Les garde-fous sont un moyen utile de rester concentré sur vos objectifs et vous faire savoir si vous progressez.
Three Ways to Use Guardrails to Make Progress and Adapt to Frequent Change par Johanna Rothman
Avez-vous l’impression d’être au milieu de changements trop fréquents ?
Oui. Même si je n’ai que des projets gérables et relativement petits, je n’arrive pas à prévoir les différents angles pour prédire ce que je dois faire et quand. Comme nous avons des changements fréquents, je dois souvent m’adapter aux nouvelles circonstances.
C’est encore pire pour mes clients, avec leurs efforts plus importants. Ils ont du mal à savoir quoi faire et quand capturer un segment de marché. Ou même à savoir ce que certains clients pourraient vouloir. Les managers veulent trop souvent changer de focus pour que les équipes puissent avoir le temps de répondre.
C’est une recette pour le désastre : ne pas savoir si les progrès jusqu’ici en valent la peine, ni même quoi planifier ensuite.
Changer trop souvent est un vrai casse-tête pour tout le monde.
Je trouve que les garde-fous sont un moyen utile de rester concentré sur mes objectifs et de me faire savoir si je progresse.
J’utilise les garde-fous de ces trois façons :
- Une orientation pour vous assurer que l’équipe commence bien le travail. Surtout en plein milieu de changements fréquents, nous devons savoir que nous avons le bon focus.
- Assurez-vous de ne pas trop avancer sur un « mauvais » chemin. Le changement peut nous désorienter, donc surveiller un « mauvais » chemin nous aide à voir où nous pourrions vouloir changer.
- Offrez un retour d’information si nous réalisons que nous ne progressons pas assez vite. Sommes-nous là où nous espérions être maintenant ? Sinon, quelles sont nos options ?
En prenant une équipe comme exemple, j’utilise les garde-fous pour mon travail exactement de la même manière.
Conseil 1 : Orientez-vous avec des garde-fous.
Quand j’ai déménagé dans la région de Boston, nous n’avions pas de GPS. À la place, nous avions besoin de cartes papier pour trouver notre chemin. De plus, la région de Boston présente plusieurs caractéristiques intéressantes sur ses autoroutes. Il est tout à fait possible d’être orienté vers le nord et d’être sur une autoroute appelée « Sud ». Oui, cela m’a embrouillée et cela embrouille encore les visiteurs de la région.
Cependant, j’ai utilisé ma capacité à lire une carte pour m’orienter et m’assurer de partir dans la bonne direction. Parce que la dernière chose que je voulais, c’était d’être dix kilomètres plus loin et de réaliser que j’allais dans la mauvaise direction. Pour cela, j’avais besoin de savoir quels garde-fous ou panneaux de signalisation chercher.
Bien que les projets et programmes ne soient certainement pas la même chose que de rouler sur de vieux chemins de campagne, nous pouvons utiliser l’idée d’orientation pour bien démarrer le projet ou le programme. J’aime m’assurer que nous connaissons suffisamment le projet ou le programme motivations, limites ou contraintes. Cela nous indiquera comment faire des compromis, surtout lorsque tout le monde a l’impression que le changement se produit plus vite que nous ne pouvons l’imaginer.
Conseil 2 : Attention aux panneaux de garde-fous.
En conduisant, on peut repérer des panneaux sur le bord de la route. J’aime bien les bornes kilométriques — tant que je sais si je compte de manière croissante ou décroissante. (C’est l’une des raisons pour lesquelles les cartes papier étaient si précieuses. Elles indiquaient au lecteur de cartes combien de kilomètres parcourus à quel moment du trajet.)
Encore une fois, les projets et programmes ne sont pas comme conduire. Cependant, nous pouvons évaluer les progrès avec des product backlog burnup charts. Ou bien, nous pouvons examiner le temps de cycle pour nous assurer que notre travail ne l’excède pas. En tant que manager de projet ou de programme, vous avez des options, comme demander aux gens de cartographier leur chaine de valeur (value stream). Cela indiquera à l’équipe s’ils doivent changer quelque chose dans leur travail, comme une collaboration accrue.
Et si votre équipe ressemblait à celle d’un de mes anciens clients ? Les seniors de l’équipe de 20 personnes disaient : « Nous ne collaborons pas. Nous travaillons seuls et cela nous plaît. Vous ne pouvez pas nous forcer à collaborer. »
J’ai répondu : « Non, et je ne vous demanderai absolument pas de collaborer. Cependant, si votre cycle est assez long et que vous ne pouvez pas progresser car chacun de vous ne passe pas assez de temps ensemble, vous pourriez choisir de collaborer. Dans ce cas, je vous conseillerai des façons qui pourraient vous convenir. »
L’équipe a décidé de revoir leur Carte des flux de valeur et leur Temps de cycle pour voir ce qui se passait. Après une semaine sans quasiment aucun progrès, les membres seniors de l’équipe ont demandé : « Quelles options recommandez-vous ? »
J’ai expliqué les concepts de pairing, swarming, and mobbing*.
Ils ont refusé le pairing et le mobbing, mais ont décidé qu’ils adoraient le Swarming. Comme l’équipe voyait ses données à travers leurs cartes de la chaîne de valeur et de temps de cycle, ils ont choisi comment travailler.
* Swarming (Essaim)
2 équipes. Les membres de l’équipe 1 se réunissent en équipe et discutent de l’élément (limite WIP de 1) avec le product owner. Ils discutent entre eux pendant quelques minutes pour décider de leur « plan d’attaque » (leurs mots) puis se dispersent. (L’équipe coopère, mais ne collabore pas tout le temps.) Les testeurs développent l’automatisation et prennent des notes sur les tests exploratoires. Les développeurs travaillent sur le code.
Dans l’équipe 2, des personnes sont associées, sur un seul clavier, pour le travail sur la plateforme/middleware. La personne de l’interface utilisateur travaille seule, vérifiant quand elle a terminé. Tout le monde enregistre son travail dans la base de code, au fur et à mesure qu’ils le terminent.
L’équipe 1 a un accord pour revenir toutes les 25 minutes afin de prendre des nouvelles les unes des autres. Ils font cela avec ce genre de rapport : « J’ai fini avec cette pièce. J’ai besoin d’aide pour la suite. Qui est disponible ? » Ou « J’ai fini autant que possible pour l’instant. Quelqu’un a besoin d’une autre paire d’yeux ? » (Note : vous voudrez peut-être plus ou moins de 25 minutes. Ils ont choisi ce moment parce qu’ils ont des histoires assez petites et veulent s’assurer de maintenir un rythme et un élan raisonnables.
À mesure que les gens terminent leur travail, ils aident les autres de toutes les manières possibles. Au début de l’agilité de l’équipe 1, ils avaient énormément de « dette technique » pour les tests automatisés. (Je dirais que c’est une automatisation insuffisante des tests, mais quel que soit le terme que vous voulez, ça me va.) Les développeurs ont terminé leurs histoires et aidé les testeurs à démarrer leur automatisation des tests.
* Mobbing
2 équipes. Toute l’équipe 1 est assise autour d’une table avec un seul clavier. La sortie du moniteur est envoyée à un projecteur pour que chacun voie ce que fait la personne qui tape. Cette équipe a une règle selon laquelle elle alterne le clavier toutes les 15 minutes. (Vous pourriez préférer un temps un peu plus long ou un peu plus court. D’après mon expérience, des temps plus courts sont mieux, mais c’est peut-être juste moi.) Parfois, c’est le testeur qui dirige, développant des tests automatisés. Parfois, c’est le développeur qui dirige. Cette équipe utilise souvent le TDD, donc les tests guident leur développement.
L’équipe 2 fait des vérifications au moins aussi souvent que l’on passe le clavier. Parfois, plus souvent.
Remarquez que le travail en cours (WIP) est petit, à un étage. Dans le swarming et le mobbing, les équipes travaillent sur une seule histoire. C’est tout. Leur objectif est de faire le travail qui permet de terminer cette histoire unique.
L’appairage est un clavier, une machine, deux paires d’yeux. Le clavier est le conducteur, l’observateur est le navigateur. Vous bénéficiez d’une revue continue du travail au fur et à mesure. Je pose souvent ce que je considère comme des questions « stupides » quand je suis le navigateur. Parfois, les questions ne sont pas stupides — elles nous incitent en duo à mieux comprendre l’objet. Parfois, c’est le cas. Cela ne me dérange pas. Je trouve que lorsque je jumelle, j’apprends énormément sur le domaine.
Conseil 3 : Voyez comment les garde-fous peuvent offrir des retours d’informations, surtout avec des changements fréquents.
(Alors que ma métaphore de la conduite fonctionne pour les deux premiers conseils, elle ne marche pas pour celui-ci.)
Parfois, au milieu de changements fréquents, le progrès semble glissant. C’est ce sentiment de faire deux pas en avant, un pas en arrière.
Quand cela se produit, j’aime poser la question « combien peu ». Je pose cette question à propos de tout travail et à tous les niveaux :
- Pouvons-nous réduire le nombre de projets que nous finançons à partir du portefeuille ? Si oui, pouvons-nous demander à davantage d’équipes de collaborer pour terminer ces projets moins nombreux plus rapidement ?
- Quel minimum de fonctionnalités pouvons-nous livrer dans ce produit tout en satisfaisant notre client ? (Voir Considérez les options de produits avec des résultats minimaux pour plus de détails.)
- Quelle part de cette équipe peut-elle faire et livrer quelque chose aussi propre que possible et rapidement pour manager ces changements fréquents ?
Nous nous habituons tellement à penser qu’il faut livrer « tout », ou « beaucoup de fonctionnalités », ou autre chose de grand, que nous ne réalisons pas toujours que nos clients pourraient vouloir quelque chose de plus petit.
Les équipes peuvent utiliser ces petites parties de travail pour livrer plus rapidement des garde-fous plus prévisibles.
L’équipe livrera-t-elle « tout » immédiatement ? Non. Et ce n’est souvent pas nécessaire.
Au contraire, lorsque les projets et programmes apportent de petits incréments de valeur, aussi souvent que possible, les personnes peuvent progresser et s’adapter à ces changements fréquents. Les garde-fous m’aident à faire cela, à gérer combien je planifie et quand. Ils peuvent aussi vous aider.
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Le premier jour de cours, certains élèves restent affalés au fond de la salle, non préparés et désintéressés. D’autres sont devant, enthousiastes et prêts. Mais ce n’est que le matin du premier jour – ces attitudes ne sont pas liées à l’enseignant. C’est un schéma, un résultat de la culture, des systèmes et de la personnalité.
Dans le carré bleu, la bonne attitude rencontre le bon travail et la magie s’ensuit. Dans le carré vert, la chaîne de montage avance, et quelqu’un avec une attitude craintive trouve le travail qu’il peut accepter et qu’il n’aime pas.
