Les bénéfices des personnes dédiées à votre projet

Avoir des membres dédiés à 100% à l’équipe pourrait paraître onéreux, mais ces personnes fournissent des bénéfices significatifs, qui pourraient en fait réduire vos dépenses projet.

The Benefits of Dedicated Resources

http://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-dedicated-resources/ par Bonnie Biafore

Concentrées sur leurs responsabilités.

Les personnes dédiées ne sont pas distraites par des questions opérationnelles du quotidien. Elles peuvent examiner en détail les éléments à fournir sur le projet et comprendre comment les choses avancent pour livrer ce qui est le meilleur pour le projet. Vous améliorez les résultats et réduisez les choses à refaire.

Les bonnes compétences pour le job.

La connaissance opérationnelle est importante, mais elle ne signifie pas nécessairement que la personne possède la meilleure combinaison de compétences pour créer les livrables à fournir sur le projet. Recruter les personnes avec les compétences les plus appropriées et leur allouer des tâches choisies peut optimiser votre livraison de projet. Des sous-traitants peuvent rejoindre le projet comme des ressources dédiées pour seulement le temps nécessaire pour accomplir leurs tâches, ce qui peut réduire le coût d’ensemble du projet.

Une plus grande efficacité.

Les membres de l’équipe compétents et dédiés au projet à 100% peuvent typiquement produire leurs livrables en moins de temps parce qu’ils ne font pas de multitâche. Le temps perdu à passer de tâche en tâche ne fait pas avancer le projet. C’est comme vous replonger dans un roman après l’avoir lâché plusieurs semaines. Les personnels opérationnels qui produisent aussi des livrables de projet sont en multi-tâches : ils doivent se ré-acclimater chaque fois qu’ils commutent entre opérationnel et tâche projet. Du temps perdu et une augmentation des dépenses.

Accès continu à la connaissance opérationnelle.

Assigner à plein temps des personnes à votre projet ne signifie pas nécessairement perdre de la connaissance opérationnelle. Les membres d’équipe dédiés au projet peuvent aller questionner ou se mettre en binômes avec le personnel opérationnel pour obtenir une connaissance à jour du business actuel et appliquer ensuite cette connaissance à vos livrables de projet.

Livraison plus rapide.

L’efficacité des ressources dédiées peut signifier un projet plus court. Votre valeur business est produite plus rapidement et vous pouvez passer au projet suivant et livrer plus de valeur business plus tôt !

Pour en apprendre davantage, Chris Croft propose une formation https://www.linkedin.com/learning/managing-resources-across-project-teams/?trk=insiders_701909_learning

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Ce billet m’a incité à regarder de plus près les notions d’efficience et efficacité et leurs différences.

Voici une explication de Isabelle Barth, qu’en pensez-vous?

Ouvrage Collectif – « 12000 km, c’est loin si je reste chez moi » par Guillaume Vichot

Le 5ème thème de l’ouvrage collectif est « Vivre positivement la relation interculturelle »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Un projet c’est un début et une fin. Entre les deux, c’est essentiellement une histoire, une histoire de femmes et d’hommes autour d’une vision commune ».

Voici la définition du projet que nous livre Guillaume Vichot. Il la développe autour du  projet de haute technologie qu’il pilote entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Le projet vise la fourniture d’une installation “clef en main” dépassant le cœur de métier initial de son entreprise. Il présente de nombreux challenges pour cette société en général et le chef de projet en particulier, notamment en termes de gouvernance, de compétences, de constitution et d’animation d’équipe projet dans un contexte global et multiculturel.

Pour réussir ce type de projets internationaux, il faut comprendre comment fonctionnent les acteurs du projet (internes et externes) avec des outils comme les profils de personnalité et quelle est l’organisation de l’entreprise car elle est structurante pour le manager de projet.

Se connaître est la connaissance la plus essentielle que chacun doit apprendre car toutes nos autres connaissances en dépendent.

Guillaume Vichot

Guillaume nous invite donc à nous interroger sur les conditions de succès de ce type de projet d’envergure. Il mêle judicieusement réflexions personnelles, mises en pratique et donc à l’épreuve des méthodologies du PMBoK® Guide. Au final, c’est aussi la capacité de l’organisation à se remettre en cause et à apprendre durablement autour de ce projet qui est au cœur de l’expérience et du futur de l’entreprise.

« Le projet ne peut être considéré comme un succès pour l’organisation que si cette dernière est capable d’apprendre autour de cette expérience. »


Ne manquez pas le témoignage de Guillaume lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Mercredi 27 – 12 000 km, c’est loin si je reste chez moi

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Quand vous estimez les ressources et délais pour un projet, quelle méthode choisir ?

Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec.

Estimating Resources for a Project: What Method to Choose?

https://www.actitime.com/project-management/project-estimation/

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.

Il y a quelque temps, nous avons publié un article sur comment l’évaluation de projet fonctionnait au temps de la préhistoire (pour faire court : essentiellement comme maintenant). Mais plaisanteries mises à part, l’estimation des ressources est une partie essentielle de la planification de projet. C’est un prérequis pour correctement planifier le travail à faire, le distribuer, obtenir un échéancier et un budget approuvés et bien plus.

Comme il existe diverses techniques pour l’estimation  des ressources, il n’est pas toujours évident de savoir laquelle fonctionnerait le mieux pour votre projet spécifique.

Dans cet article, nous jetons un coup d’œil aux techniques les plus communes et voyons où et quand elles peuvent être utilisées.

a.  Jugement d’expert

Cette approche d’évaluation implique l’utilisation de l’expertise de spécialistes expérimentés. Parfois, elle exige la collecte et l’analyse de données adéquates, le rôle de l’expert étant l’interprétation du résultat. Parfois, elle est basée sur l’avis du spécialiste. Les experts qui sont engagés dans un processus d’évaluation basé sur cette méthode ne devraient pas nécessairement appartenir à l’équipe projet : des spécialistes externes sont souvent recrutés.

Le jugement lui-même (que ce soit juste un avis ou une interprétation de l’analyse de données) représente d’habitude la somme des expériences précédentes de l’expert et inclut sa connaissance théorique de toute méthode spécifique, de données et observations obtenues par la pratique et d’un jeu de critères.

  • Pour : La capacité à prendre des facteurs uniques en considération; la capacité à utiliser des avis externes et l’expertise de spécialistes expérimentés.
  • Contre : Cette approche a tendance à utiliser des avis personnels et donc le résultat est soumis aux biais des humains.
  • Quand et où utiliser : Dans les projets complexes où l’évaluation qualitative n’est pas suffisante et ceux qui ressemblent de manière significative à une expérience précédente.

b.  Évaluation comparative, par analogie

L’évaluation par analogie est basée sur la comparaison des progrès et résultats de projets semblables précédemment exécutés pour évaluer les ressources nécessaires sur le prochain. Les résultats positifs comme négatifs sont pris en compte. Si le projet avait été un succès, il peut être utilisé comme modèle pour estimer et planifier le nouveau projet. Si c’était un échec, l’expérience acquise peut être utilisée pour les ajustements nécessaires dans l’estimation des ressources, l’anticipation des risques, la prévention de potentiels problèmes, le management du contenu et périmètre du projet, etc.

  • Pour : Une des façons les plus rapides d’estimer les ressources.
  • Contre : Faible exactitude; risque élevé de conclusions erronées.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode marche le mieux pour des projets typiques avec une portée de travail similaire. Elle est souvent utilisée dans les premières étapes d’un projet pour obtenir une évaluation de haut niveau de combien de ressources seraient nécessaires.

c.   Évaluation de haut en bas (top-down)

On appelle souvent cela la « vue d’hélicoptère » car on voit bien tout le périmètre du projet mais on est trop haut pour bien voir tous les détails.

La méthode d’estimation de ressource top-down est basée sur la décomposition du travail de projet en blocs de travail de haut niveau, puis estimer ceux-ci et cumuler ces évaluations. Plus tard, les gros blocs de travail de haut niveau peuvent être décomposés en plus petites parties dès que des exigences plus détaillées sont disponibles et peuvent être estimées séparément. Cette méthode d’estimation est souvent utilisée dans les projets Agiles où les résultats rapides sont primordiaux.

  • Pour : Une façon rapide d’estimer les ressources et d’évaluer la viabilité du projet.
  • Contre : Faible exactitude; la quantité de ressources nécessaires peut varier significativement de l’évaluation de départ.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode fonctionne au mieux dans les étapes initiales d’un projet quand une estimation grossière et rapide est exigée.

d.  Évaluation de bas en haut (bottom-up)

À la différence de la technique précédente, l’évaluation bottom-up utilise les estimations de toutes les petites tâches incluses dans le périmètre du projet. Cumulées, ces estimations fournissent la pleine image de combien de ressources le projet va consommer. Logiquement, elle est utilisée à un moment où tous les détails nécessaires sur les tâches détaillées du projet sont disponibles.

  • Pour : Forte exactitude du résultat, écart relativement faible entre les ressources estimées et réellement consommées.
  • Contre : Un niveau élevé de détail et de temps sont nécessaires pour mettre en œuvre cette technique.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode est utilisée au moment où tous les détails de la décomposition du projet en tâches sont disponibles. Elle fournit une image relativement précise des ressources nécessaires pour achever un projet.

e.    Évaluation selon un modèle paramétrique

faire la somme des dépensesL’évaluation par modélisation paramétrique utilise des variables pour calculer des estimations pour de futurs projets. Dans cette méthode, des variables mesurables sont utilisées pour prédire et estimer le travail à venir. Cette technique est plus scientifique que la plupart des autres approches, car elle permet de compter sur ses données comme une base précise pour planifier les tâches de projet.

  • Pour : La méthode assure une exactitude maximale de l’estimation résultante.
  • Contre : La complexe collecte de données est et leur traitement sont des parties indispensables pour utiliser cette méthode.
  • Quand et où utiliser : On considère cette méthode comme universellement applicable, mais elle marche bien surtout dans des domaines où des paramètres de projet peuvent être calculés à l’avance (la construction, l’architecture etc.) et où des données précises sont cruciales dans les premières étapes.

f.      Évaluation à 3 points

Cette méthode d’estimation provient de PERT (Program Evaluation and Review Technique) et utilise trois estimations pour calculer l’estimation finale : optimiste, très probable et pessimiste. Le résultat est calculé selon une moyenne pondérée de ces trois évaluations originales.

  • Pour : La méthode permet de tenir compte d’estimations et d’avis de participants variés, elle permet une automatisation et peut fournir rapidement des résultats.
  • Contre : Des quantités significatives de données et de granularité de détails sont exigées.
  • Quand et où utiliser : La méthode est utilisée dans les projets où la planification est basée sur PERT et dans des projets où l’incertitude est réduite en utilisant des évaluations à trois points comme technique de management du risque.
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Résumé

Le choix de la bonne méthode d’estimation dépend des spécificités du projet, des pratiques générales dans la société ou dans l’équipe, du domaine dans lequel le projet est exécuté et bien d’autres facteurs.

Ces simples indications sur les diverses méthodes d’estimation sont destinées à vous donner rapidement une vue d’ensemble de ce qui pourrait ou pas fonctionner pour votre projet spécifique et vous donner un aperçu de comment et où elles marchent le mieux.

Best of des billets DantotsuPM sur l’année 2020 : Vos 10 préférés !

En 2020, année si extraordinaire sur bien des plans, voici les billets qui ont été les plus lus sur le blog DantotsuPM.com

La grande majorité des lectrices et lecteurs sont des managers de projets francophones.

Les sujets furent très variés comme vous le constaterez en suivant les liens: Biais cognitifs, Management des risques, Soft Skills, certifications du PMI, Suivi de projet, Intelligence Émotionnelle, Évolution de carrière pour les managers de projets tout en évitant le syndrome d’hubris.

Bonne lecture et attention au biais cognitif de primauté car les billets sont rangés dans l’ordre inverse du nombre de vues, le plus apprécié à la fin !

10 – 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

Je m’étais proposé en Novembre 2019 de couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets. Dans ce récapitulatif de l’été 2020, vous avez pour chaque biais, une brève description, comment vous pouvez le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.

FDF est partenaire de DantotsuPM

9 – Risques et Problèmes dans les Projets : Quelle différence ?

Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques. Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant devenu un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

8 – Une représentation particulièrement intéressante de VUCA

Relisez ce billet sur VUCA

Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA) ?

VUCA est un acronyme de Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.

Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA.

7 – Pour quelles raisons les gens cessent-ils de vous écouter quand vous parlez ?

Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer. Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques  raisons plausibles (et que faire pour y remédier).

FDF est partenaire de DantotsuPM

6 – Soyez prêt pour l’avenir: Plusieurs formations du PMI® en ligne ainsi que l’examen PMP !

Profitez du confinement pour investir dans votre perfectionnement professionnel sans rien dépenser d’autre que votre temps et vos efforts !

QRP est partenaire de DantotsuPM

5 – Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer les livrables et nourrir une attente positive ?

Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.

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4 – Voici 10 signes que manifestent les équipes les plus émotionnellement intelligentes, où en est la vôtre ?

Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe. S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».

3 – Voici vraiment pourquoi les gens quittent leurs jobs.

Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.

Partenaire de DantotsuPM

2 – Qu’un manager de projet peut-il faire après ? Existe-t-il une échelle de carrière du manager de projet ?

Un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.

Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

1 – Souffrez-vous de la maladie du pouvoir, le syndrome d’hubris ?

Perte du sens des réalités, intolérance à la contradiction, actions à l’emporte-pièce, obsession de sa propre image et abus de pouvoir !

Tels sont quelques-uns des symptômes d’une maladie mentale qui se développerait durant l’exercice du pouvoir. C’est le syndrome d’hubris.

billets les plus lus en Décembre 2020 sur DantotsuPM.com : Chemin Critique, Meilleures conversations et nouveau guide Scrum

Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.

4 idées fausses sur le Chemin Critique (Critical Path)

La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !

La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.

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Le guide Scrum 2020 est paru le 18 Novembre

  1. Guide téléchargeable gratuitement

    Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant

  2. Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
  3. Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
  4. Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
  5. + Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
CertYou est partenaire de DantotsuPM

10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader

Quel message vos paroles envoient-elles, chers leaders ? Améliorez vos compétences de communication chaque jour avec ces « petites » astuces.

CSP est partenaire de DantotsuPM

 

Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? par Paul Péretié

Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !

Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.

Les défis de l’industrialisation

Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.

Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.

Planisware est partenaire DantotsuPM

Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.

Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.

Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.

Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.

Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.

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Naviguer entre le temps long et les délais courts

Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.

Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.

Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.

Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware

Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.

Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.

Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.

Franchir le cap de l’industrialisation

En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.


Paul Péretié

Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.

L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.

Pour en savoir davantage sur Adok

 

Routes ou immeubles ? Que construisez-vous ?

Si vous voulez avoir un impact à long terme, construisez les routes.

Roads or buildings?

https://seths.blog/2019/06/roads-or-buildings par Seth Godin

Stewart Brand met en avant que si vous comparez deux cartes du centre-ville de Boston, par exemple de 1860 et 1960, pratiquement chaque immeuble construit a été remplacé. Parti.

Mais les routes ? Elles n’ont pas changé d’un iota. Les virages, les limites et les connexions entre elles sont en grande partie comme ils l’étaient. À l’exception du «Big Dig», d’un Robert Moses ou d’un tremblement de terre, les routes sont là pour l’éternité.

La raison à cela est que les systèmes construits autour de la communication, du transport et des connexions ont besoin d’une approbation quasi unanime pour changer. Les immeubles, d’un autre côté, commencent à se modifier aussitôt que le propriétaire ou le locataire décident qu’ils en ont besoin.

En créant une organisation, une technologie ou toute sorte de culture, les routes valent beaucoup plus que les immeubles.

Comment faisons-nous des choses par ici ?

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L’artisanat Industriel dans les projets de transports urbains par Benoît Kieffer (extrait de l’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation »)

Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?

Vous pourrez bientôt le télécharger gratuitement.

Cet ouvrage collectif (infos détaillées ici) nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

Quatrième thème: « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

« La lumière viendra de Saint-Hyacinthe »

C’est à un voyage que nous convie Benoît Kieffer et pas seulement ferroviaire quand  il nous conte dans un récit vivant qui se lit comme une « nouvelle », son expérience d’émigration de la France vers le Canada.

Nous suivons son chemin et sa persévérance à vouloir travailler dans le secteur des transports chez des équipementiers d’abord, puis aujourd’hui pour la Ville de Montréal.

Il rappelle combien dans ce type de projets de transports urbains, à dimensions technique et politique, les différents livrables deviennent vite de « l’artisanat industriel » car chaque projet est véritablement unique.

La bonne planification d’ensemble et son suivi, la compréhension partagée des contraintes techniques, l’entente et la coordination des différentes équipes de production (elles possèdent le savoir-faire réel), sont des éléments cruciaux pour tenir les délais. Il faut au préalable créer la confiance et la solidarité nécessaires puis les cultiver tout le long du chemin (de fer).

Ce texte nous éclaire également sur le rôle très prisé outre atlantique de coordinateur de projet (PCO).

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Mercredi 9 – PMI France Région Globale – La lumière viendra de Saint-Hyacinthe

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Mais qui est le PCO, cet acteur de l’ombre des équipes projet ?

Le rôle de PCO ou « contrôleur de projet » assez méconnu il y a encore quelques années se développe de plus en plus au Canada et prend désormais toute sa place dans les équipes projet.

Souvent considéré comme une porte d’entrée dans le métier, le PCO est en fait un acteur à part entière qui peut aussi bien offrir du soutien opérationnel à un gestionnaire de projet que du conseil à un bureau de projet stratégique.

Faisons connaissance de Gouti, nouveau partenaire de DantotsuPM !

S’appuyant sur des années d’expérience, l’entreprise CG Project Management apporte depuis 2016 son expertise et son professionnalisme en gestion de projet informatique.

Christian Gutekunst

À l’occasion du partenariat réalisé avec CG Project Management et leur outil de gestion de projet Gouti, je me suis entretenu avec le dirigeant Christian Gutekunst.

Christian est manager de projet certifié et dirigeant de l’entreprise CG Project Management, éditrice du logiciel Gouti.

Comment présenteriez-vous CG Project Management ?

CG Project Management apporte son professionnalisme et son expertise en gestion de projet informatique à ses clients.

J’ai créé l’entreprise en 2016, à la suite de 20 années passées chez IBM. 17 de ces années ont été entièrement consacrées au management de projet. Fort de cette expérience j’ai voulu partager mon expertise de la gestion de projet aux organisations recherchant un accompagnement ou une montée en compétence dans le domaine.

Dans un premier temps, les activités principales de la société ont donc été, d’un côté, l’assistance et le conseil à la gestion de projet informatique, et de l’autre, la formation à la gestion de projet.

D’où est venue l’idée de développer un outil de gestion de projet ?

Dans mon quotidien de Manager de projet j’ai été confronté à de nombreux outils qui ont pu être contraignants ou limitatifs face aux besoins que je pouvais avoir. Ce ressentiment s’est confirmé en échangeant avec d’autres chefs de projet. L’idée est donc venue naturellement, comme je ne trouvais pas d’outil qui me satisfaisait j’ai décidé d’en créer un.

Pour construire Gouti, je me suis appuyé sur ma propre expérience ainsi que sur les retours d’autres acteurs de la gestion de projet avec qui j’ai pu échanger. L’objectif était de créer un outil qui puisse accompagner les acteurs du projet dans leur travail quotidien, de façon pragmatique et tout en restant simple d’utilisation et adaptatif.

Nous avons commencé à développer Gouti en 2016, en parallèle des activités de CG Project Management. Il a été mis en ligne de manière officielle le 21 mai 2018.

Découvrir Gouti

À qui s’adresse le logiciel Gouti ?

Bien que Gouti ait été pensé à l’origine pour répondre à des problématiques de chef de projet, il a beaucoup évolué et s’est énormément élargi.

Aujourd’hui, nous comptons notamment parmi nos utilisateurs des DSI d’entreprise qui gèrent l’ensemble de leur portefeuille de projets SI dans Gouti. Nous retrouvons également plusieurs équipes projet, de toute taille, qui collaborent entièrement dans la solution.

Enfin, une grande partie de nos clients utilisent Gouti en tant que ERP de gestion de projet, grâce aux modules complémentaires que l’on propose, pour manager l’ensemble de leurs ressources autour des projets, gérer les temps passés et les coûts des projets.

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En quoi Gouti se différencie-t-il des nombreux outils existants ?

Pour concevoir Gouti, j’ai volontairement souhaité ne pas m’inspirer des solutions déjà existantes. Le but était de proposer un logiciel avec une approche pragmatique, liée au travail de la gestion de projet. On va aux besoins essentiels et on évite la complexité inutile.

Sur ce modèle, Gouti propose une méthodologie qui accompagne les utilisateurs cherchant à cadrer et standardiser la gestion de leurs projets. Cette méthode est facultative. Dans l’esprit de Gouti, rien n’est imposé.

« Les fonctionnalités de l’outil travaillent pour l’utilisateur et non le contraire. »

Gouti va surtout se différencier des autres outils en allant plus loin dans la démarche de gestion de projet.

Au-delà de la planification, de la gestion des tâches ou de la collaboration, on retrouve un suivi des risques, des problèmes du projet, un suivi des livrables ou encore des temps passés à l’aide d’une feuille de temps. Le reporting est également très présent dans la solution. Il existe notamment un rapport flash d’avancement du projet qui peut être générer en quelques secondes.

Gouti va viser encore plus loin à travers des fonctionnalités de management et des modules additionnels. Ils vont permettent une gestion globale des ressources autour des projets. Il est donc possible de visualiser le travail et le taux d’occupation des collaborateurs, suivre et contrôler les données de temps et les données financières des projets.

Quelles sont les principales problématiques auxquelles répond Gouti ?

Elles sont très variées. Cela nous a prouvé l’adaptabilité de Gouti.

Une grande partie des clients qui nous font confiance actuellement utilisaient Excel pour gérer leurs projets et souhaitaient un outil plus convivial, ergonomique et visuel.

D’autres cherchaient à organiser la gestion de leurs projets. La méthodologie que propose Gouti a su les accompagner et les aider à mieux s’organiser.

Nous avons également été confrontés à des utilisateurs de solutions concurrentes. Ils se sentaient principalement limités en termes de fonctionnalités et devaient utiliser plusieurs logiciels pour construire une solution complète. Ils ont trouvé dans Gouti une multifonctionnalité et ont pu y centraliser la gestion de leurs projets.

Un dernier point que nous avons pu constater nous-même, en tant qu’utilisateur, est la centralisation de la communication dans Gouti. Nous avons considérablement réduit nos échanges internes de mails chez CG Project Management. La communication est cadrée et historisée dans l’outil par activité, on sait rapidement où chercher l’information et la communiquer et étant sûrs qu’elle soit reçue.

L’équipe Gouti de CG Project Management – 2020

Comment est amené à évoluer Gouti ?

Notre solution a déjà énormément évolué, en passant d’un outil de gestion de projet pragmatique à un ERP de gestion de projet, en l’espace d’un an. Nous allons continuer à améliorer l’expérience utilisateur d’après les retours de nos clients et prospects actuels. Évidemment nous comptons développer de nouveaux modules additionnels, comme le module finance et le module RH déjà en place.

Notre objectif est que chaque organisation puisse trouver en Gouti sa solution de gestion de projet.

Que conseillez-vous aux lecteurs pouvant être à la recherche d’un outil de gestion de projet ?

Une première étape importante est de faire l’inventaire des besoins que vous avez, ceux de votre équipe, de vos collaborateurs, dans le but de déterminer les fonctionnalités indispensables que vous recherchez.

À partir de là vous pouvez déjà faire un premier tri et prospecter plus facilement parmi les solutions existantes. Cela fait partie de notre démarche d’accompagnement dans la découverte de Gouti. Dans un premier temps nous aimons prendre contact pour échanger directement sur les problématiques rencontrées et solutions recherchées.

Participer ensuite à une session de démonstration permet de se faire une première idée fonctionnelle de la solution.

Notre principal conseil est de tester l’outil en situation concrète avant de faire votre choix. Ceci est indispensable pour avoir un véritable retour d’utilisation, pour visualiser son intégration dans votre organisation et pour jauger l’acceptation de vos collaborateurs.

Le timing des effets secondaires

Les effets « secondaires » et surtout leur prise en compte sont souvent ce qui différencie le management de projet du management de programme

The timing of side effects

https://seths.blog/2019/05/the-timing-of-side-effects/ par Seth Godin

Desserrez les contraintes d’un système et le système obtiendra presque toujours de meilleurs résultats à court terme.

C’est ainsi quand nous définissons « meilleurs » comme étant les résultats visibles de ce que le système produit. Et court terme comme “les choses qui arrivent avant que nous ne devions vivre avec leurs effets secondaires.”

Ainsi… si vous éliminez la règlementation environnementale dans une usine, elle produira probablement plus de choses plus rapidement. Pendant quelques temps. Mais alors, la rivière se pollue et les ouvriers meurent, donc à long terme, pas tellement.

Si vous arrêtez de payer des impôts, vous aurez davantage d’argent aujourd’hui. Mais la civilisation dont vous dépendez pour apprécier cette richesse disparaîtra bientôt.

Si vous arrêtez de prendre un médicament parce que vous n’aimez pas le mal d’estomac qu’il vous cause, vous passerez certainement une meilleure journée aujourd’hui. Jusqu’à ce que vous arrêtiez d’avoir une meilleure journée, à cause de la maladie qui revient parce que vous avez arrêté de prendre votre traitement.

Tous les effets secondaires sont plus simplement appelés des « effets ». Et obtenir de la clarté sur les délais qui nous sont impartis est le premier pas vers laisser les choses meilleures que nous les avions trouvées.


Ces effets « secondaires » sont aussi souvent ce qui différencie le management d’un projet du management d’un programme

Pour rappel, relisez « Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? »

Projet ou Programme ?

Le manager de programme a besoin d’évaluer les livrables et effets de bord potentiels de chacun des projets qui composent le programme pour assurer la bonne progression du programme et surtout l’atteinte de ses résultats finaux.

En effet, alors qu’un projet du programme se termine et pourrait laisser derrière lui des effets potentiellement dommageables après que l’équipe parte sur d’autres missions, le programme se poursuit et doit vivre avec ces impacts.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Bien sûr, en théorie, le projet aurait dû mettre en évidence et gérer ce risque. Mais, bien que nous aimerions souvent vivre « en théorie » car en théorie, tout se passe toujours bien, nous vivons dans le monde réel et la pratique s’avère très différente de la théorie.

Alors, à la fin de tout projet, l’analyse des risques résiduels est critique pour bien comprendre ce qu’il reste de non résolu derrière le projet. Revoyez ce qui aurait pu se produire mais ne s’est pas manifesté à ce jour, êtes-vous certains que cela ne surviendra jamais ?

D’autre part, faites bien attention à ce que de potentiels effets secondaires de vos projets ne deviennent pas de trop réels dommages collatéraux !