CULTURE SOFT, le podcast de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences consacré aux soft skills, s’attaque à un sujet aussi courant que stratégique : les réunions d’équipe.
Elles facilitent la coordination, le partage d’informations et la prise de décision. Pourtant, elles sont souvent décriées : trop nombreuses, trop longues, chronophages, peu productives…
Avec Sylvie Latour, formatrice spécialisée en communication, gestion de réunions et management, forte de plusieurs années d’expérience en entreprise et en gestion de projets.
Votre réunion sera-t-elle réellement utile si elle ne débouche ni sur des décisions claires ni sur des actions concrètes ?
Rappel des bonnes pratiques et questions à se poser pour éviter les écueils.
Quel est l’objectif ?
Comment bien préparer pour mieux piloter les échanges ?
Quels sont les rôles du manager, du facilitateur et des autres participants ?
A quoi bon un compte rendu ?
La réunion est aussi un reflet de la culture managériale.
À travers cet épisode, CULTURE SOFT rappelle qu’une réunion n’est pas seulement un rendez-vous inscrit dans l’agenda. Elle constitue un véritable outil de management. Bien préparée et bien animée, elle permet non seulement de piloter l’activité, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe, d’améliorer la prise de décision et de développer une culture de travail plus efficace et collaborative.
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Le management de projet est la capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Un projet ne commence pas toujours avec un budget, une équipe expérimentée ou un plan parfaitement établi. Parfois, il commence simplement par une idée, une conversation et la volonté de faire quelque chose d’utile.
C’est notamment ce que j’ai découvert à travers mon expérience au sein de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une initiative communautaire créée aux Gonaïves, en Haïti, autour de la mobilisation, de la formation et de l’engagement des jeunes.
Cette expérience m’a permis de comprendre que la gestion de projet ne repose pas uniquement sur des outils, des échéanciers ou des ressources financières. Elle repose aussi sur la capacité à mobiliser des personnes, à communiquer, à s’adapter et surtout à transformer une intention en résultats concrets.
Voici sept leçons que je retiens de cette expérience.
#1 – Une bonne idée n’est que le point de départ
Lorsqu’un projet naît, l’enthousiasme est généralement présent. Les idées sont nombreuses et chacun imagine rapidement ce que le projet pourrait devenir.
Mais une idée, aussi pertinente soit-elle, ne constitue pas encore un projet.
La première difficulté consiste à passer de « ce serait intéressant de faire cela » à « voici précisément ce que nous voulons réaliser, pour qui, comment et dans quel délai ».
Dans un contexte communautaire, cette étape est particulièrement importante. Les ressources sont souvent limitées et les personnes impliquées sont parfoisbénévoles. Il faut donc rapidement définir des objectifs réalistes.
Au sein de l’EDJ, cette transformation de l’idée en actions concrètes m’a appris à commencer par des questions simples : quel problème voulons-nous contribuer à résoudre ? Qui voulons-nous atteindre ? Quel résultat souhaitons-nous obtenir ? De quelles ressources disposons-nous réellement ?
Cette clarification permet d’éviter qu’un projet reste uniquement une bonne intention.
#2 – Une équipe ne se construit pas uniquement avec des titres
Un organigramme peut indiquer qui est responsable de quoi. Mais il ne suffit pas à créer une véritable équipe.
Dans un projet communautaire, les motivations, les disponibilités et les compétences des membres peuvent être très différentes. Certains sont très disponibles, d’autres le sont moins. Certains sont à l’aise dans la communication, d’autres dans l’organisation ou l’exécution.
La coordination consiste donc à identifier les forces de chacun et à attribuer les responsabilités en conséquence.
J’ai également appris qu’une responsabilité doit être accompagnée d’une certaine autonomie. Donner une mission à quelqu’un sans lui laisser la possibilité de prendre des initiatives peut rapidement ralentir le projet.
Le rôle du coordonnateur n’est donc pas de tout faire. Il consiste plutôt à créer les conditions permettant à chaque membre de contribuer efficacement.
#3 – Avec peu de ressources, la planification devient encore plus importante
L’un des enseignements les plus importants de mon expérience est que le manque de ressources ne dispense pas de planifier. Au contraire, il rend la planification encore plus nécessaire.
Lorsqu’un projet dispose de moyens limités, chaque erreur peut coûter beaucoup plus cher : du temps perdu, une activité reportée, une communication mal préparée ou une dépense mal anticipée.
La planification permet alors de distinguer ce qui est indispensable de ce qui est simplement souhaitable.
Cela implique de prévoir les principales dépenses, les ressources humaines nécessaires, les échéances, les responsabilités et les éventuels risques.
Il ne s’agit pas de produire un document complexe. Un tableau simple avec les tâches, les responsables, les échéances et l’état d’avancement peut déjà faire une grande différence.
#4 – La communication est une activité du projet, pas un détail
Un projet peut être bien conçu et pourtant rencontrer des difficultés simplement parce que l’information ne circule pas correctement.
Dans les initiatives impliquant des jeunes, la communication joue un rôle encore plus important. Les canaux utilisés, le ton des messages et la fréquence des informations peuvent influencer directement la participation.
J’ai donc compris qu’il fallait considérer la communication comme une véritable activité du projet.
Qui doit recevoir l’information ? À quel moment ? Par quel canal ? Quel message doit être transmis ? Qui est responsable de cette communication ?
Ces questions semblent simples, mais elles permettent d’éviter beaucoup de malentendus.
La communication concerne également l’écoute. Un bon coordonnateur ne doit pas seulement transmettre des instructions ; il doit recueillir les réactions de l’équipe, comprendre les difficultés et accepter d’ajuster certaines décisions.
#5 – Un projet doit savoir s’adapter
Aucun projet ne se déroule exactement comme prévu.
Une activité peut attirer moins de participants que prévu. Une ressource peut devenir indisponible. Une échéance peut devoir être déplacée. Une personne clé peut ne plus être disponible.
Face à ces situations, deux attitudes sont possibles : considérer le changement comme un échec ou l’intégrer comme une donnée nouvelle du projet.
Mon expérience m’a progressivement amené vers la deuxième approche.
S’adapter ne signifie pas abandonner les objectifs. Cela signifie chercher une autre manière de les atteindre lorsque les conditions changent.
Cette capacité d’adaptation est particulièrement importante dans les projets communautaires, où l’environnement peut évoluer rapidement et où les moyens disponibles ne sont pas toujours prévisibles.
#6 – Le suivi permet de transformer l’action en apprentissage
Organiser une activité ne signifie pas que le projet est terminé.
Après chaque action, il est utile de prendre le temps de regarder ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui pourrait être amélioré.
Quels objectifs ont été atteints ? Combien de personnes ont réellement participé ? Quelles difficultés avons-nous rencontrées ? Quelles décisions ont été efficaces ? Que devons-nous modifier pour la prochaine étape ?
Ces questions permettent de transformer l’expérience en apprentissage.
Le suivi ne doit donc pas être perçu comme une tâche administrative supplémentaire. Il constitue une source d’amélioration continue.
Pour moi, c’est également l’un des aspects qui rapprochent le management de projet du développement personnel : chaque projet devient une occasion d’apprendre sur les méthodes, mais aussi sur soi-même et sur la manière de travailler avec les autres.
#7 – Derrière chaque projet, il y a des personnes
C’est probablement la leçon la plus importante que je retiens.
Les outils de gestion de projet sont essentiels. Les budgets, les échéanciers, les indicateurs et les procédures permettent de structurer le travail. Mais aucun projet ne fonctionne sans les personnes qui le portent.
Dans une initiative destinée aux jeunes, cette dimension humaine est encore plus visible.
Il faut comprendre les attentes des participants, reconnaître les efforts des bénévoles, maintenir la motivation de l’équipe et créer un environnement dans lequel chacun peut se sentir utile.
Cette conviction rejoint d’ailleurs une réflexion qui traverse mon premier livre, Les Maillons de nos vies : notre parcours est rarement construit seul. Les personnes que nous rencontrons, celles qui nous soutiennent et celles avec lesquelles nous construisons peuvent influencer profondément ce que nous sommes capables d’accomplir.
De l’expérience locale à une compétence transférable
Mon expérience à l’EDJ se déroule dans un contexte local, avec ses réalités et ses contraintes particulières. Pourtant, les enseignements que j’en tire dépassent largement le cadre communautaire.
Qu’il s’agisse d’un projet associatif, entrepreneurial, institutionnel ou professionnel, certaines bases restent les mêmes : clarifier les objectifs, mobiliser les bonnes personnes, planifier les ressources, communiquer efficacement, suivre les résultats et savoir s’adapter.
La gestion de projet n’est donc pas uniquement une question de méthodes. C’est aussi une capacité à faire avancer collectivement une idée dans un environnement réel, avec des contraintes réelles et des personnes réelles.
Et peut-être que la meilleure définition d’un projet réussi n’est pas simplement d’avoir respecté un plan initial.
C’est d’avoir réussi à créer de la valeur malgré les contraintes, d’avoir appris en chemin et d’avoir donné aux personnes impliquées l’envie de construire la prochaine étape.
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT
Jerry TOUSSAINT est ingénieur en informatique, présentateur d’émission radio aux Gonaïves et leader communautaire engagé dans les initiatives en faveur de la jeunesse et du développement local. Il est Coordonnateur général de l’Espace des Jeunes Dynamiques (EDJ), une plateforme qui œuvre notamment dans l’éducation, la formation et la mobilisation des jeunes. Il est également Vice-coordonnateur de la fondation Helping Children From The Street (HCFS), où il contribue à des actions en faveur des personnes vulnérables.
Passionné par l’éducation, le leadership, les projets communautaires et le partage de connaissances, Jerry TOUSSAINT s’intéresse particulièrement à la manière dont les projets peuvent créer un impact concret dans les communautés. Il est également l’auteur de Les Maillons de nos vies, un ouvrage de développement personnel consacré à l’importance des relations humaines et des personnes qui contribuent à notre parcours.
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J’utilise la définition de la culture d’entreprise d’ Edgar Schein depuis des années. (Depuis Esther Derby me l’a expliqué.) Schein a évoqué des artefacts et plusieurs autres idées, mais Esther me les a clarifiées.
La culture est la suivante :
Ce que les gens peuvent discuter
Comment les gens se traitent entre eux
Et dans les organisations, ce que l’organisation récompense.
Tout cela signifie que nous pouvons utiliser l’idée de culture pour n’importe quel groupe de personnes. De toute la société, à une équipe spécifique, et tout ce qui se trouve entre les deux.
C’est pourquoi cette question est importante. Si nous voulons clarifier ce que les gens peuvent discuter, comment ils se traitent entre eux, et ce que notre organisation récompense, nous devons être capables de faire certaines choses. Ces choses reflètent les problèmes que nous observons dans la culture actuelle.
D’autres fois, la culture est notre façon d’exprimer la joie.
Au travail, les récompenses guident définitivement la culture. Et dans la société, je m’attends à ce que les récompenses soient un peu différentes. Pas spécifiquement financières, mais plutôt au niveau de la réputation.
Si nous avons une culture dont nous ne voulons pas, comment la transformer en une culture que nous voulons ? Cela demande de réfléchir aux problèmes que nous voyons et aux actions pour les résoudre.
Clarifiez votre réflexion pour choisir vos actions.
J’avais l’habitude d’avoir des discussions bruyantes et véhémentes sur la politique avec mon père conservateur. Il disait : « Je suis financièrement conservateur et socialement libéral. »
Ce qu’il voulait dire, c’est ceci : il se fichait de l’état du mariage des autres, car leur mariage n’avait aucun effet sur le sien. Il voulait des logements pour faibles revenus dans chaque quartier, car il pensait que les sans-abris et la pauvreté étaient un problème de ne pas voir d’alternatives. (Quand j’expliquais que la pauvreté était un problème d’insuffisance financière, il n’arrêtait pas de me dire que tout le monde avait une chance équitable. Je n’étais pas d’accord, surtout concernant le mythe de la reine de l’aide sociale. Il ne me croyait pas à l’époque, et il est mort, donc je ne peux plus argumenter avec lui.)
Avant sa mort, nous avons réussi à nous mettre d’accord sur suffisamment de points pour pouvoir discuter d’autres sujets en profondeur.
Mais si nous ne pouvons pas clarifier notre réflexion, nos actions ne fonctionneront probablement pas bien. C’est parce que nous ne résolvons pas les bons problèmes.
Les actions reflètent des problèmes.
Vous et moi ne sommes peut-être pas d’accord sur divers problèmes sociétaux et sur la façon de les résoudre. Cependant, je dirai ceci : si je n’avais pas Medicare et une excellente assurance secondaire, je serais probablement morte à ce stade. (Le cancer est ridiculement cher à traiter. Je ne dis pas que les dépenses sont mauvaises — je dis qu’elles existent.) Je suis très heureuse de recevoir ces soins de santé. Et j’aimerais que tout le monde y ait accès. J’essaie d’être digne de l’investissement que le système de santé place sur moi.
Vous pourriez ne pas être d’accord avec moi.
C’est très bien. Je suis sûre que nous pouvons trouver d’autres problèmes à résoudre sur lesquels nous pourrons nous accorder.
Et c’est là le but de la culture. Quels problèmes voulez-vous résoudre ? Ces problèmes doivent être suffisamment importants. Les problèmes importants nous aident à décider quand nous sommes prêts et quelles actions nous pouvons entreprendre.
Chaque équipe a une culture, que ce soit un groupe d’amis, un conseil de parents d’élèves ou notre société au sens large. Plus nous choisissons les problèmes que nous voulons résoudre, plus nous avons de chances de choisir les actions à entreprendre pour créer la culture que nous souhaitons.
Cela vaut la peine de réfléchir et d’agir, de créer la culture que nous souhaitons. Le changement culturel n’est jamais facile. Il en vaut presque toujours la peine.
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Au cas où vous seriez sélectionné seulement parce que « vous êtes le moins cher », n’oubliez pas que cette stratégie est immanquablement court-termiste.
Si nous vous choisissons en fonction du prix, ne soyez pas surpris si nous partions dès que quelqu’un d’autre utilisera la même tactique contre vous.
Le prix bas est un refuge temporaire pour un marketeur qui n’a plus de manières utiles d’améliorer l’expérience et d’apporter davantage de valeur.
Vous êtes le marketeur de votre propre carrière et futur.
Focalisez-vous sur vos compétences uniques et comment vous faites une différence réelle dans votre job et pour votre employeur. Accepter un travail payé en dessous de votre valeur ne peut être une solution souhaitable.
Recruter un manager de projet expérimenté peut paraître cher mais recruter un manager de projet inexpérimenté vous coûtera toujours beaucoup plus.
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Un projet peut disposer d’un budget approuvé, d’un calendrier détaillé, d’une gouvernance claire et d’une équipe compétente, tout en peinant à avancer.
Le problème n’est pas toujours dans le plan. Il tient parfois à la manière dont le projet est compris.
Les membres de l’équipe connaissent leurs tâches, mais ne voient pas nécessairement ce qui les relie. Les dirigeants reçoivent des rapports, mais ne perçoivent pas toujours les décisions qui exigent leur attention. Les parties prenantes entendent parler de jalons, de risques et de livrables, sans comprendre ce que le projet changera concrètement pour elles.
C’est précisément là que le storytelling devient une compétence de management de projet.
Il ne s’agit ni d’embellir la réalité ni de transformer chaque réunion en un discours inspirant. Il s’agit de donner une structure, un sens et une direction aux informations que nous communiquons.
J’ai appris cette leçon dans des environnements très différents, notamment en pilotant des initiatives de repositionnement de marque au sein de Greenpeg Group, puis en travaillant sur la communication commerciale et institutionnelle de TEHC et du projet Louisville Eko Atlantic. Dans les deux cas, le défi ne consistait pas uniquement à produire des supports de communication. Il fallait réunir des équipes, des dirigeants, des partenaires techniques, des institutions financières et des clients autour d’une compréhension commune du projet.
Voici quatre façons concrètes d’intégrer le storytelling au management quotidien d’un projet.
1. Commencer le projet par le « pourquoi maintenant ».
De nombreuses réunions de lancement commencent par le périmètre, les délais, les responsabilités et les outils de suivi. Ces éléments sont indispensables, mais ils ne répondent pas à la première question que se posent souvent les participants :
Pourquoi ce projet mérite-t-il notre attention maintenant ?
Chez Greenpeg Group, j’ai participé à un projet de repositionnement impliquant plusieurs entités, notamment Greenpeg Nigeria, Plymot et Greenpeg Academy. Le défi initial était visible : les messages étaient fragmentés, la notoriété ne reflétait pas la profondeur de l’expertise du groupe et certaines parties prenantes restaient sceptiques quant à l’utilité d’investir davantage dans la communication numérique et les relations publiques.
Nous aurions pu présenter le projet comme une simple refonte de marque. Cela aurait immédiatement réduit sa portée.
L’histoire que nous devions raconter était plus importante : nous avions un groupe doté d’une véritable expertise technique, mais dont l’image extérieure ne reflétait pas suffisamment sa valeur, son ambition et sa capacité d’exécution. Le projet ne consistait donc pas à « faire du marketing ». Il devait réduire l’écart entre ce que l’entreprise était devenue et la manière dont le marché la percevait.
Cette formulation a facilité l’alignement entre les équipes commerciales, techniques, dirigeantes et marketing.
Pour construire le récit d’un lancement de projet, le chef de projet peut répondre à quatre questions simples :
Quelle est la situation actuelle ?
Quelle tension ou quel problème devons-nous résoudre ?
À quoi ressemblera la situation une fois le projet réussi ?
Quel rôle chaque équipe jouera-t-elle dans cette évolution ?
Un bon lancement ne se limite pas à la répartition des tâches. Il aide chacun à comprendre la transformation collective à laquelle il contribue.
2. Conserver une histoire centrale, mais l’adapter à chaque partie prenante.
Toutes les parties prenantes ne regardent pas le même projet de la même manière.
Un dirigeant cherchera à comprendre l’impact stratégique. Une équipe financière s’intéressera au coût, au rendement et aux risques. Un ingénieur voudra connaître les exigences techniques. Un client cherchera de la visibilité, de la confiance et des réponses concrètes quant au résultat final.
Chez TEHC, cette réalité est particulièrement marquée. Louisville Eko Atlantic est un projet immobilier mixte de grande envergure, qui s’articule autour de la construction, du financement, de l’habitat, de l’hôtellerie, du commerce, du sport et de l’expérience client. Sa première phase résidentielle bénéficie notamment d’un financement de 40 millions de dollars accordé par FCMB, dans le cadre d’un développement global évalué à plus de 350 millions de dollars.
Il serait difficile, voire contre-productif, de communiquer ce projet de la même manière à une banque, à un souscripteur, à un ingénieur ou à un membre du conseil d’administration.
Pour autant, le récit central doit rester stable : quelle vision poursuivons-nous, quel problème résolvons-nous et quelle valeur voulons-nous créer ?
Lors des visites organisées pour les souscripteurs, par exemple, il ne suffisait pas de leur montrer des ouvrages en construction. Il fallait relier les fondations, les dalles, les niveaux et les différentes composantes du site à la promesse du projet. Les présentations sur la vision de Louisville, suivies de visites guidées, ont permis aux participants de mieux comprendre ce qui était en cours de construction et de renforcer leur confiance dans leurs futurs logements.
Le chef de projet peut utiliser une structure simple pour adapter sa communication :
Ce qui se passe.
Pourquoi cela compte pour cette partie prenante.
Ce que les faits permettent d’affirmer.
Ce que nous attendons maintenant d’elle.
Adapter un récit ne signifie pas changer la vérité. Cela signifie rendre la vérité pertinente pour la personne qui doit la comprendre, prendre une décision ou agir.
3. Transformer les rapports d’avancement en récits de décision
Les rapports de projet deviennent rapidement des inventaires d’activités :
travaux réalisés ;
réunions organisées ;
tâches en cours ;
pourcentages d’avancement ;
problèmes identifiés.
Ces informations sont utiles, mais elles ne constituent pas encore une communication efficace.
Un bon rapport doit permettre au lecteur de comprendre la trajectoire du projet.
Il doit montrer où nous voulions aller, où nous en sommes, ce qui a changé et ce que cette évolution implique.
Dans les communications de projet que je supervise chez TEHC, nous essayons de ne pas nous limiter à annoncer que le niveau structurel est achevé ou qu’une activité accuse quelques jours de retard. Nous cherchons également à expliquer l’effet de cette progression sur le calendrier, les mesures de rattrapage envisagées et les décisions nécessaires.
Une mise à jour utile peut suivre cette séquence :
Notre objectif initial
La situation actuelle
L’écart observé
La cause principale
La conséquence sur le projet
La décision ou l’action requise
Cette structure empêche deux erreurs fréquentes : noyer les décideurs sous les détails ou leur présenter une version du projet artificiellement rassurante.
Le storytelling n’est pas l’art de cacher les mauvaises nouvelles. C’est l’art de les replacer dans un contexte qui permet de décider avec lucidité.
4. Utiliser le récit pour désamorcer les conflits
Dans un projet, les conflits ne portent pas toujours uniquement sur les faits. Ils naissent souvent de récits concurrents.
L’équipe technique peut penser que l’équipe commerciale promet trop. L’équipe commerciale peut penser que les ingénieurs communiquent trop peu. La direction peut considérer que le projet avance trop lentement, tandis que l’équipe opérationnelle estime que les attentes ne tiennent pas compte des contraintes réelles.
Chaque groupe possède sa propre interprétation de la situation.
Le rôle du chef de projet n’est pas de déterminer immédiatement qui raconte la « bonne » histoire. Il doit d’abord écouter ce que chaque partie cherche de protéger : la qualité, le délai, la réputation, le budget, la sécurité ou la relation client.
Une méthode que je trouve particulièrement utile consiste à structurer la conversation autour de quatre éléments :
Les faits sur lesquels tout le monde peut s’accorder.
Les inquiétudes propres à chaque partie.
L’objectif commun que personne ne souhaite compromettre.
Le prochain chapitre que les équipes doivent écrire ensemble.
Cette approche déplace la discussion de la recherche d’un responsable vers la construction d’une solution.
Elle rappelle aussi une limite essentielle : dans le management de projet, le storytelling ne doit jamais devenir de la manipulation. Un récit crédible reconnaît les tensions, les incertitudes et les erreurs. Il ne crée pas d’illusion de contrôle.
Donner du sens pour faciliter l’action
Le storytelling ne remplace ni le planning, ni la gouvernance, ni la gestion des risques, ni les indicateurs de performance. Il leur donne une cohérence humaine.
Un diagramme de Gantt peut montrer la séquence des activités. Il ne peut pas, à lui seul, expliquer pourquoi ces activités comptent. Un tableau de bord peut signaler un retard. Il ne peut pas toujours faire comprendre les choix qui permettront de le résorber. Une matrice RACI peut préciser les responsabilités. Elle ne garantit pas que chacun se sente réellement engagé dans la réussite du projet.
Les meilleurs chefs de projet que j’ai rencontrés savent faire plus que simplement coordonner. Ils savent traduire.
Ils traduisent la stratégie en actions, la complexité technique en compréhension, les données en décisions et l’ambition en une vision que les équipes peuvent se reconnaître.
Lorsqu’un projet possède une histoire claire, les personnes ne voient plus seulement une liste de livrables. Elles comprennent le chemin parcouru, les obstacles à franchir et le rôle qu’elles doivent jouer par la suite.
Et lorsqu’une équipe comprend l’histoire qu’elle est en train d’écrire, elle est généralement mieux préparée à la mener jusqu’au terme.
À propos de l’auteur
Adewale Ojomo est un leader reconnu en stratégie de marque, marketing et communication, doté d’une expérience du pilotage d’équipes transversales et de la transformation d’idées complexes en récits clairs et mobilisateurs. Champion du développement durable et innovateur technologique, il travaille à l’intersection de la stratégie, de l’immobilier, des médias, de la technologie et de la communication institutionnelle. Conteur passionné, il considère le storytelling comme un véritable outil de leadership, d’alignement et de construction de la confiance.
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« Un projet peut être bien managé et ne plus valoir la peine d’être fait. » Pierre Le Manh, Président et CEO, Project Management Institute®.
La décision de continuer, de changer ou d’arrêter revient au sponsor du projet, généralement le cadre supérieur qui représente l’organisation derrière le projet et lui donne l’autorité exécutive requise.
En effet, le sponsor autorise le projet, définit son objectif et reste responsable quant à la poursuite de l’investissement dans celui-ci.
Ce guide de PMI® et GPM® explique ce qu’exige la responsabilité de sponsor dans la pratique : clarté des mandats, seuils de gouvernance, compromis explicites et décisions rapides.
Grâce au PMI, à APMG, à APM, à IPMA et bien d’autres organisations, le management de projets s’est professionnalisé depuis les années 60.
Aujourd’hui, formations, standards, outils, recueils de bonnes pratiques, recherches et autres documents nous aident dans notre métier de managers de projets.
Mais le métier, car c’en est un, de sponsor de projet n’a pas bénéficié des mêmes avancées.
Alors que ce sont ces cadres supérieurs qui sponsorisent les projets, fournissent l’autorité organisationnelle, les ressources et la gouvernance nécessaires pour récolter les bénéfices attendus.
Dans mon expérience, j’ai souvent vu des personnes très séniors et compétentes dans leur domaine (Finance, Marketing, Vente, Logistique, Service client, Informatique…) nommées à ce poste clé de sponsor et devant alors se former tant bien que mal « sur le tas » tout en remplissant des fonctions qu’elles ne maîtrisent pas, voire n’ont pas conscience d’être responsables.
Ce guide définit le rôle de sponsor de projet comme une discipline de gouvernance.
Il traite du rôle essentiel des sponsors dans la réussite responsable des projets, en mettant l’accent sur la gouvernance, la durabilité et la prise de décision.
4 décisions cruciales nécessitent l’autorité du sponsor tout au long du cycle de vie du projet : autoriser, continuer, changer ou arrêter.
Pour qui a déjà travaillé sur un projet, il est trop souvent évident que continuer est la réponse par défaut. Quand beaucoup d’argent est engagé, d’énergie dépensée, de personnes sont au travail, l’élan déjà pris peut vite remplacer le jugement.
Ce guide repositionne la continuation du projet comme devant être une décision active, fondée sur un business case actualisé, des compromis clairement expliqués, des risques exposés au grand jour et des preuves que la valeur attendue restera rentable par rapport à l’effort, aux coûts et au temps nécessaires pour atteindre l’objectif.
Les impacts sociaux, environnementaux et économiques doivent également éclairer cette décision de continuer, de changer ou d’arrêter.
Si vous venez d’être nommé sponsor de projet ou être susceptible de le devenir, c’est un guide pratique qui vous aidera à bien démarrer et à prendre en compte l’ensemble de vos responsabilités.
Si vous êtes manager de projet, servez-vous en pour discuter avec votre sponsor de ce que vous attendez de lui.
Il repose sur ma bibliothèque aux côtés de classiques intemporels et de quelques nouvelles lectures révolutionnaires. Mais contrairement à tant de livres qui vont et viennent, la sagesse éprouvée de Dale Carnegie m’a vraiment aidé à diriger et aimer les gens plus efficacement. C’est pourquoi je le revisite chaque année, et pourquoi je garde désormais la nouvelle édition mise à jour à portée de main pour la prochaine génération de dirigeants.
Le livre sur Amazon
« How to Making Friends and Influence People »s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires et reste la référence pour quiconque est sérieux dans son esprit de réussite. Mon père m’a remis ce livre quand j’étais au lycée et m’a dit : « Steve, le business des affaires, ce sont les gens. La façon dont tu t’entends avec les gens déterminera ta réussite dans la vie. »
Il avait raison. Vingt-cinq ans et plus de 2 000 conférences plus tard, je peux vous dire que le leadership monte et descend en fonction des relations.
Mon défi pour vous :
Ne lisez pas seulement ces conseils de sagesse de Carnegie. Étudiez-les. Appliquez-les. Quand vous le ferez, vous apprendrez à :
Communiquer avec diplomatie et tact
Attirer naturellement les gens vers toi
Augmenter votre capacité à accomplir vos tâches
Devenir un communicateur plus persuasif
Exprimer votre leadership à un niveau supérieur
#1 – Intéressez-vous sincèrement aux autres.
Posez une question de plus que vous ne le feriez probablement.
Rangez votre téléphone et soyez pleinement présent.
Rappelez-vous des détails partagés par la personne puis faites un suivi sur ceux-ci.
#2 – Souriez.
Votre présence définit l’ambiance et la température émotionnelle dans la pièce.
La chaleur humaine ouvre des portes que les qualifications ne peuvent ouvrir.
Cela ne coute rien et change tout.
#3 – Rappelez-vous que le nom de la personne est, pour cette personne, le son le plus doux quel que soit la langue.
Utilisez son nom tôt et souvent dans la conversation.
Apprenez à le prononcer correctement, c’est un signe de respect.
Les leaders extraordinaires font les personnes se sentir vues et entendues.
#4 – Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
Résistez à l’urgence de remplir les silences.
Les meilleurs écouteurs parlent le moins.
#5 – Faites que l’autre personne se sente importante et faites-le sincèrement.
Reconnaissez ses contributions en public.
Donnez-lui généreusement le crédit pour les actions réussies.
Les personnes oublient rarement comment vous les avez fait se sentir.
#6 – La seule manière de tirer le meilleur d’une dispute est de l’éviter.
Vous pouvez gagner le point et perdre une relation.
Cherchez une base commune avant de défendre votre position.
Demandez-vous : « Est-ce que je veux avoir raison ou être efficace ? »
#7 – Si vous avez tort, reconnaissez-le rapidement et avec énergie.
L’humilité construit la confiance plus rapidement que la perfection ne le fera jamais.
Reconnaitre vos erreurs désarme instantanément les critiques.
Les leaders qui admettent les erreurs donnent aux autres la permission de grandir.
#8 – Commencez de manière amicale.
Comment vous entamez une conversation détermine souvent comment elle se finit.
Menez avec chaleur, tout spécialement dans les discussions difficiles.
Un ton amical fait baissez les défenses et ouvre les esprits.
#9 – Essayez honnêtement de voir les choses du point de vue de l’autre personne.
L’empathie est l’intelligence émotionnelle en action.
Demandez-vous : « Qu’est-ce qui me ferait répondre de cette manière ? »
Comprendre une personne ne signifie pas être d’accord avec elle.
#10 – Commencez par un compliment et appréciation sincères.
Remarquez ce que les personnes font de bien pour commencer.
Le compliment spécifique est bien reçu, le générique s’oublie.
L’appréciation prépare l’esprit à entendre ce qui a besoin d’être corrigé.
#11 – Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.
La question invite à l’appropriation, l’ordre à s’y conformer.
« Que pensez-vous que nous devrions faire ? » construit le leader.
Les gens supportent ce qu’ils aident à créer.
#12 – Donnez à l’autre personne une bonne réputation à honorer.
Parlez du potentiel des personnes, pas du passé.
Exprimez publiquement votre confiance en l’équipe.
Les gens s’élèvent ou s’abaissent en fonction de l’attente que vous créez.
Votre dernier défi
Choisissez au moins un principe et appliquez-le quotidiennement cette semaine.
De petites actions constantes produisent des résultats transformateurs.
Le professeur William James de Harvard a un jour observé que la personne moyenne ne développe qu’une fraction de ses capacités latentes. Les principes de Dale Carnegie nous aident à libérer ces capacités, et avec elles, des possibilités extraordinaires de réussite.
Rappelez-vous :
Quand vous gagnez à l’intérieur, vous gagnez à l’extérieur.
Si cela vous a encouragé, prenez un moment pour le partager avec votre famille, vos amis, vos collègues et les personnes qui vous sont les plus chères.
Augmentez votre influence !
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La préparation au changement et à la transformation ne se produit pas par hasard. Les agilistes et managers de projet ont un rôle important pour aider à le construire.
Lors de la conférence PMI Agile 2026, nous avons exploré quatre tensions issues des dernières recherches du Project Management Institute sur ce qui ralentit l’exécution des stratégies des organisations.
1. La stratégie est claire au sommet, mais l’intention se perd en descendant.
💡 Pourquoi : Au fur et à mesure que l’information se propage à travers les couches, les équipes reçoivent des instructions sans suffisamment de contexte. Alors que 82 % des leaders et des employés estiment que l’alignement stratégique est en place, seuls 23 % peuvent le rejouer.
💠 Que faire : Continuez à relier les projets et produits à leur but, aux résultats et aux compromis. Laissez à vos équipes suffisamment de temps pour assimiler les directives, demandez des précisions, et rappelez-leur sans cesse le contexte général tout au long du cycle de vie.
2. Les organisations veulent la rapidité, mais les décisions restent centralisées.
💡 Pourquoi : Les équipes sont censées avancer rapidement sans avoir l’autorité d’agir. Déléguer la prise de décision là où le travail se déroule est le troisième facteur le plus influent pour l’agilité des entreprises, mais les PDG admettent aussi que c’est très difficile à atteindre.
💠 Que faire : Trop de contrôle crée du retard et trop de liberté sans garde-corps engendre le chaos. La réponse pratique n’est pas une autonomie illimitée ; C’est une autorité claire avec des garde-fous clairs. Les professionnels doivent continuellement accroître leur sens des affaires pour communiquer où des décisions doivent être prises et pour présenter les problèmes et obstacles dans le langage exécutif, en articulant les compromis et en étant transparents sur les conséquences.
3. Les équipes travaillent dans des structures conçues pour la stabilité, pas pour l’adaptabilité.
💡Pourquoi: les silos, les approbations et les processus fixes ralentissent l’adaptation. Seulement environ la moitié des PDG s’accordent à dire que leurs modèles de gouvernance sont prêts pour l’agilité des entreprises, seuls 41 % des cadres déclarant que leurs modèles d’exploitation soutiennent la réallocation rapide du capital et des talents.
💠 Que faire : Exposer la friction récurrente comme un problème système, pas seulement comme un problème de livraison. Nous traitons souvent la livraison lente comme un problème de processus, mais le vrai problème est souvent le modèle opérationnel. Le travail avance à la vitesse de la dépendance la plus lente.
4. Les leaders veulent de la transparence, mais les gens peuvent ne pas se sentir en sécurité pour s’exprimer.
💡 Pourquoi : Selon Gallup, seuls 27 % des employés estiment que leur opinion compte au travail. Faire ressortir les risques et désaccords peut être vu comme une résistance, ce qui repousse encore davantage le dialogue.
💠 Que faire : Normaliser les défis constructifs, mettre les problèmes en lumière dès le début et inviter différentes voix. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour faire remonter des risques, remettre en question les hypothèses ou dire « ça ne fonctionne pas », l’organisation perd les signaux nécessaires pour s’adapter. La sécurité psychologique n’est pas un sujet culturel léger ; C’est une exigence opérationnelle pour la rapidité, l’apprentissage et la gestion des risques.
Quelle est votre façon de combler ces écarts ?
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Les leaders doivent créer un environnement où les bons comportements soient possibles pour que Scrum et les approches Agile réussissent.
Scrum needs leadership support by Mike Cohn, Mountain Goat Software
L’une des plus grandes erreurs des leaders est de traiter Scrum ou agile comme quelque chose d’isolé par rapport aux équipes.
Les équipes seront agiles.
Les équipes vont adopter Scrum.
Les équipes tiendront les réunions.
Les équipes deviendront plus rapides.
Mais l’organisation environnante reste largement inchangée.
Ce n’est pas durable.
Scrum demande aux équipes de se concentrer, de collaborer, d’inspecter, d’adapter et de livrer des incréments de travail précieux.
Pour que cela se produise, les leaders doivent créer un environnement où ces comportements sont possibles.
Cela signifie souvent éliminer les silos et former des équipes interfonctionnelles.
Cela signifie donner un défi aux équipes puis s’écarter suffisamment pour qu’elles puissent le résoudre.
Cela signifie résister à la tentation de remettre en question les décisions de l’équipe.
Cela signifie permettre aux équipes de dire la vérité sur des délais trop optimistes, des encadrements irréalistes et des risques qu’elles voient dans le travail.
Une équipe ne peut pas donner le meilleur d’elle-même tout en étant poussée à s’engager dans des choses qu’elle ne juge pas réalisables.
Une équipe ne peut pas s’automanager si chaque décision significative est prise ailleurs.
Une équipe ne peut pas livrer des résultats prévisibles si les dirigeants la redirigent constamment et agissent ensuite surpris lorsque le plan initial n’est pas réalisé.
Un bon soutien du leadership signifie façonner l’environnement pour que les équipes puissent réussir.
Lorsqu’une échéance ou un champ d’action souhaité n’est pas réalisable, les dirigeants et les équipes doivent considérer cela comme un problème commun à résoudre.
Peut-être que la portée peut être réduite. Peut-être que plus de temps serait nécessaire. Peut-être qu’une autre approche est possible. Peut-être qu’une autre initiative devrait être retardée. Peut-être que l’organisation doit accepter plus de risques.
La première étape est de dire la vérité.
Scrum fonctionne mieux dans les organisations où la vérité est bienvenue.
Essayez ceci : la prochaine fois qu’une équipe dit qu’une date limite ou un champ d’action n’est pas faisable, ne demandez pas : « Comment pouvez-vous encore y arriver ? », demandez :
Que faudrait-il changer pour que cela devienne réalisable ?
Cette question transforme la conversation de la pression en résolution de problèmes.
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Vous pouvez éviter les conversations difficiles. Mais vous ne pouvez pas éviter les conséquences de les éviter. Plus vous attendez, plus vous aurez besoin de courage.
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Plusieurs collègues m’ont récemment dit que leurs entreprises leur avaient demandé de changer de poste :
Steve, un Scrum Master, est désormais chef de projet agile.
Polly, chef de projet, est désormais chef de produit.
Et le plus grand changement de tous est arrivé à Trudy. Elle était ingénieure senior et est maintenant manager.
Vous pourriez penser que ces changements de rôle sont des non-sens. Mais chaque personne avait fait preuve de leadership dans ses rôles d’origine. Chacune d’elles m’a décrit son nouveau rôle comme un « leadership accidentel ».
Je ne pensais pas du tout que ces nouveaux rôles de leadership étaient accidentels. Chacune de ces trois personnes avait déjà exercé certains de ses nouveaux rôles de leadership avant leurs nouvelles missions. C’est parce qu’elles ont vu les besoins de leurs équipes. Et chacune a choisi de diriger pour soutenir à la fois le produit et ses équipes.
Ces trois conseils ont contribué à faire de leurs nouveaux rôles le succès.
Conseil numéro 1 : Reconnaissez comment votre rôle évolue : s’étend ou se contracte.
Au départ, Steve ne comprenait pas ce qu’il fallait changer, passant de son ancien rôle de Scrum Master à celui de chef de projet agile. Il craignait que son nouveau rôle soit en réalité inférieur à celui de Scrum Master. Steve discuta de ce que signifiait le succès avec son patron, Marty.
Marty a dit : « J’ai besoin que tu aies une perspective plus large que de simplement ‘faire Scrum’. » Je ne suis pas contre Scrum, mais je veux que tu travailles avec l’équipe pour réduire le temps de cycleet faire des démonstrations plus fréquentes. »
Steve demanda : « On ne fait pas assez de démonstration ? »
Marty secoua la tête. « Non. Et les gens semblent adorer toute cette planification et cette livraison lente. C’est ce qui me dérange dans toutes les soi-disant méthodes formelles agiles. À la place, je veux que vous regardiez le système dans son ensemble avec l’équipe et que vous parliez avec les autres managers de projet agiles. Comment l’ensemble de l’organisation peut-il réduire notre temps de cycle et organiser davantage de démonstrations ? C’est ce que je veux que tu fasses. »
Steve réalisa que son nouveau rôle était bien plus étendu que celui de Scrum Master. Et cette pique sur les méthodes agiles « formelles » ? Après avoir lu plusieurs livres suggérés par Marty, Steve réalisa que Scrum n’était qu’une option et ne fonctionnerait peut-être pas pour leur entreprise. Alors que Steve demandait à son équipe d’expérimenter, il a également travaillé au sein d’une équipe de pairs à travers l’organisation pour voir ce que faisaient les autres à sa place.
Steve est passé d’une approche centrée uniquement sur Scrum à une approche beaucoup plus inter-organisations et agile en général. Aurait-il pu faire cela en tant que Scrum Master ? Bien sûr. Le titre lui-même n’a pas d’importance — sauf ce que ce titre vous fait ressentir.
C’est ce qui est arrivé à Polly lorsqu’elle est passée de projet à chef de produit.
Conseil 2 : Choisissez et expliquez l’objectif.
Polly avait été chef de projet pendant plusieurs années. Sa responsable, Susan, lui a demandé de devenir chef de produit.
Au début, Polly a dit qu’elle n’était pas intéressée. Que savait-elle du management de produit ?
C’est alors que Susan a dit : « Tu en sais assez pour avoir un objectif global pour le produit. Tu n’as pas peur de demander de l’aide à l’équipe. Et tu n’es pas si bloquée sur faire de longues feuilles de route et de grands documents de design. Tu connais la valeur des petites étapes, de la validation des prototypes et de la vérification que les clients utilisent réellement le produit. De plus, tu es heureuse d’arrêter de travailler sur un produit une fois la valeur de cette nouvelle version terminée. »
Polly a demandé : « Mais si ce produit devient ‘à moi’, je pourrais tomber dans les mêmes pièges sur les produits. »
Susan sourit et dit : « C’est pour ça que j’aime la façon dont tu fixes l’objectif produit à chaque fois que tu commences un projet. Tu clarifies cet objectif et ce que signifie « done ». Tu arrêtes le travail quand tu as fini. Je pense que tu peux faire ça aussi en tant que chef de produit. »
Je ne préconise pas habituellement un leadership produit « accidentel ». Mais l’entreprise de Susan était enlisée par beaucoup de vieux travaux en cours, dispersés dans les arriérés de produits, les feuilles de route, et même le portefeuille. Susan devait en maîtriser le vieillissement. Finir — ou éliminer — tout ce vieux travail donnerait à chacun un peu de répit pour prendre de meilleures décisions.
Polly a négocié deux choses : plus d’explications sur ce que les chefs de produit sont censés faire, et une autre discussion sur la question de savoir si elle resterait chef de produit dans six mois. C’est une autre forme de leadership : vérifier que les conditions ont toujours du sens pour vous.
Cette négociation faisait partie du passage de Trudy, passant d’ingénieure senior à manager.
Conseil 3 : Engagez-vous ou pas, il n’y a pas de « je vais essayer ».
Trudy adorait concevoir et implémenter des solutions aux problèmes dans le code. Elle aimait même coacher d’autres ingénieurs — elle voyait ce coaching comme un moyen de développer les capacités de chacun. Alors, quand son patron, Don, lui a demandé de devenir manager, elle a immédiatement refusé. Trudy n’était ni disposée ni intéressée.
Don a donc proposé une possibilité : si Trudy s’engageait à assumer le rôle de manager pour les six prochains mois, elle aurait la possibilité d’un autre rôle plus tard.
« Même mon ancien poste d’ingénieur senior ? » demanda Trudy.
« Oui », répondit Don. « N’importe quel rôle que tu veux. Mais il faut s’engager dans ce rôle de management. Tu devras déléguer le travail d’ingénierie. Et tu sais déjà comment faire confiance à l’équipe pour résoudre les problèmes. Dans le cadre de ton rôle de coach, tu as soutenu la croissance des autres. Maintenant, si tu es d’accord, j’aimerais soutenir ta croissance. »
Après plusieurs discussions supplémentaires, Trudy a effectivement pris le rôle de manager. Après six mois, elle a négocié six mois supplémentaires de management. Puis, elle est retournée au leadership de l’ingénierie. Cependant, elle a continué à utiliser ce qu’elle avait appris en tant que manager dans ses rôles de leader en ingénierie.
Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.
Les leaders accidentels pratiquent souvent leurs rôles élargis sans en avoir conscience. Ces trois personnes ont toutes fait ce qu’elles devaient faire pour assurer le succès des personnes, du produit et de leurs équipes. Une partie de ce succès a été de clarifier l’objectif principal. Steve devait réduire le temps de cycle et faire plus de démonstrations — pas seulement dans l’équipe, mais aussi dans toute l’organisation. Polly devait aider le management de produit à échapper à certains pièges courants. Et Trudy pourrait montrer aux autres managers comment faire leur travail sans micromanagement.
Si vous aussi êtes un leader involontaire, assurez-vous de bien comprendre ce que veut votre supérieur.
Ensuite, expliquez cet objectif aux personnes que vous dirigez et servez. Et souvenez-vous, le leadership accidentel n’est pas une conclusion inévitable. Personne n’a une carrière linéaire. Vous pouvez toujours utiliser tout ce que vous avez appris dans un poste pour améliorer votre prochain job.
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Vous n’avez pas de problème de temps. Vous n’avez pas de problème.
Quand vous ne pouvez pas dire non, ce sont les autres qui dirigent votre vie.
Le ressentiment monte. Les relations en souffrent. La friction prévaut.
Pourquoi dire non ?
Les limites renforcent la crédibilité.
Les limites disent…
Votre temps compte.
Tu as des priorités.
Vous valorisez le succès.
Dire non, c’est une protection, pas un rejet. Vous protégez vos capacités, vos relations, votre crédibilité et votre objectif.
Comment dire non positivement ?
#1. Mettez en évidence votre bonne volonté
Évitez la colère.
Commencez par de la reconnaissance.
Dites : « Merci d’avoir pensé à moi. »
#2. Allez droit au but
Ne tergiversez pas. Ne divaguez pas.
Évitez : « Je vais essayer », « Peut-être plus tard » ou « Laissez-moi voir ce que je peux faire. »
Dites : « Je ne pourrai pas vous aider cette fois » ou « Je ne suis pas disponible pour cela. »
#3. Fournissez une brève raison (optionnellement)
Mon emploi du temps est chargé en ce moment.
Je dois rester concentré sur mes priorités actuelles.
Je ne peux rien ajouter à ma charge de travail.
Les longues explications invitent à la négociation.
#4. Proposez une alternative (lorsque cela est approprié)
Soyez solidaire sans devenir responsable.
Je me demande si « Robert » pourrait aider ?
Je ne suis pas disponible cette semaine. Reviens vers moi le mois prochain.
Je ne peux pas faire X, mais je peux faire Y.
#5. Finissez sur une note chaleureuse
Ne créez pas de fausses attentes. Adoptez un ton chaleureux. Posez une limite ferme.
Merci de votre compréhension.
J’espère que cela se passera bien.
Dire non à votre chef.
Priorité :
« J’aimerais aider. Pour m’assurer de pouvoir accorder à ce sujet l’attention dont il a besoin, laquelle de mes priorités actuelles devrais-je décaler pour faire de la place ? »
Exigence de qualité :
« Je n’ai pas la capacité de faire cela avec la qualité requise. Je préfère refuser plutôt que de trop m’engager et de ne pas délivrer. »
Limite de portée :
« Je ne peux pas prendre la responsabilité de tout ce projet pour l’instant, mais je peux offrir 30 minutes de conseil à celui qui prendra le leadership. »
Qu’avez-vous appris sur le fait de dire « Non » ?
La capacité de dire NON est le pouvoir de faire ce qui compte vraiment.
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Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation.
Retour d’expérience sur ce que le PMBOK Guide® devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Le PMP® est souvent réduit à une certification de gestion de projet. Dans la réalité des organisations publiques, il joue un rôle bien plus structurel. C’est un révélateur : celui du niveau de maturité des organisations face à la complexité.
Dans mon expérience, à l’interface entre la santé et la gestion de projets territoriaux, je le vois surtout comme un outil de structuration du pilotage dans des environnements publics complexes.
Dans la fonction publique, son intégration tient surtout à sa capacité à améliorer la qualité de la décision et à rendre le pilotage plus lisible.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
UNE ADOPTION MONDIALE DÉJÀ STRUCTURÉE, UNE FRANCE ENCORE EN TRANSITION
Dans de nombreuses administrations nord-américaines et anglo-saxonnes, le PMP s’est imposé depuis longtemps comme un référentiel crédible du pilotage de projets publics. Il accompagne des politiques de transformation à grande échelle, où la logique programme et portefeuille est déjà ancrée.
La situation française est différente. L’adoption y est plus récente, plus progressive, et surtout encore inégale selon les organisations. Elle s’inscrit dans une dynamique de professionnalisation du pilotage de projet, portée par la complexité croissante des politiques publiques.
Cette différence n’est pas anecdotique : elle traduit deux visions du management public. L’une centrée sur la structuration du pilotage, l’autre encore fortement ancrée dans la logique de l’expertise métier et de la gestion en silos.
LE PMP COMME RÉVÉLATEUR D’UNE CULTURE DU PILOTAGE
L’intérêt du PMP dans la fonction publique ne réside pas dans la méthode elle-même. Il réside dans la culture qu’il impose : celle du pilotage explicite, structuré et assumé.
Avec mon expérience en santé et en pilotage de projets territoriaux, je considère que le PMP agit avant tout comme un cadre de structuration qui rend la décision plus lisible et plus éclairée.
#1 – Structurer le pilotage
Dans un environnement où les projets cohabitent avec l’activité opérationnelle, la première rupture consiste à rendre le pilotage lisible : clarifier les objectifs, expliciter le périmètre, formaliser les risques et objectiver les arbitrages. Autrement dit, passer d’une logique implicite à une logique structurée.
#2 – Renforcer la gouvernance
Dans la fonction publique, la difficulté n’est presque jamais technique. Elle est organisationnelle et décisionnelle. Le PMP apporte ici une structuration de l’information qui favorise l’aide à la décision. Il permet de rendre les arbitrages politiques plus éclairés, en objectivant les impacts, les risques et les options possibles.
#3 – Développer une vision de portefeuille
Une forme de vision de portefeuille existe déjà dans la fonction publique, notamment à travers les politiques contractuelles, les programmations pluriannuelles et les cadres de financement, qui imposent des logiques de priorisation, de structuration et d’évaluation des projets.
Elle reste toutefois souvent fragmentée entre finance, politique et opérationnel.
Ce que le PMP apporte, c’est une meilleure discipline dans l’exécution de cette logique : visibilité des ressources, des interdépendances et de la capacité réelle de réalisation. Il ne crée donc pas cette vision de portefeuille, mais en renforce la rigueur opérationnelle.
LA DÉCISION PUBLIQUE : UN CADRE RADICALEMENT DIFFÉRENT
Dans le secteur privé, la décision est généralement plus linéaire. Dans le secteur public, elle est distribuée, contrainte et souvent réversible.
L’arbitrage politique constitue une variable structurante du système. Un projet peut être techniquement solide et méthodologiquement irréprochable tout en étant réorienté pour des raisons de mandat, de contexte ou de priorités institutionnelles.
Le rôle du pilotage n’est donc pas de contourner cette réalité, mais de la rendre intelligible et anticipable.
DU RESPECT DE LA MÉTHODE A LA RECHERCHE D’IMPACT
Le véritable déplacement que j’observe dans l’usage du PMP dans la fonction publique n’est pas méthodologique, mais conceptuel.
Il ne s’agit plus uniquement de respecter une méthode, mais de produire un processus d’aide à la décision plus éclairant.
Autrement dit, passer d’une logique de conformité des processus à une logique d’impact : améliorer la qualité des arbitrages, la compréhension des enjeux et la capacité de décision des acteurs publics.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le troisième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks.
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Résumé : L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
Article 3 :PMP et fonction publique : quand le pilotage devient un enjeu de pouvoir autant que de méthode (ce billet)
Résumé : Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Article 4 :Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système (à venir, encore un tout petit peu de patience…)
Résumé : Ni manuel, ni tutorial — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
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Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.
Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.
Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?
Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.
Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.
C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.
Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.
La distinction est importante.
Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.
4 changements pour une exécution intentionnelle.
D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :
Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.
Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.
Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?
Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.
Qu’en pensez-vous ?
Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?
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L’ego, a du bon. Il montre que vous comptez pour vous-même. Mais l’ego devient mauvais quand il diminue les autres. Le respect de soi est sain. Le sentiment d’avoir tous les droits dévalorise les autres.
Choisissez d’être utile ou pénible avec la « pause 2 secondes ».
Une pause de deux secondes change l’impulsion en décision
L’action suit l’impulsion en un éclair. Mais vous pouvez vous entraîner à faire une pause.
« La liberté est la capacité de s’arrêter face à des stimuli venant de plusieurs directions à la fois et, lors de cette pause, de mettre son poids sur une réponse plutôt que vers une autre. »
10 opportunités quotidiennes de faire une pause de 2 secondes
Résistez à l’envie de parler. Gardez les lèvres serrées. Écoutez pour comprendre.
Choisissez la curiosité. L’humilité apprend. L’ego sait. Demandez-vous : « Qu’est-ce qu’ils pourraient comprendre que je ne comprends pas ? ». Remettez en question votre propre sagesse.
Rejetez la défensive. Quand c’est approprié, dites : « J’avais tort ». Aucune explication. Aucune défense. Assumez-le.
Adoptez la flexibilité plutôt que l’entêtement. Dites : « Je n’avais pas vu ça de cette façon. »
Invitez à la dissidence. Après avoir proposé une solution, faites une pause et demandez : « Quelles autres solutions pourraient fonctionner ? »
Partagez l’autorité. Quand vous voulez prendre le commandement, demandez-vous : « Quel membre de l’équipe pourrait réussir à mener cela ? »
Dites : « Je suis désolé ». Supposons que vous soyez intervenu trop vite. Dites : « Je suis désolé. Je suis intervenu trop vite. Qu’en pensez-vous ? »
Cessez de vouloir avoir le dernier mot. Quand quelqu’un a une excellente idée, n’y ajoutez rien. Dites : « Ça a l’air super. Vas-y, fais-le. »
Ralentissez votre cerveau. Prenez des notes pendant que les autres parlent.
Exprimez votre gratitude. Quand on vous challengera, dites : « Merci de me l’avoir dit. Qu’est-ce qui rend cela important pour vous ? »
L’arrogance demande : Comment suis-je ?
L’humilité demande : Comment puis-je servir ?
Comment allez-vous pratiquer l’une de ces pauses de 2 secondes aujourd’hui ?
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
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