Lundi de Pâques : Prenez du recul sur votre projet. Avez-vous un problème de chocolat ou un problème d’oxygène ?

Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?

Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?


A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.

Do you have a chocolate problem or an oxygen problem?

Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.

Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin

Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.

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Cette petite astuce rend tout rapide et plus facile

This one simple trick makes everything faster and easier 

https://seths.blog/2019/09/this-one-simple-trick-makes-everything-faster-and-easier/ par Seth Godin

La voici, testée, efficace et intéressante :

Arrêtez de chercher des raccourcis.
Ce raccourci en est-il réellement un ?

Finances personnelles, perte de poids, marketing, carrière, éviter les bouchons, relations, éducation, tout ce qui importe à qui que ce soit vient souvent avec un raccourci abondamment promu comme une alternative.

Des secrets rapides, sans risque, faciles qui fonctionnent comme de la magie, souvent aux frais de quelqu’un d’autre.

Mais si ces raccourcis marchaient comme promis, ils ne seraient plus des raccourcis, n’est-ce pas ? Ils seraient la norme.

Un raccourci n’est pas une innovation. Ce n’est pas un chemin direct, non plus. Ceux-ci fonctionnent mais ils exigent de l’effort, du risque et de la sagacité.

Si vous ne pouvez pas vous accorder le temps ni consentir l’effort de le faire bien, vous ne pourrez probablement pas vous permettre de le refaire quand vous vous serez rendu compte que le raccourci était simplement un leurre.


Dans le management de projet, il n’existe pas non plus de recettes de grand-mère qui marchent à tous les coups…

Il existe peu de recettes de « grand-mère » qui rapportent universellement.

…mais il existe fort heureusement des recueils de bonnes pratiques, de méthodes et d’approches qui ont fait leurs preuves dans de nombreux projets.

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Bien sûr, chaque projet est différent.

Aussi est-il d’autant plus intéressant de connaitre des approches différentes comme prédictive, Agile, hybride; des techniques qui ont fait leurs preuves comme le management des risques, les techniques d’estimation, les RACI, les fishbone diagrams, l’approche PDCA, la mise en évidence du chemin critique ou des ressources critiques

Efforcez-vous sans relâche d’élargir votre panel de compétences. Découvrez de nouvelles techniques et approches qui un jour sauront vous servir et peut-être même vous sortir d’une impasse.

Trois voeux

Three wishes

https://seths.blog/2019/07/three-wishes par Seth Godin

Quand vous vous sentez bloqué dans votre projet, prenez trois fiches bristol.

Sur chaque fiche, notez un élément du projet qui, si vous y investissiez du temps et de l’argent, changerait en mieux.

Si ces trois choses se produisaient, si ces trois éléments étaient améliorés, qu’est-ce qui arriverait à votre projet ?

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Bien, maintenant que vous les avez toutes les trois … qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Priorisation des tâches : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais (améliorons le MoSCoW)

Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Now, Next, Later, Never (improving MoSCoW)

https://watirmelon.blog/2019/10/14/now-next-later-never-improving-moscow/ par Alister Scott

Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.

Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW  pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Méthode MoSCoW sur Wikipedia

Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.

En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.

Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.

J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.

Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?

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Qu’est-ce que l’analyse SWOT en 3 minutes avec Christian Hohmann

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?

Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse

  • Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
  • Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
  • Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
  • Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.

On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.

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Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.

L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.

Biais Cognitif – L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)

Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !

La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

jeter l'argentPlus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.

Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.

Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est vu comme un investissement.

Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.

Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

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Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »


Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Comment mener pendant une crise de projet

Comment Mener pendant une Crise de Projet, B.A.-BA de gestion de crise.

Crisis Management 101

https://www.mpug.com/articles/crisis-management-101-how-to-lead-during-a-project-crisis/ par Lindsay Curtis

“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais

Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.

Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.

Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.

Prêtez attention aux signaux d’alarme

parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles

Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.

Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.

Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.

Contenez la crise

Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?

D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.

Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.

Soyez réaliste et optimiste

Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.

Faites de la communication une priorité

Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.

votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.

Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.

Collaboration : encouragez le leadership chez les autres

Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes.  Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.

Trouvez le bon côté des choses

Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.

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Conclusion

Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.

Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.

Les bénéfices des personnes dédiées à votre projet

Avoir des membres dédiés à 100% à l’équipe pourrait paraître onéreux, mais ces personnes fournissent des bénéfices significatifs, qui pourraient en fait réduire vos dépenses projet.

The Benefits of Dedicated Resources

http://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-dedicated-resources/ par Bonnie Biafore

Concentrées sur leurs responsabilités.

Les personnes dédiées ne sont pas distraites par des questions opérationnelles du quotidien. Elles peuvent examiner en détail les éléments à fournir sur le projet et comprendre comment les choses avancent pour livrer ce qui est le meilleur pour le projet. Vous améliorez les résultats et réduisez les choses à refaire.

Les bonnes compétences pour le job.

La connaissance opérationnelle est importante, mais elle ne signifie pas nécessairement que la personne possède la meilleure combinaison de compétences pour créer les livrables à fournir sur le projet. Recruter les personnes avec les compétences les plus appropriées et leur allouer des tâches choisies peut optimiser votre livraison de projet. Des sous-traitants peuvent rejoindre le projet comme des ressources dédiées pour seulement le temps nécessaire pour accomplir leurs tâches, ce qui peut réduire le coût d’ensemble du projet.

Une plus grande efficacité.

Les membres de l’équipe compétents et dédiés au projet à 100% peuvent typiquement produire leurs livrables en moins de temps parce qu’ils ne font pas de multitâche. Le temps perdu à passer de tâche en tâche ne fait pas avancer le projet. C’est comme vous replonger dans un roman après l’avoir lâché plusieurs semaines. Les personnels opérationnels qui produisent aussi des livrables de projet sont en multi-tâches : ils doivent se ré-acclimater chaque fois qu’ils commutent entre opérationnel et tâche projet. Du temps perdu et une augmentation des dépenses.

Accès continu à la connaissance opérationnelle.

Assigner à plein temps des personnes à votre projet ne signifie pas nécessairement perdre de la connaissance opérationnelle. Les membres d’équipe dédiés au projet peuvent aller questionner ou se mettre en binômes avec le personnel opérationnel pour obtenir une connaissance à jour du business actuel et appliquer ensuite cette connaissance à vos livrables de projet.

Livraison plus rapide.

L’efficacité des ressources dédiées peut signifier un projet plus court. Votre valeur business est produite plus rapidement et vous pouvez passer au projet suivant et livrer plus de valeur business plus tôt !

Pour en apprendre davantage, Chris Croft propose une formation https://www.linkedin.com/learning/managing-resources-across-project-teams/?trk=insiders_701909_learning

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Ce billet m’a incité à regarder de plus près les notions d’efficience et efficacité et leurs différences.

Voici une explication de Isabelle Barth, qu’en pensez-vous?