Comment être efficace dans une réunion « en ligne »

Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes pourraient vous être fort utiles.

How to be effective in an online meeting

http://www.scrum-breakfast.com/2019/02/how-to-be-effective-in-online-meeting.html par Peter Stevens

Depuis des années maintenant, j’ai mené des réunions en ligne pour le Leadership Circle, les Aspiring Ambassadors of Scrum et bien sûr beaucoup de planifications et revues de sprint. Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes sont si utiles que je les donne maintenant à chaque invitation de réunion.

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Quelques suggestions pour une réunion en ligne efficace

  • Bloquez les 15 minutes avant l’événement pour pouvoir quitter votre réunion précédente et préparer la technologie (caméra, casque à écouteurs, vous assurer de pouvoir lancer Zoom et Trello).
  • Prévoyez de vous installer dans un endroit calme avec le bon accès à Internet et l’alimentation électrique de vos dispositifs.
  • Assurez-vous du bon éclairage pour que les gens puissent voir votre visage.
  • Si vous utilisez des outils pour partager l’ordre du jour ou les points de discussion (Jira, Trello, Googledocs ou Office 365), saisissez vos sujets et mettez à jour vos notes de préparation avant que le meeting ne démarre, ainsi votre temps ensemble sera concentré sur la discussion et les sujets, pas la saisie de données.

Mon expérience est  que ces conseils vous donneront 15 minutes supplémentaires de temps utile sur un appel d’1 heure.

Et vous, comment améliorez-vous l’efficacité de vos réunions en ligne ?

Comment progresser vers moins de mauvaises estimations ?

Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises.

Less Wrong Estimating

http://www.bonniebiafore.com/less-wrong-estimating/ par Bonnie Biafore

Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises. Au départ, il y a trop d’inconnues. Une approche responsable est de communiquer nos évaluations comme devenant graduellement de plus en plus précises. Voici ce que vous pouvez faire pour présenter des estimations responsables.

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Cataloguez vos évaluations.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude

Une évaluation sans une étiquette implique que la valeur est précise. Cataloguez vos évaluations pour indiquer leur exactitude, comme première approximation, prévision budgétaire, ou estimation définitive. Définissez la fourchette d’inexactitude pour chaque étiquette, comme -20 % à +50 %. Ensuite, indiquez quand une évaluation plus précise pourra être produite.

Réévaluez à des moments critiques pendant le projet.

Quels sont les jalons auxquels vous allez revoir le reste à faire ?

Les jalons comme la finalisation et signature du contrat (ou un livrable intermédiaire) fournissent une information significative pour améliorer vos estimations. Produisez des évaluations plus fines après chacun de ces événements majeurs. Développez et communiquez un calendrier pour la réévaluation, liée à ces événements, démontrez avec un raisonnement clair comment vous avez l’intention d’améliorer la pertinence de vos estimations.

Continuez à affiner les estimations pendant l’exécution de projet.

N’arrêtez pas de revoir vos estimations dès que la planification est achevée. Lorsque des éléments à fournir majeurs sont livrés et que certaines dépenses deviennent connues, continuez à préciser vos évaluations. Ceci démontre encore que l’exactitude de vos évaluations se développe et reflète votre intérêt pour l’argent et le temps investis sur le projet.

Le management de projet comprend le management des attentes.

Vous pouvez positionner les attentes sur vos estimations en créant un calendrier d’évaluation et en les mettant à jour comme votre projet progresse. C’est une façon responsable et raisonnable de manager les estimations.

To learn more about estimating, check out the estimating movie in this LinkedIn Project Management Foundations course at https://linkedin-learning.pxf.io/estimating

Après avoir atteint une position élevée, il faut toujours en assumer les responsabilités…

Nos parcours professionnels peuvent amener certains et certaines d’entre nous à grimper très haut en niveau de responsabilités et en position dans leur organisation.

C’est très bien, et le plus souvent mérité.

Gardons simplement à l’esprit que quand les choses vont mal ou les résultats se dégradent, il faut commencer par chercher les responsabilités en haut de l’édifice, pas à sa base…

Donc, chez nous mêmes et parmi nos pairs et management plutôt que dans nos équipes.

Pour être efficace et obtenir un bon résultat, il faut toujours commencer à balayer l’escalier par le haut.

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Planifiez à l’avance pour introduire un changement

Augmentez vos chances d’engager un groupe plus large de parties prenantes.

Plan Ahead to Introduce Change

https://www.ginaabudi.com/plan-ahead-to-introduce-change par Gina Abudi

Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.

La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.

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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance

Développez le pourquoi du changement.

Pourquoi ce changement ?

Pourquoi l’organisation change-t-elle ?

Quels facteurs conduisent à ce changement ?

Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?

Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?

Développez votre vision pour le changement.

Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?

Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?

Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?

Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?

L’organisation est-elle prête ?

4 TracksQu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?

Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?

Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?

L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?

Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?

Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?

Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?

Comment partagerez-vous la vision ?

Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?

Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.

Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !

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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôt avant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.

Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTE est essentielle !

Voulez-vous en apprendre davantage ? Le livre de Gina Abudi Implementing Positive Organizational Change est là pour cela.

Pourquoi avons-nous du mal à faire de la place dans nos vies pour la solitude ?

Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.

Why We Struggle to Make Time for Solitude

https://zenhabits.net/nonsolitude/ par Léo Babauta

Combien de fois prenez-vous du temps pour sortir faire une promenade d’une heure ? Juste vous asseoir dans la nature ne faisant rien sinon contempler et apprécier le silence ?

Je suis sûr que certains d’entre vous s’accordent ce luxe régulièrement, mais la plupart d’entre nous ne font pas de place pour la solitude sur une base journalière.

Pour certains, c’est trop de luxe : Le combat pour la vie quotidienne est trop proche du mode survie pour même penser à une seule heure dans la nature.

Mais pour beaucoup d’entre nous, la raison principale est que notre cerveau rationalise le fait d’être constamment occupé. Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.

Le raison principale de notre sur-occupation et de nos distractions est l’incertitude.

L’incertitude est entremêlée dans chaque heure de nos vies. Nous sommes incertains de ce que nous devrions faire, de qui nous sommes, de si nous sommes assez bons, de ce qui va arriver, de ce qui se passe dans le monde et de comment traiter avec la complexité de la vie. Nous ne le reconnaissons pas souvent, mais nous ressentons de l’incertitude toute la journée.

Pour manager ce sentiment d’incertitude, du fait de ne pas avoir de fondations pour bâtir de la stabilité dans nos vies… nous nous accrochons aux conforts et aux distractions, nous procrastinons et remettons à plus tard ces habitudes que nous voudrions forger, nous sommes constamment occupés et surchargés de messages et autres. Et si nous obtenons un petit temps mort, nous allumons nos téléphones ou sautons sur notre site vidéo préféré pour voir quelque chose.

L’idée d’être dans la solitude, d’avoir du calme dans nos vies et du temps pour la contemplation, pourrait sembler agréable à beaucoup d’entre nous. Mais quand vient le temps de le faire dans la réalité, nous nous accrochons aux occupations à cause de notre sentiment d’incertitude. “Je ne peux pas parce que j’ai trop à faire !”. Juste encore un email. Juste encore une vidéo.”

Et pourtant, ces occupations et distractions constantes nous épuisent. Nous sommes toujours branchés, toujours connectés, toujours stimulés, toujours à utiliser l’énergie.

À quoi cela ressemblerait-il de déconnecter chaque jour simple pendant une heure ? De nous éloigner des téléviseurs, livres, dispositifs électroniques et juste sortir pour une promenade ? De ne pas être productif, mais connecté à la nature ?

Nous pourrions utiliser les temps morts. Nous pourrions utiliser ce temps pour nous laisser nous recharger et être ressourcés par la nature. Nous pourrions utiliser le mouvement, la tranquillité qui donne à notre intelligence une chance de se reposer, l’espace pour la contemplation et le rien faire.

Pour le faire, nous devons arrêter de laisser l’incertitude gouverner nos vies. Elle peut être avec nous, une compagne constante et nous pouvons apprendre à être à l’aise avec elle et même l’aimer comme elle est. Mais elle ne doit pas nous diriger.

La façon de faire ce pas de côté est de créer de l’espace pour la solitude, même juste une demi-heure… et de le faire ensuite se produire. Regardez votre esprit essayer de rationaliser pourquoi vous ne devriez pas le faire, ou pousser une envie irrépressible de remettre la solitude à juste un peu plus tard. Ne cédez pas à cette forte envie, mais allez au lieu de cela vers la solitude avec vos fortes urgences, vos rationalisations, votre stress.

Voyez ce qui arrive quand vous donnez un certain espace à ces choses. Elles s’aèrent. Elles se calment. Et l’espace et la vie autour de vous vous nourrissent.

Remplir le réservoir à ras bord pour affirmer sa supériorité sur les automates ou pour avoir un sentiment de contrôle ?

Remplir le réservoir à ras bord

Topping off the tank

https://seths.blog/2018/12/topping-off-the-tank/ par Seth Godin

Comme l’ère du carburant fossile approche de sa fin, les pompistes (le peu qu’il en reste, ainsi que les pompistes bénévoles qui remplissent eux-mêmes leurs propres réservoirs) persistent à vouloir remplir le réservoir à ras bord.

Après que le déclencheur automatique ait détecté que le réservoir est plein, ils ajoutent dix ou vingt centimes de plus de carburant pour atteindre un chiffre rond.

Pourquoi ?

Ce n’est pas plus rapide. Cela demande du temps pour le faire manuellement.

Ce n’est pas plus profitable. Dix centimes supplémentaires sur un réservoir de 60€ ne justifient pas le temps.

Ce n’est pas plus efficace. Le nombre de kilomètres de plus d’ici au prochain plein est minuscule.

Ce n’est même pas plus facile. La plupart des personnes paient avec une carte de crédit, donc l’arrondi n’aide en rien.

Et…

Cela risque plus probablement d’endommager le véhicule (l’essence sur la carrosserie) et d’endommager la santé du pompiste (avec les vapeurs).

Alors, pourquoi le font-ils ?

Trois raisons

  1. Tradition.
  2. Montrer au chef et au client que vous bossez dur.
  3. Une apparence de contrôle.
Trop déléguer nous fait ressembler à des automates.

C’est la troisième qui est la vraie. Les gens échangent d’énormes quantités de décisions en échange de convenance personnelle, mais pas trop de décisions.

Trop déléguer nous fait ressembler à des automates. Même (ou particulièrement) en travaillant sur des automobiles qui sont des symboles de liberté et de contrôle.

Quelles autres choses cherchons-nous à remplir à ras bord ?


Dans le monde du management de projet, n’en va-t-il pas de même ?

N’essayons-nous pas trop souvent de surcharger le contenu de nos livrables de bien plus de fonctionnalités qu’il n’est raisonnable d’en embarquer ?

Ce n’est pas plus rapide. Cela demande plus de temps pour produire la version de notre livrable qui réponde à tous ces besoins dont certains sont probablement moins critiques que d’autres.

Ce n’est pas plus profitable. Comme nous le constatons avec les méthodes Agiles de type Scrum, il vaut mieux limiter le contenu à la durée et à la capacité de production pour obtenir rapidement un produit qui apporte déjà des bénéfices.

Ce n’est pas plus efficace. Produire et tester un livrable beaucoup plus complexe coûte plus de temps et de moyens que plusieurs plus simples.

Ce n’est même pas plus facile. Le suivi des développements et des tests, ou la formation des futurs utilisateurs sont bien plus compliqués.

Et…

Cela risque plus probablement d’endommager le produit (le surplus de fonctionnalités pas toujours critiques ralentit l’adoption par les utilisateurs et accroit les risques de dérapage des délais) et d’endommager la santé des membres de l’équipe projet (en surchargeant leurs plannings et leur mental de choses non critiques).

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Alors, pourquoi le faisons-nous encore très fréquemment ?

Vous êtes contagieux #RestezChezVous mais diffusez le plus possible vos germes d’optimisme !

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre confiance et vont répondre à vos messages.

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Vanessa Van Edwards est une experte en intelligence interpersonnelle et conférencière.

Elle est chroniqueuse pour Entrepreneur et formatrice en compétences humaines sur Udemy et Creativelive.

Voici quelques trucs très simples pour une épidémie d’optimisme dès votre première rencontre avec un.e. inconnu.e.

Au lieu de demander Que faites-vous dans la vie ? demandez : Sur quoi d’excitant avez-vous travaillé ces derniers temps ?

Au lieu de D’où venez-vous ? utilisez Avez-vous des vacances prévues prochainement ?

Et au lieu du sempiternel Comment allez-vous ? pourquoi pas Quoi de positif aujourd’hui ?

Ces entrées en matière vont d’emblée changer le ton de la discussion en la teintant d’optimisme et de positivité.

Prêts à essayer ?

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Une à une, les urgences s’éloignent

Il est des urgences que le manager de projet doit traiter en tant que telles et immédiatement…

…mais il en est d’autres, en fait la grande majorité, où temporiser ou même ne rien faire est la meilleure option.

Attention, temporiser n’est pas synonyme d’immobilisme ni prétexte à la procrastination.

One by one, the urgent goes away

https://seths.blog/2018/11/one-by-one-the-urgent-goes-away par Seth Godin

Ces urgences de l’année dernière (et du mois dernier), elles sont parties.

Elles ont été résolues, ou elles sont devenues des choses avec lesquelles vivre. Mais les urgences ne durent pas. Elles s’effacent.

Sachant cela, sachant que vous leur survivrez, à chacune d’entre elles, devient-il plus facile de voir le problème plutôt que de paniquer ?

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Deep work : Comment retrouver la concentration dans un monde de distractions ?

Comment améliorer votre vie et votre travail en éliminant les distractions et en se concentrant sur le travail important et significatif.

Voici une vidéo qui présente l’objectif d’un livre de Cal Newport où l’auteur, blogueur, professeur, partage ses meilleures recherches sur la productivité, ses principes, ses tactiques et ses réflexions.

Avec l’aide de ce résumé vidéo, en quelques minutes, vous serez en mesure de comprendre les principes de base de DEEP WORK et surtout comment les appliquer à votre propre vie pour commencer à voir des résultats.

Le meilleur plan d’action est le suivant

Version française du livre sur Amazon

1. Visionnez ce résumé

2. Comprenez les concepts de base de Cal Newport pour vous concentrer et éliminer les distractions.

3. Appliquez les tactiques présentées dans cette vidéo et, si vous êtes déjà satisfaits des premiers résultats, procurez-vous une copie du livre pour aller plus loin.

N’appelez pas des personnes des ressources !

Call people by their name and don’t call them resources !

https://www.benlinders.com/2018/dont-call-people-resources/ par Ben Linders

Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !

Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.

Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.

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Les gens ne sont pas des ressources

Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.

Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.

Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.

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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.

Les plans ne sont rien, les gens sont tout

Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.

Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.

Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.

Investissez dans les personnes

Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.

Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.

Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.

aider les personnes à élever leur niveauLes ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.

Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.

Les managers sont aussi des êtres humains

Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.

Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».

Rejoignez des réseaux professionnels pour partager et apprendre. Suivez des conférences pour présenter et apprendre de ce que d’autres font. Parlez à vos collègues pour écouter leurs défis et comment ils les ont managé. Coachez des personnes et soyez vous-même coachés.

Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.

Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».

Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.