Comment développer un plan de contingence pour mieux manager vos risques ?

Un plan de contingence n’est pas là  uniquement en cas de désastre !

A contingency plan isn’t just exclusively for calamities.

https://www.project-management.pm/contingency-plan/

La mise sur pied de plans de contingence,  c’est surtout de la planification et  préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et  aborder plus facilement problèmes et menaces.

La puissance de l’évaluation de risque

Dans chaque projet, un leader doit être expérimenté en management des risques quand il crée le plan de contingence. Les deux aspects doivent être coordonnés l’un avec l’autre pour clairement identifier les éléments qui pourraient perturber le déroulement du projet.

Un plan de contingence entre en jeu quand le plan original ne fonctionne pas. C’est pourquoi il est souvent appelé plan de secours.

Ci-dessous sont les pratiques à mettre en œuvre pendant votre processus d’évaluation de risque :

  • Examinez le business opérationnel en entier, particulièrement ces aspects les plus critiques. Un bon plan de contingence doit mettre en évidence les méthodes pour atténuer les risques existants ou imprévus.
  • Définissez exactement quels sont les risques. Pour définir clairement et précisément les différents risques, vous devez conduire une Analyse de Risque. Ceci vous aidera si à identifier les menaces ou les risques possibles qui saperont votre projet ou business.
  • Priorisez les risques. La mise sur pied de plans d’urgence implique une planification intelligente des composantes du projet. Sinon, vous vous perdrez dans une multitude de plans à définir avec trop peu de temps. Votre plan de contingence doit être équilibré et organisé, donc vous devez identifier les priorités. Cela aidera aussi votre équipe à répondre du tac au tac si une crise devait survenir.

Le développement de votre plan de contingence

Voici les éléments à garder à l’esprit en développant et préparant votre plan :

  • Maintenir votre processus métier.
  • Avoir un échéancier et des délais définis. Organisez vos tâches dans votre plan de contingence en fonction de combien de temps il faudra pour les exécuter.
  • Déterminer la cause, le déclencheur. Qu’est-ce qui vous fera mettre en œuvre le plan de contingence ? Décidez du plan d’actions nécessaires et des personnes responsables des tâches à faire.
  • Simple est mieux. Abstenez-vous d’utiliser un vocabulaire trop complexe. Fournissez un plan de contingence clair et bref.
  • Garder à l’esprit vos ressources. Pensez à l’impact de votre plan de contingence sur votre organisation.
  • Standardiser votre plan. Assurez-vous que chacun connait le plan et est toujours informé des nécessaires mises à jour.
  • Implémenter le management de risque. Trouvez des méthodes pour atténuer ou éliminer les risques de votre plan de contingence.
  • Documenter. Mettez tout par écrit jusque dans chaque petit détail et n’oubliez pas d’en faire de multiples copies.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

La mise à jour de votre plan de contingence

Une fois que vous avez votre plan, il est temps d’en assurer la maintenance nécessaire pour le garder adapté à ce projet et à de futurs projets et business.

  • Disséminez l’information du plan à chacun.
  • Laissez toutes les personnes impliquées connaitre leurs tâches et devoirs vis-à-vis du plan de contingence.
  • Facilitez la formation et organisez des entrainements si nécessaire.
  • Évaluez constamment les changements et ajustez si nécessaire.
  • Communiquez les plans révisés à l’organisation toute entière et assurez-vous que le plan de contingence précédent est éliminé.
  • Gardez les documents de votre plan accessibles pour future référence et usage.
  • Conduisez régulièrement des analyses et évaluations pour vérifier le processus.

En somme …

La réalité est qu’un plan de contingence est souvent sous-estimé ou négligé dans les organisations parce que les managers croient qu’ils pourront facilement résoudre le problème, pourvu qu’ils en soient conscients et bien informés.

La mise sur pied de plans de contingence est un investissement à long terme et les organisations ont besoin d’y consacrer du temps et de l’argent pour garantir que leur projet est entre de bonnes mains.

 

Comment naviguer sur votre océan de TO-DOs (choses à faire) ?

C’est déjà la rentrée et votre liste de choses à faire ne cesse de s’allonger ?

How to Master an Ocean of To-Dos with Two Simple Tools

https://betterhumans.coach.me/turn-your-tidal-wave-of-to-dos-into-the-ride-of-a-lifetime-37e21fbc3c9 par Dr. Albert J Viljoen

Priorisez selon l’impact et l’effort

C’est un petit dispositif que j’ai tiré de ma participation avec des start-ups. Il s’appelle la Matrice Effort Impact.

Vous devriez le remplir juste après avoir complété votre Matrice de Eisenhower (ou de Adair).

Étape 1 : Dessinez le diagramme suivant sur une feuille blanche :

MATRICE EFFORT – IMPACT

  DIFFICILE FACILE
FORT IMPACT

 1

 2

FAIBLE IMPACT

 3

 4

Étape 2 : Retournez à votre liste de toutes les tâches et distribuez-les dans ces quadrants.

Étape 3 : Prenez SEULEMENT les tâches que vous mettez dans le quadrant 2 et bossez dessus.

Vous remarquerez que cette matrice ne fonctionne pas seulement dans les quadrants, mais aussi à cheval sur plusieurs pour certaines tâches. Cela nécessite donc un peu de réflexion pour décider de quelles tâches sont les plus faciles et lesquelles vous donneront les plus forts retours sur investissement.

Exemples

Quadrant 1 : Fort Impact, Difficile.

eureka idée, avoir une idéeCréer une société et la faire entrer au « Fortune 500 ». Écrire d’un roman à succès. Inventer l’ampoule. Démarrer une colonie sur mars. Faire passer votre enfant à l’âge adulte. Cela peut vous coûter du sang, de la sueur, des larmes et de l’argent, mais cela vaudra le coup au final.

Quadrant 2 : Fort Impact, Facile

Un rendez-vous réussi. Sortir votre vidéo promotionnelle. Faire ce que vous savez bien faire au lieu d’essayer quelque chose que vous n’avez jamais fait auparavant.

Le truc avec ce quadrant est que nous ne savons pas toujours laquelle de nos tâches aura le meilleur impact. C’est le quadrant dans lequel nous souhaitons que soient positionnés nos efforts. Mais ils ne s’y trouvent pas souvent. Si vous avez réellement des tâches dans ce quadrant, vous devriez les mettre au sommet de votre liste.

Quadrant 3 : Faible Impact, Difficile

Distribuer votre matériel promotionnel. Vendre quoi que ce soit à domicile. Essayer de faire changer d’avis votre conjoint.

matrice de Eisenhower
Relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

Celles-ci sont presque pires que le quatrième Quadrant d’Eisenhower, parce qu’elles ne procurent même pas de plaisir. Je les rayerais probablement de ma liste et c’est tout, ou, si elles doivent réellement être faites ? Déléguez-les le plus possible !

Quadrant 4 : Faible Impact, Facile

Faire de vos amis des clients en échange de témoignages. Faire faire de nouvelles cartes de visite. Envoyer la facture mensuelle à votre client.

Petit à petit, ces tâches cumulent des bénéfices.

Ces tâches ne vont pas nécessairement changer la face de la terre, mais elles ne prendront pas trop de temps ni d’énergie. Plus important encore : si vous avez beaucoup de celles-ci, leur valeur s’additionne !

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Comment intégrer un logiciel de MindMapping dans son management de projet ? Wébinaire le 9 Octobre

Vous êtes PMO, Directeur ou Chef de Projet et adepte ou curieux des techniques de Mind Mapping ? Cette session est pour vous 🙂 !

Nous partagerons lors de cette rencontre, le 9 Octobre de 14h00 à 15h00, comment Suez a intégré le logiciel MindView dans son processus de management de projet.

Session animée par Floriane Hélou-Frugier, Chef de Projet Suez Consulting, et Vincent Drecq , (PMP®, MoP®), ConseilOrga dont vous avez déjà lu plusieurs billets sur ce blog.

Quelle était la problématique que Suez Consulting a adressée ?

L’intégration de la réalisation du WBS dans le processus de planification et de management de projet :

  • Qu’est-ce qu’un WBS ?
  • Quels intérêts, conseils pratiques et méthodologie sont mis en avant par le Project Management Institute (PMI®) ?
  • Quel retour d’expérience ? Améliorations concrètes et points positifs constatés suite à ce changement.

Avec un aperçu de MindView et une séance de Questions/Réponses pour aller plus loin, partager vos idées et/ou problèmes.

Où vous inscrire ? https://lnkd.in/ewuD4Pd

Le coût du retard peut-il être évalué quantitativement ?

A défaut de bénéfices clairs au niveau du projet, le coût du retard à ne pas avoir le livrable du projet peut permettre une priorisation.

Cost of Delay. Can It Be Quantified?

https://www.leadingagile.com/2017/06/cost-delay-project-management-2 par Marty Bradley

La plupart des organisations ont du mal à déterminer combien de revenu chaque projet va créer. Donc, elles ont besoin d’un autre critère pour prioriser leurs arriérés de développement. C’est la raison pour laquelle je vois de plus en plus de sociétés se tourner vers le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD). Souvent, j’entends les gens parler du CoD comme si c’est une formule mathématique avec laquelle ils peuvent calculer des revenus tangibles, obtenir un résultat et que chacun va pouvoir facilement comprendre. Selon mon expérience, ce n’est pas le cas.

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La réalité est que, dans la plupart des cas, le coût du retard (CoD) est constitué de plus que seulement des Euros ou Dollars. Le coût est d’habitude quelque chose de plus ambigu, comme Jim Hayden l’a indiqué sur son blog et c’est là que les gens s’embrouillent.  Ils ont des difficultés à évaluer la valeur des fonctionnalités qui n’ont pas un montant d’argent précis qui leur est alloué.

Les éléments du Coût de Retard (Cost of Delay – CoD)

Comment une organisation détermine-t-elle le coût de retarder un projet, ou le coût de ne pas faire le projet du tout, quand le résultat financier est indéterminé ? Et même s’ils peuvent  déterminer ce résultat financier, comment choisissent-ils au final que faire ensuite ?

Dans Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen affirme que le CoD peut être défini avec les trois paramètres suivants :

  • Valeur business pour l’utilisateur
  • Criticité temporelle
  • Valeur de la réduction de risque et/ou de la création d’opportunité

Il définit que la somme des 3 paramètres donne le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD).

Le travail pondéré le plus court en premier

Dans son livre, Reinertsen présente aussi un modèle qui permettra à votre organisation de peser l’importance de chaque nouveau projet et de prendre une décision informée sur quelle est la chose suivante la plus importante.

Il appelle ce modèle : le Travail Pondéré le Plus court en Premier (ou Weighted Shortest Job First – WSJF). Essentiellement, WSJF =  CoD divisé par la taille du travail.

Voici un exemple de table que vous pouvez utiliser pour déterminer vos valeurs de WSJF par projet ou fonctionnalité. Vous évaluerez ainsi chaque élément par rapport aux autres de la liste en utilisant les trois paramètres qui composent le CoD.

 

1

2

3

4

5

Fonctionnalité  (ou projet)

Valeur Business pour l’Utilisateur

Criticité Temporelle

Valeur de réduction de risque ou création d’opportunité

Taille du travail à faire

WSJF

(2+3+4)/5

Détermination de la valeur 

Maintenant que nous avons une formule de base et le moyen de la visualiser :

  • Comment déterminez-vous la valeur appropriée de chaque paramètre ?
  • Quelle est l’unité de mesure ?

J’aime le faire de la même manière que pour les histoires d’utilisateur (User Stories). Je réunis les propriétaires de produit et quelques responsables techniques principaux autour d’une table et nous commencerons à assigner des points.

J’aime utiliser une Échelle de Fibonacci, en la limitant à 20 et prendre une colonne à la fois. Nous examinons la fonctionnalité et allouons une valeur business, puis une valeur pour la Criticité temporelle et enfin une valeur pour Risque et Opportunité.

Une fois que nous avons déterminé ces valeurs, nous pouvons calculer un total de point pour le CoD, le diviser par la taille du travail à réaliser et obtenir notre valeur de WSJF. Avec celle-ci, nous avons réussi à déterminer la prochaine chose la plus importante à faire.

Très souvent, quand je présente ce modèle à mes clients, ils résistent et me disent qu’il leur semble donner des décisions aléatoires. Cependant, gardons à l’esprit que l’importance de chaque paramètre peut être subjective. La valeur réelle du CoD peut ne pas être mathématiquement quantifiable, et c’est OK.

Compréhension partagée

CoD et WSJF sont seulement des outils pour permettre de faire la priorisation. Il n’importe pas vraiment que nous allouions des valeurs avec notre connaissance collective, ce qui importe est la comparaison relative d’une chose avec une autre. L’application de cette technique permet au processus décisionnel d’être influencé par l’équipe. Elle ouvre une conversation sur pourquoi une fonctionnalité est valorisé avec des 20 et une autre avec des 5.

Ce qui importe vraiment est que chacun dans l’équipe soit d’accord sur ce qui est dans la liste et que tous aient une compréhension des valeurs attribuées. Mon expérience est que quand vous avez une équipe de personnes qui sont toutes de l’industrie et focalisées sur le meilleur pour la société, la décision prise sera plus que probablement la décision la meilleure pour l’organisation.

Ce modèle est seulement une façon de réaliser la priorisation, mais il y en a d’autres.

Parfois, particulièrement dans les startups, je vois les gens utiliser des rapports de Gartner ou considérer leur part de marché pour prendre des décisions business. Souvent, ils agissent par instinct et utilisent des chiffres confus pour justifier les investissements.

Le modèle CoD/WSJF est une excellente façon de purger et prioriser un arriéré de produit en l’absence de valeur financière.

Aussi, si vous avez des difficultés à mesurer la valeur, je reprends les paroles de Reinertsen:

“…si vous allez évaluer quantitativement une chose, évaluez également quantitativement le coût de retard à ne pas l’avoir.”

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SCRUM ne s’applique pas seulement dans le développement de logiciels, bien au contraire

Scrum est une méthode universelle

Il y a quelques années, Craig Brown qui anime le Melbourne Scrum User group a commencé à prôner que Scrum est une méthode universelle et non pas réservée uniquement aux projets de développement de logiciels.

Voici ce que je retiens encore aujourd’hui de la description qu’il donnait de Scrum et qui s’applique à tout projet :

1. Commencez avec un objectif. Puis, décomposez-le en étapes incrémentales.

2. Discutez des étapes avec l’équipe qui doit livrer la solution.

3. Définissez des périodes de temps standards (timebox) pour les itérations. Faites de votre mieux pour livrer quelque chose de valeur, utilisable et utile à chaque itération.

4. L’équipe prend ses « ordres » (ses priorités) du client au début de chaque itération et fait un rapport sur ce qui a été « fait » (totalement achevé) à la fin de chaque itération (Sprint Review).

5. L’équipe doit mettre du temps de coté au début de chaque itération pour planifier son travail (Sprint Planning).

6. L’équipe doit aussi mettre du temps de coté pour une brève session d’échanges chaque jour entre ses membres sur les progrès réalisés et les problèmes rencontrés (Daily Scrum).

7. L’équipe doit s’engager à l’amélioration continue et mettre du temps de coté à chaque itération pour réfléchir à ce qui est bien allé ou pas et identifier où l’on peut s’améliorer et comment (Sprint Retrospective).

8. La planification, la revue et les sessions de réflexion et réunions d’équipe quotidiennes doivent avoir lieu à des heures régulières pour aider l’équipe à trouver et tenir un rythme.

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Mai 2018 – articles les plus lus par les lecteurs du blog DantotsuPM

Management de projet hybride, nouveaux guides du PMI, outils Microsoft… mais aussi se comporter en adulte furent les billet qui retinrent votre attention en Mai 2018 et que vous aimerez peut-être relire ou découvrir en cette période estivale plus calme.

« une main de fer dans un gant de velours » avec les approches prédictives et Agile selon Christine Rieu, Sylvain Gautier et Marc Burlereaux

Cet article publié il y a plusieurs années et repris à l’occasion du forum des régions PMI France 2018 a connu un regain de succès. C’est très mérité car les auteurs, Christine Rieu, Sylvain Gautier et Marc Burlereaux, avaient pris le temps de partager avec nous leur expérience de l’agilité et premières idées pour adopter une approche plus hybride.

L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité  et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet. En couplant une approche Lean à ces méthodes Agiles, nous supprimons en plus  toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit.

Une liste de 25 principes de comportement adulte par John Perry Barlow

Quand il avait 30 ans, le fondateur de l’Electronic Frontier Foundation (et parfois parolier de Grateful Dead) a rédigé une liste de ce qu’il a appelé « les Principes de Comportement Adulte ». Lesquels 5 ou 6 éliriez-vous dans cette liste pour votre propre éthique ? J’aime beaucoup 2,3,4,5,6,7,8…

…impossible de choisir.

Microsoft Planner ou Microsoft Project: Lequel utiliser pour manager vos projets ?

À ce jour, vous êtes probablement déjà familiers de Microsoft Project. Sorti en 1990, Microsoft Project est devenu l’application par défaut pour les chefs de projets. Microsoft Planner est une solution de gestion de projet plus récente qui a été publiée en 2016 dans le cadre d’Office 365. Les deux applications nous laissent créer des plans, organiser et confier des tâches, partager des dossiers, communiquer avec des collègues et obtenir des mises à jour sur le progrès de notre équipe.
Alors, quelle solution devrions-nous utiliser ?le combiné « Guide PMBOK® + Guide pratique des méthodes Agiles » du Project Management Institute est disponible en français
Afin de soutenir l’éventail de plus en plus large des approches de réalisation de projets, PMI propose un PMBOK® Guide – Sixième édition accompagné du nouveau Guide de pratiques Agiles.

Gratuits pour les membres du PMI

En mode ‘Ciel, mon outil PPM !’, 6 points-clé à ne pas manquer pour réussir le choix de sa solution de pilotage des projets !

Quand le sujet de choisir son outil PPM devient un vrai casse-tête, que vous vous perdez devant la pléthore d’offres et que vous ne savez plus vraiment comment faire le bon choix…

Pas de panique, détendez-vous ! On vous dit tout !

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

appréhender la théorie des contraintes en 9 minutes, c’est faisable !

Je vous ai déjà parlé plusieurs fois de la Théorie des Contraintes et de la chaine critique.

Voici une vidéo du Dr Lisa Lang qui peut tenir lieu d’introduction

Je n’ai aucun retour d’expérience personnel à partager avec vous mais certains d’entre vous, chers lecteurs, ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources les plus critiques et souvent les plus rares sur un ou plusieurs projets qui s’exécuteraient en parallèle.

Davantage de détails sur http://www.ScienceofBusiness.com

Si vous avez de l’expérience avec cette méthode, que pouvez-vous nous en dire ?

Bien commencer un projet avec #PRINCE2

Quelques étapes pour bien commencer un projet avec la méthode de management de projet PRINCE2

Starting a project with PRINCE2®

https://www.axelos.com/news/blogs/july-2017/starting-a-project-with-prince2 par Mark Sutton

Comment commencez-vous un projet en utilisant la méthode de gestion de projet PRINCE2 ? Mark Sutton, le manager et formateur de changement, considère ces étapes :
Mark Sutton

La mise en route d’un projet – selon PRINCE2 – est déclenchée par un mandat : une raison de faire quelque chose ou, autrement dit, une justification d’affaires.

En essence, il s’agit de répondre à un problème perçu, un dilemme ou une opportunité dans ou à l’extérieur d’une organisation; cela signifie probablement que l’organisation se déplace dans une nouvelle direction stratégique et cela exige du changement.

Vous pouvez être chanceux et recevoir un mandat bien articulé; cependant, vous pourriez l’être moins et devoir travailler un peu pour comprendre le challenge qui vous est donné. Par exemple, quand je travaillais avec la poste et le service de distribution des colis postaux du Royaume Uni, le Royal Mail, nous étions chargés de l’automatisation du processus de triage. Comme la solution n’était pas immédiatement claire, nous avons passé en revue le marché lors d’un exercice de faisabilité technique pour évaluer les solutions possibles. Le résultat de l’exercice de faisabilité est devenu le mandat de projet.

En utilisant l’approche de PRINCE2, vous pouvez rapidement passer en revue le challenge et acquérir un sentiment de ce que le projet comprendra. Cela vous aide à comprendre si cela vaut vraiment la peine d’y investir. Ce pourrait ne pas être le cas et, dans le contexte de votre projet potentiel, vous voulez être capables “d’échouer vite”.

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En commençant un projet, il y a plusieurs choses que vous devriez considérer selon la méthode PRINCE2 :

  1. Accordez-vous sur qui est responsable du projet s’il est lancé, c’est-à-dire le cadre exécutif. Cette personne expérimentée va probablement amorcer le travail d’investigation nécessaire avec le soutien de chef de projet.
  2. thèmes Prince2
    Thèmes Prince2

    Demandez : Avons-nous fait ce type de chose auparavant ? Quelles leçons utiles pouvons-nous en apprendre sur ce qui est allé bien ou pas ? Vous trouverez cette connaissance dans l’organisation ou bien vous devrez chercher ailleurs si vous n’avez pas une telle expérience en interne à exploiter.

  3. Rôles et responsabilités : Si vous progressez sur l’idée, quelle équipe, rôles et responsabilités devez-vous avoir en place ? Cela pourrait signifier passer en revue les gens avec lesquels vous avez travaillés avec auparavant et choisir qui impliquer, ou non. L’identité de certains membres d’équipe peut rester floue (par exemple les partenaires qui rejoindront l’équipe après un effort de recrutement), donc cela peut comprendre lister en gros les rôles et compétences exigés.
  4. Combien de temps investirez-vous dans le processus de planification et d’introduction, quelle est l’équipe impliquée et que feront-ils ?
  5. Vous devez penser à ce que le projet va construire et comment engager la discussion avec ceux qui l’utiliseront. Quelles améliorations/bénéfices apportera-t-il à l’organisation et quel sera le retour sur investissement ?
  6. Avec tous les éléments ci-dessus, vous devriez maintenant avoir toute les informations pour permettre une décision quant à si le projet devrait avancer à la phase de planification et d’introduction.
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Le cas d’affaire

Celui ou celle qui a la responsabilité complète du projet voudra s’assurer que l’investissement business continue à rester justifié. Ce qui signifie contrôler l’évolution du mandat de projet vers le cas d’affaire de haut niveau puis dans le cas d’affaires détaillé lui-même (confirmé à la fin de la planification et du travail d’introduction qui viennent ensuite). Cependant, le cas d’affaire est un document dynamique mis à jour au moins à la fin de chaque étape du projet et servant toujours comme point de référence.

Pour que le projet progresse, vous devez garantir le financement du travail en identifiant une équipe et écrivant un plan de démarrage. Financer le démarrage de projet nécessite que le conseil de projet approuve le budget, en se basant sur le dossier de projet : ce que vous construisez, le cas d’affaire de haut niveau plus les rôles et responsabilités.

En général, en commençant un projet, vous devez clarifier les besoins de l’organisation, ce qu’elle attend que vous fassiez et confirmer qu’il y a une proposition raisonnable qui mérite un projet. Si vous travaillez dans le contexte d’un programme, cette analyse a probablement déjà été faite.

Souvenez-vous, au début même du processus de commencer un projet, quelqu’un pourrait avoir seulement le début d’une idée qu’il y a quelque chose qui fait sens pour l’organisation; une fois que vous entrez dans le vif du projet, les choses deviennent habituellement plus claires.

quels billets les suiveurs du blog DantotsuPM ont-ils le plus aimés en Mars 2018 ?

Outils, méthodes, retour d’expérience, PMO… ces sujets variés du mois de Mars 2018 ont retenu votre attention.

une check-list simple et concrète pour vérifier si nous faisons vraiment du Scrum ou nous y préparer et améliorer

Voici une check-list fort utile et déjà très utilisée qui est traduite en de nombreuses langues dont le français !

qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités ?

RACI-exemple PMGSLa RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Le RACI  est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.

Est-ce un projet ou une activité régulière ? Comment faites-vous la différence entre les 2 ?

« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »: Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée.

Alors, que répondre ? ==> 3 éléments majeurs

voici les principes de base d’un chercheur en physique, ils s’appliquent fort bien au management de projets

Une lettre d’un chercheur en physique au Laboratoire Lawrence Livermore du nom de Tom Hirshfield. Tom y partageait quelques principes de base qu’il avait personnellement trouvés utile dans son travail et à utiliser comme bon vous semble dans le votre.

Selon vous, quelles sont les étapes majeures pour mettre en place notre PMO ?

Voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens…

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