La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce.
Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace.
Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
7 Ways To Gain Influence In Your Company Without Having A Title par Lolly Daskal
Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.
L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.
Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.
#1 – Embrassez qui vous êtes.
Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.
#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.
L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.
#3 – Renforcez la confiance.
Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.
#4 – Gérez vos connaissances.
Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.
#5 – Affûtez vos forces.
Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.
#6 – Offrez de votre temps.
Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.
#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.
C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a des années, on m’a demandé de faire un atelier sur l’établissement d’objectifs pour un groupe d’étudiants du secondaire. Nous parlions d’objectifs à court terme et j’ai demandé combien prévoyaient d’entrer à l’université à l’automne.
Les réponses étaient variées, mais l’une d’entre elles se démarquait. Les étudiants ont dit qu’ils n’avaient pas encore décidé d’aller à l’université à l’automne, alors ils allaient prendre une année sabbatique et ensuite ils décideraient.
J’ai répondu :
Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !
Ils ont de nouveau dit qu’ils n’avaient pas encore décidé de rejoindre l’université à l’automne, alors ils prenaient un an pour « examiner leurs options » et ensuite décider.
J’ai donc donné à nouveau la même réponse :
Vous avez donc décidé de ne pas y entrer cet automne !
J’ai ajouté à celle-ci qu’en ne décidant pas ils avaient décidé. Ils n’iraient pas à l’université à l’automne.
Les jeunes étudiants étaient frustrés par ma réponse. Ils étaient certains qu’ils n’avaient pas encore pris de décision. Mais, en fait, la décision avait été prise.
Vous pourriez être tenté de réduire ceci au fait que ces élèves compte tenu de leur âge manquaient d’expérience dans la prise de grandes décisions. Sauf que l’incapacité de prendre des décisions a peu à voir avec l’âge ou l’expérience.
C’est une question de confiance. Cela a à voir avec le fait d’être OK avec l’échec de temps en temps. Cela a à voir avec la volonté de subir les conséquences de prendre de mauvaises décisions. Cela a à voir avec le fait d’avoir la discipline d’essayer à nouveau. Et peut-être encore et encore.
Les gens qui ne peuvent pas prendre de décision, ou plus probablement, ne prendront pas de décision, ne comprennent pas que ne pas prendre une décision EST une décision.
C’est une décision de ne pas changer, de ne pas agir, ou c’est une décision de s’accrocher à une erreur passée parce que vous avez investi beaucoup de temps à faire cette erreur.
Ne pas prendre de décision est garanti d’être une mauvaise décision.
Je maintiens qu’en fait, prendre une décision qui s’avère être mauvaise est souvent plus facile à corriger que pas de décision parce qu’au moins vous êtes maintenant certain de ce qui ne fonctionne pas.
Rester figé est le plus souvent LA mauvaise décision.
Lorsque vous prenez une grande décision et que vous ne savez pas quoi faire, divisez la grande décision en une série de décisions plus petites et faites la prochaine bonne chose à faire. Peu importe à quel point cette « bonne chose » est petite, vous créez un élan vers la grande décision. Vous faites des progrès et les progrès sont toujours une bonne chose à faire.
Si vous pensez que vous ne pouvez vraiment pas choisir entre quelques options, il vous suffit de jeter une pièce en l’air.
Je peux vous promettre que pendant que cette pièce sera dans les airs, vous saurez exactement comment vous voulez qu’elle atterrisse. Alors, quelle que soit la façon dont la pièce atterrit réellement, vous saurez quelle option choisir.
Cela peut sembler idiot, mais cela fonctionne étonnamment bien. Mais pour le découvrir par vous-même, vous devez décider de l’essayer.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
CSP est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Un projet c’est un début et une fin. Entre les deux, c’est essentiellement une histoire, une histoire de femmes et d’hommes autour d’une vision commune ».
Voici la définition du projet que nous livre Guillaume Vichot. Il la développe autour du projet de haute technologie qu’il pilote entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Le projet vise la fourniture d’une installation “clef en main” dépassant le cœur de métier initial de son entreprise. Il présente de nombreux challenges pour cette société en général et le chef de projet en particulier, notamment en termes de gouvernance, de compétences, de constitution et d’animation d’équipe projet dans un contexte global et multiculturel.
Pour réussir ce type de projets internationaux, il faut comprendre comment fonctionnent les acteurs du projet (internes et externes) avec des outils comme les profils de personnalité et quelle est l’organisation de l’entreprise car elle est structurante pour le manager de projet.
Se connaître est la connaissance la plus essentielle que chacun doit apprendre car toutes nos autres connaissances en dépendent.
Guillaume Vichot
Guillaume nous invite donc à nous interroger sur les conditions de succès de ce type de projet d’envergure. Il mêle judicieusement réflexions personnelles, mises en pratique et donc à l’épreuve des méthodologies du PMBoK® Guide. Au final, c’est aussi la capacité de l’organisation à se remettre en cause et à apprendre durablement autour de ce projet qui est au cœur de l’expérience et du futur de l’entreprise.
« Le projet ne peut être considéré comme un succès pour l’organisation que si cette dernière est capable d’apprendre autour de cette expérience. »
Ne manquez pas le témoignage de Guillaume lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
La puissance de la question dépend davantage du récepteur que de l’émetteur.
J’ai consacré une grande partie de ma carrière dans le consulting, tant en stratégie qu’en technologie.
En tant que coach d’exécutifs, j’avais beaucoup à désapprendre. Désapprendre de « donner des avis » et « fournir des solutions ». Au lieu d’apprendre à fournir aux gens une occasion de découvrir leurs propres idées, leurs propres moments de révélation.
J’avais appris que mon travail en tant que coach était de poser des questions puissantes. Et j’avais complètement gobé cette idée. Jusqu’à récemment.
J’ai eu des cas où une personne que j’accompagnais me parlait d’une question simple que j’avais posée un peu plus tôt et à laquelle je n’avais pas prêté beaucoup d’attention. Cependant, cette question avait fait une profonde impression sur elle.
D’autres fois, j’ai posé une question « puissante » pour un impact minimal. Peut-être que la personne ne prêtait pas assez attention. Peut-être n’a-t-elle pas tout à fait compris la question. Peut-être l’a-t-elle interprétée différemment. Quelle qu’en soit la raison, ma question « puissante » n’a pas vraiment fonctionné comme je l’avais prévu. Vous pouvez seulement poser une question. Seule la réponse qu’elle suscite détermine son pouvoir. Cela dépend plus du récepteur que du haut-parleur.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Au lieu d’essayer de formuler des questions « puissantes », j’essaie maintenant d’interagir, de faire preuve d’empathie et de vraiment comprendre ce qui fait réagir mon interlocuteur.
Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives. Alors, même une question simple peut être très puissante.
Livre sur Amazon
Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pourquoi la confiance ? On oublie trop souvent que le travail est accompli par des personnes, des êtres humains. Sans relation de confiance, ces personnes ne seront jamais au maximum de leur efficacité.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
Un grand respect de l’autre en tout point
Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.
En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.
Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.
La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance. Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.
Il n’est jamais facile d’être confronté au négativisme. Mais en plus, cela peut être carrément toxique et nuisible, favorisant une mentalité de cynisme, de fatalisme et même de défaitisme.
Si vous êtes entourés d’énergie négative qui provienne d’un collègue, associé, ami, ou membre de votre famille, vous devez apprendre à vous protéger et à ne pas vous y laisser emporter.
Voici six stratégies que vous pouvez utiliser pour vous protéger !
Commencez dès aujourd’hui à développer les habitudes et les stratégies qui vous maintiendront bien campé sur vos deux pieds quand tout autour de vous chavire. Nous travaillons tous toujours plus longtemps et stressons davantage, plus occupés que jamais. Mais il est vraiment possible de manager tout ce qui arrive, de rester les deux pieds sur terre même quand tout autour de nous semble échapper à tout contrôle.
Livrer souvent un produit certes incomplet mais utilisable et de valeur c’est Agile !
Personnellement, je ne connaissais ni MVE ni MMF et je trouve que ces concepts sont utiles pour préciser ce que l’on cherche à réaliser et surtout ce que l’on peut ou pas livrer aux clients et utilisateurs. L’idée des spikes sur une journée pour préciser les besoins me parait également très intéressante.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les collaborateurs et parties prenantes du projet sont sensibles à tout écart même faible, entre vos paroles et vos actes.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
La cohérence est souvent la clé du succès.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
Hexagon est partenaire de DantotsuPMvos réactions doivent être prévisibles
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La Journée mondiale du sourire, le 1er vendredi d’octobre, a été inventée par un artiste de Worcester (USA), Harvey Ball, qui a créé le célèbre smiley en 1963.
Curieusement, si les Smileyet émoticônes sont toujours aussi présents dans nos vies, nous utilisons désormais le terme « emoji » venu du Japon pour les désigner. Comme quoi, le sourire est très international !
Selon, Ron Gutman qui a mené de nombreuses études dans le monde entier sur le sourire :
Moins de 3€ sur Amazon en format Kindle, de quoi sourire !
Les personnes qui ont un grand sourire réussissent mieux dans la vie
Commencez dès aujourd’hui à développer les habitudes et les stratégies qui vous maintiendront bien campé sur vos deux pieds quand tout autour de vous chavire.
Nous travaillons tous toujours plus longtemps et stressons davantage, plus occupés que jamais. Mais il est vraiment possible de manager tout ce qui arrive, de rester les deux pieds sur terre même quand tout autour de nous semble échapper à tout contrôle.
Voici 12 habitudes simples mais très réalisables à essayer.
1. Possédez l’instant présent.
Quand vous pouvez faire de ce moment le moment le plus important, rien ne peut vous dépasser.
Rien ne vous maintient aussi solide que d’être totalement présent.
2. Prenez en charge vos émotions.
La dernière chose que vous voulez est perdre le contrôle de vous-même quand vous en avez le plus besoin.
Si le fait de douter de vous-même est un problème pour vous, commencez dès maintenant à faire quotidiennement des exercices, avec un coach ou un conseiller si nécessaire, pour construire votre confiance. Ainsi, elle sera prête à vous alimenter pendant les difficultés et les challenges.
Il y a un grand pouvoir à sortir de vos propres difficultés et perspectives, ne serait-ce que pour un instant.
6. Prenez du temps pour réfléchir.
Le temps de réflexion c’est quand vous vous donnez la permission de faire la sourde oreille et de vous accorder un répit. Cela a beaucoup plus de valeur qu’une simple pause, c’est un processus d’ancrage qui est essentiel à la réussite.
7. Apprenez à dire non.
Quand vous vous consumez et êtes trop occupé pour reprendre votre souffle, rappelez-vous que la meilleure façon de garder les pieds sur terre est d’apprendre à dire non. Souvenez-vous: Quand vous dites non à quelque chose sans réelle importance vous dites oui à quelque chose d’important.
8. Maintenez-vous en bonne santé.
Cela signifie vous construire un corps sain, un esprit sain, des pensées saines. Pensez positif, faites quotidiennement de l’exercice, mangez sain, travaillez dur, restez fort, inquiétez-vous moins, dansez davantage, aimez bien et soyez heureux. C’est ainsi que vous restez sain et plein d’énergie.
9. Nourrissez-vous.
Prenez soin de vos pensées, vos buts, vos désirs, vos espoirs, vos rêves.
Nourrissez-les de votre clairvoyance et dévouement et donnez-leur de la place pour grandir.
10. Déstressez pour éviter la maladie.
Pensez à ce qui vous soucie, vous inquiète, ou vous stresse et trouvez une façon de le manager. Le stress, le souci et le doute sont des forces négatives majeures dans la vie mais seulement si vous leur permettez de l’être.
11. Créez une routine et accrochez-vous y.
Il est normal de se sentir instable quand vous faites trop de choses en même temps. Si le multitâcheest un challenge pour vous, apprenez à vous créer une routine et persévérez. Abordez une chose à la fois, jusqu’à ce qu’elle soit terminée puis passez à la suivante.
12. Choisissez-vous vous-même.
Dégager du temps pour vous-même peut sembler contreproductif, mais c’est justement de cela dont il s’agit. Prenez un moment et permettez-vous de vous réinitialiser, réévaluer et repenser.
Les gens allouent du temps aux choses qui sont les plus importantes, faites donc de vous-même une priorité.
Commencez dès aujourd’hui à développer les habitudes et stratégies qui vous maintiendront bien stable sur vos deux pieds quand tout autour de vous vacille.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comment Joe Gebbia, le cofondateur d’Airbnb, a-t-il surmonté le préjugé étranger = danger ?
Il a parié toute son entreprise sur la conviction que les gens peuvent se faire suffisamment confiance pour accueillir des gens inconnus chez eux.
Comment dépasser le préjugé Étranger = Danger !
Grâce à une bonne conception.
Aujourd’hui, il y a plus de 6 millions d’endroits où se poser dans plus de 100000 villes et 191 pays. Joe présente dans cette vidéo TED son rêve d’une culture de partage dans laquelle le design favorise la communauté et les liens au lieu de générer de l’isolement et de la distance.
Le parallèle avec les projets
Au début de votre projet, de nombreux membres de l’équipe ne se connaissent pas. Je ne vous suggère pas pour autant de tous les accueillir chez vous… Mais créez des opportunités de mieux se connaitre, se comprendre, de réussir de petites choses ensemble (« small wins ») et construire ainsi de la confiance.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La plupart des relations client ne vacillent pas parce que quelque chose a mal tourné. Vos meilleurs clients savent que des erreurs se produisent.
C’est ce qui arrive ensuite qui peut endommager la relation.
Relisez ce billet: « donnez une excuse sincère et porteuse de sens »
Comment nous nous remettons d’un loupé est là où se trouvent les opportunités. Si vous êtes ouvert, engagé et concentré sur améliorer les choses, la porte est ouverte pour construire un partenariat résilient dans la durée. Pas seulement avec des clients, mais avec toutes les personnes avec lesquelles nous travaillons et sur lesquelles nous comptons.
Trop souvent, nous sommes si concentrés sur ne pas trébucher, ou si emplis de honte et de blâme quand nous le faisons que nous échouons à mettre suffisamment de travail émotionnel pour faire la partie la plus importante : faire la bonne chose.
Pas avec un remboursement ou un panier de fruit, mais en voyant vraiment l’autre personne, en comprenant ce qui est arrivé et travaillant dur pour dépasser cela.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?
par Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn Heimer Rathbone
Les équipes les plus performantes et le travail d’équipe efficient sont des thèmes de discussion majeurs. Certaines entreprises l’ont compris; elles valorisent le travail d’équipe et ne voient aucun problème à continuer. D’autres ont du mal à le mettre en place.
Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?
Dix challenges, dont certains sont positifs, apparaissent à plusieurs reprises dans les organisations
1. Objectifs, priorités et responsabilités individuels avec des rôles et responsabilités clairs. Tous ces éléments sont nécessaires pour avoir des organisations efficaces. Cependant, reconnaissons la réalité : ils conduisent naturellement des comportements individualistes. Les gens veulent personnellement survivre et réussir. Une solution se trouve dans l’équilibre entre les objectifs individuels et d’équipe et dans l’interdépendance perçue entre les membres de l’équipe.
2. La volonté compétitive d’obtenir des résultats, pour soi-même et pour l’équipe. Le sentiment “ma tête est en jeu” conduit à l’utilisation du « je/moi » alors que la mentalité souhaitable est « nous ». L’individualisme peut être un symptôme de forts responsabilité et engagement à délivrer, personnellement et collectivement. Une solution se trouve dans l’accentuation de combien le succès exige vraiment la collaboration et le partage de connaissance.
3. Ambition pour l’auto développement et la promotion, pour être vu au moins comme « le premier parmi les égaux » en donnant son meilleur pour l’équipe. Un désir de se surpasser, de se pousser ‘soi-même’ jusqu’à la limite, empêche parfois de faire un pas de côté pour laisser quelqu’un d’autre briller. Une solution se trouve dans la création d’une culture qui célèbre d’abord les résultats d’équipe et les accomplissements individuels au sein de ceux-ci.
4. La similitude et l’homogénéité car la recherche montre à plusieurs reprises que les équipes les plus performantes ne sont pas celles avec les membres les plus capables ni les plus intelligents, mais celles avec une diversité de pensée élevée pour challenger les idées, perturber la pensée de groupe, alimenter la créativité et innover. Une solution se trouve dans la célébration de la différence, de la « rechercher de conflit » et dans l’encouragement du questionnement constructif (tout autant que le support).
5. Le manque de confiance en que les autres “surveillent mes arrières”. Le dialogue interne est : “si je me joins à d’autres, reconnaîtront-ils ma contribution personnelle et donc personne ne m’accusera de ne pas faire ma part du travail ?”. Une solution se trouve dans la reconnaissance de contributions en tant que » membre d’équipe individuel », même si vous vous concentrez d’abord sur le résultat de l’équipe.
6. Le manque de confiance dans les motivations des autres. Rien ne sape la confiance comme “l’intérêt personnel”. Bien sûr, l’intérêt personnel est humain. Cependant, si on voit que des collègues sont plus personnels qu’intéressés par les autres et ce qui est bon pour le business et pour l’équipe, la collaboration ne s’épanouira pas. Une solution se trouve dans la discussion honnête de en quoi il est dans notre ‘intérêt personnel’ de chercher aussi l’intérêt du business et des autres.
7. Le manque de confiance dans la capacité des collègues. Le dialogue interne est : “ Ils ne sont pas à niveau et je ne veux pas être associé à eux ”. Pour que des collègues collaborent, les membres de l’équipe doivent avoir confiance en ce que les autres membres d’équipe ont la connaissance, l’expérience et l’attitude pour apporter les bonnes contributions ou, comme on dit, le » savoir « , le » savoir-faire » et le » savoir être ” pour réussir. Une solution se trouve dans combler les déficiences de certains et mieux associer les personnes en fonction des exigences des rôles de l’équipe.
8. La peur de l’échec si l’on considère la performance exigée de l’équipe comme inaccessible. Le dialogue interne, particulièrement si l’équipe est en dessous de ses objectifs, est “ on doit voir que je me dépasse”. Une solution est de ne jamais manquer d’apprendre des « échecs ». Le scientifique voit ‘l’échec’ comme une partie du processus de découverte. Les business qui sont engagés dans l’innovation et l’amélioration continue font de même.
9. Réactions correctives excessives. Les neurosciences nous enseignent que des réactions négatives continuelles orientent la personne qui « sous-performe » sur précisément sa maigre performance et sur le comportement que vous voulez justement éliminer. Au lieu de construire de nouveaux modèles, l’individu corrigé à plusieurs reprises va probablement rester la même tendance et avoir le moral brisé. Une solution est de faire attention à limiter les réactions correctives uniquement aux questions absolument cruciales.
10. Retours positifs insuffisants. La même recherche en neurosciences montre qu’un focus sur ce qui livre de bons résultats renforce ces activités et comportements et construit de nouveaux modèles positifs de comportement. Une solution que certains ont adoptée est de demander aux gens de donner au moins x (disons 3) retours positifs par jour et construisent ainsi les spirales positives d’interaction.
S’il est si dur de travailler en équipe et que cela devient encore plus difficile quand l’individualisme augmente, pourquoi pas dire stop au travail d’équipe ?
Parce que, tout simplement, les vraies équipes et les équipes qui marchent fort démultiplient les efforts de leurs membres individuels et construisent des organisations résilientes, durables et performantes.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
DantotsuPM.com 