Focus sur la valeur avec le PMBoK® 7

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

PMBoK7 Perspectives – Focus on Value par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-focus-on-value/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Dans ce billet, nous explorons comment les managers de projet peuvent se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise, l’un des nouveaux éléments de la réalisation de projet dans la septième version du Project Management Institute® du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

Concentrez-vous sur votre approche, pas seulement sur les résultats.

bien comprendre quelles sont les réalités business

La façon dont les managers de projet réalisent leurs projets peut être aussi importante que les résultats qu’ils et elles produisent. De nombreux projets sont perturbateurs parce qu’ils éloignent les dirigeants opérationnels de leurs tâches quotidiennes. Les managers de projet qui se concentrent sur la valeur consultent l’entreprise sur la planification du travail. Lorsque les délais sont menacés, ils et elles s’efforcent de comprendre les circonstances business.

Par exemple, des membres de l’équipe de projet peuvent être temporairement appelés pour régler une situation urgente qui est plus prioritaire que le projet. Compte tenu de cela, les managers de projet tiennent les parties prenantes informées de l’état du projet et écoutent lorsque des préoccupations sont soulevées. L’entreprise sera davantage susceptible de s’engager dans des projets futurs lorsqu’elle mettra l’accent sur la réalisation professionnelle des projets tout au long du cycle de vie du projet, ainsi que sur les résultats produits par les projets.

Considérez la valeur comme qualitative et quantitative.

PMI définit la valeur comme « la valeur, l’importance ou l’utilité de quelque chose ». Il est important de comprendre que l’évaluation par les parties prenantes de la valeur de « l’utilité » implique beaucoup plus que la façon dont les livrables satisfont une analyse de rentabilité.

La valeur est déterminée par la façon dont les livrables soutiennent les processus familiers et sont intégrés aux outils et aux processus en aval, bien plus que ce que montrent les bilans. La différence entre un livrable et une solution réside dans la façon dont les parties prenantes l’acceptent dans le cadre de leur routine quotidienne. Vous apportez de la valeur lorsque vos livrables sont considérés comme une solution.

Un projet de valeur n’est que le début.

Livrer des projets qui embrasse la valeur mène à plus de projets ! La valeur reçue inspire confiance et génère plus d’idées pour l’amélioration dans l’entreprise. Ceux-ci peuvent générer des demandes de modification de projet pour ajouter de la portée, ce qui peut ajouter de la valeur (ainsi qu’introduire des risques).

Les bons managers de projet discutent de la façon de maximiser la valeur, soit en intégrant la demande de changement, soit en organisant la demande pour la phase 2 du projet. Et ils et elles apprennent de ces demandes comment proposer des projets en aval pour apporter de nouvelles améliorations. De cette façon, la création de valeur est le début d’un parcours d’amélioration, pas la fin.

La valeur soutient la stratégie.

La façon dont les projets sont exécutés peut soutenir ou nuire à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une nouvelle application métier peut s’appuyer sur une plateforme technique existante, ou elle peut tirer parti d’une nouvelle architecture qui fait partie de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte différent, un bâtiment peut être construit avec des principes durables à l’esprit, en utilisant de l’énergie propre et en éliminant les déchets. Bien qu’il puisse être plus difficile de soutenir des initiatives stratégiques, les bons managers de projet travaillent avec leurs équipes et les parties prenantes principales pour mener leurs projets afin de satisfaire les objectifs à court et à long terme des stratégies d’entreprise.

Si vous avez des suggestions pour vous concentrer sur la valeur des projets, partagez-les.

Pour en savoir plus sur la création de valeur, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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TOP 3 de Juillet 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

Connaissez-vous la boucle OODA et le piège infernal OO-OO-OO-… ?

L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.

Diagramme du cycle de décision : Boucle OODA

4 types de questions à poser si vous voulez être proactif

Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.

Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?

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4 conseils pour réduire le chaos dans votre projet

Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.

Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Voici 4 conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire (et de bien faire).

Tips to Reduce Project Chaos

http://www.bonniebiafore.com/tips-to-reduce-project-chaos/ par Bonnie Biafore

Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.

Voici quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faites des recherches sur les leçons apprises par le passé.

« Il y a des leçons à apprendre… » (relisez ce billet)

Saisir les leçons apprises est souvent comme un vœu pieux. Les gens parlent de le faire, mais s’y mettent rarement. Si c’est le cas dans votre organisation, n’abandonnez pas. Au lieu de cela, demandez aux managers de projet et aux sponsors dans votre entreprise quels problèmes ils ont rencontrés sur leurs projets. Si votre organisation dispose d’une base de données sur les leçons apprises, examinez-la attentivement. En comprenant les problèmes passés, vous pouvez élaborer des plans de risque et d’urgence avisés. Et ces plans peuvent vous aider à identifier rapidement la cause racine des problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne créent un véritable chaos dans votre projet (et dans votre vie !)

Surveillez les changements dans le comportement de vos parties prenantes.

Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !

Ne vous contentez pas de vous demander ce qui se passe.

Amorcez des discussions en tête-à-tête avec ces intervenants pour déterminer ce qui se passe avec eux. Faire preuve de compassion pour votre partie prenante et les résultats de votre projet crée de la confiance, ce qui peut conduire à en apprendre davantage sur les problèmes potentiels. Cela mène à de meilleures idées et moins de chaos !

Évaluez les écarts par rapport à vos bases de référence et répondez-y.

À l’approche de la fin de votre projet, les écarts acceptables ont tendance à se resserrer. (relisez ce billet)

Assurez-vous de bien comprendre vos références de base pour la portée, les délais, les coûts et la qualité.

Lorsque ces mesures avoisinent des écarts de 5 %, déterminez la cause de ces variances.

Et lorsque l’écart dépasse 5 %, passez à la vitesse supérieure pour remettre les choses sur les rails et partagez le statut et vos actions avec votre sponsor de projet.

Une communication proactive sur les problèmes rencontrés et vos réponses peut inspirer confiance en votre leadership de projet, ce qui signifie moins de réunions de type « veuillez expliquer ci ou ça » et, vous l’avez deviné, moins de chaos !

Concentrez-vous sur ce qui est important par rapport à ce qui est urgent.

Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !

Ensuite, travaillez sur les problèmes importants et ne vous laissez pas distraire par des choses urgentes mais sans importance comme un téléphone qui sonne et vibre.

Minimisez les distractions en éteignant votre téléphone, en mettant en pause les notifications des e-mails et en accrochant un panneau « ne pas déranger » sur votre porte.

De cette façon, vous adressez les tâches les plus vitales de votre projet. Moins de chaos !

Les projets impliqueront toujours des changements inattendus ou soudains.

Ces conseils peuvent calmer les choses pour vous et votre équipe de projet. Avez-vous des conseils à partager pour réduire le chaos dans les projets ? Si oui, n’hésitez pas à les partager en commentaires à ce billet.

Pour en savoir plus sur la réduction du chaos des projets, consultez la formation de Chris Croft Solving Common Project Problems course.

7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Comment manager au mieux les opposants à votre projet ?

Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.

Dealing with Opponents to your Project

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-opponents-to-your-project/ par Bonnie Biafore

#1 – Ne l’ignorez pas.

Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.

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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.

balance temps vs ressourcesL’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.

#3 – Établissez un solide cas d’affaire.

Téléchargez ce document de notre partenaire QRP International

Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse.  Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.

#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.

fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes

La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.

Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

Gérer la portée (contenu, périmètre) du projet en évaluant la propriété.

Avez-vous un propriétaire approprié pour ce nouvel élément à inclure dans le périmètre de votre projet ?

Manage Scope by Assessing Ownership

http://www.bonniebiafore.com/manage-scope-by-assessing-ownership/ de  Bonnie Biafore

Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.

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Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :

Il/Elle peut fournir du financement.

Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente.  Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.

Il/Elle peut fournir des ressources.

Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.

Il/Elle peut prendre des décisions.

Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final.  Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).

Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.

Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.

En Mai 2021, ces billets reçurent un bel accueil des lectrices et lecteurs de DantotsuPM.Com

Je vous laisse découvrir ces 3 articles ou les relire pendant ces moments plus tranquilles pour vous je l’espère.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

CSP est partenaire de DantotsuPM

Biais Cognitif – Effet d’Auto-pertinence

Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !

Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.

Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?

  • Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
  • Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
  • De nouvelles priorités business changent le focus.
  • Un projet concurrent parait plus attractif.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».

Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?

Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.

Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.

Biais Cognitif – Biais de distinction

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
  1. Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
  1. L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

CSP est partenaire de DantotsuPM

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

  • Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

    Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?

  • Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
  • La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
  • N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il n’y a parfois qu’une seule option.

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/  par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: ça dépend ! est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

  1. La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
  2. La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
  3. La partie prenante a un  agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
  4. La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il  ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).

Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

problèmesL’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…

Astuce #3 d’une anthropologue pour chef de projet : Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

« L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »  Zénon de Citium

Petit rappels: astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements et Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…

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Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant:  « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».

Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.

Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?

Mieux écouter c’est :

  • D’abord laisser la place au silence
  • Savoir poser les bonnes questions
  • Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.

Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.

Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.

Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !

Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet. Prêt à avancer un peu plus loin ?

Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible
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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Biais Cognitif – Effet rebond (backfire effect)

Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.

L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.

La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.

Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.

Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…

Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.

Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.

Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.

Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.

Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.

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Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

« Un projet, c’est comme une exploration »

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

  • Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
  • Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
  • L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
  • Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

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Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Business Discussion

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !


Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

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Lundi de Pâques : Prenez du recul sur votre projet. Avez-vous un problème de chocolat ou un problème d’oxygène ?

Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?

Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?


A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.

Do you have a chocolate problem or an oxygen problem?

Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.

Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin

Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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Biais Cognitif d’insensibilité à la taille de l’échantillon

L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?

Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.

Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.

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Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Biais Cognitif – Biais de Distinction

En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence

Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.

  • Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
  • Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
  • Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
  • Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.

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L’auditoire viable minimal

Le parallèle avec le MVP (Minimal Viable Product) et le MMP (Minimal Marketable Product) est sous-jacent

The minimum viable audience

https://seths.blog/2019/03/the-minimum-viable-audience-2

L’auditoire viable minimal: Le groupe le plus petit qui pourrait probablement vous porter dans votre travail …

Si vous pouviez choisir les membres de cet auditoire, qui choisiriez-vous ? Leurs rêves, leurs vues du monde, leur énergie, tout ceci juste pour vous.

Si vous pouviez les choisir et auriez besoin de les enchanter parce que vous n’avez personne d’autre disponible, votre produit ou le service s’améliorerait-il ? Si vous n’aviez aucun autre choix que d’ignorer les négateurs (ils ne sont pas dans le groupe) ou les gens qui pensent qu’ils n’ont besoin ni de vous ni de votre travail, ceci vous forcerait-il à arrêter de faire des compromis et à commencer à exceller ?

Deux choses arrivent quand vous enchantez votre auditoire viable minimal
  1. Vous découvrez que ce groupe est beaucoup plus grand que vous ne le pensiez
  2. Ils en parlent à d’autres

D’autre part, si vous aspirez à la masse (un autre mot pour la moyenne), vous créerez probablement quelque chose de moyen. Ce qui ne vous mènera pas très loin.

Méfiez-vous aussi des fausses moyennes qui ne satisfont personne.

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Ouvrage Collectif – Comment développer une stratégie publique régionale et obtenir le consensus à 15 ? par Olola Vieyra-Mifsud

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le premier chapitre de ce thème raconte comment « Développer une stratégie publique régionale et obtenir le consensus à 15? »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

« Développer une stratégie publique régionale = Obtenir le consensus à 15 ? »

Comment obtenir le consensus à 15 lorsqu’on doit bâtir une stratégie de développement de l’éclairage entre différents Etats ?

C’est à cette problématique qu’Olola Vieyra-Mifsud nous invite à réfléchir.

Coordinatrice régionale pour l’Afrique au sein du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE), elle a été amenée à coordonner pendant deux ans un processus régional qui impliquait politiquement quinze pays.

CEDEAO Consultation Multipartite, Dakar 2014

L’enjeu était de faciliter l’élaboration d’un document de politique cadre sur les normes et les standards communs.

Olola décrit la structure de gouvernance et l’approche méthodologique mises en place, notamment le processus public de délibération pour pouvoir atteindre un consensus politique à l’échelle supranationale. Une phase de préparation très importante, un état des lieux clair qui puisse servir de référence et une approche consultative furent clés.

Puis, elle nous livre ses principaux enseignements pour réussir à aligner efficacement les parties prenantes dans ce type de projet très politique et multilatéral parmi lesquelles :

  • Une expertise sur le terrain et à l’international pour aider à renforcer les capacités locales
  • La légitimité et le soutien des normes proposées
  • Un focus sur les mesures qui répondent le mieux aux préoccupations et aux besoins sociaux, économiques, politiques et environnementaux des pays de la région

Il faut que toutes les pièces s’emboitent parfaitement alors que l’horloge tourne et que les délais ne sont pas extensibles.

Ce retour d’expérience décrit le leadership nécessaire, les spécificités et les mises en œuvre concrètes de cette démarche dans son contexte complexe pour que tous puissent en bénéficier.


Jeudi 29, ne manquez pas le wébinaire organisé par PMI France Région Globale Ouvrage Collectif : Développer une stratégie publique régionale – obtenir le consensus à 15 ?

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