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Comment évaluer une grosse demande de modification de projet

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Quelles questions se poser pour bien instruire une demande de modification majeure qui va impacter coûts, délais et qualité de votre projet ?

How to evaluate a large project change request par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-evaluate-a-large-project-change-request/

Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.

Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?

Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.

Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.

Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.

Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?

Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.

Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :

  • Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
  • Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.

Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?

Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.

Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?

De nombreux projets ont des contraintes dures, des conditions qui ne peuvent pas être compromises. Par exemple, un projet visant à apporter des modifications pour se conformer à une nouvelle loi doit se terminer avant que la loi n’entre en vigueur. Un autre exemple est que vous devez ajouter certaines fonctionnalités à votre produit pour devancer vos concurrents.

Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.

Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?

Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.

Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur les changements de projet, consultez le cours de Bonnie sur Project Management Foundations.

Votre idée de projet est-elle prête à être lancée ?

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Des idées de projet surgissent tout le temps, mais cela ne signifie pas qu’elles valent toutes la peine d’être poursuivies.

Is Your Project Idea Ready for Launch? par Bonnie Biafore

Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.

Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?

Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.

Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.

#1 – Un Sponsor engagé

Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.

Ce sponsor et commanditaire :

  • Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
  • Identifie les recherches requises pour le projet
  • Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
  • Détermine les priorités de l’entreprise
  • Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet

#2 – Un objectif clair

Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.

Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)

La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.

#3 – Des compétences d’analystes business disponibles

Ouvrage sur Amazon

Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.

Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.

Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.

#4 – Une compréhension des priorités et du budget

Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.

Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.

Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.

#5 –  Un manager de projet expérimenté

Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.

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Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?

Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .

Une nouvelle certification pour les professionnels de la construction dans les projets (PMI-CP™, Construction Professional in Built Environment Projects).

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Pour mener des efforts de transformation locaux, nationaux et mondiaux, les professionnels de l’industrie de la construction doivent se transformer.

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« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.

Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.

Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.

D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.

Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…

L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée

L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.

Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.

Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.

Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.

Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »

Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.

Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.

De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.

Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.

La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA

Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.

Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.

Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.

Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …

Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».

Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.

Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.

Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?

Sources :

  • Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
  • Project Management Institute “2022 Jobs Report”
  • Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
  • Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
  • Capterra “Project Management Software Market Research Report”

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Qui est Cyril Verbrugghe ?

Cyril Verbrugghe

Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.

Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.

Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.

10 habitudes des managers de projet très efficaces : Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

10 Habits of Highly Effective Project Managers

https://projectriskcoach.com/10-habits-of-highly-effective-project-managers/ par Harry Hall

Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.

10 habitudes de chefs de projet efficaces

1 – Définissez ce que vous entendez par risque

Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.

Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).

Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.

2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques

De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.

Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.

3 – Créez et utilisez un registre des risques

Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?

Gardez le registre simple et transparent.

Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.

4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques

Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.

Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.

Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.

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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques

Au minimum, effectuez une simple analyse qualitative des risques pour les prioriser.

Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?

Effectuez une analyse quantitative des risques.

Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett

6 – Affectez des propriétaires de risques

Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.

Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.

7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques

Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.

Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.

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8 – Surveillez vos risques régulièrement

Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.

9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet

Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.

10 – Fermez les risques

La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.

Déterminez ce qui s’est passé :

  • (a) le risque ne s’est pas produit,
  • (b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
  • (c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.

Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.

À vous de jouer

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.

Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

PMI Global Project Management Job Trends 2023 et PMI France

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Alors que PMI Global publie comme chaque année les tendances sur l’emploi en management de projets, revenons aussi sur la genèse et l’histoire du PMI en France à travers plusieurs membres emblématiques.

Commençons par le PMI Global Project Management Job Trends 2023

Téléchargeable gratuitement

Pour rester compétitives, les entreprises devront se concentrer sur l’embauche de personnes capables de résoudre les problèmes et de construire des relations qui les aideront à conduire le changement et à générer une valeur stratégique.

Voici de quoi soutenir et même accroître la demande de managers de projet qui ont acquis les power skills (compétences relationnelles) et vont aider leurs employeurs à traverser les turbulences. Ceci est particulièrement vrai en Europe avec la crise énergétique et climatique, ainsi que la dramatique guerre en Ukraine alors que le monde du tourisme a fortement redémarré.

Savoir où les opportunités sont les plus susceptibles d’émerger et de se développer rapidement vous permet en tant que professionnel des projets de dénicher des opportunités de carrière.

Sans surprise, la communication reste la compétence la plus importante, suivie de la résolution de problèmes, du leadership collaboratif et de la réflexion stratégique.

Zoom sur le PMI france avec ces 3 vidéos

1. Jean Claude DRAVET : PMI France depuis 1995…

2. Impact social – Christian Jacques Bonetto : PMIEF

3. Membership & volontariat

Envie de rejoindre notre communauté de chef de projet ? Comment rejoindre PMI  France ? Plus d’information ici : https://pmi-france.org/etre-membre

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

 

3 idées de planification pour soutenir vos décisions futures

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Et si vous optiez pour une planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur peu de livrables essentiels ?

Par Johanna Rothman, la Pragmatic Manager

De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.

À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?

Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.

C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.

Vous avez des options.

Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
  1. Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
  2. Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
  3. Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.

Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.

Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment

Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?

Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :

  • Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
  • Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
  • Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.

Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?

C’est là qu’une liste d’options aide.

Idées #2 : Créez une liste d’options

Comment montrez-vous actuellement le niveau d’incertitude dans vos plans ? J’aime l’idée de la « big black line* », comme dans Alternatives for Agile and Lean Roadmapping: Part 3, Flow-Based Roadmapping.

Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.

Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.

Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.

*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.

Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures

Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.

Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.

Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)

Soutenez vos décisions futures

Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?

Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.

Votre futur « moi » vous remerciera.

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Comment pouvez-vous mieux vous préparer à un audit de projet ?

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

How to prepare for a project audit par Marisa Silva (The Lucky PM)

https://wellingtone.co.uk/how-to-prepare-for-a-project-audit/

Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?

Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».

De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).

Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !

En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.

Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.

Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

Avant l’audit

Utilisez une check-list d’audit

Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.

Convenez de qui, quoi et quand

Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.

Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités

En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.

Faites connaissance avec l’auditeur

Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).

Posez des questions

Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.

Préparez la paperasse

Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.

Préparez votre équipe

Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.

Au cours de l’audit

Soyez collaboratif

Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.

Soyez proactif

Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.

Détendez-vous

L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.

Après l’audit

Mettez en œuvre des mesures

L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.

Tirez les leçons du passé

Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !

Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?

Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?

Pour aller plus loin, jetez un coup d’œil au cours APM-accredited Assurance Practitioner

Relisez ou découvrez ces précédents billets sur les audits projet

 

Avantages moins connus du management du périmètre et contenu de projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le management du contenu consiste à s’assurer que votre projet produit ce qui est nécessaire et seulement ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs du projet.

Less Well-Known Benefits of Scope Management par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-scope-management/

Le management du contenu offre également des bénéfices supplémentaires dont vous entendez rarement parler.

Vous aidez à manager les risques.

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Parlez à un chef de projet expérimenté et vous entendrez probablement une leçon durement apprise : Plus votre projet est grand, plus il devient risqué. Pour les initiatives qui nécessitent beaucoup de changements organisationnels et de livrables de projet, vous pouvez découper le périmètre et contenus en phases pour rendre les choses plus faciles à manager. Cette décomposition en morceaux plus petits réduit les risques et facilite l’absorption des changements par l’organisation, car ils sont appliqués par étapes progressives. À bien des égards, la façon la plus efficace de manager les risques d’un projet est de travailler en étroite collaboration avec vos parties prenantes pour gérer la portée.

Vous élargissez la compréhension des exigences de l’entreprise.

Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.

De plus, une bonne gestion du contenu implique de hiérarchiser les exigences. Cela aide l’équipe projet à comprendre ce qui est vital pour l’entreprise et cela peut aussi améliorer la perspective de l’entreprise sur ses propres besoins ! Ainsi, l’entreprise et l’équipe projet sont mieux placées pour produire ce qui est le plus important, réduisant la portée et les risques.

Vous renforcez la confiance dans le projet.

Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.

Vous vous adaptez aux ressources disponibles.

Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.

Avez-vous observé d’autres bénéfices du management de la portée du projet ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur Le management du périmètre et contenus, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées

En cette nouvelle année 2023 qui débute, décidez de prendre un peu de recul chaque jour pour bien définir quelles sont vos réelles priorités.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.

Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.

Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.

Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.

Managez votre temps

Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?

Soyez précis :

  1. Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
  2. Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
  3. A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
  4. Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?

Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.

Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.

Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :

« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».

Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.

Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :

« Quelles sont tes priorités ? »

Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :

« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »

Soyez courageux.

Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.

Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.

Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.

Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !

PS: Découvrez ou relisez « Aujourd’hui ne se produira qu’une fois et c’est aujourd’hui !« 
et aussi « Dotez-vous dès aujourd’hui d’un journal de décisions, de VOS décisions ! Et tenez-le à jour. »

TOP 3 de Novembre 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je vous remercie d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

7 façons de gagner en influence dans votre entreprise sans forcément avoir de titre 

Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.

Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.

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Postes en management de projet pour Paris 2024

Plus de 70 Postes liés au management de projet sont actuellement ouverts !

Comment réussir en affaires si vous êtes un leader introverti ?

Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce.

Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace.

Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux.

TOP 3 de Septembre 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve des confiseurs pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? 

Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes

Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.

Mais, si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous, c’est le bon moment !

Là où les dirigeants se trompent sur l’innovation…

La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.

Les idées ne sont pas le problème.

Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.

Qu’est-ce qu’une « Tiger Team » ? Apprenez à sur-performer

Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ?

Une Tiger Team vient à la rescousse.

Dans cet article, vous comprendrez ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.

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TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

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15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

TOP 3 de Juillet 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

Connaissez-vous la boucle OODA et le piège infernal OO-OO-OO-… ?

L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.

Diagramme du cycle de décision : Boucle OODA

4 types de questions à poser si vous voulez être proactif

Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.

Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?

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4 conseils pour réduire le chaos dans votre projet

Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.

Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Lorsque vous devez justifier votre rôle de manager de projet…

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Le management de projet est trop souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité.

When You Need to Justify Your Project Manager Role par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/when-you-need-to-justify-your-project-manager-role/

jeter l'argentLe management de projet est souvent considéré comme des frais généraux et ceux-ci deviennent une cible classique lorsque les réductions de coûts sont d’actualité. En conséquence, vous pourriez vous retrouver dans la position inconfortable de devoir justifier votre rôle de manager de projet.

Voici plusieurs approches que vous pouvez utiliser pour éduquer les dirigeants sur la valeur du management de projet et des managers de projet compétents.

Dissipez les craintes des managers.

Les managers ont généralement deux grandes préoccupations concernant le management de projet : Son coût et le fait que cela prendra plus de temps.

Commencez par souligner que la plupart des organisations affectent des chefs d’équipe au sein d’un service pour coordonner les tâches, attribuer les rôles et examiner les résultats. Ensuite, expliquez que le management de projet est essentiellement la même situation, sauf qu’elle fonctionne en transverse avec de nombreux départements et avec une large variété de parties prenantes.

Corrigez l’impression que les managers hiérarchiques peuvent manager des projets.

Les organisations se tournent parfois vers les managers hiérarchiques pour livrer des projets. Cela fonctionne rarement. Premièrement, les supérieurs hiérarchiques sont déjà trop occupés. Ils sont facilement distraits des tâches de management de projet par les exigences de leadership opérationnel qui sont incessantes et souvent urgentes.

En outre, les responsables hiérarchiques pourraient ne pas être perçus comme objectifs : Ils pourraient privilégier leur domaine technique et leurs objectifs de managers dans leurs décisions de projet. Enfin, les responsables hiérarchiques sont rarement formés aux techniques de management de projet, ce qui est au centre du point suivant.

Insistez sur l’importance de la formation et de l’expérience.

Rappelez aux dirigeants que l’organisation sélectionne les candidats en fonction de leur formation et de leur expérience, en appelant leurs références pour vérifier les affirmations des candidats.

Compte tenu des dépenses et de la valeur commerciale que les projets apportent, pourquoi ne pas évaluer les managers de projet de la même manière ?

Mettre l’accent sur la formation en management de projet et vérifier leur expérience et résultats lors de la réalisation de projets passés. Cela augmente les chances de réussite des projets.

Insistez sur le coût de l’échec du projet.

Selon Projectsmart, le coût moyen d’un projet informatique échoué est de $12 Millions (https://www.projectsmart.co.uk/the-real-costs-of-failed-projects.php). Et ce chiffre n’inclut pas le coût d’opportunité des bénéfices qui n’ont pas été réalisés.

Investissez pour la réussite des projets.

Bien que cette statistique ne représente pas toutes les industries, elle démontre le coût substantiel de l’échec du projet en monnaie sonnante et trébuchante et des bénéfices perdus. Rappelez aux dirigeants qu’il est bon d’investir dans des activités qui augmentent les chances de succès. L’adoption et l’amélioration du management de projet aident à protéger l’argent et le temps investis dans les projets et à s’assurer que ces projets produisent les résultats escomptés.

Si vous avez dû justifier le management de projet ou votre rôle de manager de projet, quelles techniques avez-vous utilisées ?
Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas marché ?

Pour en savoir plus sur la valeur du management de projet, consultez le parcours d’apprentissage LinkedIn Learning « Become a Project Manager ».

Visitez le site de notre partenaire Virage Group

Comment découpez-vous votre travail ?

Le par mopertodans agile, best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Il existe une variété infinie de projets, cependant seulement 3 approches sont utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

 

How do you breakdown your work? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/15/how-do-you-breakdown-your-work/

Le PMBOK V7 sur Amazon

La septième édition du Guide PMBOK® définit une structure de répartition du travail (WBS) comme une « décomposition hiérarchique de la portée totale du travail à effectuer par l’équipe projet pour atteindre les objectifs du projet et créer les livrables requis ».

Bien que cette définition permette de bien comprendre ce qu’est une WBS, elle ne fournit pas de conseils sur la façon d’organiser la structure d’une WBS. Ceci est utile car cela donne aux équipes la flexibilité nécessaire pour déterminer quel est le moyen le plus approprié de le faire dans le contexte de leur projet.

Bien qu’il existe une variété infinie de projets, j’ai trouvé 3 approches utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

  1. Axée sur les livrables – Chacun des composants de niveau supérieur de la WBS représente un livrable clé, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition de ces livrables à un niveau de détail approprié.
  2. Axée sur les phases – Chacune des composantes de niveau supérieur de la WBS représente une phase ou une étape du cycle de vie du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants de chacune de ces phases ou étapes.
  3. Axée sur la responsabilité – Chacune des composantes de haut niveau de la WBS représente une partie prenante contribuant à l’exécution du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants produits par chacune de ces parties prenantes.

Une approche axée sur les livrables

Aide à concentrer l’équipe sur tout ce qui est nécessaire pour réaliser chaque livrable sans se soucier à ce stade de qui le fait ou quand cela serait fait. Cela peut bien fonctionner pour les projets où toute la portée d’un projet peut être décomposée dès le début, mais peut être difficile lorsqu’une approche par vagues (rolling waves) est adoptée, à moins qu’il n’y ait une identification claire des parties de planification qui doivent être élaborées à une date ultérieure.

Une approche axée sur les phases

Livre sur Amazon

Fonctionne bien avec une approche par vagues, car l’équipe n’a qu’à se concentrer sur ce qui sera achevé dans la phase à venir.

Cependant, il existe un risque que l’équipe manque des éléments clés de la portée pour des livrables spécifiques, car elle ne se concentrera pas sur la décomposition d’un seul livrable à la fois.

Une approche axée sur la responsabilité

Fonctionne bien lorsqu’il y a plusieurs parties prenantes et qu’il est nécessaire d’avoir une séparation claire des responsabilités en matière de planification et d’exécution. Elle présente le même risque que l’approche axée sur les phases, mais en plus grave, car il est possible que des livrables sous-composants soient assumés par chaque partie prenante comme étant la responsabilité d’une autre partie prenante.

Sondage auprès des professionnelles et professionnels du management de projet

J’ai mené un sondage dans le groupe PMI’s LinkedIn Project, Program and Portfolio discussion group ainsi que dans  la communauté ProjectManagement.com pour évaluer la répartition dans l’utilisation de ces 3 approches.

Sur les 141 réponses combinées :

  • 57 % utilisaient une ventilation axée sur les livrables
  • 28 % une approche axée sur les phases
  • 9 % une approche axée sur la responsabilité
  • Les 6 % restants ont indiqué qu’ils utilisaient une autre approche, mais lorsque j’ai examiné les commentaires que ces participants avaient soumis, il semble qu’ils utilisent simplement une combinaison de ces méthodes plutôt que quelque chose d’entièrement nouveau.

Bien que le WBS soit un outil couramment utilisé avec des projets suivant un cycle de vie prédictif, cela ne signifie pas que ceux qui suivent un cycle adaptatif ne peuvent pas en bénéficier. Si nous considérons une user story map*, il s’agit simplement d’une WBS limitée entre deux et quatre niveaux et élaborée de manière progressive. Avec une Story Map, la structure peut être orientée persona (rôle des utilisateurs) ou thème/capacité.

Quelle que soit la façon dont votre équipe choisit de décomposer la portée du travail sur ses projets, une WBS ou une variante de celle-ci doit être considérée comme un instrument précieux dans sa boîte à outils.

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* Une user story map est un outil puissant qui permet à une équipe agile de préparer son backlog de produit et de planifier plus efficacement les versions de produits. Une user story map capture le parcours d’un client avec le produit, y compris les activités et les tâches qu’il effectue avec le système.

Partez à la découverte la branche « Horizons » du PMI FRANCE ! par Jean-Luc Favrot

Le par mopertodans rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Si vous êtes basés hors de la France métropolitaine, ceci peut combler le vide dû à l’absence de chapitre local, et pourquoi pas contribuer à la création d’un nouveau en regroupant toutes les bonnes volontés.

L’objectif est de rassembler des personnes de tous « Horizons », dans leur diversité et leur richesse culturelle, autour d’un « horizon » commun qui est celui de la passion pour le management de projet.

Et pour terminer de jongler avec les mots, malgré notre dispersion géographique, nous partageons tous un même point à l’ « horizon », qui est le PMI France !

La branche Horizons a donc vocation à mettre en relation des adhérents de PMI France autour d’initiatives communes, et ceci à plusieurs niveaux.

Le premier niveau est local.

Le PMI France ne se réduit pas à sa géographie métropolitaine !

Si des volontaires se manifestent, un pôle peut être créé au sein de la branche.

C’est par exemple le cas du premier et tout récent pôle Nouvelle Calédonie.

Un pôle permet d’organiser des événements en présentiel pour se rencontrer et échanger régulièrement sur des thématiques communes autour du management de projet.

Le deuxième niveau est transversal à la branche Horizons.

Des événements virtuels permettront de partager des pratiques du management de projet dans un contexte qui diffère souvent de celui de la France métropolitaine.

Le troisième niveau est une relation bidirectionnelle avec le PMI France.

Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.

Ceci pourra lui permettre encore une fois de s’ouvrir à de nouveaux « Horizons », juste par curiosité intellectuelle, ou afin de se renseigner dans le cadre d’un projet d’installation sur place.

Le réseau de la branche Horizons pourra alors être précieux en matière de conseil et le cas échéant de soutien lors d’une telle transition.

Le quatrième niveau est international.

Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).

Comment procéder ?

Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !

Si jamais vous n’êtes pas encore adhérent du PMI France, contactez Jean-Luc pour bénéficier de conditions exceptionnelles la première année. Et si vous êtes intéressé(e) par un rôle de volontaire au sein de notre branche, n’hésitez pas à le contacter directement jean-luc.favrot@pmi-france.org !

En résumé, la branche Horizons vient seulement de naître, et elle deviendra ce que  volontaires et adhérents voudrons qu’elle soit, en fonction de la passion et de l’énergie que nous y consacrerons tous ensemble !

Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.

70 postes en management de projet sont actuellement ouverts par Paris 2024 !

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Plus de 70 Postes liés au management de projet sont actuellement ouverts !

Merci à pour le pointeur qui vous sera utile si vous cherchez un challenge passionnant.

Comment pouvez-vous récupérer d’une erreur sur votre projet en 5 étapes ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, pmo et portofolio2 commentaires

5 conseils pour redresser la situation dans votre projet après avoir commis une erreur.

How to Recover From a Mistake  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-recover-from-a-mistake/

Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.

#1 – Appropriez-vous le sujet.

Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.

Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.

#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.

Comprenez bien quel est le vrai problème.

Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.

Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.

Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.

Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.

#3 – Élaborez des alternatives de réponse.

Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.

#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.

Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.

Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…

#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.

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Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle “failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).

Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.

Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
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