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Comment évaluer une grosse demande de modification de projet

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Quelles questions se poser pour bien instruire une demande de modification majeure qui va impacter coûts, délais et qualité de votre projet ?

How to evaluate a large project change request par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-evaluate-a-large-project-change-request/

Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.

Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?

Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.

Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.

Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.

Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?

Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.

Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :

  • Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
  • Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.

Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?

Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.

Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?

De nombreux projets ont des contraintes dures, des conditions qui ne peuvent pas être compromises. Par exemple, un projet visant à apporter des modifications pour se conformer à une nouvelle loi doit se terminer avant que la loi n’entre en vigueur. Un autre exemple est que vous devez ajouter certaines fonctionnalités à votre produit pour devancer vos concurrents.

Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.

Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?

Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.

Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur les changements de projet, consultez le cours de Bonnie sur Project Management Foundations.

Pour une priorisation Agile optimale, concentrez-vous sur les bénéfices !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Pour de nombreux professionnels de projet, la gestion d’un arriéré d‘histoires utilisateurs dans un projet agile peut se faire sans nécessiter de profonde réflexion. Mais qu’est-ce qui détermine la priorité et comment cela contribue-t-il à produire les bénéfices escomptés ?

Prioritisation in Agile: Focus on the Benefits par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/prioritisation-in-agile-focus-on-the-benefits/

L’un des principes clés de la livraison de projet agile est la flexibilité de permettre une approche plus itérative et acceptant le changement en ce qui concerne le contenu, garantissant que les éléments les plus à valeur ajoutée sont livrés en premier.

Ce n’est pas une approche exempte de contraintes, loin s’en faut. Les équipes de projet agiles adoptent une vision stricte du temps et des coûts, appelée time-boxing, et reconnaissent que les limites de ressources et de temps permettent à l’équipe de se concentrer sur la répartition et la priorisation du contenu pour s’assurer qu’un bénéfice est livré.

Relisez ce billet

Le rôle du propriétaire du projet est essentiel à la réussite, compte tenu des responsabilités qu’il assume dans la définition, la hiérarchisation et l’approbation ou le rejet du travail fourni par l’équipe. Faire un « bon travail » est rarement suffisant pour garantir un bon résultat, et le rôle que joue le propriétaire du produit est très difficile à bien faire.

Lorsque les processus agiles sont bien suivis et selon des normes élevées et alignées, une approche agile peut maximiser le potentiel de retour sur investissement et offrir les bénéfices recherchés par un projet. Lorsque ces processus sont moins bien exécutés, le risque de ne fournir aucune valeur est très réel.

Alors, quels sont les défis qu’un propriétaire de projet peut rencontrer et comment mettent-ils les avantages en péril ?

Contraintes de priorisation

Le time-boxing est une technique qui permet à un projet de disposer de ressources limitées pour fournir la liste de la portée souhaitée. Il est courant de démarrer un projet avec plus de portée qu’il n’y a de financement pour la réaliser, et même si cela ne commence pas avec cela comme défi initial, l’opportunité créée en construisant de plus petits morceaux de contenus dans les itérations permet à l’équipe d’identifier de nouveaux éléments avec des bénéfices potentiellement plus importants.

Le diagramme illustre l’incidence des contraintes sur l’arriéré de produit lorsqu’une ligne est tracée entre ce qui est prioritaire et qui entre dans l’enveloppe de financement et ce qui n’est pas prioritaire ou pas financé.

Le propriétaire du produit est responsable de la priorisation, en pratique, de décider ce qui est au-dessus ou au-dessous de la ligne. La capacité de prendre les bonnes décisions en matière de priorisation nécessite une compréhension approfondie des besoins, des préférences et des points faibles des clients, ainsi que des buts et objectifs de l’entreprise. Cela nécessite également d’avoir une vision claire du produit.

Mais comment prennent-ils les décisions concernant ce qu’il faut promouvoir et ce qu’il faut dé-prioriser ?

Facteurs de priorisation

Qu’un projet utilise l’agilité ou non, de nombreux facteurs doivent être pris en compte lorsqu’un propriétaire de produit choisit ce qu’il faut prioriser et ce qu’il ne faut pas prioriser.

Par exemple :

  • Impact utilisateur : Réfléchissez à l’impact de l’histoire utilisateur sur l’expérience de l’utilisateur final. Cela améliorera-t-il leur expérience ou résoudra-t-il un problème important ?
  • Complexité : Tenez compte de la complexité de l’histoire utilisateur. Est-ce une tâche simple, ou cela nécessite-t-il beaucoup d’efforts et de ressources de développement ? Ce facteur est plus utile lorsqu’il est considéré en conjonction avec la valeur business.
  • Dépendances : Tenez compte des dépendances de cette histoire utilisateur vis-à-vis d’autres histoires ou fonctionnalités. Sera-t-il plus facile de terminer cette histoire avant ou après une autre ? Cette histoire est-elle nécessaire dans le cadre d’un ensemble pour offrir une expérience significative ?
  • Risque : Tenez compte du niveau de risque associé à l’histoire utilisateur. Implique-t-elle des risques techniques ou business qui pourraient avoir une incidence sur la réussite du projet ? Y a-t-il des risques de remaniement ou d’utilisation excessive de temps et de ressources qui, si cela se produisait, diminuerait la valeur de l’histoire ?
  • Temps et coût : Tenez compte du temps et du coût nécessaires pour compléter l’histoire utilisateur. Peut-elle être achevée dans les délais et le budget impartis, et offre-t-elle un retour sur investissement significatif ?
  • Valeur business : Tenez compte de la valeur commerciale de l’histoire utilisateur. Apporte-t-elle une valeur significative au client ou à l’utilisateur final ? Répond-elle à un besoin ou à un problème critique ? Est-ce que le fait de la terminer rapproche le projet de son objectif ?

Comme la portée est divisée en de nombreux petits éléments de contenu dans les projets agiles, il peut devenir très difficile de déterminer dans quelle mesure chaque élément contribue aux bénéfices globaux que le projet cherche finalement à produire.

Le processus de priorisation et le contexte

Il existe une théorie autour du changement qui sous-tend un projet, y compris les projets agiles.  Les bénéfices sont un résultat positif obtenu en fournissant le contenu souhaité.

Il y a un peu plus…

Généralement, un projet commence par des buts et des objectifs, qui sont traduits en portée et livrables.  La relation entre les facteurs et le contexte fourni par les buts et objectifs du projet sont des ingrédients importants dans le processus de priorisation car ils aident à donner plus de sens à chaque histoire utilisateur.

Considérons ce que chaque composant représente :

  • Objectifs : Décrivez les résultats ou les avantages de haut niveau que le projet vise à atteindre ou à impacter; par exemple, un projet vise à améliorer l’expérience client globale de 10 %.
  • Cibles : Cibles précises, mesurables et limitées dans le temps qui doivent être atteintes pour atteindre les buts du projet. Elles sont souvent décomposées en étapes plus petites et réalisables. Par exemple, si l’objectif du projet est d’améliorer l’expérience de 10%, une cible pourrait être d’améliorer la vitesse de traitement des commandes et leur précision afin de réduire les plaintes des clients de 25%.
  • Portée : Établit les limites de ce que le projet inclura ou exclura. Elle définit les caractéristiques, les fonctions et les tâches qui feront partie du projet. Par exemple, la portée d’un projet de développement de site Web pourrait inclure la conception et la construction d’un site Web, mais exclure la création de matériel de marketing.
  • Livrables : Livrables ou résultats tangibles et mesurables qui sont produits à la suite de l’achèvement des travaux du projet. Les livrables peuvent être des produits, des services, des documents ou des rapports. Par exemple, les produits livrables du projet de développement de sites Web pourraient inclure un site Web fonctionnel, des formulaires clients, des articles de connaissances connexes et des services de chat.

Il existe de nombreuses considérations qu’un propriétaire de projet doit prendre en compte lorsqu’il décide de l’arriéré de produit d’un projet agile et celles-ci doivent être faites dans le contexte des buts et de la définition objective du projet. Ceci devrait permettre au propriétaire du projet de peser le mérite de chaque facteur et de déterminer la valeur de chaque histoire utilisateur et comment elle contribue aux bénéfices.

Maintenir un focus laser sur les bénéfices et le retour sur investissement

Les Product Owners doivent solliciter les commentaires, les retours et la collaboration des parties prenantes pour mieux comprendre l’impact ou les conséquences potentiels de la façon dont ils priorisent les histoires utilisateur ou les groupes d’histoires. Cela peut également fournir une perspective sur la complexité ou le coût de leur mise en œuvre et donner un aperçu du point de vue ou de la compréhension des parties prenantes de ce qui est attendu en termes de retour sur investissement.

La nature interdépendante de ces éléments démontre qu’il n’y a jamais de processus linéaire ou simple dans la hiérarchisation des priorités; Les histoires utilisateur et la façon dont elles sont priorisées ne peuvent pas être prises isolément sans effet sur les résultats. Des composants à valeur ajoutée pourraient être livrés, mais pas fusionnés dans une solution cohérente.

Il est essentiel que les propriétaires de produits soient en mesure de se concentrer sur les bénéfices et le retour sur investissement dans la façon dont ils prennent des décisions sur comment ils décomposent le contenu et décident quelles histoires d’utilisateurs sont incluses ou dé-priorisées.

Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Je vous propose de commencer par Scrum.Org avant de zoomer sur les valeurs de Scrum, le Sprint Planning et les Sprint Reviews.

Ces vidéos peuvent s’avérer très utile pour sensibiliser votre comité de projet, votre sponsor et autres parties prenantes à ce qu’est Scrum avec ses valeurs ainsi que certaines de ses « cérémonies » les plus utiles.

Dans cette vidéo de 2 minutes, apprenez-en davantage sur ce que Scrum.org est et fait.

Voici quelques exemples de comment appliquer les valeurs Scrum de courage, engagement, focus, ouverture et respect.

Comment faciliter le Sprint Planning ?

Dans cette vidéo introductive, comprenez comment et quand utiliser certaines techniques de facilitation comme le vote romain, la visualisation et le questionnement afin que votre équipe puisse quitter la session de planification du sprint avec un objectif de sprint en direction de l’objectif du produit et un plan initial pour le sprint.

Comment faciliter les primordiales sessions de Sprint Review ?

Voici au moins une technique de facilitation qui va vous aider à transformer la revue de sprint en une session plus engageante et collaborative. Vous pourrez alors y recueillir des commentaires précieux des parties prenantes pour déterminer les futures adaptations de votre approche et de votre produit.

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Pas de surprises : Pourquoi les stratégies d’exécution sont-elles essentielles à la réussite du projet ?

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.

No Surprises: Why Execution Strategies are Critical for Project Success par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/no-surprises-why-execution-strategies-are-critical-for-project-success/

Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.

Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.

Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.

Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.

Considérez votre mode de transport métaphorique

Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.

Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible.  Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.

Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:

  • Les besoins et les attentes des parties prenantes;
  • Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
  • la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
  • Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
  1. Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
  2. Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.

Décomposons-les davantage.

Alignez vos parties prenantes

Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction :  c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.

Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.

Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.

C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.

Débloquez à la fois la planification et la progression

Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.

Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.

Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.

Application d’une stratégie d’exécution

Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.

La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches

Le Big Bang

C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.

L’approche phasée

Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.

L’approche par volet (ou flux de travail)

Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.

L’approche échelonnée

Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.

La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises

Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.

Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.

La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.

Quelles sont les techniques d’estimation agiles les plus fréquemment utilisées ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.

Agile Estimation Techniques par David Tzemach

https://www.agilequalitymadeeasy.com/post/agile-estimation-techniques-david-tzemach

Estimations traditionnelles (jours/heures)

Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.

Taille de T-shirt

La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.

La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.

Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
  1. Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
  2. L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
  3. Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.

Vote par points (dot voting)

Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.

Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.

Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.

Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.

Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
  1. Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
  2. Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
  3. Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
  4. Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
  5. Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
  6. Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)

Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :

  1. Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
  2. Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
  3. Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.

Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.

Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.

D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.

Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…

L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée

L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.

Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.

Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.

Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.

Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »

Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.

Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.

De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.

Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.

La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA

Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.

Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.

Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.

Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …

Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».

Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.

Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.

Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?

Sources :

  • Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
  • Project Management Institute “2022 Jobs Report”
  • Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
  • Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
  • Capterra “Project Management Software Market Research Report”

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Qui est Cyril Verbrugghe ?

Cyril Verbrugghe

Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.

Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.

Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.

Comment faire face à des attentes déraisonnables de certaines parties prenantes dans votre projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Que faites-vous lorsque vous ne pouvez faire changer d’idée des parties prenantes importantes ?

Dealing with Unreasonable Expectations  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-unreasonable-expectations/

Les principales parties prenantes exercent parfois une pression importante pour atteindre des objectifs de projet irréalistes. Repousser ces demandes peut mettre sur les nerfs même le/la manager de projet le/la plus expérimenté(e) !

Et il peut être difficile de convaincre ces parties prenantes de changer leurs objectifs ou leurs perspectives. Que faites-vous lorsque vous ne pouvez pas changer l’avis des parties prenantes ?

Adoptez un processus qui vous permettra de gérer les attentes et de faire avancer le projet.

Voici une approche en 4 étapes pour tirer le meilleur parti des attentes déraisonnables.

Étape 1 – Partagez les faits.

Développez un argumentaire simple et direct qui décrit vos préoccupations concernant le projet. Utilisez les données antérieures du projet, les documents de référence de l’industrie et les préoccupations présentées par les leaders techniques. Votre message est susceptible d’être considéré comme une mauvaise nouvelle, alors soyez prêt pour une forte réaction. Cela peut nécessiter plusieurs tentatives pour faire passer votre message, alors soyez persévérant pour faire entendre votre message. Tenez-vous-en aux faits. Ne laissez pas les réactions des parties prenantes détourner votre message en une discussion émotionnelle. Vous partagez des informations sur les risques qui doivent être traités. Gardez à l’esprit que ce n’est pas votre travail d’empêcher les hauts dirigeants de prendre des risques. Votre travail en tant que manager de projet consiste à vous assurer que les parties prenantes reconnaissent les risques que présente le projet. Après votre discussion, traitez les directives que vous recevez du mieux que vous pouvez.

Étape 2 – Comprenez leurs perspectives.

Qu’est-ce qui est réellement important dans le projet pour cette partie prenante ?

Partagez les risques du projet avec un public plus large et écoutez les points de vue supplémentaires de ces parties prenantes. Les membres de l’équipe technique peuvent être surchargés de problèmes ou avoir un volume de travail déraisonnable. Certaines parties prenantes peuvent avoir des intérêts pour leur propre équipe qui entrent en conflit avec la meilleure option pour l’ensemble de l’organisation. Toutes ces choses peuvent finir entre vos mains pour être traitées. Soyez compréhensif et souvenez-vous : Vous ne pouvez aborder les problèmes dans une discussion transparente seulement si les parties prenantes mettent leurs problèmes sur la table. Aidez les autres à comprendre ces perspectives divergentes et générez des discussions pour explorer une chemin plus dégagé pour faire avancer le projet.

Étape 3 – Soyez prêt à faire des compromis.

Ne soyez pas inflexibles. Au fur et à mesure que les conversations que vous organisez se déroulent, certaines de vos tentatives pour réduire les risques du projet peuvent être rejetées. Recherchez une position raisonnable dans le management des risques qui vous permette de faire des progrès positifs vers la réalisation du projet. Le chemin à suivre n’est peut-être pas parfait. Cependant, une amélioration de 80% de votre situation est probablement préférable à une détérioration irrémédiable d’une relation pour atteindre les 90 ou 100%. Lorsque l’environnement pour la livraison du projet n’est pas idéal, mettez en place une surveillance supplémentaire pour remonter les problèmes dès que possible. Discutez de ces sujets de préoccupation avec votre sponsor et lors de vos réunions de projet hebdomadaires.

Étape 4 – Montrez le chemin emprunté par votre projet.

Capitalisez sur votre surveillance pour identifier les problèmes. Créez des mesures qui montrent l’impact des zones de risque sur le projet. Partagez le chemin emprunté par votre projet avec les parties prenantes. Par exemple, si vous craignez que les ressources techniques clés ne soient pas disponibles pour consacrer suffisamment de temps à votre projet, établissez un temps minimum nécessaire pour livrer votre projet dans les délais. Surveillez les heures réelles que votre ressource critique consacre au projet et l’état d’achèvement de ses tâches. Signalez vos résultats lors des réunions d’état d’avancement pour tenir les gens informés de l’état du risque. Si les préoccupations que vous avez soulevées plus tôt (à l’étape 1) ont un impact, vous aurez des données concrètes pour justifier votre préoccupation, et vos parties prenantes seront plus susceptibles d’appuyer les changements dont vous avez besoin pour mener à bien votre projet. Si tout va bien, ne soyez pas complaisant ! Poursuivez la surveillance jusqu’à ce que la possibilité de risque soit éliminée.

Avez-vous des recommandations pour traiter les demandes déraisonnables ? Partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur la gestion des attentes déraisonnables, consultez la formation Natasha Kasimtseva’s Managing Project Stakeholders course.

Sur la même thématique, relisez ces billets:

 

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Manager de projet expérimenté ou pas, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification.

Cependant, ce n’est pas parce que vous avez les connaissez que nous savez bien les utiliser…

Five benefits to creating a schedule network diagram par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/12/19/five-benefits-to-creating-a-schedule-network-diagram/

Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.

  1. construction d'équipeConstruire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
  2. Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
  3. Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
  4. Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
  5. Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.

Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.

Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.

Si c’est simple et facile…

Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.

Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.

100 autres leçons sur le leadership de projet

Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?

3 idées de planification pour soutenir vos décisions futures

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Et si vous optiez pour une planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur peu de livrables essentiels ?

Par Johanna Rothman, la Pragmatic Manager

De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.

À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?

Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.

C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.

Vous avez des options.

Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
  1. Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
  2. Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
  3. Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.

Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.

Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment

Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?

Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :

  • Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
  • Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
  • Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.

Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?

C’est là qu’une liste d’options aide.

Idées #2 : Créez une liste d’options

Comment montrez-vous actuellement le niveau d’incertitude dans vos plans ? J’aime l’idée de la « big black line* », comme dans Alternatives for Agile and Lean Roadmapping: Part 3, Flow-Based Roadmapping.

Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.

Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.

Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.

*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.

Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures

Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.

Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.

Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)

Soutenez vos décisions futures

Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?

Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.

Votre futur « moi » vous remerciera.

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Dans les délais prévus

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Quels sont les bénéfices à avoir des délais bien définis ?

On schedule par Seth Godin

https://seths.blog/2022/01/on-schedule/

Nous tirons un énorme avantage de prendre un engagement simple :

Nous respectons les délais.

L’avantage est qu’une fois que nous avons convenu de la date limite, nous n’avons plus à nous en soucier. Nous n’avons pas à négocier, à trouver des excuses ni même à stresser à ce sujet.

Il ne sera pas livré quand il sera parfait.

Il sera livré quand nous avons dit qu’il le serait.

Une fois que ceci est clair, la qualité de ce que nous expédions augmente grandement. Au lieu de passer du temps et de l’énergie à chercher des raisons, des excuses ou à être dans le déni, nous faisons simplement le travail.

Et au fil du temps, nous estimons de mieux en mieux les délais sur lesquels nous engager. Parce que si nous promettons, nous livrons.

Selon moi, comme avec l’approche Agile, les délais et les moyens sont fixés au départ, la variable d’ajustement devient le contenu et surtout la priorisation de ce contenu en fonction de sa valeur business et de la capacité de l’équipe à livrer.

Quand c’est flou c’est qu’il y a un loup !

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.

En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.

Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.

En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.

En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.

Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.

Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.

Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !

Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !

Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».

En cette nouvelle année 2023 qui débute, décidez de prendre un peu de recul chaque jour pour bien définir quelles sont vos réelles priorités.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Tout semble urgent pour une personne sans priorités clairement définies.

Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.

Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.

Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.

Managez votre temps

Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?

Soyez précis :

  1. Quelle est la seule chose que vous devez achever aujourd’hui ?
  2. Sur quoi allez-vous concentrer votre plus productive période de temps et votre énergie aujourd’hui ?
  3. A quoi avez-vous su dire non parce que ce n’était pas votre priorité ?
  4. Quand cette journée sera terminée, que serez-vous fier d’avoir fait ?

Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.

Si vous managez une équipe ou un projet, sachez ce qui est important.

Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :

« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».

Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.

Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :

« Quelles sont tes priorités ? »

Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :

« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »

Soyez courageux.

Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.

Les priorités positionnent les tâches dans l’ordre optimal.

Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.

Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !

PS: Découvrez ou relisez « Aujourd’hui ne se produira qu’une fois et c’est aujourd’hui !« 
et aussi « Dotez-vous dès aujourd’hui d’un journal de décisions, de VOS décisions ! Et tenez-le à jour. »

TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

4 façons d’améliorer votre processus d’estimation de projet

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence nombreux managers de projet. Mais c’est aussi et surtout l’opportunité d’avoir des conversations vraiment importantes sur le projet.

https://thedigitalprojectmanager.com/improve-project-estimation-process/ par Galen Low

Parlons estimations.

Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence de nombreux managers de projet. Ce n’est pas seulement qu’il est sous haute pression, bousculé et souvent fait sur un coin de votre bureau. C’est aussi que vos efforts sont généralement ramenés à un compromis qui n’est presque jamais précis ou idéal.

Mais une chose que j’aime dans le processus d’estimation, c’est l’opportunité qu’il crée pour que des conversations vraiment importantes fassent surface.

Tout au long de ces conversations, vous imaginez le meilleur et craignez le pire. Vous faites des plans dont vous savez qu’ils changeront et résistez à prendre des engagements autour de choses que vous ne pouvez pas encore clairement voir. Vous examinez les projets passés et votre vision de l’avenir de l’entreprise.

En fait, je crois que chaque conversation sur l’estimation est une opportunité de parler de processus, de qualité, de vision et de valeurs.

Si vous avez trouvé que le processus de collecte et de revue des estimations est un peu épuisant et chronophage, essayez ces conseils pour rendre le processus plus gratifiant, moins mécanique et peut-être même un peu amusant.

#1 – Passez moins de temps à estimer seul et plus de temps à discuter des estimations

L’estimation des coûts signifie un certain temps passé tête baissée sur votre clavier, mais il ne sert à rien de créer une estimation parfaite si elle ne s’intègre pas au reste du contexte.

Enseignez à votre équipe de projet à poser des jalons qu’ils peuvent ensuite affiner par la discussion. Cela aidera tout le monde à avoir une vue d’ensemble et à mieux comprendre les métiers respectifs des membres de leur équipe.

#2 – Faites-en un processus créatif et ne mettez pas un pistolet sur la tempe de qui que ce soit

Manager l’ambiguïté est la pierre d’achoppement la plus courante pour les personnes à qui l’on demande de créer une estimation des coûts du projet. La deuxième pierre d’achoppement la plus courante est la peur de produire une estimation inexacte. Utilisez votre rôle de PM pour maintenir la conversation quelque part entre l’essentiel et l’idéal en documentant les hypothèses, en réitérant les contraintes et en posant des questions difficiles.

#3 – Éduquez vos clients et sponsors

Que ce soit à travers des faits concrets ou des métaphores comme la construction d’une maison ou la préparation d’un café, assurez-vous de ne pas survendre ce qu’est une estimation de projet.

Établissez des attentes selon lesquelles elle devra être affinée lorsqu’on en saura plus, qu’elle est sujet à changement et que le budget du projet devra être géré ensemble de manière proactive.

#4 – Ne présumez pas que vos données historiques sont un raccourci viable

passé, présent et avenir
Les performances passées sont utiles à connaitre mais elles ne prédisent pas l’avenir.

Vous pouvez consulter toutes les feuilles de temps de 5 derniers projets similaires, mais cela ne vous sera utile que si vous prévoyez d’utiliser exactement le même processus qu’un projet précédent et que vous avez également une compréhension claire des variables qui réduiront ou incrémenteront l’effort. Vous pouvez certainement augmenter la précision et réduire le temps passé à estimer, mais pas sans faire le travail de terrain à l’avance !

Ce dernier point est probablement le plus important parce que beaucoup d’entre vous pourraient se demander:

Quel est l’intérêt de rendre le processus d’estimation gratifiant si nos estimations sont toujours fausses ?

Eh bien, je dirais que les conversations autour de l’estimation mènent à des conversations sur les processus, qui mènent à des conversations sur les données.

Et cela conduit à une base de travail pour des estimations plus cohérentes et précises.

Visitez le site de notre partenaire Virage Group

Comment découpez-vous votre travail ?

Le par mopertodans agile, best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Il existe une variété infinie de projets, cependant seulement 3 approches sont utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

 

How do you breakdown your work? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/15/how-do-you-breakdown-your-work/

Le PMBOK V7 sur Amazon

La septième édition du Guide PMBOK® définit une structure de répartition du travail (WBS) comme une « décomposition hiérarchique de la portée totale du travail à effectuer par l’équipe projet pour atteindre les objectifs du projet et créer les livrables requis ».

Bien que cette définition permette de bien comprendre ce qu’est une WBS, elle ne fournit pas de conseils sur la façon d’organiser la structure d’une WBS. Ceci est utile car cela donne aux équipes la flexibilité nécessaire pour déterminer quel est le moyen le plus approprié de le faire dans le contexte de leur projet.

Bien qu’il existe une variété infinie de projets, j’ai trouvé 3 approches utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

  1. Axée sur les livrables – Chacun des composants de niveau supérieur de la WBS représente un livrable clé, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition de ces livrables à un niveau de détail approprié.
  2. Axée sur les phases – Chacune des composantes de niveau supérieur de la WBS représente une phase ou une étape du cycle de vie du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants de chacune de ces phases ou étapes.
  3. Axée sur la responsabilité – Chacune des composantes de haut niveau de la WBS représente une partie prenante contribuant à l’exécution du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants produits par chacune de ces parties prenantes.

Une approche axée sur les livrables

Aide à concentrer l’équipe sur tout ce qui est nécessaire pour réaliser chaque livrable sans se soucier à ce stade de qui le fait ou quand cela serait fait. Cela peut bien fonctionner pour les projets où toute la portée d’un projet peut être décomposée dès le début, mais peut être difficile lorsqu’une approche par vagues (rolling waves) est adoptée, à moins qu’il n’y ait une identification claire des parties de planification qui doivent être élaborées à une date ultérieure.

Une approche axée sur les phases

Livre sur Amazon

Fonctionne bien avec une approche par vagues, car l’équipe n’a qu’à se concentrer sur ce qui sera achevé dans la phase à venir.

Cependant, il existe un risque que l’équipe manque des éléments clés de la portée pour des livrables spécifiques, car elle ne se concentrera pas sur la décomposition d’un seul livrable à la fois.

Une approche axée sur la responsabilité

Fonctionne bien lorsqu’il y a plusieurs parties prenantes et qu’il est nécessaire d’avoir une séparation claire des responsabilités en matière de planification et d’exécution. Elle présente le même risque que l’approche axée sur les phases, mais en plus grave, car il est possible que des livrables sous-composants soient assumés par chaque partie prenante comme étant la responsabilité d’une autre partie prenante.

Sondage auprès des professionnelles et professionnels du management de projet

J’ai mené un sondage dans le groupe PMI’s LinkedIn Project, Program and Portfolio discussion group ainsi que dans  la communauté ProjectManagement.com pour évaluer la répartition dans l’utilisation de ces 3 approches.

Sur les 141 réponses combinées :

  • 57 % utilisaient une ventilation axée sur les livrables
  • 28 % une approche axée sur les phases
  • 9 % une approche axée sur la responsabilité
  • Les 6 % restants ont indiqué qu’ils utilisaient une autre approche, mais lorsque j’ai examiné les commentaires que ces participants avaient soumis, il semble qu’ils utilisent simplement une combinaison de ces méthodes plutôt que quelque chose d’entièrement nouveau.

Bien que le WBS soit un outil couramment utilisé avec des projets suivant un cycle de vie prédictif, cela ne signifie pas que ceux qui suivent un cycle adaptatif ne peuvent pas en bénéficier. Si nous considérons une user story map*, il s’agit simplement d’une WBS limitée entre deux et quatre niveaux et élaborée de manière progressive. Avec une Story Map, la structure peut être orientée persona (rôle des utilisateurs) ou thème/capacité.

Quelle que soit la façon dont votre équipe choisit de décomposer la portée du travail sur ses projets, une WBS ou une variante de celle-ci doit être considérée comme un instrument précieux dans sa boîte à outils.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

* Une user story map est un outil puissant qui permet à une équipe agile de préparer son backlog de produit et de planifier plus efficacement les versions de produits. Une user story map capture le parcours d’un client avec le produit, y compris les activités et les tâches qu’il effectue avec le système.

COMMENT est aussi important que QUOI lors de la demande de mises à jour de l’avancement des travaux

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est une partie à la fois difficile et critique du management de projet.

HOW is as important as WHAT when requesting work progress updates par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/01/how-is-as-important-as-what-when-requesting-work-progress-updates/

Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».

Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.

finiSi les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.

Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.

Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées

  1. Quel pourcentage du travail a été achevé ?
  2. Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
  3. Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?

Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !

Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.

La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.

La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.

En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.

J’ai mené deux sondages similaires pendant une semaine dans le groupe LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI et sur ProjectManagement.com.  J’ai reçu 239 réponses avec la répartition suivante des votes :

  • Combien de travail reste-t-il à faire : 49 %
  • Quel pourcentage est terminé : 29%
  • Est-ce terminé ou pas : 16 %
  • Combien du travail avez-vous accompli : 6 %

Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.

Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :

Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?

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Comment ré-estimez-vous les histoires utilisateurs inachevées lors d’un sprint avec l’approche Scrum ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Lorsque le travail n’est pas terminé dans le sprint, que faites-vous ?

When Work Isn’t Finished In the Sprint, What Do You Do? par Joel Bancroft-Connors

https://resources.scrumalliance.org/Article/re-estimate-unfinished-stories?utm_campaign=practical-agility&utm_medium=dantotsuPM

Est-ce que vous ou votre équipe avez déjà dit :

« Nous n’avons pas terminé tout le travail de ce sprint. Nous allons découper l’histoire afin d’obtenir du crédit pour le travail que nous avons déjà réalisé. »

« C’est fait à 90%, il faut juste le tester. Passons de 13 points à 1 point pour le prochain sprint. »

« Wow, c’est bien plus que 5 points. Nous aurions dû en faire un item à 13 points. »

« Nous n’avons pas terminé ces quatre histoires, nous allons simplement les reporter au prochain sprint. »

« C’est fait, il faut juste le tester. Créons une nouvelle histoire juste pour ça et marquons celle-ci comme terminée. »

J’entends ces phrases et d’autres similaires tout le temps. L’estimation, dans des circonstances normales, est difficile. Ensuite, tenez compte de ce qu’il faut faire lorsque vos estimations étaient « fausses » et que cela devient carrément désordonné. Ces exemples sont les raisons et les scénarios les plus courants que j’entends lorsque les gens posent des questions sur la réestimation du travail.

Alors, comment ré-estimez-vous le travail inachevé ?

Réponse courte : Je ne le fais pas.

Je ne ré-estime jamais le travail qui n’est pas terminé. Il n’a pas répondu à la définition de Done et retourne dans le l’arriéré de produit (le « backlog produit ») où il pourra être pris en compte pour le prochain sprint.

L’estimation ne change pas parce que nous avons commencé ou que c’est plus difficile que nous le pensions, et nous n’obtenons aucun crédit pour un travail qui n’est pas « terminé ».

En tant que « sauveteur » chef de projet, j’aime beaucoup la simplicité de la définition de Fait (Done) (les mesures de qualité requises pour le produit). Comme le binaire n’est qu’une série de 1 et de 0, la définition de Done n’a que 2 états, « Done » et « Not Done ».

À la fin du sprint , nous examinons chaque élément du backlog produit et nous nous demandons : « Est-ce que cela répond à la définition de Done ? » Si la réponse est oui, elle va à la revue du sprint. Si la réponse est non, cela retourne dans l’arriéré de produits.

« Not Done » est également très précis : l’élément de l’arriéré de produit n’est pas utilisable et ne génère donc aucune valeur. Cela retourne dans l’arriéré de produits et je le traite comme si aucun travail n’avait été fait. C’est dans l’arriéré de produit et vous le traitez comme n’importe quel autre élément du backlog. Il a juste l’avantage de plus de « préparation ».

Pourquoi ne ré-estimez-vous pas ?

C’est une bonne question. Il y a un certain nombre de raisons de traiter un item « Not Done » comme n’importe quel autre élément de l’arriéré de produit.

Doit être utilisable

La première raison vient directement du Guide Scrum. « Afin de fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable. » Je ne divise pas une histoire juste pour obtenir un crédit partiel. Si j’avais pu le diviser en un travail plus petit et qu’il était encore utilisable, j’aurais déjà dû le faire en guise de préparation. Nous nous concentrons sur les résultats (la valeur) et non sur les livrables (le travail accompli).

Le code pourrit

J’ai appris cela d’un développeur expérimenté il y a des années. Même dans les environnements où la « production » ne change que tous les six mois, la base de code peut changer beaucoup en une semaine. Lorsque le travail a commencé sur la nouvelle interface de connexion, les environnements étaient à l’état X. À la fin du sprint, les environnements étaient à l’état Y et lorsque nous avons finalement terminé l’interface de connexion, deux sprints plus tard, les environnements étaient à l’état Z. J’ai vu du travail qui répondait à la définition de Done dans le sprint précédent planter le système construit parce qu’il n’a été déployé que quatre semaines plus tard. « Il faut juste le tester », est probablement tout en haut avec « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? » dans les déclarations qui précèdent la catastrophe.

Ne prenez pas de raccourci

Ceci est étroitement lié à la pourriture du code. Si le travail n’est pas terminé dans le sprint, je ne le reprends pas dans le sprint suivant comme si rien n’avait changé. Je prends toutes les tâches (qui ne sont pas Done) et les ramène à « à faire » (To Do). Lorsque je reprends le travail, je valide à nouveau tout le travail. Non seulement le « code pourrit », mais vous avez peut-être appris quelque chose de nouveau, avez une nouvelle approche, quelqu’un d’autre a fait le travail. En revenant au tout début, vous vous assurez que rien n’a été manqué et que la qualité reste élevée.

Le tout s’équilibre

Cela entre en jeu à la fois avec un travail qui est « presque terminé » et un travail qui est « ouh la la ! C’est beaucoup plus gros que ce que nous pensions ». Vous allez reprendre un travail qui a été entrepris dans un sprint précédent et qui était à 1 point d’effort de finir, et vous allez également prendre un travail qui finira par nécessiter trois fois plus de travail que prévu, et à long terme, le tout s’équilibre. La loi des grands nombres nous dit essentiellement que, au fil du temps, le nombre d’éléments surestimés s’équilibrera avec le nombre de sous-estimés.

Ne le faites pas

Si cela n’a pas été fini dans le sprint, profitez-en pour examiner le travail à nouveau. Commencez par les critères d’acceptation. Sont-ils trop vagues ? Peut-on y répondre par oui ou non ? Regardez au-delà de cet élément de l’arriéré pour avoir une vue d’ensemble. L’équipe prend-elle trop de travail, cet élément dépendait-il d’un autre élément, y a-t-il une difficulté avec la définition de Done ?

Enfin, profitez-en pour poser la question suivante

Devrions-nous encore faire ce travail ?

Chaque sprint est une opportunité d’inspection et d’adaptation. Une partie consiste à examiner tout ce qui se trouve dans l’arriéré de produit et à vous demander si cela soutient toujours l’objectif du produit.

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La controverse sur les Story Points : Quelle est leur réelle valeur ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Voici un billet que j’ai trouvé très intéressant sur la réelle valeur des story points et les raisons pour lesquelles ils créent des conflits dans vos projets Agiles.

The Story Point Controversy par Natalie Barnes

https://resources.scrumalliance.org/Article/story-point-controversy

L’estimation du travail agile fait l’objet de débats dans les organisations depuis des années. Il existe plusieurs techniques d’estimation, mais les story points, en particulier, peuvent être un mystère pour beaucoup. Bien qu’il s’agisse d’une méthode couramment utilisée, certains peuvent questionner son efficacité. Cet article décrit le but des story points et pourquoi ils peuvent être sujets à controverse.

Qu’est-ce qu’un Story Point ?

Un story point est une unité de mesure d’une user story basée sur des facteurs tels que la complexité, l’effort, l’incertitude et le risque. Les story points peuvent être utilisés dans des approches agiles comme Scrum lors de la planification du sprint en attribuant une valeur en points à une user story.

Le story-pointing est un moyen rapide d’estimer le travail à l’aide d’outils tels que Planning Poker ou le modèle de Fibonacci. Par exemple, l’équipe peut attribuer un 1 ou un 2 à une histoire qu’elle considère comme nécessitant peu d’effort. L’objectif est d’aider les équipes Scrum à avoir un dialogue ouvert pour acquérir une compréhension commune du travail relatif à toutes les histoires utilisateurs dans l’arriéré de produit, le product backlog.

Relisez ce billet sur « pourquoi Fibonacci ? »

Toute l’équipe (ceux qui font le travail) discute des éléments et des composants impliqués dans le développement de l’histoire utilisateur et parvient à un consensus sur l’estimation en story points. Certaines équipes établissent une base de référence convenue pour l’histoire d’effort le plus faible avec le nombre de story points le plus bas. Si une user story a un nombre très élevé de points, l’équipe décompose l’histoire en histoires plus petites puis les estime.

Comment les story points sont-ils utilisés dans les sprints ?

Une fois que la planification du sprint est terminée et que l’équipe a décidé de ce à quoi elle peut s’engager dans le sprint, elle a alors son nombre total de points d’histoire, de story points, engagés. À la fin du sprint, l’équipe aura consommé tous les story points qui répondent à leur définition de terminé, done. Toutes les histoires qui ne sont pas complètes sont alors soit déplacées dans le backlog, peut-être affinées et ré-estimées, soit reportées au sprint suivant : c’est une décision d’équipe.

L’équipe répète ce processus pour chaque sprint. Au fil du temps, les membres développent leur vélocité, qui est une moyenne du nombre total de story points complétés à la fin de chaque sprint. Les story points terminés peuvent varier à chaque sprint en fonction de la capacité de l’équipe (temps disponible pour chaque sprint). Les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la capacité comprennent le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le sprint en raison d’un congé personnel ou d’une maladie, d’une formation ou de conférences, d’événements imprévus, de distractions externes ou peut-être d’un sprint lourd en réunions (pensez aux réunions de département ou d’organisation).

Pourquoi les story points peuvent-ils être sujets à controverse ?

Étant donné que les story points sont une valeur nébuleuse et arbitraire, certaines organisations peuvent ne pas comprendre l’unité réelle de cette mesure des histoires utilisateur. Elles peuvent mal interpréter leur objectif, et il est difficile d’associer systématiquement les points d’histoire au délai de livraison. Prenons la vélocité, par exemple. Elle est considérée comme une mesure clé dans Agile, mais elle peut être utilisée à mauvais escient lors de la mesure de la productivité d’une équipe. Les dirigeants peuvent poser des questions sur la vélocité de l’équipe et vouloir savoir combien de points d’histoire ils achèvent à chaque sprint. Cet état d’esprit de la vélocité en tant que mesure de productivité utilisant des story points ne donne pas une bonne idée de la productivité ni du temps qu’il faudra à l’équipe pour livrer une fonctionnalité.

Disons que l’équipe prend en charge et complète 20 story points dans le sprint 1. Dans le sprint 2, ils prévoient 40 story points mais ne complètent que 30 story points. Dans le sprint 3, ils embarquent et complètent 30 points d’histoire. Cela ne signifie pas que l’équipe est plus ou moins productive de sprint en sprint. Cela fait partie du processus de planification de l’équipe pour déterminer ce qu’elle peut engager dans chaque sprint compte tenu de son expérience du dernier sprint. Étant donné que les user stories présentent différents degrés de complexité et d’incertitude, l’équipe a peut-être appris que ses estimations lors de la planification du sprint étaient trop élevées ou trop basses et s’ajuste en conséquence à chaque sprint.

La capacité de l’équipe est une autre raison pour laquelle les story points peuvent fluctuer. Peut-être qu’ils n’ont pas pu en terminer autant qu’ils l’avaient prévu en raison d’une personne malade dans l’équipe ou d’un autre événement inattendu.

Les story points sont également utilisés à mauvais escient comme métrique pour comparer une équipe à une autre. L’équipe A peut avoir une moyenne de 40 story points tandis que l’équipe B peut avoir une moyenne de 80 story points. Le management peut mal interpréter cela comme signifiant que l’équipe A est deux fois plus productive que l’équipe B. Il n’y a pas deux équipes égales. Leurs membres peuvent avoir des compétences différentes, la taille des équipes peut être différente et les définitions d’un story point peuvent varier. La comparaison des équipes nuit à leur processus d’estimation, crée des estimations gonflées et démoralise l’équipe.

Trouvez un équilibre

Il est compréhensible que les organisations aient besoin de savoir à quel point les équipes sont productives et elles ont besoin de quelque chose de tangible pour mesurer leur performance. Cependant, il est erroné de supposer que les story points et la vélocité sont des mesures d’évaluation de la productivité. Les story points sont utilisés par l’équipe Scrum à des fins de planification et ne doivent pas être considérés comme une unité de productivité par la direction. La vélocité en tant que métrique doit être utilisée par l’équipe Scrum comme point de référence pour les aider dans leur prise de décision pour les engagements de sprint.

Les apprentissages continus et l’expérience de l’équipe donnent la possibilité à l’équipe Agile d’améliorer ses estimations au fil du temps.

Grâce à l’inspection et à l’adaptation, les membres de l’équipe deviennent plus prédictifs et capables de prévoir les délais pour les fonctionnalités. Ce qui compte dans l’agilité, c’est un dialogue ouvert et productif sur le travail, la progression vers l’objectif du produit et la création fréquente de valeur pour les clients.

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Une estimation basée sur plusieurs estimations différentes est-elle plus précise qu’une seule et unique estimation ? #PERT

Le par mopertodans outils et méthodes3 commentaires

L’énigme de l’estimation en trois points et de PERT

The Conundrum of Three Point Estimation and PERT par Praveen Malik

http://www.planningplanet.com/blog/conundrum-three-point-estimation-and-pert

Une estimation basée sur plusieurs points est-elle plus précise qu’une seule estimation ?

Si nous suivons la sagesse conventionnelle, il semblerait certainement que oui. La moyenne de plus d’une estimation est susceptible de nous donner un meilleur résultat.

En management de projet, il existe une technique d’estimation en trois points. Elle calcule la durée prévue sur la base de trois estimations différentes. Elle calcule la moyenne de trois estimations différentes pour déterminer l’estimation finale. Cette technique peut également être utilisée pour estimer les coûts et les ressources.

Bien qu’il semblerait qu’une moyenne basée sur trois points nous donnera de meilleurs résultats, a-t-elle une base scientifique ? Découvrons-le.

Historique de l’estimation en trois points

La méthode d’estimation en trois points a évolué à partir de la technique d’évaluation et d’examen des programmes (Program Evaluation and Review Technique : PERT). Elle a été développée pour la première fois par l’US Navy en 1958. Elle est couramment utilisée avec la méthode du chemin critique (Critical Path Method : CPM) qui a été introduite en 1957.

PERT a été développée pour soutenir le projet de sous-marin nucléaire Polaris de la marine américaine. Elle a été développée principalement pour simplifier la planification et la programmation de projets importants et complexes. Au fil du temps, elle a trouvé une application dans de nombreuses autres industries.

PERT essaie de déterminer le temps nécessaire pour terminer chaque activité de projet et tente de donner la durée minimale d’un projet.

Deux façons de faire une estimation en trois points

La technique d’estimation en trois points est utilisée lorsqu’il y a très peu d’informations. Elle est utilisée pour construire une distribution de probabilité approximative qui représente le résultat d’événements futurs.

Alors que la distribution normale peut être utilisée à des fins d’approximation, ce n’est pas toujours le cas. PERT utilise la distribution bêta pour calculer le résultat. Une autre façon de trouver le résultat est par la distribution triangulaire. Les deux techniques de distribution de probabilité peuvent être utilisées en fonction de l’application.

L’estimation en trois points a utilisé trois estimations différentes pour arriver à un résultat

  1. Durée optimiste (O) : Elle représente le meilleur scénario ou le temps minimum possible requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout se passera mieux que ce à quoi on s’attend normalement. Cette estimation est le scénario le plus idéal dans lequel tout fonctionnera parfaitement.
  2. Durée pessimiste (P) : Elle représente le pire des scénarios ou le temps maximum requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout ce qui peut mal tourner ira mal (sans compter les catastrophes majeures). Dans cette estimation, vous êtes confronté à des conditions ou des événements indésirables.
  3. Durée la plus probable (M: Most Likely) : Elle représente le scénario réaliste ou la meilleure estimation du temps nécessaire à la réalisation d’une activité. Elle suppose que tout se déroulera normalement.

Sur la base de celles-ci, les trois estimations ci-dessus, la durée prévue est calculée.

La durée prévue est l’estimation moyenne du temps nécessaire pour terminer une activité. C’est la durée moyenne qu’une activité nécessiterait si elle était répétée plusieurs fois sur une longue période de temps.

En calculant la moyenne avec trois points, nous réduisons le risque de nous tromper.

Les deux méthodes pour faire une estimation en trois points

Distribution triangulaire

Elle calcule la moyenne ou la moyenne de trois estimations à l’aide de la formule suivante :

E = (O + M + P) / 3

Distribution bêta PERT

Cette distribution donne plus de poids au scénario le plus probable lors du calcul de la moyenne ou de la moyenne. Il utilise la formule suivante :

E = (O + P + 4*M) / 6

Exemples

Scénario I

O=9, M=12, P=18

Distribution triangulaire

E = (O + M + P)/3 => E = (9 + 12 + 18)/3 => E = (39)/3 => E = 13

Distribution bêta PERT

E = (O + P + 4*M)/6 => E = (9 + 18 + 4*12)/6 => E = (9 + 18 + 48)6 => E = (75)/6 => E = 12,5

Scénario II

O=9, M=15, P=18

Distribution triangulaire

E = (9 + 15 + 18)/3 => E = (42)/3 => E = 14

Distribution bêta PERT

E = (9 + 18 + 4*15)/6 => E = (9 + 18 + 60)/6 => E = (87)/6 => E = 14,5

Nous pouvons tirer deux observations des calculs ci-dessus.

  1. Si la plus probable est plus proche de la valeur optimiste, la moyenne est supérieure à la durée la plus probable. D’autre part, si le plus probable est plus proche de la valeur pessimiste, la moyenne est inférieure à la durée la plus probable.
  2. Les résultats de la distribution bêta PERT sont plus proches de la durée la plus probable que ceux de la distribution triangulaire.

Conclusion

Il est préférable de faire une estimation en trois points en faisant des recherches sur l’activité ou en contactant un expert. L’essentiel est de trouver des estimations raisonnables pour optimiste, très probable et pessimiste. C’est une bonne idée d’enregistrer des notes sur la base de chaque estimation. Pensez aux conditions qui sont susceptibles de se produire lorsque l’activité est entreprise.

Quelques points importants à noter

  1. Cette estimation est plus précise que l’estimation analogue et paramétrique
  2. Cette estimation permet de tenir compte des incertitudes et des risques.
  3. Cette estimation est généralement utilisée lorsqu’il n’y a pas assez de données historiques ou lorsque vous utilisez des données plus subjectives.

Il n’y a pas de méthode correcte pour l’estimation en trois points. Les 2 méthodes de distribution triangulaire et bêta sont des méthodes valides. La méthode que vous choisirez dépendra de la nature de votre travail et de vos processus organisationnels. Vous pouvez essayer d’expérimenter avec les deux méthodes et découvrir quelle méthode vous donne de meilleurs résultats.

Références et lectures complémentaires

  1. How to Use PERT Formula?
  2. How to Use Standard Deviation Using PERT Formula?
  3. How to Use PERT and CPM together?
  4. The Ultimate Guide to Critical Path Analysis

Comment faire face à une réduction du budget de votre projet ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet. Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Dealing with a Project Budget Cut par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-a-project-budget-cut/

La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet.

Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.

Voici des conseils pour faire face à une réduction budgétaire.

Restez calme.

Vous pourriez interpréter une réduction budgétaire comme un échec.

Une réduction budgétaire est une décision business, qui nécessite une réponse bien réfléchie.

Continuez à mener votre équipe comme si le projet était toujours viable… parce que c’est le cas.

Comprenez la raison d’être de la coupe.

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Vous devez comprendre ce qui a déclenché la réduction budgétaire pour comprendre comment y répondre.

Discutez de la coupe avec votre sponsor pour comprendre son cheminement de pensée.

Des réponses différentes sont requises lorsqu’une réduction est due à une réduction des coûts à l’échelle de l’entreprise, par rapport à quelque chose lié à votre approche de management de projet ou à un livrable de votre projet dont la priorité a changé.

Examinez les priorités du projet.

Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.

Recherchez des approches de réduction des coûts.

La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.

Communiquez !

Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux

Dites à votre commanditaire et aux principales parties prenantes ce que le nouveau budget du projet peut permettre. Négociez pour trouver la meilleure approche et aligner les attentes. Partagez les nouvelles attentes et le plan de projet révisé avec votre équipe de projet. Insistez sur le fait que le projet continuera d’aller de l’avant. Pour maintenir le moral de l’équipe, discutez des résultats opérationnels que le projet peut produire. Pour plus de motivation, demandez à votre sponsor de communiquer également ce message.

Avez-vous déjà fait face à une réduction budgétaire dans un projet ?

Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?

Quelles mesures avez-vous prises pour « vous débarrasser » de ces sentiments et réfléchir à la façon d’aller de l’avant ?

Pour en savoir plus sur les budgets de projet, consultez la formation Bob McGannon’s Project Management Foundations: Budgets