Ne commencez pas à moins d’avoir un plan pour terminer

Démarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter.

Don’t Start Unless You Have a Plan to Finish

https://stevekeating.me/2021/05/31/dont-start-unless-you-have-a-plan-to-finish/ par Steve Keating

démarrer commencerDémarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter. Je pense que la grande majorité des gens commencent un projet ou une tâche avec la pleine intention de les terminer. Le problème est que la route de l’échec est pavée de ces bonnes intentions.

Vous n’avez pas besoin d’avoir l’intention de terminer ce que vous commencez, vous avez besoin d’un plan pour le terminer avant de commencer.

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La première étape de ce plan devrait être une décision.

La décision que, quoi qu’il arrive, le projet ou la tâche sera complété. Si vous avez commencé à chercher des excuses pour retarder l’achèvement de quelque chose que vous avez commencé, ne vous permettez pas de commencer quoi que ce soit d’autre tant que ce sur quoi vous travaillez soit terminé. Plus votre liste de choses « en cours » est longue, plus il sera difficile de compléter l’une d’entre elles.

N’ayez pas peur de dire NON quand quelqu’un vous demande de commencer quelque chose de nouveau. Ne vous inquiétez pas de dire NON à quelqu’un qui vous demande de l’aide si vous avez déjà 12 balles en l’air avec lesquelles vous essayez de jongler.

Rappelez-vous, « NON » est une phrase complète. Aucune explication ne devrait être requise.

Le plan doit inclure les mesures que vous prendrez chaque jour pour vous rapprocher de l’achèvement de votre tâche.

Le Kanban personnel

Même une tâche énorme peut être divisée en tâches quotidiennes réalisables. Si vous ne pouvez vous permettre que 15 à 30 minutes par jour sur une tâche, vous faites tout de même des progrès et créez un élan vers l’achèvement.

Assurez-vous de bloquer ce temps dans votre calendrier et ne trouvez pas d’excuses pour utiliser ce temps sur autre chose.

Assurez-vous que votre premier bloc de temps de 15 à 30 minutes commence immédiatement. Pas demain, pas la semaine prochaine, commencez immédiatement. Si vous n’êtes pas sûr de ce que je veux dire par immédiatement, je veux dire commencer dans la seconde après avoir fait votre plan.

Ajoutez une date d’achèvement à votre plan.

Vous devez être réaliste. Vous ne pouvez pas vous permettre 53 années pour accomplir une tâche qui devrait prendre quelques semaines d’efforts concentrés.

Mettez une date limite « drop dead » sur votre calendrier et terminez la tâche à cette date. Si vous ne le faites pas, cette tâche est probablement aussi morte que vos chances de succès.

Partagez votre plan et vos progrès avec un mentor ou un partenaire de confiance.

Rien n’est plus utile pour accomplir une mission ou une tâche difficile que d’avoir quelqu’un qui vous tient responsable de l’engagement que vous avez pris de le faire.

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Vous devez savoir que vous avez la capacité de terminer ce que vous commencez.

Vous pouvez créer en vous la discipline nécessaire pour le faire. Vous pouvez atteindre un énorme succès dans tous les domaines de votre vie en le faisant.

La seule question à laquelle vous seul pouvez répondre est… « Le voulez-vous ? »

S’il vous plait, pourriez-vous venir auditer mon projet ?

Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.

En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.

Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?

Les audits sont utiles et nécessaires.

Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.

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#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.

Voici selon moi ces 4 questions :
  1. Qui a commandité l’audit ?
  2. Pourquoi ?
  3. Qui sont les auditeurs ?
  4. Quel est l’objet précis de l’audit ?

Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.

En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.

Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.

Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.

Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.

Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !

#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.

Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.

En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.

L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.

#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.

Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.

Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.

Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !

Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.

#4 – Soyez clairs sur vos attentes.

Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :

  1. Équité envers les membres de l’équipe
  2. Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

 

 #5 – Gérez la fin de l’audit.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.

Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.

Passer en mode défensif n’aiderait en rien.

Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.

Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.

Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

Cinq questions utiles pour votre projet

Il peut être difficile d’y répondre, mais votre projet en bénéficiera.

Five useful questions

https://seths.blog/2021/06/five-useful-questions/ par Seth Godin

Quelle est la partie la plus difficile ? Quelle partie de votre travail, si elle s’améliorait soudainement, aurait le plus grand impact sur le résultat que vous visez ?

Comment dépensez-vous votre temps ?  Si nous examinions votre agenda, combien de temps est passé à réagir ou à répondre à ce qui arrive, combien est sous votre contrôle et combien est concentré sur la partie difficile ?

Que devez-vous savoir ?  Quelles sont les compétences que vous n’avez pas et qui rendraient votre travail plus efficace ?

Quelle est la partie qui fait peur ? A quels résultats ou quelles interactions essayez-vous d’éviter de penser ? Avec lesquels essayez-vous d’évider d’interagir ? Pourquoi ?

Cela en vaut-il la peine ?  Après avoir examiné vos réponses à ces quatre questions, vous aurez peut-être une meilleure idée de ce qu’il faudra pour que votre projet atteigne son plein potentiel.

Le résultat du projet, pour ceux que vous servez comme pour vous, justifie-t-il ce qu’il faudra faire pour y parvenir ?
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Management de vie = Management de projet

Managez-vous votre vie comme un projet ? Peut-être devriez-vous y songer.

Life management = project management

http://www.bonniebiafore.com/life-management-project-management/ par Bonnie Biafore

Je manage ma vie comme un long projet. Revue rapide : C’est un projet parce que ma vie est une entreprise temporaire (je ne veux pas vivre éternellement) qui est unique et vient avec un budget. La vie est désordonnée, donc il faut vraiment la manager ! Voici pourquoi je manage ma vie de projet et vous devriez aussi manager la vôtre.

Les priorités sont importantes – et la partie prenante principale est exigeante.

Comme tout projet, il existe de nombreux résultats possibles et de multiples façons d’atteindre chaque résultat. Prioriser les résultats et décider comment les atteindre est mon approche des projets : Comprendre les possibilités, examiner les stratégies alternatives et choisir la meilleure.

Pour mon projet de vie, je décide ce que je veux, comment je peux réaliser ces choses, et je choisis mon chemin. La grande différence entre ma vie et un projet est la partie prenante principale… Je suis plus exigeante et je me remets en question plus que n’importe laquelle de mes autres parties prenantes de projet ne l’a jamais fait !

Vous ne récupérez jamais de temps.

La première question à propos d’un projet est généralement « quel est l’échéancier ? ».

Ma première tâche tous les matins est de vérifier mon emploi du temps. Que ce soit pour du temps personnel ou dans un projet, chaque minute est quelque chose que vous ne pouvez pas récupérer. Il est important de tirer le meilleur parti du temps, que je manage des livrables ou que je prépare un dîner pour des amis.

L’argent crée équilibre et sécurité.

Un budget aide à équilibrer les revenus et les dépenses dans les projets et dans la vie.

La gestion efficace des finances aide à soutenir mon style de vie : Ma maison, ma voiture, mes voyages d’agrément et ma philanthropie. Pensez aux rapports coûts-avantages. Les finances soutiennent les outils et les personnes qui livrent mon « style de vie » et minimisent le risque que mon projet de vie soit annulé !

Des bilans de santé réguliers sont essentiels.

Faire de l’exercice, rester en forme, bien manger et des examens médicaux réguliers maintiennent ma vitalité.

Outre l’embauche des bonnes personnes, le déploiement des bons outils et la gestion diligente, il est important de planifier régulièrement des réunions sur l’état de santé. Pas seulement des examens médicaux.

Il est important de prendre le temps d’évaluer ma vie et de décider si mes objectifs ont changé. Les réunions sur l’état de vie sont également un bon moment pour identifier ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que je pourrais faire mieux. (Si vous n’aimez pas les rendez-vous avec vous-même, envisagez de créer un conseil d’administration de votre vie, ce qui sera le sujet d’un autre article.)

La boite à outils du chef de projet par CSP DOCENDI

A travers ce livre blanc, le partenaire de ce blog, CSP DOCENDI, vous propose de faire le point sur les manières d’ajuster votre gestion de projet pour faire face au contexte actuel.

Il est aujourd’hui indispensable pour un chef de projet de développer sa flexibilité afin de s’adapter au mieux aux environnements changeants et faire face à l’imprévu.

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Réussir le pilotage en transverse, piloter le changement, adapter sa stratégie de management, ou encore développer une culture projet dans l’entreprise sont autant de défis actuels rendant la pratique du management de projet de plus en plus difficile.

La flexibilité devient donc une compétence indispensable pour faire face à l’imprévu.

Vous trouverez dans cette boîte à outils un rappel des bonnes pratiques ainsi que des outils digitaux pour répondre aux enjeux de pilotage et de centralisation de l’information.

https://www.cspdocendi.fr/livre-blanc/la-boite-outils-du-chef-de-projet

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De l’importance de ne jamais confondre investissement et dépense !

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Investments and expenses

https://seths.blog/2021/04/investments-and-expenses/ par Seth Godin

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.

Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.


Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.

Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.

D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.

Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.

Quand il n’y a pas de plan B !

S’il n’y a pas de plan B, alors la première règle est « Faites marcher le plan A ! »

When there’s no Plan B

http://www.johngoodpasture.com/2021/04/when-theres-no-plan-b.html  par John Goodpasture

S’il n’y a pas de Plan B, alors la première règle est « Faites marcher le Plan A ! »

Et il vous faudra peut-être être agressif pour faire fonctionner le Plan A… sans aucune hésitation.

Aucun plan B

Attendez! N’y a-t-il pas toujours un Plan B quelque part ?

Un général m’a dit une fois : S’il n’y a pas de Plan B, invente-le !

Relisez ce billet sur les plans de contingences.

Vous assurer en cas d’échec ?

Vous pouvez peut-être vous assurer contre l’échec du Plan A. Peut-être que ceci est votre Plan B, juste de récupérer votre argent, même si vous devez renoncer aux résultats fonctionnels d’un Plan A réussi.

Mais on ne peut pas souscrire une assurance vie pour chaque risque. À un moment donné, il faut se poser la question de l’acceptabilité. Si le risque est acceptable, ne l’assurez pas; sinon, envisagez des mesures d’atténuation.

Perdre en fonctionnalité

Quelle est la perte de fonctionnalités acceptable pour un MVP ? Produit Viable Minimum

Mais la perte fonctionnelle ou relationnelle est tout à fait différente.

On ne peut pas acheter d’assurance pour ça.

Il n’y a peut-être pas de Plan B.

Et alors ?

Lorsqu’il n’y a pas de plan B, changez les comportements.

C’est bel et bon de suivre la première règle : Faire du Plan A un succès.

Mais atténuer une perte fonctionnelle ou relationnelle est souvent et en grande partie question d’interactions en des personnes, de comportements, de prise de risques personnels, et de repousser les limites.

Et vous seul pouvez régler ceci ; vous seul pouvez évaluer le coût pour vous-même, pas nécessairement en euros.

Pensez à ce qu’il vous en coûtera s’il n’existe pas de Plan B !
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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Chefs d’orchestre célèbres

https://seths.blog/2021/01/famous-conductors/ par Seth Godin

Voici une métaphore utile :

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

Ce que nous ne voyons pas :

  • Les chefs d’orchestre définissent le programme.
  • Ils ont étudié et comprennent ce qui s’est passé avant.
  • Ils travaillent à établir la culture de l’organisation.
  • Ils amplifient le travail acharné et l’esprit de corps de certains, tout en travaillant à calmer les sceptiques au sein de l’organisation.
  • Ils déterminent sur quelles voix se concentrer, et quand.
  • Ils ont moins de pouvoir qu’il n’y paraît et utilisent leur position pour diriger, pas pour manager.
  • Ils se présentent à la répétition avec un programme et une voie à suivre.
  • Ils recueillent des fonds.
  • Ils transforment beaucoup de « moi » en un seul « nous ».
  • Ils développent un point de vue. Et ils l’équilibrent avec ce dont l’auditeur, le mécène et les musiciens ont tous besoin.
  • Ils s’y attachent pendant des décennies.

C’est une forme de leadership qui se fait dans la vie privée, mais, de temps en temps, on la voit sur scène.

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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).

  • Les managers de projet définissent un plan qui devient obsolète dès qu’il est publié.
  • Peu connaissent bien l’organisation et les clients et donc ne comprennent pas ce qui s’est passé avant pour amener à ce projet.
  • Ils s’efforcent de gérer le moins mal possible les multiples cultures de l’organisation et de ses diverses parties prenantes.
  • Ils se concentrent sur minimiser l’impact des sceptiques au sein de l’organisation, tout en se reposant sur l’engagement de quelques-uns.
  • Ils écoutent ceux qui crient le plus fort et qui imposent leur tempo.
  • Ils n’ont absolument aucun pouvoir pour manager les membres de l’équipe projet qui pour la plupart reportent à des directions opérationnelles.
  • Ils arrivent après que le cas d’affaire ou le contrat client aient été signés sans réelle vision de la voie à suivre.
  • Ils ont zéro pouvoir sur les budgets alloués au projet.
  • Ils transforment beaucoup de « nous » en un seul « je ».
  • Ils ne développent aucun point de vue personnel. Ils se focalisent sur ce que veut le sponsor, puis en second les clients et, en tout dernier, les membres de l’équipe projet.
  • Ils ne s’attachent au projet que le temps de trouver le suivant qui servira au mieux leurs ambitions.

Et même si vous êtes effectivement un excellent « manager de projet – chef d’orchestre », un peu d’autodérision ne saurait vous nuire.

Un autre billet sur cette même thématique : Pourquoi le chef de projet est-il comme un chef d’orchestre ? par Jeff Ball

Manager des délais prédéterminés

Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail.

Dealing with Pre-Determined Deadlines

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-pre-determined-deadlines/ par Bonnie Biafore

Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.

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Comprendre la source de la date limite.

Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.

Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.

Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.

Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.

Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables.  Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.

Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.

Effectuez les recherches appropriées.

Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.

Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.

Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.

Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.

Soyez prêt à négocier.

Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.

Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.

Pour en savoir plus sur les contraintes de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

ET voici 2 autres billets sur les projets à date fixe et fausses échéances…

Comment manager au mieux les opposants à votre projet ?

Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.

Dealing with Opponents to your Project

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-opponents-to-your-project/ par Bonnie Biafore

#1 – Ne l’ignorez pas.

Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.

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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.

balance temps vs ressourcesL’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.

#3 – Établissez un solide cas d’affaire.

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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse.  Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.

#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.

fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes

La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.

Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.