Les choses inconnues

Il y a par définition bien des inconnues dans votre projet : « Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, service ou résultat unique » (PMBOK® Guide)


Things unknown

https://seths.blog/2019/12/things-unknown/ par Seth Godin

La connaissance est un excellent égalisateur. Elle est disponible à plus de personnes que jamais auparavant en échange d’un peu d’effort. Et la personne qui possède la compréhension a un extraordinaire avantage sur celle qui ne l’a pas.

Alors, que ne savez-vous pas ?

Quels outils pourraient vous aider à mieux faire votre travail …

Quelles stratégies ont prouvé fonctionner dans cette situation …

Qu’est-ce qui a été essayé qui n’a pas marché …

Où est la ligne entre les lois immuables gouvernant ce domaine et les variables que les humains créent toujours …

Et, surtout, de quoi les gens que vous servez ont-ils vraiment besoin et que veulent-ils ?

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4 Tracks

Quel que soit votre métier, on vous a probablement déjà demandé de contribuer ou même de mener un projet, mais par où commencer ?

KICKOFF, mis à disposition par le PMI est une formation digitale gratuite de 45 minutes qui vous présentera les bases du management de projet pour que vous puissiez plus efficacement rejoindre une équipe projet ou même lancer le vôtre.

KICKOFF vous permet de faire monter à bord de votre projet de nouvelles recrues qui pour la plupart ne viennent probablement pas du monde des projets et sont issues d’expériences diverses et variées.

Apprenez-en advantage sur Kickoff

Le lien direct est https://www.pmi.org/kickoff

Et Kickoff est disponible en français

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Biais Cognitif – Attractivité de Groupe

Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

diriger ses choixLes managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

facilitationDès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.

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VUCA et VUCA Prime

L’acronyme VICA/VUCA vient de Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Il se peut que ce soit invention militaire, mais il semble bien résumer ce à quoi ressemble le monde moderne.

VUCA et VUCA Prime

https://www.pocketbook.co.uk/blog/2019/12/17/vuca-and-vuca-prime/

N’ayez crainte : l’aisance linguistique et l’ingéniosité créatrice ont élaboré un certain nombre de stratégies pour résister à la dominance VUCA de l’environnement dans lequel nous vivons. Le plus connu d’entre eux est Bob Johanson ‘VUCA prime’. Il présente 4 ripostes à la Volatilité, l’Incertitude, la Complexité, l’Ambiguïté.

Relisez ce billet sur VUCA

D’où vient VUCA?

L’acronyme VUCA a été créé dans les années 1990, comme une description des nouveaux conflits du 21ème siècle. Ne jouez plus le film de guerre confortable mais démodé où le simpliste ami ou ennemi semble toujours s’appliquer.

Les conflits modernes sont des environnements où les règles politiques semblent changer rapidement, avec la technologie, la tactique et les allégeances. La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté prolongent l’expression du 19ème siècle : ‘fog of war’ qui résume simplement une réalité connue depuis les débuts des conflits humains. Et elles le prolongent du champ de bataille aux chambres des cabinets, dans les parlements et au-delà. Nous vivons tous dans un environnement VUCA.

Relisez ce billet sur VUCA

Ceux d’entre nous qui ont la chance de travailler dans les environnements sûrs de bureaux, usines, magasins, ou entrepôts modernes, ne mettent pas leurs vies en jeu à chaque fois qu’ils arrivent au travail.

Mais nous devons vraiment toujours traiter avec les impacts suivants

  • Changement constant
  • Changement de priorités
  • Interdépendance immense
  • Allégeances flexibles

Qu’est-ce que VUCA ?

Regardons chacun des quatre composants de VUCA, comprenons ce que nous entendons de chacun d’entre eux.

Volatilité

Le changement peut survenir en un claquement de doigts mais il peut aussi se faire progressivement dans la durée.

En surface, la Volatilité est tout que qui concerne la rapidité des changements. Mais ce terme donne le sentiment que les choses changent rapidement d’état, plutôt que simplement évoluent.

Nous le voyons autour de nous dans la société, avec le sentiment que de vieilles certitudes politiques changent vite.

Et, dans l’arène commerciale, la demande des consommateurs et les technologies créent de nouveaux marchés et produits, tous les deux ou trois mois.

Incertitude

Les changements rapides du monde rendent difficile de voir ce qui arrive au coin de la rue. Notre incapacité de prévoir ce qui vient ensuite est troublante. En tant qu’espèce, nous nous sommes développés dans un monde assez prévisible où le climat et les changements géophysiques se sont étalés sur beaucoup de générations, pas dans la durée d’une seule vie. Et nous savons aussi que, pour certaines valeurs clefs des variables physiques, il est non seulement ardu de faire des prédictions : c’est impossible. C’est comme un crayon posé en équilibre sur sa mine. Il pourrait tomber dans n’importe quelle direction.

Et cela se reflète dans notre culture politique. Jamais auparavant dans ma durée de vie les tendances politiques ont-elles été si obscures à cause d’événements rapides, laissant place à une énorme incertitude dans ce que veut l’électorat et comment leurs préférences se refléteront dans les résultats démocratiques. Ceci a même mené certains commentateurs à se demander si certaines démocraties occidentales sont vraiment sûres.

Complexité

Tous les changements ajoutent un défi au monde et à un ensemble de sociétés qui sont bien plus interconnectées que jamais auparavant. Et notre commerce est le produit d’un nombre énorme de joueurs, de processus et de technologie interdépendants. Personne ne peut entièrement comprendre chaque morceau de science et de technologie derrière un produit comme un smartphone. Et maintenant nous connectons ceux-ci à nos appareils domestiques, alors que les gouvernements connectent en haut un million de dispositifs de contrôle à d’énormes salles d’ordinateurs.

Donc, nous avons remplacé de simples relations de causes à effets par des boucles de réactions entrelacées, ce qui signifie que le produit de toute petite action peut être en soi imprévisible.

Ambiguïté

Qu’est-ce que tout cela signifie ? Il y a beaucoup de réponses possibles et une infinité d’avenirs potentiels. Non seulement l’avenir est incertain, mais nous pouvons interpréter la signification de n’importe quel indicateur d’un certain nombre de façons. Les générations à venir devront s’adapter à cette réalité confuse avec une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles interprétations de leur réalité.

Antidotes à VUCA : VUCA Prime et plus

Les défis du monde VUCA demandent des réponses. Si vous voulez dépasser le gérer et survivre, vous devez combiner un jeu de stratégies croisées.

VUCA Prime

La première articulation de comment nous pouvons nous y prendre a été décrite par Bob Johanson dans son livre de 2007 Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present’. Johanson a suggéré qu’une solution se trouve dans ‘VUCA Prime’. C’est sa réutilisation des éléments VUCA pour former un nouvel acronyme :

  • Vision
    Pour voir à travers la turbulence de volatilité, vers votre réel objectif final.
  • Understanding (Compréhension)
    Comme un antidote à l’incertitude. C’est du temps investi pour vraiment maîtriser les modèles.
  • Clarté
    Couper à travers la complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents simples qui dominent et dirigent la structure entière.
  • Agilité
    La capacité de choisir parmi beaucoup d’alternatives ambiguës… et ensuite changer de nouveau si votre choix précédent n’était pas optimal.

Par la suite, Bill George, de Harvard Business School, a proposé VUCA 2.0 une structure similaire de : Vision, Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité.

VUCA Positif et VUCA Négatif

Mais je dois recommander les éducateurs de neuroscience britanniques, Mindsways, pour leurs inventions particulièrement créatives qui font partie de leur formation VUCA Playground.

Les quatre sentiments négatifs que nous adoptons facilement dans un environnement VUCA, qu’ils nomment ‘ VUCA Négatif ’ :
  1. Vulnérable,
  2. Uncomfortable (Inconfortable)
  3. Confus
  4. Ayant peur
Et les quatre énergies positives qui peuvent accroitre votre confiance, créativité et valeurs fondamentales, qu’ils nomment ‘ VUCA Positif ’ :
  1. Vibration
  2. Unicité
  3. Confiance
  4. Adepte
Quelle est votre expérience personnelle de votre environnement de travail VUCA ?
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Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/  par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: ça dépend ! est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

  1. La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
  2. La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
  3. La partie prenante a un  agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
  4. La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
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Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il  ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.

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Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.

Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Anticipez !

Préparez la paroi à l’avance

Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.

Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.

Assurez vos clients et utilisateurs pour la redescente à la fin du projet.

Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Ce biais peut-il nous être utile ?

Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).

Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.

Le rapport annuel Wellingtone « The state of Project Management 2021 » : Plus de la moitié des projets ne sont pas menés par des managers de projets professionnels !

47 % des répondants à l’enquête annuelle ont déclaré que les projets étaient principalement ou toujours managés par des managers de projet professionnels, ce qui signifie que plus de la moitié ne le sont pas !

Le management de projet devrait être une compétence de base, promue et défendue par le PMO (82 % des organisations en ont au moins un).

Rapport disponible gratuitement en ligne.

Wellingtone a constaté que seulement 45% des répondants ont déclaré que leur organisation offrait une formation accréditée en management de projet. Si les projets sont essentiels à la réussite organisationnelle, pourquoi n’y a-t-il pas de formation officielle ou de méthodologie PPM définie sur laquelle s’appuyer? Il y reste beaucoup de place pour l’amélioration avec des gains de productivité significatifs une ambition réaliste pour les organisations qui comprennent ceci.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Un pourcentage semblable de 45 % des répondants sont assez ou très insatisfaits du niveau actuel de maturité des managers de projets. Il s’agit là encore d’un chiffre significatif qui démontre la reconnaissance croissante de ce à quoi ressemble un « bon » management de projets.

La gestion des bénéfices, des ressources et la priorisation des projets restent selon la vaste majorité les principales difficultés à résoudre.

Seriez-vous du même avis ou bien rencontrez-vous d’autres difficultés plus importantes dans votre job de manager de projet ?

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Lundi de Pâques : Prenez du recul sur votre projet. Avez-vous un problème de chocolat ou un problème d’oxygène ?

Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?

Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?


A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.

Do you have a chocolate problem or an oxygen problem?

Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.

Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin

Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.

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Cette petite astuce rend tout rapide et plus facile

This one simple trick makes everything faster and easier 

https://seths.blog/2019/09/this-one-simple-trick-makes-everything-faster-and-easier/ par Seth Godin

La voici, testée, efficace et intéressante :

Arrêtez de chercher des raccourcis.
Ce raccourci en est-il réellement un ?

Finances personnelles, perte de poids, marketing, carrière, éviter les bouchons, relations, éducation, tout ce qui importe à qui que ce soit vient souvent avec un raccourci abondamment promu comme une alternative.

Des secrets rapides, sans risque, faciles qui fonctionnent comme de la magie, souvent aux frais de quelqu’un d’autre.

Mais si ces raccourcis marchaient comme promis, ils ne seraient plus des raccourcis, n’est-ce pas ? Ils seraient la norme.

Un raccourci n’est pas une innovation. Ce n’est pas un chemin direct, non plus. Ceux-ci fonctionnent mais ils exigent de l’effort, du risque et de la sagacité.

Si vous ne pouvez pas vous accorder le temps ni consentir l’effort de le faire bien, vous ne pourrez probablement pas vous permettre de le refaire quand vous vous serez rendu compte que le raccourci était simplement un leurre.


Dans le management de projet, il n’existe pas non plus de recettes de grand-mère qui marchent à tous les coups…

Il existe peu de recettes de « grand-mère » qui rapportent universellement.

…mais il existe fort heureusement des recueils de bonnes pratiques, de méthodes et d’approches qui ont fait leurs preuves dans de nombreux projets.

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Bien sûr, chaque projet est différent.

Aussi est-il d’autant plus intéressant de connaitre des approches différentes comme prédictive, Agile, hybride; des techniques qui ont fait leurs preuves comme le management des risques, les techniques d’estimation, les RACI, les fishbone diagrams, l’approche PDCA, la mise en évidence du chemin critique ou des ressources critiques

Efforcez-vous sans relâche d’élargir votre panel de compétences. Découvrez de nouvelles techniques et approches qui un jour sauront vous servir et peut-être même vous sortir d’une impasse.

Trois voeux

Three wishes

https://seths.blog/2019/07/three-wishes par Seth Godin

Quand vous vous sentez bloqué dans votre projet, prenez trois fiches bristol.

Sur chaque fiche, notez un élément du projet qui, si vous y investissiez du temps et de l’argent, changerait en mieux.

Si ces trois choses se produisaient, si ces trois éléments étaient améliorés, qu’est-ce qui arriverait à votre projet ?

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Bien, maintenant que vous les avez toutes les trois … qu’allez-vous faire à ce sujet ?