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Pensez-vous être assez gentils ? Voici 4 raisons importantes pour lesquelles les leaders doivent TOUJOURS être gentils.

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La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.

4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/4-important-reasons-why-leaders-must-always-be-kind/

La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.

Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil

La gentillesse renforce la confiance et le respect.

La gentillesse est un super pouvoir.

Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.

La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.

Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.

Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.

En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.

La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.

Gentillesse = Humanité

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.

La gentillesse favorise une culture de travail positive.

Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.

Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.

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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.

Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.

Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.

Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.

Quels peuvent être les premiers indicateurs de problèmes dans votre projet ?

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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?

Early Indicators of Project Trouble  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/early-indicators-of-project-trouble/

Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.

#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.

Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.

#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)

Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes.  Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.

#3 – Le sponsor est inadéquat.

Un sponsor efficace doit :

  • Avoir accès à des ressources financières
  • Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
  • Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
  • Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
  • Avoir le temps d’être le sponsor

Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.

#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.

Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.

#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.

Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?

Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.

Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

Remettez en question votre processus de prise de décision avec la règle du dixième homme !

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Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.

Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick

https://www.mobilespoon.net/2023/02/challenge-your-decision-making-process-with-the-tenth-man-rule.html

J’ai vu World War Z (ou Guerre Mondiale Z, film de zombies américain) et une citation spécifique a attiré mon attention :

Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »

« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »

Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.

Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.

Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).

Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.

Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.

Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »

  1. Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
  2. Elle réduit la pensée de groupe,  les biais de confirmation et  les biais d’autorité qui se produisent même parmi les équipes de direction expérimentées.
  3. Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
  4. Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).

« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain

Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.

Et rappelez-vous

« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.

 

5 actions pour réduire au plus tôt votre exposition aux risques dans votre projet

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Quand l’exposition au risque est-elle la plus élevée dans un projet ? Est-ce au début, au milieu ou à la fin du projet ?

Five Ways to Reduce Risk Exposure Early par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/five-ways-to-reduce-risk-exposure-early/

L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.

Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.

Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?

Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.

Vous savez très peu de choses sur :

  • Objectifs du projet
  • Livrables
  • Exigences
  • Budget
  • Contraintes
  • Critères de succès
  • Disponibilité des ressources

Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.

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Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques

#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter

Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?

vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet

Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.

#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde

Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.

Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.

Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :

  • Titre du projet
  • Description
  • Objectifs du projet
  • Livrables
  • Hypothèses et contraintes
  • Critères de succès
  • Résumé des jalons
  • Budget à haut niveau
  • Exigences principales
  • Risques majeurs (menaces et opportunités)
  • Parties prenantes

Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.

#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet

Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus.  Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.

Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai

Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.

Le PMBOK V7 sur Amazon

Objectif.

Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition

#4 – Identifiez les risques

Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :

  • Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
  • Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
  • SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
  • Pré-mortem.  Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
  • Analyse des hypothèses.  Veillez à ce que les hypothèses soient examinées, comprises et documentées.
  • Liste d’invites.  Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
  • Analyse de la liste de contrôle.  Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
  • Examens de documents.  Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.

De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.

#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes

Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.

Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?

À vous de jouer !

Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

7 façons pour les leaders de gagner le respect de leurs employés

Le par mopertodans best practices, leadership3 commentaires

Le respect des employés est crucial pour les leaders, car il leur permet de constituer des équipes solides, collaboratives et productives.

The Best Way Leaders Can Earn Respect From Their Employees par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/the-best-way-leaders-can-earn-respect-from-their-employees/

Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés

#1 – Communiquez clairement et efficacement.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.

#2 – Écoutez activement et attentivement.

Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.

#3 – Fournissez du soutien et des ressources.

Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.

#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.

Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.

#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.

N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.

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#6 – Soyez transparent et honnête.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.

#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.

Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.

Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.

Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

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Manager de projet expérimenté ou pas, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification.

Cependant, ce n’est pas parce que vous avez les connaissez que nous savez bien les utiliser…

Five benefits to creating a schedule network diagram par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/12/19/five-benefits-to-creating-a-schedule-network-diagram/

Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.

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Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.

  1. construction d'équipeConstruire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
  2. Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
  3. Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
  4. Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
  5. Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.

Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.

Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.

Si c’est simple et facile…

Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.

Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.

100 autres leçons sur le leadership de projet

Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?

DevOps : 3 étapes pour planifier et exécuter un projet réussi

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Une préparation diligente, des flux de travail clairement définis et une surveillance vigilante sont essentiels pour livrer un projet DevOps hautement performant. Szymon Piasecki, responsable DevOps chez STX Next.

DevOps: 3 steps to plan and execute a successful project par Szymon Piasecki

https://enterprisersproject.com/article/2023/1/devops-3-steps-plan-execute-successful-project

Bien que DevOps ne soit pas une nouvelle expression ou idée pour quiconque évolue dans l’industrie high-tech, c’est devenu un mot à la mode ces dernières années. Sa popularité est telle qu’il est maintenant crucial de comprendre comment structurer et déployer au mieux une équipe DevOps, et il existe plusieurs points de vue et méthodologies différents sur ce sujet.

En termes simples, DevOps est l’intégration des développeurs et des opérateurs informatiques en un seul groupe, avec l’objectif commun d’améliorer la vitesse et la qualité du déploiement des logiciels. Il a d’abord été créé en réponse aux préoccupations concernant la ségrégation des équipes et la façon dont cela entraînait souvent des ruptures de communication et un manque de cohésion.

Depuis que le terme a été inventé pour la première fois en 1993, DevOps n’a fait que gagner en popularité. 83% des décideurs informatiques en  2021 ont déclaré avoir mis en œuvre ce style de travail sous une forme ou une autre.

Changer l’orientation business de cette manière ne garantit pas un changement immédiat de résultats. Cependant, cette dynamique représente un changement de culture informatique, avec un accent accru sur la collaboration et les compétences relationnelles interpersonnelles. Pour que ce modèle fonctionne à long terme, les ingénieurs doivent être ouverts à cette nouvelle façon de travailler.

Alors, quelles étapes vitales une équipe DevOps doit-elle prendre pour assurer la réussite d’un projet ?

1. Comprendre le pourquoi

Les étapes préliminaires d’un projet DevOps sont cruciales. Sans une direction claire et une compréhension commune au sein de l’équipe, l’initiative est vouée à l’échec.

Pourquoi ce changement ?

L’équipe et le client doivent donc être prêts à consacrer le temps nécessaire pour comprendre les objectifs de chacun et s’assurer que leurs visions s’alignent. Cela peut se faire par le biais de réunions et d’ateliers, où les participants identifient les objectifs et les membres de l’équipe établissent un objectif clair sur ce à quoi le produit final devrait ressembler.

Lorsque cette mise au point est exécutée correctement, l’équipe DevOps quittera la première phase du projet avec un briefing bien défini et une compréhension claire des objectifs du client. Si cette étape est précipitée, les ingénieurs seront gênés par un manque de direction, ce qui augmentera la probabilité que le produit fini ne réponde pas aux exigences du client.

2. Développer

La deuxième phase est celle où le développement de l’application commence. Ceci est généralement facilité par l’utilisation d’une solution basée sur le cloud, où l’équipe commence à préparer l’environnement, à travailler sur les composants qu’il doit contenir et à comprendre comment ils doivent être configurés pour maximiser l’efficacité.

Les meilleures équipes DevOps sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines.

Pendant cette période, l’équipe doit s’assurer que la version finale de l’application est aussi sécurisée que possible. Pour cette raison, l’équipe DevOps a besoin de compétences diverses, y compris au moins un expert en cybersécurité.

Une phase de développement réussie se caractérise par des flux de travail clairement structurés dans lesquels le projet est décomposé, étape par étape. Tous les membres de l’équipe doivent comprendre où ils s’inscrivent dans le plan et comment ils peuvent contribuer.

Il est important de se rappeler que les projets DevOps sont rarement une promenade de santé du début à la fin. Le développement est souvent entravé par des délais manqués, des bugs et des conflits de priorité qui éloignent les ingénieurs de leurs responsabilités projet. Pour cette raison, les meilleures équipes sont agiles et polyvalentes, avec des membres qui peuvent facilement s’adapter à un nouveau rôle ou aider dans divers domaines. Cette agilité est extrêmement importante pour assurer la continuité lorsque les flux de travail sont perturbés.

3. Tester, surveiller et améliorer

Une fois qu’un produit est mis en ligne, le travail entre dans une nouvelle étape cruciale. Les meilleures équipes DevOps ne se reposent jamais sur leurs lauriers à la fin de la phase de développement. Les développeurs doivent surveiller attentivement l’application à ses débuts afin que tout bug puisse être identifié et immédiatement corrigé.

Des ingénieurs devraient être en place pour surveiller l’environnement, y compris la façon dont il est affecté et comment il réagit aux flux variables de nouveaux utilisateurs. Les données obtenues constituent une ressource précieuse et doivent être traitées comme telles, les équipes triant et étiquetant les résultats dès qu’ils sont collectés.

Une fois les données de référence recueillies, l’équipe doit analyser les résultats pour identifier les parties de l’application qui pourraient nécessiter des améliorations ou une refonte. Après cela, le résultat final devrait être un produit qui fonctionne de manière optimale et répond aux spécifications du client.

Se préparer au succès

Les équipes DevOps qui suivent les étapes décrites ci-dessus auront la certitude absolue que leur projet est sur la bonne voie et qu’il est prêt pour réussir.

Concevoir un produit bien fait est beaucoup plus facile lorsque votre équipe inclut des spécialistes de diverses disciplines qui sont enthousiastes à l’idée de collaborer et de communiquer. Avoir la bonne équipe facilitera également la transition entre chaque étape d’un projet DevOps et garantira que le client est satisfait.

Comment NE PAS faire de multitâche = Travailler plus simplement et plus sainement

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands numéros de cirque. Félicitations, champion du multitâches ! Mais, est-ce la bonne approche pour conserver votre santé mentale ?

How NOT to Multitask – Work Simpler and Saner par Leo Babauta

https://zenhabits.net/how-not-to-multitask-work-simpler-and/

Vous travaillez déjà sur deux projets à la fois, et votre boss vient de mettre deux nouvelles demandes sur votre bureau. Vous êtes au téléphone pendant que trois nouveaux courriels arrivent. Vous essayez de sortir à l’heure afin de pouvoir faire quelques courses sur le chemin du retour pour le dîner. Votre téléphone fixe sonne, tout comme votre téléphone mobile. Votre collègue s’arrête avec une demande d’informations et votre Google Reader compte plus de 100 messages à lire.

Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands cirques. Félicitations, champion du multitâche !

En cette ère de technologie instantanée, nous sommes bombardés d’une surcharge d’informations et d’exigences envers notre temps. C’est en partie la raison pour laquelle GTD (Getting Things Done® – David Allen’s GTD® Methodology) est si populaire dans le monde de l’information. C’est un système conçu pour des décisions rapides et pour garder toutes les demandes dans votre vie en ordre de priorités. Mais même si vous utilisez GTD, vous êtes parfois tellement submergés par les choses à faire que votre système commence à s’effondrer.

Life Hack a récemment publié « Comment faire du multitâche » How to Multi-task, et c’est un bon article sur la nature du multitâche et comment le faire tout en se concentrant sur une tâche à la fois.

Ce billet est « Comment NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois », un guide pour travailler aussi simplement que possible pour conserver votre santé mentale.

Tout d’abord, quelques raisons rapides de ne pas effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Le multitâche est moins efficace, en raison de la nécessité de changer de contexte pour chaque nouvelle tâche, puis de changer à nouveau.
  2. Le multitâche est plus compliqué et donc plus sujet au stress et aux erreurs.
  3. Le multitâche peut rendre fou, et dans ce monde déjà chaotique, vous devez régner dans la terreur et trouver une petite oasis de santé mentale et de calme.

Voici quelques conseils sur la façon de NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois

  1. Une manière différente de construire votre « to-do » liste

    Établissez d’abord des listes de tâches pour différents contextes (c.-à-d. appels téléphoniques, ordinateur, courses, domicile, en attente, etc.) selon votre situation.

  2. Ayez un outil de capture (comme un cahier) pour vos notes instantanées sur ce qui doit être fait.
  3. Ayez une boîte de réception physique et électronique (et aussi peu de boîtes de réception que possible) afin que tous les éléments entrants soient rassemblés en un seul endroit (un pour les documents papier, un pour le numérique).
  4. Planifiez votre journée en blocs, avec des blocs de temps libres entre eux pour les choses urgentes qui surviennent. Vous pouvez essayer des blocs d’une heure ou d’une demi-heure, selon ce qui fonctionne pour vous. Ou essayez ceci : des blocs de 40 minutes, avec 20 minutes entre eux pour les tâches diverses.
  5. Première chose du matin : Travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien d’autre tant qu’elle n’est pas faite. Accordez-vous une courte pause, puis commencez votre prochaine tâche la plus importante. Si vous pouvez en faire 2 à 3 le matin, le reste de la journée est facile.
  6. Stoppez tout risque de distraction.

    Lorsque vous travaillez sur une tâche dans un bloc de temps, désactivez toutes les autres distractions. Fermez le courrier électronique et Internet si possible. Éteignez votre téléphone cellulaire. Essayez de ne pas répondre à votre téléphone fixe si possible. Concentrez-vous sur cette tâche et essayez de la faire sans vous soucier d’autres choses.

  7. Si vous ressentez le besoin de vérifier vos e-mails ou de passer à une autre tâche, arrêtez-vous. Respirez profondément. Recentrez-vous. Revenez à la tâche à accomplir.
  8. Si d’autres éléments surviennent pendant que vous travaillez, placez-les dans la boîte de réception ou notez-les dans votre système de capture.  Revenez à la tâche à accomplir.
  9. Lorsque vous avez terminé la tâche à accomplir, traitez vos notes et votre boîte de réception, ajoutez les tâches à vos listes de tâches et redéfinissez votre emploi du temps si nécessaire. Traitez vos e-mails et autres boîtes de réception à intervalles réguliers et prédéterminés.
  10. Parfois, une interruption est si urgente que vous ne pouvez pas la reporter jusqu’à ce que vous ayez terminé la tâche à accomplir. Dans ce cas, essayez de capturer où vous en êtes avec la tâche à accomplir, et mettez tous les documents ou notes pour cette tâche ensemble et de côté (peut-être dans un dossier « action » ou un dossier de projet). Ensuite, lorsque vous revenez à cette tâche, vous pouvez ressortir votre dossier et regarder vos notes pour voir où vous vous êtes arrêté.
  11. Prenez de profondes respirations, étirez-vous et faites des pauses de temps en temps. Profitez de la vie. Sortez et appréciez la nature. Restez sain d’esprit.
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Voici une brève vidéo qui donne à réfléchir sur nos pratiques.

Effectuer simultanément plusieurs tâches devient banal, sinon obligatoire. Mais gagne-t-on vraiment en efficacité ? Avec quelles conséquences ? Analyse scientifique d’un phénomène que l’économie a diffusé dans toute la société.

3 idées de planification pour soutenir vos décisions futures

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Et si vous optiez pour une planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur peu de livrables essentiels ?

Par Johanna Rothman, la Pragmatic Manager

De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.

À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?

Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.

C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.

Vous avez des options.

Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
  1. Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
  2. Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
  3. Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.

Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.

Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment

Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?

Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :

  • Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
  • Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
  • Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.

Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?

C’est là qu’une liste d’options aide.

Idées #2 : Créez une liste d’options

Comment montrez-vous actuellement le niveau d’incertitude dans vos plans ? J’aime l’idée de la « big black line* », comme dans Alternatives for Agile and Lean Roadmapping: Part 3, Flow-Based Roadmapping.

Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.

Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.

Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.

*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.

Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures

Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.

Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.

Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)

Soutenez vos décisions futures

Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?

Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.

Votre futur « moi » vous remerciera.

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10 meilleures pratiques de management des réponses aux risques

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.

Inspiré de https://projectriskcoach.com/project-risk-responses/ « 10 Risk Response Mistakes » de Harry Hall.

#1 – Identifiez correctement le propriétaire de chaque risque.

Une fois qu’un risque a été identifié, En tant que manager de projet, vous devez vous demander : « À qui appartient le risque ? ». Le propriétaire de risque est la personne responsable de l’élaboration et de l’exécution du plan de réponse à ce risque.

#2 – Détectez et réagissez aux petits risques connexes.

De nombreux risques sont connectés.

Plusieurs petits risques connexes peuvent avoir un effet boule de neige qui mène éventuellement à un événement important. Apprenez à bien mettre en évidence les connexions entre les risques, comment les percevoir, puis travaillez à les détecter.

#3 – Identifiez et managez les risques secondaires.

Certaines réponses à un risque peuvent déclencher une avalanche d’autres risques.

Lorsque les propriétaires des risques élaborent des plans de réponse à leurs risques, elles ou ils peuvent ne pas tenir compte des risques secondaires. Les risques secondaires sont ceux qui découlent directement de la mise en œuvre d’une réponse au risque primaire. Certaines solutions et plans d’action pour manager un risque pourraient générer d’autres problèmes potentiels.

En tant que manager de projet expérimenté, vous éduquez et demandez à vos propriétaires de risques d’identifier et de planifier les risques secondaires importants.

#4 – Élaborez des plans de contingence.

Certains plans de réponse aux risques doivent être exécutés immédiatement, d’autres sont de ‘contingence’. Ces plans conditionnels ne seront exécutés que si certaines conditions prédéfinies sont remplies.

#5 – Préparez des plans de secours.

Quel est votre plan de secours si celui prévu pour manager le risque échoue ?

Que doit faire un propriétaire de risque si le plan de réponse au risque échoue ?

Elles ou ils devraient mettre en place et être prêts à exécuter un plan de secours pour les risques importants.

Le plan de secours peut être utilisé pour atténuer une menace ou tirer bénéfice d’une opportunité.

#6 – Identifiez clairement les déclencheurs de risque.

Qu’est-ce qui pourrait déclencher ce risque ?

Certains managers de risques font un excellent travail de définition des plans de réponse, mais ne parviennent pas à définir clairement quel serait le déclencheur du risque, comme manquer un jalon.

Aidez-les à travailler ce point.

Les déclencheurs peuvent être utilisés pour avertir que le risque est sur le point de se produire, ce qui donne au propriétaire du risque le temps de mettre en œuvre le plan de réponse à ce risque.

#7 – Sachez saisir les opportunités.

Parmi tous les risques potentiels se cachent aussi des opportunités très positives pour le projet.

Les risques comprennent aussi des événements ou des conditions positives, qui, s’ils se produisent, auront un impact positif sur les objectifs du projet.

Vous serez beaucoup plus efficace si vous parvenez à identifier ces événements positifs et ne ratez aucune chance d’en faire bénéficier votre projet et vos clients

#8 – Tenez à jour vos plans de management de projet.

Vous devez rester synchrone dans l’ensemble de vos plans de projets avec celui de management des risques.

Les plans de management de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des approvisionnements, des recrutements et du périmètre. Au fur et à mesure que les propriétaires de risques élaborent des plans de management, vous devez en tant que manager de projet mettre à jour tous ces autres plans en conséquence.

Par exemple vous ajouterez si nécessaire de nouvelles activités au WBS et définirez plus en détail la façon dont les provisions pour éventualités seront utilisées.

#9 – Maintenez un journal des hypothèses.

Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.

Vous-même et les membres de l’équipe projet faites beaucoup d’hypothèses, en particulier dans les premières phases d’un projet en fonction des informations disponibles. Au fur et à mesure que l’équipe de projet découvre de nouvelles informations, les hypothèses déjà identifiées peuvent nécessiter une mise à jour ou vous pourriez devoir ajouter de nouvelles hypothèses. En gardant ces hypothèses visibles de tous, vous permettez à chacun d’intervenir et de les corriger ou enrichir si nécessaire.

#10 – Créez des contrats ou des accords avec les parties prenantes externes.

Certains propriétaires de risques peuvent souhaiter faire appel à un tiers pour répondre aux risques.

En tant que manager de projet, vous allez vous assurer que ces décisions et contrats soient documentés et approuvés si besoin.

Voyez-vous d’autres mesures à prendre pour mieux pour planifier la réponse aux risques ?

Envisagez d’utiliser cette liste comme une simple liste de contrôle et appliquez-la sur l’un de vos projets actuels pour la tester.

Votre management des risques doit rester aussi simple que possible et néanmoins vous garantir que les réponses sont faisables, économiquement viables et efficaces.

Connaissez-vous la roue de croissance du coaching agile ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

The Agile Coaching Growth Wheel

La roue de croissance du coaching agile est un outil pour les coachs agiles, les scrum masters, les leaders et tous ceux qui souhaitent accroître leur capacité à aider et à développer les équipes et les organisations en utilisant les principes et les pratiques agiles.

La roue vous permet de réfléchir et de grandir dans votre cheminement agile.

Faites-vous aider d’un autre coach Agile pour progresser.

Tous les détails sur cette roue: https://resources.scrumalliance.org/Article/agile-coaching-growth-wheel

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Quelle posture doit adopter le chef de projet au sein de structures formelles hiérarchisées ou bien informelles basées sur le relationnel ? par Yanis Ioualitene

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Un facteur souvent sous-estimé est la posture à tenir par le chef de projet au sein d’une bureaucratie et/ou d’une adhocratie.

Commençons par expliciter ce que signifie ces deux types de structures pour une entreprise et/ou organisation.

Livre sur Amazon

Henry Mintzberg raconte dans son ouvrage, le Management, Voyage au cœur des organisations, qu’il avait écrit un article pour la Harvard Business Review qui utilisait le terme adhocratie.

HBR n’avait jamais entendu parler de ce terme et ils appelèrent Mintzberg pour lui demander ce que signifie l’adhocratie.

Il corrigea son article pour que ce soit plus clair. Même si, à la relecture, avant de publier l’article, les relecteurs de HBR ne comprenaient toujours pas ce qu’était l’adhocratie… (H. Mintzberg,2004)

L’adhocratie, est une structure qui est basée sur des relations informelles.

Structure axée sur l’informel

Pensez aux entreprises agiles ou libérées. Ces entreprises innovent constamment, elles fonctionnent en mode projet.

Quand une équipe a terminé un projet, ses membres sont ré-alloués sur d’autres projets. À l’exception par exemple des tâches opérationnelles dans l’industrie comme c’est le cas dans certaines entreprises.

Mintzberg a défini deux sous-catégories de bureaucraties.

Structure axée sur le formel

Tout d’abord, la bureaucratie Mécaniste, c’est une entreprise où le personnel devra se référer rigoureusement aux procédures afin de mener une tâche. Imaginez une usine industrielle.

Enfin, la bureaucratie Professionnelle, où, il y aura un système de classement, pour évaluer le personnel. Pensez aux cabinets de conseil où chaque consultant est évalué sur l’atteinte de ses objectifs.

Comme le dit Max Weber, le père de l’organisation bureaucratique : c’est une entreprise axée sur le formel. Tout est hiérarchisé avec des rôles clairement définis.

Revenons au sujet de cet article, quelle posture doit adopter le chef de projet au sein de deux structures ?

Le Project Management Institute® (PMI) a pris conscience qu’un chef de projet doit adapter son comportement à la structure de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, le nouvel examen PMP® est, depuis 2021, axé sur des questions situationnelles et moins techniques.

Autrefois, on attendait principalement d’un chef de projet qu’il maîtrise l’aspect technique de la planification d’un projet. Il n’est pas rare, d’entendre que ceux qui ont passé le PMP avant 2021 avaient à réaliser des calculs sur les coûts et délais d’un projet.  Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Le PMI, recherche des chefs de projet qui savent gérer les relations informelles avec les membres de leurs projets.

Dans une entreprise bureaucratique, on attend du chef de projet qu’il soit hautement compétent d’un point de vue technique. Autrefois, nous étions dans un paradigme qui considérait que si le chef de projet savait faire un GANTT, cela suffisait pour qu’il soit un bon chef de projet sans prendre en compte le côté management des parties prenantes.

Aujourd’hui, l’adhocratie semble se démocratiser. De nombreuses, entreprises qui fonctionnement toujours en mode bureaucratique ont compris qu’il fallait être plus souple sans forcément devenir une structure adhocratique. C’est pourquoi, le PMI a accentué le côté « leadership » lors de la certification PMP. En effet, PMI veut sensibiliser les (futurs) chefs de projets à prendre conscience que la réussite d’un projet passe par le pilotage des Hommes et ainsi aider les entreprises bureaucratiques ou adhocratiques à mieux réussir leurs projets. Comme le dit si bien PMI, le PMBoK® 7 est bien adapté pour les projets traditionnels, hybrides, aussi bien qu’Agiles.

Si vous pilotez un projet dans une entreprise bureaucratique vous serez fortement confronté aux cloisonnements des différentes entités et à la réticence aux changements. Car, ces entités n’ont pas l’habitude de communiquer ensemble. Il vous faudra vous armer de patience. La démarche du Lean Management semble très intéressante pour vous aider à piloter vos projets au sein de ces organisations.

Salle Obeya

Car, elle va vous permettre de mettre en place une salle Obeya, similaire à un Comité de Pilotage de Projet (COPIL) où les différentes parties prenantes rattachées à plusieurs entités, pourront travailler ensemble de manière visuelle avec un management collaboratif. Il est fort possible que votre entreprise n’ait pas de référentiel en gestion de projet. Si vous êtes certifié (PMP ou Prince2…), il vous faudra encore une fois, être patient et convaincre le sponsor de l’utilité du PMBoK ou autres référentiels.

Ce qu’il faut comprendre est que, si vous souhaitez mener à bien vos projets dans une bureaucratie, il vous faudra être un accompagnateur du changement en plus d’être un chef de projet. Faites preuve d’empathie et impliquez les parties prenantes vers le management participatif.

Livre sur Amazon

La démarche du Lean Management est efficace pour vous aider. Si le Lean vous est inconnu, n’hésitez pas à faire appel à un certifié Green/Black Belt Lean ou responsable amélioration continue de votre entreprise, il vous fournira des outils efficaces pour piloter vos projets.

Il ne faut pas oublier que l’entreprise automobile Toyota à l’origine du Lean est passé d’une bureaucratie inefficace à une bureaucratie habilitante ou excellente selon Isaac Getz, Liberté & Cie. et Jeffey Liker dans son ouvrage : Le modèle Toyota, 14 principes.

Si vous pilotez votre projet dans une adhocratie, le chef de projet est avant tout, un leader et coach.

Si vous êtes moins confronté à la réticence aux changements, il n’en demeure pas moins que vous devez savoir laisser vos parties prenantes prendre des décisions (contrairement à une bureaucratie où vous avez un pouvoir de décision assez élevé). Il est primordial que vous soyez sociable et connaissiez bien les démarches Agile ou Lean car elles sont souvent utilisées pour rester innovant.

Étant donné, que nous sommes dans l’informel, l’équipe projet collabore et travaille dans la même pièce. Toutefois, il faudra être précautionneux sur le fait de bien centraliser les données pour que l’équipe puisse avoir toutes les bonnes informations nécessaires au bon endroit.  Cela nécessite, donc que vous appréciez travailler en équipe et gérer les conflits axés sur les relations. Comme il y a plus d’informel que de formel, il y a une plus grande probabilité que des conflits apparaissent. N’oubliez pas si vous avez travaillez depuis longtemps dans une structure traditionnelle et que vous devez maintenant travailler dans une adhocratie que la responsabilité de la planification revient à l’équipe projet.

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Finalement, que vous pilotiez un projet dans une bureaucratie ou adhocratie, vous devez faire preuve d’empathie, écoute active et avoir le sens du relationnel.

Cela semble être du bon sens.

Mais, dans une bureaucratie, vous devrez :

  • Vous armer de patience
  • Être un facilitateur
  • Accompagner le changement vers le management participatif
  • Savoir utiliser les bons outils car vous avez tout de même un pouvoir conséquent.

A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant  canaliser et centraliser les relations informelles.

Sources :

[1] Mintzberg H. (2004). Le management : Voyage au centre des organisations. Eyrolles, Paris. Page. 348.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

IOUALITENE Yanis est chef de projet Lean.

Yanis Ioualitene

Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes. Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.

Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.

 

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

 

Un tutoriel pour faire énoncer à chatGPT le concept de gestion de projet par Lenda Aït Kaddour

Le par mopertodans best practices, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Si vous êtes consultant ou manager de projet et  souhaitez que #ChatGPT vous aide à expliciter pourquoi votre activité est importante pour vos clients ou bien si vous avez tout simplement entendu parler de ChatGPT et souhaitez avoir un exemple concret, ce billet est fait pour vous.

En effet, ce #script réutilisable est fait pour vous !

En quelques heures, Lenda a entrainé l’outil à parler d’un de ses domaines d’expertise de plus en plus précisément.

Voici le résultat téléchargeable gratuitement.

Remarquons aussi que le résultat est multi-niveaux :

  • argumentaire commercial
  • parcours de formation pour les béotiens sur le sujet
  • script pour continuer la conversation sur d’autres thèmes de l’exemple (#agilité, #contrôle de gestion, #audit,…)
  • début de script pour assigner une compétence donnée à ChatGPT, et méthode pour y injecter de plus en plus de précision pour l’amener à donner un avis d’expert, à la condition essentielle d’en savoir un minimum sur le sujet.

Vous êtes curieux et désirez aller plus loin ?

Adhérez au groupe « ChatGPT pour les Nuls » sur LinkedIn, nous nous efforçons de mettre en commun nos réflexions et nos productions en langue française.

Si vous êtes intéressé par les nouvelles technologies de l’IA conversationnelle et que vous souhaitez partager vos cas d’usage et vos retours d’expérience avec chatGPT, ce groupe est fait pour vous !

Rejoignez-le pour échanger avec d’autres professionnels, découvrir de nouvelles possibilités et développer vos compétences avec chatGPT.

Lenda Aït Kaddour

Lenda Aït Kaddour est une consultante indépendante franco marocaine, experte en transformation des organisations et en management de projets complexes.

Elle possède trois diplômes de niveau BAC+5, initialement en tant qu‘Ingénieur Agronome à Bordeaux Sciences Agro en 1997, complété en 2011 par un Master2 en Mathématiques appliquées à la gestion des risques à l’Institut d’Administration des Entreprises de l’Université Montpellier II, et renforcé en 2012 avec l’obtention du Mastère Spécialisé SILAT d’AgroParisTech Executive formant aux Systèmes d’Informations Géographiques.

Lenda a débuté sa carrière entre le Luxembourg et Paris, en tant que formatrice et consultante en bureautique et en gestion de projets. Au fil de ses missions, au sein d’organisations parfois multinationales aux métiers très divers (Télécommunication, Energie, Construction, Fonction publique, Coopération internationale, …) elle continue à développer ses compétences dans un esprit pluridisciplinaire, interculturel et amplement dédié à l’intelligence collective et à la construction des connaissances.

Actuellement établie au Maroc, elle intervient désormais majoritairement en accompagnement de décideurs dans les organisations souhaitant répondre à des enjeux stratégiques impliquant des transformations.

Avec l’apparition de ChatGPT, Lenda cherche à développer de nouvelles formes de conseil et d’intervention à l’aide de cet outil à la productivité remarquable.

Dans les délais prévus

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Quels sont les bénéfices à avoir des délais bien définis ?

On schedule par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/on-schedule/

Nous tirons un énorme avantage de prendre un engagement simple :

Nous respectons les délais.

L’avantage est qu’une fois que nous avons convenu de la date limite, nous n’avons plus à nous en soucier. Nous n’avons pas à négocier, à trouver des excuses ni même à stresser à ce sujet.

Il ne sera pas livré quand il sera parfait.

Il sera livré quand nous avons dit qu’il le serait.

Une fois que ceci est clair, la qualité de ce que nous expédions augmente grandement. Au lieu de passer du temps et de l’énergie à chercher des raisons, des excuses ou à être dans le déni, nous faisons simplement le travail.

Et au fil du temps, nous estimons de mieux en mieux les délais sur lesquels nous engager. Parce que si nous promettons, nous livrons.

Selon moi, comme avec l’approche Agile, les délais et les moyens sont fixés au départ, la variable d’ajustement devient le contenu et surtout la priorisation de ce contenu en fonction de sa valeur business et de la capacité de l’équipe à livrer.

Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !

Le par mopertodans best practices, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, un pointeur fort utile aujourd’hui vers des méthodes (et une app) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.

Visitez le site en Français

Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…

Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et  simples pour vous aider à atteindre ces objectifs productivité et innovation avec des groupes de toutes tailles (et dans une bonne ambiance).

Visitez le site web des Liberating Structures

Téléchargez l’app LISA sur votre smartphone IOS ou Android. C’est gratuit, très intéressant et fort utile.

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Comment pouvez-vous mieux vous préparer à un audit de projet ?

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Les audits de projet peuvent être intimidants. Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

How to prepare for a project audit par Marisa Silva (The Lucky PM)

https://wellingtone.co.uk/how-to-prepare-for-a-project-audit/

Ne nous leurrons pas : Les audits peuvent être effrayants, surtout si c’est la première fois que vous en faites partie. Le simple mot « audit » sonne immédiatement comme une affaire sérieuse, non ?

Les audits de projet sont une enquête détaillée et formelle sur le management d’un projet, ses processus, ses dépenses, son avancement, ses risques, etc. et pour beaucoup, ils sont (à tort, je dois dire) considérés comme le dernier recours dans l’assurance du projet. Cela a principalement à voir avec la façon dont les audits sont déclenchés, lorsqu’il y a des préoccupations avec la gouvernance du projet, ses finances et/ou pour déterminer sa viabilité future. Le projet est considéré comme un projet « qui rencontre des difficultés ».

De plus, les audits de projet ne sont pas toujours accueillis à bras ouverts, car ils sont souvent effectués par une entité externe au projet et, parfois, par l’organisation (p. ex., PMO/bureau de projet ou auditeur indépendant).

Cependant, les audits de projet n’ont pas besoin d’être effrayants !

En fait, ils devraient être reçus comme un autre type de revue d’assurance qualité, visant à renforcer le modèle des trois lignes de défense, prévu dans le cadre du plan intégré d’assurance et d’approbation du projet, et intégré dans le standard en matière d’assurance.

Si vous n’êtes toujours pas convaincu ou si c’est la première fois que vous participez à un audit de votre projet (que ce soit en tant qu’équipe de management de projet ou dans la fonction PMO/Assurance coordonnant l’assurance qualité), continuez à lire.

Discutons de certaines mesures que vous pouvez prendre pour rendre ce processus plus fluide et sans stress !

Avant l’audit

Utilisez une check-list d’audit

Simples mais efficaces, les check-lists vous permettent de lister rapidement ce qui est nécessaire versus ce qui est prêt pour l’audit.

Convenez de qui, quoi et quand

Les conditions de la mission doivent être clairement définies avant le début de l’audit. Cela comprend une identification claire des personnes qui doivent être impliquées/consultées, de ce qui est dans la portée de l’audit et du calendrier de l’audit.

Établissez un calendrier d’audit et attribuez les responsabilités

En matière d’assurance, « pas de surprises » est toujours une stratégie gagnante. Ainsi, avoir une visibilité sur le moment où les éléments probants seront recueillis ou sur le moment où l’équipe peut s’attendre aux résultats de l’audit est primordial pour réussir. Cela inclut également une compréhension claire des responsabilités pendant et après la vérification.

Faites connaissance avec l’auditeur

Vous ne voulez pas compromettre l’indépendance qui devrait exister en tant que principe de l’audit (nous devrions donner aux auditeurs l’espace dont ils ont besoin pour faire leur travail). Cependant, avoir une réunion de pré-audit ne fera aucun mal et vous aidera à établir des relations (et à être plus détendu lorsque l’audit aura lieu).

Posez des questions

Les audits suivent des directions d’enquête structurées afin d’éviter les « zones grises » sujettes à interprétation. Cependant, il peut être utile de savoir quel est le modus operandi de l’auditeur ou simplement de confirmer comment il souhaite avoir accès aux données du projet à consulter.

Préparez la paperasse

Les audits peuvent être bureaucratiques, avec de nombreux documents à préparer, à examiner et à partager plus tard en tant que résultats. Ne négligez pas l’importance d’avoir des éléments de configuration à jour, de clarifier quelle version d’un document est la plus récente et où elle peut être trouvée. Faites en sorte qu’il soit facile pour l’auditeur de trouver ce qu’il cherche.

Préparez votre équipe

Préparez le terrain sur les raisons pour lesquelles l’audit est nécessaire, ce qui va se passer comme prochaines étapes, ou simplement clarifiez certaines idées fausses sur ce qu’implique un audit car cela aide à créer le bon état d’esprit au sein de l’équipe projet et à intégrer l’audit projet dans les activités quotidiennes du projet sans trop de perturbations.

Au cours de l’audit

Soyez collaboratif

Soyez conscient du but ultime de l’audit. Ce n’est pas de signaler vos faiblesses (que ce soit en tant que manager, projet ou organisation), mais d’aider le projet à réussir en proposant des mesures préventives et correctives. Pour cette raison, il est fondamental d’être coopératif lorsqu’on vous demande de fournir une information ou de clarifier un aspect du projet.

Soyez proactif

Ne vous contentez pas d’appliquer une attitude de laissez-faire. Soyez disponible et proactif dans l’audit en offrant votre aide le cas échéant et en communiquant toute information qui, selon vous, pourrait être utile à l’auditeur.

Détendez-vous

L’audit est en cours, l’auditeur sait ce qu’il fait, vous avez complété votre préparation. Maintenant, respirez. Les résultats vous seront communiqués sous peu.

Après l’audit

Mettez en œuvre des mesures

L’assurance projet ne prend pas fin lorsque les résultats de l’audit du projet sont connus. Elle doit être orientée vers l’action ; en fonction du mandat de la mission, un plan d’action doit être mis en œuvre, identifiant clairement les propriétaires, les délais et les priorités pour chaque action.

Tirez les leçons du passé

Les audits de projet devraient générer de la confiance et mener à la création et au transfert de connaissances qui pourraient être utiles non seulement pour les étapes restantes du projet, mais aussi pour les projets futurs de l’organisation. Ne vous y trompez pas : L’assurance n’a de valeur que si elle conduit à de meilleures décisions !

Quelle est la réponse à la question « et alors ? » envers l’audit de projet ?

Qu’en est-il maintenant ? Êtes-vous mieux préparé pour votre prochain audit de projet ?

Pour aller plus loin, jetez un coup d’œil au cours APM-accredited Assurance Practitioner

Relisez ou découvrez ces précédents billets sur les audits projet

 

Perspectives PMBoK7 : Être adaptable

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-be-adaptable/ par Bonnie Biafore

Le PMBOK V7 sur Amazon

Être adaptable lorsque vous managez vos projets peut supporter la réussite de vos projets, voici un nouvel élément dans la septième version du Project Management Institute du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

Ne faites pas de la perfection votre obsession.

Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.

Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !

Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.

Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.

diriger ses choixLes projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.

Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.

Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.

Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.

Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.

Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.

Reportez les décisions.

De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.

Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !

Pour en savoir plus sur l’adaptabilité, consultez de Dorie Clark : How to Be an Adaptable Employee During Change and Uncertainty course.

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Sur le quatrième conseil, « Reportez les décisions », je suis assez mitigé.

En effet, trop souvent comme l’a fait si bien remarquer John Goodpasture, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…

Avantages moins connus du management du périmètre et contenu de projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le management du contenu consiste à s’assurer que votre projet produit ce qui est nécessaire et seulement ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs du projet.

Less Well-Known Benefits of Scope Management par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-scope-management/

Le management du contenu offre également des bénéfices supplémentaires dont vous entendez rarement parler.

Vous aidez à manager les risques.

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Parlez à un chef de projet expérimenté et vous entendrez probablement une leçon durement apprise : Plus votre projet est grand, plus il devient risqué. Pour les initiatives qui nécessitent beaucoup de changements organisationnels et de livrables de projet, vous pouvez découper le périmètre et contenus en phases pour rendre les choses plus faciles à manager. Cette décomposition en morceaux plus petits réduit les risques et facilite l’absorption des changements par l’organisation, car ils sont appliqués par étapes progressives. À bien des égards, la façon la plus efficace de manager les risques d’un projet est de travailler en étroite collaboration avec vos parties prenantes pour gérer la portée.

Vous élargissez la compréhension des exigences de l’entreprise.

Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.

De plus, une bonne gestion du contenu implique de hiérarchiser les exigences. Cela aide l’équipe projet à comprendre ce qui est vital pour l’entreprise et cela peut aussi améliorer la perspective de l’entreprise sur ses propres besoins ! Ainsi, l’entreprise et l’équipe projet sont mieux placées pour produire ce qui est le plus important, réduisant la portée et les risques.

Vous renforcez la confiance dans le projet.

Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.

Vous vous adaptez aux ressources disponibles.

Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.

Avez-vous observé d’autres bénéfices du management de la portée du projet ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur Le management du périmètre et contenus, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

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Dans quelle mesure vos risques sont-ils bien actualisés ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Lorsque les informations fournies aux parties prenantes sur les risques encourus par le projet sont obsolètes, vous avez immédiatement perdu leur attention et implication.

How current are your risks? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/06/12/how-current-are-your-risks/

J’ai souvent fait référence à la définition du Dr David Hillson du risque comme étant « une incertitude qui compte » dans mes articles sur le management des risques de projet.

Les derniers mots de cette courte phrase sont essentiels : QUI COMPTE.

Si les intervenants estiment que l’information qui leur est présentée au sujet d’un risque n’est pas importante pour eux, ils l’ignoreront. Au mieux, cela signifie que les efforts que l’équipe projet a consacrés à l’identification, à l’analyse et à la communication des risques ont été gaspillés, mais au pire, cela pourrait empêcher une partie prenante de mettre en œuvre une réponse recommandée au risque.

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Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles l’information sur les risques pourrait ne pas avoir d’importance pour les intervenants.

En voici quelques-unes :

  • Les descriptions des événements du risque sont trop vagues
  • Les informations sur les risques critiques sont perdues dans un océan de risques insignifiants
  • Les intérêts des intervenants ou leur niveau de tolérance au risque ne sont pas pris en compte
  • Les intervenants n’ont pas été sensibilisés à la valeur du management des risques
  • Le coût de la prévention ou de la réduction l’emporte sur les coûts de matérialisation des risques

Mais l’une des causes les plus dommageables et les plus répandues que j’ai connues est lorsque les informations fournies aux parties prenantes sont obsolètes.

Comme pour tout le reste sur les projets, les risques changent au cours de la vie d’un projet et si les parties prenantes sont conscientes que les détails reflétés dans un registre des risques ou dans un rapport d’état d’avancement de projet ou un tableau de bord ne reflètent pas les réalités actuelles, la crédibilité de l’équipe en sera affectée. Et, si ces intervenants étaient sceptiques quant au management des risques au départ, cela ne fera que leur donner des raisons supplémentaires d’ignorer les responsabilités en matière de réponse aux risques à l’avenir.

Pour avoir une idée de ce que les autres vivent, j’ai mené un sondage d’une semaine dans PMI’s LinkedIn Project, Program and Portfolio Management et ProjectManagement.com community et demandé aux praticiens à quelle fréquence les registres de risques étaient examinés et mis à jour avec les parties prenantes.

Le contexte est important. Par exemple, un projet de moindre complexité peut avoir moins de mises à jour de registre qu’un projet plus complexe.

Sur les réponses reçues :

  • 34 % ont indiqué un cycle de mise à jour hebdomadaire ou plus court,
  • 41 % ont voté pour mensuellement,
  • 21 % ont indiqué trimestriellement ou plus rarement et
  • 4 % ont indiqué que les risques n’ont jamais été mis à jour.

Bien qu’il soit encourageant de constater que les trois quarts des praticiens mettaient au moins à jour mensuellement l’information sur les risques, ce qui pourrait être approprié pour les projets de longue durée, le fait qu’un quart des réponses montraient très peu ou pas de mises à jour est regrettable.

Bien qu’il y ait une valeur limitée à partager l’information sur les risques dans les premiers jours d’un projet, à mesure que la complexité augmente, la probabilité de ne pas rencontrer un problème qui aurait pu être résolu par un management plus proactif des risques augmente considérablement.

Mieux vaut prévenir que guérir, mais seulement si cette prévention est pratiquée tout au long de la durée du projet.

Dr David Hillson sur la définition du management des risques.

En cette nouvelle année 2023 qui débute, décidez de prendre un peu de recul chaque jour pour bien définir quelles sont vos réelles priorités.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.

Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.

Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.

Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.

Managez votre temps

Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?

Soyez précis :

  1. Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
  2. Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
  3. A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
  4. Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?

Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.

Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.

Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :

« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».

Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.

Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :

« Quelles sont tes priorités ? »

Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :

« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »

Soyez courageux.

Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.

Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.

Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.

Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !

PS: Découvrez ou relisez « Aujourd’hui ne se produira qu’une fois et c’est aujourd’hui !« 
et aussi « Dotez-vous dès aujourd’hui d’un journal de décisions, de VOS décisions ! Et tenez-le à jour. »