Comment réussir la collaboration en télétravail ? 15 bonnes pratiques pour des conférences en ligne efficaces par Campana & Schott

Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.

Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.

Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.

L’article entier et original de Campana & Schott se trouve ici.

Qu’il s’agisse de méthodes de travail agiles ou de situations d’urgence, il existe de nombreuses raisons de mettre en œuvre des outils de collaboration modernes. Enfin et surtout, ils augmentent l’efficacité du travail jusqu’à 50% !

Les conseils simples ci-après contribuent à faciliter la collaboration en télétravail

1. Trouvez le bon rythme de travail pour VOUS

Si vous télétravaillez sur une longue période, vous devez trouver des horaires de travail adaptés pour vous-même mais aussi pour vos collègues. Si vos horaires changent fréquemment, par exemple en raison de la garde d’enfants ou de visites chez le médecin, il convient d’informer le plus tôt possible vos collègues et votre responsable. Mettez aussi à jour votre disponibilité dans votre agenda partagé et votre statut de présence dans votre plateforme collaborative.

2. Communiquez sur l’avancement

Au bureau, on échange sur l’avancement des projets en cours en direct, tandis qu’en télétravail chacun travaille dans son coin. C’est pourquoi il est important que vous communiquiez régulièrement via votre plateforme collaborative avec vos collègues sur l’avancement du projet, vos tâches et votre charge de travail actuelle. Cela facilite la collaboration au sein de votre équipe et inter-équipes à long terme. Enfin, participez et organisez régulièrement des réunions en ligne au sein de votre équipe pour maintenir le contact et aussi la convivialité.

3. Ne pas déranger !

Si vous disposez d’une pièce séparée pour le télétravail, vous pouvez accrocher un panneau « Ne pas déranger » à la porte pendant que vous êtes en vidéoconférence pour signaler aux autres membres de la famille quand il ne faut pas entrer ou ne pas faire trop de bruit si vous êtes en audioconférence. Il n’y a pas non plus de service de restauration pour les conférences en ligne. Vous devez comme tous les autres participants vous assurer AVANT la réunion que vous aurez suffisamment de boissons et, si nécessaire, de collations sur votre table. Même en ligne, le fait de vous lever inutilement dérange les autres participants.

4. Faites un test technique

Au plus tard cinq minutes avant le début de la vidéoconférence, vous devez vérifier si votre connexion internet, vos logiciels, votre casque et votre webcam fonctionnent.

Évitez d’utiliser le microphone intégré à l’ordinateur portable car il est souvent de qualité insuffisante.

Une alternative est de vous connecter en parallèle par téléphone fixe ou mobile (de préférence avec écouteurs et micro).

5. Assurez-vous d’avoir suffisamment de bande passante

Bien que la connexion au réseau ne pose pas de problème au bureau, elle mérite d’être vérifiée à l’avance en télétravail. La plupart d’entre nous disposent d’une bande passante suffisante à la maison, mais il convient de vous méfier des murs ou des longues distances jusqu’au routeur ou à la box. Pendant une vidéoconférence, assurez-vous que la bande passante ne soit pas consommée par les autres habitants du foyer.

6. Familiarisez-vous avec les fonctionnalités des outils de travail à distance

Si vous souhaitez partager le contenu de votre ordinateur portable avec d’autres personnes, essayez au préalable le partage d’écran. Dans l’agitation d’une conférence, il se peut que vous ne trouviez pas les fonctions les plus simples pour partager des fichiers. C’est pourquoi vous devez vous familiariser avec les fonctions du chat et d’ajouts de nouveaux participants. En outre, vous pouvez télécharger à l’avance les documents importants tels que l’ordre du jour (ou les envoyer par courrier électronique), les présentations ou les graphiques sur votre plateforme collaborative afin de gagner du temps et de la bande passante lors de la session.

7. Démarrez la vidéo

Dans la mesure du possible, démarrez vos conférences web avec votre vidéo activée.

C’est important, du moins au début, pour capter l’humeur des interlocuteurs ou  pour faire connaissance avec de nouvelles personnes et se faire une première impression.

Si vous vous apercevez au cours de la conversation que la bande passante est insuffisante, désactivez la vidéo après annonce préalable.

8. Soignez votre apparence

Participer à une vidéoconférence chez soi, non coiffé ou en pyjama, fait mauvaise impression. Une tenue normale comme au bureau est suffisante dans la plupart des cas. Ce n’est que lors de réunions importantes avec des clients qu’une tenue business sera plus appropriée.

Si vous ne souhaitez pas montrer votre entourage à vos interlocuteurs, vous pouvez activer l’option « floutage de l’arrière-plan » qui existe sur de nombreuses plateformes collaboratives.

9. Désignez un modérateur

En particulier pour les conférences avec plus de 5 participants, il vaut mieux désigner un modérateur. Si nécessaire, il présentera les participants au début ou leur demandera de se présenter brièvement. Ensuite, il s’assure que toutes les personnes bénéficient d’un temps de parole approprié. Il peut soit s’adresser à elles par leur nom et leur poser des questions spécifiques, soit les encourager à participer via le chat. Il peut aussi être le gardien du temps pour vérifier que tous les items de l’agenda pourront être couverts.

10. Utilisez un tableau blanc numérique et combinez-le des méthodes hors ligne.

Le tableau blanc numérique simule les interactions physiques

Un tableau blanc numérique est idéal pour les sessions de remue-méninges « brainstorming« . Il permet de prendre note de tous les sujets et de les discuter plus tard ou de les ajouter au compte-rendu.  Cela correspond à un transfert l’utilisation d’un tableau blanc ou flip-chart classique dans le monde numérique.

Pour des ateliers plus longs, les avantages des mondes « en ligne » et « hors ligne » peuvent être combinés. Par exemple, le modérateur peut partager un tableau comme celui de Kanban via webcam. Pour établir les priorités, les participants donnent les leurs dans le chat en attribuant des points par item. Le modérateur additionne ensuite les points correspondants aux items respectifs et inscrit les résultats sur le tableau blanc partagé.

11. Prévoyez et respectez les pauses

Les conférences longues (>1h30) nécessitent des pauses régulières que ce soit « hors ligne » comme « en ligne ». Ici, la règle de l’école s’applique : au moins 5 minutes de pause toutes les 90 minutes.

Comme les participants aux conférences en ligne ne se vient pas forcément, des annonces claires sont nécessaires, telles que : « Il est 11h00, nous reprendrons dans 15 minutes à 11h15 ».

Ce ne sont pas 15 minutes pour se jeter sur sa boite à lettre électronique ! Au minimum, les participants devraient se lever de leur siège, se déplacer et, si possible, sortir à l’air libre afin de pouvoir se concentrer sur leur travail par la suite.

12. Disciplinez-vous : Discussions informelles oui, multitâches non

De plus en plus souvent, les participants prennent leurs smartphones ou répondent à des mails pendant une conférence. Cela perturbe non seulement leur propre concentration, mais aussi celle des autres participants. Donc : Fermez votre messagerie électronique, mettez votre smartphone en sourdine et rangez-le et réglez votre statut de présence dans votre plateforme collaborative sur « ne pas déranger ».

L’autodiscipline est la première étape d’une réunion réussie.

Que ce soit en ligne ou hors ligne : les échanges conviviaux facilitent la communication et détendent les participants. C’est pourquoi, en particulier si vous êtes modérateur, vous devez laisser suffisamment de place pour des discussions hors-sujet au début, à la fin et pendant les pauses. Assurez-vous tout de même que le temps imparti à l’ordre du jour reste majoritaire.

13. Utilisez le Chat

Les possibilités du chat/messagerie instantanée sont souvent sous-estimées. Ici, vous pouvez partager des liens, poser des questions à tous les participants ou à une personne spécifique, donner des conseils sur le déroulement ou apporter des éléments intéressants et pertinents. Dans Windows 10, chaque participant peut utiliser Shift+Windows+S pour prendre une photo de son écran et la coller dans le chat via le presse-papiers.

14. Rédigez le compte rendu en direct

Dans les conférences « hors ligne », l’un des participants est en général chargé de prendre des notes en silence, mais cela peut se faire en ligne pour que tous puissent les voir. Si ce rôle vous incombe, mettez le compte rendu à jour en direct et partagez votre écran. A tout moment, tous les participants peuvent lire ce qui a été discuté et décidé. Précisez qui doit accomplir quelles tâches et dans quels délais.

15. Enregistrez la réunion

Par exemple, QRP International, partenaire de DantotsuPM, enregistre ses wébinaires et les met en ligne gratuitement

Les wébinaires et réunions particulièrement importantes à caractère informatif devraient (après accord des participants) toujours être enregistrées afin d’être disponibles par la suite pour tous ceux qui n’auraient pas pu participer. Si vous devez annuler votre présence un rendez-vous, vous pouvez demander au modérateur de recevoir le lien vers l’enregistrement. Les réunions enregistrées sont automatiquement indexées et donc accessibles pour la recherche.

Déconnectez et déconnectez-vous

Respirez, allez faire un tour à pied, même si vous êtes en ville.

Surtout pendant une longue période de télétravail, il est important de prendre soin de sa santé. On a souvent tendance à travailler de longues heures d’affilée. Il n’y a pas de routine quotidienne comme au bureau, pas de sortie pour aller déjeuner, pas d’échanges autour de la machine à café et pas de temps de trajet.

Par conséquent, en télétravail il faut prendre suffisamment de temps pour les pauses, les repas et aussi de courtes promenades. Et à la fin de la journée, il faut non seulement vous déconnecter de votre plateforme collaborative, mais aussi vous déconnecter “mentalement”.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Manager des projets à travers les cultures par Karin Brünnemann, PMP®

La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.

Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.

Qu’est-ce que la « culture » ?

La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.

Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?

Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.

Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.

Que peut-on faire ?

Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.

À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.


Karin Brünnemann

Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/

Comprenez-vous vraiment votre équipe Agile géographiquement distribuée ?

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas ou plus colocalisées !

Understand Your Geographically Distributed Agile Team

https://blog.gurock.com/distributed-agile-team/ par Johanna Rothman

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas colocalisées, chaque personne étant à moins de 30 mètres de toute autre. Si les équipes utilisent aveuglément des approches qui assument la collocation, elles pourraient échouer. Pour éviter l’échec, comprenez d’abord la sorte d’équipe que vous avez et les données que vous pourriez devoir rassembler. Ces données fourniront la base de l’approche de votre équipe aux pratiques agiles.

Nous entendons souvent les gens décrire leurs équipes comme colocalisées, distribuées, ou dispersées. Malheureusement, trop peu de personnes se mettent d’accord sur la signification de ces mots. Et, même si vous avez vraiment une équipe non-colocalisée, le type d’équipe décidera du flux de travail et de la métrique dont vous avez besoin.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Équipes colocalisées : Combien proche est-il assez proche ?

Votre équipe colocalisée pourrait être assise dans une pièce, la salle de travail de l’équipe. Une salle d’équipe encourage les gens à travailler ensemble, essaimer, travailler par paires, ou se regrouper comme nécessaire.

Trop peu d’équipes ont des salles d’équipe. Cependant, les membres d’équipe sont suffisamment près les uns des autres à une distance de 15 à 30 mètres pour pouvoir facilement se retrouver pour poser des questions, collaborer quand nécessaire et décider que faire en tant qu’équipe.

People at workCela demande à un adulte environ une seconde pour parcourir un mètre. Donc 15-30 mètres en environ 15-30 secondes. Si tous les membres de votre équipe sont plus distants que cela, vous avez une forme d’équipe distribuée.

Quand cela nécessite plus de 30 secondes pour poser une question, nous avons tendance à reporter la question à plus tard. Cela signifie que nous restons scotchés sur un problème, ou pire, nous passons à une autre tâche de travail. Nous augmentons notre WIP (Work In Progress), le Travail en Cours. Quand nous augmentons notre WIP, nous faisons passer moins de choses a finies (Done) par nous-mêmes et en tant qu’équipe.

Si les membres de votre équipe sont répartis sur un même étage à une distance de plus de 30 mètres, vous avez une équipe distribuée. Se déplacer à pied sur un même étage est bien meilleur que de devoir prendre l’escalier ou un ascenseur.

Si les membres de votre équipe sont sur des étages différents même dans un même bâtiment, ils font partie d’une équipe distribuée.

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver, Mark Kilby et moi-même offrons des façons de penser aux équipes non-colocalisées : satellites, clusters et nébuleuse.

Équipes Satellites : La majeure partie de l’équipe ensemble, une ou deux personnes à distance

Les équipes satellites ont la plupart des membres de leur équipe à l’intérieur d’un rayon de 15-30 mètres. Une ou deux autres personnes se sentent comme si elles « tournaient » en orbite autour de la plus grande partie de l’équipe.

Nous voyons beaucoup ceci quand les développeurs et le propriétaire de produit sont dans un même bureau et que les testeurs sont à un autre étage, dans un autre bureau, ou même dans un autre pays.

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Des équipes satellites semblent travailler comme « des bandes à part ». Parce que les membres d’équipe unis travaillent ensemble tous les jours, ils partagent l’information comme une équipe colocalisée le fait. Trop souvent, ils oublient de partager l’information avec les gens qui ne sont pas physiquement là.

Loin des yeux peut vraiment être loin de la pensée.

Parfois, des membres de l’équipe se regroupent dans bureaux ou emplacements. C’est l’équipe clusters.

Équipe Grappes (Clusters) : Les membres de l’équipe travaillent par deux ou trois

Parfois, nous voyons les développeurs ensemble dans un espace, les testeurs ensemble dans un espace différent à plus de 30 mètres des développeurs et le propriétaire de produit pourrait être sur un autre étage.

L’équipe est composée de plusieurs grappes de personnes qui travaillent ensemble dans leur petit groupe mais peu entre grappes.

Dans ce cas, les développeurs sont un cluster, les testeurs sont un autre cluster et le propriétaire de produit est un satellite. Nous appelons toujours cette équipe une équipe cluster.

Votre équipe pourrait être un cluster si les gens qui sont assis près les uns des autres représentent des fonctions différentes. La clef est qu’un certain groupe des gens se rassemble en un cluster et un autre groupe en un emplacement (cluster) différent.

Les équipes clusters ont tendance à être plus conscientes de leur tendance à devenir des bandes à part. Elles trouvent souvent des façons de collaborer pour voir le travail avancer de manière plus fluide.

Il y a une troisième sorte d’équipe, la dispersée ou équipe de nébuleuse.

Équipes de type Nébuleuse : Chacun est éloigné de tous les autres

L’avantage de l’équipe « de type nébuleuse » est que chacun a conscience de travailler à distance des autres.

Si chacun dans votre équipe travaille de son domicile ou d’un café, votre équipe est dispersée. Peut-être chacun est-il dans un bureau séparé de tous les autres. Indépendamment de l’emplacement, chaque membre d’équipe est éloigné des autres de plus de 15-30 mètres.

Quand chacun est séparé de tous les autres, l’équipe a moins de tendance de développer des « bandes à part ». D’un autre côté, il pourrait être beaucoup plus difficile de collaborer sur le travail et de le compléter (le faire évoluer vers « Fini » / Done).

Les équipes de type nébuleuse ont un aspect positif significatif: elles savent qu’elles doivent créer un espace de travail virtuel auquel chacun ait un accès équitable.

Considérez la réalité de votre équipe distribuée

Indépendamment du type d’équipe que vous avez, considérez de traiter l’équipe comme si elle était une nébuleuse. Assurez-vous que chacun ait accès à tout le code, tests et outils dont les membres de l’équipe ont besoin.

Créez un tableau qui dresse la carte du flux de travail (workflow) à travers l’équipe.

Quand je travaille avec des équipes non-colocalisées, je leur demande de dresser la carte de leur flux de valeur.

  • Qui amorce le travail ?
  • Qui prend la suite du travail?
  • Que font-ils avec ce travail ?
  • Quand le travail se bloque-t-il, se trouve-t-il dans un état d’attente ?

Après que l’équipe ait dressé la carte du flux de son travail, je lui demande d’additionner les temps de cycle. Le temps de cycle est la durée nécessaire pour que le travail passe à travers les divers états plus les temps d’attente pour être complété.

Une fois que l’équipe voit son flux de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut se poser ces questions

  • Chacun dans l’équipe est-il dédié seulement à cette équipe, ou d’autres tâches les occupent-il brusquement ?
  • Chacun dans l’équipe a-t-il accès à la zone de travail de toute l’équipe : le code, les tests, les outils collaboratifs, quoi que ce soit dont l’équipe ait besoin pour faire son travail ?
  • Que devrions-nous faire pour créer plus d’occasions de collaboration ?

Votre équipe pourrait avoir d’autres questions basées sur le flux de valeur et le travail en cours visualisé dans le tableau.

Résolvez les problèmes de votre équipe

Beaucoup d’équipes distribuées ont de longs temps de cycle et trop de travaux en cours (Work In Progress – WIP). La première étape vers une solution pourrait être de devoir créer un tableau et limiter le WIP de l’équipe.

Quand les équipes limitent leur WIP, elles commencent à voir les divers problèmes dans leur équipe. Dans mon travail avec des équipes distribuées, je rencontre souvent ces problèmes :

  • Les membres d’équipe ne travaillent pas que pour cette équipe. Ils travaillent pour leur manager.
  • L’équipe n’a pas l’infrastructure suffisante pour collaborer.
  • L’équipe n’a pas des heures de recouvrement (horaire) suffisantes pour collaborer.

Mes recommandations sont d’abord d’identifier votre type d’équipe. Avez-vous un type d’équipe qui supporte le travail que vous voulez compléter ?

Ensuite, dressez la carte du flux de valeur et mesurez le temps de cycle de votre équipe. Voyez comment le travail circule dans votre équipe et combien de temps cela prend à votre équipe pour finir le travail et délivrer de la valeur à un utilisateur.

Finalement, commencez à évaluer les possibilités de collaboration de votre équipe.

Une fois que vous savez tout cela, votre équipe peut décider comment créer un projet Agile qui réussira.

Savez-vous qui a contribué à l’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?

Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

re-lisez ce billet pour en savoir davantage : L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie arrive très prochainement.

L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie arrive très prochainement.

Cet ouvrage est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.

Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !

Pas de recettes ni solutions miraculeuses. Seulement des retours d’expérience de celles et ceux qui ont fait et font ce métier avec leurs réalités et leur sueur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».

En route très prochainement pour un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. Cela permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.

Cet ouvrage sera publié sous format électronique dans quelques jours et dans quelques semaines sur support papier.

Voici en avant-première la toute dernière maquette de la page de couverture !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Best of 2019 – 7 astuces utiles pour éradiquer les réunions inutiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

La collaboration exige du TEMPS

La collaboration exige un espace dans le planning et l’énergie d’agir avec réciprocité envers les autres !

Collaboration requires TIME

https://tcagley.wordpress.com/2019/05/02/collaboration-requires-time/ par Tom Cagley

le rush
Courir de réunion en réunion

Le temps est la première exigence pour la collaboration. La collaboration exige un espace dans votre planning et l’énergie d’agir de manière réciproque avec d’autres (pour certaines personnes l’énergie nécessaire est plus importante que pour d’autres).  J’ai observé que beaucoup d’agendas des personnes sont si denses qu’elles courent de réunion en réunion. Même quand une ou plus de ces réunions sont structurées pour la collaboration, très souvent le manque de respect des participants l’un envers l’autre en traitant leurs emails ou tâches en retard comme ils feignent de prêter attention.  Récemment j’ai même entendu quelqu’un annoncer qu’il n’allait pas prêter attention à moins qu’il ne pense que quelque chose qui serait abordé l’impactera directement. La réunion avait pour but de réfléchir à un nouveau composant dans un produit de la prochaine génération. Pourquoi était-il là ? Entre son manque de temps et le manque de respect total envers les autres participants, il n’y avait aucune façon dont il pourrait efficacement contribuer.

4 facteurs influencent combien de temps est disponible pour la collaboration

#1 – Importance

Le travail important et porteur de grande valeur crée le temps et l’espace pour la collaboration

L’importance est la perception que le travail a de l’importance et/ou de la valeur. Le travail qui a de l’importance permet de plus facilement créer le temps et l’espace pour que la collaboration se mette en place. L’ennemie jurée de l’importance est l’urgence.  L’urgence réduit le temps disponible pour la collaboration.

#2 – Charge de travail

Le travail qui a été assigné à un individu ou à une équipe peut dramatiquement influencer s’il y aura du temps pour la collaboration. N’importe quelle équipe ou individu avec un travail chargé à 100 % (ou pire) seront immédiatement en retard si quoi que ce soit va mal et il y a toujours quelque chose qui tourne mal. Aussitôt que cela se produira, il réduira ou éliminera le temps prévu dans le processus pour la collaboration. Quand les gens sont stressés, ils prennent des décisions unilatérales parce que c’est expéditif.

#3 – Contrôle

L’entrée de travail (comment le travail entre et est pris en charge par un individu ou une équipe) a un impact énorme sur le temps disponible pour la collaboration. Des systèmes de traction, comme kanban, où les équipes prennent le travail quand elles sont prêtes, augmente le temps disponible pour la collaboration. Les situations dans lesquelles le travail est poussé sur un groupe comme il arrive diminuent le temps disponible pour la collaboration. Les équipes et les personnes ont besoin d’un certain niveau de contrôle de la quantité et du chronométrage de travail qui vient vers elles pour créer le temps et l’espace pour la collaboration.  Sans la capacité de prévoir ni contrôler le travail qu’une équipe doit livrer, il y aura un besoin de garder un amortisseur, un coussin de réserve. Cet amortisseur viendra de la collaboration parce qu’il exige plus de temps que prendre la première réponse ou idée qui apparaissent et se précipiter.

#4 – Prédictibilité

Aussi important que de contrôler l’entrée de travail, la compréhension de combien de travail peut être réalisé dans toute période de temps est également importante. Les équipes avec des délais de livraison fortement irréguliers doivent sévèrement limiter le travail qu’elles embarquent ou garder un amortisseur ou une réserve pour pouvoir respecter leurs engagements.  La collaboration est sacrifiée comme les amortisseurs et réserves sont consommés.

Le concept de collaboration est utilisé de façon presque magique.

En examinant la définition de la collaboration, nous trouvons tous les toutes sortes d’activités différentes depuis des gens travaillant ensemble sur une base transactionnelle jusqu’aux rapports relationnels profonds. Indépendamment de l’activité, toutes commencent par le temps.  Sans le temps exigé pour travailler ensemble, aucune collaboration efficace ne peut arriver.

Genèse de l’ouvrage collectif de la Région Globale : « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie

L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.

 A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.

L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois,  de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.

L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions.

La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.

De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.

La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est un ouvrage unique dans le monde du management de projet !

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est unique dans le monde du management de projet car c’est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.

En effet, une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie n’est pas un manuel !

Il ne propose aucune recette ni solution miraculeuse. Il ne contredit ni les ouvrages classiques de leadership ni ceux sur le management de projet. Il entend tout simplement donner voix et chair à ceux et celles qui ont fait et font ce métier et sont confrontés aux réalités dans leurs expériences et avec leur dur labeur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».

Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats. C’est un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie vous incitera aussi à penser, à vous mettre en action et à partager vos expériences au sein de notre belle Région Globale du PMI® France qui transcende les frontières terrestres et culturelles !

Cet ouvrage sera publié sous format électronique en septembre et quelques semaines plus tard sur support papier.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Comment naviguer dans la tempête sans faire couler le navire ?

4 façons de naviguer dans la tourmente

How to Navigate Turmoil without Sinking the Boat

https://leadershipfreak.blog/2019/03/22/how-to-navigate-turmoil-without-sinking-the-boat/ par Dan Rockwell

Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.

4 sources de bouleversements

diriger ses choix#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.

#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.

#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.

#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.

4 façons de naviguer sur les turbulences

#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.

Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.

  1. Apprenez à connaître les gens.
  2. Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
  3. Soyez curieux.
  4. Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Écoutez vraiment les autres

#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.

#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.

Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.

Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit. Que pouvez-vous contrôler ?

#4. Décidez comment vous montrer.

Quelle image projetez-vous ?

Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.

Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.

Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?

Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer  avec succès pendant ces tempêtes ?
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