Biais Cognitif – Effet d’Auto-pertinence

Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !

Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.

Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?

  • Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
  • Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
  • De nouvelles priorités business changent le focus.
  • Un projet concurrent parait plus attractif.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».

Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?

Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.

Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.

Biais Cognitif – Biais de distinction

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
  1. Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
  1. L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

  • Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

    Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?

  • Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
  • La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
  • N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il n’y a parfois qu’une seule option.

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/  par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: ça dépend ! est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

  1. La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
  2. La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
  3. La partie prenante a un  agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
  4. La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.
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Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il  ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).

Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

problèmesL’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…

Astuce #3 d’une anthropologue pour chef de projet : Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

« L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »  Zénon de Citium

Petit rappels: astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements et Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…

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Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant:  « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».

Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.

Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?

Mieux écouter c’est :

  • D’abord laisser la place au silence
  • Savoir poser les bonnes questions
  • Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.

Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.

Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.

Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !

Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet. Prêt à avancer un peu plus loin ?

Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible
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Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Biais Cognitif – Effet rebond (backfire effect)

Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.

L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.

La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.

Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.

Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…

Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.

Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.

Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.

Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.

Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.

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Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

« Un projet, c’est comme une exploration »

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

  • Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
  • Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
  • L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
  • Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

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Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :
  • Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
  • Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
  • Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Business Discussion

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !


Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

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Lundi de Pâques : Prenez du recul sur votre projet. Avez-vous un problème de chocolat ou un problème d’oxygène ?

Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?

Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?


A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.

Do you have a chocolate problem or an oxygen problem?

Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.

Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin

Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.

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Biais Cognitif d’insensibilité à la taille de l’échantillon

L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?

Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.

Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.

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Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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