Nouveauté 2023 : Conférence « PIAF »: PMI France Agile 2023 le 9 mars

Le Thème retenu pour cette première édition est :《Ensemble, prenons un peu de recul sur l’état de l’Agilité en 2023.》

PIAF 2023, c’est quoi ?

C’est une journée de conférences Agile en distanciel avec des conférences plénières en ouverture et clôture et 3 à 6 sessions en parallèle pour permettre de partager entre 15 et 30 sessions au total.

De plus, toutes les conférences seront enregistrées et diffusées pendant l’année 2023.

Que va t-on partager ?

Que peut-on dire des méthodes, des référentiels, des outils, des pratiques Agile ?

Le manifeste Agile a déjà plus de 20 ans

  1. Est-il encore d’actualité dans un contexte de développement à l’échelle ?
  2. Que se passe-t-il vraiment en ce moment dans l’implantation de la démarche Agile (témoignages, retours d’expérience, …) ?
  3. Vers quoi la démarche Agile se dirige-t-elle ?

Voici de quoi nous permettre de parler d’agilité, d’hybride, et de partager des retours d’expériences…

Détails sur le site du PMI France.

Un tutoriel pour faire énoncer à chatGPT le concept de gestion de projet par Lenda Aït Kaddour

Si vous êtes consultant ou manager de projet et  souhaitez que #ChatGPT vous aide à expliciter pourquoi votre activité est importante pour vos clients ou bien si vous avez tout simplement entendu parler de ChatGPT et souhaitez avoir un exemple concret, ce billet est fait pour vous.

En effet, ce #script réutilisable est fait pour vous !

En quelques heures, Lenda a entrainé l’outil à parler d’un de ses domaines d’expertise de plus en plus précisément.

Voici le résultat téléchargeable gratuitement.

Remarquons aussi que le résultat est multi-niveaux :

  • argumentaire commercial
  • parcours de formation pour les béotiens sur le sujet
  • script pour continuer la conversation sur d’autres thèmes de l’exemple (#agilité, #contrôle de gestion, #audit,…)
  • début de script pour assigner une compétence donnée à ChatGPT, et méthode pour y injecter de plus en plus de précision pour l’amener à donner un avis d’expert, à la condition essentielle d’en savoir un minimum sur le sujet.

Vous êtes curieux et désirez aller plus loin ?

Adhérez au groupe « ChatGPT pour les Nuls » sur LinkedIn, nous nous efforçons de mettre en commun nos réflexions et nos productions en langue française.

Si vous êtes intéressé par les nouvelles technologies de l’IA conversationnelle et que vous souhaitez partager vos cas d’usage et vos retours d’expérience avec chatGPT, ce groupe est fait pour vous !

Rejoignez-le pour échanger avec d’autres professionnels, découvrir de nouvelles possibilités et développer vos compétences avec chatGPT.


Lenda Aït Kaddour

Lenda Aït Kaddour est une consultante indépendante franco marocaine, experte en transformation des organisations et en management de projets complexes.

Elle possède trois diplômes de niveau BAC+5, initialement en tant qu‘Ingénieur Agronome à Bordeaux Sciences Agro en 1997, complété en 2011 par un Master2 en Mathématiques appliquées à la gestion des risques à l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université Montpellier II, et renforcé en 2012 avec l’obtention du Mastère Spécialisé SILAT d’AgroParisTech Executive formant aux Systèmes d’Informations Géographiques.

Lenda a débuté sa carrière entre le Luxembourg et Paris, en tant que formatrice et consultante en bureautique et en gestion de projets. Au fil de ses missions, au sein d’organisations parfois multinationales aux métiers très divers (Télécommunication, Energie, Construction, Fonction publique, Coopération internationale, …) elle continue à développer ses compétences dans un esprit pluridisciplinaire, interculturel et amplement dédié à l’intelligence collective et à la construction des connaissances.

Actuellement établie au Maroc, elle intervient désormais majoritairement en accompagnement de décideurs dans les organisations souhaitant répondre à des enjeux stratégiques impliquant des transformations.

Avec l’apparition de ChatGPT, Lenda cherche à développer de nouvelles formes de conseil et d’intervention à l’aide de cet outil à la productivité remarquable.

Lisez et commentez la prochaine version du document « The Standard for Program Management »

The Standard for Program Management 5ème version va introduire de nouveaux principes autour du Leadership du management des risques et des changements.

Vous pouvez contribuer à cet effort en donnant vos commentaires au PMI® avant le 16 février.

La version proposée en anglais est accessible à toutes et tous: Access the comment draft here.

La quatrième version est disponible en ligne en format PDF pour les membres du PMI

The Standard for Program Management est un document de valeur utilisé par de très nombreuses et nombreux managers de programmes dans le monde entier. Ajoutez-y votre propre expérience et vos réflexions.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.


Pour rappel, voici ce que Mike Clayton nous propose comme introduction au Program Management.

In this Program Management 101, you’ll learn what Program Management is, what the main Program Management disciplines are, the Program lifecycle, and my top 7 Program Management principles.

Et j’avais précédemment publié ce billet sur l’ensemble des certification proposées par le PMI.

Connaissez-vous le PMI® Certification Framework ?

Visitez ce site

 

Comment votre équipe manage-t-elle ses standups ?

Quelle que soit la façon dont votre équipe coordonne son travail, il est important que de tels événements ne soient pas perçus comme une perte de temps par l’équipe ou par les principales parties prenantes.

How does your team run their standups? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/07/10/how-does-your-team-run-their-standups/

Que vous les appeliez Scrums, stand-ups ou daily, une façon de planifier au fur et à mesure avec une approche adaptative est d’organiser régulièrement des événements de coordination pour s’assurer que tout le monde travaille de manière alignée et sur le travail le plus important.

L’un des sujets les plus courants pour de tels événements est de discuter de l’arriéré de travail de l’équipe à court terme.

Mais de telles discussions peuvent avoir lieu de différentes manières.

Pour s’assurer que tout le monde a la possibilité de s’exprimer, une approche pourrait être de discuter du travail incomplet personne après personne.

Bien que cela ait l’avantage de s’assurer que la voix de chacun soit entendue et donne à chaque membre de l’équipe l’occasion de remonter ses préoccupations ou de confirmer les hypothèses qu’il pourrait faire, cela peut également amener les membres de l’équipe qui ont déjà parlé à se désengager de ce qui est discuté par les membres de l’équipe qui viennent après eux. Bien que cela ne soit pas très préoccupant si le travail de chaque membre de l’équipe est indépendant des autres, dans la plupart des cas, il est probable qu’il y ait des dépendances entre les membres de l’équipe au niveau d’un élément de travail ou d’une activité.

Dans de tels cas, si un membre de l’équipe « s’est déconnecté » de la conversation, il pourrait manquer quelque chose d’important pour son travail ou manquer l’opportunité de corriger une hypothèse invalide faite par les autres.

Une alternative qui résout cet inconvénient est de travailler élément de travail par élément de travail. Cela est susceptible de garder la plupart des membres de l’équipe engagés plus longtemps que l’approche personne par personne, en particulier lorsque plusieurs membres de l’équipe doivent collaborer ensemble pour terminer un élément de travail. Cependant, lorsque certains membres de l’équipe ont terminé les éléments de travail qu’ils ont choisis et soutiennent maintenant activement les autres dans l’achèvement d’éléments de travail « étrangers », tous les membres de l’équipe peuvent ne pas avoir la chance de s’exprimer.

Lorsque les éléments de travail passent par un flux de travail bien défini, une autre option consiste à discuter des éléments de travail en fonction de la phase de développement dans laquelle ils se trouvent. En supposant que les membres de l’équipe travaillent sur des éléments à travers différentes phases, cela réduira la probabilité qu’un membre de l’équipe se désengage de la conversation générale, même s’il a déjà terminé la discussion des éléments de travail dans la phase en cours.

La plupart des outils de management du travail fournissent une méthode pour organiser les éléments dans les colonnes d’un tableau de travail afin que l’équipe puisse discuter des éléments incomplets dans l’ordre dans lequel ils sont présentés. Cependant, une approche plus efficace pourrait consister à donner la priorité aux quelques éléments vitaux qui méritent vraiment d’être discutés.

Il y a 3 façons courantes de le faire

Par coût du retard

Cela comprend des considérations telles que la valeur commerciale, la réduction des risques, la dépendance d’éléments de travail à venir ou la capacité d’exploiter une opportunité.

Par durée des éléments de travail

Visualisation sous forme de tableau Kanban

En supposant que l’équipe a atteint une maturité suffisante pour n’avoir que quelques tailles d’éléments de travail différentes, l’équipe pourrait se concentrer sur la discussion des éléments de travail actifs qui sont en dehors des attentes normales en matière de durée pour leur taille.

Par statut de l’élément de travail

Cela peut être fait en commençant par les éléments de travail bloqués, puis ceux avec des obstacles identifiés, puis (si nécessaire) les autres.

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Beaucoup d’équipes avec lesquelles j’ai travaillé utilisent une méthode personne par personne pour leurs événements de coordination, mais je voulais comprendre quelle était la répartition entre les différentes approches.

J’ai mené un sondage d’une semaine dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI et dans la communauté ProjectManagement.com.

Sur les 369 réponses reçues :

  • 66 % ont utilisé une approche élément de travail par élément de travail,
  • 20 % ont été traitées personne par personne,
  • 11 % ont discuté des éléments de travail par étape de développement et
  • 3 % ont eu une autre méthode.

Dans ce dernier cas, j’avais demandé aux répondants de fournir des détails, mais dans la plupart des cas, les commentaires reflétaient une approche par élément de travail et par ordre de priorité.

Quelle que soit la façon dont votre équipe coordonne son travail, il est important que de tels événements ne soient pas perçus comme une perte de temps par l’équipe ou par les principales parties prenantes. Discuter de l’efficacité et de l’efficience de tous les événements standard dans les sessions d’amélioration des processus, tels que les rétrospectives, est un moyen de s’assurer que cela ne se produise pas.

le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire le livre de Kiron Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?)


Petit retour sur 7 précédents billets au sujet des Daily Scrum meetings

Les meilleurs rencontres pour les managers de projets, agilistes et business analyst de février

Bonjour, voici les rendez-vous virtuels et/ou en présentiel que je vous recommande pour ce mois de février 2023.

Mercredi 1 -PMI UK – PMI Women in Projects Female Empowerment (FEMP) Program

This initiative is being run in collaboration with PMI Germany, PMI Finland & PMI Ireland and is aimed to empower Women in the Project Management profession and the program will run for 6 months (February to July 2023.) The event is an introduction to the FEMP program.

Jeudi 2 – PMI France NextGen – Le Metaverse au service de la Génération Future

Le domaine NextGen du PMI France, Wavestone et LCM online ont le plaisir de vous inviter à un webinaire de décryptage avec nos experts sur le Metaverse le 2 février prochain de 18h30 à 19h30.

Qu’est-ce que le Metaverse ?

Quels sont les bénéfices du Metaverse ?

Pour en savoir plus, rejoignez-nous lors de ce webinaire dont le but est :

  1. Identifier les différents secteurs qui peuvent être impactés par le service de Metaverse.
  2. Discuter autour de 3 cas d’utilisation pratique du Metaverse.
  3. Comprendre comment la génération future influence le changement.

Jeudi 2 – PMI Switzerland – Annual Members Meeting 2023

Keynote: Bye, bye Project Manager – Is Agile Disrupting Project Management?

For projects like building a power plant or a train tunnel, tough project managers are needed. But when it comes to developing digital or physical products, the role of a project manager has an increasingly difficult standing. During agile or digital transformations, new roles emerge to take over project management tasks. So, are project managers needed in these areas in the future?

After an introduction on how agile is disrupting product and service development, Christoph Wolf and Stephan Adler will show how project management tasks are handled in a lean and agile environment. They will discuss the new roles and show a way how project managers can fit into this setting and have an active discussion with the participants.


Lundi 6 – APMG – How to build a culture of inclusivity

Join our panelists for 60 minutes of lively conversation on professional careers and building a culture of inclusivity.

  • Michael Easson, Agile Learning Consultant, QA Ltd
  • Laurie Bowman, Project Portfolio Planning and Control, Synchrony Projects

  • Malini Jayaganesh, Associate – ITSM Hub, Director Emeritus – BRM Institute

  • Dianne Rampadarath, Assistant Director, Public Service of The Republic of Trinidad and Tobago

  • Daniëlle Hellebrand, Keynote speaker, Executive Coach, Podcast Host and Columnist, BetterBrains@Work

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Mardi 7 – PMI France Midi-Pyrénées – PM Café

Envie d’une nouvelle façon de se réunir autour de la Gestion de Projet  ? Ça tombe bien ! Le PMI Midi-Pyrénées vous propose un nouveau concept d’événement : Le PM Café.

Quel est le concept ?

Nous vous proposons de nous réunir tous les 2 mois de 18h à 19h autour d’un verre (ou d’un café) dans différents lieux conviviaux et chaleureux autour de Toulouse afin d’échanger en petit comité (12 personnes maximum) sur la gestion de projet (thématiques, jeux, networking, etc…).

Dans quel but ?

Organiser un événement récurrent, fédérateur, convivial, participatif, qui devienne une routine motivante pour l’ensemble des membres MiPy.

Dans quel endroit ?

Nous avons identifié 5 zones : Blagnac, Labège, Colomiers, Toulouse, Balma. Nous tournerons donc dans 5 endroits différents au fil de l’année pour satisfaire un maximum de membres.

Un peu plus de détails sur le contenu ?

Nous organiserons 1 ou 2 ateliers (à ajuster selon le nombre de personnes) et nous proposerons plusieurs formats :

  • Discussion thématique
  • Rex projet
  • Echanges anecdotes en lien avec la gestion de projet
  • Networking
  • Intégration nouveaux membres
  • Jeux de société/questions
  • Et bien plus encore… en fonction aussi de vos souhaits !

Mardi 7 – PMI France Cergy – Bénéfices d’une structuration efficiente des données projets

Dans de nombreuses entreprises la difficulté à gérer les informations des projets est évidente. La difficulté est d’autant plus grande que les projets sont complexes, donc difficiles à structurer et à maitriser.

En phase de démarrage, on semble manquer d’une démarche systématique. On a souvent l’impression d’avoir à des tâches à faible valeur ajoutée d’un projet à l’autre.

La cohérence entre les métiers est une difficulté récurrente. Il semble exister des silos dans lesquels chacun fait son chemin avec ses données indépendamment des autres.

Le rex est un problème car la structure des données a évolué entre l’époque des objectifs et celle des résultats. Les rex des différents projets ont des structures différentes interdisant une bonne capitalisation.

En cas de litiges exhumer les informations nécessaires est à chaque fois un défi.

L’IA peut-elle nous sauver ? Comment améliorer notre productivité, comment nous débarrasser des tâches à faible valeur ajoutée ?

Mardi 7 – PMI France Provence – Kick-Off Meeting

Cette soirée sera l’occasion de présenter les nouvelles du PMI et le calendrier des évènements 2023, échanger sur vos attentes, vos idées/suggestions pour la Branche Provence, et plus simplement de networker, rencontrer vos pairs et partager vos bonnes pratiques, les tendances et d’approfondir les pratiques en gestion de projet.

Mardi 7 – SMP – La nouvelle loi sur la protection des données,
quel impact pour la gestion de projets ?

La nouvelle loi fédérale sur la protection des données entrera en vigueur le 1er septembre 2023.

Dans le prolongement de la loi de 1992, elle apporte de nouveaux droits pour les personnes dont les données sont traitées et de nouvelles obligations pour les responsables du traitement et les sous-traitants, complétés par des pouvoirs étendus de l’autorité de surveillance (PFPDT) et de nouvelles infractions pénales.

Un projet qui implique des données personnelles ne peut plus s’improviser. Dès la conception d’un traitement (privacy by design), le responsable du traitement doit mettre en place des mesures techniques et organisationnelles pour assurer le respect des principes (notamment la proportionnalité et la finalité) et des obligations légales (information, sécurité, sous-traitance, transfert à l’étranger, annonce des violations de la sécurité, etc.)

Durant cette soirée-débat, nous verrons à l’aide d’exemples concrets les principaux éléments à prendre en compte lors de la conception d’un traitement, afin d’éviter des violations ultérieures.

Mercredi 8 – Scrum . org – How to Improve Communication and Collaboration Between Developers and Scrum Masters

There is a common myth amongst Developers on Scrum Teams – « When the Scrum Master doesn’t interfere with your work, it’s already good. » Such an opinion can be symptoms of a problem.

Scrum is a tool that helps people, teams and organizations generate value through adaptive solutions to complex problems. If Scrum is a source of frustration (because, for example, « the Scrum Master keeps on distracting us »), it’s a sign that it is not Professional Scrum but the team is just going through the motions and not embracing what Scrum has to offer. In this Scrum Pulse, PSTs Joanna Plaskonka and Magdalena Kucharska will talk about these misconceptions and consider what you can do to make working with Scrum Master better and more effective through communication.

The audience will take away the following:

  1. Scrum Masters have a lot of positive energy and they want to help Developers, sometimes too much. Scrum Masters may get lost, too. The audience will see Scrum Masters’ efforts and channel them towards something useful and valuable in terms of product development and good collaboration within the Scrum Team.
  2. Language and intentions matter. Focus on what’s behind the words you are using in relations with Scrum Masters (and other Scrum Team members)
  3. We all thrive towards greatness and mastery. Scrum is there to help us, as well as Scrum Master. The audience will get some ready to use communication tools that they can work with and support Scrum Masters on their road to excellence.
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Jeudi 9 – PMI France Horizons – Rencontre virtuelle

La première réunion des bénévoles d’Horizons sur Zoom le jeudi 9 février 2023 à 17h00, heure de Nouvelle-Calédonie (c’est-à-dire jeudi 9 février 2023 à 7h00 heure de Paris et de Cotonou, et mercredi 8 février 2023 à 20h00 heure de Tahiti).

Cet horaire est un compromis évitant les heures de bureau et tenant compte de la majorité située en Nouvelle-Calédonie.

Jeudi 9 – PMI France – WomenByPMI – Venez Découvrir la Juste Bienveillance

La Juste Bienveillance est une contribution aux entreprises et la société. Elle représente un mouvement de fond visant à des entreprises alignées, plus équilibrées. Son statut est celui d’une association à but non lucratif.

La Juste Bienveillance est une initiative de quatre co-auteurs et de plusieurs dizaines de dirigeants et leaders (www.entreprisealignee.fr) offrant des ressources et une communauté visant à :

  • Faire profondément évoluer les cultures des entreprises
  • Transformer les organisations avec des outils concrets
  • En mode managérial et mode projet et transformation
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Jeudi 9 – PMI UK Webinar: The Paper Podcast

In this short session, we will cover the basics of planning for your podcast project, using project management best practices. We will talk about how to navigate the excitement of your “great new podcast idea!” and use PM skills to practically plan and implement your vision.


Lundi 13 – PMI UK Virtual Sessions: Preparing for the PMI Exam

These sessions are for anyone who is considering or even preparing for the PMI exams.

The focus is on the current PMP exam content.

The sessions are not an exam preparation course in itself but an overview to lay the platform for the attendee to plan their approach to study and then to pass their selected PMI exam.

It is an opportunity not only to get further knowledge on the exam topics but also to ask the questions you have wanted to ask and answers that cannot be found in articles or from web sites.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Mardi 14 – Scrum . Org – Ask a Professional Scrum Trainer with Sander Dur

Scrum has been in existence for more than 25 years as a simple framework for effective team collaboration on complex products. While it is lightweight and simple to understand, it can be difficult to apply effectively. The Scrum.org Ask a Professional Scrum Trainer series features Professional Scrum Trainers (PSTs) in a live session, answering your most pressing questions regarding the challenges and situations your Scrum Teams are facing.

In this live session of Ask a Professional Scrum Trainer, Sander Dur will be available to answer your burning questions about Scrum and the challenges you or your teams have.

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Jeudi 16 – PMI France Paris et ICOP – Critical Aspects of Successful Change 

PMI France Paris – Ile de France branch and International Community of Practice (ICOP)

How to integrate Project Management and Change Management

During this event we will explore the foundations of the Prosci Change Management methodology for leading the people side of change in a project context. You will learn the foundational Prosci concepts and experience how you can integrate change management and project management.
At the end of the meeting you will understand the value of change management and how to explain this to
your stakeholders and the ‘how to’ of change management in your project.

Part 1 – Foundation of Prosci Change Management

  • Critical aspects of change success
  • Individual Change: Prosci ADKAR Model
  • Prosci Methodology

Part 2 Integrating Project Management and Change Management

  • Practical approach to integrate both disciplines
  • Waterfall versus Agile

Jeudi 16 – PMI UK Webinar: Have you ever jumped from an airplane? Journey of delivering a complex project.

Large-Scale Technology Projects especially in the public sector are complex and challenging. Gain an insight into how public sector projects are different and what makes them so complex. Come and learn about an exciting turnaround of a public sector project that went on for almost a decade with multiple failures.


Mercredi 22 – PMI Levis-Québec – Découvrez le PMBOK®v7 et le nouveau “Process groups : A Practice Guide”

Apprenez ce qu’il y a de nouveau dans le PMBOK®v7 ainsi que dans le nouveau Process groups : A Practice Guide.

Comprenez aussi comment la structure de l’examen PMP a été adaptée en 2021 afin d’être plus actuelle et conforme à la réalité terrain.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Mercredi 22 – PMI Switzerland – Women in Project Management

Statistics show that only 30% of Project Managers and 20% of IT professionals are women.

Les femmes Project Managers ne représentent que 20% à 27% des membres PMI

Several reasons explain this gap, however much to do with stereotypes associating IT industry workers and leaders with masculine traits.

However, recent studies show that skills and traits considered feminine, such as empathy, listening, collaboration, relationship focus, caring and servant leadership, are the ones that most motivate collaborators, especially in times of crisis.

Awareness of the existing gap and the benefits women leaders provide in projects helps promote diversity in organizations, projects and the information technology industry.

Jeudi 23 – APMG – Data-driven trends in Change Management

Insights from annual survey and neuroscience

We need to make the case for the value of change management – to ensure senior leaders give us their support – and insist that these vital activities are standard for every project and programme.

We need compelling data to capture the interest of busy executives, so I have commissioned an annual survey completed by heads of change and transformation from around the world.

This webinar will summarize the data from their responses, giving us comparative data on how well other organizations are building their capability for change, which we hope inspires our organizations to do more!


Mardi 28 – PMI UK Webinar: Let’s be Agile…but which Agile?

Not all Agile certifications are created equal!

While it’s pretty clear what the gold standards is for traditional project management certification, it seems to be the Wild West when it comes to « best » Agile certification for you and your organisation.

Which certification is best for you is a highly individual choice, however, there are some key benefits to each which we will discuss in the webinar.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

Et n’oubliez pas qu’il y a de nombreux wébinaires proposés gratuitement par le PMI à tous ses membres.

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Dans les délais prévus

Quels sont les bénéfices à avoir des délais bien définis ?

On schedule par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/on-schedule/

Nous tirons un énorme avantage de prendre un engagement simple :

Nous respectons les délais.

L’avantage est qu’une fois que nous avons convenu de la date limite, nous n’avons plus à nous en soucier. Nous n’avons pas à négocier, à trouver des excuses ni même à stresser à ce sujet.

Il ne sera pas livré quand il sera parfait.

Il sera livré quand nous avons dit qu’il le serait.

Une fois que ceci est clair, la qualité de ce que nous expédions augmente grandement. Au lieu de passer du temps et de l’énergie à chercher des raisons, des excuses ou à être dans le déni, nous faisons simplement le travail.

Et au fil du temps, nous estimons de mieux en mieux les délais sur lesquels nous engager. Parce que si nous promettons, nous livrons.


Selon moi, comme avec l’approche Agile, les délais et les moyens sont fixés au départ, la variable d’ajustement devient le contenu et surtout la priorisation de ce contenu en fonction de sa valeur business et de la capacité de l’équipe à livrer.

Les avantages de la pensée systémique dans le management de projets

Perspectives PMBoK7 : Pensée systémique par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-systems-thinking/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Le Project Management Body of Knowledge® (PMBoK7) parle de reconnaître, d’évaluer et de répondre aux interactions du système, ce qui signifie que les managers de projet doivent s’engager dans une réflexion systémique pour générer une performance positive du projet.

Voici quelques perspectives significatives sur la pensée systémique qui améliorent la performance du projet.

Le changement au niveau du business de l’entreprise est l’objectif (pas seulement l’achèvement du projet).

l’objectif business est souvent bien plus large que l’objectif du projet

Les organisations intelligentes clôturent les projets lorsqu’elles ont atteint les résultats business souhaités, et non pas lorsque les livrables du projet sont terminés. Dans un monde projets, l’intégration de l’analyse d’affaires (business analysis), du management de projet et du changement organisationnel sont au cœur de la pensée systémique.

Par exemple, un nouveau processus opérationnel ou une nouvelle description de produit devrait mener à un plan de production de livrables. Ce plan décrira la valeur commerciale souhaitée. Au fur et à mesure que les livrables sont produits, les parties prenantes ont besoin de conseils de mise en place du changement organisationnel pour s’assurer que les produits et les changements opérationnels génèrent cette valeur.

Bâtissez sur le passé.

Les livrables du projet peuvent être plus efficaces lorsqu’ils tirent parti de ce qui est déjà mis en place via d’autres projets. Les approches agiles le font bien et rapidement. Parce que les livrables sont déployés en sprints courts, le processus agile s’appuie constamment sur le passé en améliorant les fonctionnalités qui ne sont pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être et en développant les fonctionnalités qui ajoutent déjà de la valeur commerciale. Néanmoins, vous n’avez pas besoin d’agilité pour construire sur le passé.

Les projets classés dans des portefeuilles bien organisés représentent souvent des étapes vers un ensemble stratégique de changements. En cours de route, de nouvelles exigences et de nouveaux besoins de l’entreprise créent des obstacles ou des opportunités qui doivent être managés.  Vous pouvez améliorer les performances du projet en comprenant les objectifs de chaque projet du portefeuille et la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. Ensuite, vous pouvez déterminer comment intégrer des objectifs business nouvellement découverts dans une liste de projets.

Comprenez les « dominos ».

Le changement est une constante dans le monde des affaires. Les changements d’activité, les changements de personnel et les nouvelles exigences peuvent créer une cascade d’éléments à traiter.

Par exemple, un changement dans un projet de construction modifie la triple contrainte de contenu, de coût et de délais. Mais il peut également modifier les contrats des sous-traitants, les processus des fournisseurs, le financement et les exigences en matière d’inspection.

Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.

L’intégration est un processus HUMAIN.

L’intégration des produits est difficile car les produits ne s’assemblent pas toujours comme prévu. Cela peut entraîner des retards dans les projets et des budgets qui augmentent. Un exemple est la sonde vers Mars qui a été perdue en raison d’un simple échec d’intégration, lorsqu’un module utilisait des mesures impériales et un autre utilisait les mesures métriques. La meilleure approche systémique de l’intégration consiste à travailler sur les personnes, les compétences et l’intégration des équipes.

Vos intégrations de produits se dérouleront sans heurts lorsque vous vous assurerez que les compétences que vous déployez ont des relations interpersonnelles positives et font preuve de respect les unes envers les autres et la contribution que chacune peut apporter.

Ces relations augmentent l’efficacité de la communication et le sentiment d’un objectif commun. De meilleurs produits, avec moins d’éléments d’intégration manqués, sont le résultat lorsque les équipes travaillent plus efficacement ensemble.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Pour en savoir plus sur le management de projets, consultez mon cours Project Management Foundations.

“PMI,” “PMBOK,” “PM Network” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Ne vous moquez pas trop vite par Christian Hohmann

Comme toujours, Christian nous donne matière à réflexion : Les apparences évidentes peuvent s’avérer incomplètes et trompeuses.

Ceci vous arrive-t-il également dans vos projets ?

Vous rappelez-vous d’une situation dans laquelle le refus de changement de certaines de vos parties prenantes était pleinement justifié ?

Focus sur la valeur avec le PMBoK® 7

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

PMBoK7 Perspectives – Focus on Value par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-focus-on-value/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Dans ce billet, nous explorons comment les managers de projet peuvent se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise, l’un des nouveaux éléments de la réalisation de projet dans la septième version du Project Management Institute® du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

Concentrez-vous sur votre approche, pas seulement sur les résultats.

bien comprendre quelles sont les réalités business

La façon dont les managers de projet réalisent leurs projets peut être aussi importante que les résultats qu’ils et elles produisent. De nombreux projets sont perturbateurs parce qu’ils éloignent les dirigeants opérationnels de leurs tâches quotidiennes. Les managers de projet qui se concentrent sur la valeur consultent l’entreprise sur la planification du travail. Lorsque les délais sont menacés, ils et elles s’efforcent de comprendre les circonstances business.

Par exemple, des membres de l’équipe de projet peuvent être temporairement appelés pour régler une situation urgente qui est plus prioritaire que le projet. Compte tenu de cela, les managers de projet tiennent les parties prenantes informées de l’état du projet et écoutent lorsque des préoccupations sont soulevées. L’entreprise sera davantage susceptible de s’engager dans des projets futurs lorsqu’elle mettra l’accent sur la réalisation professionnelle des projets tout au long du cycle de vie du projet, ainsi que sur les résultats produits par les projets.

Considérez la valeur comme qualitative et quantitative.

PMI définit la valeur comme « la valeur, l’importance ou l’utilité de quelque chose ». Il est important de comprendre que l’évaluation par les parties prenantes de la valeur de « l’utilité » implique beaucoup plus que la façon dont les livrables satisfont une analyse de rentabilité.

La valeur est déterminée par la façon dont les livrables soutiennent les processus familiers et sont intégrés aux outils et aux processus en aval, bien plus que ce que montrent les bilans. La différence entre un livrable et une solution réside dans la façon dont les parties prenantes l’acceptent dans le cadre de leur routine quotidienne. Vous apportez de la valeur lorsque vos livrables sont considérés comme une solution.

Un projet de valeur n’est que le début.

Livrer des projets qui embrasse la valeur mène à plus de projets ! La valeur reçue inspire confiance et génère plus d’idées pour l’amélioration dans l’entreprise. Ceux-ci peuvent générer des demandes de modification de projet pour ajouter de la portée, ce qui peut ajouter de la valeur (ainsi qu’introduire des risques).

Les bons managers de projet discutent de la façon de maximiser la valeur, soit en intégrant la demande de changement, soit en organisant la demande pour la phase 2 du projet. Et ils et elles apprennent de ces demandes comment proposer des projets en aval pour apporter de nouvelles améliorations. De cette façon, la création de valeur est le début d’un parcours d’amélioration, pas la fin.

La valeur soutient la stratégie.

La façon dont les projets sont exécutés peut soutenir ou nuire à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une nouvelle application métier peut s’appuyer sur une plateforme technique existante, ou elle peut tirer parti d’une nouvelle architecture qui fait partie de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte différent, un bâtiment peut être construit avec des principes durables à l’esprit, en utilisant de l’énergie propre et en éliminant les déchets. Bien qu’il puisse être plus difficile de soutenir des initiatives stratégiques, les bons managers de projet travaillent avec leurs équipes et les parties prenantes principales pour mener leurs projets afin de satisfaire les objectifs à court et à long terme des stratégies d’entreprise.

Si vous avez des suggestions pour vous concentrer sur la valeur des projets, partagez-les.

Pour en savoir plus sur la création de valeur, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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La matrice contrôle/responsabilité

Dans de nombreuses situations, vous avez la liberté de choisir vos préférences en matière de contrôle et de prise de responsabilités.

The control/responsibility matrix par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/the-control-responsibility-matrix/

La matrice contrôle/responsabilité

Les gens font des choix quant à leurs préférences en matière de contrôle et de prise de responsabilité. Lorsque nous combinons ces choix, nous nous retrouvons avec une matrice assez simple.

En haut à droite se trouve une combinaison idéale. Quelqu’un avec le contrôle et l’autorité qui prend également la responsabilité quand les choses tournent mal. Cela crée une boucle de rétroaction utile, car ces personnes peuvent réellement faire quelque chose à propos des problèmes qu’elles ont causés.

En bas à droite se trouve une catastrophe en attente de se produire. C’est un mégalomane fragile, Robert Moses, un bâtisseur, qui a passé près d’un siècle à paver New York tout en négligeant le logement et autres questions de justice sociale, mais n’a jamais assumé la responsabilité des effets de son travail. Les personnes qui prennent le contrôle et évitent la responsabilité sont souvent facilement identifiables parce qu’elles passent beaucoup de temps à se plaindre.

Dans le coin supérieur gauche se trouve ceux qui s’en soucient vraiment. Ils apportent une énorme empathie à la situation et aident les gens à se sentir reconnus. Hélas, parce qu’ils n’ont pas de pouvoir (soit parce qu’on leur a refusé, soit parce qu’ils l’évitent), leur volonté de prendre leurs responsabilités est en quelque sorte creuse. C’est l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs de première ligne qui doivent exercer un travail émotionnel et faire preuve d’empathie au travail s’épuisent si souvent.

Et enfin, dans la plupart des situations, la majorité des gens sont en bas à gauche. Le système nous pousse à être des rouages, à accepter ce qui est donné en échange d’être blanchis et de ne pas être tenus responsables de ce qui se passe ensuite.

Dans de nombreuses situations, nous avons la liberté de choisir. Nous pouvons choisir un quadrant ou nous pouvons choisir de ne pas participer. Et si nous sommes assez chanceux ou attentionnés, nous pouvons choisir pour qui voter, pour qui travailler et où nous allons.

Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !

Bonjour, un pointeur fort utile aujourd’hui vers des méthodes (et une app) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.

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Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…

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Comment pouvez-vous mieux vous préparer à un audit de projet ?

Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

How to prepare for a project audit par Marisa Silva (The Lucky PM)

https://wellingtone.co.uk/how-to-prepare-for-a-project-audit/

Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?

Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».

De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).

Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !

En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.

Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.

Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

Avant l’audit

Utilisez une check-list d’audit

Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.

Convenez de qui, quoi et quand

Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.

Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités

En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.

Faites connaissance avec l’auditeur

Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).

Posez des questions

Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.

Préparez la paperasse

Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.

Préparez votre équipe

Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.

Au cours de l’audit

Soyez collaboratif

Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.

Soyez proactif

Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.

Détendez-vous

L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.

Après l’audit

Mettez en œuvre des mesures

L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.

Tirez les leçons du passé

Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !

Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?

Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?

Pour aller plus loin, jetez un coup d’œil au cours APM-accredited Assurance Practitioner


Relisez ou découvrez ces précédents billets sur les audits projet

 

Quand c’est flou c’est qu’il y a un loup !

Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.

En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.

Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.

En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.

En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.

Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.

Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.

Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !

Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !

Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».

Le cas d’affaire (business case) : Qu’est-ce ? Qu’inclut-il ? Qui le rédige ? …et après son approbation…

Que souhaiteriez-vous trouver dans un cas d’affaire si vous deviez approuver la décision de lancer ou pas un nouveau projet ?

https://wellingtone.co.uk/the-business-case/ par Wellingtone

Qu’est-ce qu’un cas d’affaire ?

Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons que le cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.

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Que devrait inclure un cas d’affaire ?

Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?

Les sections qui sont typiquement utiles

  • Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
  • Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
  • Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
  • Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
  • Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
  • Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?

Qui devrait créer le cas d’affaire?

Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.

Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?

Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.

Alors, qui devrait l’écrire ?

L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.

En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :

  • Le sponsor
  • Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
  • Le client/utilisateur final
  • Le fournisseur
  • D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés

  • Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet.  Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets.  Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
  • Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
  • Faites simple.  N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
  • Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ?  Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.

Et ensuite ?

Wellingtone peut vous aider à définir votre cas d’affaire et d’autres livrables de management de projet grâce à leurs services complets de conseils PMO.

La valeur du Management de Portefeuille de Projets IT par René Klunder van Gijen

Il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.

The value of IT Portfolio Management

https://feetontheground.nl/the-value-of-it-portfolio-management/ par René Klunder van Gijen

Le but du management de portefeuille de projets est de déterminer quelles initiatives ajoutent le plus de valeur à l’entreprise et à ses clients. Il est important de tenir compte des délais dans lesquels les initiatives commenceront à ajouter de la valeur.

Il y a deux ans, avec l’équipe @DKR, j’ai fait une randonnée cycliste caritative de sept jours des Pays-Bas à l’Alpe d’Huez en France, appelée le Gran Fondo. L’une des clés du succès a été notre feuille de route. Cela nous a donné une direction, une structure et un focus. Nous avions un plan.

Ici, je constate un énorme parallèle avec le Management de Portefeuille de projets IT, IT Portfolio Management. Vous avez besoin d’un plan et d’une structure pour donner une direction au management de portefeuille afin de pouvoir déterminer quelles initiatives se qualifient le mieux pour ajouter de la valeur.

Exécution de la stratégie

Le management de portefeuille est un élément important du modèle d’exécution de la stratégie.

En cette ère numérique, de nombreuses entreprises sont inondées de demandes des clients pour de nouveaux produits et services. Il en résulte de nombreuses initiatives informatiques générées par le business.

Mais comment une organisation peut-elle rationaliser et sélectionner les initiatives qu’elle développera et lancera ?

C’est là qu’intervient l’Organisation de Management de Portefeuille ou PFMO. Son rôle est de prioriser les initiatives qui doivent mener à une proposition de feuille de route pour décision finale par le Comité Décisionnel du portefeuille, le board. Ce board est un organe de gouvernance mis en place et mandaté par la direction de l’organisation.

Priorisation des initiatives

Lorsque nous avons planifié le Gran Fondo, nous avons dû faire des choix. Sur la base de la condition physique de l’équipe, de combien de kilomètres et de dénivelé l’équipe pourrait-elle accomplir de manière réaliste en sept jours ? Les sept étapes ont dû être adaptées à cela en tenant compte également d’autres éléments, tels que les routes qui n’étaient pas ouvertes aux cyclistes et l’emplacement des hébergements.

Dans le management de portefeuille, les mêmes principes s’appliquent. Des choix doivent être faits et il est nécessaire d’établir des priorités.

Les critères typiques de priorisation des initiatives sont les suivants
  • Contribue-t-elle à la stratégie de l’organisation ?
  • Comment aide-t-elle à atteindre les objectifs que l’organisation s’est fixés et contribue-t-elle à l’atteinte des avantages escomptés ?
  • Les cadres juridiques auxquels l’organisation doit se conformer sont-ils en jeu ? Par exemple, les règles liées à la protection de la vie privée et à la sécurité.
  • Est-elle conforme à l’architecture technique de l’entreprise ?
  • Quand l’initiative pourra-t-elle commencer à ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses clients ? Ceci en fonction de la durée, de l’échelonnement, de la taille, de la complexité et de l’impact sur les ressources.
  • Le produit/service envisagé est-il reproductible ? Peut-il être utilisé chez d’autres clients ?
  • Quelles sont les dépendances et l’impact sur les autres initiatives et le portefeuille actuel de produits et services ?

De toute évidence, le budget est un élément important à considérer. Mais d’après mon expérience, les initiatives sont généralement financées par le demandeur, l’entreprise; ni par l’organisation informatique ni par le PFMO. C’est pourquoi je ne considère pas que cela fasse partie des critères de priorisation. Dans certains cas, j’ai vu le service informatique se voir accorder un budget annuel fixe pour effectuer, par exemple, des travaux de développement. Ceci sur la base de la feuille de route élaborée par le PFMO. Mais ensuite, une nouvelle initiative a été priorisée qui ne figurait pas sur la feuille de route et qui nécessitait davantage de capacités de développement. Cela a conduit à un financement supplémentaire pour l’IT afin d’assurer une capacité de développement suffisante.

L’examen et la priorisation des initiatives IT nécessitent une analyse approfondie de la part de l’Organisation de Management de Portefeuille (PFMO). Le Product Owner a un rôle clé à jouer pour mener l’analyse approfondie et impliquer les architectes techniques d’entreprise soutenus par des spécialistes.

Critères de succès

L’un des plus grands défis que j’ai vus est l’adoption du management de portefeuille par l’entreprise et l’utilisation du PFMO. Le rôle du PFMO est de fournir une vision holistique de toutes les initiatives informatiques et d’assurer une priorisation correcte pour l’organisation. Mais ces priorités ne correspondent pas toujours aux attentes des différentes unités opérationnelles.

Ici, je vois un parallèle avec le Gran Fondo. Tous les coureurs de notre équipe n’avaient pas le même niveau de forme physique. Nous courrions le risque que les coureurs veuillent faire leur propre choix en termes d’itinéraire, de montées et d’étapes. C’est pourquoi nous avons créé la feuille de route, le roadbook, qui a canalisé l’équipe. Suivre le roadbook nous a donné la meilleure chance d’atteindre notre objectif et de passer la ligne d’arrivée ensemble en tant qu’équipe.

Pour donner une direction à votre organisation et éviter le risque que les unités commerciales ne sortent du cadre du PFMO, je recommande de construire une structure solide de management de portefeuille informatique qui soit formellement approuvée au niveau de la direction.

Cette structure devrait servir de ligne directrice à l’organisation sur comment et quand utiliser le PFMO. Elle devrait décrire la gouvernance de management du portefeuille, son mandat, les rôles et responsabilités et les routines de réunion.

Une vue de la gouvernance du portefeuille.

Un autre challenge est de savoir comment l’établissement des priorités, tel que réalisé par le PMFO, est traduit en une feuille de route. On s’attend souvent à ce que le comité de management du portefeuille, le board, établisse la feuille de route en fonction des priorités établies par le PMFO.

Avec l’afflux élevé de nouvelles initiatives numériques, le board n’est pas équipé pour élaborer une telle feuille de route. Souvent, les membres du comité font partie de l’équipe de direction. Ils n’ont tout simplement pas le temps ni la capacité et n’ont généralement pas les connaissances approfondies. Par conséquent, ma recommandation est de mettre en place un forum des propriétaires business et produits (portfolio forum of business and product owners) qui développe une feuille de route conceptuelle pour la prise de décision finale par le conseil d’administration. L’avantage est davantage de responsabilisation pour les équipes, plus de flexibilité et des propriétaires business et produits qui réfléchissent pour l’entreprise et pas seulement pour leur propre organisation.

Management des parties prenantes

Pour les unités commerciales, le délai de mise sur le marché et la rapidité de livraison de nouveaux produits/services aux clients sont d’une importance majeure.

Le risque est que les unités commerciales sortent du management de portefeuille si les exigences ne peuvent pas être remplies comme elles le souhaitent. Elles passeront probablement à côté de sujets importants tels que le respect des normes de l’entreprise (comme celles de confidentialité, techniques, standards de données) et génèreront de la duplication d’initiatives, ce qui signifie des investissements supplémentaires. Un bon exemple que j’ai rencontré était le développement d’une application de reconnaissance faciale qui n’était pas conforme aux normes de l’entreprise.

Comme indiqué précédemment, il est essentiel de rendre obligatoire pour l’entreprise de mener toutes les nouvelles initiatives par l’intermédiaire du PFMO.

Cependant, le PFMO doit se rendre compte que le management de portefeuille n’est pas l’activité principale des principaux contributeurs de l’entreprise. Surtout au début, il faut de gros efforts pour les embarquer dans le voyage du management de portefeuille et leur faire comprendre la valeur du management de portefeuille, le rôle qu’ils jouent, le mandat qu’ils ont et l’environnement dans lequel ils opèrent.

Par conséquent, passez du temps avec les parties prenantes de l’entreprise, non seulement par le biais de la gouvernance formelle, mais aussi par le biais de réunions individuelles. La communication est la clé.

Nous avons vécu la même chose dans notre Gran Fondo. Certains cyclistes ont mal interprété le roadbook, et nous nous sommes trompés de sortie. Cependant, en communiquant et en nous orientant collectivement dans la bonne direction, nous sommes revenus en piste et nous avons franchi la ligne d’arrivée ensemble.

Les points à retenir

  • Produisez un « roadbook », feuille de route, pour structurer l’orientation du management de portefeuille dans votre organisation.
  • Obtenez l’adhésion de la direction exécutive, car elle est essentielle pour vous assurer que toutes les nouvelles initiatives IT au sein de l’organisation passeront par l’organisation de management de portefeuille.
  • Établissez une structure de portefeuille pour fournir des directions sur la façon dont l’entreprise et le service informatique collaborent pour faire les bons choix pour l’organisation en termes d’initiatives à prioriser et à déployer.
  • Laissez l’organe de management de portefeuille déterminer quelles initiatives/projets contribuent le plus aux thèmes stratégiques de l’organisation et lesquels peuvent apporter le plus de valeur à l’organisation dans les plus brefs délais.
  • Embarquez les parties prenantes seniors sur le chemin du management de portefeuille.
  • Rappelez-vous, comme le Gran Fondo, il est crucial pour les entreprises et l’IT de travailler en équipe pour atteindre l’objectif commun : Ajouter de la valeur à l’entreprise et à ses parties prenantes et clients.

Qui est René Klunder van Gijen (avec lequel j’ai eu le privilège de travailler chez Orange) ?

René Klunder van Gijen

I’m an experienced Business Unit and Transformation Leader. I’m passionated about building high performance teams, help customers in their transformation and help them to achieve their business objectives. 

I have a solid background in ICT and Telecoms. I’m used to operate at the cutting edge of business and ICT /Telecom and I have worked in both domestic and international B2B environments.

Building bridges between teams and departments is one of my key qualities.

Quelles questions se poser face à une potentielle innovation ?

Voici quelques questions que nous suggère Seth Godin face à une potentielle innovation.

Innovation and domain knowledge par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/innovation-and-domain-knowledge/

Cela a-t-il déjà été fait auparavant ?

Pourquoi pas ?

Cela a-t-il fonctionné ?

Pourquoi pas ?

Si c’est nouveau et utile, quel problème cela résout-il ?

Pourquoi le public visé a-t-il rejeté des innovations similaires dans le passé ?

Un jour, ce marché changera. Qu’est-ce qui provoquera ce changement ?

Perspectives PMBoK7 : Être adaptable

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-be-adaptable/ par Bonnie Biafore

Le PMBOK V7 sur Amazon

Être adaptable lorsque vous managez vos projets peut supporter la réussite de vos projets, voici un nouvel élément dans la septième version du Project Management Institute du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

Ne faites pas de la perfection votre obsession.

Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.

Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !

Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.

Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.

diriger ses choixLes projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.

Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.

Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.

Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.

Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.

Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.

Reportez les décisions.

De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.

Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !

Pour en savoir plus sur l’adaptabilité, consultez de Dorie Clark : How to Be an Adaptable Employee During Change and Uncertainty course.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Sur le quatrième conseil, « Reportez les décisions », je suis assez mitigé.

En effet, trop souvent comme l’a fait si bien remarquer John Goodpasture, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…

Une recette pour un leadership distribué et inclusif.

Et si le leadership au travail n’était pas réservé à quelques privilégiés, mais plutôt partagé entre plusieurs ?

La consultante en management Gitte Frederiksen nous donne la recette du « leadership distribué »

Nous vivons dans des réseaux dynamiques et multidimensionnels de leaders qui puisent dans les connaissances et la créativité de chacun. Gitte montre comment cela permet à vos équipes de faire plus et de le faire mieux.

  • Oubliez les titres
  • Partagez tout avec toutes et tous (questionnez-vous sur les raisons que vous auriez de ne pas partager certaines informations)
  • Ouvrez les discussions avec des questions invitant à collaborer
  • Soyez bienveillant envers toutes les personnes

Un bon leadership est un réseau, pas une hiérarchie.

Gitte Frederiksen

Gérer des projets sans expertise métier ! par Mehdi ELGUARNI

Gérer des projets consiste bien à gérer une équipe projet qui s’occupera de livrer de la valeur sous forme de livrables répondant aux exigences de certaines parties prenantes.

Aussi, gérer un projet nécessiterait, selon le Project Management Institute® (PMI), 3 talents essentiels.

  1. Méthodes de travail (Ways of working) : Concerne les approches et les techniques de management de projet et la manière de livrer plutôt que le métier en soi.
  2. Compétences de pouvoir (Power skills) : Renvoie à tout ce qui se rapporte au leadership collaboratif et à la communication avec les équipes pour les orienter vers un objectif précis.
  3. Sens des affaires (Business acumen) : Consiste à garder un alignement avec les objectifs business de l’organisation sponsor du projet.

Alors quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ?

ingénieur techniqueN’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?

Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?

Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?

Un chef de projet est un leader qui aura besoin d’user de ses pouvoirs pour mener l’équipe vers la réussite du projet.

Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. De plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?

La solution optimale pourrait être le fait de privilégier « temporairement » la complémentarité plutôt que l’autorité positionnelle.

« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.

Un chef de projet est aussi un intégrateur du projet qui devrait disposer d’une vision à 360° de ce qui se passe dans le projet, l’organisation et même dans le secteur d’activité.

Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».

Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissances tacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.

Le management de projet étant un métier à part et relativement indépendant du domaine où l’on exerce, plusieurs chefs de projets, au fil de leurs carrières, changent d’entreprise, de domaine ou carrément de secteur d’activité.

Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.

En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.

Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.


Mehdi Elguarni

ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.

Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.

Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.

Avantages moins connus du management du périmètre et contenu de projet

Le management du contenu consiste à s’assurer que votre projet produit ce qui est nécessaire et seulement ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs du projet.

Less Well-Known Benefits of Scope Management par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-scope-management/

Le management du contenu offre également des bénéfices supplémentaires dont vous entendez rarement parler.

Vous aidez à manager les risques.

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Parlez à un chef de projet expérimenté et vous entendrez probablement une leçon durement apprise : Plus votre projet est grand, plus il devient risqué. Pour les initiatives qui nécessitent beaucoup de changements organisationnels et de livrables de projet, vous pouvez découper le périmètre et contenus en phases pour rendre les choses plus faciles à manager. Cette décomposition en morceaux plus petits réduit les risques et facilite l’absorption des changements par l’organisation, car ils sont appliqués par étapes progressives. À bien des égards, la façon la plus efficace de manager les risques d’un projet est de travailler en étroite collaboration avec vos parties prenantes pour gérer la portée.

Vous élargissez la compréhension des exigences de l’entreprise.

Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.

De plus, une bonne gestion du contenu implique de hiérarchiser les exigences. Cela aide l’équipe projet à comprendre ce qui est vital pour l’entreprise et cela peut aussi améliorer la perspective de l’entreprise sur ses propres besoins ! Ainsi, l’entreprise et l’équipe projet sont mieux placées pour produire ce qui est le plus important, réduisant la portée et les risques.

Vous renforcez la confiance dans le projet.

Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.

Vous vous adaptez aux ressources disponibles.

Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.

Avez-vous observé d’autres bénéfices du management de la portée du projet ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur Le management du périmètre et contenus, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

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