Voici 4 conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire (et de bien faire).

Tips to Reduce Project Chaos

http://www.bonniebiafore.com/tips-to-reduce-project-chaos/ par Bonnie Biafore

Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.

Voici quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.

Faites des recherches sur les leçons apprises par le passé.

« Il y a des leçons à apprendre… » (relisez ce billet)

Saisir les leçons apprises est souvent comme un vœu pieux. Les gens parlent de le faire, mais s’y mettent rarement. Si c’est le cas dans votre organisation, n’abandonnez pas. Au lieu de cela, demandez aux managers de projet et aux sponsors dans votre entreprise quels problèmes ils ont rencontrés sur leurs projets. Si votre organisation dispose d’une base de données sur les leçons apprises, examinez-la attentivement. En comprenant les problèmes passés, vous pouvez élaborer des plans de risque et d’urgence avisés. Et ces plans peuvent vous aider à identifier rapidement la cause racine des problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne créent un véritable chaos dans votre projet (et dans votre vie !)

Surveillez les changements dans le comportement de vos parties prenantes.

Généralement, lorsque les parties prenantes sont stressées, leur comportement change. Certaines pourraient devenir plus vocales, d’autres moins expressives ou exprimer des préoccupations au sujet de votre projet à l’improviste !

Ne vous contentez pas de vous demander ce qui se passe.

Amorcez des discussions en tête-à-tête avec ces intervenants pour déterminer ce qui se passe avec eux. Faire preuve de compassion pour votre partie prenante et les résultats de votre projet crée de la confiance, ce qui peut conduire à en apprendre davantage sur les problèmes potentiels. Cela mène à de meilleures idées et moins de chaos !

Évaluez les écarts par rapport à vos bases de référence et répondez-y.

À l’approche de la fin de votre projet, les écarts acceptables ont tendance à se resserrer. (relisez ce billet)

Assurez-vous de bien comprendre vos références de base pour la portée, les délais, les coûts et la qualité.

Lorsque ces mesures avoisinent des écarts de 5 %, déterminez la cause de ces variances.

Et lorsque l’écart dépasse 5 %, passez à la vitesse supérieure pour remettre les choses sur les rails et partagez le statut et vos actions avec votre sponsor de projet.

Une communication proactive sur les problèmes rencontrés et vos réponses peut inspirer confiance en votre leadership de projet, ce qui signifie moins de réunions de type « veuillez expliquer ci ou ça » et, vous l’avez deviné, moins de chaos !

Concentrez-vous sur ce qui est important par rapport à ce qui est urgent.

Si quelque chose est important et urgent, concentrez-vous d’abord sur ça !

Ensuite, travaillez sur les problèmes importants et ne vous laissez pas distraire par des choses urgentes mais sans importance comme un téléphone qui sonne et vibre.

Minimisez les distractions en éteignant votre téléphone, en mettant en pause les notifications des e-mails et en accrochant un panneau « ne pas déranger » sur votre porte.

De cette façon, vous adressez les tâches les plus vitales de votre projet. Moins de chaos !

Les projets impliqueront toujours des changements inattendus ou soudains.

Ces conseils peuvent calmer les choses pour vous et votre équipe de projet. Avez-vous des conseils à partager pour réduire le chaos dans les projets ? Si oui, n’hésitez pas à les partager en commentaires à ce billet.

Pour en savoir plus sur la réduction du chaos des projets, consultez la formation de Chris Croft Solving Common Project Problems course.

7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Comment manager au mieux les opposants à votre projet ?

Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.

Dealing with Opponents to your Project

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-opponents-to-your-project/ par Bonnie Biafore

#1 – Ne l’ignorez pas.

Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.

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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.

balance temps vs ressourcesL’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.

#3 – Établissez un solide cas d’affaire.

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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse.  Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.

#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.

fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes

La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.

Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

Gérer la portée (contenu, périmètre) du projet en évaluant la propriété.

Avez-vous un propriétaire approprié pour ce nouvel élément à inclure dans le périmètre de votre projet ?

Manage Scope by Assessing Ownership

http://www.bonniebiafore.com/manage-scope-by-assessing-ownership/ de  Bonnie Biafore

Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.

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Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :

Il/Elle peut fournir du financement.

Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente.  Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.

Il/Elle peut fournir des ressources.

Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.

Il/Elle peut prendre des décisions.

Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final.  Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).

Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.

Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.

En Mai 2021, ces billets reçurent un bel accueil des lectrices et lecteurs de DantotsuPM.Com

Je vous laisse découvrir ces 3 articles ou les relire pendant ces moments plus tranquilles pour vous je l’espère.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

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Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

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Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

CSP est partenaire de DantotsuPM

Biais Cognitif – Effet d’Auto-pertinence

Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !

Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.

Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?

  • Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
  • Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
  • De nouvelles priorités business changent le focus.
  • Un projet concurrent parait plus attractif.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».

Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?

Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.

Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.

Biais Cognitif – Biais de distinction

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
  1. Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
  1. L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

  • Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

    Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?

  • Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
  • La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
  • N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il n’y a parfois qu’une seule option.

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/  par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: ça dépend ! est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

  1. La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
  2. La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
  3. La partie prenante a un  agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
  4. La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
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Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il  ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).

Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

problèmesL’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…

Astuce #3 d’une anthropologue pour chef de projet : Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

« L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »  Zénon de Citium

Petit rappels: astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements et Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…

Livre sur Amazon

Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant:  « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».

Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.

Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?

Mieux écouter c’est :

  • D’abord laisser la place au silence
  • Savoir poser les bonnes questions
  • Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.

Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.

Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.

Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !

Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet. Prêt à avancer un peu plus loin ?

Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible
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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise