Biais Cognitif – Biais d’optimisme

Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.

Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Jouez l’avocat du diable

Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.

  1. Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
  2. Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
  3. Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
  4. Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?

Billet et vidéo à (re)voir

Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !

Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.

Quand vous estimez les ressources et délais pour un projet, quelle méthode choisir ?

Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec.

Estimating Resources for a Project: What Method to Choose?

https://www.actitime.com/project-management/project-estimation/

« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.

Il y a quelque temps, nous avons publié un article sur comment l’évaluation de projet fonctionnait au temps de la préhistoire (pour faire court : essentiellement comme maintenant). Mais plaisanteries mises à part, l’estimation des ressources est une partie essentielle de la planification de projet. C’est un prérequis pour correctement planifier le travail à faire, le distribuer, obtenir un échéancier et un budget approuvés et bien plus.

Comme il existe diverses techniques pour l’estimation  des ressources, il n’est pas toujours évident de savoir laquelle fonctionnerait le mieux pour votre projet spécifique.

Dans cet article, nous jetons un coup d’œil aux techniques les plus communes et voyons où et quand elles peuvent être utilisées.

a.  Jugement d’expert

Cette approche d’évaluation implique l’utilisation de l’expertise de spécialistes expérimentés. Parfois, elle exige la collecte et l’analyse de données adéquates, le rôle de l’expert étant l’interprétation du résultat. Parfois, elle est basée sur l’avis du spécialiste. Les experts qui sont engagés dans un processus d’évaluation basé sur cette méthode ne devraient pas nécessairement appartenir à l’équipe projet : des spécialistes externes sont souvent recrutés.

Le jugement lui-même (que ce soit juste un avis ou une interprétation de l’analyse de données) représente d’habitude la somme des expériences précédentes de l’expert et inclut sa connaissance théorique de toute méthode spécifique, de données et observations obtenues par la pratique et d’un jeu de critères.

  • Pour : La capacité à prendre des facteurs uniques en considération; la capacité à utiliser des avis externes et l’expertise de spécialistes expérimentés.
  • Contre : Cette approche a tendance à utiliser des avis personnels et donc le résultat est soumis aux biais des humains.
  • Quand et où utiliser : Dans les projets complexes où l’évaluation qualitative n’est pas suffisante et ceux qui ressemblent de manière significative à une expérience précédente.

b.  Évaluation comparative, par analogie

L’évaluation par analogie est basée sur la comparaison des progrès et résultats de projets semblables précédemment exécutés pour évaluer les ressources nécessaires sur le prochain. Les résultats positifs comme négatifs sont pris en compte. Si le projet avait été un succès, il peut être utilisé comme modèle pour estimer et planifier le nouveau projet. Si c’était un échec, l’expérience acquise peut être utilisée pour les ajustements nécessaires dans l’estimation des ressources, l’anticipation des risques, la prévention de potentiels problèmes, le management du contenu et périmètre du projet, etc.

  • Pour : Une des façons les plus rapides d’estimer les ressources.
  • Contre : Faible exactitude; risque élevé de conclusions erronées.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode marche le mieux pour des projets typiques avec une portée de travail similaire. Elle est souvent utilisée dans les premières étapes d’un projet pour obtenir une évaluation de haut niveau de combien de ressources seraient nécessaires.

c.   Évaluation de haut en bas (top-down)

On appelle souvent cela la « vue d’hélicoptère » car on voit bien tout le périmètre du projet mais on est trop haut pour bien voir tous les détails.

La méthode d’estimation de ressource top-down est basée sur la décomposition du travail de projet en blocs de travail de haut niveau, puis estimer ceux-ci et cumuler ces évaluations. Plus tard, les gros blocs de travail de haut niveau peuvent être décomposés en plus petites parties dès que des exigences plus détaillées sont disponibles et peuvent être estimées séparément. Cette méthode d’estimation est souvent utilisée dans les projets Agiles où les résultats rapides sont primordiaux.

  • Pour : Une façon rapide d’estimer les ressources et d’évaluer la viabilité du projet.
  • Contre : Faible exactitude; la quantité de ressources nécessaires peut varier significativement de l’évaluation de départ.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode fonctionne au mieux dans les étapes initiales d’un projet quand une estimation grossière et rapide est exigée.

d.  Évaluation de bas en haut (bottom-up)

À la différence de la technique précédente, l’évaluation bottom-up utilise les estimations de toutes les petites tâches incluses dans le périmètre du projet. Cumulées, ces estimations fournissent la pleine image de combien de ressources le projet va consommer. Logiquement, elle est utilisée à un moment où tous les détails nécessaires sur les tâches détaillées du projet sont disponibles.

  • Pour : Forte exactitude du résultat, écart relativement faible entre les ressources estimées et réellement consommées.
  • Contre : Un niveau élevé de détail et de temps sont nécessaires pour mettre en œuvre cette technique.
  • Quand et où utiliser : Cette méthode est utilisée au moment où tous les détails de la décomposition du projet en tâches sont disponibles. Elle fournit une image relativement précise des ressources nécessaires pour achever un projet.

e.    Évaluation selon un modèle paramétrique

faire la somme des dépensesL’évaluation par modélisation paramétrique utilise des variables pour calculer des estimations pour de futurs projets. Dans cette méthode, des variables mesurables sont utilisées pour prédire et estimer le travail à venir. Cette technique est plus scientifique que la plupart des autres approches, car elle permet de compter sur ses données comme une base précise pour planifier les tâches de projet.

  • Pour : La méthode assure une exactitude maximale de l’estimation résultante.
  • Contre : La complexe collecte de données est et leur traitement sont des parties indispensables pour utiliser cette méthode.
  • Quand et où utiliser : On considère cette méthode comme universellement applicable, mais elle marche bien surtout dans des domaines où des paramètres de projet peuvent être calculés à l’avance (la construction, l’architecture etc.) et où des données précises sont cruciales dans les premières étapes.

f.      Évaluation à 3 points

Cette méthode d’estimation provient de PERT (Program Evaluation and Review Technique) et utilise trois estimations pour calculer l’estimation finale : optimiste, très probable et pessimiste. Le résultat est calculé selon une moyenne pondérée de ces trois évaluations originales.

  • Pour : La méthode permet de tenir compte d’estimations et d’avis de participants variés, elle permet une automatisation et peut fournir rapidement des résultats.
  • Contre : Des quantités significatives de données et de granularité de détails sont exigées.
  • Quand et où utiliser : La méthode est utilisée dans les projets où la planification est basée sur PERT et dans des projets où l’incertitude est réduite en utilisant des évaluations à trois points comme technique de management du risque.
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Résumé

Le choix de la bonne méthode d’estimation dépend des spécificités du projet, des pratiques générales dans la société ou dans l’équipe, du domaine dans lequel le projet est exécuté et bien d’autres facteurs.

Ces simples indications sur les diverses méthodes d’estimation sont destinées à vous donner rapidement une vue d’ensemble de ce qui pourrait ou pas fonctionner pour votre projet spécifique et vous donner un aperçu de comment et où elles marchent le mieux.

billets les plus lus en Décembre 2020 sur DantotsuPM.com : Chemin Critique, Meilleures conversations et nouveau guide Scrum

Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.

4 idées fausses sur le Chemin Critique (Critical Path)

La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !

La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.

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Le guide Scrum 2020 est paru le 18 Novembre

  1. Guide téléchargeable gratuitement

    Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant

  2. Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
  3. Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
  4. Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
  5. + Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
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10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader

Quel message vos paroles envoient-elles, chers leaders ? Améliorez vos compétences de communication chaque jour avec ces « petites » astuces.

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4 idées fausses sur le Chemin Critique (Critical Path)

Il y a beaucoup d’idées erronées sur chemin critique, démystifions certaines des plus courantes.

Four Misconceptions about the Critical Path

https://www.mpug.com/articles/four-misconceptions-about-the-critical-path/ par Ronald Smith

La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !

La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.

1ère Idée fausse

« Le chemin critique est le plus court chemin pour traverser le le planning du projet (l’échéancier) »

Réalité : Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme de réseau. C’est la séquence des activités qui collectivement définissent les dates de début et de fin pour le projet et dans laquelle aucune tâche n’a de surplus, de marge de temps inutilisé. A l’inverse, des chemins non-critiques ont des marges disponibles qui sont le temps pendant lequel une tâche peut glisser. Vous pouvez avoir un peu de retard sur cette tâche sans décaler celles qui la suivent ni impacter la date d’achèvement du projet.


2ème Idée fausse

« Chaque tâche sur le chemin critique est critique. »

Réalité: Le mot « critique » dans ce contexte n’indique pas combien ces tâches ont d’importance au projet complet, mais se réfère plutôt à comment leur planification affectera la date de fin du projet. Aussi, les gens doivent-ils se souvenir qu’après qu’une tâche sur le chemin critique soit achevée, elle n’est plus « critique » puisqu’elle ne peut plus affecter la date de fin de l’échéancier.


3ème Idée fausse

« Le chemin critique ne changera jamais. »

Réalité: Chaque projet a au moins quelques changements (par exemple, le périmètre, les délais, et-ou l’argent) qui signifie que le chemin critique changera. Cela aboutira à une nouvelle date d’achèvement attendue pour le projet. D’autres raisons pour lesquelles le chemin critique changera parfois est quand certaines des tâches seront achevées en avance ou en retard par rapport au planning, et/ou des relations entre des tâches peuvent changer.


4ème Idée fausse

« Si vous raccourcissez la longueur d’une tâche qui se trouve sur le chemin critique, le projet sera achevé plus tôt. »

Réalité: Ça dépend ! Si cela se produit, il est plus que probable que la tâche « raccourcie » sur le chemin critique soit alors remplacée par une tâche plus longue et non-critique qui devient maintenant une tâche du chemin critique. Cela signifie que vous avez un nouveau chemin critique et une nouvelle date d’achèvement.

Il est important de vous rappeler que réduire le chemin critique sur la plupart des projets afin de raccourcir la durée d’un projet n’est pas un exercice insignifiant. Il peut au contraire être ardu et générer d’autres problèmes. Par exemple, vous pourriez accroître vos risques projet et devoir refaire certaines choses. Bien sûr, il y a des façons et techniques qui peuvent probablement raccourcir la durée d’un projet pour respecter une nouvelle contrainte de temps si cela est réalisé correctement. Par exemple, la portée du projet pourrait être réduite et/ou vous pourriez avoir plus de personnes assignées pour travailler sur des tâches critiques ce qui aiderait à compresser le planning.

La théorie des contraintes avec Christian Hohmann

Dans cette introduction à la théorie des contraintes, Christian Hohmann répond à quelques questions que l’on se pose sur celle-ci.

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    Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?

  • Qu’est-ce qu’une ressource « goulot » ? Comment l’identifier ?
  • En quoi la théorie des contraintes va-t-elle nous servir ?
  • Quelles ont les étapes de mise en œuvre de cette théorie ?
  • Quel positionnement par rapport à Lean (revoyez ce billet et vidéo:
    Muri, mura et muda, les familles de gaspillages selon Lean par Christian Hohmann ) et Six Sigma ?

Quelques règles et une devise à comprendre !


chemin critiqueMême si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.

Biais Cognitif – d’Anticipation

Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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Les compétences humaines dont nous avons besoin dans un monde imprévisible par Margaret Heffernan

Si l’efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l’avenir ?

Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ?

Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu.

Mais aujourd’hui, nous devons penser en termes de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.

Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l’avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc de multiples vaccins pour diverses maladies , sachant qu’il n’est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés.

Ce n’est pas efficient. Mais c’est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d’une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n’est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c’est robuste.

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Cet enregistrement date de juillet 2019 ! Visionnaire, non ?

Best of 2019 – 7 astuces utiles pour éradiquer les réunions inutiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

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Avant la rentrée, relisez ces billets sur comment déstresser votre équipe projet ainsi que vous-même !

Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.

Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.

Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.

Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :

  1. alarme,
  2. résistance,
  3. épuisement.

On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.

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Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.

Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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N’hésitez pas à proposer d’autres pistes et actions si vous aimeriez que j’enrichisse ce thème.

Ces articles ont éclairé ce début d’été et furent très appréciés sur DantotsuPM.com

Les managers de projets changent le monde en organisant et suivant l’avancée des projets, et aussi en favorisant l’intelligence émotionnelle, la connaissance de soi et des autres.

Voici 10 signes que manifestent les équipes les plus émotionnellement intelligentes, où en est la vôtre ?

Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe.

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Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.

Les managers de projet changent le monde !

Même un petit projet peut créer une onde qui aura un impact plus grand que vous ne pouvez l’imaginer sur le moment.

Comme un « dream catcher » amerindien, les managers de projet attrapent le rêve. Puis, ils en font une réalité.
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27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.

Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.

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Voulez-vous savoir combien gagne un manager de projet en 2020 (et dans 42 pays) ?

Rapport disponible en ligne

Les compétences et l’expertise en management de projets sont en forte demande dans le monde entier, et les potentiels de revenus restent très prometteurs.

Earning Power : Project Management Salary Survey, 11th Edition, présente un panorama des gains des managers de projet dans 42 pays.

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