L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton
Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.
Les idées moyennes sont sûres.
Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.
Le défi
Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.
Les façons de penser de vous-même.
Façons de penser des autres.
Des façons de penser la façon dont les choses sont faites.
Vieux singes
Défendre plutôt que d’engager.
Blâmer au lieu de prendre la responsabilité.
Trouver des défauts plutôt que de chercher des solutions.
Faire confiance en l’autorité plutôt qu’en la relation.
Croire que la responsabilité concerne le pouvoir de punir plutôt que les responsabilités partagées.
Confrontez les idées moyennes
Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.
Désapprendre, c’est s’arrêter.
Désapprendre, c’est lâcher prise.
Désapprendre, c’est s’éloigner de.
Désapprendre demande de l’humilité.
Vous avancez avec les méthodes actuelles. Le défi de désapprendre est d’essayer des comportements non testés.
Sujets pour désapprendre et réapprendre :
Concentrez-vous sur la résolution de problèmes plutôt que sur la construction d’un avenir privilégié. Il faut plus de courage pour créer quelque chose de nouveau que pour réparer quelque chose d’ancien.
Parlez moins. Questionnez davantage. La curiosité est aujourd’hui une compétence de leadership inexploitée.
Allumez, surveillez et gérez l’énergie.
Comprenez le potentiel des introvertis.
Réduisez la responsabilité à ce qui est contrôlable.
Discutez des attentes plutôt qu’exiger.
Tournez-vous vers des conversations gênantes.
Désapprendre est le chemin vers la croissance.
Où les leaders pourraient-ils devoir s’engager dans le désapprentissage ?
Qu’avez-vous personnellement désappris et réappris ?
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Cela ne veut pas dire que chaque moment doit être grandiose. Mais quand avez-vous créé pour la dernière fois quelque chose d’un peu extraordinaire pour quelqu’un que vous dirigez ou servez ?
C’est là que réside la loi la plus puissante en matière de leadership : la Loi de la Réciprocité.
Ce n’est pas de la manipulation. C’est un état d’esprit. Un mode de vie. Il s’agit de créer des expériences émotionnelles positives, d’offrir aux autres de la bonté, de la joie et des souvenirs qui restent.
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Voici de petites mais puissantes façons de vivre des expériences émotionnelles positives dans votre vie et votre leadership.
Écoutez de tout votre cœur. Posez le téléphone. Établissez un contact visuel. N’attendez pas simplement votre tour pour parler, écoutez la personne.
Souvenez-vous des détails. Revenez sur quelque chose que la personne a mentionné dans la discussion la semaine dernière. « Comment s’est passé le récital de ta fille ? » « As-tu essayé ce café qui t’enthousiasmait ? » . Ça signale : je te vois.
Écrivez une note à la main. Dans un monde de bruit numérique, l’encre sur le papier ressemble à un câlin. Trois phrases suffisent. Soyez précis. « J’ai été réellement impressionné par la façon dont tu as géré cette réunion mardi. Ton calme a tout changé. »
Offrez le cadeau du temps. Aucune condition. « J’ai réservé les prochaines 30 minutes rien que pour toi, comment puis-je t’aider ? ». Ou simplement, « Allons marcher un peu. »
Célébrez publiquement ses petites victoires. Un brin d’éloge lors d’une réunion d’équipe ou un commentaire sincère sur son dernier post LinkedIn. « La présentation de Sarah aujourd’hui était un véritable cours de clarté. Apprenons tous de cela. »
Proposez une introduction significative. Mettez-la en contact avec quelqu’un qui peut les inspirer, encadrer ou collaborer. Expliquez pourquoi vous les mettez en contact. « Vous partagez la même curiosité incroyable pour l’IA — je savais que vous deviez vous rencontrer. »
Donnez votre plein soutien. « Je fais entièrement confiance à ton jugement là-dessus. » « Tu as tout mon soutien. ». La permission et la confiance sont des cadeaux rares.
Apportez-lui quelque chose juste parce que. Pas pour un anniversaire ou une fête. Un livre que vous pensez qu’il ou elle va adorer. Son en-cas préféré. Une playlist. Cela signifie, Tu étais dans mes pensées.
Protégez sa concentration. Si vous êtes son supérieur hiérarchique, protégez son temps. « Je sais que tu as beaucoup de travail cet après-midi, je m’occuperai de cette interruption. »
Demandez son avis — et pesez-le vraiment. « Qu’en penses-tu ? ». Puis faites une pause, réfléchissez et remerciez-le ou la. Cela montre que son point de vue compte.
Dites son nom. Pas « salut », pas « équipier », mais son nom. Chaleureusement. Avec de la présence.
Laissez-lui la place dans ses moments difficiles. Ne vous précipitez pas pour réparer ça. Soyez juste là. « Ça a l’air incroyablement difficile. Je suis là avec toi. »
Transmettez un compliment que vous avez entendu. « Je parlais avec un client aujourd’hui, et il n’arrêtait pas de louer ta réactivité. Je voulais que tu entendes ça. »
Faites un compliment sincère et inattendu. Pas sur son travail—sur sa personne. « Tu as une façon remarquable de mettre les gens à l’aise. » « Ton optimisme est contagieux. »
Tenez vos promesses. Rien ne fait se sentir plus insignifiant que d’être oublié. Faites ce que vous avez dit que vous feriez, quand vous avez dit que vous le feriez.
Rappelez-vous
Ce n’est pas une question de taille. C’est une question de sincérité. Le plus petit acte, lorsqu’il est intentionnel et personnel, peut faire sentir quelqu’un vraiment vu. Et, dans le leadership comme dans la vie, cela change tout. Les expériences émotionnelles positives construisent des relations plus profondes. Et ces relations activent la Loi de la Réciprocité. Donner déclenche recevoir, pas de manière transactionnelle, mais de manière humaine.
Allez faire sentir quelqu’un spécial aujourd’hui. Ce sera peut-être le point culminant de sa semaine.
Voici donc mon défi pour vous :
Cette semaine, choisissez trois personnes — un ami, un client, un collègue — et créez un véritable moment d’attention pour elles. Quelque chose qui lui dit : « Tu comptes. »
Je pense que vous allez être surpris. Cela va changer leur journée. Peut-être leur vie. Et ça réchauffera certainement votre cœur.
Parce qu’en leadership et dans la vie, personne ne se souvient de l’ordinaire.
Mais personnen’oublie jamais l’extraordinaire.
Restez intentionnel.
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Le projet naît d’une réflexion, répond à un besoin ou une demande.
Un projet est aussi bien professionnel que personnel. Il se formalise de 3 manières : le porteur de projet, le management de projet, le chef de projet. Il se concrétise par les actions mises en place.
Chaque jour, dans nos vies personnelles , nous sommes porteurs de projet en faisant face à nos obligations, nos priorités, notre planning et nos imprévus. Pour faire face à tous les éléments et ne pas perdre les objectifs de cette journée, faire apparaître le cercle du Yin et du Yang entre vos mains , c’est l’élément de pilotage de vos émotions et de vos réflexions pour agir et faire en sorte que le positif de toute solution prenne toujours le dessus ou trouve une alternative. C’est filtrer et continuer d’agir
Sur le plan professionnel, l’attitude est la même. Entre vos mains, la sphère du Yin et du Yang qui symbolise l’équilibre. La forme ronde est une forme douce, elle représente l’entité, l’Univers. Dans cet espace, deux autres formes vivent avec leurs propres énergies.
Notre monde, notre vie est ainsi composée.
Il y a le Monde et le nôtre, notre Environnement.
Il y a la Vie et la nôtre, dans son intégralité.
Nous devons composer avec cela.
Il y a le Temps, un facteur tout aussi précieux.
Avec tous ces éléments, la meilleure attitude est le positivisme, l’introspection, l’écoute, l’observation, la communication, l’ouverture d’esprit. Car nous sommes tous différents, nos origines, notre passé, notre histoire
Un projet collectif
Un projet collectif, viable et solide, ne peut exister et durer qu’avec des fondations basées sur l’information, l’échange et la communication autour du projet.
Le Respect en est la première pierre : le Respect de soi , le Respect des autres, le Respect de son environnement, le Respect de ses engagements
L’Honnêteté en est le ciment : avec soi-même, faire son introspection ; avec les autres, les écouter ; avec son environnement, observer.
On peut être né leader de par notre tempérament, notre personnalité, notre dynamisme. Le manager canalise cette énergie en donnant la direction à prendre pour l’atteinte des objectifs. Cette atteinte des objectifs nécessite de s’entourer des potentiels utiles, informés de la vision et porteurs d’idées pour que l’équipe soit performante. UN brainstorming ou table ronde, dans une régularité, brise les incompréhensions et pallie au vide de l’information.
Le recours à l’adoption du Yin et du Yang pour diriger ma Vie, privée ou professionnelle, me vient de ma sensibilité à la sagesse venue d’Asie par les moines taoïstes : la paix de l’esprit, la recherche d’harmonie, la relation dans une dualité, le maintien d’un équilibre.
Le manager a besoin de ses dispositions pour collaborer sainement avec ses équipes.
Je pratique le Management par la Psychologie dans le cadre de mon Management de Transition. C’est aider le manager à se poser les bonnes questions, à trouver les réponses adéquates face à des paramètres, à prendre des décisions en toute équité, à les formuler clairement, à agir en toute maturité. Comprendre le Yin et le Yang, c’est admettre que rien n’est figé, tout évolue.
Mon parcours professionnel est atypique, il est une adaptation de ma Vie, de ma personnalité et des valeurs auxquelles je crois. La Créativité est l’essence de ma façon de penser et l’Équité, ma façon d’être.
Responsable Projets RSE aspect SOCIAL en Hôtellerie Internationale
Fondatrice de HK by CP Consulting Audit Diagnostic en Housekeeping
Présidente de l’Association Phoenix & Orchidaceae
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Il existe un type particulier d’anxiété qui hante les organisations qui développent des logiciels. Cela se manifeste par des chaînes d’approbation sans fin, des demandes pour des demandes, des commissions de revue d’architecture qui se réunissent trimestriellement, et des processus de déploiement si baroques qu’ils nécessitent leur propre équipe de documentation.
Cela vient d’un endroit raisonnable. Le logiciel est invisible jusqu’à ce qu’il tombe en panne, et quand il tombe en panne, il le fait coûteusement. Alors nous cherchons à contrôler.
Le problème, c’est que le contrôle, au-delà d’un certain point, produit le chaos qu’il est justement censé empêcher.
L’illusion de sécurité
J’ai travaillé avec une équipe qui demandait sept approbations pour déployer un seul changement en ligne. La logique était irréprochable : plus d’yeux signifiait moins d’erreurs. En pratique, cela signifiait que les déploiements étaient regroupés en livraisons massives et peu fréquentes, chacune étant une terrifiante partie de roulette russe. Quand quelque chose se cassait, personne ne savait lequel des quarante changements en était la cause.
Pendant ce temps, une équipe au bout du couloir mettait en production des dizaines de fois par jour sans aucune validation. Leur secret n’était pas l’imprudence. C’était un investissement dans les tests automatisés, les feature flags* et le retour en arrière instantané. Ils avaient remplacé la surveillance humaine par la résilience systémique.
*feature flags – Les indicateurs de fonctionnalités (également appelés commutateurs ou interrupteurs de fonctionnalités) sont des morceaux de code logique if/else utilisés pour activer ou désactiver des fonctionnalités. Ils peuvent être activés ou désactivés manuellement ou lorsque certaines conditions sont remplies.
La première équipe se sentait en sécurité. La deuxième équipe était en sécurité.
Le contrôle comme symptôme
Lorsque vous constatez un contrôle excessif dans une organisation, vous observez un symptôme plutôt qu’une solution. Creusez sous la surface et vous trouverez :
Peur du blâme. Dans les cultures où l’échec est puni, les gens construisent des forteresses bureaucratiques. Chaque approbation est une responsabilité répartie. Si quelque chose tourne mal, au moins sept personnes l’ont approuvé.
Manque de confiance. Le micro-management est un problème de confiance caché sous des processus. Si vous faites confiance à vos ingénieurs, vous leur donnez des garde-fous et de l’autonomie. Sinon, vous leur donnez des listes de contrôle et de la surveillance.
Absence de boucles de rétroaction. Les mécanismes de contrôle se multiplient lorsque les organisations ne peuvent pas savoir si leur logiciel fonctionne réellement. Si vous disposez d’une surveillance robuste, d’alertes et d’un retour en arrière rapide, vous n’avez pas besoin qu’un comité approuve un changement de couleur de bouton.
Le paradoxe du couplage serré
L’architecture logicielle reflète la psychologie organisationnelle. Les équipes orientées contrôle construisent des systèmes orientés contrôle : des monolithes où chaque changement nécessite une coordination entre des dizaines de composants, des bases de données partagées qui rendent impossible un déploiement indépendant, des flux de travail d’approbation encodés dans le logiciel lui-même.
Ces systèmes semblent gérables car tout est visible et centralisé. Mais ils sont fragiles. Un point de défaillance unique devient un point unique de paralysie. L’organisation qui voulait le contrôle finit par être contrôlée par sa propre architecture.
L’alternative n’est pas le chaos : c’est un découplage réfléchi.
De petits services indépendants. Des contrats clairs. Des équipes qui livrent sans attendre l’autorisation de six autres équipes. Cela implique de renoncer au confort de tout savoir, et d’accepter que les systèmes distribués sont intrinsèquement plus difficiles à comprendre. Mais ce découplage échange un faux contrôle contre une vraie résilience.
À quoi ressemble un contrôle sain ?
Rien de tout cela ne signifie que le contrôle est mauvais. Les systèmes incontrôlés sont terrifiants à leur manière : codage de cowboy, bases de données de production accessibles aux stagiaires, déploiements qui ont lieu quand quelqu’un en ressent l’envie.
La distinction se situe entre contrôler les personnes et contrôler les résultats.
Les organisations saines s’obsèdent sur ce dernier :
Nous contrôlons la fiabilité en investissant dans la surveillance et la réponse aux incidents, et non en exigeant des tests manuels à chaque déploiement.
Nous contrôlons la sécurité en intégrant des mesures sécurisées par défaut sur nos plateformes, et non en obligeant les développeurs à remplir des questionnaires de sécurité qu’ils ne comprennent pas.
Nous contrôlons la qualité en recrutant bien, en fournissant un contexte clair et en créant des boucles de rétroaction rapides, pas en instituant une revue de code par des personnes très éloignées du travail.
Le but est de rendre la bonne chose facile et la mauvaise difficile. C’est un problème de conception, pas de permissions.
Lâcher prise
La partie la plus difficile pour réparer une culture obsédée par le contrôle, c’est qu’il faut que les personnes en contrôle l’abandonnent. C’est vraiment difficile à demander. Le contrôle est apaisant. L’autonomie — pour les autres — est stressante.
Mais voilà le truc : vous n’avez jamais vraiment eu le contrôle de toute façon. Vous aviez une apparence de contrôle, maintenu à un coût énorme en vitesse, en moral, et en l’attrition silencieuse de vos meilleurs éléments (qui partaient vers des endroits où on leur faisait confiance). Les réunions, les signatures, les commissions de revue, c’étaient un rituel, pas une sécurité.
La vraie sécurité vient des systèmes qui supposent que la panne va survenir et qui s’en remettent en douceur. D’équipes qui expérimentent sans permission et apprennent sans être blâmées. Des architectures qui se plient au lieu de se briser.
La poigne la plus ferme ne vous protège pas. Elle fatigue juste vos mains.
Les meilleures cultures d’ingénierie partagent un trait commun : elles sont obsédées par les résultats et décontractées quant aux méthodes. Elles précisent ce qui doit être vrai — le système doit être fiable, sécurisé, maintenable — puis s’écartent. Quand on explique aux gens intelligents à quoi ressemble le succès et qu’on leur donne les outils pour y parvenir, ils le font.
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Vous êtes manager de projets, vous surmontez obstacles, conflits, crises pour délivrer de la valeur. Ne restez pas dans l’ombre !
Brochure, catégories, règlement, contacts…
Par modestie et/ou manque de temps, vous oubliez de promouvoir nos retours d’expérience et ne mettez en avant vos réussites pour partager vos bonnes pratiques. Voici une belle opportunité de changer cela.
PMI France lanceIRIS pour récompenser votre talent et célébrer l’excellence du management de projet en France.
Cette première édition est une occasion unique de faire rayonner la communauté et la profession du management de projet.
Si vous avez contribué à un projet dont vous êtes fier, faites-le connaître en déposant votre candidature.
Si vous connaissez des personnes avec des projets réussis à mettre sous les projecteurs, incitez-les à candidater.
C’est facile, une équipe de bénévoles volontaires du PMI France est là pour vous aider : CONTACTEZ LES ! Adresse mail: iris@pmi-france.org
Il y a plusieurs années, j’assistais à une convention Dale Carnegie. J’étais entourée de centaines de personnes formidables venues du monde entier. La grande majorité des personnes présentes étaient d’excellents orateurs et les meilleurs des meilleurs délivraient des présentations à l’ensemble du public.
Je me souviens d’une présentation particulièrement incroyable où l’orateur jouait de la harpe TOUT en faisant une intervention sur un sujet totalement différent. J’ai dit à la personne assise à côté de moi que je voulais vraiment apprendre à jouer d’un instrument de musique.
Je n’avais jamais rencontré cette personne auparavant, donc j’ai été un peu surpris par sa réaction. Elle m’a dit : « Non, tu ne veux pas. » J’ai réitéré que je voulais vraiment, vraiment apprendre à jouer d’un instrument de musique. Elle a encore dit que non.
Elle m’a expliqué que, même si apparemment je « souhaitais » pouvoir jouer d’un instrument de musique, je n’en avais de toute évidence pas vraiment envie. Elle a ajouté que si je le voulais vraiment, je pourrais probablement déjà le faire. J’ai compris ce qu’elle voulait dire, mais j’étais quand même un peu agacé par cette personne qui me disait ce que je voulais ou pas.
Il a fallu longtemps avant que je comprenne vraiment le profond fossé psychologique et pratique entre un souhait et une volonté. Bien qu’ils commencent souvent au même endroit — une étincelle de désir — ils prennent des directions complètement différentes.
L’un vit dans l’imagination ; l’autre vit dans le calendrier.
La nature du souhait : passif et indolore
Un vœu est essentiellement un fantasme sans prix. Quand nous souhaitons quelque chose, nous nous concentrons entièrement sur le résultat sans réfléchir au processus.
Direction : Vers l’intérieur. C’est un rêve éveillé qui procure une dose temporaire de dopamine.
Le coût : Zéro. Souhaiter n’exige pas de sacrifice, de changement ni de risque d’échec.
Le langage : « J’espère », « Si seulement » ou « Ce serait bien si… »
Le piège : Souhaiter peut en fait devenir une forme de procrastination. Nous ressentons un sentiment d’accomplissement rien qu’en pensant à l’objectif, ce qui peut tromper notre cerveau en lui faisant se sentir satisfait sans jamais faire le premier pas.
La nature du vouloir : active et coûteuse
« Le vouloir assez pour le mériter » transforme un désir passif en engagement. À ce stade, vous n’êtes pas seulement amoureux du trophée ; Vous avez accepté la sueur, les matins de lever tôt et les revers inévitables.
Direction : Vers l’extérieur. Il passe de l’esprit à l’action physique.
Le coût : Élevé. Cela nécessite d’échanger vos ressources les plus précieuses : le temps, l’énergie et le confort.
Le langage : « Je vais le faire », « Je suis » et « Quelle est la prochaine étape ? »
Le filtre : C’est là que la plupart des gens s’arrêtent. Comme le dit le proverbe, « Tout le monde veut la médaille, mais peu veulent le processus. »
Le point pivot : la « décision »
La différence entre les deux se résume généralement à un unique moment d’honnêteté. Pour passer du désir au vouloir, il faut se demander : « Suis-je prêt à supporter les parties ‘ennuyeuses’ de cet objectif ? »
Si vous souhaitez être écrivain, vous appréciez l’idée d’un livre terminé.
Si vous voulez mériter le titre d’écrivain, vous appréciez (ou du moins tolérez) l’acte de vous asseoir sur une chaise et d’écrire alors que vous préféreriez faire autre chose.
« Un but sans plan n’est qu’un souhait. » — Antoine de Saint-Exupéry
Souhaiter est un excellent point de départ — c’est le « pourquoi ». Mais l’atteindre, c’est le « comment ».
Le monde est rempli de personnes qui souhaitent le changement ; Il ne bouge que par celles qui décident d’en payer le prix.
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Dans de nombreuses organisations, les projets RH commencent souvent avec de bonnes intentions : améliorer l’engagement, réduire le turnover, renforcer la cohésion des équipes ou améliorer les conditions de travail.
Pourtant, malgré des budgets, des outils et de l’énergie investis, beaucoup de ces initiatives produisent des résultats mitigés.
Non pas parce que les idées sont mauvaises.
Mais parce qu’une étape essentielle est souvent négligée : le diagnostic initial.
L’erreur la plus fréquente : agir avant de comprendre.
Dans la plupart des projets organisationnels, les décisions sont prises à partir d’intuitions, de ressentis ou de signaux visibles.
Un manager remarque une baisse de motivation dans son équipe.
Un dirigeant constate plusieurs départs sur une période courte.
Les RH reçoivent davantage de demandes ou de tensions internes.
La réaction est généralement rapide : lancer une initiative.
On met en place une formation, un séminaire, un plan QVCT, un nouveau processus ou un outil supplémentaire.
Mais une question fondamentale est rarement posée :
Quelle est réellement la situation interne ?
Car derrière un même symptôme peuvent se cacher des causes très différentes :
Une surcharge de travail.
Un manque de reconnaissance.
Un problème d’organisation.
Une communication interne défaillante.
Une perte de sens dans les missions.
Sans compréhension précise du problème, les actions mises en place ressemblent parfois à des réponses… à côté de la question.
Le coût invisible des mauvaises décisions.
Dans un projet, prendre une décision sans visibilité réelle sur la situation peut entraîner des conséquences importantes.
En particulier lorsqu’il s’agit de départs de collaborateurs clés.
De nombreuses études estiment qu’un départ peut coûter à une entreprise entre 6 et 18 mois de salaire, si l’on prend en compte :
La perte de productivité.
Le temps de recrutement.
La phase d’intégration.
La perte de connaissances internes.
L’impact sur l’équipe restante.
Mais le coût le plus important est souvent ailleurs : le départ aurait pu être anticipé.
Dans beaucoup d’organisations, les signaux existent bien avant la décision de partir.
Simplement, ils ne sont pas toujours visibles ou structurés.
Pourquoi les questionnaires et baromètres ne suffisent plus.
Pour répondre à ces enjeux, beaucoup d’organisations ont déjà mis en place des baromètres internes ou des enquêtes collaborateurs.
Ces outils ont le mérite d’exister et permettent souvent de prendre une première photographie du climat interne.
Cependant, ils présentent aussi plusieurs limites :
Ils sont souvent ponctuels (une ou deux fois par an).
Ils donnent une vision globale, mais rarement opérationnelle.
Les résultats sont parfois difficiles à traduire en actions concrètes.
Les équipes peuvent développer une certaine fatigue des questionnaires.
Résultat : les organisations disposent d’indicateurs, mais manquent encore de visibilité sur les causes réelles des problèmes.
Un score d’engagement peut baisser, mais il reste difficile de comprendre précisément :
Où agir.
Sur quoi agir.
Avec quel niveau de priorité.
C’est précisément là que l’approche du diagnostic organisationnel évolue aujourd’hui :
Passer d’une simple mesure du ressenti à une compréhension plus fine des dynamiques internes et des causes opérationnelles.
Anticiper plutôt que subir.
Les organisations les plus performantes ont progressivement changé leur approche.
Au lieu de réagir aux problèmes une fois qu’ils apparaissent, elles cherchent à détecter les signaux faibles en amont.
Par exemple :
Une évolution de la perception du travail.
Une baisse progressive de l’engagement.
Des tensions localisées dans certaines équipes.
Un décalage entre les attentes et la réalité du terrain.
Ces informations existent déjà dans l’organisation.
Le défi n’est pas tant de les créer que de les rendre visibles et exploitables.
C’est précisément là que le diagnostic joue un rôle clé.
Le diagnostic : une étape souvent sous-estimée.
Dans le management de projet, on consacre beaucoup de temps à la planification, aux méthodes ou aux outils.
Mais trop rarement à une question simple :
Sur quelles données repose réellement notre décision d’agir ?
Un diagnostic bien construit permet notamment de :
Identifier les causes réelles d’un problème.
Éviter des actions inutiles ou mal ciblées.
Prioriser les sujets qui auront le plus d’impact.
Objectiver des situations parfois sensibles.
Il ne s’agit pas seulement de collecter des informations.
Il s’agit de transformer une perception diffuse en compréhension claire.
Et cette étape change souvent complètement la manière dont un projet est mené.
Des outils plus simples pour une meilleure visibilité.
Historiquement, réaliser ce type de diagnostic pouvait être long, coûteux et lourd à mettre en place.
Aujourd’hui, de nouvelles approches permettent d’obtenir rapidement une vision structurée de la situation interne, sans mobiliser des mois de travail.
Grâce à des outils plus simples, des analyses de données et des méthodes adaptées aux organisations, il devient possible de :
Identifier rapidement les irritants du quotidien.
Détecter les risques organisationnels.
Comprendre les causes profondes de certaines difficultés.
Prioriser les actions réellement utiles.
Dans beaucoup de cas, quelques jours suffisent pour faire apparaître des éléments qui restaient invisibles auparavant.
Un changement de posture.
Finalement, la question n’est pas tant de savoir quelles actions lancer.
La vraie question est souvent :
Sommes-nous certains de résoudre le bon problème ?
Dans un contexte où les organisations évoluent rapidement, où les attentes des collaborateurs changent et où les talents deviennent plus mobiles, la capacité à comprendre sa propre organisation devient un véritable avantage stratégique.
Les projets les plus efficaces ne sont pas forcément ceux qui déploient le plus d’actions.
Ce sont souvent ceux qui commencent par prendre le temps de comprendre avant d’agir.
À propos des auteurs
Maël BrockerNicolas Martin
Maël Brocker et Nicolas Martin sont entrepreneurs et cofondateurs d’une solution dédiée à l’anticipation des départs de talents au sein des organisations.
Ils ont développé un système d’analyse permettant d’identifier les signaux faibles dans les entreprises afin d’aider dirigeants et DRH à mieux comprendre les dynamiques internes, prévenir les départs évitables et renforcer durablement la rétention des talents.
Leur approche vise également à dépasser les limites des questionnaires et baromètres traditionnels, souvent longs à déployer, peu opérationnels et qui ne traitent bien souvent que les symptômes plutôt que les causes profondes des difficultés organisationnelles.
Ils s’entourent également d’un réseau de partenaires, notamment de consultants, afin d’apporter aux organisations des réponses personnalisées et opérationnelles, adaptées à leurs enjeux.
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La culture n’est pas un exercice de promotion de l’image de marque. Ce n’est pas une affiche dans la salle de pause, une retraite en montagne, ni une rubrique agréable dans le budget des ressources humaines.
C’est le moteur de l’exécution. Et dans trop d’organisations, ce moteur bloque.
Téléchargez ce rapport.
Selon l’ « Accountability & Culture Reality Check 2026 », 54,2 % des employés jugent leur culture « forte », avec un score de 8 ou plus sur une échelle de 10 points. À première vue, cela pourrait sembler être une victoire. Plus de la moitié de votre personnel pense que la culture est bonne.
Mais inversez ce chiffre. Cela signifie que 45,8 % jugent leur culture médiocre ou pauvre.
Cela représente près de la moitié des effectifs opérant dans des environnements dans lesquels ils ne croient pas. En chiffres bruts, cela représente des millions de personnes qui se présentent chaque jour pour un travail qui ne les inspire pas, ne les engage pas ni ne les motive.
Ces employés ne déposent pas de plaintes. Ils ne font pas de piquets de grève sur le parking. Ils sont tout simplement déçus. Et les employés déçus ne stimulent pas la croissance, ne fidélisent pas les clients et ne stimulent pas l’innovation.
Dans trop d’entreprises, l’objectif est d’éviter la catastrophe plutôt que de construire l’excellence.
Les leaders travaillent dur pour prévenir la toxicité mais n’investissent pas assez pour créer des cultures qui favorisent un véritable engagement. Ils jouent en défense puis se demandent pourquoi le moral ne semble jamais s’améliorer.
Une culture « médiocre » pourrait maintenir les lumières allumées. Cela pourrait éviter des poursuites judiciaires et limiter le roulement de personnel à des niveaux acceptables. Mais elle n’attirera pas les meilleurs talents. Elle n’inspirera pas un effort discrétionnaire. Elle ne créera pas le genre de loyauté qui survit à la sollicitation de recrutement d’un concurrent.
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Cela demande de la foi. Cela demande de la responsabilité.
La responsabilité ne consiste pas seulement à répondre aux attentes. Il s’agit de prendre la responsabilité de l’expérience de ses troupes. Et cette expérience inclut la question de savoir si les valeurs sont vécues plutôt que simplement exprimées, si le leadership tient ses promesses, si les gens se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer et être soutenus lorsqu’ils le font, et si la reconnaissance semble méritée plutôt que basée sur une impression ou déclaration.
Quand près de la moitié de vos employés ne croient pas en votre culture, aucune augmentation de salaire ou avantage ne pourra réparer cela. On ne peut pas acheter la solution à un problème de croyance. On ne peut pas offrir assez de cafés gratuits pour compenser un manque de but.
La culture ne s’améliore pas par accident. Elle s’améliore par conception.
Les leaders doivent agir avec intention. Faites des bilans sur vos valeurs et demandez si vos actions correspondent à vos convictions exprimées. Demandez aux gens ce que la confiance signifie pour eux et comment l’entreprise la construit ou la casse. Allez au-delà de la mesure de la satisfaction et visez la foi, la connexion et l’appropriation.
La question que tout leader devrait se poser n’est pas de savoir si la culture de l’organisation est suffisamment bonne pour éviter la catastrophe. La question est de savoir si la culture est assez forte pour gagner.
Essayez-vous d’être « suffisamment bien » ? Ou êtes-vous engagé à être excellent ?
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Leçons pratiques issues de la transformation des technologies de l’information dans le domaine de la santé
Bridging Clinical Workflows and Agile Delivery
La transformation numérique dans le secteur de la santé est fondamentalement différente de celle de la plupart des autres secteurs.
Dans les banques ou la grande distribution, les erreurs système peuvent coûter cher. Dans les hôpitaux, des erreurs système peuvent affecter la sécurité des patients. La mise en œuvre d’un système de dossier médical électronique (DME) n’est donc pas seulement un déploiement informatique. C’est une initiative de changement clinique qui touche les médecins, les infirmières, les équipes financières et, en bout de ligne, les patients.
Après avoir dirigé de nombreuses initiatives informatiques en santé, notamment aux urgences (Emergency Room ER), les patients hospitalisés (Inpatient Department IPD), les modules infirmiers et les systèmes de facturation numérique, j’ai appris que la réussite de la transformation dépend d’une capacité essentielle : la capacité à relier les flux de travail cliniques avec une prestation Agile structurée.
La transformation, ce sont les personnes avant la technologie.
Les hôpitaux sont des écosystèmes complexes où l’autonomie professionnelle est profondément valorisée. Les médecins peuvent résister lorsque les systèmes augmentent le temps nécessaire pour la documentation. Les infirmières peuvent avoir du mal lorsque les formulaires numériques perturbent les routines de service établies. Les équipes financières ont besoin d’une logique de facturation traçable conforme aux normes réglementaires.
Le vrai défi est rarement la complexité technique ; C’est un alignement comportemental.
Avant de concevoir des solutions, les managers de projet doivent observer les réels flux de travail cliniques, identifier les parties prenantes influentes et traduire les points de douleur opérationnels en exigences structurées. La transformation des soins de santé réussit lorsque les utilisateurs se sentent compris plutôt que dirigés.
L’agilité dans le secteur de la santé doit être adaptée, pas copiée/collée.
Les cadres de travail Scrum classiques ne s’adaptent pas automatiquement aux environnements cliniques.
Les hôpitaux nécessitent des systèmes de production stables, en particulier dans les unités d’urgence et de soins intensifs. Les mises en production doivent être contrôlées. La documentation à des fins réglementaires et d’audit est obligatoire. Les flux de travail financiers doivent rester cohérents et traçables.
En pratique, une approche hybride fonctionne souvent mieux : une livraison agile de sprint combinée à des points de contrôle et d’approbation structurés, une documentation de conformité en parallèle et des phases de mise en service soigneusement planifiées. L’agilité dans le secteur de la santé signifie une flexibilité disciplinée, équilibrant réactivité avec sécurité et gouvernance.
Le managers de projet en tant que traducteur entre les mondes.
L’un des rôles les plus sous-estimés dans l’informatique de la santé est celui de la traduction.
Un clinicien pourrait dire : « Nous avons besoin d’une logique de facturation horaire pour les patients critiques aux urgences. » Derrière cette demande se trouvent des algorithmes de facturation basés sur le temps, des règles d’ajustement, des processus de remboursement, des traces pour les audits et des contrôles d’intégrité des bases de données.
Le manager de projet informatique de santé fonctionne entre ces différents langages professionnels. Vous devez comprendre simultanément la terminologie clinique, les contrôles financiers, l’architecture technique et les cadres de management des risques.
Vous ne gérez pas simplement la portée ; Vous connectez deux mondes distincts et vous veillez à ce qu’ils fonctionnent ensemble sans interruptions et interférences.
La gouvernance n’est pas de la bureaucratie : c’est une protection.
La gouvernance en informatique de santé est souvent perçue comme une surcharge administrative. En réalité, elle protège la confiance des patients et la crédibilité organisationnelle.
Les approbations de remboursement doivent être traçables. Les ajustements de facturation doivent préserver l’intégrité de l’audit. La documentation clinique doit être précisément alignée avec les services enregistrés. Les contrôles d’accès et les mécanismes de confidentialité des données doivent être robustes et conformes.
Des structures de gouvernance bien conçues ne ralentissent pas la transformation ; elles permettent une innovation durable et défendable.
Manager la résistance avec empathie.
La résistance dans les hôpitaux consiste rarement à rejeter la technologie en elle-même. Plus souvent, cela reflète des préoccupations liées à une charge cognitive accrue, à une perturbation des flux de travail ou à une perte d’efficacité.
Les leaders efficaces impliquent les cliniciens dès le début à travers la validation des prototypes, des pilotes au niveau départemental et des boucles de rétroaction structurées. Lorsque les professionnels de santé voient leurs connaissances reflétées dans la conception du système, l’adoption devient nettement plus fluide.
L’empathie, plus que la méthodologie, détermine le succès à long terme.
La technologie doit respecter les soins.
Les organisations de santé n’ont pas besoin de davantage de logiciels. Elles ont besoin de systèmes qui respectent le fonctionnement réel de la médecine.
La réussite de la transformation numérique nécessite une compréhension clinique, une gouvernance structurée, une prestation Agile adaptative et un leadership centré sur l’humain.
Faire le lien entre les flux de travail cliniques et l’exécution Agile n’est pas seulement une tâche technique ; C’est une responsabilité de leadership.
Lorsqu’elle est abordée avec réflexion, la transformation numérique améliore la sécurité, accroit l’efficacité opérationnelle et, en fin de compte, soutient de meilleurs résultats pour les patients.
À propos de l’auteur
Sohail Bashir Chughtai
Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.
Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.
En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.
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L’ingratitude vous fait vous sentir petit, aveugle, anxieux et rancunier. Cela corrompt le passé, le présent et le futur.
La vie que vous ne voulez pas attend derrière un cœur ingrat.
#1. Passé
Le passé est déformé par des blessures répétées. Ceux qui manquent de gratitude se bloquent sur des attentes insatisfaites.
Les ingrats oublient la bonté des autres. Des gens qui aident, pardonnent et ouvrent des portes. L’aveuglement face à la gentillesse révèle l’arrogance.
#2. Présent
Le présent devient toxique quand on ignore le positif. Les cadeaux deviennent des droits.
Les leaders ingrats ratent des opportunités. Quand on se concentre sur ce qui manque, on ne voit pas ce qui est possible.
#3. Avenir
L’ingratitude se moque du progrès et s’obsède sur le manque. Cela montre aux autres qu’ils sont des perdants. Ils ne sont jamais assez bons. On ne peut pas leur faire confiance. Ils laissent tomber.
Les leaders ingrats voient un avenir sombre et effrayant.
Éliminez 3 pratiques toxiques
Répéter, ça fait mal.
Négliger le bon.
S’attendre à être déçu.
3 façons simples de purifier l’ingratitude
Tout est plus facile avec la gratitude.
#1. Acceptez l’ingrat.
Faire semblant jusqu’à ce que ça se produise peut vous faire avancer, mais le déni vous piège.
Rédigez une « liste des ingrats ». Ne débattez pas là-dessus. Écrivez-la simplement. Faites une longue liste. Libérez votre esprit pour vous concentrer sur autre chose. Commencez maintenant.
#2. Concentrez-vous sur VOS responsabilités.
Quand la source de l’ingratitude est sous votre contrôle, faites quelque chose à ce sujet.
Quand ce n’est plus sous votre contrôle, laissez tomber. (vous allez souvent lâcher prise.)
#3. Exprimez votre gratitude.
Ne faites pas semblant d’être reconnaissant.
N’attendez pas de le ressentir. Entraînez-vous.
« Je suis reconnaissant que nous ayons encore une marge de progression. »
« Je suis reconnaissant de prendre connaissance de ce problème avant qu’il ne s’aggrave. »
« Je suis reconnaissant envers les personnes talentueuses de notre équipe. »
On ne peut pas s’épanouir dans le leadership tant qu’on n’a pas purifié l’ingratitude. La gratitude n’est pas une décoration. C’est la direction.
N’attendez pas une vie parfaite pour être reconnaissant.
Qu’y a-t-il sur votre liste de gratitude ?
Qu’y a-t-il sur votre liste d’ingratitude ?
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Lorsque vous insistez pour que votre vision soit acceptée, complètement, sans modification, vous avez déjà fait des compromis.
Il se peut que vous ayez accepté une cible de personnes beaucoup plus restreinte.
Ou bien il se peut que les lois de la physique s’interposent, et que votre solution sans compromis soit si lourde, si coûteuse ou si difficile à utiliser qu’elle n’en devienne même pas possible.
Mais surtout, vous avez fait des compromis sur qui peut contribuer à vos choix et les améliorer.
Le compromis n’est pas toujours un défaut, c’est souvent une caractéristique.
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[…] Voici quelque chose que je vois tout le temps dans les organisations.
Les équipes passent des mois à planifier et à mettre en œuvre un changement. Le lancement en production arrive. Le système est lancé. La formation est terminée. Il y a un sentiment de soulagement, parfois même de célébration.
Puis, des semaines plus tard, les leaders remarquent quelque chose qu’ils n’avaient pas prévu.
L’adoption est inégale. Des questions reviennent sans cesse. Des solutions de contournement apparaissent. Ce qui était censé être « fini » semble soudain inachevé.
J’appelle cet événement la gueule de bois du changement, lorsque la mise en production est traitée comme la ligne d’arrivée plutôt que le point médian.
La mise en ligne n’est pas la fin de la partie.
De nombreuses organisations investissent beaucoup d’énergie dans la planification et le lancement du changement, puis réduisent considérablement l’attention une fois la mise en service effectuée, en supposant que l’adoption suivra naturellement.
C’est rarement le cas.
Le changement ne prend pas simplement parce qu’un système est en ligne ou qu’un processus est annoncé. L’adoption se fait au fil du temps, par le renforcement, le soutien, le retour d’information et l’ajustement. Quand ces méthodes disparaissent juste après la mise en service, les gens reviennent à leurs vieilles habitudes ou inventent des solutions qui semblent plus faciles ou plus sûres.
La formation n’est pas la ligne d’arrivée .
La formation est nécessaire, mais ce n’est pas la ligne d’arrivée.
Fournir des formations instaure une attente que les employés vont apprendre quelque chose de nouveau. Cela ne garantit pas qu’ils pourront l’appliquer une fois de retour à leur bureau, à naviguer entre le vrai travail et les priorités concurrentes. L’adoption n’a pas lieu en classe ; Elle se produit dans le déroulement du travail quotidien.
C’est pourquoi l’adoption nécessite plus que le simple transfert de connaissances.
Elle exige :
Du renforcement après que les gens commencent à utiliser le changement.
Des chemins balisés pour les questions et un soutien continu.
Des leaders qui continuent de parler de l’importance du changement.
La volonté d’ajuster en fonction des retours réels.
Sans cela, la formation devient un événement et non pas un pont vers un changement durable.
À regarder après la mise en service.
Le temps après la mise en service est tout aussi important que le lancement.
À 30 jours :
Les gens utilisent-ils ce changement comme prévu ? Où restent-ils coincés ?
À 60 jours :
Les gens trouvent-ils des moyens de contourner ce nouveau processus ? L’adoption s’améliore-t-elle ou est-ce qu’elle dérape discrètement ?
À 90 jours :
Le changement semble-t-il intégré ou toujours optionnel ? Les leaders le soutiennent-ils encore visiblement ?
Ces vérifications n’ont pas besoin d’être compliquées, mais elles doivent être intentionnelles.
Le changement est un cycle de vie.
Si les organisations considèrent le changement comme s’arrêtant dès la mise en service, elles risquent d’être déçues. Mais lorsqu’elles considèrent le changement comme un cycle de vie, accorder de l’attention avant, pendant et après la mise en œuvre, l’adoption a beaucoup plus de chances de perdurer.
En réfléchissant aux changements dans votre organisation, prenez un moment pour penser à ce qui se passe généralement après la mise en service. La direction perd-elle son focus au moment même où les employés essaient de s’adapter ? Y a-t-il des signes clairs que ce changement reste important des semaines ou des mois plus tard ?
La mise en œuvre n’est pas la ligne d’arrivée. C’est en fait là que le vrai travail commence.
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Sa vocation est de promouvoir et soutenir des initiatives d’intérêt général qui utilisent les valeurs et pratiques du management de projet comme levier d’action : soutenir l’égalité des chances, favoriser l’insertion professionnelle et répondre aux défis sociétaux.
Ce fonds est notre réponse à une ambition collective : mobiliser la communauté des professionnels du management de projet, les bénévoles, des entreprises et particuliers pour agir ensemble. Il s’inscrit dans une vision : créer des opportunités, inspirer des vocations et contribuer à un avenir meilleur grâce à la gestion de projet. PMI France
Le management de projet est un formidable levier d’impact sociétal.
Trois priorités en 2026 :
1 – Communiquer vision et mission.
2 – Structurer et amplifier la collecte et le mécénat, notamment le mécénat de compétences.
3 – Mobiliser et fédérer les énergies bénévoles autour de projets à impact.
Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions.
Le management de projet centré sur l’humain devient réel dans tous les moments du quotidien. Pas en formation. Pas dans les outils. Et certainement pas dans la partie de la description de poste qui indique « autres tâches assignées ». Cela se reflète dans la façon dont les managers de projet réagissent quand les choses commencent à mal tourner et que la pression augmente lentement.
Au centre de ce travail se trouve une idée simple. Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions. L’un se passe dans ta tête. L’autre est ce dont tout le monde se souvient.
Quand les PMs ralentissent juste assez pour remarquer cette connexion, ils et elles gagnent en contrôle sur leur façon de diriger. Cette petite pause fait souvent la différence entre réagir et choisir comment vous montrer.
En pratique, il est utile de regarder comment l’état d’esprit et le comportement se manifestent dans les situations auxquelles les managers de projet sont confrontés en permanence.
Quand quelqu’un manque une échéance.
Lorsqu’une échéance a du retard, l’instinct est souvent de résoudre le problème le plus rapidement possible. Le travail doit continuer à avancer et la pression ne disparaît pas simplement parce que quelqu’un a pris du retard. En général, l’échéance manquée n’est pas la surprise. La surprise, c’est à quel point tout le monde attend que vous corrigiez ça rapidement.
Un état d’esprit centré sur l’humain se pause assez longtemps pour se demander ce qui se passe réellement. Au lieu de supposer un manque d’effort ou d’urgence, on devient curieux du contexte. Cette curiosité ouvre la porte à une véritable conversation sur des priorités concurrentes, des attentes floues ou une capacité qui a discrètement disparu.
Cette pause change la façon dont le moment se déroule. Au lieu d’ajouter de la pression, vous créez de la place pour l’honnêteté. Au lieu de réagir, vous aidez la personne à retrouver de l’adhérence. Le travail avance, et la relation aussi.
Quand une réunion commence à trainer en longueur.
Chaque PM reconnaît le moment où une réunion perd son focus. Une voix prend le dessus. L’objectif initial s’efface. On peut presque le sentir arriver. L’ordre du jour est toujours à l’écran, mais plus personne ne le regarde.
Un état d’esprit centré sur l’humain reconnaît que le vrai coût n’est pas une conversation désordonnée. C’est du temps perdu et du désengagement. Dans cette optique, intervenir ressemble moins à une interruption qu’à faire son job.
Vous ramenez le groupe à la raison pour laquelle ils sont là. Vous reprenez la conversation. Vous aidez la réunion à servir les personnes présentes, pas seulement la voix la plus forte dans la salle.
Quand la portée commence à dériver.
La dérive de portée se manifeste rarement ouvertement. Elle arrive discrètement, enveloppée de bonnes intentions et de petites demandes. Cela commence presque toujours par « ça devrait être rapide », ce qui explique pourquoi la plupart des PMs savent qu’ils vont avoir une très longue semaine.
Un état d’esprit centré sur l’humain ralentit le moment. Au lieu de réagir de manière défensive ou d’absorber tranquillement le changement, vous considérez l’impact sur l’équipe et le travail. Vous intégrez ces compromis dans la conversation afin que les décisions soient prises avec une compréhension partagée.
Ce changement change le ton. Les discussions sur le contenu deviennent plus claires et plus collaboratives. L’équipe se sent protégée. Les parties prenantes bénéficient de la transparence plutôt que de la surprise.
La pause est la pratique.
Dans toutes ces situations, le schéma est constant.
Les meilleurs PMs ne sont pas plus rapides. Ils et elles sont plus délibérés.
Le management de projet centré sur l’humain crée une pause entre ce qui se passe et la façon dont vous réagissez. Cette pause vous laisse l’espace pour réfléchir à votre état d’esprit, considérer l’impact de vos actions et choisir des comportements qui soutiennent à la fois le travail et les personnes qui le pratiquent.
C’est la partie du management de projet qui apparaît rarement en formation, mais qui apparaît constamment dans la pratique. La plupart des chefs de projet font déjà cela instinctivement. Le management de projet centré sur l’humain donne à cet instinct un langage et une structure pour qu’il puisse être pratiqué avec intention.
Pratiquer ce travail ensemble.
Ce type de leadership ne se développe pas du jour au lendemain, et il ne vient certainement pas de la lecture d’un article et de dire stop. Il grandit à travers la réflexion, la répétition et une conversation honnête sur des situations réelles comme celles mentionnées plus haut.
C’est pourquoi nous avons créé la Same Team PM Squad. C’est un soutien continu pour les managers de projet qui veulent s’améliorer sur le côté humain du travail, non pas en ajoutant plus de bruit, mais en pratiquant cet état d’esprit et ce comportement au fil du temps.
En tant que membre, vous recevez chaque mois un nouveau playbook, du contenu vidéo, deux sessions en direct avec des enregistrements, ainsi qu’une bibliothèque croissante d’outils, de modèles et d’exercices conçus pour les défis réels du management de projets.
Si cette façon de penser résonne en vous, la PM Squad est l’endroit où l’on va plus loin et la met en pratique.
Le management de projet centré sur l’humain consiste à penser avant d’agir. Faites une pause intentionnelle, choisissez votre état d’esprit, et votre comportement suivra.
Brett Harned
Brett Harned est un consultant en management de projet, coach et écrivain centré sur l’humain, avec plus de 20 ans d’expérience avec des équipes digitales et créatives. Il est associé chez Same Team Partners, où il aide les organisations à améliorer la communication, la collaboration et le leadership grâce à des approches pratiques et axées sur les personnes dans leur mise en œuvre.
Brett est le fondateur du Digital PM Summit, cofondateur de PM Squad et auteur de Project Management for Humans. Il a dirigé des projets et conseillé des équipes dans des agences telles que Happy Cog et Razorfish, et a travaillé avec des organisations telles que Zappos, MTV, Bill & Melinda Gates Foundation, Pfizer et l’Université Harvard.
Il écrit régulièrement pour https://brettharned.com et https://sameteampartners.com, et intervient à l’international sur le rôle évolutif des managers de projet et l’aspect humain de la livraison de projets.
Le confort est un avertissement. N’attendez pas l’échec pour changer. Abandonnez ce qui fonctionne avant que ça ne tombe en panne.
Votre cerveau en paix
Arrête de scanner pour détecter des problèmes.
Cesse de remettre en question le processus.
Cesse de remettre en question les méthodes.
Commence à protéger le passé.
Le confort est une répétition incontestée.
Le confort dit
« Ne change pas. »
« Ne prends pas ce risque. »
« Ne perturbe pas cela. »
« On sait déjà ce qui marche. »
Le monde ne se fige pas parce que vous avez construit un bon système. Les marchés changent. Les gens changent. Les concurrents copient. Les conditions changent.
La familiarité engendre la prévisibilité.
La prévisibilité invite au déclin.
Mettez-vous à niveau quand
Les résultats sont robustes.
La culture semble stable.
Personne ne se plaint.
La facilité rend la quête du meilleur impossible.
Améliorer le bien en mieux demande plus de courage que de résoudre des problèmes.
Note : Améliorez les choses lorsque vous avez suffisamment de ressources.
Abandonner ce qui fonctionne exige…
Humilité (« Ce n’est pas parfait. »)
Curiosité (« Quoi d’autre est possible ? »)
Indifférence (« Je ne suis pas mes succès passés. »)
Quand vous êtes confortable, vous coulez.
Choisissez l’inconfort.
Apprenez quelque chose qui vous rend à nouveau maladroit. Vous sentir maladroit vous indique des opportunités de croissance.
Essayez…
Nouveaux styles de leadership.
Nouvelles idées pour l’industrie.
Nouvelle technologie.
Nouvelle façon d’écouter.
Nouvelles stratégies pour coacher.
Si vous ne vous sentez pas un peu gêné lors de ta première tentative, vous ne vous challengez pas réellement.
Où la facilité vous a-t-elle discrètement fait cesser de progresser ?
Comment pourriez-vous créer un peu de détresse aujourd’hui ?
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Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.
Pour revenir à mes racines : Voici 10 des meilleures façons de passer une année 2026 productive.
Si certains de ces éléments sont familiers aux lecteurs de longue date, c’est voulu. Il est toujours bon d’avoir un rappel des bases !
Une
Si vous voulez être productif, gardez les choses simples. Une chose à la fois. Accordez-y toute votre attention, et travaillez régulièrement.
« Lentement est fluide. Fluide est rapide. »
Grenouille
Vous connaissez le dicton : « Avalez une grenouille de bon matin et tout le reste de votre journée paraîtra facile ». Lorsque vos réserves mentales et physiques sont à leur apogée, c’est le meilleur moment pour affronter la tâche difficile, complexe ou désagréable à accomplir.
Récompense
Quand vous aurez avalé la grenouille, faites-la passer avec quelque chose de sympa. Soyez bon envers vous-même. Récompensez votre meilleur travail par un petit plaisir.
Délais
Fixer des jalons ne vous motive pas seulement à les atteindre, mais cela vous donne aussi un sentiment clair d’accomplissement par la suite. Il n’y a aucun inconvénient à fixer des étapes ou des échéances.
Organisez
Prenez le temps de ranger et d’organiser. C’est un investissement qui rapporte une récompense positive. Cela vous rend plus efficace et productif. Et… L’acte de ranger ou d’organiser consciemment est une détente et une récompense en soi.
Ailleurs
Quand vous devez penser différemment, allez ailleurs. Prenez du temps pour vous détendre, prendre du recul et réfléchir. Et prenez ce temps loin de votre lieu de travail habituel.
Blocs de temps
Fixez des plages de temps dans votre semaine où vous accomplirez les tâches les plus substantielles et importantes. Faites-le à la fin de la semaine précédente (vous pouvez toujours faire des modifications). Un bloc = Un seul focus.
Espaces de temps
Intégrez des tâches distrayantes comme la revue des e-mails ou les interactions avec des réseaux sociaux dans des créneaux libres. Limitez-les dans le temps pour éviter de vous y perdre. Lancez la machine en fraisant le tri des choses que vous pourriez faire dans ces espaces de temps libre, pour déterminer les priorités de ce que vous allez faire.
Pauses
Rechargez la batterie avant qu’elle ne s’éteigne. Prenez de courtes, micro-pauses toutes les 20 minutes environ. Des mini pauses d’environ une heure (prends-toi une tasse de café). De longues pauses après 3 heures (ou 4 au maximum).
NON
La compétence maîtresse de la productivité est de savoir quand dire NON, et de pouvoir le faire avec confiance et respect. « NON » n’est pas négatif (« non » l’est). NON signifie Noble Objection. La noblesse vient de la courtoisie et des motivations. Le NON est un choix stratégique pour prioriser ce qui compte le plus.
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Chaque système, chaque bureaucratie et chaque organisation crée des limites.
Tôt ou tard, vous vous dites :
« J’aimerais régler ça, mais ce n’est pas à moi de m’en charger. »
Peut-être que vous avez été conditionnés à le dire même quand ce n’est pas vrai. Parce que mener signifie être responsable, et vous avez peut-être appris que la responsabilité est inconfortable.
Et donc, tôt ou tard, personne ne sera aux commandes.
[…]
Et il ne s’agit pas seulement des grandes organisations. C’est le petit parc au bout de ta rue que personne ne prend le temps de nettoyer, ou le panneau stop manquant que personne n’a cherché à faire remplacer…
La bonne nouvelle, c’est que vous avez la possibilité d’être responsables de bien plus que ce que vous imaginez.
Quelques billets précédent sur ce thème de la prise de responsabilité
C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
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Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.
Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.
Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :
Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.
Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.
Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).
Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.
Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.
Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.
Raisons de ralentir la vitesse de réaction.
Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :
Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».
Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.
Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?
Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.
Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)
Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.
C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.
L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.
Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.
Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?
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Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.
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