La théorie des contraintes avec Christian Hohmann

Dans cette introduction à la théorie des contraintes, Christian Hohmann répond à quelques questions que l’on se pose sur celle-ci.

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    Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?

  • Qu’est-ce qu’une ressource « goulot » ? Comment l’identifier ?
  • En quoi la théorie des contraintes va-t-elle nous servir ?
  • Quelles ont les étapes de mise en œuvre de cette théorie ?
  • Quel positionnement par rapport à Lean (revoyez ce billet et vidéo:
    Muri, mura et muda, les familles de gaspillages selon Lean par Christian Hohmann ) et Six Sigma ?

Quelques règles et une devise à comprendre !


chemin critiqueMême si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.

Biais Cognitif – d’Anticipation

Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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Les compétences humaines dont nous avons besoin dans un monde imprévisible par Margaret Heffernan

Si l’efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l’avenir ?

Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ?

Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu.

Mais aujourd’hui, nous devons penser en termes de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.

Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l’avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc de multiples vaccins pour diverses maladies , sachant qu’il n’est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés.

Ce n’est pas efficient. Mais c’est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d’une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n’est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c’est robuste.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Cet enregistrement date de juillet 2019 ! Visionnaire, non ?

Best of 2019 – 7 astuces utiles pour éradiquer les réunions inutiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

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Avant la rentrée, relisez ces billets sur comment déstresser votre équipe projet ainsi que vous-même !

Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.

Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.

Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.

Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :

  1. alarme,
  2. résistance,
  3. épuisement.

On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.

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Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.

Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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N’hésitez pas à proposer d’autres pistes et actions si vous aimeriez que j’enrichisse ce thème.

Ces articles ont éclairé ce début d’été et furent très appréciés sur DantotsuPM.com

Les managers de projets changent le monde en organisant et suivant l’avancée des projets, et aussi en favorisant l’intelligence émotionnelle, la connaissance de soi et des autres.

Voici 10 signes que manifestent les équipes les plus émotionnellement intelligentes, où en est la vôtre ?

Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe.

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Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.

Les managers de projet changent le monde !

Même un petit projet peut créer une onde qui aura un impact plus grand que vous ne pouvez l’imaginer sur le moment.

Comme un « dream catcher » amerindien, les managers de projet attrapent le rêve. Puis, ils en font une réalité.
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27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.

Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.

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Voulez-vous savoir combien gagne un manager de projet en 2020 (et dans 42 pays) ?

Rapport disponible en ligne

Les compétences et l’expertise en management de projets sont en forte demande dans le monde entier, et les potentiels de revenus restent très prometteurs.

Earning Power : Project Management Salary Survey, 11th Edition, présente un panorama des gains des managers de projet dans 42 pays.

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Il ne peut y en avoir qu’un (et ce n’est pas VOTRE projet) !

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience mais ce n’est pas toujours votre projet qui détient cette position.

There can be only one (and it is not YOUR project)!

https://kbondale.wordpress.com/2019/04/28/there-can-be-only-one-and-it-is-not-your-project/  par Kiron Bondale

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience

Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.

Mais c’est rarement le cas.

La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.

Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets

  • Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
  • Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
  • S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
  • Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.

Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?

  • Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
  • Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
  • Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
  • Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.

  • Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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  • Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.

“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama

les « burndown Charts » et Agile: Quoi et pour quoi faire ?

Le Scrum Trainer professionnel Ralph Jocham décrit les Burndown Charts et se concentre sur le travail dans un sprint puis dans une release.

Ralph explique comment et pourquoi ils sont utilisés et fournit des conseils sur les moyens de les exploiter au sein de vos équipes.

Voici aussi comment les Burndown Charts peuvent être utilisés dans la planification et les prévisions des releases.

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Management proactif des dépendances avec les approches agiles

La planification est une activité récurrente dans les approches adaptatives et les dépendances entre User Stories doivent y être identifiées.

Proactive dependency management with agile approaches

https://kbondale.wordpress.com/2019/04/07/proactive-dependency-management-with-agile-approaches/ par Kiron Bondale

Quand nous manageons des projets en une approche de livraison prédictive, l’identification des dépendances et leur suivi est fait lors de la grande planification amont en utilisant les activités après décomposition des tâches et la sagesse collective des membres de notre équipe et des principales parties prenantes. Si un changement majeur d’approche ou de portée de solution est identifié, on considère les impacts et nouvelles dépendances lors de l’analyse de la demande de changement.

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scrum methodologie agile
Voici le diagramme du Modèle Scrum

Mais sur ces projets qui suivent un cycle de vie adaptatif, cela devient un peu plus compliqué. Étant donné la nature émergente des exigences et du design, nous sommes seulement capables de voir les dépendances dans la lumière « des phares » de notre équipe et ceux-ci pourraient seulement nous montrer les deux semaines à venir de travail. Une équipe pourrait avoir considéré “Toutes les dépendances ont-elles été identifiées et capturées ?” dans sa définition de Ready (prêt) mais cela ne signifie pas toujours qu’il est possible de satisfaire cette dépendance dans les temps.

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Nous nous efforçons toujours de construire une équipe qui possède toutes les compétences et l’autorité nécessaire pour délivrer la pleine portée du produit ou du projet.

Mais parfois, nous avons besoin d’un expert du sujet pour un petit sous-ensemble des fonctionnalités du livrable et si nous n’identifions pas ce besoin assez tôt, nous ne serons pas capables de livrer ces fonctions au bon moment. De plus, construire une équipe complète dans de grandes organisations est souvent difficile car il y a des équipes en place avec lesquelles travailler pour construire et livrer des fonctionnalités spécifiques, mais elles ne seront pas nécessairement disponibles à la demande.

Une façon de réduire les risques associés aux dépendances qui seraient identifiées trop tard est une combinaison de revue des User Stories avec une planification avancée.

La revue des User Stories fournit une occasion de rassembler les partenaires clés de livraison et de contrôle pour considérer les histoires à un haut niveau avec le Product Owner et l’équipe de développement. Cette revue donne aux partenaires externes une chance d’indiquer quelles histoires les intéressent et aidera l’équipe à savoir avec qui elle doit se synchroniser pour compléter l’une de ces histoires. En fonction de combien ces histoires remontent dans la Story Map, ils comprendront comment elles pourraient devoir être engagées. Les membres de l’équipe peuvent aussi commencer à identifier et capturer les interdépendances entre plusieurs histoires individuelles pour aider le Product Owner dans la priorisation du Product Backlog.

Comme les histoires avec des dépendances commencent à remonter dans le product backlog priorisé, l’équipe peut activement entrer en contact avec les partenaires externes pour demander leur participation un sprint ou deux à l’avance.

La planification est une activité récurrente dans les approches adaptatives car sans cela, un partenaire externe dont votre équipe a besoin va probablement répondre par le vieux cliché : “un manque de planification de votre part ne constitue pas un cas d’urgence de ma part.

Le management de projet à l’école primaire, à la fois possible et ludique avec PMI® France !

Les enfants scolarisés en primaire aiment ressembler à leurs parents, avoir des projets, et surtout les réaliser.

Ils sont très fiers de montrer aux autres la finalité de leur projet établi avec l’enseignant et l’aide d’un volontaire du PMI France. Ils apprennent avec une méthode innovante et qui a déjà largement fait ses preuves signée PMIEF (Project Management Institute Educational Foundation).

PMI France recherche des volontaires parmi ses plus de 5000 membres pour accompagner la réussite déjà bien engagée de ce projet en France.

Alors, préparez la rentrée 2021 qui ne sera pareille à aucune autre et contactez : Christian-Jacques Bonetto ou Delphine FALCOZ, PMP®

“PMI,” the PMI logo, “PMIEF” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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