Biais Cognitif – Compensation du risque et effet Peltzman

La compensation du risque est une théorie qui suggère que les gens ajustent généralement leur comportement en réponse au niveau perçu de risque, devenant plus prudents quand ils ressentent un plus grand risque et moins prudents s’ils se sentent plus protégés.

La réduction des avantages anticipés des lois qui visent à accroître la sécurité est parfois appelée l’effet Peltzman en reconnaissance de Sam Peltzman, un professeur d’économie à l’Université de Chicago Booth School of Business, qui a publié « The Effects of Automobile Safety Regulation » dans le Journal of Political Economy en 1975.

Très controversé, il a laissé entendre que les mesures prises pour réduire les risques dans la conduite automobile n’avaient pas réduit le nombre de décès sur les routes. À titre d’exemple, un conducteur tolérant au risque répond aux injonctions de sécurité (comme les ceintures de sécurité obligatoires, les détecteurs de franchissement de ligne, l’ABS…) en conduisant plus vite et avec moins d’attention. Ceci peut entraîner une augmentation des accidents et des décès en particulier chez les piétons.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Le rôle premier du manager de projet est souvent considéré être d’anticiper, manager et maîtriser tous les risques qui pourraient venir affecter l’une des dimensions majeures du projet : Délais, Coûts, Qualité des livrables.

Un bon manager de projet va souvent donner un sentiment de sécurité à ses parties prenantes et à ses équipes projet. Il n’y a rien de mal à cela si ce n’est que, selon ce biais, cela peut entrainer des dérives dans la prise de risque ou les précautions prises par les commanditaires et les personnes travaillant sur le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand une prise de décision par votre comité de projet vous semple beaucoup plus risquée qu’à l’accoutumée. Disons qu’elle dépasse très largement leur goût du risque, posez-vous la question. Leur avez-vous donné un sentiment un peu trop important de sécurité, de capacité à résoudre tout problème qui surgirait, de maîtrise des impondérables, de facilité à tout gérer ?

Rappelez-leur les pour et les contre de la décision à prendre et insistez sur les impacts potentiels. Vérifiez au moins 2 fois la fermeté de la décision.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Rappeler les avantages et les risques du choix à faire en insistant sur les impacts négatifs potentiels pourrait vous aider à obtenir les moyens supplémentaires dont vous aurez besoin pour prévenir et manager ces risques.

Trois voeux

Three wishes

https://seths.blog/2019/07/three-wishes par Seth Godin

Quand vous vous sentez bloqué dans votre projet, prenez trois fiches bristol.

Sur chaque fiche, notez un élément du projet qui, si vous y investissiez du temps et de l’argent, changerait en mieux.

Si ces trois choses se produisaient, si ces trois éléments étaient améliorés, qu’est-ce qui arriverait à votre projet ?

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Bien, maintenant que vous les avez toutes les trois … qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Biais Cognitif – l’effet autruche

Nous évitons délibérément une information négative ou des réactions qui ne sont pas alignées sur nos attentes, pensant que si nous enterrons notre tête dans le sable, elles disparaîtront.

Le nom vient de la très célèbre (mais néanmoins totalement fausse) légende selon laquelle les autruches enterreraient leurs têtes dans le sable pour éviter le danger.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?

On peut inclure ici les critiques et commentaires qui pourraient vous aider à progresser vers votre but mais que vous ignorez si ils sont isolés.

Au lieu de traiter de front ces retours, vous tournez la tête et regardez ailleurs.

Cette action d’évitement peut souvent faire empirer les choses, dépenser des sommes folles et/ou gaspiller du temps et des efforts.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Produit Viable Minimum (MVP)

Pour vous-même et votre projet: Quand vous aurez livré votre produit (ou mieux votre premier MVP), asseyez-vous (virtuellement bien sûr) à côté des personnes faisant du support utilisateurs et écoutez. Écoutez activement, comprenez ce sur quoi vos clients rencontrent des difficultés quand ils se servent de votre produit ou service. Il y a énormément à apprendre à étudier les plaintes d’utilisateurs.

Chez les autres: Efforcez-vous de donner des faits concrets et indiscutables pour les inciter à voir la réalité,  à « sortir leur tête du sable ».

Ce biais peut-il vous être utile ?

vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser

Dès que vous vous surprenez à éviter de voir un risque ou un problème, entrez en action.

Par exemple, vous savez intérieurement que vous devriez probablement vérifier votre registre des risques mais, à chaque fois que vous pensez à entreprendre cette tâche, vous trouvez une bonne raison de la remettre à plus tard. En fait, réalisez que votre inquiétude est probablement justifiée. Vous sentez intuitivement ou par expérience que la situation n’est pas bonne mais vous préférez ne pas voir à quel point.

Au final, vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser et en tant que manager de projet, il en va de VOTRE responsabilité de bien manager les risques en les anticipant au maximum et les manageant de manière proactive et agressive.

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Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

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Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »


Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Comment mener pendant une crise de projet

Comment Mener pendant une Crise de Projet, B.A.-BA de gestion de crise.

Crisis Management 101

https://www.mpug.com/articles/crisis-management-101-how-to-lead-during-a-project-crisis/ par Lindsay Curtis

“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais

Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.

Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.

Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.

Prêtez attention aux signaux d’alarme

parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles

Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.

Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.

Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.

Contenez la crise

Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?

D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.

Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.

Soyez réaliste et optimiste

Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.

Faites de la communication une priorité

Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.

votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.

Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.

Collaboration : encouragez le leadership chez les autres

Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes.  Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.

Trouvez le bon côté des choses

Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.

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Conclusion

Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.

Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.

MSP 5ème édition : qu’est-ce qui change ?

La 5ème édition de Managing Successful Programmes (MSP ®) a maintenant été officiellement lancée.

MSP 5th edition – what has changed?

https://www.axelos.com/news/blogs/november-2020/msp-5th-edition-what-has-changed par John Edmonds

Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.

Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.

  • Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
  • Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
  • Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
  • Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.

Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Design de la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.

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D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition

  • La structure d’organisation et les rôles
  • Cas d’affaires.
  • Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
  • Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.

La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.

Les principes MSP

Details for Managing Successful Programmes (MSP®)

Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.

On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.

Les thèmes MSP

Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.

Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.

Le cycle de vie du Programme MSP

Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.

Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.

Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.

Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.

Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.

Scénarios

Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.

Ces raisons ou fils conducteurs sont :

  1. Innovation et croissance
  2. Réalignement organisationnel
  3. Livraison efficace
  4. Livraison efficiente
Guide sur Amazon

En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.

MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.

Le nouveau guide est disponible

Biais Cognitif – Biais d’optimisme

Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.

Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Jouez l’avocat du diable

Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.

  1. Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
  2. Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
  3. Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
  4. Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?

Billet et vidéo à (re)voir

Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !

Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.

Le timing des effets secondaires

Les effets « secondaires » et surtout leur prise en compte sont souvent ce qui différencie le management de projet du management de programme

The timing of side effects

https://seths.blog/2019/05/the-timing-of-side-effects/ par Seth Godin

Desserrez les contraintes d’un système et le système obtiendra presque toujours de meilleurs résultats à court terme.

C’est ainsi quand nous définissons « meilleurs » comme étant les résultats visibles de ce que le système produit. Et court terme comme “les choses qui arrivent avant que nous ne devions vivre avec leurs effets secondaires.”

Ainsi… si vous éliminez la règlementation environnementale dans une usine, elle produira probablement plus de choses plus rapidement. Pendant quelques temps. Mais alors, la rivière se pollue et les ouvriers meurent, donc à long terme, pas tellement.

Si vous arrêtez de payer des impôts, vous aurez davantage d’argent aujourd’hui. Mais la civilisation dont vous dépendez pour apprécier cette richesse disparaîtra bientôt.

Si vous arrêtez de prendre un médicament parce que vous n’aimez pas le mal d’estomac qu’il vous cause, vous passerez certainement une meilleure journée aujourd’hui. Jusqu’à ce que vous arrêtiez d’avoir une meilleure journée, à cause de la maladie qui revient parce que vous avez arrêté de prendre votre traitement.

Tous les effets secondaires sont plus simplement appelés des « effets ». Et obtenir de la clarté sur les délais qui nous sont impartis est le premier pas vers laisser les choses meilleures que nous les avions trouvées.


Ces effets « secondaires » sont aussi souvent ce qui différencie le management d’un projet du management d’un programme

Pour rappel, relisez « Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? »

Projet ou Programme ?

Le manager de programme a besoin d’évaluer les livrables et effets de bord potentiels de chacun des projets qui composent le programme pour assurer la bonne progression du programme et surtout l’atteinte de ses résultats finaux.

En effet, alors qu’un projet du programme se termine et pourrait laisser derrière lui des effets potentiellement dommageables après que l’équipe parte sur d’autres missions, le programme se poursuit et doit vivre avec ces impacts.

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Bien sûr, en théorie, le projet aurait dû mettre en évidence et gérer ce risque. Mais, bien que nous aimerions souvent vivre « en théorie » car en théorie, tout se passe toujours bien, nous vivons dans le monde réel et la pratique s’avère très différente de la théorie.

Alors, à la fin de tout projet, l’analyse des risques résiduels est critique pour bien comprendre ce qu’il reste de non résolu derrière le projet. Revoyez ce qui aurait pu se produire mais ne s’est pas manifesté à ce jour, êtes-vous certains que cela ne surviendra jamais ?

D’autre part, faites bien attention à ce que de potentiels effets secondaires de vos projets ne deviennent pas de trop réels dommages collatéraux !

Biais Cognitif – d’Anticipation

Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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