Biais Cognitif – Aisance Cognitive / Préférence innée pour la facilité

L’aisance cognitive est à l’origine d’un sentiment de confiance, de vérité, de facilité ou encore de bien-être.

Que voit-on le plus facilement ? Qu’est-ce qui retient immédiatement notre attention ?

L’aisance cognitive peut avoir plusieurs sources qui, toutes, facilitent le traitement de l’information par la méthode de raisonnement utilisé par défaut: l’exposition répétée, une présentation claire et aisée à appréhender ou une préparation en anticipation.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Cette aisance cognitive peut être à l’origine d’illusions. Ainsi, par habitude, les mots qui semblent clairs et distincts sont considérés comme ayant été rencontrés par le passé. Or, il suffit dans un document d’une police de caractère mal choisie et de taille insuffisante pour saper la confiance du lecteur. De plus, nous accordons une valeur plus importante aux choses que nous pouvons traiter les plus rapidement, de façon courante et sans surprise.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Faites toujours vos devoirs : Rassemblez suffisamment de données, classez vos points par ordre d’importance, Réfléchissez à comment amener et présenter vos points et par qui… Revoyez ou mieux faites revoir par d’autres vos documents et arguments avant de les utiliser en public.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Un argument même illogique, s’il est bien communiqué par une personne en position d’autorité ou d’expert, pourrait l’emporter sur d’autres plus méritants mais moins bien présentés.

Les gens utilisent fréquemment des raccourcis mentaux pour prendre des décisions. Aussi devriez-vous les utiliser dans votre intérêt dans votre approche de communication.

  1. Rendez les choses faciles pour vos utilisateurs (navigation rapide, simple et intuitive)
  2. Proposez un contenu facilement accessible en lecture rapide (des images, des fontes lisibles, de courtes vidéos ou tutoriels)
  3. Créez “des raccourcis mentaux” qui accrocheront vos utilisateurs.
  4. Proposez des choix simples qui permettent des décisions rapides.
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Je vous propose de visionner cette vidéo en français pour aller plus loin sur le sujet.

L’aisance cognitive (ou de la complexité cachée) avec Thomas Durand.

Biais Cognitif – d’Attention

En examinant tous les résultats possibles, nous avons tendance à nous concentrer sur quelques-uns qui semblent rationnels et familiers et ignorer tous les autres.

Le biais d’attention est un biais cognitif. Il désigne la manière dont certaines informations sont traitées différemment par le cerveau en fonction des préoccupations ou centres d’intérêt d’un individu. Le cerveau de chaque personne filtre les informations qu’il perçoit comme étant pertinentes ou non. Ce traitement est influencé par les facteurs qui touchent particulièrement cette personne.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Nous avons tendance à laisser nos priorités du moment décider de ce qui retient notre attention. Cela nous rend plus enclins à croire des idées qui peuvent ne pas être prouvées. Par exemple, les angoisses liées à la santé conduisent souvent les gens à surestimer la probabilité que leurs symptômes soient le résultat d’une maladie en particulier. Dans le domaine du management de projet, la crainte que ce nouveau processus opérationnel ou ce nouveau parcours client ne soient mal reçus par les utilisateurs favorisent l’immobilisme.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Le cerveau filtre inconsciemment tout ce qui n’est pas prioritaire.

L’état d’esprit d’un individu influence donc la façon dont il reçoit l’information que vous lui transmettez sur le projet. Plutôt que de prendre en considération toutes les informations que vous partagez, son cerveau filtre tout ce qu’il considère comme non pertinent. Alors, que va-t-il retenir de votre présentation ? Le mieux que vous puissiez faire est de vous efforcer de mettre vos interlocuteurs dans de bonnes conditions avant que vous ne commenciez le comité de projet. En laissant filtrer quelques informations choisies, en annonçant à l’avance les points majeurs que vous allez couvrir avec eux, en partageant des documents ou mieux des retours clients… Dans le cas mentionné ci-dessus d’un nouveau processus opérationnel ou d’un nouveau parcours client, des démonstrations au plus tôt de la nouvelle solution même à partir de maquettes/prototypes avec un panel d’utilisateurs vont rendre plus tangibles les retours et réduire l’anxiété face à l’inconnu.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le Biais d’Attention peut augmenter l’impact de votre communication sur les personnes qui sont déjà intéressées par votre projet, innovation ou perspective. Viser des situations ou des personnes sont prédisposées à remarquer les avancées de votre projet est un moyen sûr d’augmenter votre impact. Par exemple, parler des bénéfices du projet comme les réductions de coûts pendant la période de préparation budgétaire retiendra l’attention des managers et financiers, ou bien mettre en avant les parts de marché gagnées avec votre produit et les derniers contrats signés en fin de trimestre ou année fiscale pour les ventes et le marketing.

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3 qualités difficiles à trouver et qui font un(e) excellent(e) Propriétaire de Produit (Product Owner)

Les caractéristiques qui font un propriétaire de produit de qualité sont difficiles à lister, mais voici trois compétences ou attitudes auxquelles donner la priorité dans votre recherche.

3 Elusive Qualities of a Great Product Owner

https://www.agileconnection.com/article/3-elusive-qualities-great-product-owner par John Yorke

Quand il s’agit de diriger le développement d’un produit et de s’assurer de vous construisez ce dont l’utilisateur a réellement besoin, le/la propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Il y a juste un problème : un bon product owner peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

Cela peut sembler excessivement simpliste, mais généralement les produits réussissent ou échouent en fonction de l’efficacité du propriétaire de produit dans l’équipe. Cela arrive principalement parce que nous sous-estimons l’importance (et la difficulté) des différents aspects du Product Ownership dans le processus de création de produit.

Le rôle d’un propriétaire de produit couvre tout le spectre, de la découverte à la livraison et plus et donc le choix de la bonne personne pour ce rôle est beaucoup plus important que le coach Agile ou autres membres d’équipe.

la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.

Cependant, nous avons tendance à penser aux logiciels comme étant des objectifs principalement techniques. Notre focus est trop souvent placé sur la qualité et la capacité des ingénieurs, l’architecture et la conception et nous dépensons un temps disproportionné sur les processus, l’optimisation et l’efficacité. Nous avons tendance à oublier que l’échec le plus commun et le plus répété de tous les produits logiciels (peu importe leur qualité, optimisation et efficacité, ou combien les ingénieurs sont qui les ont construits sont doués) est que si vous construisez le mauvais article, ce sera un échec.

 

Un produit parfaitement conçu mais inutilisé n’est d’aucune valeur.

L’histoire est pleine de grands produits qui ont raté l’objectif. Combien d’applications avez-que vous téléchargées sur votre téléphone que vous avez arrêté d’utiliser après les trente premières secondes ? Sans mentionner les innombrables produits qui échouent à jamais d’atteindre les mains de clients et dont nous n’avons jamais entendu parler.

Les produits de l’informatique interne de l’entreprise sont souvent coupables d’une idée erronée: L’assomption semble être que comme les clients seront forcés d’utiliser le produit, nous ne devons pas vraiment leur demander ce qu’ils veulent ni comment ils l’utiliseront. Aussi, nous finissons souvent par construire de « bons » produits qui ne répondent pas au besoin réel de l’utilisateur.

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Considérez cette citation de Peter Drucker : “Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout.”

Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.

Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

1. La capacité à différencier ce qui est nécessaire de ce qui est voulu

Une partie significative du rôle de propriétaire de produit est d’identifier ce qui est nécessaire pour résoudre les problèmes des utilisateurs, répondre à leurs besoins, leur permettre d’être meilleurs dans leur travail, ou maximiser leur amusement ou relaxation. Le rôle consiste avant tout en la compréhension du problème et la création d’une vision de comment ce problème pourrait être résolu. Pas la solution technique, mais le vrai besoin.

La raison pour laquelle cette compétence est si complexe est que les utilisateurs savent rarement de quoi ils ont besoin. Typiquement la vision d’un utilisateur est contrainte par ce qu’il fait actuellement. En conséquence, beaucoup de produits reviennent à retravailler un système papier existant ou une vieille approche.

Un faible propriétaire de produit donne aux clients ce qu’ils veulent ou ce qu’ils ont demandé mais un bon propriétaire de produit écoute et observe et peut mélanger veut et doit pour résoudre le problème du client et lui donner ce dont il a vraiment besoin.

Ce point nous mène à une citation intéressante par Henry Ford : “si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides.”

Nous voyons souvent des arriérés de produits pleins d’histoires utilisateur qui sont vraiment juste des demandes client non filtrées. Il est plus facile de faire ce que le client demande que de trouver ce qui est en réalité nécessaire. Car cela exige typiquement de l’expérimentation, des retours utilisateurs, des conversations et de l’observation.

Cela peut aussi se produire quand les managers de département décident ce dont leur équipe a besoin ou veut sans impliquer les membres dans la discussion. Mais un bon propriétaire de produit passera du temps avec les utilisateurs du produit et verra comment ils l’utilisent. Un propriétaire de produit avec créativité, initiative et vision pour créer un grand produit vaut son pesant d’or.

2. La compréhension de ce qui exigée pour créer une application réussie

Peut-être à cause de l’accent placé sur le point numéro un, les sociétés choisissent souvent quelqu’un du côté business ou métier pour devenir le propriétaire de produit, car on voit leur connaissance du business comme primordiale et, dans des nombreux cas, la seule et unique qualification pour le rôle. Et pire encore, on leur demande souvent de tenir ce rôle en plus de leur travail habituel.

Cependant, les excellents propriétaires de produit comprennent quoi construire, mais sont aussi familiers avec le processus de développement. Ils comprennent les flux, les implications de la dette technique, l’automatisation et les tests. Ils comprennent aussi à quel point il est crucial de mettre le logiciel entre les mains d’utilisateurs aussitôt que possible.

En général, des propriétaires de produit « business » manquent souvent de cette connaissance et de cette expérience et ils suivront par erreur le désir d’un produit entièrement fonctionnel plutôt que d’apprécier la valeur de retours rapides. Beaucoup essaient d’inclure chaque fonction imaginable plutôt que de travailler vers un jeu de fonctions minimal pour obtenir des retours et tirer de la valeur le plus tôt possible.

Que préfèreriez-vous avoir ? Un propriétaire de produit expérimenté avec zéro connaissance business, ou un expert business avec zéro expérience de livraison de logiciel ? Avant que vous ne répondiez, considériez ceci : la connaissance business peut être obtenue par une discussion efficace, l’observation et les retours. Cependant, la compréhension d’un bon cycle de développement logiciel agile est beaucoup plus difficile à apprendre et il n’y a rien qui remplace l’expérience.

Typiquement les meilleurs produits résultent d’expériences, de tests et de retours, avec une volonté à être flexibles dans les réponses. Les propriétaires de produit posent des priorités et interprètent la vision, donc ils ont plus d’influence sur la création de produit que qui que ce soit d’autre. Leurs choix de priorités peut profondément impacter la valeur et la qualité du produit. S’ils manquent de compréhension sur l’importance des tests, des retours utilisateurs et des bons principes de développement logiciel, ils peuvent entrer en conflit et semer le désaccord dans une équipe.

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3. Une communication efficace avec les parties prenantes tant techniques que business

Pour terminer, il y a un énorme besoin de communication efficace. L’importance ne peut pas en être exagérée.

Les excellents propriétaires de produit écoutent, observent, explorent et réfléchissent. Ils demandent des retours, lisent entre les lignes et observent le langage corporel. Quand il s’agit de comprendre l’utilisateur, ils portent une grande attention aux détails et recherchent attentivement des points de douleur et de satisfaction. Ils cherchent les meilleures façons de servir leurs utilisateurs.

La plupart d’entre nous pensent à la communication comme à une conversation, mais pour un propriétaire de produit, l’observation et l’écoute sont aussi très importantes. Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement.

Un grand propriétaire de produit apprend à dire non avec respect et d’une manière qui indique qu’il comprend ce qui est demandé. Grâce à cela, on ne devrait pas voir un bon propriétaire de produit comme un obstacle ou une barrière, mais un guide vers de bonnes décisions. Le mot « Non » devrait être délivré d’une façon qui laisse le client confiant que cette décision est juste, même si ce n’est pas ce qui a été initialement voulu et que le propriétaire de produit livrera le meilleur produit en fonction de tous les paramètres.

Au contraire, si le propriétaire de produit choisit de dire oui, il devrait être capable d’en transmettre les implications. Les propriétaires de produit devraient avoir un certain nombre d’outils qui peuvent aider les gens à comprendre leurs décisions.

Le propriétaire de produit doit aussi communiquer avec l’équipe de développement et doit comprendre des termes techniques de développement pour qu’ils puissent avoir une pleine compréhension de la mise en œuvre technique, même s’ils n’ont pas d’autorité sur comment les choses sont faites. Autrement dit, ils devraient avoir un fort intérêt dans la compréhension du processus.

Ils doivent aussi être capables de communiquer des besoins business et des termes métier d’une façon qui donne du sens à l’équipe de développement. Être respectés et compris tant par le business que l’équipe technique est un exploit majeur et comme nous le savons, tout groupe parle dans le jargon que seuls ses membres comprennent. Ces signes verbaux que l’on doit expliquer à un étranger peu familier peuvent démoraliser l’équipe. Il est important de ne pas sous-estimer cette capacité.

Les propriétaires de produit ont aussi besoin de créativité pour communiquer des idées de design, ou, si les idées viennent d’autres, la capacité de comprendre cette créativité et de la transmettre aux équipes business et techniques. Il en va de même pour les parties prenantes principales (mis à part les utilisateurs). Ce groupe finance généralement le produit et ils veulent voir la progression et un bon management de leur investissement, donc ils peuvent demander des prévisions et insister même sur des engagements fermes.

Et si un produit doit être vendu, il est probable que le propriétaire de produit devra être impliqué avec les ventes et le marketing, ce qui amène tout un train d’autres compétences et de problèmes de communication, y compris la compréhension des implications sur le marché.

En prenant tout ceci en considération, nous avons maintenant chargé notre propriétaire de produit du besoin de communiquer avec les gens expérimentés qui prennent des décisions financières, d’exprimer les risques et les prévisions de façon concise, mais significative et transparente, informative et confiante. Un propriétaire de produit devrait tenir bon sur sa position et parler vrai face aux autorités et au pouvoir.

Bref, un grand propriétaire de produit est un maître communicateur, a un désir insatiable de connaissance et cherche toujours à comprendre et à être compris.

Recherchez et appréciez les bons Propriétaires de Produit

Le jeu de compétences d’un bon propriétaire de produit est large et diversifié, cependant les bons font paraître cela facile. Si vous avez un état d’esprit de propriétaire de produit, il est probable que vous avez déjà de bonnes compétences de communication et que vous aimez en apprendre davantage dans de nombreux domaines.

Il est aussi probable que vous êtes le genre de personne qui donne tout pour livrer un produit et se délecte des réactions, aime la flexibilité et le changement et ne se démotive pas à la pensée de devoir refaire quelque chose pour l’améliorer.

La résolution de problèmes est un challenge et être capable de voir au-delà de l’évident, d’aller chercher l’information chez les utilisateurs et présenter ensuite quelque chose de grand peut être une joie. Cela ne signifie pas, cependant, que ce n’est pas incroyablement difficile, accablant de temps en temps, tristement inapprécié et peut-être sous-payé. Mais un grand propriétaire de produit réussira malgré ces points douloureux.

Le propriétaire de produit est la clé de voute d’un grand produit et nous devrions les rechercher et les utiliser convenablement. Vous serez stupéfié de ce qui peut être réalisé avec la bonne personne dans ce rôle.

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Biais Cognitif – de Disponibilité

Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.

A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.

Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »

Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.

Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».

Ce biais peut-il nous être utile ?

N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.

Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.

Comment traiter avec des critiques pendant un changement ? Créez un sentiment d’urgence.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

Creating a sense of urgency: How to deal with critics during change

https://enterprisersproject.com/article/2019/7/how-create-sense-urgency-deal-critics par Stéphanie Overby

En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.

Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”

Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.

Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.

Voici six  choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.

1. Communiquez clairement – et souvent

C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.

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2. Connectez les idées

Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.

Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.

3. Montrez aux critiques qu’ils comptent

Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.

La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.

4. Accueillez le désaccord productif

Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.

Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.

“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”

Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”

5. Pratiquez écoute active et empathie

“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.

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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”

6. Accentuez les résultats positifs

Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.

“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”

Demander de l’aide prouve sa sécurité psychologique

Asking for help demonstrates psychological safety

https://kbondale.wordpress.com/2019/06/30/asking-for-help-demonstrates-psychological-safety/ by Kiron Bondale

La psychologue social Heidi Grant partage ses idées sur la façon d’augmenter les chances de résultat positif quand nous demandons de l’aide à quelqu’un. Trois de ses quatre astuces sont d’être spécifique sur l’aide exigée et pourquoi c’est nécessaire, ne pas s’excuser de demander de l’aide et faire la demande face à face avec la personne ou au téléphone.

https://www.ted.com/talks/heidi_grant_how_to_ask_for_help_and_get_a_yes

Même si ces conseils peuvent être appliqués à toute situation, dans un scénario de livraison de produit, si les membres d’équipe suivent régulièrement ces étapes c’est la preuve qu’ils de sentent en sécurité les uns avec les autres.

Être spécifique sur sa requête force le demandeur à être plus vulnérable. Il est beaucoup plus facile de dire “je pourrais utiliser un peu d’aide sur mon travail de développement du jour” que de dire “je n’ai vraiment aucune idée quant à la façon de coder cette interface de données pour atteindre les critères de performance”. Il met aussi l’aide ciblée dans une position de plus grande de vulnérabilité en exigeant leur réponse s’ils croient qu’ils ont les capacités nécessaires pour aider ou pas. Être confortable sur l’expression de votre vulnérabilité est un indicateur clé de votre sécurité psychologique.

Présenter des excuses en demandant une aide laisse penser que vous n’êtes pas en confiance avec la personne

Aider quelqu’un nous fait ressentir de la satisfaction et devrait venir naturellement quand nous avons un rapport de travail sain. Les stéréotypes sur demander « pardon » mis à part, si quelqu’un me présente des excuses en demandant mon aide, cela me laisse penser qu’il ne se sent pas à l’aise dans notre rapport relationnel. Dans une équipe avec un niveau élevé de sécurité psychologique, les membres de l’équipe savent qu’ils peuvent compter l’un sur l’autre.

Demander de l’aide pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à l’aider à votre tour.

Finalement, si je ne sens pas le demandeur à l’aise sur le fait de demander l’aide de quelqu’un, je suis pessimiste sur la probabilité qu’il m’aiderait à son tour. Envoyer la demande par courrier électronique ou laisser un message sur un répondeur est aussi une façon sûre d’éviter une interaction potentiellement désagréable. D’autre part, si j’estime que mon collègue sera là pour moi, je n’ai aucun souci à lui parler en face à face ou par téléphone pour garantir une meilleure clarté de compréhension et une réponse rapide.

Reposez-vous sur moi, quand vous n’êtes pas forts
 Et je serai votre ami
 Je vous aiderai à continuer
 Et il ne faudra pas longtemps
Pour que j’ai besoin
De quelqu’un sur lequel m’appuyer” – Bill Withers

Best of 2019 – 7 astuces utiles pour éradiquer les réunions inutiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

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Avant la rentrée, relisez ces billets sur comment déstresser votre équipe projet ainsi que vous-même !

Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.

Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.

Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.

Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :

  1. alarme,
  2. résistance,
  3. épuisement.

On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.

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Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.

Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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N’hésitez pas à proposer d’autres pistes et actions si vous aimeriez que j’enrichisse ce thème.

Qui est dans la salle (de réunion) virtuelle comme physique ?

Et si nous décidions de manière réfléchie à qui participe à la réunion…

Who’s in the room?

https://seths.blog/2019/02/whos-in-the-room par Seth Godin

Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.

Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…

Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?

La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.

“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.

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Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.

Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.

Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?

Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?

Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.

Comment naviguer dans la tempête sans faire couler le navire ?

4 façons de naviguer dans la tourmente

How to Navigate Turmoil without Sinking the Boat

https://leadershipfreak.blog/2019/03/22/how-to-navigate-turmoil-without-sinking-the-boat/ par Dan Rockwell

Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.

4 sources de bouleversements

diriger ses choix#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.

#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.

#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.

#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.

4 façons de naviguer sur les turbulences

#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.

Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.

  1. Apprenez à connaître les gens.
  2. Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
  3. Soyez curieux.
  4. Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
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Écoutez vraiment les autres

#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.

#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.

Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.

Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit. Que pouvez-vous contrôler ?

#4. Décidez comment vous montrer.

Quelle image projetez-vous ?

Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.

Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.

Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?

Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer  avec succès pendant ces tempêtes ?