Catégorie : outils et méthodes

Rapport “The State of Project Management 2026 : PROJECT MANAGEMENT IN AN AI-FOCUSED WORLD” par pmsolutions

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Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.

Téléchargez le rapport.

L’état actuel de la gestion de projet en 2026

Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.

Adoption et impact de l’intelligence artificielle.

L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.

  • 74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
  • 82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
  • Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
  • Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
  • Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
  • Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.

Rôle et évolution des PMOs.

Les PMO sont présents dans 79% des organisations.

  • 58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
  • 13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
  • Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
  • Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
  • Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
  • Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.

Management de portefeuille de projets.

62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.

  • 78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
  • Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
  • La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
  • Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
  • L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
  • Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).

Management des talents et comportement des leaders.

Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.

  • 79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
  • Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
  • Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
  • Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
  • Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.

Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).

Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.

  • Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
  • La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.

Performance organisationnelle.

Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.

  • Le management efficace des ressources est un point faible.
  • Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
  • La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
  • Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
  • Les organisations avec PMO ont une légère avance.

Sans réelle surprise.

Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.

 

PMBOK® Guide 8 : le PMI prépare les chefs de projet à l’ère de l’Intelligence Artificielle (IA) et de l’Agilité par Zidane Zait

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Une évolution profonde du métier de chef de projet.

Le PMI a publié en novembre 2025 le PMBOK® Guide 8e édition. Cette nouvelle version reflète l’évolution profonde du métier de chef de projet dans un environnement marqué par l’incertitude, la transformation digitale et l’essor de l’IA.

Le message est clair : aujourd’hui le chef de projet doit savoir combiner les méthodes de gestion de projets prédictives, méthodes Agile et Intelligence Artificielle.

Les principaux enseignements de ce nouveau guide :

#1 – L’Agilité devient incontournable

Le PMI confirme qu’aucune méthodes unique ne convient à tous les projets. Selon le contexte, les organisations peuvent utiliser des méthodes prédictives, Agile ou hybrides. Une réalité déjà largement observée sur le terrain.

#2 – L’IA entre officiellement dans le référentiel PMI

Pour la première fois, l’IA est reconnue comme un levier de performance pour le chef de projet : analyse des risques, planification, gestion documentaire, reporting, aide à la décision et amélioration de la productivité.
L’IA n’est plus un sujet futuriste. Elle fait désormais partie du quotidien de nombreux chefs de projet.

#3️ – La valeur devient le véritable critère de succès

Le succès d’un projet ne se limite plus au respect du budget, du délai et du périmètre. Il se mesure également à la valeur créée pour les clients, les utilisateurs et l’organisation.

#4️ – La certification PMP® évolue dès le 9 juillet 2026

Le nouvel examen accordera davantage de place aux approches Agile et hybrides, à la création de valeur, aux enjeux business ainsi qu’à l’IA et à la durabilité avec 60% des questions agiles et 40% classiques.

Mon analyse

Le PMI dessine un nouveau profil de chef de projet : un leader capable d’évoluer dans l’incertitude, de maîtriser l’Agilité, de créer de la valeur et d’utiliser efficacement l’IA.

Le PMBOK® 8 confirme ce que j’observe et enseigne depuis plusieurs années : les compétences les plus recherchées aujourd’hui résultent de la combinaison de la gestion de projet, de l’Agilité et de l’Intelligence Artificielle.

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La feuille de route du PMO par PMI Global Alliance™.

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Feuille de route du PMO

Votre parcours. La feuille de route du PMI Global Alliance™.

Trois étapes pour renforcer l’apprentissage, la collaboration et la croissance professionnelle au sein de la communauté mondiale des PMOs.

À partir de juin, les PMOGA Hubs du monde entier mettront en œuvre ces initiatives au niveau régional et dans les langues locales, créant ainsi davantage d’opportunités pour les professionnels du PMO d’apprendre, de se connecter et de grandir ensemble.

Étape 1 – Webinaires du parcours PMO

Une série mondiale de webinaires conçue pour inspirer, éduquer et connecter les professionnels du PMO à travers des présentations et des conversations axées sur le leadership, la stratégie, la transformation, l’innovation et le développement professionnel des PMOs.

Étape 2 – Groupes de discussion sur les PMOs

Forums de discussion interactifs animés par les ambassadeurs PMOGA, réunissant des professionnels du PMO pour échanger des expériences, discuter des défis concrets et explorer les tendances émergentes qui façonnent l’avenir des PMOs.

Étape 3 – Groupes d’étude guidés PMI-PMOCP™

Une initiative de soutien pour les professionnels se préparant à l’examen de certification PMI-PMOCP™. Ces groupes d’étude complètent les cours de préparation formels et se concentrent sur la préparation à l’examen, le Guide pratique du PMO et le Plan de contenu de l’examen.

Devenez des leaders certifiés PMO – PMI-PMOCP™

Une communauté de professionnels du PMO.

Explorez la feuille de route

« PMI », le logo PMI, « PMO Global Alliance », « PMI-PMOCP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.

L’IA PEUT PLANIFIER UN PROJET. PEUT-ELLE LE RESSENTIR ? par Yasmine MAKHLOUFI

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Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.

Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.

Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.

Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.

C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.

Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.

Et c’est précisément là que l’IA bute.

CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.

Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.

Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.

Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.

Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.

Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.

MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?

Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?

L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.

L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.

Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.

Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.

LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.

L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.

Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.

Son ressenti.

Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.

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POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place 

Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.

Yasmine Makhloufi [LinkedIn] — https://pmsnotion.com/

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter tous les changements.

FRAMEWORKS ET RÉALITÉ : CE QUE LE PMBOK® NE PEUT PAS FAIRE A VOTRE PLACE par Yasmine Makhloufi

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Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.

En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT

On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.

La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.

LE MALENTENDU

Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.

Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.

C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.

La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.

POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME

Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.

J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.

Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.

CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN

#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.

C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.

#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.

Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.

#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.

Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.

#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.

Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.

#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.

Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.

CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS

Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.

Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.

POUR ALLER PLUS LOIN

Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.

SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :

Article 1 : Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place

Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.

Article 2 : L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?

L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.

Article 3 : PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier

Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.

Article 4 : Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système

Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.

Yasmine Makhloufi

Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.

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N’oubliez pas que le PMBOK® Guide est disponible en langue française.

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Le Standard pour le management de projet et le Guide du corpus des connaissances en management de projet.

Le PMI® a pour ambition de représenter la voix de la communauté du management de projet. À cette fin, il recueille les contributions des praticiens et leur demande un retour d’information continu pour faire évoluer le contenu du Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Avec le Guide PMBOK® – Huitième édition, le PMI présente une révision plus que jamais fondée sur des données probantes. De plus, les contributions de la communauté ont permis d’élargir la portée de ce guide en incluant tous les secteurs et toutes les approches concernés.

Si vous êtes membre du PMI, ce guide est téléchargeable gratuitement.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Huitième édition et Le Standard pour le management de projet
ISBN: 978-1-62825-841-7 (livre broché)
ISBN: 978-1-62825-842-4 (livre numérique)

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La règle « Appeler 5 personnes »

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’isolement est une sécurité destructrice. Utilisez la règle « Appeler cinq personnes » pour briser votre silo.

The Call five people rule par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/06/the-call-five-people-rule/

Quand vous dirigez en isolement

  1. Votre perception se rétrécit.
  2. Votre jugement s’atténue.
  3. Les erreurs se multiplient.
  4. Votre influence diminue.
  5. Le doute s’amplifie.
  6. Votre ego se rigidifie.
  7. Les défaillances s’accumulent.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

La Règle

Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.

Exposez la situation.

Dites : « Ma réflexion actuelle est… »

Posez des questions comme…

  1. Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
  2. Qu’est-ce que je néglige ?
  3. Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
  4. Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
  5. Que faut-il faire d’abord ?

Appelez cinq personnes quand

#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.

#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.

#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.

#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.

#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?

#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.

#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »

Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »

  1. Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
  2. Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
  3. Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
  4. L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
  5. Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
  6. Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
  7. Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
  8. Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?

Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.

Goulots d’étranglement et management de projet

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Une caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.

Bottlenecks par Seth Godin

https://seths.blog/2026/01/bottlenecks-2/

Une caractéristique essentielle de chaque bouteille est le goulot.

Pas de goulot, pas de bouteille.

Il y a des goulots d’étranglement dans chaque processus, chaque projet et chaque méthode. Quelque chose est limité.

On peut faire comme si ce n’était pas le cas et éviter la discussion. Ou nous pouvons le voir comme une opportunité.

Les organisations qui réussissent savent bien accepter et travailler avec leurs goulots d’étranglement.

En management de projets, l’approche de la chaîne critique (Critical Chain) est bien connue.

Ne manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique

Relisez également :

 

« La mesure d’impact social : d’un outil d’évaluation à un levier de pilotage des projets » par Avner Simeoni

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.

Un billet de Avner Simeoni.

Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.

Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation  : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.

C’est, à mon sens, une lecture réductrice.

Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?

Changer de prisme : de “mesurer” à “piloter”

Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :

  • cadrage
  • identification et cartographie des parties prenantes
  • élaboration d’une théorie du changement
  • collecte de données qualitatives et quantitatives
  • analyse et formulation de recommandations
L’évaluation de l’impact social

Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.

Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets,  directs et indirects, d’un projet.

Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :

  • d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
  • vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)

Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.

Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels

Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.

À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.

Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.

Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :

  • Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
  • Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
  • Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
  • Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale

Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.

Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité

La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.

Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.

Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.

Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.

Vers une nouvelle posture du chef de projet

Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.

Il ne s’agit plus uniquement de :

  • livrer un projet conforme
  • respecter des contraintes

Mais de :

  • comprendre les effets systémiques du projet
  • arbitrer en intégrant des externalités
  • dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes

Cela implique un changement de posture :

Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.

La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.

Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.

Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.

Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.

Avner Simeoni

Avner Simeoni

Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.

 

 

 

Premières impressions et secondes chances

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On a rarement une seconde chance de faire bonne première impression.

First impressions and second chances par Seth Godin

https://seths.blog/2025/09/first-impressions-and-second-chances/

  • Le nouveau venu se présente à la communauté.
  • La marque diffuse sa première publicité.
  • L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.

On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.

Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.

Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.

Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très  coûteuse publicité sur YouTube:

  • Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
  • Dans quel genre jouons-nous ?
  • Quel problème résolvons-nous ?
  • Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
  • Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
  • Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
  • Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
  • À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
  • Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
  • Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
  • Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
  • Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.

De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…

Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.

Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.

Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.

« Quand arrêter d’affiner votre backlog ? » par Mike Cohn

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :

Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?

C’est tout.

Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.

Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.

Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.

Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.

Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.

L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.

Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.

Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.

Si vous souhaitez en savoir plus loin, j’ai écrit un guide complet sur l’affinement du backlog produit.
Et si vous voulez une checklist pratique que votre équipe peut utiliser lors de l’affinage, vous pouvez la télécharger ici.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Comment mettre en place une structure de management de projet pour de petites équipes ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement.

How to Set Up a Project Management Structure for Small Teams par Susan Fennema

https://beyondthechaos.biz/project-management-structure/

Il est facile de supposer qu’une petite équipe n’a pas besoin de structure formelle. Tout le monde s’exprime souvent. Les priorités semblent alignées. Au début, le travail progresse bien, jusqu’à ce que des étapes manquées, des responsabilités floues ou des délais conflictuels commencent à gêner. Alors, les choses ralentissent. Ce sont les mêmes personnes qui finissent par faire du nettoyage au lieu de continuer à progresser.

Les organisations gaspillent 9,9 % de chaque dollar à cause de mauvaises performances de projet, une perte qui affecte tout autant les petites équipes. Sans système clair, même les employés performants passent des heures à réfléchir à la suite au lieu de faire avancer le travail.

Ce billet explique comment mettre en place une structure de management de projet qui aide les petites équipes à rester concentrées, à livrer le travail efficacement et à réduire le stress quotidien.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

À quoi ressemble une structure de management de projet pour les petites équipes ?

Une structure de management de projet aide les petites équipes à organiser leurs priorités, à réduire les frictions et à maintenir le flux de travail. Sans cela, les rôles de projet se brouillent, les échéances sont manquées et les décisions sont retardées.

Voici comment une structure simple peut fonctionner dans une petite équipe :

  • Le manager de projet supervise le flux des tâches, les délais et la communication.
  • Les membres de l’équipe se concentrent sur des taches liées à leurs points forts.
  • Le Responsable Fonctionnel (le cas échéant) gère les compétences, la capacité et le déploiement.
  • Les rôles clairs aident à éviter toute confusion sur qui possède quoi.
  • La structure matricielle permet à la fois l’alignement du projet et fonctionnel.

Ce type de structure organisationnelle n’a pas besoin d’être complexe. Ce qui compte, c’est la cohérence et la clarté. Une structure bien utilisée aide à :

  • Éviter les goulots d’étranglement dans la prise de décision.
  • Maintenir l’alignement entre les départements fonctionnels.
  • Soutenir l’amélioration continue grâce à la gestion visible des tâches.
  • Améliorer la façon dont les retours circulent dans l’équipe.

Une bonne configuration pourrait inclure :

  • Un document d’une page qui définit l’équipe projet.
  • Un flux montrant les approbations de tâches et les points de contrôle.
  • Un échéancier partagé pour les livrables et la progression.

Lorsque de petites équipes appliquent la bonne structure de management de projet, elles gagnent plus que le contrôle : elles gagnent de l’espace pour se concentrer sur les résultats. Elle favorise également la durabilité à long terme grâce à des étapes répétables et traçables.

Si votre équipe a besoin d’une structure de gain de temps qui fonctionne dans la vie réelle, ce guide sur la continuité des activités montre comment la structure soutient aussi le temps libre.

Une structure claire de management de projet aide à rendre le travail moins chaotique et plus gérable, même pour les équipes LEAN.

Comment créer un flux de travail de projet que tout le monde peut suivre ?

Sans structure, les projets stagnent. Pour créer un flux de travail de projet sur lequel les petites équipes peuvent compter, il faut des étapes claires, des délais réalistes et des rôles définis. Un flux de travail simple aide à réduire la confusion, à éviter les tâches manquées et à rendre les progrès visibles pour tous les participants.

Voici comment créer un flux de travail de projet qui supporte le travail réel :

Étape 1 : Définissez les rôles et responsabilités.

Clarifiez les devoirs de chaque personne à travers les départements fonctionnels. Cela aide à éviter les goulots d’étranglement et soutient l’équipe dans l’exécution des bonnes tâches au bon moment.

Étape 2 : Cartographiez les étapes du flux de travail.

Énumérez chaque étape nécessaire au projet du début à la fin. Centraliser cette séquence dans un seul outil, afin que chaque membre de l’équipe comprenne la suite et comment faire avancer le travail.

Étape 3 : Fixez des délais réalistes.

Les délais doivent refléter la capacité réelle. Cela vous permet d’allouer les ressources efficacement sans submerger votre équipe de projet.

Étape 4 : Utilisez un seul système pour suivre le travail.

Évitez de passer d’un outil à l’autre. Mettez en place un processus centralisé pour aider votre manager de projet à capturer les mises à jour, suivre l’avancement et soutenir la réussite du projet.

Étape 5 : Revoyez et affinez le flux de travail.

Instaurez des boucles de rétroaction rapides pour garder le flux de travail flexible et fonctionnel. Cela aide votre équipe à s’adapter au changement de priorités.

Lorsque vous créez un flux de travail de projet de cette manière, il devient plus facile de gérer les rôles de projet, de réduire les retards et de soutenir une exécution cohérente. Pour en savoir plus sur la manière dont les flux de travail alimentent les décisions, lisez notre guide sur les flux de travail d’approbation.

Comment fixer des échéances qui permettent au travail d’avancer ?

Les petites équipes comptent sur la fixation de délais pour garder le travail sur la bonne voie. Quand les délais sont flous, les projets ralentissent et les responsabilités deviennent floues. Fixer des échéances donne à chacun un rythme partagé pour que les tâches avancent sans vérifications répétées ni transmissions bloquées.

Pour rendre efficace la fixation des échéances, concentrez-vous sur la manière dont le travail du projet se déroule dans votre équipe. Une structure simple aide chacun à planifier son temps et à comprendre comment son travail s’inscrit dans l’effort global.

Ces stratégies aident les petites équipes à fixer des délais de manière à soutenir le progrès :

  1. Gardez les délais réalistes pour tous les rôles – Fixer des délais ne fonctionne que la capacité des équipes interfonctionnelles est respectée. Les équipes dans des configurations fonctionnelles et projet ont besoin d’attentes claires qui correspondent à la charge de travail réelle.
  2. Donnez à chaque date limite un propriétaire clair – Quand une personne comprend son devoir et le résultat attendu, la fixation des délais devient plus facile à gérer. Cette clarté est importante dans des environnements matriciels forts où les personnes soutiennent les projets en parallèle à d’autres projets et priorités en cours.
  3. Utilisez un unique endroit pour suivre les progrès – Le suivi centralisé aide les équipes à voir ce qui est à rendre ensuite. Fixer des échéances devient plus simple car tout le monde a la même vision du portefeuille de projets.
  4. Révisez les délais au fur et à mesure que le travail évolue – Les projets traversent différentes phases. La fixation des échéances doit être ajustée au fur et à mesure que les membres de l’équipe terminent leur travail ou identifient de nouveaux besoins.
  5. Reliez les échéances au flux de travail complet – Lorsque vous créez une séquence claire, fixer des échéances aide chaque étape à avancer dans le temps sans confusion.

Fixer des échéances de cette manière soutient la structure et réduit les retards, ce qui facilite la progression des projets. Pour plus d’informations sur l’amélioration du débit, vous pouvez lire ce guide sur l’analyse des goulots d’étranglement  et voir comment le timing affecte l’efficacité.

Quelques conseils pour organiser des projets professionnels sans être submergé.

Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement. Sans processus commun, les membres de l’équipe peuvent dupliquer les efforts, manquer des échéances ou avoir l’impression d’être toujours en retard. Ces conseils pour organiser des projets professionnels sont conçus pour aider les petites équipes à rester sur la bonne voie—sans ajouter de complexité ni de pression.

Chaque conseil vise à être clair, responsable et à réduire les frictions inutiles dans le travail quotidien.

Conseil 1 : Définissez clairement les rôles et responsabilités.

Dans un environnement hybride ou interfonctionnel, les employés rendent compte à différents managers ou collaborent entre plusieurs équipes. Cela rend essentiel de définir qui possède quoi. Des rôles clairs réduisent la confusion liée aux transferts et aident le projet à atteindre son objectif.

Conseil 2 : Divisez le travail en tâches plus petites et ciblées.

Les grands projets semblent irréalisables quand les éléments sont vagues. Divisez le travail en étapes précises et axées sur les résultats. Assignez les taches selon la spécialisation pour que tout le monde sache quoi faire et quand.

Conseil 3 : Rendez les objectifs et les délais visibles.

Gardez les objectifs et dates limites du projet accessibles à tous les membres de l’équipe. Un plan centralisé améliore la collaboration et évite les surprises de dernière minute entre différents départements.

Conseil 4 : Limitez les flux de travail actifs par personne.

Pour éviter l’épuisement et la duplication, équilibrez les charges de travail. Une forte utilisation des ressources permet à chaque employé d’évoluer à un rythme régulier sans changement constant de contexte.

Conseil 5 : Apportez de l’aide pour structurer le travail.

Si vous ne savez pas comment centraliser ou coordonner le travail de votre équipe, un consultant peut vous aider à mettre en place un cadre flexible adapté à la structure de votre entreprise.

Ces conseils pour organiser des projets professionnels font partie de la manière dont Beyond the Chaos aide les petites équipes à rester claires, confiantes et productives — sans avoir à revoir leur fonctionnement existant.

Rendez le travail plus facile à manager.

Votre équipe ne devrait pas avoir à deviner quoi faire ensuite. Sans structure, même les meilleurs peuvent avoir du mal à faire avancer les projets.

Beyond the Chaos aide des entreprises comme la vôtre à définir leurs responsabilités, à rationaliser la collaboration et à créer des systèmes pratiques qui réduisent la confusion et améliorent le suivi.

Conçue pour le changement : l’agilité d’entreprise n’est plus optionnelle !

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

PMI Agile Alliance publie le Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise.

PMI et Agile Alliance sont heureux de dévoiler le « Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise », un guide de leadership destiné aux organisations confrontées à des perturbations fréquentes et à une pression croissante pour se réinventer.

https ://agilealliance.org/built-for-change-enterprise-agility-isn’t-optional-anymore/

https://www.linkedin.com/posts/pierre-le-manh-3a4158_enterprise-agile-manifesto-short-ugcPost-7434459654715330561-iQYb/

L’agilité de l’entreprise est la capacité à s’adapter à grande échelle sans perdre de cohérence – à décider rapidement, à rediriger délibérément les ressources et à maintenir la stratégie exploitable sous la pression réelle.  Pierre Le Manh, président et directeur général de PMI.

Téléchargez ce manifeste gratuitement

L’ambition est de révolutionner le management des entreprises et de mener des transformations à grande échelle dans un monde de disruption accélérée, avec une direction plus claire, des décisions plus rapides, des changements de ressources plus intelligents et une exécution alignée sur la stratégie.

Lancé lors du 25e anniversaire du Manifeste pour le développement logiciel agile, le Manifeste pour l’Agilité d’entreprise dépasse l’agilité au-delà des équipes et des projets à l’ensemble de l’entreprise. Cela inclut le comportement du leadership, les modèles opérationnels, la gouvernance et la culture.

Sa force vient de la simplicité : 4 valeurs et 9 principes qui rendent explicites les choix.

Même recette pour l’Agilité d’Entreprise.

Les 4 valeurs de l’Agilité d’Entreprise :

  1. Un objectif clair réalisé grâce à des plans adaptatifs. Mener avec un but clair et s’ajuster en chemin l’emporte sur la surplanification et l’illusion de contrôle.
  2. Des résultats d’entreprise partagés plutôt qu’optimisation fonctionnelle. Prioriser les objectifs à long terme et la collaboration interentreprises prime sur l’optimisation des KPIs départementaux à court terme.
  3. Réinvention continue plutôt que préservation. Remettre en question avec audace les modèles d’exploitation établis et l’innovation l’emporte sur l’inertie structurelle et la préservation du statu quo.
  4. Le centrage sur l’humain au cœur eu du changement. L’apprentissage continu, le développement de la résilience, l’autonomie et le leadership avec empathie et confiance l’emportent sur le fait de mener le changement uniquement par les processus.

Les 9 principes

Comportement de leadership

#1 – Créer une clarté d’objectif et s’aligner sur les résultats d’entreprise.
#2 – Étendre l’agilité entre partenaires et écosystèmes.
#3 – Adopter la technologie et les talents distribués.

Conception organisationnelle

#4 – Gouverner avec des garde-fous, pas des gardiens.
#5 – Financer le but et l’intention, pas l’exécution
des activités.
#6 – Concevoir pour l’adaptabilité, pas seulement l’efficacité.

Exécution

#7 – Déplacer l’autorité et la prise de décision vers le lieu où la valeur est créée.
#8 – Fournir de la valeur fréquemment et rendre le travail visible.
#9 – Percevoir tôt, apprendre vite, agir avec confiance.

Ce Manifeste est le fruit d’un travail collectif rigoureux à l’échelle mondiale.

Téléchargez-le et partagez-le aussi largement que possible.

« PMI », « Agile Alliance » et « Project Management Institute » sont des marques enregistrées de Project Management Institute, Inc.

 

Créez votre meilleure réunion jamais réalisée !

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les réunions sont devenues des armes de dysfonctionnement collectif.  Rebecca Hinds, PhD

Create Your Best Meeting Ever  par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/02/03/create-your-best-meeting-ever/

La présence n’est pas synonyme d’engagement.

La tolérance envers de mauvaises réunions est une permission pour davantage de celles-ci.

Créez votre meilleur meeting.

#1. Réduisez votre dette de réunion (volume)

La compétence la plus puissante en matière de meeting est de savoir quand ne pas se rencontrer.

Reprenez le contrôle du calendrier. Faites un nettoyage du calendrier. Supprimez toutes les réunions récurrentes. Réajoutez uniquement celles qui le méritent.

Auditez chaque réunion par rapport à leur impact versus effort.

#2. Mesurez ce qui compte réellement (métriques)

Arrêtez d’utiliser la présence, la durée ou le « remplissage de votre calendrier » comme indicateurs de réussite.

Mesurez les réunions par :

  1. Qualité de décision
  2. Progrès réalisés
  3. Clarté des prochaines actions

Posez ces questions après chaque réunion :

  • Cela a-t-il changé ce que nous faisons ensuite ?
  • Cela aurait-il pu être réalisé de manière asynchrone ?

Tuez les réunions qui ne justifient pas leur coût de par leurs résultats.

#3. Devenez un minimaliste de la réunion (structure)

Réduisez les réunions aux éléments essentiels.

  • Participants (moins de personnes, mieux ça vaut).
  • Raccourcissez la durée par défaut des meetings.
  • Limitez le nombre de points à l’ordre du jour.
  • Mettez fin aux réunions récurrentes par défaut.
  • Renommez les réunions pour que leur objectif soit indubitable.
  • Écartez les personnes qui ne contribuent pas activement.
Éliminez les réunions de mises à jour de statut.

Utilisez les réunions uniquement pour :

  1. Décisions
  2. Conflit
  3. Donner du sens

Conseil :

Éliminez les réunions qui existent uniquement pour compenser un flux d’information défaillant.

La raison d’être d’une réunion d’équipe est de réaliser quelque chose que vous ne pouvez pas faire seuls.

#4. Concevez pour l’engagement (conception centrée sur l’utilisateur)

  • Clarifiez pour qui est la réunion.
  • Concevez la réunion pour les participants, pas pour les spectateurs.
  • Faites tourner le rôle de facilitateur.
  • Prévoyez des moments pour réfléchir, pas seulement pour parler.
  • Terminez par des décisions ou engagements explicites.

#5. Utilisez la technologie intentionnellement (technologie)

Les outils ne corrigent pas un mauvais design.

  • Arrêtez d’utiliser par défaut la vidéo.
  • Réduisez la dépendance au déroulement de transparents de présentation.
  • Utilisez l’IA pour résumer les décisions et suivre les actions agréées.

Si une réunion ne mérite pas sa place, elle ne devrait pas exister.

Quelle est votre façon d’améliorer vos réunions ?

Cet article est adapté de Votre meilleure réunion de tous les temps : 7 principes pour concevoir des réunions qui permettent de faire avancer les choses, par Rebecca Hinds, PhD.

Nouvelle version du Code d’éthique et de conduite professionnelle du PMI®

Le par mopertodans leadership, outils et méthodes2 commentaires

Le Code d’éthique de PMI® rappelle que chacun de vos choix et décisions compte.

Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.

Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.

Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.

Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.

  1. Responsabilité
  2. Respect
  3. Équité
  4. Honnêteté

En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

« L’effectuation en gestion de projet : Quand l’imprévu devient une force. » par Sylvia Giauffret

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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.

L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.

Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :

  • Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
  • Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
  • Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.

Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.

Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :

« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »

Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :

« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »

L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :

« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »

Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.

La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.

Sylvia Giauffret Formatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique

Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.

Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des serious games, des micro-formations et des livres pédagogiques.

Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.

« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret

Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

Le par mopertodans best practices, leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

La hiérarchisation des priorités n’est plus ce qu’elle était.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?

Prioritization isn’t what it used to be par Michael Küsters

https ://failfastmoveon.blogspot.com/2025/10/prioritization-isn’t-what-it-used-to-be.html

Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».

D’où vient la « priorisation ».

Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.

L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.

La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.

Le dilemme POTUS

Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :

  • La Chine a déclaré la guerre.
  • Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
  • Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.

Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?

Ceci est la priorisation !

L’effondrement du temps

En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.

Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.

La boucle de décision

Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de  priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.

Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :

  • Information : Que remarquons-nous ?
  • Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
  • Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
  • Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?

La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.

Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?

Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?

Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.

La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.

Conclusion

La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.

Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.

À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.

La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.

Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.

Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

Apprenez-en davantage sur la transformation des organisations, du leadership et de la culture avec Agile & Enterprise Coaching. Consultez les sessions de formation Scrum et Agile sur Sochova.com. Procurez-vous un exemplaire de The Great ScrumMaster : #ScrumMasterWay et The Agile Leader : Leveraging the Power of Influence.

L’Intelligence Artificielle dans l’ombre : « Shadow AI »

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment pouvez-vous favoriser l’efficacité tout en évitant les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger ?

Shadow AI: The New Shadow IT par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/shadow-ai-the-new-shadow-it/

Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».

Qu’est-ce que Shadow AI ?

La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.

Adoption plus forte que l’automatisation.

Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.

Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).

Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.

L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.