Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.
Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.
Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.
Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.
L’endroit où se concentrer est sur les autres 5%.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.
Pour l’instant, cependant, votre concentration, votre énergie et votre gratitude sont pour les personnes qui se manifestent actuellement auprès de vous.
Et si écrire moins de mots signifiait aussi en dire plus et attirer davantage de suiveurs actifs ?
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Voici quelques questions à vous poser afin de créer une marque qui capture qui vous êtes, qui vous aimeriez être et comment vous voulez avoir un impact sur le monde.
Que vous le réalisiez ou non, vous avez une marque personnelle et vous avez le pouvoir de façonner ce qu’elle est !
La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
6561
Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9
19683
Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10
59049
Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11
177147
Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+
531441
Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.
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Voici 5 façons de le faire
#1 – Encouragez la collaboration
Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.
#2 – Créez des liens plus profonds
Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.
#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires
Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.
Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau
#4 – Alignez votre culture
Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.
Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.
#5 – Construisez le nouvel avenir
Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.
En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.
En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.
Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.
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Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.
Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.
Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.
La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.
Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
Le silence qui permet aux émotions de se poser.
Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.
Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.
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Les gens intelligents compliquent la simplicité. Les gens sincères compliquent trop la vie en s’inquiétant des sentiments de chacun. Les personnes ambitieuses compliquent trop le travail en sur-performant l’insignifiant.
« La simplicité est une grande vertu, mais il faut travailler dur pour y parvenir et de l’éducation pour l’apprécier pleinement. Et pour aggraver les choses : La complexité se vend mieux. » Edsger W. Dijkstra
Choisissez la simplicité
Simple est puissant. Vous pourriez dire : « Ne sachant pas, je ressens une délicatesse dans l’articulation de cette idée, de peur de dévier de l’hypothèse éthérée de la conception nébuleuse de la vérité. » Ou vous pourriez dire : « Je ne sais pas. »
Simple est réalisable. Vous pourriez décider de pratiquer une meilleure hydratation. Ou vous pourriez simplement vous fixer l’objectif de boire 8 verres d’eau aujourd’hui.
Les symptômes qui indiquent que vous compliquez trop les choses
#1. Vos actions servent des préoccupations immédiates.
Vous compliquez trop lorsque votre attention se réduit à des problèmes immédiats.
Vous ne pouvez pas ignorer les problèmes urgents, mais les problèmes urgents adressent rarement des objectifs importants.
« J’ai deux types de problèmes, l’urgent et l’important. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Dwight D. Eisenhower
Il y a une pression pour garder son attention sur des pensées limitées.
Le leadership consiste à saisir les opportunités, pas à courir d’un problème à l’autre.
Quelle opportunité pouvez-vous saisir aujourd’hui ?
#2. Vous vous inquiétez de ce que vous n’avez pas et de ce que vous ne pouvez pas faire.
La vie est simple lorsque vous vous concentrez sur les choses que vous avez et les actions que vous pouvez entreprendre.
La vie est compliquée quand le fait de ne pas avoir vous paralyse. Mais ne pas avoir, c’est pourquoi vous comptez. Le fait de ne pas pouvoir faire donne un sens à la vie.
Si vous voulez ruiner votre vie, choisissez la facilité.
La facilité vous rend inutile.
Penser « Si seulement ceci ou cela… » détruit les opportunités.
« Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, et où vous êtes. » Squire Bill Widener
#3. Vous essayez de contrôler des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Les maniaques du contrôle compliquent tout à l’excès. L’inflexibilité ferme les esprits.
La pratique de l’abandon quotidien simplifie la vie.
Comment pourriez-vous simplifier la vie aujourd’hui ?
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Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.
Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.
Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes
Cela renforce la confiance
Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.
Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes
Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.
Les personnes comprendront mieux leur travail
Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?
Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.
Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir
La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.
Les nouvelles connaissances sont précieuses
En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.
Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)
Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.
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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.
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Une approche pratique du leadership consiste à le considérer comme un ensemble de compétences. Les détails sont légèrement différents pour chacun, en fonction des forces et de l’orientation de chacun. Mais il y a une compétence importante que chaque leader doit maîtriser : Quelque chose qui vous sera bénéfique, quel que soit votre style de leadership, votre rôle spécifique ou le domaine dans lequel vous travaillez. Une fois que vous la maîtrisez, vous êtes en mesure de faire une énorme différence pour votre organisation et les personnes que vous menez.
La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership.
Voici quelques-unes des raisons
Lorsque vous vous connectez, vous vous impliquez.
Lorsque vous êtes connecté, vous vous immergez dans tout ce qui se passe, avec votre organisation et avec vos équipes. Vous ne pouvez pas comprendre la portée de votre leadership sans quitter le niveau exécutif et La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership. de l’opération. Les meilleurs leaders sont présents et impliqués auprès de leur gens.
Lorsque vous vous connectez, vous entendez mieux.
Les leaders connectés prennent le temps d’écouter attentivement et de répondre à des questions plus profondes. Ils prêtent constamment attention non seulement à ce qui est dit, mais aussi à la raison pour laquelle cela est dit. Passer du temps chaque jour à vraiment écouter les membres de vos équipes crée un sentiment de compréhension mutuelle et de succès partagé. Cela renforce la confiance et crée des circonstances favorables à la franchise et à la compréhension.
Lorsque vous vous connectez, vous appréciez et donnez de la valeur.
Lorsque vous maîtrisez l’art de la connexion, vous êtes en mesure de voir en personne les forces et les réalisations des gens sur le terrain. Vous commencez à établir des relations, et ces relations rendent votre appréciation plus significative lorsque vous l’exprimez. Nous voulons tous nous sentir valorisés, et exprimer une profonde appréciation de ce que les gens font est la meilleure façon de les faire se sentir valorisés, ce qui les motive à continuer à apprendre et à grandir.
Lorsque vous vous connectez, vous démontrez votre attention.
Lorsque vous concentrez votre leadership sur la connexion, vous créez un environnement qui favorise la loyauté et encourage la rétention. Lorsque vous comprenez les gens en tant que personnes, vous êtes mieux préparé à les aider à se fixer des objectifs ambitieux et à les coacher à réaliser de grandes choses.
Lorsque vous vous connectez, cela devient personnel.
Les employés valorisent les liens personnels et personne ne veut suivre un leader qu’il ne connait pas ou ne comprend pas. Lorsque les gens perçoivent un fossé entre eux et leurs dirigeants, cela crée un climat d’opposition et de méfiance. Mais cet écart disparaît lorsqu’un leader s’efforce de créer un respect mutuel, une compréhension et un sentiment de camaraderie.
Lorsque vous vous connectez, vous devenez curieux.
Lorsque vous êtes vraiment en contact avec quelqu’un, les questions viennent naturellement. En conséquence, vous en apprenez davantage, acquérez de nouvelles compréhensions et idées et décelez en avance des opportunités et défis à venir.
Dirigez de l’intérieur : Lorsque vous établissez une connexion avec les membres de vos équipes, vous remarquez une différence significative chez vos employés et dans tous les aspects de votre leadership.
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La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
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La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles
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Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
Jeremy Causey, PGP
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#1. Une personne moyenne en mouvement vaut mieux qu’un génie paresseux avec de grands rêves.
#2. La conversation gonfle l’importance. L’action est humble.
Une longue liste d’actions passées et actuelles valide le caractère. Une longue liste de grands rêves remplit votre ballon d’air chaud.
Le travail non réalisé se multiplie autour des bavards comme des lapins reproducteurs.
Le courage d’agir vaut mieux que l’habileté à parler.
#3. La vie se rétrécit lorsqu’un rêve mène au suivant.
La vie se développe lorsque vous agissez.
Améliorez la vie maintenant si vous espérez être président demain.
Les grands rêves réduisent la vie si vous n’agissez pas en conséquence.
#4. « Je fais » est mieux que « j’ai l’intention de faire ».
Le blabla constant autour de l’ascension de l’Everest est rasoir pour les alpinistes qui l’ont fait alors que votre plus grand effort est de soulever la télécommande du téléviseur. Les fainéants se précipitent sur le travail de la semaine prochaine lorsque vous leur demandez ce qu’ils font actuellement. Les rêveurs qui réussissent ne vivent pas une vie d’espoirs futurs.
Les rêves sans action mènent à l’apathie. L’apathie devient insatisfaction.
#5. Les gens qui rêvent mais n’agissent pas deviennent des critiques et des râleurs.
La personne qui ne l’a pas fait aime critiquer les gens qui le font.
Critiquer est facile, surtout derrière son clavier et écran…
Proverbe bonus
#6. Une grande confusion appelle de petites actions.
Ramper n’est-il pas comment nous apprenons progressivement à avancer dans la vie ?
L’inaction aggrave la confusion. Lorsque vous ne pouvez pas sauter, rampez.
Les gens qui ne font rien amplifient la complexité quand ils s’assoient pour déterminer comment les autres devraient faire les choses. Pensez aux équipes de direction qui établissent des règles pour les personnes qui font réellement le travail.
La confusion étrangle les rêves.
Projets pour les personnes ayant de grands rêves
Enfourchez votre bicyclette et roulez vers votre rêve.
Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?
Pensez petit. Soyez précis.
Comment pouvez-vous transformer les complaintes en actions ?
Conservez une liste de vos douleurs dès aujourd’hui et demandez-vous :
« Que vais-je faire à ce sujet ? »
La clarté suit la simplicité.
De quoi n’avez-vous pas besoin dans votre vie ?
Utilisez les priorités d’aujourd’hui pour faire une liste de choses à ne pas faire.
Lequel des choses ci-dessus pouvez-vous mettre en œuvre dès aujourd’hui ?
Quels proverbes souhaiteriez-vous ajouter ?
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Petits rappels sur ce que représente l’acronyme VUCA mentionné dans le titre
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la Volatilité, l’incertitude (Uncertainty), la Complexité et l’Ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Le monde BANI est un acronyme composé des mots ‘brittle’, ‘anxious’, ‘nonlinear’ and ‘incomprehensible’ [que je traduirais en français par « fragile », « anxieux », « non linéaire » et « incompréhensible »]. Le créateur de ce nouveau concept est Jamais Cascio, anthropologue, auteur et futuriste américain.
Il est l’auteur de plusieurs publications sur l’avenir de l’évolution humaine, l’éducation à l’ère de l’information et les technologies émergentes.
Voici son intervention récente sur ce sujet
Comprendre la signification de chaque mot de l’acronyme
Brittle (fragile)
Dans le monde BANI, un système peut bien fonctionner en surface, même s’il est sur le point de s’effondrer. Par conséquent, des précautions doivent être prises pour ne pas compter à 100% sur ses activités, même si elles semblent fiables, flexibles et incassables.
De nos jours, n’importe quel marché peut être sur le point de se disloquer et cela se produit, la plupart du temps, en raison de la recherche constante de maximisation du profit.
En outre, en cas de crise, certains secteurs (tels que la chaîne d’approvisionnement, l’électricité et le commerce mondial) peuvent provoquer des perturbations dans plusieurs autres et, par conséquent, dans le monde entier.
Anxieux (anxious)
L’information est le nouveau pétrole, mais trop d’information crée un gros problème : l’anxiété. Bien que les technologies soient là pour vous aider à prendre des décisions, vous vous sentirez inévitablement impuissant et incapable de faire des choix importants en période de pression et de tension.
Le résultat de cette situation est la passivité (voir les choses se produire sans entreprendre aucune action) et en même temps vous vous sentez dépendant des choix des autres, même si vous savez qu’ils ne sont peut-être pas la meilleure option pour le bien commun.
Dans un monde avec tant de data, de menaces et de fausses informations, il est crucial de savoir comment gérer les circonstances de manière positive. Nous devons prendre du recul par rapport aux situations, voir les bons aspects et les opportunités, et développer des solutions créatives en matière de résolution de problèmes.
La pandémie nous a montré l’importance de l’intelligence émotionnelle et combien c’est un facteur indispensable pour se débarrasser de la crise de manière rapide et sereine.
Non-linéaire (nonlinear)
Dans le monde BANI, la cause et l’effet ne sont plus une structure réalisable dans tous les cas. De nos jours, nous avons l’impression d’être à l’intérieur d’un film non linéaire, où les choses vont et viennent, et la fin ne semble pas être là où elle devrait se trouver.
Par conséquent, concevoir des actions et des plans à long terme n’a plus de sens. Les effets des décisions sur l’économie, les problèmes climatiques et les questions de santé publique peuvent ne pas avoir de date pour émerger ni pour se terminer.
Bon nombre des problèmes du réchauffement climatique que nous connaissons aujourd’hui sont des conséquences de décisions prises par l’industrie dans les années 80s. Tout comme les défis et les barrières imposés par la pandémie ont encore des impacts incertains pour l’avenir de l’humanité.
Dans le contexte actuel, il n’y a plus de début, de milieu et de fin. Vous devez être prêt à avancer et reculer de quelques pas, à tout moment.
Incompréhensible (incomprehensible)
Vivre dans un monde fragile, anxieux et non linéaire rend la plupart des événements, des causes et des décisions incompréhensibles. L’être humain s’obstine à vouloir trouver des réponses à tout, mais il n’est pas toujours possible de les trouver pour tout dans le scénario actuel.
En fait, avoir plus d’informations ne signifie pas trouver plus de sens dans les choses qui se passent. En réalité, c’est exactement le contraire : le bruit augmente, ainsi que la difficulté de trouver une vérité universelle.
En revanche, la pensée humaine linéaire et notre capacité à comprendre le monde restent les mêmes.
Dystopie ou opportunité ?
Le scénario BANI peut sembler une dystopie [récit de fiction qui décrit un monde utopique sombre], car le nombre de personnes anxieuses et déprimées augmente chaque jour.
Cependant, nous n’avons jamais eu autant d’accès [à l’information et aux personnes] et d’outils pour changer les choses avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord et construire un avenir souhaitable pour tous.
Par conséquent, si la seule option est de passer à autre chose, c’est à chacun de nous d’étudier et de se muscler, comme une préparation à l’imprévisibilité qui nous attend.
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Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés
#1 – Communiquez clairement et efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
#2 – Écoutez activement et attentivement.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
#3 – Fournissez du soutien et des ressources.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.
N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
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#6 – Soyez transparent et honnête.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
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J’aimerais que chaque personne en position de leadership comprenne à quel point la reconnaissance est importante pour ses équipes. Les personnes qui les composent ne veulent pas seulement de la reconnaissance, elles en ont besoin. Pour beaucoup de gens, la reconnaissance est le carburant de leur moteur de productivité.
La plupart des gens souhaitent faire plaisir aux gens et l’une des personnes auxquelles ils veulent le plus faire plaisir est leur patron.
Ils veulent quelques choses en échange de faire plaisir à leur patron et l’une de ces choses est le « crédit » ou la reconnaissance d’un travail bien fait. S’ils ne reçoivent pas ce crédit, beaucoup d’entre eux perdent leur motivation à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et c’est une erreur.
Aucun d’entre nous ne devrait donner à quelqu’un d’autre ce genre de pouvoir sur une partie de notre vie.
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Les personnes qui réussissent le mieux ne cherchent pas la reconnaissance et l’affirmation, elles regardent à l’intérieur d’elles-mêmes.
Savoir qu’elles ont fait de leur mieux les motive. Leur opinion d’elles-mêmes est plus importante que celle de quelqu’un d’autre.
Nous voulons tous la reconnaissance et le soutien des personnes pour lesquelles nous travaillons. Mais le vouloir et en avoir besoin sont deux choses très différentes. Reconnaître vos propres efforts est beaucoup plus important, ou devrait l’être, que la reconnaissance de quelqu’un d’autre.
Appréciez absolument toute reconnaissance et tout soutien que vous recevez de quelqu’un d’autre. Mais ne dépendez pas d’eux pour continuer.
La seule raison pour laquelle vous devez continuellement donner le meilleur de vous-même dans tout ce que vous faites est la suivante: VOUS méritez votre meilleur effort. Vous méritez d’être le meilleur que vous pouvez être dans tous les domaines de votre vie.
Cela ne peut pas dépendre des actions ou de l’inaction de quelqu’un d’autre.
Ne comptez pas sur quelqu’un d’autre pour vous motiver à être meilleur.
Donnez toujours le meilleur de vous-même et quoi que vous fassiez, vous le ferez très bien.
Ce soir, avant d’aller dormir, assurez-vous de prendre un moment pour vous remercier des efforts que vous avez déployés aujourd’hui. Rappelez-vous que peu importe ce qui a été accompli ou n’a pas été accompli aujourd’hui, vous avez fait de votre mieux. Et c’est tout ce que quiconque, y compris vous-même, peut demander.
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Les gens font des choix quant à leurs préférences en matière de contrôle et de prise de responsabilité. Lorsque nous combinons ces choix, nous nous retrouvons avec une matrice assez simple.
En haut à droite se trouve une combinaison idéale. Quelqu’un avec le contrôle et l’autorité qui prend également la responsabilité quand les choses tournent mal. Cela crée une boucle de rétroaction utile, car ces personnes peuvent réellement faire quelque chose à propos des problèmes qu’elles ont causés.
En bas à droite se trouve une catastrophe en attente de se produire. C’est un mégalomane fragile, Robert Moses, un bâtisseur, qui a passé près d’un siècle à paver New York tout en négligeant le logement et autres questions de justice sociale, mais n’a jamais assumé la responsabilité des effets de son travail. Les personnes qui prennent le contrôle et évitent la responsabilité sont souvent facilement identifiables parce qu’elles passent beaucoup de temps à se plaindre.
Dans le coin supérieur gauche se trouve ceux qui s’en soucient vraiment. Ils apportent une énorme empathie à la situation et aident les gens à se sentir reconnus. Hélas, parce qu’ils n’ont pas de pouvoir (soit parce qu’on leur a refusé, soit parce qu’ils l’évitent), leur volonté de prendre leurs responsabilités est en quelque sorte creuse. C’est l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs de première ligne qui doivent exercer un travail émotionnel et faire preuve d’empathie au travail s’épuisent si souvent.
Et enfin, dans la plupart des situations, la majorité des gens sont en bas à gauche. Le système nous pousse à être des rouages, à accepter ce qui est donné en échange d’être blanchis et de ne pas être tenus responsables de ce qui se passe ensuite.
Dans de nombreuses situations, nous avons la liberté de choisir. Nous pouvons choisir un quadrant ou nous pouvons choisir de ne pas participer. Et si nous sommes assez chanceux ou attentionnés, nous pouvons choisir pour qui voter, pour qui travailler et où nous allons.
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Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Et si le leadership au travail n’était pas réservé à quelques privilégiés, mais plutôt partagé entre plusieurs ?
La consultante en management Gitte Frederiksen nous donne la recette du « leadership distribué »
Nous vivons dans des réseaux dynamiques et multidimensionnels de leaders qui puisent dans les connaissances et la créativité de chacun. Gitte montre comment cela permet à vos équipes de faire plus et de le faire mieux.
Oubliez les titres
Partagez tout avec toutes et tous (questionnez-vous sur les raisons que vous auriez de ne pas partager certaines informations)
Ouvrez les discussions avec des questions invitant à collaborer
Soyez bienveillant envers toutes les personnes
Un bon leadership est un réseau, pas une hiérarchie.
Gitte Frederiksen
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Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.
Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.
Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.
Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.
Managez votre temps
Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?
Soyez précis :
Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?
Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.
Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.
Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :
« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».
Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.
Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :
« Quelles sont tes priorités ? »
Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :
« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »
Soyez courageux.
Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.
Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.
Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.
Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !
C’est frustrant pour quiconque dirige.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
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