Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ? par Fidaa Berrjeb

Suite à son premier billet sur ce blog « La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile » Fidaa Berrjeb a reçu des questions sur « le test scénario et le test case ».

  • Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
  • Qu’en est-il d’un cas de test ou d’un scénario de test ?
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.

La première étape consiste à bien définir ces termes.

Chacun de ces termes implique un niveau de détail différent.

Une fois qu’un testeur sait ce que chacun de ces termes signifie, il peut comprendre comment les utiliser pour décrire le travail de test qui est effectué quotidiennement.

C’est quoi un scénario de test ?

Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.

Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.

À titre d’exemple, considérons un scénario de test

« Vérifiez que l’utilisateur ne peut pas se connecter avec des informations d’identification incorrectes »

Maintenant, ce scénario de test peut être encore décomposé en plusieurs cas de test comme :

  1. Vérifier qu’un utilisateur avec le bon nom d’utilisateur et le mauvais mot de passe ne soit pas autorisé à se connecter.
  2. Vérifier qu’un utilisateur avec un nom d’utilisateur incorrect et un mot de passe correct ne soit pas autorisé à se connecter.
  3. Vérifier que les utilisateurs avec des noms d’utilisateur et des mots de passe incorrects ne soient pas autorisés à se connecter.

Qu’est-ce qu’un cas de test ?

Le cas de test est un ensemble d’actions exécutées pour vérifier une caractéristique ou une fonctionnalité particulière de votre application logicielle.

Il inclut toutes les entrées possibles positives comme négatives, ainsi que des données de test, des préconditions et des postconditions développées pour un scénario de test spécifique afin de vérifier toute exigence.

À l’aide de ces variables et conditions, le testeur peut comparer les résultats réels aux résultats attendus pour déterminer si un produit logiciel fonctionne conformément aux exigences du client.

Scénario de test VS cas de test

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Insights into Sustainable Project Management 2022 : une très belle et intéressante initiative de recherche de Green Project Management (#GPM)

Le management de projet est le métier du changement. Notre travail offre d’innombrables opportunités et bénéfices à l’humanité, mais ces avantages comprennent également des défis et des coûts. Il est temps de prendre un peu de recul, de réévaluer ce dont nous sommes capables et de faire un pas de géant pour relever les défis qui mettent en danger les générations futures.

Dr. Joel B. Carboni Founder and President, GPM Global

Qu’y a-t-il dans ce rapport gratuit ?

  • Téléchargez ce rapport gratuit

    Qui sont les répondants ?

  • La gestion de projet doit agir face à la crise climatique
  • Habituez-vous aux pandémies, elles ne vont pas disparaître
  • Être durable est le strict minimum, et ce n’est pas suffisant
  • L’impact de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet
  • Ce que nous avons appris des managers de projet
  • Ce que nous avons appris des cadres exécutifs
  • P5 en action
  • Impact, le projet durable GPM de l’année 2021

Page de téléchargement- https://www.greenprojectmanagement.org/insights-into-sustainable-project-management

Voici 5 étapes pour planifier un changement selon Melanie Franklin

Voici une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée dans un programme de changement.

5 Steps to Plan a Change

https://agilechangemanagement.co.uk/2020/10/22/elementor-7616/ par Melanie Franklin

Comme beaucoup d’entre vous, je suis impliquée dans de nouvelles initiatives que mes clients veulent démarrer et faire progresser avant la fin d’année. J’ai mis en place des centaines de programmes de changement pendant ma carrière et j’ai une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée. Utilisez mes astuces pour commencer votre propre initiative ou pour vérifier que vous n’avez rien oublié.

1.     Bénéfices

Clarifiez quels bénéfices votre programme va livrer pour l’organisation. Les bénéfices sont l’élément le plus important, parce que si vous ne savez pas quelle différence positive vous allez faire, il n’y a aucune raison de commencer le programme.

Une fois que vous connaissez les bénéfices, vous aurez des raisons pour motiver les gens à être impliqués et vous aurez aussi la capacité de donner une priorité à chaque idée de portée et d’exigences par rapport aux bénéfices. De cette façon, vous avez créé un contrôle mutuel simple mais efficace que ce qui est demandé est bien aligné sur ce que votre sponsor et l’équipe de direction exécutive espèrent réaliser.

Reconnaissez qu’il y a une hiérarchie de bénéfices et utilisez cette table pour vous assurer que vos parties prenantes ont considéré au moins ces 5 premiers bénéfices ainsi que les bénéfices qui y contribuent :

2. Résultats

La vision de ce que sera le changement à un haut niveau vous sert de boussole.

Une fois que vous connaissez les bénéfices, il est temps de commencer à parler des livrables que le programme fournira. Je constate que cela aide de parler de ce que l’organisation sera capable de faire grâce au programme pour que mes parties prenantes ne me donnent pas juste une liste de courses portant toutes les caractéristiques et fonctionnalités qu’ils veulent inclure. Il est trop tôt pour entrer dans des détails, faites parler vos parties prenantes de l’image d’ensemble et assurez-vous de la reformuler pour comprendre vraiment ce qu’ils veulent.

Pour éviter toute duplication d’efforts, croisez ces résultats avec d’autres initiatives majeures en cours, idéalement en construisant une relation de travail efficace avec le responsable du PMO. Vous ne pouvez rester des étrangers, car vous devrez tenir votre programme aligné sur tout le reste de ce qui se passe partout ailleurs pendant le cycle de vie de votre initiative de changement.

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          3. Stratégie

Il est tentant de construire un plan aussitôt que vous avez les résultats exigés, parce que cela crée un sentiment de contrôle. Identifier les activités pour faire que le changement arrive avant de savoir comment vous allez manager le changement rendra votre vie plus difficile.

Créez une liste de toutes les questions auxquelles vous voulez une réponse à propos de la portée, des livrables, des bénéfices, des parties prenantes et des ressources disponibles avant que vous ne planifiiez quoi que ce soit.

J’ai une liste de questions de contrôle qui répondent à 8 domaines importants :

4. Plan

Assurez-vous que vous avez un plan à long terme qui montre comment vous allez atteindre les résultats de haut niveau de votre changement, mais planifiez en détail seulement les 2 mois à venir. Quoi que ce soit de plus long que cela et vous gaspillerez du temps à planifier des choses qui changeront inévitablement avant que vous n’y arriviez.

Créez un plan qui démontre vous avez entendu les résultats attendus et la portée de votre programme et que vous avez un chemin clair pour y parvenir. Résistez à la forte envie de mettre trop de détails trop tôt, ou vous devrez reporter votre progrès par rapport à des jalons qui auront changé comme plus de détail est apparu. La sur-planification vous interdit aussi de prendre en compte les retours de vos parties prenantes, donc gardez votre plan flexible et créez de la place pour inclure de bonnes idées comme elles apparaissent.

           5. Rôles et responsabilités

Pour bénéficier d’autant de participation que possible, offrez aux personnes impactées par le changement l’opportunité de jouer un rôle significatif dans votre programme. Vous pourriez avoir besoin de quelques spécialistes, mais rappelez-vous que la plus grande partie du travail impliqué dans la création et l’adoption de nouvelles façons de travailler sera fait par ceux dont le travail est affecté.

Cela a beaucoup de sens que d’inclure des volontaires des secteurs d’affaires impactés dès le début, car ils sont spécialistes et possèdent une connaissance de valeur sur comment les choses marchent en pratique et quel sera l’impact réel (pas celui imaginé) du programme.

Fournir des occasions d’être impliqués à ceux qui veulent participer leur permet de partager leur énergie et enthousiasme, ils seront entièrement motivés et cela s’étendra aux autres.

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)

Si ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur DantotsuPM, c’est probablement parce qu’il répond à une question que beaucoup se posent : Cette initiative est-elle un Projet ou un Programme ?

What’s the difference between a Project and a Program?

Définition d’un Projet

Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est-elle la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.

Définition d’un Programme

Un programme se compose de multiples projets qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.

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En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?

Dans leur composition

Les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés et qu’en outre un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et les membres de leurs équipes projets.

Dans leur effort

Un projet représente un effort simple, focalisé. Un programme est une collection de projets et tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets d’un programme se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets.

Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programme évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.

Dans leur durée

Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes nécessitent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage.

Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.

Dans leurs bénéfices

Les Projets se concentrent sur la réalisation de livrables tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.

Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?

Les compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.

La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par ses collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.

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Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?

Tout est projet dans une DSI par Christian Gutekunst

« Méthode et outil pour les projets d’une DSI » est un webinar dédié à la réalité des projets d’une DSI.

Les problématiques, les grands enjeux de la gestion d’un portefeuille de projets et de ses différents acteurs y sont détaillés.

Voici un retour d’expérience bien détaillé par Christian Gutekunst sur les complexités de la Direction des Systèmes d’Information et surtout comment les aborder au mieux.

Il aborde notamment 3 grands types de profils du management de projets dans cet environnement: Technicien, Chef de Projet Junior et Chef de Projet Sénior. Tous ont leurs points forts et leurs faiblesses…

3 grands axes de travail pour se doter d’une bonne méthode supportée par un outillage adapté

  1. Choisir une méthode cadre: Structurante et commune
  2. Sélectionner une méthode efficiente: Pragmatique, débarrassée de tout administratif inutile, visant l’efficacité.
  3. Rendre la méthode obligatoire: Pas de passe-droit.

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360° / Évidences sur le management de projets (6) : Justification continue et RACI

Bonjour, voici 2 idées de plus le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Celles de ce jour on été proposées par Nicolas Gontier sur la justification continue du projet et la bonne définition des rôles et responsabilités.

« Il faut justifier l’intérêt business du projet tout au long de son déroulement »

à ce sujet, relisez ou découvrez ces articles

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« Il faut définir clairement les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes »

Pour vous aider, un truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet plutôt que des processus

360° / Évidences sur le management de projets (5) : Reporting et préparation

Bonjour, voici 2 idées de plus le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Celles de ce jour on été proposées par Nicolas Gontier sur le reporting et la préparation.

« Qui ne rend pas compte ne se rend pas compte ! »

à ce sujet, relisez ou découvrez ces articles

« Négliger la préparation d’un projet c’est assurer son échec »

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360° / Évidences sur le management de projets (4) : Expertise, pragmatisme et bon sens

Bonjour, je poursuis avec ce billet la série sur le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Aujourd’hui, en voici 2 proposées par Nicolas Gontier sur l’expertise, le pragmatisme et le bon sens.

« Le chef de projet ne peut pas être un expert dans chaque domaine mais il se doit de toujours être convaincu des solutions qu’il valide. »

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« Le pragmatisme et le bon sens restent les meilleurs atouts du chef de projet qui doit toujours réfléchir par lui-même ! »

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La magie du compte à rebours

“3 … 2 … 1 … Partez !”

The magic of the countdown

https://seths.blog/2020/07/the-magic-of-the-countdown/ par Seth Godin

Thea von Harbou a inventé le compte à rebours. 10, 9, 8 …

“3 … 2 … 1 … Partez !”

Cela semble à la seule façon de se préparer pour un départ, n’est-ce pas ? Mais, non. Quand il fut utilisé pour la première fois, la convention était simplement de compter de la façon habituelle : “1 … 2 … 3 … Partez !”

Quand le compte à rebours a été pour la première fois utilisé en 1929, son but n’était pas de synchroniser précisément une équipe travaillant ensemble pour créer un événement complexe. Son but était de créer du suspense. Et son créateur n’était pas un scientifique, mais le brillant cinéaste autrichien Fritz Lang. Lang, très connu pour ses films Métropolis et M, travaillait sur un film de science-fiction appelé Une Femme sur la Lune qui montrait un dramatique lancement de fusée, précédé par un compte à rebours des dix secondes finales avant le lancement. Wernher von Braun, spécialiste scientifique des fusées, était un fan du film et a emmené le compte à rebours avec lui quand il est allé en Amérique.

Il fonctionne.

Il concentre l’attention de chaque personne impliquée et garantit que nous sommes vraiment alertés sur ce qui va arriver ensuite.

Cela aide que les numéros descendent, plutôt que montent (parce que la montée pourrait ne jamais finir). Et cela aide que, comme nous arrivons tout près du décollage, la tension elle monte et ne baisse pas.

Mais ce qui importe vraiment est ceci : Il y a un engagement.

Quand nous arrivons au zéro, nous allons réellement le faire.

L’engagement doit se produire avant que le compte à rebours ne soit lancé.


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Avez-vous également constaté la puissance du compte à rebours dans vos projets ?

Le jour « J-1000 pour les JO 2024 » sera prochainement célébré.

Et, dans vos projets, vous décomptez probablement les jours pour atteindre le prochain jalon, le prochain livrable ou la fin du projet.

Mais utilisez-vous pleinement la puissance émotionnelle et motivationnelle de ce compte à rebours ?

Pourriez-vous en faire une plus belle et plus forte opportunité de mobilisation des efforts et des personnes ?

D’un autre côté, allez-vous paraitre ridicule et perdre en crédibilité au premier report du compte à rebours (ou au 2ème, 3ème…) ?

Quels sont vos retours d’expérience sur le sujet ?

Comment un ou une manager de projet s’adapte-t-il ou elle à Agile ?

Les chefs de projet expérimentés peuvent manager des projets agiles, si ils et elles font les adaptations nécessaires !

How a Project Manager Adjusts to Agile

http://www.bonniebiafore.com/how-a-project-manager-adjusts-to-agile/ de Bonnie Biafore

Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…

Abandonnez le Gantt Chart.

Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.

Revoyez votre position sur le management des modifications.

En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.

Utilisez un format différent de rapport d’avancement.

Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.

Repensez les « contrôles de projet ».

éliminer tous les obstacles
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.

Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.

Profitez des différences !

L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !

L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !

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