Pas besoin de faire une enquête à 360° pour savoir que…

Bonjour, j’aimerais commencer prochainement à préparer une série de billets sur le thème des évidences dans le management et le leadership de projet. Je vous appelle donc à me suggérer des idées pour ces billets. Puisez dans votre propre expérience par exemple.

… la terre est ronde, tourne sur elle-même et autour du soleil !

Une approche réfléchie pour quand vous êtes fatigués !

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

A Mindful Method for When You are Tired

https://zenhabits.net/tired-2/ par Léo Babauta

Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.

Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout,  mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

Alors que pouvez-vous faire ?

Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.

Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?

Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.

  1. rechargez vos batteriesJe reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
  2. Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
  3. Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
  4. Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
  5. Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
  6. Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.
FDF est partenaire de DantotsuPM

C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.

Et vous, que faites-vous ?

Le nivellement par le bas

L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous devons la mériter plutôt que la voler.

The race to the bottom

https://seths.blog/2019/09/the-race-to-the-bottom-2/  par Seth Godin

Quand quelqu’un a la capacité d’annoncer des nouvelles importantes, des actualisations urgentes, TOUT DE SUITE, de voler l’attention et les cas d’urgence, alors tôt ou tard, plusieurs autres personnes ne feront plus que cela.

taper sur un clavierL’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous avons donné à chacun une machine qui peut voler l’attention et un clavier qui peut être utilisé pour en voler même davantage.

La course pour capter l’attention à bon marché et façon non méritée est une course qui ne peut pas être gagnée.

Dès que quelqu’un prend la tête, quelqu’un d’autre baissera ses standards et prendra un raccourci pour en capter encore plus. Les joueurs ont déjà abandonné leur respect de soi, donc c’est seulement un détournement de confiance qui s’intensifie. Et alors nous avons de sombres schémas, des médias autrefois respectés s’abandonnent à des titres racoleurs et à une industrie entièrement basée sur les pièges à clics et la tromperie.

Tirer vers le haut plutôt que niveler par le bas.

Il semble clair qu’il y a une alternative. Une chance de tirer tout le monde vers le haut au lieu de cela. Pour délivrer les messages attendus, personnalisés et appropriés aux personnes qui veulent les obtenir. L’opportunité existe de créer des produits et des services remarquables pour un auditoire ciblé, des choses si bonnes que les gens veulent en parler.

Ceci est le marketing. Vouloir atteindre des sommets et ensuite le faire bien.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/  par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: ça dépend ! est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

  1. La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
  2. La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
  3. La partie prenante a un  agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
  4. La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il  ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.

Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Anticipez !

Préparez la paroi à l’avance

Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.

Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.

Assurez vos clients et utilisateurs pour la redescente à la fin du projet.

Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).

Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.

Comment nous avons accidentellement inventé les histoires de travail, les Job Stories

La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

https://www.intercom.com/blog/accidentally-invented-job-stories/ par Paul Adams

Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.

nous écoutons les clients

Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.

Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.

Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Livre sur Amazon

Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.

Popularisé par Alan Cooper dans The Inmates are Running the Asylum, ils sont depuis devenus l’un des outils le plus largement utilisés dans le panel de recherche et conception de l’équipe.

 

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Cooper a aussi écrit un livre fantastique appelé About Face que je recommande à tous les designers qui rejoignent mon équipe, mais je leur dis de sauter les chapitres sur des personas.

Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.

Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.

Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.

Ici les clients sont importants

Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.

Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :

  1. Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
  2. Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.

Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.

Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?

Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.

Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.

En dehors des Personas, un autre outil très populaire est les User Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.

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Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :

 [ Quand _____]  [je veux faire _____]  [pour pouvoir _____]

‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.

Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.

Nous sommes impatients de vous revoir !

Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.

Téléchargez le modèle au format  Word ou PDF

Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.

Mais les personas sont :
  • Laborieux à bien créer
  • Trop concentrés sur les différences entre les personnes
  • Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
  • Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
  • Ces motivations sont faciles à rechercher
  • Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

PMI Standards+™ est une solution numérique qui vous donne accès aux standards, guides et autres ressources de valeur du #PMI®

Connaissez-vous PMI Standards+™ lancé par le Project Management Institute à la fin 2020 ?

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J’avais publié un billet sur ce sujet fin décembre, mais entre pandémie et fêtes de fin d’année, vous risquez de l’avoir manqué. Aussi ai-je décidé de le republier en le mettant à jour au passage.

Il s’agit d’une solution numérique qui vous donne accès aux standards et aux guides du PMI ainsi qu’à des articles, des études de cas, des graphiques interactifs, des vidéos et webcasts originaux et partageables que vous pouvez immédiatement  appliquer à votre projet quels que soient votre industrie ou approche, depuis Agile/adaptative à Waterfall/prédictive en passant par Hybride.

Simplifiez et accélérez l’application des standards du PMI

Chaque seconde compte au travail. Avec cette solution facilement interrogeable sur internet, vous allez trouver le bon contenu exactement quand vous en avez besoin.

Les contenus sont sélectionnés en fonction de leur applicabilité, des retours des managers de projets en activité et des enseignements du monde réel.

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Les standards et les guides ne sont que le point de départ.

Le « + » ajoute de la valeur !

Vous bénéficiez avec PMI Standards+ d’un accès exclusif à des articles originaux et des vidéos pratiques. Vous y trouvez aussi des modèles téléchargeables de documents et outils ainsi que des opportunités d’apprendre pour vous aider à vous épanouir dans chaque projet et dans votre carrière dans le management de projet comme ailleurs.

Quelques exemples:

  • Creating a Product Backlog & Ways to Prioritize a Backlog
  • Why the Agile Mindset Is So Critical
  • Case Study: Assessing an Organization’s Culture to Determine the Best Approach
  • Staying on Top of Trends That Impact Business Analysis
  • Requirements Documentation Template
  • Leveraging the Tuckman Ladder Model for Team Development
  • Business Analyst and Project Manager: Partners in Successful Outcomes
  • Project Closeout Template

Comme vous pourrez le constater, les sujets sont riches, variés et très actuels.

De quoi aller plus loin dans le management de projet et l’agilité. En passant peut-être pour vous par des certifications PMP® ou Disciplined Agile qui constituent de robustes fondations.

Si vous êtes déjà membre du PMI, connectez-vous tout simplement avec votre login habituel, et c’est parti !
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“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PMI Standards+,” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet : Interview de Jeff Ball par QRP International

Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !

Je vous invite à lire son entretien avec QRP International publié ici où il revient sur ses expériences et sur la genèse et gestation de l’ouvrage qu’il vient de publier « Lean3 Project Management ». Le confinement apporte parfois du positif !

«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»

Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient …

J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre.

Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.

Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en ! 
Jeff Ball
Jeff Ball

Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels. En tant que responsable de programme et PMO, Jeff a organisé les installations P3O chez NEC Computers et Fortis Bank. Il a géré les bureaux de programme des plus grands programmes de transformation de NEC Computers et de BNP Investment Partners. Il est un formateur multilingue pour AgilePM, PRINCE2, MSP, P3O et MoP, capable d’organiser des cours aussi bien en anglais qu’en français.


Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !

  1. 4 profils d’acteurs du management de programme
  2. Évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets
  3. Un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets
  4. P3M3: derrière l’acronyme réside un outil utile
  5. Comment MSP a aidé une petite organisation à survivre
  6. Est-il temps d’utiliser des feuilles de temps ou bien de les remettre à demain ?
  7. Ne vous précipitez pas sur la dette (technique)
  8. Pas de nouvelles, bonnes nouvelles : le management par exception
  9. En panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture !
  10. Viser haut pour obtenir le meilleur de vos équipes
  11. La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires
  12. Votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2
  13. Des délais à respecter ? Utilisez les blocs de temps !
  14. Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités
  15. Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille !
  16. Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié !
  17. Le Chef de projet est-il le héros de Retour vers le futur ?
  18. « Portes Ouvertes » pour une gestion de projets plus efficace
  19. Pourquoi le chef de projet est-il comme un chef d’orchestre ?
  20. La force durable d’Agile Project Management
  21. Focalisez-vous sur la transformation et non sur les PMO
  22. Gagner en Valeur Ajoutée grâce à la Gestion de Portefeuilles
  23. PRINCE2, Agile ou les deux ?
  24. 4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps
  25. Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP

Quels sont vos favoris ?

QRP est partenaire de DantotsuPM
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Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

  • l’absence d’apriori,
  • l’écoute attentive,
  • le dialogue ouvert,
  • la discrétion,
  • la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.

Biais Cognitif – Effet Placebo

L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.

Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.

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Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Ce biais peut-il nous être utile ?

La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.

C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.