Sans prétendre à être un mentaliste, bonne intelligence visuelle et grande attention aux détails sont nécessaires au manager de projet.

L’intelligence visuelle en complément des autres intelligences: émotionnelle, interpersonnelle, collective, logique, existentielle, mathématique ou encore artificielle !

Une leçon d’observation : Y regardez-vous de près ?

Amy Herman, éducatrice en arts visuels, explique comment utiliser les arts pour améliorer vos pouvoirs de perception et trouver des relations qui, parfois, ne sont pas si évidentes. Apprenez les techniques qu’elle utilise pour former des Navy SEAL, des médecins et des enquêteurs de scènes de crime afin de convertir des détails observables en connaissances exploitables !

Le fait est que peu importe votre capacité à regarder, vous en avez encore beaucoup à apprendre sur l’observation.

Parce que nous pensons tous que nous avons vu l’objet d’un coup d’œil et l’avons compris en un éclair, mais la vraie compétence consiste à comprendre comment regarder lentement et comment regarder plus attentivement.

Le talent réside à mémoriser ce que nous voyons malgré la bousculade des urgences quotidiennes qui requièrent notre attention. Il s’agit de prendre du recul pour nous aider à voir ce que nous avons peut-être manqué depuis le début.

Nous devons comprendre les conséquences de ce que nous observons et convertir les détails observables en connaissances exploitables.

Centre de contrôle : règles 60 à 65 des 100 pour les managers de projet de la NASA: le matériel, les ordinateurs et logiciels

Voici les règles sur le matériel, les ordinateurs et logiciels

Règles précédentes: le rôle du manager de projet, les aspects communications et l’humain, les revues et rapports de projet, les sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques.

Matériel

La règle #60 : Dans le domaine spatial, il n’y a rien de tel que du matériel ayant précédemment volé. Les gens qui construisent l’unité suivante n’ont probablement jamais vu l’unité précédente. Il y a probablement des changements mineurs (peut-être même des changements majeurs); l’environnement opérationnel a probablement changé; les gens qui vérifient l’unité dans la plupart des cas ne comprendront ni l’unité ni l’équipement de test.

La règle #61 : La majorité des équipements fonctionnent comme construits, pas comme le concepteur l’avait prévu. Ceci est dû à la représentation du design, une faible compréhension de la part du designer ou des spécifications des composants.

Ordinateurs et Logiciels

La règle #62 : La non utilisation de techniques modernes, comme des systèmes informatiques, est une grande erreur, mais oublier que l’ordinateur simule la pensée est une erreur encore plus grande.

La règle #63 : Le logiciel a maintenant repris tous les paramètres du matériel (c’est-à-dire, dérive des exigences, fort pourcentage du coût de la mission de vol, besoin de contrôle de qualité, besoin de procédures de validation, etc.). Il a la caractéristique supplémentaire qu’il est difficile de s’assurer qu’il n’est pas bogué. Faites d’abord marcher le système de base et ajoutez ensuite les options. Ne jetez jamais une version qui marche même si vous avez la plus grande confiance au monde que la version plus récente fonctionne. Il est nécessaire d’avoir des plans de contingence pour le logiciel.

La règle #64 : La connaissance est souvent revisitée avec des simulations ou la mise à l’épreuve, mais des modèles informatiques ont des défauts cachés dont le moindre n’est pas de mauvaises données d’entrée.

La règle #65 : Autrefois, les ingénieurs avaient l’expérience du terrain, les techniciens comprenaient comment l’électronique fonctionnait et ce qu’elle pouvait réaliser et les techniciens au sol le savaient aussi, mais aujourd’hui seul l’ordinateur sait à coup sûr et il ne parle pas.

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Liste complète en anglais sur Geekboss par Matthieu Stibbe

« Des projets traditionnels aux projets NON traditionnels » par Harold Kerzner, Senior Executive Director for Project Management, IIL

Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.

From Traditional to Non-Traditional Projects- https://blog.iil.com/from-traditional-to-non-traditional-projects/ par Harold Kerzner, Ph. D. | Senior Executive Director for Project Management, IIL

Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.

Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.

La croissance des projets non traditionnels

Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.

L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.

Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.

L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels

Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.

Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet

L’Hexagone de l’excellence

L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :

  • Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
  • Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
  • Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
  • Formation et éducation : Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
  • Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
  • Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.

Capturer les meilleures pratiques

Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.

Modèles de maturité en management de projet

Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.

Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.

PMOs en réseau

Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.

Comme les projets non traditionnels se sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.

Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet

Dr Harold Kerzner

Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.

 

Dans les projets comme dans la vie, on ne reçoit pas ce que l’on mérite mais ce que l’on négocie.

Philippe Bonneton est intervenu récemment dans un séminaire pour plusieurs centaines de managers de projets.

Son intervention a conclu la journée de la plus belle des manières, sur une note enthousiasmante, mémorable et unanimement appréciée !

Voici où le suivre et en apprendre davantage sur ses sujets de prédilection dont la négociation émotionnelle.

Sa chaîne Youtube Frédéric Bonneton

Ses livres

Livre sur Amazon

La négocation émotionnelle: Les secrets qui feront basculer vos négociations

Bien décider en moins d’une heure (Efficacité du Manager)

Son Blog

Connaisssez-vous le guide des meilleures pratiques de Axelos ?

Comme toutes les organisations cherchent à s’améliorer de façon  continue (i.e. faire plus, mieux et avec moins de moyens et de temps), il leur faut mettre en œuvre les bons changements pour supporter et faciliter leur stratégie commerciale.

disponible gratuitement en ligne

Les recommandations et certifications AXELOS relatives aux meilleures pratiques ont été élaborées au cours des 30 dernières années en partenariat avec le gouvernement britannique, l’industrie et le monde universitaire.

Ce guide expose un certain nombre de défis dans le changement organisationnel et explique comment les Global Best Practices répondent à ces défis.

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Quelles sont les meilleures pratiques, comment peuvent-elles aider ?

  • PRINCE2®
  • PRINCE2 Agile®
  • MSP®
  • P3O®
  • ITIL®
  • RESILIA®
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Si vous deviez recommander un seul livre à un manager de projet, quel serait-il ?

Bonjour, Noël approche, aussi aimerais-je rafraichir un peu la liste de livres à offrir aux managers de projets, leaders et membres d’équipes projet.

que lire et quels livres offrir ?

Vous trouverez une première liste sur DantotsuPM avec les catégories:

  • Agile
  • Leadership
  • Référentiels
  • Retours d’expérience
  • Soft Skills
  • Techniques et Innovation

Si vous deviez recommander un seul livre à un manager de projet, quel serait-il ?

Merci d’expliquer en quelques phrases pourquoi ce livre.

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Votre Net Promoter Score (NPS) personnel est critique à votre futur dans tous les domaines.

comment calculer votre Net Promoter Score ?

article original: « How to calculate your score »

Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de toute entreprise peuvent être répartis en 3 catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.

Posez une question simple : Quelle est la probabilité sur une échelle de 1 à 10 que vous recommandiez la société xyz à un ami ou à un collègue ?

Quand vous observez la répartition des réponses, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients.

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Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
  • Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
  • Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont susceptibles de répondre favorablement aux offres de la compétition.
  • Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher votre croissance en vous faisant mauvaise presse , le « bad buzz ».

Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.

Appliquez ce même exercice à votre projet ou à vous-même.

Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, supérieurs, fournisseurs et clients sur votre performance.

Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?

Ceci pourrait déterminer votre valeur marchande sinon intrinsèque et votre attractivité pour de prochaines responsabilités et projets.

Florilège de billets et vidéos sur le célèbre MVP (Minimum Viable Product)

Voici 2 vidéos et 3 billets que j’ai trouvés intéressants sur ce sujet qui se trouve au cœur même de l’agilité.

L’approche MVP (Minimum Viable Product) est une stratégie de conception par la réalisation d’une version produit simplifiée. Elle permet à une équipe de recueillir de manière itérative et incrémentale une quantité maximale de retours validés par des « early adopters ». Elle permet aussi de répondre très vite au besoin client et de le satisfaire à terme bien mieux qu’avec les méthodologies classiques.

En langue anglaise: A minimum viable product is a great way of building user centric digital services in a fraction of the time. It will also lead to big cost savings.

Retrouvez ces billets précédemment publiés sur DantotsuPM.com

1. pensons Produit Minimum Viable (MVP)

Un livre de référence sur ce sujet disponible sur Amazon

Un des buts atteint par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr, le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser.

2. Vaut-il mieux un livrable parfait et en retard qu’acceptable et dans les temps ?

Dans la plupart des sociétés et organisations la réponse est « acceptable et dans les temps ». Aussi, comme le prônent les méthodes Agile et les concepts tels que le Produit Minimum Viable (MVP), respecter un délai sans être paralysé par la recherche de perfection est-il vital pour l’entreprise.

3. Projet Maximum Faisable

Pour finir, Seth Godin nous challenge un peu sur cette « évidence » de l’agilité…

Les Lean entrepreneurs parlent de MVP (minimum viable product: produit viable minimal), mais bien plus important est le Projet Maximum Faisable.

Étant donné les ressources à votre disposition (vos moyens, votre temps, votre patience), quel est le plus gros résultat que vous pensez pouvoir atteindre ?

Centre de contrôle de la NASA – règles 47 à 59 pour les managers de projet : Sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques.

Le manager de projet n’est pas le  surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote.

Sous-traitants

La règle #47 : Un manager de projet n’est pas le surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote. Dans des situations de primes sur résultats, le personnel du gouvernement devrait faire tout son effort possible pour s’assurer que l’entrepreneur obtienne un score élevé (c’est-à-dire, dans les temps et produire un bon livrable). Les sous-traitants n’échouent pas, la NASA oui et c’est pourquoi il faut être pro-actif dans leur support. C’est aussi pourquoi un mauvais score fait aussi mal au manager de projet du gouvernement qu’à celui du sous-traitant parce que cela signifie qu’il ne parvient pas à faire le travail.

La règle #48 : Des primes sur résultats sont un bon outil qui force la discipline aussi bien sur le sous-traitant que sur le gouvernement. Le score obtenu représente le statut du projet tout autant que les capacités de management des deux parties. Le système de mesure du management de projet devrait être utilisé pour vérifier le score. De mauvais scores répétés exigent l’intervention de la direction pour en déterminer la raison. De bons scores répétés reflètent un projet bien managé, mais si ce résultat élevé n’est pas compatible avec le système de mesure du management de projet, la direction doit aussi prendre des mesures pour découvrir pourquoi.

La règle #49 : Le moral du personnel des sous-traitants est important pour un manager du gouvernement. De même que vous ne voulez pas acheter une voiture construite par des employés aigris, vous ne voulez pas acheter du matériel de vol développé par des personnes sous-motivées. Vous devriez prendre un rôle actif dans la motivation de tout le personnel sur le projet.

La règle #50 : Être amical avec un sous-traitant est excellent, être l’ami d’un sous-traitant est dangereux pour votre objectivité.

La règle #51 : Souvenez-vous, votre sous-traitant aura tendance à être en interface directe avec votre personnel. Chaque membre de votre personnel vous coûte au moins une personne sur le contrat par an.

La règle #52 : Les sous-traitants ont tendance à juger leurs homologues du gouvernement et à pourvoir en conséquence leur partie du projet en personnel. S’ils pensent que vos ressources sont médiocres, ils mettront leurs plus faibles ressources sur votre projet.

La règle #53 : Les sous-traitants répondent bien au client qui paye de l’attention à ce qu’ils font, mais moins bien au client qui remettent continuellement en question leur activité. La règle de base est qu’un client a toujours raison mais le coût augmentera si un client veut toujours que les choses soient faites à sa façon au lieu de comment le sous-traitant a prévu de le faire. La règle du jeu est : ne changez jamais les plans d’un sous-traitant à moins qu’ils ne soient défectueux ou trop coûteux (le vieil adage selon lequel le mieux est l’ennemi du bien).

La règle #54 : Il y a seulement une solution à un manager de projet qui est faible : se débarrasser de lui au plus vite. Le travail principal d’un manager de projet dans l’industrie est de satisfaire le client. Assurez-vous que celui qui travaille avec vous sait que ce n’est pas par la flatterie, mais en tenant les délais,  maitrisant les coûts et livrant un bon produit qui vous satisfasse pleinement.

Ingénieurs et Scientifiques

La règle #55 : La sur-ingénierie est monnaie courante. Les ingénieurs aiment les énigmes et les labyrinthes. Essayez de leur faire faire des designs simples.

User ExperienceLa règle #56 : Le premier signe de problème vient de l’échéancier ou de la courbe des dépenses. Les ingénieurs sont les derniers à savoir qu’ils ont un problème. Les ingénieurs sont des optimistes nés.

La règle #57 : Le projet comporte beaucoup de ressources. Il y a probablement cinq ou dix ingénieurs systèmes quand on considère tous les sous-traitants et des développeurs d’instruments. C’est un puissant pool de ressources qui peut être utilisé pour s’attaquer à des problèmes.

La règle #58 : Beaucoup de managers, juste parce qu’ils ont les scientifiques sous contrat sur leur projet, oublient que les scientifiques sont leurs clients et ont souvent un accès plus facile aux exécutifs que les managers.

observez, regardezLa règle #59 : La plupart des scientifiques sont rationnels à moins que vous ne mettiez en danger leur chance de conduire une expérience. Ils travailleront avec vous s’ils croient que vous leur dites la vérité. Même si cela inclut de réduire leurs propres plans.

Mind Mapping : À quoi êtes-vous vraiment bon ?

Il se pourrait que le job que vous occupez n’est pas ou plus ce qui vous intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes bien meilleur.

Mind Mapping What are you good at?

http://www.steppingintopm.com/2017/06/discovery-what-are-you-good-at.html par Soma Bhattacharya

Si vous appartenez à un domaine professionnel spécifique ou avez une position enviable, cela signifie-t-il que c’est la seule chose dans laquelle vous êtes bon ? Ou cela doit-il déterminer votre vie pour les trente années à venir ?

Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.

Prenez Anisha, elle a un travail confortable et l’occupe depuis un moment avant qu’elle ne se réveille un matin et estime qu’elle n’est pas reconnue pour sa loyauté et les longues heures de travail. Elle n’est désormais plus captivée par son travail. Elle cherche quelque chose qui l’excite…  Et, que fait-elle ? Elle rejoint la foule des travailleurs démotivés.

Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?

Fermez vos yeux, imaginez-vous jeune enfant et pensez à ce que vous vouliez être en grandissant. Je voulais être enseignant. Pour moi, c’était la figure du pouvoir en contrôle d’une classe de 60 étudiants. Cela me semblait une position enviable, faite pour moi.

Au fil des années comme nous grandissons et que l’environnement se modifie et que les changements surviennent, nos centres d’intérêt se déplacent, nos compétences prennent forme et nous trouvons un travail.

Dix ans plus tard, est-ce ce toujours que vous voulez ? Comment pouvez-vous prendre le contrôle de votre carrière pour vous assurer qu’elle soit en harmonie avec vos centre d’intérêts ?

Essayez le Mind Mapping, aucun outil miracle ni budget ne sont nécessaires.

  • Au centre, positionnez-vous vous même …  pensez à tout ce que vous aimez faire ou qui vous rend heureux et écrivez/dessinez. Écrivez autant que vous le pouvez. En face de chaque idée, regardez si vous le faites toujours (exemple : La poésie – j’ai publié un petit recueil ou j’ai un journal caché plein de poésies que j’ai écrites parce que je pense mes amis se moqueront de moi). Rupi Kaur a publié à compte d’auteur son premier recueil de poésies sur Amazon qui est devenu un best seller du NEW YORK TIMES .

  • Quand vous avez capturé tout ce que à quoi vous pouvez penser, ajoutez  encore 5 choses. Une fois que vous commencez à penser, cela devient facile. Maintenant voyez comment vous pouvez prendre chacune de ces idées et continuer à penser plus profondément à ce qu’elles signifient pour vous. Par exemple, si vous avez mentionné « création », vous pouvez annoter: écrire des billets de blogs, prendre des clichés, créer des blogs de voyage, composer des articles pour des magazines, devenir un auteur… Une fois toutes ces idées complétées, prenez un stylo de couleur différente et cherchez des modèles récurrents. Les choses communes qui émergent. Ce pourraient être la similitude dans les idées/catégories principales ou des sous-catégories dans les catégories. Prenez en note.

 

  • Pouvez-vous maintenant voir la tendance ? Qu’aimez-vous vraiment faire ? Dans la plupart des cas, vous pouvez aussi voir une profession prendre forme. En face de la profession (ou centre d’intérêt) que vous avez trouvé, essayez d’ajouter des façons dont vous pourriez la réaliser ou en faire de l’argent. Cela peut apporter de la clarté : Si c’est quelque chose dont vous voulez faire une profession, ou pour laquelle vous voulez vous préparer, comme passer des certifications ou en parler avec des amis ou contacts qui sont déjà dans la profession de votre choix.

 

  • C’est votre décision. Vous n’avez pas à renoncer à votre travail pour vous lancer, mais si cela signifie vraiment quelque chose pour vous, pensez-y. Réfléchissez à comment vous pouvez tenter cette opportunité.

Cela peut être une merveilleuse façon de vous retrouver et d’être à nouveau inspiré.

Alors, avez-vous découvert ce pour quoi vous êtes bon ?