Faites une pause, trouvez le calme et redevenez curieux au lieu de toujours essayer de tout réparer dans l’urgence

Calme et curiosité

https://zenhabits.net/explore/ Par Leo Babauta

Une grande partie de nos vies est en pilotage automatique.

On saute d’une tâche à l’autre, d’un message à l’autre, d’une réunion à l’autre, d’un onglet de navigateur à l’autre. Nous réagissons de manière habituelle à d’autres personnes, à des situations. Et nous justifions cela comme il se doit.

Il n’y a rien de mal à cela, mais qu’est-ce que cela ferait d’explorer d’autres possibilités ?

Qu’est-ce que ça ferait de faire une pause et de trouver le calme à un moment où nous serions normalement en pilotage automatique ?

Voici ce que j’ai exploré…

Chaque obstacle que nous considérons normalement comme un problème à résoudre… chaque « faille » en nous-mêmes ou chez les autres que nous jugeons comme quelque chose à corriger…

Et si nous pouvions faire une pause, trouver le calme, et devenir curieux au lieu d’essayer de tout réparer ?

Quelqu’un agit de façon grossière ou répréhensible

Peut-être que ma réponse automatique est de le juger, de se plaindre de lui à l’interne ou à l’externe, et d’essayer de régler le problème ou d’éviter la personne. Mais j’ai exploré le fait de m’arrêter, et j’ai apporté de la curiosité à ma réaction. À quoi cela ressemble-t-il, pourquoi est-ce que je réponds de cette façon ? Ensuite, la curiosité de l’autre personne : comment ce qu’elle fait pourrait-il sembler logique pour elle ?

J’ai tergiversé sur une décision

Ma réponse au pilote automatique pourrait être de me juger et me sentir incompétent, ou peut-être même d’éviter d’y penser. Et si je m’arrêtais, et que j’apportais de la curiosité à ce que ça fait justement de tergiverser là-dessus, et quelle peur pourrait être à la source de cette tergiversation ? Devrais-je me demander pourquoi cette tâche est si importante pour moi ?

Je me plains ou me sens accablé par quelque chose

Ma réponse au pilote automatique est de simplement m’en sortir, d’éviter de me sentir coincé et un peu impuissant. Pourrais-je m’arrêter et apporter de la curiosité à mon sentiment de plainte, de fardeau, d’impuissance ? Pourrait-il y avoir quelque chose à explorer dans ce que je veux vraiment dans cette situation, et pourquoi j’évite d’en parler ?

De cette façon, chaque difficulté devient un lieu à explorer avec curiosité, et il y a croissance et apprentissage et plaisir à trouver dans toute situation.

Ce processus, pour moi, commence par le calme. Puis s’approfondit avec la curiosité.

Qu’est-ce que ceci pourrait donner pour vous ?

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Comment manquer une date butoir (avec professionnalisme sinon fierté) !

Dans mon article précédent, j’ai ouvert une discussion sur la façon d’éviter de manquer une date limite.

Mais que se passe-t-il si vous ne pouvez pas l’éviter ?

https://seths.blog/2021/05/how-to-miss-a-deadline/ par Seth Godin

Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.

Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.

Quelques réflexions

#1 – N’attendez pas la dernière minute.

2 petites minutesLes vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.

#2 – Ne minimisez pas le problème.

Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.

En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.

#3 – Créez des alternatives.

Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.

#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.

Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.

Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.

[Mieux encore, consultez mon article précédent  et créez des approches pour ne pas manquer la date limite en premier lieu.]

Comment honorer la loi de la vitalité ?

La seule façon de prospérer est de vivre en phase avec la loi de la vitalité : Ajoutez-en plus que vous n’en retirez !

https://leadershipfreak.blog/2021/11/01/how-to-honor-the-law-of-vitality/ par Dan Rockwell

Vous êtes épuisé parce que l’escalator monte et que vous descendez. Vous trébuchez parce que vous n’opérez pas un demi-tour.

Certaines choses ne fonctionnent pas, peu importe à quel point vous essayez.

Les gens me demandent souvent comment je parviens à écrire tous les jours.

Je suis capable d’écrire tous les jours parce que je mets plus dans ma vie que je n’en retire. C’est comme ça pour tout le monde. L’énergie d’étudier, de réfléchir, d’écrire, de coacher et d’interviewer remplit mon réservoir. C’est égoïste et d’une manière charitable.

La seule façon de prospérer est de vivre en phase avec la loi de la vitalité.

Vitalité

La loi de la vitalité : Ajoutez-en plus que vous n’en retirez.

Comme la loi de la gravité, vous ne pouvez pas négocier avec la loi de la vitalité. Tout ce que vous pouvez faire est de l’honorer.

Seuls les imbéciles pensent que vous pouvez contribuer à partir d’un réservoir vide.

Vous savez que vous violez la loi de la vitalité lorsque vous en venez à redouter de faire ce que vous aimiez réaliser auparavant.

Prenez soin de vous-même égoïstement

Si vous ne vous donnez jamais rien, vous devenez la mer Morte. Prendre soin de soi de manière égoïste fait plus de mal que de bien.

Hier vous avez dit demain…

Prendre soin de soi n’est pas une excuse pour se servir aux dépens des autres. D’après mon expérience, se servir soi-même est épuisant et décevant.

Prendre soin de soi n’est pas le remède au manque de responsabilité. Il est contre-productif de remettre à plus tard des tâches difficiles jusqu’à ce que la procrastination vous bouffe la vie, puis d’utiliser prendre soin de soi-même comme excuse pour continuer à remettre les choses à plus tard.

Honorer la loi de la vitalité est essentiel, pas facultatif.

Jeune à nouveau !

Donner vous fait vous sentir jeune à nouveau.

Le rajeunissement, c’est plus que ne rien faire. L’ennui vous rend vieux et fatigué.

Faites des choses qui restaurent votre vitalité.
  1. Faites de l’exercice.
  2. Lisez.
  3. Cousez.
  4. Marchez.
  5. Mangez des fruits.
  6. Connectez-vous avec des amis.
  7. Prenez le temps de réfléchir.
  8. Ajoutez de la variété.
  9. Exprimez votre gratitude.
  10. Donnez généreusement.

Peu importe ce qui restaure votre vitalité tant que c’est légal, pas cher, facilement disponible et non nocif pour les autres.

La vitalité est un sous-produit, mais ce n’est pas un accident.

Comment pourriez-vous honorer la loi de la vitalité aujourd’hui ?

Comment les dirigeants pourraient-ils revitaliser les autres aujourd’hui?

Connaissez-vous PMI PicksTM ?

Le Project Management Institute (PMI) a pour objectif est de fournir aux managers de projets des ressources qui peuvent vous aider à travailler plus intelligemment et à progresser dans votre carrière.

Visitez PMI Picks™BIG IDEAS come in SMALL PACKAGES”.  

Les PMI Picks™ sont des outils intelligents de management de projet et d’apprentissage de nouvelles. Chacun de ces contenus approuvés par PMI ne dure que de 2 à 12 minutes et est disponible en format texte, vidéo et audio.

Pour vous donner une idée Do You Have an Agenda?  est une lecture de 4 minutes qui peut vous aider à apprendre à mieux manager le temps ET qui inclut un modèle d’agenda que vous pouvez télécharger puis adapter à vos besoins.

Recherchez dans l’ensemble de la bibliothèque pour affiner vos connaissances.

Améliorez votre leadership et autres compétences. Identifiez des points de discussion intéressants à partager avec vos équipes, vos collègues et autres parties prenantes.

Vous y trouverez des articles, des podcasts, des études de cas, des outils, des modèles…

“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Mettez un gros rocher dans votre agenda

Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.

Put One Big Rock on Your Calendar

https://leadershipfreak.blog/2021/09/24/put-one-big-rock-on-your-calendar/ par Dan Rockwell

La fin de cette semaine est votre dernière opportunité de positionner un gros rocher dans votre agenda de la semaine prochaine. Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.

Par exemple, vous aviez l’intention de prendre une liste d’activités que vous pouvez retirer de votre calendrier pour la donner à quelqu’un d’autre. Mais vous êtes si occupé que vous n’avez pas le temps de le faire.

La plupart d’entre nous ne résistent pas aux choses sans importance qui font beaucoup de bruit.

Plus vous attendez pour positionner les gros rochers, plus courte est la vie.

Vous ne pouvez pas planifier la semaine prochaine le travail important de la semaine prochaine.

4 raisons pour lesquelles les petits rochers remplacent les gros rochers

  1. Vous n’avez pas identifié de gros rochers. La première étape pour effectuer un travail important est de décider ce que c’est.
  2. Vous pensez que les gros rochers nécessitent des mesures spectaculaires. Mais prendre soin de soi peut être aussi simple que d’aller marcher.
  3. La vitesse rend les petits rochers séduisants. Les tâches sans importance sont souvent accomplies rapidement. Vous vous dites : « Je vais d’abord cocher cette petite case. » Mais vous finissez par courir après les petites choses toute la journée.
  4. Les gros rochers sont tranquilles. Les petits rochers sont bruyants. Quand un gros rocher devient bruyant, vous l’avez négligé trop longtemps. Pensez à votre santé.

Un gros rocher

Inscrivez un rendez-vous avec une tâche importante dans votre agenda de la semaine prochaine dès aujourd’hui.

Pensez à quelque chose que vous avez eu l’intention de faire. Planifiez-la. Lorsque quelqu’un appelle, dites-lui que vous êtes pris.

Les gros rochers contribuent à la vie que vous aspirez à construire, mais que vous n’avez pas trouvé le temps de construire.

Les gros rochers élargissent les possibilités.

Les gros rochers renforcent les relations.

Les gros rochers maximisent votre talent. Travailler sur un gros rocher vous donne de l’énergie. Travailler constamment sur de petits rochers est une insulte envers vous-même.

Les gros rochers donnent du sens. Mais ne pensez pas que les activités significatives sont toujours difficiles. Les gros rochers sont souvent simples.

Les activités gros rochers apportent une contribution disproportionnée à la satisfaction.

Plus vous attendez pour programmer de gros rochers, plus la vie devient petite.

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Répondez à ces 2 questions

  • Pourquoi les petits rochers vous tiennent-ils si occupés que vous n’avez pas le temps de faire des tâches importantes ?

et surtout

  • Quel gros rocher avez-vous besoin de mettre dans votre calendrier de cette semaine ?

Gestion de projet : petit guide des différentes méthodologies par CSP DOCENDI

Il y a de plus en plus de projets dans votre organisation et vous ne savez quelle méthode ou approche choisir pour le prochain ?

Travailler en mode projets est devenue la norme dans de nombreuses situations : digitalisation, innovation, développement de nouveaux produits et services, changement dans les organisations, télétravail généralisé, besoins de gains de productivité, amélioration de la qualité…

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Les projets sont au cœur de nos entreprises et organisations. Cependant, derrière la notion du travail en mode projets, se cachent plusieurs méthodologies qui ont leurs supporters et leurs détracteurs. Souvent, ceux-ci sont extrêmement convaincus de détenir la seule et unique bonne méthodo : Prédictive/Cycle en V/Classique/Séquentielle ou bien Adaptative/Itérative/Agile, voire hybride

Comment vous repérer dans ces approches et surtout choisir celles qui correspondent le mieux à vos besoins, votre contexte, votre culture d’entreprise, vos spécificités ?

Découvrez cet article

CSP DOCENDI vous propose un rapide tour d’horizon des différentes méthodologies dans un article : « Gestion de projet : petit guide des différentes méthodologies ».

 

Comment (ne pas) manquer une date butoir

Les dates butoir sont précieuses et les retards coûtent cher.

https://seths.blog/2021/05/how-not-to-miss-a-deadline/ par Seth Godin

Les systèmes et les sociétés organisés ont besoin de délais. Il serait impossible de construire efficacement une maison si les sous-traitants pouvaient livrer leurs biens ou services quand cela leur convenait. Les studios de cinéma et les éditeurs de livres planifient leurs sorties des mois à l’avance pour permettre aux équipes de distribution de planifier leur travail. Le logiciel dépend de sous-systèmes qui doivent être en place avant que l’ensemble du programme puisse fonctionner.

En plus de la valeur créée par des livrables synchronisés, il existe également des coûts réels. Pas seulement le coût organisationnel d’une échéance manquée, mais les dommages importants à la réputation ou à la marque qui se produisent lorsqu’une promesse n’est pas tenue. Et il y a un coût humain : le stress et la tension qui découlent du fait de travailler pour tenir une promesse que nous n’aurions peut-être pas faite personnellement, ou qui pourrait être plus difficile parce que quelqu’un d’autre n’a pas exécuté sa partie du boulot.

Dans la course ouverte à l’attention et aux engagements, les normes sur les délais ont vacillé. Depuis quarante ans, Saturday Night Live se déroule à 23h30. Non pas, comme le dit son créateur, parce qu’il est prêt, mais parce qu’il est 23h30. C’est l’engagement.

Sur Kickstarter, ce genre de date butoir sacro-sainte est en effet rare. « Ce chargeur sera expédié dans six semaines ! » disent-ils, alors qu’en fait, c’était il y a plus d’un an et sans date d’expédition en vue. Ou avec des investisseurs en capital-risque et d’autres bailleurs de fonds. « Nous allons battre de trois mois la concurrence pour l’ouverture sur le marché. » Parfois, on a l’impression que si l’entreprise n’apporte pas de vœux pieux à la table, elle ne sera pas financée. Compte tenu de ce choix, il n’est pas étonnant que les gens soient désespérés. Les vœux pieux ne s’appellent peut-être pas mentir, mais c’est le cas. Nous devrions mieux le savoir.

Gagner la réputation d’être quelqu’un (un pigiste, un spécialiste du marketing, une entreprise, un leader) qui ne manque pas une échéance est précieux.

Et cela n’arrive pas simplement parce que vous évitez de dormir et travaillez comme un fou. Ceci serait le dernier recours de quelqu’un qui n’est pas doué pour la planification.

Voici quelques principes de base qui pourraient vous aider avec la partie planification.

  1. Si vous êtes en concurrence dans une industrie où la seule façon de « gagner » est de mentir sur les délais, réalisez qu’être en concurrence dans cette industrie est un choix et acceptez que vous allez manquer des échéances et que vous devrez faire face aux frais émotionnels qui en découlent.
  2. Sachant que c’est un choix, envisagez de choisir une industrie différente, une industrie où le respect des délais est attendu et où vous pouvez obtenir satisfaction en créant de la valeur pour les autres en tenant vos promesses.
  3. Ne comptez pas sur de faux délais comme une forme d’incitation. Cela ne fonctionnera pas de la même manière sur tout le monde, ce qui signifie que certaines personnes vous prendront au mot et livreront à temps, tandis que d’autres supposeront qu’il s’agissait simplement d’une ligne directrice. Il est plus efficace d’être clair et d’aider les gens à comprendre dès le départ ce que vous entendez par échéance. Le garçon a crié au loup mais les villageois ne sont pas venus.
  4. En même même temps, n’utilisez pas les délais internes comme une composante garantie pour vos promesses externes. Un projet sans marges de temps est certain d’être en retard. Pas seulement susceptible d’être en retard, mais certain. De meilleurs marges font de meilleures échéances.
  5. Acceptez le fait que livrer quelque chose à une certaine date coûte plus cher que de la livrer à chaque fois qu’elle est prête. En conséquence, vous devriez facturer plus, peut-être beaucoup plus, pour la valeur que crée votre promesse d’une date butoir. Puis, dépensez cet argent pour vous assurer que la date butoir n’est pas manquée.
  6. Les délais ne sont pas respectés par les gens qui « font de leur mieux ». Le respect d’une date limite nécessite une approche systémique des dépendances, des marges de temps et de la planification de scénarios. Si vous coupez régulièrement les angles ou que vous vous épuisez pour respecter les délais, vous avez un problème de système.
  7. L’antidote à la dérive de contenu n’est pas l’élagage occasionnel. C’est épuisant émotionnellement et une bataille perdue d’avance. La réponse est de restructurer activement la spécification du besoin, en supprimant ou en ajoutant des blocs entiers de travail. « Ce sera dans la prochaine version », est une réponse tout à fait acceptable, en particulier lorsque les gens ont besoin que cette version soit expédiée à temps.
  8. Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

    Une seule et unique échéance est une échéance qui ne sera certainement pas respectée. Mais si vous pouvez décomposer votre grande échéance en dix ou quinze jalons intermédiaires, vous verrez vos progrès bien avant qu’il ne soit trop tard pour faire quelque chose à ce sujet.

  9. Le Mythical Person-Month est un sérieux piège. Neuf personnes, travaillant ensemble en parfaite harmonie, ne savent pas faire un bébé en un mois. Mettre plus de gens sur un projet ne l’accélère souvent pas. Au moment où
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    vous commencez à résoudre un problème de délai de cette façon, il est peut-être déjà trop tard. L’alternative est de doter chaque composant de votre projet du bon nombre de personnes et d’avoir autant de composants en cours d’exécution en parallèle que possible.

  10. Les goulots d’étranglement sont utiles, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. Si vous n’avez besoin que d’une seule personne pour approuver chaque élément de votre projet, il est peu probable que vous puissiez exécuter autant de choses en parallèle que possible. L’alternative est d’avoir une spécification rigoureuse créée à l’avance, dans laquelle de nombreuses normes sont approuvées avant même de commencer le travail.
  11. Les discussions sur les délais se transforment souvent en question de confiance, de honte et d’effort. Ce n’est pas aussi utile que de séparer les conversations sur la structure du système et les données de celles sur l’engagement et le punch.
  12. Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.

Comme la plupart des choses qui comptent, respecter les délais est une compétence, et comme c’est une compétence, nous pouvons l’apprendre.

si vous devez reprendre un projet en cours, voici 6 signes que vous pourriez hériter d’un planning défaillant

Nous aimerions tous mener des projets du début à la fin, mais la réalité est que souvent, le manager de projet qui a lancé le projet ne sera pas celui qui éteint les lumières à la fin.

Six signs that you might be inheriting a sick schedule

https://kbondale.wordpress.com/2021/09/05/six-signs-that-you-might-be-inheriting-a-sick-schedule/ par Kiron Bondale

Steve McQueen disait « Ici, on règle les choses avec du plomb, mon ami ! » mais une devise qui convient mieux aux managers de projet est « Nous travaillons dans le changement », ce qui inclut notre propre rôle.

À ce titre, il est fort probable que vous vous retrouverez un jour à prendre en charge un projet lancé par un manager de projet sortant. Dans un monde idéal, le manager de projet disposera d’une période de transfert de connaissances généreuse et il transmettra un ensemble exact, complet et à jour d’informations clés sur le projet, mais lorsque je me retrouve dans la situation où j’en aurais eu besoin, je n’ai presque jamais connu ce plaisir.

Bien qu’il puisse y avoir des problèmes à assumer l’entière responsabilité des données financières de votre projet, à établir rapidement une relation positive avec l’équipe et les autres intervenants clés ou simplement à comprendre clairement le périmètre et l’approche d’exécution du projet, l’un des plus gros maux de tête que j’ai éprouvés a été de prendre en charge l’échéancier de projet de quelqu’un d’autre.

Chaque professionnel aura des différences stylistiques quant à la façon dont il structure, remplit et met à jour l’information dans ses plannings et il vous faudra peut-être un certain temps pour comprendre « sa » façon de travailler. Ce n’est pas ce qui m’inquiète. Malheureusement, il y a souvent des lacunes fondamentales dans la façon dont l’échéancier a été créé ou maintenu, ce qui le rendra difficile, voire impossible à utiliser efficacement.

Voici juste 6 des nombreux signes révélateurs que vous pourriez découvrir sur un planning qui craint.

#1 – Il n’y a pas d’information sur les lignes de base de référence.

Vous avez besoin des lignes de référence pour le projet.

Comme nous l’enseignons dans notre cours sur les principes fondamentaux, être un manager de projet proactif ne consiste pas seulement à savoir où vous en êtes, mais aussi à savoir où vous devriez en être et à comprendre les répercussions de tout écart. Sans information sur les lignes de base pour les jalons clés, vous ne pouvez pas le déterminer.

#2 – Abus d’usage de contraintes.

Certains managers de projets abusent des dates contraintes comme moyen paresseux de faire en sorte que les activités soient planifiées aux dates souhaitées plutôt que d’utiliser des dépendances ou des durées prévues pour le faire. De plus, si des contraintes sont utilisées mais ne sont pas documentées, vous ne savez pas pourquoi une activité donnée est contrainte, ce qui signifie que vous passerez à côté d’opportunités d’améliorer votre calendrier de livraison si la situation réelle qui nécessitait l’utilisation de la contrainte disparaît.

#3 – Affectation ridicule des ressources.

Qu’il s’agisse de personnes, d’équipement ou de matériaux, si votre prédécesseur n’a pas pris le temps d’assurer une allocation réaliste des ressources en fonction des contrats de travail, de la disponibilité des matériaux, des contraintes de trésorerie, etc., alors les activités seront rarement lancées ou achevées comme prévu.

#4 – Dépendances spaghettis.

Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

Si les activités précédentes se trouvent à la fois au-dessus et au-dessous d’une activité donnée, il sera frustrant d’essayer de résoudre les problèmes de flottement négatifs ou de simplement comprendre le déroulement de l’échéancier.

#5 – Pas de calendriers.

À moins que vous ne vous attendiez vraiment à ce que les gens travaillent pendant les vacances et ne prennent pas de congés, l’absence de calendriers sera un autre signe que les dates prévues pourraient être manquées.

#6 – Des activités pas encore terminées sont planifiées pour finir dans le passé.

Aucune tache qui se termine dans le passé sur l’échéancier  devrait ne pas être terminée.

À moins que vous ne soyez un Seigneur du Temps bénéficiant d’un TARDIS, une fois que la date de début ou de fin d’une activité est dépassée, elle devrait être reportée pour indiquer quand elle devrait être faite.


Je fournis cette liste à titre d’aide à l’identification des risques pour les managers de projet qui prennent en charge le projet de quelqu’un d’autre, mais aussi comme une aide pour ceux qui créent leurs propres plannings de projet.

Si vous ne voulez pas être maudit par le chef de projet qui vous succède, faites attention !
le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

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Comment créer la sécurité psychologique pour avoir une équipe très performante ?

En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.

Creating Psychological Safety for a High-Performing Team

https://projectbliss.net/creating-psychological-safety-at-work/  par Leigh Espy

Qu’est-ce que la sécurité psychologique ?

La sécurité psychologique fait référence au sentiment que nous avons la permission d’exprimer nos pensées et nos sentiments, même ceux qui peuvent sembler impopulaires ou controversés. Cela comprend également l’accès à l’information sur les actions et les décisions des autres.  Les membres de l’équipe ont également l’occasion de tirer des leçons des erreurs commises par d’autres employés.

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Amy Edmondson, auteur de The Fearless Organization : Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, est créditée du terme.

Elle la définit comme la croyance commune que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives.

Ils ont la liberté de poser des questions et de parler sans conséquences négatives.

Votre rôle dans la création de la sécurité psychologique

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En tant que leader, vous devez créer un environnement de travail sûr pour votre équipe. Cela a une incidence sur la qualité, le moral et l’efficacité de votre équipe dans la réalisation de projets.

La création d’un environnement sûr a un impact énorme sur le rendement de votre équipe. Mais elle demande des efforts. Elle exige de l’intelligence émotionnelle, de la bravoure et de solides compétences en communication.

Une exigence pour mener des équipes très performantes

Conséquences négatives des environnements peu sûrs

Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.

Les conséquences négatives sont que la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle pour obtenir le meilleur de votre équipe.

Le manque de sécurité psychologique entraîne :

  • Manque d’innovation
  • Mauvaise prise de décision
  • Faible moral
  • Augmentation des niveaux de stress

Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.

Il y a des preuves à l’appui. Les scanners cérébraux montrent que le manque de sécurité psychologique peut déclencher les mêmes réactions que beaucoup d’autres formes de stress.

Bénéfices

Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.

Quatre éléments clés pour assurer la sécurité psychologique

Ces quatre facteurs clés contribuent à la sécurité psychologique de votre équipe hautement performante :

1) Confiance

Les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils savent que leurs leaders les soutiennent et les aideront au besoin. Ils peuvent faire preuve d’ouverture au sujet des erreurs ou des échecs. Le leadership offre un soutien ou une rétroaction constructive dans ces situations. Et les membres de l’équipe ont des attentes claires sur les rôles et responsabilités.

2) Transparence

Lorsque les employés savent qu’ils peuvent poser des questions sans crainte de représailles, ils s’intéressent davantage à leur travail. Ils veulent apprendre de nouvelles choses parce qu’ils ne se sentent pas menacés en posant des questions.

3) Respect

Les gens se sentent respectés lorsqu’ils voient les autres traités de façon équitable et respectueuse, peu importe leur sexe, leur race, leur âge, leur orientation sexuelle, etc. Des équipes en bonne santé engagent des conversations difficiles et se respectent mutuellement.

4) Autonomie

Les employés prennent des décisions fondées sur leurs propres valeurs plutôt que de suivre aveuglément les ordres.

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Comment créer un milieu de travail sûr pour votre équipe

Suivez les 15 étapes ci-dessous pour créer un environnement de travail sûr.

1. Créez un climat de confiance.

La confiance est l’un des éléments les plus importants de la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe doivent être à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Cela crée une équipe plus collaborative et améliore la qualité du travail qu’une équipe produit.

2. Soyez transparent.

une plus grande transparence comme base de relations et de travail

La transparence renforce la confiance. Faites preuve d’ouverture quant aux objectifs pour créer la confiance et le respect avec votre équipe. Communiquez sur les comportements que vous ne tolérerez pas. Et demandez des retours pour montrer à votre équipe que vous êtes prêt à apprendre et à vous améliorer. Vous pouvez avoir des angles morts sur les domaines où vous pouvez améliorer vos compétences en leadership.

 

3. Respectez les différences individuelles.

 

Téléchargez ce rapport

Respectez la diversité. Encouragez les personnes à s’exprimer librement. Ne laissez pas les stéréotypes limiter votre capacité à traiter les gens de façon égale. Adoptez un état d’esprit d’apprentissage continu pour aborder les gens avec curiosité. Permettez aux membres de l’équipe de se sentir à l’aise de se présenter comme ils sont.

4. Donnez de l’autonomie.

Posez des questions plutôt que donner des directives trop précises.

L’autonomie donne aux gens la liberté de décider comment ils font leur travail. Fournissez des retours, mais évitez de dire aux gens précisément ce qu’ils doivent faire. Faites plutôt des suggestions et laissez-les choisir celles qui s’appliquent à eux. Lorsque vous collaborez avec votre équipe de projet pour établir l’échéancier et les activités de votre projet, permettez aux équipes et aux experts en la matière de vous aider à déterminer ce qui doit être fait. Demandez des commentaires sur les échéanciers et obtenez des engagements sur les plannings et les livrables, plutôt que de dicter ce qu’ils seront.

5. Encouragez la prise de risques.

Si vous voulez que votre équipe essaie quelque chose de nouveau, offrez-lui des possibilités d’expérimenter. Pour encourager l’innovation, il faut permettre aux gens d’échouer. Encouragez les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit axé sur le développement afin qu’ils voient les défis comme une façon de se développer et de s’améliorer.

6. Ne faites pas de micro management.

Ne dictez pas chaque détail ou activité à votre équipe. Donnez plutôt des directives, des lignes directrices et fixez des limites. Laissez les gens travailler de façon autonome tout en les tenant responsables des résultats.

Dirigeants et managers, simplifiez-vous la vie avec le principe de subsidiarité ! par Christian Hohmann

7. Donnez l’exemple.

Montrez votre engagement à établir une relation de travail positive. Traitez les gens avec dignité et équité. Soyez honnêtes et agissez avec intégrité.

Évitez les rumeurs derrière des portes closes.

Et gardez les questions personnelles séparées des questions professionnelles.

8. Utilisez le langage avec soin.

Évitez d’utiliser des mots comme « vous devriez… ». Cela suppose un jugement et une critique. Utilisez des énoncés comme « Cela nous serait bénéfique à tous les deux si nous faisions X » ou « Nous devons parler de Y ».

9. Écoutez activement.

Prenez le temps d’écouter les membres de l’équipe. Posez des questions et montrez de l’intérêt pour leurs idées. Écoutez sans interrompre. L’écoute active montre aux employés que vous appréciez leurs opinions.

Lisez ceci : 7 Ways to Instantly Improve Your Active Listening Skills

10. Faites la promotion des conflits sains.

Un conflit sain peut aider les équipes à devenir plus fortes. Il crée un espace pour la créativité et la résolution de problèmes.  Mais trop de conflits peuvent être destructeurs, entraînant une baisse de productivité, des taux de rotation plus élevés et même une baisse de moral. Une équipe efficace utilise les conflits sains pour soutenir des idées diverses tout en maintenant un respect mutuel.

Apprenez comment: Productive Conflict at Work: Simple Guidelines to Keep it Positive

11. Rendez les réunions productives.

Les réunions peuvent devenir improductives si les participants ne savent pas ce qu’on attend d’eux. Pour éviter ce problème, partagez les ordres du jour à l’avance. Énoncez les objectifs ou résultats attendus. Restez concentré sur les sujets de discussion et précisez les prochaines étapes et les mesures à prendre.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Étape par étape: How to Run a Perfect Meeting That Gets Amazing Results

12. Posez des attentes claires.

unexpected eventÉtablissez des règles dès le début pour éviter les surprises plus tard. Fixez des délais et respectez-les. Faites régulièrement le point sur les progrès réalisés vers l’atteinte de vos objectifs. Tenez vos promesses.

13. Donnez de la formation.

La formation permet d’enseigner des compétences et de pratiquer. Elle rend les travailleurs plus confiants et mieux préparés aux défis futurs. Assurez-vous que les membres de votre équipe ont l’information et la formation nécessaires pour réussir dans leurs rôles.

14. Récompensez une excellente performance.

Les membres de l’équipe apprécient la reconnaissance et les récompenses pour avoir bien fait. Dans la mesure du possible, récompensez publiquement les réalisations.

Faites savoir aux membres de l’équipe que vous appréciez les efforts supplémentaires qu’ils ont déployés. Célébrez les réussites.

Cela améliore le moral et inspire l’équipe à continuer de faire de son mieux.

15. Prenez soin de votre équipe.

Une équipe heureuse signifie une meilleure productivité et un meilleur moral.

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Prenez le temps de chaque jour de passer un temps de qualité avec votre équipe. Passez en revue les réussites et les échecs. Partagez des expériences. Montrez de l’appréciation lorsque les choses vont bien. Et s’il y a des situations où les membres de l’équipe doivent travailler de longues heures pour régler les problèmes, faites savoir à la direction que l’équipe s’est surpassée. Et efforcez-vous de protéger un équilibre travail-vie personnelle sain pour votre équipe.

Que retenir ?

La création d’une sécurité psychologique au travail exige des efforts. Il faut un leader solide qui soit prêt à être ouvert à ce qui est acceptable.

Cela prend du temps et peut vouloir dire perturber le statu quo.

Mais ces efforts créent une équipe gagnante qui peut produire des résultats exceptionnels.

L’anti-modèle Agile dit du « Planning Tetris » se manifeste souvent avec l’approche SAFe

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. 

The « Planning Tetris » Antipattern

https://failfastmoveon.blogspot.com/2021/11/the-planning-tetris-antipattern.html par Michael Küsters

 Nous devons utiliser tous nos Story Points

Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.

Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le  pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !

Accumulation des travaux en cours

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).

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Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons

Déni de valeur

Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :

Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !

Perte d’argent

Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.

Perte d’efficacité

Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »

Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?

Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.

L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.

Ajout de risques inutiles

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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.

En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?

Effet massif de répercussions en chaine

Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.

Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.

Mesures d’atténuation complexes

Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !

Conséquences chaotiques

L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.

Préparez vous à l’échec

Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson

Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.

Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »

Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.

Échec prévisible

Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…

Des estimations prudentes

Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.

Un débit en baisse

À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)

Étranglement de l’équipe

Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.

Pas d’espace pour la créativité

Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.

Pas d’espace pour la croissance des personnes

Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.

Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.

Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.

Pas de place pour l’amélioration

Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours  une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !

Maintenant… et alors ?

Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.

Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.

Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.

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    Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.

  2.  Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
  3.  Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
  4. Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.

Ok, trop de mots, alors pour faire court

  1. Séquencez.
  2. Donnez du mou.
  3. Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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