Remplir le réservoir à ras bord pour affirmer sa supériorité sur les automates ou pour avoir un sentiment de contrôle ?

Remplir le réservoir à ras bord

Topping off the tank

https://seths.blog/2018/12/topping-off-the-tank/ par Seth Godin

Comme l’ère du carburant fossile approche de sa fin, les pompistes (le peu qu’il en reste, ainsi que les pompistes bénévoles qui remplissent eux-mêmes leurs propres réservoirs) persistent à vouloir remplir le réservoir à ras bord.

Après que le déclencheur automatique ait détecté que le réservoir est plein, ils ajoutent dix ou vingt centimes de plus de carburant pour atteindre un chiffre rond.

Pourquoi ?

Ce n’est pas plus rapide. Cela demande du temps pour le faire manuellement.

Ce n’est pas plus profitable. Dix centimes supplémentaires sur un réservoir de 60€ ne justifient pas le temps.

Ce n’est pas plus efficace. Le nombre de kilomètres de plus d’ici au prochain plein est minuscule.

Ce n’est même pas plus facile. La plupart des personnes paient avec une carte de crédit, donc l’arrondi n’aide en rien.

Et…

Cela risque plus probablement d’endommager le véhicule (l’essence sur la carrosserie) et d’endommager la santé du pompiste (avec les vapeurs).

Alors, pourquoi le font-ils ?

Trois raisons

  1. Tradition.
  2. Montrer au chef et au client que vous bossez dur.
  3. Une apparence de contrôle.
Trop déléguer nous fait ressembler à des automates.

C’est la troisième qui est la vraie. Les gens échangent d’énormes quantités de décisions en échange de convenance personnelle, mais pas trop de décisions.

Trop déléguer nous fait ressembler à des automates. Même (ou particulièrement) en travaillant sur des automobiles qui sont des symboles de liberté et de contrôle.

Quelles autres choses cherchons-nous à remplir à ras bord ?


Dans le monde du management de projet, n’en va-t-il pas de même ?

N’essayons-nous pas trop souvent de surcharger le contenu de nos livrables de bien plus de fonctionnalités qu’il n’est raisonnable d’en embarquer ?

Ce n’est pas plus rapide. Cela demande plus de temps pour produire la version de notre livrable qui réponde à tous ces besoins dont certains sont probablement moins critiques que d’autres.

Ce n’est pas plus profitable. Comme nous le constatons avec les méthodes Agiles de type Scrum, il vaut mieux limiter le contenu à la durée et à la capacité de production pour obtenir rapidement un produit qui apporte déjà des bénéfices.

Ce n’est pas plus efficace. Produire et tester un livrable beaucoup plus complexe coûte plus de temps et de moyens que plusieurs plus simples.

Ce n’est même pas plus facile. Le suivi des développements et des tests, ou la formation des futurs utilisateurs sont bien plus compliqués.

Et…

Cela risque plus probablement d’endommager le produit (le surplus de fonctionnalités pas toujours critiques ralentit l’adoption par les utilisateurs et accroit les risques de dérapage des délais) et d’endommager la santé des membres de l’équipe projet (en surchargeant leurs plannings et leur mental de choses non critiques).

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Alors, pourquoi le faisons-nous encore très fréquemment ?

Vous êtes contagieux #RestezChezVous mais diffusez le plus possible vos germes d’optimisme !

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre confiance et vont répondre à vos messages.

Livre sur Amazon

Vanessa Van Edwards est une experte en intelligence interpersonnelle et conférencière.

Elle est chroniqueuse pour Entrepreneur et formatrice en compétences humaines sur Udemy et Creativelive.

Voici quelques trucs très simples pour une épidémie d’optimisme dès votre première rencontre avec un.e. inconnu.e.

Au lieu de demander Que faites-vous dans la vie ? demandez : Sur quoi d’excitant avez-vous travaillé ces derniers temps ?

Au lieu de D’où venez-vous ? utilisez Avez-vous des vacances prévues prochainement ?

Et au lieu du sempiternel Comment allez-vous ? pourquoi pas Quoi de positif aujourd’hui ?

Ces entrées en matière vont d’emblée changer le ton de la discussion en la teintant d’optimisme et de positivité.

Prêts à essayer ?

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Une à une, les urgences s’éloignent

Il est des urgences que le manager de projet doit traiter en tant que telles et immédiatement…

…mais il en est d’autres, en fait la grande majorité, où temporiser ou même ne rien faire est la meilleure option.

Attention, temporiser n’est pas synonyme d’immobilisme ni prétexte à la procrastination.

One by one, the urgent goes away

https://seths.blog/2018/11/one-by-one-the-urgent-goes-away par Seth Godin

Ces urgences de l’année dernière (et du mois dernier), elles sont parties.

Elles ont été résolues, ou elles sont devenues des choses avec lesquelles vivre. Mais les urgences ne durent pas. Elles s’effacent.

Sachant cela, sachant que vous leur survivrez, à chacune d’entre elles, devient-il plus facile de voir le problème plutôt que de paniquer ?

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Deep work : Comment retrouver la concentration dans un monde de distractions ?

Comment améliorer votre vie et votre travail en éliminant les distractions et en se concentrant sur le travail important et significatif.

Voici une vidéo qui présente l’objectif d’un livre de Cal Newport où l’auteur, blogueur, professeur, partage ses meilleures recherches sur la productivité, ses principes, ses tactiques et ses réflexions.

Avec l’aide de ce résumé vidéo, en quelques minutes, vous serez en mesure de comprendre les principes de base de DEEP WORK et surtout comment les appliquer à votre propre vie pour commencer à voir des résultats.

Le meilleur plan d’action est le suivant

Version française du livre sur Amazon

1. Visionnez ce résumé

2. Comprenez les concepts de base de Cal Newport pour vous concentrer et éliminer les distractions.

3. Appliquez les tactiques présentées dans cette vidéo et, si vous êtes déjà satisfaits des premiers résultats, procurez-vous une copie du livre pour aller plus loin.

N’appelez pas des personnes des ressources !

Call people by their name and don’t call them resources !

https://www.benlinders.com/2018/dont-call-people-resources/ par Ben Linders

Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !

Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.

Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.

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Les gens ne sont pas des ressources

Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.

Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.

Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.

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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.

Les plans ne sont rien, les gens sont tout

Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.

Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.

Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.

Investissez dans les personnes

Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.

Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.

Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.

aider les personnes à élever leur niveauLes ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.

Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.

Les managers sont aussi des êtres humains

Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.

Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».

Rejoignez des réseaux professionnels pour partager et apprendre. Suivez des conférences pour présenter et apprendre de ce que d’autres font. Parlez à vos collègues pour écouter leurs défis et comment ils les ont managé. Coachez des personnes et soyez vous-même coachés.

Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.

Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».

Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.

Comment faire en sorte que votre courrier électronique soit lu et non pas ignoré comme tant d’autres ?

Get your memo read

https://seths.blog/2018/11/get-your-memo-read   par Seth Godin

Le mémo imprévu mais important emprunte un chemin difficile. Il sera probablement ignoré.

Les parties difficiles :

a. Personne n’attend impatiemment de recevoir de vos nouvelles.

b. Vous devez avoir la clarté de savoir à qui il s’adresse, quel est son objectif et précisément ce que vous voulez que fasse le destinataire.

c. Vous devez avoir le courage d’éliminer tout ce qui ne fait pas partie de b.

Considérez une note (ci-dessous) qui a récemment été laissée sur ma porte de chambre dans un hôtel. Le management a distribué 1000 de celles-ci et peut-être que dix personnes l’ont lu et ont pris des actions.

Voici que garder à l’esprit

  1. Rompez les habitudes. Quand avez-vous pour la dernière fois écouté l’annonce sur la ceinture de sécurité sur un avion ? Nous l’ignorons parce que nous avons été formés pour l’ignorer. Quand vous vous présentez à un endroit, à un moment donné, avec un format que nous avons été formés pour ignorer, nous l’ignorerons.
  2. Racontez une histoire. Vous cherchez de l’engagement. Parlez-moi de moi. De vous, d’hier, d’aujourd’hui et de demain. Si vous gagnez la première phrase, vous devrez me vendre de lire la deuxième phrase.
  3. Positionnez l’histoire. Aidez-moi à la comparer à quelque chose. Créez l’urgence. Faites-la parler de moi, de mon statut, de mes besoins.
  4. Réduisez le message. Combien de choses essayez-vous de me dire ? (attention: deux pourrait être trop). Laissez-moi survoler au lieu d’étudier.
  5. Incluez un appel à l’action. Directement ici, tout de suite.

Voici une image avant-après de ce que m’a inspiré ce mémo.

Petite vidéo de Victoria Turk pour aller plus loin.

Vous pouvez penser que vous êtes un expert en courriel, mais vous le faites probablement mal.

  • Quelle salutation devriez-vous utiliser ?
  • Comment pouvez-vous vous assurer que vous n’êtes pas mal compris ?

De la ligne d’objet à l’approbation, Victoria Turk reprend certains des principes fondamentaux et trop souvent négligés de l’étiquette des courriels.

Valeur élevée plutôt que faible prix ou coûts réduits… dans vos projets aussi !

Valeur élevée

High value

https://seths.blog/2018/09/high-value  par Seth Godin

… n’est pas la même chose que prix bas.

Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.

Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.

Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.


Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets

Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?

Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.

L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?

Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?

Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.

Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Le risque n’existe pas !

L’auteur et producteur Cyrille de Lasteyrie a toujours aimé changer de vie et prendre des risques.

Vinvin est le pseudonyme de scène de Cyrille de Lasteyrie du Saillant. Il est auteur, producteur, animateur et blogueur.

Sa devise : « Il n’y a pas d’âge ou de limite pour devenir qui vous êtes. »

c’est au quotidien que se construit votre véritable valeur

Y a-t-il quelque chose que vous faites chaque jour et qui construit un atout pour vous ?

Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible autour de vous, et de façon répétitive !

Tous les jours et chaque jour ?

Quelque chose qui crée une autre particule de propriété intellectuelle qui vous appartient ?

Quelque chose qui donne à une chose que vous possédez encore plus de valeur ?

Quelque chose que vous apprenez ?

Chaque jour représente beaucoup de jours. Il est facile de regarder à long terme et vous autoriser à sauter un jour de temps en temps.

Mais le long terme est composé de courts termes.

« au quotidien » https://seths.blog/2018/09/the-daily par Seth Godin

FDF est partenaire de DantotsuPM

Quelles habitudes vous apportent clairement de la valeur chaque jour ? A vous personnellement, à vos projets, à vos proches, à vos collègues et à vos clients ?

Bravo à l’initiative « Women by PMI-France » !

« Les femmes Project Managers ne représentent que 27% des membres du Chapitre PMI France et à peine 20 % au niveau mondial. »

Olivia Le Jeune, Présidente du PMI France, a lancé l’initiative Women by PMI-France au sein du Chapitre PMI France lors d’un événement organisé en partenariat avec la communauté Connect Women de l’entreprise Schlumberger.

« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »

L’initiative permettra :

  • de mettre en avant des retours d’expériences et des bonnes pratiques,
  • de développer son réseau,
  • d’être en connexion avec des initiatives similaires,
  • de servir de modèle et
  • d’inspirer des milliers de jeunes femmes en cours d’apprentissage dans les métiers du monde du projet.

Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.

Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France,
Olivia Le Jeune Présidente PMI France,
François Delignette Sponsor de l’initiative

CSP est partenaire de DantotsuPM