En tant que manager de projet, vous devez susciter la responsabilisation des personnes qui relèvent d’autres managers. C’est extrêmement difficile ! Voici des conseils pour amener les membres de votre équipe à prendre leurs responsabilités.
Collaborez pour établir et confirmer la compréhension de votre structure de répartition du travail (Work Breakdown Structure / WBS).
Lorsque vous collaborez sur le WBS, les membres de l’équipe acquièrent une perspective et une compréhension plus approfondies de la façon dont leur travail s’intègre dans le projet global. Demandez aux personnes qui comprennent chaque section du WBS de l’expliquer au reste de l’équipe. De cette façon, tous les membres de l’équipe comprennent comment leur travail contribue aux objectifs du projet. Lorsqu’une équipe travaille ensemble pour décider comment aborder un projet, le sentiment d’appartenance grandit. Et l’appropriation renforce la responsabilité parce que personne ne veut que SON projet échoue.
Assurez-vous que les relations entre les tâches sont comprises.
Après avoir établi votre échéancier de projet à partir du WBS, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend et accepte les tâches préalables qui doivent être accomplies pour qu’il puisse terminer son travail. Tout aussi important, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend les tâches qu’il doit terminer afin que les autres membres de l’équipe puissent compléter leurs propres livrables. Cela renforce la valeur de leurs livrables et cultive la responsabilisation au sein de l’équipe.
Reconnaissez le travail terminé.
Les bons managers de projet acceptent les livrables complétés par les membres de leur équipe.
Les grands managers de projet favorisent un sentiment de fierté au sein des membres de leur équipe en reconnaissant quelque chose de spécifique sur le travail que chaque membre de l’équipe fournit.
Cela renforce le sentiment de responsabilité qui se manifestera dans les futurs travaux de projet.
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Fournissez une reconnaissance formelle.
Reconnaissez officiellement le travail de chaque membre de l’équipe en envoyant un courrier/l à son manager. Cela renforce la contribution que le travail de projet apporte à l’organisation et la valeur que leur employé a fournie pour générer des résultats opérationnels. L’enthousiasme que cette action suscite chez le membre de l’équipe renforce non seulement sa responsabilisation à l’égard des travaux futurs du projet, mais elle peut également renforcer la responsabilisation pour la réalisation des livrables des projets pour l’ensemble de l’organisation.
Démarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter. Je pense que la grande majorité des gens commencent un projet ou une tâche avec la pleine intention de les terminer. Le problème est que la route de l’échec est pavée de ces bonnes intentions.
Vous n’avez pas besoin d’avoir l’intention de terminer ce que vous commencez, vous avez besoin d’un plan pour le terminer avant de commencer.
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La première étape de ce plan devrait être une décision.
La décision que, quoi qu’il arrive, le projet ou la tâche sera complété. Si vous avez commencé à chercher des excuses pour retarder l’achèvement de quelque chose que vous avez commencé, ne vous permettez pas de commencer quoi que ce soit d’autre tant que ce sur quoi vous travaillez soit terminé. Plus votre liste de choses « en cours » est longue, plus il sera difficile de compléter l’une d’entre elles.
N’ayez pas peur de dire NON quand quelqu’un vous demande de commencer quelque chose de nouveau. Ne vous inquiétez pas de dire NON à quelqu’un qui vous demande de l’aide si vous avez déjà 12 balles en l’air avec lesquelles vous essayez de jongler.
Rappelez-vous, « NON » est une phrase complète. Aucune explication ne devrait être requise.
Le plan doit inclure les mesures que vous prendrez chaque jour pour vous rapprocher de l’achèvement de votre tâche.
Le Kanban personnel
Même une tâche énorme peut être divisée en tâches quotidiennes réalisables. Si vous ne pouvez vous permettre que 15 à 30 minutes par jour sur une tâche, vous faites tout de même des progrès et créez un élan vers l’achèvement.
Assurez-vous de bloquer ce temps dans votre calendrier et ne trouvez pas d’excuses pour utiliser ce temps sur autre chose.
Assurez-vous que votre premier bloc de temps de 15 à 30 minutes commence immédiatement. Pas demain, pas la semaine prochaine, commencez immédiatement. Si vous n’êtes pas sûr de ce que je veux dire par immédiatement, je veux dire commencer dans la seconde après avoir fait votre plan.
Ajoutez une date d’achèvement à votre plan.
Vous devez être réaliste. Vous ne pouvez pas vous permettre 53 années pour accomplir une tâche qui devrait prendre quelques semaines d’efforts concentrés.
Mettez une date limite « drop dead » sur votre calendrier et terminez la tâche à cette date. Si vous ne le faites pas, cette tâche est probablement aussi morte que vos chances de succès.
Partagez votre plan et vos progrès avec un mentor ou un partenaire de confiance.
Rien n’est plus utile pour accomplir une mission ou une tâche difficile que d’avoir quelqu’un qui vous tient responsable de l’engagement que vous avez pris de le faire.
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Vous devez savoir que vous avez la capacité de terminer ce que vous commencez.
Vous pouvez créer en vous la discipline nécessaire pour le faire. Vous pouvez atteindre un énorme succès dans tous les domaines de votre vie en le faisant.
La seule question à laquelle vous seul pouvez répondre est… « Le voulez-vous ? »
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Lorsque Fred Brooks Jr. a écritThe Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.
Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard
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Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.
Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.
Les raisons qui supportent la loi Brooks sont bien comprises, mais malheureusement oubliées par les managers de projet et les parties prenantes principales lorsque des retards surviennent.
Ajouter des personnes multiplie le nombre de relations à gérer pour les membres actuels de l’équipe.
L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.
Accorder davantage de financement à un projet en dépassement budgétaire en accroitra-t-il le surcoût ?
Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?
Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.
Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?
Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.
Si l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.
Les prévisions de coûts à l’achèvement peuvent également être suspectes.
Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.
Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.
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Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.
Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.
Quelques réflexions
#1 – N’attendez pas la dernière minute.
Les vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.
#2 – Ne minimisez pas le problème.
Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.
En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.
#3 – Créez des alternatives.
Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.
#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.
Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.
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#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.
Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.
La fin de cette semaine est votre dernière opportunité de positionner un gros rocher dans votre agenda de la semaine prochaine. Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.
Par exemple, vous aviez l’intention de prendre une liste d’activités que vous pouvez retirer de votre calendrier pour la donner à quelqu’un d’autre. Mais vous êtes si occupé que vous n’avez pas le temps de le faire.
La plupart d’entre nous ne résistent pas aux choses sans importance qui font beaucoup de bruit.
Plus vous attendez pour positionner les gros rochers, plus courte est la vie.
Vous ne pouvez pas planifier la semaine prochaine le travail important de la semaine prochaine.
4 raisons pour lesquelles les petits rochers remplacent les gros rochers
Vous n’avez pas identifié de gros rochers. La première étape pour effectuer un travail important est de décider ce que c’est.
Vous pensez que les gros rochers nécessitent des mesures spectaculaires. Mais prendre soin de soi peut être aussi simple que d’aller marcher.
La vitesse rend les petits rochers séduisants. Les tâches sans importance sont souvent accomplies rapidement. Vous vous dites : « Je vais d’abord cocher cette petite case. » Mais vous finissez par courir après les petites choses toute la journée.
Les gros rochers sont tranquilles. Les petits rochers sont bruyants. Quand un gros rocher devient bruyant, vous l’avez négligé trop longtemps. Pensez à votre santé.
Un gros rocher
Inscrivez un rendez-vous avec une tâche importante dans votre agenda de la semaine prochaine dès aujourd’hui.
Pensez à quelque chose que vous avez eu l’intention de faire. Planifiez-la. Lorsque quelqu’un appelle, dites-lui que vous êtes pris.
Les gros rochers contribuent à la vie que vous aspirez à construire, mais que vous n’avez pas trouvé le temps de construire.
Les gros rochers élargissent les possibilités.
Les gros rochers renforcent les relations.
Les gros rochers maximisent votre talent. Travailler sur un gros rocher vous donne de l’énergie. Travailler constamment sur de petits rochers est une insulte envers vous-même.
Les gros rochers donnent du sens. Mais ne pensez pas que les activités significatives sont toujours difficiles. Les gros rochers sont souvent simples.
Les activités gros rochers apportent une contribution disproportionnée à la satisfaction.
Plus vous attendez pour programmer de gros rochers, plus la vie devient petite.
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Répondez à ces 2 questions
Pourquoi les petits rochers vous tiennent-ils si occupés que vous n’avez pas le temps de faire des tâches importantes ?
et surtout
Quel gros rocher avez-vous besoin de mettre dans votre calendrier de cette semaine ?
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Les systèmes et les sociétés organisés ont besoin de délais. Il serait impossible de construire efficacement une maison si les sous-traitants pouvaient livrer leurs biens ou services quand cela leur convenait. Les studios de cinéma et les éditeurs de livres planifient leurs sorties des mois à l’avance pour permettre aux équipes de distribution de planifier leur travail. Le logiciel dépend de sous-systèmes qui doivent être en place avant que l’ensemble du programme puisse fonctionner.
En plus de la valeur créée par des livrables synchronisés, il existe également des coûts réels. Pas seulement le coût organisationnel d’une échéance manquée, mais les dommages importants à la réputation ou à la marque qui se produisent lorsqu’une promesse n’est pas tenue. Et il y a un coût humain : le stress et la tension qui découlent du fait de travailler pour tenir une promesse que nous n’aurions peut-être pas faite personnellement, ou qui pourrait être plus difficile parce que quelqu’un d’autre n’a pas exécuté sa partie du boulot.
Dans la course ouverte à l’attention et aux engagements, les normes sur les délais ont vacillé. Depuis quarante ans, Saturday Night Live se déroule à 23h30. Non pas, comme le dit son créateur, parce qu’il est prêt, mais parce qu’il est 23h30. C’est l’engagement.
Sur Kickstarter, ce genre de date butoir sacro-sainte est en effet rare. « Ce chargeur sera expédié dans six semaines ! » disent-ils, alors qu’en fait, c’était il y a plus d’un an et sans date d’expédition en vue. Ou avec des investisseurs en capital-risque et d’autres bailleurs de fonds. « Nous allons battre de trois mois la concurrence pour l’ouverture sur le marché. » Parfois, on a l’impression que si l’entreprise n’apporte pas de vœux pieux à la table, elle ne sera pas financée. Compte tenu de ce choix, il n’est pas étonnant que les gens soient désespérés. Les vœux pieux ne s’appellent peut-être pas mentir, mais c’est le cas. Nous devrions mieux le savoir.
Gagner la réputation d’être quelqu’un (un pigiste, un spécialiste du marketing, une entreprise, un leader) qui ne manque pas une échéance est précieux.
Et cela n’arrive pas simplement parce que vous évitez de dormir et travaillez comme un fou. Ceci serait le dernier recours de quelqu’un qui n’est pas doué pour la planification.
Voici quelques principes de base qui pourraient vous aider avec la partie planification.
Si vous êtes en concurrence dans une industrie où la seule façon de « gagner » est de mentir sur les délais, réalisez qu’être en concurrence dans cette industrie est un choix et acceptez que vous allez manquer des échéances et que vous devrez faire face aux frais émotionnels qui en découlent.
Sachant que c’est un choix, envisagez de choisir une industrie différente, une industrie où le respect des délais est attendu et où vous pouvez obtenir satisfaction en créant de la valeur pour les autres en tenant vos promesses.
Ne comptez pas sur de faux délais comme une forme d’incitation. Cela ne fonctionnera pas de la même manière sur tout le monde, ce qui signifie que certaines personnes vous prendront au mot et livreront à temps, tandis que d’autres supposeront qu’il s’agissait simplement d’une ligne directrice. Il est plus efficace d’être clair et d’aider les gens à comprendre dès le départ ce que vous entendez par échéance. Le garçon a crié au loup mais les villageois ne sont pas venus.
En même même temps, n’utilisez pas les délais internes comme une composante garantie pour vos promesses externes. Un projet sans marges de temps est certain d’être en retard. Pas seulement susceptible d’être en retard, mais certain. De meilleurs marges font de meilleures échéances.
Acceptez le fait que livrer quelque chose à une certaine date coûte plus cher que de la livrer à chaque fois qu’elle est prête. En conséquence, vous devriez facturer plus, peut-être beaucoup plus, pour la valeur que crée votre promesse d’une date butoir. Puis, dépensez cet argent pour vous assurer que la date butoir n’est pas manquée.
Les délais ne sont pas respectés par les gens qui « font de leur mieux ». Le respect d’une date limite nécessite une approche systémique des dépendances, des marges de temps et de la planification de scénarios. Si vous coupez régulièrement les angles ou que vous vous épuisez pour respecter les délais, vous avez un problème de système.
L’antidote à la dérive de contenu n’est pas l’élagage occasionnel. C’est épuisant émotionnellement et une bataille perdue d’avance. La réponse est de restructurer activement la spécification du besoin, en supprimant ou en ajoutant des blocs entiers de travail. « Ce sera dans la prochaine version », est une réponse tout à fait acceptable, en particulier lorsque les gens ont besoin que cette version soit expédiée à temps.
Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?
Une seule et unique échéance est une échéance qui ne sera certainement pas respectée. Mais si vous pouvez décomposer votre grande échéance en dix ou quinze jalons intermédiaires, vous verrez vos progrès bien avant qu’il ne soit trop tard pour faire quelque chose à ce sujet.
Le Mythical Person-Month est un sérieux piège. Neuf personnes, travaillant ensemble en parfaite harmonie, ne savent pas faire un bébé en un mois. Mettre plus de gens sur un projet ne l’accélère souvent pas. Au moment où
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vous commencez à résoudre un problème de délai de cette façon, il est peut-être déjà trop tard. L’alternative est de doter chaque composant de votre projet du bon nombre de personnes et d’avoir autant de composants en cours d’exécution en parallèle que possible.
Les goulots d’étranglement sont utiles, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. Si vous n’avez besoin que d’une seule personne pour approuver chaque élément de votre projet, il est peu probable que vous puissiez exécuter autant de choses en parallèle que possible. L’alternative est d’avoir une spécification rigoureuse créée à l’avance, dans laquelle de nombreuses normes sont approuvées avant même de commencer le travail.
Les discussions sur les délais se transforment souvent en question de confiance, de honte et d’effort. Ce n’est pas aussi utile que de séparer les conversations sur la structure du système et les données de celles sur l’engagement et le punch.
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Comme la plupart des choses qui comptent, respecter les délais est une compétence, et comme c’est une compétence, nous pouvons l’apprendre.
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Nous aimerions tous mener des projets du début à la fin, mais la réalité est que souvent, le manager de projet qui a lancé le projet ne sera pas celui qui éteint les lumières à la fin.
Six signs that you might be inheriting a sick schedule
Steve McQueen disait « Ici, on règle les choses avec du plomb, mon ami ! » mais une devise qui convient mieux aux managers de projet est « Nous travaillons dans le changement », ce qui inclut notre propre rôle.
À ce titre, il est fort probable que vous vous retrouverez un jour à prendre en charge un projet lancé par un manager de projet sortant. Dans un monde idéal, le manager de projet disposera d’une période de transfert de connaissances généreuse et il transmettra un ensemble exact, complet et à jour d’informations clés sur le projet, mais lorsque je me retrouve dans la situation où j’en aurais eu besoin, je n’ai presque jamais connu ce plaisir.
Bien qu’il puisse y avoir des problèmes à assumer l’entière responsabilité des données financières de votre projet, à établir rapidement une relation positive avec l’équipe et les autres intervenants clés ou simplement à comprendre clairement le périmètre et l’approche d’exécution du projet, l’un des plus gros maux de tête que j’ai éprouvés a été de prendre en charge l’échéancier de projet de quelqu’un d’autre.
Chaque professionnel aura des différences stylistiques quant à la façon dont il structure, remplit et met à jour l’information dans ses plannings et il vous faudra peut-être un certain temps pour comprendre « sa » façon de travailler. Ce n’est pas ce qui m’inquiète. Malheureusement, il y a souvent des lacunes fondamentales dans la façon dont l’échéancier a été créé ou maintenu, ce qui le rendra difficile, voire impossible à utiliser efficacement.
Voici juste 6 des nombreux signes révélateurs que vous pourriez découvrir sur un planning qui craint.
#1 – Il n’y a pas d’information sur les lignes de base de référence.
Vous avez besoin des lignes de référence pour le projet.
Comme nous l’enseignons dans notre cours sur les principes fondamentaux, être un manager de projet proactif ne consiste pas seulement à savoir où vous en êtes, mais aussi à savoir où vous devriez en être et à comprendre les répercussions de tout écart. Sans information sur les lignes de base pour les jalons clés, vous ne pouvez pas le déterminer.
#2 – Abus d’usage de contraintes.
Certains managers de projets abusent des dates contraintes comme moyen paresseux de faire en sorte que les activités soient planifiées aux dates souhaitées plutôt que d’utiliser des dépendances ou des durées prévues pour le faire. De plus, si des contraintes sont utilisées mais ne sont pas documentées, vous ne savez pas pourquoi une activité donnée est contrainte, ce qui signifie que vous passerez à côté d’opportunités d’améliorer votre calendrier de livraison si la situation réelle qui nécessitait l’utilisation de la contrainte disparaît.
#3 – Affectation ridicule des ressources.
Qu’il s’agisse de personnes, d’équipement ou de matériaux, si votre prédécesseur n’a pas pris le temps d’assurer une allocation réaliste des ressources en fonction des contrats de travail, de la disponibilité des matériaux, des contraintes de trésorerie, etc., alors les activités seront rarement lancées ou achevées comme prévu.
#4 – Dépendances spaghettis.
Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.
Si les activités précédentes se trouvent à la fois au-dessus et au-dessous d’une activité donnée, il sera frustrant d’essayer de résoudre les problèmes de flottement négatifs ou de simplement comprendre le déroulement de l’échéancier.
#5 – Pas de calendriers.
À moins que vous ne vous attendiez vraiment à ce que les gens travaillent pendant les vacances et ne prennent pas de congés, l’absence de calendriers sera un autre signe que les dates prévues pourraient être manquées.
#6 – Des activités pas encore terminées sont planifiées pour finir dans le passé.
Aucune tache qui se termine dans le passé sur l’échéancier devrait ne pas être terminée.
À moins que vous ne soyez un Seigneur du Temps bénéficiant d’un TARDIS, une fois que la date de début ou de fin d’une activité est dépassée, elle devrait être reportée pour indiquer quand elle devrait être faite.
Je fournis cette liste à titre d’aide à l’identification des risques pour les managers de projet qui prennent en charge le projet de quelqu’un d’autre, mais aussi comme une aide pour ceux qui créent leurs propres plannings de projet.
Si vous ne voulez pas être maudit par le chef de projet qui vous succède, faites attention !
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La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard.
Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.
Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !
Accumulation des travaux en cours
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).
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Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons
Déni de valeur
Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :
Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !
Perte d’argent
Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.
Perte d’efficacité
Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »
Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?
Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.
L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.
Ajout de risques inutiles
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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.
En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?
Effet massif de répercussions en chaine
Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.
Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.
Mesures d’atténuation complexes
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
Conséquences chaotiques
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Préparez vous à l’échec
Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson
Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.
Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »
Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.
Échec prévisible
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Des estimations prudentes
Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.
Un débit en baisse
À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)
Étranglement de l’équipe
Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.
Pas d’espace pour la créativité
Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.
Pas d’espace pour la croissance des personnes
Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.
Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.
Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.
Pas de place pour l’amélioration
Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
Maintenant… et alors ?
Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.
Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.
Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.
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Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.
Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.
Ok, trop de mots, alors pour faire court
Séquencez.
Donnez du mou.
Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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Les outils de planification vous aident et cependant, comme toute autre technologie, ils peuvent vous être défavorables. Déjouez ces principaux pièges !
Comme un couteau tranchant pour un chef, un outil de planification est un élément indispensable pour un manager de projet.
Les outils de planification, comme toute technologie, peuvent aider ou blesser.
Voici cinq conseils pour utiliser votre outil de planification de projet avec moins de drama.
#1 – Utilisez un modèle ou réutilisez un plan réussi
Bien que les projets soient uniques, ils sont rarement totalement différents des projets antérieurs. Utilisez un modèle de projet ou copiez et modifiez un échéancier d’un projet passé qui a bien fonctionné. Vous pouvez gagner du temps, tirer parti du succès de ces échéanciers et capturer des tâches que vous pourriez autrement négliger.
#2 – Gardez simples les relations entre les tâches
La relation directe entre taches de type finish-to-start fonctionne la plupart du temps et c’est la plus facile à comprendre pour les gens.
Utilisez cette relation simple à moins qu’il n’y ait une raison pressante pour le start-to-start ou finish-to-finish.
#3 – Personnalisez le calendrier et les heures/jours par défaut
Les paramètres de calendrier que vous utilisez doivent correspondre aux horaires de travail de votre organisation et des membres de votre équipe, sinon votre échéancier ne sera pas exact. N’oubliez pas d’ajouter les jours fériés et autres jours non travaillés comme les périodes de maintenance des locaux à votre calendrier de projet. De plus, envisagez d’ajuster les heures par défaut par journée ou autres paramètres du calendrier pour tenir compte du temps de travail réel du projet. Bien qu’une journée de travail de 8 heures soit courante, les membres de l’équipe travaillent rarement 8 heures sur vos tâches de projet. Des réunions d’équipe, d’autres travaux de projet et opérationnels sont souvent nécessaires. Vous pouvez changer le nombre d’heures par journée travaillée à 6 ou même moins en fonction de votre environnement. Ou vous pouvez affecter des personnes à temps partiel sur leurs tâches. Parlez aux membres de votre équipe de ce qui est réaliste.
#4 – Simplifiez les affectations de ressources
La gestion et la modification des affectations de ressources sont d’énormes sources de problèmes de planification. Une pratique exemplaire consiste à répartir le travail du projet afin que les tâches soient plus courtes que vos périodes de reporting et ont seulement une ou deux ressources affectées. Avec de telles tâches, il est beaucoup plus facile de créer des affectations de ressources et de les modifier une fois le travail commencé.
#5 – Formez les gens à utiliser l’outil de planification
Les outils de planification vous aident à produire des rapports faciles à comprendre. Parfois, les gens croient qu’ils peuvent modifier vos plannings ou produire des rapports de projet sans aucune formation. C’est une recette pour des rapports inexacts, des problèmes de management des attentes et une migraine pour le chef de projet ! Assurez-vous que toutes les personnes qui utiliseront l’outil de planification pour tenir à jour l’échéancier et produire des rapports soient correctement formées.
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S’il n’y a pas de Plan B, alors la première règle est « Faites marcher le Plan A ! »
Et il vous faudra peut-être être agressif pour faire fonctionner le Plan A… sans aucune hésitation.
Aucun plan B
Attendez! N’y a-t-il pas toujours un Plan B quelque part ?
Un général m’a dit une fois : S’il n’y a pas de Plan B, invente-le !
Relisez ce billet sur les plans de contingences.
Vous assurer en cas d’échec ?
Vous pouvez peut-être vous assurer contre l’échec du Plan A. Peut-être que ceci est votre Plan B, juste de récupérer votre argent, même si vous devez renoncer aux résultats fonctionnels d’un Plan A réussi.
Mais on ne peut pas souscrire une assurance vie pour chaque risque. À un moment donné, il faut se poser la question de l’acceptabilité. Si le risque est acceptable, ne l’assurez pas; sinon, envisagez des mesures d’atténuation.
Perdre en fonctionnalité
Quelle est la perte de fonctionnalités acceptable pour un MVP ? Produit Viable Minimum
Mais la perte fonctionnelle ou relationnelle est tout à fait différente.
On ne peut pas acheter d’assurance pour ça.
Il n’y a peut-être pas de Plan B.
Et alors ?
Lorsqu’il n’y a pas de plan B, changez les comportements.
C’est bel et bon de suivre la première règle : Faire du Plan A un succès.
Mais atténuer une perte fonctionnelle ou relationnelle est souvent et en grande partie question d’interactions en des personnes, de comportements, de prise de risques personnels, et de repousser les limites.
Et vous seul pouvez régler ceci ; vous seul pouvez évaluer le coût pour vous-même, pas nécessairement en euros.
Pensez à ce qu’il vous en coûtera s’il n’existe pas de Plan B !
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Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.
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Comprendre la source de la date limite.
Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.
Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.
Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.
Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.
Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables. Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.
Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.
Effectuez les recherches appropriées.
Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.
Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.
Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.
Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.
Soyez prêt à négocier.
Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.
Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.
Pourquoi ? Parce que les souhaits ne se réalisent pas toujours, mais formuler un souhait demande beaucoup de temps, d’énergie et de concentration.
Ce que vous souhaitez détermine comment vous passez une partie critique de votre journée. Si vous souhaitez quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler, cela pourrait vous remplir de frustration ou vous distraire de souhaiter des choses qui pourraient mener à un travail productif.
Mieux vaut souhaiter quelque chose où le souhait lui-même est un acte utile, qui change votre attitude et votre focus.
++++++++++++++++++++
J’ajoute un autre aspect : Attention à ce que vous souhaitez car cela pourrait se produire !
Parfois nous ne considérons pas suffisamment toutes les retombées potentielles d’un souhait qui se réaliserait. Certaines pourraient être inattendues, d’autres pas être aussi positives que vous l’escomptiez. Parfois votre souhait était incomplet et sa réalisation ne comblera pas toutes vos attentes…
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Les humains font tout cela le temps. Parfois avec grand succès. Pas seulement des choses faciles-à-mesurer et profitables comme les paris sportifs ou le marché boursier, mais aussi pour des interactions humaines essentielles comme “quelle est la meilleure façon d’accueillir un enfant pour son premier jour d’école ?” ou “si nous arrangeons l’intersection de cette manière, le trafic s’écoulera mieux”. Dans les questions de santé publique et d’ingénierie, la capacité à avoir une bonne idée aura des répercussions sur notre travail et elle est urgente.
Quand vous traitez avec un pronostiqueur, cela vaut la peine de poser 3 questions.
“Quels sont vos antécédents ?” Il est peu probable que vous ayez raison à chaque fois, mais si nous prenons en compte le facteur chance et les anomalies statistiques, surpassez-vous régulièrement les autres, ou est-ce que vous êtes simplement plus vocal sur le sujet ?
Par exemple, la météorologie se base sur l’historique, des mesures concrètes, des modélisations mathématiques et elle a prouvé à maintes reprises son efficacité à fournir de bonnes indications.Pouvez-vous montrer et enseigner comment faire ces prévisions ?
“Pouvez-vous montrer votre travail ?” Il est difficile d’avoir confiance en quelqu’un qui a une méthode secrète. Même si cela pourrait être une exigence côté compétitivité, il est plus probable que la personne ait simplement eu une bonne passe chanceuse (statistiquement, les séries sont probables).
“Avez-vous enseigné votre méthode à d’autres ?” C’est une variation sur la question précédente. Si les gens utilisent une méthode avec succès pour prédire l’avenir dans d’autres secteurs, alors nous y voyons une approche résiliente et robuste pour comprendre comment fonctionne le monde.
Les principes de base «Rules of thumb » (le sujet du tout premier livre de Seth Godin, co-écrit il y a 34 ans) sont un premier pas vers une sorte de rigueur qui est beaucoup plus commune aujourd’hui. Avec nos prédictions gravées dans la mémoire de l’Internet et davantage de données disponibles que jamais auparavant, nous devrions être meilleurs pour prévoir ce qui va arriver ensuite et déterminer qui est bon à faire et qui ne l’est pas. Mais la croyance est une force forte, largement soutenue, et parfois nous demande du temps pour nous rendre compte que la confiance et le volume ne remplacent pas voir des choses comme elles sont et de comprendre comment elles marchent.
If faut souvent démonter les mécanismes pour comprendre comment ils fonctionnent.
Plusieurs autres billets sur ce thème des prédictions et prévisions
À propos de prédire le futur : On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation.
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment.
Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. On dirait qu’elles se bouchent les oreilles pour n’entendre aucun de vos arguments.
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Avant que vous ne répondiez à cette dernière saga surchauffée de courriels qui pollue allègrement votre boite à courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.
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Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
Pour la plupart d’entre nous, la simple pensée d’une conversation difficile provoque de l’anxiété et de la frustration. Mais il y a des moments où elles doivent avoir lieu, et comme pour toutes les choses les plus difficiles, il est bon d’y aller avec un plan.
Qu’est-ce qui a PMI changé dans la certification PMP ?
Presque tout !
Sur la structure de l’examen de 5 domaines (l’Introduction, la Planification, l’Exécution, le Monitoring et le Contrôle, la Clôture) à 3 (les Personnes, le Processus, l’environnement Business).
Les méthodes agiles et adaptatives ont plus de poids dans l’examen.
50% de questions sur les approches adaptatives ou hybrides et 50%les prédictives.
Examen réduit à 180 Questions avec un peu de temps supplémentaire et une pause additionnelle.
Si vous êtres en difficulté dans votre rôle de leader, ne vous angoissez pas, vous n’êtes pas seul(e) dans ce cas.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès relève d’un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit. Voici à quoi ceci ressemble en action…
Voici donc pour les positions 10 à 4. Les 3 premiers billets 2021 les plus lus seront dévoilés dans quelques jours.
J’en profite pour remercier mes partenaires et sponsors qui permettent à ce blog de continuer à se développer et servir les personnes de plus en plus nombreuses qui se passionnent pour le management de projets, l’agilité, le management, les soft skills, les formations et certifications…
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Une structure de décomposition de travail ou Work Breakdown Structure (WBS) décompose votre projet en activités dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs de votre projet.
Voici des astuces pour une bonne décomposition des activités de projet
Décomposez les tâches en 8 à 40 heures d’effort.
Pour vous aider à suivre la progression, découpez le travail en tâches qui peuvent être achevées en une semaine. Si un processus prend plus d’une semaine, établissez les points de contrôle qui représentent bau plus 40 heures d’effort.
Note : Vers la fin de votre projet, quand vous avez moins de temps pour gérer des achèvements de tâche en retard sans impacter votre projet, raccourcissez les durées de tâche à 16 heures au plus afin de les manager plus proactivement.
Assignez des tâches à un unique individu, si possible.
Chaque tâche sera assignée à des personnes. Idéalement, une personne devrait être capable de réaliser la tâche. Quand des personnes travaillent sur une tâche, nommez un porte-parole pour suivre l’avancée et reporter le progrès. Une bonne pratique est d’avoir une discussion informelle avec le porte-parole pour savoir comment il coordonnera le travail sur la tâche.
Qui fait quoi ?
Identifiez comment dire quand la tâche est finie.
Pour facilement suivre à la trace les progrès, documentez ce que chaque tâche de bas niveau livre et confirmez ainsi que la tâche est finie. En tant que manager de projet, vous ne devez pas confirmer vous-même l’achèvement.
Assurez-vous qu’un expert du sujet peut confirmer l’achèvement de chaque tâche de votre WBS.
Les tâches devraient être clairement définies.
2 tests principaux peuvent être utilisés pour évaluer la clarté :
Le membre d’équipe assigné pour travailler sur la tâche comprend-il la description de la tâche ?
Pouvez-vous dire quelles tâches précéderont ou suivront d’une tâche particulière ?
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Les tâches contribuent à la construction d’un planning et devraient être définies logiquement et vous pouvez déterminer si un ordre spécifique est nécessaire (par exemple, vous devez écrire le logiciel avant que vous ne le testiez). Alternativement, vous pourriez être capables d’exécuter certaines tâches en parallèle, comme décomposer la tâche “peindre la maison” en “peindre le côté est de la maison” et “peindre le côté ouest de la maison” qui pourraient être faites en parallèle.Pour plus de détails sur ce sujet regardez la formation Project Management Foundations: Schedules
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Avoir un peu de mou, une marge de temps, permet aux systèmes de fonctionner avec plus d’efficacité. En effet, les retards et les erreurs inévitables s’aggravent en se cumulant dans un système qui ne dispose pas de suffisamment de marge de temps.
Et les faux délais ne résolvent pas ce problème. Les fausses échéances de temps existent lorsque nous ne pouvons pas faire confiance aux autres (ou à nous-mêmes) pour être clairs sur notre avancée ou établir honnêtement nos priorités. Nous inventons donc une date butoir située avant d’avoir réellement besoin que cette chose arrive.
Le défi est que les fausses échéances se cumulent et s’aggravent les unes les autres.
Souvent, insérer la moindre contrainte inutile (en particulier de temps) a de grandes chances d’anéantir le fragile équilibre de votre projet et de tous les autres projets qui vous sont connectés.
Une fois que quelqu’un sur un autre projet se rend compte qu’il a été berné par une fausse échéance sur le vôtre, il ne fera qu’intensifier sa propre urgence.
Ou peut-être que le fournisseur se rend compte que nous avons faussé les délais, et donc maintenant il y a un tout nouveau jeu de devinettes estimatoires sur quelle est la réelle date butoir.
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Les professionnels n’ont pas besoin de faux délais et ne les respectent pas. Au lieu de cela, nous avons la possibilité d’intégrer une marge de temps appropriée, de clarifier nos priorités et de tenir nos promesses.
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Il peut être tentant d’aller trop loin avec les décorations au sujet des excès d’éclairage mais résistez. Rappelez-vous que les meilleures peurs viennent de ce qui n’est pas vu mais qui est implicite.
Lorsque vos intervenants essaient d’ajouter du contenu dans le périmètre d’un projet, aidez-les à se concentrer sur le minimum requis pour atteindre les résultats escomptés. Cela aidera à contenir les coûts, à réduire les risques et à produire de la valeur plus rapidement.
Un peu de management des risques apporte beaucoup
C’est peut-être une légende urbaine, mais voulez-vous vraiment mordre dans un morceau de sucrerie et trouver une épingle ou un autre objet étranger néfaste à l’intérieur ? Attendre que nous rentrions à la maison et que nos parents vérifient notre butin est une pratique simple et sûre.
Portez n’importe le costume que vous choisissez, assurez-vous qu’il y a des bandes réfléchissantes de sorte que les conducteurs vous voient quand vous traversez la rue en courant.
Pour être efficace, le management des risques doit être perçu comme une valeur ajoutée et pragmatique. Si vous devez faire des très difficiles efforts pour convaincre vos parties prenantes de répondre aux risques, il est probable que vous faites mal quelque chose.
Planifiez, mais soyez prêt à changer vos plans
L’expérience préalable d’un quartier aide les enfants à planifier leur tournée et itinéraires afin de recevoir le maximum de sucreries pour un effort minimum. Mais il est également possible qu’au cours d’une année, la dynamique de l’offre des récompenses puisse changer à mesure que les gens déménagent. Par conséquent, c’est une bonne idée de rester en contact avec vos copains afin que, s’ils sont grassement récompensés dans leurs rues alors que le nôtre est nulle, vous puissiez aller vers chez eux.
Un plan n’est aussi bon que les hypothèses qui le sous-tendent. Lorsque ces hypothèses sont invalidées, nous devons oublier notre ego à propos du plan lui-même et le modifier pour mieux refléter la réalité.
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Suivez ces leçons simples si vous souhaitez que la citrouille du management de projet vous récompenser lors de cet Halloween !
Quand bien même plus de 50% de la portée de votre projet aurait été livrée, êtes-vous systématiquement en mesure de fournir une estimation précise de la date de fin du projet ?
Un manager de projet m’a récemment posé une question que l’on m’a souvent posée au cours de ma carrière.
« Comment dois-je me conduire avec un intervenant qui, lorsque je fournis une estimation approximative de l’ordre de grandeur au début de la vie du projet, insiste jusqu’au bout pour me tenir responsable de la limite inférieure de cette fourchette, même lorsque suffisamment de preuves ont émergé pour contredire cette estimation initiale ? »
La question indique clairement qu’une fourchette de valeurs a été fournie et qu’aucun engagement n’a été pris. Et pourtant, le comportement de la partie prenante est le même que si une estimation fixe et ferme avait été donnée.
Les biais d’ancrageet de confirmation peuvent expliquer en partie pourquoi cela se produit, mais cela fournit peu d’aide au manager de projet à qui l’on demande de fournir une estimation au tout début d’un projet.
Et, même si plus de 50% de la portée du projet a été livrée, nous pourrions ne toujours pas être en mesure de fournir une estimation précise.
Nous apprenons qu’une façon simple de calculer l’estimation à l’achèvement d’un projet est de la baser sur les performances passées, mais est-ce souvent le cas dans la réalité ? Pour fournir une prévision précise, nous aurions besoin d’un processus de livraison qui soit sous contrôle, et pourtant, la plupart du temps, nous ne pouvons avoir qu’une influence limitée sur les facteurs qui pourraient provoquer l’échec d’un modèle prédictif.
Regarder uniquement en arrière donne rarement une bonne vision de l’avenir.
Si nous n’avons pas une disponibilité fiable des personnes, quelle que soit l’approche de livraison que nous utilisons, nous ne serons pas en mesure de prédire quand nous aurons terminé tant que tout le contenu n’aura pas été livré. Des métriques telles que la vélocité, le débit ou l’âge moyen des items de travail sont aussi utiles qu’une boule magique dans de telles conditions.
Il n’est pas impossible de s’assurer que tout le monde soit disponible en cas de besoin, mais c’est difficile à réaliser lorsque des engagements de livraison sont pris sans tenir compte de la capacité de l’organisation à livrer.
Même avec un personnel dédié, à moins que le niveau d’incertitude associé au travail restant soit inférieur ou égal à ce que l’équipe a connu jusqu’à présent, l’histoire passée ne prédit pas la performance future. Le management des risques aide en encourageant une équipe à manager les menaces de gravité élevée le plus tôt possible, mais cela suppose qu’elle est en mesure d’identifier les menaces clés. Plus un projet est complexe, plus il est difficile de le faire. Tout ce qu’il faut pour invalider une estimation de niveau de confiance élevé, est la matérialisation d’un unknown-unknown (un risque totalement inconnu et imprévisible) particulièrement méchant. Les réserves de contingence et de management permettent une certaine absorption des chocs, mais sur des projets extrêmement complexes, la liste des mauvais résultats est bien longue.
Un porte-conteneurs s’est retrouvé coincé sur le côté dans le canal de Suez il y a peu. Ce n’est pas la première fois qu’un tel problème de navigation se produit, mais quatre jours plus tard, personne n’était en mesure de fournir une estimation précise de la rapidité avec laquelle le canal serait débloqué.
Si vous managez un projet qui ne ressemble à aucun autre, pourquoi vous attendriez-vous à être en mesure de mieux prévoir quand vous aurez terminé ?
#NoEstimates peut ne pas être acceptable pour de nombreux intervenants, mais c’est peut-être la réponse la plus responsable dans certaines circonstances.
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Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.
Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?
Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser
Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.
Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.
Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?
Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.
Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :
Les questions simples impliquent des réponses simples
Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.
La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?
A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.
On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.
En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).
Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.
On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Lorsque vous collaborez sur le WBS, les membres de l’équipe acquièrent une perspective et une compréhension plus approfondies de la façon dont leur travail s’intègre dans le projet global. Demandez aux personnes qui comprennent chaque section du WBS de l’expliquer au reste de l’équipe. De cette façon, tous les membres de l’équipe comprennent comment leur travail contribue aux objectifs du projet. Lorsqu’une équipe travaille ensemble pour décider comment aborder un projet, le sentiment d’appartenance grandit. Et l’appropriation renforce la responsabilité parce que personne ne veut que SON projet échoue.
Après avoir établi votre échéancier de projet à partir du WBS, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend et accepte les tâches préalables qui doivent être accomplies pour qu’il puisse terminer son travail. Tout aussi important, assurez-vous que chaque membre de l’équipe comprend les tâches qu’il doit terminer afin que les autres membres de l’équipe puissent compléter leurs propres livrables. Cela renforce la valeur de leurs livrables et cultive la responsabilisation au sein de l’équipe.
Les bons managers de projet acceptent les livrables complétés par les membres de leur équipe.
Reconnaissez officiellement le travail de chaque membre de l’équipe en envoyant un courrier/l à son manager. Cela renforce la contribution que le travail de projet apporte à l’organisation et la valeur que leur employé a fournie pour générer des résultats opérationnels. L’enthousiasme que cette action suscite chez le membre de l’équipe renforce non seulement sa responsabilisation à l’égard des travaux futurs du projet, mais elle peut également renforcer la responsabilisation pour la réalisation des livrables des projets pour l’ensemble de l’organisation.
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
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