Où mettre ses efforts ?

Très souvent nous visons trop large et parfois nous visons trop étroitement.

Applying effort

https://seths.blog/2020/05/applying-effort par Seth Godin

Comment dépenserez-vous vos ressources ?

Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.

Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.

Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.

eureka idée, avoir une idéeIl en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.

Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.

Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.

Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.

Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.

Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.


Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation

En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.

Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.

Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.

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Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

Reprenons les bases d’une enquête Kano

  • Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
  • La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
  • La table de décodage d’une enquête Kano
  • Exemples, cas d’usage

et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano


Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano

Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…

Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

modèle de Kano


Extrait Wikipedia:
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
  1. Obligatoires, indispensables (Must-Be)
  2. Attractifs (attirantes)
  3. Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
  4. Indifférents
  5. A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »


Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…

Qu’en apprenez-vous ?

  • Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
  • Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
  • Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?

J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !

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Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Les désaccords sont parfaitement normaux

Nous ne pouvons pas toujours être d’accord sur tout, au travail comme dans la vie courante. Comment nous abordons et traitons ces désaccords fait toute la différence.

Disagreements are Perfectly Normal

https://stevekeating.me/2019/09/22/disagreements-are-perfectly-normal/ par Steve Keating

Il y a des désaccords dans chaque relation. Cela ne fait aucune différence que nous parlions d’un rapport personnel ou de travail, les gens apportent leur propre point de vue dans la relation. Quand ces points de vue ne sont pas synchrones, des désaccords surviennent.

La plupart sont facilement résolus. Mais parfois ces désaccords peuvent seulement être surmontés par un effort mutuel et conscient de trouver une sorte de point commun. La clef est ici l’effort « mutuel ». Si seulement l’une des parties dans cette relation est intéressée par trouver une solution au désaccord, ce rapport relationnel ne va probablement pas survivre bien longtemps.

Vous allez beaucoup plus probablement réussir à résoudre ce désaccord si cet effort a lieu dans un environnement non-adverse. Si votre but est de trouver une solution au désaccord alors vous avez une chance de renforcer votre rapport. Si votre but est « de gagner » la dispute alors votre objectif secondaire, même inconsciemment, est de faire de l’autre personne un perdant.

Combien de valeur placez-que vous vraiment dans le rapport relationnel si votre objectif est de faire que l’autre personne ressente cela comme si elle avait perdu quelque chose ?

Avant que vous ne permettiez à une discussion de devenir une dispute, je suggérerais que vous vous demandiez si le rapport relationnel est plus important pour vous que des preuves que vous avez raison. Vous ne trouverez pas beaucoup de personnes qui aiment avoir une relation avec quelqu’un qui fait d’elles des perdantes.

Il est beaucoup plus productif de penser à une dispute comme à une différence qui peut être résolue, pas une bataille que vous devez gagner. Même les gens avec des points de vue contradictoires devraient être capables de trouver des solutions qui fonctionnent pour toutes les parties s’ils sont vraiment intéressés à essayer.

Voici quelques autres idées pour vous aider dans des conversations qui peuvent être difficiles

Écoutez soigneusement ce que dit l’autre personne.

Demandez des clarifications quand vous en avez besoin. N’essayez jamais de deviner ce qu’elle veut vraiment dire. Ceci vous assure que vous comprenez comment l’autre personne voit le problème. Cela envoie aussi le message que vous êtes raisonnable et donne aux autres l’occasion d’exprimer leurs avis. Les malentendus intensifient sérieusement le désaccord. De nouveau, ne supposez jamais ce que l’autre personne veut dire.

Expliquez votre position clairement en fournissant les clarifications qui sont demandées de manière non-émotionnelle.

Chacun doit être aussi clair que vous l’êtes sur le point que vous présentez. N’essayez pas de fournir des clarifications sur pourquoi quelque chose vous rend fou alors que vous êtes toujours sous le coup de la colère. La colère est une émotion qui est difficile à cacher. Laissez-la redescendre au moins un peu avant d’aborder le sujet.

Comprenez pourquoi l’autre personne adopte une position différente.

Allez au cœur du problème et sachez pourquoi un certain résultat est disputé. Peu importe à quel point vous pouvez penser que l’autre position est irraisonnable, n’oubliez pas que si vous étiez cette autre personne vous ressentiriez exactement la même chose qu’elle. Si vos expériences de vie et vos histoires étaient les mêmes que les leurs vous seriez à ses côtés et pas contre elle.

Son point de vue ne fait pas d’elle une mauvaise personne, il en fait une personne différente de vous.

Restez sur le sujet.

Vous n’arrangerez pas un désaccord en en ressassant un autre. Cette tactique fait dérailler la discussion. Cela met l’autre personne sur la défensive, rendant encore plus difficile d’atteindre un accord.

Abstenez-vous de « bons mots ».

Ne vous mettez pas dans l’embarras en suggérant que d’autres soient incapables d’avoir une vue d’ensemble ni de raisonner au-delà de la situation présente.

Vous pouvez ne jamais avoir prononcé ce mot, mais n’ayez aucun doute que l’autre personne vous a bien entendu l’appeler « stupide ».

Soyez juste.

Je sais qu’il est assez commun pour les gens de vouloir « gagner » l’argument. Mais comprenez que votre meilleur espoir de surmonter avec succès le désaccord est de permettre à l’autre personne de maintenir un sentiment de leur propre valeur. Quand vous faites preuve d’équité, vous gardez l’autre personne engagée, calme et ouverte d’esprit.

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La personne de “l’autre côté” du désaccord n’est pas votre adversaire. Si ce rapport relationnel est important pour vous, comprenez alors que le désaccord est en lui-même votre adversaire commun. Attaquez-vous au désaccord, pas l’un à l’autre.

Les désaccords peuvent en fait renforcer des rapports comme facilement les détruire. Tout dépend de comment ils sont traités. Je suggérerais donc que vous les manipuliez avec soin et attention.


C’est assez souvent des désaccords que surgit l’innovation !

En effet, confronter des idées et des positions permet de voir les choses sous des angles différents. Ceci permet souvent de générer de nouvelles idées et innovations.

Est-ce aussi votre expérience ?
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Entendez-vous de plus en plus souvent parler de RPA (Robotic Process Automation) sans savoir ce que c’est vraiment ?

Les projets faisant la part belle à ces robots logiciels sont déjà là et la tendance va s’amplifier.

Sans être de l’IA à proprement dire, le Robotics Process Automation ou RPA peut y faire appel pour aller encore plus loin dans l’automatisation de tâches informatiques répétitives. Car c’est bien de cela dont il s’agit comme l’explique Christian Hohmann dans cette petite vidéo.

RPA fait référence à des “robots” logiciels que l’on peut programmer ou à qui l’on peut enseigner à reproduire des actions humaines telles que la saisie de données, le copier-coller, l’ouverture et la lecture de fichiers… afin qu’ils effectuent ces tâches avec des logiciels ou des applications de la même manière et à la place des utilisateurs humains.

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En ajoutant la capacité de ces robots logiciels à apprendre au fil des réponses fournies par des humains aux traitements des exceptions (le Machine Learning), ils deviendront plus intelligents.

Le management de projets, domaine très favorable pour des projets RPA

Nombre de tâches réalisées par les chefs de projets sont à la fois répétitives, chronophages et ne nécessitent pas beaucoup d’intelligence décisionnelle.

Alors, pourquoi ne pas automatiser celles-ci avec le RPA ?

Qu’en pensez-vous ? Quelles tâches aimeriez-vous d’ores et déjà déléguer à un automate ?

La consolidation des dépenses de projets, le cumul des bénéfices dès les premiers livrables, l’archivage des feuilles de temps, la préparation du reporting hebdomadaire ou mensuel… ?

Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? par Paul Péretié

Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !

Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.

Les défis de l’industrialisation

Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.

Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.

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Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.

Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.

Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.

Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.

Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.

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Naviguer entre le temps long et les délais courts

Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.

Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.

Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.

Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware

Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.

Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.

Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.

Franchir le cap de l’industrialisation

En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.


Paul Péretié

Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.

L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.

Pour en savoir davantage sur Adok

 

Techniques Agiles : Les objectifs dans Scrum (Scrum Goals)

Agile Techniques: Scrum Goals

https://tcagley.wordpress.com/2019/08/29/agile-techniques-scrum-goals/ par Thomas Cagley.

Guide téléchargeable gratuitement

Le Scrum Guide décrit un objectif de sprint comme “un objectif qui sera atteint dans le Sprint par la mise en œuvre de l’Arriéré de Produit (Product Backlog) et fournit des directions à l’Équipe de Développement sur pourquoi elle construit l’Incrément”. L’objectif de Sprint est un outil pour manager et concentrer les activités de l’équipe. L’équipe utilise son énergie afin de livrer la fonctionnalité exigée pour satisfaire l’objectif.

Comme outil de communication, l’objectif doit être exposé dans la langue du business/métier et indiquer succinctement 2 choses

  1. Pourquoi le travail est fait.
  2. Ce que le résultat accomplira.

En tant que communication, l’objectif de sprint doit parler aux parties prenantes comme aux composantes techniques de l’équipe. Définir de bons Objectifs de Sprint est difficile en partie parce qu’ils sont le reflet d’une négociation entre le propriétaire de produit (Product Owner) et les membres techniques de l’équipe.  Il faut une bonne dose de sueur de part et d’autre pour passer 3 obstacles principaux exigés pour des Objectifs de Sprint efficaces.

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Des Objectifs de Sprint Efficaces

  1. Tangibles.  Le résultat de l’atteinte de l’objectif doit être quelque chose qui est substantiel et perceptible.
  2. Mesurables. Le résultat d’un Sprint, par définition, est potentiellement implémentable.  L’impact du résultat devrait être mesurable ou, du moins, possible à valider.
  3. Compréhensibles. La formulation utilisée devrait ÉVITER tout charabia juridique.

Une des utilisations d’un objectif est celle d’un cri de ralliement

Si la formulation de l’objectif ne galvanise pas toutes les parties impliquées il y a un problème. De plus, les équipes utilisent l’Objectif de Sprint afin de savoir quand ils ont terminé et éliminer tout travail qui ne mène pas au résultat agréé.

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Avez-vous lu « The Innovation Imperative » du PMI® ?

Ce nouveau rapport « Pulse of the Profession® » met l’accent sur la nécessité de promouvoir les projets d’innovation pour rebondir au sortir de la crise actuelle.

Téléchargez les résultats de cette étude

Maintenir le statu quo ne suffit pas dans la nouvelle « Project Economy ». Dans une ère de perturbation continue, une forte majorité d’entreprises voient la valeur des idées innovantes livrées par le biais de projets. Selon une étude Pulse of the Profession®, 7 professionnels du management de projet sur 10 affirment que leur organisation investit et récompense l’innovation .

La nécessité d’une réflexion non conventionnelle ne fait que s’accentuer à mesure que les organisations sortent de la crise COVID-19 et font face à d’énormes incertitudes.

Selon plus de 50% des managers de projet consultés, même si les entreprises ont essayé de stimuler l’innovation, il est clair que beaucoup ont encore beaucoup de chemin à parcourir pour faciliter ces projets.

Trois chefs de projet sur quatre affirment que leurs organisations investiront davantage pour promouvoir l’innovation en gestion de projet au cours des 10 prochaines années.

“PMI,” the PMI logo, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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« Le projet le plus difficile de l’humanité » par Karin Brünnemann, PMP®

Du gestionnaire de projet sur Terre au planificateur de vol pour une mission Mars analogique

Karin Brünnemann est la première manager de projet interplanétaire de PMI Slovaquie. Karin a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.

À l’occasion du 50ème anniversaire du premier alunissage l’an dernier et des progrès récents de la technologie spatiale, l’intérêt pour les activités spatiales a encore augmenté. Des agences comme la NASA et l’ESA, des organisations spatiales en Chine ou en Inde, ainsi que certaines entreprises privées, ont l’intention d’envoyer des humains sur Mars. Une telle mission sur Mars nécessite évidemment une préparation assidue. Les véhicules, les outils et les combinaisons spatiales doivent être testés, les expériences et les procédures doivent être évaluées. Plus important encore, nous devons comprendre l’impact qu’un voyage sur Mars aura sur les astronautes qui s’y rendront. Pour évaluer tous ces facteurs et former les futurs astronautes, des organisations comme le Forum spatial autrichien organisent des missions Mars analogiques depuis quelques années déjà. Une mission Mars analogique est une mission sur terre dans un environnement semblable à celui de Mars, où des astronautes analogiques mettent à l’essai des combinaisons spatiales, des outils, des véhicules et des procédures qui seront utilisés à l’avenir lors d’expéditions sur notre planète voisine.

La prochaine mission Mars analogique, AMADEE-20, devrait avoir lieu dans le désert du Néguev d’Israël du 15 octobre au 15 novembre 2021.

Photo: OeWF – Équipage 2019

Au cours de ces quatre semaines, un équipage international de six astronautes analogiques effectuera un certain nombre d’expériences pour étudier le comportement et le bien-être humains; tester l’équipement technique, les véhicules et les combinaisons spatiales; et déployer des plateformes et des procédures dans les domaines de la géoscience et de la détection de la vie. Un autre objectif de cette simulation martienne est le développement d’une structure de support de mission au meilleur de l’état de l’art. J’ai rejoint l’équipe AMADEE-20 en tant que planificatrice de vol plus tôt cette année. Dans le cadre de mes fonctions, j’utilise mes compétences en management de projet pour préparer et, plus tard, mener des expériences scientifiques en tant que membre de l’équipe de support de la mission. Chaque expérience peut être considérée comme un sous-projet en soi et doit être managée méticuleusement.

Il y a de nombreuses similitudes entre mon travail en tant que manager de projet sur Terre et mon affectation comme planificatrice de vol pour la mission Mars analogique.

Pour commencer, une mission martienne, simulée ou réelle, est bien sûr un projet. C’est le projet le plus difficile, complexe, risqué et coûteux de l’humanité. Comme tout autre projet, il peut être divisé en groupes de processus. La simulation AMADEE-20 mars est actuellement en phase de planification. L’une de mes principales tâches en tant que planificatrice de vol à ce stade consiste à obtenir une description complète et très détaillée de l’expérience (du sous-projet) à laquelle j’ai été affectée. Le résultat de cette description sera un document comparable à une charte de projet. Comme le temps « sur Mars » est très limité pendant la mission, les ressources doivent être affectées très soigneusement aux différentes expériences (sous-projets) afin de ne pas rencontrer de conflits de ressources. De plus, tout comme les projets internationaux sur Terre, les astronautes (analogiques) et les membres de l’équipe de soutien de la mission rencontreront des différences interculturelles et seront formés pour les gérer.

Partenaire de DantotsuPM

Une différence majeure entre les projets sur lesquels je travaille normalement et cette simulation de Mars est le niveau de détail auquel les expériences (sous-projets) doivent être managées. Habituellement, je planifie des tâches pour mes équipes de projet sur une base quotidienne. Pour les projets Mars analogiques, nous devons planifier les tâches dans des intervalles de temps de 15 minutes.

Photo: OeWF Bernhard Kaliauer Design Studio

Au cours d’une mission simulée et plus tard réelle sur Mars, les astronautes doivent porter des combinaisons spatiales pour se protéger de l’environnement hostile de cette planète voisine. Il faut beaucoup de temps pour revêtir une combinaison spatiale et qu’elles sont très lourdes et peu confortables à porter et pour travailler. De plus, le temps que les astronautes peuvent passer à l’extérieur de leur habitat est très limité et, par conséquent, très précieux et doit être planifié en détail. Une autre différence est le risque élevé pour la vie humaine et le bien-être des astronautes, ainsi que pour la sécurité de l’équipement toujours très coûteux.

Photo: OeWF – CStix

La communication pose également un grand défi. Toute l’équipe doit quasiment apprendre une nouvelle langue, composée de nombreux acronymes spécifiques à l’exploration spatiale. Des mots simples comme « oui » et « non » ne sont pas utilisés, car ils peuvent facilement être mal compris; nous utilisons plutôt les mots « affirmatif » et « négatif » pour exprimer notre accord ou notre désaccord.

Détails de la certification sur le site du PMI

Malgré ces différences, en tant que manager de projet certifiée PMP® et membre de l’équipe d’assistance à la mission Mars analogique, je suis bien préparée pour relever ce défi. Et en tant que manager de projet, je suis bien sûr très heureuse d’étendre mes compétences au-delà de notre planète et de participer à la création de l’avenir du voyage spatial et du management de projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Si vous voulez en savoir plus sur cette mission Mars analogique, veuillez visiter https://oewf.org/fr/portfolio/amadee-20/

Si vous voulez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez contacter mailto:karin@4CEE.eu

3 bénéfices surprenants à prendre un engagement avec quelques astuces et 6 conseils simples à mettre en œuvre

Faites quelque chose ou l’échec a de l’importance.

3 Surprising Benefits of Making a Commitment

https://leadershipfreak.blog/2019/03/04/three-surprising-benefits-of-making-commmitments/ par Dan Rockwell

Un leader peu disposé à prendre un engagement respecte la valeur des engagements. Mais toute réussite remarquable exige de l’engagement.

La répugnance à s’impliquer est naturelle. Le refus de s’engager est mortel.

Les leaders qui excellent prennent de courageux engagements.  Le demi-engagement déçoit toujours.

Le courage de prendre un engagement est le début du succès.

3 bénéfices surprenants à prendre des engagements

#1. Créativité accrue.

Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.

Vous inventerez comment accomplir des engagements pris. Le manque d’engagement vous rend muet.

L’engagement suscite la créativité.

#2. Énergie boostée.

Avant de prendre des engagements, vous êtes réticent et léthargique.

Les engagements donnent une direction à l’énergie. L’énergie potentielle est inutile jusqu’à ce qu’elle soit libérée.

L’engagement suscite l’énergie.

#3. Priorités claires.

Limitez les options – établissez les priorités.

En dehors de l’engagement, la séduction des objets brillants l’emporte.

Quand vous vous engagez avec votre conjoint, vous éliminez d’autres options.

La dérive est exclue quand vous vous engagez à exceller.

L’engagement suscite le focus.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Quelques astuces sur l’engagement

a) Prenez de petits engagements.

Livre sur Amazon

Stephen Guise dit qu’un engagement à faire une pompe par jour a changé sa vie. (Mini Habits) L’engagement d’aller à mon bureau et poser mes mains sur le clavier a abouti à plus de 3,000 billets de blog.

Je n’avais pas l’ambition d’écrire 3,000 billets. Si cela avait été le cas, je n’aurais jamais commencé.

Stephen Guise dit que si votre engagement est ridiculement petit, vous êtes sur la bonne voie.

b) Engagez-vous juste pour aujourd’hui.

Évitez la plupart des engagements à long terme.

Engagez-vous à donner trois réponses positives pour chaque feedback ou critique reçu, juste pour aujourd’hui.

c) Engagez-vous AVEC.

Trouvez un partenaire d’engagement, quelqu’un qui s’engagera avec vous. Vous irez plus loin avec lui que seul.

6 engagements des leaders qui réussissent

  1. Sans échec pas de réussite.

    Fertilisez votre leadership.

  2. Utilisez le scalpel sur vous-même : Cherchez des feedbacks.
  3. Essayez des choses.
  4. Tournez-vous constamment vers l’avenir.
  5. Élevez des éléphants.
  6. Gardez votre tirelire vide. Donnez tout le crédit à d’autres.

Faites quelque chose où l’échec a beaucoup d’importance.

Selon VOUS…

  • Qu’est-ce qui empêche les leaders de prendre des engagements ?
  • Quels engagements prennent les leaders qui réussissent le mieux ?