La magie des Sprints de 1 jour !

Quelle devrait être la durée de vos sprints ? Généralement, 1 ou 2 semaines, avec une préférence vers le sprint plus court.

Mais ce n’est pas le sujet du jour. Je veux vous parler de la magie des sprints de 1 jour.

The Magic of 1-Day Sprints https://agileforall.com/the-magic-of-1-day-sprints/ par Richard Lawrence

J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.

Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.

Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.

Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.

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Alors, comment vous y prendre en pratique ?

Voici une journée 9h00-17h00 typique
  • 9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
  • 9:30-12:00 — Réalisez des choses
  • 12:00-13:00 —Pause déjeuner
  • 13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
  • 13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
  • 16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
  • 17:00 — Rentrez à la maison

Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?

Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.

3 astuces pour ce travail

#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.

Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.

#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.

En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.

#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.

Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)

Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !

Si vous préparez une certification #Scrum, attention à 5 différences introduites dans le guide en 2020 !

« Il m’a été donné de constater que certains organismes de certifications Framework Agile Scrum n’ont pas mis à jour certaines questions de certifications par rapport au guide Scrum 2020. Il appartient donc aux candidats de répondre en tenant compte du contexte de la question. » Zidane Zait

Zidane Zait

Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.

5 changements entre le guide Scrum 2017 et le guide Scrum 2020 qui méritent d’être rappelés

  1. Guide téléchargeable gratuitement

    Dans le guide Scrum 2020, on trouve le rôle de « développeurs » alors que dans les guides précédents on utilise le rôle « d’équipe de développement »

  2. Introduction de l’Objectif de Produit dans le Guide Scrum 2020 pour permettre à la Scrum Team de se focaliser sur un objectif plus important.
  3. Les guides Scrum 2017 et précédents, utilisent le terme de autoorganisée, alors que le guide Scrum 2020 utilise le terme de Scrum Team autogérée.
  4. En plus des thèmes « Quoi » et « Comment » de la Sprint Planning, le Guide Scrum 2020 met l’accent sur un troisième thème « Pourquoi », faisant référence à l’Objectif de Sprint.
  5. Simplification globale du langage utilisé dans le guide Scrum 2020 pour atteindre un public plus large, gérant des projets hors du domaine informatique.
     

Pour rappel, relisez ce billet sur « Le guide Scrum 2020 : De nombreux articles et commentaires d’experts francophones »

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Un peu de Scrum en musique pour terminer ce billet.


Zidane Zait ajoute ces autres changements à prendre en compte

Changement, évolution et améliorations apportées au guide SCRUM 2020:

En plus, des 5 changements et améliorations repris dans cet article, on peut les compléter par ce qui suit :

• Le guide 2020 définit le mot produit, comme un produit physique, un service, ou quelque chose de plus abstrait.

• Le terme « développeur », est un terme générique, et ne concerne pas uniquement le domaine informatique, on peut le remplacer par « réalisateur » en dehors du développement logiciel.

Suppression des trois questions de la mêlée quotidienne et laisser la liberté aux développeurs d’inspecter la progression vers l’Objectif de Sprint. Les questions supprimées sont :
1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ?
3. Y a-t-il des problèmes rencontrés ?

• La version 2020 ne parle plus de vision de produit, mais plutôt d’objectif de produit.

• Le Product Owner est redevable de définir et communiquer explicitement l’objectif du produit.

• Les développeurs sont redevables envers la qualité du produit en adhérant à la définition de terminé

• Le Scrum Master est redevable pour être le facilitateur de l’équipe et garantir son efficacité.

Plusieurs incréments peuvent être créés pendant un sprint au lieu d’un seul dans les versions précédentes.

Le PMI Luxembourg a mis en ligne les wébinaires de l’ « Agile Week » !

Avez-vous manqué l’événement remarquable : #agileweek ?

PMI Luxembourg a ajouté une playlist #agileweek à sa chaine youtube pour votre plus grand plaisir.

Vous pouvez rattraper votre retard ou revoir ces wébinaires et en découvrir d’autres du PMI Luxembourg.

Trop de règles rendent l’agilité impossible

Combien de règles devez-vous suivre ?

Too many rules makes agility impossible

https://hennyportman.wordpress.com/2020/04/01/too-many-rules-makes-agility-impossible/ par Henny Portman

Un des principes du Manifeste Agile est la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.

Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?

Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?

Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.

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J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.

Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.

Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».

Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trains grâce aux règles SAFe ou malgré elles ?

Structure agile ou façon de travailler Règles
Manifeste agile 4 valeurs, 12 principes
Scrum 3 rôles, 5 cérémonies, 3 artefacts, 5 valeurs
Nexus 6 rôles, 5 cérémonies (équipe), 6 événements (Nexus), 7 artefacts, 5 valeurs
LeSS 5 rôles, 5 cérémonies (équipe), 3 événements (équipe d’équipes), 4 artefacts, 28 règles (LeSS), 12 règles (LeSS énorme)
AgilePM 13 rôles, 6 processus, 15 produits, 8 principes
PRINCE2 Agile 9 rôles, 7 processus, 7 thèmes, 7 principes, 5 comportements, 26 produits
Disciplined Agile Delivery 11 rôles, 3 phases, 6 cycles de livraison, 7 principes
SAFe 12 rôles, 6 cérémonies (équipe), 7 événements (programme), 2 cérémonies (grandes solutions), 7 artefacts, 4 valeurs, 10 principes

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Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !

Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”

Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.

Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.

 

Comment travailler dans des environnements agiles pour les managers de projet ? 4 domaines d’attention.

Que les managers de projet devraient-elles et ils garder en permanence à l’esprit dans les projets qui utilisent une approche agile ?

Four vital ways of working for project managers in agile environments

https://www.axelos.com/news/blogs/april-2020/four-ways-of-working-for-project-managers-in-agile par Allan Thomson – PPM Ambassadeur de Produit

Une checklist dans PRINCE2 Agile® best practice guidance décrit les points majeurs dont il faut avoir conscience.

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#1 – Collaboration et auto-organisation

Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.

Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.

Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).

#2 – Transparence, communication et exploration 

Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.

Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme  MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.

Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.

#3 – Environnement

Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometer est de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.

Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.

Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.

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Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.

#4 – Planification, suivi et contrôle 

Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.

Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !

PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.

Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon
  • Tenez les délais et respectez les jalons
  • Protégez le niveau de qualité car cela est primordial
  • Embrassez le changement puisqu’il va arriver
  • Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
  • Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !

En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.

Un tour de SAFe en 5 minutes !

Cette vidéo explique les principes principaux de SAFe 5.0 en cinq minutes.

Elle comprend une explication des cadences, des cérémonies et des processus de Scrum et de SAFe applicables aux équipes, aux programmes, aux grandes solutions et aux portefeuilles de projets.

Pour en savoir plus sur SAFe, consultez le site scaledagileframework.com et la formation SAFe sur scaledagile.com.

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Comment nous avons accidentellement inventé les histoires de travail, les Job Stories

La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

https://www.intercom.com/blog/accidentally-invented-job-stories/ par Paul Adams

Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.

nous écoutons les clients

Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.

Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.

Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Livre sur Amazon

Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.

Popularisé par Alan Cooper dans The Inmates are Running the Asylum, ils sont depuis devenus l’un des outils le plus largement utilisés dans le panel de recherche et conception de l’équipe.

 

Livre sur Amazon

Cooper a aussi écrit un livre fantastique appelé About Face que je recommande à tous les designers qui rejoignent mon équipe, mais je leur dis de sauter les chapitres sur des personas.

Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.

Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.

Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.

Ici les clients sont importants

Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.

Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :

  1. Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
  2. Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.

Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.

Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?

Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.

Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.

En dehors des Personas, un autre outil très populaire est les User Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.

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Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :

 [ Quand _____]  [je veux faire _____]  [pour pouvoir _____]

‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.

Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.

Nous sommes impatients de vous revoir !

Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.

Téléchargez le modèle au format  Word ou PDF

Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.

Mais les personas sont :
  • Laborieux à bien créer
  • Trop concentrés sur les différences entre les personnes
  • Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
  • Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
  • Ces motivations sont faciles à rechercher
  • Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

Quoi de neuf dans SAFe 5 ? SAFe pour le développement de matériel !

Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée.

What’s new in SAFe 5? SAFe for Hardware Development!

https://www.scaledagileframework.com/blog/whats-new-in-safe-5-safe-for-hardware-development/ par Harry Koehnemann

Beaucoup d’entre nous travaillent dans les organisations qui essayent d’améliorer la livraison de produit dans  des solutions qui comprennent du matériel. Pendant que SAFe offre aux développeurs de logiciels une myriade de bonnes pratiques pour accélérer l’exécution, nous n’avons eu que peu à dire aux développeurs de matériels. Jusqu’à présent.

Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée. La communauté du logiciel a inventé de nouvelles pratiques comme les méthodes Agiles et l’intégration continue, qui a mené à des innovations technologiques comme des micro-services, les plateformes et l’infrastructure « as-a-service » et le management d’interfaces pour les soutenir.

Aujourd’hui, le business exige la livraison toujours plus rapide de matériel de haute qualité et de systèmes et sous-systèmes mécaniques. La pression est maintenant sur le développement de matériel pour découvrir que de nouvelles pratiques LEAN et Agile favorisent une livraison plus rapide de solutions.

Nous voyons maintenant que des pratiques Agiles commencent à émerger dans l’industrie du matériel. Les organisations utilisent avec succès des jumeaux numériques, l’impression 3D, le Circuit Imprimé (PCB) en un jour, les Développements Pilotés par les Tests dans la conception CAO, l’intégration continue et d’autres pratiques et technologies qui accélèrent la livraison de produit et en améliorent la qualité.

La dernière mise à jour de SAFe 5 inclut de nouveaux conseils pour ceux qui font face à ces défis particuliers.

L’article Applying SAFe to Hardware Development décrit 6 principes critiques pour aider les ingénieurs de matériels à mieux comprendre comment le développement LEAN-Agile s’applique à leur contexte.

Ces principes seront immédiatement reconnaissables pour ceux qui sont familiers de SAFe

  1. Organisez autour de la valeur pour le développement de matériel
  2. Embrassez la variabilité et préservez des options
  3. Construisez de manière incrémentale, intégrez fréquemment
  4. Concevez pour le changement
  5. Exécutez le travail par petits lots
  6. Intégrez la qualité dans la construction de matériel

Il est grand temps que LEAN et Agile traverse le fossé pour aider le matériel et les constructeurs de systèmes cyber-physiques à répondre aux demandes de l’ère digitale. Vous pouvez lire l’article complet en anglais ici.

© Scaled Agile, Inc.

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Discipline Agile : Retour d’expérience sur le Specific Interest Group du PMI France

En novembre 2020, Jean Yves Klein et Gery Schneider (tous les 2 Disciplined Agile Chapter Champions pour la France) lancaient le « Disciplined Agile Special Interest Group » !

Géry Schneider

Ce SIG s’articule autour d’un espace Slack où les participants (une quarantaine à ce jour, tous membres du Chapitre PMI France) peuvent échanger librement à propos de l’agilité, et en particulier de Disciplined Agile.

La première initiative est le Cercle d’étude sur «Choose your WoW !»  sur lequel une douzaine de participants ont rejoint Jean-Yves et Géry.

Comment ont-ils travaillé ?

  • Livre sur Amazon

    Ils ont proposé une relecture et une analyse du livre de référence Disciplined Agile « Choose your Wow ! », téléchargeable gratuitement sur le site du PMI (pour les adhérents).

  • Ils ont choisi de se réunir pour 6 séances, une tous les 15 jours, les jeudis de 12h30 à 14h. Pour chaque réunion, ils planifiaient à l’avance le périmètre des discussions. Les membres avaient donc le temps de lire les prochains chapitres et se préparer à la rencontre.
  • Sur la base de leurs expériences, ils ont illustré les propos grâce à des schémas, des liens vers d’autres livres, d’autres conférences, d’autres sites de références, l’utilisation de ressources du PMI…
  • Un document comprenant toutes leurs notes, toutes les références de leurs illustrations a été rédigé collaborativement (ils sont agiles !) afin que chaque membre du groupe puisse capitaliser sur les réflexions du SIG (voire être absent à une réunion sans être pour autant trop pénalisé).

Ces explications ont été riches de sens, et une prochaine session devrait démarrer prochainement… éventuellement dès le mois d’avril.

Par ailleurs, ce cercle où l’étude n’a pas empêché la bonne humeur, a donné envie à plusieurs d’aller plus loin.

Des initiatives devraient voir le jour dans les prochains mois.

Alors, bientôt un « Disciplined Agile de Poche »… en français ?

Jean-Yves Klein

Si vous souhaitez rejoindre le « Disciplined Agile Special Interest Group » (et éventuellement participer au prochain Cercle d’étude):

Vous pouvez vous inscrire en répondant au Questionnaire d’inscription au SIG Disciplined Agile PMI-France,Êtes-vous curieux ?

Jean Yves Klein et Gery Schneider : France Chapter Champions DA

Pulse of the Profession® 2021: Beyond Agility – Au-delà de l’agilité. Travaillez-vous dans une organisation « gymnastique » ?

Merci au Project Management Institute® (PMI®) pour cette nouvelle édition de Pulse of the Profession®, cette année dédiée à l’agilité sous toutes ses formes.

Alors que les organisations réinventent l’avenir post-pandémique, elles et leurs managers de projet doivent adopter de nouvelles façons de travailler. Pourtant, toutes les organisations n’avancent pas de la même manière ni à la même vitesse.

Au cœur de ces changements massifs, la recherche Pulse of the Profession® révèle l’émergence de ce que PMI appelle les entreprises gymnastiques (ndltr j’aurais dit gymnastes) c’est-à-dire celles qui ont appris à être flexibles et à pivoter, où et quand il le faut, tout en maintenant la structure, la forme et la gouvernance. Les entreprises gymnastiques choisissent les meilleures façons de travailler à partir d’un panel de possibilités et se concentrent sur leurs employés, sachant que la performance organisationnelle est une belle chorégraphie de performances individuelles.

Qu’est-ce qui les distingue ?

Comparativement aux entreprises traditionnelles, les entreprises gymnastiques sont plus susceptibles d’avoir un haut niveau d’agilité organisationnelle (48% contre 27%) et sont plus susceptibles d’utiliser fréquemment des pratiques standardisées de management du risque (68% contre 64%). Ces deux caractéristiques étaient des facteurs importants de réussite dans les projets pour l’ensemble de la base de répondants à l’enquête.

Les entreprises gymnastiques ouvrent de nouvelles voies en permettant à leurs employés de maîtriser de nouvelles façons de travailler, en mettant l’accent sur l’élément humain et en comprenant le rôle pivot que joue la culture organisationnelle pour mettre en œuvre toutes ces capacités.

Les retombées sont considérables.

Les entreprises gymnastiques sont à l’avant-garde dans The Project Economy, qui met l’accent sur la valeur financière et l’impact social positif, quelque soit ce que cela nécessite.

Et ce rapport en quatre parties est disponible en français !

Téléchargez le rapport

Le nouvel écosystème du travail (Introduction)

  1. De nouvelles façons de travailler
  2. Le pouvoir appartient aux gens
  3. Ampleur et profondeur
  4. Tissu conjonctif

S’adapter et avancer (Conclusion)

Bonne lecture et n’hésitez pas à réagir et contribuer, merci de vos commentaires.

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