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5 caractéristiques des leaders agiles

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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.

Five Traits of Agile Leaders par Sam Adesoga

https://wu.valhegut.co/blog/5-traits-of-akil-leaders

Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.

L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.

« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »

Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.

Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.

#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.

Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.

Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).

#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.

La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.

#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.

Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :

  • Valeur actuelle du produit.
  • Valeur non réalisée du produit
  • La capacité d’innovation des équipes
  • Délai de mise sur le marché

[Source : EBM Metrics]

Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.

Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.

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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.

Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.

Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.

Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.

#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.

Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.

Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

  • Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
  • L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
  • Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
  • Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

Les avantages surprenants à bénéficier de ressources dédiées à votre projet

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Les collaborateurs opérationnels qui vont et viennent dans leur projet constituent un défi plutôt habituel pour tous les managers de projet.

The Surprising Benefits of Dedicated Resources  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-surprising-benefits-of-dedicated-resources/

En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.

Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.

Amélioration des résultats du projet.

Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.

Réduction des risques pour l’entreprise.

Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.

Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.

Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.

Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.

Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.

Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?

Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.

Pour en savoir plus sur les ressources de projet, consultez le cours de Bonnie Biafore Project Management Foundations.

Sur le même sujet, découvrez ou relisez : Les bénéfices des personnes dédiées à votre projet

Libérez votre plein potentiel : Le pouvoir de la responsabilité.

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Cet article explore le pouvoir transformateur de la responsabilité dans la croissance personnelle et l’importance d’élever les autres alors que nous nous élevons vers le meilleur de nous-mêmes.

Unlocking Your Full Potential: The Power of Accountability par Sim Silverstein

https://samsilverstein.com/full-potential/

Dans notre cheminement pour devenir le meilleur de nous-mêmes, le chemin de l’amélioration de soi est éclairé par le phare de la responsabilité. Ce n’est pas une entreprise solitaire ; Il s’agit plutôt d’un voyage interconnecté où nous nous efforçons non seulement d’atteindre notre plus haut potentiel, mais aussi d’aider les autres en cours de route.

Comprendre la responsabilité dans la croissance personnelle

La responsabilisation est la pierre angulaire de l’amélioration de soi. Il s’agit de s’approprier nos actions, nos décisions et nos comportements.

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Voici comment la responsabilisation joue un rôle central dans notre parcours de croissance personnelle.

#1 – Se fixer des objectifs clairs

Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous fixer des objectifs clairs et mesurables qui correspondent à nos valeurs et à nos aspirations. Être responsable, c’est se tenir responsable de l’atteinte de ces objectifs.

#2 – Réflexion constante sur soi-même

La responsabilisation encourage l’introspection régulière. Nous évaluons nos progrès, reconnaissons nos forces et nos faiblesses et identifions les domaines à améliorer.

#3 – Passer à l’action

Il ne suffit pas de se fixer des objectifs et de réfléchir, la responsabilité nous pousse à prendre des mesures cohérentes pour notre croissance personnelle. Nous nous tenons responsables d’apporter les changements nécessaires.

#4 – Résilience et adaptabilité

La responsabilisation nous aide à persévérer face aux défis. Nous assumons la responsabilité de nos échecs et adaptons nos stratégies pour surmonter les obstacles.

Le rôle de la responsabilité dans l’aide aux autres

Donner le meilleur de soi-même ne se fait pas en vase clos. Nous nous épanouissons lorsque nous aidons les autres à faire de même.

Voici comment la responsabilité s’étend à aider les autres dans leur croissance personnelle.

  • Prêcher par l’exemple : Nous inspirons les autres en incarnant la responsabilité dans nos propres vies. Lorsqu’ils voient notre engagement à nous améliorer, ils peuvent être motivés à faire de même.
  • Offrir du soutien et de l’encouragement : Être responsable signifie fournir du soutien et de l’encouragement à ceux qui nous entourent. Nous relevons les autres lorsqu’ils trébuchent et célébrons leurs succès.
  • Partenaires responsables : S’associer à quelqu’un qui partage votre parcours de croissance personnelle peut être extrêmement bénéfique. Les partenaires responsables se tiennent mutuellement responsables des progrès réalisés et fournissent une rétroaction précieuse.
  • Mentorat et coaching : Au fur et à mesure que nous devenons le meilleur de nous-mêmes, nous pouvons étendre nos connaissances et notre expérience pour encadrer ou coacher les autres sur leur chemin vers la croissance personnelle.

10 étapes pour libérer votre plein potentiel et aider les autres

  1. Fixez-vous des objectifs clairs : Définissez vos objectifs et créez une feuille de route pour votre parcours de croissance personnelle. Soyez précis sur ce que vous voulez accomplir.
  2. Pratiquez l’introspection : Évaluez régulièrement vos progrès, reconnaissez vos réalisations et identifiez les domaines à améliorer.
  3. Passez à l’action : Engagez-vous à prendre des mesures cohérentes pour atteindre vos objectifs. Tenez-vous responsable de vos actions et de vos décisions.
  4. Relevez les défis : Comprenez que les revers font partie du voyage. Considérez les défis comme des opportunités de croissance et adaptez votre approche au besoin.
  5. Recherchez des partenaires responsables : Trouvez quelqu’un qui partage votre engagement envers la croissance personnelle. Tenez-vous mutuellement responsables de vos progrès et soutenez-vous mutuellement.
  6. Soyez un mentor ou un coach : Tendez une main secourable à ceux qui cherchent des conseils. Partagez vos expériences et vos connaissances pour aider les autres dans leur parcours de croissance personnelle.
  7. Cultivez un environnement favorable : Entourez-vous de personnes qui vous encouragent à grandir. Favorisez un environnement de positivité et de responsabilité.
  8. Célébrez vos réussites : Reconnaissez et célébrez vos réalisations en cours de route. Partagez vos réussites avec les autres et célébrez également leurs réalisations.
  9. Restez ouvert à apprendre : Restez ouvert aux nouvelles idées, perspectives et commentaires. L’apprentissage continu est une caractéristique de la croissance personnelle.
  10. Donnez aux autres : Au fur et à mesure que vous donnez le meilleur de vous-même, tendez la main pour aider les autres dans leur parcours. Soyez une source d’inspiration et d’encouragement.

La responsabilité est la boussole qui nous guide sur notre chemin pour devenir le meilleur de nous-mêmes.

Il ne s’agit pas seulement d’un cheminement personnel ; C’est un effort collectif où nous élevons les autres à mesure que nous nous élevons.

En fixant des objectifs clairs, en passant à l’action et en favorisant une culture de soutien et de responsabilisation, nous pouvons libérer notre plein potentiel et aider les autres à faire de même.

Dans ce voyage interconnecté, nous découvrons que notre croissance personnelle est intrinsèquement liée à la croissance de ceux qui nous entourent, ce qui fait de la poursuite du meilleur de nous-mêmes une expérience véritablement transformatrice.

Vous sentez-vous seul(e) en tant que manager de projet ?

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Si vous vous sentez seul(e) ou isolé(e) en tant que manager de projet, vous n’êtes pas seul(e) !

What If You Feel Lonely as a PM by Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/what-if-you-feel-lonely-as-a-pm/

Surmonter ce sentiment, c’est trouver un équilibre entre efficacité professionnelle et relations interpersonnelles. Vous devez également être intentionnel et appliquer quelques mesures pratiques.

Voici quelques mesures que vous pouvez prendre

Tirez parti du processus de prise de décision.

La prise de décision et la résolution des problèmes se font souvent seul(e) dans votre bureau. Mais il est possible de vous connecter et d’interagir avec les autres dans le processus de prise de décision. Vous devez consulter les principales parties prenantes. Vous devez collecter des informations et les analyser avec votre équipe et/ou votre sponsor. Cette vue d’ensemble de la prise de décision vous rappellera que d’autres personnes contribuent au processus – vous n’avez pas à gérer les décisions complètement par vous-même.

Faites partie de votre équipe.

En tant que manager de projet, vous n’avez pas à vous tenir à l’écart de l’équipe. Oui, vous devez être impartial et ne pas favoriser un membre de l’équipe par rapport à un autre. Mais vous pouvez travailler en étroite collaboration avec les membres de l’équipe. Développez des relations solides avec l’équipe et déterminez comment vous pouvez l’aider à se développer. Collaborez avec eux de manière solidaire lorsque cela vous aidera à accomplir vos tâches. Invitez-les à collaborer avec vous sur des tâches de management de projet. (Cela vous fera gagner du temps, vous permettra de déléguer si vous êtes en retard sur votre travail et vous aidera à surmonter ce sentiment d’être déconnecté.)

Soyez fier des livrables que vous produisez.

Le télétravail peut accroitre ce risque de sentiment d’isolement.

En tant que manager de projet, vous contribuez à l’élaboration de livrables qui aident votre organisation. Vous risquez de ne pas attirer l’attention pendant la construction des produits, ce qui est une bonne chose. Cela signifie que vous avez gagné votre indépendance ! Le manque d’attention peut vous donner l’impression d’être exclu, ignoré. Faites un peu d’introspection. Vous sentez-vous isolé lorsque vous pensez aux livrables sur lesquels vous travaillez ? Si c’est le cas, vous devez obtenir un retour d’information ou une validation. Planifiez un examen des progrès avec votre sponsor et/ou les principales parties prenantes.

Travaillez sur l’environnement de votre équipe.

Le travail ne doit pas toujours être un dur labeur. Incluez de brefs événements sociaux dans l’environnement de votre projet. Cela aide non seulement l’équipe à mieux travailler ensemble, mais cela peut également remédier au sentiment de déconnexion. Des cafés virtuels, des déjeuners en équipe ou de petites cérémonies de remise de prix lorsque des jalons sont atteints. Vous vous sentirez tous plus connectés à mesure que vous améliorerez la dynamique de l’équipe.

Réseautez avec d’autres managers de projet.

Il n’est pas nécessaire de tout gérer seul ! Vous n’êtes pas le seul manager de projet, et vous n’êtes pas le seul à vous sentir parfois isolé. Trouvez un mentor. Parlez à d’autres managers de projet. Vous trouverez forcément des personnes qui comprennent ce que vous vivez.

Si vous avez des conseils, des anecdotes ou des questions sur la création de liens relationnels, partagez-les dans les commentaires. Et si vous êtes à la recherche d’une communauté de managers de projet, rejoignez un ou plusieurs groupes liés au management de projet sur LinkedIn.*

Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 47 000 abonnés. Cette newsletter est écrite à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article (en anglais) est publié.

Vous voulez en savoir plus sur les sujets que Bonnie aborde dans ces newsletters ? Visonnez  ses cours dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et écoutez ses diffusions en direct sur LinkedIn Office Hours.

* Voici les groupes LinkedIn sur le management de projets que je suis personnellement.

Échec de l’équipe : Comment conserver le moral et de belles et étroites relations ?

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Comment les équipes peuvent-elles continuer avec un bon moral pendant et après l’échec de l’équipe ?

Team Failure: How to Keep Morale High & Relationships Tight par Kate Nasser

https://katenasser.com/team-failure-how-keep-morale-high-relationships-tight-teamwork/

Les membres de l’équipe conserveront-ils automatiquement un bon moral pendant et après un échec ?

Ou bien, est-il plus probable qu’ils ne seront pas en mesure de le faire à moins que les leaders et les managers n’interviennent ?

Eh bien, supposer que les équipes peuvent continuer comme si de rien n’était après l’échec de l’équipe est absurde. Lorsque vous voyez les équipes qui y parviennent, les leaders, les managers, les chefs de projet et les membres de l’équipe ont avant cela pris des mesures conscientes pour y parvenir. Voici comment vous pouvez garder le moral malgré l’échec de l’équipe.

Conservez le moral après l’échec de l’équipe

Préparez les équipes longtemps à l’avance et en cours de route sur la façon de garder le moral et d’étroites relations, même en cas d’échec de l’équipe. Si vous ignorez cela et essayez simplement de le réparer les choses lorsque vous voyez le moral s’effondrer et les relations se détériorer, il est peut-être déjà trop tard.

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8 façons de garder le moral en cas d’échec

Il est essentiel de s’occuper du moral et des relations à l’avance

#1 – Lorsqu’une équipe se forme pour la première fois ou lorsqu’une équipe existante obtient un nouveau jeu d’objectifs, discutez des attitudes et des croyances qui garderont l’équipe inspirée.

#2 – Soulevez la question de la responsabilité et de ce qu’elle signifie dès le début. Par exemple, lorsque les membres de l’équipe commettent des erreurs qui menacent le projet, que doivent-ils faire pour garder la confiance des autres ? S’ils trouvent des excuses, pointent du doigt, rejettent le blâme, etc… …le moral et les relations en prendront un sacré coup. Ensuite, si le projet et l’équipe échouent, ce manque de responsabilité menacera les performances futures et le moral de cette équipe.

#4 – En tant que leaders, managers et chefs de projet, communiquez de manière approfondie du début à la fin. Ne laissez jamais les membres de l’équipe être surpris que l’équipe ait échoué. Lorsque vous obtenez des informations qui sont désastreuses pour l’équipe, ne les cachez pas parce que vous ne voulez pas les démoraliser. Partagez l’information, vos idées sur la façon de surmonter les obstacles et obtenez également leurs idées.

Communiquez avec les membres de l’équipe. Ne laissez jamais l’échec de l’équipe être une surprise !

Dirigez pour avoir un excellent un moral et pour la cohésion de l’équipe

#4 – Reconnaissez les différences de personnalités et demandez aux membres de l’équipe d’identifier les leurs et celles de leurs coéquipiers. Les meneurs aiment aller directement au résultat final. L’analytique aime connaître les données et procéder méthodiquement. Les amiables veulent des relations proches en chemin vers l’objectif final. Les expressifs se nourrissent de la communication et de l’information. Une grande partie des frictions au sein des équipes peut être attribuée au type de personnalité. Aidez-les à respecter les différences, car ce sont simplement des chemins différents vers la même destination. Sinon, si l’équipe ne parvient pas à atteindre le résultat final, le manque de respect qu’ils ont les uns envers les autres déchirera l’équipe.

#5 – Inspirez les membres de l’équipe en cours de route avec beaucoup plus de reconnaissance de leurs talents que la plupart des leaders et des managers ne le font habituellement. Lorsque vous soulignez comment leurs talents et leur engagement contribuent à la réussite du projet, les membres de l’équipe ont le sentiment de mieux contrôler les routes semées d’embûches. Même si le projet échoue, ils se souviendront des efforts qu’ils ont tous déployés.

Reconnaître les talents et les efforts en cours de route peut aider les équipes à faire face à l’échec plus tard.

Au milieu de l’échec de l’équipe, ne dites pas…

#6 – Je suppose que vous avez tous fait de votre mieux. Vous supposez ? Pourquoi hésiter ? Si vous avez suivi les étapes ci-dessus, vous avez abordé les problèmes de performance en cours de route. Maintenant, dites-leur à quel point vous êtes fier d’eux pour maintenir le moral et les relations de l’équipe. Vous pouvez comprendre pourquoi tous vos efforts ont échoué grâce à un examen post mortem et une séance sur les leçons apprises. Ce sont des étapes concrètes que l’équipe peut analyser. Ce n’est pas la même chose que de dire qu’ils n’étaient tout simplement pas assez bons.

#7 – Qui est à blâmer ? Le blâme n’a que très peu de valeur. En tant que leader/manager, vous devez être responsable AVEC vos équipes pour apprendre de l’échec et faire mieux la prochaine fois. (Voici la différence entre le blâme et la responsabilité.)

Après un échec d’équipe, évaluez les forces de l’équipe

Après un échec, mettez en avant les points forts de l’équipe.

#8 – Lorsque vous tirez des leçons après un échec d’équipe, assurez-vous qu’elles incluent ce que vous avez tous bien fait ainsi que ce que vous avez appris de vos erreurs. Créez un tableau comportant deux colonnes (certains appellent cela un tableau plus/delta). Vous mettez en évidence ce qui s’est bien passé, les problèmes imprévus qui ont causé des problèmes et ce que vous changeriez à l’avenir.

Préparez vos équipes à bien gérer l’échec sans déchirer l’équipe. Même si les équipes n’ont pas l’intention d’échouer, cela arrive. Pourtant, cela ne signifie pas nécessairement la fin de l’équipe, de son moral ou des relations qui l’ont construite. Lorsque les leaders, les managers et les chefs de projet nourrissent le moral tout au long d’un projet, les équipes peuvent maintenir celui-ci et le relationnel même dans les moments les plus difficiles.

Avez-vous déjà vu une équipe s’effondrer lorsqu’elle ne parvient pas à atteindre le résultat final ? Que s’est-il passé et pourquoi ?

Faites de votre projet un lieu de travail positif

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Vous avez probablement entendu dire que « le leader donne le ton ». Ce ton concerne l’environnement que vous créez pour votre équipe de projet.

Make Your Project a Positive Place to Work par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/make-your-project-a-positive-place-to-work/

Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.

Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.

Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.

Constituez une équipe.

Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)

Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.

Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.

Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.

Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.

Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.

Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?

Pour en savoir plus sur le travail en équipe, considérez la formation Daniel Stanton’s Project Management Foundations: Teams.

Le modèle de mise à l’échelle de Spotify : Spotify ne l’utilise pas, vous ne devriez pas non plus !

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Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture.

The Spotify Model of Scaling – Spotify Doesn’t Use It, Neither Should You par Mark Levison

https ://agilepainrelief.com/blog/the-spotify-model-of-scaling-spotify-doesn’t-use-it-neither-should-you.html (en anglais seulement)

Le « modèle Spotify » n’est probablement pas un modèle et n’est absolument pas ce qui est actuellement pratiqué chez Spotify aujourd’hui. (Certains suggèrent que cela n’a jamais été le cas.)

L’image ci-dessous a été rendue célèbre dans des vidéos d’Henrik Kniberg, où il explique comment le travail était organisé en escouades, tribus et guildes (Squads, Tribes, and Guilds).

Spotify Engineering Culture – Part 1&2 (aka the « Spotify Model »)

Beaucoup de gens voient la structure et essaient de l’imiter dans leur organisation. Pire encore, beaucoup tentent d’obtenir le bénéfice supposé en renommant les structures organisationnelles existantes avec ces nouvelles étiquettes.

En conséquence, la plupart des tentatives  du modèle Spotify sont en fait du Cargo Cult.

Figure 1 – La célèbre image de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson dans https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

La structure n’est pas le plus important. La culture dévorera n’importe quelle structure. (Indice : c’est pourquoi le fait de renommer vos équipes en « Escouades » et d’appeler les responsables de service « Chefs de chapitre » n’a jamais aidé.)

Cela dit, si je ne résume pas ici ces étiquettes, vous irez les chercher ailleurs de toute façon, alors c’est parti…

  • Squad : En fait une équipe Scrum avec un nouveau nom. Lorsque l’article original a été publié, chaque escouade possédait une petite partie de l’interface utilisateur ou du comportement du système. Ils possèdent cette partie du produit et peuvent mener des expériences sans dépendre d’autres équipes. Les personnes qui sont familières avec LeSS remarqueront que les escouades sont des équipes fonctionnelles.
  • Tribu : Un ensemble d’escouades qui travaillent dans un domaine connexe. Elle est conçue pour avoir une collaboration optimale entre les escouades avec peu de dépendances avec d’autres tribus. Les tribus sont limitées à 100 personnes afin de minimiser « les règles restrictives, la bureaucratie, la politique, les couches supplémentaires de management et autres gaspillages ».
  • Chapitre : Personnes d’un même domaine de compétence au sein d’une tribu, par exemple les testeurs ou les développeurs qui travaillent avec une certaine technologie. Les chapitres se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes et partager les apprentissages dans leur domaine.
  • Guilde : une communauté d’intérêts plus large. Les guildes incluent généralement les chapitres, mais toute personne intéressée par un sujet peut rejoindre une guilde. Lorsque l’article original a été écrit, ils avaient des guildes pour la technologie Web et la guilde des coachs agiles.

Structurellement, il s’agit d’une façon parfaitement saine d’organiser les équipes. L’obstacle est si vous changez les étiquettes sans les changements culturel et de mentalité qui vont avec. Et la formation seule ne réalisera pas ce changement.

S’agit-il simplement d’un autre modèle matriciel, le genre de chose que les coachs agiles déconstruisent depuis des années ?

Oui, c’est le cas, mais c’est un autre type de matrice. Dans d’autres modèles matriciels, la relation horizontale est la relation principale. Par exemple, un développeur relève d’un responsable de développement ; un testeur à un manager des tests, etc. L’affiliation avec l’équipe ou les équipes avec lesquelles ils travaillent est plus lâche.

Spotify a inversé cette tendance. La relation principale est celle de membre d’une équipe stable et interfonctionnelle.

Le responsable du chapitre (ce n’est pas un bon choix de nom) est un coach, qui se concentre sur les compétences et l’excellence technique. En théorie, c’est génial. Dans la pratique, c’est le premier endroit où de nombreuses organisations commettent une erreur. Les responsables de votre chapitre ne devraient pas être d’anciens managers qui ont obtenu un nouveau titre de poste.

Il y a une myriade d’autres erreurs que les gens commettent en lisant un livre blanc et en regardant une vidéo. La liste serait plus longue que l’article original. Ce problème est si populaire qu’il a même son propre mème :

Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. De plus, toutes les tentatives de documentation d’une culture sont des simplifications qui manquent des détails importants.

Au lieu de copier  le modèle Spotify ou le modèle d’une autre entreprise au hasard (par exemple, FitBit, John Deere), développez votre propre modèle Agile. C’est la seule voie à long terme vers le succès.

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Concentrez-vous sur les choses que Spotify avait dans son moteur

  • Apporter de la valeur. Toutes les améliorations apportées au système doivent être testées en se posant les questions suivantes : Cette amélioration ou cette expérience nous aide-t-elle à créer de la valeur ?
  • Amener de la valeur au produit. Ceci nécessite de mener des expériences et de voir ce qui fonctionne pour les utilisateurs finaux réels.
  • Autonomie plutôt qu’ordres et contrôle. Sans autonomie, il n’y a pas d’apprentissage, d’amélioration, d’innovation ni de capacité à s’adapter à des circonstances changeantes.
  • Alignement. Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire pour les fonctionnalités et l’architecture du produit, concentrez-vous sur le fait d’amener les équipes à s’aligner sur un objectif produit commun. Envisagez d’avoir plusieurs équipes travaillant à partir d’un objectif produit commun.
  • Équipes interfonctionnelles orientées produit (alias Feature Teams). Plutôt que de constituer des équipes en fonction de leur souche fonctionnelle (par exemple, base de données, logique métier, interface utilisateur).
  • Une culture d’ingénierie qui met l’accent sur la qualité et la simplicité. Créez un  pipeline de livraison continue qui permet aux équipes de créer de la valeur indépendamment les unes des autres. Au lieu d’un pipeline qui nécessite d’attendre que l’ équipe DevOps le déploie pour eux. Astuce : Dans de nombreuses organisations, DevOps est une équipe en aval de l’équipe de développement de fonctionnalité, qui déploie l’application. Il s’agit d’un anti-modèle bien connu.
  • Sécurité psychologique. L’article original l’appelait « expérimentation conviviale ». (experiment friendly). L’élément clé de l’expérimentation conviviale est la création d’un environnement où nous pouvons reconnaître la valeur de la prise de risques et l’apprentissage du processus. Le nom à la mode pour cela est « sécurité psychologique ».
  • L’amélioration continue en tant que caractéristique du système. Les équipes n’ont jamais fini de s’améliorer. Nous devons créer des cultures qui favorisent cet état d’esprit.
  • Le moral. Appelé à l’origine bonheur, il s’agit de la volonté et de la persévérance des membres de l’équipe à travailler pour le bien commun.
  • Améliorer le flux du travail dans le système. Les outils comprennent la limitation  du travail en cours (ou WIP),  le développement des compétences croisées et l’élimination des goulots d’étranglement. Vous pouvez mesurer le succès de cette opération à l’aide  du temps de cycle et du délai d’exécution.

Dans le monde Agile où le changement est valorisé, pourquoi une équipe stable est-elle si importante ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps. Pourquoi devriez-vous vous en soucier ?

In Agile, Where Change is Valued, Why Is a Stable Team So Important? par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/in-agile-where-change-is-valued-why-is-a-stable-team-so-important.html

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps.

Pourquoi devrions-nous nous en soucier ? Scrum n’est-il pas comme le basket-ball où vous pouvez changer les joueurs sur le terrain à chaque fois qu’il y a une interruption ? Découvrons-le…

Les équipes très performantes, ou les équipes qui font des choses avec une qualité incroyablement élevée, est l’objectif de beaucoup de ceux qui arrivent dans Scrum en s’attendant à obtenir des performances incroyables de leur système. Mais construire une équipe performante à partir de zéro prend du temps. L’image populaire du modèle de formation d’équipe de Tuckman montre une équipe passant par les étapes de formation/constitution à tension à normalisation puis exécution/production. (Mise en garde : l’image existe pour simplifier la compréhension. La dynamique d’une vraie équipe sera plus désordonnée qu’on ne le montre ici).

Il est facile de former une équipe, puis de passer à toute vitesse à travers la phase de tension. La phase de tension est caractérisée par des conflits, car les gens appréhendent les rôles et les relations.

La normalisation et l’exécution sont considérablement plus difficiles dans les équipes instables, et elles s’y produisent à plusieurs reprises. Chaque fois qu’il y a un changement dans la composition de l’équipe, il y a de fortes chances de revenir à la phase de tension en raison de la nouvelle dynamique interpersonnelle. J’avertis les organisations que, lorsqu’elles doivent apporter des changements, il y a un risque que le changement les renvoie non seulement à la tension, mais qu’il soit également suffisamment dommageable pour que l’équipe ne s’en remette pas du tout. Combien de fois voulez-vous tenter la chance ?

La plupart des travaux de la littérature académique traitent de la familiarité, et non de la stabilité. Grosso modo, cela signifie « nous avons suffisamment travaillé ensemble dans le passé pour nous comprendre en tant qu’individus ». Que vous l’appeliez familiarité ou stabilité, la prémisse est la même : Les gens ont besoin de temps pour apprendre à se comprendre et à communiquer efficacement, la clé est que la familiarité est plus faible que la stabilité.

Comment des équipes stables affectent la qualité

Lorsque les membres de l’équipe se connaissent, vous en voyez les bénéfices dans le niveau de qualité du travail de cette équipe. Prenons, par exemple, la chirurgie. J’espère  que la plupart des équipes Scrum font un travail moins  risqué que les interventions chirurgicales, mais la chirurgie (pour des raisons évidentes) est bien étudiée, ce qui nous donne une bonne source de données.

Il y a un chirurgien orthopédiste qui opère plus de 500 chirurgies du genou par an, soit 2,5 fois plus que n’importe qui d’autre dans son hôpital. Il a mis en place des dizaines de techniques pour améliorer ses interventions. Au lieu de travailler avec un groupe changeant d’infirmières et d’anesthésistes, il dispose de deux équipes dédiées et il dit que « peu des méthodes qu’il a mises au point seraient pratiques si elles n’étaient facilitées par la familiarité de travailler avec les mêmes personnes tous les jours ».[1]

Tuer le patient est l’erreur ultime. Ne pas les tuer est une barre assez basse de succès côté qualité. Néanmoins, les chirurgiens cardiaques qui travaillaient dans plusieurs hôpitaux mais maintenaient  des équipes stables avaient un taux de mortalité plus faible, même avec davantage d’opérations chirurgicales effectuées. Les auteurs de l’étude ont attribué ce niveau de qualité du travail en partie à la familiarité de l’équipe.[2]

équipage de bordL’aviation et l’aéronautique sont également des domaines largement étudiés avec des données qui soutiennent l’importance d’équipes stables. « 73 % des accidents pour lesquels des informations étaient disponibles se sont produits le premier jour où le commandant de bord et le copilote ont volé ensemble. »[3]

Une étude de la NASA a révélé que les équipages fatigués qui avaient l’habitude de travailler ensemble commettaient environ deux fois moins d’erreurs que les équipages composés de pilotes reposés qui n’avaient jamais volé ensemble avant.[4] 

Et pour redescendre sur terre, une étude de la société d’externalisation de logiciels Wipro a révélé qu’une familiarité accrue réduisait les défauts de 19%.[5]

Comment les équipes stables affectent-elles la prévisibilité ?

Il n’y a pas de données sur la prévisibilité des chirurgiens, ce qui, à mon avis, pourrait être une bonne chose.

L’étude de Wipro a montré que « les écarts par rapport au budget ont diminué de 30% ». Ignorons l’accent mis sur le budget, alors qu’il devrait s’agir de la construction du bon produit, mais cela montre que la familiarité facilite la prévisibilité.

Dans l’étude « Impact of Agile Quantified »[6], Larry Maccherone a montré que les équipes stables avaient une prévisibilité supérieure de 40%.

Incidence des équipes stables sur la productivité

Nous ne devrions pas vraiment courir après « plus de fonctionnalités produites plus rapidement » comme résultat. Au lieu de cela, nous devrions nous concentrer sur une meilleure valeur et de meilleurs résultats. Cela dit, je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ne voulait pas voir son équipe réaliser plus de choses.

Chez Wipro, « nous avons également constaté que la familiarité était un meilleur indicateur prédictif de performance que l’expérience individuelle des membres de l’équipe ou des managers de projet ». Des données plus impressionnantes du « The Impact of Agile Quantified » ont montré que les équipes stables sont 60% plus productives. Dans de nombreuses organisations, c’est le levier qui nous permet d’aller vers les équipes stables.

N’oubliez pas de vous concentrer sur les résultats plutôt que les productions.

Pourquoi les équipes stables fonctionnent-elles ?

  • L’esprit d’équipe (ou modèle mental partagé). Nous savons ce que les autres savent et sur qui on peut compter pour faire certaines choses.
  • La coordination et une meilleure collaboration sont plus faciles lorsque nous nous connaissons bien.
  • Flexibilité. L’esprit d’équipe et la capacité à collaborer permettent à l’équipe de s’adapter plus facilement lorsque des changements plus importants dans les produits se matérialisent.
  • L’amélioration continue nécessite les mêmes personnes, ainsi nous ne continuons pas à réexaminer des choses que nous avons apprises il y a des mois.
  • L’esprit d’équipe et le processus d’apprentissage continu approfondissent la connaissance de l’équipe de son domaine de travail, ses compétences techniques et sa connaissance de sa base de code.

Pourquoi les équipes stables peuvent-elles être difficiles ?

Donc, si les équipes stables sont une bonne chose, qu’est-ce qui rend difficile de les atteindre ?

  • Organisation matricielle. Lorsque les membres de l’équipe relèvent de différents managers, chaque manager aura des agendas/besoins différents. Par conséquent, les membres de l’équipe peuvent être réaffectés, même si une solution plus élégante pourrait fonctionner et leur permettre de rester dans l’équipe.
  • Dépendance à l’égard d’experts externes. Lorsqu’une équipe fait appel à une aide extérieure pour acquérir des compétences spécialisées, elle essaie souvent d’inclure « l’expert » dans l’équipe. Cela fonctionne rarement bien. Une meilleure solution est de les utiliser comme consultant/coach, mais de ne pas leur faire faire le travail pratique. Au lieu de cela, ils enseignent aux membres de l’équipe comment effectuer le travail en question, en maintenant la dynamique de l’équipe et en améliorant les compétences en même temps.
  • Politique organisationnelle. Berk. J’en ai assez dit.
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Quand des équipes stables ne sont-elles pas souhaitables ?

Dans certains cas, lorsque la complexité du problème (voir : La complexité et le cadre Cynefin) est telle que les compétences des membres de l’équipe évoluent rapidement, les équipes stables peuvent ne pas être une priorité. Dans ce cas, nous pourrions sacrifier les performances, la réduction des erreurs, etc., pour avoir une chance de nous attaquer d’abord au problème. Les problèmes de cette nature sont incroyablement rares. S’il vous plaît contactez-moi si vous pensez en avoir trouvé un, je veux vérifier.

Reconstruire les équipes

Parfois, le produit sur lequel on travaille n’est plus aussi important et l’organisation doit réduire les coûts et déplacer les membres de l’équipe. Redgate Software a mis au point une technique permettant d’équilibrer la stabilité et l’adaptation à l’évolution des conditions du marché [7], où l’organisation prend chaque année des décisions stratégiques quant aux domaines sur lesquels se concentrer. Une fois les décisions prises, les membres de l’équipe peuvent choisir eux-mêmes l’équipe dans laquelle ils souhaitent travailler.

Préférez  une appartenance stable à  une équipe plutôt qu’un assemblage changeant de personnes. Lorsque vous n’avez pas le choix, examinez les circonstances et assurez-vous que l’organisation comprend ce à quoi elle renonce.

[1] The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery – Robert S. Huckman and Gary P. Pisano

[2] A Review of Flightcrew-Involved, Major Accidents of U.S. Air carriers 1978 Through 1990 – NTSB

[3] https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

[4] Team Familiarity, Role Experience, and Performance: Evidence from Indian Software Services – Robert S. Huckman, Bradley R. Staats, David M. Upton

[5] https://www.infoq.com/presentations/agile-quantify/

[6] https://hbr.org/2013/12/the-hidden-benefits-of-keeping-teams-intact

[7] https://medium.com/ingeniouslysimple/reteaming/home

Questions de leadership les plus efficaces : Ouvertes ou fermées ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les leaders posent beaucoup de questions. Et cependant, posez-vous des questions de leadership très efficaces ?

Highly Effective Leadership Questions: Open-Ended vs. Closed-Ended by Kate Nasser

https://katenasser.com/highly-effective-leadership-questions-open-closed-ended/

Les leaders posent beaucoup de questions. Et cependant, posez-vous vous-même des questions de leadership très efficaces ?

Les types de questions que vous posez ont de nombreux impacts. Ils ont un impact sur le fait que les personnes que vous dirigez vous perçoivent comme un leader ou comme un dictateur. Ils ont une incidence sur ce que les employés pensent être vos attentes à leur égard et sur leur façon de travailler. Et bien sûr, les questions que vous posez ont un impact sur les résultats. Prenez donc un moment pour évaluer si les questions que vous posez sont des questions de leadership très efficaces. Le petit guide suivant vous y aidera.

Questions de leadership très efficaces

Le point critique à vous demander est de savoir si vous posez principalement des questions ouvertes ou principalement des questions fermées.

Les questions ouvertes sollicitent la réflexion et l’explication (qui, quoi, quand, comment, où, pourquoi).

Les questions fermées sollicitent une réponse par oui ou par non. (Exemple : Avez-vous, voulez-vous, êtes-vous etc.…)

Les questions ouvertes indiquent aux membres de vos équipes que vous appréciez et que vous comptez sur leurs commentaires sur la façon de procéder. Cela fait partie du moral de leadership. Tout le monde veut savoir qu’il compte, qu’il a un but et qu’il peut faire une différence. Demander leurs idées est une façon de le leur faire savoir. De plus, les questions ouvertes sont des questions de leadership très efficaces, car les réponses vous donnent, à vous et à d’autres coéquipiers, des informations dont vous pourriez avoir besoin et que vous n’avez pas.

Alors, pourquoi tant de leaders (et de managers) posent-ils et elles beaucoup plus de questions fermées que de questions ouvertes ?

Pourquoi aimez-vous les questions fermées ?

#1 – Vous êtes sur un rythme rapide et les questions et réponses fermées vous donnent l’impression de gagner du temps.

Ce n’est pas le cas. Il y aura plus tard des erreurs à corriger par manque d’information. De plus, vous créerez des problèmes de moral qui prendront du temps à résoudre.

#2 – Votre esprit ressemble à un organigramme et vous aimez des confirmations de type oui/non en cours de route.

  • Posez des questions ouvertes pour recueillir des informations et
  • des questions fermées pour obtenir les confirmations dont vous avez besoin.

#3 – Vous avez un fort besoin de contrôle et les questions fermées répondent bien à ce besoin.

Eh bien, réfléchissez-y de cette façon : Si vous essayez de contrôler les détails quotidiens, vous ne dirigerez pas bien la vue d’ensemble.

Cela signifie que vous n’aurez pas vraiment le contrôle !

L’insécurité vous mine

#4 – Faire confiance aux autres n’est pas votre fort.

Il est temps de travailler sur votre capacité à faire confiance aux membres de vos équipes. Sans cela, vous ne serez jamais un leader. Les leaders doivent être prêts à partager le mérite et à assumer le blâme. Communiquez clairement et discutez des problèmes et vous apprendrez à faire confiance à vos équipiers.

Vous retombez dans de vieilles habitudes

#5 – Vous savez qu’il faut poser des questions ouvertes, mais vous retombez dans la vieille habitude d’utiliser des questions fermées.

rappeler, ne pas oublier, remindersIl existe de nombreuses façons de surmonter les vieilles habitudes, qu’il s’agisse d’afficher sur vos appareils un rappel quotidien pour vous-même ou de demander aux personnes de rester honnêtes sur votre engagement. À partir de là, elles peuvent également apprendre à poser des questions plus ouvertes.

Une image pour des questions de leadership très efficaces

Le leader aide chacun à s’exprimer pour réussir ensemble.

Imaginez des pièces de puzzle. Elles peuvent représenter n’importe quel effort que vous et vos équipes entreprenez. Comment le puzzle s’assemble-t-il ? Ordonnez-vous chaque mouvement en posant des questions fermées ? J’en doute. Ce serait totalement inefficace. Les pièces du puzzle ont de nombreux bords ouverts, alors posez des questions ouvertes pour être un leader très efficace.

Enfin, n’oubliez pas :

Questions ouvertes pour apprendre et fermées pour confirmer !

Qu’en pensez-vous et quelle est votre expérience ?

Kate Nasser, The People Skills Coach™, offre du coaching, des conseils, de la formation et des conférences sur la conduite du changement, l’engagement des équipes, le travail d’équipe et la prestation d’un service client optimal. Elle transforme les obstacles à l’interaction en succès interpersonnel. Consultez son site.

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6 principes de base sur la nécessité de l’engagement professionnel de tous les membres de l’équipe étendue…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.

The need for business engagement… by Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/need-business-engagement-tony-lockwood/

Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».

Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?

Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.

Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.

  1. Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
  2. Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.

    Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.

  3. Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
  4. Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
  5. Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
  6. Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.

Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.

N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.

N’hésitez pas à commenter ce billet.

7 vérités pour prendre des décisions qui persistent malgré l’incertitude ambiante.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.

How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone

https://www.rathboneresults.com/resources/making-and-executing-on-decisions

Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.

L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable.

La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.

Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.

Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !

Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :

(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),

(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),

(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.

La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».

La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »

En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »

Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).

Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.

La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:

  • manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
  • luttent contre un surplus de théories du complot,
  • observent les différentes approches d’autres dirigeants,
  • combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
  • s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?

Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.

En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.

7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :

  1.  Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
  2. Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
  3. Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
  4. Construisez une coalition suffisamment forte  pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
  5. Communiquez plus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
  6. Visez la transparence (dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
  7. Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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Repensez les bonnes manières/l’étiquette : Facilitez la vie de tous !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Et si vous reconsidériez l’étiquette et ouvriez les yeux sur ses possibilités ?

Rethink Etiquette: Make Everyone’s Life Easier par Kate Nasser

https://katenasser.com/rethink-etiquette-makes-life-easier-people-skills/

Repensez l’étiquette, elle facilite la vie de tous (sur Amazon)

Alors que les gens lèvent les yeux au ciel lorsqu’ils entendent le mot étiquette, je dis, il est temps de repenser l’étiquette, car elle facilite la vie de tout le monde. Bien sûr, cela signifie laisser derrière eux de vieilles images de manières et de convenances formelles, étouffantes et même élitistes. Alors faites-le. Repensez l’étiquette et ouvrez les yeux sur ses possibilités.

 

Repenser l’étiquette est toujours très précieux.

L’étiquette rend bon nombre de nos objectifs modernes plus faciles à atteindre. Sur le lieu de travail, nous avons beaucoup de diversité et tout le monde veut se sentir inclus. Plusieurs générations, de nombreuses origines ethniques différentes, la diversité raciale et les différences d’identité de genre peuvent rendre le travail d’équipe difficile. Cependant, l’étiquette peut rassembler tout le monde pour apprendre les uns des autres et transformer la diversité en une force gagnante !

Comment l’étiquette nous unit et rend la vie plus facile.

Trois façons dont l’étiquette unifie et facilite la vie.

  1. Sensibilisation et respect. Comme Emily Post l’a si clairement dit, les bonnes manières (alias l’étiquette) concernent la prise de conscience des besoins des autres. Au travail, tout le monde veut être reconnu et respecté. Accueillir les nouveaux employés et les membres de l’équipe et apprendre à les connaître répond à ces besoins fondamentaux. C’est l’étiquette en action. Cela débute également le team building qui mène aux performances.
  2. Les extravertis peuvent trouver plus facile de contacter et d’apprendre à connaître les nouveaux employés. Alors que les employés plus introvertis peuvent avoir besoin d’aide pour le faire. L’étiquette (quelques suggestions guidées sur ce qu’il faut dire ou faire) peut fournir cette aide. Et en vérité, tous les employés auront probablement besoin de connaître les différences notées ci-dessus afin de ne pas insulter accidentellement les autres lors de la première rencontre.
  3. crier s'énerver agresserÊtre en désaccord avec respect. Quand vous repensez l’étiquette, expliquez comment être en désaccord avec respect. Les gens peuvent avoir des points de vue différents sans être abrupts et rustres. Vous n’avez pas besoin d’attaquer et de manquer de respect à une personne pour exprimer votre désaccord avec ses idées. L’étiquette répond à ce besoin.
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Repensez l’étiquette : Donnez vie à la nouvelle étiquette.

Créez des forums pour que les membres de l’équipe apprennent à se connaître. Au lieu de vous concentrer sur les différences, commencez par trouver des points communs. Cela vous amènera à discuter des différences de valeurs, etc. Par exemple, exploitez le pouvoir  de l’énergie et de l’expérience des différentes générations sur le lieu de travail au lieu de simplement laisser les différences diviser l’équipe en ressentiments et en critiques. Remplacer la peur et la méfiance envers les différences par une nouvelle étiquette sur le respect des différences et la recherche d’un terrain d’entente.

Repensez l’étiquette pour inclure tout le monde. Vous constaterez probablement que certains des basiques comme « s’il vous plaît », « merci », et ainsi de suite fonctionneront avec tout le monde. Pourtant, avec toutes les interactions internationales qui se déroulent directement sur le lieu de travail, il est temps de développer de nouvelles pratiques d’étiquette qui reconnaissent, respectent et incluent tout le monde. L’étiquette ne doit pas nous enfermer. Elle doit nous libérer pour interagir et bien travailler avec n’importe qui ! Cela rend la vie plus facile.

Quels autres nouveaux éléments incluriez-vous dans l’étiquette au travail ?

Aperçu des défis auxquels sont confrontés aujourd’hui les jeunes porteurs de projets par Kevin Gemayel

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

L’année 2020 a été témoin d’une explosion dévastatrice au port de Beyrouth, une calamité qui a laissé la ville en ruines, coûté la vie à plus de 200 personnes et réduit des milliers de structures en gravats.

En quelques secondes, ce qui avait pris des décennies à construire a été réduit en poussière, ouvrant la voie à un défi de taille personnelle et professionnelle pour Kevin Gemayel.

En tant que chef de projet de deuxième génération au sein de l’une des plus grandes entreprises de façade de bâtiments de son pays, Gemayel et son équipe dévouée se sont lancés dans une mission de restauration, travaillant sans relâche pour redonner vie aux monuments historiques, aux trésors culturels et aux vestiges brisés, à la suite de l’explosion, d’innombrables structures.

« Le projet suite à l’explosion de Beyrouth m’a non seulement permis de contribuer au rétablissement et au renouvellement de notre ville, mais m’a également appris de précieuses leçons sur la résilience, la collaboration et la responsabilité sociale. »

Parmi les nombreux projets entrepris, l’un d’entre eux se distingue par sa signification profonde. Un patient en phase terminale d’un cancer a exprimé un souhait simple mais profond : Passer ses derniers jours à la maison. Cependant, sa famille s’était retrouvée déplacée, vivant dans un abri. En réponse, Gemayel a rassemblé son équipe, déclenchant un effort continu pour reconstruire la maison familiale, exauçant le souhait le plus sincère du jeune patient.

« L’expérience a été une émouvante leçon d’humilité et, et elle a souligné, encore une fois, l’importance de notre travail en tant que gestionnaires de projet. Nous ne construisons pas seulement des structures : Nous créons des espaces que les gens appellent leur chez eux. »

Au-delà de la reconstruction physique, l’impact de Kevin Gemayel a été amplifié par la mise en œuvre de processus innovants de gestion de projet et de contrôle de la qualité, une transformation commencée avec son entrée dans l’entreprise familiale en 2014. Les résultats ont été frappants, marqués par une efficacité accrue et une réputation renforcée qui a ouvert la voie à des projets plus vastes et plus complexes.

« Cela a marqué la transformation d’une entreprise familiale en une entité professionnelle bien organisée. Ceci illustre de manière frappante la puissance de la gestion de projet pour piloter le succès de l’entreprise et favoriser la croissance. »

En plus de ses activités professionnelles, Gemayel s’est consacré à mettre ses compétences et son expérience au service du bien commun. Au cours de six années de service bénévole dévoué auprès de la Croix-Rouge, il en est venu à apprécier l’importance profonde accordée par l’organisation à l’empathie. Il a noté : « En forgeant des liens solides au sein de la communauté locale, j’ai pu mieux comprendre leurs besoins uniques et adapter mes plans de projet en conséquence. »

Lors d’une séance de questions-réponses (extrait vidéo ci-dessous), Kevin Gemayel a donné un aperçu des défis auxquels sont confrontés les jeunes chefs de projet aujourd’hui. Il a souligné la complexité et l’incertitude croissantes des projets contemporains, en particulier dans un contexte de perturbations mondiales telles que les pandémies, le changement climatique et l’instabilité géopolitique.

Son conseil aux leaders émergents était clair :

« L’adaptabilité, une gestion habile des risques et une vision inébranlable sont essentielles pour naviguer dans les eaux turbulentes du leadership de projet moderne. »

Kevin a reçu le PMI FUTURE 50 Global Award.

Les opinions, et toute information contenue dans ce message, qui ne se rapporte pas à ALGECO, ne sont pas endossées par elle.

Libérer la puissance de la collaboration : transformer vos projets grâce à un travail d’équipe efficace par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

C’est simple. Vous faites partie du « pack » !

Vous faites partie du « pack » !

La collaboration est le catalyseur qui propulse les projets vers de nouveaux sommets. Dans cet article, je me penche sur les stratégies qui libèrent le véritable potentiel du travail d’équipe et assurent la réussite du processus de développement. Que vous soyez un professionnel chevronné ou un débutant dans le jeu, la mise en œuvre de ces stratégies vous aidera à travailler ensemble efficacement et à fournir des solutions exceptionnelles. En outre, j’explorerai comment la collaboration profite à la fois à l’utilisateur et à l’entreprise.

Établissez des relations solides

L’établissement de robustes relations de travail entre les membres de l’équipe est primordial. Favorisez une communication ouverte et transparente dès le début. Encouragez les interactions régulières, fournissez des commentaires et répondez rapidement aux préoccupations. En établissant la confiance et la compréhension mutuelle, vous posez les bases d’une collaboration efficace tout au long du projet.

Lorsque les membres de l’équipe communiquent ouvertement et se font confiance, cela profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’un meilleur soutien et d’un meilleur engagement de la part d’une équipe qui communique ouvertement, ce qui améliore la satisfaction et l’expérience utilisateur. De plus, des relations solides entre les membres de l’équipe favorisent la synergie et la coopération, ce qui se traduit par une productivité accrue, des solutions de meilleure qualité et de meilleurs résultats de projet pour l’entreprise.

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Participez activement à la planification du projet

Toutes les personnes impliquées dans le projet devraient collaborer lors des séances de planification. Demandez l’avis de l’équipe sur la faisabilité technique, les défis potentiels et les délais de développement. En impliquant tout le monde dans le processus de planification, vous assurez une feuille de route de projet bien informée et réalisable.

La participation active à la planification du projet présente des avantages significatifs pour les utilisateurs et l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes et apportent de la valeur, car leurs besoins et exigences sont pris en compte lors de la phase de planification. Pour l’entreprise, l’implication de toute l’équipe dans la planification du projet facilite une compréhension globale des complexités et des contraintes du projet, ce qui conduit à une meilleure allocation des ressources, à des délais réalistes et à une livraison réussie du projet.

Collaborez sur l’amélioration des histoires utilisateur (user stories)

Supportez vos coéquipiers.

L’amélioration des histoires utilisateur est un effort conjoint qui nécessite la contribution de toute l’équipe. Participez à des séances de collaboration pour clarifier les exigences, définir les critères d’acceptation et discuter des approches de mise en œuvre. Encouragez les questions, les idées et les suggestions. Cette approche collaborative favorise une compréhension commune et ouvre la voie à un développement réussi.

L’affinement collaboratif de chaque histoire utilisateur apporte des bénéfices à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En impliquant l’équipe dans ce processus, les besoins des utilisateurs sont capturés avec précision, garantissant que les solutions répondent à leurs besoins spécifiques et offrent une expérience utilisateur transparente. Pour l’entreprise, l’affinement collaboratif des histoires utilisateur favorise l’appropriation partagée de la solution, réduit le risque de mauvaise interprétation et, en fin de compte, conduit au développement de produits de haute qualité centrés sur l’utilisateur.

Favorisez la communication continue et l’adaptabilité

Maintenir une communication constante tout au long du processus de développement. Partagez régulièrement les mises à jour, les progrès et les modifications apportées aux exigences. Participez activement à des réunions, des revues et des rétrospectives. Epousez une approche adaptable qui permet de faire preuve de souplesse pour répondre aux changements dans les besoins et priorités. En favorisant la communication continue et l’adaptabilité, l’équipe peut rester alignée, relever les défis et prendre des décisions éclairées en totale collaboration.

La communication continue et l’adaptabilité apportent des bénéfices à la fois pour les utilisateurs et pour l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’être tenus informés de l’avancement du projet, des changements et de tout impact potentiel sur leur expérience, favorisant ainsi la transparence et la confiance. Pour l’entreprise, une culture de communication continue et d’adaptabilité permet de réagir rapidement aux changements du marché, aux commentaires des clients et à l’évolution des besoins. Il en résulte la livraison de solutions pertinentes et compétitives et une amélioration de la satisfaction de la clientèle.

Encouragez la collaboration interfonctionnelle

Organisez des séances de remue-méninges conjointes où les membres de l’équipe se réunissent pour discuter des nouvelles fonctionnalités, des possibilités techniques et des implications business. Encouragez les développeurs à partager leur expertise technique et à proposer des solutions innovantes. De même, les propriétaires de produits peuvent fournir des informations précieuses sur les tendances de l’entreprise et les besoins des utilisateurs. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, vous tirez parti des connaissances collectives de l’équipe et générez des idées plus robustes.

La collaboration interfonctionnelle profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, les utilisateurs bénéficient des diverses perspectives prises en compte lors des séances de brainstorming. Cela garantit que des solutions innovantes sont développées pour relever des défis commerciaux complexes et offrent une expérience utilisateur améliorée. Pour l’entreprise, la collaboration interfonctionnelle tire parti des connaissances et de l’expertise collectives de l’équipe, ce qui conduit à la génération d’idées et de solutions plus solides. En fin de compte, cela stimule la croissance de l’entreprise, améliore la compétitivité des produits et augmente la satisfaction des clients.

Mettez l’accent sur l’assurance qualité et les tests

L’assurance qualité et les tests sont cruciaux pour tout développement logiciel réussi. Collaborez avec les développeurs pour établir des processus de test musclés et assurer une couverture complète. En donnant la priorité à l’assurance qualité, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent fournir des solutions fiables et hautement performantes.

La priorisation de l’assurance qualité apporte des avantages significatifs aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs reçoivent des solutions fiables et performantes à la suite de tests approfondis, garantissant une expérience transparente et minimisant les problèmes. Pour l’entreprise, mettre l’accent sur l’assurance qualité conduit à une plus grande satisfaction des utilisateurs et des clients, à une adoption accrue par les utilisateurs et à une meilleure réputation, contribuant ainsi au succès à long terme. Un avantage secondaire est la réduction des correctifs, d’où des économies de coûts.

Favorisez une culture d’amélioration continue

Tout le monde devrait continuellement chercher des moyens d’améliorer la collaboration et les processus de développement. Réfléchissez à ce qui s’est bien passé et identifiez les domaines à améliorer. Encouragez les commentaires et mettez en œuvre des informations exploitables pour améliorer la collaboration et les résultats globaux du projet.

La culture de l’amélioration continue profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de l’amélioration continue des processus de collaboration, ce qui conduit à une meilleure communication, à une plus grande implication des utilisateurs et, en fin de compte, à des solutions meilleures qui répondent à leurs besoins en constante évolution. Pour l’entreprise, une culture d’amélioration continue favorise l’innovation, l’efficience et l’efficacité, ce qui se traduit par une productivité accrue, de meilleurs résultats de projet et un avantage concurrentiel sur le marché.

Défis potentiels et solutions

Au cours du processus de développement, divers défis peuvent survenir qui nécessitent une collaboration efficace entre les développeurs et les propriétaires de produits.

Prenez un exemple où le défi consiste à choisir entre deux approches différentes pour créer des tâches dans le progiciel pour le futur utilisateur : Utiliser des flux ou tirer parti de canevas/macros prédéfinis.

Dans ce scénario, l’utilisation de flux pour créer des tâches peut fournir une expérience conviviale, permettant aux utilisateurs de créer facilement des tâches avec une interface guidée. Cependant, les flux nécessitent un effort de développement important, y compris la conception du flux, la mise en œuvre de la logique et les tests de la fonctionnalité. Cette approche peut nécessiter plus de temps de développement en amont, mais peut fournir une expérience utilisateur transparente.

D’un autre côté, l’utilisation de canevas ou de macros pour la création de tâches peut potentiellement réduire le temps de développement requis. Les canevas ou les macros fournissent des modèles prédéfinis ou des séquences automatisées d’actions que les utilisateurs peuvent suivre pour créer des tâches. Cette approche peut nécessiter moins d’efforts de développement, car elle repose souvent sur des fonctionnalités existantes du progiciel. Cependant, cela peut nécessiter une formation supplémentaire des utilisateurs pour s’assurer que les utilisateurs comprennent comment utiliser efficacement ces canevas ou macros pour la création des tâches.

Face à ce défi, les développeurs et les propriétaires de produits doivent s’engager dans des discussions collaboratives pour évaluer les avantages et les inconvénients de chaque approche. Tenez compte des exigences spécifiques du projet, des besoins des utilisateurs et des implications à long terme.

En s’engageant dans une communication ouverte et en comprenant les compromis, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre une décision éclairée qui s’aligne sur les objectifs du projet et équilibre l’expérience utilisateur, le temps de développement et la flexibilité à long terme.

Un développement réussi dans les projets logiciels nécessite une forte collaboration entre les développeurs et les propriétaires de produits.

  • Établissez de solides relations.
  • Participez activement à la planification du projet.
  • Collaborez à l’amélioration de la relation utilisateur.
  • Favorisez la communication continue et l’adaptabilité.
  • Encouragez la collaboration interfonctionnelle, en mettant l’accent sur l’assurance qualité et les tests.
  • Favorisez une culture d’amélioration continue.

Les développeurs et les propriétaires de produits peuvent travailler ensemble efficacement pour fournir des solutions exceptionnelles.

En outre, en relevant les défis potentiels, tels que l’évaluation de différentes approches pour des fonctionnalités spécifiques, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre des décisions éclairées qui trouvent un équilibre entre l’expérience utilisateur, l’effort de développement et la flexibilité à long terme.

Grâce à une collaboration efficace, les projets logiciels peuvent livrer leur plein potentiel et obtenir des résultats transformateurs pour les utilisateurs et pour l’entreprise.

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

Développez les capacités des membres de l’équipe projet.

Le par mopertodans formations et certifications, leadershipLaisser un commentaire

Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.

Expanding Team Member Capabilities par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/expanding-team-member-capabilities/

Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.

Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.

#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.

identifiez les forces
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.

Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.

#2 – Créez une culture d’apprentissage.

Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.

Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.

#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.

Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.

#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.

Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.

Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.

Pour en savoir plus sur le team building, consultez le cours Project Management Foundations: Communication de Daniel Stanton.

« La culture de l’entreprise est un facteur sous-estimé dans le monde du projet » par Yanis Ioualitene

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.

Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.

Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.

Des structures bureaucratiques héritées des années 60s

Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.

À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.

Henry Gantt

Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.

Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.

Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.

Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.

Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?

La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.

Environnement du projet

Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.

1. L’organigramme du projet

Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.

Organigramme du projet

Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.

D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :

Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile

2. Le mode de management du chef de projet

Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.

Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.

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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.

Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.

3. La maturité de l’entreprise

Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.

Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler

en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.

En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.

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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes

Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)

Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.

De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.

Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.

En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.

Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?

Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).

Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.

De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).

Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.

Salle Obeya

Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeya avec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.

Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.

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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.

Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.

Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.

En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.

Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.

Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.

Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.

N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.

Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.

Yanis Ioualitene

Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.

Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.

Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.

Découvrez ou relisez son précédent billet sur ce blog.

« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »

Dirigez par l’absence !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Diriger par l’absence » c’est reconnaître qu’un leadership efficace ne consiste pas (seulement) à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions.

Leading by Absence par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/07/leading-by-absence.html

Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :

  • Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
  • Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)

Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?

Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.

Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.

Comment diriger par l’absence

Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.

Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.

« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.

Voici quelques aspects clés du leadership par absence.

Délégation

Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.

Soutien et orientation

Fournissez tout votre support.

Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.

Autonomisation

Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.

Renforcement de la confiance

Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.

Apprentissage continu

Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.

Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.

Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »

C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.

Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.

Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !

Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.

Que préférez-vous avoir dans votre équipe ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.

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Billets les plus lus sur le blog du management de projets DantotsuPM au mois de Mars 2023 : La règle du dixième homme, gagner le respect et qualités de managers de projets.

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Remettez en question votre processus de prise de décision avec la règle du dixième homme !

« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.

7 façons pour les leaders de gagner le respect de leurs employés

8 choses que tous les excellents managers de projet ont en commun

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Donnez et recevez des commentaires constructifs !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles.

Giving and Receiving Constructive Feedback par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/04/giving-and-receiving-constructive-feedback/

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.

Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.

Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.

  • Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité.  Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
  • Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
  • Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
  • Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
  • Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
  • Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.

Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.

Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.

Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.

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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.

  • Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
  • Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
  • Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
  • Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
  • Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
  • Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.

N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.

Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.

Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.