Ne manquez pas ces rencontres sur le management de projets en Novembre

Voici de quoi nous tenir à jour, nous instruire et gagner des PDUs pour tous les certifiés du PMI® et des points CDP pour les PRINCE2® Practitioners.

Depuis nos PCs, tablettes et smartphones également grâce à de nombreux wébinaires sur l’Agilité, le leadership, le management, les projets…

Dimanche 3 au Mercredi 6 – Denver, Colorado – PMI – Delivering The Future – PMO Symposium® 2019

At PMO Symposium 2018, leaders like you said they wanted their future PMO to be more strategic and forward-thinking. This year’s event will help you to deliver that future by developing the skills and networks to take your PMO to the next level.

Lundi 4 – Webinar – APMG – How to Build Capacity and Governance in PPPs

The PPP Certification Guide has been accessed by 2.5 million people and over 4,500 professionals have gained the certification. The World Association of PPP Units & Professionals (WAPPP) and APMG have signed a Memorandum of Understanding and this webinar is an opportunity to learn how WAPPP and the Public-Private Partnerships Certification (CP3P) Program can help governments to deliver a pipeline of successful projects.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 5 – Caen – PMI France – Je me suis royalement planté et alors ?

Dans une culture valorisant les résultats, échouer fait peur. Et pourtant, « se planter » est souvent le meilleur moyen de devenir meilleur, de « pousser » et de réussir !

Mardi 5 – WebConférence – PMI Montréal – Bâtir un projet de ville/destination intelligente : Entre l’utopie et réalités.

montréalLe concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens.  À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désignée en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum.

Mardi 5 – Webinar – PMI – The Human Side of Digital Transformation

No one loses weight just by wearing gym clothes or acquiring gym equipment. Likewise, dressing an organization with new technologies and exotic tools is not enough to achieve the expected benefits. Could it be even as dangerous as putting roller skates on an elephant? What is needed to ensure lasting results in digital transformation? The key is in the human side !

Mardi 5 – Temse – PMI Belgium – « Better together? On how to make or break multi-stakeholder collaborations »

Multi-stakeholders collaborations have already proven a valuable concept to yield high-impact outcomes, not only for the parties involved, but also towards a wider community. Nevertheless, despite the huge opportunity, such projects are not evident to set up, nor manage.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Mercredi 6 – Webinar – PMI – Mastering the Art of Mediation

How mediation, an alternative dispute-resolution technique, can defuse tensions to make for a more productive work place. Using mediation skills instead of imposing a decision, you will be able to apply communication skills, objectivity, and creativity to help disputants reach their own voluntary solution to the conflict.

Mercredi 6 – Webinar – PMI – The 3 Keys to Sustaining Change

What should you do to ensure lasting change in your organization?  George Trachilis, Shingo Research Award winner, explains this is as easy as 1-2-3. However, it is not simple. It requires understanding your true potential as a leader and transferring the same challenge to your students.

Jeudi 7 – Geneva – PMI Switzerland – Brightline Compass: Making Transformation happen with a Human Centric Approach

Check details onmine

Ricardo Vargas will present the Brightline Transformation Compass, a framework released on October 24th in New York City that aims to give a human centric dimension to the transformation work. Ricardo will discuss the main components of the framework including case studies and examples. It is the first time that the framework will be presented to a PMI Chapter.

Jeudi 7 – London – PMI UK – Synergy 2019

Synergy is the Project Management conference of the year. Launched in 2011, this event is based on the central values of inclusivity, affordability and fun! Run almost completely by volunteers, it isn’t about making profit but aiming to host an event that offers a fantastic mix of education, entertainment and networking. Attended by up to 750 delegates, Synergy is a true celebration of the project management profession.

Jeudi 7 – Lausanne – SMP – Pilotage et dérapage

Il y a toujours un risque de dérapage lors du pilotage d’un projet. Nous vous invitons, pour cette nouvelle édition ayant pour thème « Pilotage et dérapage » à prendre conscience de ces risques afin de vous permettre d’anticiper, de prévenir ou même de rattraper ces dérapages et piloter ainsi efficacement vos projets ! Oserez-vous prendre le volant ?

Jeudi 7 – Tunis – PMI Tunisia – Let »s talk « The code » in Project Management

Conférence en Français animée par Ms. Imen Fakhfakh:

  • Introduction of « the code »
  • Use cases
  • Quiz

Jeudi 7 – Webinar – Scrum.org – Create a Strong Team Identity

Strong, resilient, cross-functional, and self-organizing teams provide the essential foundation for the benefits of Scrum. But how do we get there? Most teams start out as a collection of individuals who have to learn to work with each other to achieve their shared goals. To get the most benefits from Scrum, you must invest in growing the team’s identity.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Vendredi 8 – Webinar – PMI – The Agile Enterprise: Using TRIZ for Business Teams

In any product development, systematical innovation is crucial to the competitiveness. Although TRIZ (Theory of Solving Inventive Problems) has been developed with special emphasis on manufacturing, it is after all an approach to product development and process improvement. TRIZ proved useful in process problem solving, so it can be useful for all project management issues and activities.

Vendredi 8 – Lausanne – SMP – Le Challenge SMP

Venez vous mesurer aux meilleures équipes Projet au CHallenge SMP ! Plus qu’un défi, c’est une expérience de formation pour les chefs de projet dans un environnement concurrentiel et réaliste.

Samedi 9 – Abidjan – PMI Côte d’Ivoire – Journée Internationale du Management de Projet 2019


Mardi 12 – Mulhouse – PMI France – Comment renforcer la motivation et la cohésion au sein d’une équipe

L’épanouissement de l’individu étant au centre de sa motivation, elle accompagne particuliers et professionnels pour leur permettre de mieux se connaître et de mieux gérer leurs émotions, les situations difficiles, et d’atteindre leurs objectifs personnels et professionnels.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Mardi 12 – Genève – IIBA Geneva – Comment adopter des « Principes Valeur(s) – Value(s) Thinking » pour devenir un BA Responsable

Association professionnelle internationale pour les Business Analystes (Chapitre de la Suisse romande - IIBA®)
Geneva Chapter

Le Business Analyste en plus d’être agile, est soumis quotidiennement aux contraintes économiques, sociales et environnementales (RSE). Lors de cette conférence, vous découvrirez les outils pour vous permettre d’intégrer à votre analyse: « Comment faire + de bien avec – de biens, tous ensemble ! ». Une démarche valeur(s) qui vous aidera à concevoir une innovation socialement responsable pour répondre le mieux possible aux besoins des parties prenantes tout en cherchant à utiliser le moins de ressources possibles. Vous deviendrez alors un BA « Responsable » !  Après une découverte collective de la méthodologie, nous rentrerons dans le détail de ses différentes étapes. Une grande attention sera portée à vos questions, auxquelles l’intervenant répondra volontiers lors de cet atelier interactif.

Mardi 12 au Samedi 16 – Grenoble – Agile Genoble

Agile Grenoble, c’est une conférence de qualité promouvant l’agilité. Elle est dédiée aux professionnels et laisse place aux innovations et à l’essai sans que les présentations n’aient d’orientations commerciales. Agile Grenoble, c’est aussi de la bienveillance, du fun, de la folie et une tonne de sourires. Les supports de sessions sont disponibles ici (2017) et ici (2018). Les vidéos des sessions 2017 et 2018 sont disponibles sur une chaine youtube.

Mercredi 13 – Webinar – PMI® Business Analysis Virtual Conference 2019

Détails sur cette certification

The practice of business analysis is critical to executing effective projects and programs, promoting beneficial business outcomes and advancing organizational strategy. Many professionals dedicate their career to this function while Project Managers increasingly find competency in business analysis to be beneficial, as they implement projects and perform hybrid roles. In a fast paced world, alignment between business needs and recommended solutions is of great importance – for efficiency, benefit realization, and client satisfaction. How will the Business Analyst role evolve with the onset of increasingly advanced technology? What can Business Analysts do to promote agility and innovation within their projects and organizations? How does understanding business needs and requirements support effective stakeholder engagement? What are the top skills needed for successful Business Analysis? Join us for PMI Business Analysis Virtual Conference 2019 for a day of learning, networking, and professional development! Register today!

Jeudi 14 – Plan de Campagne – PMI France – Panique sur le Projet !

Soirée Serious Game avec Cocktail dinatoire. Il y a de l’eau dans le gaz ! On a tous vécu des événements extraordinaires dans nos projets et qui relèvent pour certains de la loi de l’em… bêtement maximum. Et bien, lorsque le Destin s’acharne contre le Chef de Projet, acharnons-nous contre le Destin ! Saurez-vous relever le défi et mener à bien votre projet coûte que coûte !? Venez vous mesurer à l’adversité pour redresser la barre mais pas de panique ! La situation est sous contrôle. Public concerné : tous ceux qui un jour ont eu du fil à retordre dans leur projet.

Jeudi 14 – Paris – PMI France – Networking

Le pôle parisien du PMI France, vous propose une rencontre de networking à partir de 18h30. Venez échanger avec la Communauté PMI-France autour des bonnes pratiques de la Direction de Projet.

Jeudi 14 – Lille – PMI France – Atelier Partage

partageQu’est-ce qu’un atelier partage au PMI ?  Un atelier de partage est un échange d’expériences entre pairs. Cette activité est coordonnée par expert PMI ou autre. Une restitution est effectuée à l’issue du partage à l’ensemble des participants. 3 thématiques proposées sur lesquelles les participants, accompagnés par un expert, vont approfondir leurs connaissances et leurs savoirs :

  1. La gestion de projet efficace avec des équipes distantes
  2. La rationalisation de la pression client
  3. La collecte efficace des besoins client

Jeudi 14 – Webinar – PMI – Understanding Earned Benefit-Value from a Budget View to Benefit Focus

Livre sur Amazon

The presentation starts by analyzing the problems that project managers face due to differing stakeholder expectations. It explains that Earned Value only addresses part of this problem. Given this understanding, a seemingly minor change to the basis of the Earned Benefit definition is shown to deliver a general solution to the growing need for projects to take responsibility for addressing the contribution from the project to the strategic benefits required by the business. To show the origins and the intent of this approach, the concept has been given the name “Earned Benefit-Value”. The steps in planning and applying Earned Benefit-Value in both predictive and Agile projects is explained. A realistic numerical example is used to explain this approach in detail.

Jeudi 14 – Webinar – PMI – Using Cultural Intelligence to Drive Real Stakeholder Engagement

Take stakeholder engagement to a deeper level. If you have seen too many stakeholder management strategies, that don’t engage the stakeholder, this webinar is designed for you. Learn how to leverage your understanding of organizational culture and self-awareness, to develop stakeholder personas that increase stakeholder engagement and value. The webinar will focus on tools and technique that aid your understanding of your organization’s / client’s culture, build your self-awareness, and create stakeholder personas.


Mardi 19 – Lyon – PMI France – Gérer des équipes distribuées

Les équipes sont de plus en plus souvent éparpillées géographiquement. L’un des défis est de faire en sorte que ces équipes se sentent plus que virtuelles et au contraire aussi réelles qu’une équipe unique et colocalisée. Cette conférence examinera en quoi la gestion des équipes distribuées constitue un cas particulier de la gestion de projet en général, avec des domaines spécifiques nécessitant une attention particulière, tels que la communication, les parties prenantes, la gestion des personnes et des conflits. Elle illustrera ces domaines et explorera certaines approches utilisées avec succès pour gérer des équipes distribuées dans des contextes professionnels et associatifs.

Mardi 19 – Montpellier – PMI France – Gestion des parties prenantes et ressources avec le modele DISC

Le DISC est une analyse des styles de comportements qui nous livre des indices sur le ‘comment’ d’une personne. Il s’agit d’identifier les tendances ou préférences qui impactent motivation et style de communication. En management de projet, ces deux dernières dynamiques sont clés dans la gestion des parties prenantes. Comprendre le DISC peut permettre de répondre aux questions telles que: Pourquoi s’exprime t-il/elle comme ceci ? ou Comment devrais-je présenter les faits pour avoir son appui ?

Mardi 19 – Webinar – PMI – Navigating PMI’s Knowledge Resources

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In your day-to-day practice of project management, questions often arise and you need to find the answers.

PMI has been publishing articles to help you find solutions since the profession was founded; there are over 9000 articles in the Learning Library alone.

Let us help you understand the different types of content available and how to access them.

We have recently improved the PMI.org search function and you can make your own contribution to this valuable collection and share your expertise with other practitioners

Mardi 19 – Webinar – PMI – Microsoft Project Do’s and Don’ts

After attending this session the attendee should be able to:

  1. Identify inappropriate practices in their MS Project schedules.
  2. Resolve issues created by these practices and
  3. leverage their learning in future project plans by avoiding the recurrence of inappropriate practices.

Mercredi 20 – Montréal – PMI Montréal – CdP ExcELLE – Re-thinking about the limits women set to their own leadership style

5 PMI Women

Today, even with all the progress and success related to gender equity, women continue to be a minority in senior management positions. This obviously is an issue, and many organizations and government agencies are working now on changing this.  However, that type of change just doesn’t happen overnight and also requires women to change their mindset. More than social barriers, women must rethink about the limits they set to their own leadership style, both consciously and unconsciously. Since a job title doesn’t make you a leader, Svetlana Sidenko, President of IT Chapter, will share insights on how to succeed in getting a seat at the table and even becoming the head of it.

Mercredi 20 – Webinar – PMI – PMI Annual Virtual Student Summit

Students are invited to attend this free virtual event. Learn. Collaborate. Connect. Join us for sessions covering an authentic agile mindset, ethics in project management, career trajectories of rising leaders in project management, as well as networking and collaborative opportunities for the emerging professional.

Mercredi 20 – Webinar – APMG – The Omnipresence of Change: the key skills everyone should have

explorez de nouveaux horizons

You may think there are only two certainties in life: death and taxes! Well, there are three: death, taxes and change! Change in omnipresent – whether driven by technology or economic or other factors; the indisputable fact is you are asking people to change. Change isn’t necessarily good or bad – it’s just different. What skills do we need to help embed change into an organization? This webinar looks at the key skills change managers need in this digital revolution – some of them may not be what you may imagine!

Jeudi 21 – Montréal – PMI Montréal – Propulsion-Projets – Le savoir-être au service de l’innovation

Livre sur Amazon

Favoriser l’innovation est plus qu’une question de savoir-faire. Autant l’organisation, les équipes et les experts doivent adopter certaines qualités de savoir-être pour espérer que l’innovation fasse partie de leur ADN. Cette conférence offre des trucs concrets à tous les niveaux pour favoriser une mentalité d’innovation en entreprise.

Jeudi 21 – Webinar – PMI – Making The Jump To A Stable PMO

Research demonstrates over and over again that the life span of the typical PMO is incredibly short. On average, about two or three years. What that means is that the organization creates a structure, finds it wanting, and abandons it—all within an astonishingly short time period. While the averages are sobering, however, not all PMOs suffer the same fate. Some continue. Some are overwhelmingly successful. Not many, perhaps, but enough. This webinar explores what sustainable, stable PMOs do differently to reach that vaunted status.

Vendredi 22 – Saclay – PMI France – Mise en place et déploiement d’un projet de Digital Learning dans un grand groupe industriel, dix leçons apprises

Jean-Roch Houllier, PMI France

Le projet international pédagogique et digital du Thales Learning Hub, l’université du Groupe Thales, a été lancé en janvier 2014. Ce projet a vocation à mettre en place une offre de formation à forte valeur ajoutée pour les collaborateurs du Groupe et en particulier dans sa dimension digitale. Jean-Roch Houllier vous propose de partager autour du projet et de dix leçons apprises qui se sont révélées essentielles à la réussite du projet.

Vendredi 22 – Webinar – Scrum.org – Evidence-Based Management (EBM) and Agile Measurement

Evidence-Based Management (EBM) is a framework organizations can use to help them measure, manage, and increase the value they derive from their product delivery. EBM focuses on improving outcomes, reducing risks, and optimizing investments. It is developed and sustained by Ken Schwaber and Scrum.org. A follow-up to the introduction ro EBM Webinar.

Vendredi 22 – Montréal – PMI Montréal – Séance informative à la gestion de projet

POURQUOI DEVRIEZ-VOUS EN CONNAÎTRE DAVANTAGE SUR LA GESTION DE PROJET? L’avantage de fonctionner en projet. En fonctionnant en projet, on se donne les outils et une méthodologie qui nous permet d’atteindre nos objectifs organisationnels et de réalisation.

Vendredi 22 – Webinar – PMI – Using Kanban and Kaizen with Business Teams

Livre sur Amazon

This webinar will describe how the Lean Six Sigma Kanban and Kaizen tools can be scaled down to Agile Teams, combining Agility with Process Improvement practices as a way to deliver efficiency while embracing change.

Vendredi 22 – Luxembourg – PMI Luxembourg – PMI 50th Anniversary celebration

This year marks the 50th anniversary of the Project Management Institute! To celebrate this special occasion the PMI Luxembourg Chapter is holding a party. A special guest will be there to guide and entertain us.

Vendredi 22 et Samedi 23 – Rennes – Agile Tour

Ouvert à toutes personnes travaillant en équipe, l’Agile Tour Rennes est le rendez-vous annuel des passionnés de l’agilité pour partager nos pratiques et en expérimenter de nouvelles. Cet écrin permet la rencontre de personnes diverses et disciplines multiples le tout dans un cadre propice à l’échange et dans une ambiance conviviale.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Lundi 25 – Paris – CSP – Semaine de l’efficacité professionnelle

Dans un environnement professionnel de plus en plus concurrentiel, les entreprises ont besoin de compter sur des collaborateurs productifs individuellement et collectivement. Cela passe par un développement du relationnel de chacun et une vision nette des objectifs de l’entreprise. L’esprit d’équipe et l’efficacité au travail sont à développer pour bien vivre et se démarquer en entreprise. Gérer son temps, s’affirmer… sont autant d’atouts à cultiver pour renforcer votre efficacité et optimiser vos relations professionnelles.

CSP est partenaire de DantotsuPM

La Semaine de l’Efficacité Professionnelle c’est :

  • 16 formations au choix sur des thèmes variés, animées par nos consultants ;
  • 3 ateliers gratuits pour découvrir des bonnes pratiques sur des thématiques tendance ;
  • Des moments d’échanges entre participants et formateurs.

Mardi 26 – Vincennes – PMI France – PmBot & Management prédictif des risques projets

Le dual management : entre l’homme et la machine, des démonstrations pour une approche pragmatique et concrète. L’introduction constante de nouvelles technologies (IA en tête) dans tous les domaines ouvre bien des possibilités. En particulier, nous pouvons nous poser la question suivante : Comment le manager du XXIème siècle peut-être « augmenté » par des outils embarquant de l’intelligence artificielle ? Les nouveaux traitements de la donnée permettent notamment de se pencher vers de nouvelles perspectives en termes de management de projet qui seront présentées lors de la conférence.

Mardi 26 – Québec – PMI section de Lévis-Québec – La gestion des projets complexes ; un défi olympique !

La gestion des projets complexes est un défi de taille pour les organisations et les entreprises; une épreuve olympique même! Pour comprendre ce défi, cette conférence propose de faire une revue de l’état de la recherche sur le sujet. D’abord en proposant, d’un point de vue historique, une définition de ce qu’est un projet complexe pour ensuite présenter certaines pistes de management de ce type de projets, mais surtout une meilleure compréhension des projets dans votre organisation. Mais attention ! Pour ceux et celles qui cherchent des solutions et des méthodes miracles, cette conférence vous démontrera que c’est un peu plus compliqué que cela n’y paraît… et qu’on devient un athlète olympique avec beaucoup de pratique.

Mardi 26 – Wébinaire – PMI France – L’apport de la conduite du changement dans le pilotage des risques et l’engagement des parties prenantes des projets

Le vocable « conduite du changement » véhicule quelques idées reçues et masque des notions peu connues. Le changement est anxiogène mais il est souhaité. Les acteurs ne sont pas résistants au changement, ils ont une intelligence contextuelle. La conduite du changement distingue changements versus transformations, accompagnement individuel versus management collectif, approches planifiées/agendées versus approches systémiques/itératives. La conduite du changement ce n’est donc pas un kit de com avec un séminaire de mobilisation, c’est une démarche structurée, collective et individuelle, qui traite du volet culturel… et politique.

Mardi 26 – Milmort – PMI Belgium – Disrupt conventional silo thinking by managing projects using Kanban’s value-based systems perspective

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Kanban is much more than an agile method. It’s a different way of looking at projects as part of a value chain that reaches beyond the single project. This session will demonstrate how Kanban’s systems approach, value-based focus, and simple practices keep project managers in control. We will share a case story showing how Kanban facilitated higher project efficiency, smarter resource allocation, and proactive handling of cross-team dependencies, which are some of the biggest killers of project efficiency.

Mercredi 27 – Zürich – PMI Switzerland – The Lazy Project Manager with Peter Taylor and The Presentation on Presentations

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Progress isn’t made by early risers. It’s made by lazy men trying to find easier ways to do something.’ Learn about the art of productive laziness with The Lazy Project Manager; understanding what is meant by the ‘productive lazy’ approach to projects (and life) and learn how to apply these lessons ‘to be twice as productive and still leave the office early’.

Jeudi 28 – Orléans – PMI France – Et si j’optimisais mon temps ?

Le temps est un allié extraordinaire pour accomplir ses tâches, concevoir, inventer,… mais il peut être également être frustrant, trop court quand il ne faudrait pas. Cette conférence donnera quelques clés pour maîtriser son temps pour créer, innover, mieux communiquer, collaborer, souffler, reprendre des forces, se concentrer, atteindre ses objectifs, gagner en performance, respecter son écologie…..

Jeudi 28 – Grenoble – PMI France – Le pilotage d’un projet d’innovation et de développement spatial : CRYOFENIX

Pour limiter les risques lors du développement et de la qualification des différents sous-systèmes d’un nouveau lanceur, un plan de développement sur chaque élément, technologie, procédé ou outil est exécuté pour augmenter sa maturité durant plusieurs années précédant le lancement. Le niveau de maturité est augmenté progressivement au travers de différents projets d’innovation et de développement devant être pilotés selon une méthodologie bien précise permettant de maximiser les innovations tout en garantissant une fiabilité très importante dans un planning imposé.

Jeudi 28 – Rennes – PMI France – Le chef de Projet augmenté

L’introduction constante de nouvelles technologies (IA en tête) dans tous les domaines ouvre bien des possibilités. En particulier, nous pouvons nous poser la question suivante : Comment le manager du XXIème siècle peut-être « augmenté » par des outils embarquant de l’intelligence artificielle ? Les nouveaux traitements de la donnée permettent notamment de se pencher vers de nouvelles perspectives en termes de management de projet qui seront présentées lors de la conférence.

Jeudi 28 – Muttenz – PMI Switzerland – Make your PMO a Great PMO (and keep it Great) with Peter Taylor

As a PMO leader, five “greenfield” PMOs developed in the last 15 years; Peter Taylor knows first-hand that this can be a very rewarding experience, but equally not an easy one to find the right line to balance the projects and the business demands. This workshop is about building, leading and sustaining your PMO.

Jeudi 28 – Basel – PMI Switzerland – The Funny Lazy Project Manager – with Peter Taylor

The session will cover the definition of productive laziness, the science behind the theory (yes there really is some) and will share some personal learning experiences that led to the creation of ‘The Lazy Project Manager’.

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Jeudi 28 – Montréal – Agile Tour

ENSEMBLE, CRÉONS DES ORGANISATIONS AGILES.

La Communauté Agile de Montréal est fière d’organiser pour une 11e année consécutive l’Agile Tour Montréal.

TRANSPARENCE – INSPECTION – ADAPTATION AU CHANGEMENT

Samedi 30 – Tunis – PMI Tunisia – Project Management Day

Network and learn with your peers in small-group, topic-intensive talks aligned with the PMI Talent Triangle® while you earn up to 6 PDUs. Tunisia Project Management Day features a variety of general sessions, shared experiences and insights from our keynote speakers including organizational change, bridging the gap between strategy design and delivery, agility, artificial intelligence, etc. In addition to Panel to discuss the level of Maturity of PM in Tunisia conjugated with a benchmark.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Quelques questions clés pour mieux comprendre la culture de l’entreprise

Comprendre la culture d’entreprise : Questions clefs à vous poser

Article original de Gina Abudi, http://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, quel que soit votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements, leurs fonctions et leurs objectifs dans l’organisation et en allant vous présenter à d’autres personnes dans l’entreprise.

Pour comprendre la culture de votre organisation, mieux intégrer l’organisation et y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes !

  • Quelles sont les personnes clés : celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « en vue » dans l’organisation ?
  • Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils souvent quand quelque chose ne semble pas être correct ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent tout simplement pas être changées ?
  • Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
  • Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
  • Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
  • Quelles sont les valeurs de l’organisation : Qu’est-ce qui est le plus important pour ses membres ?
  • Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients : Externes comme internes ?
  • Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les acteurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques ?
  • Quelles sont les priorités business principales pour l’organisation dans son ensemble ? Quels sont ses objectifs cette année ? à 3 ans ? à 5 ans ? à 10 ans ? à plus long terme ?
  • Quelles sont les priorités principales pour votre département ? cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
  • Comment communique l’organisation : au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Avec l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
  • Comment les réunions sont-elles réalisées dans l’organisation ? En face à face ? A distance ? Par téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
CSP est partenaire de DantotsuPM

Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.

Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les personnes sont souvent enclines à aider le nouvel arrivant en le guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

L’art et la science de la priorisation de l’arriéré de produit (« Product Backlog ») par Kiron Bondale

Comment prendre en compte les multiples facteurs en compétition pour trouver le meilleur équilibre ?

The art and science of backlog prioritization

https://kbondale.wordpress.com/2018/04/08/the-art-and-science-of-backlog-prioritization/ par Kiron Bondale

Une responsabilité clef des « Product Owners » / Propriétaires de Produit est de s’assurer que la priorisation des articles de travail dans un arriéré de produit réalise au mieux les buts et la vision pour le produit. À la différence des portefeuilles de projet où les choix ou décisions de priorisation sont souvent prises par un comité de direction, avec un arriéré de produit, la responsabilité de la réussite business ou de l’échec du produit repose sur les épaules du Propriétaire de Produit.

Cette activité tient autant de la science que de l’art.

On doit prendre en compte de multiples facteurs en compétition et trouver un équilibre

  • Valeur d’affaires
  • Alignement avec la vision originale
  • Dépendances
  • Contraintes
  • Réduction de risque

L’évaluation du coût de retard ou du Weighted Shortest Job First (Travail Pondéré le Plus court en Premier) peut injecter cohérence et objectivité dans l’activité, mais cela demande aussi beaucoup d’apprentissage et d’efforts. Si bien utilisé, de telles approches d’évaluation devraient être utilisées pour guider le processus décisionnel plutôt que le remplacer.

Relisez ce billet sur le Weighted Shortest Job First

Le Propriétaire de Produit doit collaborer efficacement avec les parties prenantes clefs pour valider que les livrables ne satisferont pas seulement les besoins des uns ou des autres. Cette collaboration exige une volonté de la part du Propriétaire de Produit de reculer la sortie de certaines fonctions « très très demandées » si cela aboutira à un meilleur produit d’ensemble.

Quand il travaille avec une nouvelle équipe, le Propriétaire de Produit doit activement écouter pendant les discussions de revue de l’arriéré avec les membres d’équipe car certains pourraient manquer du courage d’ouvertement défier une décision peu éclairée. Une façon d’aider à surmonter ce risque est de demander activement à l’équipe au fur et à mesure que les articles sont classés s’ils voient des défauts dans l’ordonnancement ou s’ils pensent qu’un article pourrait devoir être abordé plus tôt. La priorisation peut être un bon sujet à considérer pendant des rétrospectives afin d’inspecter et adapter régulièrement le processus.

différentes perspectives

Le Propriétaire de Produit voudra naturellement maximiser l’obtention de valeur business tandis que les propriétaires de solution voudront aborder des incertitudes sur la solution ou adresser l’adaptabilité ou la flexibilité dès le début. Une saine priorisation devrait ressembler à une lutte à la corde entre les représentants pour chaque facteur d’influence.

Un bon Propriétaire de Produit devrait mettre son ego de côté lors de l’activité de priorisation car son but n’est pas de démontrer son omniscience sur le séquencement du développement du produit, mais plutôt de livrer le meilleur produit possible.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Février 2019, quels seront les plus intéressants événements et rencontres sur le management de projet ?

Voici tous les événements en management de projet que je vous recommande en ce mois de Février 2019.

Tous sont liés au management de projet, à la gestion du changement ou au leadership et pourront à ce titre vous rapporter des PDUs si vous êtes certifiés du PMI.

Mardi 5 – Sophia Antipolis – Le rôle des émotions lors de l’introduction d’innovations disruptives (2 PDUs)

Franck Di ROLLO, Responsable de l’Architecture des Services Digitaux, AMADEUS

Dans ces contextes de transition forte où la digitalisation a fait exploser les acquis de gestion de l’innovation, de la connaissance et du savoir-faire en entreprise, l’accompagnement humain et émotionnel est plus que jamais nécessaire

Mercredi 6 – Toulouse – Journée découverte de l’Agilité par le jeu

Pour la 6ème année consécutive, l’association Agile Toulouse et l’IPI, école d’informatique (groupe IGS), ont le plaisir de vous convier à leur journée découverte de l’Agilité par le jeu !

  • Les grands classiques : Lego City game, SoftwareBall, Artistes et spécifieurs, Jardinier Agile, Dice of Debt, Get Kanban
  • Des nouveautés : keep talking and nobody explodes, Robots Zumo : Roberto show, les DéRangé
  • Des ateliers : Initiation Facilitation Graphique

Mercredi 6 – Webinar – PMI® – Driving Cultural Transformation (1 PDU)

This webinar offers 5 core principles to guide culture change and improve the probability of successful cultural transformation.

Jeudi 7 – Nice – PMI® France – Leadership in an era of Digital Platforms (2 PDUs)

Network effects, Data and AI have created digital monopolies in virtually all industries. You cannot enter retail without considering Amazon. For marketing you cannot ignore Facebook and Google. Recruiting is all but impossible without LinkedIn. These platforms, marketplaces and eco-systems are unavoidable, effective and dangerous at the same time. As a smaller company, how do you leverage these platforms to grow, and how do you avoid being killed? How do you define strategy, teams and methods for a fast-changing market?

Jeudi 7 – Toulon – PMI® France – Kick-off 2019 (2 PDUs)

Programme de l’année et rencontre des nouveaux membres et avec le bureau PMI Provence.

Jeudi 7 – Vincennes – PMI® France – Réussir le déploiement de son outil Project Portfolio Management #PPM (2 PDUs)

Pour cet évènement, Yann Kleitz vous proposera son retour d’expérience sur le déploiement d’un outil PPM phare du marché au sein d’une grande entreprise française. Au travers d’exemple concrets, il présentera quelques éléments clefs pour la réussite de ce type de projet. Dans un deuxième temps, une présentation pratique sera réalisée par Gilles Kieffer qui permettra d’illustrer concrètement l’importance de la restitution des indicateurs opérationnels pour le pilotage de portefeuille de projets.

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Jeudi 7 – Basel – PMI® Switzerland – Breaking Down Barriers (2 PDUs)

Matthias Berg stands for being a practitioner. In his keynote you can find more than a few hints about what he believes works for an energetic mindset and a successful leadership. Moreover, with his disability he stands for inclusion and diversity, as a person and in his professional career(s). His credo: “It is not important where fate puts you – but what you put yourself.”

Jeudi 7 – Montréal – Visite guidée du PMI-Montréal – Bienvenue aux nouveaux membres!

Vous être membre du PMI-Montréal ou envisagez le devenir ? Vous aimeriez connaître quels sont les services offerts aux membres ? Vous aimeriez vous impliquer comme bénévole mais ne savez pas comment faire ? Vous avez des questions sur le mentorat, les communautés de pratique ou la certification PMP ? Cette rencontre est faite pour vous !

Vendredi 8 – Webinar – PMI® – The Agile Enterprise: Are the Initial Principles Still Valid Today?

Embark on a review of the principles and concepts developed before the publication of the Agile Manifesto and an analysis of the evolution of Agility in the last 25 years.

Lundi 11 – Lyon – PMI® France – Soyez partie prenante du programme 2019 (2.5 PDUs)

Parce que pour cette nouvelle année nous souhaitons vous rendre acteur de l’élaboration de notre calendrier d’évènements, nous vous proposons cet afterwork exclusivement réservé aux membres afin d’échanger sur les problématiques que vous pouvez rencontrer en Gestion de Projets et notamment celles pour lesquelles nous pourrions vous apporter des pistes de réflexions/solutions grâce à l’une de nos conférences.

Mardi 12 – SMP – Lausanne – Les véhicules autonomes dans un réseau classique de transports publics (2 PDUs)

L’ambition des Transports Publics Genevois est d’être un acteur de l’évolution de la mobilité, de répondre aux questions relatives au transport de demain et d’être prêts aux changements à venir. Ce type de projet amène des défis stratégiques, technologiques, organisationnels, en sécurité de l’humain et des systèmes, légaux et culturels. Cette soirée débat sera l’occasion de présenter : Le concept,la ligne urbaine à Meyrin et le projet Avenue.

Mardi 12 – Luxembourg – PMI® – Energy Efficiency in Data Centers

The Facilities Management Coordinator at the European Parliament will reveal how the application of an ambitious energy efficiency plan is achieved to reduce carbon emission from their Data Centers.

Mardi 12 – Webinar – PMI® – Guide to Cultural Diversity for Project Managers (1 PDU)

This presentation will provide the cultural diversity awareness necessary to better lead team members (by taking into consideration their cultural differences) while creating your Communications Management Plan and Stakeholder Management Plan.

Mardi 12 – Webinar – PMI® France – Méthodes Agiles de Project Management : « one best way » ?

De 10h30 à 11h00. Délai et budget sont des impératifs que l’on maîtrise difficilement. C’est un fait. Cela d’autant plus vrai dans l’informatique, où les projets moyens dépassent régulièrement le budget initial de 45% et la durée prévue de 7%, sans compter la valeur ajoutée (56% inférieure aux prévisions)*. Au grand désavantage des prestataires, qui s’exposent ainsi à des échos négatifs. Néanmoins, de nouvelles méthodes ont vu le jour permettant une gestion de projet efficace ; encore faut-il identifier la bonne méthode et identifier les différents pièges qu’implique tout projet !

Mardi 12 – Webinar – PMI® UK – Creating and Capturing Value – More Than Just Cost Reduction (1 PDU)

The recent International Project Management (IPM) Day no doubt saw various events and celebrations take place around the world. All well and good I hear you say.

PMI UK Web Site

Well perhaps so but remember that strategies continue to fail at over 70% (EIU) and programs of work and projects continue to waste huge amounts of money – $3million every minute (PMI). It’s therefore time to reflect and shift the focus to one of value rather than compliance and/or process adherence that seems to be so commonplace. The acceleration of the VUCA world will continue to put pressure on organisational leaders to change, transform, or simply just catch-up to stay relevant. Boardroom directors, c-suite executives, and other leaders must shift their business approaches to one that is driven by a value creation and capture philosophy. Success here lies in the adoption and integration of a number of key attributes around speeding-up and reducing waste. These include pivoting around the ‘3P’s to Success’ (purpose, people, performance), and value management that’s coupled to a higher level of portfolio management.

Collectively, Iain Fraser rolls those into the ‘The Age of Simplification’ where one sets out to free the entity from the mid-management process centric stuff that he refers to as the organisational handcuffs, to allow for adaptability, and nimbleness to be quickly deployed as the need arises.

Mardi 12 – Webinar – ScrumPulse – The Product Owner is not a Requirements Manager

Scrum and Agile Webcasts

Escaping the Rat Trap of Wrong Expectations:
– How important is it to write the perfect user story?
– How do I prevent my Backlog from growing out of control?
– How can I build more trust in my Development Team?
– How important is scope if you have good measurements in place?

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Mercredi 13 – Montréal et WebinaireL’approche d’architecture d’affaires pour assurer l’alignement du portefeuille de projets à la stratégie

Pierre Hadaya, PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM

L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés : « l’architecture d’affaires ». Nous démontrerons comment cette dernière permet d’assurer l’alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.

Vendredi 15 – Toulouse – PMI® France – Piloter un projet avec des équipes distantes

Livre sur Amazon

Super, j’ai un nouveau projet! C’est parti pour la phase de définition: on commence à regarder la spécification du produit, à définir le scope, à estimer le budget, à réfléchir à l’équipe projet… Mais aïe, on se rend-compte que l’équipe ne va pas être colocalisée! Alors, les questions se bousculent : Comment aborder le projet ? Comment s’organiser ? Quelles règles mettre en place ?  Comment gérer les différences culturelles ? Comment assurer le leadership ? Comment communiquer ? Nous sommes tous de plus en plus confrontés à cette configuration des équipes projets qu’on les appelle équipes distantes, virtuelles ou délocalisées. C’est une contrainte importante à intégrer dès le démarrage du projet pour que cette contrainte devienne une force.

Vendredi 15 – Webinar – APMG – Managing change overload!

Melanie Franklin
Melanie Franklin (Co-Chair of the Change Management Institute UK Chapter)

One of the biggest talking points in change management is ensuring a sensible balance at a time when organizations have far more ideas for change than they have resources to implement them. In an ideal world, we should be able to consult the portfolio, but often that does not contain all of the changes taking place, as small local initiatives fly under the radar.

Lundi 19 – Paris Centre – PMI® France – « PMBoK® et cycles de vie » + candeur radicale (Radical Candor) (2 PDUs)

Restitution livre blanc « PMBoK® et cycles de vie »,  co-rédigé par des experts de différentes sociétés. Une vision pédagogique et cohérente de l’imbrication ou de la complémentarité des méthodes de gestion associées aux concepts de cycles de vie, groupes de processus, phases, produit, solution, version, prédictif, agile… et des informations pratiques au manager de projet pour structurer rapidement son travail. Présentation et exploration du concept de Radical Candor (candeur radicale) : un concept qui fait fureur à la Silicon Valley. Le but de la candeur radicale est de construire des relations positives avec ses employés ou collègues, pour qu’ils puissent être réceptifs à un feedback constructif.

Lundi 19 – Montpellier – PMI® France – PM Café de Février

Nous sommes une communauté de chefs de projets de sociétés diverses et nous nous retrouvons régulièrement pour améliorer nos pratiques lors de conférences et de cercles de discussion. Nous souhaitons continuer à créer du lien entre nous, à échanger, à réseauter, à apprendre des autres. Bref à faire vivre et grandir la communauté des chefs de projets de Montpellier.

Mercredi 20 – Webinar – PMI® – The Unwritten Rules of Managing Up (1 PDU)

Relisez ce billet sur manager vers le haut.

Dos and Don’ts for Teaming Effectively with Senior Level Stakeholders : Why managing up is so important, what it is/isn’t, and common mistakes to avoid. A truly dysfunctional or difficult senior leader can become the death nail for virtually any project. Learn the critical rules for managing up that most of us wish we learned sooner.

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Jeudi 21 – Wébinaire QRP – L’ESSENTIEL DE PRINCE2 2017 EN 30 MIN

Inscription gratuite en ligne

Découvrez la méthode en gestion de projet PRINCE2. Fiable, flexible et évolutive, elle est reconnue mondialement pour sa capacité à livrer des projets avec succès. Quels que soient la taille et le périmètre de votre projet, PRINCE2 vous aidera à en tirer le meilleur parti grâce à sa caractéristique d’adaptation : L’agilité oui mais dans un cadre structuré !

Jeudi 21 – Genève – PMI® Switzerland – Be Strategic or Be Gone !

This interactive seminar will start by recalling a few of the basic concepts of strategizing for non-experts in the field. The second part of the seminar will focus on strategy execution using Portfolios, Programs and Projects. You will learn and try out a number of simple strategy execution tools that you can use for your program or projects and that will avoid investing time or money in non-strategic projects and project activities. In the final part, we will focus on identifying, engaging and keeping engaged the people that are most essential for achieving the strategic goals and objectives.

Jeudi 21 – Guyancourt – PMI® France – La candeur radicale (Radical Candor) : un concept qui fait fureur à la Silicon Valley.

Livre sur Amazon

Le but de la candeur radicale c’est de construire des relations positives avec ses employés ou collègues, pour qu’ils puissent être réceptifs à un feedback constructif. Radical Candor, c’est permettre l’épanouissement et le développement de ses employés ou collègues, tout en étant capable de les challenger directement.

Jeudi 21 – Rabat – PMI® Morocco – Découvrir l’Agilité par les jeux

L’agilité est souvent associé à Scrum ou Extreme Programming ou encore Kanban. Très vite, à présent que vos équipes ont décidé d’adopter une démarche agile, on commence à vous parler d’auto-organisation, de responsabilisation, d’environnement motivant et innovent… Très vite, vous prenez conscience que ce désir de devenir agile n’a pas qu’un impact sur l’équipe mais sur toute l’organisation incluant votre façon de manager. Alors comment s’adapter, en tant que Manager, à cette nouvelle réalité ? Comment devenir un Agile ? Comment développer la culture agile ? Cet événement organisé en mode atelier vous permettra de découvrir les concepts liés l’agilité à travers les jeux.

Lundi 25 – Strasbourg – PMI® France – La cybersécurité dans vos projets (2 PDUs)

Cyber criminalitéLa cybersécurité est devenue une préoccupation majeure pour les systèmes d’information. Ce sujet prend d’autant plus d’ampleur que les menaces évoluent très rapidement, et que la tendance à l’externalisation du système d’information dans le « cloud » oblige à repenser la sécurité dans son ensemble (comment garder le contrôle de ses données alors qu’elles sont hébergées à l’extérieur de l’entreprise ?).

Mardi 26 – Webinar – PMI® Montréal – La gestion de projet à l’international : De la coopération internationale à l’entreprise privée

Mardi 26 – Webinar – ScrumPulse – How to Select and Develop Individuals for Successful Agile Teams

We will explore the key attributes companies should be looking for when developing agile teams and share real-life examples of how pinpointing these traits and values can foster success.

Mardi 26 – Casablanca – PMI® Morocco – Découvrir l’Agilité par les jeux

L’agilité est souvent associé à Scrum ou Extreme Programming ou encore Kanban. Très vite, à présent que vos équipes ont décidé d’adopter une démarche agile, on commence à vous parler d’auto-organisation, de responsabilisation, d’environnement motivant et innovent… Très vite, vous prenez conscience que ce désir de devenir agile n’a pas qu’un impact sur l’équipe mais sur toute l’organisation incluant votre façon de manager. Alors comment s’adapter, en tant que Manager, à cette nouvelle réalité ? Comment devenir un Agile ? Comment développer la culture agile ? Cet événement organisé en mode atelier vous permettra de découvrir les concepts liés l’agilité à travers les jeux.

Jeudi 28 – Rennes – PMI® France – RESPECTER… l’individu et l’environnement tout en gérant efficacement nos projets ( 7 PDUs)

5ème  édition du Forum PMI Atlantique dans le cadre exceptionnel du campus de CentraleSupelec de Rennes.  

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Plus de 180 participants, professionnels du management de projet et étudiants, seront réunis pour partager et échanger en conférences, ateliers et moments de convivialité sur des sujets tels que les enjeux humains, écologiques, économiques, …, qui accompagnent nos projets au quotidien.

Avec en key note speakers : Yvan Bourgnon, Navigateur aventurier et écologiste aisni que Gérard Collignon, auteur de « Comment leur dire… La Process Communication ».

Jeudi 28 – Webinar – PMI® France région globale – Blockchain : évolution technologique et impact pour les entreprises

Tous les concepts et caractéristiques fondamentaux de la blockchain (actif numérique, registre, consensus, « smart contract ») ainsi que les éléments partagés ou différenciant les principales catégories : publique, privé et de consortium. Des projets concrets, issus de différents secteurs d’activité, permettront d’illustrer les bénéfices métier que l’on peut en attendre dans le monde de l’entreprise. Enfin les méthodologies et spécificités de mise en œuvre seront évoquées avec une mise en perspective des enjeux majeurs (légal, gouvernance, technologie, compétence, etc.) nécessaires au développement de la blockchain dans le cadre d’un environnement régulé.

Jeudi 28 – Zurich – PMI® Switzerland – Build Your Personal Brand

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We have all heard the expression Personal Brand, but what is it actually? We have heard we have to “make ourselves known” in order to get ahead, but what is the best way to do so? Many people expend time, energy and effort in the wrong place. Join us for a highly interactive and experiential workshop about Personal Branding. You will walk out with tools, concepts, feedback and a greater self-awareness about your own personal “Brand”.

Jeudi 28 – Webinar – PMI® – Visual Control Board for a Strategic PMO (1 PDU)

This presentation will examine a real example of creating a Visual Control Board for a HealthCare IT PMO. It will explore the entire foundation of the PMO purpose and how it provides a single visual of all projects. It will demonstrate a sample of the board as well as the purpose of the PMO as a strategic partner.

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Examinez de plus près pourquoi certaines personnes vous paraissent « difficiles ».

Comment travailler efficacement avec des parties prenantes de projet « difficiles » ?

Engaging “Difficult” Stakeholders

https://www.ginaabudi.com/engaging-difficult-stakeholders/ Par Gina Abudi

Chaque projet a des parties prenantes que l’on peut qualifier de « difficiles ». Même si je peux reconnaître que quelques personnes veulent juste être difficiles et contrariantes, il y a souvent une raison valable pour que certaines soit difficiles. C’est souvent plutôt qu’elles ne s’expriment pas de la meilleure façon possible. Cela ne doit pas excuser leur comportement. Mais, regardez plus en avant pourquoi elles sont difficiles.

Par exemple, quand je traite avec des parties prenantes « difficiles », j’écoute et pose des questions pour comprendre ce qui se passe.

Par l’écoute active et en posant des questions, j’ai parfois appris des soucis légitimes et des inquiétudes qui n’ont pas été adressées, comme :

  • Comment un projet va-t-il impacter le travail d’une partie prenante et sa carrière dans la société ?
  • Une partie prenante sera-t-elle capable d’acquérir de nouvelles compétences et obtenir les connaissances nécessaires pour réussir ?
  • Y aurait-il une perception de trop d’inconnues et un manque d’information, de communications suffisantes sur ce qui arrive et pourquoi ?
  • Y aurait-il déjà trop de choses en cours dans l’organisation (ou même personnellement dans la vie de la partie prenante) qui impactent sa capacité à manager encore un changement ?
  • Les parties prenantes ont-elles le sentiment de perdre le contrôle ?
  • Les parties prenantes pensent-elles ne pas pouvoir influer sur les changements qui les impactent directement ?

résistance au changementCe sont toutes des préoccupations très valides et certaines parties prenantes, plutôt qu’avoir une conversation sur ces sujets, peuvent se renfermer et résister et être donc perçues comme difficiles.

Ne collez pas de simples étiquettes sur vos parties prenantes. Ayez une conversation avec elles pour comprendre ce qui se passe. Vous serez davantage capable d’adresser la situation si vous avez des détails plutôt que de seulement essayer de gérer une partie prenante « difficile ».

Chacun des éléments de la liste ci-dessus est beaucoup plus réalisable (il peut être adressé) que d’essayer de faire changer une partie prenante difficile. Adressez les soucis  et les problèmes (perçus) et managez la partie prenante.

Essayez ceci sur votre prochain projet avec une partie prenante « difficile ». Vous verrez la différence !

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Règles 1 à 15 des 100 pour les managers de projet de la NASA

Centre de contrôle : 100 règles pour les managers de projet de la NASA

Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

Leçons en management de projet de la NASA
Relisez ces 24 leçons en management de projet de la NASA

La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.

C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.

Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.

Voici les 15 premières pour commencer !

Le Manager de projet

La règle #1 : Un manager de projet devrait rencontrer chaque personne qui construit quoi que ce soit pour son projet au moins une fois. Il devrait connaître tous les managers sur son projet (tant du gouvernement que chez les sous-traitants) et les membres d’équipe d’intégration. Les gens aiment savoir que le manager de projet s’intéresse à leur travail et la meilleure preuve est pour le manager de projet de les visiter et voir de première main ce qu’ils font.

La règle #2 : Un manager de projet doit savoir ce qui motive les sous-traitants du projet (c’est-à-dire, leur système de récompense, leur système fiscal, leur politique et leur culture de société).

La règle #3 : Les principes de management toujours sont les mêmes. Ce sont seulement les outils qui changent. Vous trouverez toujours que les bonnes personnes font le travail et vous devez dégager de leur chemin pour qu’elles puissent le faire.

Soyez juste – Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

La règle #4 : Peu importe avec qui vous traitez, soyez juste. L’espace n’est pas un immense terrain de sport. Vous pourriez être étonnés par combien de fois vous devrez travailler à nouveau avec les mêmes personnes. Mieux vaut qu’ils vous respectent qu’ils ne vous tiennent rancune.

La règle #5 : Des personnes vicieuses, méprisables, ou peu appréciées, des gentlemen et de grandes dames peuvent être chefs de projet. Les âmes perdues, les indécis et les faibles ne le peuvent pas.

La règle #6 : Un manager de projet tranquille est celui qui attend sa nomination suivante ou qui se trouve au bord de l’échec. La tranquillité n’est pas normale dans le management de projet.

La règle #7 : Un problème que rencontrent les nouveaux managers est que tout le monde veut résoudre leurs problèmes. La direction avait dit aux anciens managers : « résolvez vos propres problèmes, c’est ce que nous vous avons embauchés pour faire. »

le rushLa règle #8 : Courir vite ne remplace pas réfléchir par vous-même. Vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.

La règle #9 : Le boss peut ne pas savoir comment faire le travail mais il doit savoir ce qu’il veut. Le boss ferait mieux de découvrir ce qu’il veut et attend s’il ne le sait pas encore. Un leader aveugle a tendance à tourner en rond.

La règle #10 : Pas tous les managers qui réussissent sont compétents ni tous ceux qui ont échoué incompétents. La chance joue toujours son rôle dans le succès ou l’échec mais la chance favorise le manager compétent qui bosse dur.

La règle #11 : N’essayez jamais de prendre votre revanche sur une autre personne sur le projet. Ce n’est pas la bonne approche. Cela vous met au même niveau que l’autre personne et, en plus, finit probablement par être dommageable au projet.

La règle #12 : Ne faites pas preuve d’un trop fort égo qui vous empêcherait de changer votre position, particulièrement si votre équipe vous dit que vous avez tort. Vous devriez cultiver une attitude sur le projet où votre personnel sait qu’ils peuvent vous indiquer de mauvaises décisions.

La règle #13 : Un manager qui est son propre manager financier ou ses propres ingénieurs système est celui qui essayera probablement de faire de la chirurgie à cœur ouvert sur sa propre personne.

La règle #14 : La plupart des managers réussissent grâce à la force et l’habileté de leur personnel.

Travail Initial

La règle #15 : Les graines des problèmes sont plantées très tôt. La planification initiale est la partie la plus essentielle d’un projet. L’examen de la plupart des projets en échec indique que les désastres ont été bien planifiés pour arriver dès le début.

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Une bonne compréhension mutuelle est à la base de tout projet réussi

Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.

Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.

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10 conseils pour délivrer une présentation plus efficace aux parties prenantes du projet

Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes.

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication par Ty Kiisel

Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes.

Voici dix conseils qui pourraient aider vos interactions

1.      Piquez leur curiosité : Un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparées avec leurs questions.

2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails de ce qu’ils devront faire.

3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

4.      Utilisez des chiffres et des images :

Ma bible pour préparer des présentations mémorables (disponible sur Amazon)

PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9.      Dites toujours « oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais. Ils vous aideront aussi à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux.

Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

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Avis personnel

La neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui » me semble dangereuse.

Par exemple : « Oui, nous pouvons effectivement réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en reculant d’un mois la date de livraison. »

need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes. Elles n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » ne sont pas réalisées au moment où il est prononcé : Besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajout de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple :

« Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre sauf à augmenter le budget de 10% et reculer la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

Rencontres sur le management de projets – 12 au 18 Novembre

De belles rencontres sur le management de projet cette semaine, tant en présentiel en Croatie, à Paris, Plan de Campagne, Lyon, Luxembourg ou Montréal et Sophia Antipolis que par wébinaires depuis où vous voulez !

Lundi 12 – Mercredi 14

The 4 Pillars Of Portfolio Management avec Olivier Lazar  le lundi 12

Mardi 13

La participation publique, un processus qui permet de se connecter aux citoyens et citoyennes, ajoute de la valeur aux projets à bien des niveaux. Cette conférence vous permettra d’apprécier les avantages de la participation publique pour vos projets.

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How Vodafone used different tools, models and frameworks that helped Vodafone’s business teams with Agile delivery, but also what cultural & leadership changes needed to happen to enable agile ways of working and talk in more details about the approach that they used.

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Jeudi 15

An overview of Agile concepts and Agile techniques mapping to a traditional project management process: Determine a project’s readiness for Agile concepts; Identify specific Agile techniques that can be applied to a traditional project’s planning and monitoring activities; Develop an implementation strategy for Agile integration.

Livre sur Amazon

Training From the Back of the Room est une méthode de formation et de facilitation de groupes basée sur les apports des neurosciences. Elle a été créée par Sharon L. Bowman, et synthétisée dans son livre éponyme. Utilisée par de nombreux coachs, facilitateurs et formateurs outre-atlantique, cette méthode permet d’engager les participants dans des activités qui les rendent acteurs de leur apprentissage plutôt que spectateurs.

Un événement hors du commun : L’Agile Tour est une journée proposant un choix varié de conférences passionnantes liées à l’Agilité. C’est une occasion unique d’en apprendre plus sur le sujet et de partager avec les membres de la communauté.

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La Gestion de Projet et notre PMPursuit n’ont pas fini de vous étonner ! Venez tester dans une ambiance conviviale vos connaissances en gestion de projet et en culture régionale. C’est une expérience unique de mobiliser nos ressources et nos valeurs dans un esprit d’équipe.

AngoisseLes 3 conditions pour en FINIR avec la peur de parler en public, suivies de conseils pratiques sur la gestion de son stress à parler en public.Cet atelier est très interactif. Les participants repartent avec des idées concrètes et applicables immédiatement dans leur milieu de travail.

How to combine design thinking, lean startup and agile methods?

Vendredi 16

PM kit pour les écoles primaires – une aventure passionnante ! Comment les enfants de la côte d’azur ont pu découvrir la gestion du projet.

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Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

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By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

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Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?