Cet article s’adresse aux leaders qui souhaitent des plans honnêtes de la part des équipes sans les pousser à une fausse certitude.

Why Smart Teams Overcommit And How Leaders Make It Worse par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-smart-teams-overcommit

La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.

Elles le font généralement d’elles-mêmes.

Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.

Cela transparaît aussi dans leurs estimations.

Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.

Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.

Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.

Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.

Cela n’a pas marché.

Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.

Les équipes sont déjà optimistes.

C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.

Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.

C’est normal.

Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.

Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.

Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.

La même chose arrive aux équipes.

Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.

Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.

Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.

Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.

Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.

Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.

Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :

« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »

Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.

Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :

« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »

Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.

Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.

Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »

Ce que la pression fait aux équipes.

La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.

Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.

Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.

C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.

Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.

Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »

L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.

J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :

Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.

C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.

Prévisions vs. Plan vs. Engagement.

Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.

• Une prévision est une prédiction de l’avenir.
• Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
• Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.

Ces mots ne sont pas interchangeables.

Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.

Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.

Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.

Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.

Le développement logiciel ne fait pas exception.

Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.

Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.

L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.

L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.

Un leader demande :

« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »

Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.

Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.

Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.

Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.

Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.

Et je pense que l’échec a commencé par la question.

Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.

Presque ne suffisait pas.

Demandez la vérité, pas la réassurance.

Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.

Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?

Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.

Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :

• Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
• Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
• Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
• Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
• Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?

Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »

La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.

Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »

Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.

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La planification devrait être un problème partagé.

C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.

Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »

Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.

La planification doit être un dialogue.

Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »

Cela change tout.

La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.

Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.

La planification est un problème partagé.

Le coût d’un sur-engagement répété.

Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.

Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.

Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.

Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.

C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.

Que devraient plutôt demander les leaders

Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.

Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.

Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.

Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »

Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.

Posez ensuite des questions comme :

• Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
• Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
• Quelles dépendances sont importantes ici ?
• Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
• Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?

Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.

C’est ce que les leaders devraient vouloir.

Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.

Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.

C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.

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