Apprenez à déchiffrez certaines clauses de vos contrats avant de les signer !

Le Journal du Contract Management n°13

Dans ce nouveau numéro du Journal du Contract Management, les actualités de la profession ainsi que des thèmes variés sont abordés, notamment celui de la stratégie contractuelle – vaste sujet ! Jean-Charles Savornin

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En tant que manager de projet, vous aurez probablement entre les mains des contrats qui vous lient à vos parties prenantes, clients, fournisseurs…

Certaines clauses peuvent paraître obscures ou bien inintéressantes pour vous.

Et cependant, elles pourraient faire ou défaire le succès de votre projet.

Voici 3 clauses contractuelles à ne pas ignorer car elles sont étroitement liées et chacune joue un rôle déterminant dans la protection des parties.

  1. Assurances
  2. Pénalités
  3. Responsabilité

Apprenez-en davantage sur ces clauses pour mieux négocier vos contrats de projet. Certaines peuvent limiter votre exposition au risque ou minimiser son impact s’il venait à se matérialiser.

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Quelle est la différence entre une réévaluation des risques et une revue des risques ?

Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes.

What’s the Difference Between a Risk Reassessment and a Risk Review? par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-and-reviews/

Le management des risques d’un projet n’est jamais fini. Il est continu et nécessite des revues périodiques des risques. De plus, les projets peuvent nécessiter une réévaluation des risques. Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes. Voici un aperçu des différences.

Revue des risques

  • But : Une revue des risques est un examen régulier des processus de management des risques du projet ou de l’organisation et de l’état actuel des risques. Elle se concentre sur la surveillance des risques existants, la vérification de l’état d’avancement des réponses aux risques et l’assurance que le plan de management des risques est toujours aligné sur les objectifs du projet ou de l’organisation.
  • Quand : Les revues des risques sont effectuées à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie d’un projet ou d’une période opérationnelle au sein d’une organisation. La fréquence de ces revues est souvent prédéfinie dans le plan de management des risques.
  • Portée : La portée d’une revue des risques est généralement plus restreinte que celle d’une réévaluation. Elle se concentre sur le registre actuel des risques, l’état des réponses aux risques et tout changement mineur dans l’environnement des risques. Il s’agit davantage de maintenir une vigilance sur les risques connus et l’efficacité de la stratégie de management des risques plutôt que de rechercher de nouveaux risques ou d’apporter des changements majeurs à l’approche de management des risques.

Réévaluation des risques

  • But : La réévaluation des risques implique une réévaluation complète du paysage des risques afin d’identifier de nouveaux risques, de réévaluer les risques existants et d’évaluer l’efficacité des stratégies de réponse aux risques. Il s’agit d’une plongée plus profonde dans le processus de management des risques.
  • Quand : Cela se fait généralement en réponse à des changements importants dans le projet, l’organisation ou l’environnement externe qui pourraient avoir une incidence sur le profil de risque. Il peut s’agir de changements dans les conditions du marché, de changements opérationnels, de nouvelles réglementations ou après l’atteinte d’une étape importante du projet.
  • Portée : La portée d’une réévaluation des risques est vaste et approfondie, et peut tenir compte de tous les aspects du plan de management des risques et du contexte du projet ou de l’organisation afin de s’assurer qu’aucun nouveau risque n’est négligé et que toutes les réponses aux risques demeurent appropriées et efficaces.

Ces deux processus sont essentiels à un management efficace des risques, car ils permettent de s’assurer que les risques sont identifiés, analysés, traités et surveillés au fil du temps.

  • La revue des risques est un processus périodique de routine visant à maintenir la surveillance des risques existants et l’efficacité du plan de management des risques, en veillant à ce qu’aucun écart ne se soit manifesté qui nécessiterait des ajustements.
  • La réévaluation des risques est un processus complet et potentiellement transformateur déclenché par des changements importants, visant à garantir que la stratégie de management des risques reste pertinente et efficace dans un environnement mouvant.

L’ordre de grandeur approximatif du projet est l’une des clés pour un management efficace des risques.

Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

Rough Order of Magnitude par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/rough-order-of-magnitude/

Imaginez que vous êtes à la tête d’un projet crucial et que vous naviguez dans le brouillard de l’incertitude. Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

C’est là qu’entre en jeu l’ordre de grandeur approximatif, un outil que tout manager de projet doit maîtriser pour mener ses projets vers le succès à travers des marées de risques et d’incertitudes.

Définition de l’ordre de grandeur approximatif

L’ordre de grandeur approximatif est une technique d’estimation précoce utilisée dans le management de projet pour fournir des estimations approximatives du coût et de la durée du projet. Il donne une évaluation préliminaire de la portée du projet et des ressources nécessaires. Il ne s’agit pas d’une précision extrême, mais de donner une vue d’ensemble réaliste basée sur les informations disponibles.

Estimation approximative de l’ordre de grandeur

L’historique est un regard en arrière…

L’ordre de grandeur approximatif est estimé à l’aide de données historiques, de jugements d’experts et de normes de l’industrie. Il s’agit souvent d’une estimation par analogie ou paramétrique, où des données de projet antérieures ou des modèles standardisés sont utilisés pour prévoir les exigences du projet en cours. La clé est d’exploiter intelligemment les données disponibles tout en reconnaissant les incertitudes inhérentes à ce stade précoce d’avant-projet.

Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.

Lors du lancement d’un projet, une estimation approximative de l’ordre de grandeur peut être exprimée sous la forme d’une fourchette (par exemple, -25 % à +75 %) par rapport à la réalité.

Lors de la planification d’un projet, la fourchette peut se réduire jusqu’à une fourchette de -10 à +25 % par rapport à la réalité (c’est l’estimation budgétaire). Et plus tard dans le projet, l’estimation définitive pourrait être dans une fourchette de +/- 10 % par rapport à la réalité.

L’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités

La relation entre l’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités est essentielle. Les réserves pour éventualités sont des fonds ou du temps mis de côté pour faire face aux « risques connus » d’un projet et tenir compte de l’incertitude des coûts, comme les corrections et ajustements. Étant donné que l’ordre de grandeur approximatif fournit une estimation initiale assortie d’une fourchette d’incertitude, il influe directement sur le montant de la réserve pour éventualités à allouer.

Un ordre de grandeur approximatif bien calculé peut garantir que les réserves pour éventualités ne sont ni trop prudentes (ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources) ni trop optimistes (ce qui entraîne des pénuries de ressources). N’oubliez pas les réserves de management pour faire face aux risques « inconnus ».

Importance par rapport aux risques du projet

L’ordre de grandeur approximatif joue un rôle crucial dans la gestion des risques. En quantifiant l’incertitude dans les premières étapes d’un projet, il permet d’identifier les risques potentiels en termes de dépassements de coûts et de délais.

Cette identification précoce permet aux managers de projet d’élaborer des stratégies de management des risques plus efficaces, en veillant à ce que les risques soient gérés de manière proactive plutôt que réactive.

La puissance d’une estimation définitive

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’ordre de grandeur approximatif est affiné en une estimation définitive. Cette estimation définitive est cruciale car elle fournit une projection plus précise et détaillée des coûts et de la durée du projet.

Elle aide dans :

  1. Budgétisation améliorée : Avec une image plus claire, la planification financière devient plus précise, ce qui réduit les risques de dépassements imprévus.
  2. Amélioration de la confiance des parties prenantes : Des estimations précises renforcent la crédibilité auprès des parties prenantes, ce qui favorise la confiance et le soutien.
  3. Meilleure allocation des ressources : Il permet une allocation optimale des ressources, garantissant que le projet dispose de ce dont il a besoin quand il en a besoin.
  4. Amélioration du management des risques : Une estimation définitive identifie des domaines de risque spécifiques, ce qui permet d’élaborer des stratégies de gestion des risques ciblées.

Dans le paysage dynamique du management de projet, l’ordre de grandeur approximatif n’est pas seulement un outil d’estimation préliminaire.

Il s’agit d’une boussole stratégique qui guide les managers de projet à travers les premières étapes de l’incertitude et du risque.

En passant de l’ordre de grandeur approximatif aux estimations définitives, les managers de projet peuvent mener leurs projets avec plus de confiance, de précision et de préparation pour les défis à venir.

N’oubliez pas que la réussite d’un projet dépend souvent de la façon dont vous estimez et managez les risques dès le départ. Alors, adoptez la puissance de l’ordre de grandeur approximatif et transformez les incertitudes en tremplins pour la réussite de votre projet.

Le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque.

Une mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes peut entrainer votre projet à sa perte !

The What, Why, & How of Risk Appetite par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/the-what-why-how-of-risk-appetite/

Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.

Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?

L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).

Regardons cette définition de plus près.

Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude

Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.

Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple,  faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple,  être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).

Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.

Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.

Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.

Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.

Comment ?

Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.

Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.

Pourquoi investissons-nous dans des projets ?

Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.

Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.

Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.

Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.

Pourquoi l’appétit est-il important ?

Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.

Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.

Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.

Comment analyser l’appétit pour le risque

Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple,  échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple,  faible, moyen, élevé).

Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.

Le manager de projet doit utiliser  des stratégies de management des conflits  (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.

Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet

L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que

  • Management des risques d’entreprise
  • Management des risques de portefeuille
  • Management des risques liés aux programmes
  • Management des risques liés aux projets

Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.

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Exemple d’appétit pour le risque d’un projet

Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.

Voici un exemple concret :

L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.

Beaucoup trop de gens en font bien moins qu’ils ne le devraient, distinguez-vous en faisant l’inverse !

Plus que votre part…

More than your share par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/more-than-your-share/

Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.

Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.

Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.

Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.


A l’attention des managers de projets

Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.

Bien sûr, ceci n’est pas le cas.

Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.

Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.

Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.

  1. Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles

    Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.

  2. De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
  3. Un manque cohérence et de qualité de la communication.
  4. Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
  5. Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.

Comment identifier et manager les risques émergents

Demandez à 10 experts différents en gestion des risques de définir les risques émergents, et vous obtiendrez probablement différents points de vue.

How to Identify and Manage Emerging Risks par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/emerging-risks/

Dans cet article, je vous propose de définir les risques émergents, discuter des moyens de les identifier et examiner différentes façons de manager ces risques.

Qu’est-ce qu’un risque émergent ?

Le Conseil international de gouvernance des risques (The International Risk Governance Council CGRI) définit les risques émergents comme « de nouveaux risques ou des risques familiers qui deviennent apparents dans des conditions nouvelles ou inconnues ».

Le Chief Risk Officers (CRO) Forum définit les risques émergents comme « des risques qui peuvent se développer ou qui existent déjà, qui sont difficiles à quantifier et qui peuvent avoir un potentiel de perte élevé ».

Caractéristiques des risques émergents

Les risques émergents peuvent présenter une ou plusieurs des caractéristiques suivantes :

  • Événements de grande envergure
  • Souvent, ils découlent de tendances mondiales
  • Souvent, ils sont au-delà de notre capacité de contrôle
  • Peuvent traverser les frontières géographiques, les industries et les secteurs
  • Difficile d’en quantifier l’impact
  • Difficiles à prévoir
  • Le processus traditionnel d’identification et d’évaluation du management des risques peut ne pas fonctionner

Les risques émergents sont « de nouveaux risques ou des risques familiers qui deviennent apparents dans des conditions nouvelles ou inconnues. » (Chief Risk Officers Forum)

Pourquoi les risques émergents peuvent-ils être inconnus ?

Ce n’est pas toujours le cas, mais les risques émergents peuvent être inconnus.

Pourquoi ?

  • Premièrement, l’étendue ou la nature de la perte potentielle ne sont pas connues.
  • Deuxièmement, il se peut que l’information soit insuffisante.
  • Troisièmement, l’organisation n’a peut-être pas eu le temps (ou n’a pas pris le temps) d’analyser pleinement le risque.
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Exemples de risques émergents

Une façon de mieux comprendre les risques émergents est de voir des exemples actuels.

  • Cybersécurité et cybercriminalité
  • Pandémies
  • Technologie de rupture
  • Risques législatifs et réglementaires
  • Systèmes d’information
  • Talents et employés
  • Défaillances opérationnelles de l’entreprise
  • Compétition
  • Catastrophes naturelles
  • Changement climatique

Comment identifier les risques émergents

Bien que les risques émergents puissent être plus difficiles à cerner (et, dans certains cas, impossibles à identifier), il existe des mesures pratiques que vous pouvez prendre pour cerner certains de ces risques.

Voici quelques suggestions :

  • Animez des ateliers sur les risques visant spécifiquement à identifier les risques émergents
  • Utilisez des listes de contrôle des risques émergents propres à l’industrie
  • Demandez aux parties prenantes de vous dire ce que vous ne savez pas
  • Concentrez-vous sur les événements à fort impact et à faible probabilité
  • Recueillez les points de vue de l’industrie et des leaders d’opinion
  • Effectuez une analyse de scénarios
  • Tenez compte de l’impact et des interdépendances organisationnelles

Comment manager les risques émergents

Certaines personnes ignorent les risques émergents. Pourquoi ? Eh bien, à cause d’un biais naturel. Les gens sont occupés et ne veulent pas penser à des choses qui ont une faible possibilité de se produire.

Je comprends cela. Cependant, un peu de discipline peut faire beaucoup de bien. Déterminez lesquels des risques émergents ou des combinaisons de risques ont de bonnes chances de se produire. Ajoutez ces risques à votre registre des risques. Enfin, assignez des responsables à ces risques et demandez-leur d’élaborer des plans de réponse, y compris des plans d’urgence et des plans de repli.

D’autres mesures d’atténuation des risques comprennent l’amélioration de la résilience grâce à la planification de la continuité des activités, à la diversification et à la collaboration.

Enfin, les organisations devraient régulièrement identifier et évaluer les risques émergents et élaborer en permanence des stratégies de monitoring et de management de ces risques.

7 façons d’identifier les risques d’un projet

Les managers de projet qui réussissent ont un trait commun : Elles et ils identifient et gèrent les risques. Examinons 7 outils et techniques pour identifier les risques dans les projets et les programmes.

7 ways to identify risks par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/7-ways-to-identify-risks/

Souvent, les managers de projet commencent par un coup d’éclat. Elles et ils réunissent leurs équipes, identifient de nombreux risques et les saisissent dans une feuille Excel. Cependant, ensuite, les risques ne sont plus jamais discutés.

Quel est le résultat ? Les risques ne sont pas identifiés et managés. Les menaces se transforment en problèmes coûteux. Et les équipes ratent des occasions en or. De plus, les équipes de projet ne parviennent pas à atteindre les objectifs du projet.

Quand identifier les risques ?

C’est au début des projets que l’exposition au risque est la plus élevée. L’incertitude est grande car il y a moins d’informations au début des projets.

En tant que managers de projet expérimentés commencez à identifier les risques à un stade précoce dans vos projets. De plus, capturez vos principaux risques dans votre charte de projet.

Vous voulez savoir comment améliorer votre identification des risques ?

Identifiez les risques :
  • Au début du projet
  • De manière itérative
  • Sur une fréquence constante, par exemple une fois par semaine
  • Lors du contrôle des demandes de modifications
  • Quand des étapes/jalons importants sont franchis
Pour les projets agiles, voici quelques moments supplémentaires pour identifier les risques :
  • Planification de sprint
  • Planification de la mise en production
  • Daily Stand Up meetings
  • Avant chaque sprint

7 façons d’identifier les risques d’un projet

Il existe de nombreuses façons d’identifier les risques. Les managers de projet peuvent utiliser une combinaison de ces techniques. Par exemple, l’équipe de projet peut examiner une liste de contrôle lors d’une de ses réunions hebdomadaires et examiner les hypothèses lors d’une réunion subséquente.

Voici 7 de mes techniques préférées d’identification des risques :

  1. Entretiens. Sélectionnez les principales parties prenantes. Planifiez les entretiens. Définissez des questions spécifiques. Documentez les résultats de l’entrevue.
  2. Remue-méninges / Brainstorming. Je ne vais pas passer en revue les règles du brainstorming ici. Cependant, j’aimerais faire cette suggestion. Planifiez vos questions à l’avance. Voici les questions que j’aime utiliser :
    • Objectifs du projet. Quels sont les risques les plus importants liés à l’objectif du projet  où l’objectif peut être l’échéancier, le budget, la qualité ou la portée ?
    • Tâches du projet. Quels sont les risques les plus importants liés aux tâches telles que les exigences, le codage, les tests, la formation, la mise en œuvre ?
  3. Listes. Vérifiez si votre entreprise dispose d’une liste des risques les plus usuels. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez créer une telle liste. Après chaque projet, effectuez une revue a posteriori où vous capturez les risques les plus importants. Cette liste peut être utilisée pour des projets ultérieurs. Attention : les listes de contrôle sont excellentes, mais aucune liste de contrôle ne contient tous les risques.
  4. Analyse des hypothèses. Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) définit une hypothèse comme « des facteurs qui sont considérés comme vrais, réels ou certains sans preuve ni démonstration ». Les hypothèses sont sources de risques. Les managers de projet devraient demander aux parties prenantes : « Quelles hypothèses avez-vous concernant ce projet ? » De plus, documentez ces hypothèses et les risques associés.
  5. Allez à la pêche aux sources du problème.Diagrammes de cause à effet. Les diagrammes de cause à effet sont puissants. Les managers de projet peuvent utiliser cette méthode simple pour aider à identifier les causes, c’est-à-dire les faits qui donnent lieu à des risques. Et si nous nous attaquons aux causes, nous pouvons réduire ou éliminer les risques.
  6. Technique des groupes nominaux (NGT). De nombreux managers de projet ne sont pas familiers avec la technique NGT. C’est un remue-méninges sous stéroïdes. Les commentaires sont recueillis et classés par ordre de priorité. Le résultat de NGT est une liste de risques hiérarchisés.
  7. Diagramme d’affinité. Cette technique est un exercice amusant, créatif et bénéfique. Les participants sont invités à faire un remue-méninges sur les risques. Je demande aux participants d’écrire chaque risque sur un post-it. Ensuite, les participants trient les risques en groupes ou en catégories. Enfin, chaque groupe se voit attribuer un titre.

La diversité est le sel de la vie. Un moyen sûr d’avoir une équipe non engagée est d’utiliser la même technique d’identification des risques à plusieurs reprises. De plus, le fait de rebattre les cartes de temps en temps aidera votre équipe à penser différemment et à améliorer le processus d’identification.

Rédigez des énoncés de risque clairs

Au fur et à mesure que vous identifiez les risques, vous devrez rédiger et consigner les énoncés de risque dans votre registre des risques. Un moyen simple et puissant de le faire est d’utiliser les énoncés de risque Si-Alors. Le métalangage est : Si [Événement], alors [Conséquences]. Par exemple : Si le système électrique n’est pas installé conformément aux spécifications, il peut y avoir des coûts supplémentaires et un impact négatif sur le calendrier.

7 erreurs d’identification des risques

90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.

Prenez note de ces erreurs d’identification des risques :

  1. L’incapacité à reconnaître les risques à un stade précoce, quand il est encore peu coûteux de les résoudre.
  2. Les risques ne sont pas identifiés de manière itérative.
  3. Les risques ne sont pas identifiés avec les parties prenantes appropriées.
  4. Ne pas utiliser une combinaison de techniques d’identification des risques.
  5. Les risques ne sont pas capturés en un seul endroit.
  6. L’incapacité à rendre les risques visibles et facilement accessibles.
  7. Les risques ne sont pas saisis dans un format cohérent (Cause -> Risque -> Impact).

Relisez en détail cet article et affinez votre stratégie d’identification des risques pour vos projets actuels ou à venir. De plus, consignez l’approche dans votre plan de management des risques. Une fois que vous avez identifié les risques de votre projet, vous êtes prêt à évaluer vos risques.

Si vous souhaitez renforcer vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques de projet, consultez le PMI-RMP® pour les managers de projet.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

 

« Faire le pont entre la physique et le management de projet : Une approche interdisciplinaire de la résolution de problèmes. » par Mohannad Amro

À première vue, les domaines du management de projet et de la physique quantique peuvent sembler occuper des univers distincts et sans rapport, et pourtant gérer l’incertitude et favoriser l’interdisciplinarité sont au cœur de ces 2 disciplines.

Pourtant, en y regardant de plus près, nous découvrons que les principes régissant les lois de la physique peuvent offrir des informations profondes et significatives sur la science et l’art du management de projet. Pour les managers de projet, l’intégration de concepts issus du monde de la physique dans leur pratique ouvre une mine de perspectives uniques et précieuses.

Malgré leurs natures apparemment divergentes, les deux disciplines visent fondamentalement à relever les défis du monde réel et à forger des solutions solides.

Cette approche interdisciplinaire, loin d’être un simple luxe intellectuel, améliore considérablement la capacité à naviguer dans des environnements de projet complexes et dynamiques grâce à des méthodologies scientifiques et créatives. L’adoption de cette perspective multidimensionnelle facilite non seulement la résolution des problèmes, mais approfondit également la compréhension globale et l’efficacité de l’exécution du projet, illustrant l’influence profonde de la combinaison des principes scientifiques et des techniques de management.

Dans cet article, j’explore comment ma formation en physique a influencé et enrichi de manière unique ma pratique du management de projet.

À travers le prisme de deux études de cas, je démontrerai comment cette fusion de disciplines peut être déterminante dans la résolution de défis de projets complexes.

Similitudes entre les théories du management des risques et le principe d’incertitude d’Heisenberg

La première étude de cas explore les similitudes entre les théories du management des risques et le principe d’incertitude d’Heisenberg.

L’incertitude joue un rôle similaire dans le processus de réflexion des physiciens et des managers de projet. Le principe d’incertitude d’Heisenberg, une théorie fondamentale de la mécanique quantique, stipule qu’il est impossible de connaître simultanément la position exacte et la vitesse exacte d’une particule. Ce principe met en évidence l’incertitude inhérente au monde quantique. De même, le management des risques implique de faire face à l’incertitude et à l’incapacité de prédire les événements futurs avec une précision totale. Les deux domaines reconnaissent qu’une certitude absolue est inatteignable. En fait, la littérature sur le management des risques souligne qu’il n’est pas possible de prédire avec précision les événements futurs et leurs répercussions, c’est pourquoi nous conservons des réserves de contingence pour les inconnues connues et des réserves de management pour les inconnues inconnues.

Le principe d’incertitude d’Heisenberg aborde les limites de la précision des mesures et des prédictions au niveau quantique, en soulignant que le simple fait d’observer ou de mesurer peut influencer le système examiné. Ce principe trouve son parallèle dans le monde du management des risques. En mécanique quantique, le processus d’observation d’une particule affecte inévitablement son état. De même, dans le domaine du management des risques, l’acte d’évaluer et de gérer les risques peut modifier le profil de risque d’un projet ou d’une décision en raison du temps qu’il prend ou des parties prenantes qu’il implique.

Les deux disciplines utilisent fréquemment des modèles probabilistes comme outil pour naviguer dans les incertitudes. En mécanique quantique, les probabilités jouent un rôle crucial dans la description du comportement des particules. En revanche, le management des risques utilise des approches probabilistes pour évaluer et hiérarchiser les risques.

Cette dépendance à l’égard des probabilités découle d’un défi commun auquel sont confrontés les physiciens et les managers de projet : la nécessité de prendre des décisions avec des informations incomplètes.

Cela peut être dû aux limites inhérentes aux capacités de mesure ou à l’imprévisibilité et à la variabilité inhérentes aux événements futurs.

Comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.

Mon deuxième exemple de la valeur créée par cet état d’esprit interdisciplinaire tourne autour de la comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.

Ces deux comparaisons dans leurs domaines respectifs ont tendance à être vivantes, énergiques et souvent controversées.

Tout comme la physique quantique utilise les modèles de nature particulaire ou ondulatoire pour expliquer des phénomènes spécifiques en fonction du contexte, le management de projet utilise les méthodologies Waterfall et Agile dans différents scénarios de projet.

Pour les projets avec des éléments bien définis et immuables, comme les projets de construction, Waterfall est efficace. Pour les projets nécessitant de la flexibilité et de l’adaptabilité, par exemple lors de la création d’un nouveau produit logiciel, Agile est préférable. Ces deux perspectives offrent des mentalités distinctes : les particules et Waterfall mettent l’accent sur des éléments discrets et individuels (particules ou étapes de projet), tandis que Waves et Agile se concentrent sur le flux continu et l’adaptabilité.

Louis de Broglie était un physicien et aristocrate français qui a apporté des contributions révolutionnaires à la mécanique quantique. Il a introduit la théorie de la dualité onde-particule qui intègre les modèles de particules et d’ondes, suggérant que les particules peuvent présenter des propriétés ondulatoires et vice versa. Cette intégration offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques. Dans le management de projet, le mélange des principes de Waterfall et d’Agile peut conduire à une approche plus flexible et plus réactive, tenant compte à la fois de la planification structurée et de l’adaptabilité. En fait, tout comme la théorie de Broglie offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques en intégrant des modèles de particules et d’ondes, les managers de projet peuvent bénéficier d’une approche plus nuancée et flexible en combinant la planification structurée de Waterfall avec l’adaptabilité d’Agile.

Les idées de la dualité onde-particule de de Broglie offrent des parallèles conceptuels intrigants, voici quelques notes que les managers de projet peuvent prendre de la méthode de de Broglie :

  1. Acceptez l’idée que différentes phases ou aspects d’un projet peuvent nécessiter des approches différentes. Soyez ouvert à l’idée de passer de méthodes plus structurées à des méthodes plus adaptatives au fur et à mesure de l’évolution du projet.
  2. Au lieu d’adhérer strictement à une méthodologie, considérez les forces et les faiblesses de Waterfall et d’Agile. Utilisez ces informations pour créer une approche plus personnalisée qui s’aligne sur les objectifs et le contexte du projet.
  3. Tout comme la théorie de Broglie encourage une perspective plus large dans la compréhension des phénomènes physiques, les managers de projet devraient continuellement apprendre de différentes méthodologies et intégrer ces leçons pour améliorer leurs pratiques de management de projet.
  4. Reconnaissez que, comme en physique quantique, les projets impliquent souvent de la complexité et de l’incertitude. Une approche combinée peut fournir les outils nécessaires pour relever ces défis plus efficacement.
  5. La théorie de De Broglie a été révolutionnaire en son temps, montrant la valeur de la pensée créative dans la résolution de problèmes complexes. Les managers de projet peuvent apprendre à penser en dehors des cadres conventionnels pour trouver des solutions innovantes.

Pas de théorie universelle mais des parallèles interdisciplinaires enrichissants

En conclusion, bien qu’il soit tentant de tirer des conclusions de grande portée et de laisser entendre que nous sommes sur le point d’établir une théorie universelle du tout (Theory of Everything ToE), il est important de maintenir une perspective ancrée.

Les liens que nous avons explorés entre les disciplines de la physique quantique et du management de projet, bien qu’éclairants, sont souvent conceptuels et métaphoriques, plutôt que des parallèles directs ou pratiques. Ces parallèles interdisciplinaires servent principalement à acquérir de nouvelles connaissances et à stimuler la pensée innovante, plutôt que de fournir des solutions directes ou des théories complètes.

La véritable valeur de ces analogies réside dans leur capacité à encourager de nouvelles perspectives et des idées originales, enrichissant ainsi notre compréhension à travers le prisme de différentes disciplines.


À propos de l’auteur

Mohannad Amro

Le Dr Mohannad Amro est un professionnel du management de projet qui s’efforce de mettre de l’ordre dans le chaos. Il s’intéresse particulièrement à l’application des principes de la théorie de la complexité dans les pratiques de management de projet, afin d’aider à naviguer dans l’ambiguïté avec de nouveaux modèles qui apportent de la clarté.

https://academy.pmaas.ca

Billets les plus lus de DantotsuPM au mois de décembre 2023

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Vraiment ?

Cette affirmation est-elle calibrée par rapport aux performances historiques ? En fait non. C’est plutôt intuitif, après avoir réfléchi au nombre de risques qu’un projet d’envergure rencontre.

Et nous parlons de risques ; pas de problèmes.

Donc, lorsque vous examinez cela, gardez à l’esprit la distinction entre un risque et un « problème »

  • Les risques sont des événements ou des résultats qui sont caractérisés comme ayant une éventualité probabiliste (c’est-à-dire qu’ils peuvent ou pas se produire) et un impact probabiliste, pour lequel il existe une cause fondamentale à l’origine des incertitudes du résultat et de l’impact.
    • Exemple : Lors de la construction d’une digue, il existe un risque que l’onde d’une tempête dépasse une certaine limite de conception, causant des dommages inhabituellement graves, si une coïncidence temporelle de marée haute, de lune et de pic de tempête se produit.
  • Les problèmes sont des circonstances (des événements, des faits) qui entravent l’efficacité, conduisent à des choses à refaire et, de manière générale, freinent les progrès.
    • Exemple : Manager les inefficacités de communication dues aux différentes langues et multiples fuseaux horaires est un problème. Il ne s’agit pas d’une probabilité ; Les circonstances sont déterminées et quelque peu figées. Les « coûts » des inefficacités en matière de temps et de langue doivent être établis dans le budget et l’échéancier.

Définir les éléments non gérés

Quand je dis « non gérés », je veux dire qu’une décision a été prise consciemment, je l’espère.

Les conséquences du risque seront prises en compte si et quand un événement se produirait, plutôt que d’établir un plan de management des risques pour identifier la cause profonde et essayer activement (c’est-à-dire en dépensant des ressources) de réduire l’impact et influer sur la probabilité qu’il survienne.

Conséquences

Et donc vous décidez de ne pas gérer certains risques. Qui paie alors pour les conséquences non gérées ? En soi, leur coût n’est pas dans le scénario de référence. La réponse de première instance est d’utiliser des réserves de projet. Une deuxième possibilité est celle des primes de garantie, ou des réserves pour retour de produit. Malheureusement, l’utilisateur/propriétaire peut également devoir payer (j’espère que cela ne vous reviendra pas sous forme de procès car j’ai déjà travaillé dans le domaine de la responsabilité des produits).

Non géré est une décision

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les risques peuvent ne pas être gérés ou ne pas être activement atténués :

#1 – Manque de sensibilisation : Parfois, les parties prenantes du projet et les membres de l’équipe ne sont pas pleinement conscients de tous les risques potentiels associés à un projet.

#2 – Ressources limitées : Les projets, en particulier les plus petits, peuvent manquer de ressources (en termes de temps et de personnel) nécessaires à une gestion holistique des risques.

#3 – Excès de confiance : Les chefs de projet ou les membres de l’équipe peuvent être trop optimistes quant à la réussite du projet et sous-estimer des risques potentiels.

Ne pas décider est déjà une décision.

#4 – Planification inadéquate : Si la phase de planification du projet est précipitée ou manque de rigueur, les risques potentiels pourraient ne pas être identifiés et traités de manière adéquate.

#5 – Mauvaise communication : Une communication inefficace entre les membres de l’équipe et les parties prenantes peut entraîner des malentendus sur les risques du projet et sur la façon de les traiter.

#6 – Culture organisationnelle : Dans certaines organisations, il peut y avoir un manque de culture de sensibilisation aux risques et la gestion des risques n’est alors pas considérée avec l’importance qu’elle mérite.

Reconnaître la valeur du management des risques

Les méthodologies de gestion de projet telles que le PMBOK® de PMI et le PRINCE2 mettent l’accent sur la valeur de la gestion des risques pour la réussite du projet. Il existe des processus bien documentés pour l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques tout au long du cycle de vie du projet. Il en va de même pour une myriade de normes de l’ISO, du DoD des États-Unis, de la NASA, de l’AIA et ainsi de suite dans tous les principaux domaines et industries.

Les chefs de projet expérimentés comprennent l’importance de la gestion des risques.

Bien qu’il y ait des cas où les risques ne sont pas gérés, de nombreuses organisations et managers de projet sont suffisamment intelligents et expérimentés pour savoir qu’ils doivent s’engager activement dans le management des risques afin d’augmenter les chances de réussite du projet.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

5 raisons d’obtenir votre certification PMI-RMP® par Harry Hall

Quels sont les bénéfices à espérer d’une certification en management des risques du PMI® et comment aborder le chemin vers la certification ?

5 Reasons to Get Your PMI-RMP® Certification par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/pmi-rmp-2/

Récemment, un manager de projet m’a demandé laquelle des certifications PMI il devrait tenter d’obtenir. Cela dépend, cela dépend de vos objectifs en tant que manager de projet. Il ne fait aucun doute que les certifications Project Management Professional (PMP ®) et Project Risk Management Professional (PMI-RMP®) ont donné un coup de fouet à ma carrière en management de projet.

Je suis devenu un professionnel du Management de projet (PMP) en 2001. Et en 2012, je suis devenu PMI-RMP. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles j’ai choisi la certification PMI-RMP.

Avantages de la certification PMI-RMP

  1. Vous améliorez le taux de réussite de vos projets. Quel est le taux de réussite des projets dans votre organisation ? Trente pour cent ? Cinquante pour cent ? Le management des risques de projet vous permet d’identifier et d’évaluer les risques, d’atténuer les menaces et de tirer parti des opportunités. Par conséquent, améliorez votre succès.
  2. Vous aidez votre organisation à manager les risques, de haut en bas. J’ai occupé le poste de directeur de la gestion des risques d’entreprise (Enterprise Risk Management / ERM) pour une grande compagnie d’assurance. Notre politique et nos processus ERM ont été élaborés en grande partie sur la base de ce que j’avais appris sur la gestion des risques en tant que PMP et PMI-RMP. Le management des risques implique toujours l’identification, l’évaluation, la réponse aux risques et la surveillance des risques. De plus, ces processus peuvent être appliqués à différents niveaux d’une organisation : Entreprise, départements ou unités opérationnelles, portefeuilles, programmes et projets.
  3. Augmentez vos opportunités de carrière. Si vous avez récemment été sur le marché de l’emploi en management de projet, vous avez vu un pourcentage élevé d’employeurs à la recherche de chefs de projet certifiés. Le fait d’avoir une certification supplémentaire offre aux managers de projet un plus large éventail d’opportunités, c’est comme avoir une double compétence. De plus, les enquêtes sur la rémunération indiquent que les managers de projet certifiés bénéficient de salaires plus élevés que ceux et celles non certifiés.
  4. La certification vous aide à grandir professionnellement. La vie devient triste lorsque vous n’apprenez pas de nouvelles choses. J’aime être affûté physiquement, socialement, mentalement et spirituellement. De même, la poursuite du PMI-RMP a  été un parcours stimulant et gratifiant qui m’a aidé à grandir professionnellement.
  5. Renforcez vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques. Chaque fois que vous investissez sur vous-mêmes en vous concentrant sur notre profession, c’est du temps bien investi. Alors, améliorez-vous dans ce que vous faites. L’étude et l’application des principes de management des risques vous permettent d’apprendre des approches, des outils et des techniques pratiques.

83% des organisations les plus performantes en matière de management de projet pratiquent fréquemment le management des risques, alors que seulement 49% des organisations les moins performantes le font.

Comment démarrer votre processus de certification PMI-RMP

Alors, par où commencer ?

Premièrement, consultez le Risk Management Professional Exam Content Outline (ECO). Vous devez répondre à certaines exigences en matière d’études et d’expérience professionnelle pour être admissible à la certification.

Deuxièmement, déterminez les ressources que vous prévoyez d’utiliser. Quels livres et cours utiliserez-vous ?

Troisièmement, élaborez un plan d’étude. Quand étudierez-vous chaque semaine ? Allez-vous vous préparer seul ou avec un groupe d’étude ?

L’examen PMI-RMP

L’examen de certification comporte 115 questions à choix multiples. Et vous avez 2,5 heures pour le compléter. Vous devez obtenir 30 unités de perfectionnement professionnel dans des domaines liés à la gestion des risques tous les trois ans pour maintenir votre PMI-RMP.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes. Formations PMP et aussi PMI-RMP !

“PMI”, the PMI logo, “PMP” , “PMI-RMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Comment évaluer les facteurs macro-financiers dans la gestion de projet ? par Osvaldo Lagares

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.

Indicateurs clés

Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.

L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.

Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.

Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.

La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.

 Mesures visant à atténuer les incertitudes

Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.

Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.

L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.

Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.

En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.

 N’oubliez pas les perspectives

Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.

L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.


Osvaldo Lagares

Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.


Bibliographie

  •  Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
  • ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
  • International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
  • Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.

4 conseils pour l’élaboration d’un plan de management des risques.

Le plan de management des risques n’est pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir : Ceci est appelé le « registre des risques ».

Le plan de management des risques décrit votre approche pour votre projet spécifique du management des risques.

4 Tips for Developing a Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-plan-for-project/

Livre sur Amazon

Stephen Covey a introduit le concept d’activités du quadrant II, qui consiste à travailler sur des choses qui sont importantes mais qui ne sont pas urgentes.

La planification est une activité puissante qui peut vous faire gagner du temps et de l’énergie.

Pensez à l’avenir afin de pouvoir prendre de meilleures décisions dans le présent.

Parlons de la façon de planifier votre management des risques.

Commençons par le début

Certaines personnes pensent que les plans de management des risques ne sont pas la bonne manière de faire.

Les plans de management des risques ne sont pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir. Ceci est le registre des risques de votre projet.

Votre plan de management des risques* est plutôt d’une approche du management des risques.

  • Comment comptez-vous identifier et évaluer les risques ?
  • Comment allez-vous élaborer des plans d’intervention en cas de risque ?
  • Quand allez-vous passer en revue les risques et vos processus de management des risques ?
  • Quels sont vos seuils de risque ?
  • Comment allez-vous faire remonter les problèmes ?

La différence entre un plan de management des risques et un registre des risques

https://www.youtube.com/watch?v=-R6cYj8tb9A

* Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit la façon dont les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Conseils pour l’élaboration de votre plan

#1 – Examinez les leçons apprises, la charte de projet et le plan de management de projet

Je l’ai déjà dit et je vais le dire à nouveau. Les managers de projet avisés apprennent d’autres projets, en particulier de projets similaires. Prenez le temps de revoir les leçons tirées des projets précédents. Que pouvez-vous découvrir des approches précédentes en matière de management des risques ? Et, si les leçons apprises n’ont pas été documentées, interrogez les managers de projet pour obtenir leurs points de vue.

Ensuite, passez en revue la charte du projet. Quels sont les principaux livrables du projet ? Quels sont les principaux risques ? Quelles sont les principales parties prenantes ?

Passez en revue le plan de management de projet. Y a-t-il une date butoir pour le projet ? Le budget a-t-il été fixé ? Des ressources seront-elles nécessaires ? Que savons-nous de la portée du projet ?

#2 – Déterminez ce qu’il faut inclure

Un autre dicton de Stephen Covey est :

« Commencez avec la fin à l’esprit. »

Que comprendra votre plan de management des risques  ?

Voici quelques composants usuels :

  1. Contexte des risques liés au projet
  2. Méthodologie
  3. Rôles et responsabilités
  4. Calendrier des activités de management des risques
  5. Catégories de risque
  6. Attitude à l’égard du risque, appétit et tolérance
  7. Format de rapport
  8. Glossaire

#3 – Déterminez qui participera à l’élaboration du plan

Il y a des experts de chaque sujet à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Les managers de projet ne peuvent pas tout savoir. Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’une expertise dans les domaines suivants :

  1. Finances et comptabilité
  2. Technologie de l’information
  3. Design
  4. Test
  5. Analyse d’affaires
  6. Opérations
  7. Ressources humaines
  8. Audit

#4 – Élaborez le plan

Vous avez donc passé en revue les leçons apprises, déterminé ce qu’il fallait inclure dans votre plan et déterminé qui engager dans l’élaboration du plan.

Ensuite, vous élaborez le plan.

Ce processus peut inclure :

  1. Entrevues
  2. Réunions
  3. Analyse des données

J’ai souvent une réunion au début de mes projets pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à la réunion sont les membres de l’équipe de projet, les principales parties prenantes et d’autres personnes extérieures à l’organisation qui peuvent être touchées par le projet.

Et vous ?

Vous n’êtes pas certain de la valeur de l’élaboration d’un plan de management des risques ?

Essayez-le et voyez par vous-même : Élaborez un plan de management des risques pour l’un de vos nouveaux projets. Il n’est pas nécessaire qu’il soit long et bon nombre de mes plans de management des risques ne font que quelques pages. Cliquez ici pour voir un exemple.

Concentrez-vous sur la valeur ajoutée.

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« Adoptez de nouvelles façons de travailler dans nos projets : Naviguez sur les changements dans un monde en évolution rapide » par Scarlin Gomez

L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.

Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.

En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.

Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.

L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.

Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :

  • Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
  • Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
  • Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
  • Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
  • Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
  • Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
  • Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
  • Téléchargez ce rapport.

    Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).

  • Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.

Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.

Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.

Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Références :

  1. Aghina, W., De Smet, A. et Weerda, K. (2015). Agilité : Cela rime avec stabilité, McKinsey & Company. Extrait de Agility : It rimes with stability | McKinsey
  2. Brosseau, D., Ebrahum, S., et coll. (2019). Le parcours vers une organisation agile. McKinsey & Company. Extrait de The journey to an agile organization | McKinsey
  3. Danoesastro, M., Freeland, G. et Reichert, T. (2017). Guide du PDG pour diriger la transformation numérique. Boston Consulting Group Extrait de A CEO’s Guide to Digital Transformation (bcg.com)
  4. Tabrizi, B. (2019). La boussole de transformation Brightline. Institut de gestion de projet. Extrait de The Brightline Transformation Compass | Initiative Brightline

Scarlin Gomez

Scarlin Gomez

Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.

Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).

Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.

Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.

Pouvoir accélérer est toujours utile mais être certain de pouvoir freiner et s’arrêter à temps ne l’est-il pas encore davantage ?

Freins et capacité d’accélération dans les projets comme partout ailleurs.

Brakes and acceleration par Seth Godin

https://seths.blog/2023/06/brakes-and-acceleration/

Chaque conducteur bénéficie de bons freins. Cela rend la conduite plus sûre.

Seuls quelques conducteurs qualifiés bénéficient d’une meilleure accélération.

Notre habitude est de comparer la vitesse de pointe, la puissance, les rendements à court terme et le statut. Dans tous les domaines, pas seulement les voitures.

Mais il est probablement payant de s’assurer qu’il y a aussi de bons freins.


Si accélérer un projet est toujours une entreprise risquée…

Paralléliser les tâches, ajouter des ressources, réduire le périmètre, accepter consciemment des coûts et risques plus importants… est parfois possible même si extrêmement dangereux pour la réussite totale du projet.

… ne pas savoir ralentir si nécessaire peut s’avérer mortel.

Réduire les ressources, les coûts, le périmètre peut devenir une obligation pour toutes sortes de raisons valides même de manière temporaire. Si le plan de management du projet ne comprend pas de plan de management de ces risques, cela va possiblement tuer le projet en ne le ralentissant pas proprement et l’empêchant de ré-accélérer par la suite.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet somme toute assez courant dans la vraie vie ?

Billets sur cette thématique.

comment approcher un projet à date fixe ?

Accélérer pour le feu rouge

Accélerer le projet : oui, mais !!!

 

La gestion de projet assistée par l’Intelligence Artificielle par Zidane Zait

L’impact de l’Intelligence Artificielle (IA) sur la gestion de projet.

Depuis des milliers d’années, l’homme réalise des projets, comme nos ancêtres qui fabriquaient des outils et allaient chasser le gibier, construisaient les pyramides d’Égypte, bâtissaient la muraille de Chine, etc.

Ces projets ont été réalisés avec le savoir-faire et les moyens existants dans ces époques lointaines.

La triple Contrainte
la triple Contrainte

Au fil du temps, les connaissances en gestion de projet s’accumulent, les outils et les moyens se perfectionnent et la gestion de projet s’améliore en optimisant de mieux en mieux les principaux composants d’un projet à savoir son périmètre (scope), son coût et les délais de sa réalisation.

A partir de 1950, le domaine de la gestion de projet a connu une évolution rapide et a commencé à se structurer et à se standardiser avec notamment :

  1. La généralisation de l’’utilisation du diagramme de GANTT créé en 1910 pour notamment planifier, suivre et coordonner les différentes tâches d’un projet,
  2. L’invention du réseau PERT en 1958 (Program Evaluation Review Technique, « technique d’évaluation et d’examen de programmes ») pour l’ordonnancement et la planification du projet,
  3. La création du PMI® (Project Management Institute) en 1969 pour développer des compétences et expertises en gestion de projet,
  4. La création de logiciels comme MS Project et Primavera pour automatiser les calculs avec une meilleure maîtrise de la gestion et du suivi des projets,
  5. La généralisation de l’utilisation des méthodes agiles à partir de 2001 pour tout type de projets imprévisibles, notamment les projets technologiques, d’exploration, innovants et créatifs. Ces méthodes s’avèrent très efficaces pour la bonne réussite de ce type de projets.

En gestion de projet et les chefs de projet sont constamment à la recherche d’outils et de techniques innovants pour améliorer les processus de planification, d’exécution et de suivi.

Ce souci a poussé les acteurs des projets à s’intéresser également à l’intelligence artificielle (IA) avec en tête la solution ChatGPT d’OpenAI ou son concurrent Bard de Google.

Pour rappel l’objectif d’un projet de l’IA est d’imiter le cerveau humain. ChatGPT ou Bard utilisent des réseaux de neurones artificiels pour traiter des données fournies et générer de nouvelles données. Grâce à l’apprentissage continu, ces chatbots s’améliorent et se perfectionnent en continu. Entre autre, ils comprennent le langage écrit et parlé, et ils peuvent fournir des réponses cohérentes et pertinentes en temps réel.

Le cabinet Gartner estime que d’ici 2030, 80% des tâches actuelles de la gestion de projet, pourraient être automatisées grâce à l’Intelligence Artificielle.

Voyons comment ChatGPT, considéré comme un outil révolutionnaire aujourd’hui va impacter le domaine de la gestion de projet.

Il peut être chargé de :

  1. Répondre aux questions: Répondre automatiquement à tout type de questions de clarification, de conseil, de rédaction, de définition et fournir des commentaires précis.
  2. Planifier : Créer des plannings de projet. Par exemple la génération automatique des tâches, des relations entre tâches, les échéanciers.
  3. Faciliter la communication: Faciliter la communication entre toutes les parties prenantes. Créer des contenus, de la documentation, collecter des données, les résumer et les diffuser. Exemple : Rédiger des E-mails, les envoyer à des destinataires précis et répondre à des E-mails.
  4. Générer des plans: Générer des plans de documents, de réunions, de présentations…exemple le plan d’une présentation de projet, de la réunion Kick-Off.
  5. Transcrire et diffuser de l’information : La transcription des réunions pour convertir la vidéo en texte, l’analyse des données, la préparation de résumés et leur diffusion.
  6. Générer des idées : La génération d’idées et de suggestions à partir des données historiques lors des brainstormings.
  7. Gérer les risques: Identifier et évaluer les risques potentiels et suggérer des stratégies de prévention.
  8. Suivre le projet : Suivre l’avancement du projet avec des indicateurs de performance et alerter en cas de dérives.
  9. S’interfacer avec MS Project: ChatGPT peut être incorporé à ce logiciel de gestion de projet pour affecter des tâches à des personnes, suivre l’évolution du projet, fournir des mesures de performances,  réaliser des reportings et les diffuser aux parties prenantes.

A noter que ChatGPT a  été entrainé avec des données allant jusqu’à septembre 2021, ses analyses et réponses sont donc limitées à cette date.

ChatGPT et d’autres solutions basées sur l’IA aident les chefs de projets à mieux planifier, mieux exécuter et mieux suivre les projets, ce qui permettra d’augmenter grandement le taux de succès des projets.

ChatGPT est là pour soutenir le chef de projet, et va réduire grandement sa charge du travail. Le chef de projet va se consacrer à la gestion des relations humaines, aux jugements et à la prise des décisions.

Zidane Zait

Zidane Zait

Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.

Billets les plus lus sur le blog du management de projets DantotsuPM au mois d’ Avril 2023 : Habitudes des PMs efficaces, SAFe 6.0 et retour au bureau.

10 habitudes des managers de projet très efficaces : Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

Focus sur le management des risques !

Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !

Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business.

20 raisons impérieuses pour les employés de retourner au bureau

Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…

Billets les plus lus sur le blog du management de projets DantotsuPM au mois de Janvier 2023 : Matrice Contrôle/responsabilité, Gérer des projets sans expertise métier et pensée systémique.

Dans de nombreuses situations, vous avez la liberté de choisir vos préférences en matière de contrôle et de prise de responsabilités.

matrice contrôle / responsabilité

Quid des compétences techniques relatives au métier cœur du projet ? par Mehdi ELGUARNI

Mehdi Elguarni : « Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets. »

Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.

à propos des coûts irrécupérables au travail…

Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.

Sunk costs at work par Seth Godin

https://seths.blog/2022/05/sunk-costs-at-work/

Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.

Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.

Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.

Les Coûts Irrécupérables sont puissants.

Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.

Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.

Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.

Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.

Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.


Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.

Démissionner est sous-estimé.

Ne me posez pas de questions sur le pire des cas !

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/05/dont-ask-me-about-worst-case.html

Le futur est souvent imprévisible.

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Ne me le demandez pas !

Pourquoi pas ?

Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.

Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?

  • Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
  • Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
  • Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
  • Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.

Vous en avez assez entendu ?

Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !


A propos de statistiques bayésiennes…