Découvrez vite le magazine dédié aux soft skills et, dans ce numéro, comment on décrypte la montée de l’intelligence artificielle et du numérique dans la formation professionnelle !
5ème numéro du magazine « BE SOFT » publié par notre sponsor CSP Docendi.
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L’article qui m’a le plus intéressé est : « LE MANAGER DE DEMAIN, UN COACH DOTÉ DE SOFT SKILLS ».
En effet, le manager de projet que vous êtes est aussi un manager de proximité pour toute son équipe projet. Vous donnez le tempo et mettez en place toutes les conditions pour une belle harmonie productive et motivante au sein de votre équipe projet.
J’ai également lu avec attention l’interview de Brieuc du Roscoät sur le rôle critique des soft skills dans l’innovation !
Dites-moi quels articles vous ont le plus intéressé, pourquoi vous les trouvez pertinents (en particulier pour des managers de projets).
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Le choix de la facilité, du chemin de moindre résistance, est rarement le plus bénéfique en particulier à moyen et long termes. Et pourtant, il peut être si tentant de faire ce qui est le plus commode…
C’est une raison terrible que de faire quelque chose qui rendra les choses encore pires pour les autres.
Et une raison banale, bien sûr.
La plupart du temps, nous sommes prêts à faire tout notre possible pour faire un travail dont nous sommes fiers. À moins que cela ne soit inconfortable.
L’une des raisons pour lesquelles notre meilleur travail est important est qu’il est justement inconfortable.
Hélas, la commodité bat à peu près tout.
[Mais alors, quand certaines personnes réellement consciencieuses font ces choses inconfortables, ces mêmes choses deviennent normales, ce qui, étonnamment, les rend plus commodes pour tout le monde.]
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Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.
Les systèmes industriels prospèrent grâce à leur prévisibilité. Il lisse la chaîne d’approvisionnement, améliore l’efficacité et rendent bon nombre de participants plus à l’aise.
Demain est comme hier, mais peut-être un peu plus vite ou moins cher.
Mais les ruptures, la créativité et les connexions humaines ne viennent pas de la prévisibilité. Elles proviennent d’interactions imprévisibles avec des idées et des voix inconnues.
Presque tous les best-sellers sont des best-sellers surprises. Toutes les grandes idées sortent de façon inopinée, du côté gauche par exemple.
Un best seller qui fut une surprise sur Amazon
Mais si vous passez votre temps à regarder du côté gauche, elles sortiront du côté droit à la place.
Le chaos est inconfortable, surtout si vous avez été endoctriné dans la mentalité industrielle. Mais si les bonnes personnes et les bonnes conditions sont présentes, le chaos crée des possibilités.
Faites-le avec intention.
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Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes
Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.
Mais,si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous, c’est le bon moment !
La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.
Les idées ne sont pas le problème.
Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.
Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ?
Une Tiger Team vient à la rescousse.
Dans cet article, vous comprendrez ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.
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Vous savez, il y a des « choses » qui tout simplement fonctionnent. Mais certaines personnes insistent pour essayer de les faire mieux fonctionner. Pourquoi ne peuvent-ils pas les laisser tranquilles ?
Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.
Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.
La plupart d’entre vous pensent à ce stade qu’il est évident que la nouvelle façon de laver les vêtements est bien meilleure que l’ancienne. Mais voici mes questions pour vous.
Si nous étions à l’époque des machines à laver à l’ancienne, combien d’entre vous auraient pris l’initiative de les améliorer ? Combien d’entre vous se seraient plaints à chaque fois que vous aviez lavé des vêtements ? Combien d’entre vous auraient dit : « Quelqu’un devrait faire quelque chose à ce sujet » ?
Combien d’entre vous se sont déjà arrêtés suffisamment longtemps pour se rendre compte que vous êtes cette personne ?
Les personnes qui réussissent le mieux ne demandent pas « pourquoi ? », elles se demandent « pourquoi pas ? ».
Elles ne disent pas que « quelqu’un » devrait le faire. Elles disent : « Je vais le faire ».
Les personnes qui réussissent le mieux se mettent en action sur leurs pensées.
Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.
Même si vous voyez quelque chose qui semble bien fonctionner, regardez un peu plus profondément et demandez-vous si cela pourrait encore mieux fonctionner.
Ensuite, faites quelque chose que la plupart des gens ne feront pas… AGISSEZ.
S’en tenir à ce qui fonctionne a du sens jusqu’à ce que quelqu’un fasse quelque chose qui fonctionne mieux. Pourquoi ne pas être cette personne aujourd’hui ?
La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.
Les idées ne sont pas le problème. Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.
Une partie de cela implique un changement de mentalité.
Vous avez besoin d’humilité pour admettre que :
Votre idée est probablement épouvantable.
Les clients ne s’en soucient probablement pas.
Le modèle d’affaires ne fonctionnera probablement pas.
Et ce n’est pas grave parce que l’idée, en elle-même, n’est pas suffisante de toute façon.
La partie sur laquelle vous souhaitez vous concentrer de manière plus proactive est le processus de test et d’amélioration de l’idée.
Ce processus va vous aider à adapter votre idée :
Jusqu’à ce qu’elle s’améliore
Jusqu’à ce que les clients s’en soucie
Jusqu’à ce que vous trouviez le bon modèle d’affaires
C’est ce qu’est la profession d’entrepreneur et d’innovation. C’est différent du management au sens traditionnel du terme.
Si vous vous concentrez uniquement sur l’innovation, vous ne survivrez pas à court terme. Si vous vous concentrez uniquement sur la gestion de votre entreprise existante, vous n’y survivrez pas à moyen et long terme.
La plupart des dirigeants savent comment gérer leur entreprise existante. Mais ils ne sont pas forts pour inventer de nouveaux business. Les organisations modernes doivent faire les deux.
Nous appelons ces deux aspects Explorer et Exploiter.
Vous exploitez votre entreprise existante et vous explorez de nouvelles opportunités commerciales. Vous devez gérer votre entreprise et gagner de l’argent dès aujourd’hui. Vous devez également vous réinventer pour aller de l’avant. Vous ne pouvez pas faire l’un sans l’autre. Vous avez besoin des deux tout le temps.
Il y a de plus en plus de concurrents qui cherchent à détruire votre modèle business actuel.
Par exemple, dans le secteur de la finance, vous avez toutes ces nouvelles banques numériques comme Monzo, Revolut et Starling qui apparaissent. Elles offrent aux clients des produits et services gratuits. Les banques traditionnelles doivent se réinventer pour survivre. Rien de nouveau. Skype a tué le modèle commercial standard des télécommunications tel qu’il existait. Les entreprises de télécommunications avaient l’habitude de facturer des frais élevés pour beaucoup de leurs produits et services qui sont maintenant gratuits. Donc, c’est juste l’histoire qui se répète.
Votre entreprise ne peut plus vivre longtemps avec le même modèle d’affaires. Si vous ne vous réinventez pas constamment, vous allez disparaître. C’est juste une réalité de la vie. En tant que chef d’entreprise, vous devez être confortables avec ceci.
Nous savons que l’agilité n’est pas une méthodologie ni un ensemble de processus ou de techniques. L’agilité est le comportement et les attitudes qui permettent aux individus et aux organisations de se déplacer rapidement et facilement.
Au niveau individuel, cette capacité conduit à l’innovation, à la créativité, à l’adoption rapide de nouvelles méthodes de travail.
Au niveau organisationnel, ce comportement est démontré par des améliorations continues, la recherche de nouveaux apprentissages, la volonté d’adopter de nouvelles approches et, en fin de compte, une mise sur le marché de nouveaux produits et services aux clients plus rapide et plus créative.
Les comportements agiles sont soutenus par de nouvelles façons de planifier et de hiérarchiser le travail, mais ils ont besoin d’un environnement qui encourage et récompense leur utilisation.
Les leaders sont les principaux acteurs dans la création de cet environnement.
Les leaders ne sont pas limités à ceux qui ont un pouvoir hiérarchique au sein de leurs organisations.
Un leader est quelqu’un que les autres suivent volontiers.
Je travaille avec de nombreuses organisations à différentes étapes dans l’agilité, et j’ai observé un groupe central de comportements travaillant ensemble, qui permettent aux processus et techniques agiles de s’épanouir :
Imaginez l’état futur
Faites évoluer votre vision
Identifiez les petites étapes
Vivez dans l’incertitude
Prenez des décisions
Sollicitez l’avis des autres
Abandonnez le contrôle
Si vous occupez un poste de leadership, j’ai écrit un document qui vous donnera l’occasion de comparer votre propre comportement à l’excellence agile et d’identifier les domaines à améliorer.
Si vous êtes manager de projet/programme, PMO ou Product Owner, cela vous donnera beaucoup d’idées sur ce dont il faut discuter avec votre sponsor.
Pourquoi trier les couverts quand vous videz le lave-vaisselle ? Pourquoi ne pas simplement mettre tout en vrac dans un tiroir et choisir ensuite les couverts dont vous avez besoin quand vous en avez besoin ? C’est la même quantité de tri, après tout.
Nous en comprenons intuitivement la raison. Si vous prenez une minute pour trier les fourchettes, couteaux et cuillères au départ, vous n’aurez pas à dépenser dix secondes à chaque fois que vous voulez trouver une fourchette.
Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.
Le web nous a persuadés que tout est hétéroclite, que trier soigneusement des choses et les garder où elles devraient être est une perte de temps parce que nous pouvons tout simplement les retrouver quand nous avons besoin d’elles.
Mais commuter en mode ‘recherche’ casse notre rythme et élimine la sérendipité utile qui arrive quand les bonnes choses sont placées proches l’une de l’autre, exactement là où nous nous attendons qu’elles soient.
D’où l’importance capitale pour les managers de projets de bien classer tous les documents et les mettre à disposition des parties prenantes afin qu’elles puissent les trouver sans efforts superflus.
Voici 15 principes essentiels pour assurer que vous avez une perspective fraîche et 2 vidéos sur changer votre état d’esprit pour changer la donne et sortir de sa zone de confort.
Une des compétences de plus de valeur que vous pouvez avoir est la capacité de penser clairement et rationnellement : traiter l’information, exposer le bon jugement, s’engager dans la résolution intelligente de problème et prendre de bonnes décisions. Mais cette compétence est parfois élusive.
Mettez les choses en perspective
Protégez-vous des mauvaises informations. Scrutez soigneusement l’information. Vous êtes ce que vous mangez ET l’information que vous digérez. Vos pensées, avis et des croyances entrent dans la balance.
Obtenez une dose de réalité. Cherchez la vérité. Aventurez-vous à l’extérieur de votre zone de confort. Appréciez pleinement une discussion vigoureuse et le débat. Défiez vos opinions.
Voyez l’image dans son ensemble. Ne vous laissez pas enterrer sous les détails. Une fraction du puzzle ne peut pas révéler l’image entière. Prenez du recul et gagnez une nouvelle perspective.
Soyez objectif. Encouragez des points de vue variés. Voyez les choses sous tous les angles. Comparez et contrastez sans biais. Jugez une idée en vous basant sur ses mérites.
Contrôlez votre mental. Vous ne pouvez pas tout contrôler. Mais vous pouvez contrôler votre réponse aux événements.
Restez calme. Respirez à fond. Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Pensez clairement et gagnez-y une perspective fraîche.
N’ayez aucune crainte. Demandez-vous, “qu’est le pire qui puisse arriver ?” La crainte et les inquiétudes sont souvent plus mauvaises que le résultat ultime.
Voyez des problèmes pour ce qu’ils sont. Les problèmes ne durent pas éternellement. Si cela importera peu dans une ou deux années, il ne mérite pas de s’en tracasser.
Regardez vers l’avant. Regardez devant vous. Laissez le passé derrière.
Conservez l’esprit ouvert. Étendez vos horizons. Célébrez des contextes, des expériences et des idées variés. Défiez le statu quo.
Mettez-vous dans la bonne disposition d’esprit. Voyez le côté lumineux. Si vous pensez que vous ne pouvez pas, vous n’y arriverez pas. Vous obtenez ce à quoi vous vous attendez.
Définissez les priorités. Concentrez-vous sur les choses qui importent. Tout n’est pas d’égale importance.
Mesurez le progrès. Etes-vous occupés au point de faire des erreurs ? Prenez du temps pour penser et réfléchir. Être occupé n’est pas synonyme d’être productif.
Soyez introspectif. Possédez votre vie. Regardez-vous dans le miroir. Soyez honnête avec vous-même. Ceux qui aiment trouver des fautes chez les autres trouvent rarement de fautes chez eux.
Changer votre mentalité change la donne.
Avez-vous une perspective fraîche ?
Changer votre état d’esprit, changer le jeu – Dr. Alia Crum
Le Dr Crum dit que le plus grand changement est « VOUS-MÊME, en exploitant le pouvoir de votre esprit ».
Elle explore les résultats scientifiques qui montrent l’influence de l’état d’esprit sur le corps, et comment le changement subjectif de l’état d’esprit produit différents résultats.
Les travaux du Dr Crum s’inspirent en partie del’effet placebo et ont des répercussions qui vont bien au-delà de la médecine.
Ce n’est jamais aussi effrayant que ça en a l’air
À propos de s’aventurer à l’extérieur de sa zone de confort par Yubing Zhang
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Aussi idiote que la vente de chaussures sur Internet, un article qui est produit en centaines de tailles.
Aussi idiote que de penser que les gens vont trouver un rencard ou un conjoint en ligne.
Aussi idiote que la construction d’une encyclopédie que tout le monde peut éditer.
Vous suivez ma pensée. Des voitures électriques avec une autonomie d’une centaine de kilomètres, des hamburgers végans, faire du lait avec de l’avoine, des cours d’enseignement supérieur gratuits…
La prochaine avancée fulgurante va presque certainement être quelque chose de vraiment idiot. Ou peut-être simplement évident et sans originalité.
Quelques personnes hésitent à partager une idée parce qu’ils sont inquiets qu’elle sera dérobée.
En général, ces personnes ont peur du succès, pas de l’échec.
Une idée inexprimée est une idée sûre, qui non seulement ne peut pas être volée, mais ne peut pas être évaluée, critiquée, améliorée ni utilisée dans le monde réel.
N’est-ce pas mieux que vos idées valent la peine d’être volées ? Qu’arriverait-il si vous aviez travaillé tout ce temps, créé ce livre ou ce film ou ce concept et que personne n’en veut, ne souhaite les développer ou partir avec ? Serait-ce mieux ?
Vous n’allez pas être à court d’idées.
En fait, plus de gens se saisissent vos idées et en font des choses magiques, plus un vide se créée dans votre vie, ce qui signifie que vous serez incité à trouver encore plus d’idées, non ?
Les idées qui se répandent gagnent.
Elles enrichissent notre culture, créent des connexions et améliorent nos vies. N’est-ce pas pourquoi vous avez créé votre idée en premier lieu ?
Le but n’est pas d’en recevoir le crédit. Le but est le changement.
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La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.
Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.
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À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !
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Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
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Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.
Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.
Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.
Il en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.
Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.
Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.
Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.
Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.
Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.
Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation
En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.
Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.
Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.
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J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
Reprenons les bases d’une enquête Kano
Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
La table de décodage d’une enquête Kano
Exemples, cas d’usage
et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano
Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano
Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…
Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
Obligatoires, indispensables (Must-Be)
Attractifs (attirantes)
Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
Indifférents
A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :
L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)
L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »
Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…
Qu’en apprenez-vous ?
Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?
J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !
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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.
Nous ne pouvons pas toujours être d’accord sur tout, au travail comme dans la vie courante. Comment nous abordons et traitons ces désaccords fait toute la différence.
Il y a des désaccords dans chaque relation. Cela ne fait aucune différence que nous parlions d’un rapport personnel ou de travail, les gens apportent leur propre point de vue dans la relation. Quand ces points de vue ne sont pas synchrones, des désaccords surviennent.
La plupart sont facilement résolus. Mais parfois ces désaccords peuvent seulement être surmontés par un effort mutuel et conscient de trouver une sorte de point commun. La clef est ici l’effort « mutuel ». Si seulement l’une des parties dans cette relation est intéressée par trouver une solution au désaccord, ce rapport relationnel ne va probablement pas survivre bien longtemps.
Vous allez beaucoup plus probablement réussir à résoudre ce désaccord si cet effort a lieu dans un environnement non-adverse. Si votre but est de trouver une solution au désaccord alors vous avez une chance de renforcer votre rapport. Si votre but est « de gagner » la dispute alors votre objectif secondaire, même inconsciemment, est de faire de l’autre personne un perdant.
Combien de valeur placez-que vous vraiment dans le rapport relationnel si votre objectif est de faire que l’autre personne ressente cela comme si elle avait perdu quelque chose ?
Avant que vous ne permettiez à une discussion de devenir une dispute, je suggérerais que vous vous demandiez si le rapport relationnel est plus important pour vous que des preuves que vous avez raison. Vous ne trouverez pas beaucoup de personnes qui aiment avoir une relation avec quelqu’un qui fait d’elles des perdantes.
Il est beaucoup plus productif de penser à une dispute comme à une différence qui peut être résolue, pas une bataille que vous devez gagner. Même les gens avec des points de vue contradictoires devraient être capables de trouver des solutions qui fonctionnent pour toutes les parties s’ils sont vraiment intéressés à essayer.
Voici quelques autres idées pour vous aider dans des conversations qui peuvent être difficiles
Écoutez soigneusement ce que dit l’autre personne.
Demandez des clarifications quand vous en avez besoin. N’essayez jamais de deviner ce qu’elle veut vraiment dire. Ceci vous assure que vous comprenez comment l’autre personne voit le problème. Cela envoie aussi le message que vous êtes raisonnable et donne aux autres l’occasion d’exprimer leurs avis. Les malentendus intensifient sérieusement le désaccord. De nouveau, ne supposez jamais ce que l’autre personne veut dire.
Expliquez votre position clairement en fournissant les clarifications qui sont demandées de manière non-émotionnelle.
Chacun doit être aussi clair que vous l’êtes sur le point que vous présentez. N’essayez pas de fournir des clarifications sur pourquoi quelque chose vous rend fou alors que vous êtes toujours sous le coup de la colère. La colère est une émotion qui est difficile à cacher. Laissez-la redescendre au moins un peu avant d’aborder le sujet.
Comprenez pourquoi l’autre personne adopte une position différente.
Allez au cœur du problème et sachez pourquoi un certain résultat est disputé. Peu importe à quel point vous pouvez penser que l’autre position est irraisonnable, n’oubliez pas que si vous étiez cette autre personne vous ressentiriez exactement la même chose qu’elle. Si vos expériences de vie et vos histoires étaient les mêmes que les leurs vous seriez à ses côtés et pas contre elle.
Son point de vue ne fait pas d’elle une mauvaise personne, il en fait une personne différente de vous.
Restez sur le sujet.
Vous n’arrangerez pas un désaccord en en ressassant un autre. Cette tactique fait dérailler la discussion. Cela met l’autre personne sur la défensive, rendant encore plus difficile d’atteindre un accord.
Abstenez-vous de « bons mots ».
Ne vous mettez pas dans l’embarras en suggérant que d’autres soient incapables d’avoir une vue d’ensemble ni de raisonner au-delà de la situation présente.
Vous pouvez ne jamais avoir prononcé ce mot, mais n’ayez aucun doute que l’autre personne vous a bien entendu l’appeler « stupide ».
Soyez juste.
Je sais qu’il est assez commun pour les gens de vouloir « gagner » l’argument. Mais comprenez que votre meilleur espoir de surmonter avec succès le désaccord est de permettre à l’autre personne de maintenir un sentiment de leur propre valeur. Quand vous faites preuve d’équité, vous gardez l’autre personne engagée, calme et ouverte d’esprit.
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La personne de “l’autre côté” du désaccord n’est pas votre adversaire. Si ce rapport relationnel est important pour vous, comprenez alors que le désaccord est en lui-même votre adversaire commun. Attaquez-vous au désaccord, pas l’un à l’autre.
Les désaccords peuvent en fait renforcer des rapports comme facilement les détruire. Tout dépend de comment ils sont traités. Je suggérerais donc que vous les manipuliez avec soin et attention.
C’est assez souvent des désaccords que surgit l’innovation !
En effet, confronter des idées et des positions permet de voir les choses sous des angles différents. Ceci permet souvent de générer de nouvelles idées et innovations.
Est-ce aussi votre expérience ?
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Les projets faisant la part belle à ces robots logiciels sont déjà là et la tendance va s’amplifier.
Sans être de l’IA à proprement dire, le Robotics Process Automation ou RPA peut y faire appel pour aller encore plus loin dans l’automatisation de tâches informatiques répétitives. Car c’est bien de cela dont il s’agit comme l’explique Christian Hohmann dans cette petite vidéo.
RPA fait référence à des “robots” logiciels que l’on peut programmer ou à qui l’on peut enseigner à reproduire des actions humaines telles que la saisie de données, le copier-coller, l’ouverture et la lecture de fichiers… afin qu’ils effectuent ces tâches avec des logiciels ou des applications de la même manière et à la place des utilisateurs humains.
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En ajoutant la capacité de ces robots logiciels à apprendre au fil des réponses fournies par des humains aux traitements des exceptions (le Machine Learning), ils deviendront plus intelligents.
Le management de projets, domaine très favorable pour des projets RPA
Nombre de tâches réalisées par les chefs de projets sont à la fois répétitives, chronophages et ne nécessitent pas beaucoup d’intelligence décisionnelle.
Alors, pourquoi ne pas automatiser celles-ci avec le RPA ?
Qu’en pensez-vous ? Quelles tâches aimeriez-vous d’ores et déjà déléguer à un automate ?
La consolidation des dépenses de projets, le cumul des bénéfices dès les premiers livrables, l’archivage des feuilles de temps, la préparation du reporting hebdomadaire ou mensuel… ?
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Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !
Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.
Les défis de l’industrialisation
Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.
Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.
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Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.
Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.
Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.
Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.
Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.
Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.
Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.
Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.
Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware
Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.
Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.
Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.
Franchir le cap de l’industrialisation
En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.
Paul Péretié
Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.
L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.
Le Scrum Guide décrit un objectif de sprint comme “un objectif qui sera atteint dans le Sprint par la mise en œuvre de l’Arriéré de Produit (Product Backlog) et fournit des directions à l’Équipe de Développement sur pourquoi elle construit l’Incrément”. L’objectif de Sprint est un outil pour manager et concentrer les activités de l’équipe. L’équipe utilise son énergie afin de livrer la fonctionnalité exigée pour satisfaire l’objectif.
Comme outil de communication, l’objectif doit être exposé dans la langue du business/métier et indiquer succinctement 2 choses
Pourquoi le travail est fait.
Ce que le résultat accomplira.
En tant que communication, l’objectif de sprint doit parler aux parties prenantes comme aux composantes techniques de l’équipe. Définir de bons Objectifs de Sprint est difficile en partie parce qu’ils sont le reflet d’une négociation entre le propriétaire de produit (ProductOwner) etles membres techniques de l’équipe. Il faut une bonne dose de sueur de part et d’autre pour passer 3 obstacles principaux exigés pour des Objectifs de Sprint efficaces.
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Des Objectifs de Sprint Efficaces
Tangibles. Le résultat de l’atteinte de l’objectif doit être quelque chose qui est substantiel et perceptible.
Mesurables. Le résultat d’un Sprint, par définition, est potentiellement implémentable. L’impact du résultat devrait être mesurable ou, du moins, possible à valider.
Compréhensibles. La formulation utilisée devrait ÉVITER tout charabia juridique.
Une des utilisations d’un objectif est celle d’un cri de ralliement
Si la formulation de l’objectif ne galvanise pas toutes les parties impliquées il y a un problème. De plus, les équipes utilisent l’Objectif de Sprint afin de savoir quand ils ont terminé et éliminer tout travail qui ne mène pas au résultat agréé.
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