Un tour de SAFe en 5 minutes !

Cette vidéo explique les principes principaux de SAFe 5.0 en cinq minutes.

Elle comprend une explication des cadences, des cérémonies et des processus de Scrum et de SAFe applicables aux équipes, aux programmes, aux grandes solutions et aux portefeuilles de projets.

Pour en savoir plus sur SAFe, consultez le site scaledagileframework.com et la formation SAFe sur scaledagile.com.

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Comment nous avons accidentellement inventé les histoires de travail, les Job Stories

La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

https://www.intercom.com/blog/accidentally-invented-job-stories/ par Paul Adams

Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.

nous écoutons les clients

Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.

Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.

Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Livre sur Amazon

Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.

Popularisé par Alan Cooper dans The Inmates are Running the Asylum, ils sont depuis devenus l’un des outils le plus largement utilisés dans le panel de recherche et conception de l’équipe.

 

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Cooper a aussi écrit un livre fantastique appelé About Face que je recommande à tous les designers qui rejoignent mon équipe, mais je leur dis de sauter les chapitres sur des personas.

Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.

Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.

Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.

Ici les clients sont importants

Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.

Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :

  1. Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
  2. Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.

Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.

Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?

Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.

Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.

En dehors des Personas, un autre outil très populaire est les User Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.

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Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :

 [ Quand _____]  [je veux faire _____]  [pour pouvoir _____]

‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.

Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.

Nous sommes impatients de vous revoir !

Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.

Téléchargez le modèle au format  Word ou PDF

Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.

Mais les personas sont :
  • Laborieux à bien créer
  • Trop concentrés sur les différences entre les personnes
  • Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
  • Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
  • Ces motivations sont faciles à rechercher
  • Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

Quoi de neuf dans SAFe 5 ? SAFe pour le développement de matériel !

Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée.

What’s new in SAFe 5? SAFe for Hardware Development!

https://www.scaledagileframework.com/blog/whats-new-in-safe-5-safe-for-hardware-development/ par Harry Koehnemann

Beaucoup d’entre nous travaillent dans les organisations qui essayent d’améliorer la livraison de produit dans  des solutions qui comprennent du matériel. Pendant que SAFe offre aux développeurs de logiciels une myriade de bonnes pratiques pour accélérer l’exécution, nous n’avons eu que peu à dire aux développeurs de matériels. Jusqu’à présent.

Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée. La communauté du logiciel a inventé de nouvelles pratiques comme les méthodes Agiles et l’intégration continue, qui a mené à des innovations technologiques comme des micro-services, les plateformes et l’infrastructure « as-a-service » et le management d’interfaces pour les soutenir.

Aujourd’hui, le business exige la livraison toujours plus rapide de matériel de haute qualité et de systèmes et sous-systèmes mécaniques. La pression est maintenant sur le développement de matériel pour découvrir que de nouvelles pratiques LEAN et Agile favorisent une livraison plus rapide de solutions.

Nous voyons maintenant que des pratiques Agiles commencent à émerger dans l’industrie du matériel. Les organisations utilisent avec succès des jumeaux numériques, l’impression 3D, le Circuit Imprimé (PCB) en un jour, les Développements Pilotés par les Tests dans la conception CAO, l’intégration continue et d’autres pratiques et technologies qui accélèrent la livraison de produit et en améliorent la qualité.

La dernière mise à jour de SAFe 5 inclut de nouveaux conseils pour ceux qui font face à ces défis particuliers.

L’article Applying SAFe to Hardware Development décrit 6 principes critiques pour aider les ingénieurs de matériels à mieux comprendre comment le développement LEAN-Agile s’applique à leur contexte.

Ces principes seront immédiatement reconnaissables pour ceux qui sont familiers de SAFe

  1. Organisez autour de la valeur pour le développement de matériel
  2. Embrassez la variabilité et préservez des options
  3. Construisez de manière incrémentale, intégrez fréquemment
  4. Concevez pour le changement
  5. Exécutez le travail par petits lots
  6. Intégrez la qualité dans la construction de matériel

Il est grand temps que LEAN et Agile traverse le fossé pour aider le matériel et les constructeurs de systèmes cyber-physiques à répondre aux demandes de l’ère digitale. Vous pouvez lire l’article complet en anglais ici.

© Scaled Agile, Inc.

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Discipline Agile : Retour d’expérience sur le Specific Interest Group du PMI France

En novembre 2020, Jean Yves Klein et Gery Schneider (tous les 2 Disciplined Agile Chapter Champions pour la France) lancaient le « Disciplined Agile Special Interest Group » !

Géry Schneider

Ce SIG s’articule autour d’un espace Slack où les participants (une quarantaine à ce jour, tous membres du Chapitre PMI France) peuvent échanger librement à propos de l’agilité, et en particulier de Disciplined Agile.

La première initiative est le Cercle d’étude sur «Choose your WoW !»  sur lequel une douzaine de participants ont rejoint Jean-Yves et Géry.

Comment ont-ils travaillé ?

  • Livre sur Amazon

    Ils ont proposé une relecture et une analyse du livre de référence Disciplined Agile « Choose your Wow ! », téléchargeable gratuitement sur le site du PMI (pour les adhérents).

  • Ils ont choisi de se réunir pour 6 séances, une tous les 15 jours, les jeudis de 12h30 à 14h. Pour chaque réunion, ils planifiaient à l’avance le périmètre des discussions. Les membres avaient donc le temps de lire les prochains chapitres et se préparer à la rencontre.
  • Sur la base de leurs expériences, ils ont illustré les propos grâce à des schémas, des liens vers d’autres livres, d’autres conférences, d’autres sites de références, l’utilisation de ressources du PMI…
  • Un document comprenant toutes leurs notes, toutes les références de leurs illustrations a été rédigé collaborativement (ils sont agiles !) afin que chaque membre du groupe puisse capitaliser sur les réflexions du SIG (voire être absent à une réunion sans être pour autant trop pénalisé).

Ces explications ont été riches de sens, et une prochaine session devrait démarrer prochainement… éventuellement dès le mois d’avril.

Par ailleurs, ce cercle où l’étude n’a pas empêché la bonne humeur, a donné envie à plusieurs d’aller plus loin.

Des initiatives devraient voir le jour dans les prochains mois.

Alors, bientôt un « Disciplined Agile de Poche »… en français ?

Jean-Yves Klein

Si vous souhaitez rejoindre le « Disciplined Agile Special Interest Group » (et éventuellement participer au prochain Cercle d’étude):

Vous pouvez vous inscrire en répondant au Questionnaire d’inscription au SIG Disciplined Agile PMI-France,Êtes-vous curieux ?

Jean Yves Klein et Gery Schneider : France Chapter Champions DA

Pulse of the Profession® 2021: Beyond Agility – Au-delà de l’agilité. Travaillez-vous dans une organisation « gymnastique » ?

Merci au Project Management Institute® (PMI®) pour cette nouvelle édition de Pulse of the Profession®, cette année dédiée à l’agilité sous toutes ses formes.

Alors que les organisations réinventent l’avenir post-pandémique, elles et leurs managers de projet doivent adopter de nouvelles façons de travailler. Pourtant, toutes les organisations n’avancent pas de la même manière ni à la même vitesse.

Au cœur de ces changements massifs, la recherche Pulse of the Profession® révèle l’émergence de ce que PMI appelle les entreprises gymnastiques (ndltr j’aurais dit gymnastes) c’est-à-dire celles qui ont appris à être flexibles et à pivoter, où et quand il le faut, tout en maintenant la structure, la forme et la gouvernance. Les entreprises gymnastiques choisissent les meilleures façons de travailler à partir d’un panel de possibilités et se concentrent sur leurs employés, sachant que la performance organisationnelle est une belle chorégraphie de performances individuelles.

Qu’est-ce qui les distingue ?

Comparativement aux entreprises traditionnelles, les entreprises gymnastiques sont plus susceptibles d’avoir un haut niveau d’agilité organisationnelle (48% contre 27%) et sont plus susceptibles d’utiliser fréquemment des pratiques standardisées de management du risque (68% contre 64%). Ces deux caractéristiques étaient des facteurs importants de réussite dans les projets pour l’ensemble de la base de répondants à l’enquête.

Les entreprises gymnastiques ouvrent de nouvelles voies en permettant à leurs employés de maîtriser de nouvelles façons de travailler, en mettant l’accent sur l’élément humain et en comprenant le rôle pivot que joue la culture organisationnelle pour mettre en œuvre toutes ces capacités.

Les retombées sont considérables.

Les entreprises gymnastiques sont à l’avant-garde dans The Project Economy, qui met l’accent sur la valeur financière et l’impact social positif, quelque soit ce que cela nécessite.

Et ce rapport en quatre parties est disponible en français !

Téléchargez le rapport

Le nouvel écosystème du travail (Introduction)

  1. De nouvelles façons de travailler
  2. Le pouvoir appartient aux gens
  3. Ampleur et profondeur
  4. Tissu conjonctif

S’adapter et avancer (Conclusion)

Bonne lecture et n’hésitez pas à réagir et contribuer, merci de vos commentaires.

“PMI”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Soyez réaliste dans votre choix d’utiliser une approche Agile (ou pas) !

Soyez réaliste dans votre choix d’utiliser une approche Agile (ou pas) !

Pour réussir avec Agile, assurez-vous d’utiliser des critères bien réfléchis pour qualifier vos projets comme de bons candidats pour une approche Agile.

Realistic Agile selection

 http://www.bonniebiafore.com/realistic-agile-selection/ par Bonnie Biafore

Voici des choses à considérer en établissant vos critères de qualification Agile

La priorité du projet pour obtenir les bonnes personnes

Avoir les bons membres techniques et business dédiés au projet est crucial. Agile produit rapidement des résultats avec une grande intensité pour ses participants. Agile exige les personnes business et techniques les plus critiques, celles qui sont essentielles à opérer votre business. Donc il est important de donner la priorité au temps qu’ils peuvent contribuer au projet. Accepter des compromis difficiles entre le travail de projet et les considérations opérationnelles est la clé.

Le bon niveau de connaissances

La connaissance en profondeur des secteurs business et techniques impactés par le projet est cruciale. Les experts métier travaillant étroitement avec les experts techniques de l’équipe sont au cœur de l’approche agile. La caractéristique première qui rend les méthodologies Agile agiles est la responsivité de la méthode à des besoins qui évoluent. Des personnes techniques et business bien informés doivent constamment réévaluer les livrables du projet et  les besoins du business à un niveau macro et micro et prioriser les fonctionnalités nécessaires au client final. Sans connaissance et disponibilité pour réaliser ces évaluations, la base même des méthodes agiles s’effrite.

Un sponsor avec une mentalité agile

Le sponsor doit désirer participer aux fréquentes revues du produit en développement, qui sont fondamentales dans l’approche agile.  D’autre part, un sponsor qui veut un ensemble linéaire, méthodique, planifiés d’objectifs livrés sur un échéancier préétabli aura du mal avec les livrables Agile. La bonne capacité de réaction de l’approche Agile aux changements de conditions du business et environnement d’apprentissage diffèrent beaucoup des méthodes traditionnelles de management de projet. Les sponsors qui résistent à la nature évolutionnaire de l’agilité créent des difficultés qui peuvent faire couler le projet.

La capacité de co-localiser ou simuler la co-localisation

Agile implique un dialogue profond, interactif et parfois difficile, qui produit de meilleurs résultats. Accroitre ce dialogue exige l’environnement le plus riche que vous puissiez créer. Co-localisez les membres de l’équipe projet si possible. Si vous ne le pouvez pas, simulez cette co-localisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez trouver. Essayer de faciliter un dialogue agile avec des outils de communication sous performants ressemble à essayer de remorquer une grosse caravane avec une tondeuse à moteur. Cela n’a tout simplement aucun sens.

Synergie entre les membres business et techniques de l’équipe

Les méthodologies agiles exigent de dédier des experts métiers et techniques ouverts à essayer de nouvelles idées et à se supporter les uns les autres. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprenne et puisse gérer la dynamique humaine et favoriser un environnement où les membres d’équipe partagent aisément leurs idées et soucis. Une équipe agile doit s’entendre bien pour réussir.

Un produit qui peut être construit itérativement

Les meilleures qualités d’Agile viennent de livrer des solutions par petits livrables en apprenant de chaque itération. En plus des produits logiciels, d’autres produits peuvent être construits de cette façon. Avec un peu de créativité, déménagements, mises en œuvre de nouveaux processus et même certains projets de construction peuvent utiliser des méthodes agiles. Si vous pensez à une façon dont votre produit final peut être construit en étapes itératives, le projet peut être un bon candidat pour une approche Agile.

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Agile Coaching Report 2021 : Mais au fait, c’est quoi un(e) Agile Coach ?

J’ai trouvé le rapport « State of Agile Coaching 2021 » très intéressant et je pense qu’il saura également piquer votre cusriosité si vous évoluez dans un environnement Agile ou qui souhaite le devenir davantage.

Commençons par la définition proposée dans ce rapport réalisé par Scrum Alliance et le Business Agility Institute du Coach Agile.

« Un coach agile aide les organisations, les équipes et les individus à adopter des pratiques et des méthodes agiles tout en intégrant des valeurs et des mentalités agiles. L’objectif d’un coach agile est de rendre les équipes plus efficaces, transparentes et cohésives, et de permettre de meilleurs résultats, solutions et produits/services pour les clients. Les coachs Agile ne sont plus seulement responsables d’aider les équipes technologiques, ils aident également l’entreprise à adopter l’agilité comme un changement de culture. Un coach agile ne préconise pas une méthode particulière par rapport à d’autres, mais donne plutôt aux gens les moyens de travailler plus intelligemment, plus rapidement et avec moins de risques. »

Obtenez gratuitement ce rapport

Ce rapport permet de mieux comprendre d’où ils et elles viennent, quels niveaux d’étude, quelles expériences, quels types de jobs et de contrats de travail, quelles réputations elles et ils se sont forgés…

Et vous y lirez également quels services sont fournis par les coach Agiles, comment leurs performances sont évaluées, en bref qu’en espérer et pour quels impacts ?

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Priorisation des tâches : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais (améliorons le MoSCoW)

Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Now, Next, Later, Never (improving MoSCoW)

https://watirmelon.blog/2019/10/14/now-next-later-never-improving-moscow/ par Alister Scott

Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.

Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW  pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Méthode MoSCoW sur Wikipedia

Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.

En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.

Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.

J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.

Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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Que diriez-vous d’un jeu de cartes gratuit de 50 idées pour améliorer rapidement vos User Stories (Histoires d’Utilisateur / Exigences en mode Agile) ?

Si vous avez aimé le livre 50 Quick Ideas to Improve User Stories mais avez des difficultés à jongler avec les 50 idées dans votre tête, les avoir en un jeu de cartes de référence est très pratique.

Livre sur Amazon

Il est maintenant disponible sous license Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. Vous pouvez imprimer les cartes vous-même, les adapter et les utiliser dans tout travail.

Free card deck for 50 Quick Ideas to Improve User Stories

https://gojko.net/2019/10/15/50-qi-cards.html par Gojko Adzic

Nous mettons notre notre célèbre jeu de carte en libre impression, sous « creative commons ». Un excellent rappel de toutes les astuces du livre Fifty Quick Ideas To Improve Your User Stories

Téléchargez le PDF imprimable

Et pour un peu de fun en ces temps si compliqués, je vous conseille cette petite chanson sur Scrum qui vous rappellera peut-être des souvenirs…

Hey, Scrum Master (parody of Hey, Soul Sister by Train)

Le refrain en français donne à peu près ceci:

Hé, Scrum Master, je sais que nous sommes un désastre
Chaque sprint que nous sprintons et incréments que nous créons ne sont pas transparents
Hé, Scrum Master, je ne veux pas manquer une seule cérémonie Scrum de ce Sprint
Inspecter, inspecter et adapter, inspecter et adapter
Inspecter, inspecter et adapter, inspecter et adapter

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Le guide Scrum 2020 : De nombreux articles et commentaires d’experts francophones

Depuis son arrivée,  en novembre 2020, le guide suscite bien des commentaires.

Le nouveau Scrum Guide : Sa page de téléchargement GRATUIT dans la langue de votre choix

Voici des billets qui m’ont intéressé et parfois surpris…

Bruno Margueritat avec un résumé et une analyse personnelle de cette nouvelle version du guide : http://brunomargueritat.com/2020/11/18/scrum-guide-2020/

Claude Aubry exprime son premier ressenti à la lecture de la version française (qui a été depuis améliorée) et son analyse critique des différences et des apports de cette nouvelle mouture :

  1. Premier ressenti
  2. Critique plus étayée

Pablo Pernot nous provoque un peu et nous force à prendre du recul avec son billet au titre choc: Difficile fin de carrière pour Scrum

Pour rappel

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