Bénéfices moins connus du management des risques

Les disciplines de management de projet telles que le management des risques apportent le contrôle à un projet. En plus des avantages bien connus de ces disciplines, elles offrent d’autres bénéfices qui ne sont pas souvent discutés ni reconnus.

Less Well-known Benefits of Risk Management par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-risk-management/

Voici quelques avantages supplémentaires qu’offre le management des risques.

Vous encouragez l’optimisme.

Penser à ce qui pourrait mal tourner augmenterait l’optimisme ? Cela semble contre-intuitif, et pourtant c’est le cas ! Les plans de réponse aux risques peuvent encourager l’équipe. Quoi qu’il arrive, vous avez déjà identifié une action à entreprendre !

L’optimisme et contagieux, le sourire aussi !

En outre, la planification des risques positifs (également appelés opportunités) peut augmenter les chances que de bonnes choses se produisent et vous assurer d’en tirer le meilleur parti lorsqu’elles se produisent. C’est certainement une raison d’être optimiste !

Vous réduisez la pression.

Les managers de projet font face à suffisamment de pression sans avoir à développer des solutions aux problèmes dans l’instant. Avec le management des risques, vous avez des réponses pré-planifiées aux événements qui se produisent : vous êtes prêt à exécuter le plan afin que l’équipe puisse agir rapidement.

Même si un problème survient qui ne figure pas dans votre plan de management des risques, une équipe habituée à gérer les risques peut intervenir pour discuter des solutions de rechange et élaborer des réponses. Vous n’avez pas à y faire face tout seul !

Vous identifiez les possibilités.

Des réunions productives d’identification des risques et de planification de la réponse peuvent faire émerger bien plus que des réponses pessimistes. Vous pouvez lancer des actions de réduction des risques de manière proactive, ce qui non seulement répond aux risques, mais peut également augmenter la valeur du projet.

Vous savez identifier en équipe les possibilités et les options.

Par exemple, supposons que vous engagez de manière proactive une ressource qualifiée pour réduire les risques. Les compétences et l’expérience de cette personne pourraient révéler des solutions possibles qui augmentent la valeur que le projet apporte à l’entreprise.

Vous concentrez davantage le focus sur les résultats.

Focaliser régulièrement l’équipe de projet sur les risques lors des réunions d’état d’avancement garde l’objectif du projet à l’esprit. Alors que les membres de l’équipe de projet se concentrent naturellement sur leurs tâches spécifiques, le management des risques met l’accent sur ce qui pourrait compromettre les résultats du projet et sur la façon dont les membres de l’équipe peuvent travailler les uns avec les autres et avec la direction pour produire les résultats du projet comme prévu.

Avez-vous rencontré d’autres avantages de la gestion des risques qui ne sont généralement pas discutés ?
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Lorsque vous êtes débordé, simplifiez

Le sentiment d’être débordé devient trop souvent l’état par défaut de beaucoup d’entre nous, mais ce n’est pas une fatalité.

When You’re Overwhelmed, Simplify par Leo Babauta

https://zenhabits.net/onebreath/

Le sentiment d’être « sous l’eau » est extrêmement courant chez les personnes auxquelles je parle, et il devient de plus en plus clair pour moi que c’est l’état par défaut de la plupart d’entre nous.

Nous sommes dépassés par tout ceci : Toutes les choses que nous avons dans nos taches à faire, toutes les interruptions, les messages et les courriels, toutes les choses en ligne et sur les médias sociaux, toutes les nouvelles et le chaos du monde, toutes les choses qui se passent dans nos relations.

C’est beaucoup ! Nous pouvons célébrer l’abondance de nos vies, mais souvent nous la déplorons.

Le problème n’est pas l’abondance, mais notre peur et notre anxiété à propos de tout cela. En fait, pour la plupart d’entre nous, nous avons peur de laisser tomber des personnes. Nous allons laisser tomber l’une des nombreuses balles que nous avons en l’air et laisser tomber des gens… Ou pire encore, nous les laisserons toutes tomber et nous serons révélés comme incapables !

Alors, comment pouvons-nous y faire face? Je suggère trois pratiques de simplicité.

Et comme vous pratiquez avec simplicité, vous pourriez réciter une sorte de mantra :

Lorsque vous êtes dépassé, simplifiez.

Parlons de la peur et de l’anxiété avant de parler des trois pratiques de simplicité.

Les peurs qui nous accablent

Ne chargez pas trop vos listes de choses à faire !

La première raison pour laquelle nous nous sentons dépassés, c’est que nous avons souvent trop d’engagements. Nous en avons pris plus que ce que nous avons le temps de faire, souvent par optimisme quant à ce que nous pouvons faire en une journée. C’est dans la réalité beaucoup moins que ce que nous pensons habituellement.

Nous disons oui à trop de choses, en partie par optimisme, mais aussi parce que nous sommes mal à l’aise de dire non aux gens. Lorsque votre patron, votre conjoint, votre enfant ou votre parent vous demande de faire quelque chose, on s’attend à ce que vous disiez oui. L’idée de leur dire non et de protéger une barrière peut susciter beaucoup de peur de laisser tomber cette personne ou de la contrarier. Cela se produit même avec des personnes qui ne sont pas aussi centrales pour nous : Collègues, voisins, amis. Nous ne voulons pas leur dire non, de peur de les laisser tomber ou de les contrarier, alors nous disons oui. Cela crée une énorme pile de choses que nous ne pouvons pas toutes faire.

Avoir une énorme pile de choses que nous ne pouvons pas faire à temps génère alors l’accablement. Et si je ne parviens pas à faire toutes les choses dans mon énorme tas de choses ? Je vais échouer ! Et laisser tomber ces personnes. Nous avons donc créé une énorme pile de choses parce que nous avons peur de dire non et de laisser tomber les gens, et maintenant nous avons trop à faire et la peur de laisser tomber les gens revient.

Et ce n’est pas tout ! Si nous décidons de simplifier l’énorme pile de choses, nous ressentons la même peur. Et si nous choisissons une tâche de l’énorme pile et essayons de la prendre en charge… Cela nous prend plus de temps qu’il ne le faut, parce que nous avons peur de mal faire les choses et de laisser tomber les gens. Même crainte ! Cela conduit à des formes de perfectionnisme. Et la procrastination, parce que bien faire les choses, c’est trop.

Vous pouvez donc voir comment la peur de laisser tomber les gens nous submerge de plusieurs façons.

#1 – Pratiquez la simplicité : Apaisez la peur

La première pratique consiste simplement à remarquer votre peur et votre anxiété dans toutes les situations ci-dessus et à les apaiser. Pouvez-vous remarquer comment vous la ressentez dans votre corps ? Vous êtes pris dans vos pensées à leur sujet, mais qu’en est-il de la façon dont vous ressentez la peur et l’anxiété comme une sensation physique dans votre tête ?

Comment ressentez-vous la peur et l’anxiété comme une sensation physique dans votre tête ?

Une fois que vous pouvez vous connecter à cela, pouvez-vous relâcher votre attention dessus pendant une minute ?

Prenez quelques respirations plus lentes et profondes et accordez-vous un peu de compassion.

C’est une pratique simple et puissante. Vous trouverez des occasions de le pratiquer toute la journée, dans chaque réunion, conversation, courriel, course et tâche, si vous regardez bien. Cela calmera votre accablement.

#2 – Pratiquez la simplicité : Prenez une respiration à la fois

Ce n’est qu’après avoir fait la première pratique que vous devriez vous attaquer à celle-ci : Prenez une chose de l’énorme pile et concentrez-vous complètement dessus.

Prenez une chose de l’énorme pile et concentrez-vous complètement dessus.

En fait, changez la formulation de « énorme pile de choses à faire » en quelque chose comme « incroyable liste d’opportunités ». Ou « profond puits d’amour ». Ce sont des choses que vous avez choisi de faire : Pouvez-vous voir la beauté de chacune d’entre elles ?

Ensuite, choisissez une tâche … opportunité… acte d’amour. Et concentrez-vous pleinement sur cela, comme si vous y étiez complètement dévoué. Comme si c’était l’acte d’amour le plus pur que vous puissiez donner sur cette Terre verte et généreuse.

Nous ne pouvons respirer qu’une respiration à la fois, même s’il nous reste des millions de respirations à respirer (espérons-le !). Nous ne sommes pas submergés par toutes les respirations que nous devons respirer, nous respirons simplement la suivante.

Qu’est-ce que ce serait pour vous de simplifier et de vous concentrer sur la prochaine chose à faire ? Demandez à votre cœur : Qu’est-ce que je veux faire ensuite ? Qu’est-ce que je suis appelé à faire ? Alors, dédiez-vous à cela.

Une à la fois. C’est tout ce que nous pouvons faire. C’est si simple, si pur, si beau.

Vous ne pouvez prendre qu’une respiration à la fois, même s’il vous reste des millions de respirations à venir !

#3 – Pratiquez la simplicité : protégez votre temps et vos engagements

Enfin, que pouvez-vous faire sur le fait d’avoir trop de choses à faire ? Eh bien, d’abord, vous aurez probablement toujours un peu de cela, quoi qu’il arrive. vous pouvez en savourer l’abondance si vous le voulez – pouvez-vous imaginer ce que ce serait de ne jamais rien avoir à faire ? Vous êtes chanceux d’avoir une telle abondance !

Deuxièmement, vous pouvez commencer à dire Non. Un Non Sacré, qui honore vos limites et honore que vous voulez donner un Oui ferme aux choses. Un Non sacré est un cadeau à l’autre personne, parce qu’alors elles n’ont pas à être un fardeau pour vous. Un Non Sacré qui un cadeau pour vous, parce qu’alors vous pouvez être un Oui ferme pour ce que vous voulez vraiment.

Cela suscitera de la peur chez beaucoup d’entre vous. Vous savez comment maitriser cette peur (voir la première pratique de simplicité si vous l’avez oublié).

Reconnaissez-la, mais ne la laissez pas vous pousser à dire oui à quelque chose que vous ne voulez pas faire.

À quoi ressemblerait la vie si vous laissiez votre « Non » sacré protéger votre temps et les engagements qui vous tiennent le plus à cœur ?
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7 phrases trompeuses à éviter dans chacune de vos conversations de leader.

Vous savez que vos paroles en tant que leader sont cruciales pour vous équipes comme pour vos clients.

Alors, commencez par éviter facilement (avec un peu d’entrainement) ces 7 erreurs assez basiques.

7 Misleading Phrases to Avoid in Every Leadership Conversation by Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/7-misleading-phrases-to-avoid-in-every-leadership-conversation/

Nous savons tous que les mots comptent et que les paroles des dirigeants ont un poids particulier. Dans le leadership et les affaires, il est facile de tomber dans le jargon et le verbeux, mais il y a des phrases qui induisent les employés en erreur et signalent un mauvais leadership.

Voici quelques-unes des phrases les plus perturbatrices et les plus démotivantes que j’entends dans mon travail de coach en leadership.

#1 – « Je ne le dirais pas comme ça. »

Même si ce n’est pas votre intention, lorsque vous utilisez cette phrase et d’autres similaires, vous dénigrez la personne qui communique. C’est une démonstration de manque de respect et la conviction que votre façon de faire est nécessairement la meilleure.

Au lieu de cela, demandez :

Pourriez-vous essayer de reformuler cela ? Je veux m’assurer de bien comprendre ce que vous dites.

#2 – « Je vais le faire moi-même. »

La plupart des dirigeants ont du mal dans une certaine mesure à se défaire de la croyance que si vous voulez que quelque chose soit bien fait, vous devez le faire vous-même. Mais ce niveau de contrôle envoie des messages terribles sur votre leadership : Vous ne faites pas confiance aux gens dans leur travail et vous n’êtes pas prêt à leur donner la possibilité de grandir et d’apprendre.

Au lieu de cela, communiquez clairement vos attentes et demandez :

Y a-t-il une chose pour laquelle vous auriez besoin de mon support ?

#3 – « Avec tout le respect que je vous dois… »

Il est approprié pour un leader de dire non parfois, mais c’est une situation qui appelle une approche délicate plutôt qu’une approche humiliante.

Demandez plutôt :

Êtes-vous ouvert à une autre perspective ? 

#4 – « Voici comment vous devez le faire. »

Lorsque vous dites aux gens non seulement quoi faire, mais comment le faire, vous faites du micro-management. Et peu de choses laissent les personnes et les équipes se sentir plus démoralisées et démotivées que le micro-management. En tant que leader, vous êtes chargé de responsabiliser, de motiver et d’inspirer vos employés.

Au lieu de cela, demandez :

Selon vous, quelle est la bonne approche ?

#5 – « Cela étant dit … »

Auriez-vous des difficultés à écouter ?

Certaines phrases ne signalent pas seulement une volte-face, mais le font d’une manière qui rejette d’emblée tout ce qui a été fait jusqu’à ce point. Rejeter complètement les idées de quelqu’un est décourageant et peut donner l’impression que vous n’écoutiez même pas.

Au lieu de cela, demandez :

Comment pouvons-nous améliorer cette idée ?

#6 – « Vous n’avez pas besoin de savoir pourquoi, il suffit d’exécuter. »

« Faites juste ce que je vous dit ! »

Diriger à partir de l’autorité perd l’essence même du vrai leadership. Les meilleurs leaders savent que lorsque vous communiquez le but de quelque chose, les gens travaillent encore plus dur.

Au lieu d’aboyer des ordres, demandez :

Qu’est-ce qui vous connecte avec ce travail ?

En quoi est-il important pour vous ?

#7 – « Je n’ai pas besoin d’aide. »

Trop de dirigeants considèrent le fait de demander de l’aide comme un signe de faiblesse. En vérité, cela signale la force et la confiance. Lorsque vous demandez de l’aide, vous êtes inclusif et collaboratif, des traits de caractère que les employés apprécient dans le leadership. Nous prêchons tous que les grandes réalisations nécessitent un travail d’équipe, alors modélisez ce principe dans votre propre travail.

Demandez plutôt :

Comment pouvons-nous utiliser au mieux vos talents pour supporter ce travail ? 


Les dirigeants causent souvent, sans le savoir, que les gens se sentent vaincus, démoralisés et exclus simplement parce qu’ils ne réfléchissent pas suffisamment à leurs propres paroles.

Portez une attention particulière aux choses que vous dites à votre équipe, et si ces mots ne vous servent pas bien, apportez les changements nécessaires.


Diriger de l’intérieur : Les phrases que vous utilisez comptent, et les mots que vous prononcez ont un sens.  Soyez attentifs avec eux. Les gens écoutent.

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A propos d’écoute active

Alors, vous pensez peut-être que vous êtes un bon auditeur, mais la prochaine fois que vous voulez écouter une autre personne, posez-vous ces quelques questions…

  • Comment est-ce que j’écoute habituellement ?
  • Pourquoi dois-je écouter maintenant ?
  • Qui est au centre de l’attention dans la conversation ?
  • Qu’est-ce qui me manque ?
  • Est-ce que je me mets en travers de mon propre chemin ?
  • Suis-je dans une bulle d’information ?

COMMENT est aussi important que QUOI lors de la demande de mises à jour de l’avancement des travaux

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est une partie à la fois difficile et critique du management de projet.

HOW is as important as WHAT when requesting work progress updates par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/01/how-is-as-important-as-what-when-requesting-work-progress-updates/

Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».

Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.

finiSi les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.

Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.

Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées

  1. Quel pourcentage du travail a été achevé ?
  2. Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
  3. Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?

Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !

Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.

La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.

La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.

En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.

J’ai mené deux sondages similaires pendant une semaine dans le groupe LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI et sur ProjectManagement.com.  J’ai reçu 239 réponses avec la répartition suivante des votes :

  • Combien de travail reste-t-il à faire : 49 %
  • Quel pourcentage est terminé : 29%
  • Est-ce terminé ou pas : 16 %
  • Combien du travail avez-vous accompli : 6 %

Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :

Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?

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12 façons d’améliorer le bien-être dans les organisations

Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.

12 Ways to Improve Wellbeing in Organisations par Cora Lynn Heimer Rathbone

https://www.rathboneresults.com/resources/12-ways-to-improve-wellbeing-in-organisations


Résumé en 30 secondes…

Prendre soin de soi à la fois physiquement et psychologiquement conduit à une plus grande productivité et meilleure performance au travail. Les entreprises mondiales les plus prospères reconnaissent depuis longtemps cette connexion. D’autres commencent tout juste à l’adopter, car les confinements liés à la pandémie ont, plus que jamais, mis en évidence l’importance du bien-être. Cet article suggère 12 pratiques de bien-être simples et scientifiquement prouvées que nous pouvons tous adopter pour promouvoir le bien-être : pour nous-mêmes, pour les autres, pour notre entreprise.


Les excellentes organisations connaissent depuis longtemps l’importance de créer des lieux de travail exceptionnels. Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.

La science du bien-être est donc très pertinente dans notre monde difficile, meurtri par une énorme incertitude, plus grande que ce que nous pensions exister avant la pandémie.

Alors que nous nous libérons, que pouvons-nous faire différemment pour embrasser et promouvoir le bien-être pour nous-mêmes et pour les autres, pour survivre ET prospérer ?

Voici quelques idées profondément simples à pratiquer, toutes soutenues par des recherches substantielles en neurosciences, bien-être, bonheur et psychologie positive.

#1 – Faites preuve de compassion. En commençant par vous-même. Pour créer un endroit où il fait bon travailler, protégez votre santé mentale et physique. Donnez-vous le temps de pleurer et de rire, le temps de faire votre deuil et de vous amuser.

#2 – Dormez. 7 heures par nuit est le minimum cliniquement sain. 5 heures ou moins par nuit est classé comme « manque de sommeil », accélère votre vieillissement, augmente vos risques de maladie cognitive et réduit votre espérance de vie.

#3 – Faites de l’exercice. Rien que 3 fois 30 minutes d’exercice cardiovasculaire par semaine maintiennent votre santé physique et améliorent vos performances cognitives.

#4 – Choyez les expériences plutôt que des objets. Les expériences captent votre attention, créent des souvenirs qui vous permettent de répéter le plaisir. Les objets, une fois acquis, « perdent rapidement leur valeur », « sont pris pour normaux ».

#5 – Développez vos liens sociaux. Les relations sont la clé d’une vie saine et longue. La survie humaine dépend de nos capacités collectives à conjuguer nos efforts dans la poursuite d’objectifs communs.

#6 – Optez pour un travail significatif. Un but et un objectif clairs alimentent votre énergie et votre résilience, contribuent à votre survie même dans une extrême adversité.

éloge de la gentillesse
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#7 – Soyez auteur d’actes de gentillesse. Donner à une autre personne augmente vos scores de bien-être pendant plusieurs jours après l’acte, beaucoup plus longtemps que de vous donner quelque chose à vous-même.

#8 – Exprimez votre gratitude. Exprimer votre gratitude envers l’autre ramène à l’esprit ce pour quoi vous êtes reconnaissant, en pleine conscience, alimente la pensée positive et prolonge l’expérience positive.

#9 – Soyez riche de votre temps. Après un certain niveau de gains, plus de richesse ne satisfait pas davantage. La liberté de faire les choses que vous aimez, en particulier avec les personnes que vous appréciez, satisfait davantage et plus longtemps.

#10 – Méditez et savourez l’instant. Nos esprits errent 47% du temps que nous sommes éveillés, nous sortant de « l’ici et maintenant », érodant le bonheur et la capacité d’être à notre meilleur à chaque instant.

#11 – Exprimez vous de manière positive. Les entreprises ayant un « ratio Losada » (déclarations positives pour des négatives) entre 3 pour 1 et 15 pour 1 prospèrent. Les mariages avec un ratio Losada supérieur à 1 pour 5 sont forts et aimants.

#12 – Concentrez-vous sur vos points forts. Les neurosciences ont montré que jouer sur nos forces génère plus d’apprentissage, crée plus de nouvelles connexions neuronales que d’essayer de corriger ou de travailler sur nos faiblesses

Tout ce qui précède a figuré, à des degrés divers, dans les stratégies des nations et des entreprises les plus performantes pendant le confinement.

Quelle opportunité pour nous, en tant qu’humanité, d’embrasser explicitement ce qui précède, tout ou en partie, d’intégrer ces pratiques dans le nouveau « business as usual » de nos organisations.

Cora Lynn Rathbone

Permettez-moi donc de vous demander laquelle des pratiques ci-dessus vous adopterez et défendrez dans votre organisation, au nom de l’humanité, de la compassion, du bien-être et d’une meilleure performance économique ?

L’opportunité est la vôtre de vous libérer en faisant la différence : Avec courage, discipline et amour.

Contactez Cora Lynn si vous souhaitez obtenir de l’aide pour améliorer le bien-être dans votre organisation.

7 façons de gagner en influence dans votre entreprise sans forcément avoir de titre

Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.

7 Ways To Gain Influence In Your Company Without Having A Title par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/7-ways-to-gain-influence-in-your-company-without-having-a-title/

Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.

L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.

Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.

#1 – Embrassez qui vous êtes.

Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.

#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.

L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.

#3 – Renforcez la confiance.

Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.

#4 – Gérez vos connaissances.

Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.

#5 – Affûtez vos forces.

Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.

#6 – Offrez de votre temps.

Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.

#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.

C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.

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Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.

Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.

« S’en tenir à ce qui fonctionne » est-il toujours la meilleure approche ?

Si elle fonctionne laissez-la donc  tranquille !

Sticking With What Works par Steve Keating

https://stevekeating.me/2022/03/31/sticking-with-what-works/

Vous savez, il y a des « choses » qui tout simplement fonctionnent. Mais certaines personnes insistent pour essayer de les faire mieux fonctionner. Pourquoi ne peuvent-ils pas les laisser tranquilles ?

Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.

Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.

La plupart d’entre vous pensent à ce stade qu’il est évident que la nouvelle façon de laver les vêtements est bien meilleure que l’ancienne. Mais voici mes questions pour vous.

Si nous étions à l’époque des machines à laver à l’ancienne, combien d’entre vous auraient pris l’initiative de les améliorer ? Combien d’entre vous se seraient plaints à chaque fois que vous aviez lavé des vêtements ? Combien d’entre vous auraient dit : « Quelqu’un devrait faire quelque chose à ce sujet » ?

Combien d’entre vous se sont déjà arrêtés suffisamment longtemps pour se rendre compte que vous êtes cette personne ?

Les personnes qui réussissent le mieux ne demandent pas « pourquoi ? », elles se demandent « pourquoi pas ? ».

Elles ne disent pas que « quelqu’un » devrait le faire. Elles disent : « Je vais le faire ».

Les personnes qui réussissent le mieux se mettent en action sur leurs pensées.

Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.

Même si vous voyez quelque chose qui semble bien fonctionner, regardez un peu plus profondément et demandez-vous si cela pourrait encore mieux fonctionner.

Ensuite, faites quelque chose que la plupart des gens ne feront pas… AGISSEZ.

S’en tenir à ce qui fonctionne a du sens jusqu’à ce que quelqu’un fasse quelque chose qui fonctionne mieux. Pourquoi ne pas être cette personne aujourd’hui ?

Relisez le billet sur le biais cognitif dit « de statu quo » car souvent le statu quo est la plus dangereuse option !

Comment rendre toute confrontation la plus bénéfique possible pour les deux parties ?

La plupart des gens qui ne détestent pas les confrontations y vont avec les pires motifs. Ils veulent à tout prix « gagner » la confrontation.

How to Avoid Every Confrontation par Steve Keating

https://stevekeating.me/2022/03/13/how-to-avoid-every-confrontation/

La plupart des gens détestent la confrontation. La plupart des gens qui ne détestent pas les confrontations y vont avec les pires motifs. Ils veulent à tout prix « gagner » la confrontation.

Quand quelqu’un a besoin d’être confronté, les leaders authentiques le confrontent. Mais ils le font avec empathie et compassion. Leur but n’est pas de « gagner » une confrontation. Leurs objectifs sont que les deux parties maintiennent leur estime de soi, comprennent mieux leur situation et construisent une relation plus forte.

Ces objectifs sont réalisables, mais seulement si la confrontation a réellement lieu.

Éviter une confrontation a de grands coûts, pour les deux parties.

La personne qui n’est pas confrontée peut n’avoir aucune idée de ce qu’elle fait ou dit est un problème pour quiconque. Le coût pour eux de ne pas être confrontés est qu’ils perdent l’opportunité de s’améliorer. Ils perdent l’occasion d’établir une relation plus proche. Ils peuvent perdre une opportunité de promotion au travail ou potentiellement, même leur emploi.

Le coût pour l’individu qui refuse de les confronter peut s’avérer encore plus élevé. Son manque de courage pour affronter quelqu’un peut entraîner une frustration sans fin, une mauvaise santé mentale, des relations dégradées et, s’il est dans une position de leadership, une mauvaise performance de la part des personnes qu’il dirige.

Toutes les confrontations peuvent être évitées en ne se confrontant à personne.

C’est facile, il suffit de ne rien faire. Vous devez cependant réaliser que les conséquences d’éviter les confrontations ne peuvent pas être évitées. Vous pensez peut-être que vous feriez mieux de ne pas vous confronter avec quelqu’un, mais vous auriez tort.

Il existe des moyens de rendre la confrontation bénéfique pour les deux parties, mais cela demande un peu d’effort.

Pour confronter de la bonne manière, faites attention à ces points clés.

Tenez-vous-en aux faits.

Présentez les faits, pas votre opinion.

Comprenez-vous les faits ? Avez-vous posé suffisamment de questions pour comprendre la situation vue de tous les côtés ? Allez-vous à cette confrontation avec de la colère et avec une émotion brute ou êtes-vous prêt à de la compassion construite sur un désir d’aider ? Y a-t-il un avantage mesurable à la confrontation ? Gardez à l’esprit que si rien ne peut changer, rien ne changera. Si vous confrontez quelqu’un à une situation qui ne peut pas changer, alors vous ne faites que « vous défouler ». La ventilation est très unilatérale car même si vous vous sentez mieux pendant une courte période, elle n’aide personne d’autre.

Connaissez la personne que vous confrontez.

Posez des questions plutôt que de penser tout savoir.

Que savez-vous de la personne que vous êtes sur le point de confronter ? À moins que vous ne connaissiez bien la personne, il est préférable de commencer votre conversation par des questions. Si vous commencez sur le ton de la confrontation, vous risquez de fermer l’autre personne. Cela bloque la plupart des progrès qui auraient pu être possibles. Si vous voulez que l’autre personne change quelque chose à propos de son comportement, ne commencez pas par la critique. Gardez à l’esprit qu’il vous sera très difficile d’aider quelqu’un à voir un avantage à changer son comportement si vous ne comprenez pas pourquoi il se comporte comme il le fait.

Faites en sorte que la faute semble facile à corriger.

Le problème pourrait-il venir de vous ?

Ne rendez jamais une situation pire qu’elle ne l’est. N’exagérez pas. Votre confrontation doit être basée sur des faits documentés, pas sur des opinions. Vous DEVEZ aborder une confrontation avec un esprit ouvert et être prêt à admettre que vous pouvez faire partie de la raison de la confrontation. Peu importe votre titre, votre rôle ou votre niveau de réussite, considérez toujours la possibilité que la véritable source du problème vous observe depuis votre miroir tous les matins.

Allez de l’avant vers l’amélioration.

Une fois que vous avez présenté votre « cas », prévoyez un peu de temps pour que le message soit digéré. Demandez à l’autre personne si elle peut répéter ce que vous avez dit pour vous assurer que ce que vous avez dit a été compris. Puis allez de l’avant. Une confrontation efficace n’a pas besoin d’être une longue conversation. Vous n’avez pas besoin d’enterrer l’autre personne sous les exemples, en particulier de vieux exemples des années passées. Terminez par un compliment. Si vous ne pouvez pas penser à un seul compliment, alors vous n’êtes pas encore prêt pour une confrontation. Référez-vous à la deuxième chose à garder à l’esprit : Apprenez à connaître et à comprendre la personne avant de la confronter.

Surtout, ne pensez pas à la confrontation en termes de victoire et de défaite. Il s’agit de se soucier suffisamment de faire preuve de compassion et d’aider un autre être humain à devenir la meilleure version possible de lui-même.

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Le modèle Thomas Kilmann propose 5 approches de résolution de conflit.

5 approches utiles à connaitre pour résoudre les conflits.

The Thomas Kilmann model par Wellingtone

https://wellingtone.co.uk/conflict-resolution/

Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :

  • Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
  • Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)

Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes

  • Compétition
  • Évitement
  • Compromis
  • Acceptation
  • Collaboration

Compétition : Vous gagnez, ils perdent

Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.

Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !

Évitement : Personne ne gagne

Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.

Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.

Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment

Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.

Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.

Acceptation : vous perdez, ils gagnent.

Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.

Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.

Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.

Collaboration : vous gagnez tous les deux

Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.

Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.

Les cinq méthodes sont légitimes.

Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation.  Considérez quelles fins de partie que vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.

Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi.

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Petite vidéo en anglais.

Un produit minimum viable n’est pas toujours la chose la plus précieuse pour une startup

Certaines startup décident de ne pas construire de MVP et d’attendre que le produit soit complet et mature avant de demander à des clients potentiels de l’essayer et fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche…

A minimum viable product is not always a startup’s most valuable player de Srikrishnan Ganesan

https://www.mindtheproduct.com/a-minimum-viable-product-is-not-always-a-startups-most-valuable-player/

Une pratique courante de lancement de startup consiste à créer d’abord un produit minimum viable (MVP). Largement considéré comme la meilleure première étape pour prouver un produit, un MVP permet à une startup de commercialiser rapidement une version initiale du produit et de solliciter au plus tôt les commentaires des clients pour l’améliorer avant de lancer le produit. Avec un MVP, une startup peut se concentrer sur la unique selling proposition du produit, la proposition de valeur qui rend le produit unique, et construire autour de celle-ci.

Rocketlane a pris un chemin différent. Nous n’avons pas construit de MVP, mais nous avons attendu que le produit soit complet et mature avant de nous engager avec des clients potentiels et de leur demander de l’essayer et de fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche lorsque vous évaluerez diverses façons de mettre votre produit sur le marché. Dans cet article, nous allons vous expliquer pourquoi.

Pourquoi casser les codes ?

Brisez les codes !

Un MVP fonctionne bien lors de la création d’un produit entièrement nouveau pour un nouvel espace et pour des solutions ponctuelles simples pour les petits clients. Cependant, si un produit doit remplacer des produits horizontaux matures par des solutions spécialement conçues, le produit ne réussira pas en commençant en tant que MVP, d’autant plus si le produit cherche à unifier, en remplaçant un ensemble d’outils horizontaux cloisonnés.

La signification du MVP – Corriger les idées fausses les plus courantes

Les principaux piliers de notre histoire de produit sont ses capacités de « tout-en-un » et « d’unification », rassemblant les tâches, les rapports de projet, les notes de réunion, la collaboration de documents en direct et les flux de travail dans une expérience étroitement couplée.

Nous devions intégrer tous ces composants dans notre toute première version de produit et livrer un produit avec une gamme significative de fonctionnalités dès le premier jour. Pour gagner l’adhésion, un produit qui promet une expérience tout-en-un doit faire au moins 80% de ce que fait chacune des solutions horizontales. Le produit doit d’abord avoir toutes ses fonctionnalités de base en place, puis ajouter une couche d’innovation au-dessus.

Distractions et détours

Si vous créez un produit tout-en-un remplaçant plusieurs outils établis et cloisonnés, ce n’est pas non plus une bonne idée de développer et de lancer chaque module séquentiellement en tant que MVP. Si vous donnez un module ou une partie de votre solution à vos clients potentiels pour qu’ils la testent, ils vous fourniront des retours pour améliorer cette partie, ce qui pourrait vous faire perdre de vue votre solution complète.

Supposons que vous alliez plus loin et que vous lanciez une partie de votre produit en tant que MVP, alors l’ensemble du marché pourrait fournir des commentaires similaires et vous faire perdre encore plus de concentration sur votre vision plus aboutie. Vous lanceriez également un MVP qui n’est probablement pas encore au niveau en le comparant fonctionnalité par fonctionnalité avec l’une des solutions établies et cloisonnées que vous souhaitez remplacer, ce qui pourrait entraîner des critiques plus mitigées que vous ne le recevriez autrement si vous aviez attendu pour livrer votre vision complète.

Ne laissez pas un client vous entraîner dans la spirale d’une vision qui lui est propre.

Un autre risque à lancer ou engager des clients potentiels avec un module MVP de votre produit est de suivre LEUR vision de ce module.

Il pourrait finir par ressembler à d’autres produits déjà sur le marché, car ils vont comparer chaque module MVP à d’autres solutions cloisonnées qu’ils utilisent ou connaissent déjà.

Il est préférable d’allouer du temps et des ressources à l’analyse des retours des clients sur des modules et des fonctionnalités spécifiques après avoir livré la vision complète et votre différenciation.

Construire dans les délais lors de la création d’un produit

Une autre raison d’impliquer les clients potentiels tard dans la phase de développement est que les clients jugent en fonction de l’agilité et de la vitesse de production. Lors de la construction des fondations d’un produit, les clients ne percevraient peut-être pas de progrès mensuels significatifs. Plutôt que d’impliquer les clients potentiels dans les premières étapes et risquer la désillusion, il est préférable d’attendre les derniers mois avant le lancement.

Une fois que vous avez un bon produit qui est à 80% de ses fonctionnalités, il ne devrait pas être difficile d’engager des clients potentiels à l’essayer pour quelques équipes et cas d’usage, puis à itérer rapidement avec eux pour atteindre l’adéquation produit / marché cible.

La présentation d’un nouveau produit presque fini aux clients potentiels garantit également qu’ils n’ont pas besoin d’imaginer ce qu’il sera à l’avenir. Ils le voient déjà fonctionner avec succès en fonction de votre vision et peuvent mieux comprendre cette valeur.

Idéalement, les clients potentiels verraient également qu’il n’y a pas d’autre produit équivalent sur le marché ni ailleurs. Lorsqu’ils utilisent le produit en fonction de votre vision complète, ils doivent également imaginer comment cela pourrait les aider.

Gestion des risques

reconstructionImpliquer des clients potentiels tard dans la phase de développement inclut le risque de construire trop sans le valider. Le risque augmente avec l’ampleur et la complexité du produit. Même si vous avez de l’expérience dans la création de produits et que vous connaissez la direction, les demandes des clients et ce dont ils peuvent et ne peuvent pas se passer, il est préférable d’engager un panel d’examinateurs, pas nécessairement des clients potentiels, qui sont intéressés par votre vision. Dès la phase de conception, vous pouvez leur montrer des maquettes de ce que sera votre produit complet. De cette façon, vous aurez un flux de retours sur les démonstrations de maquettes même pendant la construction du produit, ce qui vous aidera à réduire les risques.

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Vendre la vision

Vous devrez peut-être éduquer les investisseurs et les employés sur votre approche de produit mature. Les deux groupes peuvent être plus familiers de l’approche MVP et peuvent se demander pourquoi attendre la fin de la phase de développement pour engager des clients potentiels. Vous pouvez manager cela avec des réunions régulières où vous présentez les progrès et répondez aux questions. Vous pouvez également distribuer une note de service écrite aux investisseurs et employés, ce qui serait un bon exercice pour cristalliser votre pensée et pour les deux groupes d’avoir un document de référence.

Un produit mature est le produit le plus viable

Il y a plus d’une façon de construire un produit, en particulier pour les catégories horizontales et compétitives. Au lieu de créer un MVP, vous voudrez peut-être créer un produit avec plus de maturité et d’étendue avec quelques expériences innovantes clés qui servent de promesse différenciante (unique selling proposition) et illustrent pourquoi votre produit est le meilleur pour des cas d’utilisation spécifiques.

Si vous engagez les clients potentiels lorsque le produit semble mature, ils comprendront pourquoi ils devraient s’aligner sur votre vision et vous ne sacrifierez pas la différenciation que vous apportez sur le marché.

 

Comment pouvez-vous récupérer d’une erreur sur votre projet en 5 étapes ?

5 conseils pour redresser la situation dans votre projet après avoir commis une erreur.

How to Recover From a Mistake  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-recover-from-a-mistake/

Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.

#1 – Appropriez-vous le sujet.

Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.

Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.

#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.

Comprenez bien quel est le vrai problème.

Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.

Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.

Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.

Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.

#3 – Élaborez des alternatives de réponse.

Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.

#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.

Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.

Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…

#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.

Livre sur Amazon

Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).

Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.

Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
Téléchargez aussi ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

La signification de MVP – Corrigez les idées fausses les plus courantes !

Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.

The Meaning of MVP – Correcting Common Misconceptions de Phil Tarnowski

https://www.mindtheproduct.com/the-meaning-of-mvp-correcting-common-misconceptions/

Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.

Un MVP réussi est essentiel à la création d’un produit numérique réussi : C’est l’ensemble de fonctionnalités ciblées qui lance votre produit sur le marché, donne le ton pour l’avenir de votre produit et vous aide à vous guider vers des améliorations prioritaires sur la feuille de route du produit. C’est la version initiale qui met votre produit sur le marché et vous permet d’itérer, d’obtenir des retours et de vous concentrer sur l’adéquation produit / marché. Votre MVP n’est pas le strict minimum, ni le nombre maximum de fonctionnalités : Il se situe quelque part entre les deux.

Voici quelques choses qu’un MVP n’est certainement pas.

Squelette

Il y a 20 ans, votre nouveau produit numérique était souvent le premier à être commercialisé. Il y avait moins de solutions numériques qu’aujourd’hui et les attentes en matière d’expérience utilisateur étaient plus faibles. Aujourd’hui, les goûts et les attentes des consommateurs ont changé. Tout comme le marché (nous avons écrit un guide en anglais sur la façon de définir la première version de votre produit numérique).

Lorsqu’il existe des dizaines d’autres concurrents avec des offres de produits similaires, vous devez rendre votre MVP plus beau et plus intuitif que la concurrence. Il ne devrait pas seulement fonctionner. Il devrait résoudre de vrais problèmes et être élégant en le faisant.

Aujourd’hui, si les gens ne savent pas facilement comment utiliser un produit, ils passeront à autre chose. S’ils ne voient pas la valeur rapidement, ils passeront à autre chose. Pour cette raison, vous devez créer un MVP qui fait le travail rapidement et facilement.

Un seul et c’est fini (one and done)

Les produits numériques ne sont pas une construction où une seule version suffit. Peu importe l’expérience que vous avez des produits numériques, il y aura des fonctionnalités que vous manquerez ou sur lesquelles vous vous tromperez dans votre première version.

Vous obtiendrez des retours sur votre MVP, ce qui signifie que vous devrez revenir sur la conception pour améliorer le produit. Si vous pensez que votre premier jet sera parfait et n’aura pas besoin de changements, vous serez déçu. Tout comme une maison, les produits numériques nécessitent des améliorations et un entretien continus. Et, si votre MVP est apprécié par vos utilisateurs, vous devrez éventuellement « maintenir l’existant » et « ajouter une chambre d’amis » pour continuer à répondre à leurs attentes et vous assurer qu’ils reviennent.

Le produit parfait

Bien que votre MVP ne devrait pas être le simple squelette de toutes vos idées, il ne devrait pas non plus être toutes vos idées. Si vous passez trois ans à développer entièrement toutes les caractéristiques du produit de vos rêves, puis mettez ce produit sur le marché, vous serez probablement surpris du résultat. Vous constaterez peut-être que certaines fonctionnalités que vous pensiez être des aspects essentiels de votre produit sont déroutantes et inutiles pour vos utilisateurs.

Cela signifie que vous avez passé trois ans à construire quelque chose que vos utilisateurs ne veulent même pas. C’est une grosse perte de temps et d’argent.

Créez un MVP qui adresse les problèmes clés que vos utilisateurs doivent résoudre, mettez-le sur le marché et obtenez des retours. Répétez cette stratégie et itérez au fil du temps. La rétroaction et l’itération atténueront les risques. Cela vous aidera à créer un produit axé sur l’utilisateur. En abordant les problèmes par de petites améliorations incrémentales, vous vous assurerez de créer un produit précieux pour les personnes qui utilisent réellement le produit.

Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.

  • Définissez votre MVP en commençant par les objectifs business à long terme et travailler à rebours.
  • Priorisez impitoyablement et évitez le piège d’avoir un MVP qui est un squelette ou exagérément musclé.
  • Et n’oubliez pas de recueillir de manière obsessionnelle des retours afin de pouvoir continuer à maintenir et à améliorer votre produit au fil du temps.
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Bien prendre en compte les heures de chevauchement (« timezones ») est le 1er principe d’une équipe distribuée réussie.

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !

Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2019/05/hours-of-overlap-the-first-principle-of-successful-distributed-teams/

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.

Voici le test :

Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?

  1. Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
  2. Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.

Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.

Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.

Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.

Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.

Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne

Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :

Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.

Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.

Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.

Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration

Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :

Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.

Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.

Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »

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Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?

Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.

Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.

Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.

Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.

Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration

Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.

Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.

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Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !

Mon nouveau livre (avec Mark Kilby), From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver est terminé! Si vous avez une équipe distribuée ou dispersée, faites-vous une faveur et lisez-le. Je continuerai à publier les principes du livre dans ces bulletins.

Êtes-vous sur un projet ou dans une organisation souffrant de sur-gouvernance ?

Alors que certaines organisations commencent tout juste à mettre en place le modèle de gouvernance de leurs projets, programmes et portefeuilles, beaucoup d’autres sont à l’autre extrême du spectre et souffrent d’un problème commun mais peu discuté : la sur-gouvernance.

Projet ou organisation souffrant d’une sur-gouvernance ? par Wellington

https://wellingtone.co.uk/project-or-organisation-suffering-from-over-governance/

Si toutes les décisions sur votre projet sont prises par un comité lors d’une série de réunions sans fin, si tout le monde et son chien doivent être là, et qu’il faut 6 organes de gouvernance différents pour qu’une analyse de rentabilité soit approuvée… « Houston, nous avons un problème ».

Qu’est-ce que la gouvernance ?

Prenons un peu de recul et clarifions d’abord ce que l’on entend par « gouvernance ». Selon le Corpus de connaissances de l’APM (7ème édition), la gouvernance fait référence au « cadre d’autorité et de responsabilité qui définit et contrôle les livrables, les résultats et les bénéfices des projets, des programmes et des portefeuilles. Mécanisme par lequel l’organisme d’investissement exerce un contrôle financier et technique sur le déploiement du travail et la réalisation de la valeur. » En substance, ce cadre touche plusieurs domaines du management de projet, de la définition des rôles et responsabilités, à la conception et  à la nomination des comités de projet, aux  « règles business » d’approbation par étapes, aux voies d’escalade, etc.

Alors, comment les organisations finissent-elles par en avoir trop et supprimer la joie de travailler sur des projets ?

Pourquoi la sur-gouvernance survient-elle ?

D’après mon expérience, le scénario «  trop de gouvernance » peut provenir de l’un ou l’autre ou d’une combinaison des éléments suivants.

Une tentative d’apprivoiser l’incertitude et l’ambiguïté

Relisez ce billet sur VUCA

Il existe des environnements de projet qui sont, par nature, hautement réglementés et formels ; d’autres sont des problèmes vraiment difficiles à gérer, sujets à la complexité et à l’ambiguïté, avec de nombreuses interdépendances internes et externes à traiter.

Dans de tels environnements, il est normal de mettre en œuvre des mesures de contrôle supplémentaires, une surveillance plus étroite et un examen plus minutieux pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet.

Face à l’incertitude, nous voulons reprendre le contrôle, par conséquent, chaque couche de gouvernance introduite nous procure ce (faux) sentiment de sécurité.

Cependant, croyez-moi, bien que PRINCE2® signifie Projets dans des environnements contrôlés, il est presque impossible d’être à 100% en contrôle quand il s’agit de management de projets.

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L’approche de pansement sur un projet défaillant (ou qui a échoué)

Quand un projet sort de la piste, plutôt que de simplifier l’approche, les gens ont tendance à faire le contraire : Ajouter des champs à remplir dans le registre des risques, donner des rapports d’état plus fréquents, plus d’organes de gouvernance auxquels rendre compte, etc.

Bien sûr, cela ne fait qu’ajouter de la pression à une équipe déjà sous forte pression.

De plus, cette approche représente un moyen rapide mais superficiel d’aborder un problème, de le couvrir d’un pansement plutôt que d’évaluer quel est le véritable problème à la source.

Manque de proportionnalité

Une solution unique à la gouvernance des projets peut être utile lorsque les organisations manquent de standardisation dans leur approche et commencent tout juste à améliorer la maturité du management du portefeuille de projets.

Cependant, la littérature (et l’expérience) nous disent qu’il arrive toujours un point d’inflexion où une taille unique ne suffit plus et où nous nous retrouvons avec une cheville carrée à faire passer dans un trou rond, c’est-à-dire que trop ou trop peu de gouvernance par rapport aux caractéristiques du projet.

Ne vous y trompez pas : La personnalisation est nécessaire et les pratiques les mieux adaptées vous serviront mieux au fil du temps que les meilleures pratiques.

Manque de communication

Communiquez de manière ouverte et adaptée à chaque niveau

Si les canaux de communication sont mal conçus ou s’il n’y a pas de mécanismes de communication appropriés pour diffuser un message et s’assurer que tous ceux qui ont besoin d’être informés sont effectivement informés, il est naturel que tout le monde veuille assister à la réunion du projet, être dans les courriels et exiger une copie de l’analyse de rentabilité.

Je le ferais, aussi !

Manque de confiance et de responsabilité

C’est l’une des causes fondamentales de la sur-gouvernance.

Si l’organisation / le projet ne permet pas une culture de confiance, de responsabilité et d’autonomisation, alors, tous les types de comités de prise de décision / conseils / consultation sont susceptibles d’être en place en tant que couches de redondance pour atténuer ce manque.

Conseils et astuces pour s’attaquer à trop de gouvernance

La sur-gouvernance n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement activer ou désactiver, car elle a tendance à être enracinée dans l’ADN culturel de l’organisation. En revanche, la beauté de cela est que la culture organisationnelle ne nous arrive pas juste comme ça. Elle fait référence à ce qui se passe au quotidien et vous pouvez aussi la façonner.

Alors, comment minimiser ou au moins signaler le souci de sur-gouvernance ?

Vous trouverez ci-dessous quelques conseils et astuces qui peuvent vous aider.

Montrez le coût élevé d’une faible confiance

Lorsque vous attribuez un coût à quelque chose, elle gagne automatiquement une nouvelle valeur. Aussi, une excellente façon de mettre en évidence l’impact de la sur-gouvernance est de mettre en pratique le dicton « le temps, c’est de l’argent ». Si vous deviez multiplier le nombre d’heures passées dans chaque réunion de comité par le taux horaire (réel ou générique) des participants, combien ces réunions vous coûtent-elles ?

Vous ne faites probablement pas l’utilisation la plus efficace de votre argent, n’est-ce pas ?

Mesurez combien de temps faut-il pour prendre une décision

Suivez le nombre de jours (semaines ? mois ?) qu’il faut pour faire approuver un dossier de projet depuis qu’il a été soumis, ou le nombre de niveaux dans la structure pyramidale du projet pour décider d’une demande de changement.

Il y a plusieurs moments dans la vie du projet que vous pouvez utiliser pour construire votre argumentation sur la nécessité de changer.

Complétez une évaluation d’impact :

Combien de semaines plus tôt auriez-vous pu mettre le produit sur le marché s’il y avait eu trois comités consultatifs de moins à consulter ?

Soyez clair sur les exigences de communication et les voies d’escalade

Il s’agit de basiques du management de projets mais souvent négligés car nous avons tendance à supposer que tout le monde dans le projet voudra recevoir le même type de communication, de la même manière, en même temps.

En fait, non.

Travaillez sur votre matrice RACI pour confirmer qui doit être consulté et qui doit être informé et n’ayez pas peur de demander sur quoi et comment les parties prenantes aimeraient interagir avec le projet.  Un plan de communication est toujours un must-have.

Challengez davantage

On demande souvent aux gens d’assister à des réunions pour susciter l’adhésion et un sentiment d’implication dès le début, même s’ils n’ajoutent pas de valeur à cette réunion.

Question :

Peuvent-ils être informés d’une autre manière ?

Mieux encore : Cette réunion est-elle vraiment nécessaire ou pourrait-elle être remplacée par une annonce sur Teams ? Simplifiez.

Décomposez votre portefeuille en niveaux de projets et définissez les implications en matière de gouvernance

Si c’est simple et facile…

Plus facile à dire qu’à faire, cependant, l’adaptation de votre approche par la catégorisation des activités à venir est fondamentalement basée sur les paramètres des projets. Si un projet est simple, à faible budget et à faible risque, il ne devrait pas avoir les mêmes exigences de gouvernance qu’un projet stratégique, complexe et à haut risque.

Lisez notre eBook Changing the PMO Mindset sur la façon de le faire.

Apprenez à déléguer, à manager par exception et à être à l’aise avec ce qui est inconfortable

Croyez-moi, vous ne pouvez pas tout contrôler – j’ai essayé. Les projets fonctionnent dans un monde VUCA et nous devons l’accepter, non pas comme une attitude de laissez-faire, mais plutôt comme une attitude qui permet la flexibilité et l’agilité. Cela signifie également faire davantage confiance aux autres et donner aux équipes les moyens de s’auto-organiser dans les limites de la tolérance convenue.

Renforcez la responsabilisation, pas le contrôle.

Après tout, nous sommes tous des adultes, n’est-ce pas ?

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Le point de vue du PMO

Pour les équipes PMO, il peut parfois être facile de s’enfermer dans la gouvernance et il est souvent nécessaire d’avoir davantage de contacts directs avec les projets afin qu’ils puissent donner confiance en la livraison.

Ce besoin peut parfois être perçu comme une bureaucratie supplémentaire par les équipes de développement, mais étant donné que perception et valeur sont toutes les deux subjectives, les PMOs devraient être sensibles à la façon dont leur besoin d’information est reçu.

Pour ce faire, les PMOs doivent considérer leurs parties prenantes comme des clients internes et prendre le temps d’identifier leurs besoins, afin de concevoir un niveau de gouvernance proportionnel et approprié pour l’organisation.

S’assurer que les conseils et astuces sont suivis en collaboration avec les clients permettra une gestion du changement plus efficace et l’adoption d’exigences de gouvernance nouvelles et révisées.

Et vous ? Êtes-vous également confronté à une sur-gouvernance dans vos projets ?

Burnout des développeurs : 3 façons de l’éviter au sein de votre équipe informatique

L’épuisement professionnel guette les équipes de développement, en particulier avec les approches Agile. Voici trois stratégies pour le prévenir !

Developer burnout: 3 ways to avoid it on your IT team par  Christine Spang

https://enterprisersproject.com/article/2022/8/avoid-developer-burnout

Le développement de logiciels est en constante évolution. En conséquence, les développeurs modernes peuvent se sentir « toujours en service », avec peu de temps d’arrêt pour se recharger. Une étude de Haystack a révélé que 83% des développeurs de logiciels souffrent d’épuisement professionnel.

Ce n’est un secret pour personne que la pandémie a augmenté les sentiments d’épuisement professionnel, mais d’autres variables exacerbent également ces ressentis. Les principales raisons citées par les développeurs dans l’étude pour l’épuisement professionnel comprenaient une charge de travail élevée (47%), des processus inefficaces (31%) et des objectifs ou des cibles peu clairs (29%).

L’expérience du développeur (DevEx) fait référence aux interactions et aux sentiments globaux qu’un développeur éprouve lorsqu’il travaille à la réalisation d’un objectif. Ceci peut jouer un rôle essentiel dans l’identification et la conservation d’expériences positives pour les développeurs et les utilisateurs finaux. Une expérience de développement sans friction qui simplifie les processus et aide à prévenir l’épuisement des développeurs est vitale.

[ Lisez aussi Burnout: 3 steps to prevent it on your team. ]

La façon dont le travail est structuré dans un environnement distant est un facteur important dans le développement d’une culture de travail positive qui permet aux entreprises de retenir et d’attirer des employés de grande valeur. L’autonomie et un certain degré d’autorité dans le temps et l’emplacement peuvent aider à restaurer un sentiment de contrôle.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

3 conseils pour prévenir l’épuisement professionnel des développeurs

Voici trois solutions pour vous aider à prévenir l’épuisement professionnel au sein de votre équipe de développeurs :

#1 – Automatisez les processus simples

De nos jours, l’automatisation est un élément clé dans toute industrie, de l’IA avancée et de l’apprentissage automatique à la simple utilisation de logiciels pour effectuer des tâches plus efficacement.

Les développeurs sont devenus partie intégrante de tous les types de travail dans les organisations. Lorsque vous managez une équipe de développeurs, aidez à prévenir l’épuisement professionnel en leur suggérant les moyens les plus efficaces et les plus motivants de gérer leurs listes de tâches.

Les développeurs doivent disposer de processus rapides et structurés pour effectuer les tâches. Par exemple, l’utilisation d’outils et de technologies pour simplifier le travail complexe est une bonne pratique pour supprimer le travail répétitif et rendre la livraison du code plus rapide et plus facile. Des processus longs et laborieux embourbent les développeurs et peuvent retarder ou empêcher la satisfaction de livrer quelque chose.

Prenez le pouls de vos développeurs grâce à des enquêtes et à des réunions 1-1, et recherchez activement d’autres moyens de recueillir des informations sur ce que l’équipe pense de sa charge de travail et des processus qu’elle souhaite automatiser.

L’automatisation offre également aux développeurs plus de bande passante. En automatisant des tâches administratives simples et l’accès à de riches données de communication, et en corrigeant les processus stagnants, vous pouvez donner à vos développeurs plus de temps pour innover plutôt que de se laisser prendre par des tâches de base qui consomment beaucoup de temps.

#2 – Bâtissez une culture axée sur les résultats

Pour créer une culture axée sur les résultats, commencez par fixer des objectifs clairs. Une fois ces objectifs en place, donnez à vos développeurs un accès complet à tous les outils disponibles et l’autonomie nécessaire pour manager leurs processus afin de les atteindre.

Un horaire de travail flexible peut permettre une culture axée sur les résultats qui limite le stress du monde moderne et augmente la productivité. La plupart des emplois de développeur n’exigent pas que les travailleurs soient dans un bureau tout le temps, alors pourquoi ne pas donner de la flexibilité à votre équipe ?

Les développeurs n’en font pas nécessairement plus en restant assis sur une chaise plus longtemps.

Les employés apprécient de pouvoir définir leurs horaires. Avoir le contrôle de leur temps et de leur lieu de travail permet des sentiments d’autonomie. Gardez à l’esprit que le travail basé sur la connaissance et la réflexion ne s’alignent pas nécessairement avec huit heures de production : Les développeurs n’en font pas nécessairement plus en restant assis sur une chaise plus longtemps.

#3 – Prévenez le stress à long terme qui mène à l’épuisement professionnel

Bien que le surmenage ne soit pas toujours le problème, il contribue à l’épuisement professionnel. En tant que leader, il est essentiel de donner l’exemple et de montrer qu’il est normal de prendre du temps pour se ressourcer.

En savoir plus sur le leadership

Conformément à l’état d’esprit axé sur les résultats mentionné ci-dessus, l’industrie s’éloigne d’horaires stricts de 9h à 17h. Selon le rapport Gartner 2021 Digital Worker Experience Survey, 43 % des répondants ont déclaré que les horaires de travail flexibles les aidaient à être plus productifs.

Les développeurs devraient être en mesure de mettre en cohérence leurs besoins personnels avec ceux de leur travail. Démontrer cela en tant que leader crée un précédent qui aide votre équipe à trouver un équilibre dans sa propre vie.

La prévention de l’épuisement professionnel maintient votre équipe en bonne santé physique et mentale et, en fin de compte, améliore la productivité. Cette productivité conduit à une plus grande innovation et aide l’entreprise à se développer à mesure que votre équipe se concentre sur la création d’expériences positives pour les utilisateurs finaux.

Comment faire face à une réduction du budget de votre projet ?

La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet. Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Dealing with a Project Budget Cut par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-a-project-budget-cut/

La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet.

Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Voici des conseils pour faire face à une réduction budgétaire.

Restez calme.

Vous pourriez interpréter une réduction budgétaire comme un échec.

Une réduction budgétaire est une décision business, qui nécessite une réponse bien réfléchie.

Continuez à mener votre équipe comme si le projet était toujours viable… parce que c’est le cas.

Comprenez la raison d’être de la coupe.

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Vous devez comprendre ce qui a déclenché la réduction budgétaire pour comprendre comment y répondre.

Discutez de la coupe avec votre sponsor pour comprendre son cheminement de pensée.

Des réponses différentes sont requises lorsqu’une réduction est due à une réduction des coûts à l’échelle de l’entreprise, par rapport à quelque chose lié à votre approche de management de projet ou à un livrable de votre projet dont la priorité a changé.

Examinez les priorités du projet.

Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.

Recherchez des approches de réduction des coûts.

La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.

Communiquez !

Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux

Dites à votre commanditaire et aux principales parties prenantes ce que le nouveau budget du projet peut permettre. Négociez pour trouver la meilleure approche et aligner les attentes. Partagez les nouvelles attentes et le plan de projet révisé avec votre équipe de projet. Insistez sur le fait que le projet continuera d’aller de l’avant. Pour maintenir le moral de l’équipe, discutez des résultats opérationnels que le projet peut produire. Pour plus de motivation, demandez à votre sponsor de communiquer également ce message.


Avez-vous déjà fait face à une réduction budgétaire dans un projet ?

Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?

Quelles mesures avez-vous prises pour « vous débarrasser » de ces sentiments et réfléchir à la façon d’aller de l’avant ?

Pour en savoir plus sur les budgets de projet, consultez la formation Bob McGannon’s Project Management Foundations: Budgets

 

Comment les apprentissages et leçons sont-ils partagés entre les équipes de projets ?

Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.

How are learnings shared between project teams? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/29/how-are-learning-shared-between-project-teams/

Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?

Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.

J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.

Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes

  1. Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
  2. Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
  3. Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
  4. Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques

Référentiel individuel d’informations

La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.

Référentiel d’informations unique et centralisé

Mise à disposition dans un référentiel commun.

La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.

Réunions de la communauté de pratique

Communauté de pratique

La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.

Intégration des apprentissages

Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise

Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com

Sur les 38 réponses reçues:

  • 45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
  • 26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
  • 16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
  • seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.

Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).


*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:

5 façons dont la formation en ligne peut aider à la gestion des talents

Recruter de nouvelles personnes n’est pas une mauvaise idée en soi, mais il n’est pas toujours rentable de recruter de nouveaux employés. Former vos employés actuels grâce à des programmes de formation et de développement peut être bien plus rentable.

5 Ways Online Training Can Help with Talent Management par Summer Wilde

https://www.projectsmart.co.uk/training/5-ways-online-training-can-help-with-talent-management.php

nous recrutonsDe nombreux leaders commettent une erreur clé lorsqu’ils cherchent à embaucher pour répondre aux besoins de l’entreprise : Toujours choisir de recruter des professionnels externes plutôt que de former des employés internes pour devenir les professionnels nécessaires. Le gros problème avec cette erreur est qu’elle pousse les employés qui ont l’impression de ne pas s’améliorer sur le plan professionnel à chercher ailleurs des opportunités de croissance. Recruter de nouvelles personnes n’est pas une mauvaise idée en soi, mais il n’est pas toujours rentable de recruter de nouveaux employés. Une partie de cet argent peut plutôt être dépensée pour rendre les employés actuels plus heureux grâce à des programmes de formation et de développement.

Le management efficace des talents de votre organisation est en fin de compte essentiel au succès de l’organisation. Bien qu’une bonne gestion des talents demande sans aucun doute du temps, vous pouvez y parvenir avec une planification minutieuse et un investissement important.

Voici 5 façons dont la formation en ligne peut vous aider à améliorer votre gestion des talents.

1. Offrez aux employés des expériences du monde réel

L’un des principaux avantages de la formation en ligne est qu’elle donne à vos employés une expérience des problèmes du monde réel sans tous les risques, les erreurs potentiellement coûteuses, les essais et erreurs, la frustration et le stress. L’expérience du monde réel est généralement difficile à réaliser sans de tels problèmes.

Avec la formation en ligne, cependant, les employés peuvent s’engager activement dans des simulations et d’autres activités interactives qui offrent des points d’apprentissage sur les erreurs business commises partout dans le monde. De telles formations permettront aux employés de voir ce qui fonctionne et comment des erreurs se sont produites. Et dans le processus, les employés peuvent identifier les domaines personnels à améliorer et ensuite développer continuellement leurs talents.

2. Aidez à retenir les meilleurs talents grâce à des ressources de formation personnalisées

Vos employés actuels seraient ravis de toute opportunité de développer de nouvelles compétences qui les aideront dans leur travail. Lorsque vous pouvez rendre les employés contents à cet égard, il devient beaucoup plus facile de retenir ce personnel. Tout personne aimerait être dans un endroit où elle est traitée comme importante et critique au succès de l’entreprise.

Dans les entreprises modernes, la formation standardisée ne fonctionne pas dans ce monde concurrentiel. En fait, la plupart des entreprises perdent les meilleurs talents au profit de concurrents agressifs pour cette simple raison. S’assurer que vos meilleurs ou plus performants talents ont un accès constant aux outils de formation en ligne et à toutes les ressources nécessaires est essentiel pour les retenir et assurer un management efficace des talents.

3. Ajoutez facilement davantage de talents à votre équipe

Téléchargez ce rapport

Les critiques en ligne sur la façon dont une entreprise se comporte ne sont pas difficiles à trouver, et c’est particulièrement vrai pour les détails sur le bien-être du personnel. Cet aspect du bien-être des employés comprend la façon dont leur carrière est développée régulièrement via les ressources de formation en ligne de l’entreprise. La plupart des employés potentiels de premier choix sont constamment à la recherche d’entreprises avec d’excellentes et positives critiques.

Par exemple, un employé potentiel avec des compétences générales extraordinaires et un désir de devenir un chef de projet professionnel aimerait rejoindre un programme qui organise une formation PMP en ligne pour les employés existants. La formation PMP améliore les compétences en leadership d’un employé et lui donne les connaissances nécessaires pour gérer des équipes sur des projets clés. Ces cours sont normalement coûteux, de sorte que les nouveaux talents potentiels qui souhaitent progresser verront comme un avantage de suivre une telle formation gratuitement. De plus, si l’entreprise est connue pour former des employés via des cours de haut niveau, vous aurez plus de facilité à intégrer d’autres candidats intelligents, améliorant encore le management des talents.

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4. Facilitez la cohérence et la standardisation

La formation en ligne contribue également à faciliter la cohérence et la standardisation. Un sujet peut être enseigné de différentes manières, en particulier avec des instructeurs sur site. Ceux qui doivent écouter différents formateurs recevront un enseignement qui rend difficile la cohérence dans l’application des points d’apprentissage au fil du temps. La nécessité de cohérence et de standardisation dans le style de travail et la façon dont les tâches sont exécutées est ce que la formation en ligne cherche à corriger.

Une fois que vous avez travaillé à la création d’un cours en eLearning, tous vos employés suivent la même formation de haute qualité et appliqueront les mêmes étapes pour travailler. Cette cohérence vous aidera dans votre management des talents dans le sens où les employés peuvent facilement remplacer d’autres personnes qui pourraient être chargées d’une autre tâche ou devoir s’absenter.

5. Fournissez un accès 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 avec des retours immédiats et personnalisés

Les plateformes de formation en ligne sont programmées pour être disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui permet aux employés d’accéder à du matériel de formation en ligne pour améliorer leur productivité à tout moment. Une autre façon dont cet accès facile peut aider au management des talents est de fournir un retour d’information personnalisé immédiat après toute formation.

Avec les instructeurs physiques, ce processus est une chose individuelle avec chaque employé formé, ce qui peut s’avérer difficile avec un grand nombre d’employés dans la même session de formation. Ce défi pourrait même amener votre entreprise à réduire le nombre de personnes qui reçoivent la même formation. En comparaison, la formation en ligne peut accueillir autant de personnel que votre entreprise souhaite former, ce qui garantit une gestion plus efficace des talents.

Le mot de la fin

La formation en ligne présente de nombreux avantages. Elle améliore la productivité sur le lieu de travail, ce qui augmente les bénéfices de l’entreprise. Les tâches assignées sont également accomplies de manière plus professionnelle et le moral des employés reçoit un significatif coup de pouce. De plus, la formation des employés dans les domaines qu’ils souhaitent développer vous aidera à les fidéliser (les employés heureux sont beaucoup plus susceptibles de rester). La formation en ligne aide avant tout au management des talents.

Ne commettez donc pas l’erreur de toujours chercher des talents à l’extérieur de l’entreprise. Au lieu de cela, gardez vos employés performants satisfaits tout en staffant des postes avec des candidats de premier plan déjà attachés à votre culture de formation en ligne.

Comment recrutez-vous et fidélisez-vous les meilleurs talents ?

La vitesse viendra

Vous pourriez souvent être tenté de vous précipiter pour mettre en œuvre de nouvelles idées ou méthodes prometteuses dans votre projet et la précipitation est mauvaise conseillère !

Speed will come. https://blog.gembaacademy.com/2022/05/27/speed-will-come/ par Steve Kane

Les US Navy SEALs sont crédités par beaucoup d’avoir inventé l’expression :

Slow is smooth and smooth is fast.

L’idée ici vient de la formation des personnes pour effectuer correctement des tâches techniques dans un environnement où il n’y a aucune place pour l’erreur. Une tâche aussi simple en apparence que de déplacer une équipe de cinq personnes depuis l’extérieur d’une pièce, à travers une porte dans la pièce, est pratiquée encore et encore très lentement. Ceci est réalisé ainsi parce qu’il existe de nombreuses façons pour que la manœuvre tourne mal. Les membres de l’équipe pourraient se bousculer les uns les autres, se retrouver dans la mauvaise disposition dans la pièce, louper des menaces qu’ils devraient voir immédiatement, etc.

Décidez comment cela se terminera

Chaque membre de l’équipe a un rôle et un objectif spécifiques. Passer de la position de départ à l’extérieur de la pièce à la position d’arrivée à l’intérieur de la pièce est planifié très délibérément. Le processus est pratiqué à un rythme péniblement lent afin que l’équipe apprenne à éviter tous les modes de défaillance potentiels. Répéter la pratique lentement et délibérément aide à construire des cheminements neuronaux robustes afin que les mouvements finissent par devenir automatiques. Lorsque ces mouvements deviennent automatiques, l’équipe se déplace en douceur. Lorsque vous vous déplacez en douceur, en équipe, les mouvements deviennent automatiques. Ensuite, ils deviennent rapides. La manœuvre dans la pièce se termine bien parce que le processus d’accès à la position finale a été conçu et pratiqué très délibérément.

La vitesse viendra

Pratiquer lentement et délibérément aide à s’assurer que la pratique est effectuée correctement. Après tout, la pratique ne rend pas parfait. La pratique parfaite rend parfait. Une compétence ne doit pas être pratiquée jusqu’à ce que vous l’obteniez correctement, elle doit être pratiquée jusqu’à ce que vous ne puissiez plus vous tromper. La vitesse vient après.

Nous n’avons pas le temps de le faire correctement, mais nous avons toujours le temps de le faire deux fois

Il peut souvent y avoir une tendance à vous précipiter dans la mise en œuvre de nouvelles idées ou méthodes dans le monde de l’amélioration continue. La direction veut des résultats, maintenant. Vous précipiter génère rarement les résultats souhaités. Les raccourcis sont généralement les plus longs chemins.

Mettez en œuvre vos améliorations lentement et délibérément. Pratiquez si soigneusement que vous ne pouvez pas vous tromper. Bien faire les choses à chaque fois est le résultat souhaité. Alors, allez-y lentement.

“Slow is smooth and smooth is fast.”

Là où les dirigeants se trompent sur l’innovation…

Il ne s’agit pas seulement d’avoir de bonnes idées !

What leaders get wrong about innovation

https://www.strategyzer.com/blog/what-leaders-get-wrong-about-innovation par Nicholas Himowicz

La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.

Les idées ne sont pas le problème. Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.

Une partie de cela implique un changement de mentalité.

Vous avez besoin d’humilité pour admettre que :

  • Votre idée est probablement épouvantable.
  • Les clients ne s’en soucient probablement pas.
  • Le modèle d’affaires ne fonctionnera probablement pas.

Et ce n’est pas grave parce que l’idée, en elle-même, n’est pas suffisante de toute façon.

La partie sur laquelle vous souhaitez vous concentrer de manière plus proactive est le processus de test et d’amélioration de l’idée.

Ce processus va vous aider à adapter votre idée :

  • Jusqu’à ce qu’elle s’améliore
  • Jusqu’à ce que les clients s’en soucie
  • Jusqu’à ce que vous trouviez le bon modèle d’affaires

C’est ce qu’est la profession d’entrepreneur et d’innovation. C’est différent du management au sens traditionnel du terme.

Si vous vous concentrez uniquement sur l’innovation, vous ne survivrez pas à court terme. Si vous vous concentrez uniquement sur la gestion de votre entreprise existante, vous n’y survivrez pas à moyen et long terme.

La plupart des dirigeants savent comment gérer leur entreprise existante. Mais ils ne sont pas forts pour inventer de nouveaux business. Les organisations modernes doivent faire les deux.

Nous appelons ces deux aspects Explorer et Exploiter.

Vous exploitez votre entreprise existante et vous explorez de nouvelles opportunités commerciales. Vous devez gérer votre entreprise et gagner de l’argent dès aujourd’hui. Vous devez également vous réinventer pour aller de l’avant. Vous ne pouvez pas faire l’un sans l’autre. Vous avez besoin des deux tout le temps.

Il y a de plus en plus de concurrents qui cherchent à détruire votre modèle business actuel.

Par exemple, dans le secteur de la finance, vous avez toutes ces nouvelles banques numériques comme Monzo, Revolut et Starling qui apparaissent. Elles offrent aux clients des produits et services gratuits. Les banques traditionnelles doivent se réinventer pour survivre. Rien de nouveau. Skype a tué le modèle commercial standard des télécommunications tel qu’il existait. Les entreprises de télécommunications avaient l’habitude de facturer des frais élevés pour beaucoup de leurs produits et services qui sont maintenant gratuits. Donc, c’est juste l’histoire qui se répète.

Votre entreprise ne peut plus vivre longtemps avec le même modèle d’affaires. Si vous ne vous réinventez pas constamment, vous allez disparaître. C’est juste une réalité de la vie. En tant que chef d’entreprise, vous devez être confortables avec ceci.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon de gérer le processus d’innovation, pourquoi ne pas vous inscrire à notre prochaine Masterclass virtuelle intitulée Building Invincible Companies?

Ce blog est basé sur l’épisode deux de la série Driving Innovation avec Alex Osterwalder, consultez-le ici.