Vous voulez de l’Agilité d’Affaires ? Utilisez ces 7 principes d’Innovation

A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes.

Want Business Agility? Use These Seven Innovation Principles

https://www.jrothman.com/mpd/2020/04/want-business-agility-use-these-seven-innovation-principles/ par Johanna Rothman

Je suis en train de réécrire/réorganiser le livre  Lead an Innovative Organization.

Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation

  1. Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
  2. Livre sur Amazon

    Managez pour l’efficacité.

  3. Cherchez des résultats, pas des livrables.
  4. Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
  5. Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
  6. Assurez une intégrité organisationnelle.
  7. Encouragez le changement et les expérimentations.

A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)

Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.

L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.

Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !

Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.

Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.

Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
  • Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
  • Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
  • Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.

Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Brève introduction à chaque principe

Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation

Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.

Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”

Managez pour l’efficacité

Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les  » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.

Cherchez des résultats, pas des livrables

Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.

Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux

Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.

Encouragez les petites poches de réseaux relationnels

Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.

Assurez une intégrité organisationnelle

Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.

Encouragez le changement et les expérimentations

Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.

Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.

10 compétences « douces » (soft skills) dont tout leader a besoin pour réussir

Les soft skills désignent à la fois l’intelligence relationnelle, les capacités de communication, le caractère, les aptitudes interpersonnelles…

10 Soft Skills Every Leader Needs To be Successful

https://www.lollydaskal.com/leadership/10-soft-skills-every-leader-needs-to-be-successful/ par Lolly Daskal

Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.

Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.

Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.

Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:

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#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.

#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.

#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.

#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.

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#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.

#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.

#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.

#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.

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#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.

#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.

Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.

7 choses qu’un leader ne devrait jamais faire dans ses courriers électroniques

Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.

Soft skills 7 things leaders should never do in email

https://enterprisersproject.com/article/2020/2/soft-skills-7-email-etiquette-mistakes par Stéphanie Overby

C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.

“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”

Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.

“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.

7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel

pause
appuyez sur le bouton pause avant de taper sur envoyer

La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :

  1. Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un

Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.

Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.

  1. L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.

Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.

“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”

  1. Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.

C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.

“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”

  1. Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.

Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.

“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”

  1. Vous ajoutez un cc: au courriel.

Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.

Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.

  1. Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.

Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.

  1. Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”

Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.

“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.

“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”


Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.

et si rien n’y fait: Déclarez-vous en faillite de courrier électronique et prenez un nouveau départ

Comment les meilleurs leaders investissent- elles ou ils sur eux-mêmes ?

Voici quelques conseils avisés sur comment les managers de projets doivent travailler pour devenir de véritables leaders et exceller dans leur domaine pour mener équipes et projets au succès.

How the Best Leaders Invest In Themselves

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-the-best-leaders-invest-in-themselves/ par Lolly Daskal

Le leader n’est pas un super héro auquel tout serait donné d’entrée de jeu.

Les meilleurs leaders ne sont pas nés excellents, ils travaillent dur pour devenir excellents. Ceci est vrai pour les leaders de tous niveaux : les PDGs, cadres, directeurs, managers et superviseurs qui réussisssent.

Et les leaders intelligents comprennent qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, parce qu’apprendre est un processus perpétuel. Ils traitent la formation comme un investissement sur eux-mêmes.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Voici certaines formes de leur investissement

Ils sont ouverts aux retours.

La meilleure façon d’investir sur vous-même en tant que leader est d’être ouvert aux retours. C’est une compétence cruciale pour quiconque dans un environnement de travail collaboratif et particulièrement pour les leaders. Discuter avec les personnes directement et leur montrer vous entendez vraiment ce qu’elles disent est l’une des meilleures façons de construire des liens forts et de vous rendre accessible comme leader.

Ils lisent tout le temps.

Dans mon expérience, j’ai constaté que les plus grands leaders sont des lecteurs avides. Bill Gates part sur des retraites courtes avec environ 20 livres. Que vous appreniez une compétence technique, cherchiez un développement personnel ou en appreniez davantage sur quelqu’un que vous admirez, la lecture est l’une des façons les plus faciles et les plus agréables d’investir sur vous-même.

Ils apprennent de leurs erreurs.

Chacun fait des erreurs, y compris les leaders. Mais les leaders intelligents ne manquent pas d’apprendre de leurs erreurs et des erreurs des autres. Ils examinent constamment leurs actions et réponses pour trouver des façons de s’améliorer.

Ils cultivent leur réseau.

Les leaders ne sont pas des solitaires qui restent loin d’autres personnes. Au contraire, ils cherchent toujours des manières de cultiver leur réseau professionnel et de maintenir des relations avec leurs collègues et pairs. Un réseau fort peut vous aider à rester en avance sur les tendances de l’industrie et favoriser une collaboration productive.

Ils savent poser des questions.

Même s’ils sont très bien informés dans leur domaine, la plupart des leaders travaillent comme des généralistes. Les meilleurs leaders comprennent que les gens qui travaillent dans les détails chaque jour ont une connaissance plus profonde et ils savent que poser des questions est un signe de respect et de force, pas de faiblesse.

Ils se ménagent du temps pour la réflexion.

Personne ne peut fonctionner correctement sans prendre du temps pour s’arrêter et bien réfléchir aux choses. Les meilleurs leaders se créent des espaces de temps pour la réflexion, prenant une pause dans la journée puis se focalisant à nouveau. Cela peut parfois paraître comme une perte de temps, mais ceux qui la pratiquent constatent régulièrement que c’est la source de leurs compréhensions les plus profondes.

Ils ont un coach.

Les grands leaders comprennent que l’auto-développement ne se produit pas dans l’isolement et qu’investissant sur eux-mêmes exige le support et l’expertise d’autres personnes. Un coach peut vous aider à maximiser des opportunités et réduire au minimum les obstacles.

Le rythme de votre vie est rapide et, quand il est déjà difficile de répondre aux demandes du jour, il peut être ardu d’imaginer trouver du temps pour vous-même.

Mais comme les investisseurs avisés, les grands leaders se rendent compte qu’un bon retour à long terme exige des investissements réguliers, même petits, dans le présent. Et ils n’ont pas peur de dépenser leur temps et leur argent sur les meilleures pratiques pour aider leur investissement à se développer et grandir.

Avancez de l’intérieur : l’investissement le plus fort que vous puissiez faire est un investissement sur vous-même, c’est ainsi que vous atteindrez un excellent leadership.

Ces compétences de facilitation et d’animation réduisent les craintes et nous gardent équilibrés

Pour garder notre équilibre au travail, nous pouvons utiliser ces compétences de modération, d’animation, de facilitation.

These Moderating People Skills Reduce Fear & Keep Us Balanced

https://katenasser.com/moderating-people-skills-balance-reduce-fear/ par Kate Nasser

Dans le remous constant de nos diverses interactions, nous devons en permanence augmenter notre confiance et réduire notre crainte. Ceci nécessite les compétences de personnes qui font de la modération car c’est justement ce qu’elles font !

Le facilitateur aide chacun à s’exprimer pour mettre en place une compréhension mutuelle.

Ces compétences de facilitation et animation nous équilibrent et réduisent nos craintes

AngoisseDes croyances extrêmes à propos d’autres personnes et nos craintes de toutes ces interactions, peuvent nous déséquilibrer et nous isoler. Nous finissons par laisser des suppositions et des peurs nous priver de la belle expérience que nous pourrions avoir avec nos leaders, collègues et clients.

Inversement, si nous utilisons ces compétences relationnelles, nous empêchons nos craintes de diriger nos rapports relationnels et notre réussite.

  1. Montrez de l’empathie. L’empathie est la connexion avant tout débat, négociation et solution. Elle dit que personne impliquée est importante. C’est une force puissante pour contrebalancer !
  2. Dites non sans offenser, si vous interagissez avec un employé, un collègue, ou un client, dire non sans irrespect préserve des relations importantes.

Et utilisation aussi ces recommandations…

  1. Écoutez sans frontières. Quand nous écoutons avec un esprit ouvert, nous montrons du respect et construisons la confiance. Cela empêche des relations de se tomber a plus bas. Ceci est de l’équilibre !
  2. Posez de bonnes questions. Elles font ressortir une connaissance que nous ne détenons pas et nous aident à apprendre plus des autres.
  3. Développez votre intuition sur les autres. L’intuition n’est pas vaudou. C’est l’expérience appliquée à nouveau. Observez les autres et voyez les modèles répétitifs de leur comportement. Puis appliquez cette nouvelle connaissance la prochaine fois vous interagirez avec eux.
  4. Recevez des retours sans vous mettre sur la défensive. Cette capacité à entendre les autres rend les met plus à l’aise. Ils nous voient comme équilibrés, mûrs et faciles à travailler avec !
  5. Répondez aux agressions sans vous y engluer. Personne n’aime des insultes. Et pourtant elles arrivent parfois. Certains interlocuteurs sont clairement abusifs, d’autres plus subtils. Quand nous répondons avec un simple “Faisons preuve d’un respect mutuel et discutons des problèmes…”, nous restons équilibrés et empêchons le conflit.
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Que faut-il pour réaliser tout cela ?

Le désir de bien travailler avec d’autres. Nous devons aussi voir la valeur des compétences de facilitation et d’animation. Certaines personnes confondent la modération avec la médiocrité. Ce n’est pas le cas. La modération est la force et l’équilibre. Et ces compétences de facilitateurs nous aident à équilibrer les demandes des relations humaines.

6 façons d’améliorer votre sens du business

Bien comprendre le business dans lequel le manager de projet évolue est pour elle ou lui un avantage sinon une obligation pour mener son projet et son équipe à la réussite.

6 Ways to Improve Your Business Acumen in 2020

https://www.hrbartender.com/2020/career-development/improve-business-acumen/ par Sharlyn Lauby

Ce n’est probablement une surprise pour personne mais le sens du business est l’une des compétences comportementales dans le modèle de compétences de la Society for Human Resource Management. Il est important comprendre le business, d’être capable d’en parler et de prendre des décisions pour l’aider à grandir.

Mais honnêtement, il peut être épineux de développer son sens du business. Oh bien sûr, beaucoup de gens utilisent des expressions à la mode comme “le parcours client” (customer journey) et tenir la barre (wheelhouse) mais savent-ils vraiment tout ce que veulent dire ces expressions ? Dans le monde des affaires actuel, de nouveaux concepts sont développés tous les jours. C’est un réel challenge de se tenir au courant, particulièrement quand vous êtes déjà surchargé de travail.

Personnellement, je trouve utile de tenir un inventaire des choses que je fais pour rester au contact du business. J’aime les listes qui me rappellent de prendre du recul et de me reconcentrer.

Voici ma liste de suggestions pour construire son sens du business.

#1 – Lisez (et écoutez) les bonnes choses

J’ai découvert un bulletin électronique appelé “Morning Brew” qui m’aide à me tenir au courant des actualités business. Croyez-moi, je déteste les pourriels comme tout un chacun, mais celui-ci n’en est pas un. Ces nouvelles journalières me fournissent une vue d’ensemble du marché boursier et des commentaires sur les gros titres business du jour. J’apprécie le ton décontracté, conversationnel. Le sens des affaires ne doit pas être ennuyeux ou étouffant pour être efficace.

ndlt : Personnellement, en France, je lis tous les matins « le Morning Zapping de Marc Fiorentino ».

#2 – Développez une bibliothèque de livres sur le business.

J’ai vu beaucoup de cercles de lecture aller et venir. Je suis sûr que vous l’avez aussi observé. Mon but en 2020 était de trouver un cercle de lecture ou des gens se réunissent simplement pour lire ensemble : le Silent Book Club. Il n’y a aucun livre spécifique que chacun doive acheter et vous n’avez pas à socialiser si vous ne le souhaitez pas. Mais cela ressemble à une bonne approche pour lire, découvrir de nouveaux livres et réseauter.

#3 – Apprenez comment votre organisation gagne et dépense son argent.
…pour quand le confinement sera fini et que nous pourrons prendre à nouveau un café avec nos collègues !

Si vous n’avez pas récemment offert  le café à votre contrôleur de gestion et questionné sur le compte de résultats (Profit & Loss), maintenant pourrait être le bon moment de le faire. Il y a des années, c’est justement ce que j’ai fait en rejoignant ma société et c’était l’une des meilleures heures investies sur ma carrière. La bonne nouvelle est qu’il n’y a aucune règle disant qu’on ne vous l’autorise qu’une seule fois. Pensez aussi à prévoir de prendre un café avec votre contrôleur juste avant la période de construction budgétaire…

#4 – Rejoignez votre association professionnelle.

Je ne vais pas vous dire à quelle(s) organisation(s) professionnelle(s) appartenir.  Chacun doit le découvrir par lui-même.

Partenaire de DantotsuPM

Mais je crois vraiment qu’il est bon d’être membre d’une organisation professionnelle. Et laissez-moi ajouter que j’estime que c’est important pour tout un chacun de se porter volontaire. Vous allez non seulement vous faire des amis, mais vous apprendrez de vos collègues. Développer le sens du business inclut le développement d’un réseau professionnel en ligne et hors ligne.

QRP est partenaire de DantotsuPM
#5 – Sortez de vos responsabilités usuelles.

La prochaine fois que votre patron cherche un volontaire, pensez à lever la main. S’impliquer dans des équipes projet peut vous aider à :

  1. Acquérir de nouvelles connaissances et compétences
  2. Construire de nouveaux rapports relationnels de travail, et
  3. vous faire remarquer dans l’organisation.

Je sais que les agendas de chacun sont déjà pleins. Le mien l’est aussi. Mais ces types de nominations spéciales pourraient valoir l’investissement. Tant d’une perspective de développement personnel que pour votre développement de carrière à long terme. Voyez si vous pouvez grappiller d’un peu de temps pour le faire.

#6 – Connaissez vos clients.

Quand je parle du client ici, je ne me réfère pas aux employés. Savez-vous qui sont les dix premiers clients de votre organisation ? Pas seulement leurs noms, mais savez-vous ce qu’ils font ?

Il y a des années, mon employeur m’a demandé de participer régulièrement à des appels clients avec l’équipe des ventes. Superbe valeur ! Si vous ne l’avez jamais fait, considérez de demander à un directeur commercial si vous pouvez en suivre. Vous y apprendrez de nombreuses choses et je parierais que le service des ventes sera heureux que vous l’ayez fait.

Au fil du temps, je me suis rendu compte que le sens du business n’est pas quelque chose que vous apprenez une fois et c’est fait. Le business change tout le temps. Oui, il est vrai que les termes comme bénéfice et EBDITA n’ont pas changé. Mais nous avons de nouveaux termes comme la blockchain, la disruption et l’instant de révélation (light-bulb moment). Si vous voulez être un contributeur et un partenaire pour le business, vous devez savoir comment vraiment parler business.

Nouveaux président, élus et distribution des rôles au conseil d’administration du PMI® France

Le mot du président : les défis pour l’année 2021

Ricardo Naciff

Comme vous le savez peut-être déjà, j’ai eu l’honneur d’être élu président de notre association. C’est avec humilité et détermination que j’accepte cette responsabilité. Je souhaite être à l’écoute de vous tous pour assurer une transformation réelle de notre association.

Avant tout, je tiens à remercier et reconnaître le travail d’Olivia car elle a su guider notre chapitre à travers l’extraordinaire crise sanitaire que nous venons de connaître. Même si cette crise n’est pas encore finie, ses débuts furent bouleversants et nous ont tous pris de cours. Or, le chapitre français a réussi à maintenir sa place parmi les plus grands chapitres au monde. Tandis que les autres chapitres ont perdu 7% d’adhérents en moyenne, nous n’en avons perdu que 2,5%. Un signe qui témoigne d’une grande habileté pour traverser ce moment d’incertitude. Bravo à Olivia et à toute l’équipe de volontaires !

Aujourd’hui encore, l’avenir reste incertain. Plus que jamais, le monde change, à une vitesse extraordinaire. Dans ce contexte, le meilleur atout n’est pas la force, ni seulement l’intelligence, mais avant tout l’adaptabilité. Darwin l’a observé il y a 160 ans et cela semble plus que jamais d’actualité.

PMI France doit s’adapter à ce nouveau monde mais aussi aux mondes qui lui succèderont et que nous ne connaissons pas encore. L’adaptabilité devrait faire partie de notre ADN.

Je m’engage à initier une transformation réelle de notre association dans cette direction. Pour cela, voici la feuille de route que je vous propose pour l’année 2021 :

  • D’abord, il nous faut bien comprendre les attentes de nos adhérents et de nos volontaires pour formaliser une stratégie qui convienne à chacun.
  • L’alignement entre stratégie et exécution se fera en profitant d’un Balanced Scorecard et d’un processus de Portfolio Management.
  • La création du domaine NextGen, apparaît essentielle pour nous positionner en tant qu’association d’experts aux yeux de la nouvelle génération de chefs de projet qui arriveront sur le marché.
  • Tout cela nous donnera une vision plus claire de nos principaux jalons : un programme sur 3 ans nous aidera à établir nos perspectives.
  • Nous faisons partie d’un club d’élite de la gestion de projet et nous en profiterons pour rendre plus robustes nos toolkits afin d’aider nos projets à s’achever.
  • Un grand chapitre s’administre différemment d’un petit. 75% des chapitres dans le monde ont moins de 1000 adhérents. Les outils et la stratégie mondiale de soutien aux chapitres mis en place par PMI global ciblent évidemment davantage ces petits chapitres. Mais un groupe d’échange de bonnes pratiques entre grands chapitres est déjà en création (nous avons invité New Jersey, Atlanta, Chicagoland, San Francisco ainsi que bientôt Montréal et Québec).
  • Enfin, afin d’éviter la cannibalisation des produits PMI sur le web, nous augmenterons la capacité opérationnelle de notre équipe webinar pour passer de 2 à 4 webinars mensuels tout en nous coordonnant avec nos collègues de la Communauté Francophone (ex Région Globale).

Toutes ces actions doivent nous aider à retisser les liens entre le Conseil d’Administration et les Branches et Pôles.

Je m’engage à soutenir ces transformations mais c’est à vous de les rendre possibles.

Je vous demande donc de m’accompagner dans l’aventure car l’achèvement de ces initiatives exige que nous y prenions tous part. Agissons ensemble !

Je suis ouvert à toutes vos remarques. N’hésitez pas à m’écrire  ricardo.naciff@pmi-france.org

Bien volontairement vôtre,
Ricardo


Constitution du nouveau Conseil d’Administration

Le mercredi 24 mars 2021 s’est tenu un Conseil d’Administration (CA) exceptionnel pour assigner les rôles de chaque membre.

Le nouveau CA

  • Président : Ricardo NACIFF
  • Vice-président : Jean-Christophe PAUTRAT
  • Secrétaire général : Christophe LESOT
  • Trésorier : Georges AUTISSIER
  • Trésorier adjoint : Anca CEI
Les Vice-Présidents et responsables de domaine
  • Programmes & Grands projets : Lamia MOUSSAOUI
  • Branches : Olivia LE JEUNE
  • Développement Académique / Développement Professionnel : Petko ATANASOV
  • Partenariat : Jean-Roch HOULLIER
  • Adhérents & Volontaires : Jean-Christophe PAUTRAT
  • MarCom : Christian-Jacques BONETTO
  • IT & Operations: Mark Gray
  • NextGen : Bastien SCHILLING

Une nouveauté cette année, la création du poste de « VP NextGen » qui a pour objectif d’engager les réflexions afin de développer le mouvement NextGen au PMI France et de suivre l’évolution de la population « jeunes professionnels » vers le management de projets.

 

3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !

3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

3 Practical Tips to Create Your New Normal

par Johanna Rohman

Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »

Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?

Oui.

Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
  1. Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
  2. Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
  3. Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
  4. En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
  5. Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
  6. Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
  7. Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.

Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.

Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.

Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.


Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results


Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
  • Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
  • Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
  • Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.

J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.

Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.

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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
  • Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
  • Et si les gens font des erreurs ?
  • Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.

Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.

Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.

Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.

Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.

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Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.

Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.

Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.

Les histoires aident les gens à gérer le changement et les leaders à le mener !

Les histoires aident les gens à gérer le changement

Voici une vidéo sur « Comment votre cerveau réagit aux histoires et pourquoi elles sont cruciales pour les leaders » en anglais de Karen Eber pour TED

Comment les meilleurs leaders et visionnaires du monde gagnent-ils la confiance ?

Ils ne se contentent pas de présenter des données, ils racontent aussi de belles histoires.

Karen Eber, consultante en leadership, démystifie ce qui rend la narration efficace et explique comment chacun peut l’exploiter pour créer de l’empathie et inspirer l’action.

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Comment communiquer avec les membres de vos équipes en temps de crise ?

En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.

How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-communicate-with-your-employees-during-times-of-crisis-2/ par Lolly Daskal

Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.

Voici quelques rappels…

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Communiquez avec soin.

Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.

N’attendez pas trop des personnes.

Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.

Impliquez les gens dans le processus décisionnel.

Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.

Reconnaissez les émotions de vos employés.

Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.

Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.

En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.

La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.

Menez de l’intérieur

C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.

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