Le Manager dans les Daily Scrum : Quelles sont les choses à ne pas faire en dehors d’éviter totalement sa présence.

Un des anti-modèles les plus courants aux Réunions Daily Scrum est la participation active des managers.

Back To Basics: Managers and Daily Scrum Meetings

https://tcagley.wordpress.com/2020/09/24/back-to-basics-managers-and-daily-scrum-meetings/ par Tom Cagley

Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.

Voici 4 des pires attitudes

1 – Mettre l’équipe sur le grill

Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.

Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.

2 – Distribuer du Travail

Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».

Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.

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3 – Le « paraître »

La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.

4 – Désintérêt

J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.

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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum.  Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.

Et si vous rejoigniez le Lab Hybrid du PMI France ?

Une nouvelle initiative s’est mise en place au sein de la communauté des membres du PMI Chapitre France, le Lab Hybrid.

Allez découvrir les sommets du monde hybride avec Stéphane Derouin

Réunissant environ 25 membres, Stéphane Derouin a lancé cette nouvelle initiative à mi-parcours entre la gestion de projet dite traditionnelle et les concepts Agiles.

L’objectif de ce groupe de travail est de co-écrire un guide des bonnes pratiques hybrides, pragmatique et utilisable par le plus grand nombre .

Vous y retrouverez des aspects liés :

  • A la gouvernance
  • Au cadre méthodologique
  • A la dimension humaine.

Bien évidemment le projet lui-même sera géré en mode hybride avec une livraison du guide prévue pour le 31 mai 2022.

Ricardo Naciff, Président du PMI France

Le Business Owner est Ricardo Naciff, président du PMI France et Stéphane Derouin est le responsable du projet. Chaque sujet au sein des trois thématiques sera porté par une petite équipe qui fonctionnera en mode Agile / Scrum avec un Product Owner (Responsable du Product Backlog) et un Scrum Master.

Nous ne manquerons pas de partager avec vous l’avancement de ce projet au cours de l’année 2021/2022.

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La facilitation dans les projets Agile, comment ça fonctionne ?

Le manuel AgilePM® cite la facilitation comme une technique clé, mais comment devriez-vous utiliser la facilitation dans les projets agiles ?

Facilitation in Agile Projects

https://apmg-international.com/article/facilitation-agile-projects de  Tomasz Nedzi

Guide sur Amazon

Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.

Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.

Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?

C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).

Certains des modèles/techniques/outils sont :

  • Paraphraser avec un modèle de feedback,
  • Les quatre boîtes,
  • Résumer, Proposer, Produire – Summarise, Propose, Output (SPO)
  • Modèle Process Iceberg®,
  • Symptôme, Cause, Action (SCA),
  • Allégories,
  • Storytelling.

Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.

De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?

La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,  AgilePM®  définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.

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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis.  Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.

Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :

  • Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
  • Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
  • Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
  • Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.

    un pour tous, tous pour un

Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation

  1. Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
  2. Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.

Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.

Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.

Un facilitateur efficace devrait…
  • Être orienté sur le changement,
  • être audacieux, courageux, prendre des risques,
  • avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
  • être flexible,
  • être prompt à répondre et à agir,
  • être orienté processus,
  • être un catalyseur discret,
  • être  extraverti,
  • être capable de rester calme sous le stress,
  • avoir un faible niveau de tension,
  • avoir une large connaissance des affaires.

Estimation du temps et du coût de la facilitation

Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.

Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
  • Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claire et que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
  • Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
  • Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.

De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».

Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.

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En résumé

Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.

Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning ?

Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.

Unravelling PI Planning

https://www.digite.com/blog/unravelling-pi-planning/ par Anshuman Singh

Il y a une citation présentant le contenu du PI Planning sur Scaled Agile Framework : “Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning”.

Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.

La plupart des organisations qui mettent en œuvre SAFE® ne le mettent pas entièrement en œuvre. Mais s’il y a un dénominateur commun entre toutes ces mises en œuvre de SAFE®, c’est le PI Planning. Ainsi qu’est-ce que le PI Planning ? Et que signifie ‘PI’ dans PI Planning ?

Eh bien, PI signifie Programme Increment, un Incrément de Programme. Un Incrément de Programme entre dans une fenêtre de temps (timebox) de 8 à 12 semaines (le défaut étant 10 semaines comme recommandé par Scaled Agile Inc.). Cette timebox de 10 semaines encapsule 5 Sprints Agiles ou Itérations de 2 semaines. La 10ème semaine du PI se termine avec la Démonstration de PI où le travail construit pendant le PI est présenté aux parties prenantes. (Il est utile de noter ici, qu’un PI est un incrément d’un Programme entier. Un Programme est là où les équipes et autres ressources sont investies d’une mission de développement importante. Un Programme consiste donc en de multiples Incréments de Programme.

Comme le PI a 5 itérations avec des équipes multiples travaillant en cadence pour réaliser une vision commune, il est important pour ces équipes de se rassembler et planifier le cours des actions pour la durée entière du PI. La réunion aide aussi les équipes à comprendre quelles sont les dépendances entre elles et les risques à adresser. Cette réunion est appelée PI Planning. C’est une réunion complexe et détaillée d’une durée de 2 jours pendant la semaine 10 du PI.

Alors, qu’est-ce qui entre dans un PI Planning ?

La Vision du Programme et le Programme Backlog sont deux entrées principales et essentielles pour conduire une réunion de PI Planning. La Vision fournit le contexte à l’équipe entière sur pourquoi et comment le travail fait dans le PI aidera dans la construction de la Solution complète. Le Programme Backlog comprend des 10 premières fonctionnalités classées par priorité et accompagnées de descriptions courtes des bénéfices business que la fonctionnalité génèrerait.

Le Programme Backlog appartient au Product Manager qui est aussi responsable de s’assurer qu’on l’ordonne selon la priorité business en fonction de la réalité du marché et d’autres facteurs exogène. Les 10 premières fonctionnalités sont aussi accompagnées de Starter Stories (beaucoup d’histoires peuvent manquer, beaucoup ont besoin d’être décomposées ou sont des duplications dans les backlogs d’autres équipes). Ces Starter Stories permettent aux équipes de démarrer rapidement leur planification pour le PI.

Visitez le site SAFe

PI Planning

La réunion de PI Planning s’applique à l’équipe entière allouée au Agile Release Train et on s’attend à ce que chacun y participe. Si certains des membres d’équipe sont à d’autres emplacements géographiques, ils doivent participer à distance. La réunion de PI Planning est divisée en différentes sessions sur un créneau de 2 jours.

La réunion de PI Planning est organisé par le Release Train Engineer  (RTE, aussi appelé le Scrum Master du Agile Release Train). Le RTE présente la Vision et les 10 premières fonctionnalités à la session inaugurale du PI Planning. Après cela, toutes les équipes entrent dans leurs sessions respectives où elles évaluent leur propre vélocité pour au moins les 2 premières itérations sur les 5. Les équipes mûrissent les fonctionnalités et les Starter Stories et évaluent leur taille. À la fin du premier jour, les équipes se réunissent avec les Business Owners, des architectes système et d’autres parties prenantes pour obtenir des clarifications et mettre en avant leur compréhension.

Le deuxième jour, les équipes entrent de nouveau dans des sessions spécifiques et détaillent encore davantage leurs backlogs respectifs. Chaque équipe formule une liste d’objectifs appelés des Objectifs d’Équipe et les Business Owners donnent chacun des objectifs un score de Valeur Business. Le score de Valeur Business est un chiffre entre 1 à 10 (10 pour la Valeur la plus élevée côté business, 1 pour la plus basse). Plusieurs objectifs peuvent avoir le même score de Valeur Business.

Après cela, chaque équipe présente son plan au groupe assemblé en entier. Le plan met en évidence les risques identifiés, les dépendances prévues et les objectifs agréés avec leur Valeur Business. Une fois que chacune des équipes a achevé sa présentation, une liste agrégée d’objectifs d’équipe est présentée et une liste agrégée de risques de Programme est aussi compilée.

L’équipe discute chacun des risques et les adresse avec l’approche ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated). Finalement, il y a un vote de confiance où chaque équipe donne son score (entre 1 et 5) de confiance d’atteindre les divers objectifs. Si une équipe donne un score de moins de 3, ses membres doivent exprimer leurs réserves qui sont discutées avec le groupe entier. Le problème pourrait ajouter à la liste de risques ou exiger un peu de re-planification ou être simplement informatif. Si nécessaire les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un fort niveau de confiance puisse être atteint.

La magie de SAFe tient en grande partie à ce qui va sortir du PI Planning.

Productions du PI Planning

Les productions de la réunion PI Planning sont les suivantes

  • Une liste d’Objectifs d’Équipe avec la Valeur Business, où les objectifs sont les résumés business de ce que chaque équipe a l’intention de livrer dans le prochain PI.
  • Il y a aussi des Objectifs additionnels que chaque équipe peut avoir choisi au cas où elle serait capable d’achever son travail et qu’une certaine bande passante resterait.

Les objectifs d’équipe sont agrégés et raffinés pour former les Objectifs complet du PI avec sa Valeur Business. C’est réalisé par le RTE après que la réunion de PI Planning soit finie et pas pendant la réunion.

  • Nous gagnons une compréhension de la vitesse de chaque équipe au minimum pour l’Itération 1 et 2, avec des histoires d’utilisateur de taille identifiée pour ces itérations sur lesquelles les équipes travailleront.
  • Une production importante du PI Planning est le tableau de Dépendance de Programme qui dépeint les Fonctionnalités / Histoires, les Dépendances et les jalons marquants. Les architectes et des membres d’équipe UX jouent un rôle clef pour aider à identifier ces dépendances.
  • Le PI Planning donne aussi une liste de Risques identifiés et comment ils ont été adressés à travers le mécanisme ROAM.

Rôles Principaux dans le PI Planning

Les rôles clefs et leur fonction pendant le PI Planning sont mis en évidence ci-dessous.

  • Business Owner – fournit la Valeur Business et l’approbation des Objectifs de l’Équipe PI
  • Product Manager – fournit les 10 premières fonctionnalités priorisées du backlog
  • RTE – présente le processus de planification et les résultats attendus
  • Product Manager et ScrumMasters – supportent les sessions d’Équipe et la décomposition des histoires
  • Équipes Agiles – mûrissent les fonctionnalités des Histoires d’Utilisateur pendant les sessions d’Équipe, identifient les risques et donnent le crucial vote de confiance
  • Architecte Système / – aide à établir des dépendances inter-équipe et les risques
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Épilogue

Le PI Planning sert la fonction importante de rassembler l’équipe entière et d’aider ses membres à gagner une perspective unifiée sur le travail qu’ils vont accomplir.

Les équipes entendent directement des Business Owners, les leaders organisationnels, comment le PI en cours de planification aidera l’organisation à s’approcher des ses objectifs finaux et quel est l’avenir attendu de la solution en construction.

Sur une note plus banale, les équipes sont capables de mettre en évidence les interdépendances et comment elles prévoient de les adresser avec succès. Ayant formulé les objectifs du PI, les équipes développent un sentiment d’appropriation pour les livrer.

La réunion de PI Planning est organisée dans la 5ème itération du PI qui est l’Itération de l’Innovation et de la Planification et n’a ainsi pas à être planifiée sur un créneau de temps complémentaire. Elle répond au besoin de perspective que les équipes désirent souvent mais obtiennent rarement. Elle distribue la planification et le contrôle du travail aux équipes qui sont en fin de compte responsables de sa livraison.

Et c’est une bonne chose!

Anshuman Singh, Product Manager, SwiftEASe

Regardez comment SwiftEASe aide dans les réunions de PI Plannning et suit les  objectifs, risques et le statut d’achèvement de fonctionnalités du PI.

SAFe® et Scaled Agile Framework sont des marques déposées de Scaled Agile, Inc.

Choses à faire avant la réunion de planification du sprint

Découvrez ce que vous devriez faire avant même le début de votre réunion de planification de sprint afin de faire du prochain sprint un succès.

https://blog.gurock.com/sprint-planning/ par Nishi Grover Garg

Les équipes Scrum se réunissent pour décider des éléments de travail de leur prochain sprint lors de la réunion de planification du sprint. Mais est-ce le début de la conversation pour le sprint à venir, ou y a-t-il des choses à faire avant ?

Priorisez le Product Backlog, l’arriéré de produit

La première et la plus importante considération est d’avoir un product backlog vivant qui est à jour et hiérarchisé pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise. Le propriétaire de produit doit avoir un œil constant sur l’ajout, la suppression, la modification et la mise à jour d’éléments dans le product backlog. Lorsque le temps vient de planifier le sprint suivant, le chef de produit doit apporter à la table une liste des éléments de valeurs les plus élevées que l’équipe puisse choisir.

Détaillez les fonctionnalités

Étant donné que la plupart des exigences agiles sont courtes, soit sous la forme d’histoires utilisateur (User Stories) ou simplement de phrases listant les fonctionnalités nécessaires, elles nécessitent d’être détaillées pour pouvoir être implémentées. Le propriétaire de produit doit passer du temps à rechercher chacune des fonctionnalités et à essayer de présenter en termes simples le besoin réel que chacune exprime. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples, pour expliquer la fonctionnalité en détail. Nous voyons cela se produire principalement pendant ou après la réunion de planification du sprint, mais si des exigences sont connues avant la réunion, le propriétaire de produit peut avoir une longueur d’avance.

Décidez d’une définition de done

Au cours d’une réunion de planification de sprint, l’équipe choisit généralement ce qu’elle fera et livrera à la fin de cette itération de sprint. Il est impératif que les membres de l’équipe connaissent et conviennent d’une définition de done pour chaque histoire utilisateur ainsi que chaque tâche de chacune. Qu’il s’agisse d’une tâche de développement, d’une tâche de conception ou d’exécution de test ou d’une tâche de revue de livrable, tout le monde doit s’accorder sur une compréhension commune de ce que signifie « done » afin d’assurer une livraison fluide et aucun conflit à la fin du sprint.

Soignez les user stories

Chaque histoire utilisateur qui est mise en avant pour la planification du sprint doit être soignée, développée et détaillée avec les connaissances et les commentaires de l’équipe entière.

Lorsque les testeurs, les développeurs et le propriétaire de produit s’assoient ensemble et discutent d’une nouvelle fonctionnalité, de nombreuses nouvelles questions peuvent survenir de la part de l’équipe. Les questions portent souvent sur l’intégration avec les fonctionnalités existantes, le comportement de la fonctionnalité dans des cas spécifiques ou la manière dont le comportement doit être adapté pour différents types d’utilisateurs. Les cas spéciaux font également partie des critères d’acceptation définis dans l’histoire utilisateur pour la rendre complète.

Quelles que soient les questions, il est préférable de les poser au plus tôt et d’y répondre avant de choisir l’histoire utilisateur. Fondamentalement, cela signifie qu’une conversation doit avoir lieu pour chaque user story, afin que l’équipe puisse se comprendre et décider des critères d’acceptations définis et agréés par tous.

Ces sessions de « toilettage d’histoires » doivent avoir lieu avant la réunion de planification du sprint afin que pendant la planification, l’équipe sache exactement ce qui est requis de cette fonctionnalité et puisse donner de meilleures estimations et story points en fonction de sa complexité.

Commencez par le design

De nombreuses histoires utilisateur ont besoin de storyboards visuels ou de maquettes de l’interface utilisateur, et dans ces situations, les concepteurs d’expérience utilisateur ou UX designers peuvent avoir besoin d’être impliqués. Ces histoires doivent être sélectionnées un sprint à l’avance et allouées d’abord aux UX designers, afin qu’ils puissent construire les maquettes ou les images d’écran prêtes avant que la fonctionnalité ne soit sélectionnée pour le développement dans le sprint suivant. Cette approche facilite la communication et évite les retards pendant le développement.

De même, certaines histoires utilisateur peuvent nécessiter une recherche sur une nouvelle approche, une nouvelle technologie ou un nouvel outil avant de commencer, ou il peut être nécessaire de créer un design d’architecture complet pour une certaine partie avant de se lancer dans sa mise en œuvre. Dans de tels cas, la tâche de conception ou de R&D doit être créée et démarrée dans un sprint précédent, puis allouée au développeur ou à l’architecte principal au sein de l’équipe pour préparer les designs et résultats de recherche pertinents. Ils peuvent ensuite partager ces informations avec l’équipe afin que tout le monde soit prêt à commencer à travailler sur la mise en œuvre dans le sprint suivant.

Un propriétaire de produit doit être constamment à l’affût des histoires utilisateur qui peuvent nécessiter un travail de conception ou de recherche avant de les commencer, et avoir ces user stories distribuées aux personnes concernées avant le sprint pour s’assurer que la mise en œuvre sera fluide et que la livraison pourra avoir lieu à temps.

Nishi est une formatrice en entreprise, une passionnée agile et une testeuse dans l’âme ! Avec plus de 11 ans d’expérience dans l’industrie, elle travaille actuellement chez Sahi  Pro en tant qu’évangéliste et responsable des formations. Elle est passionnée par la formation, l’organisation d’événements et de rencontres pour une communauté de test, et a été conférencière lors de nombreux événements et conférences de test.

Consultez  son blog où elle écrit sur les derniers sujets dans les domaines Agile et Testing.

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Comment un ou une manager de projet s’adapte-t-il ou elle à Agile ?

Les chefs de projet expérimentés peuvent manager des projets agiles, si ils et elles font les adaptations nécessaires !

How a Project Manager Adjusts to Agile

http://www.bonniebiafore.com/how-a-project-manager-adjusts-to-agile/ de Bonnie Biafore

Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…

Abandonnez le Gantt Chart.

Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.

Revoyez votre position sur le management des modifications.

En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.

Utilisez un format différent de rapport d’avancement.

Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.

Repensez les « contrôles de projet ».

éliminer tous les obstacles
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.

Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.

Profitez des différences !

L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !

L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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PRINCE2 Agile et Kanban : Rendre les tâches du projet plus visibles !

L’utilisation de Kanban dans les projets est un moyen simple et direct d’aider les équipes à augmenter leur efficacité de travail en visualisant la charge de travail.

https://www.axelos.com/news/blogs/july-2020/prince2-agile-kanban-making-project-tasks-visible par Andrea Vecchi

Parmi les conseils disponibles dans PRINCE2 Agile®, Kanban un outil qui devrait être dans la boîte à outils de chaque chef de projet, en particulier dans les environnements moins complexes.

Kanban, conçu à l’origine pour améliorer l’efficacité dans la fabrication, est maintenant davantage utilisé pour visualiser les tâches d’un projet, affichées sur un tableau avec des notes autocollantes. De cette façon, il aide à rendre la planification plus facile et accessible à tous.

Cela est particulièrement vrai pour les personnes qui ne sont pas des managers de projet professionnels et qui ont du mal à utiliser un échéancier comme outil quotidien de gestion de projet. Kanban rend la planification si immédiate que les gens l’utilisent réellement !

Dans mon rôle de manager de PMO, je conseille aux chefs de projet professionnels d’utiliser Kanban comme un moyen de visualiser le plan de projet et, dans la mesure du possible, de basculer entre cela et leur vue de la planification. La vue Kanban se concentre sur ce que les gens font réellement, facilite la compréhension de la charge de travail de chacun et aide à hiérarchiser les tâches.

L’utilisation de la vue Kanban avec les nombreux petits projets moins complexes de notre entreprise nous aide à manager par exception selon le principe de PRINCE2. C’est parce que cette vue montre vraiment ce qui se passe avec une tâche et met en évidence quand il est nécessaire d’escalader au comité de projet. Cela aide également le comité à appréhender le planning, car ses membres ne participent pas au projet au jour le jour.

S’habituer au Kanban

Parfois, c’est le nom « Kanban » qui est un obstacle pour les gens. Cependant, une fois qu’ils comprennent le concept et commencent à l’utiliser, ils voient à quel point il est utile, puis Kanban devient une partie du langage et des méthodes de travail.

Par exemple, je travaillais récemment avec des membres de l’équipe dans le cadre d’opérations dans un autre pays.

Nous avions besoin d’un petit projet pilote, mais, pour quelque raison, cela n’a tout simplement pas eu lieu. Il n’y avait tout simplement pas de sentiment d’urgence dans l’équipe pour cela.

Nous avons donc créé une vue Kanban sur un tableau blanc au bureau avec des notes autocollantes et cela a fait une énorme différence. Le planning des tâches est devenu réel et le projet a pris de l’ampleur, les membres de l’équipe ont pu se suivre les uns les autres pour savoir si les tâches étaient terminées ou non et cela a augmenté l’appropriation. En effet, le tableau Kanban a rendu les tâches du projet visibles, physiques, présentes et compréhensibles et a rendu les gens plus responsables.

PRINCE2 Agile et Kanban

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Pourquoi est-ce que je pense qu’il est important d’avoir une connaissance de Kanban et d’autres techniques Lean/agiles avec PRINCE2 Agile ?

Il est important pour les chefs de projet d’utiliser ces méthodes car les outils se rapportent aux contrôles classiques de gestion de projet. Ils aident les équipes à accroître la communication et rassemblent les gens. Les équipes extrêmement efficaces sont celles qui communiquent bien.

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Les managers de projet ont parfois du mal à communiquer avec toute l’équipe et, au lieu de cela, ont recours au contrôle et cherchent à cocher toutes les cases du management de projet. Kanban les aide à être de meilleurs communicateurs.

En fin de compte, il s’agit pour les gens de s’organiser et d’organiser leurs activités plus efficacement afin de faire avancer les tâches en faisant les choses critiques plutôt que d’essayer de tout faire en même temps.

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2021 Gartner Market Guide for Enterprise Agile Frameworks

Obtenez votre exemplaire gratuit dès aujourd’hui !

Le Project Management Institute a été reconnu comme fournisseur représentatif dans le Gartner Market Guide de 2021.

Obtenez votre exemplaire du rapport Gartner Market Guide for Enterprise Agile Frameworks 2021 pour en savoir plus sur le marché agile.

© 2021 Gartner, Inc. and/or its affiliates.

Vous pouvez utiliser ce Guide pour mieux comprendre quel est le statut des approches Agiles et identifier qui peut le mieux vous aider à vous former.

Lesquelles de ces approches Agiles s’harmoniseront le mieux avec vos plans futurs et votre situation actuelle ?
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Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann

Une mini vidéo de 3 minutes très éducative sur l’utilisation de Kanban dans les projets et pour manager une liste de tâches à réaliser.

Un tableau Kanban est un outil de management pour visualiser et gérer des tâches, leur avancement, la charge de travail, focaliser les efforts et plus généralement manager une équipe en mode projet.

Basiquement un tableau Kanban est fait de colonnes représentant le processus (le workflow) et dans lesquelles on déplace des cartes au fur et à mesure de l’avancement du travail dans le processus.

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Le Manifeste Agile en chanson

Une parodie originale avec cette reprise du classique “Bohemian Rhapsody” de Freddy Mercury et Queen, entièrement réécrit à partir de zéro en studio avec les mots du guide Agile Product Management.

Rien de sérieux et quel beau travail d’équipe Agile !

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