Petites équipes / grandes équipes

Souvent, nous nous contentons d’une petite équipe parce que nous ne croyons pas que nous puissions nous en permettre une plus grande.

Big crew/little crew

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/05/big-crewlittle-crew.html  par Seth Godin

Les projets de développement de logiciel fonctionnent mieux avec de petites équipes.

D’un autre côté, cela a du sens d’avoir de multiples équipes d’ouvriers si vous refaite la chaussée d’une section d’autoroute très empruntée.

Trois raisons

  1. Coordination
  2. Apprentissage
  3. Délais de montée en compétences

Comme nous avons appris du Mythique  Homme Mois il y a plus de cinquante ans, les projets logiciels comptent sur la coordination du travail. Quand vous ajoutez des programmeurs, le travail ne va pas plus rapidement, il avance plus lentement. La montée en compétences coûte cher. Et si le projet implique apprendre en avançant, d’alors de grandes équipes perdent beaucoup plus de temps au démarrage tandis que vous essayez de comprendre les choses.

D’un autre côté, cela n’a aucun sens d’avoir une unique équipe travaillant sur un projet de ré-asphaltage. Si vous deviez fermer la route pendant deux semaines pendant qu’ils travaillent d’une extrémité à l’autre, vous coûteriez une fortune aux usagers. La montée en compétences pour des professionnels formés est insignifiante et ne nécessite pas d’apprentissage et peu de coordination. Mieux vaut avoir cinq équipes travaillant sur des sections différentes et rouvrir la route après seulement un ou deux jours.

Souvent, nous nous contentons d’une petite équipe parce que nous ne croyons pas que nous puissions nous en permettre une plus grande. Mais si le travail vaut la peine de faire, cela pourrait valoir la peine de le réaliser plus rapidement. Il est plus facile que jamais de trouver des façons d’accroitre l’équipe projet.

Et parfois, nous voulons par erreur utiliser une grande équipe, pensant qu’avec neuf femmes, travaillant très soigneusement et en étroite coordination, nous pouvons avoir un bébé en un mois. Des idées irréalistes qui finissent en déception.

Si vous voulez savoir comment un projet est devenu problématique, cherchez comment la taille d’équipe a été décidée.

PMI a mis à jour le Practice Standard for Scheduling

Vous apprendrez à identifier les éléments d’un bon modèle de planification ainsi que son objectif, son usage et ses bénéfices.

Practice Standard for Scheduling  – Troisième Édition

Cette 3ème édition incorpore les dernières idées et avancées sur les pratiques les meilleures et les plus acceptées dans le domaine de la planification de projet.

Aligné sur A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixième Édition, ce standard de pratique explore plus en détails l’information contenue dans la Section 6 sur le management de la planification du projet.

Vous découvrirez aussi ce qu’il convient de faire pour produire et maintenir un bon modèle de planification ainsi que :

  • PMGS est partenaire de DantotsuPM

    Usage et bénéfices du standard;

  • Définitions des termes et étapes principaux dans la planification;
  • Descriptions détaillées des composants;
  • Conseils sur les principes et les concepts de création de modèle de planification et leur utilisation;
  • Différences entre les modèles et leurs représentations;
  • Descriptions détaillées de méthodes : chemin critique, chaîne critique,PERT, planification par vagues déroulantes et simulation de Monte-Carlo;
  • Utilisations d’approches de management de projet adaptatives dans la planification, comme agile;
  • Bonnes pratiques généralement acceptées en planification, développement, maintenance, communication et processus de planification efficaces.

Les membres PMI ont un accès gratuit à ce standard sur PMI.ORG. Si vous souhaitez une édition papier, visitez aussi PMI.org.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Comment tuer les réunions inutiles : 7 astuces utiles

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

le rush
Courir de réunion en réunion

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

décider de façon délibérée« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon  

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne  Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

Relisez ce billet de Seth Godin

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice 

Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?

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Il n’y a que 3 façons d’en faire davantage

La pression de charger encore plus votre barque (quand elle déborde déjà) vous stresse et pompe votre énergie.

There Are Only Three Ways to Get More Done

https://leadershipfreak.blog/2018/04/12/there-are-only-three-ways-to-get-more-done/ par Dan Rockwell

Le cycle de la mort !

Travailler dur ->

Réussir –>

En avoir plus à faire –>

TRAVAILLER ENCORE PLUS DUR –>

etc.

3 approches

En pratique, il y a seulement 3 manières d’en faire davantage.

1. Améliorer la compétence. Raccourcir le temps qu’il vous faut pour faire votre travail par de la maîtrise, des systèmes, ou du logiciel. La compétence vous permet de faire en quelques heures ce qui vous demandait des jours dans le passé.

2. Éliminer le travail le moins significatif. Arrêter de faire les choses qui importent moins, ainsi vous pouvez vous concentrer sur celles qui sont plus importantes. Débarquer quelque chose de votre embarcation.

3. Donner du travail à d’autres. Faire faire un peu de votre travail par quelqu’un d’autre. Prendre quelque chose dans votre charge et la donner à une autre personne compétente.

Améliorez votre compétence – faites de meilleures listes

Les gens qui délivrent des choses font des listes.

Priorisez automatiquement votre liste PENDANT que vous la rédigez. Divisez votre liste en trois colonnes.
  1. Je dois le faire aujourd’hui.
  2. Demain.
  3. Plus tard.
Incluez toujours ‘ la prochaine action nécessaire ’ pour chaque article de votre colonne  ‘Je dois le faire aujourd’hui’.
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Ne mettez jamais rien dans la colonne Je dois le faire aujourd’hui’ si vous ne savez pas que faire ensuite. L’incertitude pompe votre énergie et gaspille votre temps.

Et si vous êtes incertain quant au pas suivant ? Votre action pourrait être : “Demandez à Betty ses suggestions sur que faire ensuite.”

Le but de définir la prochaine action est de libérer votre esprit et diminuer votre stress.

Truc côté productivité : LE REPOS

Le but de repos est de vous régénérer pour pouvoir travailler.

Travailler dur donne une signification à la vie. Une vie faite seulement de loisirs est ennuyeuse.

Mais le cycle de travailler toujours plus dur vous détruit progressivement.

Comment les leaders pourraient-ils en faire davantage et profiter davantage de la vie ?

*L’idée d’ajouter la prochaine action aux items de votre liste vient de, Making It All Work par David Allen.

Pourquoi utilisons-nous les nombres de la suite de Fibonacci pour estimer les histoires d’utilisateur / User Stories ?

Why Do We Use Fibonacci Numbers to Estimate User Stories?

https://www.scruminc.com/why-do-we-use-fibonacci-numbers-to-estimate-user-stories/ par Jeff Sutherland

Il y a fréquemment de grands débats sur l’utilisation de la suite de Fibonacci pour estimer des histoires d’utilisateur. L’estimation est au mieux un outil imparfait, mais un outil nécessaire pour planifier le travail.

L’estimation d’histoire d’utilisateur est basée sur la recherche du Ministère de la Défense américaine en 1948 qui a développé la technique Delphi. La technique a été classifiée jusqu’aux années 1960 (il y a des douzaines de papiers sur le sujet sur rand.org). Essentiellement, les chercheurs de Rand ont voulu éviter la pression vers la conformité de groupe qui menait typiquement à de mauvaises évaluations. Donc, ils ont décidé que les estimations devaient être faites dans le secret. Initialement, les évaluations seraient très éloignées parce que les gens auraient des perceptions différentes du problème donc ils les feraient parler des maximums et des minimums proposés après l’estimation en secret, puis estimer ensuite dans le secret de nouveau. Sur Rand Worldwide vous pouvez lire les papiers originaux qui démontrent de la convergence.

Les chercheurs de Rand ont alors étudié l’effet des choix de nombres parmi lesquels choisir et ont constaté qu’un ordre linéaire donnait de plus mauvaises évaluations qu’un jeu de nombres augmentant exponentiellement. Il y a quelques arguments mathématiques récents pour ceux qui sont intéressés. La question, si vous voulez la meilleure évaluation statistiquement prouvable, est alors quelle série d’augmentation exponentielle utiliser. La suite de Fibonacci est presque, mais pas tout à fait exponentielle et a l’avantage que c’est le modèle de croissance vu dans tous les systèmes organiques. Pourquoi la suite de Fibonacci se répète-t-elle dans la nature ? Donc, les gens sont très familiers avec elle et l’utilisent constamment dans le choix des tailles de vêtements. Par exemple, les tailles de T-Shirt suivent Fibonacci. Puisque quelques développeurs sont opposés aux nombres (un phénomène vraiment étrange pour ceux qui travaillent avec des ordinateurs), ils peuvent utiliser des tailles de T-Shirts et leurs évaluations sont facilement traduites en chiffres.

Microsoft a répété cette recherche ces dernières années et publié un papier primé par l’IEEE. En conséquence, Microsoft a abandonné les estimations horaires des projets. Voir le papier récompensé en 2011 par IEEE de Laurie Williams, Gabe Brown, Adam Meltzer, Nachiappan Nagappan (2012) Scrum + Engineering Practices: Experiences of Three Microsoft Teams.

Donc la communauté Agile a convergé sur Fibonacci comme la suite de nombres à utiliser. Malheureusement, beaucoup d’équipes agiles ne l’utilisent pas correctement et essayent de faire chacun converger sur un nombre de Fibonacci, ce qui vous donne mathématiquement et par expérience de mauvaises évaluations à cause du biais de conformité au groupe. C’est exactement ce que les chercheurs de Rand ont cherché à éviter en inventant la Technique Delphi.

À maintes reprises, les chercheurs ont montré que les estimations en heures ont de très forts taux d’erreur. C’est vrai même si l’utilisateur est un expert. C’est l’outil qui est le problème. Si vous voulez pratiquer en vous basant sur les évidences, des évaluations de taille relatives livrent tout simplement une estimation beaucoup plus précise.

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Les meilleures pratiques pour les jalons de projet par Jason Westland @projectmanager.com

Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.

Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?

Les jalons dans la méthode Hermès

Planification

En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.

Évaluation

Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.

Motivation

la motivationIl peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.

Célébration

célébrer féterComme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.

Témoignage additionnel

Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.

Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?

“Nous ne sommes pas encore Agile, mais nous utilisons une approche hybride” ???

What is Hybrid Agile, Anyway?

https://www.agilealliance.org/what-is-hybrid-agile-anyway/ par Becky Hartman, Mike Griffiths, Johanna Rothman, Jesse Fewell, Betsy Kauffman, Stéphane Matola et Horia Slusanschi

Maintenant que le mouvement Agile s’est étendu à de plus grandes organisations dans davantage d’industries, nous voyons énormément de variation. Accordé, nous utilisons une grande variété de structures, techniques et méthodes utilisées, de XP à Scrum à Kanban à la Livraison Continue. Cependant, récemment nous entendons de plus en plus parler d’approches « Hybrides ».

Peut-être avez-vous entendu un dirigeant dire : “Nous ne sommes pas encore Agile, mais nous utilisons une approche hybride”.

Ou peut-être vous avez entendu un consultant déclarer fièrement “À moins que vous ne fassiez beaucoup de prototypage, vous êtes seulement Agile Hybride”. Et ensuite, lors d’une rencontre vous entendez une autre personne dire, “Oh, nous ne sommes pas hybrides, nous utilisons une approche mélangée”.

A travers toutes ces discussions, ce que les gens veulent dire en réalité peut devenir assez confus. Ceux parmi nous qui travaillent sur le prochain Guide de Pratique Agile ont aussi entendu ces points de vue et nous ajoutons qu’une section au guide concentrée sur ce sujet. Voici certains des modèles initiaux que nous voyons…

« Itératif » par rapport à « Incrémental » par rapport à « Agile »

Les cycles de vie des projets suivent un continuum, de prévisionnel (« plan driven ») à  Agile. Pour nous aider à comprendre ce continuum, considérons deux des aspects clés de l’Agilité que sont “Livrer Tôt et Souvent” et “S’adapter au Changement”. Si nous devions les tracer sur un graphique bidimensionnel, nous obtiendrions quelque chose comme cela …

Sur le continuum d’approches, depuis prédictives (en bas à gauche) à Agiles (en haut à droite), il y a différents degrés de livraison (incrémentale) et  degrés de changement (itératif). Les techniques qui réalisent à la fois de forts niveaux de livraison et de hauts degrés d’adaptabilité sont appelées « Agiles ».

« Mélangé » (Blended) versus « Hybride »

Mais c’est juste trop simpliste. Dans le monde réel, nous n’utilisons pas juste une approche. Nous combinons presque toujours plusieurs techniques différentes. Pour nous aider à comprendre les différentes combinaisons, nous avons posé quelques définitions de travail.

Mélangé Agile (« Blended Agile ») est la combinaison de deux ou plus des méthodes établies, techniques, ou structures Agiles.

En ajoutant un peu de Kanban et des limites de travail en cours (« Work In Progress ») à vos Sprints Scrum, vous obtenez une approche « Mélangée ».  Ou peut-être voulez-vous « mélanger » un tableau de visualisation (« Information Radiator ») avec votre approche de livraison en continu. Pour beaucoup de praticiens Agiles, c’est facile à comprendre.

Nous combinons des techniques adaptatives-agressives connues pour être meilleurs dans ce que nous faisons :

Mélangé = Agile + Agile = Meilleur Agile

  • Mais en ce qui concerne le reste d’entre nous simples mortels ?
  • Et si nous ne sommes pas encore capables d’utiliser ces diverses techniques?
  • Et s’il y a contraintes ou demandes qui exigent que quelques éléments non-agiles se produisent ?

Et bien, dans ces cas, vous devriez considérer « l’Hybride »

L’Hybride Agile est la combinaison de méthodes Agiles avec d’autres techniques non-agiles.

Par exemple, un effort important pour détailler les exigences, suivi de sprints de livraison progressive serait une “Approche Hybride”. De même, le prototypage itératif fréquent d’un design, suivi d’une mise en œuvre prédictive avec un  plan simple serait “une Approche Hybride”.

Ici, l’idée est de prendre une approche non-Agile et d’y injecter quelques techniques Agiles pour aborder une question ou une opportunité spécifique:

L’hybride = non-Agile + Agile = quelque chose entre les 2 qui a du sens

Quand devrions-nous utiliser des approches Hybrides ?

Comme toute autre chose dans le monde, il y a une bonne et une mauvaise raison de faire quelque chose. Pour être clair, la mauvaise raison de mélanger des techniques est de vouloir faire comme les autres. “Utiliser des techniques Agiles” n’est pas le but. Le but est de livrer le bon résultat business en utilisant les bonnes techniques.

Voici deux scénarios :

1. Hybride comme Adéquat en fonction du but

Pour les projets qui ont un profil de risque inférieur, utilise des approches prédictives pour minimiser les dépenses. Pour des projets de risque plus élevés, utilisez des techniques Itératives pour répéter des activités jusqu’à ce que les problèmes se révèlent et soient résolus. Pour des projets ayant besoin de livraisons agressives, des techniques Progressives livreront quelque chose plus tôt et assureront l’engagement du client. Finalement, pour naviguer dans des environnements complexes, des techniques Agiles peuvent avoir un fort coût initial aérien, mais pourraient le valoir pour les résultats d’ensemble. Chacune a sa propre force. Le mélange de celles-ci de la bonne façon peut mieux répondre à votre contexte que l’utilisation de seulement une d’entre elles.

2. Hybride comme Transition-vers-Agile

Beaucoup d’équipes ne sont pas capables de basculer vers les façons de travailler en mode Agile d’un jour à l’autre. Plus l’organisation est grande, plus ses composantes sont en mouvement, plus longtemps il faudra pour changer. Si vous avez vécu dans un monde prédictif depuis de nombreuses années, les méthodes Agiles paraitront très différentes. En conséquence, votre incursion initiale dans le monde Agile sera un amalgame peu ordonné des deux. C’est OK. Vous utilisez des techniques spécifiques pour vous déplacer dans la direction vers laquelle vous voulez aller.

Chaque projet a des besoins différents. Pour ceux qui se trouvent dans un environnement surtout prédictif, une approche hybride peut être une transition vers davantage d’adaptabilité et de livraisons. Pour ceux qui ont déjà adopté la livraison et l’adaptation agressives, incorporer quelques nouvelles techniques peut encore hausser votre challenge.

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Ne déclarez pas simplement “Nous sommes Agiles”, la réalité est que vous utilisez déjà presque toujours une combinaison de techniques différentes. Au lieu de cela, une meilleure stratégie serait de vous poser et de réfléchir à quelles approches seraient les meilleures pour ce que vous voulez réaliser en fonction de là où vous êtes.

Janvier 2019 : Les événements et rencontres sur le management de projet

Voici tous les événements en management de projet que je vous recommande en ce mois de Janvier 2019.

Tous sont liés au management de projet, gestion du changement ou leadership et pourront à ce titre vous rapporter des PDUs si vous êtes certifiés du PMI.

Mardi 8 – PMI Webinar – Conflict Resolution  (1 PDU)

Manage conflict in a structured way, apply principled negotiations effectively to focus on winning a resolution. Learn to identify their preferred style in influencing others and managing conflict and understand additional strategies that you may need to use to successfully resolve the conflict situation.

Mercredi 9 – PMI Webinar – Backlog / Story Grooming (1 PDU)

Attendees will learn how to work the process to achieve fine-grained requirements that are ready just in time. The key to success is leveraging tools and techniques as well as the expertise of your team to refine requirements iteratively.

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Mercredi 9 – APMG – London – New Habits That Last

Organisational and Personal Change Mastered : A new year often also signals the start of a new you – a new focus and desire to change long established habits or practices that maybe restricting your health, wealth and general fortune. But how do you stay the course when on average over 50% of new years resolutions are broken within the first fortnight of the new year. What can we learn about the steps to mentally prepare ourselves for forming new habits and how can we extend them to organisational change.

Jeudi 10 – PMI – Luxembourg – Introducing SAFe 4.6 for Lean Enterprises and General assembly

Scaled Agile Framework web site

Lundi 14 – PMI – Montréal – Gestion organisationnelle – Encore Agile… pourquoi pas!

La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.

Mardi 15 – PMI Morocco – Casablanca – Mise en place de projets agiles Big Data dans un contexte bancaire innovant

issam el alaouiL’analyse de donnée est un domaine particulier où les standards classiques de la gestion de projets ne s’appliquent pas toujours. L’agilité étant une clé de ce type de projet, il faut imaginer des moyens souples et flexibles pour mener à bien un projet de Big Data / datascience tout en gardant le plus possible des contraintes de planning et de faisabilité.

Mardi 15 – QRP – Luxembourg – PRINCE2 Tailoring: “PRINCE2 on A4” and PRINCE2 for complex projects

Tailoring can be applied to processes, themes, roles, management products and terminology: tailoring is concerned with the appropriate use of PRINCE2 in any given situation. This 1 hour workshop will show you how to apply PRINCE2 for very simple projects (“PRINCE2 on A4”) and for bigger projects that will require a more complex PRINCE2 tailoring.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – PMI – Montpellier – PM Café (1PDU)

Nous sommes une communauté de chefs de projets de sociétés diverses et nous nous retrouvons régulièrement pour améliorer nos pratiques lors de conférences et de cercles de discussion. Nous souhaitons continuer à créer du lien entre nous, à échanger, à réseauter, à apprendre des autres. Bref à faire vivre et grandir la communauté des chefs de projets de Montpellier.

Mardi 15 – PMI – Paris Saclay – La naturopathie au service des managers de projets (1PDU)

Une session animée par Marie Ros-Guézet

La naturopathie est un art vivre dans le respect de la physiologie de son organisme, pour être en bonne santé, éloigner le risque de pathologies graves et ainsi se sentir bien tout au long de sa vie. Les postes de managers de projet, de cadres, de managers… peuvent vous amener à vivre des moments de pression, parfois sur la durée, et avec des difficultés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette conférence vous apportera quelques clés de compréhension des besoins de votre organisme, des informations pour vous permettre de détecter des moments à risques et des conseils pour y faire face.

Mardi 15 – ScrumPulse – Webinar – Ask A Professional Scrum Trainer – Martijn van Asseldonk

Some examples of topics you may think of asking:
– How can I resolve conflicts within the Scrum Team or organization?
– How could I help Scrum Team members to broaden their skills sets?
– How shall we deal with dependencies and remove impediments?

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – SMP – Lausanne – Retour sur une migration « Business Agile »

Il y a 5 ans, Nagra/Kudelski a décidé de migrer son système de télévision à péage vers le monde connecté comme Netflix.

Après 6 mois de travail acharné et inutile de planification et de budget, le management a décidé d’appliquer le ‘’Business Agile’’. Au lieu de demander des garanties aux projets et aux équipes avant de commencer à travailler, le management garantit les moyens et fait confiance aux équipes pour livrer de la valeur à un business émergeant et mouvant.

Jeudi 17 – PMI – Webinar – How to Facilitate Productive Planning Meetings (1PDU)

Why is planning for your project so important and similarly, how to plan for a high-quality meeting ?

How do you prepare for and facilitate the project kickoff meeting ?

What are the impacts of culture on team dynamics ?

Jeudi 17 – PMI – Lyon – un futur modèle de management par le sens ? (1,5 PDU)

Livre sur Amazon

Dans un monde toujours plus complexe et changeant, une (r)évolution des modes de management est aujourd’hui nécessaire pour une transformation par le sens. L’élément humain reste le facteur clé de succès de tout projet. Le chef de projet est-il alors devenu un coach et un Team Builder ?

Plusieurs outils pratiques et opérationnels de management et de coaching inspirés des travaux de Vincent Lenhardt, seront présentés et nous nous interrogerons sur la place de modèle du Project Management dans cette (r)évolution.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Jeudi 17 – PMI – Versailles – Coopération et rivalité dans les projets : les leçons de Game of Thrones (2 PDUs)

une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe

Pour parvenir à transformer une organisation, il faut cesser de croire que tout le monde est aligné !

Il est nécessaire d’accepter les divergences pour mieux les dépasser.

Les Lannester et les Stark, dans la série Game of Thrones, en fournissent une bonne illustration.

Vendredi 18 – PMI – Webinar – The Agile Enterprise: From Agile Teams to Agile Organization (1 PDU)

This webinar looks at Agility at the Enterprise level from a Project Manager perspective, explaining the difference between the new Agile Enterprise (a top down Agile approach) and Enterprise Agile (the bottom up Agile transformation) that is scaling popular Agile frameworks from team level to organisation level.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 22 – PMI – Zurich – Leadership Tai Chi

The Co-Active Leadership Model offers five different dimensions, or five different ways to lead: Leader Within, Leader in Front, Leader Behind, Leader Beside, and Leader in the Field. Every leader can potentially operate from all five dimensions at different times, shifting from one to the other depending on their leadership style and the needs of the moment.

Mercredi 23 – IIBA – Paris – 1er Hackathon de la Business Analyse en France

inscriptions en ligne

Le métier de business analyste est un métier transverse, au cœur de l’entreprise et des nouvelles technologies, en éternel mouvement, demandant de repenser les solutions constamment. Devenir un business analyste requiert un large panel de compétences, qu’elles soient techniques, comportementales, technologiques et une capacité affutée à maitriser les enjeux métier.

Vendredi  – PMI Sénégal – Dakar – La problématique du financement de projets (2 PDUs)

Obtenir un financement approprié est une étape cruciale pour garantir la réussite de vos projets professionnels et personnels. Le PMI Sénégal a le plaisir de vous informer qu’il organise une table ronde animée par des panélistes reconnus dans leur domaine d’expertise qui vous permettra d’obtenir des réponses concrètes à vos interrogations et de nouer des contacts utiles.

Lundi 28 – PMI – Webinar – Beyond the Triangle: Delivering Value in an Agile World (1 PDU)

Two practices can position a project to deliver value: Design Thinking and Benefits Mapping. A large scale study to compare predictive and agile methodologies found that combining predictive and agile practices into a hybrid approach can produce good outcomes.

Mardi 29 – ScrumPulse – Webinar – Evidence-Based Management (EBM) to Measure Value

Get the guide

Net Health, a healthcare software company, had been practicing Scrum for several years and more recently has scaled Scrum in their organization using the Nexus framework. As they continued using Nexus, they started to face some challenges related to how they were measuring the value they were delivering, including:

  • A desire to increase value, but a lack of clarity on what value meant for them as an organization
  • Not being able to improve what they couldn’t measure and from an evidence-based standpoint
  • Lack of understanding of what it meant to be agile by management and leadership
  • Uncertainty on the progress they have been making since adopting Scrum and agile practices

How did they manage these ?

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Mardi 29 – PMI – Paris – Restitution Livre Blanc « PMBoK® et cycles de vie » (2 PDUs)

Version française sur Amazon

Une simple interrogation est à l’origine de ce livre blanc : Les groupes de processus décrits dans le PMBoK® Guide sont-ils suffisamment universels pour gérer n’importe quel projet ?

Autrement dit, comment se fait-il que des entreprises aient décidé de consacrer des efforts pour construire des cycles de vie détaillés qui leur conviennent davantage ?

Mercredi 30 – PMI – Webinar –Killer Requirements Generation Using Design Sprints (1PDU)

Lire les détails sur wikipedia

Design Sprint methods can be used to help project managers and teams at-large ensure alignment between current problem/challenge, scope of work and requirements for the project overall.

In many cases their is a direct link between scope and requirements, hence requirement definition impacts project scope.

Every project benefits by having a well defined project scope that helps define boundaries for the project, the primary outcome/goal/deliverable to be achieved and success metrics (what does « done » look like »)

Mercredi 30 – Webinar – Applying Gemba Kaizen and CI Principles in Non-Kaizen Enterprises (1 PDU)

Livre sur Amazon

While this presentation is not in any way meant to be a thorough discussion or analysis of Gemba Kaizen, it touches on how to apply specific Kaizen techniques and processes towards ANY project, and more importantly how to have a Kaizen mindset to improve policies, processes, and morale while, or through, the act of reducing waste (Muda).

PMI and PMBoK are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Jeudi 31 – PMI Lebanon – Beirut- Applying Emotional Intelligence Concepts in a Project Environment

pmi lebanon monthly talksThe PMI Lebanon Chapter is glad to announce that Rami Aoun is the speaker for this month and will be delivering an hands on workshop about « Applying Emotional Intelligence Concepts in a Project Environment – Dealing with Different Behavioral Types ». The session will also include assessments and exercises of self awareness and discovery which are powerful tools of self mastery.

Centre de contrôle : règles 92 à 100 pour les managers de projet de la NASA: Manager et éviter les échecs !

Voici déjà la fin des 100 règles de la NASA sur comment manager les projets !

Règles précédentes:

Manager et Éviter les Échecs

La règle #92 :

En cas d’échec :

a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.

b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.

c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.

d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.

e) Sachez quand vous arrêter.

La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..

La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.

La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.

La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.

La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.

La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.

La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité  comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.

La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.

Comment se créer son plan personnel pour 2019 ?

Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables.

How to Make a Personal Plan

https://leadershipfreak.blog/2017/11/29/how-to-make-a-personal-plan-for-2018/par Dan Rockwell

Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables.

Les plans sûrs font perdre du temps, de l’énergie et du talent. De bons plans dérangent.

De vrais plans perturbent le statu quo.

Pensez à vous arrêter.

Réfléchissez sur l’échec passé avant de planifier le succès futur.

  1. Quels efforts ont produit des résultats décevants ? Si vous reveniez en arrière, que feriez-vous différemment ? Faites-le en 2019.
  2. Quelle frustration vous obsède encore ?
  3. Quelles choses épuisent votre vitalité ? Que cela dit-il de vos valeurs ?
  4. Qu’est-ce qui, vous l’espériez, apporterait un sentiment d’accomplissement mais ne l’a pas fait ?
  5. Qu’est-ce que l’échec vous appelle à essayer ?
Inspirez le futur, exhalez le passé
Lâchez quelque chose d’ancien pour faire de la place à quelque chose de nouveau.

#1. Que devez-vous arrêter de faire en 2019 ?

(Si vous ne pouvez pas complètement l’arrêter, comment pourriez-vous faire moins des choses qui usent votre énergie ?)

Suivez l’énergie.

La mise en place de vos objectifs est la dernière chose à faire en planifiant 2019.

Qu’avez-vous fait en 2018 qui vous ait donné de l’énergie ?

qu’est-ce qui vous a rechargé ?
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Pensez que R.O.E (Retour sur Énergie) plus que R.O.I. (Retour sur Investissement) en prévoyant 2019.
  1. Quels projets vous tirent vers le haut ?
  2. Quelles valeurs personnelles étaient en jeu quand votre énergie a augmenté ?
  3. Qu’apprenez-vous de vous quand vous considérez les événements, situations, ou les personnes qui vous ont motivés à changer ?

#2. Que pourriez-vous faire qui vous donne de l’énergie en 2019 ?

Oubliez ce que vous voulez que d’autres fassent.

Cessez de vouloir changer les autres.

La planification est sûre (d’échouer) quand elle se concentre sur changer les autres.

Les leaders qui réussissent se concentrent sur des choses qui sont dans leur contrôle.

Pensez ce que VOUS ferez pour produire l’année que vous voulez. Oubliez vouloir contrôler les autres.

#3. Qu’êtes-vous prêts à faire que vous n’ayez déjà fait pour parvenir là où vous n’êtes jamais allé ?

Quelles considérations doivent entrer dans la construction d’un plan personnel pour 2019 ?

La planification de notre année 2019 mérite davantage de billets. Quels sujets me suggèreriez-vous ?