Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? Comment présenter votre rôle différemment ? par Ophélie Gomes

Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.

Si être manager / chef de projet était le Graal autrefois, aujourd’hui de moins en moins de cadres souhaitent ce rôle.

Personnellement, j’ai même connu pire dans des discussions avec mon entourage : « les managers, tous des c..s ».

Dans ce billet, je propose une vision simple, imagée permettant de mieux cerner le rôle. 

1 – Manager / Chef de projet : le pire métier du monde !

Chef de projet ? Moi, jamais !

C’est ce que j’ai répondu à mon chef de projet qui me projetait dans ce rôle. Développeuse de formation, le métier de chef de projet me paraissait inutile et sans intérêt. Je construis un logiciel qui sera utilisé pour répondre à des besoins d’un ensemble d’utilisateurs ; le chef de projet ne produit rien, il se fait « taper sur les doigts » parce qu’un projet qui se passe bien, ça n’existe pas ! Le chef de projet participe à des réunions de crises à n’importe quelle heure, est tout le temps sous pression, bref, que des emmerdes … J’ai récidivé 10 ans plus tard :  » manager, pas pour moi ».

Quinze ans plus tard, quelques dizaines de projets à mon actif en tant que chef de projet et plusieurs équipes en tant que manager, cette phrase résonne encore dans ma tête : « Chef de projet ? moi, jamais ! ». Depuis, je ne la prononce plus car chef de projet / manager, je kiffe !

Après 10 ans à la tête de projets autant variés technologiquement que fonctionnellement, j’ai occupé pendant deux ans le poste de « Delivery Head ». Parmi mes missions, je devais « provoquer des vocations » auprès d’une population qui pensait exactement comme moi à mes débuts, i.e. un chef de projet ne sert à rien. Cette idée a été accentuée avec l’avènement de la méthode agile : un chef de projet est contraire aux principes agiles ! Je devais donc à la fois les convaincre mais surtout choisir les « bons » parce que je suis convaincue que tout le monde ne peut pas être chef de projet.

2 – Être manager / Chef de projet : c’est raconter une histoire

Je trouve qu’il est difficile de définir correctement un chef de projet : Beaucoup de choses différentes qualifient le rôle d’un chef de projet et en dresser une liste exhaustive est risqué.

Étant Maman qui racontait des histoires le soir à ses enfants, j’ai donc décidé d’en raconter une pour bien faire comprendre le rôle.

Imaginez-vous un instant au 17ième siècle. Vous êtes capitaine d’un navire et avait une mission :  Amener à bon port toute votre cargaison composée de différents produits pour une population en ayant grand besoin. Certaines denrées sont périssables : Impossible de prendre trop de temps pour ce voyage.

En tant que tout bon capitaine de navire qui se respecte, vous préparez votre voyage avec grand soin : Sélection de l’équipage, calcul de la trajectoire idéale, étude de la météo et carte des courants marins avec des experts. Tout cela vous permet d’estimer une durée de voyage afin de prendre les vivres et l’eau potable nécessaires à la traversée : « Hisser les voiles, larguer les amarres ! ».

Au début du périple, tout se passe bien : Beau temps, bonne ambiance, peut-être même que le convoi arrivera en avance à bon port – mais quelle triste histoire, ne trouvez-vous pas ? Ajoutons alors des rebondissements pour la rendre plus alléchante : Tempête en mer, piraterie, maladie, courants marins changeants et mutinerie !

A chaque évènement, des héros différents entrent en scène : Les marins aguerris pour manipuler les voiles et rester à flot face à la tempête ou aux vents contraires, les soldats pour défendre l’équipage et la marchandise face aux pirates, les médecins pour soigner les blessés et les malades.

Mais où est le capitaine ? Face aux conditions météorologiques changeantes et imprévues, doit-il maintenir le cap ou changer de route ? Face à la maladie, quel plan de mitigation doit-il mettre en place ? confinement, rotation dans l’équipe pour maintenir les délai ou repos quitte à prendre du retard et risquer de manquer de vivres. Face aux pirates, quelle stratégie doit-il adopter ? négociation, bataille, autres … En cas de mutinerie, il doit prendre la lourde décision de jeter les fauteurs de troubles au cachot pour garantir la sécurité du reste de son équipage quitte à être détesté par une partie de celui-ci. Le capitaine ne fait « rien de concret » : il est à la manœuvre, s’assure de l’avancement général, lève les contraintes, change de stratégie, prend des décisions parfois difficiles dans un seul objectif : arriver à destination avec tout le monde !

Une fois arrivé à destination, les soldats sont félicités pour leur courage et leur dextérité au combat, le marin est félicité pour ses capacités de manœuvre, le médecin pour avoir sauvé des vies. Quant au capitaine ? il se fait reprocher son éventuel retard et la perte potentielle d’une partie de la marchandise. Cependant : Pas de capitaine, pas d’histoire !

Être chef de projet / manager, c’est être capitaine de ce bateau : C’est savoir utiliser le meilleur de son équipage, le mettre en avant, les faire tous arriver à bon port et raconter une belle histoire. C’est un métier ingrat mais tellement gratifiant quand son équipe et / ou son client sont contents du résultat final.

3 – Être manager / Chef de projet, c’est savoir choisir le bon projet ou la bonne équipe et dire non à ce qui ne nous correspond pas.

Pourquoi raconter cette histoire plutôt que de simplement lister les tâches et les aptitudes d’un chef de projet ?

Raison n°1 : Chaque manager / chef de projet est différent ; son « moi profond » définit sa manière de diriger.

Si nous reprenons notre histoire, en fonction des décisions du capitaine, la route pourrait être complètement différente : Affronter ou non les pirates, changer de direction ou maintenir le cap, … autant de choix qui conditionnent le scénario. Cela me permet également d’insister sur la connaissance et le partage des conditions de réussite d’un projet : « Nous serons contents si … ».

Raison n°2 (conséquence de la raison n°1) : Je suis intimement convaincue qu’à chaque projet correspond un chef de projet et qu’il est extrêmement difficile d’être le chef de projet de tous les projets.

Connaitre les objectifs de son projet c’est se donner la possibilité de choisir le chef de projet le plus adapté. Reprenons notre histoire : Si l’objectif est de rallier au plus vite le port de destination parce que les denrées sont uniquement périssables, le capitaine ne devra pas hésiter à aller à l’affrontement face aux pirates, être téméraire, moins enclin aux compromis. Si, au contraire, l’objectif est d’en amener le plus possible parce qu’il y a moins de contraintes, il devra savoir les éviter, avoir des talents de négociateurs, et peut-être plus réfléchi. Cela fonctionne aussi avec un manager et les objectifs fixés à l’équipe.

Raison n°3 : Cette histoire permet de montrer qu’être capitaine n’est pas une fin en soi et qu’il faut de tout pour constituer une équipe.

Cela démontre également que le chef de projet n’est pas un super héros qui doit savoir tout faire ou être au front tout le temps. Il doit surtout s’assurer de la cohérence de l’ensemble pour arriver à bon port.

En conclusion, si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous.

Si vous préférez être le soldat, le marin ou le médecin, beaucoup de capitaines seront ravis de vous avoir dans leur équipage. Pour en revenir à mon expérience personnelle et pour donner une dernière idée, j’ai expliqué à mon entourage mon rôle sous forme de chef d’orchestre : « Il est là pour mettre en avant les musiciens, dos au public parce qu’il ne se met pas en avant. Sans lui, il n’y a pas de concert ! Sans lui, la moindre fausse note peut virer à l’arrêt du récital et au mécontentement du public. Son rôle est de maintenir la dynamique, réagir au plus vite et au plus juste. ». La réponse de mon auditoire fut sans appel : « Je n’avais pas vu cela comme ça, vu sous cet angle, … ». J’avais gagné !


Ophélie GOMES

42 ans, mariée 2 enfants de 15 et 12 ans

Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.

Qu’est-ce qu’une « Tiger Team » ? Apprenez à sur-performer

Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique.

What is a Tiger Team? Learn to Outperform

https://www.pmcolumn.com/what-is-a-tiger-team/ by Iryna Viter

Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ? Une Tiger Team vient à la rescousse. Dans cet article, nous expliquerons ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.

Qu’est-ce qu’une Tiger Team?

Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique. Les Tiger Teams sont souvent composées de membres qui sont en dehors de la structure organisationnelle normale, issus de différents secteurs de l’entreprise. Leur objectif est de fournir une solution au problème plus rapidement et plus efficacement que ce qui pourrait être fait isolément par n’importe quel individu.

Le terme vient de l’armée américaine et est également utilisé dans le marketing et le développement de produits. L’armée a utilisé pour la première fois des « Tiger Teams » dans les années 60s, pour désigner un groupe spécifique d’experts réunis pour aider la NASA à résoudre les problèmes de ses missions spatiales. Mais ce n’est que dans les années 80s que les Tiger Teams sont devenues une pratique courante dans le monde des affaires.

Si vous cherchez un exemple d’efficacité, ne cherchez pas plus loin que la mission Apollo 13. Le directeur de vol Gene Kranz a dirigé l’équipe, qui a été assemblée lorsqu’une détonation sourde et des problèmes électriques ultérieurs ont menacé la sécurité et le succès du vaisseau. Dès qu’il a entendu les paroles désormais célèbres « Houston, we’ve had a problem here (Houston, nous avons eu un problème ici) », Kranz a su qu’il fallait mettre tout le monde sur le pont. Il est entré en action, rassemblant sur le champ un groupe d’ingénieurs hautement spécialisés au centre de contrôle pour résoudre leurs défis maintenant pressants et de plus en plus importants et pour ramener le vaisseau Apollo 13 chez lui. Les médias ont appelé ce groupe « Tiger Team » et ils ont reçu des médailles du président pour leur succès !

Le mot « tigre » suggère que l’équipe est rapide et agile pour résoudre les problèmes qui lui sont posés.

Dans le business, des Tiger Teams sont parfois mises en place pour identifier les faiblesses des systèmes existants ou développer de nouvelles stratégies de croissance. L’idée derrière cette approche est qu’une équipe diversifiée et interfonctionnelle sera en mesure de rassembler des idées et des approches qui ne se rencontreraient pas autrement.

Les Tiger Teams  sont souvent temporaires, avec pas plus de 5 membres.

Quand les Tiger Teams sont-elles constituées ?

Constituer une Tiger Team n’est pas quelque chose qui devrait arriver tout le temps. Ce n’est généralement utilisé que dans des circonstances spécifiques. Il existe plusieurs situations différentes où une Tiger Team pourrait être utile. Un exemple est lorsque le processus normal ne fonctionne pas et que vous devez rapidement apporter des améliorations.

Les Tiger Teams peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes ou améliorer des processus en dehors du cours normal des affaires, par exemple en testant de nouvelles applications ou en améliorant l’efficacité opérationnelle. Elles peuvent également être formées spécifiquement pour des situations de crise, par exemple lorsqu’une entreprise doit répondre rapidement à une demande ou à un problème urgent.

L’approche fonctionne bien lorsque vous essayez de résoudre un problème complexe plutôt que faire du brainstorming. Elle est également utile lorsque vous devez comprendre comment effectuer une tâche qui comporte plusieurs pièces en mouvement et nécessite plusieurs services pour réussir. Dans les deux cas, il est utile de réunir une équipe de personnes ayant des compétences différentes afin de réaliser ce travail.

Pourquoi construire une Tiger Team ?

La valeur des Tiger Teams ne peut être niée.

En utilisant des personnes de différents domaines d’expertise, de nouvelles perspectives sont apportées à la table.

En outre, la diversité parmi les membres de l’équipe peut conduire à une plus grande pensée créative et à une exploration ouverte de nouvelles idées.

De plus, les personnes de différents départements ou organisations auront des priorités différentes à équilibrer lorsqu’elles travailleront vers un objectif commun.

Trouver des opportunités de collaboration et de synergie entre les équipes est souvent le résultat le plus puissant de ce type d’approche.

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Composition de l’équipe

N’oubliez pas qu’une Tiger Team n’est aussi efficace que les membres qui y participent. La composition de l’équipe dépendra de ce dont vous avez besoin, mais il y a 3 éléments principaux qui composent une Tiger Team :

  1. La personne responsable de l’ensemble du processus et qui dirige l’équipe.
  2. Les personnes qui ont une compétence spécifique et peuvent aider avec une partie particulière du processus.
  3. Les personnes qui comprennent certains des aspects techniques du travail, mais qui n’ont pas de compétence spécialisée ou de domaine d’expertise.

Comment réunir une Tiger Team

Tiger Team, assemblez-vous !

En théorie, construire une Tiger Team est une excellente idée : Un groupe de personnes avec des compétences différentes qui se réunissent pour résoudre un problème.

Dans la pratique, cependant, il peut être très difficile d’amener les Tiger Teams à travailler efficacement. Une Tiger Team véritablement collaborative sera en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement que si tout le monde travaillait seul.

Supposons que votre organisation a été confrontée à des menaces de sécurité émergentes et ne semble pas pouvoir les atténuer aussi rapidement que vous le souhaiteriez. Vous voudrez constituer une Tiger Team composée de représentants de votre service marketing, de votre service informatique, de votre service de développement de produits et de votre service client.

Le processus d’assemblage d’une Tiger Team est assez simple
  • Analysez le problème : Est-il assez important pour justifier la création d’une Tiger Team ? Si c’est le cas, passez aux étapes suivantes.
  • Décidez quels départements doivent être représentés par des membres dans votre Tiger Team.
  • Tenez compte des compétences et des connaissances dont chaque représentant aura besoin pour contribuer efficacement.
  • Déterminez comment vous voulez que le processus de résolution de problèmes se déroule une fois que la Tiger Team est formée.

Assurez-vous d’avoir quelqu’un avec de solides compétences analytiques qui peut rapidement décomposer les problèmes et les résoudre. Vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour la persuasion parce que la Tiger Team va devoir construire un consensus autour de solutions. Et enfin, vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour organiser les données. Cette personne gardera un œil sur les progrès de l’équipe et documentera ses conclusions.

Comment mener une Tiger Team

Maintenant que vous avez réuni l’équipe, vous devez faire deux choses : établir un objectif commun et vous assurer qu’ils connaissent leurs rôles.

Commençons par un objectif commun. Lorsque vous rassemblez des gens très performants, c’est généralement parce qu’ils sont tous très bons dans des domaines différents. Vous devez donc vous assurer que tout le monde sait quel est l’objectif global. De cette façon, tout le monde peut se concentrer sur les tâches individuelles qui l’aideront à atteindre cet objectif.

Prochaine étape : rôles. Lorsque vous travaillez avec un groupe de personnes habituées à être en charge de tout, il est facile pour elles de s’affronter ou de se marcher sur les pieds, surtout quand il s’agit de répartir les responsabilités. Il est utile que tout le monde sache quelles sont les forces de chaque personne et comment cela s’intègre dans son plan global pour le projet. Mais parfois, même cela ne suffit pas ! Une bonne façon de manager cela est de faire en sorte que les membres de votre Tiger Team fassent tourner les responsabilités au fil du temps.

Mais même avec ces éléments en place, il y aura encore des défis en cours de route qui pourraient faire dérailler le projet. Il est important que toutes les personnes impliquées dans les Tiger Teams (y compris les managers) reconnaissent qu’il existe des obstacles potentiels et s’y préparent. Cela signifie prendre un temps de réflexion à chaque étape importante et regarder en arrière. Si quelque chose ne fonctionne pas aussi bien que prévu, que devrions-nous faire pour la suite ?

Il s’agit d’un ensemble d’étapes que vous devrez suivre lors de la constitution de la Tiger Team.

Elles vous aideront à dépasser, à surpasser et à innover mieux que la concurrence. Dans l’ensemble, une Tiger Team a beaucoup à offrir, et si elle est utilisée efficacement, elle peut faire toute la différence dans la réussite d’un projet.

Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.

Bien que certains obstacles soient inévitables, c’est tout ce que vous devez savoir pour commencer.

Faites-nous savoir comment cela se passe dans les commentaires ci-dessous !

15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.


Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

TOP 3 de mars 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

#2 – Top 5 des conseils de cohésion d’équipe, de « team building », pour les managers de projets

Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.

#3 – 7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

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15 avantages que vous apporte le management de projet (13 à 15)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin !

 

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

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Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée !

Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »

7 Reasons Returning to the Office is a Good Idea

https://leadershipfreak.blog/2022/01/19/7-reasons-returning-to-the-office-is-a-good-idea/

85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.

55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.

Entièrement distant et hybride

Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.

Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.

Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.

Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée

  1. Collaboration.
  2. Créativité.
  3. Productivité.
  4. Renforcement de la culture.
  5. Mentorat.
  6. Réduction de la fatigue technologique.
  7. Opportunités de carrière.

Opportunité actuelle

Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.

  1. Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
  2. Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
  3. Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
  4. Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?

Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.

Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?

Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés

7 questions pour déterminer si être un Scrum Master vous convient ou pourrait vous convenir

Peut-être envisagez-vous de poursuivre une carrière en tant que Scrum Master. Ou peut-être ce rôle vous a-t-il récemment été assigné  et vous vous demandez si être un Scrum Master est bon pour vous.

7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/7-questions-to-determine-if-being-a-scrum-master-is-right-for-you par Mike Cohn

Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.

Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.

Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.

1. Aimez-vous aider les autres ?

Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».

Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.

2. Avez-vous besoin d’être sous les projecteurs ?

Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.

Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.

3. Savez-vous bien écouter ?

Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.

Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.

J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.

Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.

J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.

4. Pouvez-vous influencer sans autorité (hiérarchique) ?

Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.

Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.

D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.

5. Êtes-vous à l’aise avec l’incertitude ?

Relisez ce billet sur VUCA

Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet.  L’architecture émerge avec le temps.  Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.

Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.

Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.

6. Pouvez-vous bien manager les conflits ?

Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.

Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.

Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.

7. Êtes-vous assez technique ?

Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.

Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.

Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.

Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.

Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.

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Qu’en pensez-vous ?

Que pensez-vous de ces sept questions ?

Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?

S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.

3 autres leçons de team building provenant du jardinage

Quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building !

Three more team building lessons from gardening

https://kbondale.wordpress.com/2020/05/31/three-more-lessons-in-team-building-from-gardening/ par  Kiron Bondale

Il y a quelques temps, j’ai écrit un article dans lequel je partageais quelques conseils de jardinage pour développer de bonnes équipes.

Je passe davantage de temps à m’occuper de mon jardin ces jours-ci, alors j’ai décidé de partager quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building.

Fertilisez de façon régulière, mais situationnelle

Les pelouses doivent être fertilisées à intervalles réguliers, mais la composition de l’engrais (les proportions d’azote, de phosphore et de potassium) varie selon la saison et les besoins du gazon. Vous pourriez utiliser un mélange 20-5-10 au début du printemps pour donner à l’herbe dormante un coup de pouce d’azote afin de se reconstruire et de se préparer à la chaleur de l’été, mais un mélange 13-25-12 est préférable à la fin de l’automne pour stimuler la croissance des racines en préparation pour l’année suivante.

Lorsque nous examinons les besoins de perfectionnement professionnel des membres de l’équipe, nous devons leur donner régulièrement le temps et les ressources nécessaires à leur perfectionnement professionnel, mais les tactiques précises utilisées pour se développer devraient être dictées par leurs objectifs de perfectionnement.

Tout comme les trois ingrédients qui entrent dans les engrais, il y a trois composantes pour l’apprentissage
  1. La formation formelle,
  2. la formation à travers les relations et
  3. l’expérience.

En fonction de l’objectif de développement, les pourcentages spécifiques de chacune des composantes devraient être ajustés.

Ne tardez pas à couper les fleurs fanées

La tâche de couper les fleurs fanées des tiges des plantes ne consiste pas seulement à maintenir l’esthétique du jardin, mais aussi à éviter le gaspillage d’énergie par la plante. Les jardiniers n’apprécient pas cette tâche, mais elle est essentielle pour développer des plantes plus fortes et obtenir davantage de cycles de floraison de votre jardin.

Ce n’est probablement pas avec impatience que vous attendez la tâche désagréable de retirer quelqu’un de votre équipe, mais un atermoiement prolongé ou le fait de vouloir être perçu comme une « personne gentille » nuit à votre équipe au global.

En particulier lorsqu’il y a un membre toxique dans l’équipe, inefficient ou inefficace et qui ne s’améliore clairement pas malgré votre soutien et coaching. Vos meilleurs éléments se démotiveront et pourraient même partir et vous enverrez le message que la médiocrité est tolérée vers tous les autres.

Soyez intentionnel lorsque vous ajoutez une nouvelle plante dans un jardin établi.

Lorsque je dois remplacer l’une des plantes existantes dans mon jardin par une variété différente, je prends toujours le temps de considérer les impacts de la nouvelle venue sur les autres plantes du jardin. J’ai appris cette leçon à la dure. Il y a quelques années, j’ai remplacé un grand arbre malsain dans ma cour par un petit arbre fruitier. Il y avait quelques petits arbustes à fleurs rabougris sous le vieil arbre. Lorsqu’il a été enlevé et que le nouvel arbre a été planté, les arbustes ont profité de cette occasion pour se propager comme une traînée de poudre, mettant en danger la santé de l’arbre fruitier. J’ai fini par devoir transplanter un certain nombre de ces arbustes à un endroit différent dans la cour pour m’assurer que le nouvel arbre restait en bonne santé.

Même si vous avez une équipe établie de longue date et avec des méthodes de travail bien définies, ne sous-estimez jamais les impacts sur l’équipe lorsqu’un nouveau membre est ajouté dans l’équipe. Impliquez l’équipe dans la sélection du nouveau membre et assurez-vous de prévoir suffisamment de temps pour aider le nouveau venu à comprendre et à s’adapter à la culture et aux pratiques de l’équipe.

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Des jardins sains et beaux ne se développent pas par hasard et on peut en dire autant des bonnes équipes.

Comme l’a écrit Rudyard Kipling dans « La gloire du jardin »: Les jardins ne sont pas faits en chantant « Oh How Beautiful » et en s’asseyant à l’ombre.

 

En ce début de printemps, cultivez les équipes avec les leçons tirées de votre jardin.

Le jardinage fournit un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.

Cultivate teams with lessons from your garden

https://kbondale.wordpress.com/2017/04/23/cultivate-teams-with-lessons-from-your-garden/  par Kiron Bondale

Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.

Le jardinage est un excellent moyen de vaincre le stress car les retours d’un point de vue visuel et potentiellement culinaire sont convaincants.

Mais cela nous fournit également un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.

N’arrosez ni trop ni trop peu

C’est tout un art d’arroser correctement sa pelouse. Arrosez-la trop rarement et trop peu et l’herbe deviendra dormante ou votre jardin commencera à ressembler au désert du Sahara. Arrosez trop souvent et les racines resteront proches de la surface au lieu de pousser en profondeur et vous encouragerez la croissance des champignons et des mauvaises herbes.

Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.

Négligez-les et leur engagement diminuera, mais allez trop loin dans les éloges et la reconnaissance perdra tout son sens.

Désherbez rapidement

Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.

Il en va de même pour les conflits malsains entre membres de l’équipe ou autres dysfonctionnements. Fermez les yeux sur l’un d‘eux et le problème va s’envenimer et se propager de la même façon que la croissance incontrôlée des mauvaises herbes peut étouffer les bonnes plantes.

Laissez la terre en jachère

Laisser un potager récupérer pendant une saison ou deux après la récolte est une bonne pratique.

Bien qu’il puisse être tentant de planifier la charge de travail à 100% de la capacité disponible des membres de l’équipe, cette approche donne rarement le temps d’apprendre.

La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.

La diversité est le sel de la vie

Peut-être que si vous aimez vraiment les roses, vous pourriez décider de ne planter que des rosiers dans votre jardin. Mais cela ne vous donnera pas nécessairement le jardin le plus beau.

Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.

Il pourrait être tentant de construire une équipe uniquement de personnes qui vous ressemblent, mais vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous encouragez la diversité.

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Thomas Jefferson parlait peut-être de team building quand il a dit :

Aucune occupation n’est aussi agréable pour moi que la culture de la terre, et aucune culture comparable à celle du jardin.