Avoir un peu de mou, une marge de temps, permet aux systèmes de fonctionner avec plus d’efficacité. En effet, les retards et les erreurs inévitables s’aggravent en se cumulant dans un système qui ne dispose pas de suffisamment de marge de temps.
Et les faux délais ne résolvent pas ce problème. Les fausses échéances de temps existent lorsque nous ne pouvons pas faire confiance aux autres (ou à nous-mêmes) pour être clairs sur notre avancée ou établir honnêtement nos priorités. Nous inventons donc une date butoir située avant d’avoir réellement besoin que cette chose arrive.
Le défi est que les fausses échéances se cumulent et s’aggravent les unes les autres.
Souvent, insérer la moindre contrainte inutile (en particulier de temps) a de grandes chances d’anéantir le fragile équilibre de votre projet et de tous les autres projets qui vous sont connectés.
Une fois que quelqu’un sur un autre projet se rend compte qu’il a été berné par une fausse échéance sur le vôtre, il ne fera qu’intensifier sa propre urgence.
Ou peut-être que le fournisseur se rend compte que nous avons faussé les délais, et donc maintenant il y a un tout nouveau jeu de devinettes estimatoires sur quelle est la réelle date butoir.
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Les professionnels n’ont pas besoin de faux délais et ne les respectent pas. Au lieu de cela, nous avons la possibilité d’intégrer une marge de temps appropriée, de clarifier nos priorités et de tenir nos promesses.
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Il peut être tentant d’aller trop loin avec les décorations au sujet des excès d’éclairage mais résistez. Rappelez-vous que les meilleures peurs viennent de ce qui n’est pas vu mais qui est implicite.
Lorsque vos intervenants essaient d’ajouter du contenu dans le périmètre d’un projet, aidez-les à se concentrer sur le minimum requis pour atteindre les résultats escomptés. Cela aidera à contenir les coûts, à réduire les risques et à produire de la valeur plus rapidement.
Un peu de management des risques apporte beaucoup
C’est peut-être une légende urbaine, mais voulez-vous vraiment mordre dans un morceau de sucrerie et trouver une épingle ou un autre objet étranger néfaste à l’intérieur ? Attendre que nous rentrions à la maison et que nos parents vérifient notre butin est une pratique simple et sûre.
Portez n’importe le costume que vous choisissez, assurez-vous qu’il y a des bandes réfléchissantes de sorte que les conducteurs vous voient quand vous traversez la rue en courant.
Pour être efficace, le management des risques doit être perçu comme une valeur ajoutée et pragmatique. Si vous devez faire des très difficiles efforts pour convaincre vos parties prenantes de répondre aux risques, il est probable que vous faites mal quelque chose.
Planifiez, mais soyez prêt à changer vos plans
L’expérience préalable d’un quartier aide les enfants à planifier leur tournée et itinéraires afin de recevoir le maximum de sucreries pour un effort minimum. Mais il est également possible qu’au cours d’une année, la dynamique de l’offre des récompenses puisse changer à mesure que les gens déménagent. Par conséquent, c’est une bonne idée de rester en contact avec vos copains afin que, s’ils sont grassement récompensés dans leurs rues alors que le nôtre est nulle, vous puissiez aller vers chez eux.
Un plan n’est aussi bon que les hypothèses qui le sous-tendent. Lorsque ces hypothèses sont invalidées, nous devons oublier notre ego à propos du plan lui-même et le modifier pour mieux refléter la réalité.
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Suivez ces leçons simples si vous souhaitez que la citrouille du management de projet vous récompenser lors de cet Halloween !
Quand bien même plus de 50% de la portée de votre projet aurait été livrée, êtes-vous systématiquement en mesure de fournir une estimation précise de la date de fin du projet ?
Un manager de projet m’a récemment posé une question que l’on m’a souvent posée au cours de ma carrière.
« Comment dois-je me conduire avec un intervenant qui, lorsque je fournis une estimation approximative de l’ordre de grandeur au début de la vie du projet, insiste jusqu’au bout pour me tenir responsable de la limite inférieure de cette fourchette, même lorsque suffisamment de preuves ont émergé pour contredire cette estimation initiale ? »
La question indique clairement qu’une fourchette de valeurs a été fournie et qu’aucun engagement n’a été pris. Et pourtant, le comportement de la partie prenante est le même que si une estimation fixe et ferme avait été donnée.
Les biais d’ancrageet de confirmation peuvent expliquer en partie pourquoi cela se produit, mais cela fournit peu d’aide au manager de projet à qui l’on demande de fournir une estimation au tout début d’un projet.
Et, même si plus de 50% de la portée du projet a été livrée, nous pourrions ne toujours pas être en mesure de fournir une estimation précise.
Nous apprenons qu’une façon simple de calculer l’estimation à l’achèvement d’un projet est de la baser sur les performances passées, mais est-ce souvent le cas dans la réalité ? Pour fournir une prévision précise, nous aurions besoin d’un processus de livraison qui soit sous contrôle, et pourtant, la plupart du temps, nous ne pouvons avoir qu’une influence limitée sur les facteurs qui pourraient provoquer l’échec d’un modèle prédictif.
Regarder uniquement en arrière donne rarement une bonne vision de l’avenir.
Si nous n’avons pas une disponibilité fiable des personnes, quelle que soit l’approche de livraison que nous utilisons, nous ne serons pas en mesure de prédire quand nous aurons terminé tant que tout le contenu n’aura pas été livré. Des métriques telles que la vélocité, le débit ou l’âge moyen des items de travail sont aussi utiles qu’une boule magique dans de telles conditions.
Il n’est pas impossible de s’assurer que tout le monde soit disponible en cas de besoin, mais c’est difficile à réaliser lorsque des engagements de livraison sont pris sans tenir compte de la capacité de l’organisation à livrer.
Même avec un personnel dédié, à moins que le niveau d’incertitude associé au travail restant soit inférieur ou égal à ce que l’équipe a connu jusqu’à présent, l’histoire passée ne prédit pas la performance future. Le management des risques aide en encourageant une équipe à manager les menaces de gravité élevée le plus tôt possible, mais cela suppose qu’elle est en mesure d’identifier les menaces clés. Plus un projet est complexe, plus il est difficile de le faire. Tout ce qu’il faut pour invalider une estimation de niveau de confiance élevé, est la matérialisation d’un unknown-unknown (un risque totalement inconnu et imprévisible) particulièrement méchant. Les réserves de contingence et de management permettent une certaine absorption des chocs, mais sur des projets extrêmement complexes, la liste des mauvais résultats est bien longue.
Un porte-conteneurs s’est retrouvé coincé sur le côté dans le canal de Suez il y a peu. Ce n’est pas la première fois qu’un tel problème de navigation se produit, mais quatre jours plus tard, personne n’était en mesure de fournir une estimation précise de la rapidité avec laquelle le canal serait débloqué.
Si vous managez un projet qui ne ressemble à aucun autre, pourquoi vous attendriez-vous à être en mesure de mieux prévoir quand vous aurez terminé ?
#NoEstimates peut ne pas être acceptable pour de nombreux intervenants, mais c’est peut-être la réponse la plus responsable dans certaines circonstances.
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Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.
Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?
Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser
Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.
Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.
Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?
Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.
Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :
Les questions simples impliquent des réponses simples
Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.
La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?
A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.
On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.
En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).
Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.
On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Il ne s’agit pas de construire des choses qui tourneront toujours de la manière à laquelle nous nous attendons. Les solutions à toutes épreuves sont trop chères, trop rigides et exigent une connaissance parfaite de l’avenir.
La résilience est un engagement sur une conception, une attitude et un système qui travaille même quand les choses ne vont pas de la façon dont nous les avions projetées. Particulièrement dans ce cas-là.
Au lieu de concevoir pour le meilleur scénario, nous faisons l’effort de considérer comment notre travail va s’épanouir quand le meilleur cas ne se produit pas. Parce que c’est beaucoup plus probable.
Les marins savent que fixer d’un point sur l’horizon est une bonne façon de survivre à une tempête.
La résilience, la communauté et le sens des possibilités peuvent mener loin. Cela ne rend pas les choses plus faciles, mais c’est notre meilleur chemin pour avancer.
C’est souvent dans les moments les plus difficiles, quand le projet ou la vie nous met à l’épreuve, quand nous nous sommes fourvoyés ou mis dans des situations impossibles que la résilience de certains fait merveille.
Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.
Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.
En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.
Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.
J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.
Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?
Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Le management de projet par le FLUX »
Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.
Pour ce faire, elle a utilisé conjointement les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.
Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».
Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.
Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.
D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…
Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.
Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.
Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.
Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Designde la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.
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D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition
La structure d’organisation et les rôles
Cas d’affaires.
Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.
La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.
Les principes MSP
Details for Managing Successful Programmes (MSP®)
Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.
On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.
Les thèmes MSP
Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.
Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.
Le cycle de vie du Programme MSP
Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.
Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.
Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.
Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.
Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.
Scénarios
Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.
Ces raisons ou fils conducteurs sont :
Innovation et croissance
Réalignement organisationnel
Livraison efficace
Livraison efficiente
Guide sur Amazon
En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.
MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.
L’illusion de planification est un phénomène dans lequel la personne qui estime combien de temps sera nécessaire pour achever une tâche future fait preuve d’un optimisme qui influence et sous-estime le temps réellement nécessaire.
Bien que la personne ait connaissance que des tâches passées de nature semblables ont pris plus longtemps que cette nouvelle estimation. Ce bais cognitif impacte la personne estimant ses propres tâches à réaliser alors que des personnes extérieures démontreront des estimations pessimistes, surestimant le temps nécessaire.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme Daniel Kahneman l’a si justement expliqué, cette tendance peut nous amener à sous-estimer le temps nécessaire, les dépenses et les risques et en même temps à surestimer les bénéfices des mêmes tâches. L’erreur de planification aboutit alors non seulement à des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des bénéfices irréalisables.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Multipliez les méthodes d’évaluations et élargissez le cercle des contributeurs à ces évaluations. Voir ce billet sur les techniques et approches d’évaluation (Top-down, bottom-up, expert, paramétrique…). Ajoutez une très large marge d’erreur si êtes obligé d’aller trop vite pour avoir le temps de valider sereinement les estimations (faites du fois 2 ou fois 3 par rapport au premier chiffrage).
Il existe de nombreuses techniques d’estimation qui permettent de fiabiliser vos prédictions.
Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Jouez l’avocat du diable
Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.
Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Billet et vidéo à (re)voir
Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !
Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.
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« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
Il y a quelque temps, nous avons publié un article sur comment l’évaluation de projet fonctionnait au temps de la préhistoire (pour faire court : essentiellement comme maintenant). Mais plaisanteries mises à part, l’estimation des ressources est une partie essentielle de la planification de projet. C’est un prérequis pour correctement planifier le travail à faire, le distribuer, obtenir un échéancier et un budget approuvés et bien plus.
Comme il existe diverses techniques pour l’estimation des ressources, il n’est pas toujours évident de savoir laquelle fonctionnerait le mieux pour votre projet spécifique.
Dans cet article, nous jetons un coup d’œil aux techniques les plus communes et voyons où et quand elles peuvent être utilisées.
a. Jugement d’expert
Cette approche d’évaluation implique l’utilisation de l’expertise de spécialistes expérimentés. Parfois, elle exige la collecte et l’analyse de données adéquates, le rôle de l’expert étant l’interprétation du résultat. Parfois, elle est basée sur l’avis du spécialiste. Les experts qui sont engagés dans un processus d’évaluation basé sur cette méthode ne devraient pas nécessairement appartenir à l’équipe projet : des spécialistes externes sont souvent recrutés.
Le jugement lui-même (que ce soit juste un avis ou une interprétation de l’analyse de données) représente d’habitude la somme des expériences précédentes de l’expert et inclut sa connaissance théorique de toute méthode spécifique, de données et observations obtenues par la pratique et d’un jeu de critères.
Pour : La capacité à prendre des facteurs uniques en considération; la capacité à utiliser des avis externes et l’expertise de spécialistes expérimentés.
Contre : Cette approche a tendance à utiliser des avis personnels et donc le résultat est soumis aux biais des humains.
Quand et où utiliser : Dans les projets complexes où l’évaluation qualitative n’est pas suffisante et ceux qui ressemblent de manière significative à une expérience précédente.
b. Évaluation comparative, par analogie
L’évaluation par analogie est basée sur la comparaison des progrès et résultats de projets semblables précédemment exécutés pour évaluer les ressources nécessaires sur le prochain. Les résultats positifs comme négatifs sont pris en compte. Si le projet avait été un succès, il peut être utilisé comme modèle pour estimer et planifier le nouveau projet. Si c’était un échec, l’expérience acquise peut être utilisée pour les ajustements nécessaires dans l’estimation des ressources, l’anticipation des risques, la prévention de potentiels problèmes, le management du contenu et périmètre du projet, etc.
Pour : Une des façons les plus rapides d’estimer les ressources.
Contre : Faible exactitude; risque élevé de conclusions erronées.
Quand et où utiliser : Cette méthode marche le mieux pour des projets typiques avec une portée de travail similaire. Elle est souvent utilisée dans les premières étapes d’un projet pour obtenir une évaluation de haut niveau de combien de ressources seraient nécessaires.
c. Évaluation de haut en bas (top-down)
On appelle souvent cela la « vue d’hélicoptère » car on voit bien tout le périmètre du projet mais on est trop haut pour bien voir tous les détails.
La méthode d’estimation de ressource top-down est basée sur la décomposition du travail de projet en blocs de travail de haut niveau, puis estimer ceux-ci et cumuler ces évaluations. Plus tard, les gros blocs de travail de haut niveau peuvent être décomposés en plus petites parties dès que des exigences plus détaillées sont disponibles et peuvent être estimées séparément. Cette méthode d’estimation est souvent utilisée dans les projets Agiles où les résultats rapides sont primordiaux.
Pour : Une façon rapide d’estimer les ressources et d’évaluer la viabilité du projet.
Contre : Faible exactitude; la quantité de ressources nécessaires peut varier significativement de l’évaluation de départ.
Quand et où utiliser : Cette méthode fonctionne au mieux dans les étapes initiales d’un projet quand une estimation grossière et rapide est exigée.
d. Évaluation de bas en haut (bottom-up)
À la différence de la technique précédente, l’évaluation bottom-up utilise les estimations de toutes les petites tâches incluses dans le périmètre du projet. Cumulées, ces estimations fournissent la pleine image de combien de ressources le projet va consommer. Logiquement, elle est utilisée à un moment où tous les détails nécessaires sur les tâches détaillées du projet sont disponibles.
Pour : Forte exactitude du résultat, écart relativement faible entre les ressources estimées et réellement consommées.
Contre : Un niveau élevé de détail et de temps sont nécessaires pour mettre en œuvre cette technique.
Quand et où utiliser : Cette méthode est utilisée au moment où tous les détails de la décomposition du projet en tâches sont disponibles. Elle fournit une image relativement précise des ressources nécessaires pour achever un projet.
e. Évaluation selon un modèle paramétrique
L’évaluation par modélisation paramétrique utilise des variables pour calculer des estimations pour de futurs projets. Dans cette méthode, des variables mesurables sont utilisées pour prédire et estimer le travail à venir. Cette technique est plus scientifique que la plupart des autres approches, car elle permet de compter sur ses données comme une base précise pour planifier les tâches de projet.
Pour : La méthode assure une exactitude maximale de l’estimation résultante.
Contre : La complexe collecte de données est et leur traitement sont des parties indispensables pour utiliser cette méthode.
Quand et où utiliser : On considère cette méthode comme universellement applicable, mais elle marche bien surtout dans des domaines où des paramètres de projet peuvent être calculés à l’avance (la construction, l’architecture etc.) et où des données précises sont cruciales dans les premières étapes.
f. Évaluation à 3 points
Cette méthode d’estimation provient de PERT (Program Evaluation and Review Technique) et utilise trois estimations pour calculer l’estimation finale : optimiste, très probable et pessimiste. Le résultat est calculé selon une moyenne pondérée de ces trois évaluations originales.
Pour : La méthode permet de tenir compte d’estimations et d’avis de participants variés, elle permet une automatisation et peut fournir rapidement des résultats.
Contre : Des quantités significatives de données et de granularité de détails sont exigées.
Quand et où utiliser : La méthode est utilisée dans les projets où la planification est basée sur PERT et dans des projets où l’incertitude est réduite en utilisant des évaluations à trois points comme technique de management du risque.
Le choix de la bonne méthode d’estimation dépend des spécificités du projet, des pratiques générales dans la société ou dans l’équipe, du domaine dans lequel le projet est exécuté et bien d’autres facteurs.
Ces simples indications sur les diverses méthodes d’estimation sont destinées à vous donner rapidement une vue d’ensemble de ce qui pourrait ou pas fonctionner pour votre projet spécifique et vous donner un aperçu de comment et où elles marchent le mieux.
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Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
1ère Idée fausse
« Le chemin critique est le plus court chemin pour traverser le le planning du projet (l’échéancier) »
Réalité : Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme de réseau. C’est la séquence des activités qui collectivement définissent les dates de début et de fin pour le projet et dans laquelle aucune tâche n’a de surplus, de marge de temps inutilisé. A l’inverse, des chemins non-critiques ont des marges disponibles qui sont le temps pendant lequel une tâche peut glisser. Vous pouvez avoir un peu de retard sur cette tâche sans décaler celles qui la suivent ni impacter la date d’achèvement du projet.
« Chaque tâche sur le chemin critique est critique. »
Réalité: Le mot « critique » dans ce contexte n’indique pas combien ces tâches ont d’importance au projet complet, mais se réfère plutôt à comment leur planification affectera la date de fin du projet. Aussi, les gens doivent-ils se souvenir qu’après qu’une tâche sur le chemin critique soit achevée, elle n’est plus « critique » puisqu’elle ne peut plus affecter la date de fin de l’échéancier.
3ème Idée fausse
« Le chemin critique ne changera jamais. »
Réalité: Chaque projet a au moins quelques changements (par exemple, le périmètre, les délais, et-ou l’argent) qui signifie que le chemin critique changera. Cela aboutira à une nouvelle date d’achèvement attendue pour le projet. D’autres raisons pour lesquelles le chemin critique changera parfois est quand certaines des tâches seront achevées en avance ou en retard par rapport au planning, et/ou des relations entre des tâches peuvent changer.
4ème Idée fausse
« Si vous raccourcissez la longueur d’une tâche qui se trouve sur le chemin critique, le projet sera achevé plus tôt. »
Réalité: Ça dépend ! Si cela se produit, il est plus que probable que la tâche « raccourcie » sur le chemin critique soit alors remplacée par une tâche plus longue et non-critique qui devient maintenant une tâche du chemin critique. Cela signifie que vous avez un nouveau chemin critique et une nouvelle date d’achèvement.
Il est important de vous rappeler que réduire le chemin critique sur la plupart des projets afin de raccourcir la durée d’un projet n’est pas un exercice insignifiant. Il peut au contraire être ardu et générer d’autres problèmes. Par exemple, vous pourriez accroître vos risques projet et devoir refaire certaines choses. Bien sûr, il y a des façons et techniques qui peuvent probablement raccourcir la durée d’un projet pour respecter une nouvelle contrainte de temps si cela est réalisé correctement. Par exemple, la portée du projet pourrait être réduite et/ou vous pourriez avoir plus de personnes assignées pour travailler sur des tâches critiques ce qui aiderait à compresser le planning.
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Même si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.
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Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Si l’efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l’avenir ?
Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ?
Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu.
Mais aujourd’hui, nous devons penser en termes de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.
Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l’avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc de multiples vaccins pour diverses maladies , sachant qu’il n’est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés.
Ce n’est pas efficient. Mais c’est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d’une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n’est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c’est robuste.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Cet enregistrement date de juillet 2019! Visionnaire, non ?
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Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Avoir un peu de mou, une marge de temps, permet aux systèmes de fonctionner avec plus d’efficacité. En effet, les retards et les erreurs inévitables s’aggravent en se cumulant dans un système qui ne dispose pas de suffisamment de marge de temps.
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
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