dotons d’une force de travail géographiquement distribuée pour réussir, nous allons plus probablement éliminer ces challenges si nous les adressons très tôt quand ils surgissent et avant qu’ils ne commencent à impacter la capacité de ces travailleurs éloignés à atteindre leurs objectifs.

les communications dans l'équipeL’un des plus grands défis, qui mène à bon nombre des questions ci-dessus, est l’engagement du travailleur à distance. Des personnes éloignées engagées sont plus productives et ont tendance à collaborer et communiquer plus efficacement et à travers toute l’organisation.

Nous ne voulons pas que nos travailleurs à distance se sentent isolés.

Une façon de réduire/rompre cet isolement est de :

  • Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés

    Faciliter la collaboration régulière parmi et entre les travailleurs géographiquement distribués via un portail collaboratif (site interne)

  • Planifier et tenir :
    • Des réunions virtuelles en tête-à-tête toutes les 1 ou 2 semaines avec chacun des contributeurs distants
    • Des sessions mensuelles de tous les membres de l’équipe via une plate-forme collaborative virtuelle
    • Des réunions si nécessaire de sous-équipes pour les groupes de travailleurs éloignés travaillant sur de plus petites initiatives

De plus, vous pouvez adresser de nombreux challenges en ayant clairement défini des processus et des procédures

Sur comment :

  • Des ouvriers distants collaboreront
  • Le travail sera partagé
  • Les problèmes seront résolus et les décisions prises
  • Les conflits seront gérés

Célébrer les événements spécifiques aux membres éloignés comme leur anniversaire et fêter les succès en tant qu’équipe (quand par exemple des membres lointains collaborent pour achever un projet) est une excellente manière de reconnaître leur travail et cela montrent que vous les estimez.

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Alors que nous avons tendance à célébrer naturellement succès et accomplissements quand nous sommes co-localisés, cela nécessite un effort concerté de le faire aussi pour les personnes à distance.

La force de l’équipe : Comment en profiter vraiment ? par Jean-Louis Rogé

Le côté humain est parfois difficile à maitriser, 1 + 1 ne fait pas toujours 2 dans ce domaine, pour cela on a besoin de certitudes pour constituer un équipe projet.

Au moment de choisir un membre de l’équipe, si on ne le connait pas et on n’a pas de références fiables, la bouée de sauvetage est très souvent le CV.

Le fait que la formation, les connaissances techniques, l’expérience dans des projets similaires y soient clairement détaillés nous rassure. Ces éléments sont importants certes, mais pas suffisants.

Essayons d’aller au-delà de la pratique courante, l’expérience nous montre qu’il y a des moyens de parvenir à constituer une équipe solide et performante qui ne sont pas difficiles à mettre en place.

Voyons très concrètement les points à tenir en compte et des petites astuces qui peuvent réellement vous aider.

La diversité un atout indiscutable

La différence parfois fait peur, l’inconnu peut nous faire douter car il nous éloigne de notre zone de confort. Eh bien, vous allez voir qu’au-delà des possibles sources de conflits, il y a une véritable richesse.

La diversité se manifeste d’un côté dans ce que chaque membre de l’équipe est vraiment et de l’autre dans ce qu’il affirme, cela nous conduit à deux principes très utiles :

  • Choisir le rôle adapté à chaque profil. L’idée est très simple : chaque personne a des activités qui s’adaptent mieux à sa façon d’être et à son expérience. Un exemple très clair : on ne donnera jamais le rôle de communicateur à quelqu’un qui n’aime pas parler avec les gens et ne sait pas bien s’expliquer !
  • Écouter toutes les opinions pour enrichir la solution. Il est très important d’être à l’écoute des contributions des autres. Plus d’idées aident à construire un résultat plus complet et mieux adapté.

La meilleure façon de connaitre une personne et sans doute de la côtoyer pendant un certain temps pour connaitre ses réactions, son comportement, surtout pendant les moments de stress.

Si cela n’est pas possible je vous propose un simple procédé en trois points pour déterminer le rôle d’un membre de l’équipe qu’on ne connait pas

  1. Formation et expérience: Lire attentivement et noter les informations importantes du CV. Se concentrer surtout sur la formation réalisée et les expériences professionnelles (durées, rôles, secteurs d’activité).
  2. Objectifs professionnels: Court entretien en tête à tête pour savoir ce que la personne recherche vraiment au niveau professionnel et pour valider les informations du CV.
  3. Mise en situation : Préparer un cas pratique, d’une durée très courte (maximum 2 jours) orienté sur le profil de la personne. Un bilan à la fin s’impose pour lui proposer un rôle adapté dans le projet.

Un espace de réflexion est indispensable

Pour fonctionner l’équipe doit suivre un planning, doit avoir des objectifs fixés : cela est parfaitement justifié, voir même indispensable.

Le problème surgit lorsque respecter les délais et atteindre les objectifs deviennent les plus gros soucis de l’équipe. Si tous les esprits sont focalisés sur ces sujets la plupart du temps, l’équipe ne pourra pas fonctionner au mieux.

Une pause parfois s’impose avec un double objectif

  • Dresser un bilan des dernières actions : Faire ressortir les points positifs et négatifs pour pouvoir prendre des mesures dans l’immédiat. L’idéal est d’organiser de courtes réunions informelles dans un endroit plutôt convivial.
  • Trouver la meilleure des solutions: L’expérience nous montre que lorsque l’on a un problème et ne trouve pas la réponse optimale, si on le pose puis le reprend par la suite, après réflexion, tout est plus simple. Ici le principe est le même une « pause réflexion » peut nous servir à mieux repenser la solution.

Pour mieux réfléchir, se poser des questions, les noter si nécessaire et se donner le temps avant de répondre.

Laisser de la place à la responsabilité et à la créativité

Lorsqu’on veut tout contrôler, on ne génère que de la frustration au sein de l’équipe et le temps d’exécution des tâches explose.

C’est inévitable, une personne qui n’est pas écoutée, perd confiance en elle-même. Dans ces conditions on ne peut pas lui demander de donner le meilleur.

On peut éviter d’en arriver là, le chef de projet doit simplement savoir déléguer.

Pour le faire je conseille de suivre ces simples étapes :

  • Il faut savoir que pas tout le monde aime avoir des responsabilités. Tout d’abord on ne doit pas hésiter à en parler, très franchement, à la personne qu’on croit capable de les assumer. Si elle accepte, je conseille de lui faire comprendre qu’on lui fait confiance et qu’on croit en elle.
  • Il vaut mieux déléguer progressivement. D’abord on peut commencer par des tâches simples. Quand elles se terminent, il faut faire un bilan : Laisser exprimer la personne, savoir son ressenti et ses envies réelles d’avoir plus de responsabilités.
  • Et ainsi de suite. Rajouter de la complexité et varier le contenu des tâches pour que la motivation soit toujours au rendez-vous. Ne pas oublier de faire le bilan à la fin.

Vous verrez, la personne commencera à proposer des améliorations, donnera des idées : ça serait dommage de ne pas en profiter !

Un leadership flexible, mais clair

Tous les membres de l’équipe doivent être écoutés et se sentir protagonistes.

Mais attention de ne pas trop en faire ! Un projet doit avoir une durée déterminée, même s’il peut être flexible. Il faut aussi savoir à tout moment à quel point on se trouve.

Et c’est à ce niveau que le chef de projet intervient.

Il doit maintenir tout le temps deux rôles qui sont fondamentaux

  • Contrôle et adaptation des délais: Un projet a, par définition, une date de fin et une portée. Bien sûr, modifier pour mieux adapter, est une action très fréquente, voir indispensable à l’exécution du projet. Cela n’empêche pas un suivi rigoureux de la durée des tâches. Toute nouvelle activité ou modification importante doit d’abord être validée par le client et ensuite planifiée pour recalculer les délais.
  • Supervision de l’exécution du projet: Un chef de projet, pour ouvert d’esprit et à l’écoute qui soit, doit exercer son rôle de manager. Même s’il délègue, il doit être au courant de toutes les activités du projet. Une manière très efficace d’y parvenir c’est par de courtes réunions avec les responsables désignés, en marquant des objectifs très concrets.

D’autre part, le chef de projet doit aussi essayer d’éviter certaines erreurs courantes qui pourraient provoquer que les efforts de l’équipe soient vains.

Conclusion

On a pu voir que la diversité devient un atout pour votre équipe projet et que vouloir aller trop vite peut faire perdre encore plus de temps !

Il est aussi très important de laisser la créativité de l’équipe s’exprimer, la solution aura sans doute plus de qualité. On peut avoir ainsi une équipe performante si on n’oublie pas le suivi des délais et de l’exécution du projet tout en étant ouvert au changement.

Jean-Louis Rogé

JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécom, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog : http://www.comment-reussir-mon-projet.com/espace-conseil/

Et vous pouvez également le suivre sur Twitter : https://twitter.com/ReussirProjet

Rencontres en présentiel et virtuelles sur le management de projets au mois d’avril 2019

Voici tous les événements en management de projet, leadership et agilité que je me permets de vous recommander en ce mois d’Avril 2019.

Tous sont liés au management de projet, à la gestion du changement ou au leadership et pourront à ce titre vous rapporter des PDUs si vous êtes certifiés du PMI®.

Lundi 1er – Lyon – PMI® France – Venez partager un jeu sur l’agilité, l’agilité à l’échelle ou le Lean

Lego4SAFe : Cet OpenSeriousGame s’adresse aux personnes qui veulent appréhender par le jeu les difficultés d’une organisation Agile à plusieurs équipes. Il est basé sur les principes de SAFe, il s’adresse aux participants ayant des notions d’agilité ; connaître les rôles Product Owner, Scrum master, savoir ce qu’est une user story, estimer en taille de tee-shirt…

Jardinier Agile : Ce SeriousGame s’adresse aux personnes qui veulent appréhender l’agilité, et vivre le fonctionnement d’un projet Agile (Backlog, Product Owner, etc.)

BeerGame : Ce SeriousGame s’adresse aux personnes qui veulent appréhender le Lean, et vivre les problématiques d’optimisation de flux de production.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Lundi 1er – Webinar – PMI® – Mastering the Art of Having Difficult Conversations

crier s'énerver agresserIn the 1st part of this webinar, we will explore IF a conversation is needed, how to speak from a position of power, and delineate the types of conversations so you can better manage your emotions. I would recommend listening to my conflict resolution webinar so you have a foundation before launching into this discussion.

Mardi 2 – Monaco – PMI® Côte d’Azur – « Powerful Mind » : une rencontre sur les biais cognitifs et l’intelligence émotionnelle

Cette rencontre est organisée par PMI France Monaco Côte d’Azur et sera donnée en langue anglaise. I will be speaking at this event and it’ll be a great pleasure to meet some of the DantotsuPM blog followers 🙂 ! Did you know that 100% of humans are the victims of cognitive biases? It’s unfortunately true and since you are human, you are one of these victims… and your emotional state emphasizes the grip of these biases on your decisions (as we’ll discover with Gabriella Colombo)!

Mardi 2 – Mulhouse – PMI® France – Atelier: Orientez vos projets vers l’utilisateur final grâce au Design Thinking

Au cours de cet événement, vous découvrirez les principes de base du Design Thinking et aurez l’opportunité de tester ses outils sur un cas concret. Le passage à la pratique vous permettra d’adopter l’état d’esprit propre à cette méthodologie tout en identifiant les potentielles applications de celle-ci dans vos projets et vos entreprises.

Mercredi 3 – Luxembourg – PMI® – Visual Facilitation

Le livre sur Amazon

Tired of disengaging presentations? Know the feeling of ‘death-by-endless slides’ only too well?

How about a new simple way to stimulate your audience and help them better understand the problems and recall the agreed decisions?

Mercredi 3 – Webinar – PMI® – Stop Making and Breaking Teams and Watch Enterprise Agility Flourish

Understand the potential benefits of a product vs. project focus. Demonstrate how multi-tasking saps productivity by engaging in an exercise. Learn how knowledge, collaboration and satisfaction grow within stable, long-lived teams. Apply design thinking to brainstorm how to transform teams into a product-based model.

Mercredi 3 – Webinar – PMI® – Introduction to Strengths-Based Project Management – Seeing the Strengths of Others

Following on from the March 6th webinar, we will look further into how being a strengths-based project manager means playing to the strengths of those around us to build cohesive high-performing teams.

Mercredi 3 et Jeudi 4 – Laval – PMI® Levis-Québec  Colloque 2019 – Au cœur de la gestion de projet : donner aux suivants

Depuis 1993, le PMI Lévis-Québec organise un colloque annuel à l’intention des chargés et gestionnaires de projets, dirigeants, travailleurs autonomes… Le colloque offre durant deux journées une palette de conférenciers et de formateurs, expérimentés et variés sur des thèmes d’actualités et de réflexions autour des préoccupations de la profession.

Jeudi 4 – Grenoble – PMI® France – Petit déjeuner sur le Management PAR les risques (2 PDUs)

« Arrêtez de remplir des tableaux ! Managez vos projets PAR les risques, et AVEC vos équipes ! » animé par Roger Garrivier et Frédérique Sagot.

Vendredi 5 – Webinar – PMI® – The Agile Enterprise: The Role of the PMO in Agile Transformations

Once the organisation decides to adopt Agile, the PMO should be the champion of the transformation process, providing support to the Project Managers with less experience with Agile delivery while ensuring that governance requirements are met. This webinar is a summary of the presenter’s experience in organisations transitioning to Agile.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Vendredi 5 – Webinar – APMG – Demystifying Agile

Do you know what Agile means for your organisation?
Do you know what to do to become more Agile?
Are you feeling confused by the terminology?
Have you heard about Agile brands like Scrum and Scaled Agile Framework® (SAFe®) but don’t know what they mean?
Do you know who to involve in developing your Agile approach?


Lundi 8 – Paris-Saclay – PMI® France – Le PMI appliqué aux chantiers de transformation d’entreprise

PMGS est partenaire de DantotsuPM

Pour une entreprise axée « métier » qui a assis son succès sur ses propres pratiques en termes de gestion projets client l’accréditation PMI offre un label de qualité. Mais de retour dans le quotidien du métier après une formation PMI, quel responsable projets clients n’y ressentirait son job comme un « retour au monde réel » …

La force des façons de procéder plus ou moins formalisées, le manque de temps, les personnalités en place et nombre d’autres raisons peuvent nous dissuader d’impulser un changement et nous priver sur le terrain des bénéfices attendus.

Pourtant l’expérience qu’Hugues Pollet se propose de nous partager montre que les méthodes du PMI peuvent être appliquées à l’état brut et se révéler efficaces en amont des projets client, dans le cadre d’initiatives de transformation en profondeur…

Mardi 9 – Webinaire – PMI® France Région Globale – Cécile DEJOUX  » Le manager de projets augmenté par l’IA « 

Cécile Dejoux

Cette conférence propose des repères à la fois sur les fondamentaux de la civilisation numérique et sur les nouvelles compétences stratégiques à acquérir avec le numérique et l’IA :

  • Les compétences numériques, pour intégrer l’alphabet de cette civilisation
  • Les compétences d’agilité, pour avoir les bons comportements
  • Les compétences de design thinking, pour penser différemment
  • Les compétences de collaboration, pour créer de l’Intelligence Collective
  • Les compétences d’interaction avec l’IA, pour transformer son métier

Mardi 9 – Paris Centre – PMI® France – À la découverte de l’Holacracy Une piste au service du management de projet ?

Parfois adulée, souvent décriée, l’Holacratie est une pratique d’organisation qui transforme les processus de décision et répartit les autorités à tous les niveaux d’une entreprise. Dans un souci de clarification permanent de « Qui fait quoi », l’Holacracy recentre l’organisation sur sa raison d’être et apporte de la fluidité dans son fonctionnement, en substituant à l’organisation pyramidale traditionnelle une structure opérationnelle capable de s’adapter « en temps réel ” aux transformations de son environnement. Transparence de l’organisation, clarté sur les rôles de chacun, autonomie et engagement des collaborateurs…  Dans quelle mesure l’Holacracy peut-elle inspirer la gouvernance  et la conduite d’un projet ?

Mardi 9 – Webinar – PMI® – Better Project Outcomes by Communicating for Understanding

You may have heard that “90% of a project manager’s work is communication.” But, have you heard why communication is so important and what is good project management communication?

CSP est partenaire de DantotsuPM

Mardi 9 – Webinar – QRP – PRINCE2 2017: Tailoring the Method

“Adapting a method or process to suit the situation in which it will be used” (from “Managing Successful Projects with PRINCE2” manual, p.30). The 2017 version of PRINCE2, while keeping the essentials of the method unchanged, focuses on the principle of TAILORING, underlining how PRINCE2 should be tailored for a project’s particular circumstances. The renewed emphasis on this principle is proven by a completely new chapter on “Tailoring and adopting PRINCE2″.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Mercredi 10 et Jeudi 11 – London – eVa24

This year EVA will focus strongly on the Identity of Project Controls. The people doing the job. Defining the community. Really understanding what the job is about and proving that you can do it. There are too many ‘keyboard jockeys’. Too many people who know what each button does but don’t know why!

Jeudi 11 – Paris Est – PMI® France – Networking à Vincennes (1 PDU)

Le pôle Est Parisien du PMI France vous invite à participer à sa réunion de networking.

Jeudi 11 – Webinaire – QRP – Comprendre AgilePM en 30 minutes !

Inscription

Vendredi 12 – Toulouse – France – CDD Getting Things Done ! (2 PDUs)

La promesse d’une boîte mail vide chaque soir, d’un esprit déchargé de toutes ces choses à faire (perso et pro)… et surtout arrêter de procrastiner pour finir par faire ce qui est important. Une méthode qui permettrait de sortir la tête de l’eau… Séduisant non ?


Mardi 16 – Webinar – ScrumPulse – Intro to Professional Scrum with User Experience (PSU) Training Course

Scrum and Upcoming Agile Webcasts

Design work can sometimes feel slow, and not well suited to quick agile cadences and Scrum events, but it doesn’t have to be that way. The new Professional Scrum with User Experience (PSU) training course teaches students how to successfully use User Experience (UX) techniques and Scrum together, giving students the opportunity to practice these techniques with cross-functional teams throughout the class.

Mardi 16 – Webinar – PMI® Montréal – Peut-on réellement se fier aux prévisions des experts? La quantification des risques en gestion de projet

risk managementPartages d’expérience sur une initiative d’amélioration de la pratique de gestion des risques de projet pour le bureau de livraison de projet du Groupe Technologique Desjardins.

Mercredi 17 – Webinar – PMI® – The Unwritten Rules of Managing Up: Techniques for Bringing the Best Out in Virtually Any Senior Leader

Relisez ce billet sur manager vers le haut.

This presentation explores how managing up techniques can be used proactively to help you anticipate and navigate workplace barriers, communicate more effectively with senior leaders, deliver difficult messages to hierarchy, and enhance your credibility in the workplace.

Jeudi 18 – Yvelines – PMI® France – PMBOK Guide 6th edition changes from 5th edition

Study groupe session.

Version française sur Amazon

Mercredi 24 – Toulon – PMI® France – PMPursuit et crêpes

Jeudi 25 – Lille – PMI® France – Améliorez vos projets en vous appropriant les compétences des coachs

Par certains aspects, un coaching ressemble à un projet : il est temporaire, fournit un livrable unique et les notions de commanditaire, de client, de bénéficiaire existent. Pourtant les compétences développées par les chefs de projet sont fort différentes de celles des coachs. Ceci peut paraître normal (puisque les outils et méthodes utilisés sont différents) et en même temps, quel dommage ! Vous souhaitez bénéficier de quelques « soft skills » supplémentaires pour gagner en efficience et en sérénité ?

Jeudi 25 – Luxembourg – PMI – Campfire Mentoring Evening

PMI Luxembourg ChapterRunning a project can sometimes be a thankless task. It is not unusual to spend months feeling under assault from all sides! The purpose of the Luxembourg PM Mentoring ‘Campfire’ is to create a space and opportunity where PMs can come together to share and learn from each other’s project concerns and experiences. Participation is free and registration is open to PMI Chapter Members.

Jeudi 25 et Vendredi 26 – Riga, Latvia – Project Management in the Baltic States

The aim of the conference is to discuss results of scientific research in project management issues, to establish new contacts and networking between professionals involved in project management as well as enhance the capacity of project managers. The conference programme includes opening plenary session, parallel sessions. All abstracts are reviewed by two reviewers and papers included in the conference proceedings are double blind reviewed.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Dimanche 28 – Mercredi 1 – Orlando – ACMP® – Change Management 2019

Be part of the Association of Change Management Professionals (ACMP) Annual Conference in Orlando, Fla., USA from April 28 to May 1! Attend one of the industry’s most prominent events and meet colleagues from around the world who are focused on spearheading change.Change Management 2019 is designed to support your professional growth and goals – allowing you to choose specific Conference sessions, connect with fellow practitioners and create an experience to enhance your overall expertise.

Mardi 30 – Casablanca – PMI® Morocco – La continuité d’activité, êtes-vous prêts à affronter les crises ?

Découvrez ses activités

La thématique n’est pas que IT mais elle évoque essentiellement le métier et sa résilience ou résistance face à des situations délicates. Quel état de maturité des sociétés marocaines ou africaines en continuité d’activité ? Est-ce qu’elles se limitent à un super document d’une quarantaine de pages appelé PCA ? Est-ce que la sauvegarde ou le site de backup suffisent ? Existe-t-il une continuité d’activité dans la gestion de projet ? Que signifie-t-elle ? Comment bien faire face à de telles situations ?

Mardi 30 – PMI® Luxembourg – Privacy by Design

PMI Chapter Luxembourg and EY are pleased to invite you to their new event on Privacy by Design, another dimension of Project Management embedded into business strategy. During this session, we will talk on how GDPR is bringing an added value to the organization, how business strategies are right now turning around this compliance « issue », and how Project Management is embedded into it through the concept of « privacy by design ».

Mardi 30 – Webinar – PMI® – Mastering the Art of Having Difficult Conversations – Part 2

We will continue our conversation on how to structure a difficult conversation through communication, environment, relationships and then make a framework to launch a productive conversation that leads to action.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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