Biais Cognitif – Attractivité de Groupe

Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

diriger ses choixLes managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

facilitationDès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.

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Biais Cognitif – Effet d’Auto-pertinence

Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !

Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.

Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?

  • Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
  • Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
  • De nouvelles priorités business changent le focus.
  • Un projet concurrent parait plus attractif.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».

Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?

Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.

Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.

Ces compétences de facilitation et d’animation réduisent les craintes et nous gardent équilibrés

Pour garder notre équilibre au travail, nous pouvons utiliser ces compétences de modération, d’animation, de facilitation.

These Moderating People Skills Reduce Fear & Keep Us Balanced

https://katenasser.com/moderating-people-skills-balance-reduce-fear/ par Kate Nasser

Dans le remous constant de nos diverses interactions, nous devons en permanence augmenter notre confiance et réduire notre crainte. Ceci nécessite les compétences de personnes qui font de la modération car c’est justement ce qu’elles font !

Le facilitateur aide chacun à s’exprimer pour mettre en place une compréhension mutuelle.

Ces compétences de facilitation et animation nous équilibrent et réduisent nos craintes

AngoisseDes croyances extrêmes à propos d’autres personnes et nos craintes de toutes ces interactions, peuvent nous déséquilibrer et nous isoler. Nous finissons par laisser des suppositions et des peurs nous priver de la belle expérience que nous pourrions avoir avec nos leaders, collègues et clients.

Inversement, si nous utilisons ces compétences relationnelles, nous empêchons nos craintes de diriger nos rapports relationnels et notre réussite.

  1. Montrez de l’empathie. L’empathie est la connexion avant tout débat, négociation et solution. Elle dit que personne impliquée est importante. C’est une force puissante pour contrebalancer !
  2. Dites non sans offenser, si vous interagissez avec un employé, un collègue, ou un client, dire non sans irrespect préserve des relations importantes.

Et utilisation aussi ces recommandations…

  1. Écoutez sans frontières. Quand nous écoutons avec un esprit ouvert, nous montrons du respect et construisons la confiance. Cela empêche des relations de se tomber a plus bas. Ceci est de l’équilibre !
  2. Posez de bonnes questions. Elles font ressortir une connaissance que nous ne détenons pas et nous aident à apprendre plus des autres.
  3. Développez votre intuition sur les autres. L’intuition n’est pas vaudou. C’est l’expérience appliquée à nouveau. Observez les autres et voyez les modèles répétitifs de leur comportement. Puis appliquez cette nouvelle connaissance la prochaine fois vous interagirez avec eux.
  4. Recevez des retours sans vous mettre sur la défensive. Cette capacité à entendre les autres rend les met plus à l’aise. Ils nous voient comme équilibrés, mûrs et faciles à travailler avec !
  5. Répondez aux agressions sans vous y engluer. Personne n’aime des insultes. Et pourtant elles arrivent parfois. Certains interlocuteurs sont clairement abusifs, d’autres plus subtils. Quand nous répondons avec un simple “Faisons preuve d’un respect mutuel et discutons des problèmes…”, nous restons équilibrés et empêchons le conflit.
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Que faut-il pour réaliser tout cela ?

Le désir de bien travailler avec d’autres. Nous devons aussi voir la valeur des compétences de facilitation et d’animation. Certaines personnes confondent la modération avec la médiocrité. Ce n’est pas le cas. La modération est la force et l’équilibre. Et ces compétences de facilitateurs nous aident à équilibrer les demandes des relations humaines.

Le nivellement par le bas

L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous devons la mériter plutôt que la voler.

The race to the bottom

https://seths.blog/2019/09/the-race-to-the-bottom-2/  par Seth Godin

Quand quelqu’un a la capacité d’annoncer des nouvelles importantes, des actualisations urgentes, TOUT DE SUITE, de voler l’attention et les cas d’urgence, alors tôt ou tard, plusieurs autres personnes ne feront plus que cela.

taper sur un clavierL’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous avons donné à chacun une machine qui peut voler l’attention et un clavier qui peut être utilisé pour en voler même davantage.

La course pour capter l’attention à bon marché et façon non méritée est une course qui ne peut pas être gagnée.

Dès que quelqu’un prend la tête, quelqu’un d’autre baissera ses standards et prendra un raccourci pour en capter encore plus. Les joueurs ont déjà abandonné leur respect de soi, donc c’est seulement un détournement de confiance qui s’intensifie. Et alors nous avons de sombres schémas, des médias autrefois respectés s’abandonnent à des titres racoleurs et à une industrie entièrement basée sur les pièges à clics et la tromperie.

Tirer vers le haut plutôt que niveler par le bas.

Il semble clair qu’il y a une alternative. Une chance de tirer tout le monde vers le haut au lieu de cela. Pour délivrer les messages attendus, personnalisés et appropriés aux personnes qui veulent les obtenir. L’opportunité existe de créer des produits et des services remarquables pour un auditoire ciblé, des choses si bonnes que les gens veulent en parler.

Ceci est le marketing. Vouloir atteindre des sommets et ensuite le faire bien.

Biais Cognitif – Effet Placebo

L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.

Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.

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Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.

C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.

Biais Cognitif – Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).

Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

problèmesL’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…

Les histoires aident les gens à gérer le changement (La puissance du Storytelling)

Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent à la perte de contrôle qu’amène le changement.

Stories Help People Deal with Change

https://www.storytelling-in-business.com/newsletter/ par Doug Stevenson

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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.

Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?

 

Trouvez une histoire de changement

Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.

Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.

Quand le changement vous impacte

Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.

À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.

Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.

L’adversité est notre enseignante

Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.

L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?

Quand vous choisissez le changement

Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.

À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.

Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.

Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.

Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.

Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.

Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.

Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.

C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.

Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?

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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.

Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?

Comment communiquer avec les membres de vos équipes en temps de crise ?

En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.

How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-communicate-with-your-employees-during-times-of-crisis-2/ par Lolly Daskal

Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.

Voici quelques rappels…

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Communiquez avec soin.

Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.

N’attendez pas trop des personnes.

Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.

Impliquez les gens dans le processus décisionnel.

Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.

Reconnaissez les émotions de vos employés.

Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.

Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.

En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.

La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.

Menez de l’intérieur

C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.

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Comment mener pendant une crise de projet

Comment Mener pendant une Crise de Projet, B.A.-BA de gestion de crise.

Crisis Management 101

https://www.mpug.com/articles/crisis-management-101-how-to-lead-during-a-project-crisis/ par Lindsay Curtis

“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais

Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.

Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.

Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.

Prêtez attention aux signaux d’alarme

parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles

Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.

Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.

Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.

Contenez la crise

Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?

D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.

Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.

Soyez réaliste et optimiste

Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.

Faites de la communication une priorité

Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.

votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.

Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.

Collaboration : encouragez le leadership chez les autres

Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes.  Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.

Trouvez le bon côté des choses

Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.

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Conclusion

Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.

Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.

billets les plus lus en Décembre 2020 sur DantotsuPM.com : Chemin Critique, Meilleures conversations et nouveau guide Scrum

Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.

4 idées fausses sur le Chemin Critique (Critical Path)

La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !

La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.

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Le guide Scrum 2020 est paru le 18 Novembre

  1. Guide téléchargeable gratuitement

    Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant

  2. Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
  3. Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
  4. Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
  5. + Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
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10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader

Quel message vos paroles envoient-elles, chers leaders ? Améliorez vos compétences de communication chaque jour avec ces « petites » astuces.

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