Biais Cognitif – d’Anticipation

Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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2 aspects des risques dans les projets auxquels vous n’avez peut-être pas encore pensés !

David Hillson, the « Risk Doctor » a enregistré ces 2 vidéos que j’ai trouvées intéressantes sur des aspects des risques auxquels réfléchir à l’avance.

La première est d’aller plus loin que probabilité et impact pour déterminer la priorité d’un risque. La seconde lui permet de discuter des risques qui ne sont pas liés à des événements incertains.

Aller plus loin que probabilité et impact

La plupart des gens priorisent les risques individuels en fonction de la probabilité qu’ils se produisent (probabilité, fréquence, probabilité) et de l’ampleur de l’effet qui en résulte (impact, conséquence). David Hillson explique pourquoi d’autres facteurs pourraient être pris en compte lorsque nous décidons quels risques sont les plus importants.

Que sont les risques « non liés à un événement »?

Nous savons que les risques sont des effets de futurs incertains événements qui auraient une incidence sur les objectifs s’ils se produisaient. Mais David Hillson dit qu’il y a trois autres types de risques qui ne sont pas des événements, mais qui sont tout aussi importants. Si nous ne comprenons pas, ne cernons pas et ne gérons pas ces risques de façon proactive, il nous manque beaucoup de risques qui pourraient nous toucher.


Ne manquez pas de visiter le site du Risk Doctor et ses briefings mensuels qui sont disponibles en Français !

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Manager un projet et une équipe projet pendant une pandémie, quelques conseils.

Le management de projets était déjà rarement facile. Mais manager pendant une pandémie est une toute autre affaire !

Managing a project during a pandemic par Bonnie Biafore

Voici 4 mesures qui peuvent aider

1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !

Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.

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2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.

Relisez ce billet sur VUCA

Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.

3 – Tirez parti de la technologie.

Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.

4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.

Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.

Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !

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Biais Cognitif – L’effet de cadrage

L’effet de cadrage est un biais cognitif où les gens décident des options en fonction de la manière dont les options sont présentées. Hors, elles peuvent l’être avec des connotations positives ou négatives, avec une perte ou bien un bénéfice.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les gens ont tendance à éviter le risque lorsqu’un cadre positif est présenté, mais cherchent des risques lorsqu’un cadre négatif est présenté. Par exemple « Nous avons déjà déployé la nouvelle solution vers 90% des clients, devrions-nous prendre le risque de modifier l’interface à ce stade ? », n’incite pas à prendre le risque de changer quoi que ce soit afin d’améliorer le parcours utilisateur pour les 10% restant.  Mais si la chose est présentée différemment, « Si nous ne testons pas un parcours utilisateur amélioré pour les 10% restant à déployer, nous risquons l’insatisfaction de 100% des clients », les chances sont fortes que vous obteniez une réponse différente.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

L’effet est réduit, voire éliminé, si suffisamment de renseignements crédibles sont fournis aux gens. Revenir à des données factuelles peut donc s’avérer très utile si vous êtes confronté à des situations dans votre projet où des décisions pourraient être affectées par ce biais.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quand vous souhaitez capter l’attention sur un sujet impliquant une forte prise de risque, le verre à moitié vide, va atteindre ce but. Mais si vous souhaitez une décision positive à la prise de risque, le verre à moitié plein est souvent le plus efficace. Dans le cas ci-dessus « Nous avons déjà 90% des clients sur la nouvelle solution, pourquoi ne pas tester un parcours utilisateur amélioré sur les 10% restant et améliorer à terme la satisfaction de tous ? ».


J’espère que cette reprise des billets sur les biais cognitifs que vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier et à demander vous intéressera.

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Pour rappel, nous avons déjà vu plus de 27 biais cognitifs qui impactent les projets la saison dernière.

Les compétences humaines dont nous avons besoin dans un monde imprévisible par Margaret Heffernan

Si l’efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l’avenir ?

Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ?

Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu.

Mais aujourd’hui, nous devons penser en termes de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.

Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l’avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc de multiples vaccins pour diverses maladies , sachant qu’il n’est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés.

Ce n’est pas efficient. Mais c’est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d’une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n’est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c’est robuste.

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Cet enregistrement date de juillet 2019 ! Visionnaire, non ?

Vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier cette représentation particulièrement intéressante de VUCA (VICA)

Commençons par VUCA et Leadership par Lanfranco Fiorentino – PMP ®

Article original: https://www.linkedin.com/pulse/vuca-leadership-lanfranco-fiorentino/

Relisez ce billet sur VUCA

Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA/VICA) ?

VICA est un acronyme de Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.

Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA :

VOLATILITÉ

Le changement peut survenir en un claquement de doigts.

PROBLÈME : Le changement arrive brusquement, de façon incontrôlable et non de manière prévisible. Il peut déstabiliser et mener à de mauvaises décisions si l’organisation n’a pas de compréhension détaillée de l’environnement.

SOLUTION : Une vision motivante donne aux gens une image plus claire de la situation. C’est fondamental pour permettre une réaction rapide aux changements.

INCERTITUDE

Le futur est souvent imprévisible.

PROBLÈME : L’avenir est presque imprévisible et ne tient pas compte d’un plan détaillé. Vous ne pouvez tout simplement pas tenir compte de toutes les variables possibles.

SOLUTION : Étudiez « le champ de bataille ». Plus vous connaissez le business/environnement, mieux vous pouvez faire face aux menaces ou profiter d’opportunités.

COMPLEXITÉ

complexité
Il y a tellement de variables à prendre en compte.

PROBLÈME : Les marchés et l’environnement, en général, sont chaotiques parce qu’ils consistent en trop de variables.

SOLUTION : Les objectifs et tâches doivent être clairs pour chacun. Apprenez aux gens à travailler ensemble et à résoudre des problèmes complexes; les compartiments étanches mèneront à l’échec.

AMBIGUÏTÉ

Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.

PROBLÈME : Il n’y a aucune clarté et il est difficile de trouver la cause première des problèmes.

SOLUTION : Encouragez la créativité et l’agilité. Favorisez une culture d’amélioration continue et d’apprentissage; les gens habiles et pleins de ressources peuvent facilement découvrir des menaces émergentes.

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Venons-en maintenant à ce billet LinkedIn de Amerjit Walia qui m’a interpelé !

J’en ai repris l’illustration en français car je pense qu’elle peut nous être utile.

Utile pour considérer les événements, risques et opportunités sur nos projets sous le prisme Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambigüité.

Sur l’axe des abscisses, horizontal, nous prenons en compte notre connaissance de la situation avec l’ensemble des facteurs qui peuvent l’impacter. Donc en élargissant notre vue à l’écosystème dans lequel notre nouveau projet vient s’insérer par exemple.

Sur l’axe des ordonnées, vertical, nous examinons avec honnêteté notre capacité à anticiper le résultat de nos actions.

Ainsi un événement survenant quand nous en savons peu sur la situation et ne savons prédire le résultat de nos actions génère de l’ambigüité.

Si nous connaissons bien le présent et comprenons bien l’impact de nos actions, le risque majeur peut être la fréquence des changements, donc la volatilité

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N’hésitez pas à partager vos propres idées et réflexions sur cette représentation bi-dimensionnelle de VUCA.

quitter le projet

les billets les plus lus sur DantotsuPM en Mars 2020 #ia #scrum #projet #pmo

Mars, mois de départ du confinement en France fut l’occasion de lire ces billets sur des sujets très variés.

Voici vraiment pourquoi les gens quittent leurs jobs.

Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle conserve dans ses rangs.

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Risques et Problèmes dans les Projets : Quelle différence ?

Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques.

Pendant que nous sommes sur le sujet, clarifions deux autres termes : suppositions et contraintes.

Biais Cognitifs – La loi du marteau

Nous avons tendance à porter une confiance excessive aux outils avec lesquels nous sommes familiers même en présence de bien meilleures options.

Attention à ne pas vouloir à tout prix utiliser un outil connu pour une fonction qui n’est pas la sienne.

L’Intelligence Artificielle (#IA) a-t-elle une place dans le management de projet et le PMO ?

Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).

Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et  dans tous les secteurs industriels.

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Il ne peut y en avoir qu’un (et ce n’est pas VOTRE projet) !

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience mais ce n’est pas toujours votre projet qui détient cette position.

There can be only one (and it is not YOUR project)!

https://kbondale.wordpress.com/2019/04/28/there-can-be-only-one-and-it-is-not-your-project/  par Kiron Bondale

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience

Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.

Mais c’est rarement le cas.

La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.

Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets

  • Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
  • Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
  • S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
  • Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.

Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?

  • Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
  • Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
  • Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
  • Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.

  • Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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  • Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.

“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama

Management proactif des dépendances avec les approches agiles

La planification est une activité récurrente dans les approches adaptatives et les dépendances entre User Stories doivent y être identifiées.

Proactive dependency management with agile approaches

https://kbondale.wordpress.com/2019/04/07/proactive-dependency-management-with-agile-approaches/ par Kiron Bondale

Quand nous manageons des projets en une approche de livraison prédictive, l’identification des dépendances et leur suivi est fait lors de la grande planification amont en utilisant les activités après décomposition des tâches et la sagesse collective des membres de notre équipe et des principales parties prenantes. Si un changement majeur d’approche ou de portée de solution est identifié, on considère les impacts et nouvelles dépendances lors de l’analyse de la demande de changement.

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scrum methodologie agile
Voici le diagramme du Modèle Scrum

Mais sur ces projets qui suivent un cycle de vie adaptatif, cela devient un peu plus compliqué. Étant donné la nature émergente des exigences et du design, nous sommes seulement capables de voir les dépendances dans la lumière « des phares » de notre équipe et ceux-ci pourraient seulement nous montrer les deux semaines à venir de travail. Une équipe pourrait avoir considéré “Toutes les dépendances ont-elles été identifiées et capturées ?” dans sa définition de Ready (prêt) mais cela ne signifie pas toujours qu’il est possible de satisfaire cette dépendance dans les temps.

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Nous nous efforçons toujours de construire une équipe qui possède toutes les compétences et l’autorité nécessaire pour délivrer la pleine portée du produit ou du projet.

Mais parfois, nous avons besoin d’un expert du sujet pour un petit sous-ensemble des fonctionnalités du livrable et si nous n’identifions pas ce besoin assez tôt, nous ne serons pas capables de livrer ces fonctions au bon moment. De plus, construire une équipe complète dans de grandes organisations est souvent difficile car il y a des équipes en place avec lesquelles travailler pour construire et livrer des fonctionnalités spécifiques, mais elles ne seront pas nécessairement disponibles à la demande.

Une façon de réduire les risques associés aux dépendances qui seraient identifiées trop tard est une combinaison de revue des User Stories avec une planification avancée.

La revue des User Stories fournit une occasion de rassembler les partenaires clés de livraison et de contrôle pour considérer les histoires à un haut niveau avec le Product Owner et l’équipe de développement. Cette revue donne aux partenaires externes une chance d’indiquer quelles histoires les intéressent et aidera l’équipe à savoir avec qui elle doit se synchroniser pour compléter l’une de ces histoires. En fonction de combien ces histoires remontent dans la Story Map, ils comprendront comment elles pourraient devoir être engagées. Les membres de l’équipe peuvent aussi commencer à identifier et capturer les interdépendances entre plusieurs histoires individuelles pour aider le Product Owner dans la priorisation du Product Backlog.

Comme les histoires avec des dépendances commencent à remonter dans le product backlog priorisé, l’équipe peut activement entrer en contact avec les partenaires externes pour demander leur participation un sprint ou deux à l’avance.

La planification est une activité récurrente dans les approches adaptatives car sans cela, un partenaire externe dont votre équipe a besoin va probablement répondre par le vieux cliché : “un manque de planification de votre part ne constitue pas un cas d’urgence de ma part.

danger, problèmes, risques

Biais Cognitif – Effet de simple exposition (Principe de caractère familier)

Nous avons tendance à développer une préférence pour des choses avec lesquelles nous sommes familiers. Avoir déjà été exposé à une situation la rend plus positive.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Totalement perdue…

Quand nous n’utilisons pas le jargon professionnel de mes clients, ils peuvent être perdus au départ ou du moins ne pas se sentir confortables avec la solution que nous proposons. De même, il va falloir faire un effort d’éducation pour passer de termes familiers en cycle en V à de nouveaux plus Agile comme par exemple appeler une expression de besoin une user story, ou un échéancier un story board ou Sprint content. D’autant plus que ces concepts ne sont pas exactement similaires.

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Comment éviter le plus possible ce travers ?

Dans le management des risques, il convient de faire très attention à ce biais. Il est fréquent qu’un risque majeur qui a déjà été rencontré sur un précédent projet paraisse moins critique qu’il ne l’est sur le nouveau projet. En réalité, le fait qu’il nous soit familier peut nous inciter inconsciemment à croire qu’il sera plus facile à adresser que d’autres totalement inconnus. Alors que sur le projet actuel, la solution utilisée précédemment pour le manager peut ne pas être applicable du tout voire en accroitre l’impact.

Ce biais peut-il vous être utile ?

En développant un nouveau parcours utilisateur, connaitre les anciennes interfaces utilisateurs nous permettra de construire les nôtres pour qu’elles ressemblent à celles déjà connues ou bien nous aidera à préparer les utilisateurs pour qu’ils se projettent plus facilement des anciennes habitudes vers les nouvelles. De même, une forte cohérence dans les matériels et agendas que nous utilisons de réunion en réunion crée un sentiment de familiarité très rassurant pour les participants.

Enfin, ce biais peut s’avérer très utile pour préparer des décisions difficiles, en travaillant à la japonaise et en communiquant sur les sujets de potentielles divergences en amont en « one to one » avec les décideurs et leurs conseils avant de les amener en comité de projet.

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