Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.
3 Presentation Shifts You Need To Know In 2026 par Nancy Duarte
Les choses que vous faisiez autrefois pour présenter votre produit, motiver votre équipe à travers le changement ou convaincre les parties prenantes ne fonctionnent plus comme avant.
Votre public est plus distrait que jamais, sa confiance est plus difficile à gagner, et les formats de présentation qui fonctionnaient il y a même deux ans semblent déjà fades.
La donne est en train de changer… et cela a même conduit des marques comme Apple et TED à repenser leur stratégie de communication.
Voici les trois plus grands changements que j’ai observés sur la ligne de front et comment vous pouvez vous y adapter.
Changement #1 : Les tables rondes et les formats de type conversation sont en hausse.
La confiance décline en ce moment, et cela change la façon dont le public réagit.
Le « discours solo » a bien fonctionné pendant des décennies, mais aujourd’hui ce n’est peut-être plus le meilleur format pour certaines situations.
Le public est aujourd’hui bien plus sceptique qu’il ne l’a jamais été, ce qui signifie que vous devrez probablement faire plus d’efforts pour gagner leur confiance et prouver votre crédibilité.
C’est pourquoi il y a une augmentation significative des panels et des formats de type conversation.
Ces formats permettent au public de voir vos échanges avec les autres intervenants. Ils peuvent sentir si vous avez confiance l’un en l’autre (et même si vous vous appréciez).
Ce niveau de transparence renforce la crédibilité d’une manière qu’un conférencier solo ne peut pas avoir.
C’est pourquoi Apple a commencé à s’orienter vers des conversations soigneusement sélectionnées plutôt que de se limiter à ses conférences traditionnelles.
Mais les panels et les conversations doivent être conçus pour être efficaces.
Se préparer à un tel événement demande autant de travail, sinon plus, que de préparer un discours d’ouverture. La stratégie sur le message doit être alignée à l’avance.
Il faut aussi déterminer quelles questions vont faire surgir les bonnes histoires, et l’exécuter d’une manière qui reste naturelle pour tout le monde sur scène.
La clé pour que le format du panel fonctionne est de le planifier en fonction de la réponse à cette unique question :
Qu’est-ce que le public devrait penser ou ressentir après qu’il ne faisait pas avant ?
Planifiez toute la conversation autour de cette réponse.
Shift #2 : Vos présentations ne sont plus un moment unique.
Les présentations sont maintenant découpées et partagées sur plusieurs canaux… LinkedIn, YouTube, e-mail et articles de blog.
Cela étend leur portée et leur audience totale de façon exponentielle.
Ma conférence TED, par exemple, a atteint près de 4 millions de vues. Des années plus tard, elle est encore sélectionnée, citée et référencée dans des livres et des articles.
Une présentation de 18 minutes est devenue un écosystème de contenu qui génère de la valeur depuis plus d’une décennie.
Mais malgré cette nouvelle réalité, la plupart des présentateurs se préparent encore exclusivement pour le public qui sera dans la salle.
De nos jours, il est ESSENTIEL de réfléchir à la façon dont votre présentation sera reprise pendant que vous vous y préparez.
Créez plusieurs moments isolés qui ont du sens pour quelqu’un qui ne comprend pas le contexte complet de votre présentation.
Cela peut être une phrase répétable, une histoire brève de 90 secondes, ou un aperçu suffisamment consistant pour tenir en trois minutes.
Shift #3 : Le public veut apprendre VITE.
Le public ne veut plus seulement être inspiré… Les gens veulent repartir d’une présentation avec quelque chose qu’ils peuvent réellement utiliser.
Les recherches récentes de Freeman (What’s Keeping Audiences Away) ont montré que les participants valorisent l’apprentissage et les résultats pratiques plutôt que les expériences telles que les discours et les cérémonies d’ouverture.
Cette tendance est si importante que même TED a récemment mis à jour sa vision.
Ils construisent désormais des connaissances pour que les publics apprennent ensemble et repartent avec des compétences qu’ils peuvent appliquer.
La leçon principale ?
On ne peut plus simplement écrire une présentation. Vous devez réfléchir à votre contenu comme un concepteur de cursus pour que votre audience puisse partir avec quelque chose de concret.
Alors, lorsque vous préparez vos présentations, commencez toujours par répondre à cette question :
Quelle est la seule chose que le public devrait pouvoir faire après votre présentation et qu’il ne pouvait pas avant ?
Construisez pour rendre cette action claire et réalisable.
Donnez à votre public un cadre, montrez-lui les étapes, et rendez-le suffisamment concret pour qu’il puisse l’expliquer à quelqu’un d’autre pendant un déjeuner.
Les intervenants qui gagnent actuellement sont ceux qui respectent suffisamment leur public pour les renvoyer chez eux avec de nouvelles compétences.
Ce que les trois shifts ont en commun
Tous ces changements renvoient à une chose principale…
L’empathie.
Si vous voulez créer une excellente présentation en 2026, vous devrez comprendre ce dont votre audience a réellement besoin, quelles sont ses objections potentielles, et quels enseignements pourraient vraiment l’aider.
Ensuite, il faut construire toute votre présentation autour de cela. Le message, le format, tout.
Si vous avez besoin d’aide pour mieux connaître votre audience à ce niveau, j’ai une ressource GRATUITE pour vous : Elle s’appelle la Carte des besoins du public (Audience Needs Map™)
Cela vous aide à identifier les défis, motivations et objectifs de votre audience afin de créer un message qui les incite à agir.
La résistance peut ressembler à un mur, bloquant votre chemin vers de nouvelles façons de travailler qui permettront d’atteindre la transformation désirée. Dans cet article récent de HBR, la résistance est décrite en tant que données significatives, nous aidant à comprendre ce qui tient à cœur aux gens, ce qu’ils valorisent et ce qu’ils estiment mériter d’être préservé. Si vous savez cela, vous pouvez réduire la résistance et augmenter la participation au changement. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, car lorsque vous entendez de la résistance, vous vous mettez immédiatement sur la défensive. Vous voulez que ce changement soit mis en œuvre, et toute forme de résistance vous donne l’impression d’être empêché d’atteindre vos objectifs. Pour moi, voir la résistance comme un éclairage utile sur ce qui empêche quelqu’un d’adopter de nouvelles façons de travailler demande de la générosité d’esprit. Je dois me mettre à la place de celles et ceux qui résistent pour comprendre leur perspective, et bien sûr, cela demande du temps et de l’énergie, souvent quand je suis sous pression pour livrer des résultats.
Quels sont les 4 types de résistance au changement ?
La résistance est définie comme un refus d’accepter ou de se conformer à quelque chose. Cela peut sembler négatif, mais j’ai constaté que la résistance n’est souvent pas motivée par le rejet – elle est en fait créée par un désir de protection.
Ce besoin de protection impacte la résistance au changement de quatre manières :
#1 – Principe de protection
Les personnes résistent au changement car elles ne croient pas que ce changement soit le bon. Leur expertise et leur expérience dans le domaine suscitent la conviction que le changement est erroné et ne devrait pas avoir lieu. J’ai déjà écrit sur la résistance au changement, donc si vous craignez que les gens rejettent votre changement parce qu’ils pensent qu’il ne fonctionnera pas et veulent rester comme ils sont, regardez les idées pour surmonter cet état d’esprit figé (overcoming the fixed mindset.)
#2 – Protéger l’efficacité
Les personnes résistent au changement pour se protéger de la perte d’efficacité liée à la dépendance aux routines existantes. Les habitudes sont économes en temps et en énergie, tandis que la transition vers de nouvelles façons de travailler entraîne des baisses de productivité et d’efficacité.
#3 – Protéger le pouvoir
Les personnes résistent au changement pour protéger leur pouvoir au sein de leur organisation et de leur profession. Ce pouvoir provient de leur autorité à diriger les modes de travail actuels, de leurs connaissances, expériences et compétences techniques existantes, ainsi que de leur pouvoir politique dans la structure organisationnelle actuelle.
#4 – Protéger le bien-être
Les personnes résistent au changement car elles sont déjà trop débordés, et elles estiment qu’un changement de plus est un de trop à assimiler. Cela peut être dû à une mauvaise expérience du changement où ces individus ont consacré des efforts et de l’énergie à quelque chose qui a échoué ou a été abandonné. Cette protection du bien-être peut être décrite comme une fatigue liée au changement. Dans une récente enquête Deloitte Global Human Capital Trends, 68 % des cadres supérieurs estiment que la lassitude face aux changements a réduit le bien-être des employés.
Dans le cours Agile Change Coach, nous enseignons 43 techniques pour persuader, encourager et motiver les gens à changer leur façon de travailler. Pour un tableau de ces techniques par rapport à chacune des 4 protections décrites ci-dessus, ainsi qu’une vidéo expliquant l’approche, accédez à cette ressource depuis la plateforme ChangeabilityPro®.
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Mesures pratiques pour réduire la résistance au changement
Trop souvent, les stratégies pour surmonter la résistance se concentrent sur la description des bénéfices, de l’importance et de l’attractivité des nouvelles façons de travailler. Cependant, défendre ce changement ne suffit pas. Pour véritablement démanteler la résistance, les avantages offerts par le changement doivent être combinés à des preuves montrant que le changement sera facile.
Vous devez expliquer que le temps et les efforts consacrés à ce changement seront respectés et utilisés efficacement.
Vous devez montrer que le changement a été soigneusement et réfléchi, qu’il y a un accord sur l’approche de la transition vers de nouvelles modes de travail et qu’un programme de soutien sera fourni.
Défendez solidement ce changement afin d’obtenir l’adhésion.
Susciter l’adhésion à un changement est une combinaison du bon et du moins bon ! Vous devez expliquer les avantages de ce changement, afin que les gens veuillent évoluer vers une nouvelle façon de travailler. Mais vous devez aussi susciter un fort désir de nous éloigner de l’approche actuelle.
Mettez en avant les points positifs – quels sont les avantages de ce changement ?
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Pour défendre le bien fondé, décrivez les bénéfices de votre changement en utilisant un mélange de déclencheurs émotionnels et de moteurs rationnels du changement.
Les déclencheurs émotionnels incluent des histoires, des métaphores et des exemples, où ceux qui sont touchés par le changement peuvent se reconnaître dans ce que vous dites. Lors d’une récente séance de coaching, j’ai utilisé la métaphore d’une course de relais où le coureur tenant le témoin pouvait facilement passer le témoin à son collègue – et comment ce collègue pouvait alors accélérer et passer facilement son témoin au coureur suivant jusqu’à ce que toute l’équipe franchisse la ligne d’arrivée. La personne que j’entraînais adorait l’athlétisme, et elle a commencé à parler d’elle-même comme de coureuse. Cette objectivité les aidait à décrire toutes leurs enthousiasmes face à la facilité avec laquelle le travail pouvait s’écouler une fois le changement effectué, car ils parlaient en tant que coureurs anonymes et non en tant qu’eux-mêmes. Cela nous a aidés à maximiser leur enthousiasme et à trouver des moyens de les impliquer dans ce changement.
Pour toucher un groupe aussi large que possible, ces déclencheurs émotionnels doivent être soutenus par des arguments rationnels fondés sur des faits, des données et des preuves. L’utilisation des données sur le temps de la course de relais en cours et le nombre de fois où le travail doit être refait à cause d’erreurs (liées au nombre de fois où ils ont laissé tomber le témoin) a démontré les bénéfices mesurables du changement – ainsi que les sentiments positifs que l’histoire de la course en relais avait mis en lumière.
Mettez en valeur le positif en mettant en lumière le négatif ! Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?
Appuyez les bénéfices par un examen de la manière dont les modes de travail actuels sont défaillants. Tout d’abord, mettez en avant les limites actuelles. Par exemple, décrivez le nombre de solutions de contournement qui ont été créées pour surmonter les défaillances des processus ou systèmes existants. Trouvez des données pour décrire les erreurs, les retards et les gaspillages. J’ai un client qui a demandé à une équipe d’administrateurs de compter le nombre de fois où ils ont dû expliquer à leurs collègues où se trouvent les informations sur leurs serveurs, car la structure de fichiers qu’ils ont est tellement confuse qu’ils savent qu’ils perdent du temps à chercher des choses. Nous avons décidé que c’était trop de contrôle et trop compliqué de demander aux gens de suivre le temps passé à chercher des informations, mais compter le nombre de fois où l’équipe d’administration a dû expliquer où trouver les informations reflétait le même problème, mais c’était plus facile à suivre.
Décrivez comment les modes de travail actuels ne sont plus adaptés à leur usage, car les clients ont désormais des exigences qui n’existaient pas lors de la conception des procédures actuelles. Mettez en avant comment les clients attendent plus, souhaitent des processus plus simples, plus rapides et plus transparents. Montrez comment les concurrents ont répondu à ces exigences et comment les modes de travail actuels paraissaient dépassés et déconnectés en comparaison. Je travaille avec un client qui répond par des propositions formelles sur les prochaines étapes et crée des « déclarations de travail » de plusieurs pages chaque fois qu’un client demande des informations supplémentaires. Les autres concurrents répondent simplement au client ! Mon client part d’une vieille hypothèse selon laquelle la formalité équivaut à la qualité, mais ses clients partent du critère selon lequel la rapidité équivaut à l’utilité. Une fois que mon client a compris cela, il a commencé à simplifier son fonctionnement.
Faites en sorte que le changement soit facile pour tous les participants.
Impliquez celles et ceux qui doivent changer dans l’élaboration du plan de changement. Les délais pour ce changement ont peut-être été fixés par des hauts dirigeants, mais impliquer les personnes qui doivent changer leur mode de travail garantira que leur connaissance locale de la manière dont le travail est mené sera incluse et qu’elles soient claires sur ce qui doit se faire et quand il doit se faire.
Faites-leur part de toutes les façons dont ces participants seront aidés à changer ce qu’ils font et comment ils le font :
Des programmes de coaching et de formation.
Des démonstrations précoces et fréquentes ainsi que des revues commentées des changements structurels qu’ils doivent adopter.
Des opportunités de pratiquer seuls et avec d’autres dans des environnements de travail sans risque.
Comment leur charge de travail sera modifiée pour leur permettre de changer avec le temps – après tout, 80 % des répondants à l’Enquête mondiale Change Capability Survey ne croient pas que le niveau de changement dans leur organisation soit gérable.
Comment leur contribution au changement se reflétera dans l’évaluation de leurs performances.
Il y a d’autres idées dans un précédent billet(Finding Answers to Resistance to Change in the Workplace) qui vous donnent des liens vers des matériaux qui renforcent la résilience et aident à célébrer les réalisations du changement.
À retenir : Vous devez vous attaquer à la résistance au changement.
La résistance est un obstacle important au changement, et sans changement, nous ne pouvons pas innover. Dans le rapport sur l’état des organisations de 2026 de McKinsey, ils ont constaté que 70 % des programmes de changement échouent en raison de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Si vous admettez que la résistance peut parfois être un moyen pour les gens de protéger ce qu’ils apprécient, vous avez plus de chances de les convaincre de changer, car vous pouvez répondre à leurs vraies préoccupations. Au lieu de prendre ce qu’ils disent au pied de la lettre, vous pouvez comprendre pourquoi ils veulent préserver ce qui existe déjà, afin que vos arguments puissent apporter une réassurance précise.
Avez-vous une stratégie de résistance au changement ? Est-elle fournie en techniques pratiques qui facilitent l’adoption du changement au travail ? Si vous souhaitez des idées pour renforcer votre approche, rejoignez Mélanie dans mon prochain cours Agile Change Coach pour deux jours de pratique technique dédiée sur ce sujet essentiel.
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Essentiels du PMI® : M.O.R.E. In Action est un cours interactif basé sur des scénarii conçus pour développer une capacité de prise de décision réelle, permettant aux professionnels des projets d’appliquer une plus grande prise de responsabilité, perspective et adaptabilité en pratique.
Des scénarios pratiques et une évaluation durant le cours, va vous révéler votre style par défaut, les dimensions de M.O.R.E. sur lesquelles vous vous appuyez naturellement, et celles où vous pouvez vous améliorer avec une feuille de route personnalisée pour renforcer votre manière de réaliser M.O.R.E.
#1 – Élargissez votre perspective
Voyez votre projet comme un système. Identifiez la dynamique des parties prenantes, découvrez des forces cachées et reconnaissez où de petits changements peuvent générer des impacts significatifs, en particulier sous des contraintes réelles.
#2 – Prenez la responsabilité de la réussite
Assumez la responsabilité au-delà de la charte de projet. Identifiez vos lacunes dans les mesures de réussite, évaluez votre niveau de prise de responsabilité et communiquez avec clarté pour obtenir des résultats à l’aide d’une étude de cas.
#3 – Réévaluez sans relâche
Adaptez-vous lorsque les conditions changent. Réévaluez la portée, remettez en question les hypothèses et prenez des décisions défendables, même au-delà de votre autorité, tout en développant une approche structurée de réévaluation.
#4 – Managez proactivement les perceptions
Façonnez une définition partagée du succès du projet. Impliquez les parties prenantes plus efficacement, comprenez les motivations, les préoccupations de surface comme sous-jacentes et concevez une communication qui favorise l’alignement.
Pour finir
Réfléchissez à la façon dont votre réflexion a évolué dans un scénario complexe du monde réel. Renforcez les comportements que vous avez pratiqués et intégrez un jugement plus puissant, une capacité d’adaptation et une prise de décision plus fortes dans votre travail.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.
L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.
La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.
La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.
Les trois dimensions fondamentales de la complexité.
La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.
Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.
Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?
Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.
La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.
La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.
La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.
Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.
Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?
La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.
61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
55% subissent des disruptions dans la livraison.
31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.
Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?
Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.
Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.
Faites la distinction entre complexité et risque.
La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.
La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.
Exemples concrets de management de la complexité.
Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.
Mazen H. Akhdara structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.
La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.
Le management de la complexité dans les projets.
Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.
– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.
– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.
– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.
– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.
– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.
Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.
Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.
– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.
– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.
– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.
– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.
Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.
– L’alignement des sponsors au début du projet.
– La célébration des victoires et jalons.
– L’engagement des parties prenantes au bon moment.
– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.
– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.
Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.
Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.
– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.
– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.
– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.
– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.
– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.
Implications pour les organisations
Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.
– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.
– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.
– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.
– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.
La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.
Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.
Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.
Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.
La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.
Puis Nadella est arrivé et a tout changé.
Le changement qui a tout bouleversé.
Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.
Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :
l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.
L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :
« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »
Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.
Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.
Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.
La leçon d’agilité émotionnelle.
Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :
Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.
Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.
Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.
La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.
Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.
Vous aussi.
À votre apprentissage !
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Et si les questions que vous posez façonnaient un peu trop souvent les réponses que vous recevez ?
Les leaders créent souvent un sur-engagement avant même que l’équipe ait eu la chance de planifier quoi que ce soit.
Ils le font avec une question.
Une question du type Pouvez-vous finir cela d’ici décembre ? semble anodine.
Ce n’est pas le cas.
Cette question communique deux choses à la fois :
Il y a une date.
Et il y a une réponse préférée.
Même si vous n’avez pas l’intention de mettre la pression sur l’équipe, la question crée tout de même de la pression. Cela ancre la discussion sur la réussite de tenir des délais plutôt que sur la compréhension de ce qui est réellement possible.
C’est ainsi que commence une mauvaise planification.
L’équipe commence à chercher un chemin vers le oui. Ses membres se concentrent sur le côté optimiste. Ils minimisent ce qui pourrait mal tourner. Et ils vous donnent une réponse qui semble encourageante mais repose sur des hypothèses fragiles.
Une meilleure question est : Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ?
Cette question transmet toujours de l’urgence. Mais elle n’implique pas la réponse que vous souhaitez entendre.
Cela donne à l’équipe de la marge de la réflexion. Et c’est important.
En tant que leader, plutôt que de chercher des garanties, vous devriez rechercher une estimation réaliste qui vous permette de prendre de bonnes décisions.
Donc, la prochaine fois que vous discuterez d’une date, ne demandez pas à l’équipe de valider votre cible.
Demandez-lui d’évaluer le travail à réaliser.
Essayez des questions comme :
Quelles hypothèses sont intégrées à cette date ?
Qu’est-ce qui aurait besoin de bien se passer ?
Qu’est-ce qui est le plus susceptible de vous ralentir ?
Quelle date me donnerais-tu si tu étais totalement réaliste ?
Ces questions mènent à de meilleures réponses. Et de meilleures réponses mènent à de meilleures décisions.
Le but de la planification n’est pas d’entendre un oui. Il s’agit de comprendre ce qui est réellement possible.
Cordialement, Mike
P.S. Les questions que vous posez façonnent le plan que vous recevez, et la plupart des leaders n’ont pas appris de meilleures options.
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La plupart des PMOs n’échouent pas parce qu’ils manquent de projets.
Ils échouent parce qu’ils protègent trop de projets en même temps.
Tout est urgent
Tout a un sponsor.
Tout semble stratégique.
Et c’est précisément pour cela que la valeur se dilue.
Lorsque le leadership finance trop de projets en même temps, le portefeuille semble bien occupé mais avance lentement.
Les ressources sont réparties.
Les décisions sont retardées.
Les initiatives critiques rivalisent avec les travaux de moindre valeur.
Ensuite, le PMO est blâmé pour une mauvaise exécution, alors que le vrai problème était la faible priorisation.
Voici la vérité :
Un portfolio n’est pas une liste de projets approuvés. C’est un ensemble de choix d’investissements.
Cela signifie que le PMO doit aider la direction à répondre clairement à une question difficile :
Que devons-nous protéger en premier — et qu’est-ce qui devrait attendre ?
Le changement
Ne priorisez pas uniquement en fonction de l’urgence.
Utilisez ces 3 objectifs ensemble :
Valeur — Quel résultat business ou bénéfice cette initiative protège-t-elle ou crée-t-elle ?
Urgence — Qu’est-ce qui est urgent aujourd’hui, motivé par l’extérieur ou stratégiquement critique ?
Capacité — Avons-nous réellement l’attention du leadership, la bande passante dans les équipes et la capacité de livraison nécessaires pour bien le faire ?
Si l’un de ces trois est faible, votre priorisation est faible.
L’outil : Le filtre VUC
Avant qu’une initiative ne soit remontée comme « critique », notez-la :
V — Valeur – Impact sur la valeur : Quel résultat mesurable cela affectera-t-il ?
U — Urgence – Réalité de l’urgence : Que se passera-t-il si nous n’agissons pas ce trimestre ?
C — Capacité – Adéquation de vos capacités : Peut-on exécuter ce projet sans nuire à un travail de plus grande valeur ?
Mini-exemple
Au lieu de dire :
« Nous avons 14 priorités stratégiques ce trimestre. »
Dites :
« Nous avons examiné 14 initiatives. Seulement 5 ont obtenu un score élevé en termes de valeur, d’urgence et de capacité réaliste. Les 9 restants sont désormais échelonnés, et non annulés, donc nous protégeons la qualité de la livraison et l’attention des dirigeants. »
C’est ainsi qu’un PMO commence à résonner comme un partenaire stratégique.
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Le changement pour vous dès cette semaine.
Prenez vos 10 initiatives majeures et passez-les à travers le filtre VUC.
Vous pourriez découvrir que le problème n’est pas l’exécution mais une surcharge déguisée en ambition.
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La plupart des équipes n’ont pas besoin d’un leader pour les pousser à s’engager un peu trop.
Elles le font généralement d’elles-mêmes.
Cela peut sembler surprenant. Nous pensons souvent que les développeurs logiciels sont sceptiques ou cyniques. Mais d’après mon expérience, les développeurs sont souvent très optimistes. Ils croient en l’amélioration des choses. Ils ont vu comment la technologie peut améliorer des vies et transformer les entreprises. Cet optimisme fait partie de ce qui les rend bons dans ce qu’ils font.
Demandez à une équipe de choisir ce qu’elle peut faire en un sprint, en un trimestre ou d’ici la fin de l’année, et la plupart des équipes en choisiront un peu trop. Parfois, beaucoup trop.
Cela ne veut pas dire que ses membres sont négligents. Cela signifie qu’ils sont humains.
Et c’est précisément pour cela que les leaders doivent faire preuve de prudence. Si une équipe a déjà tendance à trop s’engager par elle-même, toute pression supplémentaire venant d’en haut peut pousser cette équipe à s’engager vraiment dramatiquement.
Je l’ai appris à mes dépens au début de ma carrière. Quand j’ai été promu pour la première fois à la tête d’une équipe, je pensais que les délais seraient assez simples à tenir. Ma philosophie de management, si on peut appeler ça ainsi, était la suivante : demander des estimations aux membres de l’équipe, supposer que ces estimations sont optimistes, puis tenir les gens à leurs propres estimations optimistes.
Cela n’a pas marché.
Le problème n’était pas que mon équipe était irresponsable. Le problème, c’est que je traitais l’optimisme comme un contrat.
Les équipes sont déjà optimistes.
C’est la première chose que je veux que les leaders comprennent : l’excès d’engagement commence généralement avant même qu’un leader ne prononce une parole.
Les équipes logicielles élaborent souvent des plans raisonnables basés sur des informations incomplètes. Elles font de leur mieux. Elles regardent le travail devant elles. Elles font des suppositions sur ce qui se passera bien. Elles imaginent un parcours pour réaliser ce travail et estiment en fonction de ce parcours.
C’est normal.
Mais parce que ses membres sont optimistes, l’équipe penche souvent vers le meilleur ou le presque meilleur scénario sans s’en rendre compte. Et parce que le travail logiciel comporte de l’incertitude, même un plan sensé peut échouer.
Prenez l’exemple de devoir traverser la ville en voiture pour vous rendre à un rendez-vous. Vous considérez la distance, l’heure de la journée et la circulation habituelle. Vous en concluez que 30 minutes suffisent, et la plupart du temps vous avez raison. Mais un jour, un incident bloque les voies pendant 10 minutes, et soudain vous êtes en retard.
Votre estimation n’était pas stupide. C’était la meilleure estimation. Ça a juste échoué dans ce cas-là à cause de la malchance.
La même chose arrive aux équipes.
Parfois, une équipe planifie vraiment mal. Mais parfois, l’équipe choisissait le résultat le plus probable et se ratait tout de même parce que l’incertitude apparaissait sous une forme peu prévisible.
Les leaders doivent faire de la place à cette réalité.
Comment la pression du leadership pousse les équipes à s’engager trop.
Parce que les équipes sont déjà optimistes, cette pression du management compte plus que ce que beaucoup de leaders réalisent.
Parfois, les leaders exercent une pression intentionnelle. Ils en veulent plus, ils le veulent plus tôt, et ils le disent directement.
Mais la pression apparaît aussi de façon involontaire.
Un leader peut créer de la pression avec une question, un ton de voix, ou même un langage corporel. J’ai travaillé une fois avec une leader nommée Erin, qui était une personne vraiment positive et dynamique. En traversant le bureau, elle saluait les gens avec des questions comme :
« Vas-tu produire beaucoup de livrables aujourd’hui ? »
Elle ne voulait rien faire de mal en disant cela. En fait, sa plus grande préoccupation était la qualité. Elle voulait que l’équipe ralentisse suffisamment pour bien travailler. Mais ce que l’équipe entendait, c’était une pression quotidienne sur la productivité.
Quand je lui ai fait remarquer, elle a changé son salut pour quelque chose de volontairement ridicule :
« Resteras-tu « bug free » aujourd’hui ? »
Ce petit changement comptait. Cela montrait ce qui comptait vraiment pour elle. Et parce que c’était presque humoristique, cela a brisé l’ancien schéma.
Cet exemple reste gravé dans ma mémoire car il montre à quel point il est facile pour les leaders de communiquer une chose et d’être entendus d’une autre manière.
Même un simple « Comment ça se passe ? » peut être perçu comme une mise sous pression si les membres de l’équipe l’entendent comme « Dis-moi que tu es dans les délais. »
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Ce que la pression fait aux équipes.
La pression ne supprime pas l’incertitude. Elle change la façon dont les équipes se comportent face à l’incertitude.
Lorsque les équipes ressentent de la pression, elles ont tendance à choisir leur estimation la plus optimiste plutôt que la plus réaliste. Elles deviennent moins enclines à exposer les risques. Elles cessent de chercher trop attentivement ce qui pourrait mal tourner, en partie parce que découvrir de mauvaises nouvelles devient inconfortable.
Les risques ne disparaissent pas. Ils passent simplement sous le tapis.
C’est l’un des effets les plus dangereux de la pression. Cela ne fait pas que déformer ce que disent les équipes. Cela déforme ce qu’elles sont prêtes à considérer.
Parfois, la pression pousse aussi les équipes à allonger les heures de travail. En cas de véritable crise, travailler un peu plus cette semaine peut être acceptable. Mais ce n’est pas une stratégie à long terme pour une productivité durable. Un effort excessif prolongé entraîne de la fatigue, des erreurs et une qualité inférieure.
Et une fois que la qualité commence à décliner, les équipes aggravent souvent la situation en se pressant. Ils commencent à dire des choses comme : « On nettoiera ça plus tard » ou « On peut faire ça dans un autre sprint. »
L’urgence est acceptable. Se précipiter ne l’est pas.
J’aime la distinction souvent attribuée à John Wooden :
Soyez rapide, mais ne vous pressez pas.
C’est exactement ce que les leaders devraient attendre des équipes. Avancez avec énergie, mais pas dans la panique.
Prévisions vs. Plan vs. Engagement.
Une des raisons pour lesquelles les leaders et les équipes ont des ennuis est qu’ils utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes.
Une prévision est une prédiction de l’avenir.
Un plan est ce que nous espérons faire en fonction de cette prévision.
Un engagement est ce que nous sommes convaincus de pouvoir faire, avec suffisamment de marge pour que cela soit crédible.
Ces mots ne sont pas interchangeables.
Une équipe peut estimer les éléments individuels de l’arriéré de produit et, à partir de ces estimations, élaborer un plan de sprint ou des jalons sur trois mois. Ce plan peut être réfléchi, discipliné et utile. Mais il n’est toujours pas garanti.
Un engagement, c’est différent. Un engagement nécessite une marge.
Si je pense pouvoir traverser la ville en 30 minutes, c’est un plan. Si je dois vraiment m’engager à être à l’heure, je peux partir 40 minutes plus tôt. Le temps supplémentaire n’est pas une perte de temps. C’est le prix de la certitude.
Les leaders comprennent cette idée dans d’autres domaines de l’entreprise. Une société peut prévoir en interne des bénéfices de 5$ par action. Mais lorsqu’elle communique vers l’extérieur, elle peut s’engager de manière plus prudente à 4,50$. Même entreprise, mêmes leaders, même réalité. Ils comprennent que l’engagement nécessite de la marge si les choses devaient mal tourner.
Le développement logiciel ne fait pas exception.
Donc oui, les leaders peuvent demander des engagements. Ils peuvent demander un engagement pour un sprint, une fonctionnalité ou un objectif sur plusieurs mois. Mais ils doivent reconnaître que la portée sur laquelle l’équipe va s’engager doit être plus petite que la portée planifiée, et la portée planifiée doit généralement être plus petite que la portée optimiste.
Comment l’ancrage pousse les équipes à un sur-engagement.
L’une des façons les plus courantes dont les leaders provoquent un sur-engagement est l’ancrage.
L’ancrage se produit lorsqu’un leader formule la réponse avant que l’équipe n’ait fait sa propre réflexion.
Un leader demande :
« Pouvez-vous livrer ces fonctionnalités en trois mois ? »
Ça semble assez innocent. Mais ce n’est pas neutre. L’équipe a désormais entendu à la fois la quantité de travail et le délai souhaité. Ses membres savent quelle réponse le leader espère. Ils veulent être utiles. Ils veulent plaire aux gens. Ainsi, au lieu de déterminer en toute indépendance ce qui est réaliste, ils commencent à chercher un chemin vers le oui.
Je l’ai vu très clairement il y a des années, lorsque j’étais vice-président du développement dans une société cotée. Mon patron a demandé si un certain produit pouvait être livré d’ici la fin de l’année. Nous avions besoin de revenus pour l’année en cours, et ce produit pourrait aider.
Je suis retourné avec mon équipe et j’ai élaboré le plan. Notre réponse initiale était quelque chose comme mi-février. Nous avons coupé certaines choses, révisé le plan, et réussi à obtenir un plan qui indiquait mi-décembre. Super, nous avons pensé. Nous allions répondre aux besoins business.
Ce que je n’avais pas prévu, c’est que nos clients ne nous donneraient pas de testeurs bêta disponibles en novembre et décembre. Ils étaient trop occupés. Cela a repoussé la sortie jusqu’en janvier.
Maintenant, prenez du recul et regardez ce qui s’est passé. Sur un effort de 11 mois, nous avons manqué la date cible de seulement quelques semaines. C’est en fait une assez bonne planification. Mais comme le but était de faire entrer les revenus cette année-là, le résultat a été un échec.
Et je pense que l’échec a commencé par la question.
Si mon patron m’avait demandé : « Quand est-ce qu’on peut avoir ça ? », je serais probablement revenu avec une réponse en février ou mars. Cela aurait conduit à la bonne décision business : ne pas faire le projet dans ce but de livraison avant la fin de l’année. Mais « Pouvez-vous le faire d’ici la fin de l’année ? » nous a ancrés vers une réponse souhaitée, et nous (moi) avons trouvé un moyen de presque y parvenir.
Presque ne suffisait pas.
Demandez la vérité, pas la réassurance.
Les meilleurs leaders exposent très clairement ce qu’ils demandent.
Veulent-ils une prévision ? Un plan ? Un engagement ?
Ils rendent aussi sans danger d’y répondre par la vérité.
Cette sécurité ne vient pas du fait de dire : « Donne-moi de bonnes nouvelles », elle vient du fait de poser des questions qui invitent à la réalité :
Quelles hypothèses faites-vous qui pourraient ne pas être vraies ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler ce plan ?
Quelles dépendances sont intégrées dans ce plan ?
Est-ce votre estimation optimiste, le cas le plus probable ou pessimiste ?
Que devrais-je savoir sur le cheminement de votre réflexion derrière tout ça ?
Ce sont des questions très différentes de celles qui impliquent : « S’il te plaît, rassure-moi. »
La différence compte. Une vérification saine n’est pas une formalité qui fait dire à l’équipe que tout va bien. Une vérification saine est celle qui aide l’équipe à révéler ce qui ne va pas bien.
Et lorsqu’un leader entend une mauvaise nouvelle, sa première réponse la plus importante peut simplement être : « Merci de me l’avoir dit. »
Cette phrase montre à l’équipe que la vérité est valorisée.
Vous voulez une version pratique de cela ?
Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Ce kit comprend un bref diagnostic, un guide simple sur prévision, plan et engagement, et mes 10 meilleures questions de planification.
La planification devrait être un problème partagé.
C’est l’habitude de leadership que je souhaite le plus changer.
Trop souvent, les leaders considèrent la planification comme un problème réservé à l’équipe. Le leader demande un plan. L’équipe en fournit un. Puis le leader accepte ou dit, en quelque sorte : « Ce n’est pas suffisant. Tenez tout de même la date souhaitée. »
Ce n’est pas de la planification. C’est de la pression.
La planification doit être un dialogue.
Une équipe doit présenter son plan. Le leader doit reconnaître l’effort qui y a été investi. Et si le leader espérait mieux, la réponse devrait être quelque chose comme : « J’espérais plus, plus tôt. Que puis-je faire pour nous aider à y parvenir ? »
Cela change tout.
La conversation devient alors collaborative. Peut-être qu’une grande fonctionnalité pourrait être supprimée. Peut-être qu’un résultat de moindre priorité peut être déplacé à une version ultérieure. Peut-être que quelques semaines supplémentaires changent radicalement le risque. Peut-être qu’ajouter une personne aide. Peut-être que l’application mobile viendra plus tard.
Le fait n’est pas que chaque problème ait une réponse facile. L’essentiel est que la réponse ne devrait pas être entièrement imposée à l’équipe.
La planification est un problème partagé.
Le coût d’un sur-engagement répété.
Lorsque les équipes se sur-engagent à répétition, les premiers dégâts que les leaders remarquent sont généralement des objectifs manqués.
Le dommage le plus profond est la perte de crédibilité.
Si une équipe échoue à atteindre son objectif de sprint ou son jalon sprint après sprint, finalement plus personne ne fait confiance au plan suivant. C’est dur pour tout le monde. C’est difficile pour les leaders car ils cessent d’obtenir des informations utilisables. C’est difficile pour les équipes car même quand elles disent enfin la vérité, personne ne les croit.
Un sur-engagement répété apprend à l’organisation à ne plus croire en la réalité.
C’est pourquoi cette question est si importante. Il ne s’agit pas seulement de faire mieux tourner un sprint. Il s’agit de préserver la capacité d’une équipe et de ses leaders à avoir des conversations honnêtes et utiles sur la planification.
Que devraient plutôt demander les leaders
Si vous êtes un leader, voici le changement le plus simple que je puisse proposer.
Arrêtez de poser des questions qui révèlent la réponse que vous souhaitez.
Quand un leader demande : « Pouvez-vous faire cela en trois mois ? », l’équipe est déjà ancrée. Ses membres connaissent désormais la date que souhaite le leader, et de nombreuses équipes commenceront à chercher un moyen de faire en sorte que cette réponse soit oui.
Une meilleure question est : « Voici ce dont j’ai besoin. Quand pouvez-vous le livrer ? »
Laissez l’équipe répondre d’abord à cette question. Puis comparez leur réponse à votre timing espéré. Si la réponse est plus tardive que ce que vous souhaitez, ne transformez pas cela en pression. Transformez-le en une conversation.
Posez ensuite des questions comme :
Qu’assumez-vous qui ça se passera bien ?
Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler cela ?
Quelles dépendances sont importantes ici ?
Est-ce une prévision, un plan ou un engagement ?
Que pouvons-nous faire ensemble pour améliorer le résultat ?
Ces questions ne réduisent pas la responsabilité. Elles l’améliorent. Elles aident les équipes à réfléchir plus clairement, à parler plus honnêtement et à planifier de manière plus crédible.
C’est ce que les leaders devraient vouloir.
Les équipes ne s’engagent pas trop parce qu’elles sont irresponsables. Elles se sur-engagent parce que l’optimisme est naturel, alors que le travail logiciel est incertain, et le comportement du leadership influence ce que les équipes se sentent en sécurité à dire.
Les meilleurs leaders ne pressent pas plus fort. Ils créent les conditions pour la vérité. Ils distinguent les prévisions des engagements. Et ils considèrent la cible ambitieuse comme un problème commun à résoudre ensemble.
C’est comme ça qu’on obtient de meilleurs plans. Et, avec le temps, de meilleurs résultats.
Vous voulez de l’aide pour mettre cela en pratique ?
Téléchargez Overcommitment Toolkit for Leaders. Cette boite à outils comprend un diagnostic rapide pour repérer les schémas de sur-engagement, un guide pour séparer les prévisions des engagements, ainsi qu’un ensemble de questions de planification que vous pouvez utiliser pour obtenir des réponses plus honnêtes de la part des équipes.
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Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Concentrez-vous sur ce que vous faites.
Apprenez du passé.
Regardez vers l’avenir.
Concentrez-vous sur votre action actuelle.
Les objectifs à long terme sont bons pour donner la direction, pas pour les pratiques quotidiennes.
Les escaliers
J’ai décidé d’augmenter mon activité physique. Mon objectif quotidien est de doubler mon utilisation des escaliers. Quand j’arrive à mon bureau, je monte et redescends immédiatement. Parfois, je le fais trois ou quatre fois. Je note mes sorties sur un bloc en bas des marches.
Ne vous concentrez pas sur la victoire. Développez des habitudes quotidiennes qui contribuent à la victoire.
Rejetez la séduction des résultats. Engagez-vous dans des actions quotidiennes.
À ne pas faire pour votre concentration.
Ne vous obsédez pas sur avoir une promotion. Adoptez les attitudes et activités quotidiennes qui justifient des promotions.
Ne vous concentrez pas sur une vie fructueuse. Adoptez des habitudes qui donnent la vie.
Les rêves frustrent jusqu’à ce qu’ils se distillent en habitudes quotidiennes.
Un exemple
« Déblayez le chemin » quand votre objectif est le leadership de service.
Habitude quotidienne : Réalisez un « audit de friction ». Une fois par jour, éliminez ce qui freine les gens. En réunion, demandez : « Qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ? »
Les comportements rendent tangibles des objectifs intangibles.
Quel est votre rituel quotidien qui vous sert le mieux ?
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Sur la base de nos recherches constantes des trois dernières années sur l’adoption de la GenAI/IA dans la discipline du management de projet, la réponse est clairement la seconde option.
En passant en revue nos recherches sur l’IA menées en 2023-2025, 6 tendances sont clairement visibles.
1. L’adoption s’accélère rapidement – mais elle reste inégale : nous voyons un groupe croissant de « pionniers », des professionnels utilisant l’IA de manière intensive, qui gagnent déjà un avantage mesurable en productivité, qualité et innovation.
2. La valeur évolue avec l’utilisation : plus les professionnels des projets appliquent l’IA à différentes tâches, pas seulement aux tâches basiques, plus l’impact sur les résultats est important.
3. L’IA ne consiste pas à remplacer les humains. Il s’agit d’augmentation. L’IA favorise la collaboration, la créativité et la prise de décision, mais le jugement humain, la confiance et la responsabilité restent essentiels.
4. Il existe un fossé clair entre les individus et les organisations. Les professionnels des projets adoptent l’IA plus rapidement que les organisations ne construisent la gouvernance, la stratégie et les systèmes qui les supportent.
5. L’IA agit comme un amplificateur. Elle renforce les équipes performantes, mais elle met aussi en lumière des collaborations faibles, des processus flous et ce que nous appelons parfois « un théâtre d’équipe ».
6. La véritable opportunité se trouve au niveau de l’entreprise. L’IA n’est pas seulement un outil de productivité ; elle est un levier pour l’agilité d’entreprise, aidant les organisations à réduire la complexité, améliorer la prise de décision et s’adapter plus rapidement.
En résumé, l’IA ne change pas seulement notre façon de manager les projets ; elle change notre manière de faire du business.
Elle redéfinit la manière dont les organisations créent de la valeur.
Qu’en pensez-vous et lequel des rapports du PMI sur ce sujet est votre préféré ?
Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.
Voici ce que j’en retiens spécifiquement pour les managers de projets.
Clarifiez ce qui ne change pas.
Assumez l’incertitude
Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet
Adaptez votre posture de leader
Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…
#1 – Clarifiez ce qui ne change pas.
Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.
De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.
Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.
#2 – Assumez l’incertitude.
Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.
Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.
#3 – Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet.
Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.
#4 – Adaptez votre posture de leader.
Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.
En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement. Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
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L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton
Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.
Les idées moyennes sont sûres.
Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.
Le défi
Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.
Les façons de penser de vous-même.
Façons de penser des autres.
Des façons de penser la façon dont les choses sont faites.
Vieux singes
Défendre plutôt que d’engager.
Blâmer au lieu de prendre la responsabilité.
Trouver des défauts plutôt que de chercher des solutions.
Faire confiance en l’autorité plutôt qu’en la relation.
Croire que la responsabilité concerne le pouvoir de punir plutôt que les responsabilités partagées.
Confrontez les idées moyennes
Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.
Désapprendre, c’est s’arrêter.
Désapprendre, c’est lâcher prise.
Désapprendre, c’est s’éloigner de.
Désapprendre demande de l’humilité.
Vous avancez avec les méthodes actuelles. Le défi de désapprendre est d’essayer des comportements non testés.
Sujets pour désapprendre et réapprendre :
Concentrez-vous sur la résolution de problèmes plutôt que sur la construction d’un avenir privilégié. Il faut plus de courage pour créer quelque chose de nouveau que pour réparer quelque chose d’ancien.
Parlez moins. Questionnez davantage. La curiosité est aujourd’hui une compétence de leadership inexploitée.
Allumez, surveillez et gérez l’énergie.
Comprenez le potentiel des introvertis.
Réduisez la responsabilité à ce qui est contrôlable.
Discutez des attentes plutôt qu’exiger.
Tournez-vous vers des conversations gênantes.
Désapprendre est le chemin vers la croissance.
Où les leaders pourraient-ils devoir s’engager dans le désapprentissage ?
Qu’avez-vous personnellement désappris et réappris ?
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Une perspective pratique utilisant le diagramme en arête de poisson (Fishbone ou Ishikawa Diagram) et la pensée PMI.
Dans de nombreux hôpitaux, les longs délais d’attente sont discrètement devenus une partie de la routine quotidienne.
Un patient arrive à l’heure pour un rendez-vous prévu, mais finit par attendre 45 minutes, parfois plus d’une heure. Au fil du temps, cela commence à affecter non seulement la satisfaction des patients, mais aussi la confiance dans le système.
D’un point de vue opérationnel et management de projet, ce n’est pas seulement une question de planning. C’est un problème de processus, impliquant plusieurs parties prenantes, des flux de travail et des dépendances dans le système.
Le vrai défi n’est pas de réaliser l’existence de retards. Le défi est de comprendre pourquoi ils existent de façon récurrente.
Pourquoi l’analyse des causes profondes est-elle nécessaire ?
Dans les milieux hospitaliers, il est très facile de tirer des conclusions hâtives :
Le docteur est en retard.
Trop de patients sont programmés.
Le système est lent.
Cependant, lorsque le même problème se répète chaque jour, cela indique généralement quelque chose de plus profond.
C’est là que l’analyse de la cause profonde (Root Cause Analysis / RCA) devient importante. Au lieu de réagir aux symptômes, RCA se concentre sur l’identification des causes sous-jacentes du problème.
L’un des outils les plus pratiques pour cela est le diagramme en arête de poisson (diagramme d’Ishikawa).
Qu’est-ce qu’un diagramme en arête de poisson ?
Un diagramme en arête de poisson est une méthode simple mais structurée pour analyser un problème en le décomposant en catégories de causes possibles.
Vous commencez par un énoncé clair du problème, par exemple : « Le temps d’attente pour un rendez-vous en Consultation Externe dépasse les limites acceptables. »
Ensuite, vous explorez les causes dans des domaines clés tels que :
Personnes
Processus
Technologie
Environnement
Management
Le but n’est pas de blâmer les individus, mais de comprendre comment différents facteurs se combinent pour créer le problème.
Pourquoi utiliser le diagramme en arête de poisson dans les opérations hospitalières ?
Les hôpitaux sont des systèmes complexes. Un délai provient rarement d’une seule source.
Sans approche structurée :
Les équipes ont tendance à blâmer les individus.
Des solutions temporaires sont appliquées.
Le même problème continue.
L’utilisation d’une approche Fishbone aide les équipes :
Regardez le système de bout en bout.
Impliquez plusieurs parties prenantes.
Passez des hypothèses aux causes réelles.
Alignez les discussions sur les faits plutôt que sur les opinions.
Du point de vue du PMI®, cela soutient directement :
Gestion de la qualité (identification des causes racines).
Engagement des parties prenantes.
Amélioration continue.
Identification des risques.
Comprendre les retards dans la pratique
Quand on applique la pensée Fishbone aux retards de rendez-vous, le tableau devient plus clair.
Personnes
Les retards sont souvent attribués aux médecins, mais en réalité :
Certains patients nécessitent plus de temps de consultation.
Le personnel n‘a pas préparé les patients avant la consultation.
La réception peut surbooker sans prendre en compte la variabilité des durées.
Exemple : Un consultant programme 30 patients avec des créneaux de 10 minutes. Quelques consultations complexes nécessitent chacune 20 minutes. Le retard s’accumule et affecte l’ensemble du planning.
Processus
Les écarts de processus sont généralement les facteurs les plus importants :
Créneaux horaires fixes malgré des besoins de consultation de durées variables.
Patients sans rendez-vous ajoutés sans contrôle.
Pas de flux de travail pré-consultation.
Exemple : Un patient entre dans la salle de consultation, et ce n’est qu’ensuite que les constantes sont prises et que son historique est discuté. Cela augmente inutilement le temps passé par patient avec le médecin.
Technologie
La technologie peut soit améliorer, soit ralentir les opérations :
Système de gestion des dossiers médicaux lent.
Trop de documentation manuelle.
Manque d’une planification intelligente.
Exemple : 2 minutes supplémentaires par patient pour la documentation entraînent près d’une heure de retard sur 30 patients.
Environnement
L’installation physique joue également un rôle :
Centres d’intervention surpeuplés.
Mauvaise conception du flux patient.
Goulots d’étranglement à l’enregistrement ou à la capture des constantes vitales.
Management
Souvent négligé mais essentiel :
Pas de KPIs définis pour le temps d’attente.
Manque de contrôle.
Aucun mécanisme de responsabilité.
Sans mesure, l’amélioration est difficile à maintenir.
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Passez de l’analyse à l’action.
Une fois les causes profondes clairement identifiées, les solutions deviennent plus pratiques et ciblées.
Parmi les améliorations efficaces, on trouve :
Planification différenciée (nouveaux patients vs patients de suivi).
Flux de travail avant consultation (antécédents et constantes pris avant la visite chez le médecin).
Systèmes de visibilité des files d’attente (affichage des jetons, alertes SMS).
Optimisation du système de gestion des dossiers médicaux (modèles, réduction de la saisie manuelle).
Des KPIs et des tableaux de bord définis pour surveiller le temps d’attente.
Ces changements ne sont pas complexes individuellement, mais pris ensemble, ils améliorent significativement le flux opérationnel.
Un résultat pratique.
Dans un scénario, le temps d’attente moyen est passé de plus d’une heure à moins de 15 minutes après la mise en œuvre de changements structurés basés sur RCA.
La différence clé ne résidait pas uniquement dans la technologie. C’était la compréhension du système dans son ensemble.
Les retards à l’hôpital sont rarement causés par un seul facteur.
Ils résultent de multiples éléments interconnectés entre les personnes, les processus et les systèmes.
Le diagramme en arête de poisson offre un moyen pratique et structuré de découvrir ces connexions.
Du point de vue du management de projet, cela permet de déplacer l’attention de la résolution réactive de problèmes vers l‘amélioration au niveau du système, en accord avec les principes PMI de qualité, d’engagement des parties prenantes et de contrôle continu.
Dans le secteur de la santé, l’efficacité ne se limite pas à la rapidité. Il s’agit de concevoir des systèmes qui respectent à la fois les flux de travail cliniques et l’expérience du patient.
À propos de l’auteur
Sohail Bashir Chughtai
Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.
Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.
En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.
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J’ai eu plusieurs belles conversations ces dernières semaines avec des amis et collègues de longue date. (Ce ne sont pas des personnes âgées, c’est pourquoi je ne les appelle pas de vieux amis.) Chacun d’eux veut faire quelque chose de différent de sa vie, quelque chose qui compte plus que ce qu’ils font maintenant. Ils disent souvent « lire plus », « faire plus d’exercice », voire « écrire plus ». (Je soupçonne que la lecture et l’écriture venaient du fait que je lis et écris beaucoup. Pas forcément parce que c’est ce qu’ils voulaient. Soupir.)
Aucune de ces choses n’est difficile ni ne nécessite une formation spécifique. Bien sûr, certains de leurs exercices préférés nécessiteraient peut-être une salle de sport ou un entraîneur, mais ils pouvaient commencer maintenant. À la maison ou au travail.
Ils pouvaient commencer maintenant.
Au lieu de cela, ces personnes gentilles pensent qu’elles doivent attendre une autre étape, comme la retraite, un nouvel emploi ou un autre événement dans leur vie.
Je pense qu’elles attendent parce qu’elles ont peur de faire « mal » les choses. Et si elles pouvaient construire un système pour lancer cette nouvelle chose puis l’améliorer ?
Plus nous attendons, plus nous construisons d’inertie pour maintenir cet état d’attente.
Pire encore, plus nous avons d’inertie, moins nous sommes susceptibles de nous engager personnellement dans cette nouvelle chose. Parce que nous avons parlé de le faire… …et nous ne l’avons pas fait.
Au lieu d’attendre pour faire ce qui compte pour nous, voici trois idées pour arrêter d’attendre et commencer à faire.
3 « secrets » pour arrêter d’attendre et commencer à faire
Voici mes « secrets » pour arrêter d’attendre :
Timeboxez une courte expérience.
Changez votre calendrier pour ajouter cette chose à votre emploi du temps.
Parlez-vous à vous-même de ce qui compte pour vous.
Voici comment ces secrets fonctionnent.
#1 – Timeboxez une courte expérience.
Quand je ne sais pas comment procéder, j’utilise souvent une plage de temps (timebox) de dix ou quinze minutes. Au début de ma carrière de romancière, quand je ne savais pas comment commencer une nouvelle, j’utilisais souvent des timeboxes de cinq minutes. C’était assez de temps pour avancer un peu, mais pas au point de me sentir submergée par toute la tâche.
Vous aussi pouvez faire ça.
À mesure que je gagnais en confiance en tant qu’écrivaine de fiction, j’ai pu étendre ces périodes à dix minutes, puis à quinze minutes. Mais remarquez, je devais prendre plus confiance en moi. Et c’est un autre secret : plus nous pratiquons et persévérons, plus nous augmentons notre confiance en nous, notre estime de soi.
Commencez petit. C’est ainsi que vous pouvez construire votre confiance pour réussir.
« Je ne peux pas commencer petit, ce n’est pas suffisant pour moi. » Pourquoi ? Parce que je peux toujours dire : « Je n’ai pas le temps. » Si cela vous semble familier, ajoutez cette chose à votre agenda.
#2 – Ajoutez ce qui compte dans votre agenda ou emploi du temps.
Je dis souvent que mon agenda dirige ma vie. Je mets tout là-dedans. Pas seulement les réunions, mais aussi mes tâches à faire. Je suis donc sérieuse à propos d’ajouter ce qui compte dans votre agenda.
En remodelant mon travail, j’ai modifié les horaires que je bloque dans mon agenda. Je copie beaucoup d’autres écrivains en mettant le travail le plus important (l’écriture) en premier dans mon agenda. Si vous voulez lire davantage ? Lisez pendant 15 minutes le matin au lieu de regarder les informations.
Voici pourquoi cela fonctionne : les informations sont nulles. Et en cas d’urgence, vous comprendrez rapidement ce dont il s’agit et ce que vous devez répondre. Même si je ne recommande pas de faire l’autruche et de se cacher la tête dans le sable, je vous recommande de commencer la journée avec un bon livre. Si vous le faites, vous aurez beaucoup plus de chances de commencer la journée en vous sentant bien dans votre peau.
Décidez ce qui compte pour vous. Faites cela en premier, juste pendant dix ou quinze minutes. Vous vous te sentirez super bien pour le reste de ta journée.
#3 – Parlez-vous à vous-même, pas aux autres.
Parfois, les écrivains parlent du livre qu’ils écrivent pendant des années. Quand ils me demandent pourquoi ils ne peuvent pas écrire, je leur explique que trop en parler les a éloignés d’écrire leur livre. Ils n’ont plus besoin d’écrire ce livre parce qu’ils en ont parlé. Ce livre n’a plus d’importance pour eux.
Si vous voulez changer quelque chose dans votre vie, commencez petit. Faites un petit changement chaque jour pour renforcer ce changement. Cela vous permettra de renforcer votre estime de soi et de changer.
N’attendez pas pour commencer. Commencez maintenant.
(Et peut-être lisez le livre de James Clear Atomic Habits. Ce lien contient mon code d’affiliation.)
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Votre tableau de bord peut-il répondre aux questions clés des dirigeants et leaders ? Quels sont les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.
The 3 Value Signals Executives Trust (and Why Dashboards Fail)
Ils échouent parce qu’ils mesurent la mécanique de livraison — pas la valeur.
Les dirigeants ne font pas confiance aux codes couleur.
Ils font confiance aux signaux qui sont directement liés aux résultats.
Si votre tableau de bord ne peut pas répondre à :
Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ?
Quelle valeur est en jeu ?
Quelle décision doit être prise maintenant ?
Alors il s’agit d’un rapport, pas d’un outil de leadership.
Et présenter un rapport ne mérite pas une place à la table décisionnelle.
Les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.
Dans les conseils d’administration, les comités exécutifs, les comités de pilotage et les programmes de transformation, trois signaux attirent constamment l’attention :
#1 – La tendance.
Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ? Pas le statut : La direction.
Le momentum compte plus que la couleur.
#2 – L’exposition
Quelle valeur est en jeu ?
Impact quantifié.
Protection des revenus.
Protection de la marge.
Impact sur les clients.
Délais de mise sur le marché.
Exposition réglementaire.
Si ce n’est pas quantifié, ce n’est pas stratégique.
#3 – Le mouvement
Qu’est-ce qui a changé à cause de cette mise à jour ?
Quelle décision a été déclenchée ?
Quelle mesure a été approuvée ?
Qu’est-ce qui a changé dans le portefeuille ?
Pas de mouvement = pas de valeur de leadership.
L’outil : remplacer le reporting de codes couleur par TVR
Au lieu de rouge / orange / vert…
Utilisez TVR dans votre résumé exécutif.
T — Tendance
Amélioration / Stabilité / Détérioration (avec explication en une ligne)
V — Valeur en jeu
Quantifié en devises / temps / performance et métrique métier
R — Risque sur la valeur
Risque principal + atténuation + décision requise
Simple.
Exécutif.
Axé sur l’investissement.
Mini-exemple — Avant versus Après
Avant : Mise à jour traditionnelle
« Orange à cause des retards. »
62 % complétude
En attente du fournisseur
Échéancier impacté
Résultat : Aucune urgence. Aucune clarté. Pas de décision.
Après : Version TVR
Tendance : détérioration de valeur en jeu – Exposition à la marge de 1,2 million – Risque : Retard de livraison par le fournisseur
Atténuation du risque : Approbation du fournisseur alternatif requise d’ici vendredi
Résultat :
Attention immédiate des dirigeants.
Exposé clair.
Décision déverrouillée.
C’est la différence entre faire un rapport et manager des investissements.
Un point à retenir de plus de 15 comités exécutifs.
Dans plus de quinze revues de portefeuilles à travers des environnements de transformation, un schéma est indéniable :
Au moment où les PMOs passent d’un langage de statut à un langage de valeur, la posture des cadres exécutifs change.
Les conversations évoluent de :
« Pourquoi est-ce orange ? »
à
« Quelle décision protège la valeur et l’impact business ? »
Ce seul changement élève le PMO de la fonction de supervision à une autorité d’investissement.
Et c’est exactement la mission de Run PMO Consulting : l’impact sur l’activité.
Abordabilité, crédibilité et coût — une comparaison pratique
Avant (tableau de bord traditionnel)
Présentation de 18 diapositives
27 KPIs
4 couleurs de statut
6 à 8 heures de préparation
Impact exécutif : décisions minimales – Temps de revue perçu comme une tache imposée.
Coût caché : Temps + faible crédibilité stratégique
Ahmed Jadelrab est coach et consultant reconnu pour des missions critiques (Run PMO Consulting™). Il permet aux dirigeants de PMO et aux organisations d’accélérer le succès organisationnel et de maximiser les bénéfices grâce à des programmes hybrides axés sur l’entreprise, la formation et le coaching. Ahmed offre en même temps des solutions de conseil afin que ces leaders puissent générer un IMPACT mesurable à travers leur organisation tout en gagnant et en conservant leur place à la table décisionnelle.
La plupart des PMOs n’ont pas de problème de livraison, ils ont un problème de visibilité de leur valeur. J’aide les directeurs de PMO et les responsables de la transformation à traduire l’exécution en preuves de valeur et de qualité à la direction.
Abonnez-vous à PMO Value Proof Weekly pour des outils hebdomadaires : tableaux de métriques, questions de décision et exemples concrets pour renforcer la confiance des leaders et gagner votre place à la table décisionnelle.
PMO MVP Value Model™ (PMO-MVM™)
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Il est facile de supposer qu’une petite équipe n’a pas besoin de structure formelle. Tout le monde s’exprime souvent. Les priorités semblent alignées. Au début, le travail progresse bien, jusqu’à ce que des étapes manquées, des responsabilités floues ou des délais conflictuels commencent à gêner. Alors, les choses ralentissent. Ce sont les mêmes personnes qui finissent par faire du nettoyage au lieu de continuer à progresser.
Les organisations gaspillent 9,9 % de chaque dollar à cause de mauvaises performances de projet, une perte qui affecte tout autant les petites équipes. Sans système clair, même les employés performants passent des heures à réfléchir à la suite au lieu de faire avancer le travail.
Ce billet explique comment mettre en place une structure de management de projet qui aide les petites équipes à rester concentrées, à livrer le travail efficacement et à réduire le stress quotidien.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.
À quoi ressemble une structure de management de projet pour les petites équipes ?
Une structure de management de projet aide les petites équipes à organiser leurs priorités, à réduire les frictions et à maintenir le flux de travail. Sans cela, les rôles de projet se brouillent, les échéances sont manquées et les décisions sont retardées.
Voici comment une structure simple peut fonctionner dans une petite équipe :
Le manager de projet supervise le flux des tâches, les délais et la communication.
Les membres de l’équipe se concentrent sur des taches liées à leurs points forts.
Le Responsable Fonctionnel (le cas échéant) gère les compétences, la capacité et le déploiement.
Les rôles clairs aident à éviter toute confusion sur qui possède quoi.
La structure matricielle permet à la fois l’alignement du projet et fonctionnel.
Ce type de structure organisationnelle n’a pas besoin d’être complexe. Ce qui compte, c’est la cohérence et la clarté. Une structure bien utilisée aide à :
Éviter les goulots d’étranglement dans la prise de décision.
Maintenir l’alignement entre les départements fonctionnels.
Soutenir l’amélioration continue grâce à la gestion visible des tâches.
Améliorer la façon dont les retours circulent dans l’équipe.
Une bonne configuration pourrait inclure :
Un document d’une page qui définit l’équipe projet.
Un flux montrant les approbations de tâches et les points de contrôle.
Un échéancier partagé pour les livrables et la progression.
Lorsque de petites équipes appliquent la bonne structure de management de projet, elles gagnent plus que le contrôle : elles gagnent de l’espace pour se concentrer sur les résultats. Elle favorise également la durabilité à long terme grâce à des étapes répétables et traçables.
Si votre équipe a besoin d’une structure de gain de temps qui fonctionne dans la vie réelle, ce guide sur la continuité des activités montre comment la structure soutient aussi le temps libre.
Une structure claire de management de projet aide à rendre le travail moins chaotique et plus gérable, même pour les équipes LEAN.
Comment créer un flux de travail de projet que tout le monde peut suivre ?
Sans structure, les projets stagnent. Pour créer un flux de travail de projet sur lequel les petites équipes peuvent compter, il faut des étapes claires, des délais réalistes et des rôles définis. Un flux de travail simple aide à réduire la confusion, à éviter les tâches manquées et à rendre les progrès visibles pour tous les participants.
Voici comment créer un flux de travail de projet qui supporte le travail réel :
Étape 1 : Définissez les rôles et responsabilités.
Clarifiez les devoirs de chaque personne à travers les départements fonctionnels. Cela aide à éviter les goulots d’étranglement et soutient l’équipe dans l’exécution des bonnes tâches au bon moment.
Étape 2 : Cartographiez les étapes du flux de travail.
Énumérez chaque étape nécessaire au projet du début à la fin. Centraliser cette séquence dans un seul outil, afin que chaque membre de l’équipe comprenne la suite et comment faire avancer le travail.
Étape 3 : Fixez des délais réalistes.
Les délais doivent refléter la capacité réelle. Cela vous permet d’allouer les ressources efficacement sans submerger votre équipe de projet.
Étape 4 : Utilisez un seul système pour suivre le travail.
Évitez de passer d’un outil à l’autre. Mettez en place un processus centralisé pour aider votre manager de projet à capturer les mises à jour, suivre l’avancement et soutenir la réussite du projet.
Étape 5 : Revoyez et affinez le flux de travail.
Instaurez des boucles de rétroaction rapides pour garder le flux de travail flexible et fonctionnel. Cela aide votre équipe à s’adapter au changement de priorités.
Lorsque vous créez un flux de travail de projet de cette manière, il devient plus facile de gérer les rôles de projet, de réduire les retards et de soutenir une exécution cohérente. Pour en savoir plus sur la manière dont les flux de travail alimentent les décisions, lisez notre guide sur les flux de travail d’approbation.
Comment fixer des échéances qui permettent au travail d’avancer ?
Les petites équipes comptent sur la fixation de délais pour garder le travail sur la bonne voie. Quand les délais sont flous, les projets ralentissent et les responsabilités deviennent floues. Fixer des échéances donne à chacun un rythme partagé pour que les tâches avancent sans vérifications répétées ni transmissions bloquées.
Pour rendre efficace la fixation des échéances, concentrez-vous sur la manière dont le travail du projet se déroule dans votre équipe. Une structure simple aide chacun à planifier son temps et à comprendre comment son travail s’inscrit dans l’effort global.
Ces stratégies aident les petites équipes à fixer des délais de manière à soutenir le progrès :
Gardez les délais réalistes pour tous les rôles – Fixer des délais ne fonctionne que la capacité des équipes interfonctionnelles est respectée. Les équipes dans des configurations fonctionnelles et projet ont besoin d’attentes claires qui correspondent à la charge de travail réelle.
Donnez à chaque date limite un propriétaire clair – Quand une personne comprend son devoir et le résultat attendu, la fixation des délais devient plus facile à gérer. Cette clarté est importante dans des environnements matriciels forts où les personnes soutiennent les projets en parallèle à d’autres projets et priorités en cours.
Utilisez un unique endroit pour suivre les progrès – Le suivi centralisé aide les équipes à voir ce qui est à rendre ensuite. Fixer des échéances devient plus simple car tout le monde a la même vision du portefeuille de projets.
Révisez les délais au fur et à mesure que le travail évolue – Les projets traversent différentes phases. La fixation des échéances doit être ajustée au fur et à mesure que les membres de l’équipe terminent leur travail ou identifient de nouveaux besoins.
Reliez les échéances au flux de travail complet – Lorsque vous créez une séquence claire, fixer des échéances aide chaque étape à avancer dans le temps sans confusion.
Fixer des échéances de cette manière soutient la structure et réduit les retards, ce qui facilite la progression des projets. Pour plus d’informations sur l’amélioration du débit, vous pouvez lire ce guide sur l’analyse des goulots d’étranglement et voir comment le timing affecte l’efficacité.
Quelques conseils pour organiser des projets professionnels sans être submergé.
Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement. Sans processus commun, les membres de l’équipe peuvent dupliquer les efforts, manquer des échéances ou avoir l’impression d’être toujours en retard. Ces conseils pour organiser des projets professionnels sont conçus pour aider les petites équipes à rester sur la bonne voie—sans ajouter de complexité ni de pression.
Chaque conseil vise à être clair, responsable et à réduire les frictions inutiles dans le travail quotidien.
Conseil 1 : Définissez clairement les rôles et responsabilités.
Dans un environnement hybride ou interfonctionnel, les employés rendent compte à différents managers ou collaborent entre plusieurs équipes. Cela rend essentiel de définir qui possède quoi. Des rôles clairs réduisent la confusion liée aux transferts et aident le projet à atteindre son objectif.
Conseil 2 : Divisez le travail en tâches plus petites et ciblées.
Les grands projets semblent irréalisables quand les éléments sont vagues. Divisez le travail en étapes précises et axées sur les résultats. Assignez les taches selon la spécialisation pour que tout le monde sache quoi faire et quand.
Conseil 3 : Rendez les objectifs et les délais visibles.
Gardez les objectifs et dates limites du projet accessibles à tous les membres de l’équipe. Un plan centralisé améliore la collaboration et évite les surprises de dernière minute entre différents départements.
Conseil 4 : Limitez les flux de travail actifs par personne.
Pour éviter l’épuisement et la duplication, équilibrez les charges de travail. Une forte utilisation des ressources permet à chaque employé d’évoluer à un rythme régulier sans changement constant de contexte.
Conseil 5 : Apportez de l’aide pour structurer le travail.
Si vous ne savez pas comment centraliser ou coordonner le travail de votre équipe, un consultant peut vous aider à mettre en place un cadre flexible adapté à la structure de votre entreprise.
Ces conseils pour organiser des projets professionnels font partie de la manière dont Beyond the Chaos aide les petites équipes à rester claires, confiantes et productives — sans avoir à revoir leur fonctionnement existant.
Rendez le travail plus facile à manager.
Votre équipe ne devrait pas avoir à deviner quoi faire ensuite. Sans structure, même les meilleurs peuvent avoir du mal à faire avancer les projets.
Beyond the Chaos aide des entreprises comme la vôtre à définir leurs responsabilités, à rationaliser la collaboration et à créer des systèmes pratiques qui réduisent la confusion et améliorent le suivi.
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Il y a une loi simple : personne n’achète quoi que ce soit à moins que cela ne génère plus de valeur que ce que cela coûte.
Cela semble évident. La valeur peut prendre la forme de subsistance, de statut, d’affiliation, de tranquillité d’esprit ou de santé. Et la valeur est toujours mesurée par l’utilisateur.
Une cuillère à caviar à 300 $ ne sera achetée que si quelqu’un estime qu’elle produit plus de 300 $ de valeur (et qu’il peut se le permettre).
Les utilisateurs se moquent du coût de création. Ils se fichent de combien vous avez besoin de cette vente.
Alors, pourquoi les infirmières ne sont-elles pas mieux payées ? Il est assez clair qu’elles produisent une valeur bien supérieure à leur salaire.
Et pourquoi les billets de concert de Taylor Swift sont-ils si chers ? Cela ne coûte pas grand-chose au promoteur d’offrir ce dernier siège…
La raison est claire : la rareté.
Lorsqu’il existe des substituts, les consommateurs avertis choisissent généralement le produit identique le moins cher. C’est pourquoi le vin cher coûte plus cher que l’eau, même si on ne peut pas vivre sans eau.
Tout cela s’assemble lorsque nous réalisons qu’un bon projet business ne se contente pas de créer de la valeur, il est aussi construit autour d’une certaine rareté.
Les freelances sont tentés d’oublier cela et finissent par foncer vers le bas. « Tu peux prendre n’importe qui, et je suis n’importe qui », n’est pas un slogan marketing utile.
Les gens vont acheter ça à quelqu’un, mais pourquoi l’auraient-ils acheté à vous ?
Parlez de la valeur que VOUS créez. Et expliquez à vos investisseurs pourquoi votre offre restera toujours rare.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Il y a plusieurs années, j’assistais à une convention Dale Carnegie. J’étais entourée de centaines de personnes formidables venues du monde entier. La grande majorité des personnes présentes étaient d’excellents orateurs et les meilleurs des meilleurs délivraient des présentations à l’ensemble du public.
Je me souviens d’une présentation particulièrement incroyable où l’orateur jouait de la harpe TOUT en faisant une intervention sur un sujet totalement différent. J’ai dit à la personne assise à côté de moi que je voulais vraiment apprendre à jouer d’un instrument de musique.
Je n’avais jamais rencontré cette personne auparavant, donc j’ai été un peu surpris par sa réaction. Elle m’a dit : « Non, tu ne veux pas. » J’ai réitéré que je voulais vraiment, vraiment apprendre à jouer d’un instrument de musique. Elle a encore dit que non.
Elle m’a expliqué que, même si apparemment je « souhaitais » pouvoir jouer d’un instrument de musique, je n’en avais de toute évidence pas vraiment envie. Elle a ajouté que si je le voulais vraiment, je pourrais probablement déjà le faire. J’ai compris ce qu’elle voulait dire, mais j’étais quand même un peu agacé par cette personne qui me disait ce que je voulais ou pas.
Il a fallu longtemps avant que je comprenne vraiment le profond fossé psychologique et pratique entre un souhait et une volonté. Bien qu’ils commencent souvent au même endroit — une étincelle de désir — ils prennent des directions complètement différentes.
L’un vit dans l’imagination ; l’autre vit dans le calendrier.
La nature du souhait : passif et indolore
Un vœu est essentiellement un fantasme sans prix. Quand nous souhaitons quelque chose, nous nous concentrons entièrement sur le résultat sans réfléchir au processus.
Direction : Vers l’intérieur. C’est un rêve éveillé qui procure une dose temporaire de dopamine.
Le coût : Zéro. Souhaiter n’exige pas de sacrifice, de changement ni de risque d’échec.
Le langage : « J’espère », « Si seulement » ou « Ce serait bien si… »
Le piège : Souhaiter peut en fait devenir une forme de procrastination. Nous ressentons un sentiment d’accomplissement rien qu’en pensant à l’objectif, ce qui peut tromper notre cerveau en lui faisant se sentir satisfait sans jamais faire le premier pas.
La nature du vouloir : active et coûteuse
« Le vouloir assez pour le mériter » transforme un désir passif en engagement. À ce stade, vous n’êtes pas seulement amoureux du trophée ; Vous avez accepté la sueur, les matins de lever tôt et les revers inévitables.
Direction : Vers l’extérieur. Il passe de l’esprit à l’action physique.
Le coût : Élevé. Cela nécessite d’échanger vos ressources les plus précieuses : le temps, l’énergie et le confort.
Le langage : « Je vais le faire », « Je suis » et « Quelle est la prochaine étape ? »
Le filtre : C’est là que la plupart des gens s’arrêtent. Comme le dit le proverbe, « Tout le monde veut la médaille, mais peu veulent le processus. »
Le point pivot : la « décision »
La différence entre les deux se résume généralement à un unique moment d’honnêteté. Pour passer du désir au vouloir, il faut se demander : « Suis-je prêt à supporter les parties ‘ennuyeuses’ de cet objectif ? »
Si vous souhaitez être écrivain, vous appréciez l’idée d’un livre terminé.
Si vous voulez mériter le titre d’écrivain, vous appréciez (ou du moins tolérez) l’acte de vous asseoir sur une chaise et d’écrire alors que vous préféreriez faire autre chose.
« Un but sans plan n’est qu’un souhait. » — Antoine de Saint-Exupéry
Souhaiter est un excellent point de départ — c’est le « pourquoi ». Mais l’atteindre, c’est le « comment ».
Le monde est rempli de personnes qui souhaitent le changement ; Il ne bouge que par celles qui décident d’en payer le prix.
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La culture n’est pas un exercice de promotion de l’image de marque. Ce n’est pas une affiche dans la salle de pause, une retraite en montagne, ni une rubrique agréable dans le budget des ressources humaines.
C’est le moteur de l’exécution. Et dans trop d’organisations, ce moteur bloque.
Téléchargez ce rapport.
Selon l’ « Accountability & Culture Reality Check 2026 », 54,2 % des employés jugent leur culture « forte », avec un score de 8 ou plus sur une échelle de 10 points. À première vue, cela pourrait sembler être une victoire. Plus de la moitié de votre personnel pense que la culture est bonne.
Mais inversez ce chiffre. Cela signifie que 45,8 % jugent leur culture médiocre ou pauvre.
Cela représente près de la moitié des effectifs opérant dans des environnements dans lesquels ils ne croient pas. En chiffres bruts, cela représente des millions de personnes qui se présentent chaque jour pour un travail qui ne les inspire pas, ne les engage pas ni ne les motive.
Ces employés ne déposent pas de plaintes. Ils ne font pas de piquets de grève sur le parking. Ils sont tout simplement déçus. Et les employés déçus ne stimulent pas la croissance, ne fidélisent pas les clients et ne stimulent pas l’innovation.
Dans trop d’entreprises, l’objectif est d’éviter la catastrophe plutôt que de construire l’excellence.
Les leaders travaillent dur pour prévenir la toxicité mais n’investissent pas assez pour créer des cultures qui favorisent un véritable engagement. Ils jouent en défense puis se demandent pourquoi le moral ne semble jamais s’améliorer.
Une culture « médiocre » pourrait maintenir les lumières allumées. Cela pourrait éviter des poursuites judiciaires et limiter le roulement de personnel à des niveaux acceptables. Mais elle n’attirera pas les meilleurs talents. Elle n’inspirera pas un effort discrétionnaire. Elle ne créera pas le genre de loyauté qui survit à la sollicitation de recrutement d’un concurrent.
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Cela demande de la foi. Cela demande de la responsabilité.
La responsabilité ne consiste pas seulement à répondre aux attentes. Il s’agit de prendre la responsabilité de l’expérience de ses troupes. Et cette expérience inclut la question de savoir si les valeurs sont vécues plutôt que simplement exprimées, si le leadership tient ses promesses, si les gens se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer et être soutenus lorsqu’ils le font, et si la reconnaissance semble méritée plutôt que basée sur une impression ou déclaration.
Quand près de la moitié de vos employés ne croient pas en votre culture, aucune augmentation de salaire ou avantage ne pourra réparer cela. On ne peut pas acheter la solution à un problème de croyance. On ne peut pas offrir assez de cafés gratuits pour compenser un manque de but.
La culture ne s’améliore pas par accident. Elle s’améliore par conception.
Les leaders doivent agir avec intention. Faites des bilans sur vos valeurs et demandez si vos actions correspondent à vos convictions exprimées. Demandez aux gens ce que la confiance signifie pour eux et comment l’entreprise la construit ou la casse. Allez au-delà de la mesure de la satisfaction et visez la foi, la connexion et l’appropriation.
La question que tout leader devrait se poser n’est pas de savoir si la culture de l’organisation est suffisamment bonne pour éviter la catastrophe. La question est de savoir si la culture est assez forte pour gagner.
Essayez-vous d’être « suffisamment bien » ? Ou êtes-vous engagé à être excellent ?
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3 Presentation Shifts You Need To Know In 2026 par Nancy Duarte
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