la version 5 de Managing Successful Programmes (MSP®) est maintenant disponible

AXELOS a lancé la 5ème édition de MSP®, elle met l’accent sur plus de flexibilité, d’adaptabilité et de réactivité

Managing Successful Programmes (5th Edition) sur Amazon

En effet, MSP adopte une approche incrémentale du cycle de vie du programme et permet ainsi une plus grande agilité organisationnelle.

MSP reste la prochaine étape naturelle après PRINCE2® pour développer vos connaissances et compétences pour être en mesure de répondre aux défis et de booster votre carrière. MSP fournit les connaissances et compétences nécessaires pour relever les défis auxquels vous êtes confrontés lorsque vous gérez des programmes et de multiples projets plus importants et plus stratégiques. Cette 5ème édition comprend directives, formations et certifications.

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Il y a deux niveaux de certification : Foundation and Practitioner.

Relisez les billets de notre partenaire QRP International sur cette méthode

  1. Qu’est-ce que MSP ? Managing Successful Programmes
  2. Comment conduire un changement transformationnel au sein d’une organisation?
QRP est partenaire de DantotsuPM

Le saviez-vous: Scrum a déjà 25 ans !

Je ne sais pas depuis combien de temps vous-même utilisez Scrum mais je pense qu’un quart de siècle de vie et d’usages est une étape importante pour cette approche et cet état d’esprit.

Que Scrum signifie-t-il pour vous ?

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Quelques pistes pour partager votre expérience :

  • Quand avez-vous rencontré Scrum pour la première fois ?
    • Sur quel projet ?
    • Quel fut le résultat ?
  • En quoi cette approche vous a-t-elle impacté ?
    • Au niveau professionnel ?
    • Au niveau personnel ?
  • Aujourd’hui qu’est-ce que Scrum signifie pour vous ?
Postez vos réponses dans les commentaires: texte, vidéo, images… toutes sont les bienvenues.

Michel.


Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour un événement virtuel en live pour célébrer leurs 25 ans (de Scrum) !

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Le 18 Novembre: Événement gratuit (nombre de places limité)

Inscriptions

La théorie des contraintes avec Christian Hohmann

Dans cette introduction à la théorie des contraintes, Christian Hohmann répond à quelques questions que l’on se pose sur celle-ci.

  • Livre sur Amazon

    Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?

  • Qu’est-ce qu’une ressource « goulot » ? Comment l’identifier ?
  • En quoi la théorie des contraintes va-t-elle nous servir ?
  • Quelles ont les étapes de mise en œuvre de cette théorie ?
  • Quel positionnement par rapport à Lean (revoyez ce billet et vidéo:
    Muri, mura et muda, les familles de gaspillages selon Lean par Christian Hohmann ) et Six Sigma ?

Quelques règles et une devise à comprendre !


chemin critiqueMême si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.

Dans mon projet, j’ai suivi exactement la recette et ça n’a pas marché !

Il est plus facile de critiquer la recette que de réellement l’appliquer à la lettre.

Rationalizing your project

https://seths.blog/2019/04/rationalizing-our-project/ par Seth Godin

“J’ai suivi exactement la recette et ça a échoué.”

C’est ainsi que débutent bien des commentaires sur les recettes en ligne. Puis le commentateur explique qu’il a remplacé la crème aigre par du yaourt (c’est ce qu’il avait dans le réfrigérateur), qu’il a remplacé la farine de blé par de la farine de riz (c’est sans gluten) et qu’il a utilisé le grille-pain au lieu d’un vrai four…

Une fois que vous êtes profondément investi dans un projet, c’est le vôtre. Il est en route. Vous y avez investi tout votre cœur, votre âme et votre fierté.

Face au conseil utile, il est facile de répondre: “bien sûr, c’est ce que je fais déjà”. Et de triturer ensuite votre description du projet actuel pour le faire correspondre, enfin presque, à un semblant de suivi de la nouvelle approche suggérée.

Mais ce n’est pas vrai. Vous gaspillez simplement du temps et des efforts à feindre d’utiliser cette nouvelle façon de faire de quelque chose.

Et si, pendant juste une semaine ou même un jour, vous agissiez « et si » ?

Et si vous refaisiez votre plan, ou vos perceptions du monde ou votre approche d’une façon totalement nouvelle, d’une manière qui respecte et embrasse la chose que vous avez juste apprise. Et si vous suiviez la recette en suivant la recette, simplement pour apprendre cette technique…

Après avoir appris à maîtriser parfaitement une technique, vous pourrez peut-être commencer à la modifier selon vos besoins.

Après cela, après que vous ayez vu ce qu’elle peut faire, allez ensuite de l’avant et voyez ce qui arrive quand vous refaites la chose qui vous avait amenée à chercher une nouvelle recette en premier lieu.

Dans une ère d’accès illimité à des recettes, la partie difficile sur obtenir un bon conseil n’est pas de l’obtenir. C’est de le suivre. Et ensuite, vous pourriez être capables d’intégrer la recette et d’en faire une réelle compréhension.


Je profite de ce billet pour vous rappeler que depuis peu PMI® a mis en ligne le « Resource Hub ».

Le Project Management Institute® a rassemblé une variété de ressources en ligne gratuites, d’événements virtuels et même un avant-goût de nouvelles offres numériques pour aider les managers de projets à se connecter à une communauté mondiale, à acquérir des compétences et à se préparer à progresser dans un monde que nous espérons prochainement « post-COVID-19 ».

Visitez le PMI Covid-19 Resource Hub

Explorez et partagez ces ressources, et revenez souvent car il y a de fréquentes mises à jour.

Lien vers le « resource hub »

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

plan do check act

Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.

Le Cycle PDCA est une approche compréhensible, répétable pour travailler vers une amélioration continue.

PDCA Cycle for Continuous Improvement

https://projectbliss.net/plan-do-check-act-pdca-cycle/ par  Leigh Espy
plan do check act
Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !

Les équipes et des organisations s’efforcent constamment de trouver les meilleures façons de travailler. Bien des organisations doivent faire plus avec moins, moins de personnes ou moins d’argent. Et les organisations veulent toujours trouver des façons d’économiser de l’argent, de gagner en efficacité et rendre l’environnement de travail meilleur. Mais souvent la demande par la gestion pour faire ainsi peut sembler accablante.

Mais si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?

Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.

Faites un pas de plus et donnez-lui une chance. Et si vous trouvez une façon d’économiser à votre société de l’argent ou du temps, vous pourriez bien en obtenir un agréable bonus!

Plan Do Check Act – Cycle PDCA

Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode en 4 étapes utilisée dans le processus d’amélioration continue.

Le livre de Deming sur Amazon

PDCA est aussi connu sous le nom de Cycle de Deming. Dans les années 1920, Walter Shewhart a créé le concept Plan – Do – See (Planifier – Faire – Observer) connu comme le Cycle Shewhart. Edwards Deming l’a ensuite adapté. Une autre variation que vous pouvez rencontrer est le Cycle PDSA : Plan-Do-Study-Act, Planifier-Faire-Etudier-Agir

Mais ils mènent tous à la même chose…

Toutes ces approches s’est concentré sur l’amélioration continue. Et chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.

Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.

Plan – Préparer, Planifier

Relisez ce billet: Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.

En déterminant comment réaliser des améliorations, il est important de comprendre le problème. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des activités d’amélioration si vous ne comprenez pas d’abord le problème. Vous devez comprendre la cause première, dite cause racine, ses impacts et toute autre information appropriée sur le problème.

C’est ce que vous faites pendant cette phase de préparation.

Une fois que vous avez une meilleure compréhension du problème, vous développez alors un plan pour développer des améliorations.

Pour obtenir une approche plus normative de ces activités, les étapes 1 à 5 du papier 7 Problem-Solving approach  peuvent vous être utiles. Elles vous montrent pas à pas comment vous assurer que vous avez une pleine compréhension de la situation, définissez le problème correctement et choisissez la meilleure solution pour la situation. Vous développerez alors un plan pour développer la solution.

Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.

Avant de passer à l’exécution de votre plan, identifiez clairement à quoi ressemblera le succès et comment vous saurez si votre approche était réussie. Vous devez être capables d’identifier des résultats quantitatifs ou qualitatifs pour savoir si vous avez été gagnants.

Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre

Jusqu’ici, vous et votre équipe avez acquis une bonne compréhension du problème et vous avez développé un plan pour l’adresser.

Vous savez quelles sont vos bases de départ et ce que signifie la réussite. 

Maintenant vous exécutez votre plan. Vous pouvez le faire de deux manières différentes.

  • Vous pouvez mettre en œuvre votre plan sur un pilote, testant les réalisations avec un petit groupe avant de dérouler le plan pour tous.
  • Ou vous pouvez exécuter votre plan avec un plus grand groupe, mais vous assurer que le test est contrôlé.

Que vous choisissiez l’une ou l’autre de ces approches, mettez en œuvre les activités que vous avez identifiées pour atteindre des améliorations.

Check – Contrôler, vérifier

Après un délai prédéterminé, mesurez les résultats des changements effectués. Validez si les changements atteignent vos attentes.

Vérifiez par rapport aux mesures de vos lignes de base du départ. Utilisez la métrique que vous avez identifiée avant le lancement.

Vous voulez voir si votre plan a fonctionné et si vous avez obtenu des résultats positifs.

Vous identifierez aussi où vous pouvez encore améliorer le plan. Vous pouvez devoir tordre certaines choses ou modifier le plan en vous vasant sur ce que vous avez appris.

Vérifiez des résultats par rapport à votre ligne de base et voyez si votre plan a marché comme prévu. Vous pouvez vous devoir l’adapter. C’est un cycle apprenant.

Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir

Maintenant que vous savez si vos actions ont apporté une amélioration ou pas, exécutez les étapes suivantes appropriées.

Amélioration continue…

Si vous avez mis en œuvre votre amélioration sur un petit groupe pilote avec des résultats positifs, vous pouvez être prêts à lancer les changements sur un plus grand groupe.

Si vous avez exécuté ces changements sur le plus grand environnement et que tout est bon, vous standardiserez alors les changements pour qu’ils deviennent les nouveaux normaux dans l’environnement.

Alternativement, si les changements réalisés n’ont pas fourni les résultats attendus, ajustez le plan.

Et même si vous avez obtenu des améliorations, vous pouvez trouver en avançant que de nouvelles améliorations sont nécessaires. Dans ce cas vous pouvez répéter le cycle.

C’est l’objectif de l’amélioration continue.

Repeat – Répéter

Le Cycle PDCA n’est pas une activité isolée. Les équipes exécutent le cycle à plusieurs reprises pour continuer à améliorer les processus et construire sur des améliorations précédentes.

Votre équipe et environnement se sont améliorés, mais il y a probablement toujours une marge d’amélioration à exploiter.

De nouvelles connaissances, technologies ou approches peuvent survenir qui pourront aider l’équipe à performer encore mieux.

Ou votre nouvelle ligne de base peut vous donner une compréhension sur la façon de s’améliorer encore de différentes façons.

Ou vous pouvez être si inspirés que vous voulez essayer le cycle PDCA sur un autre processus de votre environnement.

Vous n’êtes pas limités sur combien de fois vous pouvez utiliser le cycle PDCA pour continuer à vous améliorer.

Les bénéfices du Cycle PDCA

Il y a de multiples bénéfices au Cycle PDCA :

Boucle de retours continue

PDCA vous donne une grande boucle de retours du terrain pour apprendre rapidement si votre plan fonctionne ou si vous deviez essayer une approche différente.

Perturbation limitée des processus business.

Vous pouvez essayer des solutions potentielles d’abord à une petite échelle avec un groupe pilote. Cela vous permet d’en apprendre davantage sans perturber l’organisation toute entière.

Gagner l’implication d’autres personnes.

Il faut souvent que beaucoup de membres de votre équipe s’engagent et participent dans la résolution de problèmes. S’ils contribuent à travailler vers des améliorations, cela peut les inspirer et les aider à voir le lieu de travail sous un nouveau jour. Ils peuvent même commencer à contribuer davantage à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue.

Créer une culture d’amélioration continue.

Vous pouvez créer une culture d’amélioration continue et construire continuellement sur des succès.

Soyez conscients de ces défis

Ce cycle si simple a de super pouvoirs.

Quand vous utilisez le cycle PDCA, il y a plusieurs considérations à prendre en compte :

  • Il faut du temps. Le Cycle PDCA n’est pas une approche qui peut être utilisée sur des problèmes qui doivent être résolus rapidement.
  • Il faut de la discipline. Pour effectuer le cycle de ces activités, vous devez comprendre votre ligne de base, ce que signifie réussir et comment vous mesurerez ce succès.
  • Il faut un environnement contrôlé. Pour savoir si ce sont bien vos activités qui ont apporté le succès, vous devez être capables de contrôler l’environnement en effectuant votre pilote. Sinon, cela pourrait être simplement une corrélation d’autres événements et pas la cause de la réussite. Si c’est le cas, déployer ces changements à l’organisation toute entière pourrait ne pas avoir les résultats positifs vous attendez.

En bref

Vous voici prêts avec votre organisation à aller décrocher une étoile.

Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.

Et une fois que vous l’avez utilisé pour faire des changements réussis dans un secteur, vous chercherez probablement autre part où l’appliquer pour encore plus d’améliorations !

Si vous avez un projet de chatbot, ce billet devrait vous intéresser ! Si vous n’en avez pas: Peut-être serait-il temps d’y penser.

Comment réussir son projet de chatbot sans faire perdre de temps à ses équipes ?

https://www.ideta.io/post/comment-reussir-son-projet-de-chatbot-sans-faire-perdre-de-temps-a-ses-equipes

La transition numérique et son lot de projets

Rares sont les projets sans aucune technologie. Avec l’explosion des smartphones, des réseaux sociaux, et plus récemment l’accélération du travail à distance, nombreux sont les projets de nouveaux produits et services qui portent des aspects technologiques qui manquent pour les entreprises. Hors, il faut encore très souvent passer par la DSI pour développer son nouveau projet d’application, de place de marché ou autre… Submergés par les demandes, ce sont autant d’opportunités pour les DSI en surchauffe de se réinventer…

Il n’y a tout simplement pas assez de temps pour tous les nouveaux projets…

Il est en effet difficile d’avoir tous les bons profils au bon moment pour gérer l’ensemble des nouvelles demandes de projets. Et, une fois les projets exécutés, cela ajoute à la charge de maintenance de ces mêmes DSI.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Et si les chatbots pouvaient aider à désengorger ce flux de projets ?

Depuis quelques années, de nombreux projets pensent aux solutions basées sur des chatbots. En effet, c’est une interface utilisateur intéressante. Elle permet, grâce à l’intelligence artificielle (ou le machine learning) de comprendre les intentions des utilisateurs et d’y répondre automatiquement, voire de les anticiper. De plus, les chatbots présentent ceci avec une interface graphique standardisée, ce qui facilite les développements et l’adoption par les utilisateurs.

Pour l’entreprise, il faut alors décider qui va les réaliser, les maintenir et comment gérer toute la phase d’apprentissage. Entre les efforts liés au déploiement sur la technologie cible choisie (Teams, Hangouts, Facebook, Google Home etc.), le choix de la meilleure solution technologique (DialogFlow, Luis, Watson, Snips ?), la connexion au SI de l’entreprise, il n’est pas si facile de développer un chatbot utile, qui crée réellement de la valeur et sera en conséquence fortement utilisé !

Les pré-requis pour réussir son projet de chatbot, car ce n’est pas si simple un chatbot

1. Bien s’équiper et distinguer ce qui est « core business » de ce qui ne l’est pas. En général, la partie Compréhension du Langage Naturel ne l’est pas. Il existe d’excellents algorithmes « sur étagère » qui permettent de développer ses cas d’usage. Donc, choisir et prioriser.

2. Déterminer quel sera le canal de communication ou bien les canaux si l’on choisit d’en avoir plusieurs. Attention, à chaque nouveau canal, ce seront des efforts de développement et des délais additionnels qu’il faudra prendre en compte.

3. Penser l’amélioration continue dès le départ. Quand le cas d’usage entrera en production, comment construire le reporting et comment l’améliorer ?

De la techno mais pas que

Les outils et choix technologiques sont bien sûr une partie importante de ces projets mais la complexité des projets de chatbot ne se limite pas à l’outillage.

Il faut aussi penser parcours utilisateurs, canaux de communications, mesures d’efficacité, d’adoption et d’usages, maintenance de la solution et évolutivité.

Merci à Sarah Martineau de Ideta pour ce billet à lire dans son intégralité sur son site.

Vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier cette représentation particulièrement intéressante de VUCA (VICA)

Commençons par VUCA et Leadership par Lanfranco Fiorentino – PMP ®

Article original: https://www.linkedin.com/pulse/vuca-leadership-lanfranco-fiorentino/

Relisez ce billet sur VUCA

Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA/VICA) ?

VICA est un acronyme de Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.

Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA :

VOLATILITÉ

Le changement peut survenir en un claquement de doigts.

PROBLÈME : Le changement arrive brusquement, de façon incontrôlable et non de manière prévisible. Il peut déstabiliser et mener à de mauvaises décisions si l’organisation n’a pas de compréhension détaillée de l’environnement.

SOLUTION : Une vision motivante donne aux gens une image plus claire de la situation. C’est fondamental pour permettre une réaction rapide aux changements.

INCERTITUDE

Le futur est souvent imprévisible.

PROBLÈME : L’avenir est presque imprévisible et ne tient pas compte d’un plan détaillé. Vous ne pouvez tout simplement pas tenir compte de toutes les variables possibles.

SOLUTION : Étudiez « le champ de bataille ». Plus vous connaissez le business/environnement, mieux vous pouvez faire face aux menaces ou profiter d’opportunités.

COMPLEXITÉ

complexité
Il y a tellement de variables à prendre en compte.

PROBLÈME : Les marchés et l’environnement, en général, sont chaotiques parce qu’ils consistent en trop de variables.

SOLUTION : Les objectifs et tâches doivent être clairs pour chacun. Apprenez aux gens à travailler ensemble et à résoudre des problèmes complexes; les compartiments étanches mèneront à l’échec.

AMBIGUÏTÉ

Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.

PROBLÈME : Il n’y a aucune clarté et il est difficile de trouver la cause première des problèmes.

SOLUTION : Encouragez la créativité et l’agilité. Favorisez une culture d’amélioration continue et d’apprentissage; les gens habiles et pleins de ressources peuvent facilement découvrir des menaces émergentes.

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Venons-en maintenant à ce billet LinkedIn de Amerjit Walia qui m’a interpelé !

J’en ai repris l’illustration en français car je pense qu’elle peut nous être utile.

Utile pour considérer les événements, risques et opportunités sur nos projets sous le prisme Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambigüité.

Sur l’axe des abscisses, horizontal, nous prenons en compte notre connaissance de la situation avec l’ensemble des facteurs qui peuvent l’impacter. Donc en élargissant notre vue à l’écosystème dans lequel notre nouveau projet vient s’insérer par exemple.

Sur l’axe des ordonnées, vertical, nous examinons avec honnêteté notre capacité à anticiper le résultat de nos actions.

Ainsi un événement survenant quand nous en savons peu sur la situation et ne savons prédire le résultat de nos actions génère de l’ambigüité.

Si nous connaissons bien le présent et comprenons bien l’impact de nos actions, le risque majeur peut être la fréquence des changements, donc la volatilité

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N’hésitez pas à partager vos propres idées et réflexions sur cette représentation bi-dimensionnelle de VUCA.

Qu’y-aura-t-il sous le capot du PMBOK® Guide – 7ème édition ?

PMI commence à dévoiler ce que sera ce tout nouveau et totalement renouvelé PMBOK Guide !

Cette nouvelle édition paraîtra en fin d’année 2020. En effet, tous les 3 ou 4 ans, PMI met à jour le guide PMBOK®. Cette ressource est généralement considérée comme l’un des documents les plus influents dans le domaine du management de projet, aussi y-a-t-il toujours beaucoup de spéculations autour du contenu d’une nouvelle version.

Regardons tour à tour, pourquoi le PMBOK change, ce qui change et quels seront pour nous, managers de projets, les bénéfices de cette nouvelle édition.

Pourquoi changer ?

Cette mise à jour  été lancée il y a plusieurs années. L’amélioration rapide des  technologies et la nécessité pour les organisations et les managers de projets de s’adapter plus rapidement aux changements business ont fait évoluer la profession.

Les managers de PMO et de Projets sont maintenant chargés de déterminer la bonne approche (prédictive, agile ou hybride) pour bien faire le projet et maximiser la valeur. Pour s’assurer que le Guide PMBOK® – Septième édition demeure pertinent, il était nécessaire de refléter cette souplesse et d’aider le responsable de projet à manager le travail en cours afin de produire des livrables qui permettent d’atteindre les résultats escomptés.

Si PMI veut demeurer pertinent et continuer de répondre aux besoins des clients et de la communauté des professionnels du management de projets, il fallait que  PMI  mette à jour son approche tant sur la partie Standard que la  partie Guide.

Toutes les infos sur le site du PMI

Ce qui change

Ce qui est peut-être le plus important est l’adoption d’un nouveau format fondé sur des principes afin de donner plus de place à toute la gamme des approches qui vont apporter de la valeur et pas seulement l’approche prédictive traditionnellement associée à la gestion de projet. Au cœur de ces changements est la responsabilité pour le manager de projet (souvent avec l’aide de son PMO) de choisir la bonne approche pour le projet en question, qu’il s’agisse d’une approche prédictive, agile, adaptative ou hybride.

Les 12 principes directeurs du standard sont fondés sur un ensemble d’affirmations qui résument le mieux possible les actions et les comportements généralement acceptés dans le management de projet, quelle que soit l’approche de développement. Ces principes fournissent un cadre général à l’intérieur duquel les équipes de projet peuvent fonctionner et rester alignées sur l’esprit du principe.

La septième édition est structurée non plus autour des domaines de connaissances mais autour de domaines de performance des projets, un ensemble d’activités connexes qui sont essentielles à la réalisation des projets et atteinte des résultats visés. Les domaines comprennent des pratiques de management importantes, mais ne sont pas prescriptifs. Chaque section explique pourquoi un domaine spécifique est important pour un management de projet efficace.

La section sur les outils et les techniques intitulée modèles, méthodes et artefacts est très élargie ! Des informations détaillées sur la façon d’appliquer ces outils et techniques selon le type de projet, approche de développement, et secteur industriel sont présentées sur une nouvelle plate-forme numérique appelée Pmistandards+™.

En fait, tout le guide PMBOK® – septième édition sera lancé avec un élément numérique et interactif : Pmistandards+™.

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Pour quels bénéfices ?

Faciliter notre travail en fournissant plus de souplesse pour que nous restions proactifs, innovateurs et agiles en réponse au changement qu’il s’agisse d’une perturbation causée par une nouvelle technologie, des concurrents, ou une pandémie !

Le nouveau format reflète mieux les besoins actuels et futurs des managers de projets et demeurera pertinent comme nous déterminerons les approches les plus appropriées pour produire les résultats escomptés dans nos projets.

Le nouveau format numérique permettra également un accès plus facile, plus d’options pour remonter nos commentaires, des cycles de mise à jour plus rapides et un nouveau contenu original d’experts.

Un accès à un ensemble plus riche et plus profond de ressources pour mettre les standards en pratique avec des outils et des techniques pour gérer divers aspects du management de projet.

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Davantage de d’informations ici sur le PMBOK® Guide – Seventh Edition.

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Production d’idées sous stéroïdes avec  le Starbursting des brainstorming (remue-méninges)

L’idée de faire un remue-méninges vous inquiète-t-elle?

Supercharge Idea Output With Starbursting Brainstorming

https://projectbliss.net/starbursting-brainstorming/ par Leigh Espy

Le « brainstorming Starbursting » est une technique structurée pour aider votre équipe à générer des tas d’idées dans beaucoup de différents domaines de focus. Utilisez cette approche pour  facilement mener votre équipe à produire des tonnes d’idées pour votre produit ou service.

Vos sessions de remue-méninges se tarissent-elles rapidement ?

Ou regrettez-vous de ne pas posséder d’approche plus structurée pour pousser l’équipe à générer plus d’idées ?

Le « brainstorming Starbursting » est justement la technique dont vous avez besoin. Il vous donne une approche structurée pour couvrir tous les angles d’attaque en produisant des idées.

Voici un cheminement pas à pas de la façon de le faire.

Qu’est que le « brainstorming Starbursting » ?

Le « brainstorming Starbursting » est une forme de remue-méninges qui utilise des questions afin de systématiquement bien réfléchir aux différents aspects de développement de votre produit ou d’un projet.

Il utilise des questions comme outils de planification et aide des équipes à développer une liste de questions pour bien réfléchir aux divers composants d’un problème ou d’un projet.

Quand l’utiliser ?

Quand vous abordez de quelque chose de nouveau comme un nouveau produit ou service, il peut y avoir beaucoup d’inconnues.

Une préparation minutieuse exige que vous réfléchissiez bien à tous les aspects du produit.

L’approche de « brainstorming Starbursting » vous aide à le faire.

Le « brainstorming Starbursting » aide votre équipe à bien réfléchir à de nombreux aspects de votre produit ou service en utilisant des questions afin de vous guider.

Comment le faire ?

Dessinez une étoile à 6 branches sur un tableau blanc ou autre support de partage pour diriger le groupe durant la session de remue-méninges.

Au milieu de l’étoile, inscrivez le nom de votre produit ou projet.

Sur chaque pointe de l’étoile, écrivez chacune des 6 catégories suivantes :
  1. Qui
  2. Quoi
  3. Quand
  4. Pourquoi
  5. Comment

Créez d’abord les questions

Demandez au groupe de produire une liste de questions pour chacune des six catégories.

Dans le groupe avec lequel vous travaillez, passez systématiquement sur les pointes de l’étoile pour produire des questions dans chaque catégorie du produit ou du projet. Cela vous aide à déterminer ce à quoi vous devez bien réfléchir pour votre initiative.

Ne répondez pas encore aux questions. Pendant cette étape, continuez juste à penser aux questions à poser. Le but est de produire autant de questions que vous le pouvez.

L’objectif de cette première partie du « brainstorming Starbursting »  est de produire des questions significatives et utiles dans chaque catégorie pour votre produit.

Par exemple, si vous créez un produit destiné à un grand nombre de clients, vous pouvez poser des questions sur le produit en lui-même.

Mais ensuite vous pouvez changer le focus et créer des questions sur la façon d’adresser la formation et le support pour ce produit.

Vous continuez ainsi à créer des questions dans chacune des catégories de question pour construire d’une liste la plus complète possible de tout ce que vous devez considérer.

Répondez alors aux Questions

Votre étape suivante est de reprendre ces questions et de leur répondre. Cela peut être fait dans une session séparée. Mais il est bon d’avoir les mêmes participants pour créer davantage d’engagement.

Vous pouvez découvrir des secteurs pour lesquels vous avez encore besoin de plus de réponses.

Vous pourriez aussi vous rendre compte qu’il y a des secteurs importants que vous n’aviez pas même encore considérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Exemple de « brainstorming Starbursting »

Pour illustrer plus clairement comment le mettre en pratique, j’utiliserai l’exemple de créer un sac à dos pour des professionnelles de petite taille. En tant que femme de petite taille, je suis fatiguée de traîner des sacs à dos qui semblent avoir été faits pour mon mari ou une écolière.

J’ai très envie depuis longtemps d’un sac à dos qui est l’air professionnel et soit aussi élégant, mais est assez robuste pour transporter mon ordinateur et autres matériels de travail en voyage d’affaires.

Si un groupe devait construire un sac à dos pour répondre à ce besoin, ils pourraient utiliser la technique du « brainstorming Starbursting »  pour bien réfléchir à ces diverses considérations.

Voici la technique appliquée à l’exemple du sac à dos :

Qui

  • Qui utilisera le produit ? 
  • Qui aidera à concevoir le produit ?
  • Qui produira le produit ?
  • Qui commercialisera le produit ?

Quoi

  • De quel type de matériel sera-t-il fait ?
  • Quelles en seront les dimensions ?
  • Quelle conception utiliserons-nous ?
  • Quels détails de finition ?
  • Quel prix serait idéal ?

Quand

  • Quand le sac à dos sera-t-il utilisé ?
  • Quand commencerons-nous la production ?
  • Quand commencerons-nous à commercialiser le produit ?

  • Où le ferons-nous produire ?
  • Où le commercialiserons-nous ?
  • Où le vendrons-nous ?

Pourquoi

  • Pourquoi ce produit est-il nécessaire ?
  • Pourquoi quelqu’un voudrait-il l’acheter ?
  • Pourquoi un consommateur choisirait-il notre sac plutôt qu’un autre ?

Comment

  • Comment obtiendrons-nous des retours sur des prototypes ?
  • Comment le commercialiserons-nous ?
  • Comment le vendrons-nous ?
  • Comment le sac à dos sera-t-il nettoyé ?
  • Comment le sac à dos sera-t-il livré ?

Vous pouvez continuer sans fin avec ces questions. C’est un point de départ et le groupe peut penser à davantage de questions à ajouter à la liste pendant l’exercice.

Astuces pour une meilleure session de remue-méninges

Rassemblez un groupe de personnes venant de contextes et expériences variés pour une approche plus harmonieuse.

Assurez-vous que chacun comprend le produit ou le problème que vous devez adresser.

Assurez-vous qu’ils comprennent l’approche du « brainstorming Starbursting »  que vous utiliserez, car elle diffère de beaucoup d’autres techniques de remue-méninges.

Comme avec d’autres sessions de remue-méninges, ayez un bon facilitateur et capturez l’information produite.

En résumé

Cette approche peut vous aider vous et votre équipe à bien réfléchir à beaucoup de composants que vous pourriez sinon manquer. Vous serez mieux préparés pour commencer votre projet après ce travail sur les questions.

Et vous aurez l’avis d’autres personnes qui peuvent avoir des perspectives différentes de la vôtre.

Sac à dos sur Amazon

Et si vous êtes curieux sur le sac à dos, j’ai finalement trouvé celui qui est parfait. Femmes professionnelles de petite stature, voici votre sac à dos!

Il y a un lien d’affilié ici. Mais vous ne payerez rien de plus si vous utilisez ce lien. J’ai maintenant emporté ce sac à dos dans le monde entier avec moi en  voyages d’affaires et il est élégant et professionnel et je l’aime.

Un outil très simple: La matrice de priorisation des besoins et fonctionnalités

A utiliser sans modération !

Voici une très simple matrice à 2 axes

  1. Sur le premier axe, horizontal, positionnez le besoin exprimé ou la fonctionnalité souhaitée par vos clients en regard de la criticité de ce besoin par rapport à la mission de son entreprise ou organisation
  2. Sur le deuxième axe, vertical, positionnez le projet en fonction de la différenciation marketing qu’il apportera au client

Puis décidez que faire en utilisant les propositions pour chaque quadrant

  • En faire aussi peu que possible
  • Rester à niveau
  • Trouver un partenaire
  • Exceller
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