Y-a-t-il un prochain train ?

S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.

The next train par Seth Godin: https://seths.blog/2022/06/the-next-train/

Ce n’est pas un luxe, c’est un choix.

Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.

S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.

Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.

Si les invités n’arrivent pas avant une heure…

Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.

Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.

La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.

Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.

pousser un véhicule

Comment je fais avancer les choses…

Les gens, des membres de l’équipe aux clients, ont souvent dit à Léo Babauta qu’ils étaient surpris par tout ce qu’il fait en une semaine. Dans cet article, Léo partage avec vous  quelques-uns de ses secrets.

How I Get Things Done par Léo Babauta

https://zenhabits.net/get-done/

Les gens m’ont souvent dit qu’ils étaient surpris par tout ce que je faisais en une semaine, des membres de l’équipe aux clients. Je ne dis pas cela pour me vanter, mais pour raconter que j’oublie tout le travail que j’ai fait pour pouvoir avoir un plus grand impact dans le monde.

Dans cet article, j’aimerais donc partager quelques-uns de mes secrets.

En vérité, ce ne sont pas vraiment des secrets, mais des choses que vous avez probablement déjà entendues. Cela dit, j’espère que quelque chose ici pourrait être l’inspiration dont vous avez besoin pour mettre une idée clé en action.

Pourquoi faire avancer les choses ?

Je ne suis pas membre du culte de la productivité : Faire des choses juste pour avoir l’impression d’optimiser ma vie ou pour me sentir bien dans ma peau. J’ai certainement été membre de ce culte de l’optimisation, mais maintenant, je le rejette catégoriquement.

Être productif juste pour le plaisir d’être productif, ou parce que c’est une « bonne chose à faire », donne l’impression de passer à côté de l’essentiel. Cela vous transforme en machine qui ne fait que produire des choses dénuées de sens, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un sentiment d’inutilité.

Au lieu de cela, je me soucie de l’impact et du sens. J’ai pour mission de créer un changement dans le monde, d’aider le monde à s’ouvrir à l’incertitude, et cela me semble vraiment significatif. Au service de cette mission, je m’engage à créer des choses comme ce blog, mon podcast, mon Académie Fearless Living et tous les cours qu’elle contient, mon groupe de coaching de Fearless Mastery et toute la transformation qui s’y produit. Ces créations serviront l’impact auquel je m’engage.

C’est pourquoi je fais avancer les choses, parce que je me soucie profondément de l’impact que je veux avoir dans le monde. Il est important de garder cela à l’esprit.

Fixez des objectifs et planifiez régulièrement

Il est facile de se perdre dans vos tâches, vos e-mails et vos messages, et d’oublier où vous allez lorsque vous enchainez les tâches. Cela conduit à une tonne d’efforts gaspillés.

Si vous voulez avoir le plus d’impact possible, fixez-vous des objectifs afin de savoir où vous allez.

Voici ce que je fais :

  • Annuel : Chaque mois de décembre, je passe du temps à faire le bilan de mon année écoulée et à réfléchir aux objectifs que je veux atteindre au cours de l’année à venir.
  • Mensuel : À la fin de chaque mois, je fais le bilan de ce mois, puis je me fixe des objectifs pour le mois à venir. Je les harmonise, autant que je peux, avec mes objectifs annuels.
  • Hebdomadaire : Tous les lundis matin, je passe en revue ma semaine précédente et je me fixe des objectifs pour la semaine en cours. J’essaie de les aligner sur mes objectifs mensuels, de sorte que chaque semaine, je me rapproche des objectifs mensuels.
  • Tous les jours : Chaque jour, je planifie ce que je veux faire dans la journée. Je n’y arrive pas toujours, mais ce n’est pas grave. Je suis clair. Et j’essaie d’aligner mes objectifs quotidiens avec mes objectifs hebdomadaires.

Vous pouvez voir que cela m’aligne sur l’endroit où je veux aller à long terme, de sorte que même si je me perds dans mes tâches et mes e-mails, je peux être sûr que j’avance sur ce qui compte.

Vous pouvez également voir qu’il y a des avis intégrés dans ce système simple. Ils m’aident à remarquer quand je ne suis pas sur la bonne voie et m’aident à me remettre sur la bonne voie.

Responsabilité

En plus des revues et de l’établissement d’objectifs, je me tiens responsable envers un groupe d’amis entrepreneurs, envers mon coach, envers mon équipe. Parfois, je fais des choses pour me tenir responsable envers ma famille (pour les défis de type garder en forme), ou envers le public si cela peut me servir.

La responsabilité, comme je l’ai mentionné dans un récent épisode de podcast, ne consiste pas à m’autoflageller si je ne fais pas quelque chose. Cela m’aide à jeter un regard lucide sur les endroits où je pourrais m’égarer (plus d’informations à ce sujet dans la section Apprentissage continu ci-dessous), où je pourrais être bloqué (section « Travailler avec mes bloqueurs » ci-dessous) et où je pourrais avoir besoin de m’engager davantage.

La responsabilité m’appelle à aller de l’avant vers mes plus grandes intentions, quand je pourrais simplement avoir envie de rester dans ma zone de confort.

Séances de concentration pour la résistance

Lorsque je ressens de la résistance (très souvent), j’utilise une séance de concentration pour aller de l’avant. J’ai mis en place des séances de concentration dans mon Académie Fearless Living ainsi que la Fearless Mastery. Celles-ci fonctionnent comme par magie.

La façon dont elles fonctionnent : Vous passez un appel vidéo avec une ou plusieurs autres personnes, puis chaque personne dit au début de l’appel sur quoi elle va se concentrer. Vous vous mettez en sourdine, vous vous concentrez sur la ou les choses auxquelles vous résistez, puis vous rapportez à la fin de l’appel comment les choses se sont passées.

Cela me permet toujours de traverser ma résistance. Lorsque je travaille avec de la résistance, j’aime aussi remarquer l’incertitude que je ressens dans mon corps. J’ai l’impression d’une tendresse dans mon cœur, et souvent d’une oppression dans ma poitrine. Ce n’est pas un problème, juste un sentiment d’incertitude. Je respire, et je me laisse aller. Puis je me tourne vers mon travail.

Flux quotidien

Je commence les matinées par une séance de planification, comme je l’ai dit, cela ne prend qu’environ 5 minutes. J’aime fixer des choses sur le planning de la journée pour savoir que je prends du temps pour les choses importantes. Si je sais que je fais face à une certaine dose de résistance autour de quelques tâches, je les garde pour ma séance de concentration maximale de la journée.

Je purge les e-mails et les messages, puis je commence mon premier bloc de temps.

Le déroulement du reste de la journée dépend de ce que j’ai sur le calendrier. S’il s’agit d’un tas d’appels et de réunions, je sais que je n’aurai pas beaucoup de longues séances de concentration. Peut-être une brève séance de concentration le matin et une autre en fin d’après-midi. Si j’ai moins d’appels, j’essaie de bloquer une bonne quantité de temps pour les choses importantes, afin de faire avancer mes objectifs.

Je laisse toujours de l’espace pour faire de l’exercice, me reposer et prendre soin de moi, faire de la méditation.

Je termine ma journée de travail par un bref bilan et je fais le point avec mon équipe. Ensuite, c’est le temps pour la famille. C’est mon flux quotidien habituel, bien qu’il change beaucoup s’il y a d’autres choses qui se passent, comme des visites de membres de la famille ou si je voyage pour donner une conférence ou diriger un stage.

Travailler avec mes bloqueurs

Si je suis arrêté dans une zone par exemple, si je ne la fais pas avancer ou je l’évite… alors au lieu de l’ignorer, j’ai trouvé qu’il était plus puissant d’y jeter un coup d’œil. Cela m’aide à apprendre du bloqueur et à l’utiliser comme un domaine de croissance, plutôt que de simplement penser que c’est quelque chose qui ne vas pas chez moi et que je dois juger ou corriger.

La première chose que je fais est d’y réfléchir, ou si cela ne me semble pas clair, j’en parle à mon coach (si vous souhaitez un coaching avec moi, parlons-en). Qu’est-ce que je remarque à propos de ce bloqueur ? Quelles sont mes craintes ? Quels sont les sentiments que j’éprouve ?

Une fois que j’ai fait cela, j’essaie d’apporter davantage de prise de conscience de là où je suis bloqué. À ce moment, il y a un certain nombre de choses que je peux faire, si j’en ai pris conscience : respirer, apporter un peu de compassion si je ressens quelque chose, choisir quelque chose de nouveau, et plus encore.

Au fil du temps, avec la pratique, cela devient de moins en moins bloquant, et cette partie de ma vie devient plus facile.

Apprentissage continu

Comme vous pouvez le voir dans la dernière section, chaque obstacle devient une leçon pour moi. J’essaie donc d’apprendre de tout ce qui se passe avec moi et d’y apporter de la curiosité.

La principale façon de le faire est avec les revues. Vous avez vu dans la section « Fixez des objectifs et planifiez régulièrement » ci-dessus que je fais des revues régulières : tous les jours, toutes les semaines, tous les mois et toutes les années.

Les revues quotidiennes sont brèves (seulement 5 minutes), les hebdomadaires et mensuelles ne sont pas longues non plus (10-15 minutes), mais l’annuelle est celle sur laquelle je passe plus de temps (des jours ou plus d’une semaine).

Tout cela signifie que je suis souvent en train de capturer tout ce qui se passe et de l’utiliser comme apprentissage. Je suis loin d’être parfait dans ce domaine, mais même lorsque je ne suis pas à la hauteur, c’est un terrain d’apprentissage.

Tout est leçon pour moi. Cela m’aide non seulement à m’améliorer dans ces domaines, mais aussi à approfondir mon apprentissage de la vie. Et pour moi, c’est beaucoup plus gratifiant que d’être productif.

Boostez la puissance des jalons

Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…

Boost the Power of Milestones  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/boost-the-power-of-milestones/

Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.

Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.

#1 – Points de progression sur la chronologie.

Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.

C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.

#2 – Risques traités.

Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?

Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.

#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.

Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.

#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.

Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.

#5 – Dépendances externes.

L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.

Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.

Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?

Pour en savoir plus sur les jalons, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules course.

Précédent billet de Bonnie Biafore sur ce thème :

Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Petit temps d’introspection et de projection dans le futur en ce 1er Novembre ?

Vous savez comme nous tous que le temps passe et ne revient pas. Et pourtant, que faites-vous de cette ressource qui est probablement la plus précieuse ?

Sans vouloir plomber l’ambiance et même si vous deviendrez un jour centenaire, je vous propose de vous poser un instant et vous demander ce que vous souhaitez vraiment faire de vos précieuses journées, heures et minutes ?

Temps, concentration et énergie

Tôt ou tard, tout à une fin. Et la façon dont nous allouons notre temps et notre énergie émotionnelle détermine ce qui est fait.

Time, focus and energy par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/time-and-focus-and-energy/

Tôt ou tard, tout à une fin. Et la façon dont nous allouons notre temps et notre énergie émotionnelle détermine ce qui est fait.

Si nous découpions votre journée en tranches de 6 minutes et examinions celles-ci, que trouverions-nous ?

Selon cette horloge, comment avez-vous réellement passé le temps que vous vous êtes accordé (nous avons chacun les mêmes 24 heures). Combien avez-vous dépensé pour le travail ? Et ce temps de travail, comment est-il corrélé avec ce qui crée la valeur que vous recherchez ?

Une question plus difficile à mesurer, mais avec beaucoup plus d’impact, par rapport à tout votre temps, à quoi votre concentration et votre motivation émotionnelle ont-elles été consacrées ? Quelles ont été les crises et les faits majeurs de la dernière journée ou de la dernière semaine ?

Il y a généralement un gouffre entre ce que nous disons que nous avons fait de notre journée et ce que nous avons réellement fait. Et il y a un gouffre encore plus grand entre les urgences et les moments émotionnels et ceux que nous savons réellement payants.

Lorsque nous dépensons notre journée, nous dépensons notre avenir.

Négociation des échéances des projets

Avez-vous déjà eu à négocier une date butoir de projet avec votre sponsor de projet ? C’est intimidant, mais être bien préparé facilite l’interaction.

Negotiating project deadlines par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/negotiating-project-deadlines/

Voici mes 4 meilleurs conseils pour vous préparer à négocier une date butoir.

#1 – Identifiez ce qui motive la date butoir.

Posez des questions sur les échéances souhaitées et sur ce qui motive ces dates. Il peut s’agir d’un aspect légal, d’une volonté de battre un concurrent ou de pressions exercées par le conseil d’administration. En comprenant les contraintes liées aux délais, vous pouvez aborder de front ces éléments. Ajuster le contenu ou faire appel à des experts pourrait vous aider à respecter une date butoir.

#2 – Faites des recherches sur votre projet.

Pour négocier efficacement, vous devez en savoir le plus possible sur le projet, en particulier l’échéancier du projet, les défis en matière de personnel, le périmètre et les risques potentiels. Ne discutez pas des délais avant d’avoir terminé vos devoirs, afin que votre discussion puisse être plus éclairée et significative. Si votre négociation identifie d’autres éléments ou risques, demandez du temps pour compléter vos rechercher.

Donner un délai sans faire de recherche est irresponsable. Ce serait comme si votre mécanicien automobile vous disait ce qui ne va pas avec votre voiture et estimait le travail à €1200 sans même la regarder. Vous ne feriez probablement pas confiance à cette estimation ! Alors, regardez sous le capot avant d’accepter une estimation et une date butoir de projet.

#3 – C’est le projet du sponsor !

Assurez-vous que le sponsor comprend les risques qu’il endosse.

La négociation devrait consister à partager l’information et à trouver la meilleure solution. Le résultat pourrait être une échéance de projet agressive. N’oubliez pas que ce n’est pas le travail du chef de projet d’empêcher le sponsor de prendre des risques. Votre travail consiste à vous assurer que le sponsor comprend les risques qu’il endosse et les impacts associés. Essayez de proposer des solutions alternatives qui pourraient rendre l’échéance plus réalisable. Cela peut inclure la dotation en personnel, la réduction de la portée ou la réalisation du projet par étapes.

#4 – Documentez les hypothèses.

Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.

Une fois que vous avez convenu d’une date butoir, assurez-vous de bien capturer toutes les hypothèses que vous avez faites, telles que les niveaux de dotation en personnel opérationnel. Souvent, les membres du personnel opérationnel sont retirés d’un projet pour effectuer leurs tâches quotidiennes, ce qui a un impact sur l’avancement de votre projet et met en péril la date butoir. D’autres hypothèses pourraient être la disponibilité de certaines technologies ou de certains fournisseurs pour aider à l’exécution des livrables du projet. Assurez-vous que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent ces hypothèses. Suivez les progrès par rapport à ces hypothèses et signalez quand un écart se produit. De cette façon, vous pouvez réagir rapidement pour apporter des corrections afin de respecter votre délai.

Avez-vous d’autres conseils pour négocier les délais? Avez-vous rencontré des obstacles avec des délais que vous ne savez pas comment résoudre?

Cet article appartient à la série de bulletins de Bonnie : Project Pointers, qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié. Si vous souhaitez en savoir davantage sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins ? Regardez  ses cours sur LinkedIn et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.


Les dates butoir sont un sujet critique dans le management des projets et plusieurs billets précédemment publiés traitent de ce sujet.

Fausses échéances de temps dans les projets

Des délais à respecter ? Utilisez les blocs de temps ! par Jeff Ball

Comment manquer une date butoir (avec professionnalisme sinon fierté) !

Comment (ne pas) manquer une date butoir

Manqué de si peu

Voici que répondre à certaines préoccupations sur SAFe…

SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.

Addressing some SAFe concerns par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/05/addressing-some-safe-concerns.html

Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.

Préoccupations typiques avec SAFe

Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :

Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.

Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.

SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel

SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.

Complexité excessive

Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.

Visitez le site SAFe

Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.

Des dépendances partout !

SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.

Durée des intervalles de planification

SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.

Processus de planification descendants

Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.

Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.

La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.

Pas de vrai Scrum

Guide téléchargeable gratuitement

SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.

Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.

Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)

C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.

Lisez cet article en anglais.

Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.

SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.

Processus d’estimation fallacieux

Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.

Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.

Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.

Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard

Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.

J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.

Conclusion

Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.

Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.

Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.

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Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

Comment NE PAS faire de multitâche = Travailler plus simplement et plus sainement

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands numéros de cirque. Félicitations, champion du multitâches ! Mais, est-ce la bonne approche pour conserver votre santé mentale ?

How NOT to Multitask – Work Simpler and Saner par Leo Babauta

https://zenhabits.net/how-not-to-multitask-work-simpler-and/

Vous travaillez déjà sur deux projets à la fois, et votre boss vient de mettre deux nouvelles demandes sur votre bureau. Vous êtes au téléphone pendant que trois nouveaux courriels arrivent. Vous essayez de sortir à l’heure afin de pouvoir faire quelques courses sur le chemin du retour pour le dîner. Votre téléphone fixe sonne, tout comme votre téléphone mobile. Votre collègue s’arrête avec une demande d’informations et votre Google Reader compte plus de 100 messages à lire.

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands cirques. Félicitations, champion du multitâche !

En cette ère de technologie instantanée, nous sommes bombardés d’une surcharge d’informations et d’exigences envers notre temps. C’est en partie la raison pour laquelle GTD (Getting Things Done® – David Allen’s GTD® Methodology) est si populaire dans le monde de l’information. C’est un système conçu pour des décisions rapides et pour garder toutes les demandes dans votre vie en ordre de priorités. Mais même si vous utilisez GTD, vous êtes parfois tellement submergés par les choses à faire que votre système commence à s’effondrer.

Life Hack a récemment publié « Comment faire du multitâche » How to Multi-task, et c’est un bon article sur la nature du multitâche et comment le faire tout en se concentrant sur une tâche à la fois.

Ce billet est « Comment NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois », un guide pour travailler aussi simplement que possible pour conserver votre santé mentale.

Tout d’abord, quelques raisons rapides de ne pas effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Le multitâche est moins efficace, en raison de la nécessité de changer de contexte pour chaque nouvelle tâche, puis de changer à nouveau.
  2. Le multitâche est plus compliqué et donc plus sujet au stress et aux erreurs.
  3. Le multitâche peut rendre fou, et dans ce monde déjà chaotique, vous devez régner dans la terreur et trouver une petite oasis de santé mentale et de calme.

Voici quelques conseils sur la façon de NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Une manière différente de construire votre « to-do » liste

    Établissez d’abord des listes de tâches pour différents contextes (c.-à-d. appels téléphoniques, ordinateur, courses, domicile, en attente, etc.) selon votre situation.

  2. Ayez un outil de capture (comme un cahier) pour vos notes instantanées sur ce qui doit être fait.
  3. Ayez une boîte de réception physique et électronique (et aussi peu de boîtes de réception que possible) afin que tous les éléments entrants soient rassemblés en un seul endroit (un pour les documents papier, un pour le numérique).
  4. Planifiez votre journée en blocs, avec des blocs de temps libres entre eux pour les choses urgentes qui surviennent. Vous pouvez essayer des blocs d’une heure ou d’une demi-heure, selon ce qui fonctionne pour vous. Ou essayez ceci : des blocs de 40 minutes, avec 20 minutes entre eux pour les tâches diverses.
  5. Première chose du matin : Travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien d’autre tant qu’elle n’est pas faite. Accordez-vous une courte pause, puis commencez votre prochaine tâche la plus importante. Si vous pouvez en faire 2 à 3 le matin, le reste de la journée est facile.
  6. Stoppez tout risque de distraction.

    Lorsque vous travaillez sur une tâche dans un bloc de temps, désactivez toutes les autres distractions. Fermez le courrier électronique et Internet si possible. Éteignez votre téléphone cellulaire. Essayez de ne pas répondre à votre téléphone fixe si possible. Concentrez-vous sur cette tâche et essayez de la faire sans vous soucier d’autres choses.

  7. Si vous ressentez le besoin de vérifier vos e-mails ou de passer à une autre tâche, arrêtez-vous. Respirez profondément. Recentrez-vous. Revenez à la tâche à accomplir.
  8. Si d’autres éléments surviennent pendant que vous travaillez, placez-les dans la boîte de réception ou notez-les dans votre système de capture.  Revenez à la tâche à accomplir.
  9. Lorsque vous avez terminé la tâche à accomplir, traitez vos notes et votre boîte de réception, ajoutez les tâches à vos listes de tâches et redéfinissez votre emploi du temps si nécessaire. Traitez vos e-mails et autres boîtes de réception à intervalles réguliers et prédéterminés.
  10. Parfois, une interruption est si urgente que vous ne pouvez pas la reporter jusqu’à ce que vous ayez terminé la tâche à accomplir. Dans ce cas, essayez de capturer où vous en êtes avec la tâche à accomplir, et mettez tous les documents ou notes pour cette tâche ensemble et de côté (peut-être dans un dossier « action » ou un dossier de projet). Ensuite, lorsque vous revenez à cette tâche, vous pouvez ressortir votre dossier et regarder vos notes pour voir où vous vous êtes arrêté.
  11. Prenez de profondes respirations, étirez-vous et faites des pauses de temps en temps. Profitez de la vie. Sortez et appréciez la nature. Restez sain d’esprit.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici une brève vidéo qui donne à réfléchir sur nos pratiques.

Effectuer simultanément plusieurs tâches devient banal, sinon obligatoire. Mais gagne-t-on vraiment en efficacité ? Avec quelles conséquences ? Analyse scientifique d’un phénomène que l’économie a diffusé dans toute la société.

Dans les délais prévus

Quels sont les bénéfices à avoir des délais bien définis ?

On schedule par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/on-schedule/

Nous tirons un énorme avantage de prendre un engagement simple :

Nous respectons les délais.

L’avantage est qu’une fois que nous avons convenu de la date limite, nous n’avons plus à nous en soucier. Nous n’avons pas à négocier, à trouver des excuses ni même à stresser à ce sujet.

Il ne sera pas livré quand il sera parfait.

Il sera livré quand nous avons dit qu’il le serait.

Une fois que ceci est clair, la qualité de ce que nous expédions augmente grandement. Au lieu de passer du temps et de l’énergie à chercher des raisons, des excuses ou à être dans le déni, nous faisons simplement le travail.

Et au fil du temps, nous estimons de mieux en mieux les délais sur lesquels nous engager. Parce que si nous promettons, nous livrons.


Selon moi, comme avec l’approche Agile, les délais et les moyens sont fixés au départ, la variable d’ajustement devient le contenu et surtout la priorisation de ce contenu en fonction de sa valeur business et de la capacité de l’équipe à livrer.

En cette nouvelle année 2023 qui débute, décidez de prendre un peu de recul chaque jour pour bien définir quelles sont vos réelles priorités.

Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.

Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.

Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.

Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.

Managez votre temps

Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?

Soyez précis :

  1. Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
  2. Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
  3. A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
  4. Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?

Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.

Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.

Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :

« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».

Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.

Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :

« Quelles sont tes priorités ? »

Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :

« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »

Soyez courageux.

Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.

Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.

Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.

Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !


PS: Découvrez ou relisez « Aujourd’hui ne se produira qu’une fois et c’est aujourd’hui !« 
et aussi « Dotez-vous dès aujourd’hui d’un journal de décisions, de VOS décisions ! Et tenez-le à jour. »

TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.


Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

15 avantages que vous apporte le management de projet (4 à 6)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet

 

Comment tirer le meilleur parti de vos journées de 24 heures

Vous n’avez jamais assez de temps pour tout faire !

How to Make the Most of Your 24 Hours

https://zenhabits.net/transcendent/ de Leo Babauta

Beaucoup d’entre nous ressentent une pénurie de temps : Vous vous sentez bousculés, comme s’il n’y avait pas assez de temps pour tout faire, toujours en retard, sans jamais avoir l’impression d’en faire assez.

Ce problème s’appelle la « pénurie de temps », et c’est l’un des stress les plus courants dans notre société.

Alors, comment pouvez-vous faire face à cela ?

Malheureusement, il n’y a pas de réponse facile, mais il y a quelques astuces que j’ai trouvées vraiment puissantes.

Parlons du problème avant de parler de la solution.

Le problème de la rareté du temps

La plupart d’entre nous ressentons une sorte de stress du temps : Vous ne profitez pas au maximum de votre temps, ou il n’y en a pas assez pour tout faire, il passe trop vite, vous êtes submergés par tout cela.

Le sentiment est qu’il n’y a pas assez de temps. Avec un sentiment de rareté du temps, vous vous stressez car vous ne pourrez pas tout faire. Vous vous sentez en retard.

Voici la première chose à réaliser : Il y a toujours une nouvelle réserve fraiche de temps.

Nous avons le même temps, peu importe qui nous sommes, et nous recevons un nouveau lot de 24 heures chaque jour, peu importe à quel point nous avons gaspillé les 24 heures précédentes. C’est un nouveau départ, encore et encore, une chance d’essayer quelque chose de nouveau.

Voici la seconde chose à réaliser : Peu importe combien vous réussissez à en faire, en faire plus ne résout pas le problème du manque de temps.

J’ai eu des journées incroyablement productives, où je parvenais à compléter 20-30 tâches sans procrastination ni distractions…

… et j’avais toujours l’impression que j’avais besoin d’en faire plus, et que j’aurais aimer avoir plus de temps.

Et voici la troisième chose à réaliser : Ces heures sont vraiment précieuses.

Elles sont un cadeau. Nous les tenons pour acquises et ne les apprécions pas au maximum. Nous passons nos journées à faire des choses routinières, sans vraiment leur prêter attention, et à cause de cela … les heures nous filent entre les doigts, et nous nous demandons où tout cela est allé.

Donc, avec ces choses à l’esprit, je vais partager les quatre façons les plus importantes de tirer le meilleur parti de nos 24 heures.

4 façons de tirer le meilleur parti des 24 heures

Celles-ci fonctionnent pour moi. Votre situation peut être considérablement différente, mais j’espère que vous les essayerez.

Premièrement : Soyez intentionnel au début de chaque journée.

Avec 24 heures fraîches devant vous, il est facile de commencer de votre manière habituelle. Mais pour tirer le meilleur parti de ce nouveau lot d’heures, j’ai trouvé important de prendre quelques instants au début de la journée pour réfléchir à ce que je veux en faire. Je ne finirai peut-être pas par faire les choses exactement comme je le prévois, mais je suis beaucoup plus susceptible d’investir les heures à bon escient si je fixe mes intentions au début. Je fais une liste de ce que j’aimerais pour la journée.

Deuxièmement : Ne ciblez pas d’en faire davantage, faites ce qui compte.

Comme je l’ai dit, même compléter plus de 30 choses en une journée ne vous débarrassera pas de la pénurie de temps. En fait, cela aggrave souvent le stress. Avoir une liste de 30 choses à faire chaque jour vous donne un sentiment de stress et de pénurie. Et si vous aviez une liste de 3 choses importantes ? Vous avez probablement déjà entendu ce conseil, mais le suivez-vous ? Si vous ne pouviez mettre que 3 choses sur la liste, vous les choisiriez avec soin. Et, à propos, après avoir fait ces 3 choses, vous pouvez toujours en faire d’autres, mais ne vous attendez pas à ce que vous fassiez toutes les autres choses. Pendant que vous faites chacune des 3 choses de votre liste, faites chaque chose comme si c’était la seule chose qui comptait. (Voir l’élément suivant.)

Troisièmement : Créez des moments de transcendance.

Vous précipiter à travers les tâches et les corvées comme si vous deviez passer à la prochaine chose ne fait que créer une expérience de vie qui se mélange dans une fade bouillie. Mais que se passerait-il si vous pouviez élever des moments de votre vie à quelque chose de spécial, de sacré, de vivant ? Et si cuisiner de la soupe pour le dîner devenait une expérience transcendante ? Un moment de transcendance est quelque chose que chacun de nous a vécu : quand nous nous sentons incroyablement connectés au monde qui nous entoure, quand nous perdons notre sens de nous-mêmes et que nous sentons que nous faisons partie de quelque chose de plus grand. C’est ce moment où vous êtes au sommet d’une montagne à regarder avec admiration tout ce qui vous entoure, ou à regarder les étoiles, ou à flotter dans l’océan, ou à avoir le souffle coupé par un coucher de soleil ou un champ de fleurs. Vous pouvez intentionnellement créer ces moments, avec de la pratique, dans votre vie quotidienne. Pendant que vous faites tout ce qui figure sur votre liste, que vous faites la vaisselle ou que vous avez une conversation, que vous rentrez chez vous ou que vous mangez du chou frisé et des haricots… vous pouvez élever ce moment en un moment de transcendance. Essayez. Et si vous pouviez créer plusieurs moments comme celui-ci tout au long de votre journée … le temps semblera moins rare et incroyablement abondant. C’est de loin la chose la plus importante de cette liste.

Quatrièmement : Réfléchissez avec gratitude.

À la fin de chaque journée, prenez quelques instants pour réfléchir à votre journée et réfléchir à ce dont vous êtes reconnaissant. Un tel conseil est banal, je le sais, mais combiné aux autres choses de cette liste, c’est ridiculement puissant. Essayez.

Donc, ce sont les quatre façons de tirer le meilleur parti des 24 heures qui vous sont allouées chaque jour !

Ensemble, elles sont une façon d’être dans nos vies radicalement différente de celle dont la plupart d’entre nous vivons nos journées.

Mettez un gros rocher dans votre agenda

Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.

Put One Big Rock on Your Calendar

https://leadershipfreak.blog/2021/09/24/put-one-big-rock-on-your-calendar/ par Dan Rockwell

La fin de cette semaine est votre dernière opportunité de positionner un gros rocher dans votre agenda de la semaine prochaine. Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.

Par exemple, vous aviez l’intention de prendre une liste d’activités que vous pouvez retirer de votre calendrier pour la donner à quelqu’un d’autre. Mais vous êtes si occupé que vous n’avez pas le temps de le faire.

La plupart d’entre nous ne résistent pas aux choses sans importance qui font beaucoup de bruit.

Plus vous attendez pour positionner les gros rochers, plus courte est la vie.

Vous ne pouvez pas planifier la semaine prochaine le travail important de la semaine prochaine.

4 raisons pour lesquelles les petits rochers remplacent les gros rochers

  1. Vous n’avez pas identifié de gros rochers. La première étape pour effectuer un travail important est de décider ce que c’est.
  2. Vous pensez que les gros rochers nécessitent des mesures spectaculaires. Mais prendre soin de soi peut être aussi simple que d’aller marcher.
  3. La vitesse rend les petits rochers séduisants. Les tâches sans importance sont souvent accomplies rapidement. Vous vous dites : « Je vais d’abord cocher cette petite case. » Mais vous finissez par courir après les petites choses toute la journée.
  4. Les gros rochers sont tranquilles. Les petits rochers sont bruyants. Quand un gros rocher devient bruyant, vous l’avez négligé trop longtemps. Pensez à votre santé.

Un gros rocher

Inscrivez un rendez-vous avec une tâche importante dans votre agenda de la semaine prochaine dès aujourd’hui.

Pensez à quelque chose que vous avez eu l’intention de faire. Planifiez-la. Lorsque quelqu’un appelle, dites-lui que vous êtes pris.

Les gros rochers contribuent à la vie que vous aspirez à construire, mais que vous n’avez pas trouvé le temps de construire.

Les gros rochers élargissent les possibilités.

Les gros rochers renforcent les relations.

Les gros rochers maximisent votre talent. Travailler sur un gros rocher vous donne de l’énergie. Travailler constamment sur de petits rochers est une insulte envers vous-même.

Les gros rochers donnent du sens. Mais ne pensez pas que les activités significatives sont toujours difficiles. Les gros rochers sont souvent simples.

Les activités gros rochers apportent une contribution disproportionnée à la satisfaction.

Plus vous attendez pour programmer de gros rochers, plus la vie devient petite.

QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage

Répondez à ces 2 questions

  • Pourquoi les petits rochers vous tiennent-ils si occupés que vous n’avez pas le temps de faire des tâches importantes ?

et surtout

  • Quel gros rocher avez-vous besoin de mettre dans votre calendrier de cette semaine ?

Avec Scrum, quand un sprint est-il terminé ?

Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé.

In Scrum, when is a sprint over?

https://www.extremeuncertainty.com/in-scrum-when-is-a-sprint-over/ par Leon Tranter

Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).

Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).

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Qu’est-ce qu’un sprint ?

Un sprint est l’unité de temps fondamentale dans Scrum. Il s’agit d’une timebox (une durée spécifique et forcée) pendant laquelle une équipe Scrum tente de créer un ou plusieurs incréments de produit. Tous les événements Scrum (Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective) se déroulent au sein d’un sprint.

Il n’y a pas d’activité en dehors du sprint.

Une fois qu’un sprint se termine, le sprint suivant commence immédiatement et le cycle de sprint recommence. Il n’y a pas de sprints spéciaux comme « sprint zéro », ou « sprint de consolidation » ou « sprint de release ». A chaque sprint, l’équipe est destinée à déplacer certains éléments du backlog produit vers Done (Terminé) et à livrer un incrément de produit.

Et surtout, un sprint est strictement limité dans le temps, généralement deux semaines, bien qu’il puisse durer jusqu’à un mois.

Pourquoi est-il timeboxé ?

La limite de temps de sprint est très importante. Les équipes doivent accepter la timebox et la respecter, c’est-à-dire mettre fin au sprint et commencer un nouveau sprint une fois la timebox terminée.

Il est parfois tentant pour une équipe de laisser un sprint « traîner » un ou deux jours de plus, pour essayer de finaliser certains éléments, mais cela va à l’encontre de l’essentiel !

Si une équipe commence à faire cela, elle peut continuer à le faire, et le faire de plus en plus. Cela remonte à l’époque des méthodes prédictives dites en cascades, où les livraisons sont repoussées toujours plus tard car les équipes veulent mettre tout le contenu de leur périmètre fonctionnel dans une unique livraison ou release. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous pouvez revenir à une release tous les 6 mois !

La timebox stricte garantit qu’il existe un modèle régulier simple, une cadence, où une équipe s’arrête et inspecte son dernier livrable (dans la revue de sprint) et l’équipe elle-même (dans la rétrospective de sprint).

Quand un sprint est-il terminé ?

La réponse courte et simple est qu’un sprint est terminé lorsque la timebox de sprint se termine ! (Quelle que soit la cadence choisie par l’équipe pour les sprints, c’est-à-dire deux semaines, un mois, une semaine, etc.).

Une équipe peut choisir de changer la durée de ses sprints (c’est-à-dire que l’équipe peut choisir de passer de sprints de deux semaines à des sprints d’une semaine ou vice versa), mais ce n’est pas un changement ponctuel. Cette nouvelle timebox devient la timebox standard pour tous les sprints à partir de là (jusqu’à la prochaine fois que l’équipe voudra changer la timebox).

Un sprint n’est pas terminé lorsqu’un incrément de produit est créé ou livré. L’équipe continue simplement à travailler sur d’autres éléments de l’arriéré de produit ou product backlog. Elle peut même produire un autre incrément de produit dans ce sprinte (Il n’y a rien dans Scrum qui dit que vous ne puissiez livrer qu’un seul incrément de produit par sprint !).

Un sprint n’est pas non plus terminé lorsque l’objectif de sprint a été atteint. Dans la situation heureuse où il reste encore un peu de temps dans le sprint, l’équipe peut choisir d’effectuer le travail qu’elle veut dans le temps restant. Il peut s’agir de travailler sur d’autres éléments du product backlog, rembourser une dette technique, examiner certains éléments d’amélioration continue, etc.

L’important est que la timebox régulière soit respectée.

De quelles autres façons un sprint peut-il se terminer ?

Il n’y a que deux autres façons dont un sprint peut se terminer.

La première est si le Product Owner décide d’annuler le sprint en cours. C’est un cas extrême qui ne devrait arriver que très rarement. La seule raison donnée pour cela dans le Guide Scrum est que l’objectif de sprint est devenu obsolète. Cela peut se produire pour diverses raisons, mais elles ne devraient pas arriver souvent. Il est presque toujours plus bénéfique pour l’équipe de continuer et de terminer le travail qu’elle a prévu pour ce sprint.

Il n’y a pas d’autres moyens mentionnés dans le Guide Scrum. Le seul auquel je puisse penser est un exemple encore plus extrême et, espérons-le, rare. C’est si le produit ou l’équipe elle-même cesse d’exister. Si une équipe est au milieu d’un sprint et que, pour une raison quelconque, l’organisation décide d’arrêter tout travail sur le produit ou d’arrêter de financer l’équipe, alors évidemment ce sprint se termine.

L’organisation peut vouloir financer l’équipe pour le reste du sprint, mais si le produit lui-même est obsolète ou n’est plus financé, elle peut vouloir économiser de l’argent en ne terminant pas le travail en cours dans le sprint.

Gestion des écarts dans le management de projets

La gestion des variances par rapport à la base de référence de votre projet est une bonne pratique de management de projet.

Managing Variances

http://www.bonniebiafore.com/managing-variances/ par Bonnie Biafore

Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.

Examinez le comportement de votre entreprise.

Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?

Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.

Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.

Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.

Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.

De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.

Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.

Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.

À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.

En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.

Pour en savoir plus sur la gestion des écarts, consultez le cours de Bonnie Biafore Project Management Foundations.

Les exigences SMART sont Agiles

Des approches SMART sont utilisées pour évaluer les exigences dans les projets en cascade, prédictifs. Elles s’appliquent aussi aux projets agiles.

SMART Requirements are Agile

http://www.bonniebiafore.com/smart-requirements-are-agile/ par Bonnie Biafore

Spécifique

Dans Agile, des exigences spécifiques documentées n’existent pas au départ. Spécifique se rapporte au livrable final. En Agile, les exigences sont capturées pendant le développement, pas documentées à l’avance. Cependant, le résultat final va typiquement au-delà du détail et de la spécificité d’exigences traditionnelles. Quand de grandes exigences ne sont pas spécifiques, elles sont typiquement décomposées en plusieurs histoires utilisateur en Agile, dont chacune fournit une fonctionnalité spécifique et peut être plus facilement produite.

Mesurable.

La construction et l’évaluation de chaque fonctionnalité se concentrent sur la mesure de l’efficacité. Un des bénéfices les plus significatifs d’Agile est que cette exécution et ces mesures de pertinence sont construites et mesurées durant le processus de développement. Avec une mentalité de prototypage, des fonctionnalités Agiles peuvent être évaluées par des utilisateurs avant leur mise en œuvre. Quand cela ne peut pas être fait directement, par exemple, quand un processus commercial totalement nouveau est créé, l’association développeur-utilisateur utilisée pour construire les fonctionnalités Agile réduit le risque de livrables ne réussissant pas à atteindre des objectifs business mesurables.

Atteignable

Le classement par taille de fonctionnalité et la priorisation assurent que la faisabilité est régulièrement évaluée. Les fonctionnalités sont examinées pour leur intégrité et capacité à être produites en un sprint. De plus grandes fonctionnalités sont décomposées en morceaux qui sont plus facilement créés, augmentant la faisabilité.

Quand les fonctionnalités ne peuvent pas être décomposées en parties gérables, c’est un signe qu’elles ne sont pas réalisables.

Les développeurs et les utilisateurs peuvent examiner ces fonctionnalités en temps réel pour déterminer à quel point elles sont critiques et explorer d’autres façons d’adresser le besoin business.

Réaliste

Une approche pratique de comment planifier et implémenter le changement

En Agile, les fonctionnalités sont développées et acceptées itérativement et en temps réel, par rapport à des semaines ou des mois après que les exigences soient documentées dans l’approche traditionnelle prédictive.

Agile se prête aux résultats réalistes et peut intégrer les derniers changements aux besoins business.

La nature d’Agile signifie que l’équipe entre plus profondément dans les fonctionnalités et leurs capacités, permettant aux utilisateurs de rendre les livrables plus faciles à utiliser. Les fonctionnalités présentent une plus grande intégrité et supportent de meilleurs processus business.

Temporel – contraint par le Temps

L’approche par sprints est idéale pour s’assurer que les contraintes de temps soient placées sur la création de fonctionnalités. De plus, il y a la valeur supplémentaire de pouvoir facilement changer les durées quand des priorités business changent. La re-priorisation et la planification de fonctionnalités avant chaque sprint fournissent un focus soutenu sur les périodes de développement. Bien que cette approche de gestion des délais ne soit pas parfaite, les fonctionnalités qui exigent plus de temps que prévu à développer sont réévaluées et reportées aux sprints suivants comme décidé au sein de l’équipe Agile.

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Changer de mécanisme de fonctionnement et d’exécution est coûteux.

Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.

Mode switching

https://seths.blog/2021/01/mode-switching/ par Seth Godin

Pourquoi trier les couverts quand vous videz le lave-vaisselle ? Pourquoi ne pas simplement mettre tout en vrac dans un tiroir et choisir ensuite les couverts dont vous avez besoin quand vous en avez besoin ? C’est la même quantité de tri, après tout.

Nous en comprenons intuitivement la raison. Si vous prenez une minute pour trier les fourchettes, couteaux et cuillères au départ, vous n’aurez pas à dépenser dix secondes à chaque fois que vous voulez trouver une fourchette.

Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.

Le web nous a persuadés que tout est hétéroclite, que trier soigneusement des choses et les garder où elles devraient être est une perte de temps parce que nous pouvons tout simplement les retrouver quand nous avons besoin d’elles.

Mais commuter en mode ‘recherche’ casse notre rythme et élimine la sérendipité utile qui arrive quand les bonnes choses sont placées proches l’une de l’autre, exactement là où nous nous attendons qu’elles soient.


D’où  l’importance capitale pour les managers de projets de bien classer tous les documents et les mettre à disposition des parties prenantes afin qu’elles puissent les trouver sans efforts superflus.

Ce billet publié en 2010 reste pertinent: Les bénéfices de la Documentation de Projet

Documenter le projet ? ?

Hummm…je préférerais passer ce temps sur d’autres activités plus importantes du projet.

Faisons-le après l’achèvement de toutes les activités du projet, pas tout de suite.

Je suis concentré sur la livraison du projet. La documentation peut attendre.

Je peux réaliser un projet de plus si je ne fais pas la documentation.

Cela vous est-il familier ?

Examinons quelques points clefs à propos de la documentation de projet : Pourquoi documenter ?
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