Comment votre équipe manage-t-elle ses standups ?

Quelle que soit la façon dont votre équipe coordonne son travail, il est important que de tels événements ne soient pas perçus comme une perte de temps par l’équipe ou par les principales parties prenantes.

How does your team run their standups? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/07/10/how-does-your-team-run-their-standups/

Que vous les appeliez Scrums, stand-ups ou daily, une façon de planifier au fur et à mesure avec une approche adaptative est d’organiser régulièrement des événements de coordination pour s’assurer que tout le monde travaille de manière alignée et sur le travail le plus important.

L’un des sujets les plus courants pour de tels événements est de discuter de l’arriéré de travail de l’équipe à court terme.

Mais de telles discussions peuvent avoir lieu de différentes manières.

Pour s’assurer que tout le monde a la possibilité de s’exprimer, une approche pourrait être de discuter du travail incomplet personne après personne.

Bien que cela ait l’avantage de s’assurer que la voix de chacun soit entendue et donne à chaque membre de l’équipe l’occasion de remonter ses préoccupations ou de confirmer les hypothèses qu’il pourrait faire, cela peut également amener les membres de l’équipe qui ont déjà parlé à se désengager de ce qui est discuté par les membres de l’équipe qui viennent après eux. Bien que cela ne soit pas très préoccupant si le travail de chaque membre de l’équipe est indépendant des autres, dans la plupart des cas, il est probable qu’il y ait des dépendances entre les membres de l’équipe au niveau d’un élément de travail ou d’une activité.

Dans de tels cas, si un membre de l’équipe « s’est déconnecté » de la conversation, il pourrait manquer quelque chose d’important pour son travail ou manquer l’opportunité de corriger une hypothèse invalide faite par les autres.

Une alternative qui résout cet inconvénient est de travailler élément de travail par élément de travail. Cela est susceptible de garder la plupart des membres de l’équipe engagés plus longtemps que l’approche personne par personne, en particulier lorsque plusieurs membres de l’équipe doivent collaborer ensemble pour terminer un élément de travail. Cependant, lorsque certains membres de l’équipe ont terminé les éléments de travail qu’ils ont choisis et soutiennent maintenant activement les autres dans l’achèvement d’éléments de travail « étrangers », tous les membres de l’équipe peuvent ne pas avoir la chance de s’exprimer.

Lorsque les éléments de travail passent par un flux de travail bien défini, une autre option consiste à discuter des éléments de travail en fonction de la phase de développement dans laquelle ils se trouvent. En supposant que les membres de l’équipe travaillent sur des éléments à travers différentes phases, cela réduira la probabilité qu’un membre de l’équipe se désengage de la conversation générale, même s’il a déjà terminé la discussion des éléments de travail dans la phase en cours.

La plupart des outils de management du travail fournissent une méthode pour organiser les éléments dans les colonnes d’un tableau de travail afin que l’équipe puisse discuter des éléments incomplets dans l’ordre dans lequel ils sont présentés. Cependant, une approche plus efficace pourrait consister à donner la priorité aux quelques éléments vitaux qui méritent vraiment d’être discutés.

Il y a 3 façons courantes de le faire

Par coût du retard

Cela comprend des considérations telles que la valeur commerciale, la réduction des risques, la dépendance d’éléments de travail à venir ou la capacité d’exploiter une opportunité.

Par durée des éléments de travail

Visualisation sous forme de tableau Kanban

En supposant que l’équipe a atteint une maturité suffisante pour n’avoir que quelques tailles d’éléments de travail différentes, l’équipe pourrait se concentrer sur la discussion des éléments de travail actifs qui sont en dehors des attentes normales en matière de durée pour leur taille.

Par statut de l’élément de travail

Cela peut être fait en commençant par les éléments de travail bloqués, puis ceux avec des obstacles identifiés, puis (si nécessaire) les autres.

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Beaucoup d’équipes avec lesquelles j’ai travaillé utilisent une méthode personne par personne pour leurs événements de coordination, mais je voulais comprendre quelle était la répartition entre les différentes approches.

J’ai mené un sondage d’une semaine dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI et dans la communauté ProjectManagement.com.

Sur les 369 réponses reçues :

  • 66 % ont utilisé une approche élément de travail par élément de travail,
  • 20 % ont été traitées personne par personne,
  • 11 % ont discuté des éléments de travail par étape de développement et
  • 3 % ont eu une autre méthode.

Dans ce dernier cas, j’avais demandé aux répondants de fournir des détails, mais dans la plupart des cas, les commentaires reflétaient une approche par élément de travail et par ordre de priorité.

Quelle que soit la façon dont votre équipe coordonne son travail, il est important que de tels événements ne soient pas perçus comme une perte de temps par l’équipe ou par les principales parties prenantes. Discuter de l’efficacité et de l’efficience de tous les événements standard dans les sessions d’amélioration des processus, tels que les rétrospectives, est un moyen de s’assurer que cela ne se produise pas.

le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet

(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire le livre de Kiron Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?)


Petit retour sur 7 précédents billets au sujet des Daily Scrum meetings

Focus sur la valeur avec le PMBoK® 7

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

PMBoK7 Perspectives – Focus on Value par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-focus-on-value/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Dans ce billet, nous explorons comment les managers de projet peuvent se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise, l’un des nouveaux éléments de la réalisation de projet dans la septième version du Project Management Institute® du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

Concentrez-vous sur votre approche, pas seulement sur les résultats.

bien comprendre quelles sont les réalités business

La façon dont les managers de projet réalisent leurs projets peut être aussi importante que les résultats qu’ils et elles produisent. De nombreux projets sont perturbateurs parce qu’ils éloignent les dirigeants opérationnels de leurs tâches quotidiennes. Les managers de projet qui se concentrent sur la valeur consultent l’entreprise sur la planification du travail. Lorsque les délais sont menacés, ils et elles s’efforcent de comprendre les circonstances business.

Par exemple, des membres de l’équipe de projet peuvent être temporairement appelés pour régler une situation urgente qui est plus prioritaire que le projet. Compte tenu de cela, les managers de projet tiennent les parties prenantes informées de l’état du projet et écoutent lorsque des préoccupations sont soulevées. L’entreprise sera davantage susceptible de s’engager dans des projets futurs lorsqu’elle mettra l’accent sur la réalisation professionnelle des projets tout au long du cycle de vie du projet, ainsi que sur les résultats produits par les projets.

Considérez la valeur comme qualitative et quantitative.

PMI définit la valeur comme « la valeur, l’importance ou l’utilité de quelque chose ». Il est important de comprendre que l’évaluation par les parties prenantes de la valeur de « l’utilité » implique beaucoup plus que la façon dont les livrables satisfont une analyse de rentabilité.

La valeur est déterminée par la façon dont les livrables soutiennent les processus familiers et sont intégrés aux outils et aux processus en aval, bien plus que ce que montrent les bilans. La différence entre un livrable et une solution réside dans la façon dont les parties prenantes l’acceptent dans le cadre de leur routine quotidienne. Vous apportez de la valeur lorsque vos livrables sont considérés comme une solution.

Un projet de valeur n’est que le début.

Livrer des projets qui embrasse la valeur mène à plus de projets ! La valeur reçue inspire confiance et génère plus d’idées pour l’amélioration dans l’entreprise. Ceux-ci peuvent générer des demandes de modification de projet pour ajouter de la portée, ce qui peut ajouter de la valeur (ainsi qu’introduire des risques).

Les bons managers de projet discutent de la façon de maximiser la valeur, soit en intégrant la demande de changement, soit en organisant la demande pour la phase 2 du projet. Et ils et elles apprennent de ces demandes comment proposer des projets en aval pour apporter de nouvelles améliorations. De cette façon, la création de valeur est le début d’un parcours d’amélioration, pas la fin.

La valeur soutient la stratégie.

La façon dont les projets sont exécutés peut soutenir ou nuire à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une nouvelle application métier peut s’appuyer sur une plateforme technique existante, ou elle peut tirer parti d’une nouvelle architecture qui fait partie de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte différent, un bâtiment peut être construit avec des principes durables à l’esprit, en utilisant de l’énergie propre et en éliminant les déchets. Bien qu’il puisse être plus difficile de soutenir des initiatives stratégiques, les bons managers de projet travaillent avec leurs équipes et les parties prenantes principales pour mener leurs projets afin de satisfaire les objectifs à court et à long terme des stratégies d’entreprise.

Si vous avez des suggestions pour vous concentrer sur la valeur des projets, partagez-les.

Pour en savoir plus sur la création de valeur, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations

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Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !

Bonjour, un pointeur fort utile aujourd’hui vers des méthodes (et une app) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.

Visitez le site en Français

Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…

Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et  simples pour vous aider à atteindre ces objectifs productivité et innovation avec des groupes de toutes tailles (et dans une bonne ambiance).

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Téléchargez l’app LISA sur votre smartphone IOS ou Android. C’est gratuit, très intéressant et fort utile.

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Avantages moins connus du management du périmètre et contenu de projet

Le management du contenu consiste à s’assurer que votre projet produit ce qui est nécessaire et seulement ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs du projet.

Less Well-Known Benefits of Scope Management par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/less-well-known-benefits-of-scope-management/

Le management du contenu offre également des bénéfices supplémentaires dont vous entendez rarement parler.

Vous aidez à manager les risques.

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Parlez à un chef de projet expérimenté et vous entendrez probablement une leçon durement apprise : Plus votre projet est grand, plus il devient risqué. Pour les initiatives qui nécessitent beaucoup de changements organisationnels et de livrables de projet, vous pouvez découper le périmètre et contenus en phases pour rendre les choses plus faciles à manager. Cette décomposition en morceaux plus petits réduit les risques et facilite l’absorption des changements par l’organisation, car ils sont appliqués par étapes progressives. À bien des égards, la façon la plus efficace de manager les risques d’un projet est de travailler en étroite collaboration avec vos parties prenantes pour gérer la portée.

Vous élargissez la compréhension des exigences de l’entreprise.

Le management du périmètre est mieux effectué par la discussion. Et la discussion aide non seulement l’équipe de projet à comprendre les besoins de l’entreprise, mais aide également l’entreprise à reconnaître ce qui est simple et ce qui est difficile à produire pour l’équipe projet.

De plus, une bonne gestion du contenu implique de hiérarchiser les exigences. Cela aide l’équipe projet à comprendre ce qui est vital pour l’entreprise et cela peut aussi améliorer la perspective de l’entreprise sur ses propres besoins ! Ainsi, l’entreprise et l’équipe projet sont mieux placées pour produire ce qui est le plus important, réduisant la portée et les risques.

Vous renforcez la confiance dans le projet.

Des conversations détaillées sur les contenus, y compris des questions bien réfléchies pour mieux comprendre les besoins opérationnels, peuvent aider à renforcer la confiance des parties prenantes dans la capacité de l’équipe projet à atteindre ses objectifs. Les bonnes questions qui inspirent l’analyse et la compréhension des besoins de l’entreprise peuvent renforcer la confiance : L’équipe projet sait ce qui doit être fait. Et démarrer un projet avec la confiance des parties prenantes de l’entreprise est un gros plus.

Vous vous adaptez aux ressources disponibles.

Les pénuries de compétences sont partout présentes et ont été amplifiées par les impacts de la pandémie Covid. Le management du périmètre et contenus aide tout le monde à être réaliste quant à ce qui peut et ne peut pas être fait. Les discussions sur les compétences disponibles aident à élaborer un échéancier de projet réaliste. La portée et la gestion des ressources favorisent des discussions productives sur la hiérarchisation des travaux, en particulier pour les ressources rares. Plus tôt ces conversations et hiérarchisations sont faites et comprises, plus il sera facile d’établir un planning robuste et de progresser tout au long du cycle de vie du projet.

Avez-vous observé d’autres bénéfices du management de la portée du projet ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

Pour en savoir plus sur Le management du périmètre et contenus, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.

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Il y a des différences très significatives entre « Mechanical Scrum » et « Professional Scrum », les connaissez-vous ?

« Mechanical Scrum » consiste à appliquer les principes et cérémonies de Scrum. « Professional Scrum » va plus loin, changeant la manière dont vous travaillez, pensez et agissez.

Cette brève vidéo de Scrum.org revient sur les idées qui supportent « Professional Scrum » et expose comment cela dépasse le Scrum Guide.

Et cette vidéo, plus longue et en français, entre dans les détails de ce qu’est Scrum Professionnel

French edition Scrum Pulse – Ne faites pas semblant, pratiquez Scrum professionnel ! avec Fabio Panzavolta

Scrum a été développé à l’origine pour des projets complexes de développement de logiciels. Il est maintenant utilisé pour presque tout type de produits crées en équipe. Le cadre, tel qu’il est défini dans le Guide Scrum, est un moyen simple mais puissant de mettre de l’ordre dans la complexité par l’apprentissage en fournissant des occasions fréquentes de feedback à la fois sur la façon de travailler et sur ce sur quoi nous avons et aurons à travailler.

Bien que de nombreuses personnes pratiquent Scrum, le pratiquer efficacement exige quelque chose de plus que de simplement suivre les mécanismes et les principes fondamentaux du cadre. Scrum professionnel aide les équipes à se défaire de cette habitude mécanique et routinière lorsqu’il s’agit de Scrum.

Dans ce webinaire Scrum Pulse, Fabio Panzavolta, PST @Scrum.org, partage avec les participants en quoi le Scrum professionnel est différent et comment il requiert les valeurs de Scrum, une mentalité et des méthodes de travail et de pensée différentes, en se concentrant sur les résultats et un environnement qui soutient le Scrum professionnel, y compris la confiance.

Lien original au webcast, avec présentation à télécharger :  https://www.scrum.org/resources/french-edition-scrum-pulse-ne-faites-pas-semblant-pratiquez-scrum-professionnel

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Comment découpez-vous votre travail ?

Il existe une variété infinie de projets, cependant seulement 3 approches sont utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

 

How do you breakdown your work? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2022/05/15/how-do-you-breakdown-your-work/

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La septième édition du Guide PMBOK® définit une structure de répartition du travail (WBS) comme une « décomposition hiérarchique de la portée totale du travail à effectuer par l’équipe projet pour atteindre les objectifs du projet et créer les livrables requis ».

Bien que cette définition permette de bien comprendre ce qu’est une WBS, elle ne fournit pas de conseils sur la façon d’organiser la structure d’une WBS. Ceci est utile car cela donne aux équipes la flexibilité nécessaire pour déterminer quel est le moyen le plus approprié de le faire dans le contexte de leur projet.

Bien qu’il existe une variété infinie de projets, j’ai trouvé 3 approches utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.

  1. Axée sur les livrables – Chacun des composants de niveau supérieur de la WBS représente un livrable clé, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition de ces livrables à un niveau de détail approprié.
  2. Axée sur les phases – Chacune des composantes de niveau supérieur de la WBS représente une phase ou une étape du cycle de vie du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants de chacune de ces phases ou étapes.
  3. Axée sur la responsabilité – Chacune des composantes de haut niveau de la WBS représente une partie prenante contribuant à l’exécution du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants produits par chacune de ces parties prenantes.

Une approche axée sur les livrables

Aide à concentrer l’équipe sur tout ce qui est nécessaire pour réaliser chaque livrable sans se soucier à ce stade de qui le fait ou quand cela serait fait. Cela peut bien fonctionner pour les projets où toute la portée d’un projet peut être décomposée dès le début, mais peut être difficile lorsqu’une approche par vagues (rolling waves) est adoptée, à moins qu’il n’y ait une identification claire des parties de planification qui doivent être élaborées à une date ultérieure.

Une approche axée sur les phases

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Fonctionne bien avec une approche par vagues, car l’équipe n’a qu’à se concentrer sur ce qui sera achevé dans la phase à venir.

Cependant, il existe un risque que l’équipe manque des éléments clés de la portée pour des livrables spécifiques, car elle ne se concentrera pas sur la décomposition d’un seul livrable à la fois.

Une approche axée sur la responsabilité

Fonctionne bien lorsqu’il y a plusieurs parties prenantes et qu’il est nécessaire d’avoir une séparation claire des responsabilités en matière de planification et d’exécution. Elle présente le même risque que l’approche axée sur les phases, mais en plus grave, car il est possible que des livrables sous-composants soient assumés par chaque partie prenante comme étant la responsabilité d’une autre partie prenante.

Sondage auprès des professionnelles et professionnels du management de projet

J’ai mené un sondage dans le groupe PMI’s LinkedIn Project, Program and Portfolio discussion group ainsi que dans  la communauté ProjectManagement.com pour évaluer la répartition dans l’utilisation de ces 3 approches.

Sur les 141 réponses combinées :

  • 57 % utilisaient une ventilation axée sur les livrables
  • 28 % une approche axée sur les phases
  • 9 % une approche axée sur la responsabilité
  • Les 6 % restants ont indiqué qu’ils utilisaient une autre approche, mais lorsque j’ai examiné les commentaires que ces participants avaient soumis, il semble qu’ils utilisent simplement une combinaison de ces méthodes plutôt que quelque chose d’entièrement nouveau.

Bien que le WBS soit un outil couramment utilisé avec des projets suivant un cycle de vie prédictif, cela ne signifie pas que ceux qui suivent un cycle adaptatif ne peuvent pas en bénéficier. Si nous considérons une user story map*, il s’agit simplement d’une WBS limitée entre deux et quatre niveaux et élaborée de manière progressive. Avec une Story Map, la structure peut être orientée persona (rôle des utilisateurs) ou thème/capacité.

Quelle que soit la façon dont votre équipe choisit de décomposer la portée du travail sur ses projets, une WBS ou une variante de celle-ci doit être considérée comme un instrument précieux dans sa boîte à outils.

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* Une user story map est un outil puissant qui permet à une équipe agile de préparer son backlog de produit et de planifier plus efficacement les versions de produits. Une user story map capture le parcours d’un client avec le produit, y compris les activités et les tâches qu’il effectue avec le système.

Connaissez-vous le guide de référence « Process Groups: A Practice Guide (2022) » du PMI® ?

Besoin d’aide sur la façon d’effectuer le travail en utilisant les pratiques traditionnelles de management de projet ?

Alors, « Process Groups: A Practice Guide » est le guide supplémentaire qu’il vous faut. Cet important complément A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®) offre des conseils utiles et pratiques pour une approche prédictive ou en cascade des pratiques de management de projet. Ce guide de pratique influence votre façon de travailler, en veillant à ce que vous disposiez de l’information dont vous avez besoin pour réussir dans cette profession en constante évolution.

Que trouverez-vous dans le guide ?

  • Une approche de management de projet basée sur les processus pour guider vos projets, aligner les méthodologies et évaluer les capacités en management de projet.

Ce guide utilise un modèle de groupes de processus populaire qui vous aidera à :

  • Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.

    Initier

  • Planifier
  • Exécuter
  • Suivre et contrôler
  • Clôturer

En outre, vous découvrirez les 49 processus au sein de ces cinq groupes de processus, ainsi que les intrants, les outils et les techniques, ainsi que les extrants associés à ces processus. Ce guide pratique vous indique les processus considérés comme de bonnes pratiques sur la plupart des projets, la plupart du temps.

Langues : Anglais, d’autres langues seront disponibles début 2023.

Comme nous le rappelle Jean-Luc Favrot

Dans la 7e édition du Guide PMBOK, nous avions écrit que les groupes de processus de gestion de projet étaient toujours disponibles. Ils font partie des modèles répertoriés dans la section « Modèles, méthodes et artefacts ». Jusqu’à présent, ces groupes de processus étaient détaillés seulement dans la plateforme PMIstandards+. Maintenant, ils sont détaillés dans ce guide pratique, qui ne reprend du Guide PMBOK 6 que le contenu strictement nécessaire pour décrire les groupes de processus.

Nous avons maintenant un ensemble complet, cohérent et équilibré, avec l’édition 7 du Guide PMBOK, qui est la seule version de référence du PMBOK, complétée par une série de guides pratiques :

Livres sur Amazon

– Process Groups: A Practice Guide
– Agile Practice Guide
– Navigating Complexity: A Practice Guide, etc.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Le modèle Thomas Kilmann propose 5 approches de résolution de conflit.

5 approches utiles à connaitre pour résoudre les conflits.

The Thomas Kilmann model par Wellingtone

https://wellingtone.co.uk/conflict-resolution/

Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :

  • Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
  • Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)

Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes

  • Compétition
  • Évitement
  • Compromis
  • Acceptation
  • Collaboration

Compétition : Vous gagnez, ils perdent

Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.

Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !

Évitement : Personne ne gagne

Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.

Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.

Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment

Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.

Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.

Acceptation : vous perdez, ils gagnent.

Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.

Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.

Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.

Collaboration : vous gagnez tous les deux

Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.

Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.

Les cinq méthodes sont légitimes.

Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation.  Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.

Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi !

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Petite vidéo en anglais.

Faire – ou acheter ?

Si déterminer quels systèmes, composants ou modules vous devriez « fabriquer » et lesquels vous devriez « acheter » reste un sujet difficile dans votre organisation informatique, quels sont les facteurs clés à considérer ?

Make – or Buy? par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2022/08/make-or-buy.html

« Agile » n’est pas une solution miracle. Le domaine est large, large et extrêmement sensible au contexte. Souvent, ce sont des nuances complexes qui font ou défont une approche. Dans ce billet, je veux partager mes expériences pour que d’autres puissent aussi apprendre.

Déterminer quels systèmes, composants ou modules nous devrions « fabriquer » et lesquels nous devrions « acheter » (par extension : utilisation à partir de l’Open Source) est un sujet difficile pour toute organisation informatique. Même lorsqu’il y a une position claire de la part de la direction du développement en faveur d’une option, ce vote est souvent formé avec une perspective myope : Les managers préfèrent « acheter » tout ce qu’ils peuvent, tandis que les développeurs hardcore préfèrent tout « faire ». Ni l’un ni l’autre n’est avisé. Mais comment décider ?

Il y a quelques facteurs clés en jeu

Facteurs Détails
Disponibilité Lorsqu’il existe une solution abordable et prête à l’emploi, « Achetez » pour éviter de réinventer la roue. Assurez-vous que prêt signifie prêt et « abordable » n’a aucune condition.
Unicité Vous devez « faire » tout ce qui est unique à votre modèle business.
Adaptabilité Lorsqu’il n’y a qu’un petit besoin de changement et de personnalisation, « Acheter » est préférable. Ne sous-estimez jamais « un petit changement ».
Durabilité « Acheter » uniquement lorsque le coût initial et le coût du cycle de vie sont inférieurs. Inclure les coûts de migration et de décommissionnement.
Compétence Si vous avez besoin de spécialistes que vous n’avez pas et que vous n’aurez pas, « Achetez » de quelqu’un qui les possède.
Dépendance Si votre entreprise doit fermer ses portes quand la solution devient indisponible, « Acheter » vous met en dépendance de votre fournisseur.
Perte sèche Vous pouvez « Acheter » pour gagner en vitesse même lorsque tous les indicateurs favorisent « Faire », si – et seulement si – vous êtes prêt à passer en perte sèche tout ce qui est investi dans la solution « Acheter ».
Choisissez judicieusement : Les réponses ne sont souvent pas si évidentes qu’elles en ont l’air.

Et vous, comment vous y prenez-vous pour répondre à la question : Faire ou acheter ?

Une estimation basée sur plusieurs estimations différentes est-elle plus précise qu’une seule et unique estimation ? #PERT

L’énigme de l’estimation en trois points et de PERT

The Conundrum of Three Point Estimation and PERT par Praveen Malik

http://www.planningplanet.com/blog/conundrum-three-point-estimation-and-pert

Une estimation basée sur plusieurs points est-elle plus précise qu’une seule estimation ?

Si nous suivons la sagesse conventionnelle, il semblerait certainement que oui. La moyenne de plus d’une estimation est susceptible de nous donner un meilleur résultat.

En management de projet, il existe une technique d’estimation en trois points. Elle calcule la durée prévue sur la base de trois estimations différentes. Elle calcule la moyenne de trois estimations différentes pour déterminer l’estimation finale. Cette technique peut également être utilisée pour estimer les coûts et les ressources.

Bien qu’il semblerait qu’une moyenne basée sur trois points nous donnera de meilleurs résultats, a-t-elle une base scientifique ? Découvrons-le.

Historique de l’estimation en trois points

La méthode d’estimation en trois points a évolué à partir de la technique d’évaluation et d’examen des programmes (Program Evaluation and Review Technique : PERT). Elle a été développée pour la première fois par l’US Navy en 1958. Elle est couramment utilisée avec la méthode du chemin critique (Critical Path Method : CPM) qui a été introduite en 1957.

PERT a été développée pour soutenir le projet de sous-marin nucléaire Polaris de la marine américaine. Elle a été développée principalement pour simplifier la planification et la programmation de projets importants et complexes. Au fil du temps, elle a trouvé une application dans de nombreuses autres industries.

PERT essaie de déterminer le temps nécessaire pour terminer chaque activité de projet et tente de donner la durée minimale d’un projet.

Deux façons de faire une estimation en trois points

La technique d’estimation en trois points est utilisée lorsqu’il y a très peu d’informations. Elle est utilisée pour construire une distribution de probabilité approximative qui représente le résultat d’événements futurs.

Alors que la distribution normale peut être utilisée à des fins d’approximation, ce n’est pas toujours le cas. PERT utilise la distribution bêta pour calculer le résultat. Une autre façon de trouver le résultat est par la distribution triangulaire. Les deux techniques de distribution de probabilité peuvent être utilisées en fonction de l’application.

L’estimation en trois points a utilisé trois estimations différentes pour arriver à un résultat

  1. Durée optimiste (O) : Elle représente le meilleur scénario ou le temps minimum possible requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout se passera mieux que ce à quoi on s’attend normalement. Cette estimation est le scénario le plus idéal dans lequel tout fonctionnera parfaitement.
  2. Durée pessimiste (P) : Elle représente le pire des scénarios ou le temps maximum requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout ce qui peut mal tourner ira mal (sans compter les catastrophes majeures). Dans cette estimation, vous êtes confronté à des conditions ou des événements indésirables.
  3. Durée la plus probable (M: Most Likely) : Elle représente le scénario réaliste ou la meilleure estimation du temps nécessaire à la réalisation d’une activité. Elle suppose que tout se déroulera normalement.

Sur la base de celles-ci, les trois estimations ci-dessus, la durée prévue est calculée.

La durée prévue est l’estimation moyenne du temps nécessaire pour terminer une activité. C’est la durée moyenne qu’une activité nécessiterait si elle était répétée plusieurs fois sur une longue période de temps.

En calculant la moyenne avec trois points, nous réduisons le risque de nous tromper.

Les deux méthodes pour faire une estimation en trois points

Distribution triangulaire

Elle calcule la moyenne ou la moyenne de trois estimations à l’aide de la formule suivante :

E = (O + M + P) / 3

Distribution bêta PERT

Cette distribution donne plus de poids au scénario le plus probable lors du calcul de la moyenne ou de la moyenne. Il utilise la formule suivante :

E = (O + P + 4*M) / 6

Exemples

Scénario I

O=9, M=12, P=18

Distribution triangulaire

E = (O + M + P)/3 => E = (9 + 12 + 18)/3 => E = (39)/3 => E = 13

Distribution bêta PERT

E = (O + P + 4*M)/6 => E = (9 + 18 + 4*12)/6 => E = (9 + 18 + 48)6 => E = (75)/6 => E = 12,5

Scénario II

O=9, M=15, P=18

Distribution triangulaire

E = (9 + 15 + 18)/3 => E = (42)/3 => E = 14

Distribution bêta PERT

E = (9 + 18 + 4*15)/6 => E = (9 + 18 + 60)/6 => E = (87)/6 => E = 14,5

Nous pouvons tirer deux observations des calculs ci-dessus.

  1. Si la plus probable est plus proche de la valeur optimiste, la moyenne est supérieure à la durée la plus probable. D’autre part, si le plus probable est plus proche de la valeur pessimiste, la moyenne est inférieure à la durée la plus probable.
  2. Les résultats de la distribution bêta PERT sont plus proches de la durée la plus probable que ceux de la distribution triangulaire.

Conclusion

Il est préférable de faire une estimation en trois points en faisant des recherches sur l’activité ou en contactant un expert. L’essentiel est de trouver des estimations raisonnables pour optimiste, très probable et pessimiste. C’est une bonne idée d’enregistrer des notes sur la base de chaque estimation. Pensez aux conditions qui sont susceptibles de se produire lorsque l’activité est entreprise.

Quelques points importants à noter

  1. Cette estimation est plus précise que l’estimation analogue et paramétrique
  2. Cette estimation permet de tenir compte des incertitudes et des risques.
  3. Cette estimation est généralement utilisée lorsqu’il n’y a pas assez de données historiques ou lorsque vous utilisez des données plus subjectives.

Il n’y a pas de méthode correcte pour l’estimation en trois points. Les 2 méthodes de distribution triangulaire et bêta sont des méthodes valides. La méthode que vous choisirez dépendra de la nature de votre travail et de vos processus organisationnels. Vous pouvez essayer d’expérimenter avec les deux méthodes et découvrir quelle méthode vous donne de meilleurs résultats.

Références et lectures complémentaires

  1. How to Use PERT Formula?
  2. How to Use Standard Deviation Using PERT Formula?
  3. How to Use PERT and CPM together?
  4. The Ultimate Guide to Critical Path Analysis

Agile Kata : C’est quoi ? Ressources gratuites et opportunités d’aller plus loin.

Qu’est-ce que tout ce buzz autour d’Agile Kata ?  Voici de nombreuses ressources gratuites et des opportunités d’en apprendre davantage.

What is the buzz around the Agile Kata?   Free Resources and Learning Opportunities par Joe Krebs

https://www.agilealliance.org/practicing-business-agility-with-the-agile-kata/

Agile Kata est-il nouveau ?

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Les deux communautés, Agile et Kata, ne sont pas nouvelles. Ils ont des décennies d’expérience et de preuves de succès. Il y a des années, lorsque j’ai commencé à chercher de meilleures façons de diriger les transformations agiles, je suis tombé sur le Toyota Kata et j’ai construit un pont entre ces approches. Vous pourriez dire que le Agile Kata en lui-même est nouveau, mais les utilisateurs exploitent la richesse des expériences et des succès de deux communautés. L’intersection où Agile et Kata se rencontrent est nouvelle. Je l’ai nommé « Agile Kata » pour la rendre plus facile à référencer et à identifier.

À quoi sert l’Agile Kata ? 

Agile Kata est un modèle pour aider les organisations à créer et à accroître l’agilité de l’entreprise. Comparativement, Agile Kata est appliqué au niveau organisationnel comme Scrum et Kanban le sont au niveau de l’équipe. Vous pouvez utiliser Agile Kata pour piloter une transformation agile, créer une culture agile ou conduire un changement organisationnel.

Si vous cherchez de meilleurs moyens d’augmenter l’agilité de votre entreprise avec Agile Kata

Votre projet est-il un bon candidat pour Agile?

Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.

http://www.bonniebiafore.com/is-your-project-a-good-candidate-for-agile/ par Bonnie Biafore

Ne forcez pas l’agilité sur chaque projet que vous exécutez simplement parce que les méthodologies agiles et itératives sont « à la mode ». Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.

Voici les questions à vous poser avant de sélectionner une approche agile pour un projet.

Le projet est-il suffisamment important pour que les bonnes personnes s’y consacrent ?

Agile produit des résultats rapidement, ce qui nécessite un gros investissement de temps pour les membres de votre équipe. Les équipes agiles sont composées de gens du business et de personnes techniques qui sont essentiels à vos opérations commerciales. Assurez-vous qu’ils ont suffisamment de temps pour contribuer à votre projet. Cela nécessite souvent des compromis difficiles entre le travail de projet et les opérations.

Les membres de votre équipe ont-ils suffisamment de profondeur et d’étendue de connaissances ?

Ce qui rend les méthodologies agiles agiles, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les experts du métier travaillent en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique pour fournir ce qui est nécessaire -> rapidement. Pour cela, votre équipe a besoin d’une connaissance approfondie des domaines métiers et techniques touchés par le projet. L’équipe réévalue constamment les besoins business du projet aux niveaux du produit, les fonctionnalités macros et micros et la priorité du besoin.

Votre sponsor a-t-il un état d’esprit agile ?

cadre exécutifLa réactivité agile à l’évolution des conditions business et son approche apprentissage sont très différents des méthodes de projet traditionnelles.

Votre sponsor doit être à l’aise avec l’évolution des besoins et des priorités de l’entreprise, prêt à participer à des revues fréquentes du produit en pleine évolution et prêt à intervenir pour obtenir les ressources agiles dont le projet a besoin.

Votre équipe peut-elle être co-localisée ou virtuellement co-localisée ?

Agile implique un dialogue profond, interactif et souvent dérangeant, qui nécessite l’environnement le plus riche que vous puissiez créer. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la co-localisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir.

Y a-t-il une synergie entre les membres business/métiers et technique de votre équipe ?

L’agilité nécessite le dévouement d’experts business et techniques qui soient ouverts aux nouvelles idées et se soutiennent mutuellement. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations. Pour réussir, une équipe agile doit bien s’entendre.

Le produit peut-il être construit de manière itérative ?

Les meilleures qualités d’Agile proviennent de la fourniture de parties utilisables de la solution tout en apprenant de chaque itération. Bien que ce soit plus courant avec les produits logiciels, d’autres produits peuvent également être fabriqués de cette façon. Avec un peu de créativité, les déménagements, les déploiements de processus et même certains projets de construction peuvent être produits par étapes itératives.

Pour en savoir plus sur les méthodologies agiles, consultez Become an Agile Project Manager learning path dans LinkedIn learning library.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agilescru

Il est bon d’identifier une leçon, meilleur de l’appliquer, encore mieux de la propager !

Les leçons que nous apprenons vraiment sont celles qui empêchent quiconque dans notre entreprise de répéter les erreurs que nous avons commises.

https://kbondale.wordpress.com/2021/11/07/good-is-identifying-a-lesson-better-is-applying-it-best-is-propagating-it/ par Kiron Bondale

Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change !

Un obstacle majeur à la livraison est l’incapacité des équipes de direction et de développement à apprendre des erreurs commises dans le passé. En n’appliquant pas les apprentissages, les équipes sont coincées dans un cycle semblable à celui de la journée de la marmotte où des problèmes similaires continuent de se produire, les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change.

Inutile de dire que cela m’a rendu (plus) cynique. Mais hier, j’ai été témoin de quelque chose qui me donne de l’espoir pour certaines organisations.

Vivant au Canada, l’une des façons dont beaucoup d’entre nous marquent le changement de saison est de changer les pneus sur nos véhicules. Lorsque les températures commencent à être régulièrement basses, le caoutchouc des pneus toutes saisons ou été durcit comme du marbre et vous n’avez plus une adhérence sûre sur les routes.

Au Québec, les conducteurs sont tenus d’installer des pneus d’hiver, mais cela reste facultatif en Ontario. Quoi qu’il en soit, de nombreux conducteurs ontariens accordent la priorité à la sécurité plutôt qu’à la frugalité en changeant leurs pneus au mois de novembre.

J’avais pris rendez-vous avec mon association automobile locale pour qu’un mécanicien vienne chez moi pour changer les pneus de mon véhicule électrique.

Pour ceux d’entre vous qui ne sont pas familiers avec les conceptions des véhicules électriques, la batterie est positionnée normalement sur toute la longueur de la voiture et elle est située sous le véhicule. En conséquence, il faut faire attention lors de l’utilisation d’un cric pour élever la voiture car une pression excessive pourrait causer de graves dommages à la batterie. Et comme la batterie d’un véhicule électrique peut représenter jusqu’à 50% du coût de la voiture, la plupart des propriétaires voudraient éviter d’encourir des dommages dus à une négligence de leur part !

Lorsque le mécanicien est arrivé, il n’avait pas d’entretoise nécessaire pour créer un tampon entre le cric et le dessous de la voiture. Je lui ai expliqué que je ne le laisserais pas soulever la voiture sans cela, alors il a appelé son central. La personne s’est emparée du problème et l’a rappelé quelques minutes plus tard pour lui faire savoir qu’il pouvait récupérer un ensemble de dispositifs de protection dans un magasin de pièces automobiles situé à proximité. Le mécanicien est parti et est revenu peu de temps après et a terminé les travaux comme prévu.

Application et systématisation immédiate de la leçon apprise !

Je m’attendais à ce que la personne au central, le dispatcher ait autorisé l’achat d’un seul jeu d’entretoises pour le camion de ce mécanicien. Cependant, alors que je payais la facture, le mécanicien m’a dit que le dispatcher avait contacté le magasin de pièces automobiles et avait passé une commande de suffisamment d’appareils pour que chacun des camions de l’association automobile soit correctement équipé.

Intégrez la leçon apprise dans la formation de tous les managers de projets.

Lorsque vous identifiez une leçon sur votre projet, il est bon que vous puissiez l’appliquer peu de temps après. Mais pourquoi ne pas aller plus loin et trouver un moyen de s’assurer que cela fasse partie des normes et des pratiques de votre organisation ?

Les leçons que nous apprenons vraiment sont celles qui empêchent quiconque dans notre entreprise de répéter les erreurs que nous avons commises.
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Précédents billets sur les leçons apprises / lessons learned

Comment manquer une date butoir (avec professionnalisme sinon fierté) !

Dans mon article précédent, j’ai ouvert une discussion sur la façon d’éviter de manquer une date limite.

Mais que se passe-t-il si vous ne pouvez pas l’éviter ?

https://seths.blog/2021/05/how-to-miss-a-deadline/ par Seth Godin

Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.

Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.

Quelques réflexions

#1 – N’attendez pas la dernière minute.

2 petites minutesLes vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.

#2 – Ne minimisez pas le problème.

Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.

En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.

#3 – Créez des alternatives.

Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.

#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.

Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.

Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group

#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.

Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.

[Mieux encore, consultez mon article précédent  et créez des approches pour ne pas manquer la date limite en premier lieu.]

Gestion de projet : petit guide des différentes méthodologies par CSP DOCENDI

Il y a de plus en plus de projets dans votre organisation et vous ne savez quelle méthode ou approche choisir pour le prochain ?

Travailler en mode projets est devenue la norme dans de nombreuses situations : digitalisation, innovation, développement de nouveaux produits et services, changement dans les organisations, télétravail généralisé, besoins de gains de productivité, amélioration de la qualité…

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Les projets sont au cœur de nos entreprises et organisations. Cependant, derrière la notion du travail en mode projets, se cachent plusieurs méthodologies qui ont leurs supporters et leurs détracteurs. Souvent, ceux-ci sont extrêmement convaincus de détenir la seule et unique bonne méthodo : Prédictive/Cycle en V/Classique/Séquentielle ou bien Adaptative/Itérative/Agile, voire hybride

Comment vous repérer dans ces approches et surtout choisir celles qui correspondent le mieux à vos besoins, votre contexte, votre culture d’entreprise, vos spécificités ?

Découvrez cet article

CSP DOCENDI vous propose un rapide tour d’horizon des différentes méthodologies dans un article : « Gestion de projet : petit guide des différentes méthodologies ».

 

Comment (ne pas) manquer une date butoir

Les dates butoir sont précieuses et les retards coûtent cher.

https://seths.blog/2021/05/how-not-to-miss-a-deadline/ par Seth Godin

Les systèmes et les sociétés organisés ont besoin de délais. Il serait impossible de construire efficacement une maison si les sous-traitants pouvaient livrer leurs biens ou services quand cela leur convenait. Les studios de cinéma et les éditeurs de livres planifient leurs sorties des mois à l’avance pour permettre aux équipes de distribution de planifier leur travail. Le logiciel dépend de sous-systèmes qui doivent être en place avant que l’ensemble du programme puisse fonctionner.

En plus de la valeur créée par des livrables synchronisés, il existe également des coûts réels. Pas seulement le coût organisationnel d’une échéance manquée, mais les dommages importants à la réputation ou à la marque qui se produisent lorsqu’une promesse n’est pas tenue. Et il y a un coût humain : le stress et la tension qui découlent du fait de travailler pour tenir une promesse que nous n’aurions peut-être pas faite personnellement, ou qui pourrait être plus difficile parce que quelqu’un d’autre n’a pas exécuté sa partie du boulot.

Dans la course ouverte à l’attention et aux engagements, les normes sur les délais ont vacillé. Depuis quarante ans, Saturday Night Live se déroule à 23h30. Non pas, comme le dit son créateur, parce qu’il est prêt, mais parce qu’il est 23h30. C’est l’engagement.

Sur Kickstarter, ce genre de date butoir sacro-sainte est en effet rare. « Ce chargeur sera expédié dans six semaines ! » disent-ils, alors qu’en fait, c’était il y a plus d’un an et sans date d’expédition en vue. Ou avec des investisseurs en capital-risque et d’autres bailleurs de fonds. « Nous allons battre de trois mois la concurrence pour l’ouverture sur le marché. » Parfois, on a l’impression que si l’entreprise n’apporte pas de vœux pieux à la table, elle ne sera pas financée. Compte tenu de ce choix, il n’est pas étonnant que les gens soient désespérés. Les vœux pieux ne s’appellent peut-être pas mentir, mais c’est le cas. Nous devrions mieux le savoir.

Gagner la réputation d’être quelqu’un (un pigiste, un spécialiste du marketing, une entreprise, un leader) qui ne manque pas une échéance est précieux.

Et cela n’arrive pas simplement parce que vous évitez de dormir et travaillez comme un fou. Ceci serait le dernier recours de quelqu’un qui n’est pas doué pour la planification.

Voici quelques principes de base qui pourraient vous aider avec la partie planification.

  1. Si vous êtes en concurrence dans une industrie où la seule façon de « gagner » est de mentir sur les délais, réalisez qu’être en concurrence dans cette industrie est un choix et acceptez que vous allez manquer des échéances et que vous devrez faire face aux frais émotionnels qui en découlent.
  2. Sachant que c’est un choix, envisagez de choisir une industrie différente, une industrie où le respect des délais est attendu et où vous pouvez obtenir satisfaction en créant de la valeur pour les autres en tenant vos promesses.
  3. Ne comptez pas sur de faux délais comme une forme d’incitation. Cela ne fonctionnera pas de la même manière sur tout le monde, ce qui signifie que certaines personnes vous prendront au mot et livreront à temps, tandis que d’autres supposeront qu’il s’agissait simplement d’une ligne directrice. Il est plus efficace d’être clair et d’aider les gens à comprendre dès le départ ce que vous entendez par échéance. Le garçon a crié au loup mais les villageois ne sont pas venus.
  4. En même même temps, n’utilisez pas les délais internes comme une composante garantie pour vos promesses externes. Un projet sans marges de temps est certain d’être en retard. Pas seulement susceptible d’être en retard, mais certain. De meilleurs marges font de meilleures échéances.
  5. Acceptez le fait que livrer quelque chose à une certaine date coûte plus cher que de la livrer à chaque fois qu’elle est prête. En conséquence, vous devriez facturer plus, peut-être beaucoup plus, pour la valeur que crée votre promesse d’une date butoir. Puis, dépensez cet argent pour vous assurer que la date butoir n’est pas manquée.
  6. Les délais ne sont pas respectés par les gens qui « font de leur mieux ». Le respect d’une date limite nécessite une approche systémique des dépendances, des marges de temps et de la planification de scénarios. Si vous coupez régulièrement les angles ou que vous vous épuisez pour respecter les délais, vous avez un problème de système.
  7. L’antidote à la dérive de contenu n’est pas l’élagage occasionnel. C’est épuisant émotionnellement et une bataille perdue d’avance. La réponse est de restructurer activement la spécification du besoin, en supprimant ou en ajoutant des blocs entiers de travail. « Ce sera dans la prochaine version », est une réponse tout à fait acceptable, en particulier lorsque les gens ont besoin que cette version soit expédiée à temps.
  8. Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

    Une seule et unique échéance est une échéance qui ne sera certainement pas respectée. Mais si vous pouvez décomposer votre grande échéance en dix ou quinze jalons intermédiaires, vous verrez vos progrès bien avant qu’il ne soit trop tard pour faire quelque chose à ce sujet.

  9. Le Mythical Person-Month est un sérieux piège. Neuf personnes, travaillant ensemble en parfaite harmonie, ne savent pas faire un bébé en un mois. Mettre plus de gens sur un projet ne l’accélère souvent pas. Au moment où
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    vous commencez à résoudre un problème de délai de cette façon, il est peut-être déjà trop tard. L’alternative est de doter chaque composant de votre projet du bon nombre de personnes et d’avoir autant de composants en cours d’exécution en parallèle que possible.

  10. Les goulots d’étranglement sont utiles, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. Si vous n’avez besoin que d’une seule personne pour approuver chaque élément de votre projet, il est peu probable que vous puissiez exécuter autant de choses en parallèle que possible. L’alternative est d’avoir une spécification rigoureuse créée à l’avance, dans laquelle de nombreuses normes sont approuvées avant même de commencer le travail.
  11. Les discussions sur les délais se transforment souvent en question de confiance, de honte et d’effort. Ce n’est pas aussi utile que de séparer les conversations sur la structure du système et les données de celles sur l’engagement et le punch.
  12. Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.

Comme la plupart des choses qui comptent, respecter les délais est une compétence, et comme c’est une compétence, nous pouvons l’apprendre.

L’anti-modèle Agile dit du « Planning Tetris » se manifeste souvent avec l’approche SAFe

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. 

The « Planning Tetris » Antipattern

https://failfastmoveon.blogspot.com/2021/11/the-planning-tetris-antipattern.html par Michael Küsters

 Nous devons utiliser tous nos Story Points

Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.

Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le  pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !

Accumulation des travaux en cours

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons

Déni de valeur

Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :

Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !

Perte d’argent

Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.

Perte d’efficacité

Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »

Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?

Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.

L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.

Ajout de risques inutiles

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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.

En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?

Effet massif de répercussions en chaine

Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.

Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.

Mesures d’atténuation complexes

Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !

Conséquences chaotiques

L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.

Préparez vous à l’échec

Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson

Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.

Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »

Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.

Échec prévisible

Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…

Des estimations prudentes

Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.

Un débit en baisse

À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)

Étranglement de l’équipe

Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.

Pas d’espace pour la créativité

Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.

Pas d’espace pour la croissance des personnes

Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.

Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.

Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.

Pas de place pour l’amélioration

Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours  une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !

Maintenant… et alors ?

Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.

Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.

Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.

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    Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.

  2.  Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
  3.  Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
  4. Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.

Ok, trop de mots, alors pour faire court

  1. Séquencez.
  2. Donnez du mou.
  3. Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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5 conseils pour réduire les maux de tête liés à l’outil de planification

Les outils de planification vous aident et cependant, comme toute autre technologie, ils peuvent vous être défavorables. Déjouez ces principaux pièges !

5 Tips to Reduce Scheduling Tool Headaches

http://www.bonniebiafore.com/5-tips-to-reduce-scheduling-tool-headaches/ par Bonnie Biafore

Comme un couteau tranchant pour un chef, un outil de planification est un élément indispensable pour un manager de projet.

Les outils de planification, comme toute technologie, peuvent aider ou blesser.

Voici cinq conseils pour utiliser votre outil de planification de projet avec moins de drama.

#1 – Utilisez un modèle ou réutilisez un plan réussi

Bien que les projets soient uniques, ils sont rarement totalement différents des projets antérieurs. Utilisez un modèle de projet ou copiez et modifiez un échéancier d’un projet passé qui a bien fonctionné. Vous pouvez gagner du temps, tirer parti du succès de ces échéanciers et capturer des tâches que vous pourriez autrement négliger.

#2 – Gardez simples les relations entre les tâches

La relation directe entre taches de type finish-to-start fonctionne la plupart du temps et c’est la plus facile à comprendre pour les gens.

Utilisez cette relation simple à moins qu’il n’y ait une raison pressante pour le start-to-start ou finish-to-finish.

#3 – Personnalisez le calendrier et les heures/jours par défaut

Les paramètres de calendrier que vous utilisez doivent correspondre aux horaires de travail de votre organisation et des membres de votre équipe, sinon votre échéancier ne sera pas exact. N’oubliez pas d’ajouter les jours fériés et autres jours non travaillés comme les périodes de maintenance des locaux à votre calendrier de projet. De plus, envisagez d’ajuster les heures par défaut par journée ou autres paramètres du calendrier pour tenir compte du temps de travail réel du projet. Bien qu’une journée de travail de 8 heures soit courante, les membres de l’équipe travaillent rarement 8 heures sur vos tâches de projet. Des réunions d’équipe, d’autres travaux de projet et opérationnels sont souvent nécessaires. Vous pouvez changer le nombre d’heures par journée travaillée à 6 ou même moins en fonction de votre environnement. Ou vous pouvez affecter des personnes à temps partiel sur leurs tâches. Parlez aux membres de votre équipe de ce qui est réaliste.

#4 – Simplifiez les affectations de ressources

La gestion et la modification des affectations de ressources sont d’énormes sources de problèmes de planification. Une pratique exemplaire consiste à répartir le travail du projet afin que les tâches soient plus courtes que vos périodes de reporting et ont seulement une ou deux ressources affectées. Avec de telles tâches, il est beaucoup plus facile de créer des affectations de ressources et de les modifier une fois le travail commencé.

#5 – Formez les gens à utiliser l’outil de planification

faire monter en puissance, développerLes outils de planification vous aident à produire des rapports faciles à comprendre. Parfois, les gens croient qu’ils peuvent modifier vos plannings ou produire des rapports de projet sans aucune formation. C’est une recette pour des rapports inexacts, des problèmes de management des attentes et une migraine pour le chef de projet ! Assurez-vous que toutes les personnes qui utiliseront l’outil de planification pour tenir à jour l’échéancier et produire des rapports soient correctement formées.

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4 Compétences en intelligence artificielle (IA) que les professionnels de l’informatique doivent posséder.

À mesure que les technologies d’Intelligence Artificielle (IA) deviennent de plus en plus courantes dans l’entreprise, quelles compétences vous distinguent ? Personnes individuelles et équipes informatiques, concentrez-vous sur ces quatre !

4 Artificial Intelligence (AI) skills IT pros must have

 https://enterprisersproject.com/article/2021/5/artificial-intelligence-ai-4-must-have-skills by David Edwards

L’Intelligence Artificielle (IA) est sans doute devenue un terme courant dans les entreprises modernes. À l’heure actuelle, la plupart des entreprises ont adopté un type d’initiative commerciale qui inclut l’IA dans leur transformation numérique.

L’intelligence artificielle est un terme large, mais une grande partie de la recherche et du développement actuels se concentre sur l’apprentissage automatique (Machine Learning /ML), une sous-discipline grâce à laquelle les machines apprennent à partir de données plutôt que d’être explicitement programmées.

Surveillez vos compétences en IA

L’IA et le ML ciblant un large éventail d’utilisateurs d’entreprise, les professionnels de l’informatique doivent développer de nouvelles compétences pour réussir dans ce domaine émergent. En voici quatre exemples.

#1 – Recadrez les problèmes business depuis le contexte des données

Une compréhension de l’entreprise et de ses problèmes les plus urgents est une compétence transcendante pour tout professionnel de l’informatique. Cependant, les projets axés sur l’IA nécessitent que les solutions soient cadrées et rationalisées dans le contexte des données directement ou indirectement disponibles pour l’entreprise.

Vous souhaitez en apprendre davantage sur les meilleures pratiques ? Lisez le eBook: Top considerations for building a production-ready AI/ML environment

La question essentielle est de savoir si ces données ont le potentiel de résoudre le problème business en question. Bien que la réponse ne soit pas toujours immédiatement évidente, elle commence par une hypothèse issue d’une analyse préalable ou peut-être simplement basée sur l’intuition. Par exemple, une entreprise qui connaît un fort taux de désabonnement de sa clientèle pourrait émettre l’hypothèse que les changements récents dans l’activité commerciale pourraient prédire l’attrition future.

#2 – Soignez votre ingénierie des données

La plupart des entreprises disposent d’une abondance de données, mais leur exploitation pour des projets d’IA / ML peut être difficile. La préparation des données pour l’analyse et l’apprentissage automatique est généralement la partie essentielle et la plupart des organisations ne comprennent pas l’investissement requis pendant cette phase.

De plus en plus, les entreprises réalisent l’importance de créer des systèmes et des processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison de données aux organisations impliquées dans des projets d’analyse et d’IA / ML. Ces entreprises comprennent que les données doivent être un actif de première classe au même titre que le code et que les principes fondamentaux du génie logiciel doivent être appliqués de la même manière.

Alors que tous les professionnels de l’informatique devraient avoir des compétences de base en transformation des données, nous verrons probablement l’émergence d’équipes d’ingénierie des données centralisées dont l’objectif principal est de développer et de déployer des pipelines de données automatisés qui fournissent des données de haute qualité à grande échelle.

Lisez: 6 misconceptions about AIOps, explained

#3 – Apprenez les outils et langages pour le Machine Learning

Les outils et l’infrastructure pour l’apprentissage automatique ont radicalement évolué au cours de la dernière décennie, à la fois dans les offres open source et commerciales. L’accès aux technologies de pointe autrefois réservé aux chercheurs et aux praticiens les plus élitistes a été démocratisé, avec des chaînes d’outils et des services entièrement intégrés de la part de tous les principaux fournisseurs de cloud.

Divers langages de programmation sont utilisés pour l’apprentissage automatique, mais Python est le plus courant. Une grande partie de son succès est due à une communauté active et dynamique ainsi qu’à la disponibilité de bibliothèques qui implémentent pratiquement tous les algorithmes populaires.

Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.

La différenciation des compétences entre les data scientists et les ingénieurs logiciels s’est estompée ces dernières années en raison des progrès et de l’accessibilité des outils. Un projet qui aurait pu autrefois nécessiter un scientifique des données peut maintenant être réalisé par des professionnels de l’informatique.

#4 – Évaluez les performances du modèle

La technologie de sélection des modèles, en particulier avec les chaînes d’outils intégrées des fournisseurs de cloud populaires, évolue à un point tel que certaines décisions laborieuses souvent prises par les scientifiques des données sont désormais prises automatiquement dans les logiciels. Un exemple clair est la sélection d’un modèle qui donne les meilleures performances tout en se généralisant bien.

Consultez notre introduction sur 10 termes clés de l’intelligence artificielle pour les responsables informatiques et les chefs d’entreprise Cheat sheet: AI glossary

Même si ces outils deviennent plus évolués, les professionnels de l’informatique doivent avoir une compréhension générale des concepts d’apprentissage automatique, en particulier dans l’évaluation des performances du modèle et la corrélation entre la sélection des fonctionnalités et la qualité prédictive.

Bénéficiez pleinement de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning

Tirer parti de l’Intelligence Artificielle et du Machine Learning pour améliorer les résultats business devient rapidement un enjeu central pour les entreprises modernes alors qu’elles naviguent dans les initiatives de transformation numérique. L’adoption de ces technologies en évolution oblige les organisations informatiques à développer de nouvelles compétences visant à utiliser les données pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Pour mieux équiper les organisations engagées dans des projets d’IA, les équipes informatiques doivent également mettre en œuvre de nouveaux systèmes et processus qui automatisent l’acquisition, la transformation et la livraison des données.

Une variété de ressources sont disponibles en ligne pour aider les professionnels de l’informatique à acquérir les compétences en IA et en ML dont ils ont besoin. Coursera.org propose un excellent introductory course qui enseigne les principes fondamentaux du Machine Learning.  En outre, tous les principaux fournisseurs de cloud, y compris AWS, Azure et Google, proposent une formation pour leurs services d’IA et leurs chaînes d’outils intégrées. Bien que bon nombre de ces cours en ligne soient gratuits, certains, comme les programmes de certification, comportent des frais.

Pour en apprendre davantage sur l’intelligence artificielle
QRP est partenaire de DantotsuPM, visitez cette page pour en apprendre davantage

La boite à outils du chef de projet par CSP DOCENDI

A travers ce livre blanc, le partenaire de ce blog, CSP DOCENDI, vous propose de faire le point sur les manières d’ajuster votre gestion de projet pour faire face au contexte actuel.

Il est aujourd’hui indispensable pour un chef de projet de développer sa flexibilité afin de s’adapter au mieux aux environnements changeants et faire face à l’imprévu.

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Réussir le pilotage en transverse, piloter le changement, adapter sa stratégie de management, ou encore développer une culture projet dans l’entreprise sont autant de défis actuels rendant la pratique du management de projet de plus en plus difficile.

La flexibilité devient donc une compétence indispensable pour faire face à l’imprévu.

Vous trouverez dans cette boîte à outils un rappel des bonnes pratiques ainsi que des outils digitaux pour répondre aux enjeux de pilotage et de centralisation de l’information.

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