Rencontres sur le management de projets – 15 au 21 Octobre

2 very different topics for PMs this week: Decommissioning projects in Switzerland and Agile tour in London.

Jeudi 18

James Greene is a founding member and former President of the PMI Switzerland Chapter.

« While most project managers are familiar with implementation projects, the decommissioning of business applications, manufacturing systems or business processes are usually not given the same kind of attention. However, decommissioning projects are almost always much more complex and challenging projects to lead ! » James Greene

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Vendredi 19

Agile Tour London is a conference about Agile in its general approach, where agilists of all background can meet to exchange ideas, refresh their minds, evaluate issues and renew their own approach to Execute Everyday Agile.

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Prenez garde aux fausses moyennes

Beware of false averages

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/09/beware-of-false-averages.html par Seth Godin

Certaines personnes apprécient de manger vraiment épicé. D’autres pas du tout. L’ouverture d’un restaurant avec des plats un peu épicés ne rendra aucun des deux groupes heureux.

Il est tentant en examinant la musique pop, la TV et la dernière tendance dans la mode d’en arriver à la conclusion que la recette pour le succès est de cibler tout le monde, de faire la moyenne de l’ensemble et proposer quelque chose qui plaise à la grande bosse du milieu, sans se mettre à dos les extrêmes.

Mais peu de choses sont éligibles à un vote à la majorité. Au lieu de cela, la traine de la courbe continue à s’allonger et les choix engendrent encore plus de choix. En conséquence, les gens ne doivent pas abandonner leur bosse pour chercher à rejoindre une bosse inexistante au centre.

Oui, il existe de vraies moyennes (comme la hauteur à laquelle placer une poignée de porte).

Mais le plus souvent, essayer de faire plaisir à tout le monde est la bonne approche pour ne plaire à personne.

Je pense qu’il en est de même pour nos projets. Il est rare qu’un projet puisse être supporté à fond par toutes les parties prenantes. Si vous essayez à tout prix de satisfaire tout le monde, vous risquez là aussi de ne satisfaire personne. Par contre, si vous répondez aux rêves des sponsors les plus influents, aux besoins les plus critiques des utilisateurs et clients, ils sauront entrainer les autres derrière eux !

De plus, comme me l’avait dit un directeur opérationnel « Il est fort possible de se noyer en traversant une rivière qui a en moyenne seulement 30cm de profondeur ».

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Comment développer un plan de contingence pour mieux manager vos risques ?

Un plan de contingence n’est pas là  uniquement en cas de désastre !

A contingency plan isn’t just exclusively for calamities.

https://www.project-management.pm/contingency-plan/

La mise sur pied de plans de contingence,  c’est surtout de la planification et  préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et  aborder plus facilement problèmes et menaces.

La puissance de l’évaluation de risque

Dans chaque projet, un leader doit être expérimenté en management des risques quand il crée le plan de contingence. Les deux aspects doivent être coordonnés l’un avec l’autre pour clairement identifier les éléments qui pourraient perturber le déroulement du projet.

Un plan de contingence entre en jeu quand le plan original ne fonctionne pas. C’est pourquoi il est souvent appelé plan de secours.

Ci-dessous sont les pratiques à mettre en œuvre pendant votre processus d’évaluation de risque :

  • Examinez le business opérationnel en entier, particulièrement ces aspects les plus critiques. Un bon plan de contingence doit mettre en évidence les méthodes pour atténuer les risques existants ou imprévus.
  • Définissez exactement quels sont les risques. Pour définir clairement et précisément les différents risques, vous devez conduire une Analyse de Risque. Ceci vous aidera si à identifier les menaces ou les risques possibles qui saperont votre projet ou business.
  • Priorisez les risques. La mise sur pied de plans d’urgence implique une planification intelligente des composantes du projet. Sinon, vous vous perdrez dans une multitude de plans à définir avec trop peu de temps. Votre plan de contingence doit être équilibré et organisé, donc vous devez identifier les priorités. Cela aidera aussi votre équipe à répondre du tac au tac si une crise devait survenir.

Le développement de votre plan de contingence

Voici les éléments à garder à l’esprit en développant et préparant votre plan :

  • Maintenir votre processus métier.
  • Avoir un échéancier et des délais définis. Organisez vos tâches dans votre plan de contingence en fonction de combien de temps il faudra pour les exécuter.
  • Déterminer la cause, le déclencheur. Qu’est-ce qui vous fera mettre en œuvre le plan de contingence ? Décidez du plan d’actions nécessaires et des personnes responsables des tâches à faire.
  • Simple est mieux. Abstenez-vous d’utiliser un vocabulaire trop complexe. Fournissez un plan de contingence clair et bref.
  • Garder à l’esprit vos ressources. Pensez à l’impact de votre plan de contingence sur votre organisation.
  • Standardiser votre plan. Assurez-vous que chacun connait le plan et est toujours informé des nécessaires mises à jour.
  • Implémenter le management de risque. Trouvez des méthodes pour atténuer ou éliminer les risques de votre plan de contingence.
  • Documenter. Mettez tout par écrit jusque dans chaque petit détail et n’oubliez pas d’en faire de multiples copies.
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La mise à jour de votre plan de contingence

Une fois que vous avez votre plan, il est temps d’en assurer la maintenance nécessaire pour le garder adapté à ce projet et à de futurs projets et business.

  • Disséminez l’information du plan à chacun.
  • Laissez toutes les personnes impliquées connaitre leurs tâches et devoirs vis-à-vis du plan de contingence.
  • Facilitez la formation et organisez des entrainements si nécessaire.
  • Évaluez constamment les changements et ajustez si nécessaire.
  • Communiquez les plans révisés à l’organisation toute entière et assurez-vous que le plan de contingence précédent est éliminé.
  • Gardez les documents de votre plan accessibles pour future référence et usage.
  • Conduisez régulièrement des analyses et évaluations pour vérifier le processus.

En somme …

La réalité est qu’un plan de contingence est souvent sous-estimé ou négligé dans les organisations parce que les managers croient qu’ils pourront facilement résoudre le problème, pourvu qu’ils en soient conscients et bien informés.

La mise sur pied de plans de contingence est un investissement à long terme et les organisations ont besoin d’y consacrer du temps et de l’argent pour garantir que leur projet est entre de bonnes mains.

 

Où enrichir ses connaissances en Management de projet et gagner des PDUs la semaine du 8 au 14 Octobre ?

Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur cette période.

Beaucoup de sujets sur l’Agilité mais aussi sur les compétences d’organisateur d’événements, les neurosciences, l’innovation…

Une semaine qui s’annonce donc riche et variée.

Mardi 9

Qu’est-ce que l’agilité comportementale ? Pourquoi adopter un comportement Agile au sein d’une équipe ou d’une organisation ?

Mardi 9 et Mercredi 10

Visit the web site

Visitors to this exceptional event will gain real practical value and a very worthwhile learning experience. With leading exhibiting organisations, and 40 inspiring FREE high quality presentations to chose from this unmissable event provides an unparalleled opportunity to learn from leading industry experts. You will get right up to date with the latest tools, solutions and services at the UK’s biggest and most important project event.

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Mercredi 10

inspirer, enthousiasmerCette conférence s’adresse à tout gestionnaire ou gestionnaire de projet qui rencontre le défi de créer de l’implication et de l’engagement lors de réunions de groupe. Attendez-vous à une présentation très dynamique, concrète et interactive!

Jeudi 11

Le Forum national des Régions 2018 arrive à dans la ville rose ! Keynote sur « Intelligence Artificielle: de la fin du monde à la gestion de projet « 

changement planningHow you can forecast your project with just the project schedule, even without advanced techniques like Earned Value, Critical Chain or Agile. The author invented the ‘Principle of Dynamic Scheduling’ that states: If one thing changes in your project, you should have to change only a single cell in your project schedule to have the scheduling engine recalculate the rest of the schedule.

Vendredi 12

The transition to Agile takes time and it is a significant cultural change. Skeptics needs to be convinced that Agile will deliver the benefits. Theory and practice shows that not all projects will benefit from an Agile approach. Measuring and benchmarking the impact of Agile on project delivery will support the « inspect and adapt » concepts embraced by Agile teams.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

petit rappel en 4mn sur le principe de subsidiarité avec Christian Hohmann

Le principe de suppléance : « Quand les problèmes excédent les capacités d’une entité d’échelon inférieur, alors l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »

… à mettre en œuvre sans modération dans nos équipes projet et dans nos organisations.

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Rencontres sur le management de projets – 24 au 30 Septembre

Au programme de cette semaine: Le rôle du PM dans les projets Agile, le bien-être des chefs de projet (et de leurs équipes) et intelligence projet.

Lundi 24

Comment a) Porter la gestion de projet au niveau stratégique; b) Créer une culture de portefeuille; et c) Quelles sont les étapes de mise en œuvre nécessaires.

Mardi 25

What is the role of the Project Manager in bridging the gap between the (Scrum) team approach to Risk Management and the structured approach at the enterprise level ?

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Mercredi 26

PMI Luxembourg ChapterThe purpose of the Luxembourg PM Mentoring ‘Campfire’ is to create a space and opportunity where PMs can come together to share and learn from each other’s project concerns and experiences, and practice coaching skills with fellow PMs.

Jeudi 27

La gestion efficace des projets requiert Connaissance, Performance et Efficacité personnelle (selon le PMBoK). Dans ce contexte, « savoir-être » c’est développer et harmoniser les parties de notre être, en conscience. C’est faire vivre l’être qui est en nous, le chef d’orchestre authentique. Voilà ce que peut apporter la pratique de la Sophrologie, aux chefs de projets, en allant bien plus loin que la gestion du stress et des émotions : en libérant capacités et compétences interpersonnelles.

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Vendredi 28

As projects become more complex, they require collaboration between many different parts of an organization. Creating a common vision and project approach become critical to project planning, approvals and successful project execution. This webinar focuses on the use of facilitation to drive collaboration into project planning.

Juillet 2018 fut l’occasion de revenir sur quelques fondamentaux dans nos vies de chefs de projet (et en dehors)

Ikigai, Cynefin, Manifeste Agile, confiance et devenir un bon mentor de projet, tels étaient les sujets qui vous intéressèrent le plus en Juillet.

l’ Ikigai est la raison de vous lever le matin

Chacun a un Ikigai, c’est notre moteur intrinsèque. Vous devez le chercher et l’identifier pour découvrir votre source personnelle de valeur dans votre vie ou les choses qui rendent votre vie digne d’être vécue. La découverte de son Ikigai apporte le sens, le bonheur et la satisfaction.

vous êtes chef de projet, ce n’est pas sans raison ! Ayez confiance en vos capacités.

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Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, par QRP International

Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, sont la conséquence de la frustration des entreprises dans les années 1990 sur le laps de temps entre l’expression des besoins de l’entreprise et la livraison technologique de la solution. Les besoins business et métier évoluent pendant cette période et le produit final ne répond jamais aux besoins du moment qui ont changé.

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une approche pour comprendre et appréhender la complexité grâce au modèle Cynefin

Cynefin parle de quatre types différents de problèmes ou domaines. Évident, Compliqué, Complexe et Chaotique. Nous aborderons ces premiers et couvrirons à la fin le Désordre.

Comment être ou devenir un bon mentor de Chef de Projet en 6 étapes ?

Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.

Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.

Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.

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ces sujets variés du mois d’Avril 2018 ont retenu votre attention sur DantotsuPM

Caractéristiques du chef de projet, Plan de Management de Projet, bonne humeur contagieuse, équipes géographiquement distribuées et comment briser la glace lors de vos prochaines rencontres.

Quelles sont les caractéristiques des bons chefs de projets ? -:)

Prenez tout simplement les inverses des propositions suivantes.

Qu’est-ce que le Plan de Management de Projet et qu’y trouve-t-on ?

Sans vouloir paraître trop bureaucratique et inflexible dans votre approche, ce document contient le plus souvent les éléments listés dans ce billet.

Sans omettre la partie gouvernance de projet avec ses comités décisionnel et opérationnel si nécessaire.

bonne résolution de printemps : contaminez votre entourage avec votre bonne humeur !

Affichez vos joies, cela ne coûte rien et c’est contagieux.

La co-localisation reste souhaitable mais optionnelle, alors que se rencontrer en personne devrait être obligatoire !

La co-localisation est souvent considérée comme un activateur sinon un facteur critique de succès pour réussir le projet.

Alors que cela fait sens pour de petites équipes, comme nous prenons en charge de plus grands produits et projets, il n’est pas toujours faisable d’avoir tout le monde dans la même pièce.

25 des plus intéressantes questions pour briser la glace lorsque vous rencontrez une personne inconnue

Je vous laisse lire en détail les 25 questions recensées par Claire Lew dans son étude « The 25 most popular icebreaker questions based on four years of data ». J’apprécie tout particulièrement ces quelques-unes.

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Comment manager des parties prenantes et membres d’équipe difficiles

Recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les inévitables conflits

Dealing with Difficult Stakeholders and Team Members

http://www.romanpichler.com/blog/conflict-resolution-tips-product-managers-product-owners/ Par Roman Pichler

Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.

C’est un challenge on ne peut plus courant

“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?

Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.

Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes  de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]

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N’ignorez pas le conflit

Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.

Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.

Regagnez votre maîtrise de vous

Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.

Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.«  [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.

De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.

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Mettez les choses en perspective

Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?

Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.

Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.

Répondez habilement

Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.

Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane  peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”

assomptionSéparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.

Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”

Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”

Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.

Passez à autre chose

trop difficile = abandonSi tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.

Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.

Notes

[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.

[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.

[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.

un nouveau livre de Elisabeth Harrin « A girl’s Guide to Project Management » est toujours un événement !

Ce livre est un guide très accessible pour devenir un chef de projet ou s’améliorer dans ce domaine complexe, particulièrement si vous travaillez dans l’informatique et les nouvelles technologies.

Livre en anglais sur Amazon

Les compétences nécessaires, attitudes et responsabilités y sont détaillées ainsi que les outils, méthodes et techniques pour les chefs de projet, sans oublier les approches Agiles, le management des risques et la gestion du changement.

Vous trouverez aussi dans ce guide les meilleures pratiques de management des parties prenantes et des aspects financiers.

De plus, les opportunités d’évolution de carrière pour les chefs de projet sont proposées et des études de cas, astuces et ressources utiles sont incluses en fin de chaque chapitre.

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