Partez à la découverte la branche « Horizons » du PMI FRANCE ! par Jean-Luc Favrot

Si vous êtes basés hors de la France métropolitaine, ceci peut combler le vide dû à l’absence de chapitre local, et pourquoi pas contribuer à la création d’un nouveau en regroupant toutes les bonnes volontés.

L’objectif est de rassembler des personnes de tous « Horizons », dans leur diversité et leur richesse culturelle, autour d’un « horizon » commun qui est celui de la passion pour le management de projet.

Et pour terminer de jongler avec les mots, malgré notre dispersion géographique, nous partageons tous un même point à l’ « horizon », qui est le PMI France !

La branche Horizons a donc vocation à mettre en relation des adhérents de PMI France autour d’initiatives communes, et ceci à plusieurs niveaux.

Le premier niveau est local.

Le PMI France ne se réduit pas à sa géographie métropolitaine !

Si des volontaires se manifestent, un pôle peut être créé au sein de la branche.

C’est par exemple le cas du premier et tout récent pôle Nouvelle Calédonie.

Un pôle permet d’organiser des événements en présentiel pour se rencontrer et échanger régulièrement sur des thématiques communes autour du management de projet.

Le deuxième niveau est transversal à la branche Horizons.

Des événements virtuels permettront de partager des pratiques du management de projet dans un contexte qui diffère souvent de celui de la France métropolitaine.

Le troisième niveau est une relation bidirectionnelle avec le PMI France.

Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.

Ceci pourra lui permettre encore une fois de s’ouvrir à de nouveaux « Horizons », juste par curiosité intellectuelle, ou afin de se renseigner dans le cadre d’un projet d’installation sur place.

Le réseau de la branche Horizons pourra alors être précieux en matière de conseil et le cas échéant de soutien lors d’une telle transition.

Le quatrième niveau est international.

Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).

Comment procéder ?

Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !

Si jamais vous n’êtes pas encore adhérent du PMI France, contactez Jean-Luc pour bénéficier de conditions exceptionnelles la première année. Et si vous êtes intéressé(e) par un rôle de volontaire au sein de notre branche, n’hésitez pas à le contacter directement jean-luc.favrot@pmi-france.org !

En résumé, la branche Horizons vient seulement de naître, et elle deviendra ce que  volontaires et adhérents voudrons qu’elle soit, en fonction de la passion et de l’énergie que nous y consacrerons tous ensemble !

Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.

Le modèle Thomas Kilmann propose 5 approches de résolution de conflit.

5 approches utiles à connaitre pour résoudre les conflits.

The Thomas Kilmann model par Wellingtone

https://wellingtone.co.uk/conflict-resolution/

Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :

  • Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
  • Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)

Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes

  • Compétition
  • Évitement
  • Compromis
  • Acceptation
  • Collaboration

Compétition : Vous gagnez, ils perdent

Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.

Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !

Évitement : Personne ne gagne

Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.

Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.

Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment

Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.

Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.

Acceptation : vous perdez, ils gagnent.

Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.

Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.

Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.

Collaboration : vous gagnez tous les deux

Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.

Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.

Les cinq méthodes sont légitimes.

Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation.  Considérez quelles fins de partie que vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.

Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi.

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Petite vidéo en anglais.

Bien prendre en compte les heures de chevauchement (« timezones ») est le 1er principe d’une équipe distribuée réussie.

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !

Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2019/05/hours-of-overlap-the-first-principle-of-successful-distributed-teams/

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.

Voici le test :

Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?

  1. Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
  2. Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.

Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.

Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.

Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.

Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.

Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne

Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :

Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.

Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.

Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.

Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration

Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :

Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.

Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.

Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »

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Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?

Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.

Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.

Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.

Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.

Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration

Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.

Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.

Livre sur Amazon

Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !

Mon nouveau livre (avec Mark Kilby), From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver est terminé! Si vous avez une équipe distribuée ou dispersée, faites-vous une faveur et lisez-le. Je continuerai à publier les principes du livre dans ces bulletins.

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée !

Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »

7 Reasons Returning to the Office is a Good Idea

https://leadershipfreak.blog/2022/01/19/7-reasons-returning-to-the-office-is-a-good-idea/

85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.

55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.

Entièrement distant et hybride

Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.

Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.

Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.

Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée

  1. Collaboration.
  2. Créativité.
  3. Productivité.
  4. Renforcement de la culture.
  5. Mentorat.
  6. Réduction de la fatigue technologique.
  7. Opportunités de carrière.

Opportunité actuelle

Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.

  1. Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
  2. Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
  3. Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
  4. Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?

Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.

Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?

Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés

5 exemples fréquents de réunions qui auraient pu être évitées par un simple courriel…

Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.

5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel

https://projectbliss.net/meetings-that-could-have-been-an-courriel/ par Leigh Espy

Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.

Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”

Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.

Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.

Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.

Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez

Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.

  • Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
  • Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
  • L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
  • Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.

La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.

Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.

5 réunions qui pourraient avoir été un courriel

Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !

#1 – Obtenir des retours

Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”

C’est vrai.

Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.

Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe

Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.

Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.

#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action

Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.

Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.

Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.

#3 – Partager de l’information

Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?

Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.

Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :

  • Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
  • Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.

#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus

Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.

Sans objectif, peu de résultats…

Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.

Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.

#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion

Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.

Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats

Mon ami John a partagé ses pensées.

Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :

1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture  pour communiquer clairement.

2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.

Ces deux conditions sont rarement rencontrées.

Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.

Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :

  • Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
  • Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.

En bref

Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.

La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.

Si vous voulez le guide pas à pas sur la manière de mener les réunions les plus épatantes qui obtiennent des résultats et vous font remarquer, lisez le livre Bad Meetings Happen to Good People: How to Run Meetings That Are Effective, Focused, and Produce Results.

D’autres billets de Leigh Espy sur ce sujet des réunions:

Le Manager dans les Daily Scrum : Quelles sont les choses à ne pas faire en dehors d’éviter totalement sa présence.

Un des anti-modèles les plus courants aux Réunions Daily Scrum est la participation active des managers.

Back To Basics: Managers and Daily Scrum Meetings

https://tcagley.wordpress.com/2020/09/24/back-to-basics-managers-and-daily-scrum-meetings/ par Tom Cagley

Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.

Voici 4 des pires attitudes

1 – Mettre l’équipe sur le grill

Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.

Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.

2 – Distribuer du Travail

Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».

Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.

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3 – Le « paraître »

La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.

4 – Désintérêt

J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.

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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum.  Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.

Comment travailler dans des environnements agiles pour les managers de projet ? 4 domaines d’attention.

Que les managers de projet devraient-elles et ils garder en permanence à l’esprit dans les projets qui utilisent une approche agile ?

Four vital ways of working for project managers in agile environments

https://www.axelos.com/news/blogs/april-2020/four-ways-of-working-for-project-managers-in-agile par Allan Thomson – PPM Ambassadeur de Produit

Une checklist dans PRINCE2 Agile® best practice guidance décrit les points majeurs dont il faut avoir conscience.

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#1 – Collaboration et auto-organisation

Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.

Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.

Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).

#2 – Transparence, communication et exploration 

Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.

Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme  MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.

Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.

#3 – Environnement

Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometer est de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.

Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.

Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.

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Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.

#4 – Planification, suivi et contrôle 

Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.

Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !

PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.

Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon
  • Tenez les délais et respectez les jalons
  • Protégez le niveau de qualité car cela est primordial
  • Embrassez le changement puisqu’il va arriver
  • Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
  • Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !

En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.

« La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain » et « Préparer le retour au bureau hybride en 2021 – Les 66 ressources indispensables »par Paul Péretié de Adok

2 livres blancs qui se complémentent fort bien sur le (ou les) lieu(x) de travail de demain (ou déjà d’aujourd’hui?).

Après son premier billet sur ce blog sur « Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? », Paul Péretié nous propose ces 2 livres blancs qui collent à l’actualité.

Que diriez-vous de quelques ressources concoctées avec amour par Adok pour être efficace dans un bureau hybride, où se mêlent employés en présentiel et d’autres en télétravail ?

Commencez par lire « La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain » 

La mouvance Future of Work, déjà enclenchée depuis plusieurs années dans une minorité d’entreprises, a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire en 2020. Parfois par choix, souvent par contraintes, ce sont des milliers de sociétés qui ont été confrontées aux problématiques liées au télétravail forcé : motivation, collaboration, productivité, et, bien sûr, convivialité.

Sur le sujet, les Français sont divisés. Tant côté employeurs qu’employés. Opportunités et risques se côtoient dans les esprits. Plus de la moitié des télétravailleurs à 100% préféreraient revenir sur leur lieu de travail au moins 1 à 3 jours par semaine.

Autant de raisons qui poussent aujourd’hui à s’interroger sur la place du travail dans nos vies ainsi que sur l’impact qu’à notre lieu de travail sur notre équilibre pro/perso. De la workplace impeccable à l’open space démoniaque, des bonnes relations entre collègues à l’environnement stressant, du surplus de créativité au manque de concentration subit…

Chez Adok, clairement, l’émulation et la collaboration doivent être au
centre de la “workplace” de demain. On va au bureau pour travailler mais aussi pour retrouver nos collègues et partager des moments enrichissants dans une ambiance chaleureuse.

Qu’est-ce qu’une workplace ?
La collaboration : une approche globale pour un bureau hybride
• La collaboration au bureau, c’est quoi ?
• La collaboration hybride
Y a-t-il « vie de bureau » sans voir ses collègues IRL ?
• Une pause s’impose
• Reconnecter les remoters
• Équiper les remoters
• Remote vs. bureau
En conclusion : notre sélection des plus belles workplaces

Et comme c’est notre jour de chance, Paul partage un autre Livre Blanc sur le sujet.

Les 66 ressources indispensables pour bénéficier du meilleur des deux mondes et créer votre espace de travail hybride, entre présentiel et télétravail.

Des catégories pour s’y retrouver :

  • Communication,
  • collaboration,
  • productivité,
  • culture remote,
  • recrutement,
  • hardware.

Des conseils de personnes habituées au travail hybride.

Sans oublier le smartprojecteur Adok, produit phare de cette attachante startup 🙂

Votre boss est-il un idiot ?

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

…et des faiblesses.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

  • l’absence d’apriori,
  • l’écoute attentive,
  • le dialogue ouvert,
  • la discrétion,
  • la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.

3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !

3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

3 Practical Tips to Create Your New Normal

par Johanna Rohman

Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »

Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?

Oui.

Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
  1. Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
  2. Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
  3. Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
  4. En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
  5. Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
  6. Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
  7. Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.

Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.

Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.

Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.


Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results


Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
  • Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
  • Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
  • Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.

J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.

Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.

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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
  • Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
  • Et si les gens font des erreurs ?
  • Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.

Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.

Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.

Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.

Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.

Livre sur Amazon

Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.

Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.

Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.

Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

« Un projet, c’est comme une exploration »

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

  • Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
  • Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
  • L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
  • Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

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Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Business Discussion

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !


Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Sérieusement / personnellement (en ce 1er Avril) ?

En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ? L’un ou l’autre pas forcément l’un et l’autre !

Seriously/Personally

https://seths.blog/2019/08/seriously-personally/ par Seth Godin

Prenez-cela au sérieux. Bien sûr. C’est exigé.

Mais vous n’avez pas à le prendre personnellement.


En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ?

Si vous êtes manager de projet, manager, leader ou membre de l’équipe, efforcez-vous d’introduire un peu de légèreté dans votre projet. Et ce 1er avril est un bon jour pour commencer.

Vous n’êtes pas obligé de tout prendre au sérieux ni personnellement.

D’autre part, pour que personne ne sente blessé par votre plaisanterie du jour, faites-la à vos dépends plutôt qu’à celle de l’un de vos collègues. Donnez l’exemple.

Enfin, ne vous arrêtez pas là…

Après tout, le travail de projet est très difficile, il n’a pas en plus à être triste ou austère.

Michel.

Comment savoir si le succès vous est monté à la tête ?

Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.

How to Know Success Has Gotten to Your Head

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-know-success-has-gotten-to-your-head/ par Lolly Daskal

C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.

Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.

Vous monopolisez les projecteurs.

Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.

Se mettre en avant est parfois involontaire comme sur cette photo d’équipe où le positionnement des personnes indique clairement qui est le chef.

Vous avez cessé d’apprendre.

Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.

Vous prenez tout le crédit.

Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.

Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.

Vous avez un sens de droit acquis.

Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.

Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.

Vous ignorez les retours.

Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.

Votre comportement est égocentrique.

Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.

Vous êtes difficile à fréquenter.

Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.

Vous n’êtes pas respectueux des autres.

Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.

Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Menez de l’intérieur

Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.

Le progrès est le jus secret de la motivation…

à propos de l’importance perçue de tout progrès démontrable sur notre motivation

Progress is the secret sauce of motivation…

https://kbondale.wordpress.com/2019/10/13/progress-is-the-secret-sauce-of-motivation/ par Kiron Bondale

J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.

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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.

Dans l’un de ses Pinkcast, Daniel Pink a parlé de l’importance perçue de tout progrès démontrable et a fait référence au livre de Teresa Amabile et Steven Kramer The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work

Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?

Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.

Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.

Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.

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Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.

Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »


Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

  • Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

    Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.

  • Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
  • Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
  • Communiquez souvent.
  • Évaluez les plans de rémunération.
  • Implémentez du logiciel de collaboration.
  • Communiquez une vision unifiée.
  • Créez des responsabilités partagées.
  • Rassemblez les équipes.
  • Embarquez les leaders.
  • Incorporez des outils de collaboration.
  • Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.

Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

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Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? par Paul Péretié

Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !

Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.

Les défis de l’industrialisation

Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.

Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.

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Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.

Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.

Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.

Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.

Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.

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Naviguer entre le temps long et les délais courts

Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.

Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.

Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.

Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware

Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.

Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.

Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.

Franchir le cap de l’industrialisation

En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.


Paul Péretié

Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.

L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.

Pour en savoir davantage sur Adok

 

PMI® France convergence – Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle

« Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle : PMI® France convergence »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.

Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.

Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.

De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.

Celles-ci  tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.

Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !

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Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.


Mercredi 16 – PMI France Région Globale – 7 clés pour réussir un programme de transformation !

Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !