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Optimisez à la contrainte – et seulement là !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire.

Optimize at the Constraint – only! par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2022/12/optimize-at-constraint-only.html

En un mot, la contrainte d’un système est « le facteur le plus limitant ».

Par définition, il détermine la capacité de l’ensemble du système : si la contrainte est sous-utilisée, l’ensemble du système est sous-utilisé. Toutefois, si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire. De nombreuses organisations ont du mal avec cet état de fait, et cela a des conséquences désastreuses !

Commençons par jeter un rapide coup d’œil à la contrainte :

Dans notre exemple, la troisième étape (C) est la contrainte car elle a la capacité minimale dans notre système. Une considération importante est que nous ne parlons pas d’investissement ou de personnel ici, notre préoccupation est la capacité de générer du débit.

Cette simple vérité a d’énormes conséquences :

Ne travaillez pas plus que nécessaire

Toute la capacité de votre système dépassant la contrainte ne vous aidera pas à générer un débit plus important.

Examinons ce que cela signifie dans la pratique :

  1. La capacité excédentaire derrière la contrainte est « inactive ». Elle existe, mais ne peut pas générer de débit. L’ajout de capacité à ce stade n’a aucun effet.
  2. Une capacité inactive excédentaire devant la contrainte ne génère pas de débit supplémentaire.
  3. L’excès de capacité devant la contrainte ajoute une surcharge à la contrainte !

Le troisième point est critique en raison de ses conséquences.

Disons que notre contrainte est un spécialiste et que le travail s’accumule à sa porte. Le travail en attente à la Contrainte ne génère aucune valeur pour notre entreprise. Puisque quelqu’un demandait ce travail en attente, ces personnes commenceront à se demander quand leur demande sera servie, c’est-à-dire qu’ils deviendront insatisfaits. Finalement, la contrainte sera chargée de manager ses demandes annulées. Au minimum, une partie de la capacité est détournée de l’exécution du travail réel vers la gestion du travail. Au pire, cela réduira leur capacité sur chaque travail en attente, jusqu’à ce qu’ils soient complètement incapables d’avancer et passent tout leur temps dans des réunions de statut, expliquant pourquoi rien n’est fait.

Et cela soulève une question importante :

En supposant que vous n’êtes pas la contrainte : Devriez-vous optimiser votre propre travail ?

La réponse étonnante est : non. Et voici pourquoi.

Où se trouve votre contrainte par rapport à vous-même ?

Cette image visualise 4 scénarios possibles :

  1. Vous êtes aligné sur les flux et n’avez aucune contrainte. Les seules personnes qui dépendent de vous sont les clients.
  2. Vous êtes après la contrainte. Il y a quelqu’un, ou quelque chose, qui détermine la quantité de travail qui arrive sur votre bureau, et vous obtenez moins de travail que vous pourriez en faire.
  3. Vous êtes avant la contrainte. Plus vous travaillez, plus la pile devant la contrainte augmente.
  4. Vous et d’autres travaillez en parallèle. Ce que vous faites, ils ne le font pas. Ce qu’ils font, vous n’avez pas besoin de le faire.

L’image n’illustre pas le scénario selon lequel vous opérez à la contrainte, car cela équivaut à être sans contrainte : Plus vous en faites, plus vous accroissez le débit. Examinons donc les quatre scénarios ci-dessus.

Dans le scénario 1, vous opérez comme si vous étiez la contrainte, jusqu’à ce que vous entriez dans un scénario « Avant » ou « Après » en surchargeant vos clients. Ici, votre amélioration joue en faveur de tous jusqu’à ce que les clients commencent à crier.

Dans le scénario 2, vous avez de toute façon une capacité excédentaire. Le débit client est limité par la contrainte, de sorte que la seule chose sur laquelle vous pouvez dépenser votre capacité optimisée serait la surproduction. Au mieux, personne ne le remarque. Au pire, vous serez réprimandé pour avoir gaspillé les actifs de l’entreprise. Dans tous les cas, vos efforts d’optimisation ne vous feront pas emporter de médaille.

Dans le scénario 3, votre capacité dépasse la contrainte. Si vous voulez optimiser le Tout : faites moins. Vous ne pouvez faire la différence qu’en réduisant le fardeau de la contrainte, c’est-à-dire en leur enlevant du travail. Si vous optimisez de manière à vous permettre de faire plus de travail, vous serez soit réprimandé si cela vous rend oisif, soit votre travail supplémentaire ne conduira pas à une valeur client supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous serez réprimandé pour ne pas avoir livré plus (même si vous l’avez fait, mais le client ne le voit pas).

Lorsque l’optimisation ne fonctionne pas…

Dans le scénario 4, vous agissez de la même manière que le scénario 1 : Vous êtes essentiellement la contrainte vous-même et optimisez en conséquence.

Reste donc les scénarios 2 et 3. Dans les deux scénarios, vous perdez en gagnant.

Toute optimisation que vous faites lorsque vous n’êtes pas la Contrainte s’évaporera, sera invisible, ou aggravera les choses pour la Contrainte, et donc pour le système, et donc, en extension : pour vous.

Lorsque les équipes font de leur mieux pour optimiser leurs méthodes de travail et constatent que cela ne fait rien ou se retourne contre elles, elles finissent par ressentir une lassitude du changement : « Pourquoi devrions-nous changer tout ce qui ne nous aide pas ? »

Guide téléchargeable gratuitement

Et c’est un problème fondamental avec Scrum : le Guide Scrum suggère que les équipes devraient identifier les améliorations dans chaque rétrospective, sans se demander si l’équipe est même la contrainte. Si vous ne l’êtes pas, vous ne verrez rien sortir de vos changements.

Pour donner un sens aux rétrospectives, il ne suffit pas d’identifier et de mettre en œuvre le changement.

Vous devez vous assurer que les changements sont réellement bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble.

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Et maintenant ?

Voici 4 vérifications simples que vous pouvez effectuer :

#1 – Si vous êtes la contrainte, faites tout ce qu’il faut. Faites moins, faites plus. Plus simple. Plus rapide. Mieux. Ce sera perceptible immédiatement, et vous pouvez même générer un effet de levier massif. Si vous êtes 5 et que vous avez 100 personnes dans votre organisation, chaque minute que vous économisez aura un impact à la puissance 20. Vous serez célébré comme des héros pour des améliorations même mineures.

#2 – Si vous poussez le travail « en aval »pour que d’autres équipes le reprennent, et que vous voyez le travail s’accumuler, n’essayez pas de trouver des moyens d’en faire plus : faites moins. Utilisez la capacité libre pour récupérer du travail qui sinon se produirait en aval.

#3 – Si vous ne recevez pas assez à faire de « l’amont », n’essayez pas de faire ce que vous faites mieux.  Au lieu de cela, prenez du travail qui, sinon, se produirait en amont.

#4 – Si vous voyez que « en aval » conteste ce que vous produisez et que vous recevez des retours, c’est-à-dire des défauts, des plaintes, des questions ou tout ce qui bloque en aval, alors vous devez améliorer votre façon de travailler, afin de générer moins de travail en aval.

6 raisons pour lesquelles apprendre de nouvelles compétences améliore la satisfaction des employés

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Les personnes les plus engagées sont les plus heureuses dans leur travail et travaillent plus intensément que celles qui ne sont pas engagées.

6 Reasons Why Learning New Skills Improves Employee Satisfaction par Tanveer Naseer

https://tanveernaseer.com/6-reasons-learning-new-skills-improves-employee-satisfaction/

Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.

Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.

Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes

Cela renforce la confiance

Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.

Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes

Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.

Les personnes comprendront mieux leur travail

Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?

Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.

Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir

La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.

Les nouvelles connaissances sont précieuses

En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.

Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)

Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.

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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.

Quelles sont les techniques d’estimation agiles les plus fréquemment utilisées ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.

Agile Estimation Techniques par David Tzemach

https://www.agilequalitymadeeasy.com/post/agile-estimation-techniques-david-tzemach

Estimations traditionnelles (jours/heures)

Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.

Taille de T-shirt

La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.

La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.

Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
  1. Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
  2. L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
  3. Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.

Vote par points (dot voting)

Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.

Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.

Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.

Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.

Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
  1. Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
  2. Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
  3. Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
  4. Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
  5. Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
  6. Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)

Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :

  1. Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
  2. Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
  3. Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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10 habitudes des managers de projet très efficaces : Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

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Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

10 Habits of Highly Effective Project Managers

https://projectriskcoach.com/10-habits-of-highly-effective-project-managers/ par Harry Hall

Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.

10 habitudes de chefs de projet efficaces

1 – Définissez ce que vous entendez par risque

Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.

Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).

Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.

2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques

De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.

Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.

3 – Créez et utilisez un registre des risques

Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?

Gardez le registre simple et transparent.

Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.

4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques

Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.

Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.

Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.

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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques

Au minimum, effectuez une simple analyse qualitative des risques pour les prioriser.

Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?

Effectuez une analyse quantitative des risques.

Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett

6 – Affectez des propriétaires de risques

Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.

Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.

7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques

Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.

Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.

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8 – Surveillez vos risques régulièrement

Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.

9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet

Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.

10 – Fermez les risques

La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.

Déterminez ce qui s’est passé :

  • (a) le risque ne s’est pas produit,
  • (b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
  • (c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.

Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.

À vous de jouer

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.

20 raisons impérieuses pour les employés de retourner au bureau

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à  envisager de retourner au bureau, ou pas…

20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/20-compelling-reasons-for-employees-to-return-to-the-office/

Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.

Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau

#1 – Connexion avec une communauté

Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.

#2 – Routine quotidienne

Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.

#3 – Un meilleur accès au chef

Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.

#4 – Travailler dans un but précis

Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.

#5 – Le pouvoir de l’énergie collective

L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.

#6 – Meilleur accès aux ressources

Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.

#7 – Communication en face à face

Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.

#8 – Capter les indices non verbaux

Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.

#9 – Le pouvoir de la socialisation

La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.

#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle

Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.

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#11 – Avantages du mentorat

Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.

#12 – Le pouvoir de la « commanderie« 

Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.

#13 – Réunions en personne

Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.

#14 – Apprentissage informel

De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.

#15 – Être présentable

Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.

#16 – Bien-être général

Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.

#17 – Passez pour discuter

Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.

#18 – Observez le langage corporel

Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.

#19 – Lieu de travail dédié

Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.

#20 – Pouvoir de la collaboration

Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.

Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.

Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.

Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.

Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.

Redécouvrez la feuille de route DMAIC de Lean Six Sigma

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.

Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”

Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.

Les compétences que vous devez attirer maintenant dans votre équipe projet pour être compétitifs en 2023 !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dans un marché du travail toujours plus compétitif, il est bon de connaître quelles sont les compétences que vous devez acquérir dans votre projet pour mettre toutes les chances de réussir de votre côté.

Mais, au-delà de ces savoir-faire, vous devrez aussi savoir gérer votre propre profil professionnel sur les réseaux sociaux tout en préservant votre confidentialité et votre vie personnelle qui ne devra pas être trop exposée en ligne.

Les compétences les plus recherchées dans les projets

La gestion des données

La gestion des données comprend l’ensemble de la chaîne de processus des données depuis leur collecte, en passant par leur préparation, leur visualisation, leur analyse et enfin leur restitution. L’accent est de plus en plus mis sur la transformation des données en informations digestes et utiles à partager et, surtout, à comprendre par les équipes et les parties externes, qu’il s’agisse des parties prenantes ou des clients.

Cela peut inclure des compétences supplémentaires telles que la production de rapports de données, la conception de visuels créatifs à l’aide de divers outils, mais surtout un esprit de synthèse supérieur.

La cybersécurité

Cyber criminalitéLes cyberattaques et les violations de données sont en augmentation et les entreprises commencent à en ressentir l’impact financier. Surtout avec de nombreux employés travaillant désormais à distance, utilisant leurs propres accès au réseau Internet et appareils électroniques, la menace qui pèse sur les entreprises, votre projet et leurs données est encore plus grande. En conséquence, beaucoup sont victimes de lourdes pertes, souffrent d’une atteinte à leur réputation et perdent la confiance des clients.

Afin de résoudre le problème, les entreprises et projets sont à la recherche d’experts talentueux en cybersécurité pour rejoindre leurs équipes, mais pas nécessairement uniquement dans leurs services informatiques.

L’augmentation des cybermenaces devenant un problème sérieux, vous avez besoin que chaque personne connaisse bien les risques et les meilleures pratiques en matière de cybersécurité, que ce soit au sein de l’équipe projet ou des parties prenantes des finances, des ventes ou du marketing.

L’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle

Ces dernières années, l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle sont devenus une partie importante de notre vie quotidienne : Qu’il s’agisse de parler à un chatbot humain en ligne ou de demander à Alexa de jouer notre chanson préférée. Il est prévu que les dépenses mondiales en technologie d’IA atteignent 500 milliards de dollars en 2023, car de nombreuses entreprises cherchent à adopter ces technologies, ce qui signifie une augmentation de la demande d’experts en dans ce domaine. Vous en avez sans doute besoin et saurez tirer profit de ces compétences dans votre projet.

Le design UX

Avec l’accélération de la transformation numérique, la technologie fait désormais partie de notre quotidien, peu importe qui nous sommes et ce que nous faisons. En tant que tel, il est essentiel que la technologie soit accessible à tous et conçue en pensant à l’utilisateur.

Les designers UX de votre projet sont chargés de s’assurer que la technologie que vous leur offrez est conviviale : Qu’il s’agisse de reconsidérer la taille et le style de la police pour améliorer une application bancaire mobile, de catégoriser les informations pour aider les utilisateurs à trouver ce qu’ils recherchent ou d’ajouter une fonction de favoris sur une boutique de commerce électronique.

Sans les UX designers, la technologie que vous leur proposez à travers les livrables de votre projet sera plus difficile à utiliser et les gens seront moins enclins à l’utiliser.

La technologie du cloud

Les dépenses mondiales dans le cloud atteindront 591,8 milliards de dollars en 2023, en hausse de plus de 20,7 % par rapport à l’année précédente. Et, avec 82 % des entreprises considérant la migration vers le cloud comme une étape essentielle de leur transformation numérique, le « cloud computing » joue un rôle vital dans la modernisation et la croissance des organisations du monde entier.

Cependant, pour faciliter cette expansion, vous devrez recourir dans votre projet aux meilleurs professionnels du cloud, qui sont à l’aise avec les langages de programmation, tels que SQL et Linux, la gestion de bases de données, l’Intelligence Artificielle et le Machine Learning et les technologies cloud, comme AWS, Google, Oracle et Microsoft.

Comment mettre en valeur votre profil et vos compétences (et/ou sélectionner les meilleurs profils pour votre projet) ?

De nos jours, la recherche d’emploi se fait essentiellement en ligne et votre profil en ligne doit être impeccable pour susciter l’intérêt des recruteurs. Mais, il faut aussi une vigilance accrue sur les traces que vous laissez sur Internet par ailleurs.

Beaucoup de gens ont tendance à trop partager leur vie personnelle sur les réseaux sociaux et cela peut être néfaste en phase de recrutement. Il est donc opportun aujourd’hui d’utiliser des outils de navigation anonyme comme un VPN qui sera un moyen précieux de savoir comment disparaître d’Internet. Il sera aussi judicieux d’ajuster les paramètres de confidentialité sur les plateformes en ligne.

Concernant votre profil sur les réseaux professionnels, suivez a minima les règles suivantes pour maximiser vos chances d’être recruté.

  • Tout d’abord, il est essentiel de choisir une photo de profil professionnelle et de qualité. Cette photo doit refléter votre image professionnelle et votre personnalité. Évitez les selfies ou les photos de vacances et privilégiez une photo prise par un photographe professionnel ou une photo d’identité.
  • Ensuite, il est important de rédiger un titre accrocheur qui reflète votre domaine d’expertise et vos compétences clés. Ce titre apparaît sous votre nom sur votre profil LinkedIn ou de tout autre réseau social professionnel et doit être suffisamment clair pour que les visiteurs sachent immédiatement ce que vous faites.
  • Il est également essentiel de remplir votre CV avec des informations pertinentes sur votre expérience professionnelle, vos compétences, vos réalisations et vos objectifs. Utilisez un langage clair et concis et n’hésitez pas à inclure des liens vers votre site web ou vos projets professionnels.
  • Enfin, il est important d’interagir avec votre réseau en publiant des mises à jour régulières, en rejoignant des groupes professionnels et en interagissant avec les publications d’autres membres. Cela montre que vous êtes actif et dynamique et que vous êtes intéressé par les échanges professionnels.

A propos des sessions de communication synchrone (aussi appelées « réunions »…)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».

Synchronous Communication Sessions (aka Meetings) by Andy Cleff

https://www.andycleff.com/2023/02/synchronous-communication-sessions-aka-meetings/

Quelque part au fil du temps, « réunion » est devenu un gros mot.

Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».

Le matin, on entend souvent lors de la synchro de l’équipe…

Hier, j’étais en réunion toute la journée, je n’ai rien produit. Aujourd’hui, ce sera probablement la même chose.

Des voix devraient-elles s’élever et dire « éliminez complètement les réunions… elles sont toxiques ! » ?

Peut-être devrions-nous avoir une réunion pour en discuter ? (Je plaisante.)

Envisagez une alternative à la réunion : la communication asynchrone

Avant de planifier cette prochaine réunion, réfléchissez : y a-t-il un autre moyen ?

Chat, e-mail, wiki, blog, RFC [« appel à commentaires« ]: L’avantage de ces méthodes de communication asynchrone par rapport à une interruption programmée, pardon, réunion… est que la conversation peut facilement être « mise en attente ».

Quelqu’un qui ne craint pas d’être interrompu peut surveiller ses canaux de messagerie et y répondre (s’il le souhaite) quasiment en temps réel. Quelqu’un qui se trouve dans sa zone de concentration optimale peut désactiver les notifications et ne leur répondre que quand cela lui conviendra.

Collaboration et discussion en temps réel

Certaines choses sont vraiment mieux accomplies via la communication synchrone: rétrospectives / post-mortems, discussions 1-1, planification de sprint, kick-offs, affinement du backlog, revues de sprint…

Ces rencontres aident les gens à communiquer rapidement entre eux, à atteindre efficacement un point de compréhension commune au lieu d’échanger plus de 20 courriels ou messages instantanés dans les deux sens.

Il y a moins de risques de malentendus (à condition que les gens disent ce qu’ils veulent dire et pensent ce qu’ils disent). De bonnes réunions offrent l’occasion d’un conflit significatif ainsi que d’une résolution significative.

De bonnes réunions aident à s’assurer que les équipes ne se contentent pas de « faire des choses », mais qu’elles font les bonnes choses au bon moment…

Les astuces qui vous aideront à rendre les bonnes réunions excellentes, incluent :
  • Ayez un ordre du jour et objectif clairement définis
  • Invitez le moins de personnes possible
  • Assurez-vous que les réunions se terminent le plus rapidement possible (définir une limite de temps…)
  • Assurez-vous que les participants ont suffisamment de temps pour préparer la rencontre (planifiez à l’avance…)
  • Veillez à ce que tous les invités participent pleinement
  • Vérifiez que les mesures de suivi soient claires et bien assignées

De quel genre de réunion s’agit-il?

Soyez clair sur l’objectif de la réunion et communiquez-le dès le départ.

Livre sur Amazon

Kim Scott dans Radical Candor fournit un bon cadre pour faire entrer des choses sur votre agenda :

  • Conversations 1:1 – Les employés établissent l’ordre du jour, et les managers les écoutent et les aident à clarifier
  • Réunions du personnel – Utilisées pour examiner les paramètres, fournir des mises à jour et nouvelles générales et identifier les décisions clés à venir (sans les prendre)
  • Créneaux de temps de réflexion – Utilisé pour bloquer du temps pour être stratégique et planifier.  David Marquets appelle cela « Blue Work »

  • Réunions « Grand débat » – Réduisez la tension en indiquant clairement que vous êtes là pour discuter et non pas décider.
  • Réunions « Grandes décisions » – Poussez vos décisions jusque dans les faits, ramenez les faits dans vos décisions et gardez les egos à distance
  • Réunions de tous les membres – Faites venir tout le monde
  • Zones de temps sans réunion – Temps bloqué pour ne pas avoir de réunions

Quelques petites  choses sur lesquelles méditer…

  • Quel pourcentage de votre temps de travail total est consacré aux réunions : Bonnes, mauvaises, indifférentes ?
  • Et si vous éliminiez les réunions dénuées de sens et/ou improductives et les remplaciez par un espace pour réfléchir et travailler sur la chose la plus importante pour vous ?
(re-)Découvrez ces billets précédents sur les réunions qui rythment votre vie de manager de projet

 

Pensez-vous être assez gentils ? Voici 4 raisons importantes pour lesquelles les leaders doivent TOUJOURS être gentils.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.

4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/4-important-reasons-why-leaders-must-always-be-kind/

La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.

Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil

La gentillesse renforce la confiance et le respect.

La gentillesse est un super pouvoir.

Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.

La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.

Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.

Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.

En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.

La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.

Gentillesse = Humanité

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.

La gentillesse favorise une culture de travail positive.

Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.

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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.

Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.

Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.

Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.

Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

Remettez en question votre processus de prise de décision avec la règle du dixième homme !

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.

Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick

https://www.mobilespoon.net/2023/02/challenge-your-decision-making-process-with-the-tenth-man-rule.html

J’ai vu World War Z (ou Guerre Mondiale Z, film de zombies américain) et une citation spécifique a attiré mon attention :

Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »

« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »

Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.

Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.

Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).

Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.

Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.

Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »

  1. Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
  2. Elle réduit la pensée de groupe,  les biais de confirmation et  les biais d’autorité qui se produisent même parmi les équipes de direction expérimentées.
  3. Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
  4. Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).

« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain

Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.

Et rappelez-vous

« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.

 

5 actions pour réduire au plus tôt votre exposition aux risques dans votre projet

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Quand l’exposition au risque est-elle la plus élevée dans un projet ? Est-ce au début, au milieu ou à la fin du projet ?

Five Ways to Reduce Risk Exposure Early par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/five-ways-to-reduce-risk-exposure-early/

L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.

Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.

Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?

Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.

Vous savez très peu de choses sur :

  • Objectifs du projet
  • Livrables
  • Exigences
  • Budget
  • Contraintes
  • Critères de succès
  • Disponibilité des ressources

Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques

#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter

Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?

vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet

Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.

#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde

Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.

Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.

Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :

  • Titre du projet
  • Description
  • Objectifs du projet
  • Livrables
  • Hypothèses et contraintes
  • Critères de succès
  • Résumé des jalons
  • Budget à haut niveau
  • Exigences principales
  • Risques majeurs (menaces et opportunités)
  • Parties prenantes

Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.

#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet

Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus.  Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.

Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai

Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.

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Objectif.

Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition

#4 – Identifiez les risques

Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :

  • Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
  • Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
  • SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
  • Pré-mortem.  Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
  • Analyse des hypothèses.  Veillez à ce que les hypothèses soient examinées, comprises et documentées.
  • Liste d’invites.  Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
  • Analyse de la liste de contrôle.  Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
  • Examens de documents.  Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.

De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.

#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes

Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.

Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?

À vous de jouer !

Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

7 façons pour les leaders de gagner le respect de leurs employés

Le par mopertodans best practices, leadership3 commentaires

Le respect des employés est crucial pour les leaders, car il leur permet de constituer des équipes solides, collaboratives et productives.

The Best Way Leaders Can Earn Respect From Their Employees par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/the-best-way-leaders-can-earn-respect-from-their-employees/

Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés

#1 – Communiquez clairement et efficacement.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.

#2 – Écoutez activement et attentivement.

Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.

#3 – Fournissez du soutien et des ressources.

Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.

#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.

Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.

#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.

N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.

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#6 – Soyez transparent et honnête.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.

#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.

Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.

Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Manager de projet expérimenté ou pas, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification.

Cependant, ce n’est pas parce que vous avez les connaissez que nous savez bien les utiliser…

Five benefits to creating a schedule network diagram par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/12/19/five-benefits-to-creating-a-schedule-network-diagram/

Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.

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Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.

  1. construction d'équipeConstruire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
  2. Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
  3. Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
  4. Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
  5. Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.

Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.

Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.

Si c’est simple et facile…

Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.

Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.

100 autres leçons sur le leadership de projet

Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?

DevOps : 3 étapes pour planifier et exécuter un projet réussi

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Une préparation diligente, des flux de travail clairement définis et une surveillance vigilante sont essentiels pour livrer un projet DevOps hautement performant. Szymon Piasecki, responsable DevOps chez STX Next.

DevOps: 3 steps to plan and execute a successful project par Szymon Piasecki

https://enterprisersproject.com/article/2023/1/devops-3-steps-plan-execute-successful-project

Bien que DevOps ne soit pas une nouvelle expression ou idée pour quiconque évolue dans l’industrie high-tech, c’est devenu un mot à la mode ces dernières années. Sa popularité est telle qu’il est maintenant crucial de comprendre comment structurer et déployer au mieux une équipe DevOps, et il existe plusieurs points de vue et méthodologies différents sur ce sujet.

En termes simples, DevOps est l’intégration des développeurs et des opérateurs informatiques en un seul groupe, avec l’objectif commun d’améliorer la vitesse et la qualité du déploiement des logiciels. Il a d’abord été créé en réponse aux préoccupations concernant la ségrégation des équipes et la façon dont cela entraînait souvent des ruptures de communication et un manque de cohésion.

Depuis que le terme a été inventé pour la première fois en 1993, DevOps n’a fait que gagner en popularité. 83% des décideurs informatiques en  2021 ont déclaré avoir mis en œuvre ce style de travail sous une forme ou une autre.

Changer l’orientation business de cette manière ne garantit pas un changement immédiat de résultats. Cependant, cette dynamique représente un changement de culture informatique, avec un accent accru sur la collaboration et les compétences relationnelles interpersonnelles. Pour que ce modèle fonctionne à long terme, les ingénieurs doivent être ouverts à cette nouvelle façon de travailler.

Alors, quelles étapes vitales une équipe DevOps doit-elle prendre pour assurer la réussite d’un projet ?

1. Comprendre le pourquoi

Les étapes préliminaires d’un projet DevOps sont cruciales. Sans une direction claire et une compréhension commune au sein de l’équipe, l’initiative est vouée à l’échec.

Pourquoi ce changement ?

L’équipe et le client doivent donc être prêts à consacrer le temps nécessaire pour comprendre les objectifs de chacun et s’assurer que leurs visions s’alignent. Cela peut se faire par le biais de réunions et d’ateliers, où les participants identifient les objectifs et les membres de l’équipe établissent un objectif clair sur ce à quoi le produit final devrait ressembler.

Lorsque cette mise au point est exécutée correctement, l’équipe DevOps quittera la première phase du projet avec un briefing bien défini et une compréhension claire des objectifs du client. Si cette étape est précipitée, les ingénieurs seront gênés par un manque de direction, ce qui augmentera la probabilité que le produit fini ne réponde pas aux exigences du client.

2. Développer

La deuxième phase est celle où le développement de l’application commence. Ceci est généralement facilité par l’utilisation d’une solution basée sur le cloud, où l’équipe commence à préparer l’environnement, à travailler sur les composants qu’il doit contenir et à comprendre comment ils doivent être configurés pour maximiser l’efficacité.

Les meilleures équipes DevOps sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines.

Pendant cette période, l’équipe doit s’assurer que la version finale de l’application est aussi sécurisée que possible. Pour cette raison, l’équipe DevOps a besoin de compétences diverses, y compris au moins un expert en cybersécurité.

Une phase de développement réussie se caractérise par des flux de travail clairement structurés dans lesquels le projet est décomposé, étape par étape. Tous les membres de l’équipe doivent comprendre où ils s’inscrivent dans le plan et comment ils peuvent contribuer.

Il est important de se rappeler que les projets DevOps sont rarement une promenade de santé du début à la fin. Le développement est souvent entravé par des délais manqués, des bugs et des conflits de priorité qui éloignent les ingénieurs de leurs responsabilités projet. Pour cette raison, les meilleures équipes sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines. Cette agilité est extrêmement importante pour assurer la continuité lorsque les flux de travail sont perturbés.

3. Tester, surveiller et améliorer

Une fois qu’un produit est mis en ligne, le travail entre dans une nouvelle étape cruciale. Les meilleures équipes DevOps ne se reposent jamais sur leurs lauriers à la fin de la phase de développement. Les développeurs doivent surveiller attentivement l’application à ses débuts afin que tout bug puisse être identifié et immédiatement corrigé.

Des ingénieurs devraient être en place pour surveiller l’environnement, y compris la façon dont il est affecté et comment il réagit aux flux variables de nouveaux utilisateurs. Les données obtenues constituent une ressource précieuse et doivent être traitées comme telles, les équipes triant et étiquetant les résultats dès qu’ils sont collectés.

Une fois les données de référence recueillies, l’équipe doit analyser les résultats pour identifier les parties de l’application qui pourraient nécessiter des améliorations ou une refonte. Après cela, le résultat final devrait être un produit qui fonctionne de manière optimale et répond aux spécifications du client.

Se préparer au succès

Les équipes DevOps qui suivent les étapes décrites ci-dessus auront la certitude absolue que leur projet est sur la bonne voie et qu’il est prêt pour réussir.

Concevoir un produit bien fait est beaucoup plus facile lorsque votre équipe inclut des spécialistes de diverses disciplines qui sont enthousiastes à l’idée de collaborer et de communiquer. Avoir la bonne équipe facilitera également la transition entre chaque étape d’un projet DevOps et garantira que le client est satisfait.

Comment NE PAS faire de multitâche = Travailler plus simplement et plus sainement

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands numéros de cirque. Félicitations, champion du multitâches ! Mais, est-ce la bonne approche pour conserver votre santé mentale ?

How NOT to Multitask – Work Simpler and Saner par Leo Babauta

https://zenhabits.net/how-not-to-multitask-work-simpler-and/

Vous travaillez déjà sur deux projets à la fois, et votre boss vient de mettre deux nouvelles demandes sur votre bureau. Vous êtes au téléphone pendant que trois nouveaux courriels arrivent. Vous essayez de sortir à l’heure afin de pouvoir faire quelques courses sur le chemin du retour pour le dîner. Votre téléphone fixe sonne, tout comme votre téléphone mobile. Votre collègue s’arrête avec une demande d’informations et votre Google Reader compte plus de 100 messages à lire.

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands cirques. Félicitations, champion du multitâche !

En cette ère de technologie instantanée, nous sommes bombardés d’une surcharge d’informations et d’exigences envers notre temps. C’est en partie la raison pour laquelle GTD (Getting Things Done® – David Allen’s GTD® Methodology) est si populaire dans le monde de l’information. C’est un système conçu pour des décisions rapides et pour garder toutes les demandes dans votre vie en ordre de priorités. Mais même si vous utilisez GTD, vous êtes parfois tellement submergés par les choses à faire que votre système commence à s’effondrer.

Life Hack a récemment publié « Comment faire du multitâche » How to Multi-task, et c’est un bon article sur la nature du multitâche et comment le faire tout en se concentrant sur une tâche à la fois.

Ce billet est « Comment NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois », un guide pour travailler aussi simplement que possible pour conserver votre santé mentale.

Tout d’abord, quelques raisons rapides de ne pas effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Le multitâche est moins efficace, en raison de la nécessité de changer de contexte pour chaque nouvelle tâche, puis de changer à nouveau.
  2. Le multitâche est plus compliqué et donc plus sujet au stress et aux erreurs.
  3. Le multitâche peut rendre fou, et dans ce monde déjà chaotique, vous devez régner dans la terreur et trouver une petite oasis de santé mentale et de calme.

Voici quelques conseils sur la façon de NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Une manière différente de construire votre « to-do » liste

    Établissez d’abord des listes de tâches pour différents contextes (c.-à-d. appels téléphoniques, ordinateur, courses, domicile, en attente, etc.) selon votre situation.

  2. Ayez un outil de capture (comme un cahier) pour vos notes instantanées sur ce qui doit être fait.
  3. Ayez une boîte de réception physique et électronique (et aussi peu de boîtes de réception que possible) afin que tous les éléments entrants soient rassemblés en un seul endroit (un pour les documents papier, un pour le numérique).
  4. Planifiez votre journée en blocs, avec des blocs de temps libres entre eux pour les choses urgentes qui surviennent. Vous pouvez essayer des blocs d’une heure ou d’une demi-heure, selon ce qui fonctionne pour vous. Ou essayez ceci : des blocs de 40 minutes, avec 20 minutes entre eux pour les tâches diverses.
  5. Première chose du matin : Travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien d’autre tant qu’elle n’est pas faite. Accordez-vous une courte pause, puis commencez votre prochaine tâche la plus importante. Si vous pouvez en faire 2 à 3 le matin, le reste de la journée est facile.
  6. Stoppez tout risque de distraction.

    Lorsque vous travaillez sur une tâche dans un bloc de temps, désactivez toutes les autres distractions. Fermez le courrier électronique et Internet si possible. Éteignez votre téléphone cellulaire. Essayez de ne pas répondre à votre téléphone fixe si possible. Concentrez-vous sur cette tâche et essayez de la faire sans vous soucier d’autres choses.

  7. Si vous ressentez le besoin de vérifier vos e-mails ou de passer à une autre tâche, arrêtez-vous. Respirez profondément. Recentrez-vous. Revenez à la tâche à accomplir.
  8. Si d’autres éléments surviennent pendant que vous travaillez, placez-les dans la boîte de réception ou notez-les dans votre système de capture.  Revenez à la tâche à accomplir.
  9. Lorsque vous avez terminé la tâche à accomplir, traitez vos notes et votre boîte de réception, ajoutez les tâches à vos listes de tâches et redéfinissez votre emploi du temps si nécessaire. Traitez vos e-mails et autres boîtes de réception à intervalles réguliers et prédéterminés.
  10. Parfois, une interruption est si urgente que vous ne pouvez pas la reporter jusqu’à ce que vous ayez terminé la tâche à accomplir. Dans ce cas, essayez de capturer où vous en êtes avec la tâche à accomplir, et mettez tous les documents ou notes pour cette tâche ensemble et de côté (peut-être dans un dossier « action » ou un dossier de projet). Ensuite, lorsque vous revenez à cette tâche, vous pouvez ressortir votre dossier et regarder vos notes pour voir où vous vous êtes arrêté.
  11. Prenez de profondes respirations, étirez-vous et faites des pauses de temps en temps. Profitez de la vie. Sortez et appréciez la nature. Restez sain d’esprit.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici une brève vidéo qui donne à réfléchir sur nos pratiques.

Effectuer simultanément plusieurs tâches devient banal, sinon obligatoire. Mais gagne-t-on vraiment en efficacité ? Avec quelles conséquences ? Analyse scientifique d’un phénomène que l’économie a diffusé dans toute la société.

3 idées de planification pour soutenir vos décisions futures

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Et si vous optiez pour une planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur peu de livrables essentiels ?

Par Johanna Rothman, la Pragmatic Manager

De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.

À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?

Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.

C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.

Vous avez des options.

Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
  1. Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
  2. Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
  3. Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.

Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.

Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment

Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?

Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :

  • Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
  • Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
  • Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.

Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?

C’est là qu’une liste d’options aide.

Idées #2 : Créez une liste d’options

Comment montrez-vous actuellement le niveau d’incertitude dans vos plans ? J’aime l’idée de la « big black line* », comme dans Alternatives for Agile and Lean Roadmapping: Part 3, Flow-Based Roadmapping.

Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.

Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.

Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.

*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.

Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures

Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.

Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.

Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)

Soutenez vos décisions futures

Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?

Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.

Votre futur « moi » vous remerciera.

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10 meilleures pratiques de management des réponses aux risques

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.

Inspiré de https://projectriskcoach.com/project-risk-responses/ « 10 Risk Response Mistakes » de Harry Hall.

#1 – Identifiez correctement le propriétaire de chaque risque.

Une fois qu’un risque a été identifié, En tant que manager de projet, vous devez vous demander : « À qui appartient le risque ? ». Le propriétaire de risque est la personne responsable de l’élaboration et de l’exécution du plan de réponse à ce risque.

#2 – Détectez et réagissez aux petits risques connexes.

De nombreux risques sont connectés.

Plusieurs petits risques connexes peuvent avoir un effet boule de neige qui mène éventuellement à un événement important. Apprenez à bien mettre en évidence les connexions entre les risques, comment les percevoir, puis travaillez à les détecter.

#3 – Identifiez et managez les risques secondaires.

Certaines réponses à un risque peuvent déclencher une avalanche d’autres risques.

Lorsque les propriétaires des risques élaborent des plans de réponse à leurs risques, elles ou ils peuvent ne pas tenir compte des risques secondaires. Les risques secondaires sont ceux qui découlent directement de la mise en œuvre d’une réponse au risque primaire. Certaines solutions et plans d’action pour manager un risque pourraient générer d’autres problèmes potentiels.

En tant que manager de projet expérimenté, vous éduquez et demandez à vos propriétaires de risques d’identifier et de planifier les risques secondaires importants.

#4 – Élaborez des plans de contingence.

Certains plans de réponse aux risques doivent être exécutés immédiatement, d’autres sont de ‘contingence’. Ces plans conditionnels ne seront exécutés que si certaines conditions prédéfinies sont remplies.

#5 – Préparez des plans de secours.

Quel est votre plan de secours si celui prévu pour manager le risque échoue ?

Que doit faire un propriétaire de risque si le plan de réponse au risque échoue ?

Elles ou ils devraient mettre en place et être prêts à exécuter un plan de secours pour les risques importants.

Le plan de secours peut être utilisé pour atténuer une menace ou tirer bénéfice d’une opportunité.

#6 – Identifiez clairement les déclencheurs de risque.

Qu’est-ce qui pourrait déclencher ce risque ?

Certains managers de risques font un excellent travail de définition des plans de réponse, mais ne parviennent pas à définir clairement quel serait le déclencheur du risque, comme manquer un jalon.

Aidez-les à travailler ce point.

Les déclencheurs peuvent être utilisés pour avertir que le risque est sur le point de se produire, ce qui donne au propriétaire du risque le temps de mettre en œuvre le plan de réponse à ce risque.

#7 – Sachez saisir les opportunités.

Parmi tous les risques potentiels se cachent aussi des opportunités très positives pour le projet.

Les risques comprennent aussi des événements ou des conditions positives, qui, s’ils se produisent, auront un impact positif sur les objectifs du projet.

Vous serez beaucoup plus efficace si vous parvenez à identifier ces événements positifs et ne ratez aucune chance d’en faire bénéficier votre projet et vos clients

#8 – Tenez à jour vos plans de management de projet.

Vous devez rester synchrone dans l’ensemble de vos plans de projets avec celui de management des risques.

Les plans de management de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des approvisionnements, des recrutements et du périmètre. Au fur et à mesure que les propriétaires de risques élaborent des plans de management, vous devez en tant que manager de projet mettre à jour tous ces autres plans en conséquence.

Par exemple vous ajouterez si nécessaire de nouvelles activités au WBS et définirez plus en détail la façon dont les provisions pour éventualités seront utilisées.

#9 – Maintenez un journal des hypothèses.

Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.

Vous-même et les membres de l’équipe projet faites beaucoup d’hypothèses, en particulier dans les premières phases d’un projet en fonction des informations disponibles. Au fur et à mesure que l’équipe de projet découvre de nouvelles informations, les hypothèses déjà identifiées peuvent nécessiter une mise à jour ou vous pourriez devoir ajouter de nouvelles hypothèses. En gardant ces hypothèses visibles de tous, vous permettez à chacun d’intervenir et de les corriger ou enrichir si nécessaire.

#10 – Créez des contrats ou des accords avec les parties prenantes externes.

Certains propriétaires de risques peuvent souhaiter faire appel à un tiers pour répondre aux risques.

En tant que manager de projet, vous allez vous assurer que ces décisions et contrats soient documentés et approuvés si besoin.

Voyez-vous d’autres mesures à prendre pour mieux pour planifier la réponse aux risques ?

Envisagez d’utiliser cette liste comme une simple liste de contrôle et appliquez-la sur l’un de vos projets actuels pour la tester.

Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.

Connaissez-vous la roue de croissance du coaching agile ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

The Agile Coaching Growth Wheel

La roue de croissance du coaching agile est un outil pour les coachs agiles, les scrum masters, les leaders et tous ceux qui souhaitent accroître leur capacité à aider et à développer les équipes et les organisations en utilisant les principes et les pratiques agiles.

La roue vous permet de réfléchir et de grandir dans votre cheminement agile.

Faites-vous aider d’un autre coach Agile pour progresser.

Tous les détails sur cette roue: https://resources.scrumalliance.org/Article/agile-coaching-growth-wheel

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Quelle posture doit adopter le chef de projet au sein de structures formelles hiérarchisées ou bien informelles basées sur le relationnel ? par Yanis Ioualitene

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Un facteur souvent sous-estimé est la posture à tenir par le chef de projet au sein d’une bureaucratie et/ou d’une adhocratie.

Commençons par expliciter ce que signifie ces deux types de structures pour une entreprise et/ou organisation.

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Henry Mintzberg raconte dans son ouvrage, le Management, Voyage au cœur des organisations, qu’il avait écrit un article pour la Harvard Business Review qui utilisait le terme adhocratie.

HBR n’avait jamais entendu parler de ce terme et ils appelèrent Mintzberg pour lui demander ce que signifie l’adhocratie.

Il corrigea son article pour que ce soit plus clair. Même si, à la relecture, avant de publier l’article, les relecteurs de HBR ne comprenaient toujours pas ce qu’était l’adhocratie… (H. Mintzberg,2004)

L’adhocratie, est une structure qui est basée sur des relations informelles.

Structure axée sur l’informel

Pensez aux entreprises agiles ou libérées. Ces entreprises innovent constamment, elles fonctionnent en mode projet.

Quand une équipe a terminé un projet, ses membres sont ré-alloués sur d’autres projets. À l’exception par exemple des tâches opérationnelles dans l’industrie comme c’est le cas dans certaines entreprises.

Mintzberg a défini deux sous-catégories de bureaucraties.

Structure axée sur le formel

Tout d’abord, la bureaucratie Mécaniste, c’est une entreprise où le personnel devra se référer rigoureusement aux procédures afin de mener une tâche. Imaginez une usine industrielle.

Enfin, la bureaucratie Professionnelle, où, il y aura un système de classement, pour évaluer le personnel. Pensez aux cabinets de conseil où chaque consultant est évalué sur l’atteinte de ses objectifs.

Comme le dit Max Weber, le père de l’organisation bureaucratique : c’est une entreprise axée sur le formel. Tout est hiérarchisé avec des rôles clairement définis.

Revenons au sujet de cet article, quelle posture doit adopter le chef de projet au sein de deux structures ?

Le Project Management Institute® (PMI) a pris conscience qu’un chef de projet doit adapter son comportement à la structure de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, le nouvel examen PMP® est, depuis 2021, axé sur des questions situationnelles et moins techniques.

Autrefois, on attendait principalement d’un chef de projet qu’il maîtrise l’aspect technique de la planification d’un projet. Il n’est pas rare, d’entendre que ceux qui ont passé le PMP avant 2021 avaient à réaliser des calculs sur les coûts et délais d’un projet.  Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Le PMI, recherche des chefs de projet qui savent gérer les relations informelles avec les membres de leurs projets.

Dans une entreprise bureaucratique, on attend du chef de projet qu’il soit hautement compétent d’un point de vue technique. Autrefois, nous étions dans un paradigme qui considérait que si le chef de projet savait faire un GANTT, cela suffisait pour qu’il soit un bon chef de projet sans prendre en compte le côté management des parties prenantes.

Aujourd’hui, l’adhocratie semble se démocratiser. De nombreuses, entreprises qui fonctionnement toujours en mode bureaucratique ont compris qu’il fallait être plus souple sans forcément devenir une structure adhocratique. C’est pourquoi, le PMI a accentué le côté « leadership » lors de la certification PMP. En effet, PMI veut sensibiliser les (futurs) chefs de projets à prendre conscience que la réussite d’un projet passe par le pilotage des Hommes et ainsi aider les entreprises bureaucratiques ou adhocratiques à mieux réussir leurs projets. Comme le dit si bien PMI, le PMBoK® 7 est bien adapté pour les projets traditionnels, hybrides, aussi bien qu’Agiles.

Si vous pilotez un projet dans une entreprise bureaucratique vous serez fortement confronté aux cloisonnements des différentes entités et à la réticence aux changements. Car, ces entités n’ont pas l’habitude de communiquer ensemble. Il vous faudra vous armer de patience. La démarche du Lean Management semble très intéressante pour vous aider à piloter vos projets au sein de ces organisations.

Salle Obeya

Car, elle va vous permettre de mettre en place une salle Obeya, similaire à un Comité de Pilotage de Projet (COPIL) où les différentes parties prenantes rattachées à plusieurs entités, pourront travailler ensemble de manière visuelle avec un management collaboratif. Il est fort possible que votre entreprise n’ait pas de référentiel en gestion de projet. Si vous êtes certifié (PMP ou Prince2…), il vous faudra encore une fois, être patient et convaincre le sponsor de l’utilité du PMBoK ou autres référentiels.

Ce qu’il faut comprendre est que, si vous souhaitez mener à bien vos projets dans une bureaucratie, il vous faudra être un accompagnateur du changement en plus d’être un chef de projet. Faites preuve d’empathie et impliquez les parties prenantes vers le management participatif.

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La démarche du Lean Management est efficace pour vous aider. Si le Lean vous est inconnu, n’hésitez pas à faire appel à un certifié Green/Black Belt Lean ou responsable amélioration continue de votre entreprise, il vous fournira des outils efficaces pour piloter vos projets.

Il ne faut pas oublier que l’entreprise automobile Toyota à l’origine du Lean est passé d’une bureaucratie inefficace à une bureaucratie habilitante ou excellente selon Isaac Getz, Liberté & Cie. et Jeffey Liker dans son ouvrage : Le modèle Toyota, 14 principes.

Si vous pilotez votre projet dans une adhocratie, le chef de projet est avant tout, un leader et coach.

Si vous êtes moins confronté à la réticence aux changements, il n’en demeure pas moins que vous devez savoir laisser vos parties prenantes prendre des décisions (contrairement à une bureaucratie où vous avez un pouvoir de décision assez élevé). Il est primordial que vous soyez sociable et connaissiez bien les démarches Agile ou Lean car elles sont souvent utilisées pour rester innovant.

Étant donné, que nous sommes dans l’informel, l’équipe projet collabore et travaille dans la même pièce. Toutefois, il faudra être précautionneux sur le fait de bien centraliser les données pour que l’équipe puisse avoir toutes les bonnes informations nécessaires au bon endroit.  Cela nécessite, donc que vous appréciez travailler en équipe et gérer les conflits axés sur les relations. Comme il y a plus d’informel que de formel, il y a une plus grande probabilité que des conflits apparaissent. N’oubliez pas si vous avez travaillez depuis longtemps dans une structure traditionnelle et que vous devez maintenant travailler dans une adhocratie que la responsabilité de la planification revient à l’équipe projet.

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Finalement, que vous pilotiez un projet dans une bureaucratie ou adhocratie, vous devez faire preuve d’empathie, écoute active et avoir le sens du relationnel.

Cela semble être du bon sens.

Mais, dans une bureaucratie, vous devrez :

  • Vous armer de patience
  • Être un facilitateur
  • Accompagner le changement vers le management participatif
  • Savoir utiliser les bons outils car vous avez tout de même un pouvoir conséquent.

A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant  canaliser et centraliser les relations informelles.

Sources :

[1] Mintzberg H. (2004). Le management : Voyage au centre des organisations. Eyrolles, Paris. Page. 348.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

IOUALITENE Yanis est chef de projet Lean.

Yanis Ioualitene

Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes. Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.

Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.

 

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes