Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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John Goodpasture a demandé à ChatGPT une évaluation des limites et des dangers de l’utilisation de la conventionnelle matrice de risque en management de projets : impact versus probabilité dans son format matriciel.
Dans une réponse « pas trop mauvaise », ChatGPT a répondu de cette façon (non édité, sauf pour le formatage du texte [et la traduction]):
La matrice des risques est un outil couramment utilisé dans le management des risques liés aux projets, mais elle présente plusieurs limites potentielles, notamment :
Simplification excessive : Une matrice de risque peut réduire les facteurs de risque complexes en valeurs numériques et en couleurs simples, ce qui peut entraîner une simplification excessive du risque réel.
Manque d’uniformité : Différentes personnes ou organisations peuvent utiliser des critères différents pour attribuer des valeurs numériques aux risques, ce qui entraîne des incohérences dans l’évaluation des risques.
Fausseimpression de précision: L’utilisation de chiffres et de couleurs dans une matrice de risque peut donner une fausse impression de précision et d’exactitude, même si l’évaluation des risques sous-jacente peut être subjective et fondée sur des renseignements limités.
Manque de contexte : La matrice des risques ne fournit pas suffisamment de contexte ou d’information sur les risques évalués, ce qui rend difficile la compréhension des causes sous-jacentes et des répercussions potentielles des risques.
Portée limitée: La matrice des risques ne tient compte que des risques qui ont été cernés et peut ne pas tenir compte des risques inconnus ou émergents.
Dépendanceexcessive: Les matrices de risques sont souvent utilisées comme seul outil d’évaluation et de management des risques, ce qui entraîne une simplification excessive des risques complexes.
Détails limités: Les matrices des risques fournissent peu d’information sur les risques individuels et n’incluent pas souvent de stratégies d’atténuation.
Qualitatif vs quantitatif: L’utilisation d’informations qualitatives pour attribuer des scores de risque dans une matrice peut entraîner des interprétations subjectives et des incohérences entre les utilisateurs.
Inflexibilité : Les matrices de risque sont statiques, ce qui rend difficile la prise en compte des changements dans les risques au fur et à mesure de l’avancement d’un projet.
Fauxsentiment de sécurité: L’utilisation de codes couleur et d’autres aides visuelles peut créer un faux sentiment de sécurité quant au niveau de risque présent dans un projet.
Manque d’intégration: Les matrices de risque sont souvent utilisées isolément, sans être intégrées au processus global de management des risques.
Culture et politique: La façon dont les risques sont perçus et classés par ordre de priorité peut être influencée par la culture organisationnelle et les considérations politiques.
À cette liste assez complète, j’ajouterais que si l’impact et les probabilités sont donnés numériquement, indépendamment de leur calibrage ou des biais intégrés, les nombres doivent être compris comme des « nombres aléatoires » tirés de distributions statistiques (généralement inconnues).
L’arithmétique ordinaire des « nombres aléatoires » entre eux n’est pas valide. Seul le traitement statistique de leurs distributions est techniquement possible. Et c’est souvent le pas de trop.
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Petits rappels sur ce que représente l’acronyme VUCA mentionné dans le titre
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la Volatilité, l’incertitude (Uncertainty), la Complexité et l’Ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Le monde BANI est un acronyme composé des mots ‘brittle’, ‘anxious’, ‘nonlinear’ and ‘incomprehensible’ [que je traduirais en français par « fragile », « anxieux », « non linéaire » et « incompréhensible »]. Le créateur de ce nouveau concept est Jamais Cascio, anthropologue, auteur et futuriste américain.
Il est l’auteur de plusieurs publications sur l’avenir de l’évolution humaine, l’éducation à l’ère de l’information et les technologies émergentes.
Voici son intervention récente sur ce sujet
Comprendre la signification de chaque mot de l’acronyme
Brittle (fragile)
Dans le monde BANI, un système peut bien fonctionner en surface, même s’il est sur le point de s’effondrer. Par conséquent, des précautions doivent être prises pour ne pas compter à 100% sur ses activités, même si elles semblent fiables, flexibles et incassables.
De nos jours, n’importe quel marché peut être sur le point de se disloquer et cela se produit, la plupart du temps, en raison de la recherche constante de maximisation du profit.
En outre, en cas de crise, certains secteurs (tels que la chaîne d’approvisionnement, l’électricité et le commerce mondial) peuvent provoquer des perturbations dans plusieurs autres et, par conséquent, dans le monde entier.
Anxieux (anxious)
L’information est le nouveau pétrole, mais trop d’information crée un gros problème : l’anxiété. Bien que les technologies soient là pour vous aider à prendre des décisions, vous vous sentirez inévitablement impuissant et incapable de faire des choix importants en période de pression et de tension.
Le résultat de cette situation est la passivité (voir les choses se produire sans entreprendre aucune action) et en même temps vous vous sentez dépendant des choix des autres, même si vous savez qu’ils ne sont peut-être pas la meilleure option pour le bien commun.
Dans un monde avec tant de data, de menaces et de fausses informations, il est crucial de savoir comment gérer les circonstances de manière positive. Nous devons prendre du recul par rapport aux situations, voir les bons aspects et les opportunités, et développer des solutions créatives en matière de résolution de problèmes.
La pandémie nous a montré l’importance de l’intelligence émotionnelle et combien c’est un facteur indispensable pour se débarrasser de la crise de manière rapide et sereine.
Non-linéaire (nonlinear)
Dans le monde BANI, la cause et l’effet ne sont plus une structure réalisable dans tous les cas. De nos jours, nous avons l’impression d’être à l’intérieur d’un film non linéaire, où les choses vont et viennent, et la fin ne semble pas être là où elle devrait se trouver.
Par conséquent, concevoir des actions et des plans à long terme n’a plus de sens. Les effets des décisions sur l’économie, les problèmes climatiques et les questions de santé publique peuvent ne pas avoir de date pour émerger ni pour se terminer.
Bon nombre des problèmes du réchauffement climatique que nous connaissons aujourd’hui sont des conséquences de décisions prises par l’industrie dans les années 80s. Tout comme les défis et les barrières imposés par la pandémie ont encore des impacts incertains pour l’avenir de l’humanité.
Dans le contexte actuel, il n’y a plus de début, de milieu et de fin. Vous devez être prêt à avancer et reculer de quelques pas, à tout moment.
Incompréhensible (incomprehensible)
Vivre dans un monde fragile, anxieux et non linéaire rend la plupart des événements, des causes et des décisions incompréhensibles. L’être humain s’obstine à vouloir trouver des réponses à tout, mais il n’est pas toujours possible de les trouver pour tout dans le scénario actuel.
En fait, avoir plus d’informations ne signifie pas trouver plus de sens dans les choses qui se passent. En réalité, c’est exactement le contraire : le bruit augmente, ainsi que la difficulté de trouver une vérité universelle.
En revanche, la pensée humaine linéaire et notre capacité à comprendre le monde restent les mêmes.
Dystopie ou opportunité ?
Le scénario BANI peut sembler une dystopie [récit de fiction qui décrit un monde utopique sombre], car le nombre de personnes anxieuses et déprimées augmente chaque jour.
Cependant, nous n’avons jamais eu autant d’accès [à l’information et aux personnes] et d’outils pour changer les choses avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord et construire un avenir souhaitable pour tous.
Par conséquent, si la seule option est de passer à autre chose, c’est à chacun de nous d’étudier et de se muscler, comme une préparation à l’imprévisibilité qui nous attend.
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L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.
Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.
Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?
Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.
Vous savez très peu de choses sur :
Objectifs du projet
Livrables
Exigences
Budget
Contraintes
Critères de succès
Disponibilité des ressources
Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.
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Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques
#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter
Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?
vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet
Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.
#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde
Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.
Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.
Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :
Titre du projet
Description
Objectifs du projet
Livrables
Hypothèses et contraintes
Critères de succès
Résumé des jalons
Budget à haut niveau
Exigences principales
Risques majeurs (menaces et opportunités)
Parties prenantes
Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.
#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet
Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus. Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.
Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai
Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.
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Objectif.
Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition
#4 – Identifiez les risques
Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :
Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
Pré-mortem. Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
Liste d’invites. Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
Analyse de la liste de contrôle. Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
Examens de documents. Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.
De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.
#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes
Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.
Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?
À vous de jouer !
Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.
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Les principales parties prenantes exercent parfois une pression importante pour atteindre des objectifs de projet irréalistes. Repousser ces demandes peut mettre sur les nerfs même le/la manager de projet le/la plus expérimenté(e) !
Et il peut être difficile de convaincre ces parties prenantes de changer leurs objectifs ou leurs perspectives. Que faites-vous lorsque vous ne pouvez pas changer l’avis des parties prenantes ?
Adoptez un processus qui vous permettra de gérer les attentes et de faire avancer le projet.
Voici une approche en 4 étapes pour tirer le meilleur parti des attentes déraisonnables.
Étape 1 – Partagez les faits.
Développez un argumentaire simple et direct qui décrit vos préoccupations concernant le projet. Utilisez les données antérieures du projet, les documents de référence de l’industrie et les préoccupations présentées par les leaders techniques. Votre message est susceptible d’être considéré comme une mauvaise nouvelle, alors soyez prêt pour une forte réaction. Cela peut nécessiter plusieurs tentatives pour faire passer votre message, alors soyez persévérant pour faire entendre votre message. Tenez-vous-en aux faits. Ne laissez pas les réactions des parties prenantes détourner votre message en une discussion émotionnelle. Vous partagez des informations sur les risques qui doivent être traités. Gardez à l’esprit que ce n’est pas votre travail d’empêcher les hauts dirigeants de prendre des risques. Votre travail en tant que manager de projet consiste à vous assurer que les parties prenantes reconnaissent les risques que présente le projet. Après votre discussion, traitez les directives que vous recevez du mieux que vous pouvez.
Étape 2 – Comprenez leurs perspectives.
Qu’est-ce qui est réellement important dans le projet pour cette partie prenante ?
Partagez les risques du projet avec un public plus large et écoutez les points de vue supplémentaires de ces parties prenantes. Les membres de l’équipe technique peuvent être surchargés de problèmes ou avoir un volume de travail déraisonnable. Certaines parties prenantes peuvent avoir des intérêts pour leur propre équipe qui entrent en conflit avec la meilleure option pour l’ensemble de l’organisation. Toutes ces choses peuvent finir entre vos mains pour être traitées. Soyez compréhensif et souvenez-vous : Vous ne pouvez aborder les problèmes dans une discussion transparente seulement si les parties prenantes mettent leurs problèmes sur la table. Aidez les autres à comprendre ces perspectives divergentes et générez des discussions pour explorer une chemin plus dégagé pour faire avancer le projet.
Étape 3 – Soyez prêt à faire des compromis.
Ne soyez pas inflexibles. Au fur et à mesure que les conversations que vous organisez se déroulent, certaines de vos tentatives pour réduire les risques du projet peuvent être rejetées. Recherchez une position raisonnable dans le management des risques qui vous permette de faire des progrès positifs vers la réalisation du projet.Le chemin à suivre n’est peut-être pas parfait. Cependant, une amélioration de 80% de votre situation est probablement préférable à une détérioration irrémédiable d’une relation pour atteindre les 90 ou 100%. Lorsque l’environnement pour la livraison du projet n’est pas idéal, mettez en place une surveillance supplémentaire pour remonter les problèmes dès que possible. Discutez de ces sujets de préoccupation avec votre sponsor et lors de vos réunions de projet hebdomadaires.
Étape 4 – Montrez le chemin emprunté par votre projet.
Capitalisez sur votre surveillance pour identifier les problèmes. Créez des mesures qui montrent l’impact des zones de risque sur le projet. Partagez le chemin emprunté par votre projet avec les parties prenantes. Par exemple, si vous craignez que les ressources techniques clés ne soient pas disponibles pour consacrer suffisamment de temps à votre projet, établissez un temps minimum nécessaire pour livrer votre projet dans les délais. Surveillez les heures réelles que votre ressource critique consacre au projet et l’état d’achèvement de ses tâches. Signalez vos résultats lors des réunions d’état d’avancement pour tenir les gens informés de l’état du risque. Si les préoccupations que vous avez soulevées plus tôt (à l’étape 1) ont un impact, vous aurez des données concrètes pour justifier votre préoccupation, et vos parties prenantes seront plus susceptibles d’appuyer les changements dont vous avez besoin pour mener à bien votre projet. Si tout va bien, ne soyez pas complaisant ! Poursuivez la surveillance jusqu’à ce que la possibilité de risque soit éliminée.
Avez-vous des recommandations pour traiter les demandes déraisonnables ? Partagez-les avec nous !
Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.
#1 – Identifiez correctement le propriétaire de chaque risque.
Une fois qu’un risque a été identifié, En tant que manager de projet, vous devez vous demander : « À qui appartient le risque ? ». Le propriétaire de risque est la personne responsable de l’élaboration et de l’exécution du plan de réponse à ce risque.
#2 – Détectez et réagissez aux petits risques connexes.
De nombreux risques sont connectés.
Plusieurs petits risques connexes peuvent avoir un effet boule de neige qui mène éventuellement à un événement important. Apprenez à bien mettre en évidence les connexions entre les risques, comment les percevoir, puis travaillez à les détecter.
#3 – Identifiez et managez les risques secondaires.
Certaines réponses à un risque peuvent déclencher une avalanche d’autres risques.
Lorsque les propriétaires des risques élaborent des plans de réponse à leurs risques, elles ou ils peuvent ne pas tenir compte des risques secondaires. Les risques secondaires sont ceux qui découlent directement de la mise en œuvre d’une réponse au risque primaire. Certaines solutions et plans d’action pour manager un risque pourraient générer d’autres problèmes potentiels.
En tant que manager de projet expérimenté, vous éduquez et demandez à vos propriétaires de risques d’identifier et de planifier les risques secondaires importants.
#4 – Élaborez des plans de contingence.
Certains plans de réponse aux risques doivent être exécutés immédiatement, d’autres sont de ‘contingence’. Ces plans conditionnels ne seront exécutés que si certaines conditions prédéfinies sont remplies.
#5 – Préparez des plans de secours.
Quel est votre plan de secours si celui prévu pour manager le risque échoue ?
Que doit faire un propriétaire de risque si le plan de réponse au risque échoue ?
Elles ou ils devraient mettre en place et être prêts à exécuter un plan de secours pour les risques importants.
Le plan de secours peut être utilisé pour atténuer une menace ou tirer bénéfice d’une opportunité.
#6 – Identifiez clairement les déclencheurs de risque.
Qu’est-ce qui pourrait déclencher ce risque ?
Certains managers de risques font un excellent travail de définition des plans de réponse, mais ne parviennent pas à définir clairement quel serait le déclencheur du risque, comme manquer un jalon.
Aidez-les à travailler ce point.
Les déclencheurs peuvent être utilisés pour avertir que le risque est sur le point de se produire, ce qui donne au propriétaire du risque le temps de mettre en œuvre le plan de réponse à ce risque.
#7 – Sachez saisir les opportunités.
Parmi tous les risques potentiels se cachent aussi des opportunités très positives pour le projet.
Les risques comprennent aussi des événements ou des conditions positives, qui, s’ils se produisent, auront un impact positif sur les objectifs du projet.
Vous serez beaucoup plus efficace si vous parvenez à identifier ces événements positifs et ne ratez aucune chance d’en faire bénéficier votre projet et vos clients
#8 – Tenez à jour vos plans de management de projet.
Vous devez rester synchrone dans l’ensemble de vos plans de projets avec celui de management des risques.
Les plans de management de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des approvisionnements, des recrutements et du périmètre. Au fur et à mesure que les propriétaires de risques élaborent des plans de management, vous devez en tant que manager de projet mettre à jour tous ces autres plans en conséquence.
Par exemple vous ajouterez si nécessaire de nouvelles activités au WBS et définirez plus en détail la façon dont les provisions pour éventualités seront utilisées.
#9 – Maintenez un journal des hypothèses.
Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.
Vous-même et les membres de l’équipe projet faites beaucoup d’hypothèses, en particulier dans les premières phases d’un projet en fonction des informations disponibles. Au fur et à mesure que l’équipe de projet découvre de nouvelles informations, les hypothèses déjà identifiées peuvent nécessiter une mise à jour ou vous pourriez devoir ajouter de nouvelles hypothèses. En gardant ces hypothèses visibles de tous, vous permettez à chacun d’intervenir et de les corriger ou enrichir si nécessaire.
#10 – Créez des contrats ou des accords avec les parties prenantes externes.
Certains propriétaires de risques peuvent souhaiter faire appel à un tiers pour répondre aux risques.
En tant que manager de projet, vous allez vous assurer que ces décisions et contrats soient documentés et approuvés si besoin.
Voyez-vous d’autres mesures à prendre pour mieux pour planifier la réponse aux risques ?
Envisagez d’utiliser cette liste comme une simple liste de contrôle et appliquez-la sur l’un de vos projets actuels pour la tester.
Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.
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Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Gérer des projets consiste bien à gérer une équipe projet qui s’occupera de livrer de la valeur sous forme de livrables répondant aux exigences de certaines parties prenantes.
Aussi, gérer un projet nécessiterait, selon le Project Management Institute® (PMI), 3 talents essentiels.
Méthodes de travail (Ways of working) : Concerne les approches et les techniques de management de projet et la manière de livrer plutôt que le métier en soi.
Compétences de pouvoir (Power skills) : Renvoie à tout ce qui se rapporte au leadership collaboratif et à la communication avec les équipes pour les orienter vers un objectif précis.
Sens des affaires (Business acumen) : Consiste à garder un alignement avec les objectifs business de l’organisation sponsor du projet.
Alors quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ?
N’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?
Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?
Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?
Un chef de projet est un leader qui aura besoin d’user de ses pouvoirs pour mener l’équipe vers la réussite du projet.
Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. De plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?
La solution optimale pourrait être le fait de privilégier « temporairement » la complémentarité plutôt que l’autorité positionnelle.
« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.
Un chef de projet est aussi un intégrateur du projet qui devrait disposer d’une vision à 360° de ce qui se passe dans le projet, l’organisation et même dans le secteur d’activité.
Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».
Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissancestacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.
Le management de projet étant un métier à part et relativement indépendant du domaine où l’on exerce, plusieurs chefs de projets, au fil de leurs carrières, changent d’entreprise, de domaine ou carrément de secteur d’activité.
Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.
En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.
Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.
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Mehdi Elguarni
ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.
Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.
Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.
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Lorsque les informations fournies aux parties prenantes sur les risques encourus par le projet sont obsolètes, vous avez immédiatement perdu leur attention et implication.
J’ai souvent fait référence à la définition du Dr David Hillson du risque comme étant « une incertitude qui compte » dans mes articles sur le management des risques de projet.
Les derniers mots de cette courte phrase sont essentiels : QUI COMPTE.
Si les intervenants estiment que l’information qui leur est présentée au sujet d’un risque n’est pas importante pour eux, ils l’ignoreront. Au mieux, cela signifie que les efforts que l’équipe projet a consacrés à l’identification, à l’analyse et à la communication des risques ont été gaspillés, mais au pire, cela pourrait empêcher une partie prenante de mettre en œuvre une réponse recommandée au risque.
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Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles l’information sur les risques pourrait ne pas avoir d’importance pour les intervenants.
En voici quelques-unes :
Les descriptions des événements du risque sont trop vagues
Les informations sur les risques critiques sont perdues dans un océan de risques insignifiants
Les intérêts des intervenants ou leur niveau de tolérance au risque ne sont pas pris en compte
Les intervenants n’ont pas été sensibilisés à la valeur du management des risques
Le coût de la prévention ou de la réduction l’emporte sur les coûts de matérialisation des risques
Mais l’une des causes les plus dommageables et les plus répandues que j’ai connues est lorsque les informations fournies aux parties prenantes sont obsolètes.
Comme pour tout le reste sur les projets, les risques changent au cours de la vie d’un projet et si les parties prenantes sont conscientes que les détails reflétés dans un registre des risques ou dans un rapport d’état d’avancement de projet ou un tableau de bord ne reflètent pas les réalités actuelles, la crédibilité de l’équipe en sera affectée. Et, si ces intervenants étaient sceptiques quant au management des risques au départ, cela ne fera que leur donner des raisons supplémentaires d’ignorer les responsabilités en matière de réponse aux risques à l’avenir.
Le contexte est important. Par exemple, un projet de moindre complexité peut avoir moins de mises à jour de registre qu’un projet plus complexe.
Sur les réponses reçues :
34 % ont indiqué un cycle de mise à jour hebdomadaire ou plus court,
41 % ont voté pour mensuellement,
21 % ont indiqué trimestriellement ou plus rarement et
4 % ont indiqué que les risques n’ont jamais été mis à jour.
Bien qu’il soit encourageant de constater que les trois quarts des praticiens mettaient au moins à jour mensuellement l’information sur les risques, ce qui pourrait être approprié pour les projets de longue durée, le fait qu’un quart des réponses montraient très peu ou pas de mises à jour est regrettable.
Bien qu’il y ait une valeur limitée à partager l’information sur les risques dans les premiers jours d’un projet, à mesure que la complexité augmente, la probabilité de ne pas rencontrer un problème qui aurait pu être résolu par un management plus proactif des risques augmente considérablement.
Mieux vaut prévenir que guérir, mais seulement si cette prévention est pratiquée tout au long de la durée du projet.
Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
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Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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Comment cette réserve de budget pour les imprévus est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?
La plupart des managers de projet incluront des réserves pour imprévus (aussi appelées fonds de contingence) dans leur budget pour compenser les répercussions financières négatives de risques qui se matérialiseraient. La détermination du montant à mettre de côté pour un jour de mauvais temps sur le projet pourrait être effectuée à partir d’une méthode descendante, telle que l’utilisation d’un pourcentage fixe dérivé de projets antérieurs (p. ex., les projets de faible complexité auront une réserve pour imprévus de 10 %, tandis que les projets plus complexes auront 25 %) ou une approche ascendante fondée sur l’évaluation et l’agrégation de la valeur monétaire attendue des impacts financiers des principaux risques.
Mais comment cette réserve est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?
Il y a quatre approches courantes que j’ai rencontrées :
Allocation sous la forme d’un montant forfaitaire unique (c.-à-d. non séquencé dans le temps) et détenu pendant toute la durée du projet. En d’autres termes, les réserves pour imprévus ne sont pas libérées tant que le projet n’est pas terminé.
Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques et conservé pendant toute la durée du projet.
Allocation sous la forme d’une somme forfaitaire unique, mais retournée à un rythme progressif en fonction de la matérialisation réelle des risques pendant la durée de vie du projet.
Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques, les montants inutilisés étant retournés au fur et à mesure que chaque jalon est atteint ou que chaque phase est terminée.
#1 et #4 sont les deux dont j’ai été le plus souvent témoin, mais comme d’habitude, je voulais comparer mon expérience avec celle de la communauté de management de projet au sens large.
J’ai reçu 56 réponses avec la répartition suivante :
45% ont voté pour le montant forfaitaire unique sans retour jusqu’à la fin du projet
7% ont voté pour les sommes séquencées dans le temps sans retour jusqu’à la fin du projet
13% ont voté pour le montant forfaitaire unique avec rendement progressif
35 % ont voté pour les sommes séquencées dans le temps avec des rendements basés sur l’étape ou l’achèvement de la phase
Cela correspond à mon expérience, mais j’ai été agréablement surpris de voir que la quatrième option a reçu plus d’un tiers des votes, car elle indique un niveau de maturité plus élevé que ce à quoi je m’attendais. Bien sûr, cela pourrait aussi être le résultat d’un biais dans l’échantillon de sondage en faveur de praticiens plus compétents.
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J’ai reçu deux commentaires particulièrement perspicaces dans ce sondage.
Le premier est que cela dépend des conséquences pour les dépassements et les sous-consommations. Plus la pénalité est importante, plus il est probable que les réserves pour imprévus seront conservées et entièrement utilisées pendant la durée de vie d’un projet.
L’autre commentaire indiquait que, comme les réserves sont liées aux risques, certains risques peuvent ne pas avoir un seul délai de réalisation prévu et qu’il pourrait donc devenir difficile d’affecter uniquement les montants des réserves pour éventualités au niveau des jalons ou des phases et que la majeure partie pourrait être liée à l’achèvement final du projet.
Bien qu’il soit beaucoup plus facile de calculer un montant forfaitaire unique pour les réserves pour imprévus, cela ne permet pas aux autorités financières de prévoir quand ces réserves pourraient être utilisées et à quel rythme. Et bien que les managers de projet peu enclins à prendre des risques puissent être réticents à rendre des réserves jusqu’à ce que le projet soit terminé, ils doivent comprendre que conserver ces fonds plus longtemps que nécessaire représentera un coût d’opportunité important pour l’organisation.
L’une des règles de Jerry Madden parmi les 100 règles de la NASA pour les chefs de projet (voir ci-dessous) se lit comme suit :
Tous les problèmes peuvent être résolus à temps, alors assurez-vous d’avoir suffisamment de contingence de calendrier. Si vous ne le faites pas, le prochain chef de projet qui prendra votre place le fera.
Alors que dans certains cas, vous aurez un projet qui ne peut absolument pas se terminer avec un jour de retard (pensez à Bruce Willis et Ben Affleck essayant d’empêcher cet astéroïde tueur de planètes de frapper la Terre dans le film Armageddon), les retards de calendrier signifieront rarement la fin du monde. Cependant, dépassez significativement le budget et vous souhaiterez que l’astéroïde soit sur le point de frapper la planète pour vous sauver de la veste que vont vous tailler vos autorités de financement !
Les 100 règles pour les managers de projets de la NASA (Billets précédemment publiés sur ce blog)
Les disciplines de management de projet telles que le management des risques apportent le contrôle à un projet. En plus des avantages bien connus de ces disciplines, elles offrent d’autres bénéfices qui ne sont pas souvent discutés ni reconnus.
Less Well-known Benefits of Risk Management par Bonnie Biafore
Voici quelques avantages supplémentaires qu’offre le management des risques.
Vous encouragez l’optimisme.
Penser à ce qui pourrait mal tourner augmenterait l’optimisme ? Cela semble contre-intuitif, et pourtant c’est le cas ! Les plans de réponse aux risques peuvent encourager l’équipe. Quoi qu’il arrive, vous avez déjà identifié une action à entreprendre !
L’optimisme et contagieux, le sourire aussi !
En outre, la planification des risques positifs (également appelés opportunités) peut augmenter les chances que de bonnes choses se produisent et vous assurer d’en tirer le meilleur parti lorsqu’elles se produisent. C’est certainement une raison d’être optimiste !
Vous réduisez la pression.
Les managers de projet font face à suffisamment de pression sans avoir à développer des solutions aux problèmes dans l’instant. Avec le management des risques, vous avez des réponses pré-planifiées aux événements qui se produisent : vous êtes prêt à exécuter le plan afin que l’équipe puisse agir rapidement.
Même si un problème survient qui ne figure pas dans votre plan de management des risques, une équipe habituée à gérer les risques peut intervenir pour discuter des solutions de rechange et élaborer des réponses. Vous n’avez pas à y faire face tout seul !
Vous identifiez les possibilités.
Des réunions productives d’identification des risques et de planification de la réponse peuvent faire émerger bien plus que des réponses pessimistes. Vous pouvez lancer des actions de réduction des risques de manière proactive, ce qui non seulement répond aux risques, mais peut également augmenter la valeur du projet.
Vous savez identifier en équipe les possibilités et les options.
Par exemple, supposons que vous engagez de manière proactive une ressource qualifiée pour réduire les risques. Les compétences et l’expérience de cette personne pourraient révéler des solutions possibles qui augmentent la valeur que le projet apporte à l’entreprise.
Vous concentrez davantage le focus sur les résultats.
Focaliser régulièrement l’équipe de projet sur les risques lors des réunions d’état d’avancement garde l’objectif du projet à l’esprit. Alors que les membres de l’équipe de projet se concentrent naturellement sur leurs tâches spécifiques, le management des risques met l’accent sur ce qui pourrait compromettre les résultats du projet et sur la façon dont les membres de l’équipe peuvent travailler les uns avec les autres et avec la direction pour produire les résultats du projet comme prévu.
Avez-vous rencontré d’autres avantages de la gestion des risques qui ne sont généralement pas discutés ?
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Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.
#1 – Appropriez-vous le sujet.
Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.
Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.
#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.
Comprenez bien quel est le vrai problème.
Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.
Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.
Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.
Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.
#3 – Élaborez des alternatives de réponse.
Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.
#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.
Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.
Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…
#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.
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Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle “failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).
Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.
Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
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Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.
Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.
#2 – Organisation et planification
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.
Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.
#3 – Responsabilité de l’équipe
Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.
Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.
#4 – Champ d’application clairement défini
Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.
Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.
#5 – Gestion du budget et des coûts
Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.
À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.
#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients
Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.
Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.
Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.
Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.
Les clients demandent souvent des changements de contenu.
Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.
#8 – Management des risques
Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.
Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.
#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives
Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.
Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.
#11 – Visibilité de la santé du projet
Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.
Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.
#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes
Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.
Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.
#13 – Consolidation d’équipe
Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.
S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.
Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.
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#14 – Communications
Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.
Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.
Communication avec lesmembres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire. Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.
#15 – Management du changement
Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.
Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.
Voici comment il/elle procède :
Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
Mise en place un soutien continu.
Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.
Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.
Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.
Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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Un risque asymétrique est un risque où la récompense potentielle l’emporte largement sur la perte potentielle. Identifiez et prenez davantage de ces risques.
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.
En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.
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Le rapport Harnessing Emergence in Complex Projects: Rethinking Risk, Opportunity & Resilience présente les enseignements d’une série de tables rondes menées de 2020 à 2021.
Téléchargez gratuitement ce rapport
Il combine l’expertise complémentaire de l’ICCPM et de l’Université de technologie du Queensland en Australie.
L’émergence est définitivement un attribut des systèmes complexes et l’une des dynamiques au cœur du covid-19. Sans préjuger de la prédictibilité ou pas de son expansion, le phénomène émergent inclut à la fois de la disruption et une imprévisibilité des impacts économiques et socio-culturels. Les gens vont y répondre différemment et les organisations se restructurent pour en minimiser l’impact ou en tirer le meilleur parti.
Ce rapport examine donc ce sujet important de l’émergence dans les projets complexes.
Les participants ont été invités à regarder comment on pourrait exploiter l’émergence et répondre à l’incertitude, aux risques et aux opportunités pour mener à bien des projets complexes à grande échelle.
Ce rapport présente des idées que vous en tant que personne et votre organisation peuvent utiliser pour améliorer la performance de vos projets.
Les clients demandent souvent des changements de contenu.
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#8 – Management des risques
Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.
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Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité
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Ils vous rappellent de vous méfier de votre vue souvent trop court-terme de vos décisions
Ils vous incitent à mieux mesurer les bénéfices potentiels d’une action que vous hésitez à entreprendre et à en relativiser les potentiels impacts négatifs.
Ils vous gardent droit dans vos bottes en réaffirmant vos principes moraux et éthiques.
Ils vous encouragent à ne jamais négliger les personnes que vous aimez.
La question principale à laquelle vous devez répondre quand vous avez une décision à prendre est : « que vais-je regretter si je prends cette décision ? ».
Et si un éventail de choix est possible, lesquels vont le mieux vous permettre d’éviter les 4 types majeurs de regrets ?
Vidéo de 5 minutes sur ce sujet.
Vidéo un peu plus longue de 10’ de Dan Pink en personne.
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En ce lundi de Pâques, apprenez-vous à vos enfants à mettre tous les œufs qu’ils trouvent dans un seul et unique panier ? Ou bien à les répartir sur plusieurs paniers ?
La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait dans votre vie de manager de projet. Il vous arrive souvent de devoir choisir entre mettre tous vos œufs (toutes vos forces et moyens) dans un seul panier ou bien en mettre quelques uns de côté dans d’autres endroits (pour ne pas tout risquer).
Alors, vaut-il mieux lancer toutes vos forces dans votre prochaine bataille ou bien garder quelques atouts en réserve, juste au cas où ?
Cette réserve pourrait-elle vous empêcher de gagner cette prochaine bataille et la victoire finale risquerait-elle alors d’être à jamais impossible ?
S’engager à 200% changerait peut-être la donne cette fois-ci mais est-ce pour autant une attitude que vous devriez adopter systématiquement ?
Alors, si chacun des œufs dans ce panier était l’un des risques sur votre projet, comment vous y prendriez-vous ?
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Les gens achètent une assurance pour des raisons économiques, mais aussi pour des raisons psychologiques.
Voici un discours aussi amusant qu’intéressant. Réfléchissez aux vérités qu’énonce Orit Tykocinski tant dans votre vie personnelle que professionnelle en particulier si vous êtes manager de projet.
Il me semble en effet que nous avons tendance à penser que le fait d’avoir contracté une assurance élimine la probabilité que l’événement dramatique contre lequel nous nous assurons se produise… Nous oublions souvent au passage de comparer le coût de prendre cette assurance avec le réel impact financier si le risque se matérialisait (qui peut être très inférieur).
Le professeur Orit Tykocinski explore le lien entre l’assurance et la « pensée magique » et explique pourquoi l’achat d’une assurance pour plaire à votre psyché, plutôt que votre compte bancaire, est une entreprise risquée.
Dans ses recherches, elle explore le rôle du regret dans les jugements intuitifs et le phénomène « d’inertie de l’inaction » dans le comportement des consommateurs et les négociations politiques. Elle met en évidence que les choix financiers sont souvent basés sur les émotions et les effets de la « pensée magique » sur les évaluations subjectives de ces risques et les décisions d’achat d’assurance.
Je pense que vous sourirez comme moi en écoutant l’histoire du vendeur de réfrigérateurs qui cherche à vous vendre une extension de garantie sur l’équipement dont il vous vantait la qualité et la robustesse il y a seulement quelques instants.
Cependant, n’est-ce pas dans l’esprit de vos clients et sponsor, une sorte d’assurance qu’ils se paient en vous embauchant en tant que manager de projet professionnel ?
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Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
Un sponsor efficace doit :
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
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