9 erreurs sur le travail hybride que les leaders devraient éviter en retournant au bureau

Le travail hybride qui combine travail au bureau et à distance pose de nouveaux défis pour les leaders.

Appliquez ces stratégies afin d’éviter de mauvaises sensations, des habitudes nuisibles et d’autres ennuis pour l’équipe.

9 hybrid work mistakes leaders should avoid when returning to the office

https://enterprisersproject.com/article/2021/6/9-hybrid-work-mistakes-leaders-should-avoid par Carla Rudder

Alors que beaucoup de leaders désirent rassembler leurs équipes pour interagir en face à face, la plus grande erreur qu’ils et elles pourraient faire dans les mois à venir est confondre « retour au bureau » avec « refaire comme d’habitude ».

Les leaders ont une occasion de réinventer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain.

Dans la nouvelle réalité de modèle de travail hybride, les leaders ont une occasion de ré-imaginer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain, indépendamment d’où elles sont physiquement localisées.

Les anciennes normes autour des voyages d’affaires, des réunions, de la productivité des employés et bien d’autres ont été challengées par la pandémie et de nouvelles façons de collaborer sont apparues.

[ À quoi un lieu de travail hybride devrait-il ressembler ? Lisez aussi : Hybrid work model: Qualcomm IT, HR execs share 6 priorities for leaders.]

CSP est partenaire de DantotsuPM

Comment mener des équipes de travail hybrides : 9 erreurs d’éviter

Considérez les pièges potentiels du travail hybride en préparant votre plan «  retour-au-bureau ». Nous avons parlé à des directeurs des systèmes d’information, des consultants et d’autres cadres des erreurs sur le travail hybride sur lesquelles ils se penchent activement pour pouvoir tout de suite les éviter et comment ils approcher ces défis.

Erreur #1 : Ne pas adopter le travail hybride au niveau exécutif

“Comme les sociétés mixent travail au bureau et à distance en fonction des employés, soyez intentionnel et diligent dans la prise de conscience et l’évitement du biais Travail-Localisation du Travail” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “Autrement dit, comme vous aurez maintenant membres d’équipe tant au bureau qu’à distance, le favoritisme envers ceux travaillant dans un bureau traditionnel devrait être évité. Quelqu’un qui vient au bureau fréquemment n’est ni plus engagé, ni plus productif qu’un employé distant.”

Astuce :

« Les leaders peuvent réduire le risque du biais Travail-Localisation du Travail en donnant l’exemple et en travaillant à distance. »

« Les leaders peuvent réduire ce risque en donnant l’exemple même pour des grandes et critiques réunions. Assurez-vous qu’un système à deux vitesses ne se mette pas en place en embrassant l’hybride même au niveau exécutif.”

Erreur #2 : Retomber doucement dans de mauvaises habitudes

résultats“Ne retombez pas dans des mesures de présence (personnes assises à leur place, feuilles de temps, etc.) comme métrique de productivité et continuez à mesurer les résultats qui se rapportent à la valeur business” dit Dave Egts, chief technologist, North America Public Sector, Red Hat

Astuce :

“Si vous ne l’avez pas déjà fait, assurez-vous vos managers ont été formés sur la façon de manager une équipe distante et/ou hybride. Je connais beaucoup de leaders seniors qui ont managé des gens au bureau pendant toute leurs carrières entières et doivent encore avoir l’opportunité de ce développement. Un gramme de prévention vaut un kilo de remède : le petit investissement à former les managers d’équipes pour le leadership à distance est bien moins coûteux qu’une baisse de chiffre d’affaires, un moral bas et une perte de productivité.”

Erreur #3 : Envoyer un message de défiance

“Partout, les employés ont travaillé inlassablement pendant presque un an et demi pour apporter la réussite à leur société, en équilibrant aussi avec la famille, l’éducation, la santé et la justice dans leurs vies personnelles. Dans l’ensemble, ils ont gagné une confiance et une crédibilité significatives et méritent un peu d’autonomie et de flexibilité dans le futur” dit Christine Andrukonis, fondatrice et l’associée principale chez Notion Consulting.

Astuce :

« S’il vous plait, ne l’appelez pas ‘retour-au-travail’ qui implique qu’ils sont seulement productifs quand ils se trouvent à l’intérieur des murs de la société« .

“Dans la reprise vers du travail en physique, ne l’appelez pas s’il vous plaît ‘retour-au-travail’ car cela qui implique qu’ils sont productifs seulement quand ils sont à l’intérieur des murs de la société”.

Erreur #4 : Retourner aux vieilles techniques de planification de réunion

Avant la Covid, vous saviez comment mener une réunion « en-personne ». Pendant la Covid, nous avons tous appris comment diriger des réunions à distance en maintenant l’engagement et la collaboration” dit Rich Theil, le PDG de The Noble Foundry.

“Comme nous retournons au bureau nous sommes tous naturellement tentés de mener des réunions de la façon nous l’avions historiquement fait et qui assume certaines choses de la part de notre auditoire (à savoir, qu’ils seront au bureau). Dans un monde hybride, les réunions doivent être conçues pour répondre au besoin de membres d’équipe distants et de membres « sur place » et ils doivent être traités de manière égalitaire.

Astuce :

“En pratique, cela signifie que vous ne retournez probablement pas aux Post-It très prochainement. Un déjeuner d’équipe peut faire penser à certains à distance qu’ils ne font pas partie de l’équipe à moins que vous ne leur envoyiez une livraison de repas à domicile. Quand vous maîtriserez l’art de collaboration éloignée, vous ouvrirez votre business à toutes les possibilités d’une force de travail hybride (un pool de talent plus large, des employés plus heureux, davantage d’engagement, etc.)” dit Theil.

Erreur #5 : « Définir et oublier » les règles de travail hybride

« La plupart des leaders n’ont jamais transitionné vers un environnement de travail hybride. Du point de vue des règles de travail, nous ne savons pas quoi ne pas faire” dit Jonathan Feldman, le directeur des systèmes d’information de City of Asheville, N.C. “Ceci dit, une chose que je ne ferai pas est ‘définir et oublier’ en créant notre stratégie de travail hybride.”

Astuce :

“Nous ne l’avons jamais fait auparavant donc nous devons surveiller les choses, écouter les réactions et nous adapter comme nécessaire.”

Erreur #6 : Amplifier les problèmes de sentiment d’injustice

“Donner une flexibilité plus grande et des options pour le travail à distance peut faire ou défaire les problèmes d’inégalité sur le lieu de travail” dit Andrukonis. “Pour ceux qui veulent et ont besoin de flexibilité en raison de leur famille ou d’engagements personnels, ne laissez pas s’il vous plaît leur travail à distance les tenir éloignés du type de visibilité et d’opportunités d’avancement de carrière qu’ils méritent.”

Astuce :

Éliminez les vieilles normes du présentiel et menez à la place une culture de résultats

Erreur #7 : Reprendre les déplacements trop tôt

“Soyez attentif et intentionnel sur les voyages d’affaires” dit Egts. “Tout le monde ne peut être prêt à voyager pour des réunions en-personne. Le temps des déplacements longue distance pour une réunion d’une heure peuvent être une chose du passé étant donnés la productivité, les coûts et les impacts sur la qualité de vie.”

Astuce :

“Considérez qu’il se peut aussi que vos clients n’aillent pas à un bureau de toute façon, donc des réunions en-personne peuvent se produire au café à côté de leur maison. Imaginez combien ce serait idiot, irritant et embarrassant de voyager toute une journée afin de se rendre sur un site client pour y faire seulement un appel vidéo avec un auditoire majoritairement distant.”

Erreur #8 : Laisser passer de mauvaises compétences de management

“Les managers d’équipes ont la plus grande influence sur les niveaux d’exécution et d’engagement des personnes. Si vous avez des managers et des leaders qui auraient eu besoin d’améliorer leurs compétences avant ou pendant la pandémie, ne laissez pas ces manques de compétences continuer comme vous vous transformez vers ce qui va suivre” dit Andrukonis.

Astuce :

Tuez ces manques de compétences dans l’œuf et formez ces leaders au coaching, à la communication et au développement de leurs équipes pour un engagement à long terme, la performance et la croissance avec la société.”

Erreur #9 : Abandonner des structures de communication qui fonctionnent

Plusieurs billets sur le travail à distance :

“Cela démange beaucoup de personnes de revenir dans un environnement de bureau et interagir avec des collègues en-personne, mais il est important de ne pas réduire l’engagement avec les travailleurs distants” dit Adam Riggs, PDG de Frameable.

Astuce :

“Les structures de communication qui ont été mises en place et qui fonctionnaient bien pendant le confinement devraient rester en place. Par exemple, les bavardages impromptus de type ‘machine à café’ distantes et l’accès virtuel au management devrait continuer pour que les travailleurs distants ne se sentent pas hors circuit ni oubliés.

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Pourquoi tout leader doit passer du temps seul ?

Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.

Why Every Leader Needs to Spend Time Alone

https://www.lollydaskal.com/leadership/why-every-leader-needs-to-spend-time-alone/ par Lolly Daskal

Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.

Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.

Relations sociales améliorées

À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.

Créativité améliorée

La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.

Confiance améliorée

L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.

Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.

Auto-régulation émotionnelle améliorée

La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.

Processus décisionnel amélioré

Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.

Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.

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Combien y-a-t-il de lunes ?

Combien de lunes dans notre système solaire ? Avec environ 8 planètes, combien de lunes en tout ?

How many moons?

https://seths.blog/2020/06/how-many-moons par Seth Godin

Mon estimation, quand on m’a posé la question, fut 22. Je savais que la Terre en avait une, j’ai fait des regroupements et projections, etc.

Il s’avère que c’est plus de 200. Saturne toute seule a plus de 80 lunes.

C’est une erreur usuelle. Nous la faisons tout le temps. Nous supposons que notre voisinage ressemble à tous les voisinages, que notre situation et expérience sont universelles.

C’est rarement vrai.

Assimiler cela sur le chemin vers l’empathie est un puissant pas en avant.


Or l’empathie est l’un des facteur clé de succès des leaders comme nous l’avons déjà vu sur ce blog

Lolly Daskal : « L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive. »

Kate Nasser : « L’empathie est la connexion avant tout débat, négociation et solution. Elle dit que personne impliquée est importante. C’est une force puissante pour contrebalancer ! »

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Karen Eber, consultante en leadership, démystifie ce qui rend la narration efficace et explique comment chacun peut l’exploiter pour créer de l’empathie et inspirer l’action.

Dr Eben van Blerk : « L’Intelligence émotionnelle (IE) est souvent seulement associée à être empathique ou gentil. L’empathie est une partie fondamentale de l’IE, mais pas le seul ingrédient.  Être émotionnellement intelligent ne signifie pas être agréable ; Il faut de l’empathie pour reconnaître les sentiments d’autres personnes.

John Yorke : « Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement. »

Mindy Bostick : « Pratiquez écoute active et empathie. Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive. Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif. »

Steve Gutzler : « Donnez aux gens le bénéfice du doute. Faites preuve d’empathie. Demandez-vous : Comment ressent-il ce sujet ? »

Lolly Daskal : « Finissez vos réunions avec votre patron par “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira confiance et bienveillance. »

Suman Ghose : « Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives, bien plus que les questions percutantes. Au lieu d’essayer de formuler des questions ‘percutantes’, j’essaie maintenant d’interagir, de faire preuve d’empathie et de vraiment comprendre ce qui fait réagir mon interlocuteur. »

Alors, chères et chers managers de projets, ne vous laissez pas submerger par le syndrome d’hubris. Ne prenez pas la grosse tête, n’oubliez jamais les basiques du bon sens et de l’empathie.

Faire face à des personnes toxiques : 7 petits plaisirs pour vous calmer !

Comment faire pour rester calme lorsque vous avez à interagir avec des personnes toxiques ?

Dealing with Toxic People: Pleasures That Calm You

https://katenasser.com/pleasures-that-calm-when-dealing-with-toxic-people/ par  Kate Nasser

Personnes toxiques : Comment rester calme lorsque vous interagissez avec elles ?

Je me souviens d’une collègue, il y a des années, qui restait incroyablement calme face aux personnes toxiques. Malgré la tempête de frustration, elle avançait indemne, avec une attitude positive.

Enfin, un jour, je lui ai demandé : « Quel est ton secret lorsque tu traites avec des personnes toxiques ? » Elle m’a répondu : « Trouver du plaisir dans la frustration. »

Elle m’a dit qu’elle trouvait les gens infiniment intrigants et qu’elle prenait beaucoup de plaisir à voir à travers, derrière et au-delà du comportement frustrant. Il y a beaucoup de puissance dans cette idée. Pensez à toutes les fois où vous ne pouvez pas vous éloigner des personnes toxiques au travail ou dans votre vie personnelle et comment cette approche peut vous aider !

7 plaisirs qui vous calment quand vous interagissez avec des personnes toxiques

1.      Trouvez un contournement agréable à votre frustration actuelle en visualisant votre objectif au-delà du moment présent.

Un détour peut vous amener à votre destination si vous ne vous perdez pas dans leur comportement toxique.

Trouvez votre propre chemin, ne prenez pas le leur.

2.      Trouvez du plaisir à apprendre sur vous-même.

Quand leur comportement toxique est au plus fort, demandez-vous « que puis-je découvrir de cela ? ».

Peut-être vos propres insécurités et vos peurs, votre éthique et vos valeurs, votre force à vous exprimer, votre capacité à vous contrôler, votre intuition, votre destinée de carrière ou vos compétences personnelles de leadership.

3.      Trouvez un sanctuaire en votre énergie personnelle.

The book

Le succès demande de l’énergie. Canalisez-la dans votre voyage heureux, pas dans une décharge toxique.

4.      Trouvez du plaisir en tant que spectateur.

Voyez le dysfonctionnement comme une comédie ou une émission de téléréalité.

Profitez de l’humour de ce comportement absurde grâce à la distance de sécurité de votre objectivité.

5.      Accordez-vous la permission de vous échapper dans un endroit plus agréable.

Que vous vous évadiez mentalement vers des pensées plus heureuses ou que vous vous installiez physiquement dans un meilleur endroit, votre bonheur est un choix. Qu’il s’agisse d’un patron toxique, d’un collègue frustrant, d’un voisin embêtant ou d’une connaissance ennuyeuse dans un passe-temps que vous aimez, vos choix de communication avec chacun peuvent être votre échappatoire vers le bonheur.

« Si votre monde ne vous permet pas de rêver, allez dans un monde où vous le pouvez. » ~ Billy  Idol

6.      Séparez le comportement de la personne.

L’attitude peut être toxique sans que la personne le soit intrinsèquement.

La plupart d’entre nous savent que nous ne pouvons pas changer les autres. Cependant, nous pouvons influencer le comportement des autres avec notre propre comportement.

Au lieu de les voir comme des personnes toxiques, voyez les comportements toxiques. Ceci vous calme et vous responsabilise.

7.      Indiquez les différences évidentes entre vos positions pour éviter d’être attiré dans les boues toxiques.

Si vous devez être avec quelqu’un qui vous irrite, soulignez simplement la différence entre vous : « Nous voyons les choses différemment ».

Ceci indique votre calme acceptation de la différence et ne vous piège pas dans un comportement toxique.

Trouvez du plaisir au milieu de la frustration et reprenez votre calme.

Une vie fabuleuse vaut bien cet effort !

FDF est partenaire de DantotsuPM

 

 

Comment débrancher votre esprit des pensées sur votre travail ou projet pendant votre temps libre ?

How to turn off work thoughts during your free time par Guy Winch

Vous vous sentez épuisé, exténué ?

Vous passez peut-être trop de temps à ruminer sur votre travail, explique le psychologue Guy Winch.

Apprenez à cesser de vous inquiéter des tâches en cours ou de rester bloqué sur les tensions au bureau avec trois techniques simples visant à vous aider à vraiment vous détendre, relâcher la pression et vous ressourcer après le travail.

  1. Vous devez poser des limites et les respecter rigoureusement que ce soient vos heures de travail, vos usages de votre téléphone mobile ou votre bureau à la maison.
  2. Créez une barrière physique (endroit, habits, musique, lumières…) et le mental suivra (encore plus important depuis le télétravail généralisé).
  3. Convertissez vos ruminations en pensées productives et en tâches concrètes à faire demain au travail pour résoudre ces problèmes.

Et avant de quitter le travail :

  • Respirez à fond
  • Choisissez et faites quelque chose de facile
  • Levez-vous et partez !
Avant de partir : …
Relisez ce billet : Comment ne pas ramener à la maison une mauvaise journée au boulot ?

Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning ?

Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.

Unravelling PI Planning

https://www.digite.com/blog/unravelling-pi-planning/ par Anshuman Singh

Il y a une citation présentant le contenu du PI Planning sur Scaled Agile Framework : “Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning”.

Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.

La plupart des organisations qui mettent en œuvre SAFE® ne le mettent pas entièrement en œuvre. Mais s’il y a un dénominateur commun entre toutes ces mises en œuvre de SAFE®, c’est le PI Planning. Ainsi qu’est-ce que le PI Planning ? Et que signifie ‘PI’ dans PI Planning ?

Eh bien, PI signifie Programme Increment, un Incrément de Programme. Un Incrément de Programme entre dans une fenêtre de temps (timebox) de 8 à 12 semaines (le défaut étant 10 semaines comme recommandé par Scaled Agile Inc.). Cette timebox de 10 semaines encapsule 5 Sprints Agiles ou Itérations de 2 semaines. La 10ème semaine du PI se termine avec la Démonstration de PI où le travail construit pendant le PI est présenté aux parties prenantes. (Il est utile de noter ici, qu’un PI est un incrément d’un Programme entier. Un Programme est là où les équipes et autres ressources sont investies d’une mission de développement importante. Un Programme consiste donc en de multiples Incréments de Programme.

Comme le PI a 5 itérations avec des équipes multiples travaillant en cadence pour réaliser une vision commune, il est important pour ces équipes de se rassembler et planifier le cours des actions pour la durée entière du PI. La réunion aide aussi les équipes à comprendre quelles sont les dépendances entre elles et les risques à adresser. Cette réunion est appelée PI Planning. C’est une réunion complexe et détaillée d’une durée de 2 jours pendant la semaine 10 du PI.

Alors, qu’est-ce qui entre dans un PI Planning ?

La Vision du Programme et le Programme Backlog sont deux entrées principales et essentielles pour conduire une réunion de PI Planning. La Vision fournit le contexte à l’équipe entière sur pourquoi et comment le travail fait dans le PI aidera dans la construction de la Solution complète. Le Programme Backlog comprend des 10 premières fonctionnalités classées par priorité et accompagnées de descriptions courtes des bénéfices business que la fonctionnalité génèrerait.

Le Programme Backlog appartient au Product Manager qui est aussi responsable de s’assurer qu’on l’ordonne selon la priorité business en fonction de la réalité du marché et d’autres facteurs exogène. Les 10 premières fonctionnalités sont aussi accompagnées de Starter Stories (beaucoup d’histoires peuvent manquer, beaucoup ont besoin d’être décomposées ou sont des duplications dans les backlogs d’autres équipes). Ces Starter Stories permettent aux équipes de démarrer rapidement leur planification pour le PI.

Visitez le site SAFe

PI Planning

La réunion de PI Planning s’applique à l’équipe entière allouée au Agile Release Train et on s’attend à ce que chacun y participe. Si certains des membres d’équipe sont à d’autres emplacements géographiques, ils doivent participer à distance. La réunion de PI Planning est divisée en différentes sessions sur un créneau de 2 jours.

La réunion de PI Planning est organisé par le Release Train Engineer  (RTE, aussi appelé le Scrum Master du Agile Release Train). Le RTE présente la Vision et les 10 premières fonctionnalités à la session inaugurale du PI Planning. Après cela, toutes les équipes entrent dans leurs sessions respectives où elles évaluent leur propre vélocité pour au moins les 2 premières itérations sur les 5. Les équipes mûrissent les fonctionnalités et les Starter Stories et évaluent leur taille. À la fin du premier jour, les équipes se réunissent avec les Business Owners, des architectes système et d’autres parties prenantes pour obtenir des clarifications et mettre en avant leur compréhension.

Le deuxième jour, les équipes entrent de nouveau dans des sessions spécifiques et détaillent encore davantage leurs backlogs respectifs. Chaque équipe formule une liste d’objectifs appelés des Objectifs d’Équipe et les Business Owners donnent chacun des objectifs un score de Valeur Business. Le score de Valeur Business est un chiffre entre 1 à 10 (10 pour la Valeur la plus élevée côté business, 1 pour la plus basse). Plusieurs objectifs peuvent avoir le même score de Valeur Business.

Après cela, chaque équipe présente son plan au groupe assemblé en entier. Le plan met en évidence les risques identifiés, les dépendances prévues et les objectifs agréés avec leur Valeur Business. Une fois que chacune des équipes a achevé sa présentation, une liste agrégée d’objectifs d’équipe est présentée et une liste agrégée de risques de Programme est aussi compilée.

L’équipe discute chacun des risques et les adresse avec l’approche ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated). Finalement, il y a un vote de confiance où chaque équipe donne son score (entre 1 et 5) de confiance d’atteindre les divers objectifs. Si une équipe donne un score de moins de 3, ses membres doivent exprimer leurs réserves qui sont discutées avec le groupe entier. Le problème pourrait ajouter à la liste de risques ou exiger un peu de re-planification ou être simplement informatif. Si nécessaire les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un fort niveau de confiance puisse être atteint.

La magie de SAFe tient en grande partie à ce qui va sortir du PI Planning.

Productions du PI Planning

Les productions de la réunion PI Planning sont les suivantes

  • Une liste d’Objectifs d’Équipe avec la Valeur Business, où les objectifs sont les résumés business de ce que chaque équipe a l’intention de livrer dans le prochain PI.
  • Il y a aussi des Objectifs additionnels que chaque équipe peut avoir choisi au cas où elle serait capable d’achever son travail et qu’une certaine bande passante resterait.

Les objectifs d’équipe sont agrégés et raffinés pour former les Objectifs complet du PI avec sa Valeur Business. C’est réalisé par le RTE après que la réunion de PI Planning soit finie et pas pendant la réunion.

  • Nous gagnons une compréhension de la vitesse de chaque équipe au minimum pour l’Itération 1 et 2, avec des histoires d’utilisateur de taille identifiée pour ces itérations sur lesquelles les équipes travailleront.
  • Une production importante du PI Planning est le tableau de Dépendance de Programme qui dépeint les Fonctionnalités / Histoires, les Dépendances et les jalons marquants. Les architectes et des membres d’équipe UX jouent un rôle clef pour aider à identifier ces dépendances.
  • Le PI Planning donne aussi une liste de Risques identifiés et comment ils ont été adressés à travers le mécanisme ROAM.

Rôles Principaux dans le PI Planning

Les rôles clefs et leur fonction pendant le PI Planning sont mis en évidence ci-dessous.

  • Business Owner – fournit la Valeur Business et l’approbation des Objectifs de l’Équipe PI
  • Product Manager – fournit les 10 premières fonctionnalités priorisées du backlog
  • RTE – présente le processus de planification et les résultats attendus
  • Product Manager et ScrumMasters – supportent les sessions d’Équipe et la décomposition des histoires
  • Équipes Agiles – mûrissent les fonctionnalités des Histoires d’Utilisateur pendant les sessions d’Équipe, identifient les risques et donnent le crucial vote de confiance
  • Architecte Système / – aide à établir des dépendances inter-équipe et les risques
QRP est partenaire de DantotsuPM

Épilogue

Le PI Planning sert la fonction importante de rassembler l’équipe entière et d’aider ses membres à gagner une perspective unifiée sur le travail qu’ils vont accomplir.

Les équipes entendent directement des Business Owners, les leaders organisationnels, comment le PI en cours de planification aidera l’organisation à s’approcher des ses objectifs finaux et quel est l’avenir attendu de la solution en construction.

Sur une note plus banale, les équipes sont capables de mettre en évidence les interdépendances et comment elles prévoient de les adresser avec succès. Ayant formulé les objectifs du PI, les équipes développent un sentiment d’appropriation pour les livrer.

La réunion de PI Planning est organisée dans la 5ème itération du PI qui est l’Itération de l’Innovation et de la Planification et n’a ainsi pas à être planifiée sur un créneau de temps complémentaire. Elle répond au besoin de perspective que les équipes désirent souvent mais obtiennent rarement. Elle distribue la planification et le contrôle du travail aux équipes qui sont en fin de compte responsables de sa livraison.

Et c’est une bonne chose!

Anshuman Singh, Product Manager, SwiftEASe

Regardez comment SwiftEASe aide dans les réunions de PI Plannning et suit les  objectifs, risques et le statut d’achèvement de fonctionnalités du PI.

SAFe® et Scaled Agile Framework sont des marques déposées de Scaled Agile, Inc.

Choses à faire avant la réunion de planification du sprint

Découvrez ce que vous devriez faire avant même le début de votre réunion de planification de sprint afin de faire du prochain sprint un succès.

https://blog.gurock.com/sprint-planning/ par Nishi Grover Garg

Les équipes Scrum se réunissent pour décider des éléments de travail de leur prochain sprint lors de la réunion de planification du sprint. Mais est-ce le début de la conversation pour le sprint à venir, ou y a-t-il des choses à faire avant ?

Priorisez le Product Backlog, l’arriéré de produit

La première et la plus importante considération est d’avoir un product backlog vivant qui est à jour et hiérarchisé pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise. Le propriétaire de produit doit avoir un œil constant sur l’ajout, la suppression, la modification et la mise à jour d’éléments dans le product backlog. Lorsque le temps vient de planifier le sprint suivant, le chef de produit doit apporter à la table une liste des éléments de valeurs les plus élevées que l’équipe puisse choisir.

Détaillez les fonctionnalités

Étant donné que la plupart des exigences agiles sont courtes, soit sous la forme d’histoires utilisateur (User Stories) ou simplement de phrases listant les fonctionnalités nécessaires, elles nécessitent d’être détaillées pour pouvoir être implémentées. Le propriétaire de produit doit passer du temps à rechercher chacune des fonctionnalités et à essayer de présenter en termes simples le besoin réel que chacune exprime. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples, pour expliquer la fonctionnalité en détail. Nous voyons cela se produire principalement pendant ou après la réunion de planification du sprint, mais si des exigences sont connues avant la réunion, le propriétaire de produit peut avoir une longueur d’avance.

Décidez d’une définition de done

Au cours d’une réunion de planification de sprint, l’équipe choisit généralement ce qu’elle fera et livrera à la fin de cette itération de sprint. Il est impératif que les membres de l’équipe connaissent et conviennent d’une définition de done pour chaque histoire utilisateur ainsi que chaque tâche de chacune. Qu’il s’agisse d’une tâche de développement, d’une tâche de conception ou d’exécution de test ou d’une tâche de revue de livrable, tout le monde doit s’accorder sur une compréhension commune de ce que signifie « done » afin d’assurer une livraison fluide et aucun conflit à la fin du sprint.

Soignez les user stories

Chaque histoire utilisateur qui est mise en avant pour la planification du sprint doit être soignée, développée et détaillée avec les connaissances et les commentaires de l’équipe entière.

Lorsque les testeurs, les développeurs et le propriétaire de produit s’assoient ensemble et discutent d’une nouvelle fonctionnalité, de nombreuses nouvelles questions peuvent survenir de la part de l’équipe. Les questions portent souvent sur l’intégration avec les fonctionnalités existantes, le comportement de la fonctionnalité dans des cas spécifiques ou la manière dont le comportement doit être adapté pour différents types d’utilisateurs. Les cas spéciaux font également partie des critères d’acceptation définis dans l’histoire utilisateur pour la rendre complète.

Quelles que soient les questions, il est préférable de les poser au plus tôt et d’y répondre avant de choisir l’histoire utilisateur. Fondamentalement, cela signifie qu’une conversation doit avoir lieu pour chaque user story, afin que l’équipe puisse se comprendre et décider des critères d’acceptations définis et agréés par tous.

Ces sessions de « toilettage d’histoires » doivent avoir lieu avant la réunion de planification du sprint afin que pendant la planification, l’équipe sache exactement ce qui est requis de cette fonctionnalité et puisse donner de meilleures estimations et story points en fonction de sa complexité.

Commencez par le design

De nombreuses histoires utilisateur ont besoin de storyboards visuels ou de maquettes de l’interface utilisateur, et dans ces situations, les concepteurs d’expérience utilisateur ou UX designers peuvent avoir besoin d’être impliqués. Ces histoires doivent être sélectionnées un sprint à l’avance et allouées d’abord aux UX designers, afin qu’ils puissent construire les maquettes ou les images d’écran prêtes avant que la fonctionnalité ne soit sélectionnée pour le développement dans le sprint suivant. Cette approche facilite la communication et évite les retards pendant le développement.

De même, certaines histoires utilisateur peuvent nécessiter une recherche sur une nouvelle approche, une nouvelle technologie ou un nouvel outil avant de commencer, ou il peut être nécessaire de créer un design d’architecture complet pour une certaine partie avant de se lancer dans sa mise en œuvre. Dans de tels cas, la tâche de conception ou de R&D doit être créée et démarrée dans un sprint précédent, puis allouée au développeur ou à l’architecte principal au sein de l’équipe pour préparer les designs et résultats de recherche pertinents. Ils peuvent ensuite partager ces informations avec l’équipe afin que tout le monde soit prêt à commencer à travailler sur la mise en œuvre dans le sprint suivant.

Un propriétaire de produit doit être constamment à l’affût des histoires utilisateur qui peuvent nécessiter un travail de conception ou de recherche avant de les commencer, et avoir ces user stories distribuées aux personnes concernées avant le sprint pour s’assurer que la mise en œuvre sera fluide et que la livraison pourra avoir lieu à temps.

Nishi est une formatrice en entreprise, une passionnée agile et une testeuse dans l’âme ! Avec plus de 11 ans d’expérience dans l’industrie, elle travaille actuellement chez Sahi  Pro en tant qu’évangéliste et responsable des formations. Elle est passionnée par la formation, l’organisation d’événements et de rencontres pour une communauté de test, et a été conférencière lors de nombreux événements et conférences de test.

Consultez  son blog où elle écrit sur les derniers sujets dans les domaines Agile et Testing.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

« Les 3 logiques de la Data » par Pierre Moyen

Pourquoi les managers de projets doivent-ils se préoccuper de Data ?

Les managers de projets doivent s’intéresser aux trois logiques de la data pour, au départ et en approche systémique, procurer une vision globale et trouver ses repères. Puis pour faire collaborer, converger et simplifier, donc être plus réactifs, réduire les coûts et améliorer la performance du projet.

Nous sommes confrontés à 3 mondes qui interagissent et se complexifient

1.      Process Centric

Une logique orientée « Process Centric » où les ERP (Enterprise Resource Planning), appelés progiciel de gestion intégré ou PGI en français, proposent des applications clés en main, à travers des bibliothèques de services métiers qui doivent alimenter, en continu, des processus et des opérations. Celles-ci sont certes de plus en plus intelligentes et apprenantes, mais elles reposent et gravitent autour de bases de données relationnelles, structurées, universelles, et cohérentes (aujourd’hui In Memory) pour répondre aux objectifs transactionnels et décisionnels, d’intégration et d’exploitation de l’entreprise (flux HR, Finances, Logistique, Commerce).

2.      Data Centric

Une seconde et récente logique orientée « Data Centric » propose à travers des plateformes capables d’ingérer, croiser, agréger et interpréter des sources de données massives, hétérogènes. Elle va répondre à de multiples cas d’usages, réaliser des requêtes complexes, faciliter le raisonnement et la prise de décision et produire de nouveaux services. D’où l’apparition de Data Lake alimentant des Smart Data Hubs, pour une vision 360°, supportées par des bases multi modèles, orientées graphes, documents, souvent à moteurs sémantiques, de type NOSQL, souples et évolutives.

3.      Fast Data

Enfin, une troisième logique que j’appellerai « Fast Data » (SQL/NoSQL) car elle doit à la fois mixer des caractéristiques et des contraintes des deux modèles précédents avec pour objectif de :

Traiter des processus sur mesure critiques, front end, face à son écosystème (en interactions hommes-machines), souvent en streaming, au fil de l’eau, ce qui requiert haute disponibilité, performance, scalabilité et sécurité.

Réagir et répondre de manière immédiate à des millions de requêtes ou de messages potentiels simultanés.

Ceci requiert un accès direct aux bonnes données via des bases et tables sans jointures, à partir de clés uniques et donc construites selon des bases configurées et taillées en fonction de chaque scénario et de requêtes spécifiques, le tout dans un contexte d’architecture distribuée.

Pour aller plus loin sur ces concepts, il existe une chaine vidéo YouTube  Open People Factory avec des interviews vidéo des représentants de chacun de ces 3 mondes.

Comment réconcilier et tirer le meilleur de ces 3 logiques ? De ces 3 mondes ?

Passez d’une logique statique de stockage à une logique de données en mouvement enrichies au plus près de la source. Puis, placez au centre, la Data Fabric, la bonne glue pour faire converger les capacités et simplifier la plomberie (Data and IA as Services, Data Analytics,
Data Visualisation).

Qui est Pierre Moyen ?

Pierre Moyen

Ancien DSI d’un labo pharmaceutique, puis créateur d’entreprises, précurseur sur SAP et Oracle, et enfin animateur d’un écosystème multidisciplinaire en tant qu’Architecte d’Entreprise avec un focus sur l’Innovation et la Transformation digitale.

Son objectif est de réunir Concepts, Méthodes et Solutions pour des résultats business optimaux.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Comment un ou une manager de projet s’adapte-t-il ou elle à Agile ?

Les chefs de projet expérimentés peuvent manager des projets agiles, si ils et elles font les adaptations nécessaires !

How a Project Manager Adjusts to Agile

http://www.bonniebiafore.com/how-a-project-manager-adjusts-to-agile/ de Bonnie Biafore

Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…

Abandonnez le Gantt Chart.

Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.

Revoyez votre position sur le management des modifications.

En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.

Utilisez un format différent de rapport d’avancement.

Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.

Repensez les « contrôles de projet ».

éliminer tous les obstacles
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.

Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.

Profitez des différences !

L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !

L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Pourquoi devriez-vous perdre 50% de vos propositions commerciales sur le prix ? Ou bien être trouvé trop cher pour que l’on vous confie ce projet ?

Pourquoi vous devriez perdre 50% de votre business sur le prix ! par Chris Croft

En effet, si vous donnez un tarif et que, à chaque fois, le client l’accepte, vous êtes certainement trop bon marché !

Le tout expliqué clairement dans cette vidéo.


Pour les managers de projets, ceci ne s’applique-t-il pas aussi ?

Si, à chaque fois que vous postulez pour manager un nouveau projet, vous êtes systématiquement retenu, est-ce parce que :

  1. Vous êtes tous simplement le meilleur.
  2. Vous êtes le seul candidat.
  3. Vous êtes le moins cher.

La réponse se situe probablement entre les 3 réponses : Vous avez une belle réputation en tant que manager de projet, il n’y a pas tant de bons candidats adéquats et disponibles pour ce projet, vous restez « abordable »…

Ne vaudrait-il pas mieux facturer un peu plus quitte à être sélectionné bien moins souvent mais sur des projets à plus forts enjeux ?

N’oubliez pas que votre client peut trouver que le prix pour un excellent chef de projet est élevé, mais, au final, en avoir un mauvais coûte bien plus cher.