Déstressez votre équipe projet : Communiquez davantage et partagez une vision commune

Une vision commune et partagée des objectifs du projet et une forte communication déstressent tous les membres du projet, vous y compris.

Relisez le billet d’introduction.

Le second item stressant pour l’équipe projet après le manque de clarté sur les rôles et responsabilités, est que les informations leur manquent pour pouvoir bien travailler.

Le plan de communication et les outils collaboratifs ainsi que les « daily stand-up » et autres réunions d’avancement et d’équipe projet sont autant d’outils de communication pour le manager de projet et son équipe. Le manager de projet doit donc s’attacher à être un excellent facilitateur et communiquant au sein de l’équipe projet et au nom de celle-ci pour toutes les parties prenantes.

Une autre source majeure d’anxiété est aussi d’avancer dans l’obscurité sans lumière pour nous indiquer le chemin à suivre. Hors la vision projet, la description simple et claire des objectifs du projet, est cette lumière dans la nuit qui va guider les bateaux au port et les préserver des écueils.

Il convient d’ajouter à cette communication de la vision des retours fréquents et précis sur l’avancement du projet en toute transparence.

Exposer clairement les progrès réalisés sur chaque livrable intermédiaire avec les retards éventuels qui font partie de la vie normale de tout projet.

Ce n’est pas pour rien que l’on peut souvent entendre ou lire que 80% du travail du manager de projet est la communication.

Déstressez votre équipe projet : Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun

Commençons par un item particulièrement stressant pour tout un chacun : Quel est mon rôle ? Qu’attend-on de moi ? Quelles sont exactement mes responsabilités ?

Relisez le billet d’introduction.

Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance.

Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.

En effet, la matrice RACI ou RAM est un précieux outil qui est justement conçu pour mettre au clair les rôles et responsabilités de chacune et chacun.

Notre partenaire PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger gratuitement ce modèle RACI.
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Truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet

J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.

Version française sur Amazon

L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK Guide mais qui fonctionne bien pour moi consiste à parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet car ils sont plus concrets et facilement matérialisables que des processus ou fonctions.

Ils permettent des discussions plus actives entre les membres de l’équipe lors de la répartition de qui fait quoi sur tel ou tel livrable du projet.

En partant des livrables des organisations et personnes en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité.

Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui est capable de le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.

Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait et fera quoi exactement. Ceci met souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent.

Voici autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent le projet sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.

Si vous parvenez à réaliser ce travail en commun avec les personnes impliquées et impactées, elles accepteront d’autant plus facilement les tâches à venir que ce sont elles qui les auront identifiées et auront proposé de s’en charger.

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Déstressez votre équipe projet ainsi que vous-même : 8 choses simples à faire

Ne soyez pas un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de ses parties prenantes.

Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.

Pour poser les bases de la petite série de billets que je me prépare à écrire sur le sujet, je vous propose d’abord de reprendre la définition du stress. Puis nous échangerons sur comment s’attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans le projet !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress est un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Et pourtant, il est une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit alors des hormones spécifiques pour répondre à cette menace perçue. Cette notion de menace perçue a été étendue à tout état de perturbation provoqué par la confrontation avec un danger physique ou psychique, un environnement difficile. Ce quasi-réflexe a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle de nos jours du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution.

Concentrons-nous sur le stress induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets !

Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs (dates irréalistes par exemple)
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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Je publierai des billets séparés sur chacune de ces actions préventives.

What is a successful projet ? par Yves Cavarec

Do you think you should evaluate projects to scope, time and cost?

Yves’ advice is to forget about the triple constraint to measure project performance. Apply business criteria instead.

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Quels furent les 5 billets sur le management de projets les plus lus en Janvier 2019 ?

Avec plus de 36000 visites, 31 billets publiés, 23000 visiteurs, Janvier fut un mois très actif.

Peut-être avez-vous loupé ou envie de relire ces billets en cette période estivale plus calme pour beaucoup ?

5 façons de désencombrer votre esprit !

Les chefs de projets ont tellement de choses à se rappeler et dont se soucier sur leurs projets (en plus de leur vie personnelle) que leur esprit peut parfois être surchargé… Alors, voici quelques techniques pour faire du ménage dans vos pensées avant, pendant et après vos vacances !

Les excellents négociateurs écoutent bien plus qu’ils ne parlent.

Pourquoi ?
  • Écouter permet de comprendre son interlocuteur
  • Écouter permet d’établir une connexion avec la personne
  • Écouter permet d’arriver plus rapidement à un oui partagé

Comment ? Relisez ce billet.

Voici de nombreuses astuces pour des réunions de projet plus efficaces.

Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet. La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres. Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.

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Ne pouvons-nous pas juste accepter d’être en désaccord ? Faisons revivre l’art perdu du désaccord civilisé.

En ce mois de janvier où les gilets jaunes et le grand débat national faisait l’actualité, cet article a retenu votre attention. Il contient quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.

Qu’est-ce que le Management by « Wandering Around » (le management en se baladant) ?

Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.

2 façons de résoudre un problème et fournir un service

L’une ou l’autre de ces approches peut fonctionner en fonction de votre client et de votre situation.

https://seths.blog/2018/07/two-ways-to-solve-a-problem-and-provide-a-service/ par Seth Godin

Deux façons de résoudre un problème et fournir un service

Livre de Gerardi, B. (2011). The No-Drama Project Manager. Sur Amazon.

Avec drame. Assurez-vous que le client sait combien vous travaillez avec acharnement, jusqu’où vous allez pour le servir. Faites grand bruit de la commande spéciale, du coût additionnel, de la sueur et des larmes.

Sans drame. Faites-le paraître facile.

L’une ou l’autre peut fonctionner. Cela dépend du client et de la situation.

Mais c’est un choix. Nous pouvons le faire de manière intentionnelle.

Il y a 50 ans, un homme marchait sur la lune ! Tout un portefeuille de programmes et projets réussis.

Le 20 Juillet 1969, Neil Armstrong, commandant d’Apollo 11 fut la première personne à marcher sur la lune

Il nous guide à travers l’histoire de la NASA depuis sa création en 1958 avec toute la discrétion et l’humilité qui firent qu’il fut choisi pour déposer cette empreinte inoubliable pour l’humanité.

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Les limites et les problèmes avec les pourcentages de disponibilités des membres de l’équipe projet

Les dangers des pourcentages de disponibilité…

The perils of percentage availability…

https://kbondale.wordpress.com/2018/07/15/the-perils-of-percentage-availability/ par Kiron Bondale

Par éducation ou par expérience, la plupart d’entre nous apprennent très tôt dans nos carrières de manager de projet les dangers d’utiliser des pourcentages de complétude pour n’importe quelle activité où le travail réellement achevé ne peut pas être mesuré avec certitude. C’est malheureusement le cas pour le travail fondé sur les connaissances. Alors qu’un maçon peut examiner un mur en cours de construction et mesurer le pourcentage du travail réalisé par rapport à la taille totale du mur, le responsable d’un développement logiciel qui regarde le code source produit pour une fonctionnalité donnée sera incapable de donner plus qu’une estimation éduquée quant au réel statut de développement de cette fonction. C’est pourquoi nous sommes encouragés à poser des questions objectives comme “Combien d’heures de travail faudra-t-il pour terminer ?” Ou encore mieux, se limiter à une approche conservative comme le 0 % ou 100 % ou (pour ceux dans les approches Agile) « Done » et « not Done ».

Alors, pourquoi cela ne s’appliquerait-il pas aussi à la disponibilité des ressources ?

À moins que vous ne bénéficiez d’une équipe de projet dédiée ou d’une équipe en place depuis longtemps, les chances sont grandes que les membres de votre équipe ne se consacrent pas à 100% à votre projet.

Je ne me réfère pas aux activités hors-projet normalement attendues de tous comme les réunions de département, les activités administratives, etc. Même si leur volume varie, il y a d’habitude une combinaison de données historiques (par exemple au moins 20 % du temps est passé sur les revues de performances en fin d’exercice annuel) et de plannings personnels comme les calendriers prévisionnels de vacances de l’équipe pour fournir un bon degré de confiance en ces projections.

Ce qui m’inquiète est quand un manager de département me donne une disponibilité sous forme de pourcentage. “Je ne peux pas fournir Robert à plein temps, mais je peux vous l’allouer à 50 %”. Cela arrive si fréquemment que nous le questionnons rarement à moins que nous ne soyons certains qu’un déficit en dotation de personnel aura un impact critique sur les objectifs de notre projet.

Mais que signifie réellement 50 % de Robert ?

  • Est-ce 3h30 à 4h par jour, chaque jour pour toute la durée du projet ?
  • Est-ce les lundis, mardis et la matinée des mercredis pour la durée du projet ?
  • Est-ce les lundis, mardis et les mercredis une semaine, et les jeudis, vendredis la semaine suivante ?
  • Est-ce son temps à 75 % pour la première moitié de mon projet puis 25 % pour la seconde ?
  • Ou (et c’est le cas le plus probable), est-ce qu’à la fin du projet, si je divise les heures réellement effectuées par Bob sur mon projet par rapport aux heures potentielles d’un plein temps, le résultat sera proche de 50 % ?

Et quel sera l’impact sur votre échéancier de projet et autres critères de succès de projet si vous avez fait la mauvaise assomption ?

Alors, la prochaine fois que quelqu’un vous donne un engagement de disponibilité pour un membre d’équipe sous forme de pourcentage, posez quelques questions pour vraiment comprendre combien de temps la personne consacrera à votre projet et quand.

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Si la température de votre corps est dans la moyenne mais que votre moitié gauche est dans un congélateur et votre moitié droite dans un four vous allez probablement ne pas être trop content !

« Mettez du leadership dans vos projets – Les 172 pratiques des meilleurs chefs de projet » : un entretien avec Jean-Charles Savornin

Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?

Bonjour Jean-Charles, pourrais-tu te présenter pour les lecteurs du blog DantotsuPM ? Qui es-tu et quel est ton parcours ?

Jean-Charles Savornin

J’ai été pendant 12 ans chef de projet puis responsable de département projet, ce qui m’a amené à diriger de grands projets d’infrastructures et à piloter des appels d’offres internationaux.

En 2013, j’ai créé Projectence, société de conseil en organisation et mode projet pour accompagner les entreprises dans la performance de leurs projets. J’enseigne également la gestion de projet à l’ESCP-Europe.

Je suis ingénieur de GrenobleINP, diplômé de Sup’Aéro et de HEC Paris, certifié PMP® par le PMI®.

Tu as sorti le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ». Pourquoi avoir écrit ce livre ?

Livre sur Amazon

Cet ouvrage est le livre que j’aurais voulu avoir tout au long de ma carrière de chef de projet, et aujourd’hui également. J’ai interrogé, consulté, écouté, sondé des centaines de chefs de projet pour connaître la recette magique du succès.

Et tu ne vas pas être étonné: il n’y a pas de recette magique

Il y a par contre 172 pratiques. Et c’est dans la persistance et la régularité de l’effort que ces pratiques révèlent toutes leurs qualités. J’ai donc voulu partager ces pratiques dans ce livre. 

Parmi toutes ces pratiques, aucune ne semble traiter directement  d’outils ou de méthodes classiquement décrits et enseignés en management de projet. Pourquoi ?

Un projet n’est pas réalisé par des outils ou des méthodes, mais par des personnes. Les vraies clés du succès ne sont pas la maîtrise de tel ou tel outil informatique, mais la communication, les interfaces et les relations entre les individus qui réalisent le projet. C’est le rôle du chef de projet de créer, gérer et entretenir tous ces liens. C’est au chef de projet de faire preuve de leadership pour embarquer les parties prenantes vers le but commun.

Ce livre s’adresse d’abord aux managers de projet qui maîtrisent les bases de la gestion de projet, et il sera également utile aux débutants qui pourront gagner plus rapidement en efficacité.

Ton livre traite donc du leadership. Penses-tu que le « chef » de projet doit être plus leader que manager ? 

Les deux dimensions sont cruciales pour la réussite des projets. Le management est la base pour s’en sortir. Le leadership permet d’aller plus loin encore et de livrer ses projets dans les temps, au budget souhaité, en satisfaisant les clients. Je l’ai observé et expérimenté à plusieurs reprises et je te confirme que cela est non seulement possible, mais déjà réalisé, hélas par trop peu de chefs de projets. Ce sont ce que j’appelle des Chefs de Projet 5 Étoiles.

Voilà ce que permet un bon leadership du chef de projet.

Quels conseils donnerais-tu à une entreprise souhaitant faire évoluer ses chefs de projet pour atteindre un haut niveau de performance dans ses projets ?

Le premier conseil est de développer une filière d’excellence en gestion de projet, une filière 5 Étoiles, en prenant les sujets dans l’ordre :

  • D’abord et avant tout, les individus, les personnes : Développer chez les chefs de projet, et surtout au sein même de l’entreprise, une culture de l’anticipation et de la projection dans l’avenir – la base de la gestion de projet ;
  • Ensuite : Formaliser les interactions entre les parties prenantes.  Les processus doivent décrire comment les personnes travaillent et non pas imposer un mode de fonctionnement ;
  • Enfin : Mettre en place des outils qui viennent soutenir les processus et faciliter le travail des personnes

Quel est ton dernier conseil pour nos lecteurs toujours à la recherche d’améliorations dans leur management des projets ?

Mon conseil est de s’amuser et de prendre du plaisir. Les projets sont incertains. Ils forcent à se projeter dans l’avenir et ceci est déjà suffisamment générateur de stress. Il faut donc y prendre du plaisir. Et garder en tête que tout le monde n’est pas fait pour être chef de projet. 

 Merci Jean-Charles !

PS: Jean-Charles Savornin est également blogueur : Contractence, le blog du contract management sur la thématique du « contract management » et du métier de « contract manager » qui sont peu abordés dans la littérature et les formations.

Partenaire de DantotsuPM

Le succès dans tout projet n’arrive pas facilement. Il nécessite rigueur, travail et assiduité !

Le succès n’arrive pas si facilement…

Réussir son projet quel qu’il soit nécessite rigueur, travail et assiduité !

Concentrez-vous sur une tâche et ne la lâchez pas tant qu’elle n’est pas achevée.