Comment apprendre aux leaders à faire face et à surmonter l’évitement.

Shifting from Avoidance to Accountability par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/shifting-from-avoidance-to-accountability/

L’évitement ne règle pas la difficulté tout seul. On ne la dépasse pas, ni ne se motive-t-on pour la dépasser. On l’affronte, ou c’est elle qui domine votre culture.

Nous avions déjà exposé ce problème. 70,1 % des employés estiment que les excuses sont des conséquences nuisibles. Près de la moitié ne répondent pas aux excuses lorsqu’ils les reçoivent. Et l’écart entre les cultures faibles et les cultures fortes ne concerne ni le talent ni les ressources.

Il s’agit de savoir si l’environnement rend l’évitement plus facile que la prise de responsabilité.

Alors, comment fait-on réellement pour passer de l’un à l’autre ?

Pas avec un poster ni un discours magistral, les gens l’auront oublié d’ici la fin de la semaine. On passe d’une culture faible à une culture forte avec un processus qui modifie la façon dont les leaders pensent, parlent et agissent quand l’inconfort se manifeste.

Voici 5 étapes qui rendent ce changement réel.

Étape 1 : Rendez l’évitement visible.

On ne peut pas réparer ce qu’on ne voit pas. Et l’évitement est conçu pour être invisible.

Il se cache dans des phrases qui semblent responsables mais qui ne veulent rien dire. « Je m’en occupe » signifie que ce n’est pas une priorité. « Ce n’est pas mon travail » signifie que je ne veux pas m’en occuper. « Ce n’est pas le bon moment » veut dire que je préfère attendre que la pression disparaisse, ce qui n’arrivera pas.

Il se cache dans le silence pendant les réunions, quand un problème se trouve au centre de la table et que tout le monde le contourne. Il se cache dans des standards souples qui se relâchent sans cesse parce que les faire respecter signifierait se confronter à quelqu’un. Il se cache dans des valeurs postées sur le mur que personne n’est prêt à protéger en prenant des décisions difficiles.

Enseignez aux leaders cette distinction : les excuses sont le langage de l’évitement. Chaque excuse, aussi soignée soit-elle, c’est quelqu’un qui choisit le confort plutôt que la prise de responsabilité.

Puis donnez-leur une question diagnostique à emporter avec eux :

Qu’est-ce que vous évitez en ce moment ?

Pas « quel est le problème ? » Cette question pointe vers l’extérieur. Elle invite à l’analyse des systèmes, des circonstances et des autres personnes. C’est utile pour résoudre des problèmes, mais cela détourne complètement de la responsabilité personnelle.

« Qu’est-ce que vous évitez ? » pointe vers l’intérieur. Cela passe de la responsabilité extérieure à la responsabilité interne. Et la réponse est presque toujours quelque chose que le leader sait déjà mais n’a pas été prêt à affronter.

Cette question, posée honnêtement et régulièrement, vaut plus que n’importe quel programme de formation.

Étape 2 : Normalisez l’inconfort.

L’évitement existe pour une seule raison : protéger le confort. Et tant que le confort est la priorité, l’évitement l’emporte à chaque fois.

C’est la partie que la plupart des développements du leadership oublient complètement. Nous apprenons aux gens ce qu’ils doivent faire. Nous ne leur apprenons pas que le faire va être terrible, et que le mauvais ressenti est le but recherché, pas le problème.

Les conversations difficiles sont inconfortables. Maintenir des standards est inconfortable. Assumer publiquement ses erreurs est inconfortable. Poser des limites avec les personnes qu’on aime est inconfortable. Dire à un haut performeur que son comportement est inacceptable est inconfortable.

Tout ce qui crée la responsabilité nécessite de sauter directement dans l’inconfort.

Et les leaders qui n’ont pas appris cela trouveront toujours un moyen de le contourner.

Voici le recadrage qui change tout : l’évitement n’est pas une faiblesse, c’est un inconfort non contrôlé.

Cette distinction compte. Quand les leaders pensent que l’évitement est une faiblesse de caractère, la honte s’installe, et ils évitent encore plus fortement. Quand ils comprennent cela comme une réponse humaine normale à l’inconfort qu’ils peuvent apprendre à gérer, la conversation change complètement. La honte disparaît. La prise de responsabilité s’accroît.

La croissance nécessite de l’inconfort. Point final. Le leader qui attend que quelque chose soit confortable avant d’agir n’agira jamais sur ce qui compte le plus.

Étape 3 : Repositionnez la responsabilité comme un engagement.

La plupart des gens pensent que la responsabilité signifie être surveillé. Être mesuré. Risquer de se faire prendre. Ce cadre de pensée donne l’impression d’être contrôlé, et les gens résistent instinctivement à la surveillance.

Le repositionnement est le suivant : la prise de responsabilité ne consiste pas à être surveillé. C’est une question d’engagement.

L’évitement pose une question : « Comment puis-je me protéger ? »

C’est la question derrière chaque contournement, chaque excuse, chaque silence dans une réunion où il fallait dire quelque chose.

La prise de responsabilité pose une autre question :

« À quoi me suis-je engagé ? »

Quand un leader passe de « Comment suis-je ? » à « Qu’ai-je promis ? », tout change. Le leadership cesse d’être une question de gestion d’image et devient une question d’engagement et d’intégrité. L’attention se déplace de la réputation vers les résultats. De l’autoprotection vers le passage à l’acte.

C’est là que les valeurs deviennent réelles. Les organisations adorent parler de leurs valeurs. Elles les affichent sur des sites web, des économiseurs d’écran et des murs de salle de conférence. Mais les valeurs ne comptent que lorsque quelqu’un est prêt à prendre une décision difficile pour les protéger. Quand un leader évite d’imposer une valeur parce que la conversation serait difficile, ou que la personne impliquée est un des meilleurs performeurs, ou que le moment ne lui semble pas choisi, il fait le choix de l’image plutôt que de l’engagement.

Nos recherches sur la taxe de l’hypocrisie en montrent le coût. 50,8 % des employés dans des cultures faibles voient un écart entre ce que disent les leaders et ce que font les leaders. Cet écart est l’évitement en action. Des leaders qui croient en leurs valeurs déclarées mais évitent systématiquement les décisions difficiles nécessaires pour les vivre.

L’engagement comble cet écart. Pas parfaitement. Pas à chaque fois. Mais assez régulièrement pour que les gens croient que les mots signifient réellement quelque chose.

Étape 4 : Créez des moments de micro-propriété.

L’évitement semble grand et abstrait. Il est facile de le voir comme un problème culturel, un défi organisationnel, quelque chose qui nécessite une initiative stratégique pour être résolu.

La propriété doit être spécifique. Petite. Comportementale. Quelque chose qu’un leader fait lors d’une réunion du mardi matin, pas quelque chose qu’il prévoit lors d’une retraite annuelle.

Apprenez aux leaders à pratiquer ces choses sur le moment :

• Dites-le directement. Pas « on devrait peut-être envisager de… ». Dites ce qu’il faut dire. La clarté, c’est la bienveillance. Le flou c’est l’évitement en portant un masque poli.
• Nommez l’engagement. Quand quelque chose échoue, ne vous contentez pas de rester en surface ; Abordez la cause profonde. Revenez à ce à quoi vous vous êtes engagés. « Nous avions convenu X. Cela ne s’est pas produit. Parlons du pourquoi. » Cela ancre la responsabilité dans les promesses, pas dans la faute.
• Clarifiez la norme. L’évitement prospère lorsque les standards sont flous. Quand tout le monde sait à peu près ce qu’on attend mais que personne ne l’a dit clairement, il y a toujours de la place pour justifier de ne pas être en échec. Enlève cet espace. Rendez la norme explicite pour que les seules options soient de la respecter ou d’assumer le fait que vous ne l’avez pas fait.
• Posez la question : « Qu’allez-vous posséder ? » Pas « que s’est-il passé ? » Pas « à qui la faute ? » mais « quelle part de tout ça t’appartient, et qu’est-ce que tu vas faire ? ». Cette question fait passer la conversation de l’explication à l’action en une phrase.

Lorsque les leaders pratiquent régulièrement ces micro-moments, la prise de responsabilité devient comportementale. Cela devient une mémoire musculaire. Cela cesse d’être une philosophie dont les gens parlent et devient quelque chose que l’on fait sans y penser.

Étape 5 : Remplacez la protection par un but.

Au fond, l’évitement protège l’ego. Il protège la réputation. Il protège la version de nous-mêmes que nous voulons que les autres voient.

La prise de responsabilité honore quelque chose de plus grand. Elle honore cet engagement. L’équipe. La mission. Les personnes qui comptent sur vous pour tenir bon.

Donc l’enseignement final est le suivant :

Votre confort n’est pas la priorité. Votre engagement l’est.

C’est le point de pivot. C’est là que l’évitement perd son emprise. Pas quand les gens cessent de ressentir l’appel de l’autoprotection, car cette attraction ne disparaît jamais complètement. Mais quand ils choisissent l’engagement plutôt que le confort, même quand l’attirance pour celui-ci est forte.

Les leaders qui construisent des cultures responsables ne sont pas intrépides. Ils ne sont pas à l’abri de l’inconfort. Ils ressentent chaque instant. Ils refusent simplement de laisser cela prendre leurs décisions à leur place.

Le cœur du changement.

Vous surmontez l’évitement en faisant trois choses :

1. Identifiez ce que vous protégez. Chaque acte d’évitement protège quelque chose. Ego. Réputation. Réconfort. Relations. Nommez-les. Parce qu’une fois que vous voyez ce que vous protégez, vous pouvez décider si cela vaut plus que ce à quoi vous vous êtes engagé.

2. Nommez ce à quoi vous êtes engagé. Retournez à la promesse. La valeur. La norme. L’attente. Qu’avez-vous dit que vous feriez ? Qu’avez-vous dit que vous défendriez ? C’est votre point d’ancrage.

3. Choisissez l’engagement plutôt que le confort. À chaque fois. Pas parfaitement. Mais de façon constante.

L’évitement, c’est la protection. La prise de responsabilité, c’est l’engagement. La distance entre les deux est la distance entre la culture dont vous parlez et celle que vous avez réellement.