Parfois (et même très souvent) le changement ne prend pas, pourquoi ?

Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins.

Why Change Fails to Stick par eCameron

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative.

Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement réussi par les actes managériaux

Réussir un changement dans l’entreprise exige une volonté du management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire.

Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès n’est obtenu que de haute guerre et atteint  seulement par les meilleurs. Les managers qui y parviennent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche routinière d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose sa réussite à tous.

Si la récompense est disproportionnée par rapport aux objectifs de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Systématiquement, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quitteront nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux arrivants, tous ayant le besoin de recevoir une formation sur ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commencera à s’effilocher.

Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la garde

Récemment, un leader très respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il dirigeait depuis très longtemps. Pendant son mandat, il avait apporté des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante.

Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers avaient eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement celles complétées en fin d’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées.

Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.

Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » traite souvent la formation comme une cible de réduction de coûts quand il essaie de réduire les frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Tenir le Changement

Il est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes.

Ceci est encore amplifié quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourrons à ce qui est testé et prouvé : Des processus et procédures confortables à mettre en œuvre dans notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve certaine d’échec.

Aimeriez-vous être davantage apprécié(e) dans votre organisation en tant que manager de projet ?

Le secret est d’apprendre à bien communiquer avec vos dirigeants.

Want To Be Valued as a Project Manager?  par Gina Abudi

regarder vers le basIl y a tant de managers de projet qui me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent. Ils/Elles respectent les délais des projets, tiennent les budgets, prennent en charge des projets apparemment « impossibles » et gardent toujours le sourire.

Je leur réponds… …bien sûr que non !

On attend tout ceci de vous ! Et c’est très bien que vous puissiez le faire.

Vous voulez démontrer votre valeur de manager de projet ?

Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !

Le « Business Acumen » ou compréhension du business est un pré-requis si vous voulez que votre valeur soit reconnue par l’organisation. Définissons un peu le sens du business.

Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables.

Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles et perspectives. Pensez aux entrepreneurs que vous connaissez et qui réussissent. Ils/elles ont le sens des affaires. Ces leaders comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer leur stratégie et la mettre en œuvre . C’est aussi ce dont vous devriez être capable en tant que manager de projet.

Pratiquement tous les managers de projet sont impliqué(e)s dans de nombreuses facettes du business simplement de par la nature transverse de leur rôle dans l’organisation. Alors en quoi tout cela a-t-il un rapport avec la communication avec les dirigeants ?

Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z !

Vous avez besoin de faire de même !

Vous devriez connaître les réponses aux questions suivantes sur votre organisation :

  • résultatsQuels sont les produits et services principaux et quelle est la cible visée par ces produits et services ?
  • Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux ?
  • Comment vos projets permettent-ils de supporter l’atteinte des objectifs de revenus de votre organisation ?
  • Votre industrie est-elle en croissance ou en stagnation ?
  • Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?

En sachant répondre à ces questions, vous êtes mieux placé(e) pour donner des conseils, suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels, devenir un conseiller auprès de l’équipe de direction.

Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.

Qu’en pensez-vous ? Combien de ces réponses connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher les réponses que vous ne connaissez pas encore ?

Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business.

Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction et de leadership !

ce n’est pas parce qu’une chose est difficile qu’il faut l’éviter, bien au contraire.

Ne fuyez pas les difficultés, faites des choses difficiles encore et encore…

… car elles deviendront plus faciles avec l’expérience !

C’est en effet projet après projet, expérience après expérience que nous construisons nos capacités et compétences.

Il n’y a que 3 façons d’en faire davantage

La pression de charger encore plus votre barque (quand elle déborde déjà) vous stresse et pompe votre énergie.

There Are Only Three Ways to Get More Done

https://leadershipfreak.blog/2018/04/12/there-are-only-three-ways-to-get-more-done/ par Dan Rockwell

Le cycle de la mort !

Travailler dur ->

Réussir –>

En avoir plus à faire –>

TRAVAILLER ENCORE PLUS DUR –>

etc.

3 approches

En pratique, il y a seulement 3 manières d’en faire davantage.

1. Améliorer la compétence. Raccourcir le temps qu’il vous faut pour faire votre travail par de la maîtrise, des systèmes, ou du logiciel. La compétence vous permet de faire en quelques heures ce qui vous demandait des jours dans le passé.

2. Éliminer le travail le moins significatif. Arrêter de faire les choses qui importent moins, ainsi vous pouvez vous concentrer sur celles qui sont plus importantes. Débarquer quelque chose de votre embarcation.

3. Donner du travail à d’autres. Faire faire un peu de votre travail par quelqu’un d’autre. Prendre quelque chose dans votre charge et la donner à une autre personne compétente.

Améliorez votre compétence – faites de meilleures listes

Les gens qui délivrent des choses font des listes.

Priorisez automatiquement votre liste PENDANT que vous la rédigez. Divisez votre liste en trois colonnes.
  1. Je dois le faire aujourd’hui.
  2. Demain.
  3. Plus tard.
Incluez toujours ‘ la prochaine action nécessaire ’ pour chaque article de votre colonne  ‘Je dois le faire aujourd’hui’.
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Ne mettez jamais rien dans la colonne Je dois le faire aujourd’hui’ si vous ne savez pas que faire ensuite. L’incertitude pompe votre énergie et gaspille votre temps.

Et si vous êtes incertain quant au pas suivant ? Votre action pourrait être : “Demandez à Betty ses suggestions sur que faire ensuite.”

Le but de définir la prochaine action est de libérer votre esprit et diminuer votre stress.

Truc côté productivité : LE REPOS

Le but de repos est de vous régénérer pour pouvoir travailler.

Travailler dur donne une signification à la vie. Une vie faite seulement de loisirs est ennuyeuse.

Mais le cycle de travailler toujours plus dur vous détruit progressivement.

Comment les leaders pourraient-ils en faire davantage et profiter davantage de la vie ?

*L’idée d’ajouter la prochaine action aux items de votre liste vient de, Making It All Work par David Allen.

La réussite dans vos projets attire immanquablement de plus gros challenges que vous transformerez eux aussi en réussites !

Plus vous réussissez de projets difficiles et plus les prochains le seront…

…et c’est une excellente chose !

Faire de notre mieux est nécessaire mais rarement suffisant !

Alors comment changer et ne pas s’arrêter à « c’est acceptable » ?

En cherchant la perfection et en n’acceptant rien de moins !

 

Jon Bowers à partir d’exemples concrets nous rappelle que nous devons impérativement rechercher l’excellence.

Essayer d’être parfait, c’est stressant ! Et le stress, c’est mauvais, non ?

Peut-être ! Mais dire que chercher la perfection est stressant, c’est comme dire que faire de l’exercice est fatigant. Dans les deux cas, vous voulez le résultat sans faire l’effort. Honnêtement, dire que chercher la perfection est stressant, c’est l’excuse des paresseux.

Michel Ange aurait dit que le plus grand danger pour la plupart d’entre nous n’est pas de viser trop haut et de rater, mais de viser trop bas et réussir. L’échec devrait être une motivation, pas une piètre excuse pour laisser tomber.

les challenges sont autant d’opportunités dans nos projets

Les challenges auxquels nous faisons face dans nos projets sont autant de chances de grandir et d’enrichir nos compétences.

le 25 mars est la Journée anti manager de projet puisque c’est la journée de la procrastination !

… si ce n’est pas pour aujourd’hui, ce sera donc pour demain… …peut-être !

La procrastination consiste simplement à remettre au lendemain ce qui peut être fait le jour même. Un comportement qui peut être perçu comme séduisant à bien des égards, mais qui peut devenir pathologique et difficilement supportable pour l’entourage.

Pour François Weyergans, la procrastination est une défense immunitaire face à une société extrêmement rude, un moyen de se défendre des assauts du monde contemporain.

Alors pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire faire (par un autre) le lendemain ?

alignement stratégique

la diversité est nécessaire, jamais optionnelle dans les équipes

« Si nous étions tous pareils, nous ne pourrions pas travailler en équipe. Nous serions tous leaders ou tous exécutants. » Richard Templar

Comment mener des gens qui sont plus intelligents que vous ?

Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !

How to Lead People Who Are Smarter Than You

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-lead-people-who-are-smarter-than-you/ par Lolly Daskal

Steve Jobs, qui était célèbre pour ses pratiques d’embauche et de recrutement, pensait qu’une petite équipe de joueurs de catégorie A+ pouvait très largement surpasser une équipe géante de joueurs de catégories B et C. Il était profondément convaincu que la qualité de l’équipe faisait tout.

Beaucoup de leaders sont peu disposés à recruter comme le faisait Steve Jobs. Ils se contentent d’équipes plus sûres mais moins brillantes parce qu’ils se sentent menacés ou intimidés par la perspective de devoir manager quelqu’un de plus intelligent qu’eux.

Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, mais comme Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien.

Voici quelques pointeurs pour sortir le meilleur vos propres employés A+

Ne soyez pas intimidé.

Les leaders ont tendance à penser qu’ils doivent avoir toutes les réponses et sont terrifiés quand ils ne les ont pas. Mais votre rôle de leader n’est pas de tout savoir; c’est de mettre en musique. Cela signifie travailler pour supporter et soutenir les gens qui sont plus expérimentés, plus au niveau et plus doués que vous. Cela peut être d’abord déconcertant, mais cela paiera dans l’avenir. Vous devez en savoir assez pour être compétent et laisser vos stars prendre le centre de la scène tandis que vous posez les questions, apprenez et investiguez.

Affrontez vos craintes.

Il est naturel de se sentir craintif quand vous menez des gens qui sont plus intelligents que vous. Si vous avez peur être démasqué, de paraitre peu préparé et idiot, ou même de vous faire passer devant lors de promotions par quelqu’un qui était en-dessous de vous, faites face à ces peurs et travaillez sur elles. Rappelez-vous alors que l’embauche des personnes les plus intelligentes est en fin de compte un acte de confiance et de leadership intelligent.

Ne micro-managez pas.

surveillanceJ’ai souvent vu cela arriver : un leader se sent peu sûr de lui donc il surcompense sur ce qu’il ne sait pas en devenant un micro-manager contrôleur. Souvenez-vous, votre rôle de leader est de permettre aux gens intelligents de faire ce qu’ils font le mieux. Soutenez-les mais ne les surveillez pas. Restez sur des actions qui donnent l’autonomie et maintenez un fort relationnel avec les membres de votre équipe en leur fournissant  support et ressources et en les laissant ensuite avancer.

Instruisez-vous.

Je crois que cela aide toujours d’avoir la mentalité curieuse d’un étudiant. Si vous vous considérez comme un apprenant plutôt qu’une figure d’autorité, vous pouvez plus facilement partager vos préoccupations et demander aux autres de vous inclure dans les discussions qui vous aideront à apprendre. Laissez savoir aux personnes autour de vous que vous voulez apprendre d’elles et créez les occasions de le faire. Vous ne devez pas essayer de devenir un expert, mais de comprendre ce que font vos équipes et cela vous donnera la perspicacité dont vous avez besoin pour vous maintenir au niveau de ceux qui vous entourent.

Restez vulnérable.

Si vous entendez dire que des gens mettent en doute vos capacités de leader, soyez transparent sur ce que vous avez entendu, ce que vous en pensez et ce que vous projetez de faire à ce sujet. N’entrez pas dans des tentatives de protection de votre ego. Au lieu de cela, approchez la situation avec un mélange de vulnérabilité et de force et établissez comment vous allez travailler ensemble et vous soutenir mutuellement.

Cherchez le bon conseiller.

Trouvez quelqu’un qui peut vous écouter et vous conseiller. Cela peut être un pair, un coach, ou un mentor. Parlez-lui franchement, partagez vos préoccupations, demandez de l’aide. Rester seul avec ses craintes ou sentiments d’anxiété empire souvent les choses, et rechercher des conseils peut aider à soulager votre charge émotionnelle.

Ajoutez de la valeur.

En tant que leader, votre rôle est mieux servi quand vous êtes capable de rassembler les gens et être là pour eux de façons que d’autres ne pourraient apporter. Les meilleurs leaders ne sont pas toujours des coaches, mais ils ajoutent tout le temps de la valeur en fournissant du support et des ressources à leur équipe.

Vous n’avez pas besoin d’être toujours la personne la plus intelligente dans la pièce.

Vous devez juste avoir ces personnes dans votre équipe, leur donner l’appui dont elles ont besoin et dégager de leur chemin.

CSP est partenaire de DantotsuPM

THE LEADERSHIP GAP

Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre des sommets
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Lolly Daskal a observé que les leaders atteignent leurs positions en utilisant un jeu spécifique de valeurs et de compétences. Mais au fil du temps, chaque cadre exécutif atteint un point où sa performance souffre et les échecs commencent à se répéter. Très peu comprennent pourquoi ou comment l’empêcher.