Téléchargez votre copie du guide PM² – Agile de la Commission européenne

Ce guide présente PM²-Agile, l’extension agile de la méthodologie PM².

Les personnes qui mettent en œuvre les approches Agile font face à de nombreux défis :

  • Téléchargez ce guide

    Être agile tout en respectant les processus, structures et règles de l’entreprise, y compris les règles de gouvernance informatique et budgétaires, les structures des programmes, l’architecture et les besoins en interopérabilité ;

  • Appliquer de manière cohérente des approches agiles dans l’ensemble de l’organisation.
  • Être Agile dans un environnement hybride où des approches prédictives sont également utilisées.

Le guide fournit :

  • Un vocabulaire commun pour faciliter la communication entre les équipes de projet et au sein des équipes de projet.
  • Le modèle PM²-Agile.
  • Les valeurs et principes agiles.
  • Les bases des pratiques agiles.
  • Des informations sommaires sur certains outils et techniques agiles.
    • La description d’un ensemble d’artefacts recommandés pour la documentation et les rapports d’avancement concernant les activités gérées avec des principes agiles.
    • Des références et suggestions de lectures complémentaires sur des sujets liés à la méthode Agile.

Le guide PM²-Agile répond principalement aux besoins des projets de développement de logiciels mais les approches agiles sont aussi fréquemment appliquées avec succès en dehors de cet environnement.

PM²-Agile ne remplace aucune partie de PM². Il élargit PM² en proposant des méthodes, des outils et des techniques spécifiques qui aident les équipes à adopter et à utiliser les principes Agile et Lean dans le cadre de leurs projets PM².

European Commission, Directorate-General for Informatics, The PM²-Agile guide 3.0.1, Publications Office, 2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/162784


Titre : Guide PM²-Agile 3.0.1

Édition : Guide PM²-Agile v.3.0.1, juillet 2021 © Union européenne, 2022

Produit par : Commission européenne, DIGIT.B4.001 Élaboration et sourçage de projet

Publié par : Commission européenne, DIGIT, Centre d’Excellence PM² (CoEPM²)

© Union européenne, 2022

Soft Skills pour le management de projets informatiques : une liste de contrôle interactive par Planisware

Des compétences techniques sont nécessaires : vous n’iriez pas très loin sur un projet informatique sans savoir-faire technique. Mais les Soft Skills comptent aussi, et peut-être plus que vous ne le pensez.

Il est plus facile de combler les lacunes en matière de compétences que les lacunes en matière de caractère. – Adam Grant, psychologue organisationnel et auteur

Selon le site CIO, les excellents managers de projet partagent 11 traits caractéristiques.

Oui, vous l’avez deviné, ce sont tous des Soft Skills. Les formidables managers de projet sont dignes de confiance, flexibles et respectueux. Ils communiquent clairement et avec confiance tout en valorisant les opinions des autres.

Et pourtant, bien que les compétences techniques soient quantifiables, les Soft Skills peuvent être difficiles à mesurer.

Dans le guide en langue anglaise « Soft Skills for Managing IT Projects », notre sponsor Planisware vous guide à travers les Soft Skills de base dont vous aurez besoin.

Vous en apprendrez davantage sur :

Planisware est partenaire DantotsuPM

Ce guide contient aussi des check-lists à remplir en cours de lecture et application, afin que vous puissiez mesurer vos progrès.

Après tout, un bon manager de projet pourrait faire le job. Mais bon est-il assez bon ?

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

« 12 mythes sur l’Agilité » par Jean-Yves Klein

L’Agilité est souvent fantasmée, parfois usurpée et trop fréquemment mal comprise.

Voici 12 mythes à garder à l’esprit pour éviter de se tromper quand on envisage d’adopter une approche Agile.

1.   L’agilité est une mode

Faux car Scrum a été conçu en 1995, le manifeste agile a été écrit en 2001… Donc on ne peut pas dire que « c’est une mode ».

L’agilité est ancrée, durablement. Le 15ème état de l’Art sur l’agilité rappelle que 94% des entreprises ayant une composante de développement logiciel pratiquent l’agilité, et 65% de ces entreprises ont plus de 3 ans de pratique (source 15th State of Agile Report, Digital.ai)

2.   L’Agilité, ce n’est que pour l’IT.

Faux : Même si les outils et méthodes utilisent souvent le vocabulaire de l’IT, j’ai personnellement eu l’occasion de voir que c’était aussi parfaitement adapté à d’autres projets de l’entreprise (Marketing, R&D, Juridique, Sécurité, Mécanique, Électronique…).

3.   L’Agilité, c’est la meilleure façon de faire pour tout le monde, tout le temps.

Faux : L’agilité n’est pas la réponse à tout. Si vous êtes certain de votre périmètre, de votre techno, que les attentes des parties prenantes ne changeront jamais… alors ne le faites pas en agile.

Par contre, si l’un de ces domaines pourrait être amené à évoluer (combien de fois vos parties prenantes ont-elles changé d’avis sur les 2 dernières années ?), alors faites-le en Agile.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

4.   L’Agilité, c’est moins cher.

Faux : L’agilité, entrainant un certain nombre de réunions supplémentaires, décomptées du temps de réalisation, va coûter plus cher que le même projet en cycle en V.

Rapport téléchargeable gratuitement en ligne

Cependant, un projet en cycle en V a beaucoup plus de chance de se « planter ». 29% des projets utilisant le cycle en V se sont plantés, contre 9% des projets agiles. (Source le Chaos report de 2015).

Si on prend en compte les rallonges, avenants… qui sont traditionnellement le lot des projets en cycle en V, il devient évident qu’un portefeuille de projets, menés en Agile coûtera moins cher que ce même portefeuille de projet menés en cycle en V.

Pour creuser le sujet, regardez les Options Réelles de Claus Hirzmann.

C’est comme les trous dans le fromage : Plus il y a de trous, moins il y a de fromage et plus il y a de fromage, plus il y a de trous…

5.   L’agilité peut être appliquée de la même façon dans toute l’entreprise

« One size fits all » est un gros mensonge. Portons-nous tous la même paire de chaussures ?

Les pratiques agiles doivent s’adapter aux équipes, aux métiers, aux projets…

Si vous changez l’un de ces composants, il vous faudra revoir le dispositif.

Une partie de Disciplined Agile a été construit dans ce but : Vous fournir le meilleur outil en fonction de votre problématique, de la complexité de votre domaine, de la complexité de votre solution, de la taille de vos équipes, de leur maturité… (cf. Disciplined Agile Browser).

6.   L’Agilité, c’est facile

L’Agilité, c’est simple à comprendre… ça ressemble tellement à du « bon sens ».

Mais il faut comprendre ce qui est écrit en creux
  • Si on demande aux équipes d’être autonomes, auto organisées, cela implique que l’on supprime les « petits chefs » qui regardent leur montre quand quelqu’un part avant 18h…
  • Si on demande aux équipes de construire de la valeur, cela implique qu’elles aient accès aux utilisateurs (et non plus l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’homme… qui a vu l’ours), qu’elles puissent re-prioriser le Backlog sans redemander la validation d’un comité de pilotage « Copil N+x »…
  • Si on demande aux équipes d’être efficaces, cela implique que ce qui a été produit va être mis dans les mains des utilisateurs pour recueillir leur feedback, à chaque itération (et non pas tous les 3 mois…)
  • Si on se permet des changements dans la méthodologie (« On fait du Scrum, mais… » ), on se retrouve trop souvent à avoir supprimé tout ce qui était compliqué, mais essentiel.

Cette liste n’est pas exhaustive. J’ai repris le schéma du ministère de la défense américain à propos de « Agile bullshit« .

L’Agilité demande de vrais changements « autour » de l’équipe. S’ils n’ont pas été entrepris, les équipes vont se décourager. Je suis convaincu que l’Agilité doit être conduite de façon sérieuse, voire disciplinée (cf. Disciplined Agile).

7.   L’agilité, c’est mettre Scrum partout

Scrum est l’un des Framework les plus utilisés (66% des cas d’après 15th State of Agile Report).

Mais Scrum n’est pas la seule réponse, beaucoup d’autres outils et méthodes sont aussi là pour répondre et aider l’organisation (cf. Disciplined Agile Browser, et The Agile Landscape, Christophe Webb).

8.   Passer à l’échelle, c’est rajouter des équipes agiles partout

téléchargez gratuitement le guide complet de 19 pages

Passer à l’échelle requiert une analyse de l’organisation actuelle et de comprendre ses faiblesses.

L’organisation à l’échelle devra avoir mis en place des solutions pour éviter de reproduire les problèmes de l’ancienne organisation.

Il est important de garder le lien avec les parties prenantes, ainsi qu’avec la vision du produit (et pour qui on travaille).

9.   Passer à l’échelle, c’est mettre en place SAFe.

Seulement 37% des entreprises ayant mis en place une organisation agile à l’échelle utilisent SAFe (cf. 15th State of Agile Report).

Visitez le site SAFe

10.  L’Agilité, c’est le Chaos. On a sacrifié la prédictibilité pour la réactivité.

Trop souvent, en acceptant un changement demandé par le client, on oublie de lui rappeler les conséquences. On lui fait plaisir sur le moment, mais quand il faudra faire le bilan de 15 changements d’avis sur les 3 derniers mois, celui qui va payer la note ne sera pas content…

L’Agilité requiert une plus grande rigueur et discipline que sur un cycle en V car les conséquences sont visibles immédiatement (cf. PM2 de la commission européenne) d’où le nom de « Disciplined Agile ».

11. L’Agilité, c’est faire 2 fois plus vite pour 2 fois moins de temps

Jeff Sutherland, Creator of SCRUM

Même si Jeff Sutherland le promet dans son livre (“Scrum, The art of doing twice the work in half the time”), il est important de se rappeler que le père Noël ne vient qu’une fois par an…(et vous pouvez lui demander ce livre).

« 95% des performances d’un système viennent de la conception du système, et non des capacités des personnes qui travaillent dans le système » W.E. Deming.

J’ai un petit Serious Game pour le mettre en pratique, créé par Henrik Kniberg et mis à jour par Alfred Almendra.

Donc oui, on peut toujours améliorer les choses, tout en étant réaliste.

12. On peut faire une transformation Agile en 6 mois

Non. Celles auxquelles j’ai participé ont toutes demandé bien plus de 6 mois. Tout le monde ne travaille pas dans la Silicon Valley… Même Mc Kinsey le dit et parle de 1 à 3 ans.


Jean-Yves KLEIN, Certifié PMP, DASSM, PMS1, SAFe

Jean-Yves Klein

Ancien développeur, passé directeur de projet puis responsable d’agence, Jean Yves a basculé en 2008 sur la mise en place d’équipes agiles.
Coach Agile, il a accompagné plusieurs entreprises dans la mise en place d’organisations guidées par l’efficacité.
Il est intervenu en électronique, mécanique, marketing, et bien sûr en IT.
Il est membre du PMI Rhône Alpes, et formateur Disciplined Agile.
Il est aussi président d’OpenSeriousGame car c’est l’une des meilleures méthodes pour faire passer un message, que de le faire vivre. Il a créé Lego4DevOps, Lego4SAFe, DevSecOps.

7 choses simples qui renforcent la clarté pendant une période de complexité

La complexité chasse la clarté et les ombres deviennent réalité.

https://leadershipfreak.blog/2021/10/20/7-simple-things-that-strengthen-clarity-during-complexity/ par Dan Rockwell

Lorsque des complexités emplissent votre esprit, l’inquiétude affaiblit vos appuis. La complexité chasse la clarté. Les ombres deviennent réalité.

L’effroi dilue vos capacités.

L’anxiété déplace votre confiance.

Se sentir dépassé est inévitable lorsque la complexité bannit la simplicité.

N’importe quel idiot peut rendre les choses faciles difficiles.

QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage

7 choses simples qui renforcent la clarté pendant une période de complexité

#1. Commencez la journée lentement.

Prenez 10 à 15 minutes pour sentir votre café, respirer, prier, lire ou tenir votre journal.

Choisissez comment vous montrer. Fermez les yeux et imaginez le meilleur de vous-même dans vos réunions et conversations.

Écoutez du rock&roll. Commencer lentement peut faire du bruit pour certains, mais ne laissez pas le bruit être une distraction.

#2. Tournez-vous vers l’extérieur avec empathie.

« Être en charge, c’est prendre soin de ceux dont vous avez la charge » – Relisez ce billet.

Les problèmes vous invitent à devenir le centre de l’univers.

Choisissez de vous oublier.

Faites briller la lumière sur les autres au lieu d’espérer que les autres se concentreront sur vous.

 

#3. Arrêtez de tout réparer.

La nécessité de tout réparer crée du stress et multiplie la complexité.

Vous n’avez pas besoin de toutes les réponses pour pratiquer la curiosité pendant une période de complexité.

Laissez-vous vous intéresser aux défis d’une autre personne au lieu d’être submergé par vouloir tout réparer.

#4. Remarquez la trajectoire.

Demandez-vous : « Où va cette conversation ? ». Remarquez si vous avancez, reculez ou tournez en rond.

Lorsque la conversation va dans la mauvaise direction, changez les mots que vous utilisez.

Quelle est l’intention derrière votre conversation ? Rappelez-vous de vous en soucier.

Quelle est la chose simple et que vous pouvez faire qui pousse les gens vers l’engagement et l’appropriation ?

#5. Surveillez l’énergie.

Comment pourriez-vous être une personne qui dynamise les gens ?

Ne laissez pas votre énergie et celles des autres tomber à zéro.

Faites des choses difficiles quand vous êtes le plus énergique.

#6. Terminez quelque chose.

#7. Rappelez le positif.

Dites aux gens que vous êtes heureux qu’ils fassent partie de l’équipe.

Le mal est plus fort que le bien. Les défauts et les fragilités vous font oublier le talent et les forces.

Signal

La confusion est un signal pour vous concentrer sur les choses qui sont sous votre contrôle.

Laissez la complexité vous conduire vers la simplicité. Mais attention. La simplicité demande plus de travail que la complexité.

Quelles choses simples pourraient renforcer la clarté pendant cette période de complexité ?

Quelle est la plus simple prochaine étape ?

 

Voici un modèle de cahier des charges pour votre logiciel PPM élaboré par Virage Group

Si vous êtes en réflexion sur vos besoins en matière d’outillage pour votre management de portefeuille de projets, voici une fiche pratique pour vous aider à bien définir le cahier des charges !

𝗖𝗮𝗵𝗶𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝗰𝗵𝗮𝗿𝗴𝗲𝘀 𝗹𝗼𝗴𝗶𝗰𝗶𝗲𝗹 𝗣𝗣𝗠: Téléchargez cette fiche pratique de Virage Group en format PDF.

Quel que soit votre choix final en matière de logiciel, je pense que vous trouverez ce modèle très utile et structurant. J’espère surtout qu’il vous permettra de n’oublier aucun aspect critique dans votre recherche en fonction de vos propres besoins.

Comment rédiger un cahier des charges pour un logiciel de gestion de portefeuille projets ?

  • Les points clés à ne pas oublier
  • Un guide de rédaction avec les rubriques principales pour expliciter votre besoin en matière de management de portefeuille de projets
  • Les informations à donner à l’éditeur pour qu’il vous réponde avec la bonne offre : Logiciel + prestations d’accompagnement.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

Les membres de votre équipe ont-ils de bonnes raisons ou se contentent-ils de se trouver des excuses ?

Les personnes qui réussissent ont des raisons pour lesquelles elles ont fait une erreur ou quand quelque chose a mal tourné. Les personnes qui réussissent moins bien trouvent des excuses.

Do Your People Have Reasons or Just Make Excuses?

https://stevekeating.me/2022/01/06/do-your-people-have-reasons-or-just-make-excuses/ par Steve Keating

Lorsqu’une personne se présente en retard à une réunion ou à un événement, elle a deux choix, elle peut trouver une excuse ou fournir une raison. Disons que vous avez un employé qui est en retard au travail. Un employé peu engagé pourrait dire : « La circulation était terrible et c’est pourquoi je suis en retard. » À première vue, cela peut sembler être une raison, mais ce n’est en réalité qu’une excuse.

Une excuse fait de l’employé qui était en retard une victime et je serais prêt à parier que ce n’était pas la première fois que cet employé était en retard et ce ne sera certainement pas la dernière. Une excuse est dans le courant sous-jacent de :

Ce n’est pas de ma faute, ce n’est pas ma responsabilité et il n’y a rien que je puisse faire pour empêcher que cela ne se reproduise.

L’excuse dit que si vous, en tant que leader, essayez de les tenir responsables d’être à l’heure, c’est VOUS qui êtes déraisonnable. VOUS devez ajuster votre pensée et VOUS devez être plus flexible et compréhensif. Après tout, ils ne peuvent rien faire pour contrôler le trafic et les en blâmer est presque abusif.

Il est incroyable pour moi de voir comment si souvent ce « transfert de responsabilité » fonctionne. De nombreux managers reculent à ce moment-là et laissent les retards perdurer. Les leaders authentiques savent que s’ils ne tiennent pas leurs employés responsables, ils échouent dans l’une des principales responsabilités du leadership. C’est leur responsabilité d’établir la responsabilité !

Lorsque l’employé le plus engagé arrive en retard, il fournit une raison d’être en retard. Il peut dire:

La circulation était terrible et je n’ai pas anticipé cette possibilité. En conséquence, je ne suis pas parti assez tôt et je suis en retard. Je ne referai plus cette erreur.

Il fournit une raison d’être en retard en prend la responsabilité.  Cela comprend un engagement à faire tout ce qui est nécessaire pour être à l’heure à l’avenir.

En tant que leader, il est important que vous compreniez la différence entre une excuse et une raison.

Une excuse signifie que rien n’est susceptible de changer. Une raison signifie que la responsabilité a été acceptée et que l’amélioration sera au moins tentée.

Pour déterminer si on vous a donné une excuse ou une raison, vous devez écouter attentivement la personne. Vous devez vous concentrer sur ce qui est dit et souvent, sur la façon dont cela est dit. L’absence d’écoute, d’écoute réelle, est la cause la plus fréquente d’un mauvais coaching de la part d’un leader.

Vous ne pouvez pas aider les membres de votre équipe à grandir en acceptant des excuses faiblardes. Les excuses effacent la responsabilité et ne mènent qu’à davantage d’excuses. Aidez-les à comprendre la différence entre une excuse et une raison. Vous les aiderez alors à mieux réussir pour votre organisation et pour eux-mêmes.

Qu’est-ce qui s’est bien passé ?

Vous vous demandez quand et où le projet aurait pu mieux faire et oubliez trop souvent de voir tout ce qui a bien marché. Essayez de faire l’inverse, commencez par ce qui a fonctionné.

What Went Right?

https://samsilverstein.com/what-went-right/ par Sam Silverstein

Vous arrive-t-il de vous poser constamment cette question ?

Ou, comme c’est si souvent le cas, vous demandez-vous ce qui a mal tourné ?

Vivez-vous dans les mentalités responsables de l’abondance, de la gratitude et du respect ou vous retrouvez-vous à glisser dans les mentalités négatives de pénurie, des droits qui vous sont dus et du mépris ?

La responsabilisation n’est pas une façon de faire. La responsabilisation est une façon de penser. Et l’état d’esprit que vous choisissez motive ces pensées. Ces pensées, à leur tour, guident vos actions. Vos actions, comme vous pouvez le voir, sont le résultat direct des mentalités que vous choisissez en premier lieu. Dans la vie et dans les affaires, vous pouvez choisir vos pensées et diriger vos résultats.

Maintenant, je ne veux pas une seconde que vous pensiez que je ne glisse jamais vers un état d’esprit de pénurie. Cela m’arrive. Mais nous devons être en mesure de reconnaître cela lorsque cela se produit et de revenir rapidement à l’état d’esprit responsable.

Faites attention aux résultats que vous obtenez et aux interactions que vous avez avec les gens. Si vos résultats ne correspondent pas à ce que vous voulez, évaluez votre état d’esprit, vos croyances, ajustez-vous, puis regardez ce qu’il advient de vos résultats.


Ce n’est pas pour rien que les rétrospectives chères aux Agilistes (tout autant que les leçons apprises aux managers de projets) nous incitent à regarder ce qui a bien marché, quels ont été les points négatifs et d’en tirer des enseignements pour une amélioration continue lors de prochains Sprint ou version de nos livrables.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

2 questions à vous poser avant de rejoindre votre prochain meeting zoom (ou tout autre outil de visioconférence).

Avez-vous déjà participé à une réunion Zoom en vous sentant fatigué, stressé, distrait et/ou irritable ???

2 Questions to Ask Yourself Before You Get on Your Next Zoom

https://www.stevegutzler.com/2-questions-ask-get-next-zoom/ by Steve Gutzler

Je pense que nous avons tous expérimenté cette situation.

Nous avons tous été plongés dans un nouvel environnement business où la technologie régit notre vie. Nous avons tous reçu des courriels troublants à un moment où nous jonglions avec des responsabilités familiales. À l’heure actuelle, je m’inquiète du fait que beaucoup d’amis et de clients éprouvent des symptômes Covid assez graves.

2 questions à vous poser (avant de rejoindre votre prochaine visioconférence)

1. Comment allez-vous vous y présenter ?

Quelle est votre réalité actuelle ? Quelles sont vos émotions, vos humeurs et votre attitude actuelles ?

Steve Gutzler

Vous vous sentez peut-être …

  • Vidé
  • Inquiet
  • Fatigué
  • Troublé
  • Stressé
  • Inquiet
Nous savons que ces émotions sont contagieuses.
« Que vous en soyez conscients ou pas, votre leadership est contagieux ! » Relisez ou découvrez ce billet

Une recherche de l’Université de Harvard supporte l’idée que les émotions que vous ressentez sont contagieuses, même lors d’une réunion virtuelle comme sur Zoom. Elles seront ressenties par chaque participant et affecteront leur état émotionnel.

Soyez conscient de vous-même. Soyez à l’écoute de la façon dont vous vous présentez. Soyez conscient de l’état émotionnel que vous partagez avec vos pairs. Vont-ils quitter cette réunion pleins d’énergie ou allez-vous les quitter en les laissant se sentir épuisés ?

2. Comment voulez-vous y arriver ?

Je sais que cette question m’incite à être intentionnel avec mes émotions. C’est une simple réinitialisation de 60 secondes quand vous vous dites « Je choisis d’arriver maintenant avec les bonnes émotions ».

  • Le genre d’émotions qui affectent positivement les autres.
  • Un type d’énergie qui est attractif pour les autres et qui projette l’optimisme.
  • Un langage corporel unique et confiant. OUI ! Même sur Zoom, votre posture, votre sourire, votre contact visuel et vos expressions parlent haut et fort et montrent si vous êtes un leader confiant qui a une grande présence.

Ne vous laissez pas distraire. Ne vous présentez pas avec un manque d’énergie. N’ignorez pas la contagiosité de vos émotions.

Essayez et je suis sûr que vous aimerez cette approche. Les gens ressentiront votre différence en tant que leader personnel.

J’aime dire : « Vous êtes contagieux avec vos émotions – et j’espère que les gens capturent de bonnes émotions ! »

Découvrez la chaine YouTube de Steve Gutzler et de nombreuses brèves vidéos sur l’Intelligence Emotionnelle.

Voici venir votre prochaine réunion Zoom : Apportez-y de l’énergie positive ! – Steve Gutzler.

QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage

Comment susciter la responsabilisation des membres de l’équipe ?

Voici des conseils pour amener les membres de votre équipe à prendre leurs responsabilités.

http://www.bonniebiafore.com/how-to-inspire-accountability-in-team-members/ par Bonnie Biafore

En tant que manager de projet, vous devez susciter la responsabilisation des personnes qui relèvent d’autres managers. C’est extrêmement difficile ! Voici des conseils pour amener les membres de votre équipe à prendre leurs responsabilités.

Collaborez pour établir et confirmer la compréhension de votre structure de répartition du travail (Work Breakdown Structure / WBS).

Lorsque vous collaborez sur le WBS, les membres de l’équipe acquièrent une perspective et une compréhension plus approfondies de la façon dont leur travail s’intègre dans le projet global. Demandez aux personnes qui comprennent chaque section du WBS de l’expliquer au reste de l’équipe. De cette façon, tous les membres de l’équipe comprennent comment leur travail contribue aux objectifs du projet. Lorsqu’une équipe travaille ensemble pour décider comment aborder un projet, le sentiment d’appartenance grandit. Et l’appropriation renforce la responsabilité parce que personne ne veut que SON projet échoue.

Assurez-vous que les relations entre les tâches sont comprises.

Après avoir établi votre échéancier de projet à partir du WBS, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend et accepte les tâches préalables qui doivent être accomplies pour qu’il puisse terminer son travail. Tout aussi important, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend les tâches qu’il doit terminer afin que les autres membres de l’équipe puissent compléter leurs propres livrables. Cela renforce la valeur de leurs livrables et cultive la responsabilisation au sein de l’équipe.

Reconnaissez le travail terminé.

Les bons managers de projet acceptent les livrables complétés par les membres de leur équipe.

Les grands managers de projet favorisent un sentiment de fierté au sein des membres de leur équipe en reconnaissant quelque chose de spécifique sur le travail que chaque membre de l’équipe fournit.

Cela renforce le sentiment de responsabilité qui se manifestera dans les futurs travaux de projet.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Fournissez une reconnaissance formelle.

Reconnaissez officiellement le travail de chaque membre de l’équipe en envoyant un courrier/l à son manager. Cela renforce la contribution que le travail de projet apporte à l’organisation et la valeur que leur employé a fournie pour générer des résultats opérationnels. L’enthousiasme que cette action suscite chez le membre de l’équipe renforce non seulement sa responsabilisation à l’égard des travaux futurs du projet, mais elle peut également renforcer la responsabilisation pour la réalisation des livrables des projets pour l’ensemble de l’organisation.

Pour en savoir plus sur les équipes, consultez le cours de Mike Figluolo building High-Performance Teams.

« l’Entreprise Apprenante » par Paul-Henri Oltra Nayl

Tout d’abord je précise que je vais me cantonner à un de mes domaines d’expertises, à savoir le management de projet.

J’ai vu plusieurs fois dans ma carrière des entreprises, ou entités d’entreprises, fonctionnant en vase clos (du point de vue production), sans interaction réelle avec l’extérieur, un peu comme une oasis dans le désert. Leurs pratiques avaient peut-être été efficaces 20 ans en arrière, mais elles étaient hors d’age, inefficaces et improductives.

L’entreprise, ou l’entité, apprenante doit avoir le courage de se confronter à ses pairs, à s’évaluer face à eux, via des échanges réguliers de pairs à pairs ou du benchmarking (un bien vilain mot, je préfère largement le pairs à pairs). Cela nécessite de savoir libérer du temps pour le métier, en pariant (pari gagnant) que cela créera une dynamique et une progression du collectif.

De la même façon qu’elle encourage la confrontation externe avec ses pairs, elle accueille le questionnement et la remise en question interne. Elle est à l’écoute des remarques et des suggestions.

Bien entendu elle questionne ses clients fréquemment sur ses pratiques (mode Net Promoter Score « NPS » du management de projet).

Ce sont ceux qui font qui savent.

L’entreprise apprenante laisse donc le métier dans les mains des hommes et des femmes de métier. Cela implique des droits, mais aussi des devoirs pour les sachants.

Elle favorise les communautés de pratiques et surtout les conserve horizontales, sans chercher à créer une quelconque verticalité via une prise de pouvoir managériale.

Les structures hiérarchiques donnent les impulsions, puis ensuite savent se retirer, pour n’intervenir qu’en mode support/ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).

L’entreprise apprenante identifie et valorise les experts, et s’applique à mettre en œuvre pour cela une évaluation par les pairs plus qu’en mode vertical/hiérarchique.

Elle s’applique à nommer les bonnes personnes à la bonne place. Sachant reconnaître le niveau d’expertise nécessaire à la tenue d’un poste, elle cesse de nommer des responsables en fonction de leurs galons ou de leurs réseaux, et préfère alors nommer des experts du métier, créant ainsi une nouvelle voie de mise en visibilité et de progression.

Elle tire les leçons de ses expériences, via des bilans de projets, qui sont largement partagés au sein de la communauté.

L’entreprise apprenante sait se renouveler, par la formation et par le recrutement, pour faire venir du sang neuf.

Enfin, elle se pose la question de comment rester apprenante, en questionnant l’ensemble du cycle de la pratique.


Top 10 des actions ou comportements des entités apprenantes (sans classement)

  1. Osez vous confronter à d’autres acteurs sur le métier, osez vous comparer à eux, tirez-en les enseignements.
  2. Acceptez le questionnement et la remise en question en interne, voire même favorisez-les pour progresser.
  3. Intégrez les clients dans la pratique, et recueillez leur avis régulièrement, pour progresser grâce à eux et avec eux.
  4. Mettez la pratique dans les mains des sachants (ce sont ceux qui font qui savent), la hiérarchie devant savoir se contenter de donner des impulsions et d’apporter son support en tant que ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
  5. Identifiez et valorisez les experts du métier. Préférez pour cela l’évaluation par les pairs à la voie hiérarchique.
  6. Favorisez la structuration horizontale du métier, les structures hiérarchiques peuvent donner les impulsions au démarrage, puis doivent savoir se retirer pour laisser vivre la communauté.
  7. Choisissez systématiquement pour un poste un professionnel du métier, plutôt qu’une personne « adéquatement galonnée » ou poussée par son réseau. Faites-le savoir pour valoriser le métier.
  8. Diffusez largement la pratique de bilan de projet. Partagez les bilans et leurs enseignements (transparence) et sachez les écouter sans juger (bienveillance).
  9. Renouvelez périodiquement les expertises, par la formation ou le recrutement (apport de sang neuf), car « on ne s’en sortira pas toujours avec les mêmes méthodes…même si on a toujours fait comme cela »,
  10. Questionnez systématiquement l’ensemble du cycle de l’amélioration continue car ceci est gage de progression constante.

Paul-Henri OLTRA NAYL

Paul-Henri Oltra Nayl

Paul-Henri OLTRA NAYL a 59 ans.  Il a consacré sa carrière aux différents domaines du système d’information (exploitation, architecture, développement, gouvernance et support) ce qui l’a amené à des postes de management d’entités IT ou de management transverse, avec une forte orientation internationale. Il est certifié en management de projet, de programme et agilité à l’échelle (SAFe Agilist).

Soucieux d’être utile et de rendre service à ceux qui en ont besoin, il a choisi début 2022 de changer d’orientation, et s’investit, dans le cadre d’un mécénat de compétences, auprès de l’association Article 1, qui accompagne les 16/25 ans scolarisés, pour l’égalité des chances.

Découvrez le livre de Paul-Henri sur Amazon

Paul-Henri est aussi auteur, avec deux ouvrages publiés aux Éditions Solutions Clefs : « Chroniques Managériales » (2014) et « Autres et ailleurs » (2018).

Il a aussi dirigé l’écriture du livre « Ingénieur Humaniste » pour le compte de Mines Saint-Étienne Alumni.

Visitez le site de notre partenaire Virage Group