5 questions qui déclenchent la pensée positive, en vous et dans vos équipes.

5 Questions That Trigger Positive Thinking par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/04/24/5-questions-that-trigger-positive-thinking/

Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.

La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.

Le pouvoir de la pensée positive

5 questions qui déclenchent une pensée positive

#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?

Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.

#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?

Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.

Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.

Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.

Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.

#3. En quoi suis-je bon ?

Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».

#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?

Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.

Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?

La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !

#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?

La vie est une expérience d’apprentissage.

Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.

Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?

Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.

Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?

Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?


2 billets à relire ou découvrir

  1. Le pouvoir de la pensée positive ne devrait pas être sous-estimé par les chefs de projets !
  2. Dans les projets, la pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !

Les résultats de l’étude Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) sont disponibles.

Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.

Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.

Le rapport complet (et gratuit) en langue anglaise

Téléchargez ce document.

Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.

Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.

téléchargez le document

Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.

Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?

Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.

Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?

VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET

» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet

» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet

» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir

» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité

» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres

» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)

» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation

» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet

Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?

» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité

» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir

» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client

» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet

» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme

» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)

» Savoir exprimer clairement des idées complexes

» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet

» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation

5 façons de créer le meilleur environnement de travail possible pour les équipes qui télétravaillent (presque toutes de nos jours…).

Comment les meilleurs leaders aident leurs employés en télétravail à s’épanouir par Lolly Daskal

How the Best Leaders Help their Remote Employees Thrive

En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.

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Voici 5 façons de le faire

#1 – Encouragez la collaboration

Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.

#2 – Créez des liens plus profonds

Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.

#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires

Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.

Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau

#4 – Alignez votre culture

Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.

Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.

#5 – Construisez le nouvel avenir

Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.

En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.

En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.

Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.

Pensez-vous être assez gentils ? Voici 4 raisons importantes pour lesquelles les leaders doivent TOUJOURS être gentils.

La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.

4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/4-important-reasons-why-leaders-must-always-be-kind/

La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.

Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil

La gentillesse renforce la confiance et le respect.

La gentillesse est un super pouvoir.

Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.

La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.

Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.

Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.

En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.

La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.

Gentillesse = Humanité

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.

La gentillesse favorise une culture de travail positive.

Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.

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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.


Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.

Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.

8 choses que tous les excellents managers de projet ont en commun

Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects  positifs plutôt que négatifs des managers de projets.

Billet original: 8 Things All Bad Project Managers Have in Common par Harry Hall – https://projectriskcoach.com/8-things-all-bad-project-managers-have-in-common/

Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?

Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.

#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet

Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.

Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.

#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation

Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.

#3 – Vous faites preuve d’intégrité

S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez. Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.

#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.

Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.

#5 – Vous savez écouter

Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.

Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.

#6 – Vous savez déléguer

Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.

Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.

#7 – Vous savez animer la collaboration

Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.

#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes

Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.

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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles

Livre sur Amazon

Avez-vous remarqué que bon nombre des  comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?

Si vous souhaitez renforcer vos compétences générales, consultez le livre : The Purpose Driven Project Manager .

Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.

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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.

Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »

Jeremy Causey, PGP

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

Manager de projet expérimenté ou pas, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification.

Cependant, ce n’est pas parce que vous avez les connaissez que nous savez bien les utiliser…

Five benefits to creating a schedule network diagram par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/12/19/five-benefits-to-creating-a-schedule-network-diagram/

Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.

  1. construction d'équipeConstruire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
  2. Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
  3. Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
  4. Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
  5. Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.

Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.

Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.

Si c’est simple et facile…

Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.

Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.

100 autres leçons sur le leadership de projet

Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?

Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !

Bonjour, un pointeur fort utile aujourd’hui vers des méthodes (et une app) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.

Visitez le site en Français

Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…

Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et  simples pour vous aider à atteindre ces objectifs productivité et innovation avec des groupes de toutes tailles (et dans une bonne ambiance).

Visitez le site web des Liberating Structures

Téléchargez l’app LISA sur votre smartphone IOS ou Android. C’est gratuit, très intéressant et fort utile.

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Quand c’est flou c’est qu’il y a un loup !

Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.

En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.

Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.

En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.

En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.

Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.

Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.

Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !

Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !

Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».

TOP 3 de Septembre 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de la trêve des confiseurs pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? 

Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes

Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.

Mais, si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous, c’est le bon moment !

Là où les dirigeants se trompent sur l’innovation…

La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.

Les idées ne sont pas le problème.

Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.

Qu’est-ce qu’une « Tiger Team » ? Apprenez à sur-performer

Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ?

Une Tiger Team vient à la rescousse.

Dans cet article, vous comprendrez ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

Travailler en solo ou collaborer ? Comment choisir en fonction de ce qui vous bénéficie le mieux.

Quels sont les avantages et inconvénients de ces deux modes de travail, en solo et en équipe, et comment trouver le bon équilibre ?

Work Solo or Collaborate? How to Choose Based on What Benefits You

Pragmatic Manager Newsletter par Johanna Rothman

Préférez-vous le travail collaboratif ou en solo ?

Certains d’entre vous préfèrent travailler seuls parce que vous savez être efficaces, même si votre travail n’est pas indépendant du travail des autres. Ou, si vous travaillez dans le cadre d’un groupe de travail, tel que les ressources humaines ou les finances, vous ne partagez qu’un objectif départemental, pas un objectif produit. Les groupes de travail peuvent ne pas avoir besoin de collaborer car leur travail peut être indépendant des livrables de quelqu’un d’autre.

Je vois trop de facteurs qui dissuadent de collaborer, même lorsque des personnes font partie d’équipes produits ou fonctionnalités, lorsque ces équipes partagent un objectif commun.

Mais, parfois, cela dépend non seulement du type de travail, mais aussi du contexte culturel.

Avantages du travail en solo

La plupart des gens me disent qu’ils aiment le travail en solo parce qu’ils peuvent se concentrer. Cette approche « d’entrée dans la zone » vous permet de :

  • Avoir l’impression de travailler plus vite,
  • Aimer résoudre le problème, et
  • Obtenir la satisfaction de finir quelque chose.

Vous sentez que vous avez davantage d’autonomie, de maîtrise et de sens lorsque vous travaillez seul.

Mais que se passe-t-il lorsque votre travail doit s’insérer ou s’intégrer au travail d’autres personnes ? L’un d’entre nous, même concentré, pourrait retarder tout le travail. (Vous pouvez mesurer le temps de cycle pour mesurer et visualiser ces délais.)

Bien que les gens puissent travailler seuls, le travail n’est pas indépendant.

C’est pourquoi je recommande aux responsables et aux équipes produit/fonctionnalité de collaborer dans leur travail.

Avantages du travail collaboratif

Lorsque vous collaborez même avec une seule personne, vous pouvez :

  • Intégrer les commentaires au fur et à mesure que vous apprenez et améliorez le produit.
  • Établir la confiance et le respect avec les autres pendant que vous travaillez. D’après mon expérience, les managers sous-estiment la valeur de la confiance et du respect parce qu’il s’agit d’avantages intangibles.
  • Mener une évaluation continue de pourquoi et comment vous faites ce travail.

Cependant, la collaboration n’est ni pour tout le monde ni pour chaque équipe ou groupe de travail. Souvent, c’est à cause de la culture de votre organisation.

Considérations culturelles

À quel point êtes-vous occupé ? Vous démenez-vous pour atteindre votre objectif quotidien ou hebdomadaire parce que vous avez tellement de travail individuel à compléter ? C’est un signe que vos managers pensent à l’efficacité des ressources, pas à l’efficacité des flux. Vous pouvez choisir de collaborer avec d’autres, mais vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour le faire, surtout si vous pensez que soutenir quelqu’un d’autre pourrait affecter négativement votre salaire ou votre prime.

Mais vous pourriez aussi vous sentir en danger pour d’autres raisons. Parfois, les managers croient que des personnes 10x  (des surhommes) existent. Ensuite, les managers permettent aux supposées « superstars » de travailler comme des « empêcheurs ». Les empêcheurs détruisent le potentiel travail d’équipe et renforcent une culture désagréable.

Considérez vos options viables

Je vois ces options, surtout si vous vous sentez débordé de travail :

  • Gardez la tête baissée et continuez à travailler seul. Oui, c’est une option viable et raisonnable. Vous terminerez votre travail, même si vous n’aiderez pas l’organisation à livrer le produit plus rapidement. Et cela ne vous aidera pas à apprendre plus vite. Mais vous protégerez votre salaire et votre prime.
  • Soulevez l’idée de collaboration avec votre manager. Demandez à votre manager comment la collaboration pourrait les affecter, lui et sa structure de rémunération.
  • Envisagez des rencontres individuelles pour socialiser le concept de collaboration. Vous pouvez commencer par collaborer à deux, en tête-à-tête.

Vous pouvez imaginer d’autres options…

Le travail solo diffère du travail indépendant

De nombreux managers croient que les gens peuvent travailler en solo parce que le travail de chaque personne est indépendant de l’autre. Cela peut être vrai pour un groupe de travail, tel que les ventes, les finances ou les ressources humaines. Mais ce n’est pas vrai pour les équipes de développement de produits.

Bien que vous puissiez travailler de manière indépendante, beaucoup d’entre vous apprennent mieux lorsque vous travaillez – au moins un peu – avec les autres. Considérez vos options pour le travail solo ou collaboratif et ce que vous ferez pour créer la culture souhaitée.

Apprenez avec Johanna

Je suis presque prête à annoncer le writing workshop du premier trimestre 2023. En attendant, n’hésitez pas à vous ajouter à la liste de diffusion si vous pensez que vous pourriez vouloir suivre cet atelier à l’avenir.

J’envisage également d’offrir  des ateliers de management publics. Jusqu’à présent, je ne les proposais que sous forme d’ateliers privés internes. Si vous êtes intéressé par de tels ateliers, jetez un coup d’œil à cette page et ajoutez-vous à la liste de diffusion.

Nouveau avec le Pragmatic Manager ? Lisez les numéros précédents.

Bien prendre en compte les heures de chevauchement (« timezones ») est le 1er principe d’une équipe distribuée réussie.

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !

Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2019/05/hours-of-overlap-the-first-principle-of-successful-distributed-teams/

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.

Voici le test :

Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?

  1. Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
  2. Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.

Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.

Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.

Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.

Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.

Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne

Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :

Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.

Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.

Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.

Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration

Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :

Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.

Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.

Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »

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Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?

Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.

Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.

Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.

Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.

Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration

Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.

Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.

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Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !

Mon nouveau livre (avec Mark Kilby), From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver est terminé! Si vous avez une équipe distribuée ou dispersée, faites-vous une faveur et lisez-le. Je continuerai à publier les principes du livre dans ces bulletins.

Les femmes au cœur du métier de manager de projets avec WomenByPMI !

Le PMI France lance une très belle initiative pour promouvoir la diversité dans le management de projets : WomenByPMI !

Les organisations qui embrassent la diversité sont plus résilientes et plus performantes !

WomenByPMI est un programme inclusif dont l’objectif est de promouvoir la diversité en management de projet.

Cette initiative du PMI France a été acceptée par le Pacte Mondial des Nations Unies et ses actions permettront :

  • D’aider ses membres à progresser à la fois en compétences et en leadership.
  • De mettre en place un maillage entre les différents réseaux de même type.
  • De réaliser un livre blanc afin de partager de bonnes pratiques afin de promouvoir les femmes dans le management de projet.
Cliquez sur l’image pour lire « Pro Tips: How to Empower Women Project Leaders (2022) »

WomenByPMI souhaite rassembler les acteurs en management de projet, hommes et femmes, autour d’un monde du projet prônant diversité et parité comme le modèle le plus vertueux.

Si vous êtes membre du PMI et souhaitez soutenir cette initiative, adhérez gratuitement à WomenByPMI : Adhésion à la communauté WomenByPMI | PMI France (pmi-france.org)

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Comment les apprentissages et leçons sont-ils partagés entre les équipes de projets ?

Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.

How are learnings shared between project teams? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/29/how-are-learning-shared-between-project-teams/

Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?

Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.

J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.

Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes

  1. Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
  2. Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
  3. Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
  4. Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques

Référentiel individuel d’informations

La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.

Référentiel d’informations unique et centralisé

Mise à disposition dans un référentiel commun.

La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.

Réunions de la communauté de pratique

Communauté de pratique

La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.

Intégration des apprentissages

Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise

Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com

Sur les 38 réponses reçues:

  • 45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
  • 26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
  • 16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
  • seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.

Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).


*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:

Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes

Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.

Si être manager / chef de projet était le Graal autrefois, aujourd’hui de moins en moins de cadres souhaitent ce rôle.

Personnellement, j’ai même connu pire dans des discussions avec mon entourage : « les managers, tous des c..s ».

Dans ce billet, je propose une vision simple, imagée permettant de mieux cerner le rôle. 

1 – Manager / Chef de projet : le pire métier du monde !

Chef de projet ? Moi, jamais !

C’est ce que j’ai répondu à mon chef de projet qui me projetait dans ce rôle. Développeuse de formation, le métier de chef de projet me paraissait inutile et sans intérêt. Je construis un logiciel qui sera utilisé pour répondre à des besoins d’un ensemble d’utilisateurs ; le chef de projet ne produit rien, il se fait « taper sur les doigts » parce qu’un projet qui se passe bien, ça n’existe pas ! Le chef de projet participe à des réunions de crises à n’importe quelle heure, est tout le temps sous pression, bref, que des emmerdes … J’ai récidivé 10 ans plus tard :  » manager, pas pour moi ».

Quinze ans plus tard, quelques dizaines de projets à mon actif en tant que chef de projet et plusieurs équipes en tant que manager, cette phrase résonne encore dans ma tête : « Chef de projet ? moi, jamais ! ». Depuis, je ne la prononce plus car chef de projet / manager, je kiffe !

Après 10 ans à la tête de projets autant variés technologiquement que fonctionnellement, j’ai occupé pendant deux ans le poste de « Delivery Head ». Parmi mes missions, je devais « provoquer des vocations » auprès d’une population qui pensait exactement comme moi à mes débuts, i.e. un chef de projet ne sert à rien. Cette idée a été accentuée avec l’avènement de la méthode agile : un chef de projet est contraire aux principes agiles ! Je devais donc à la fois les convaincre mais surtout choisir les « bons » parce que je suis convaincue que tout le monde ne peut pas être chef de projet.

2 – Être manager / Chef de projet : c’est raconter une histoire

Je trouve qu’il est difficile de définir correctement un chef de projet : Beaucoup de choses différentes qualifient le rôle d’un chef de projet et en dresser une liste exhaustive est risqué.

Étant Maman qui racontait des histoires le soir à ses enfants, j’ai donc décidé d’en raconter une pour bien faire comprendre le rôle.

Imaginez-vous un instant au 17ième siècle. Vous êtes capitaine d’un navire et avait une mission :  Amener à bon port toute votre cargaison composée de différents produits pour une population en ayant grand besoin. Certaines denrées sont périssables : Impossible de prendre trop de temps pour ce voyage.

En tant que tout bon capitaine de navire qui se respecte, vous préparez votre voyage avec grand soin : Sélection de l’équipage, calcul de la trajectoire idéale, étude de la météo et carte des courants marins avec des experts. Tout cela vous permet d’estimer une durée de voyage afin de prendre les vivres et l’eau potable nécessaires à la traversée : « Hisser les voiles, larguer les amarres ! ».

Au début du périple, tout se passe bien : Beau temps, bonne ambiance, peut-être même que le convoi arrivera en avance à bon port – mais quelle triste histoire, ne trouvez-vous pas ? Ajoutons alors des rebondissements pour la rendre plus alléchante : Tempête en mer, piraterie, maladie, courants marins changeants et mutinerie !

A chaque évènement, des héros différents entrent en scène : Les marins aguerris pour manipuler les voiles et rester à flot face à la tempête ou aux vents contraires, les soldats pour défendre l’équipage et la marchandise face aux pirates, les médecins pour soigner les blessés et les malades.

Mais où est le capitaine ? Face aux conditions météorologiques changeantes et imprévues, doit-il maintenir le cap ou changer de route ? Face à la maladie, quel plan de mitigation doit-il mettre en place ? confinement, rotation dans l’équipe pour maintenir les délai ou repos quitte à prendre du retard et risquer de manquer de vivres. Face aux pirates, quelle stratégie doit-il adopter ? négociation, bataille, autres … En cas de mutinerie, il doit prendre la lourde décision de jeter les fauteurs de troubles au cachot pour garantir la sécurité du reste de son équipage quitte à être détesté par une partie de celui-ci. Le capitaine ne fait « rien de concret » : il est à la manœuvre, s’assure de l’avancement général, lève les contraintes, change de stratégie, prend des décisions parfois difficiles dans un seul objectif : arriver à destination avec tout le monde !

Une fois arrivé à destination, les soldats sont félicités pour leur courage et leur dextérité au combat, le marin est félicité pour ses capacités de manœuvre, le médecin pour avoir sauvé des vies. Quant au capitaine ? il se fait reprocher son éventuel retard et la perte potentielle d’une partie de la marchandise. Cependant : Pas de capitaine, pas d’histoire !

Être chef de projet / manager, c’est être capitaine de ce bateau : C’est savoir utiliser le meilleur de son équipage, le mettre en avant, les faire tous arriver à bon port et raconter une belle histoire. C’est un métier ingrat mais tellement gratifiant quand son équipe et / ou son client sont contents du résultat final.

3 – Être manager / Chef de projet, c’est savoir choisir le bon projet ou la bonne équipe et dire non à ce qui ne nous correspond pas.

Pourquoi raconter cette histoire plutôt que de simplement lister les tâches et les aptitudes d’un chef de projet ?

Raison n°1 : Chaque manager / chef de projet est différent ; son « moi profond » définit sa manière de diriger.

Si nous reprenons notre histoire, en fonction des décisions du capitaine, la route pourrait être complètement différente : Affronter ou non les pirates, changer de direction ou maintenir le cap, … autant de choix qui conditionnent le scénario. Cela me permet également d’insister sur la connaissance et le partage des conditions de réussite d’un projet : « Nous serons contents si … ».

Raison n°2 (conséquence de la raison n°1) : Je suis intimement convaincue qu’à chaque projet correspond un chef de projet et qu’il est extrêmement difficile d’être le chef de projet de tous les projets.

Connaitre les objectifs de son projet c’est se donner la possibilité de choisir le chef de projet le plus adapté. Reprenons notre histoire : Si l’objectif est de rallier au plus vite le port de destination parce que les denrées sont uniquement périssables, le capitaine ne devra pas hésiter à aller à l’affrontement face aux pirates, être téméraire, moins enclin aux compromis. Si, au contraire, l’objectif est d’en amener le plus possible parce qu’il y a moins de contraintes, il devra savoir les éviter, avoir des talents de négociateurs, et peut-être plus réfléchi. Cela fonctionne aussi avec un manager et les objectifs fixés à l’équipe.

Raison n°3 : Cette histoire permet de montrer qu’être capitaine n’est pas une fin en soi et qu’il faut de tout pour constituer une équipe.

Cela démontre également que le chef de projet n’est pas un super héros qui doit savoir tout faire ou être au front tout le temps. Il doit surtout s’assurer de la cohérence de l’ensemble pour arriver à bon port.

En conclusion, si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous.

Si vous préférez être le soldat, le marin ou le médecin, beaucoup de capitaines seront ravis de vous avoir dans leur équipage. Pour en revenir à mon expérience personnelle et pour donner une dernière idée, j’ai expliqué à mon entourage mon rôle sous forme de chef d’orchestre : « Il est là pour mettre en avant les musiciens, dos au public parce qu’il ne se met pas en avant. Sans lui, il n’y a pas de concert ! Sans lui, la moindre fausse note peut virer à l’arrêt du récital et au mécontentement du public. Son rôle est de maintenir la dynamique, réagir au plus vite et au plus juste. ». La réponse de mon auditoire fut sans appel : « Je n’avais pas vu cela comme ça, vu sous cet angle, … ». J’avais gagné !


Ophélie GOMES

42 ans, mariée 2 enfants de 15 et 12 ans

Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.

Qu’est-ce qu’une « Tiger Team » ? Apprenez à sur-performer

Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique.

What is a Tiger Team? Learn to Outperform

https://www.pmcolumn.com/what-is-a-tiger-team/ by Iryna Viter

Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ? Une Tiger Team vient à la rescousse. Dans cet article, nous expliquerons ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.

Qu’est-ce qu’une Tiger Team?

Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique. Les Tiger Teams sont souvent composées de membres qui sont en dehors de la structure organisationnelle normale, issus de différents secteurs de l’entreprise. Leur objectif est de fournir une solution au problème plus rapidement et plus efficacement que ce qui pourrait être fait isolément par n’importe quel individu.

Le terme vient de l’armée américaine et est également utilisé dans le marketing et le développement de produits. L’armée a utilisé pour la première fois des « Tiger Teams » dans les années 60s, pour désigner un groupe spécifique d’experts réunis pour aider la NASA à résoudre les problèmes de ses missions spatiales. Mais ce n’est que dans les années 80s que les Tiger Teams sont devenues une pratique courante dans le monde des affaires.

Si vous cherchez un exemple d’efficacité, ne cherchez pas plus loin que la mission Apollo 13. Le directeur de vol Gene Kranz a dirigé l’équipe, qui a été assemblée lorsqu’une détonation sourde et des problèmes électriques ultérieurs ont menacé la sécurité et le succès du vaisseau. Dès qu’il a entendu les paroles désormais célèbres « Houston, we’ve had a problem here (Houston, nous avons eu un problème ici) », Kranz a su qu’il fallait mettre tout le monde sur le pont. Il est entré en action, rassemblant sur le champ un groupe d’ingénieurs hautement spécialisés au centre de contrôle pour résoudre leurs défis maintenant pressants et de plus en plus importants et pour ramener le vaisseau Apollo 13 chez lui. Les médias ont appelé ce groupe « Tiger Team » et ils ont reçu des médailles du président pour leur succès !

Le mot « tigre » suggère que l’équipe est rapide et agile pour résoudre les problèmes qui lui sont posés.

Dans le business, des Tiger Teams sont parfois mises en place pour identifier les faiblesses des systèmes existants ou développer de nouvelles stratégies de croissance. L’idée derrière cette approche est qu’une équipe diversifiée et interfonctionnelle sera en mesure de rassembler des idées et des approches qui ne se rencontreraient pas autrement.

Les Tiger Teams  sont souvent temporaires, avec pas plus de 5 membres.

Quand les Tiger Teams sont-elles constituées ?

Constituer une Tiger Team n’est pas quelque chose qui devrait arriver tout le temps. Ce n’est généralement utilisé que dans des circonstances spécifiques. Il existe plusieurs situations différentes où une Tiger Team pourrait être utile. Un exemple est lorsque le processus normal ne fonctionne pas et que vous devez rapidement apporter des améliorations.

Les Tiger Teams peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes ou améliorer des processus en dehors du cours normal des affaires, par exemple en testant de nouvelles applications ou en améliorant l’efficacité opérationnelle. Elles peuvent également être formées spécifiquement pour des situations de crise, par exemple lorsqu’une entreprise doit répondre rapidement à une demande ou à un problème urgent.

L’approche fonctionne bien lorsque vous essayez de résoudre un problème complexe plutôt que faire du brainstorming. Elle est également utile lorsque vous devez comprendre comment effectuer une tâche qui comporte plusieurs pièces en mouvement et nécessite plusieurs services pour réussir. Dans les deux cas, il est utile de réunir une équipe de personnes ayant des compétences différentes afin de réaliser ce travail.

Pourquoi construire une Tiger Team ?

La valeur des Tiger Teams ne peut être niée.

En utilisant des personnes de différents domaines d’expertise, de nouvelles perspectives sont apportées à la table.

En outre, la diversité parmi les membres de l’équipe peut conduire à une plus grande pensée créative et à une exploration ouverte de nouvelles idées.

De plus, les personnes de différents départements ou organisations auront des priorités différentes à équilibrer lorsqu’elles travailleront vers un objectif commun.

Trouver des opportunités de collaboration et de synergie entre les équipes est souvent le résultat le plus puissant de ce type d’approche.

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Composition de l’équipe

N’oubliez pas qu’une Tiger Team n’est aussi efficace que les membres qui y participent. La composition de l’équipe dépendra de ce dont vous avez besoin, mais il y a 3 éléments principaux qui composent une Tiger Team :

  1. La personne responsable de l’ensemble du processus et qui dirige l’équipe.
  2. Les personnes qui ont une compétence spécifique et peuvent aider avec une partie particulière du processus.
  3. Les personnes qui comprennent certains des aspects techniques du travail, mais qui n’ont pas de compétence spécialisée ou de domaine d’expertise.

Comment réunir une Tiger Team

Tiger Team, assemblez-vous !

En théorie, construire une Tiger Team est une excellente idée : Un groupe de personnes avec des compétences différentes qui se réunissent pour résoudre un problème.

Dans la pratique, cependant, il peut être très difficile d’amener les Tiger Teams à travailler efficacement. Une Tiger Team véritablement collaborative sera en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement que si tout le monde travaillait seul.

Supposons que votre organisation a été confrontée à des menaces de sécurité émergentes et ne semble pas pouvoir les atténuer aussi rapidement que vous le souhaiteriez. Vous voudrez constituer une Tiger Team composée de représentants de votre service marketing, de votre service informatique, de votre service de développement de produits et de votre service client.

Le processus d’assemblage d’une Tiger Team est assez simple
  • Analysez le problème : Est-il assez important pour justifier la création d’une Tiger Team ? Si c’est le cas, passez aux étapes suivantes.
  • Décidez quels départements doivent être représentés par des membres dans votre Tiger Team.
  • Tenez compte des compétences et des connaissances dont chaque représentant aura besoin pour contribuer efficacement.
  • Déterminez comment vous voulez que le processus de résolution de problèmes se déroule une fois que la Tiger Team est formée.

Assurez-vous d’avoir quelqu’un avec de solides compétences analytiques qui peut rapidement décomposer les problèmes et les résoudre. Vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour la persuasion parce que la Tiger Team va devoir construire un consensus autour de solutions. Et enfin, vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour organiser les données. Cette personne gardera un œil sur les progrès de l’équipe et documentera ses conclusions.

Comment mener une Tiger Team

Maintenant que vous avez réuni l’équipe, vous devez faire deux choses : établir un objectif commun et vous assurer qu’ils connaissent leurs rôles.

Commençons par un objectif commun. Lorsque vous rassemblez des gens très performants, c’est généralement parce qu’ils sont tous très bons dans des domaines différents. Vous devez donc vous assurer que tout le monde sait quel est l’objectif global. De cette façon, tout le monde peut se concentrer sur les tâches individuelles qui l’aideront à atteindre cet objectif.

Prochaine étape : rôles. Lorsque vous travaillez avec un groupe de personnes habituées à être en charge de tout, il est facile pour elles de s’affronter ou de se marcher sur les pieds, surtout quand il s’agit de répartir les responsabilités. Il est utile que tout le monde sache quelles sont les forces de chaque personne et comment cela s’intègre dans son plan global pour le projet. Mais parfois, même cela ne suffit pas ! Une bonne façon de manager cela est de faire en sorte que les membres de votre Tiger Team fassent tourner les responsabilités au fil du temps.

Mais même avec ces éléments en place, il y aura encore des défis en cours de route qui pourraient faire dérailler le projet. Il est important que toutes les personnes impliquées dans les Tiger Teams (y compris les managers) reconnaissent qu’il existe des obstacles potentiels et s’y préparent. Cela signifie prendre un temps de réflexion à chaque étape importante et regarder en arrière. Si quelque chose ne fonctionne pas aussi bien que prévu, que devrions-nous faire pour la suite ?

Il s’agit d’un ensemble d’étapes que vous devrez suivre lors de la constitution de la Tiger Team.

Elles vous aideront à dépasser, à surpasser et à innover mieux que la concurrence. Dans l’ensemble, une Tiger Team a beaucoup à offrir, et si elle est utilisée efficacement, elle peut faire toute la différence dans la réussite d’un projet.

Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.

Bien que certains obstacles soient inévitables, c’est tout ce que vous devez savoir pour commencer.

Faites-nous savoir comment cela se passe dans les commentaires ci-dessous !

15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.


Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

TOP 3 de mars 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

#2 – Top 5 des conseils de cohésion d’équipe, de « team building », pour les managers de projets

Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.

#3 – 7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

15 avantages que vous apporte le management de projet (13 à 15)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin !

 

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

Livre sur Amazon

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.