3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !

3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

3 Practical Tips to Create Your New Normal

par Johanna Rohman

Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »

Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?

Oui.

Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
  1. Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
  2. Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
  3. Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
  4. En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
  5. Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
  6. Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
  7. Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.

Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.

Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.

Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.


Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results


Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
  • Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
  • Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
  • Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.

J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.

Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.

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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
  • Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
  • Et si les gens font des erreurs ?
  • Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.

Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.

Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.

Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.

Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.

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Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.

Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.

Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.

Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

« Un projet, c’est comme une exploration »

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

  • Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
  • Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
  • L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
  • Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

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Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Business Discussion

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !


Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Sérieusement / personnellement (en ce 1er Avril) ?

En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ? L’un ou l’autre pas forcément l’un et l’autre !

Seriously/Personally

https://seths.blog/2019/08/seriously-personally/ par Seth Godin

Prenez-cela au sérieux. Bien sûr. C’est exigé.

Mais vous n’avez pas à le prendre personnellement.


En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ?

Si vous êtes manager de projet, manager, leader ou membre de l’équipe, efforcez-vous d’introduire un peu de légèreté dans votre projet. Et ce 1er avril est un bon jour pour commencer.

Vous n’êtes pas obligé de tout prendre au sérieux ni personnellement.

D’autre part, pour que personne ne sente blessé par votre plaisanterie du jour, faites-la à vos dépends plutôt qu’à celle de l’un de vos collègues. Donnez l’exemple.

Enfin, ne vous arrêtez pas là…

Après tout, le travail de projet est très difficile, il n’a pas en plus à être triste ou austère.

Michel.

Comment savoir si le succès vous est monté à la tête ?

Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.

How to Know Success Has Gotten to Your Head

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-know-success-has-gotten-to-your-head/ par Lolly Daskal

C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.

Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.

Vous monopolisez les projecteurs.

Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.

Se mettre en avant est parfois involontaire comme sur cette photo d’équipe où le positionnement des personnes indique clairement qui est le chef.

Vous avez cessé d’apprendre.

Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.

Vous prenez tout le crédit.

Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.

Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.

Vous avez un sens de droit acquis.

Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.

Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.

Vous ignorez les retours.

Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.

Votre comportement est égocentrique.

Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.

Vous êtes difficile à fréquenter.

Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.

Vous n’êtes pas respectueux des autres.

Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.

Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.

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Menez de l’intérieur

Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.

Biais Cognitif – Biais égocentrique

Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.

Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.

Qu’est-ce que l’analyse SWOT en 3 minutes avec Christian Hohmann

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?

Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse

  • Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
  • Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
  • Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
  • Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.

On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.

L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.

Comment communiquer avec les membres de vos équipes en temps de crise ?

En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.

How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-communicate-with-your-employees-during-times-of-crisis-2/ par Lolly Daskal

Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.

Voici quelques rappels…

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Communiquez avec soin.

Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.

N’attendez pas trop des personnes.

Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.

Impliquez les gens dans le processus décisionnel.

Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.

Reconnaissez les émotions de vos employés.

Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.

Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.

En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.

La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.

Menez de l’intérieur

C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.

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Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

  • Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

    Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.

  • Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
  • Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
  • Communiquez souvent.
  • Évaluez les plans de rémunération.
  • Implémentez du logiciel de collaboration.
  • Communiquez une vision unifiée.
  • Créez des responsabilités partagées.
  • Rassemblez les équipes.
  • Embarquez les leaders.
  • Incorporez des outils de collaboration.
  • Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.

Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

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PMI® France convergence – Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle

« Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle : PMI® France convergence »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.

Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.

Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.

De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.

Celles-ci  tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.

Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.


Mercredi 16 – PMI France Région Globale – 7 clés pour réussir un programme de transformation !

Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !