Rejetez des exigences que vous ne pouvez pas défendre.
Les politiques dépassées effrayent les gens. Les pratiques établies nécessitent un exorcisme.
Les exigences actuelles sont-elles de bonnes idées qui auraient mal tournées ?
Mort lente
Des règles inutiles causent un échec silencieux. Les gens suivent des étapes qui n’ont pas d’importance. Les équipes protègent des processus qui ne servent pas.
L’énergie s’échappe, une action inutile à la fois.
Remettez en question toutes les exigences :
#1. Supposez que ces exigences sont incorrectes.
Pensez que les règles sont imparfaites. Il est facile de justifier le respect des règles. Il est courageux de supprimer des exigences supposées « essentielles ».
#2. Trouvez le « Qui ».
« C’est le système » n’est pas une réponse. Qui a imposé cela ? Si personne ne peut le défendre, remettez-le en question.
#3. Éliminez le « modèle universel ».
Les procédures génériques signalent une réflexion paresseuse. Elles échangent la précision pour la commodité. Si cela convient à tout le monde, ça ne sert probablement à personne.
#4. Ignorez les « normes industrielles ».
Maman vous a dit : « Si tes amis sautaient d’un pont, est-ce que tu le ferais ? ». L’excellence, c’est faire des choses que les autres ne font pas.
Astuce d’expert : Tuez la réflexion de l’organisation. La réponse la plus dangereuse que vous entendez est : « C’est une obligation légale » ou « La finance en a besoin. »
Simplicité
Ne soyez pas un grincheux quand vous remettez en question toutes les exigences. Éliminez la friction. Dégagez la voie pour votre équipe.
Chaque exigence inutile met à rude épreuve l’âme de votre équipe.
Avant d’optimiser, décidez si la tâche doit exister ou pas du tout.
5 questions pour remettre en question toutes les exigences.
Quel problème résout-elle ?
Que se passe-t-il si on ne fait pas ça ?
Est-ce une règle, ou c’est juste comme ça qu’on a toujours fait ?
Qui en bénéficie vraiment ?
Pouvons-nous essayer de retirer ça pendant 30 jours ?
Arrêtez de suivre les règles. Commencez à simplifier.
Quel processus pourriez-vous suggérer comme candidat à une suspension à l’essai de 30 jours ?
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Ce standard fournit un cadre structuré pour une adoption responsable, éthique et efficace de l’IA dans le management de portefeuille, de programme et de projet.
Ce guide insiste sur la gouvernance, la qualité des données, l’éthique, et l’implication des parties prenantes.
En pratique, l’IA est utilisée pour automatiser, analyser, créer et améliorer divers processus du management de projet, programme et portefeuille de projets.
Avec l’IA, vous pouvez déjà…
Automatiser certaines de vos tâches routinières comme la planification, la saisie de données, et la génération de rapports.
Analyser des documents structurés comme non structurés et en produire des résumés pour améliorer la prise de décision.
Créer des comptes-rendus de réunion, des messages personnalisés, et transformer des rapports techniques en résumés exécutifs pour la direction.
Garantir la transparence et la compréhension des décisions automatisées grâce à L’IA explicable.
Les projets échouent rarement à cause des outils ou des méthodologies.
Ils échouent à cause des hommes ou plutôt, à cause de ce qu’on ne prend pas le temps de comprendre chez eux.
J’ai commencé mon parcours en Côte d’Ivoire, je l’ai poursuivi en Belgique, et je le continue aujourd’hui entre la France et l’Afrique. Cette trajectoire m’a offert quelque chose que les certifications ne donnent pas : le sens du contexte. Ce que le terrain m’a confirmé à chaque étape, aucun référentiel ne me l’aurait enseigné aussi concrètement la culture n’est pas un paramètre à gérer. C’est le cœur du projet.
Arrêtez de mettre les gens dans des cases
On nous apprend à cartographier les parties prenantes, à anticiper les résistances, à identifier les profils. Ce sont des outils utiles, je ne dis pas le contraire. Mais il y a un piège dans lequel tombent même les chefs de projet expérimentés : croire que comprendre un rôle, c’est comprendre une personne.
Sur le terrain, les gens ne se comportent pas comme leur fiche de poste. Leurs motivations sont plus complexes, leurs silences plus parlants que leurs prises de parole en réunion. Le bon chef de projet est celui qui apprend à lire ce qui ne se dit pas.
Le jour où j’aurais pu changer toute l’équipe.
En Côte d’Ivoire, j’ai piloté le déploiement de la norme ISO 9001 au sein d’un service achats. Sur le papier, j’avais tous les pouvoirs y compris celui de recomposer entièrement l’équipe si le projet n’avançait pas. C’est une position confortable en apparence. En réalité, c’est plus complexe que ça.
J’ai rapidement senti que quelque chose n’allait pas avec l’équipe. Ce n’était pas de l’incompétence, encore moins de la mauvaise volonté. C’était plus subtil, plus humain. Je suis donc allé voir chacun, individuellement. Et ce qui en est ressorti était simple : ces personnes ne manquaient pas d’engagement elles manquaient de visibilité. Elles ne se sentaient pas suffisamment présentes dans le projet.
J’aurais pu les remplacer. J’ai choisi de les mettre au service du projet.
Concrètement : des responsabilités claires confiées à chacun, des tâches sur lesquelles ils pouvaient exister et être reconnus.
Le projet a abouti. Pas malgré l’équipe, grâce à elle.
Quand la diversité devient une ressource.
Quelques années plus tard, en Belgique, j’ai facilité les travaux d’un comité régénératif, un espace de réflexion collective réunissant une dizaine de personnes aux profils radicalement différents : des CEO, des experts métier, des universitaires, et des jeunes issus de parcours de vie plus chaotiques. Rien ne les prédisposait à travailler ensemble. Tout les séparait le vocabulaire, les codes, les références, la façon même de concevoir ce qu’est une « bonne idée ».
Et pourtant, ce projet est l’un de ceux dont je suis le plus fier.
Non pas parce qu’il s’est déroulé sans friction, mais parce que les frictions ont été mises au service du résultat. Chaque profil apportait un angle que l’autre n’avait pas. Le CEO voyait le système. Le jeune voyait la réalité du terrain. L’universitaire posait le cadre. Mon rôle de facilitateur consistait à faire en sorte que chacune de ces voix soit entendue, sans qu’aucune n’écrase les autres.
C’est là que j’ai compris une chose simple :
La diversité ne se manage pas. Elle se cultive.
Ce que mon expérience terrain m’a apprise.
Observez avant d’agir. Les premières semaines sur un projet multiculturel ne sont pas perdues si vous ne livrez rien, Elles sont un investissement si vous comprenez vos équipes. L’observation est un acte de management à part entière.
Le one-to-one n’est pas optionnel. Une réunion collective dit ce que les gens acceptent de montrer. Un entretien individuel dit ce qu’ils ressentent vraiment. C’est là que se gagne ou se perd l’alignement d’une équipe.
Cherchez l’intérêt, pas la compétence. Quand un projet bloque, la question n’est pas « qui dois-je remplacer ? » mais « qu’est-ce que ces personnes n’ont pas encore trouvé dans ce projet ? ». L’engagement se construit il ne se décrète pas.
La diversité n’est pas un risque à mitiger. C’est un levier à activer. Les profils différents ne ralentissent pas un projet bien conduit, ils l’enrichissent. Encore faut-il créer les conditions pour que chaque voix puisse exister.
Pour conclure
Le chef de projet multiculturel n’est pas celui qui maîtrise le plus de frameworks. C’est celui qui sait entrer dans une salle, sentir ce qui s’y passe, et ajuster sa posture en conséquence. Il est au service du projet et, de facto, dans le prolongement, au service des hommes qui le font vivre.
Le terrain est la réalité qui prévaut. Tout le reste est de la préparation.
Bethy Jean Philippe N’GUESSAN
Bethy Jean Philippe N’GUESSAN
Bethy Jean Philippe est un consultant international et Project Leader certifié PMP®, fort de 8 ans d’expérience en excellence opérationnelle, achats, supply chain et RSE. Il intervient activement comme Advisor auprès de dirigeants d’entreprise pour piloter la transformation, la performance durable et la digitalisation d’organisations complexes, notamment pour de grands groupes.
Son expertise s’appuie sur un triple cursus académique de premier plan, comprenant un Master de l’IUA, un Master de l’UCL-LSM et un Mastère Spécialisé de KEDGE Business School. Également engagé dans l’écosystème entrepreneurial et associatif, il est cofondateur de plusieurs structures, préside un club de cadres et est l’auteur de l’ouvrage « J’ai survécu aux achats : Confessions d’un ex-acheteur ».
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Ce rapport présente une analyse des tendances et des pratiques en gestion de projet en 2026, avec un accent sur l’intégration de l’intelligence artificielle.
Téléchargez le rapport.
L’état actuel de la gestion de projet en 2026
Le management de projet évolue avec l’intégration croissante de l’intelligence artificielle, influençant les pratiques, les structures et la performance organisationnelle.
Adoption et impact de l’intelligence artificielle.
L’IA devient un levier clé pour améliorer la productivité, l’analyse de données et la qualité dans le management de projet.
74% des organisations utilisent des pratiques supportées par l’IA pour atteindre leurs objectifs.
82% prévoient un impact significatif de l’IA sur le management de projet d’ici 2030.
Les principales utilisations de l’IA incluent l’automatisation des tâches répétitives, l’amélioration de la productivité, et l’analyse de données pour insights.
Les organisations performantes exploitent davantage l’IA pour le monitoring en temps réel, la durabilité, et l’alignement des parties prenantes.
Les défis majeurs sont l’intégration dans les flux de travail (63%), la sécurité des données (52%), et le manque de compétences (51%).
Les organisations performantes utilisent davantage l’IA pour la qualité et la collaboration.
Rôle et évolution des PMOs.
Les PMO sont présents dans 79% des organisations.
58% des PMOs rapportent au comité exécutif.
13% externalisent leurs services, surtout les petites entreprises (24%).
Les PMOs dans les organisations performantes sont plus anciens (14 ans contre 6 ans) et plus engagés dans les pratiques agiles.
Les PMOs performants se concentrent sur le management de portefeuille, la gouvernance, et l’alignement stratégique.
Les principaux défis incluent le management des ressources (57%) et la résistance au changement (27%).
Les PMOs les plus performants ont une meilleure capacité à manager les pratiques agiles et à soutenir la stratégie.
Management de portefeuille de projets.
62% des organisations ont des pratiques de management de portefeuille, avec une majorité à l’échelle de l’entreprise.
78% des grandes entreprises, 70% des moyennes, et 62% des petites ont des pratiques PPM.
Les organisations avec PMO ont de meilleures pratiques (70%) que celles sans (62%).
La maturité moyenne en PPM est de 2,7 sur 5.
Les pratiques clés incluent la gouvernance, le suivi, et la planification.
L’utilisation de l’IA pour la sélection et la priorisation ne s’est pas encore généralisée mais est plus fréquente chez les plus performantes.
Le défi principal est la mentalité silo des unités d’affaires (53%).
Management des talents et comportement des leaders.
Les leaders performants affichent une intégrité très élevée et encouragent la formation.
79% des organisations offrent une formation en management de projet, surtout l’agilité et les fondamentaux.
Les organisations performantes proposent plus de formations en management du changement et en gestion de programme.
Les défis principaux sont le management des ressources et le manque de compétences.
Les leaders sont plus engagés dans le développement des compétences et la promotion d’un état d’esprit de croissance.
Les membres d’équipes performantes adoptent davantage une mentalité de croissance et ont une meilleure expérience en management de projets.
Management de projet externalisée et le Project Management as a Service (PMaaS).
Près d’un quart des organisations externalisent le management de projet, surtout les petites entreprises.
Les pratiques PMaaS incluent le management de la performance et l’administration de projet.
La majorité des organisations n’utilisent pas intensément ces services, mais celles qui le font se concentrent sur le management de performance et la documentation.
Performance organisationnelle.
Les organisations performantes réalisent de meilleurs scores dans la livraison de valeur, l’alignement stratégique, et la satisfaction des clients.
Le management efficace des ressources est un point faible.
Les organisations performantes ont une meilleure capacité à aligner les projets à la stratégie et à manager le changement.
La taille de l’organisation n’affecte pas significativement la performance globale.
Les industries manufacturières ont une performance légèrement inférieure comparée à d’autres secteurs.
Les organisations avec PMO ont une légère avance.
Sans réelle surprise.
Les organisations performantes adoptent plus largement l’IA, ont des PMOs plus matures, et investissent dans la formation et le développement des compétences pour améliorer leur management de projet et leur performance globale.
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Une évolution profonde du métier de chef de projet.
Le PMI a publié en novembre 2025 le PMBOK® Guide 8e édition. Cette nouvelle version reflète l’évolution profonde du métier de chef de projet dans un environnement marqué par l’incertitude, la transformation digitale et l’essor de l’IA.
Le message est clair : aujourd’hui le chef de projet doit savoir combiner les méthodes de gestion de projets prédictives, méthodes Agile et Intelligence Artificielle.
Les principaux enseignements de ce nouveau guide :
#1 – L’Agilité devient incontournable
Le PMI confirme qu’aucune méthodes unique ne convient à tous les projets. Selon le contexte, les organisations peuvent utiliser des méthodes prédictives, Agile ou hybrides. Une réalité déjà largement observée sur le terrain.
#2 – L’IA entre officiellement dans le référentiel PMI
Pour la première fois, l’IA est reconnue comme un levier de performance pour le chef de projet : analyse des risques, planification, gestion documentaire, reporting, aide à la décision et amélioration de la productivité.
L’IA n’est plus un sujet futuriste. Elle fait désormais partie du quotidien de nombreux chefs de projet.
#3️ – La valeur devient le véritable critère de succès
Le succès d’un projet ne se limite plus au respect du budget, du délai et du périmètre. Il se mesure également à la valeur créée pour les clients, les utilisateurs et l’organisation.
#4️ – La certification PMP® évolue dès le 9 juillet 2026
Le nouvel examen accordera davantage de place aux approches Agile et hybrides, à la création de valeur, aux enjeux business ainsi qu’à l’IA et à la durabilité avec 60% des questions agiles et 40% classiques.
Mon analyse
Le PMI dessine un nouveau profil de chef de projet : un leader capable d’évoluer dans l’incertitude, de maîtriser l’Agilité, de créer de la valeur et d’utiliser efficacement l’IA.
Le PMBOK® 8 confirme ce que j’observe et enseigne depuis plusieurs années : les compétences les plus recherchées aujourd’hui résultent de la combinaison de la gestion de projet, de l’Agilité et de l’Intelligence Artificielle.
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Votre parcours. La feuille de route du PMI Global Alliance™.
Trois étapes pour renforcer l’apprentissage, la collaboration et la croissance professionnelle au sein de la communauté mondiale des PMOs.
À partir de juin, les PMOGA Hubs du monde entier mettront en œuvre ces initiatives au niveau régional et dans les langues locales, créant ainsi davantage d’opportunités pour les professionnels du PMO d’apprendre, de se connecter et de grandir ensemble.
Étape 1 – Webinaires du parcours PMO
Une série mondiale de webinaires conçue pour inspirer, éduquer et connecter les professionnels du PMO à travers des présentations et des conversations axées sur le leadership, la stratégie, la transformation, l’innovation et le développement professionnel des PMOs.
Étape 2 – Groupes de discussion sur les PMOs
Forums de discussion interactifs animés par les ambassadeurs PMOGA, réunissant des professionnels du PMO pour échanger des expériences, discuter des défis concrets et explorer les tendances émergentes qui façonnent l’avenir des PMOs.
Étape 3 – Groupes d’étude guidés PMI-PMOCP™
Une initiative de soutien pour les professionnels se préparant à l’examen de certification PMI-PMOCP™. Ces groupes d’étude complètent les cours de préparation formels et se concentrent sur la préparation à l’examen, le Guide pratique du PMO et le Plan de contenu de l’examen.
« PMI », le logo PMI, « PMO Global Alliance », « PMI-PMOCP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
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Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.
Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.
Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.
Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.
C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.
Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.
Et c’est précisément là que l’IA bute.
CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.
Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.
Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.
Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.
Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.
Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.
MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?
Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?
L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.
L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.
Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.
Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.
LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.
L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.
Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.
Son ressenti.
Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.
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POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
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Intelligence émotionnelle et acuité contextuelle dans le management de projet.
En plus de vous ouvrir les portes, les certifications vous donnent une structure et une façon de penser mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.
LE FRAMEWORK QUE PERSONNE N’APPLIQUE VRAIMENT
On les entend souvent, ces chefs de projet désenchantés. Ceux qui ont investi du temps, de l’énergie et parfois beaucoup d’argent dans une certification — PMP®, Prince2® ou autre — pour se retrouver face à une réalité qui ne ressemble en rien à ce qu’ils ont appris. Les processus sont là, sur le papier. Mais sur le terrain, personne ne les suit vraiment : les parties prenantes improvisent, les décisions se prennent dans les couloirs, et le beau framework se retrouve rangé dans un tiroir, aussi inutile qu’un plan d’architecte dans un chantier où personne ne lit les plans.
La frustration est légitime. Mais elle repose sur un malentendu fondamental sur ce qu’est — et ce que n’est pas — une certification en gestion de projet.
LE MALENTENDU
Prenons un exemple qui peut surprendre : la fonction publique. Beaucoup pensent qu’il serait absurde d’y appliquer les principes du PMBOK : trop rigide, trop privé, trop éloigné des réalités institutionnelles. Et pourtant, j’y pilote aujourd’hui un portefeuille de projets territoriaux en m’appuyant précisément sur ce que cette formation m’a appris.
Non pas en l’appliquant à la lettre. Mais en m’en servant comme d’une boussole.
C’est là tout le secret : la plus-value d’une certification n’est pas de montrer que vous savez faire. Elle vous invite à démontrer que ce que vous faites produit de la valeur. C’est exactement ce sur quoi le PMBOK 7 met l’accent avec la notion de livraison de valeur et la distinction entre les outputs (ce que le projet produit concrètement) et les outcomes (ce que les livrables changent réellement dans la vie des utilisateurs et de l’organisation). L’objectif n’est plus de bien livrer un projet, c’est de livrer un projet réussi. La nuance est immense. Elle déplace le curseur de la conformité méthodologique vers l’impact réel.
La certification donne une façon structurée de penser, un socle organisationnel sur lequel s’appuyer. Mais il est nécessaire de laisser l’outil au rang de l’outil.
POURQUOI L’EXPÉRIENCE PRIME
Ce n’est pas un hasard si le PMP exige, pour les profils sans licence, cinq années d’expérience professionnelle avant de pouvoir passer la certification. C’est une reconnaissance implicite de quelque chose que tout praticien sait : sur le terrain, c’est l’intelligence émotionnelle qui prime. C’est la capacité à comprendre le contexte dans lequel on évolue, à saisir les attentes de l’exécutif et des clients, à lire ce qui se joue réellement dans une salle de réunion.
J’ai connu et documenté les plus grands problèmes de livraison de ma carrière. Ils n’étaient jamais des problèmes de framework. C’était toujours des problèmes de personnes, de facteurs humains, de non-dits et de malentendus.
Ce n’est pas un hasard non plus si le PMP consacre 42% de son examen au domaine « People« . La méthode sait où se jouent les vrais enjeux, même si elle ne peut pas les résoudre à votre place.
CINQ RECOMMANDATIONS POUR RENDRE VOS CONNAISSANCES STRUCTURELLES PLUS EFFICIENTES SUR LE TERRAIN
#1 – Analysez chaque situation avec détachement: ressentez.
C’est indispensable pour comprendre ce qui se passe. Mais ne prenez jamais les choses personnellement. Le détachement n’est pas de l’indifférence : c’est la condition pour rester lucide et efficace dans les moments de tension.
#2 – Questionnez clairement les attentes dès le départ, et restez attentif à leur évolution: interrogez vos clients et commanditaires au début de chaque projet.
Documentez leurs attentes explicitement. Si les processus internes ne le permettent pas, un simple compte rendu de réunion partagé à l’ensemble des parties prenantes et validé par elles suffit. C’est ce qui permet de cadrer le scope et d’éviter les malentendus qui coûtent cher en fin de projet. Mais les attentes évoluent : c’est une réalité du terrain. En cas de pivot en cours de route, mettez à jour cette documentation sans attendre. Un changement non tracé est un risque silencieux. Un changement documenté et partagé devient une décision assumée par tous.
#3 – Maintenez une gestion exhaustive et documentée, même sans y être invité: les frameworks internationaux comme le PMBOK recommandent de documenter les décisions, les risques, les parties prenantes et les leçons apprises.
Faites-le, même si votre hiérarchie ne vous le demande pas, même si les outils internes ne l’encouragent pas. Cette documentation est votre vision globale du projet. Elle vous permet de voir l’ensemble là où tout le monde ne voit que des fragments.
#4 – Face aux conflits humains, restez ancré: quand un client adopte une posture difficile ou qu’un conflit émerge au sein de l’équipe, maintenez un ton chaleureux et un discours précis.
Basez-vous sur les faits documentés (reportings, avancements, décisions tracées, …) pour éviter toute escalade. La documentation n’est pas une arme : c’est un ancrage commun qui permet de revenir aux faits quand les émotions prennent le dessus.
#5 – Clôturez toujours par un bilan, même informel: à la fin de chaque projet, qu’on vous le demande ou non, rédigez un bilan.
Documentez les leçons apprises, les points forts, les points faibles. Partagez-le à l’ensemble des parties prenantes. Ce document est une trace pour vous, que l’organisation s’en serve ou pas. Il capitalise sur ce qui a été vécu pour que les projets suivants bénéficient de l’expérience accumulée.
CE QUE LA MÉTHODE NE REMPLACERA JAMAIS
Le PMBOK vous donne la structure. Il vous apprend à poser les bonnes questions et à ne rien oublier d’essentiel. Mais c’est votre intelligence situationnelle, votre présence et votre capacité à vous adapter qui transforment cette structure en résultats.
Le meilleur chef de projet n’est pas celui qui applique le framework à la lettre. C’est celui qui sait s’en inspirer, et sait quand s’en affranchir.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le premier d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
SÉRIE D’ARTICLES « DE LA MÉTHODE A L’IMPACT » :
Article 1 :Frameworks et réalité : ce que le PMBOK ne peut pas faire à votre place
Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi.
Article 2 :L’IA peut planifier un projet. Peut-elle le ressentir ?
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
Article 3 :PMP dans la fonction publique : quand la méthode doit apprendre à se plier
Appliquer une certification internationale dans un environnement institutionnel contraint, c’est avant tout un exercice d’adaptation. Retour d’expérience sur ce que le PMBOK devient quand il rencontre la réalité de la fonction publique.
Article 4 :Notion, le PMBOK et moi : comment j’ai construit mon propre système
Ni manuel, ni tutoriel — un système né des leçons apprises sur le terrain, des lacunes des outils existants, et de la conviction qu’un bon outil de gestion de projet doit être aussi contextuel que son utilisateur.
Yasmine Makhloufi
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc
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Le Standard pour le management de projet et le Guide du corpus des connaissances en management de projet.
Le PMI® a pour ambition de représenter la voix de la communauté du management de projet. À cette fin, il recueille les contributions des praticiens et leur demande un retour d’information continu pour faire évoluer le contenu du Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).
Avec le Guide PMBOK® – Huitième édition, le PMI présente une révision plus que jamais fondée sur des données probantes. De plus, les contributions de la communauté ont permis d’élargir la portée de ce guide en incluant tous les secteurs et toutes les approches concernés.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Huitième édition et Le Standard pour le management de projet
ISBN: 978-1-62825-841-7 (livre broché)
ISBN: 978-1-62825-842-4 (livre numérique)
“PMI”, the PMI logo, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
La Règle
Passez 10 minutes avec 5 personnes différentes.
Exposez la situation.
Dites : « Ma réflexion actuelle est… »
Posez des questions comme…
Après avoir entendu cela, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
Qu’est-ce que je néglige ?
Si vous étiez à ma place, quel serait votre première action demain matin ?
Si j’échoue, qu’est-ce que je laisserai inachevé ?
Que faut-il faire d’abord ?
Appelez cinq personnes quand
#1. Vous avez tourné en rond sur le même problème pendant 48 heures. Quand vous êtes confus, parlez avec cinq personnes qui croient en vous.
#2. Vous vous demandez comment faire. Appelez cinq personnes qui l’ont déjà fait.
#3. Vous doutez. Connectez-vous avec cinq personnes qui connaissent vos points forts.
#4. Vous êtes à un carrefour. Parlez avec des personnes qui posent d’excellentes questions.
#5. La date limite pour votre décision majeure est pressante. Demandez-vous ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ?
#6. Une conversation à enjeux élevés est très proche. Cherchez des personnes fortes dans la construction de fortes relations.
#7. Vous avez gagné une promotion. Demandez : « Quelle est la clé du succès au cours des 90 prochains jours ? »
Membres potentiels de votre liste « Appelez cinq personnes »
Le Sage : Un mentor ou un leader doté de perspicacité et d’expérience.
Le Contrarien : Une personne qui pratique la dissidence constructive.
Le Pair : Quelqu’un qui est dans les tranchées avec vous.
L’Outsider : Quelqu’un qui est éloigné de votre secteur. Cherchez un retour à la réalité humaine.
Le Première Ligne : Un membre de l’équipe directement touché par ce problème.
Le Rêveur : Cette personne dit généralement : « Et si… » ou « On pourrait… »
Le Performeur : Quelqu’un qui termine toujours ce qu’il commence.
Le Sensible : Un empathique qui ressent ce que les autres ressentent.
Quand les leaders doivent-ils selon vous utiliser la règle « Appeler 5 personnes » ?
Qui suggérez-vous pour les personnes à consulter qui ne seraient pas sur la liste ?
Note de l’auteur : L’idée d’appeler cinq personnes vient de mon ami Stan Endicott.
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Ces dernières années, la RSE (responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise) a profondément transformé la manière dont les entreprises envisagent la création de valeur.
Si la dimension environnementale s’est rapidement imposée comme prioritaire, notamment sous l’effet des évolutions réglementaires comme la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), la dimension sociale suit désormais une trajectoire similaire.
Dans ce contexte, la mesure d’impact social est encore trop souvent perçue comme un outil d’évaluation : un moyen de justifier, a posteriori, la pertinence d’un projet.
C’est, à mon sens, une lecture réductrice.
Et si la mesure d’impact social n’était pas uniquement un outil d’évaluation… mais un véritable outil de pilotage des projets ?
Dans sa forme classique, une démarche de mesure d’impact repose sur des étapes bien identifiées :
cadrage
identification et cartographie des parties prenantes
élaboration d’une théorie du changement
collecte de données qualitatives et quantitatives
analyse et formulation de recommandations
L’évaluation de l’impact social
Mais réduire cette démarche à une succession d’étapes méthodologiques passe à côté de son apport principal.
Son véritable intérêt réside dans la gymnastique intellectuelle qu’elle impose : celle de questionner systématiquement les effets, directs et indirects, d’un projet.
Autrement dit, elle déplace le regard du chef de projet :
d’une logique de livraison (délais, budget, qualité)
vers une logique de transformation (changements générés, intentionnels ou non)
Un projet ne produit jamais uniquement ce qu’il prévoit.
Il génère également des effets diffus, souvent non anticipés et rarement pilotés.
Des projets “non sociaux” aux impacts bien réels
Cette approche est encore largement associée à des projets à vocation purement sociale (insertion, éducation, lutte contre l’isolement…). Pourtant, elle trouve toute sa pertinence dans des contextes beaucoup plus larges, y compris industriels.
À titre d’exemple, j’ai récemment eu l’occasion d’intervenir auprès d’un acteur majeur du secteur énergétique à Marseille dans le cadre d’une conférence et j’ai appliqué tous mes exemples à des projets de réaménagement de centrales nucléaires.
Spontanément, ces projets sont analysés sous un prisme principalement technique et environnemental.
Or, une lecture par l’impact social met en lumière d’autres dimensions structurantes :
Dynamique économique locale : création d’activités pour des prestataires, structuration de filières
Emploi : génération d’emplois directs et indirects, parfois durables
Transformation interne : montée en compétences, nouvelles pratiques, évolution des organisations
Effets territoriaux : attractivité, perception du projet, acceptabilité sociale
Ces impacts ne sont pas anecdotiques.
Ils influencent directement la réussite du projet, sa perception et sa valeur globale.
Le SROI : un outil utile, mais à manier avec lucidité
La méthodologie SROI (Social Return On Investment) permet d’aller plus loin en cherchant à valoriser monétairement ces impacts. Elle offre ainsi une lecture élargie de la performance, en intégrant des éléments souvent absents des analyses financières classiques.
Cependant, elle repose sur un certain nombre d’hypothèses (valorisation d’impacts, choix de proxies, attribution…) qui doivent être explicitement discutées.
Le risque n’est pas tant dans l’outil que dans son interprétation.
Utilisé intelligemment, le SROI ne doit pas être vu comme un chiffre “vérité”, mais comme un support de réflexion et d’arbitrage.
Vers une nouvelle posture du chef de projet
Intégrer la mesure d’impact social en amont transforme profondément le rôle du chef de projet.
Il ne s’agit plus uniquement de :
livrer un projet conforme
respecter des contraintes
Mais de :
comprendre les effets systémiques du projet
arbitrer en intégrant des externalités
dialoguer avec un écosystème élargi de parties prenantes
Cela implique un changement de posture :
Passer d’un rôle d’exécutant à celui de pilote de transformation.
La mesure d’impact social n’est pas simplement un outil d’évaluation supplémentaire.
Elle constitue une grille de lecture puissante pour mieux comprendre et surtout mieux piloter les projets dans toute leur complexité.
Dans un contexte où les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à démontrer leur utilité globale, elle offre un cadre structurant pour dépasser une vision strictement financière ou opérationnelle.
Encore faut-il accepter de l’utiliser non pas comme un outil de reporting, mais comme un levier de décision.
Titulaire de la Chaire Innovation et Entreprenariat Social de l’ESSEC et fort d’un parcours de 5 ans chez Deloitte dans les équipes Sustainability, je me suis lancé à mon compte en 2024 pour accompagner les entreprises dans la transformation de leurs modèles. Associé depuis chez MS Consulting, j’interviens en tant qu’expert dans le pilotage des projets à impact social.
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L’emballage du produit est vu pour la première fois par un nouveau client.
On a rarement une seconde chance de faire bonne impression.
Pour les entreprises de logiciels, cette première impression est l’interface utilisateur, puis l’expérience d’interagir réellement avec le logiciel. C’est une énorme opportunité (et une obligation, et un risque) auxquels les entreprises de logiciels sont confrontées – le produit , c’est la publicité.
Les IA génératives comme Claude et ChatGPT ont connu une croissance plus rapide que n’importe quel autre produit dans l’histoire du monde. Elles ont réussi cela malgré des noms de marque maladroits, des interfaces peu sophistiquées et de nombreux bugs. Pourtant, l’expérience est si remarquable que nous ne pouvons nous empêcher d’en parler, même si nous ne savons pas exactement quoi dire. En conséquence, comme les huit hommes dans une pièce sombre avec un éléphant, nos histoires sont toutes différentes.
Que vous soyez chercheur d’emploi, freelance ou responsable marketing d’une entreprise bien financée, il y a des questions à résoudre avant de faire votre premier prospectus, votre CV ou votre très coûteuse publicité sur YouTube:
Qu’avons-nous l’intention de rappeler aux gens ?
Dans quel genre jouons-nous ?
Quel problème résolvons-nous ?
Quel problème notre existence cause-t-elle – pour les concurrents, pour les utilisateurs, pour les spectateurs… ?
Quelle est notre position sur le marché ? Est-ce un modèle auquel nous pouvons nous tenir, et un que nos concurrents ne peuvent pas approcher ?
Pourrons-nous raconter cette histoire, diffuser cette publicité, soutenir cette position pendant des années ?
Notre concurrent pourrait-il diffuser exactement la même publicité, ou disons-nous quelque chose que nous pouvons être seuls à posséder ?
À qui nous adressons-nous exactement – pas seulement la marque, mais cette publicité. Qui essayons-nous de joindre ?
Quel est le changement que nous cherchons à apporter ?
Quand les gens parlent de nous à leurs amis, que voulons-nous qu’ils disent ?
Quels repères culturels utilisons-nous pour faire avancer notre histoire ?
Où est la tension dans notre histoire, la partie qui la rend mémorable ?
La pub n’existe pas pour divertir vos fans. Elle est là pour provoquer un changement.
De grandes marques ont été créées avec des publicités ou des histoires basées sur ces questions. Maxwell House, le Mac, Marlboro, Prell, Betty Crocker, Avis, Volkswagen, Gap, Burger King…
Il ne s’agit pas d’avoir un slogan, il s’agit d’avoir une histoire résiliente et une base solide sur laquelle s’appuyer. Et ensuite raconter cette histoire d’une manière qui reste en mémoire, qui se répande et qui résonne.
Mon avis est que les entreprises d’IA, qui courent aussi vite qu’elles le peuvent côté technologie, ont plus d’argent que de vision pour raconter une histoire cohérente, mémorable et génératrice. Elles commencent à dépenser de l’argent, mais ne créent pas beaucoup de valeur.
Il n’est pas nécessaire d’être une grande entreprise pour bénéficier d’une position cohérente et puissante, soutenue par une histoire. Mais c’est un bon point de départ si vous voulez y arriver.
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Lors de la refonte du backlog produit, j’utilise une question simple :
Savons-nous assez pour croire que cet article peut probablement être terminé en sprint ?
C’est tout.
Je ne demande pas si nous avons répondu à toutes les questions possibles.
Je ne demande pas si nous avons finalisé toutes les décisions de conception.
Je demande si nous avons assez de compréhension pour prendre un engagement responsable.
Si la réponse est oui, nous arrêtons d’affiner.
Si la réponse est non, nous identifions la plus grande inconnue et la résolvons avant d’introduire l’objet dans le sprint.
L’affinement n’est pas affaire de certitude. C’est une question de confiance.
Lorsque les équipes essaient d’éliminer toute incertitude, l’affinement devient pesant. Les réunions durent longtemps. L’énergie chute. Et ironiquement, la prévisibilité ne s’améliore pas.
Mais lorsque l’affinement se concentre sur ce seul enjeu « assez de clarté pour tenir dans un sprint », la planification du sprint devient plus facile et les engagements plus réalistes.
Il est facile de supposer qu’une petite équipe n’a pas besoin de structure formelle. Tout le monde s’exprime souvent. Les priorités semblent alignées. Au début, le travail progresse bien, jusqu’à ce que des étapes manquées, des responsabilités floues ou des délais conflictuels commencent à gêner. Alors, les choses ralentissent. Ce sont les mêmes personnes qui finissent par faire du nettoyage au lieu de continuer à progresser.
Les organisations gaspillent 9,9 % de chaque dollar à cause de mauvaises performances de projet, une perte qui affecte tout autant les petites équipes. Sans système clair, même les employés performants passent des heures à réfléchir à la suite au lieu de faire avancer le travail.
Ce billet explique comment mettre en place une structure de management de projet qui aide les petites équipes à rester concentrées, à livrer le travail efficacement et à réduire le stress quotidien.
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À quoi ressemble une structure de management de projet pour les petites équipes ?
Une structure de management de projet aide les petites équipes à organiser leurs priorités, à réduire les frictions et à maintenir le flux de travail. Sans cela, les rôles de projet se brouillent, les échéances sont manquées et les décisions sont retardées.
Voici comment une structure simple peut fonctionner dans une petite équipe :
Le manager de projet supervise le flux des tâches, les délais et la communication.
Les membres de l’équipe se concentrent sur des taches liées à leurs points forts.
Le Responsable Fonctionnel (le cas échéant) gère les compétences, la capacité et le déploiement.
Les rôles clairs aident à éviter toute confusion sur qui possède quoi.
La structure matricielle permet à la fois l’alignement du projet et fonctionnel.
Ce type de structure organisationnelle n’a pas besoin d’être complexe. Ce qui compte, c’est la cohérence et la clarté. Une structure bien utilisée aide à :
Éviter les goulots d’étranglement dans la prise de décision.
Maintenir l’alignement entre les départements fonctionnels.
Soutenir l’amélioration continue grâce à la gestion visible des tâches.
Améliorer la façon dont les retours circulent dans l’équipe.
Une bonne configuration pourrait inclure :
Un document d’une page qui définit l’équipe projet.
Un flux montrant les approbations de tâches et les points de contrôle.
Un échéancier partagé pour les livrables et la progression.
Lorsque de petites équipes appliquent la bonne structure de management de projet, elles gagnent plus que le contrôle : elles gagnent de l’espace pour se concentrer sur les résultats. Elle favorise également la durabilité à long terme grâce à des étapes répétables et traçables.
Si votre équipe a besoin d’une structure de gain de temps qui fonctionne dans la vie réelle, ce guide sur la continuité des activités montre comment la structure soutient aussi le temps libre.
Une structure claire de management de projet aide à rendre le travail moins chaotique et plus gérable, même pour les équipes LEAN.
Comment créer un flux de travail de projet que tout le monde peut suivre ?
Sans structure, les projets stagnent. Pour créer un flux de travail de projet sur lequel les petites équipes peuvent compter, il faut des étapes claires, des délais réalistes et des rôles définis. Un flux de travail simple aide à réduire la confusion, à éviter les tâches manquées et à rendre les progrès visibles pour tous les participants.
Voici comment créer un flux de travail de projet qui supporte le travail réel :
Étape 1 : Définissez les rôles et responsabilités.
Clarifiez les devoirs de chaque personne à travers les départements fonctionnels. Cela aide à éviter les goulots d’étranglement et soutient l’équipe dans l’exécution des bonnes tâches au bon moment.
Étape 2 : Cartographiez les étapes du flux de travail.
Énumérez chaque étape nécessaire au projet du début à la fin. Centraliser cette séquence dans un seul outil, afin que chaque membre de l’équipe comprenne la suite et comment faire avancer le travail.
Étape 3 : Fixez des délais réalistes.
Les délais doivent refléter la capacité réelle. Cela vous permet d’allouer les ressources efficacement sans submerger votre équipe de projet.
Étape 4 : Utilisez un seul système pour suivre le travail.
Évitez de passer d’un outil à l’autre. Mettez en place un processus centralisé pour aider votre manager de projet à capturer les mises à jour, suivre l’avancement et soutenir la réussite du projet.
Étape 5 : Revoyez et affinez le flux de travail.
Instaurez des boucles de rétroaction rapides pour garder le flux de travail flexible et fonctionnel. Cela aide votre équipe à s’adapter au changement de priorités.
Lorsque vous créez un flux de travail de projet de cette manière, il devient plus facile de gérer les rôles de projet, de réduire les retards et de soutenir une exécution cohérente. Pour en savoir plus sur la manière dont les flux de travail alimentent les décisions, lisez notre guide sur les flux de travail d’approbation.
Comment fixer des échéances qui permettent au travail d’avancer ?
Les petites équipes comptent sur la fixation de délais pour garder le travail sur la bonne voie. Quand les délais sont flous, les projets ralentissent et les responsabilités deviennent floues. Fixer des échéances donne à chacun un rythme partagé pour que les tâches avancent sans vérifications répétées ni transmissions bloquées.
Pour rendre efficace la fixation des échéances, concentrez-vous sur la manière dont le travail du projet se déroule dans votre équipe. Une structure simple aide chacun à planifier son temps et à comprendre comment son travail s’inscrit dans l’effort global.
Ces stratégies aident les petites équipes à fixer des délais de manière à soutenir le progrès :
Gardez les délais réalistes pour tous les rôles – Fixer des délais ne fonctionne que la capacité des équipes interfonctionnelles est respectée. Les équipes dans des configurations fonctionnelles et projet ont besoin d’attentes claires qui correspondent à la charge de travail réelle.
Donnez à chaque date limite un propriétaire clair – Quand une personne comprend son devoir et le résultat attendu, la fixation des délais devient plus facile à gérer. Cette clarté est importante dans des environnements matriciels forts où les personnes soutiennent les projets en parallèle à d’autres projets et priorités en cours.
Utilisez un unique endroit pour suivre les progrès – Le suivi centralisé aide les équipes à voir ce qui est à rendre ensuite. Fixer des échéances devient plus simple car tout le monde a la même vision du portefeuille de projets.
Révisez les délais au fur et à mesure que le travail évolue – Les projets traversent différentes phases. La fixation des échéances doit être ajustée au fur et à mesure que les membres de l’équipe terminent leur travail ou identifient de nouveaux besoins.
Reliez les échéances au flux de travail complet – Lorsque vous créez une séquence claire, fixer des échéances aide chaque étape à avancer dans le temps sans confusion.
Fixer des échéances de cette manière soutient la structure et réduit les retards, ce qui facilite la progression des projets. Pour plus d’informations sur l’amélioration du débit, vous pouvez lire ce guide sur l’analyse des goulots d’étranglement et voir comment le timing affecte l’efficacité.
Quelques conseils pour organiser des projets professionnels sans être submergé.
Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement. Sans processus commun, les membres de l’équipe peuvent dupliquer les efforts, manquer des échéances ou avoir l’impression d’être toujours en retard. Ces conseils pour organiser des projets professionnels sont conçus pour aider les petites équipes à rester sur la bonne voie—sans ajouter de complexité ni de pression.
Chaque conseil vise à être clair, responsable et à réduire les frictions inutiles dans le travail quotidien.
Conseil 1 : Définissez clairement les rôles et responsabilités.
Dans un environnement hybride ou interfonctionnel, les employés rendent compte à différents managers ou collaborent entre plusieurs équipes. Cela rend essentiel de définir qui possède quoi. Des rôles clairs réduisent la confusion liée aux transferts et aident le projet à atteindre son objectif.
Conseil 2 : Divisez le travail en tâches plus petites et ciblées.
Les grands projets semblent irréalisables quand les éléments sont vagues. Divisez le travail en étapes précises et axées sur les résultats. Assignez les taches selon la spécialisation pour que tout le monde sache quoi faire et quand.
Conseil 3 : Rendez les objectifs et les délais visibles.
Gardez les objectifs et dates limites du projet accessibles à tous les membres de l’équipe. Un plan centralisé améliore la collaboration et évite les surprises de dernière minute entre différents départements.
Conseil 4 : Limitez les flux de travail actifs par personne.
Pour éviter l’épuisement et la duplication, équilibrez les charges de travail. Une forte utilisation des ressources permet à chaque employé d’évoluer à un rythme régulier sans changement constant de contexte.
Conseil 5 : Apportez de l’aide pour structurer le travail.
Si vous ne savez pas comment centraliser ou coordonner le travail de votre équipe, un consultant peut vous aider à mettre en place un cadre flexible adapté à la structure de votre entreprise.
Ces conseils pour organiser des projets professionnels font partie de la manière dont Beyond the Chaos aide les petites équipes à rester claires, confiantes et productives — sans avoir à revoir leur fonctionnement existant.
Rendez le travail plus facile à manager.
Votre équipe ne devrait pas avoir à deviner quoi faire ensuite. Sans structure, même les meilleurs peuvent avoir du mal à faire avancer les projets.
Beyond the Chaos aide des entreprises comme la vôtre à définir leurs responsabilités, à rationaliser la collaboration et à créer des systèmes pratiques qui réduisent la confusion et améliorent le suivi.
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PMI Agile Alliance publie le Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise.
PMI et Agile Alliance sont heureux de dévoiler le « Manifeste pour l’Agilité d’Entreprise », un guide de leadership destiné aux organisations confrontées à des perturbations fréquentes et à une pression croissante pour se réinventer.
L’agilité de l’entreprise est la capacité à s’adapter à grande échelle sans perdre de cohérence – à décider rapidement, à rediriger délibérément les ressources et à maintenir la stratégie exploitable sous la pression réelle. Pierre Le Manh, président et directeur général de PMI.
Téléchargez ce manifeste gratuitement
L’ambition est de révolutionner le management des entreprises et de mener des transformations à grande échelle dans un monde de disruption accélérée, avec une direction plus claire, des décisions plus rapides, des changements de ressources plus intelligents et une exécution alignée sur la stratégie.
Sa force vient de la simplicité : 4 valeurs et 9 principes qui rendent explicites les choix.
Même recette pour l’Agilité d’Entreprise.
Les 4 valeurs de l’Agilité d’Entreprise :
Un objectif clair réalisé grâce à des plans adaptatifs. Mener avec un but clair et s’ajuster en chemin l’emporte sur la surplanification et l’illusion de contrôle.
Des résultats d’entreprise partagés plutôt qu’optimisation fonctionnelle. Prioriser les objectifs à long terme et la collaboration interentreprises prime sur l’optimisation des KPIs départementaux à court terme.
Réinvention continue plutôt que préservation. Remettre en question avec audace les modèles d’exploitation établis et l’innovation l’emporte sur l’inertie structurelle et la préservation du statu quo.
Le centrage sur l’humain au cœur eu du changement. L’apprentissage continu, le développement de la résilience, l’autonomie et le leadership avec empathie et confiance l’emportent sur le fait de mener le changement uniquement par les processus.
Les 9 principes
Comportement de leadership
#1 – Créer une clarté d’objectif et s’aligner sur les résultats d’entreprise.
#2 – Étendre l’agilité entre partenaires et écosystèmes.
#3 – Adopter la technologie et les talents distribués.
Conception organisationnelle
#4 – Gouverner avec des garde-fous, pas des gardiens.
#5 – Financer le but et l’intention, pas l’exécution
des activités.
#6 – Concevoir pour l’adaptabilité, pas seulement l’efficacité.
Exécution
#7 – Déplacer l’autorité et la prise de décision vers le lieu où la valeur est créée.
#8 – Fournir de la valeur fréquemment et rendre le travail visible.
#9 – Percevoir tôt, apprendre vite, agir avec confiance.
Ce Manifeste est le fruit d’un travail collectif rigoureux à l’échelle mondiale.
La tolérance envers de mauvaises réunions est une permission pour davantage de celles-ci.
Créez votre meilleur meeting.
#1. Réduisez votre dette de réunion (volume)
La compétence la plus puissante en matière de meeting est de savoir quand ne pas se rencontrer.
Reprenez le contrôle du calendrier. Faites un nettoyage du calendrier. Supprimez toutes les réunions récurrentes. Réajoutez uniquement celles qui le méritent.
Auditez chaque réunion par rapport à leur impact versus effort.
#2. Mesurez ce qui compte réellement (métriques)
Arrêtez d’utiliser la présence, la durée ou le « remplissage de votre calendrier » comme indicateurs de réussite.
Mesurez les réunions par :
Qualité de décision
Progrès réalisés
Clarté des prochaines actions
Posez ces questions après chaque réunion :
Cela a-t-il changé ce que nous faisons ensuite ?
Cela aurait-il pu être réalisé de manière asynchrone ?
Tuez les réunions qui ne justifient pas leur coût de par leurs résultats.
#3. Devenez un minimaliste de la réunion (structure)
Réduisez les réunions aux éléments essentiels.
Participants (moins de personnes, mieux ça vaut).
Raccourcissez la durée par défaut des meetings.
Limitez le nombre de points à l’ordre du jour.
Mettez fin aux réunions récurrentes par défaut.
Renommez les réunions pour que leur objectif soit indubitable.
Écartez les personnes qui ne contribuent pas activement.
Éliminez les réunions de mises à jour de statut.
Utilisez les réunions uniquement pour :
Décisions
Conflit
Donner du sens
Conseil :
Éliminez les réunions qui existent uniquement pour compenser un flux d’information défaillant.
La raison d’être d’une réunion d’équipe est de réaliser quelque chose que vous ne pouvez pas faire seuls.
#4. Concevez pour l’engagement (conception centrée sur l’utilisateur)
Clarifiez pour qui est la réunion.
Concevez la réunion pour les participants, pas pour les spectateurs.
Faites tourner le rôle de facilitateur.
Prévoyez des moments pour réfléchir, pas seulement pour parler.
Terminez par des décisions ou engagements explicites.
#5. Utilisez la technologie intentionnellement (technologie)
Les outils ne corrigent pas un mauvais design.
Arrêtez d’utiliser par défaut la vidéo.
Réduisez la dépendance au déroulement de transparents de présentation.
Utilisez l’IA pour résumer les décisions et suivre les actions agréées.
Si une réunion ne mérite pas sa place, elle ne devrait pas exister.
Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.
Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.
Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.
Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.
Responsabilité
Respect
Équité
Honnêteté
En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).
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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.
L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.
Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :
Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.
Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.
Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :
« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »
Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :
« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »
L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :
« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »
Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.
La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.
Sylvia GiauffretFormatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique
Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.
Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des seriousgames, des micro-formations et des livres pédagogiques.
Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.
« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret
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Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.
Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.
Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.
Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.
Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.
#1 – La règle du 10/10/10
Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)
La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.
#2 – La vérification du « pire scénario »
Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.
La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.
Ensuite, posez-vous deux autres questions :
Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?
En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.
#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »
Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Cercle d’inquiétude
Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.
Cercle d’influence
Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.
Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).
En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.
#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement
Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.
Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.
Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.
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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.
N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.
La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.
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Rejetez des exigences que vous ne pouvez pas défendre.
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