Une approche réfléchie pour quand vous êtes fatigués !

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

A Mindful Method for When You are Tired

https://zenhabits.net/tired-2/ par Léo Babauta

Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.

Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout,  mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

Alors que pouvez-vous faire ?

Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.

Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?

Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.

  1. rechargez vos batteriesJe reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
  2. Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
  3. Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
  4. Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
  5. Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
  6. Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.
FDF est partenaire de DantotsuPM

C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.

Et vous, que faites-vous ?

Comment nous avons accidentellement inventé les histoires de travail, les Job Stories

La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

https://www.intercom.com/blog/accidentally-invented-job-stories/ par Paul Adams

Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.

nous écoutons les clients

Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.

Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.

Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Livre sur Amazon

Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.

Popularisé par Alan Cooper dans The Inmates are Running the Asylum, ils sont depuis devenus l’un des outils le plus largement utilisés dans le panel de recherche et conception de l’équipe.

 

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Cooper a aussi écrit un livre fantastique appelé About Face que je recommande à tous les designers qui rejoignent mon équipe, mais je leur dis de sauter les chapitres sur des personas.

Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.

Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.

Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.

Ici les clients sont importants

Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

les 5 pourquoi, les 5 whys
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.

Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :

  1. Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
  2. Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.

Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.

Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?

Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.

Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.

En dehors des Personas, un autre outil très populaire est les User Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :

 [ Quand _____]  [je veux faire _____]  [pour pouvoir _____]

‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.

Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.

Nous sommes impatients de vous revoir !

Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.

Téléchargez le modèle au format  Word ou PDF

Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.

Mais les personas sont :
  • Laborieux à bien créer
  • Trop concentrés sur les différences entre les personnes
  • Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
  • Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
  • Ces motivations sont faciles à rechercher
  • Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

Transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet : Interview de Jeff Ball par QRP International

Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !

Je vous invite à lire son entretien avec QRP International publié ici où il revient sur ses expériences et sur la genèse et gestation de l’ouvrage qu’il vient de publier « Lean3 Project Management ». Le confinement apporte parfois du positif !

«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»

Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient …

J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre.

Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.

Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en ! 
Jeff Ball
Jeff Ball

Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels. En tant que responsable de programme et PMO, Jeff a organisé les installations P3O chez NEC Computers et Fortis Bank. Il a géré les bureaux de programme des plus grands programmes de transformation de NEC Computers et de BNP Investment Partners. Il est un formateur multilingue pour AgilePM, PRINCE2, MSP, P3O et MoP, capable d’organiser des cours aussi bien en anglais qu’en français.


Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !

  1. 4 profils d’acteurs du management de programme
  2. Évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets
  3. Un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets
  4. P3M3: derrière l’acronyme réside un outil utile
  5. Comment MSP a aidé une petite organisation à survivre
  6. Est-il temps d’utiliser des feuilles de temps ou bien de les remettre à demain ?
  7. Ne vous précipitez pas sur la dette (technique)
  8. Pas de nouvelles, bonnes nouvelles : le management par exception
  9. En panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture !
  10. Viser haut pour obtenir le meilleur de vos équipes
  11. La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires
  12. Votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2
  13. Des délais à respecter ? Utilisez les blocs de temps !
  14. Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités
  15. Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille !
  16. Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié !
  17. Le Chef de projet est-il le héros de Retour vers le futur ?
  18. « Portes Ouvertes » pour une gestion de projets plus efficace
  19. Pourquoi le chef de projet est-il comme un chef d’orchestre ?
  20. La force durable d’Agile Project Management
  21. Focalisez-vous sur la transformation et non sur les PMO
  22. Gagner en Valeur Ajoutée grâce à la Gestion de Portefeuilles
  23. PRINCE2, Agile ou les deux ?
  24. 4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps
  25. Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP

Quels sont vos favoris ?

QRP est partenaire de DantotsuPM
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La conduite de projet de création d’apps dans les solutions No-Code et Low-Code pour les mobiles par Bruno Doucende

Le chapitre 5 de ce livre blanc sur le développement d’apps mobile en « Low-Code et No-Code » est spécifiquement dédié au management de ce type de projets.

Téléchargez gratuitement ce livre blanc
Voici le lien de la page de téléchargement : https://www.synertic.fr/livre-blanc-les-plateformes-no-code-low-code-au-service-des-apps-mobiles/

Face aux mutations, les organismes gagnants ne seront pas forcément les plus forts mais vraisemblablement les plus véloces à s’adapter.

Avec un fort taux d’équipement, l’évidence de notre dépendance (addiction pour certains) vis-à-vis des smartphones et des applications mobiles, est devenu un fait bien enraciné.

Les tendances observées d’usage et de comportements des mobinautes, l’adaptation des organismes à la recherche d’agilité avec le numérique et le cloud, confirment la nécessité de créer et exploiter des applications mobiles très facilement et très rapidement.

Créer de la valeur via des applis mobiles, avec la capacité de les modifier, les faire évoluer simplement malgré un manque de compétence en développement, le contexte est donc à l’évidence propice au « No-code » « Low-Code » !


Bruno Doucende est PDG de Synertic et anime de longue date les activités du PMI en région Provence avec une belle équipe de managers de projet venus de tous horizons.

 

Priorisation des tâches : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais (améliorons le MoSCoW)

Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Now, Next, Later, Never (improving MoSCoW)

https://watirmelon.blog/2019/10/14/now-next-later-never-improving-moscow/ par Alister Scott

Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.

Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW  pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.

Méthode MoSCoW sur Wikipedia

Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.

En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.

Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.

J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.

Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Qu’est-ce que l’analyse SWOT en 3 minutes avec Christian Hohmann

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?

Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse

  • Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
  • Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
  • Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
  • Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.

On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.

L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.

Nous passons tous nos vies à négocier, en particulier si nous sommes Managers de Projets !

Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere

Livre sur Amazon

Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…

Écoutez bien ses 3 principes

  1. Prenez le contrôle de vos intuitions
  2. Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
  3. Cherchez à augmenter l’autre
CSP est partenaire de DantotsuPM

Relisez ces billets sur les compromis

FDF est partenaire de DantotsuPM

Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

Reprenons les bases d’une enquête Kano

  • Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
  • La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
  • La table de décodage d’une enquête Kano
  • Exemples, cas d’usage

et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano


Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano

Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…

Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

modèle de Kano


Extrait Wikipedia:
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
  1. Obligatoires, indispensables (Must-Be)
  2. Attractifs (attirantes)
  3. Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
  4. Indifférents
  5. A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »


Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…

Qu’en apprenez-vous ?

  • Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
  • Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
  • Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?

J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !

Planisware est partenaire DantotsuPM

Le guide Scrum 2020 : De nombreux articles et commentaires d’experts francophones

Depuis son arrivée,  en novembre 2020, le guide suscite bien des commentaires.

Le nouveau Scrum Guide : Sa page de téléchargement GRATUIT dans la langue de votre choix

Voici des billets qui m’ont intéressé et parfois surpris…

Bruno Margueritat avec un résumé et une analyse personnelle de cette nouvelle version du guide : http://brunomargueritat.com/2020/11/18/scrum-guide-2020/

Claude Aubry exprime son premier ressenti à la lecture de la version française (qui a été depuis améliorée) et son analyse critique des différences et des apports de cette nouvelle mouture :

  1. Premier ressenti
  2. Critique plus étayée

Pablo Pernot nous provoque un peu et nous force à prendre du recul avec son billet au titre choc: Difficile fin de carrière pour Scrum

Pour rappel

CertYou est partenaire de DantotsuPM

AgilePM® a franchi la barre des 150,000 examens l’an dernier

Pourquoi la certification AgilePM® est-elle si populaire ?

AgilePM® passes 150,000 exams milestone

https://apmg-international.com/article/agilepmr-passes-150000-exams-milestone

Guide sur Amazon

Ces dernières années et particulièrement depuis le lancement du manifeste Agile en 1994, un nombre incroyable et toujours croissant d’organisations et de professionnels des projets se sont tournés vers les approches Agiles dans l’objectif d’améliorer l’exécution et le retour sur investissement de leurs projets et autres initiatives de changement.

C’est une tendance qui ne se dément pas. Le dernier rapport ‘Pulse of the Profession’ du Project Management Institute indique que 53 % d’organisations placent une forte priorité sur la mise en place d’une culture réceptive aux changements.

Depuis son introduction en 2010, AgilePM s’est vite établie comme une certification majeure pour le management de projet agile.

Développée et publiée par le Agile Business Consortium, la guidance AgilePM offre une méthodologie pratique et répétable qui trouve un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité exigée pour la bonne gestion de projet et les rapides changements et l’auto-organisation Agile. Il offre une structure Agile structurée et évolutive dans l’entreprise basée sur une pratique prouvée.

Il y a quelques fonctions clefs d’ AgilePM qui contribuent à sa popularité et à son succès

Une approche essayée et testée en entreprise

AgilePM Certification détails

AgilePM est essentiellement un sous-ensemble pour un manager de projet du framework Agile du Agile Business Consortium. La structure, établie au fil des 20 dernières années et régulièrement revue, combine la direction et la rigueur à l’agilité et la flexibilité actuellement exigées par les organisations.

Le cycle de vie complet du projet est adressé (au-delà du développement de produit)

AgilePM offre une approche Agile mature qui, tout en offrant agilité et flexibilité, conserve les concepts d’une livraison de projet et d’un management de projet. AgilePM va au-delà des approches de développement de produit Agiles comme Scrum.

Contrôles de qualité et de gouvernance

inspecter les livrablesUn des principes sous-jacents d’ AgilePM est de ne jamais compromettre la qualité. Dans AgilePM, les critères d’acceptation de projet, de haut niveau sont agréés aux diverses étapes du cycle de vie du projet, des exigences initiales à l’étape de faisabilité, des objectifs de chaque étape de développement à la livraison du produit/solution.

Management de risque

AgilePM fournit des idées pratiques pour manager le risque, adressant directement beaucoup de risques associés aux projets. Le Questionnaire d’Approche de Projet fournit un point de départ efficace pour créer une compréhension claire et partagée des risques de projet et de leur réduction.

Rôles et responsabilités clairs

Qui va faire quoi et avec quel niveau de responsabilité et quel rôle ?

Des personnes travaillant efficacement ensemble sont la base de tout projet réussi. AgilePM le reconnaît et assigne des rôles et des responsabilités clairs à chaque personne dans un projet, représentant le business/métier, la solution/technique, le management et les processus.

Les pratiques agiles populaires sont intégrées

AgilePM incorpore et encourage une gamme de pratiques agiles populaires pour soutenir un développement de solution efficace y compris la Priorisation Moscow, le Timeboxing et le Développement Itératif.

Relisez ce billet

Une structure et une certification globales, agnostique de l’industrie

AgilePM est une approche vraiment globale avec une certification. Les candidats de plus de 80 pays se sont embarqués pour un voyage vers la certification AgilePM. Ils représentent un large panel d’organisations, d’industries et de secteurs, de petites structures de conseil à de grandes multinationales.

L’analyse des candidats démontre l’attrait d’AgilePM dans des industries diverses.

Les huit industries les plus populaires choisies par des candidats

  1. Information et communication (15 %)
  2. Finance et services d’assurance (13.5 %)
  3. Administration publique et défense (7.5 %)
  4. Autres activités de service (6.4 %)
  5. Activités professionnelles, scientifiques et techniques (6.1 %)
  6. Éducation (4.8 %)
  7. Industrie (4 %)
  8. Santé humaine et activités d’assistance sociale (2.9 %)

Les dix premiers pays pour des examens Foundation

  • Le Royaume-Uni (40.6 %)
  • La Pologne (28.3 %)
  • L’Australie (7.2 %)
  • La France (5.3 %)
  • Les Pays-Bas (3.0 %)
  • L’Afrique du Sud (2.6 %)
  • L’Italie (2.3 %)
  • La Roumanie (1.9 %)
  • La Belgique (1.5 %)
  • La Malaisie (1.1 %)
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