Règles 1 à 15 des 100 pour les managers de projet de la NASA

Centre de contrôle : 100 règles pour les managers de projet de la NASA

Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

Leçons en management de projet de la NASA
Relisez ces 24 leçons en management de projet de la NASA

La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.

C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.

Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.

Voici les 15 premières pour commencer !

Le Manager de projet

La règle #1 : Un manager de projet devrait rencontrer chaque personne qui construit quoi que ce soit pour son projet au moins une fois. Il devrait connaître tous les managers sur son projet (tant du gouvernement que chez les sous-traitants) et les membres d’équipe d’intégration. Les gens aiment savoir que le manager de projet s’intéresse à leur travail et la meilleure preuve est pour le manager de projet de les visiter et voir de première main ce qu’ils font.

La règle #2 : Un manager de projet doit savoir ce qui motive les sous-traitants du projet (c’est-à-dire, leur système de récompense, leur système fiscal, leur politique et leur culture de société).

La règle #3 : Les principes de management toujours sont les mêmes. Ce sont seulement les outils qui changent. Vous trouverez toujours que les bonnes personnes font le travail et vous devez dégager de leur chemin pour qu’elles puissent le faire.

Soyez juste – Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

La règle #4 : Peu importe avec qui vous traitez, soyez juste. L’espace n’est pas un immense terrain de sport. Vous pourriez être étonnés par combien de fois vous devrez travailler à nouveau avec les mêmes personnes. Mieux vaut qu’ils vous respectent qu’ils ne vous tiennent rancune.

La règle #5 : Des personnes vicieuses, méprisables, ou peu appréciées, des gentlemen et de grandes dames peuvent être chefs de projet. Les âmes perdues, les indécis et les faibles ne le peuvent pas.

La règle #6 : Un manager de projet tranquille est celui qui attend sa nomination suivante ou qui se trouve au bord de l’échec. La tranquillité n’est pas normale dans le management de projet.

La règle #7 : Un problème que rencontrent les nouveaux managers est que tout le monde veut résoudre leurs problèmes. La direction avait dit aux anciens managers : « résolvez vos propres problèmes, c’est ce que nous vous avons embauchés pour faire. »

le rushLa règle #8 : Courir vite ne remplace pas réfléchir par vous-même. Vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.

La règle #9 : Le boss peut ne pas savoir comment faire le travail mais il doit savoir ce qu’il veut. Le boss ferait mieux de découvrir ce qu’il veut et attend s’il ne le sait pas encore. Un leader aveugle a tendance à tourner en rond.

La règle #10 : Pas tous les managers qui réussissent sont compétents ni tous ceux qui ont échoué incompétents. La chance joue toujours son rôle dans le succès ou l’échec mais la chance favorise le manager compétent qui bosse dur.

La règle #11 : N’essayez jamais de prendre votre revanche sur une autre personne sur le projet. Ce n’est pas la bonne approche. Cela vous met au même niveau que l’autre personne et, en plus, finit probablement par être dommageable au projet.

La règle #12 : Ne faites pas preuve d’un trop fort égo qui vous empêcherait de changer votre position, particulièrement si votre équipe vous dit que vous avez tort. Vous devriez cultiver une attitude sur le projet où votre personnel sait qu’ils peuvent vous indiquer de mauvaises décisions.

La règle #13 : Un manager qui est son propre manager financier ou ses propres ingénieurs système est celui qui essayera probablement de faire de la chirurgie à cœur ouvert sur sa propre personne.

La règle #14 : La plupart des managers réussissent grâce à la force et l’habileté de leur personnel.

Travail Initial

La règle #15 : Les graines des problèmes sont plantées très tôt. La planification initiale est la partie la plus essentielle d’un projet. L’examen de la plupart des projets en échec indique que les désastres ont été bien planifiés pour arriver dès le début.

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Une bonne compréhension mutuelle est à la base de tout projet réussi

Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.

Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.

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10 conseils pour délivrer une présentation plus efficace aux parties prenantes du projet

Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes.

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication par Ty Kiisel

Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes.

Voici dix conseils qui pourraient aider vos interactions

1.      Piquez leur curiosité : Un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparées avec leurs questions.

2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails de ce qu’ils devront faire.

3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

4.      Utilisez des chiffres et des images :

Ma bible pour préparer des présentations mémorables (disponible sur Amazon)

PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9.      Dites toujours « oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais. Ils vous aideront aussi à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux.

Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

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Avis personnel

La neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui » me semble dangereuse.

Par exemple : « Oui, nous pouvons effectivement réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en reculant d’un mois la date de livraison. »

need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes. Elles n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » ne sont pas réalisées au moment où il est prononcé : Besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajout de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple :

« Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre sauf à augmenter le budget de 10% et reculer la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

Rencontres sur le management de projets – 12 au 18 Novembre

De belles rencontres sur le management de projet cette semaine, tant en présentiel en Croatie, à Paris, Plan de Campagne, Lyon, Luxembourg ou Montréal et Sophia Antipolis que par wébinaires depuis où vous voulez !

Lundi 12 – Mercredi 14

The 4 Pillars Of Portfolio Management avec Olivier Lazar  le lundi 12

Mardi 13

La participation publique, un processus qui permet de se connecter aux citoyens et citoyennes, ajoute de la valeur aux projets à bien des niveaux. Cette conférence vous permettra d’apprécier les avantages de la participation publique pour vos projets.

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How Vodafone used different tools, models and frameworks that helped Vodafone’s business teams with Agile delivery, but also what cultural & leadership changes needed to happen to enable agile ways of working and talk in more details about the approach that they used.

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Jeudi 15

An overview of Agile concepts and Agile techniques mapping to a traditional project management process: Determine a project’s readiness for Agile concepts; Identify specific Agile techniques that can be applied to a traditional project’s planning and monitoring activities; Develop an implementation strategy for Agile integration.

Livre sur Amazon

Training From the Back of the Room est une méthode de formation et de facilitation de groupes basée sur les apports des neurosciences. Elle a été créée par Sharon L. Bowman, et synthétisée dans son livre éponyme. Utilisée par de nombreux coachs, facilitateurs et formateurs outre-atlantique, cette méthode permet d’engager les participants dans des activités qui les rendent acteurs de leur apprentissage plutôt que spectateurs.

Un événement hors du commun : L’Agile Tour est une journée proposant un choix varié de conférences passionnantes liées à l’Agilité. C’est une occasion unique d’en apprendre plus sur le sujet et de partager avec les membres de la communauté.

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La Gestion de Projet et notre PMPursuit n’ont pas fini de vous étonner ! Venez tester dans une ambiance conviviale vos connaissances en gestion de projet et en culture régionale. C’est une expérience unique de mobiliser nos ressources et nos valeurs dans un esprit d’équipe.

AngoisseLes 3 conditions pour en FINIR avec la peur de parler en public, suivies de conseils pratiques sur la gestion de son stress à parler en public.Cet atelier est très interactif. Les participants repartent avec des idées concrètes et applicables immédiatement dans leur milieu de travail.

How to combine design thinking, lean startup and agile methods?

Vendredi 16

PM kit pour les écoles primaires – une aventure passionnante ! Comment les enfants de la côte d’azur ont pu découvrir la gestion du projet.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

6 choses à faire au lancement du projet

Que faites-vous quand vous venez de prendre en charge un nouveau projet ?

Six things you should do when kicking off a project, http://www.susannemadsen.co.uk/blog/six-things-you-should-do-when-kicking-off-a-project, par Susanne Madsen

Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?

Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.

1. Validez le cas d’affaires

Comprenez et vérifiez le Business Case

Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.

2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet

Identifiez précisément qui sont les décideurs

La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.

3. Analyser les parties prenantes

listez et étudiez les parties prenantes

Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.

4. Poser les règles du jeu

posez les règles de vie sur le projet

Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes  achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à  l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.

5. Recueillir les exigences

recueillez toutes les exigences

Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.

6. Créer le plan de haut niveau

visualisez les jalons de l’équipe vers le succès

Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.

Rencontres sur le management de projets – 2 au 8 Avril 2018

Les rendez-vous sur le management de projets et le leadership que je vous conseille en cette première semaine du mois d’avril.

Des wébinaires sur l’innovation frugale, Scrum et le calcul des Bénéfices de Projet; ou des rencontres à Paris, St Étienne, Montréal ou Marignane pour rencontrer d’autres chefs de projet et apprendre ensemble ! Et un webinar sur la Blockchain à destination des chefs de projets.

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Mardi 3

The current model is challenging. We keep creating products that no one really needs that produce waste that nobody wants. Furthermore, we need to start concentrating on the conditions that people live in and what goods and services meet those conditions. This webinar will describe to you what frugal innovation is, why this is important, and the approaches a Project Manager can take to master such projects.

Cet événement aura lieu le mardi 3 avril 2018 de 12h30 à 14h00 à la cité de l’Innovation, Nokia

Mercredi 4

Des notions liées aux analyses coûts avantages/coûts bénéfices et les techniques classiques de calcul du taux de rentabilité interne, de la VAN et des discussions sur la mesure des bénéfices et des coûts indirects.

Although Scrum has been around for more than 22 years, and is practiced by more than an estimated 18 million people around the world, it is still new to many. In this session, we will provide an overview of the Scrum framework, discuss how Scrum enables agility and ways that empiricism can empower the teams that use it. Like with any form of process, there are myths that arise, during this session, many of these myths will be dispelled using facts and real-world examples.

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It may be perceived that the key for project success is planning and that the most important skills for a project manager are planning skills. Is this really the case? In reality of high uncertainty is it possible that planning has a much lesser effect on performance than the common perception? Are the common planning practices enabling successful execution or promoting a self-fulfilling prophecy of failure?

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Jean-Philippe Rennard est Professeur à Grenoble Ecole de Management. Economiste de formation, il a dirigé une entreprise industrielle avant de revenir à la vie académique à Grenoble Ecole de Management où ses travaux actuels portent sur les impacts sociaux et économiques des technologies de l’information émergentes. Son ouvrage « Darknet, Mythes et Réalités » décrit les technologies fondamentales comme les réseaux pair-à-pair, le chiffrage à clé publique ou les mixnets et détaille l’usage et le fonctionnement des grands environnements anonymes tels Tor, Freenet, ou Telegram…

Jeudi 5

Une session avec Yves Cavarec: Le project self management traite de comment travailler autrement, en gérant les questions de leadership, d’alignement stratégique des projets, d’engagement des équipes, d’agilité organisationnelle, de hiérarchie, de division du travail, etc. qui peuvent être remises en cause ou tout au moins impactées voire bouleversées.

Le pôle Est Parisien du PMI France vous invite à participer à sa réunion de networking à 19h00.

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Mme Lanier, Directrice Projet chez SIGVARIS, présentera le développement d’une solution produit. Comment intégrer dans un processus de gestion de projet en 3 grandes phases [Étude prospective (potentiel) – Avant projet (Faisabilité) – Projet (Développement)] toutes les validations et étapes réglementaires : norme ISO 9001, exigences essentielles de la directive, démarches d’accès au remboursement. Puis, Mr Rageade, Responsable affaires réglementaires chez Aston-Medical, présentera l’ensemble des contraintes réglementaires actuelles pour l’industrie du dispositif médical et notamment pour la mise sur le marché d’implants orthopédiques.

Mesdames il est temps de négocier ! Contrairement aux hommes, les femmes acceptent généralement leurs offres d’emploi sans négocier, ce qui à long terme peut être très pénalisant pour leurs carrières et surtout leurs revenus.  Cette conférence / atelier a pour objectif d’encourager les femmes à oser la négociation et de les outiller pour aller chercher les revenus et les conditions de travail qu’elles méritent.

An explanation of blockchain both on the technical level and the business level. This technology will be described and explore the business use cases where blockchain technology is seen to be of great value. Blockchain projects will grow exponentially in the future; as such, project managers will benefit from better understanding the technical and business sides of blockchain.

Vendredi 6

Des réalités perçues très différemment :

    • Rapport à l’autorité (cultures brésilienne et chinoise très différentes
    • Procédures d’exécution des projets très différentes (construction en particulier)
    • Différence de motivation entre client et maître d’œuvre par rapport au planning
    • Notion de transparence et d’acceptation de la réalité

 

La littérature projet et du PMI notamment étudie et met en avant les facteurs-clés de réussite des projets. Un facteur-clé est cependant assez peu développé : l’engagement des équipes projet et des parties prenantes. C’est l’ambition du présent Livre Blanc : explorer les bonnes pratiques qui favorisent l’engagement des équipes projets et des parties prenantes … et ce, sur la base d’informations collectées, partagées, analysées et mises en perspective, de différents membres du PMI chapitre Ile de France, participants aux activités du Cercle des Entreprises.

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14 Décembre – Nantes #PMI® – Au secours, les amis débarquent pour le dîner

Quand les outils de gestion de projet vous aident à garantir une bonne soirée ! 

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Le Project Management Office (PMO) du groupe Manitou et la Branche Loire Atlantique du PMI s’associent pour  vous inviter à une conférence ludique et interactive le 14 décembre prochain à l’Amphithéâtre sur le thème « Management de projet et cuisine amateur, Peut-on utiliser les mêmes outils ? ».

Le Guide PMBOK®, 6ème édition, regroupe plus de 140 outils et techniques applicables au management de projet.

Cet exposé ludique et interactif passera en revue une trentaine d’outils clés mis en situation dans un contexte particulier : celui de la cuisine  amateur !

Venez découvrir, avec humour :
  • Comment « la simulation de Monte Carlo » peut vous aider à être dans les temps ?
  • Comment « l’analyse des parties prenantes » vous guide dans l’élaboration de votre menu ?
  • Affiner votre sens marketing pour mieux vendre vos projets
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Cette fin de journée sera animée par Vincent Drecq, PMP®, cabinet ConseilOrga. Sa vision du projet est très pragmatique et orientée vers les résultats. Il est l’auteur de l’ouvrage: « Pratiques du management de projet, 46 outils et techniques pour prendre la bonne décision » paru aux éditions DUNOD.

Inscriptions

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

17 Novembre – Thionville #PMI® – Gestion des parties prenantes : comment connaitre et satisfaire leurs attentes ?

Le PMI Pôle Lorraine organise son prochain atelier de discussion le 17 Novembre à 19h15 !

L’atelier est gratuit et les inscriptions se font en utilisant le lien suivant :

https://pmi-france.org/branches/grand-est/conferences/thionville-20171117-workshop/individual-registration

Cette soirée rapportera 2 PDUs aux certifiés PMPs. (Type Education Technical)

La communauté de pratiques est un lieu d’échange et de partage.

Un compte-rendu de la séance sera publié afin que chacun puisse s’y référer dans le cadre de ses activités de management de projet.

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identifiez les parties prenantes qui comptent dans votre projet avec le modèle Salience® par Rose-Hélène Humeau

QUELLES  SONT LES PARTIES PRENANTES QUI COMPTENT DANS VOTRE PROJET ?

Le modèle SALIENCE ®, Rose-Hélène Humeau, PMP®

Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?

Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.

Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :

Que nous dit  ce modèle ?

  1. L’influence ou le pouvoir ne suffit pas : la légitimité compte !

  • Nos « clients » sont les parties prenantes au cœur du modèle, celles dites « définitives», possédant les trois dimensions. A satisfaire en priorité.
  • Reconnaissons nos alliés : les « dormants », et les « discrétionnaires ». A impliquer activement.
  1. L’urgence doit être bien gérée

  • Veillons aux « dangereux».  Refrénons leurs urgences tant qu’elles ne sont pas légitimes.
  • Calibrons les demandes des « dépendants ». Même s’ils n’ont pas de pouvoir, il est préférable de trouver des réponses à leurs attentes ou réclamations légitimes.
  • Mettons les attentes ou réclamations des «demandeurs » en bas de la pile de nos priorités.
  1. Identifions les « non-parties prenantes »

  • Construisons la liste des « non-parties prenantes », celles qui ne possèdent aucune des trois dimensions. Revisitons cette liste à la prochaine analyse
  1. Ciblons notre effort

  • L’effort à réaliser est inversement proportionnel à la prépondérance des parties prenantes. Les actions d’implication doivent être dosées et ciblées en conséquence.

En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.

Essayez le Modèle Salience®, lors votre prochaine analyse, il vous aidera à identifier vos parties prenantes prépondérantes et  à mettre en œuvre des stratégies d’implication mieux ciblées et plus efficaces …. N’est-ce pas un des axes de succès de nos projets ?

Source : Mitchell, R., Agle, B. and Wood, D. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22 (4), pp. 853-886

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