Un projet peut disposer d’un budget approuvé, d’un calendrier détaillé, d’une gouvernance claire et d’une équipe compétente, tout en peinant à avancer.
Le problème n’est pas toujours dans le plan. Il tient parfois à la manière dont le projet est compris.
Les membres de l’équipe connaissent leurs tâches, mais ne voient pas nécessairement ce qui les relie. Les dirigeants reçoivent des rapports, mais ne perçoivent pas toujours les décisions qui exigent leur attention. Les parties prenantes entendent parler de jalons, de risques et de livrables, sans comprendre ce que le projet changera concrètement pour elles.
C’est précisément là que le storytelling devient une compétence de management de projet.
Il ne s’agit ni d’embellir la réalité ni de transformer chaque réunion en un discours inspirant. Il s’agit de donner une structure, un sens et une direction aux informations que nous communiquons.
J’ai appris cette leçon dans des environnements très différents, notamment en pilotant des initiatives de repositionnement de marque au sein de Greenpeg Group, puis en travaillant sur la communication commerciale et institutionnelle de TEHC et du projet Louisville Eko Atlantic. Dans les deux cas, le défi ne consistait pas uniquement à produire des supports de communication. Il fallait réunir des équipes, des dirigeants, des partenaires techniques, des institutions financières et des clients autour d’une compréhension commune du projet.
Voici quatre façons concrètes d’intégrer le storytelling au management quotidien d’un projet.
1. Commencer le projet par le « pourquoi maintenant ».
De nombreuses réunions de lancement commencent par le périmètre, les délais, les responsabilités et les outils de suivi. Ces éléments sont indispensables, mais ils ne répondent pas à la première question que se posent souvent les participants :
Pourquoi ce projet mérite-t-il notre attention maintenant ?
Chez Greenpeg Group, j’ai participé à un projet de repositionnement impliquant plusieurs entités, notamment Greenpeg Nigeria, Plymot et Greenpeg Academy. Le défi initial était visible : les messages étaient fragmentés, la notoriété ne reflétait pas la profondeur de l’expertise du groupe et certaines parties prenantes restaient sceptiques quant à l’utilité d’investir davantage dans la communication numérique et les relations publiques.
Nous aurions pu présenter le projet comme une simple refonte de marque. Cela aurait immédiatement réduit sa portée.
L’histoire que nous devions raconter était plus importante : nous avions un groupe doté d’une véritable expertise technique, mais dont l’image extérieure ne reflétait pas suffisamment sa valeur, son ambition et sa capacité d’exécution. Le projet ne consistait donc pas à « faire du marketing ». Il devait réduire l’écart entre ce que l’entreprise était devenue et la manière dont le marché la percevait.
Cette formulation a facilité l’alignement entre les équipes commerciales, techniques, dirigeantes et marketing.
Pour construire le récit d’un lancement de projet, le chef de projet peut répondre à quatre questions simples :
- Quelle est la situation actuelle ?
- Quelle tension ou quel problème devons-nous résoudre ?
- À quoi ressemblera la situation une fois le projet réussi ?
- Quel rôle chaque équipe jouera-t-elle dans cette évolution ?
Un bon lancement ne se limite pas à la répartition des tâches. Il aide chacun à comprendre la transformation collective à laquelle il contribue.
2. Conserver une histoire centrale, mais l’adapter à chaque partie prenante.
Toutes les parties prenantes ne regardent pas le même projet de la même manière.
Un dirigeant cherchera à comprendre l’impact stratégique. Une équipe financière s’intéressera au coût, au rendement et aux risques. Un ingénieur voudra connaître les exigences techniques. Un client cherchera de la visibilité, de la confiance et des réponses concrètes quant au résultat final.
Chez TEHC, cette réalité est particulièrement marquée. Louisville Eko Atlantic est un projet immobilier mixte de grande envergure, qui s’articule autour de la construction, du financement, de l’habitat, de l’hôtellerie, du commerce, du sport et de l’expérience client. Sa première phase résidentielle bénéficie notamment d’un financement de 40 millions de dollars accordé par FCMB, dans le cadre d’un développement global évalué à plus de 350 millions de dollars.
Il serait difficile, voire contre-productif, de communiquer ce projet de la même manière à une banque, à un souscripteur, à un ingénieur ou à un membre du conseil d’administration.
Pour autant, le récit central doit rester stable : quelle vision poursuivons-nous, quel problème résolvons-nous et quelle valeur voulons-nous créer ?
Lors des visites organisées pour les souscripteurs, par exemple, il ne suffisait pas de leur montrer des ouvrages en construction. Il fallait relier les fondations, les dalles, les niveaux et les différentes composantes du site à la promesse du projet. Les présentations sur la vision de Louisville, suivies de visites guidées, ont permis aux participants de mieux comprendre ce qui était en cours de construction et de renforcer leur confiance dans leurs futurs logements.
Le chef de projet peut utiliser une structure simple pour adapter sa communication :
- Ce qui se passe.
- Pourquoi cela compte pour cette partie prenante.
- Ce que les faits permettent d’affirmer.
- Ce que nous attendons maintenant d’elle.
Adapter un récit ne signifie pas changer la vérité. Cela signifie rendre la vérité pertinente pour la personne qui doit la comprendre, prendre une décision ou agir.
3. Transformer les rapports d’avancement en récits de décision
Les rapports de projet deviennent rapidement des inventaires d’activités :
- travaux réalisés ;
- réunions organisées ;
- tâches en cours ;
- pourcentages d’avancement ;
- problèmes identifiés.
Ces informations sont utiles, mais elles ne constituent pas encore une communication efficace.
Un bon rapport doit permettre au lecteur de comprendre la trajectoire du projet.
Il doit montrer où nous voulions aller, où nous en sommes, ce qui a changé et ce que cette évolution implique.
Dans les communications de projet que je supervise chez TEHC, nous essayons de ne pas nous limiter à annoncer que le niveau structurel est achevé ou qu’une activité accuse quelques jours de retard. Nous cherchons également à expliquer l’effet de cette progression sur le calendrier, les mesures de rattrapage envisagées et les décisions nécessaires.
Une mise à jour utile peut suivre cette séquence :
- Notre objectif initial
- La situation actuelle
- L’écart observé
- La cause principale
- La conséquence sur le projet
- La décision ou l’action requise
Cette structure empêche deux erreurs fréquentes : noyer les décideurs sous les détails ou leur présenter une version du projet artificiellement rassurante.
Le storytelling n’est pas l’art de cacher les mauvaises nouvelles. C’est l’art de les replacer dans un contexte qui permet de décider avec lucidité.
4. Utiliser le récit pour désamorcer les conflits
Dans un projet, les conflits ne portent pas toujours uniquement sur les faits. Ils naissent souvent de récits concurrents.
L’équipe technique peut penser que l’équipe commerciale promet trop. L’équipe commerciale peut penser que les ingénieurs communiquent trop peu. La direction peut considérer que le projet avance trop lentement, tandis que l’équipe opérationnelle estime que les attentes ne tiennent pas compte des contraintes réelles.
Chaque groupe possède sa propre interprétation de la situation.
Le rôle du chef de projet n’est pas de déterminer immédiatement qui raconte la « bonne » histoire. Il doit d’abord écouter ce que chaque partie cherche de protéger : la qualité, le délai, la réputation, le budget, la sécurité ou la relation client.
Une méthode que je trouve particulièrement utile consiste à structurer la conversation autour de quatre éléments :
- Les faits sur lesquels tout le monde peut s’accorder.
- Les inquiétudes propres à chaque partie.
- L’objectif commun que personne ne souhaite compromettre.
- Le prochain chapitre que les équipes doivent écrire ensemble.
Cette approche déplace la discussion de la recherche d’un responsable vers la construction d’une solution.
Elle rappelle aussi une limite essentielle : dans le management de projet, le storytelling ne doit jamais devenir de la manipulation. Un récit crédible reconnaît les tensions, les incertitudes et les erreurs. Il ne crée pas d’illusion de contrôle.
Donner du sens pour faciliter l’action
Le storytelling ne remplace ni le planning, ni la gouvernance, ni la gestion des risques, ni les indicateurs de performance. Il leur donne une cohérence humaine.
Un diagramme de Gantt peut montrer la séquence des activités. Il ne peut pas, à lui seul, expliquer pourquoi ces activités comptent. Un tableau de bord peut signaler un retard. Il ne peut pas toujours faire comprendre les choix qui permettront de le résorber. Une matrice RACI peut préciser les responsabilités. Elle ne garantit pas que chacun se sente réellement engagé dans la réussite du projet.
Les meilleurs chefs de projet que j’ai rencontrés savent faire plus que simplement coordonner. Ils savent traduire.
Ils traduisent la stratégie en actions, la complexité technique en compréhension, les données en décisions et l’ambition en une vision que les équipes peuvent se reconnaître.
Lorsqu’un projet possède une histoire claire, les personnes ne voient plus seulement une liste de livrables. Elles comprennent le chemin parcouru, les obstacles à franchir et le rôle qu’elles doivent jouer par la suite.
Et lorsqu’une équipe comprend l’histoire qu’elle est en train d’écrire, elle est généralement mieux préparée à la mener jusqu’au terme.
À propos de l’auteur
Adewale Ojomo est un leader reconnu en stratégie de marque, marketing et communication, doté d’une expérience du pilotage d’équipes transversales et de la transformation d’idées complexes en récits clairs et mobilisateurs. Champion du développement durable et innovateur technologique, il travaille à l’intersection de la stratégie, de l’immobilier, des médias, de la technologie et de la communication institutionnelle. Conteur passionné, il considère le storytelling comme un véritable outil de leadership, d’alignement et de construction de la confiance.
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