L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.
Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.
La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.
Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »
Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.
Dans chaque organisation, il existe deux structures :
La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.
Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.
Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)
Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.
À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.
Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.
La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager
#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions
Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.
#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique
Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.
#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel
L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.
Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.
Redéfinir la réussite d’un projet
La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.
Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.
À propos de l’auteur
Arthur GUETSE
Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance
Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.
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Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.
En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.
LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT
On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.
La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.
LE MALENTENDU
Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.
Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.
C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.
La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.
POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME
Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.
J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.
Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.
CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN
#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.
C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.
#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.
Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.
#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.
Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.
#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.
Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.
#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.
Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.
CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS
Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.
Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :
Article 1 :Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place
Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.
Article 2 :L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
Article 3 :PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier
Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Article 4 :Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système
Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Yasmine Makhloufi
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.
Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».
Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision
L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.
« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »
10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes
Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?
Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
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Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?
Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.
Ils le font avec une question.
Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ? semble anodine.
Ce n’est pas le cas.
Cette question communique deux choses à la fois :
Il y a une date.
Et il y a une réponse préférée.
Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.
C’est ainsi que commence une mauvaise planification.
L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.
Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ?
Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.
Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.
En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.
Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.
Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.
Essayez des questions comme :
Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?
Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.
Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.
Cordialement, Mike
P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.
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Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :
En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.
Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.
Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.
Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.
En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.
Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.
Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.
Vous comme eux avez besoin de sens.
Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.
Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
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La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.
Elles le font généralement d’elles-mêmes.
Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.
Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.
Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.
Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.
Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.
Cela n’a pas marché.
Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.
Les équipes sont déjà optimistes.
C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.
Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.
C’est normal.
Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.
Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.
Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.
La même chose arrive aux équipes.
Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.
Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.
Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.
Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.
Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.
Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.
Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :
« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »
Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.
Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :
« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »
Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.
Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.
Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Ce que la pression fait aux équipes.
La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.
Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.
Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.
C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.
Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.
Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »
L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.
J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :
Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.
C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.
Prévisions vs. Plan vs. Engagement.
Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.
Une prévision est une prédiction de l’avenir.
Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.
Ces mots ne sont pas interchangeables.
Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.
Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.
Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.
Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.
Le développement logiciel ne fait pas exception.
Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.
Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.
L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.
L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.
Un leader demande :
« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »
Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.
Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.
Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.
Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.
Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.
Et je pense que l’échec a commencé par la question.
Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.
Presque ne suffisait pas.
Demandez la vérité, pas la réassurance.
Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.
Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?
Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.
Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :
Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?
Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »
La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.
Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »
Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.
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La planification devrait être un problème partagé.
C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.
Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »
Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.
La planification doit être un dialogue.
Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »
Cela change tout.
La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.
Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.
La planification est un problème partagé.
Le coût d’un sur-engagement répété.
Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.
Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.
Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.
Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.
C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.
Que devraient plutôt demander les leaders
Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.
Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.
Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.
Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »
Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.
Posez ensuite des questions comme :
Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
Quelles dépendances sont importantes ici ?
Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?
Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.
C’est ce que les leaders devraient vouloir.
Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.
Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.
C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.
Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?
Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Cette boite à outils comprend un diagnostic rapide pour repérer les schémas de sur-engagement, un guide pour séparer les prévisions des engagements, ainsi qu’un ensemble de questions de planification que vous pouvez utiliser pour obtenir des réponses plus honnêtes de la part des équipes.
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Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
La Règle
Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.
Exposez la situation.
Dites : « Ma réflexion actuelle est… »
Posez des questions comme…
Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
Qu’est-ce que je néglige ?
Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
Que faut-il faire d’abord ?
Appelez cinq personnes quand
#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.
#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.
#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.
#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.
#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?
#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.
#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »
Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »
Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?
Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.
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L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.
On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.
Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.
Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.
Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très coûteuse publicité sur YouTube:
Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
Dans quel genre jouons-nous ?
Quel problème résolvons-nous ?
Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.
De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…
Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.
Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.
Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.
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Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?
C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.
Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.
Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.
Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.
Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »
Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »
Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »
Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »
Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.
Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.
Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »
Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.
Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.
Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »
Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »
Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »
Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.
Rappelez-vous
Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.
Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.
Voici donc mon défi pour vous :
Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »
Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.
Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personnen’oublie jamais l’extraordinaire.
Restez intentionnel.
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Votre tableau de bord peut-il répondre aux questions clés des dirigeants et leaders ? Quels sont les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.
The 3 Value Signals Executives Trust (and Why Dashboards Fail)
Ils échouent parce qu’ils mesurent la mécanique de livraison — pas la valeur.
Les dirigeants ne font pas confiance aux codes couleur.
Ils font confiance aux signaux qui sont directement liés aux résultats.
Si votre tableau de bord ne peut pas répondre à :
Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ?
Quelle valeur est en jeu ?
Quelle décision doit être prise maintenant ?
Alors il s’agit d’un rapport, pas d’un outil de leadership.
Et présenter un rapport ne mérite pas une place à la table décisionnelle.
Les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.
Dans les conseils d’administration, les comités exécutifs, les comités de pilotage et les programmes de transformation, trois signaux attirent constamment l’attention :
#1 – La tendance.
Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ? Pas le statut : La direction.
Le momentum compte plus que la couleur.
#2 – L’exposition
Quelle valeur est en jeu ?
Impact quantifié.
Protection des revenus.
Protection de la marge.
Impact sur les clients.
Délais de mise sur le marché.
Exposition réglementaire.
Si ce n’est pas quantifié, ce n’est pas stratégique.
#3 – Le mouvement
Qu’est-ce qui a changé à cause de cette mise à jour ?
Quelle décision a été déclenchée ?
Quelle mesure a été approuvée ?
Qu’est-ce qui a changé dans le portefeuille ?
Pas de mouvement = pas de valeur de leadership.
L’outil : remplacer le reporting de codes couleur par TVR
Au lieu de rouge / orange / vert…
Utilisez TVR dans votre résumé exécutif.
T — Tendance
Amélioration / Stabilité / Détérioration (avec explication en une ligne)
V — Valeur en jeu
Quantifié en devises / temps / performance et métrique métier
R — Risque sur la valeur
Risque principal + atténuation + décision requise
Simple.
Exécutif.
Axé sur l’investissement.
Mini-exemple — Avant versus Après
Avant : Mise à jour traditionnelle
« Orange à cause des retards. »
62 % complétude
En attente du fournisseur
Échéancier impacté
Résultat : Aucune urgence. Aucune clarté. Pas de décision.
Après : Version TVR
Tendance : détérioration de valeur en jeu – Exposition à la marge de 1,2 million – Risque : Retard de livraison par le fournisseur
Atténuation du risque : Approbation du fournisseur alternatif requise d’ici vendredi
Résultat :
Attention immédiate des dirigeants.
Exposé clair.
Décision déverrouillée.
C’est la différence entre faire un rapport et manager des investissements.
Un point à retenir de plus de 15 comités exécutifs.
Dans plus de quinze revues de portefeuilles à travers des environnements de transformation, un schéma est indéniable :
Au moment où les PMOs passent d’un langage de statut à un langage de valeur, la posture des cadres exécutifs change.
Les conversations évoluent de :
« Pourquoi est-ce orange ? »
à
« Quelle décision protège la valeur et l’impact business ? »
Ce seul changement élève le PMO de la fonction de supervision à une autorité d’investissement.
Et c’est exactement la mission de Run PMO Consulting : l’impact sur l’activité.
Abordabilité, crédibilité et coût — une comparaison pratique
Avant (tableau de bord traditionnel)
Présentation de 18 diapositives
27 KPIs
4 couleurs de statut
6 à 8 heures de préparation
Impact exécutif : décisions minimales – Temps de revue perçu comme une tache imposée.
Coût caché : Temps + faible crédibilité stratégique
Ahmed Jadelrab est coach et consultant reconnu pour des missions critiques (Run PMO Consulting™). Il permet aux dirigeants de PMO et aux organisations d’accélérer le succès organisationnel et de maximiser les bénéfices grâce à des programmes hybrides axés sur l’entreprise, la formation et le coaching. Ahmed offre en même temps des solutions de conseil afin que ces leaders puissent générer un IMPACT mesurable à travers leur organisation tout en gagnant et en conservant leur place à la table décisionnelle.
La plupart des PMOs n’ont pas de problème de livraison, ils ont un problème de visibilité de leur valeur. J’aide les directeurs de PMO et les responsables de la transformation à traduire l’exécution en preuves de valeur et de qualité à la direction.
Abonnez-vous à PMO Value Proof Weekly pour des outils hebdomadaires : tableaux de métriques, questions de décision et exemples concrets pour renforcer la confiance des leaders et gagner votre place à la table décisionnelle.
PMO MVP Value Model™ (PMO-MVM™)
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Nous en avons tous rencontrés. Il est même possible que certains d’entre nous le soient eux-mêmes.
Le collègue qui insiste sur le fait que le projet est « presque terminé » quand la démo plante tous les trois clics.
Le membre de la famille qui explique encore en 2026 pourquoi cette figure politique « avait en fait gagné » l’ avant-dernière fois.
L’ami qui, après trois licenciements en deux ans, continue de jurer que le problème vient toujours du « marché » ou de « chefs jaloux », jamais de ses propres compétences ou approches.
Ce ne sont pas toujours des personnes malveillantes. Beaucoup souffrent sincèrement. Leurs esprits ont construit une belle forteresse protectrice autour d’une version de la réalité qui fait moins mal que celle qui se dresse juste devant eux.
La dure vérité : On ne peut généralement pas forcer quelqu’un à sortir de cette forteresse.
Mais vous pouvez décider combien de temps, d’énergie et d’espace émotionnel vous êtes prêt à leur laisser occuper.
Voici les stratégies les plus réalistes et éprouvées pour gérer les négationnistes chroniques de la réalité sans perdre la raison (ni vos relations).
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Soyez extrêmement clair sur votre objectif
Avant de dire un mot de plus, posez-vous une question impitoyable :
Qu’est-ce que je veux réellement de cette interaction ?
Les réponses réalistes se répartissent généralement en seulement trois catégories :
Je veux me protéger / mon équipe / mon argent / mes enfants.
Je veux maintenir une relation fonctionnelle (famille, coparentalité, partenaire d’affaires clé).
Je veux qu’ils changent d’avis et acceptent la réalité.
Choisissez-en une.
On n’obtient presque jamais le #3 sans avoir le #1 ou le #2 en premier.
Essayer d’atteindre le #3 comme objectif principal est la façon la plus rapide de gaspiller des années de votre vie.
Arrêtez de débattre dans l’arène des faits (la plupart du temps).
Quand quelqu’un est profondément investi dans une fausse réalité, les faits ressemblent à des attaques personnelles.
Une séquence plus efficace est généralement :
Préoccupation → Limites → Conséquences
(et non pas : Preuves → Plus de Preuves → Frustration → Colère → Explosion)
Exemples qui fonctionnent généralement mieux que d’argumenter :
« Je vois que cette situation est vraiment douloureuse pour vous. Je dois prendre des décisions basées sur ce que je peux observer en ce moment. »
« Je ne vais pas pouvoir continuer à discuter de la question de savoir si le marché s’est ligué contre vous. Je serais heureux de discuter des mesures que nous pouvons entreprendre à partir d’ici. »
« Je t’aime et je m’inquiète de la direction que prend ce chemin. Je ne peux plus soutenir financièrement cette direction après [une date]. »
Le but n’est pas de gagner le débat.
L’objectif est de faire passer la conversation de « Qui a raison sur la réalité ? » à
« Quelles sont les prochaines étapes concrètes et leurs conséquences naturelles ? »
Utilisez le cadre des « deux réalités »
Ce simple mouvement linguistique préserve les relations tout en protégeant votre propre santé mentale :
« Je comprends que tu voies la situation ainsi.
De mon point de vue, ce que je vois est ____.
Nous semblons nous trouver face à deux réalités différentes en ce moment.
Je vais devoir prendre des décisions basées sur la réalité que je peux observer. »
Ce n’est pas accusateur, cela reconnaît leur expérience, mais plante fermement votre drapeau dans une réalité observable.
Posez des limites strictes sur le timing et l’énergie
Les personnes résistantes à la réalité ont tendance à être des gouffres énergétiques.
Elles s’épanouissent grâce à de longues conversations circulaires qui ne se résolvent jamais.
Ces expressions pratiques pour poser des limites ont des taux de réussite étonnamment élevés :
« J’ai 15 minutes pour en parler aujourd’hui. Après ça, j’ai un autre engagement. »
« Je ne serai plus disponible pour cette conversation après 20h. »
« Je peux écouter, mais je ne vais pas débattre pour savoir si [ce qui s’est déjà produit] s’est produit. »
« Je me retire de cette conversation maintenant. On pourra la reprendre demain si vous le désirez. »
Chaque fois que vous imposez une limite calmement et de manière cohérente, vous indiquez à tous les deux que votre attention est une ressource limitée.
Sachez quand passer de « Aide » à « Réduction des dommages »
Il arrive un moment où continuer à s’engager n’est plus utile : Cela devient un moyen d’encourager.
Mouvements classiques de réduction des dommages :
Arrêtez de les sauver de conséquences naturelles.
Arrêtez de prêter de l’argent avec des plans vagues de remboursement « un jour… ».
Arrêtez de faire semblant que tout va bien alors que visiblement ce n’est pas le cas.
Arrêtez d’assister à chaque événement familial où le même récit délirant se répète pendant des heures.
Parfois, la chose la plus gentille que vous puissiez faire est de laisser quelqu’un se prendre le mur vers lequel il court sans cesse —en restant à une bonne distance qui vous protège.
Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.
Projet réussi = Code propre + architecture élégante + patterns complexes + technologies de pointe ?
En sortant de l’école d’ingénieurs en 2024, ma vision de l’informatique était académique, précise et technique. Pour moi, un projet réussi était synonyme de code propre, d’architecture élégante, de patterns complexes et de technologies de pointe.
Le reste — le respect des délais, la gestion du budget, la relation client ou la conduite du changement — me semblait être une couche administrative nécessaire mais secondaire, voire une distraction.
Puis, je me suis lancé en tant qu’entrepreneur indépendant et professionnel libéral. La réalité du terrain m’a offert une leçon d’humilité immédiate. J’ai compris qu’en 2026, l’excellence technique ne suffit plus. Un code parfait qui ne répond pas au besoin ou qui arrive trois mois trop tard est un échec projet.
Voici 3 leçons de gestion de projet apprises « à la dure » par un jeune développeur, et pourquoi je pense qu’elles sont essentielles pour les profils techniques d’aujourd’hui qui souhaitent évoluer.
1. La technique doit servir le besoin (et non l’inverse)
À l’école ou dans les projets personnels, on cherche souvent la solution la plus complexe pour prouver sa compétence ou pour tester une nouvelle librairie à la mode. C’est intellectuellement satisfaisant, mais économiquement dangereux.
Dans la vraie vie, chaque heure passée à sur-optimiser une fonctionnalité que le client n’a pas demandée est une perte sèche pour le projet. J’ai appris à penser « produit » et « valeur » avant de penser « code ». Avant d’écrire une ligne, je me pose désormais systématiquement la question : « Quelle est la valeur ajoutée immédiate pour l’utilisateur final ? ».
Cette approche, proche du Value-Driven Development, change tout. Elle permet de prioriser les tâches non pas par intérêt technique, mais par impact business. Pour un Chef de Projet, avoir un développeur qui comprend cela est un atout majeur : Cela réduit les allers-retours, évite le « gold plating » (faire trop beau inutilement) et aligne toute l’équipe sur l’objectif réel.
2. La communication est un langage de programmation
On pense souvent à tort que les soft skills sont innées ou réservées aux commerciaux. C’est faux. Savoir dire « Non » à une demande irréaliste, savoir expliquer un retard technique sans utiliser de jargon incompréhensible, ou savoir lever une alerte (« flag« ) suffisamment tôt, cela s’apprend et se travaille.
En tant qu’indépendant, si je communique mal, je perds la confiance du client instantanément. J’ai réalisé que la transparence est l’outil numéro un de la gestion de projet. Un projet qui dérive ou qui rencontre un obstacle technique n’est pas un échec en soi si la communication a été fluide et que les attentes ont été réajustées en amont. Cacher la poussière sous le tapis jusqu’à la date de livraison est la pire des stratégies. C’est ce pont de confiance entre la technique et le métier que je m’efforce désormais de construire au quotidien.
3. L’Agilité n’est pas qu’une méthode, c’est une survie
L’agilité est souvent enseignée de manière théorique comme un ensemble de rituels (Daily, Sprint, Retro, Poker Planning). Mais sur le terrain, c’est surtout un état d’esprit face à l’imprévu.
Le cahier des charges initial survit rarement au premier contact avec la réalité du marché ou des utilisateurs. Au début, cela me frustrait. Aujourd’hui, j’ai appris à ne plus subir les changements de direction, mais à les accueillir comme faisant partie du processus normal de découverte du produit. Être un ingénieur « agile », c’est accepter de refactoriser ou de changer d’approche si le besoin métier évolue, tant que l’objectif final du projet est atteint. La rigidité technique est l’ennemie du succès projet.
Vers l’ingénieur hybride
Aujourd’hui, alors que je continue mon parcours professionnel, je garde précieusement cette casquette d’entrepreneur. Je suis convaincu que l’avenir appartient aux profils hybrides : Des ingénieurs passionnés par le code, mais pleinement conscients des contraintes du manager (coût, délai, qualité).
Comprendre la gestion de projet ne nous éloigne pas de la technique, au contraire :
Cela nous donne le contexte nécessaire pour construire des solutions logicielles qui ont du sens, de la valeur et qui aboutissent réellement.
Hafid Idrissi est Ingénieur en Informatique (diplômé 2024). Après une expérience formatrice en tant qu’entrepreneur et professionnel libéral, il a développé une vision pragmatique alliant rigueur technique et exigences business. Passionné par les méthodologies qui font réussir les projets logiciels, il est aujourd’hui basé en France et à l’écoute d’opportunités en CDI pour apporter son dynamisme et sa double vision technique/produit à une équipe ambitieuse.
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Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Le dilemme POTUS
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
La Chine a déclaré la guerre.
Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
Ceci est lapriorisation !
L’effondrement du temps
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
La boucle de décision
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
Information : Que remarquons-nous ?
Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
Conclusion
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
Partagez votre expérience en commentaire. 👇
Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.
Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.
Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.
Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.
Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.
Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.
Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.
Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.
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Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence, le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic : La façon dont vous le faites fait toute la différence.
Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.
Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.
#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.
Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.
#2 – La clarté bat la complexité.
Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».
#3 – Dirigez avec positivité.
Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »
#4 – Collez aux faits.
Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »
#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).
Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »
#6 – Rendez-le réalisable.
Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »
#7 – Offrez votre support.
Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »
#8 – Montrez l’effet domino.
Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »
#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.
Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »
#10 – Une chose à la fois.
Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.
La règle d’or
Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.
Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.
Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.
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« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.
Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.
Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »
Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?
Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :
Contexte non fourni
Contexte fourni après la lecture du texte
Contexte fourni avant la lecture du texte
Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).
Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.
Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?
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Le contexte est roi.
C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.
Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?
En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.
Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.
Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.
Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.
Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.
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Utilisez cette auto-évaluation pour réfléchir à l’impact de votre communication sur les personnes qui vous entourent. Même de petits ajustements peuvent stimuler l’engagement, clarifier les attentes et alimenter la dynamique.
Auto-évaluation de la communication
Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 5: 1 = Fortement en désaccord 5 = Tout à fait d’accord
Invariablement…
J’écoute activement et attentivement mon équipe.
Je fais preuve d’une véritable empathie dans mes interactions.
Je résous les conflits de manière constructive et rapide.
Je reconnais et apprécie les contributions de l’équipe.
Je communique clairement les attentes et les informations.
Je donne une rétroaction constructive en temps opportun.
J’influence les autres sans trop m’appuyer sur mon autorité.
J’utilise des techniques de coaching pour développer les autres.
Je dynamise les gens pendant les conversations.
Je pose des questions stimulantes qui invitent à la réflexion et à la perspicacité.
J’adapte ma communication aux besoins et aux personnalités de chacun.
Je maintiens un contact visuel.
J’utilise des indices non verbaux qui communiquent mon intérêt.
Je parle d’une manière claire qui fait que les gens sachent où j’en suis.
Je fais des pauses et donne de l’espace aux autres dans les conversations.
Je me prépare à des conversations importantes en élaborant des points clés et des questions.
Je fais en sorte que les gens se sentent écoutés et respectés après avoir parlé avec moi ?
Je fais un suivi des conversations clés pour assurer la clarté et l’exactitude ?
Repensez-y :
Où êtes-vous le plus fort, et pourquoi ?
Quel est le domaine dans lequel vous avez le plus besoin de vous améliorer ?
Quelle compétence de leadership améliorerait le plus votre communication ?
Conseil de pro : Utilisez cet outil avec votre équipe. Comparez vos évaluations. Parlez de ce qui dynamise et de ce qui asphyxie les conversations d’équipe.
Si cela a remué quelque chose en vous, c’est un excellent point de départ. Allez plus loin. Demandez à votre équipe de répondre à ce même sondage en pensant à vous.
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Vous attendriez-vous à ce que les membres de l’équipe signent leur évaluation et la partagent avec d’autres ?
Quelles questions ajouteriez-vous pour améliorer cette auto-évaluation ?
Quelle question vous semble la plus puissante ?
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Il existe de nombreuses raisons structurelles pour lesquelles les réunions en personne ne contiennent pas de pause toutes les 12 minutes. Cela nécessite trop de temps pour s’arrêter puis redémarrer. Mais ces règles ne s’appliquent pas à Zoom.
Détachez-vous de vos écrans! Levez-vous. Nous serons de retour dans 60 secondes.
Si cela ne vaut pas la peine de revenir, la réunion devrait déjà être terminée.
Si vous êtes dans cette réunion, soyez vraiment là, impliquez-vous, faisons bouger les choses.
Ou bien nous en avons terminé.
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Arthur GUETSE
DantotsuPM.com 