Centre de contrôle : règles 34 à 46 des 100 pour les managers de projet de la NASA: Les revues et rapports de projet

Après les 15 premières règles, puis celles sur les aspects communications et l’humain, nous trouvons ici celles sur les revues et rapports de projet.

Revues et Rapports

relisez ce rapport d’Axelos sur le PPM.

La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.

La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.

La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.

pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare

La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.

La règle #38 : Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.

La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.

La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).

La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.

La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.

Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.

La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.

La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.

Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.

La règle #45 : Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.

La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Liste complète en anglais: Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

placez les grosses pierres en premier, mais peut-être pas toutes seules…

Placez les grosses pierres en premier !

Get Your Big Rocks In First

https://personalexcellence.co/blog/big-rocks/ par Celestine Chua

Avez-vous entendu parler de l’histoire des grosses pierres ?

Un jour un enseignant parlait à un groupe d’étudiants. Il a sorti un grand pot transparent et l’a posé sur une table. Puis, il a sorti environ une douzaine de grosses pierres et les a placées, une par une, dans le pot.

Quand le pot a été rempli jusqu’à ras bord et que pas une pierre de plus n’irait à l’intérieur, il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”

Chacun a dit, « Oui ».

“Vraiment ?” a-t-il a demandé. “Voyons.” Il a pris un peu de gravier et l’a mis dans le pot. Il a secoué le pot, faisant tomber les graviers dans les espaces entre les grosses pierres. Il a demandé aux étudiants de nouveau, “est-ce que le pot est plein ?”

Sa classe commençait à comprendre. “Probablement pas,” a répondu l’un des élèves.

“Très bon !” Il a répondu. Il a sorti un seau de sable. Il a versé le sable et il s’est immiscé dans tous les espaces entre les pierres et les graviers. Alors il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”

“Non!” a crié la classe.

“Excellent!” a-t-il répondu. Il a alors saisi un pichet d’eau et l’a versé dedans jusqu’à ce que le pot soit plein à ras bord.

L’enseignant a regardé attentivement les étudiants et a demandé, “quel est le point de cette illustration ?”

Un étudiant a dit, “Vous pouvez toujours faire entrer plus de choses dans votre vie si vous y travaillez vraiment.”

L’enseignant a dit “c’est vrai, mais ce n’est pas le point de cette illustration.”

Il a dit, “le point est, si vous ne mettez pas les grosses pierres en premier …… réussirez-vous à faire entrer n’importe laquelle de celles-ci dans le pot ?“

Grosses pierres — ce qui est le plus important et de valeur à vos yeux.

Les grosses pierres sont vos objectifs non urgents et importants. Elles sont dans vos cibles 80/20. Ce sont les cibles qui sont alignées sur les vôtres. Les grosses pierres sont les choses qui vous importent vraiment dans votre vie.

Si vous ne mettez pas vos grosses pierres en premier, elles ne trouveront jamais assez de place. Vous pouvez être occupés avec des activités quotidiennes aléatoires (le gravier, le sable et l’eau dans l’exemple) et vos grosses pierres seront laissées de côté, à jamais incapables d’entrer dans votre vie.

Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?

Votre carrière professionnelle ? Amour ? Rapports personnels ? Richesse ? Santé ? Spiritualité ? Pour chacune de ces grosses pierres, sont-elles en place ?

  • Carrière : poursuivez-vous votre carrière de rêve ?
  • Amour : Sont vous avec l’amour de votre vie ?
  • Rapports personnels : avez-vous des amis de même opinion avec lesquels vous pouvez vous connecter et discuter des buts les plus élevés de votre vie ?
  • Richesse : réussissez-vous financièrement ?
  • Santé : êtes-vous dans la meilleure santé possible ?
  • Spiritualité : êtes-vous connectés avec votre source spirituelle ?

Sinon, travaillez-vous pour les mettre en place ? Ou les avez-vous négligés ?

Si vous ne travaillez pas consciemment sur vos grosses pierres, vous n’allez jamais les traiter. Par exemple, je fais ce que j’aime aujourd’hui et j’ai fait de ma passion une carrière à plein temps. Ce n’est pas arrivé par hasard. C’est arrivé parce que j’ai pris la décision de quitter mon travail il y a presque une décennie pour faire ce que j’aime. Je savais que je ne voulais pas avoir 5, 10, 20 ans de plus et ne pas avoir poursuivi mon objectif de vie. Je savais que pour poursuivre pleinement ma mission, j’avais besoin de quitter ce job et construire ma carrière sur ma passion.

J’ai épousé l’amour de ma vie et ce n’est pas par hasard non plus. C’est parce qu’il y a 5 ans, j’ai pris la décision consciente d’ouvrir mon cœur pour aimer. J’ai éliminé de mon cœur mes blocs de limitation pour aimer, me suis ouverte aux rencontres et par la suite attiré mon âme sœur dans ma vie. Si je n’avais pas donné la priorité à l’amour, je pourrais ne jamais avoir trouvé mon âme sœur.

Ne repoussez pas vos buts « à plus tard » ou “à la prochaine fois.”

bureaux N’attendez pas en pensant que vos grosses pierres tomberont en place d’elles-mêmes. Cela ne va pas se passer ainsi. À moins que vous ne mettiez consciemment de côté de l’espace pour vos grosses pierres, elles n’entreront pas. Le gravier, le sable et l’eau — c’est-à-dire, les attentes d’autres personnes que vous, les messages marketing des grandes sociétés, la propagande du gouvernement, les grignoteurs de temps aléatoires — trouveront une façon de remplir votre agenda. Pour que vos grosses pierres arrivent, vous devez les faire arriver.

Ainsi voici mes questions pour vous :

  1. Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
  2. Qu’avez-vous fait pour les mettre en place ?
  3. Que pouvez-vous faire pour qu’elles entrent dans votre vie ?

Commencez à prendre des mesures pour faire entrer vos grosses pierres. Comme de petites graines que vous plantez maintenant et soignez ensuite, vous verrez la récompense et les bénéfices à travailler sur vos grosses pierres dans quelques années qui viennent.

les grosses pierres, OK ! …mais peut-être pas seulement

Chris Croft nous propose une solution alternative à ce problème de priorisation des activités. Elle me semble se rapprocher de la règle 1-3-5 que je vous avais présenté il y a quelques semaines.

Prendre une décision, c’est bien. La mettre en œuvre rapidement et efficacement c’est mieux !

Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?

Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.

1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées

Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.

Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :

  • Demander l’impossible ?

    Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.

  • Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
  • Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
  • Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
  • Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.

2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant

La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.

Il manque :

  • Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…

    Au moins un projet concret, un cas d’usage

  • Un contenu clair et borné
  • Des délais
  • Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
  • Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.

3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou

La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.

  • Personne pour suivre et contrôler la progression.

    Qui va suivre la progression ?

  • Dans quelles instances (avec qui) ?
  • A quelle fréquence ?
  • A partir de quelle données ?
  • Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
  • Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?

Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.

L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Qu’en pensez-vous ?

Et si l’école de la voile était aussi celle du management de projet ?

7 choses que la voile m’a appris sur le management de projet

7 things that sailing taught me about project management

http://pmcrumbs.blogspot.fr/2017/09/7-things-that-sailing-taught-me-about.html par Emanuele Passera

La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.

Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.

Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.

Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.

1 – Le cap

Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.

Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours

Et si le vent change de direction ?

Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.

2 – La connaissance de l’environnement

Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.

3 – Le vent

Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.

Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.

Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.

Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.

4 – La navigation sous le vent

Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.

Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.

De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.

5 – La navigation contre le vent

Si nécessaire, ce peut être fait.

Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.

N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence.  Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.

6 – La mer calme

Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.

« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin« 

Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser,  ne peut pas être une activité unipersonnelle.

Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.

7 – La destination : Où voulez-vous aller ?

La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.

Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.

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Quelles habitudes vous rendent plus pertinent, performant et efficace ? Les lecteurs de DantotsuPM répondent sans détour à cette question.

Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !

Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).

Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :

  • Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
  • M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
  • Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
  • Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
  • Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
  • Dédramatiser la notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
  • Rire dès que possible pour évacuer la pression !
  • Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
  • Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
  • résultatsConsidérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
  • La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.

N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.

comment éviter le tristement célèbre « effet tunnel » dans les projets si j’utilise une méthode prédictive (Waterfall) ?

« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu parler depuis. »

« Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ?

Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à celles de cette année !

Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »

De nombreux chefs de projet peuvent être un jour confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant, grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.

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Avoiding the « Dark Twisty Turn-filled Tunnel Syndrome »

(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon

Combien de projets finissent abandonnés sans avoir même jamais servi ?

Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille. Ce peut être à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clés qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent quand les projets ne délivrent pas de résultats assez rapidement.

Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans un « tunnel sombre et tortueux ». A bout d’un moment, on ne voit plus la lumière d’entrée dans le tunnel, la sortie du tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en rien une question subalterne car cela demande davantage que la simple définition de jalons pour votre projet. Une intense planification, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition des livrables par phases significatives sont critiques pour éviter cet « effet tunnel » tant redouté.

Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière du jour » et éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison du « Syndrome du tunnel sombre et tortueux ».

Établissez des jalons significatifs

Les jalons sont la base de chaque échéancier de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs seront atteints, des livrables produits, ou des passages de phase réussis. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par le chef de projet sans réfléchir aux perceptions qu’ils génèrent chez les parties prenantes sur le long terme. Il y a bien sûr des jalons « naturels » appropriés comme les passages de phases.

Cependant, si on définit et instaure des jalons en gardant à l’esprit de démontrer de manière significative les progrès côté business : Un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs d’avancement du projet. La clé pour que cela fonctionne est de lier les jalons à des événements qui reflètent l’objectif business qui a justifié de lancer le projet.

Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.

Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment de la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le design de la solution avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un échéancier détaillé de projet, avec les événements marquants comme le début de chaque phase.

parfois nous risquons de perdre nos clients dans le brouillard de notre jargon technique

En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement  dans les jalons. Parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques présente peu de valeur.

Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, ce livrable a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps d’exécution de son processus ou de réduire ses dépenses !

Il est utile d’inclure des jalons marquants techniques pour suivre de près le progrès pour l’équipe technique, mais se servir seulement de ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer dans un très long et sombre « tunnel ».

La création de jalons et leur suivi ne sont pas des choses à prendre à la légère!

Découpez le projet en phases de 9 mois ou moins

La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet avec une unique phase. Ceci est un principe fondamental des méthodologies « agiles ».

Source : Egg Lighting

Des projets plus petits ou de grands projets découpés en plusieurs petites phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes du projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet  plus tôt et plus souvent.

Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, sur d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, cela peut être plus difficile. Ces projets plus complexes et vastes devraient être planifiés par phases, avec de nouvelles fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus de neuf mois ne devraient se passer entre l’expression des besoins et la livraison de la fonctionnalité !

La planification d’un projet être plus difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices le valent bien.

Ces bénéfices incluent :

  • Éviter les problèmes  de changements de priorités business ou de manque de « continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement menés à leur fin quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
  • Introduire le changement chez les clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux. Il peut renforcer des problèmes de processus business et générer du mécontentement. Gardez les changements de taille raisonnable, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux !
  • Garder la fraîcheur des exigences business. Les projets longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins qui changent tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. Le business bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement de la vitesse des évolutions. Des projets plus longs répondent souvent à des exigences éventées ou déjà dépassées. Maintenez un cycle court (par phases) de l’expression des besoins à la livraison de la solution et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.

    de nouvelles idées surgissent !

Managez et Comprenez la longueur « du trajet »

La triple Contrainte
la triple contrainte

Les triples contraintes de projet sont posées tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus les détails du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une durée satisfaisante pour la livraison en considérant l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt et fait partie de la triple contrainte. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées ou les ajustements de priorité pour des raisons business et autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le niveau micro du changement et à oublier la macro durée du projet, ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet !

Manager le niveau macro durée du projet exige la chose suivante :

  • Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée avec un risque acceptable ». La durée avec un risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle reste acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences pendant toute la durée prévue.
  • Considérez l’impact à plus long terme de tout changement.

    Focalisez-vous sur l’impact à long terme d’accepter tout changement dans le projet. Un processus standard de management des changements devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée des changements sur l’entièreté du projet devrait être évaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre, au macro niveau, peut alors être revu pour s’assurer que le projet reste dans une durée acceptable.

Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et garder un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques, peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux.

Et ce n’est pas mal non plus pour votre santé mentale personnelle !

démarrage tardif

Encore en retard ? Stop à la procrastination !

Comment cesser de remettre à plus tard cette tâche difficile, vous retrouver stressé et finir par livrer un résultat très en dessous de vos capacités ?

How to Stop Procrastinating

https://captaintime.com/how-to-stop-procrastinating/

Cela s’est juste produit de nouveau. Ce projet ou tâches sur lesquels vous deviez travailler sur il y a des semaines sont à livrer demain et maintenant vous travaillez jusque tard dans la nuit pour tout finir à temps. Frustré de vous infliger cela à vous-même une fois de plus, vous regrettez de ne pas savoir comment arrêter de tout remettre à plus tard.

Ceci vous semble familier ? Avez-vous continuellement du mal à finir le travail que vous devriez avoir commencé depuis des semaines ?

Les raisons

Voici certaines des raisons les plus communes de remettre à plus tard :

  1. Je travaille mieux sous pression
  2. Ce travail est difficile alors je le ferai demain
  3. Le projet est trop grand
  4. Je manque de compétences
  5. Je suis déconnecté du futur
  6. Je ne suis pas sûr de comment procéder

1. Je travaille mieux sous pression

J’entends souvent cette excuse des gens quant à pourquoi ils attendent jusqu’à à la dernière minute pour travailler sur des projets. La vérité est que vous ne travaillez pas mieux sous la pression. La pression vous a finalement fait vous bouger et commencer le travail.

Attendre jusqu’à la dernière minute signifie que vous abandonnez toute possibilité de corrections, de retours et d’aide d’autres personnes. Et vous pouvez ne pas avoir assez de temps pour donner la pleine attention qu’elle mérite à cette tâche en retard.

La solution ? Mieux travailler sous la pression est un mythe. Oublier cette manière de penser vous débloque et ainsi vous pouvez prévoir le travail à venir et l’achever dans les délais. Changez votre mode de pensée et vous serez capable de résoudre ce problème.

2. Ce travail est difficile alors je le ferai demain

C’est la nature humaine que de travailler sur les tâches faciles d’abord et remettre les tâches dures ou ennuyeuses à plus tard. Le problème est alors que nous avons repoussé le travail ardu plus tard dans la journée quand nous n’avons plus aucune énergie. Donc, nous justifions de le repousser à un autre jour parce que nous ne sommes pas au top à ce moment-là.

Ce cycle se répète lui-même jusqu’à ce que nous soyons à court de temps.

La solution ? Faites  « le pire d’abord ». Prenez le travail le plus difficile, la pire des hautes priorités, le plus désagréable que vous AVEZ HORREUR de faire et bossez dessus pendant les 1 ou 2 premières heures de la journée. « Récompensez-vous » ensuite avec le travail que vous aimez.

En premier le matin de chaque jour, je passe les 2 premières heures à travailler sur le client de priorité la plus haute et les tâches de marketing qui seraient si faciles de remettre à plus tard. Le travail de milieu de gamme comme des réponses aux email et autre travail est pour le milieu de la journée. J’aime créer de nouveaux ateliers et je trouve cela stimulant, donc je sauve la recherche, l’écriture et la préparation de la présentation pour la fin d’après-midis quand mon énergie est la plus basse.

3. Le projet est trop grand

De grands projets peuvent intimider. Si vous savez qu’un projet pourrait prendre 30 heures ou plus, vous n’aurez jamais autant de temps libre dans votre programme pour y travailler. Donc vous le remettez, espérant que vous aurez plus de temps libre plus tard. Mais vous savez que vous n’allez jamais avoir ouverture de 30 heures dans votre agenda donc vous n’y arrivez jamais.

La solutionDécomposez le projet en morceaux de 30 minute à 1 heure. Voici quelques idées pour cette décomposition :

  • Créez d’abord un périmètre de projet
  • Allouez des blocs de temps les recherches nécessaires
  • Si le projet dépend d’autres personnes, faites une liste de ce dont vous avez besoin de leur part et demandez-les leur tôt dans le projet pour ne pas avoir de peine à obtenir l’information plus tard.

Si vous avez quelque chose qui prendra 20 heures et qui est dû dans un mois, passer une heure complète chaque jour sur le projet le gardera sur les rails et vous l’achèverez dans les temps.

4. Je manque de compétence

Parfois une tâche a besoin d’une compétence que nous ne maitrisons pas encore. Donc, nous travaillons sur les choses que nous savons faire et remettons les autres même quand elles sont importantes.

La solution ? La première chose à faire est de regarder la compétence et de décider si c’est une capacité dont vous avez régulièrement besoin pour votre travail.

Par exemple, j’ai écrit des billets de blog et je veux parfois des illustrations ou infographiques pour les illustrer. Mais je ne suis pas un designer graphique donc je paie des gens sur  Fiverr par exemple pour fournir les graphiques.

Mais si j’ai été embauché comme designer graphique et n’étais pas encore très bon à cela, je regarderais des formations locales ou en ligne en soirée pour améliorer mes compétences.

Aussi, pour les compétences pour lesquelles vous avez été embauché, mettez du temps de côté pour apprendre et pratiquer. Pour les autres, apprenez à les externaliser.

5. Je suis déconnecté du futur

Quand quelque chose est dû dans 3 mois, nous nous plaisons à penser qu’il y a abondance de temps. Les étudiants sont particulièrement enclins à cela. Soudainement les 3 mois sont presque passés et nous n’avons pas même commencé le projet. Et notre manager ne peut pas comprendre pourquoi il y a un problème car nous avions 3 mois pour nous préparer.

Solution : Traitez les tâches futures comme un projet. Évaluez le temps nécessaire et décomposez les gros items en morceaux plus petits et prévoyez un peu de temps chaque semaine jusqu’à avoir terminé.

6. Je ne suis pas sûr de comment procéder

Souvent nous sommes coincés sur une tâche parce que nous ne sommes pas sûrs de comment avancer. Comme le pas suivant ne nous est pas immédiatement clair, nous le remettons à plus tard. Finalement, cela devient très très tard et nous sommes toujours scotchés sur comment commencer.

Voici quelques solutions sur comment arrêter de remettre à plus tard quand vous n’êtes pas sûrs de comment avancer.
  1. Créez un Projet de haut niveau : utilisez une « mind map » ou un outil de planning pour concevoir un plan sur comment progresser. Je constate que ce pas rend beaucoup plus facile de trouver mon chemin.
  2. Utilisez une Matrice de Décision : Elle peut vous aider à parvenir à une décision plus rapidement en transformant les facteurs de décision en quantités que vous pouvez classer et cumuler.
  3. Recherchez sur Internet : les chances sont que des milliers d’autres gens soient aussi passés par là. Cherchez dans Google des termes comme “comment faire ______” et vous trouverez une richesse d’information qui déclenchera des idées de démarrage.
  4. Demandez à votre supérieur : Vérifier la façon de procéder avec votre superviseur a l’avantage que vous savez que vous ferez la tâche de la façon dont il/elle le veut. Ils/Elles ont souvent une grande richesse d’expérience et peuvent agir comme mentor.
  5. Demandez à vos collègues : Vous ne voulez pas montrer votre incertitude à votre supérieur ? Parlez-en aux collègues de bureau dans lesquels vous avez confiance et rassemblez leurs idées.
  6. Mettez votre réseau à contribution : Vous ne voulez pas montrer de faiblesse dans votre bureau ? Consultez votre réseau en ligne. J’ai un vaste réseau de personnes sur LinkedIn et Facebook dont je peux obtenir de l’aide.
  7. Posez votre question sur des sites spécialisés : Allez sur Quora et Reddit et posez vos questions. J’ai constaté que ces sites Web/forum de question sont de valeur.

Comment arrêter de tout remettre à plus tard : Les solutions en bref !

Voici un résumé de solutions sur la façon d’arrêter de remettre à plus tard :

  1. Le pire en premier
  2. Décomposez les grands projets en morceaux de taille plus raisonnable
  3. Bloquez du temps pour les tâches importantes et projets lointains
  4. Oubliez le « je travaille mieux sous la pression »
  5. Consultez vos collègues, superviseur et le réseau pour obtenir de l’aide
  6. Créez des plans et des approches de haut niveau pour continuer à avancer
  7. Développez vos compétences clés et externalisez les autres
  8. Faites des recherches en ligne et utilisez les forums sur internet

Et vous, quels sont trucs et astuces pour attaquer ces tâches difficiles mais éloignées dans le temps côté livrables ?

apprendre les basiques du management de projet à nos chères têtes blondes, brunes ou rousses : c’est possible et pas si difficile !

Je vous propose de lire ce retour d’expérience sur comment des enfants de la côte d’azur ont pu découvrir la gestion de projet.

Vous êtes chef de projet sur la Côte d’Azur ? Expérimenté ou nouvellement nommé ? Rejoignez ce groupe pour partager de bonnes pratiques, progresser dans votre profession et gagner des PDUs pour les certifiés.

CP, CE1, CE2-CM1 : Trois classes, trois écoles, trois environnements différents et trois succès !

Bravos à tous les bénévoles du PMI France Côte d’Azur et enseignantes qui s’impliquent dans cette belle initiative imaginée et testée par nos collègues transalpins.

Animer une session de remue-méninges, construire un plan d’action, établir les responsabilités et échéances, puis suivre l’exécution d’un projet : Autant d’outils pratiques et utiles que l’on peut appréhender de façons ludiques, visuelles et interactives dès les classes primaires.

Surtout avec un kit prêt à l’emploi et un tuteur bénévole…

Compte rendu sur le site PMI France.

Un guide en 16 étapes pour améliorer votre management de ressource de projet par Analuz Montejano, IIL

Améliorez votre management de ressource de projet un pas après l’autre…

A Step-By-Step Guide to Improving Your Resource Management

http://blog.iil.com/improving-your-resource-management/ par Analuz Montejano | IIL Instructrice et Consultante Sénior

Analuz Montejano

Les chefs de projet et leurs équipes mènent des projets planifiés tous les jours, comme le développement de nouveaux logiciels. Pour réussir, ils doivent être capables d’évaluer et d’allouer les ressources nécessaires pour terminer les éléments à fournir dans les temps, avec la bonne qualité et sans dépasser le budget. Cependant, il y a de nombreux défis dont beaucoup surgissent à cause des limitations dans les processus et outils actuels qui impactent la réussite.

Le Management de Ressource de Projet est un processus conçu pour utiliser efficacement et effectivement les personnes, les matériels et les équipements. Depuis 2017, le management de ressource de projet s’est concentré non seulement sur les ressources humaines, mais aussi sur l’équipement, les matériels et les fournitures. Le processus consiste en l’identification, l’acquisition et la gestion les ressources au bon moment et au bon endroit parce que le but du management de ressource est de gérer toutes les ressources. C’est l’un des processus les plus difficiles pour planifier, contrôler, maintenir et réaliser les objectifs.

Poursuivez cette lecture pour découvrir ce que vous pouvez entreprendre pour améliorer le management de ressource dans vos projets !

1. Priorisez le travail et incluez toutes les ressources dans le WBS

Évaluez l’objectif du projet pour établir le processus décisionnel. Plutôt que le contrat ou les achats avec un fournisseur, utilisez le WBS (Work Breakdown Structure ou Structure de Décomposition de Projet – SDP en français): Les lots de travail.

Incluez des procédures de contrôle des changements dans votre méthodologie. Vous en aurez besoin lors des différentes phases du projet.

La planification de ressources commence par la création d’une liste détaillée de chaque ressource, humaine et matérielle dont on aura besoin pour délivrer le projet. Impliquez les membres de l’équipe dans ce processus car certains aspects du projet peuvent exiger des ressources dont vous ne savez rien. Il vaut mieux prévoir pour chaque item possible et ne pas tous les utiliser que de sous-estimer vos besoins et de finir par payer des surcoûts à la dernière minute.

2. Prenez le temps adéquat pour faire des évaluations raisonnables et réalistes

La perfection est presque impossible à atteindre dans le management de ressource mais vous devriez toujours y aspirer. Une fois que les priorités du projet ont été clarifiées, prenez le temps nécessaire pour évaluer les échéanciers et le budget. Examiner les projets précédemment achevés, y compris ce qui a mal tourné, aide à développer des évaluations et des prévisions raisonnables.

De plus, bien que vous écoutiez attentivement le management, les évaluations et prévisions devraient être réalistes et non pas des cibles inatteignables qui répondent uniquement à des attentes du management ou des délais peu raisonnables.

Mettez à jour les estimations périodiquement afin de refléter les changements tels que de nouvelles décisions, des modifications dans les ressources et l’impact de ces changements sur le projet quand ils surviennent.

3. Examinez quelles ressources sont disponibles dans votre société, en termes de compétences et en nombre, et voyez si vous avez besoin qu’un fournisseur en recrute ou en  achète à l’extérieur.

Prêtez une attention particulière aux personnes ou fournisseurs techniques qui sont les plus demandés dans la société.

Prévoyez le temps nécessaire pour les obtenir ou les acquérir afin de les avoir au bon moment.

Vérifiez leurs disponibilités et essayez d’être proactif. C’est l’aspect le plus important pour parvenir à produire les livrables.

4. Considérez les meilleures options pour bien travailler dans l’organisation avec ses ressources techniques et humaines

Les différents types de programmes et projets obtiendront des bénéfices de technologies spécifiques. Il est important de connaitre la taille, le coût, la durée et les participants sur le projet.

une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe

Assurez-vous que les outils et les techniques que vous avez choisis sont alignés sur ceux de la société, qu’ils créeront de l’efficacité et génèreront des bénéfices pour le projet.

Cela permettra à votre organisation de planifier, manager et délivrer le travail en utilisant un panel de méthodologies comme la prédictive et traditionnelle ou par jalons, itérative, Agile et même collaborative.

Adoptez différentes manières de travailler à travers toute l’organisation et ses ressources.

Incluez toujours le service des achats quand vous avez des fournisseurs externes sur votre projet.

5. Utilisez une Matrice des Responsabilités

Une fois que vous avez priorisé les ressources nécessaires, définissez les personnes qui sont responsables de la tâche avec une matrice de responsabilité (la Responsibility Assignment Matrix – RAM). Utilisez la matrice pour clarifier des rôles et responsabilités sur tout le périmètre du projet.

Qui va faire quoi et avec quel niveau de responsabilité et quel rôle ?

Les RAMs sont souvent de simples diagrammes RACI (responsible, accountable, consulted, and informed). Les diagrammes peuvent être créés en nommant la personne ou le rôle.

Apprenez en davantage ici :  A Comprehensive Project Management Guide for Everything RACI

6. Attendez-vous à de l’inattendu dans tout le cycle de vie de projet

Pendant le cycle de vie du projet, il est commun de rencontrer différents changements ou manque de ressources prévues, de quantité, de capacité, ou d’absence de spécification de qualité. Ces aléas augmentent les risques, et les conflits surviennent parce que des événements et changements inattendus sont inévitables.

7. Planifiez le travail et les ressources avec une Structure de décomposition du Projet (SDP), Work Breakdown Structure (WBS) en anglais.

Vous avez besoin d’une SDP robuste avec un lot de travail spécifique pour planifier les tâches, gérer les nominations et assigner les livrables aux personnes. Quand vous allouez des tâches aux personnes, vous devez fournir les spécifications sur la qualité attendue et les critères d’acceptation.

Considérez chaque activité avec des dates de début et de fin et durées pour le travail défini et qui y est assigné; n’oubliez pas un seul responsable pour chaque activité.

Utilisez des processus qui si possible de réduisent les aspects administratifs.

8. Gérez l’assignation des ressources

Beaucoup de choses entrent dans la planification d’un projet et toutes sont importantes. Mais le projet ne sera jamais réalisé si vous n’avez pas efficacement assigné vos ressources à des tâches spécifiques.

N’oubliez pas que les ressources peuvent englober beaucoup d’items différents. Les personnes dans votre équipe sont des « ressources », mais également les outils qu’elles utilisent, l’équipement, les fournitures et même le site où vous allez faire le travail.

Utilisez des blocs de ressources au niveau du projet ou de ses phases comme point de départ si le management de ressource est nouveau dans votre organisation.

Commencez par rassembler toutes les activités SDP qui seront nécessaires pour achever le projet. Les activités sont les parties le plus petites d’un plus grand lot de travail. Telles sont les étapes que vous devez entreprendre pour aller du début d’un projet jusqu’à la ligne d’arrivée.

9. Utilisez échéanciers et rapports budgétaires

Chaque activité a une durée et des ressources et vous devez déterminer combien de temps ces tâches nécessiteront pour vous amener du commencement à la fin, autrement dit, la durée de l’activité ou de la tâche. De plus, vous devez connaitre le coût de chaque ressource.

En gardant un œil sur toutes les parties en mouvement du projet, vous maintenez un contrôle sur le timing, le budget, les activités, les risques et les changements. Représenter visuellement les données en un seul endroit facilite la transparence et la communication avec les membres d’équipe et vous maintien en ligne sur les échéances et budgets approuvés.

Vous devez rendre les choses simples et faciles pour un bon rapport sur la consommation budgétaire et l’avancement.

Adoptez un outil pour suivre de près les temps et les coûts pour chaque différent type de ressources.

10. Utilisez le nivellement de ressources

Aussi connu comme optimisation d’usage de ressource, cela fait partie de l’activité complexe de management de ressource. Cela signifie que vous êtes conscients de la disponibilité de ressources et la managez sur un unique projet ou de multiples projets.

Vous pouvez prolonger des périodes prévues pour des tâches spécifiques, éviter la sur allocation ou sous-emploi de membres de l’équipe et prévenir l’épuisement.

11. Calculez le taux d’utilisation

Ce nombre vous dit exactement quel pourcentage de temps d’un membre de l’équipe est utilisé selon sur votre assignation de temps et de tâches. Le but est de travailler à pleine capacité, ainsi vous ne gaspillez pas de temps (ni d’argent).

Pour calculer le taux d’utilisation, prenez le nombre d’heures qu’une ressource a travaillé par rapport au nombre total d’heures qu’elle avait disponibles pour travailler.

12. Considérez l’importance de la gestion des changements et du management des risques

Le management de ressource porte un élément à haut risque et c’est un problème auquel les chefs de projet font face chaque jour. Les ressources sont empruntées aux équipes existantes pour travailler sur de nouveaux projets, des projets de forte visibilité et de nouveaux business tout le temps et le manager des ressources est forcé « de reconfigurer » ses équipes. Il y a beaucoup de négociation entre plusieurs équipes et projets pour le même talent et le manager de ressource est central dans cette négociation. Il peut exiger des dates de début et fin pour l’allocation du talent afin qu’il puisse passer de livrable en livrable.

Un projet provoque du changement. Chaque phase qui est atteinte doit être évaluée pour ses impacts positifs et négatifs sur le projet lui-même et sur l’environnement de travail dans son ensemble. Mesurez et monitorez ces impacts et communiquez-les aux membres de l’équipe et aux sponsors. Les managers de ressource jouent aussi un rôle important dans le changement organisationnel. Comme les sociétés continuent à créer des processus innovateurs et des systèmes nouveaux, les rôles et des responsabilités des personnels doivent incorporer la technologie pour gagner en efficacité.

13. Maintenez une constante communication avec l’équipe des achats et ses fournisseurs

Partagez à l’avance le planning, ainsi que les risques ou contingences, avec les fournisseurs et l’équipe des achats pour obtenir des alternatives pour le contrôle de projet.

14. Planifiez et budgétez pour le temps hors-projet

Prévoyez les vacances

Assurez-vous que le temps de management, congés payés, réunions, traitement des emails, etc. est pris en compte tant dans le long terme qu’à court terme.

N’oubliez pas les activités inattendues sur le projet (les risques et les changements); assurez-vous de fournir un mécanisme pour capturer ce temps.

Sinon, vous perdrez de vue cette réduction de capacité et devrez utiliser les fonds de réserve.

15. Maintenez votre équipe motivée et heureuse

Gardez votre équipe bien formée et bien informée. Cela améliorera la productivité. Ne sur-utilisez jamais les ressources humaines.

La plupart des « ressources » sont des personnes – et les humains sont en bout de compte responsables du succès du projet. Les managers de ressources et de projets doivent être des négociateurs hors pairs comme ils naviguent entre les multiples équipes projets qui (bien sûr) considèrent chacune leur projet comme ayant la priorité la plus élevée. La motivation et le bonheur sont importants pour tous les individus dans le cycle de vie de projet.

La complexité, la flexibilité, les compétences relationnelles (soft skills) et la capacité à prévoir l’inconnu (ou le gérer) sont la norme dans le management de ressource et les managers doivent être flexibles et prêts à traiter avec cette complexité.

16. Évitez ou limitez le multitâches

Le multitâches semble efficace, mais aboutit souvent à une productivité radicalement inférieure.

Essayez de limiter le nombre de tâches parallèles et vos ressources délivreront mieux.

Avez-vous des approches qui ont amélioré votre management de ressource ? Parlez-nous en dans les commentaires !

 

Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?