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« La Gouvernance de l’Invisible dans les grands projets : Pourquoi les budgets massifs ont besoin d’un architecte des systèmes humains » par Arthur Guetse

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

​Briser le mythe de la surface.

​En gestion de projets complexes, les tableaux de bord, les diagrammes de Gantt et les indicateurs financiers ne montrent que la partie émergée de l’iceberg. Trop de managers pensent que piloter un projet se résume à surveiller des chiffres figés, répartir les tâches et fixer un calendrier d’exécution. C’est un leurre. Ce qui fait échouer ou prospérer une organisation, ce n’est ce qu’on voit sur le papier, mais ce qu’on ne voit pas : les flux relationnels, les dynamiques d’influence, les micro-tensions et l’énergie informelle des équipes.

​Qu’est-ce donc que la Gouvernance de l’Invisible ?

  • ​Du point de vue du management : C’est l’art d’orchestrer les énergies humaines, d’aligner les visions et de piloter les flux relationnels non formalisés qui dicte la vraie vitesse d’exécution d’une organisation.
  • ​Du point de vue des systèmes et réseaux : C’est l’association indissociable entre l’infrastructure matérielle de base et la configuration invisible des protocoles logiques qui permettent à la donnée de circuler efficacement.

​« La gouvernance de l’invisible » n’est pas un concept ésotérique ou un mythe abstrait : c’est la réalité opérationnelle absolue de tout système performant.

​L’analogie informatique (Le réseau mobile) : Lorsque nous naviguons sur Internet via nos mobiles au quotidien, nous voyons uniquement le résultat fluide à l’écran. Pourtant, derrière cette apparente simplicité se cache une infrastructure titanesque : d’un côté le hardware (les antennes, les routeurs, les câbles physiques), de l’autre la configuration logicielle invisible (les protocoles de routage qui acheminent chaque paquet de données). Si les routeurs ne sont pas paramétrés avec rigueur, le réseau s’effondre malgré la puissance des équipements.

​En gestion de projets, c’est exactement la même chose : On a beau fixer les délais d’exécution et distribuer les rôles sur le papier (Scrum Master, chef de projet, experts), ce n’est pas l’organigramme rigide (le hardware) qui fait le travail, c’est l’humain. Si les flux relationnels, la motivation, la clarté des attentes et la gestion des dynamiques humaines ne sont pas structurés avec finesse, le projet n’avancera pas, peu importe la beauté des processus affichés et les indicateurs des tableaux de bord au vert.

​Le terrain n’a pas d’organigramme : quand l’action forge la vision.

​La Gouvernance de l’Invisible ne s’explique pas, elle s’impose par les faits. En tant que Strategy & Growth Manager en milieu institutionnel, au cœur d’équipes transverses et multiculturelles aux profils variés, le constat est immédiat : un véritable manager ne se perd pas dans des théories de bureau à pondre des notes de service. Il est d’abord profondément connecté à la réalité du terrain. Il connaît les véritables difficultés opérationnelles des équipes, et c’est de là qu’il tire les solutions adaptées aux conditions réelles.

​C’est de cette faculté à résoudre efficacement les problèmes complexes soumis, avec simplicité et agilité, que tout a basculé. Incapables de dénouer ces situations par eux-mêmes, ce sont les autres qui ont fini par nous surnommer « Sans Soucis » pour cette capacité à ramener l’apaisement et la performance. Ils ont suivi la vision naturellement. De cette identité est née la communauté Sans Soucis — une communauté d’entraide, de mentorat et d’entrepreneuriat qui rassemble aujourd’hui plus de 1 400 leaders à fort potentiel issus de tous horizons. Cette masse critique pluridisciplinaire constitue un vivier d’experts redoutable, permettant de mobiliser instantanément les ressources pointues nécessaires face à chaque complexité. C’est cette communauté d’élite qui a porté la création de notre cabinet : Sans Soucis Strategic Consulting (SSSC).

​Car un manager lucide sait qu’il ne peut pas tout porter par sa seule force : il doit s’entourer d’hommes et de femmes qui incarnent la vision et possèdent l’excellence technique requise.

​L’analogie informatique (Le brassage des ports et la connexion des câbles) : Imaginez une armoire de brassage réseau dotée de câbles en fibre optique parfaits et d’un matériel ultra-performant. Si le technicien connecte les câbles aux mauvais ports ou néglige d’enficher les liaisons logiques là où le flux de données doit transiter, aucun signal ne passe et le réseau reste aveugle.

​En management de projets complexes, c’est l’exacte reproduction de la réalité : L’entreprise peut regorger de talents et de ressources, mais si le manager s’éparpille et ne sait pas connecter les personnes aux bons endroits pour faire circuler l’énergie humaine, le système se bloque.

​Pour gouverner l’invisible, il faut donc incarner un manager catalyseur : cette personne capable de comprendre en profondeur son environnement, de connaître ses équipes et le potentiel de chacun, de positionner les bonnes personnes aux bons postes, et de fédérer les énergies autour d’une vision globale et inébranlable.

​Le naufrage invisible : l’exemple grandeur nature de Set’ Mobile.

​Pour comprendre qu’un grand déploiement matériel et financier ne garantit rien sans une gouvernance rigoureuse des flux invisibles, analysons un cas d’école marquant : le lancement de l’opérateur virtuel de téléphonie mobile Set’ Mobile (Eto’o Telecom), fondé sur des capitaux massifs évalués à plusieurs milliards de francs CFA.

​À son lancement officiel au Cameroun, adossé à un réseau partenaire et porté par la puissance d’une marque mondiale, l’impact initial est fulgurant : plus de 400 000 abonnés conquis en un temps record. Sur le papier, le hardware marketing et financier est parfait. Pourtant, moins d’un an plus tard, l’entreprise s’effondre, minée par des crises de gouvernance interne, une instabilité managériale notoire et des offres déconnectées des réalités du terrain.

​Le diagnostic chirurgical : Pourquoi un tel naufrage malgré des moyens colossaux ? Ce n’est pas un échec technique ou financier, mais une faillite totale de la gestion du facteur humain et de l’alignement des visions. Lorsque le porteur de projet délègue la gouvernance à des collaborateurs qui se focalisent sur la structure comme une rente à exploiter plutôt que sur une vision commune à bâtir, les flux relationnels se corrompent et l’édifice s’effondre de l’intérieur.

​L’argent et les infrastructures brutes ne sauvent pas un projet mal configuré humainement. Si les hommes aux commandes n’ont pas la même boussole éthique et stratégique, la structure implose.

​Bande passante humaine et routage relationnel : quand les réseaux dictent le management.

​À ce stade, l’évidence s’impose : la gestion d’un projet complexe de grande envergure obéit aux mêmes lois fondamentales que l’architecture des systèmes et réseaux informatiques. L’ingénieur en réseaux et le manager stratégique manipulent les mêmes équilibres invisibles :

  • ​La Bande Passante et l’Énergie Collective : Tout comme la bande passante d’un réseau mesure la quantité maximale de données transportables sur un lien à un instant donné, l’énergie collective d’une équipe représente sa capacité de production brute. Si le management impose des goulots d’étranglement administratifs ou une communication opaque, la bande passante humaine sature : latence décisionnelle, lenteur d’exécution et projets enlisés.
  • ​Le Routage des Paquets et l’Assignation des Rôles : Dans un réseau IP, un paquet de données ne choisit pas son chemin au hasard ; il est acheminé par des tables de routage rigoureusement paramétrées. En management, distribuer un rôle sans s’assurer que la compétence et la vision du collaborateur correspondent au poste équivaut à router des paquets critiques vers une passerelle morte.
  • ​La Sécurité des Protocoles et la Confiance Interne : Un protocole réseau défectueux expose l’infrastructure aux pannes. Dans une entreprise, les « protocoles relationnels » informels (les non-dits, les luttes d’ego, l’absence de vision partagée) agissent comme des failles de sécurité majeures qui corrompent l’intégrité du système de l’intérieur.

​Cartographier l’invisible : la boîte à outils du manager catalyseur.

​Un concept puissant n’a de valeur que s’il se traduit par une exécution chirurgicale. Pour piloter l’invisible et transformer la complexité en performance mesurable, le manager catalyseur doit déployer une méthodologie rigoureuse sur le terrain :

  1. ​Cartographier les flux invisibles (Au-delà de l’organigramme figé) : L’organigramme officiel ne montre jamais comment l’information et l’influence circulent réellement. Il faut dresser une cartographie des flux relationnels : identifier les véritables leaders d’opinion informels, repérer les zones de friction cachées et détecter les silos culturels. C’est l’équivalent d’un audit de trafic réseau pour repérer les points de congestion avant la panne.
  2. ​Paramétrer les protocoles d’alignement humain : Dans un projet complexe multiacteurs, cela se traduit par la mise en place de rituels de communication unifiés, d’une transparence radicale et d’une vision partagée dès le kick-off. Le manager catalyseur s’assure que chaque intervenant comprend l’impact de son action sur l’ensemble de l’écosystème.
  3. ​Calibrer l’interconnexion (Brancher les bons ports) : Ne confiez jamais une mission critique uniquement sur la base d’un titre ou d’un CV. Analysez le potentiel réel et la compatibilité énergétique de chaque ressource pour positionner les hommes et les femmes là où leur valeur ajoutée est maximale.

​Conclusion

​La performance durable d’un projet ne s’atteint pas uniquement en regardant les indicateurs sur les tableaux de bord, en distribuant les rôles sur le papier ou en fixant de simples délais de livraison. Elle s’obtient d’abord par l’humain et la stratégie : en fédérant les équipes sur la vision commune et en s’entourant de personnes qui possèdent le potentiel technique pour porter cette ambition.

​La Gouvernance de l’invisible, cet art de maîtriser les flux humains et relationnels qui dictent réellement la performance, n’est donc pas un mythe abstrait : c’est la réalité opérationnelle incontournable de tout projet d’envergure.

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Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

La Gouvernance de l’Invisible à l’ère de l’IA par Arthur Guetse

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Expert en redressement organisationnel et pilotage de projets complexes.

Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).

​Je fédère les énergies pour transformer la complexité organisationnelle en leviers de performance et piloter en toute sérénité la réussite de vos projets complexes.

​Prêt à relever vos défis stratégiques ?

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« Comment l’empathie professionnelle change tout » par Yann Thézénas

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Regardez le projet depuis l’autre côté de la table !

Quand je cherche une image pour décrire le type de transformation digitale que j’ai piloté ces dernières années, je pense à un paquebot.

Un paquebot, c’est massif. C’est lent à manœuvrer. Ça ne s’arrête pas du jour au lendemain. Et pourtant, il fallait le rénover de fond en comble — l’écosystème digital, les applications mobiles, la plateforme de contenu — tout en le maintenant à flot. Pendant que l’activité continuait. Pendant que des dizaines de marchés à travers le monde dépendaient de nos plateformes. Et avec une deadline gravée dans le marbre.

Travailler dans une grande organisation internationale avec des processus bien établis, c’est ça : apporter de la flexibilité dans un environnement rigide et procédurier, sans heurter les passagers, sans déstabiliser l’équipage. C’est probablement le défi le plus complexe que j’aie jamais eu à relever.

Et si j’y suis arrivé, c’est en grande partie grâce à une chose : j’avais déjà vu ce type de projet depuis plusieurs points de vue très différents.

Des rôles différents, des façons très différentes de voir un projet

Avant de rejoindre mon poste actuel, j’ai travaillé successivement comme consultant, puis comme collaborateur d’un éditeur de solution SaaS, et enfin comme client.

Trois positions radicalement différentes face au même objet : un projet de transformation digitale.

En tant que consultant, j’ai appris à voir un projet comme une livrable à structurer et à défendre. La valeur se mesure à la rigueur de l’exécution, à la clarté des livrables, à la capacité à tenir ses engagements. C’est un regard exigeant, orienté méthode et résultat.

En tant que prestataire logiciel, j’ai découvert l’envers du décor. J’ai compris ce que représente concrètement une demande client « simple » côté prestataire. J’ai vécu la pression des roadmaps, les contraintes techniques non négociables, les arbitrages commerciaux. Ce regard m’a appris à distinguer ce qui relève d’une vraie limite de ce qui est un manque de priorisation.

En tant que client, j’ai dû apprendre à décider, à arbitrer, à aligner — parfois contre l’avis de parties prenantes influentes. C’est le regard le plus difficile, parce qu’il implique de porter la responsabilité du résultat final.

Ce que j’ai compris avec le temps, c’est que ces visions ne sont pas seulement des expériences de carrière. Ce sont des grilles de lecture que j’active encore aujourd’hui, selon l’interlocuteur en face de moi.

L’empathie professionnelle — la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre — s’apprend et se cultive. Et c’est elle qui, souvent, débloque les situations les plus complexes.

L’adhésion stakeholder : le vrai chantier

Dans un projet de transformation de grande envergure, le vrai risque n’est presque jamais technique. Il est humain.

Dans une grande organisation, chaque direction métier a ses priorités, son territoire, ses indicateurs de succès. Les attentes sont souvent légitimes, mais contradictoires entre elles. Et dans un environnement avec des processus établis de longue date, la résistance au changement ne se manifeste pas toujours de façon frontale. Elle s’exprime dans les délais qui s’allongent, les validations qui tardent, les questions qui reviennent en boucle.

C’est là que l’empathie professionnelle change tout.

Comprendre un stakeholder, ce n’est pas seulement parler sa langue. C’est comprendre ce dont il a besoin selon son rôle dans le projet — et lui servir exactement ça. Un prestataire a besoin de clarté sur le scope et de stabilité dans les décisions. Une direction métier a besoin de visibilité et de se sentir entendue. Une équipe technique a besoin de confiance et d’espace pour travailler. Chacun a ses attentes légitimes, et le chef de projet qui les comprend vraiment peut adapter son approche pour débloquer les situations là où les autres buttent.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est simplement se mettre dans les chaussures de l’autre — et répondre à ce dont il a vraiment besoin.

Aligner des stakeholders ne signifie pas les convaincre que vous avez raison. Cela signifie comprendre ce dont ils ont besoin selon leur rôle — et leur servir exactement ça.

Apporter de la flexibilité sans casser la machine

Une grande organisation n’est pas rigide par mauvaise volonté. Elle l’est par nécessité : coordonner de nombreuses entités, des fuseaux horaires, des cultures, des réglementations différentes demande des processus. Ces processus existent pour une bonne raison.

Le piège serait de vouloir tout bousculer au nom de l’agilité. J’ai fait le choix inverse : comprendre d’abord la logique de ces processus, identifier où ils créaient de la friction inutile, et proposer des ajustements ciblés plutôt qu’une révolution.

Concrètement, cela s’est traduit par quelques principes simples :

Cadrer avant d’itérer. Avec un budget contraint et une deadline fixe, l’agilité pure n’est pas toujours une option. Une approche hybride — structuration rigoureuse des phases amont, puis exécution itérative — permet de garder le cap sans sacrifier la flexibilité. L’Agile comme boîte à outils, pas comme idéologie.

Communiquer avant qu’on ne pose la question. Dans une organisation procédurière, l’information circule mal et les rumeurs vite. Informer régulièrement les parties prenantes — même quand il n’y a pas grand-chose à dire — maintient la confiance et prévient les blocages.

Choisir ses batailles. Certains processus ne valent pas la peine d’être challengés. D’autres sont de vrais freins à la livraison. Savoir faire la différence — et concentrer son énergie sur ce qui compte vraiment — c’est ce qui permet de tenir dans la durée.

Ce qu’on peut en retenir

Rénover un paquebot en pleine mer, c’est possible. Mais ça demande autre chose que de la méthode. Ça demande de comprendre chaque membre de l’équipage — ses contraintes, ses attentes, ce dont il a besoin pour avancer — et d’y répondre de façon adaptée.

On n’a pas tous eu l’occasion de travailler des deux côtés de la table. Mais on peut tous développer cette empathie professionnelle : en posant les bonnes questions, en écoutant vraiment, en cherchant à comprendre le rôle de chaque interlocuteur dans le projet avant de chercher à le convaincre.

Si je devais en tirer une leçon universelle : avant de penser méthode, pensez à ce dont vos stakeholders ont besoin selon leur position dans le projet. C’est cette compréhension-là qui, au final, fait la différence entre un projet livré et un projet abandonné.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui maîtrise le mieux sa méthode. C’est celui qui comprend le mieux ce dont les gens autour de lui ont besoin.

Yann Thézénas

Yann Thézénas

Senior Digital Projects Expert, secteur du sport international

Originaire de Guadeloupe, j’ai bâti ma carrière en changeant régulièrement d’environnement — du conseil au SaaS, de la logistique au sport international. J’ai occupé successivement les rôles de consultant, de collaborateur côté éditeur, puis de client, ce qui m’a donné une vision à 360° des projets de transformation digitale. Je pilote depuis plusieurs années la modernisation d’un écosystème digital global dans le secteur du sport international, avec des projets menés à l’échelle mondiale et des équipes réparties sur plusieurs continents.

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« Structurer sa création de contenu avec l’IA : le copilote que les indépendants n’attendaient plus » par Aurélie Maunie

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Retour d’expérience terrain sur l’IA comme outil de structuration, pas de remplacement.

Le jour où j’ai compris que je construisais sans fondations

Pendant 25 ans, j’ai vendu. Du terrain, du face-à-face, du concret. Puis à 45 ans, le Premier virage avec une reconversion dans l’informatique, BAC pro en poche. Licenciement économique, trois ans plus tard. Deuxième virage : la formation professionnelle d’adultes. Diplômée à 48 ans.

Me voilà dans un monde où tout passe par le contenu en ligne. LinkedIn, newsletters, posts, vidéos. Et moi, je débarque avec 25 ans de vente terrain et zéro système éditorial.

Mon premier réflexe a été celui de beaucoup d’indépendants : construire à vue. Un post quand l’inspiration vient, un silence quand elle ne vient pas. C’est comme monter un mur sans plan : on pose des briques au hasard, ça tient un moment, puis ça s’effondre.

Le problème n’était pas le manque d’idées. C’était le manque de fondations.

L’IA n’est pas un rédacteur. C’est un architecte.

Quand j’ai commencé à utiliser l’IA, je suis tombée dans le piège classique : lui demander d’écrire à ma place. Le résultat ? Propre, fluide, et creux. Du contenu hors-sol. Ça ne me ressemblait pas. Ça ne ressemblait à personne.

Le déclic est venu quand j’ai changé de posture. J’ai arrêté de lui demander de produire. Je lui ai demandé de structurer. De poser l’ossature des plans avant de monter les murs.

Concrètement, l’IA m’aide à couler les fondations : organiser mes idées en une ligne éditoriale cohérente. Elle m’aide à dresser la charpente : transformer un sujet vague en un squelette de publication avec une accroche, un développement et un appel à l’action. Elle vérifie que chaque contenu s’inscrit dans un plan d’ensemble, pas dans un empilement d’efforts isolés. Et elle m’aide à tenir le rythme de chantier sans que la production de contenu devienne un second métier.

L’IA ne décide rien. C’est moi qui dessine le plan. Elle m’aide à le bâtir. Elle organise mes idées.

Ce que je vois sur le terrain

J’accompagne des consultants, des coachs, des formateurs. Des profils entre 30 et 60 ans, souvent brillants dans leur domaine, mais qui perdent un temps fou sur la visibilité.

Trois chantiers ratés reviennent systématiquement.

1. Construire sans plan. Une de mes clientes, consultante Qualiopi, avait des dizaines de sujets en tête mais aucune méthode pour les prioriser. Résultat : elle passait ses dimanches soir à chercher quoi publier le lundi. En une session de travail avec l’IA, on a posé les fondations : ses piliers d’expertise, une architecture de contenu sur quatre semaines, chaque idée déclinée en accroche, développement et conclusion. L’IA n’a pas écrit ses posts. Elle a dessiné le plan.

2. Poser des briques qui ne mènent nulle part. Un coach en reconversion publiait régulièrement, bon engagement, mais zéro prospect. Ses posts étaient de belles briques posées dans le vide, sans mur porteur derrière. En utilisant l’IA pour cartographier son tunnel (contenu de découverte, contenu de confiance, contenu de conversion), chaque publication est devenue une marche vers un objectif. En six semaines, ses premiers rendez-vous qualifiés sont arrivés.

3. Avoir peur que la maison ne ressemble à rien. C’est la crainte la plus répandue : « Si j’utilise l’IA, ça ne sera plus moi. » Comme si on confiait les clés de sa maison à un inconnu. Une formatrice refusait tout outil d’aide à la rédaction pour cette raison. Le jour où je lui ai montré comment configurer l’IA pour qu’elle respecte son vocabulaire, ses valeurs, son rythme de phrases, elle a relu le premier brouillon et m’a dit : « C’est exactement ce que j’aurais écrit, en deux fois moins de temps. » L’IA n’avait pas remplacé sa voix. Elle avait servi de miroir structurant, pas de fantôme rédacteur.

La vraie question, c’est « qui tient le plan ? »

Les indépendants que j’accompagne ne se demandent plus si l’IA est utile. La question qui les bloque, c’est : « Comment garder la main ? »

C’est une question de gestion de projet. Ni plus, ni moins.

Intégrer l’IA dans sa production de contenu, c’est un chantier. Il faut définir le périmètre (qu’est-ce que l’IA fait, qu’est-ce que je fais). Poser les critères de qualité (mon ton, mes valeurs, mon vocabulaire). Planifier un rythme soutenable, parce que deux publications par semaine pendant un an battront toujours cinq posts par semaine pendant un mois. Et mesurer les résultats : est-ce que mon contenu atteint les bonnes personnes et génère les bonnes conversations ?

Ce cadrage de projet, c’est le ciment qui manque. La plupart des indépendants ont l’outil. Ils n’ont pas le mode d’emploi chantier.

Ce que 25 ans de vente m’ont appris sur l’IA

Mon parcours cabossé m’a donné un avantage inattendu. La vente terrain m’a appris trois choses qui se transposent directement.

#1 – Écouter le terrain avant de sortir les outils. Avant de demander quoi que ce soit à l’IA, il faut avoir écouté son marché, identifié les vrais problèmes de ses clients, clarifié son positionnement. L’IA amplifie ce qu’on lui donne. Du flou en entrée, du flou en sortie. On ne pose pas de carrelage avant d’avoir vérifié que la dalle est droite.

#2 – Le système bat l’improvisation. Toujours. En vente, les meilleurs résultats viennent d’un processus répété et affiné, pas d’un coup d’éclat. La création de contenu fonctionne pareil. Un système éditorial simple, tenu dans la durée, produit plus qu’un effort intense mais irrégulier. C’est la régularité du chantier qui fait la maison, pas la vitesse.

#3 – L’humain reste le maître d’ouvrage. En vente, on n’a jamais vendu un produit. On a résolu un problème humain. Le contenu, c’est pareil. L’IA peut structurer, accélérer, organiser. Mais le vécu, l’empathie, la compréhension de ce que traverse votre client, ça ne se sous-traite pas. L’humain décide. L’IA exécute.

En résumé

L’IA ne remplace pas l’expertise d’un indépendant. Elle lui donne une structure pour la rendre visible, régulière et stratégique. Le vrai projet n’est pas d’adopter l’IA. C’est de dessiner le plan dans lequel elle travaille pour vous, sans jamais parler à votre place.

Pour les managers de projets qui lisent ces lignes : vous avez déjà les compétences pour cela. Cadrer un périmètre, gérer des ressources, piloter un livrable, c’est votre quotidien. Appliquez-le à votre contenu, et l’IA deviendra votre meilleur allié opérationnel.

À propos de l’auteure

Aurélie Maunie

Aurélie Maunie est la fondatrice de LudoMaIA. Après 25 ans dans la vente et le management commercial, elle se reconvertit à 45 ans dans l’informatique et obtient son BAC pro. Après un énième rebondissement suite à un licenciement économique trois ans après, elle obtient son diplôme de Formatrice Professionnelle d’Adultes à 48 ans. Aujourd’hui, elle accompagne les entrepreneurs indépendants à structurer leur création de contenu LinkedIn avec l’IA comme copilote, en respectant l’ADN de chacun. Sa conviction : l’humain décide, l’IA exécute.

LinkedIn : linkedin.com/in/aurelie-maunie-ludomaia

Newsletter : https://www.linkedin.com/newsletters/coulisses-ia-loi-terrain-7480976075884421120/

Contact : mailto:ludomaia41400@gmail.com

« Un projet n’avance pas seulement avec un planning : il avance avec une histoire » par Adewale Ojomo

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Un projet peut disposer d’un budget approuvé, d’un calendrier détaillé, d’une gouvernance claire et d’une équipe compétente, tout en peinant à avancer.

Le problème n’est pas toujours dans le plan. Il tient parfois à la manière dont le projet est compris.

Les membres de l’équipe connaissent leurs tâches, mais ne voient pas nécessairement ce qui les relie. Les dirigeants reçoivent des rapports, mais ne perçoivent pas toujours les décisions qui exigent leur attention. Les parties prenantes entendent parler de jalons, de risques et de livrables, sans comprendre ce que le projet changera concrètement pour elles.

C’est précisément là que le storytelling devient une compétence de management de projet.

Il ne s’agit ni d’embellir la réalité ni de transformer chaque réunion en un discours inspirant. Il s’agit de donner une structure, un sens et une direction aux informations que nous communiquons.

J’ai appris cette leçon dans des environnements très différents, notamment en pilotant des initiatives de repositionnement de marque au sein de Greenpeg Group, puis en travaillant sur la communication commerciale et institutionnelle de TEHC et du projet Louisville Eko Atlantic. Dans les deux cas, le défi ne consistait pas uniquement à produire des supports de communication. Il fallait réunir des équipes, des dirigeants, des partenaires techniques, des institutions financières et des clients autour d’une compréhension commune du projet.

Voici quatre façons concrètes d’intégrer le storytelling au management quotidien d’un projet.

1. Commencer le projet par le « pourquoi maintenant ».

De nombreuses réunions de lancement commencent par le périmètre, les délais, les responsabilités et les outils de suivi. Ces éléments sont indispensables, mais ils ne répondent pas à la première question que se posent souvent les participants :

Pourquoi ce projet mérite-t-il notre attention maintenant ?

Chez Greenpeg Group, j’ai participé à un projet de repositionnement impliquant plusieurs entités, notamment Greenpeg Nigeria, Plymot et Greenpeg Academy. Le défi initial était visible : les messages étaient fragmentés, la notoriété ne reflétait pas la profondeur de l’expertise du groupe et certaines parties prenantes restaient sceptiques quant à l’utilité d’investir davantage dans la communication numérique et les relations publiques.

Nous aurions pu présenter le projet comme une simple refonte de marque. Cela aurait immédiatement réduit sa portée.

L’histoire que nous devions raconter était plus importante : nous avions un groupe doté d’une véritable expertise technique, mais dont l’image extérieure ne reflétait pas suffisamment sa valeur, son ambition et sa capacité d’exécution. Le projet ne consistait donc pas à « faire du marketing ». Il devait réduire l’écart entre ce que l’entreprise était devenue et la manière dont le marché la percevait.

Cette formulation a facilité l’alignement entre les équipes commerciales, techniques, dirigeantes et marketing.

Pour construire le récit d’un lancement de projet, le chef de projet peut répondre à quatre questions simples :

  1. Quelle est la situation actuelle ?
  2. Quelle tension ou quel problème devons-nous résoudre ?
  3. À quoi ressemblera la situation une fois le projet réussi ?
  4. Quel rôle chaque équipe jouera-t-elle dans cette évolution ?

Un bon lancement ne se limite pas à la répartition des tâches. Il aide chacun à comprendre la transformation collective à laquelle il contribue.

2. Conserver une histoire centrale, mais l’adapter à chaque partie prenante.

Toutes les parties prenantes ne regardent pas le même projet de la même manière.

Un dirigeant cherchera à comprendre l’impact stratégique. Une équipe financière s’intéressera au coût, au rendement et aux risques. Un ingénieur voudra connaître les exigences techniques. Un client cherchera de la visibilité, de la confiance et des réponses concrètes quant au résultat final.

Chez TEHC, cette réalité est particulièrement marquée. Louisville Eko Atlantic est un projet immobilier mixte de grande envergure, qui s’articule autour de la construction, du financement, de l’habitat, de l’hôtellerie, du commerce, du sport et de l’expérience client. Sa première phase résidentielle bénéficie notamment d’un financement de 40 millions de dollars accordé par FCMB, dans le cadre d’un développement global évalué à plus de 350 millions de dollars.

Il serait difficile, voire contre-productif, de communiquer ce projet de la même manière à une banque, à un souscripteur, à un ingénieur ou à un membre du conseil d’administration.

Pour autant, le récit central doit rester stable : quelle vision poursuivons-nous, quel problème résolvons-nous et quelle valeur voulons-nous créer ?

Lors des visites organisées pour les souscripteurs, par exemple, il ne suffisait pas de leur montrer des ouvrages en construction. Il fallait relier les fondations, les dalles, les niveaux et les différentes composantes du site à la promesse du projet. Les présentations sur la vision de Louisville, suivies de visites guidées, ont permis aux participants de mieux comprendre ce qui était en cours de construction et de renforcer leur confiance dans leurs futurs logements.

Le chef de projet peut utiliser une structure simple pour adapter sa communication :

  1. Ce qui se passe.
  2. Pourquoi cela compte pour cette partie prenante.
  3. Ce que les faits permettent d’affirmer.
  4. Ce que nous attendons maintenant d’elle.

Adapter un récit ne signifie pas changer la vérité. Cela signifie rendre la vérité pertinente pour la personne qui doit la comprendre, prendre une décision ou agir.

3. Transformer les rapports d’avancement en récits de décision

Les rapports de projet deviennent rapidement des inventaires d’activités :

  • travaux réalisés ;
  • réunions organisées ;
  • tâches en cours ;
  • pourcentages d’avancement ;
  • problèmes identifiés.

Ces informations sont utiles, mais elles ne constituent pas encore une communication efficace.

Un bon rapport doit permettre au lecteur de comprendre la trajectoire du projet.

Il doit montrer où nous voulions aller, où nous en sommes, ce qui a changé et ce que cette évolution implique.

Dans les communications de projet que je supervise chez TEHC, nous essayons de ne pas nous limiter à annoncer que le niveau structurel est achevé ou qu’une activité accuse quelques jours de retard. Nous cherchons également à expliquer l’effet de cette progression sur le calendrier, les mesures de rattrapage envisagées et les décisions nécessaires.

Une mise à jour utile peut suivre cette séquence :

  • Notre objectif initial
  • La situation actuelle
  • L’écart observé
  • La cause principale
  • La conséquence sur le projet
  • La décision ou l’action requise

Cette structure empêche deux erreurs fréquentes : noyer les décideurs sous les détails ou leur présenter une version du projet artificiellement rassurante.

Le storytelling n’est pas l’art de cacher les mauvaises nouvelles. C’est l’art de les replacer dans un contexte qui permet de décider avec lucidité.

4. Utiliser le récit pour désamorcer les conflits

Dans un projet, les conflits ne portent pas toujours uniquement sur les faits. Ils naissent souvent de récits concurrents.

L’équipe technique peut penser que l’équipe commerciale promet trop. L’équipe commerciale peut penser que les ingénieurs communiquent trop peu. La direction peut considérer que le projet avance trop lentement, tandis que l’équipe opérationnelle estime que les attentes ne tiennent pas compte des contraintes réelles.

Chaque groupe possède sa propre interprétation de la situation.

Le rôle du chef de projet n’est pas de déterminer immédiatement qui raconte la « bonne » histoire. Il doit d’abord écouter ce que chaque partie cherche de protéger : la qualité, le délai, la réputation, le budget, la sécurité ou la relation client.

Une méthode que je trouve particulièrement utile consiste à structurer la conversation autour de quatre éléments :

  1. Les faits sur lesquels tout le monde peut s’accorder.
  2. Les inquiétudes propres à chaque partie.
  3. L’objectif commun que personne ne souhaite compromettre.
  4. Le prochain chapitre que les équipes doivent écrire ensemble.

Cette approche déplace la discussion de la recherche d’un responsable vers la construction d’une solution.

Elle rappelle aussi une limite essentielle : dans le management de projet, le storytelling ne doit jamais devenir de la manipulation. Un récit crédible reconnaît les tensions, les incertitudes et les erreurs. Il ne crée pas d’illusion de contrôle.

Donner du sens pour faciliter l’action

Le storytelling ne remplace ni le planning, ni la gouvernance, ni la gestion des risques, ni les indicateurs de performance. Il leur donne une cohérence humaine.

Un diagramme de Gantt peut montrer la séquence des activités. Il ne peut pas, à lui seul, expliquer pourquoi ces activités comptent. Un tableau de bord peut signaler un retard. Il ne peut pas toujours faire comprendre les choix qui permettront de le résorber. Une matrice RACI peut préciser les responsabilités. Elle ne garantit pas que chacun se sente réellement engagé dans la réussite du projet.

Les meilleurs chefs de projet que j’ai rencontrés savent faire plus que simplement coordonner. Ils savent traduire.

Ils traduisent la stratégie en actions, la complexité technique en compréhension, les données en décisions et l’ambition en une vision que les équipes peuvent se reconnaître.

Lorsqu’un projet possède une histoire claire, les personnes ne voient plus seulement une liste de livrables. Elles comprennent le chemin parcouru, les obstacles à franchir et le rôle qu’elles doivent jouer par la suite.

Et lorsqu’une équipe comprend l’histoire qu’elle est en train d’écrire, elle est généralement mieux préparée à la mener jusqu’au terme.

À propos de l’auteur

Adewale Ojomo est un leader reconnu en stratégie de marque, marketing et communication, doté d’une expérience du pilotage d’équipes transversales et de la transformation d’idées complexes en récits clairs et mobilisateurs. Champion du développement durable et innovateur technologique, il travaille à l’intersection de la stratégie, de l’immobilier, des médias, de la technologie et de la communication institutionnelle. Conteur passionné, il considère le storytelling comme un véritable outil de leadership, d’alignement et de construction de la confiance.

Vous vous noyez dans le travail ? 3 conseils pour vous aider à choisir votre unique objectif.

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Vous êtes submergé de travail ?

Drowning in Work? Three Tips to Help You Choose Your Single Focus par Johanna Rothman

Bien que je parle principalement avec des chefs de projet et de programme, ou des managers de « personnes », tout le monde semble avoir le même problème : trop de choses à faire et trop peu de temps pour les faire.

En conséquence, trop peu de personnes peuvent se concentrer sur ce qu’elles doivent faire, en premier, en second, puis en troisième.

Que faites-vous lorsque votre chef vous demande d’en faire plus, surtout maintenant que l’IA peut soi-disant vous « aider » à en faire plus ? Considérez ces trois conseils pour échapper au « trop de travail » et vous concentrer sur une chose à la fois.

Conseil #1 : Dessinez un tableau Kanban.

Quand je me sens dépassée, je réalise que j’ai laissé mon tableau kanban m’échapper. Oui, je suis humaine, donc parfois je surcharge mon tableau kanban. Cependant, ce tableau m’aide à voir ce que je suis censée finir maintenant, ce qui vient ensuite, et où je pourrais attendre que les gens me répondent. (Voir Visualisez votre travail pour pouvoir dire non avec deux exemples de tableaux kanban personnels.) Comme ces tableaux sont basés sur mon expérience personnelle, ils ne conviennent peut-être pas pour vous.

Quand je parle avec des managers de projet et de programme, ils disent que leurs supérieurs pensent que l’IA peut les aider à faire « plus » de travail.

Dans ce cas, leurs supérieurs ont partiellement raison. L’IA peut absolument aider en prenant tout votre travail et en générant un tableau kanban rien que pour vous. De plus, l’IA peut faire ce que j’appelle du travail inutile de projets et de programmes, comme générer ou mettre à jour des graphiques GANTT. Ou mettre à jour les différents tableaux de tâches.

Voici un petit conseil de projet/programme : si les humains ne mettent pas à jour les tableaux des tâches, c’est un signe qu’il y a un problème avec la taille des tâches ou un manque de collaboration. J’écrirai un billet plus détaillé à ce sujet à l’avenir.

Vous n’avez pas besoin d’utiliser un tableau kanban, ni de demander à l’IA de vous aider à générer votre propre tableau. Vous pourriez choisir de visualiser votre travail différemment.

Mais j’aime un tableau kanban parce que cette visualisation me permet d’avoir une conversation avec la personne qui demande plus :

« Je ne suis qu’une seule personne. Quelle chose veux-tu que je fasse maintenant, et pour combien de temps ? »

Les humains ne peuvent se concentrer que sur une chose, et une seule chose à la fois. Il y a un prix à payer quand on essaie de « se concentrer » sur plus.

Conseil #2 : Expliquez le coût de ne pas pouvoir vous concentrer grâce au coût du retard.

J’ai expliqué les coûts du multitâche dans plusieurs articles. (Voir Comment le multitâche affecte la capitalisation et ce que vous pouvez essayer à la place dans un récent article lié à la gestion. Consultez également cette newsletter précédente : Trois secrets pour gérer le multitâche même lorsque des personnes plus expérimentées insistent.)

Mais j’ai eu plus de succès récemment quand j’aborde le coût du retard. (Voir Comment calculer le coût du retard pour classer tout le travail, Partie 1 de la série.)


Remarquez qu’il y a quatre coûts distincts. La plupart des cadres supérieurs n’ont pas besoin de voir plus que les deux premiers coûts avant de réaliser qu’ils veulent demander aux équipes de se concentrer sur une chose à la fois. Ce focus permet à l’organisation de générer davantage de revenus (ou votre substitut pour le revenu) plus rapidement.

N’oubliez pas, vous n’avez pas besoin d’essayer de calculer chaque coût du retard. Les deux premiers délais sont relativement faciles à calculer. Les deux autres sont plus incertains pour moi car ils reposent sur beaucoup d’inconnues. Cependant, c’est là que vous pouvez utiliser votre IA locale pour calculer les différents coûts du retard, en utilisant vos propres scénarios issus des versions précédentes. C’est le genre de chose que je ne prendrais jamais le temps de faire. Et si vous demandez à l’IA de vérifier son travail, elle pourrait vous donner les bons calculs. Rappelez-vous : les LLM hallucinent encore, surtout avec les données. C’est pourquoi je vous recommande de demander à votre LLM d’intégrer le checking dans son travail.

Le coût du retard n’est qu’une des conséquences. Les histoires peuvent offrir encore plus d’informations sur vos données.

Conseil #3 : Utilisez les histoires pour clarifier les conséquences pour les clients d’un manque de concentration

Certaines personnes ne se relient ni à la visualisation du tableau kanban ni aux données de coût du délai. Ce n’est pas grave. Ces personnes se retrouvent souvent dans des histoires centrées sur les clients.

Voici comment présenter une histoire centrée sur le client :

« Nous avons commencé ce projet en nous concentrant sur le segment client A parce que nous n’arrêtions pas d’entendre parler d’eux. Nous avons ajouté le segment client B, mais nous n’avons eu aucune réponse de leur part. Pas un mot. En attendant, nous sommes en retard sur ce que nous voulions livrer au segment A. Non seulement ils appellent se service client, mais certains des plus vocaux menacent de migrer vers notre principal concurrent. Que pensez-vous des segments clients A et B ? Qu’est-ce qui est vraiment le plus important ? »

Une fois que les gens entendent cette histoire, ils peuvent demander davantage de données, comme le nombre d’appels au service client, quels clients, ou même les données d’attrition du personnel. Vous pourriez avoir besoin de plus de données pour étayer vos propos, mais une histoire peut aider votre supérieur à comprendre les conséquences centrées sur le client.

Quoi que vous fassiez, vous n’avez pas besoin de vous noyer dans le travail.

Dites non et cessez de vous noyer.

Toutes ces façons de choisir un seul focus sont des moyens de dire non à certains de vos travaux actuels et à d’autres projets. C’est pourquoi des décisions de management rapides et fréquentes comptent autant. Ces décisions aident les managers à choisir l’axe d’intérêt pour un projet, un programme et un portfolio. Ou tout autre travail important.

Choisissez votre objectif unique, avec ou sans l’aide de votre manager. Ce focus unique vous permettra de finir en moins de temps que d’essayer de tout faire en même temps.

Bien que Non soit une phrase complète, envisagez de renforcer votre influence avec d’autres explications. Ces explications peuvent inclure votre tableau kanban, le coût du retard, et des histoires clients. Vous pourriez même avoir plus d’options. Mais personne ne réussit quand il se noie dans trop de travail. Rendez votre travail possible. Cela augmentera ses chances de succès.

12 principes pour diriger avec influence, pas autorité.

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Comment se faire des amis et influencer les gens : principes éprouvés par le temps pour des leaders extraordinaires par Steve Gutzler

How to Win Friends and Influence People: Time-Tested Principles for Extraordinary Leaders

https://www.stevegutzler.com/win-friends-influence-people-time-tested-principles-extraordinary-leaders/

Il repose sur ma bibliothèque aux côtés de classiques intemporels et de quelques nouvelles lectures révolutionnaires. Mais contrairement à tant de livres qui vont et viennent, la sagesse éprouvée de Dale Carnegie m’a vraiment aidé à diriger et aimer les gens plus efficacement. C’est pourquoi je le revisite chaque année, et pourquoi je garde désormais la nouvelle édition mise à jour à portée de main pour la prochaine génération de dirigeants.

Le livre sur Amazon

« How to Making Friends and Influence People » s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires et reste la référence pour quiconque est sérieux dans son esprit de réussite. Mon père m’a remis ce livre quand j’étais au lycée et m’a dit : « Steve, le business des affaires, ce sont les gens. La façon dont tu t’entends avec les gens déterminera ta réussite dans la vie. »

Il avait raison. Vingt-cinq ans et plus de 2 000 conférences plus tard, je peux vous dire que le leadership monte et descend en fonction des relations.

Mon défi pour vous :

Ne lisez pas seulement ces conseils de sagesse de Carnegie. Étudiez-les. Appliquez-les. Quand vous le ferez, vous apprendrez à :

  • Communiquer avec diplomatie et tact
  • Attirer naturellement les gens vers toi
  • Augmenter votre capacité à accomplir vos tâches
  • Devenir un communicateur plus persuasif
  • Exprimer votre leadership à un niveau supérieur

#1 – Intéressez-vous sincèrement aux autres.

Posez une question de plus que vous ne le feriez probablement.

Rangez votre téléphone et soyez pleinement présent.

Rappelez-vous des détails partagés par la personne puis faites un suivi sur ceux-ci.

#2 – Souriez.

Votre présence définit l’ambiance et la température émotionnelle dans la pièce.

La chaleur humaine ouvre des portes que les qualifications ne peuvent ouvrir.

Cela ne coute rien et change tout.

#3 – Rappelez-vous que le nom de la personne est, pour cette personne, le son le plus doux quel que soit la langue.

Utilisez son nom tôt et souvent dans la conversation.

Apprenez à le prononcer correctement, c’est un signe de respect.

Les leaders extraordinaires font les personnes se sentir vues et entendues.

#4 – Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.

Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.

Résistez à l’urgence de remplir les silences.

Les meilleurs écouteurs parlent le moins.

#5 – Faites que l’autre personne se sente importante et faites-le sincèrement.

Reconnaissez ses contributions en public.

Donnez-lui généreusement le crédit pour les actions réussies.

Les personnes oublient rarement comment vous les avez fait se sentir.

#6 – La seule manière de tirer le meilleur d’une dispute est de l’éviter.

Vous pouvez gagner le point et perdre une relation.

Cherchez une base commune avant de défendre votre position.

Demandez-vous : « Est-ce que je veux avoir raison ou être efficace ? »

#7 – Si vous avez tort, reconnaissez-le rapidement et avec énergie.

L’humilité construit la confiance plus rapidement que la perfection ne le fera jamais.

Reconnaitre vos erreurs désarme instantanément les critiques.

Les leaders qui admettent les erreurs donnent aux autres la permission de grandir.

#8 – Commencez de manière amicale.

Comment vous entamez une conversation détermine souvent comment elle se finit.

Menez avec chaleur, tout spécialement dans les discussions difficiles.

Un ton amical fait baissez les défenses et ouvre les esprits.

#9 – Essayez honnêtement de voir les choses du point de vue de l’autre personne.

L’empathie est l’intelligence émotionnelle en action.

Demandez-vous : « Qu’est-ce qui me ferait répondre de cette manière ? »

Comprendre une personne ne signifie pas être d’accord avec elle.

#10 – Commencez par un compliment et appréciation sincères.

Remarquez ce que les personnes font de bien pour commencer.

Le compliment spécifique est bien reçu, le générique s’oublie.

L’appréciation prépare l’esprit à entendre ce qui a besoin d’être corrigé.

#11 – Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.

La question invite à l’appropriation, l’ordre à s’y conformer.

« Que pensez-vous que nous devrions faire ? » construit le leader.

Les gens supportent ce qu’ils aident à créer.

#12 – Donnez à l’autre personne une bonne réputation à honorer.

Parlez du potentiel des personnes, pas du passé.

Exprimez publiquement votre confiance en l’équipe.

Les gens s’élèvent ou s’abaissent en fonction de l’attente que vous créez.

Votre dernier défi

Choisissez au moins un principe et appliquez-le quotidiennement cette semaine.

De petites actions constantes produisent des résultats transformateurs.

Le professeur William James de Harvard a un jour observé que la personne moyenne ne développe qu’une fraction de ses capacités latentes. Les principes de Dale Carnegie nous aident à libérer ces capacités, et avec elles, des possibilités extraordinaires de réussite.

Rappelez-vous :
Quand vous gagnez à l’intérieur, vous gagnez à l’extérieur.

Si cela vous a encouragé, prenez un moment pour le partager avec votre famille, vos amis, vos collègues et les personnes qui vous sont les plus chères.

Augmentez votre influence !

PMOs et Portfolios sur DantotsuPM – Les 3 billets les plus appréciés du premier semestre 2026.

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les 3 billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en 2026 sur le sujet des PMOs et des Portefeuilles de projets.

Arrêtez de produire des rapports. Commencez à proposer des décisions de pilotage. (La méthode « Décider Demander ») par Ahmed Jadelrab

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Les 3 signaux de valeur dans lesquels les dirigeants ont confiance (et pourquoi les tableaux de bord échouent). par Ahmed Jadelrab

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Nous devons devenir meilleurs pour mettre en place le « changement ». par Lenka Pincot

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

We need to get better at « changing ».

La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.

Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.

1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.

💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.

💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.

2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.

💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.

💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.

3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.

💡Pourquoi : les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.

💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.

4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.

💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.

💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.

Quelle est votre façon de combler ces écarts ?

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Voici quelques phrases d’entrée en matière pour vos conversations difficiles.

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Vous pouvez éviter les conversations difficiles. Mais vous ne pouvez pas éviter les conséquences de les éviter. Plus vous attendez, plus vous aurez besoin de courage.

https://leadershipfreak.blog/2026/05/26/opening-sentences-for-tough-conversations/ par Dan Rockwell

« Être clair, c’est être gentil. N’être pas clair est être méchant. » Brené Brown

Comment entamer des conversations difficiles ?

Concentrez-vous sur la relation.

  • « J’ai besoin de discuter de quelque chose de difficile parce que notre relation compte pour moi. »
  • « Il y a quelque chose d’important que j’ai voulu éviter. J’aimerais qu’on en parle. »
  • « Je t’apprécie. C’est pour ça que je dois être honnête sur quelque chose de difficile. »

Mettez l’accent sur la croissance.

  • « Je sais que tu tiens à … Ce que tu fais ne t’es pas utile. »
  • « Je tiens trop à ta réussite pour rester silencieux à ce sujet. »
  • « Je respecte ton potentiel. C’est pourquoi je dois te parler de quelque chose qui ne fonctionne pas. »

Focalisez-vous sur le dialogue.

  • « Je ne vois peut-être pas tout à fait bien cette situation, mais j’ai besoin de partager mon point de vue. »
  • « J’ai remarqué un schéma qui crée des problèmes. Il faut qu’on en parle. »

Voici des phrases qui font dérailler les conversations difficiles.

Ne déclenchez pas de résistance.

  • « Tu fais toujours… »
  • « Tout le monde pense… »
  • « Ceci est probablement inutile… »
  • « Calme-toi. »
  • « Je suppose que je suis le méchant. »
  • « Sans vouloir t’offenser… »

Principe pratique

Commencez par l’objectif avant les problèmes.

Les gens écoutent mieux quand ils savent que vous tenez à eux. Restez calme. Soyez honnête. Visez à améliorer les choses.

Dur ET gentil.

Soyez gentil. Ne baissez pas vos standards.

« Soyez gentil avec les personnes et ferme sur les standards. » Doug Conant

Trop de vérité fait de vous un pitbull.

Trop de gentillesse fait de vous un paillasson.

Le coût des conversations difficiles est inférieur au prix de leur évitement.

Quelle phrase d’entrée en matière vous convient le mieux ?
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

5 façons positives de dire non.

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La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.

5 positives ways to say no par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/

Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.

Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.

Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.

Pourquoi dire non ?

Les limites renforcent la crédibilité.

Les limites disent…

  • Votre temps compte.
  • Tu as des priorités.
  • Vous valorisez le succès.

Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.

Comment dire non positivement ?

#1. Mettez en évidence votre bonne volonté

Évitez la colère.

Commencez par de la reconnaissance.

Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »

#2. Allez droit au but

Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.

Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »

Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »

#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)

  • Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
  • Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
  • Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.

Les longues explications invitent à la négociation.

#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)

Soyez solidaire sans devenir responsable.

  • Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
  • Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
  • Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.

#5. Finissez sur une note chaleureuse

Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.

  • Merci de votre compréhension.
  • J’espère que cela se passera bien.

Dire non à votre chef.

Priorité :

« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »

Exigence de qualité :

« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »

Limite de portée :

« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »

Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?

La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

L’Impératif du PMO : Transformer l’Excellence de la Recherche en Productivité Durable et en Valeur d’Entreprise Par Pallav Rohatgi

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Pourquoi les PMO stratégiques deviennent-ils le système d’exploitation managérial de l’innovation, de l’exécution, de la gouvernance et de la création de valeur mesurable ?

Les organisations échouent rarement par manque d’idées, de technologies, de talents ou d’ambition. Elles échouent parce qu’elles ne parviennent pas à relier de manière cohérente ces ressources à l’exécution, à l’adoption, à la réalisation des bénéfices et à la création durable de valeur.

Un PMO mature permet de combler cet écart.

La prochaine ère de performance des entreprises sera moins déterminée par le nombre de stratégies élaborées que par la capacité à exécuter les bonnes stratégies avec rapidité, discipline, agilité et résultats mesurables.

Les conseils d’administration approuvent des programmes de transformation, les chercheurs développent des innovations de rupture et les équipes dirigeantes investissent dans les plateformes numériques, l’automatisation, l’intelligence artificielle, le développement durable et de nouveaux modèles opérationnels.

Pourtant, de nombreuses organisations peinent encore à convertir ces investissements en gains tangibles de productivité ou en avantages concurrentiels durables.

C’est ce que l’on appelle le fossé de l’exécution.

Ce fossé apparaît lorsque :

  • Les projets sont achevés mais que les résultats attendus ne sont pas obtenus ;
  • Les pilotes réussissent sur le plan technique mais ne sont jamais déployés à grande échelle ;
  • Les rapports démontrent une activité intense sans pour autant générer de valeur d’entreprise ;
  • Les portefeuilles d’innovation se développent plus rapidement que la capacité de l’organisation à les gouverner, les prioriser, les commercialiser et les adopter.

Le Project Management Office (PMO) moderne a évolué précisément pour répondre à ce défi.

Il ne se limite plus au suivi des échéances, au reporting budgétaire ou à la gestion documentaire. Le PMO stratégique agit désormais comme un moteur de création de valeur à l’échelle de l’entreprise. Il aligne la stratégie avec les portefeuilles de projets, affecte les ressources aux initiatives les plus prometteuses, pilote les risques, accélère l’innovation, mesure les bénéfices et instaure les mécanismes organisationnels nécessaires à une productivité durable.

Pour les organisations industrielles et les structures fortement orientées recherche, ce rôle est particulièrement crucial. Les avancées dans l’intelligence artificielle, l’automatisation, les jumeaux numériques, l’Industrie 5.0, le développement durable et la transformation des compétences créent un potentiel considérable.

Le PMO transforme ce potentiel en adoption, en productivité, en valeur économique et en résilience organisationnelle.

Pourquoi les Grandes Idées Ne Suffisent Pas.

Chaque organisation ambitieuse dispose d’un portefeuille d’idées prometteuses.

  • Certaines cherchent à transformer des secteurs entiers.
  • D’autres visent à améliorer la qualité de vie grâce à la recherche.
  • Certaines souhaitent bâtir des chaînes d’approvisionnement plus résilientes, des usines intelligentes, des opérations plus durables ou des expériences clients supérieures.

L’ambition est généralement claire.

La difficulté apparaît lorsque cette ambition doit être traduite en actions coordonnées.

La question que se posent fréquemment les dirigeants est simple :

« Pourquoi n’obtenons-nous pas les résultats attendus ? »

La réponse réside rarement dans un manque de compétences ou de capacités.

Plus souvent, l’organisation est confrontée à :

  • Un trop grand nombre d’initiatives concurrentes ;
  • Une responsabilité insuffisamment définie pour la réalisation des bénéfices ;
  • Une gouvernance fragmentée ;
  • Des prises de décision lentes ;
  • Une faible préparation à l’adoption ;
  • Un manque de visibilité sur les résultats réellement obtenus.

Dans un tel contexte, l’achèvement d’un projet peut donner une illusion de succès.

Une équipe peut déployer une plateforme, lancer un pilote ou clôturer un programme alors que les gains de productivité, les économies de coûts, la croissance des revenus ou les bénéfices environnementaux attendus ne se matérialisent jamais.

La question essentielle n’est donc plus :

« Le projet a-t-il été livré ? »

Mais bien :

« La valeur attendue a-t-elle été créée ? »

Le Défi du Leadership : Exécuter à Grande Échelle.

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement de changement non linéaire.

  • L’intelligence artificielle transforme les modes de décision.
  • L’automatisation redéfinit le travail.
  • Les cybermenaces se multiplient.
  • Les investisseurs et les régulateurs exigent davantage de transparence et de responsabilité.
  • Les clients attendent rapidité et personnalisation.
  • Les collaborateurs recherchent du sens, de la flexibilité et des perspectives d’évolution.

Parallèlement, la volatilité géopolitique, les contraintes climatiques, la discipline financière et les risques liés aux chaînes d’approvisionnement obligent les dirigeants à prendre de meilleures décisions dans des délais toujours plus courts.

Dans un tel environnement, l’écart entre savoir ce qu’il faut faire et réussir à le faire devient l’un des principaux freins à la croissance.

  • Une stratégie sans exécution reste une ambition.
  • Une innovation sans adoption demeure une expérimentation.
  • Une gouvernance sans création de valeur devient une bureaucratie.
  • Un investissement sans mesure des bénéfices se transforme en simple dépense.

Le PMO stratégique existe pour rendre l’exécution reproductible.

Il apporte structure, visibilité, rythme et responsabilité. Il aide les organisations à orienter leurs ressources limitées vers les résultats qui comptent réellement. À son meilleur niveau, le PMO ne ralentit pas l’entreprise. Il élimine les frictions qui l’empêchent d’avancer avec confiance.

Du Bureau de Gestion de Projet (PMO) à l’Orchestrateur Stratégique.

Historiquement, les PMOs étaient conçus autour du contrôle.

Ils collectaient les rapports d’avancement, suivaient les jalons, surveillaient les budgets, imposaient des méthodologies et standardisaient la documentation.

Ces activités demeurent utiles.

Mais elles ne suffisent plus pour accompagner les transformations contemporaines.

Le PMO stratégique opère aujourd’hui au croisement de :

  • la stratégie ;
  • la gouvernance ;
  • la gestion des risques ;
  • l’innovation ;
  • la finance ;
  • les opérations ;
  • les ressources humaines.

Il pose des questions fondamentales :

  • Investissons-nous dans les initiatives les plus importantes ?
  • Nos portefeuilles sont-ils alignés sur nos priorités stratégiques ?
  • Mesurons-nous des activités ou des résultats ?
  • Quels risques peuvent compromettre la création de valeur ?
  • Quels pilotes méritent d’être industrialisés ?
  • Comment accélérer l’innovation tout en préservant la confiance et la gouvernance ?

Ces questions dépassent largement le cadre du management de projet.

Ce sont des questions de leadership.

Le PMO devient véritablement stratégique lorsqu’il aide les dirigeants à y répondre à l’aide de données fiables, d’une visibilité claire et d’un soutien décisionnel pertinent.

Le Cadre de Création de Valeur du PMO

Un PMO mature crée de la valeur à travers cinq dimensions interdépendantes.

Une faiblesse dans l’une d’entre elles réduit l’impact de toutes les autres.

1. Valeur Stratégique

Le PMO traduit les priorités de l’entreprise en un portefeuille exécutable.

Il aide les leaders à sélectionner les bonnes initiatives, à les séquencer de manière réaliste et à garantir que chaque programme contribue directement aux objectifs stratégiques.

Ainsi, l’organisation évite de confondre activité et progrès.

2. Valeur Financière

Chaque initiative constitue une décision d’investissement.

Le PMO renforce la discipline financière en améliorant les business cases, en évaluant les coûts d’opportunité, en réduisant les redondances, en suivant les bénéfices réalisés et en réallouant les ressources lorsque la valeur attendue n’est plus crédible.

3. Valeur Opérationnelle

Le PMO crée une capacité d’exécution reproductible.

Il standardise les pratiques essentielles lorsque la cohérence est nécessaire et encourage des approches plus agiles lorsque l’adaptabilité est requise.

Les enseignements tirés deviennent ainsi des routines d’exécution plus performantes.

4. Valeur de Gouvernance et de Management des Risques

Les conseils d’administration et les leaders ont besoin d’une visibilité en temps réel sur les performances, les risques, les dépendances et les décisions critiques.

Le PMO agit comme un système d’alerte précoce reliant stratégie, conformité, risques, performance et création de valeur.

5. Valeur de l’Innovation

L’innovation ne crée de valeur que lorsqu’elle dépasse le stade de l’invention pour atteindre celui de l’adoption et du déploiement à grande échelle.

Le PMO pilote le pipeline d’innovation, accompagne la sélection des pilotes, coordonne les transferts technologiques et transforme les avancées en impacts mesurables sur le marché ou dans les opérations.

L’équation de la valeur du PMO.

Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices

Si l’un de ces facteurs tend vers zéro, la création globale de valeur diminue fortement.

La mission du PMO consiste à maintenir ces cinq dimensions étroitement connectées.

Les PMOs au Service de la Transformation Industrielle et de l’Excellence en Recherche.

L’un des défis majeurs auxquels sont confrontées les organisations axées sur la recherche et l’innovation consiste à transformer les découvertes scientifiques et technologiques en valeur économique durable.

Les centres de recherche, les instituts technologiques et les organisations industrielles développent continuellement :

  • Des solutions d’intelligence artificielle ;
  • Des technologies d’automatisation avancée ;
  • Des jumeaux numériques ;
  • Des plateformes de fabrication intelligente ;
  • Des solutions durables et bas carbone ;
  • Des innovations centrées sur l’humain dans le cadre de l’Industrie 5.0.

Pourtant, l’existence d’une technologie innovante ne garantit pas son adoption.

L’histoire économique regorge d’innovations techniquement brillantes qui n’ont jamais généré de valeur significative parce qu’elles n’ont pas réussi à franchir les étapes critiques de la commercialisation, du déploiement et de l’adoption à grande échelle.

C’est précisément à ce niveau que le PMO joue un rôle déterminant.

Il agit comme un mécanisme de transformation permettant de faire évoluer une idée depuis sa phase de recherche jusqu’à son impact économique réel.

Cette progression peut être représentée par la chaîne suivante :

Recherche → Innovation → Adoption → Productivité → Avantage Concurrentiel → Valeur d’Entreprise

Sans gouvernance structurée, cette chaîne est souvent rompue.

Avec un PMO stratégique, elle devient un processus maîtrisé et reproductible.

Transformer l’Excellence Technologique en Centrale de Productivité.

Les organisations les plus performantes ne se distinguent pas uniquement par leur capacité à innover.

Elles excellent surtout dans leur capacité à convertir l’innovation en résultats opérationnels.

Le PMO joue un rôle central dans cette transformation à travers cinq phases complémentaires.

Phase 1 : Management Stratégique du Portefeuille

La plupart des organisations gèrent simultanément des dizaines, voire des centaines d’initiatives.

Certaines concernent la transformation numérique. D’autres visent l’amélioration opérationnelle, la durabilité, l’innovation ou le développement des compétences. Sans une gouvernance adaptée, ces initiatives deviennent rapidement concurrentes. Les ressources sont dispersées. Les priorités se brouillent. La valeur potentielle diminue.

Le PMO stratégique consolide ces initiatives au sein d’un portefeuille unique permettant :

  • Une visibilité globale ;
  • Une meilleure allocation des ressources ;
  • Une hiérarchisation fondée sur la valeur ;
  • Une cohérence entre investissements et stratégie.

Les leaders disposent ainsi d’une vue claire des initiatives qui génèrent le plus fort impact.

Phase 2 : Management de la Réalisation des Bénéfices

De nombreuses organisations célèbrent l’achèvement des projets. Peu célèbrent la réalisation effective des bénéfices. Cette distinction est fondamentale. Un projet peut être livré parfaitement selon le périmètre prévu tout en échouant à produire les résultats attendus.

Le PMO met en place un cadre structuré de réalisation des bénéfices permettant de mesurer :

  • Les gains de productivité ;
  • Les réductions de coûts ;
  • L’amélioration de la qualité ;
  • L’augmentation des revenus ;
  • Les bénéfices environnementaux ;
  • L’adoption par les utilisateurs.

L’attention se déplace ainsi des livrables vers les résultats.

Cette évolution représente l’une des contributions les plus importantes du PMO moderne.

Phase 3 : Commercialisation de l’Innovation

L’innovation ne produit de valeur que lorsqu’elle est utilisée. Le PMO contribue à accélérer la transition entre invention et adoption en coordonnant :

  • Les portefeuilles d’innovation ;
  • Les projets pilotes ;
  • Les partenariats industriels ;
  • Les programmes de transfert technologique ;
  • Les stratégies de commercialisation.

Cette approche réduit considérablement le délai entre la découverte et son impact économique.

Elle améliore également les taux de réussite des innovations.

Phase 4 : Gouvernance de la Transformation Numérique

Les investissements numériques représentent aujourd’hui une part significative des dépenses stratégiques des entreprises. Cependant, les programmes numériques sont également parmi les plus complexes.

Ils impliquent :

  • L’intelligence artificielle ;
  • L’automatisation ;
  • La cybersécurité ;
  • La gouvernance des données ;
  • L’analyse avancée ;
  • Les technologies cloud ;
  • Les plateformes collaboratives.

Le PMO fournit les mécanismes de gouvernance nécessaires pour garantir que ces investissements produisent les résultats attendus.

Il assure :

  • L’alignement stratégique ;
  • La gestion des dépendances ;
  • Le suivi des bénéfices ;
  • La maîtrise des risques ;
  • La cohérence des décisions.

Ainsi, la transformation numérique cesse d’être une succession de projets isolés et devient un véritable programme de création de valeur.

Phase 5 : Transformation de la Productivité Humaine

La technologie seule ne transforme pas une organisation. Les personnes le font. L’échec de nombreuses initiatives de transformation provient moins de limitations techniques que de difficultés d’adoption.

Le PMO contribue à instaurer une culture de performance durable en développant :

  • Des ambassadeurs du numérique ;
  • Des champions Lean ;
  • Des leaders de l’innovation ;
  • Des communautés de pratique ;
  • Des réseaux d’amélioration continue.

Ces mécanismes favorisent l’apprentissage collectif, l’engagement des collaborateurs et la diffusion rapide des bonnes pratiques.

La productivité devient alors une caractéristique culturelle de l’organisation.

Pourquoi la Productivité Est-Elle le Nouvel Avantage Concurrentiel ?

Pendant des décennies, les organisations ont cherché à se différencier par :

  • Leur taille ;
  • Leurs actifs ;
  • Leur présence géographique ;
  • Leurs capacités de production ;
  • Leurs technologies.

Aujourd’hui, ces facteurs demeurent importants mais ne suffisent plus.

Le véritable avantage concurrentiel réside désormais dans la capacité à transformer rapidement les investissements en résultats.

Deux organisations peuvent disposer :

  • Des mêmes technologies ;
  • De talents comparables ;
  • De budgets similaires ;
  • D’opportunités identiques.

Pourtant, leurs performances peuvent être radicalement différentes.

Pourquoi ?

Parce que l’une possède une capacité supérieure d’exécution. Elle sait aligner ses initiatives, prioriser ses ressources, mesurer ses bénéfices et apprendre plus vite.

Le PMO est le mécanisme qui institutionnalise cette capacité.

Il transforme l’exécution en avantage concurrentiel durable.

Le Coût Invisible d’une Mauvaise Exécution.

Lorsque l’exécution est inefficace, les conséquences dépassent largement les dépassements budgétaires ou les retards de planning. Les coûts les plus importants sont souvent invisibles.

Ils incluent :

  • Les opportunités de marché perdues ;
  • Les innovations jamais déployées ;
  • La baisse de confiance des parties prenantes ;
  • La démotivation des équipes ;
  • La fragmentation organisationnelle ;
  • L’érosion de l’avantage concurrentiel.

Ces coûts s’accumulent progressivement. Au fil du temps, ils limitent la capacité de l’organisation à se transformer.

Le PMO agit comme un mécanisme préventif.

Il identifie les obstacles avant qu’ils ne deviennent systémiques et aide les dirigeants à corriger la trajectoire avant que la valeur ne soit détruite.

La Dimension Humaine de la Création de Valeur.

L’un des aspects les plus sous-estimés du PMO moderne concerne sa dimension humaine.

  1. Les méthodologies sont importantes.
  2. Les outils sont utiles.
  3. Les tableaux de bord sont nécessaires.
  4. Mais aucune transformation durable n’est possible sans les personnes.

Les organisations qui réussissent comprennent que la création de valeur est avant tout une question d’alignement humain.

Le rôle du PMO consiste donc également à :

  • Créer une vision partagée ;
  • Favoriser la collaboration ;
  • Renforcer la confiance ;
  • Éliminer les obstacles ;
  • Donner du sens aux initiatives de transformation.

Lorsque les collaborateurs comprennent comment leur contribution s’inscrit dans une ambition plus large, leur engagement augmente considérablement.

Les projets cessent alors d’être de simples tâches à accomplir. Ils deviennent des leviers de croissance, d’innovation et d’impact collectif.

Le PMO comme Moteur de Croissance Exponentielle.

Les organisations les plus performantes ne considèrent plus le PMO comme un simple centre de coordination de projets. Elles le considèrent comme une capacité stratégique essentielle.

Pourquoi ?

Parce que dans un environnement où la vitesse du changement s’accélère continuellement, la croissance durable dépend de la capacité à exécuter efficacement des transformations complexes tout en maintenant la stabilité opérationnelle.

Le PMO moderne agit comme le moteur qui permet à l’organisation de développer simultanément cinq capacités stratégiques fondamentales.

1 – Agilité Stratégique

La volatilité économique, les avancées technologiques et les évolutions des attentes des parties prenantes exigent une capacité d’adaptation permanente. Les organisations ne peuvent plus se permettre de planifier sur plusieurs années sans ajustement. Elles doivent continuellement réévaluer leurs priorités et réallouer leurs ressources.

Le PMO favorise cette agilité en :

  • Offrant une visibilité en temps réel sur les portefeuilles ;
  • Identifiant rapidement les changements de priorité ;
  • Facilitant les arbitrages stratégiques ;
  • Accélérant les prises de décision.

L’agilité devient alors une compétence organisationnelle et non une réaction ponctuelle.

2 – Résilience Organisationnelle

Les crises récentes ont démontré que la résilience est devenue un facteur déterminant de performance. Pandémies, cyberattaques, perturbations géopolitiques, pénuries de compétences et ruptures des chaînes d’approvisionnement ont profondément modifié l’environnement des entreprises.

Le PMO contribue à renforcer la résilience en :

  • Assurant une surveillance proactive des risques ;
  • Coordonnant les réponses aux crises ;
  • Développant des plans de continuité ;
  • Renforçant la capacité d’adaptation organisationnelle.

Les organisations résilientes ne sont pas celles qui évitent les perturbations.

Ce sont celles qui savent les absorber, s’adapter et rebondir rapidement.

3 – Leadership en Innovation

L’innovation n’est plus un événement occasionnel. Elle est devenue une exigence permanente.

Cependant, les organisations innovantes ne se distinguent pas uniquement par le nombre d’idées qu’elles génèrent. Elles se distinguent par leur capacité à transformer ces idées en valeur.

Le PMO joue ici un rôle central en :

  • Structurant les pipelines d’innovation ;
  • Priorisant les opportunités à fort impact ;
  • Facilitant l’expérimentation contrôlée ;
  • Accompagnant le passage à l’échelle.

Ainsi, l’innovation devient un processus systématique plutôt qu’une série d’initiatives isolées.

4 – Croissance Durable

La création de valeur durable exige un équilibre entre performance économique, impact sociétal et responsabilité environnementale. Les investisseurs, les régulateurs et les clients accordent désormais une importance croissante aux critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance). Le PMO permet d’intégrer ces dimensions dans les processus décisionnels et les programmes de transformation.

Il aide l’organisation à :

  • Mesurer les impacts extra-financiers ;
  • Aligner les investissements sur les objectifs ESG ;
  • Démontrer la création de valeur à long terme.

La croissance devient ainsi durable plutôt que simplement rapide.

5 – Productivité d’Entreprise

La productivité constitue aujourd’hui l’un des indicateurs les plus importants de la compétitivité organisationnelle. Cependant, la productivité moderne dépasse largement les notions traditionnelles d’efficacité opérationnelle.

Elle englobe :

  • La rapidité d’exécution ;
  • La qualité des décisions ;
  • La capacité d’innovation ;
  • L’adoption des technologies ;
  • L’efficacité de la collaboration.

Le PMO agit comme un multiplicateur de productivité en alignant l’ensemble de ces dimensions autour d’objectifs communs.

Pourquoi les Conseils d’Administration Doivent-Ils Repenser le PMO ?

Historiquement, les conseils d’administration ont souvent considéré le PMO comme une fonction opérationnelle. Cette perception est aujourd’hui dépassée.

À mesure que les organisations deviennent plus complexes, les administrateurs ont besoin d’une visibilité accrue sur :

  • L’exécution de la stratégie ;
  • La réalisation des bénéfices ;
  • Les risques émergents ;
  • Les investissements de transformation ;
  • Les performances du portefeuille.

Le PMO est idéalement positionné pour fournir cette visibilité.

Pour les conseils d’administration, il représente :

Le Gardien de l’Exécution Stratégique

Le PMO veille à ce que les initiatives approuvées soient effectivement mises en œuvre et produisent les résultats attendus.

  • L’Intégrateur de la Gouvernance et de la Performance : Il relie les mécanismes de gouvernance aux résultats opérationnels et financiers.
  • Le Facilitateur de la Création de Valeur : Il garantit que les investissements stratégiques génèrent des bénéfices mesurables.
  • Le Radar des Risques : Il identifie précocement les menaces susceptibles d’affecter la performance ou la réputation de l’organisation.
  • Le Catalyseur de la Transformation : Il coordonne les changements organisationnels nécessaires pour soutenir la croissance.

Pour les administrateurs indépendants et les dirigeants, le PMO devient ainsi un partenaire stratégique essentiel.

Le PMO comme Système d’Exploitation de l’Entreprise Moderne

Chaque organisation performante possède un système qui lui permet de transformer ses ambitions en résultats. Ce système n’est pas uniquement technologique. Il est également managérial.

Il relie :

  • Stratégie ;
  • Personnes ;
  • Processus ;
  • Gouvernance ;
  • lnnovation.

De plus en plus, le PMO remplit précisément cette fonction.

Il apporte :

  • De la clarté dans l’incertitude ;
  • De la structure dans la complexité ;
  • De l’alignement dans le changement ;
  • De la discipline dans l’exécution ;
  • De la visibilité dans la prise de décision.

En d’autres termes, le PMO devient le système d’exploitation qui permet à l’organisation de fonctionner de manière cohérente et performante.

Une Nouvelle Vision de la Création de Valeur.

Pendant longtemps, les organisations ont privilégié la planification stratégique.

Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel dépend davantage de la capacité à exécuter cette stratégie avec efficacité.

Cette réalité peut être résumée par une équation simple :

Valeur d’Entreprise = Stratégie × Exécution × Gouvernance × Innovation × Réalisation des Bénéfices

Cette formule met en évidence une vérité essentielle :

  • Une stratégie brillante sans exécution ne crée aucune valeur.
  • Une innovation remarquable sans adoption ne crée aucune valeur.
  • Une gouvernance rigoureuse sans résultats ne crée aucune valeur.
  • Une exécution efficace sans alignement stratégique ne crée qu’une performance limitée.

Le PMO est la seule fonction capable d’intégrer durablement ces dimensions dans un cadre cohérent de création de valeur.

L’Avenir Appartient aux Organisations qui Savent Exécuter.

L’histoire économique démontre que les organisations les plus prospères ne sont pas nécessairement celles qui possèdent les meilleures idées.

Elles sont celles qui savent transformer leurs idées en résultats.

À l’ère de l’intelligence artificielle, de l’Industrie 5.0, de la transformation numérique et de l’innovation permanente, cette capacité devient plus importante que jamais.

Le PMO moderne n’est plus simplement un bureau de gestion de projet.

Il est devenu :

  • un moteur d’exécution stratégique ;
  • un facilitateur de transformation ;
  • un accélérateur d’innovation ;
  • un intégrateur de gouvernance ;
  • un créateur de valeur durable.

Il relie la vision à l’action.

La recherche à l’adoption.

L’investissement aux bénéfices.

L’ambition à la performance.

En définitive, les organisations qui réussiront demain ne seront pas celles qui auront uniquement les meilleures stratégies ou les technologies les plus avancées.

Ce seront celles qui auront développé une capacité exceptionnelle à exécuter, apprendre, s’adapter et créer de la valeur de manière continue.

Et au cœur de cette capacité se trouvera un PMO stratégique, mature et orienté vers la réalisation des bénéfices.

Le PMO n’est plus un bureau de projets. Il est devenu le cœur stratégique de l’entreprise moderne et le moteur silencieux de sa croissance durable.

Non.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« No. » par Seth Godin

https://seths.blog/2026/02/no-3/

C’est une phrase complète.

Il en va de même pour « oui ».

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.

Les questions qui font avancer le changement par Gina Abudi

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quand la conversation autour du changement commence à s’éteindre, comment maintenir la flamme ?

 The Questions That Keep Change Moving par Gina Abudi

Le mois dernier, j’ai parlé du fait que les efforts de changement stagnent souvent, non pas parce que les leaders ne communiquent pas, mais parce que la conversation s’arrête trop tôt.

Alors, la question suivante qui vient naturellement naturelle est : à quoi ressemble de réellement rester dans la conversation ?

D’après mon expérience, il ne s’agit pas d’en dire plus. Il s’agit de poser de meilleures questions et d’être prêt à les revoir avec le temps.

Quand la conversation commence à s’éteindre.

Dans de nombreux efforts de changement, les leaders commencent exactement au bon endroit. Ils communiquent la vision, expliquent la logique et partagent ce qui va suivre. Il y a de l’alignement, de l’énergie et un sens du mouvement vers l’avant.

Puis, presque sans s’en rendre compte, le ton change. Les mises à jour remplacent les dialogues. Les rapports d’avancement remplacent la discussion. La communication continue, mais la conversation elle-même commence à s’estomper.

Pendant ce temps-là, les employés continuent de réfléchir à ce que ce changement signifie pour eux. Pas en théorie, mais en pratique : comment leur travail quotidien est affecté, ce qui semble flou, et ce qui n’a toujours pas vraiment de sens.

C’est là que les choses peuvent commencer à stagner. Non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que l’espace (de discussion) pour traverser le changement ensemble a discrètement disparu.

Les questions qui relancent la conversation.

Les leaders qui naviguent le plus efficacement dans le changement ne comptent pas sur le message parfait. Ils s’appuient régulièrement sur quelques questions ; Des questions qui maintiennent les gens engagés dans le processus, pas seulement informés.

Une question à laquelle je reviens souvent est :

« Sur une échelle de 1 à 10, comment vous sentez-vous face à ce changement, et qu’est-ce qui ferait monter ce chiffre d’un point ? »

Il y a quelque chose dans la simplicité de l’échelle qui facilite la réponse honnête. Et la suite oriente la conversation vers une direction constructive. Au lieu de rester frustré, cela commence à faire remonter de ce qui pourrait réellement aider.

Une autre question qui ouvre souvent les portes est :

« Qu’est-ce qui vous bloque en ce moment, et est-ce quelque chose que je peux aider à éliminer ? »

Ce que nous appelons souvent la résistance est, dans de nombreux cas, quelque chose de bien plus pratique. Des priorités concurrentes. Des systèmes qui ne fonctionnent pas encore tout à fait. Des attentes qui n’ont pas été complètement clarifiées. Lorsque ces barrières sont nommées, elles peuvent être corrigées. Quand ce n’est pas le cas, elles ont tendance à se renforcer.

Il y a aussi une question qui nécessite un peu plus de réflexion de la part du leader :

« Y a-t-il quelque chose que j’ai fait, ou que je n’ai pas fait, qui a rendu ça plus difficile ? »

Ce n’est pas toujours confortable, mais c’est souvent révélateur. Les leaders qui la posent ont tendance à acquérir rapidement des éclaircissements. Et, tout aussi important, ils démontrent un niveau de responsabilité qui instaure la confiance. Il y a ensuite la question de la préparation. Ou, plus précisément, de la confiance. Au lieu de demander : « Êtes-vous prêts ? » (Ce qui mène souvent à un rapide « oui ».) J’encourage les leaders à poser la question suivante :

« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour te sentir vraiment confiant de travailler de cette nouvelle manière ? »

Les réponses sont souvent spécifiques et résolubles. Mais elles ne font surface que si la question est posée.

Revenez sur la question.

Ce que j’ai constaté avec le temps, c’est que ce n’est pas la question en elle-même qui fait la différence. C’est si vous y revenez.

  • Reposez-vous encore la question une semaine plus tard ?
  • Revenez-vous sur ce que vous avez entendu ?
  • Est-ce que vous faites des ajustements en fonction de ce que les gens ont partagé avec vous ?

Lorsque les leaders reviennent sur la question, cela signale quelque chose d’important : que la conversation initiale n’était pas qu’un moment, mais le début d’un dialogue en cours. Sans suivi, même les meilleures questions peuvent sembler être un exercice ponctuel. Avec un suivi, elles deviennent une partie intégrante de la manière dont le travail avance réellement.

Pourquoi cela est important.

Lorsque les leaders restent dans la conversation, la dynamique commence à changer. Les personnes sont plus susceptibles d’exprimer des inquiétudes tôt, avant qu’elles ne deviennent des problèmes plus importants. Elles sont plus enclines à s’engager car elles voient que leurs contributions sont entendues et prises en compte. Et avec le temps, cela construit la confiance, rendant le changement plus facile à manager. Ce n’est pas que l’incertitude disparaisse. C’est que les personnes n’ont plus l’impression de naviguer seules dans cette situation.

Le grand message à retenir.

Si vous voulez que le changement continue d’avancer, l’objectif n’est pas d’en dire plus. Il s’agit de créer un espace pour que la conversation continue. Les questions comptent. Mais ce qui compte le plus, c’est la volonté d’y revenir : d’écouter à nouveau, de clarifier à nouveau, et de s’adapter selon les besoins. Parce que le changement ne gagne pas de momentum à partir d’une seule conversation. Il prend de l’ampleur lorsque les leaders restent suffisamment proches du processus pour maintenir cette conversation ouverte.

A discuter.
  • Quelle question avez-vous posée récemment qui a changé votre perspective sur une situation ?
  • Où une conversation aurait-elle pu commencer, mais ne pas être reprise ?
  • À quoi ressemblerait un retour sur une question posée cette semaine ?

Pourquoi la « Gouvernance de l’Invisible » est le KPI ultime de vos projets par Arthur GUETSE

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

L’outil n’est rien sans l’alignement des hommes. Traiter un projet comme une froide mécanique en ignorant le facteur humain est l’erreur fondamentale des frameworks traditionnels.

Les outils classiques de la gestion de projet débordent de livrables standardisés, de budgets prévisionnels et d’indicateurs de performance (KPI). Pourtant, la réalité du terrain démontre quotidiennement que la majorité des projets d’envergure se heurtent à des points de blocage critiques.

La raison en est clinique : un projet n’est pas une équation technique que l’on peut dupliquer mécaniquement d’une organisation à une autre.

Décoder la « Gouvernance de l’Invisible »

Qu’est-ce que la Gouvernance de l’Invisible ? Ce n’est ni une approche abstraite ni une théorie managériale de plus. C’est une discipline d’ingénierie organisationnelle qui consiste à cartographier, analyser et piloter les forces intangibles qui régissent un groupe humain.

Dans chaque organisation, il existe deux structures :

  1. La structure visible : Les organigrammes, les processus sectoriels, les lignes de rapports et les outils technologiques.
  2. La structure invisible : Les dynamiques implicites, les biais psychologiques, les agendas cachés et les ruptures de confiance.

Ignorer la structure invisible, c’est condamner l’outil technique à l’impuissance.

Cas d’école : Conflit d’intérêts et menace de boycott (Cellule de crise – 16h00)

Prenons un scénario type : Un projet d’envergure, soutenu par la direction générale, atteint une phase critique d’arbitrage. Par souci de rapidité opérationnelle, l’instance décisionnelle tranche à huis clos, excluant du processus les managers de terrain.

À l’annonce des résultats à 16h00, le verdict systémique est immédiat. Les équipes perçoivent un manque d’équité. La rupture de confiance est totale : les parties prenantes indispensables à l’exécution menacent d’un boycott global, mettant en péril le lancement prévu dès le lendemain matin.

Face à ce point de rupture, deux doctrines s’affrontent :
  • La Réponse Traditionnelle : Le manager tente d’imposer le règlement et l’autorité par la force. Résultat : Les équipes se braquent, le projet est paralysé. C’est un échec systémique.
  • La Réponse « Sans Soucis » : Le manager identifie immédiatement la racine psychologique du blocage (le déficit de justice procédurale) et applique trois actions chirurgicales.

La Procédure « Sans Soucis » : 3 étapes pratiques pour le Manager

#1 – Activez la Chaîne d’Information pour isoler les perceptions 

Le bon manager descend immédiatement sur le terrain pour ouvrir un canal d’écoute direct et sans filtre avec les leaders contestataires. En 30 minutes, l’objectif est de dissocier les faits objectives des biais émotionnels pour cartographier les intérêts divergents.

#2 – Neutralisez les Freins Humains en traitant la dette psychologique 

Un projet ne redémarre pas tant que la frustration interne n’est pas désamorcée. Le manager agit en médiateur stratégique : il reconnaît ouvertement la légitimité des préoccupations des équipes tout en protégeant l’intégrité de l’institution. C’est une négociation à somme positive où personne ne perd la face.

#3 – Déployez l’Optimisation Inclusive comme pivot organisationnel 

L’approche « Sans Soucis » tranche le problème par un arbitrage transparent et immédiat. Cela se traduit par la réorganisation instantanée du processus de validation en direct, devant l’ensemble des parties prenantes réunies en urgence. Le doute s’efface, les tensions tombent le soir même, et le lendemain matin, le projet repart.

Ce cas montre bien qu’une méthode ne doit pas être un piège rigide. L’action choisie s’adapte uniquement à la psychologie des hommes au moment de la crise ; elle varie selon les situations.

Redéfinir la réussite d’un projet

La performance ne vient pas des manuels théoriques, elle se voit dans les résultats concrets. La réussite d’un projet ne se mesure pas à la beauté d’un tableau Excel ou d’une jolie présentation. Si les équipes sont épuisées ou en conflit silencieux, le projet est un échec humain qui finira par affaiblir l’entreprise.

Les managers de demain ne doivent plus appliquer des processus à l’aveugle : ils doivent s’affirmer comme des stratèges de l’invisible, capables d’allier la rigueur des standards internationaux à la réalité brute du terrain.

À propos de l’auteur

Arthur GUETSE

Strategy & Growth Manager | Consultant en Gouvernance

Fondateur de SSSC (Sans Soucis Strategic Consulting). Stratège de terrain, il a développé l’Approche « SANS SOUCIS » et sa méthodologie de Gouvernance de l’Invisible pour dominer la complexité et bâtir la souveraineté des organisations. Il intervient comme un manager catalyseur, expert dans la conduite du changement et le pilotage des dynamiques organisationnelles, capable d’aligner le capital humain avec les ambitions des organisations et des décideurs.

FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.

En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.

La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.

LE MALENTENDU

Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.

Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.

C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.

La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.

J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.

Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place

Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système

Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Une simple pause de 2 secondes peut faire beaucoup pour vous !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

A Simple Two-Second Pause par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.

Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».

Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision

L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.

Rollo May a déclaré dans Freedom and Destiny :

« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »

10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes

  1. Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
  2. Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
  3. Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
  4. Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
  5. Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
  6. Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
  7. Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
  8. Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
  9. Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
  10. Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?

Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

« Questions orientées » – Cessez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez, Mike Cohn

Le par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?

Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.

Ils le font avec une question.

Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ?  semble anodine.

Ce n’est pas le cas.

Cette question communique deux choses à la fois :

  • Il y a une date.
  • Et il y a une réponse préférée.

Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.

C’est ainsi que commence une mauvaise planification.

L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.

Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? 

Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.

Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.

En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.

Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.

Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.

Essayez des questions comme :

  • Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
  • Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
  • Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
  • Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?

Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.

Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.

Cordialement, Mike

P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.

Crise de confiance, polarisation, quête de sens : les nouvelles règles du leadership par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Crise de confiance : l’autorité ne va plus de soi

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/crise-de-confiance-polarisation-quete-de-sens-les-nouvelles-regles-du-leadership

Notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences nous rappelle dans cet article que :

En entreprise, comme dans la société, les règles bougent en permanence. Alors que l’autorité fondait les bases d’une hiérarchie claire et non discutée, elle est aujourd’hui remise en question.

Et nous propose plusieurs clés pour comprendre et adopter les nouvelles règles du leadership situationnel.

Polarisation et tensions : Tenez le cap sans écraser les divergences.

Alors que vous avez la sensation que vos décisions étaient précédemment suivies sans être discutées, tout le monde semble aujourd’hui de plus en plus enclin à les remettre en question. Ceci est souvent mis sur le compte des conflits intergénérationnels mais ne serait-ce pas plutôt que des divergences restées longtemps silencieuses se révèlent à cause d’une avancée qui se veut positive : chacun est libre d’exposer ses désaccords et ses opinions.

En tant que leader vous devez alors définir collaborativement un cadre qui permette à chacun de s’exprimer sans pour autant bloquer tout le système.

Désengagement et fatigue collective : L’adhésion n’est plus automatique.

Le “quiet quitting” ou démission silencieuse, le fait de se désengager mentalement de son travail en faisant le strict minimum, sont des phénomènes prégnants.

Vous comme eux avez besoin de sens.

Pour éviter le désengagement des équipes, vous devez redonner du sens aux tâches quotidiennes en valorisant l’utilité et la contribution de chacun. Attention toutefois à ne pas sur-promettre au risque de causer du désenchantement.

Pour établir sa crédibilité et la maintenir, le leader doit avant tout être cohérent, prévisible et expliquer ses décisions, surtout celles qui sont particulièrement difficiles.

Pour aller plus loin sur ce sujet :

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

 

 

Pourquoi les équipes intelligentes se sur-engagent et les leaders aggravent la situation.

Le par mopertodans agile, best practices, leadershipLaisser un commentaire

Cet article s’adresse aux leaders qui souhaitent des plans honnêtes de la part des équipes sans les pousser à une fausse certitude.

Why Smart Teams Overcommit And How Leaders Make It Worse par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-smart-teams-overcommit

La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.
Elles le font généralement d’elles-mêmes.

Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.

Cela transparaît aussi dans leurs estimations.

Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.

Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.

Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.

Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.

Cela n’a pas marché.

Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.

Les équipes sont déjà optimistes.

C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.

Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.

C’est normal.

Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.

Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.

Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.

La même chose arrive aux équipes.

Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.

Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.

Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.

Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.

Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.

Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.

Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :

« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »

Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.

Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :

« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »

Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.

Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.

Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Ce que la pression fait aux équipes.

La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.

Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.

Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.

C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.

Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.

Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »

L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.

J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :

Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.

C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.

Prévisions vs. Plan vs. Engagement.

Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.

  • Une prévision est une prédiction de l’avenir.
  • Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
  • Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.

Ces mots ne sont pas interchangeables.

Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.

Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.

Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.

Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.

Le développement logiciel ne fait pas exception.

Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.

Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.

L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.

L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.

Un leader demande :

« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »

Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.

Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.

Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.

Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.

Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.

Et je pense que l’échec a commencé par la question.

Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.

Presque ne suffisait pas.

Demandez la vérité, pas la réassurance.

Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.

Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?

Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.

Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :

  • Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
  • Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
  • Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
  • Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?

Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »

La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.

Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »

Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.

Vous voulez une version pratique de cela ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Ce kit comprend un bref diagnostic, un guide simple sur prévision, plan et engagement, et mes 10 meilleures questions de planification.

La planification devrait être un problème partagé.

C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.

Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »

Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.

La planification doit être un dialogue.

Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »

Cela change tout.

La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.

Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.

La planification est un problème partagé.

Le coût d’un sur-engagement répété.

Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.

Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.

Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.

Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.

C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.

Que devraient plutôt demander les leaders

Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.

Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.

Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.

Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »

Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.

Posez ensuite des questions comme :

  • Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
  • Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
  • Quelles dépendances sont importantes ici ?
  • Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
  • Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?

Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.

C’est ce que les leaders devraient vouloir.

Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.

Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.

C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.
Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?

Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Cette boite à outils comprend un diagnostic rapide pour repérer les schémas de sur-engagement, un guide pour séparer les prévisions des engagements, ainsi qu’un ensemble de questions de planification que vous pouvez utiliser pour obtenir des réponses plus honnêtes de la part des équipes.

La règle « Appeler 5 personnes »

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’isolement est une sécurité destructrice. Utilisez la règle « Appeler cinq personnes » pour briser votre silo.

The Call five people rule par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/06/the-call-five-people-rule/

Quand vous dirigez en isolement

  1. Votre perception se rétrécit.
  2. Votre jugement s’atténue.
  3. Les erreurs se multiplient.
  4. Votre influence diminue.
  5. Le doute s’amplifie.
  6. Votre ego se rigidifie.
  7. Les défaillances s’accumulent.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

La Règle

Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.

Exposez la situation.

Dites : « Ma réflexion actuelle est… »

Posez des questions comme…

  1. Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
  2. Qu’est-ce que je néglige ?
  3. Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
  4. Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
  5. Que faut-il faire d’abord ?

Appelez cinq personnes quand

#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.

#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.

#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.

#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.

#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?

#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.

#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »

Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »

  1. Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
  2. Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
  3. Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
  4. L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
  5. Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
  6. Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
  7. Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
  8. Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?

Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.