Renforcez la collaboration entre les professionnels du projet et du produit afin d’améliorer l’efficacité et l’alignement.
Éliminez les silos et obtenez de meilleurs résultats, ensemble. Ce cours permet aux managers de projet et aux chefs de produit de collaborer plus efficacement dans des environnements de développement modernes. Il présente des concepts clés de management de produit pour aider les managers de projet à manager plus efficacement les initiatives de développement de produits. De plus, il fournit également des cadres fondamentaux de management de projet pour renforcer l’action des chefs de produit.
Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.
Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…
Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.
Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.
L’acte de disparition progressive.
L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.
Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.
Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.
Le coût caché d’être invisible.
Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.
Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.
L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.
Brisez la barrière invisible.
Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.
Documentez vos contributions.
Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.
Exprimez-vous de manière stratégique.
Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.
Établissez des relations stratégiques.
L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.
Trouvez vos champions.
Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.
Communiquez vos objectifs de carrière.
Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.
Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.
Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.
Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.
Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.
La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.
Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.
Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?
De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».
Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.
L’impératif de l’auto-défense
Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.
Cela signifie:
Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.
Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.
Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.
Développez des compétences transférables etdes relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.
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Quand réduire vos pertes ?
Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.
Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.
La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.
Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.
Prenez le contrôle de votre propre visibilité.
La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.
Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.
La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.
N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.
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En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.
Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.
L’importance du management du changement pour les leaders.
On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.
Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.
J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.
#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.
Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :
La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.
#2 – Soyez organisé(e).
Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.
#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.
Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.
#4 – Ne laissez personne de côté.
Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.
#5 – Créez de la motivation et de la résilience.
Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.
#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.
Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.
Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.
De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.
Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers
Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.
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Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.
Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.
La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?
Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.
Examinez les invitations venant d’autres personnes.
Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)
Ensuite, posez-vous ces questions :
À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.
Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?
Passez en revue les réunions que vous créez.
Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)
Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :
La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.
Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.
Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.
Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.
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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.
De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.
La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :
L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.
Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.
Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :
L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.
C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)
Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.
Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?
==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.
Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.
Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.
Voici quelques alternatives :
Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »
J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.
Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.
Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.
Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.
En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.
Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.
Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.
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Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.
C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.
Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.
Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.
Métriques de flux
Voici les quatre indicateurs de flux :
Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.
Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.
Commençons par une équipe.
Comment les métriques de flux interagissent
Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».
Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.
En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.
La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.
C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.
Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.
Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.
La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.
Interventions de l’équipe.
Voici les questions que l’équipe peut poser :
Quelle est lachose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)
boucle de renforcement positif
J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)
Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.
Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.
Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.
Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.
Interventions de la direction
Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.
Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.
Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :
Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)
Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.
Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.
Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».
Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.
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Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.
L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.
Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.
Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.
Rien de réellement nouveau ici.
Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.
Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.
L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.
Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.
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Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.
Trouvez et enregistrez des opportunités et des cours donnant droit à des PDUs.
Tenez vos compétences à jour et réalisez des projets mieux réussis.
Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?
Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?
Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?
La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.
L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?
Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.
L’innovation : Une exploration, pas une exécution.
Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.
Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :
L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.
Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude
Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?
Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?
La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.
Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.
Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?
Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation
Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.
Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/
Scrum est un cadre de travail léger et centré sur l’équipe qui permet de résoudre des problèmes complexes et de générer de la valeur. Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.
Fondé sur l’empirisme et la pensée Lean, Scrum permet aux équipes de travailler élégamment, en s’adaptant aux exigences changeantes, tout en générant de la valeur pour l’utilisateur, tôt et fréquemment. Pour que cela réussisse, ceux qui mettent en œuvre Scrum doivent travailler avec focus et incarner certaines valeurs, y compris, mais sans s’y limiter, l’engagement, l’ouverture, le respect et le courage.
Le travail est effectué en courts « sprints », généralement d’une durée d’une à quatre semaines. Le sprint est le battement de cœur de Scrum, créant du rythme et permettant d’obtenir un retour rapide.
La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite que les éléments suivants soient clairement établis.
L’équipe Scrum
L’unité fondamentale de Scrum est un petit collectif interfonctionnel autogéré avec trois responsabilités.
Développeurs : (3 à 8) personnes aux compétences différentes, qui créent en collaboration un incrément de valeur à chaque sprint.
Product Owner (PO) : (1) la voix du business ; le PO maximise la valeur du produit en parlant avec les clients, en fixant des objectifs de produit clairs et en manageant le backlog du produit.
Scrum Master : (1) agent de changement organisationnel ; s’assure que Scrum est appliqué efficacement et favorise un environnement propice à l’apprentissage continu et à la croissance personnelle.
Une remarque sur la mise à l’échelle : Si l’équipe devient trop grande, les développeurs doivent se réorganiser en plusieurs équipes cohésives, chacune se concentrant sur le même produit. Par conséquent, ils doivent partager le même objectif de produit, le même backlog de produit et le même product owner.
Engagements
Un objectif clair dirige le travail et rend l’intention visible à tous.
Objectif du produit : Décrit un état futur du produit : un engagement à donner une direction claire.
Sprint Goal : Un tremplin concret vers l’objectif du produit : un engagement envers la valeur incrémentale.
Définition de Done : Un engagement envers la qualité pour tous les éléments de travail.
Artefacts
Ces éléments apportent de la transparence. Chacun d’entre eux est revu régulièrement lors d’un ou plusieurs des événements Scrum.
Backlog de produit : Une liste évolutive et ordonnée d’articles, engagée dans l’objectif du produit ; ce backlog est régulièrement affiné et mis à jour.
Backlog de sprint : Eléments sélectionnés du backlog et plan d’action validés pour atteindre l’objectif du sprint.
Incrément : Eléments du backlog terminés qui concrétisent l’objectif du sprint et répondent à une définition convenue de Done.
Événements
Il y a trois événements de sprint, un événement quotidien et un méta-événement contenant les quatre autres. Ces événements permettent d’effectuer des inspections et des adaptations sur une base régulière, à différents niveaux de granularité.
Sprint : Une période de temps précise pour le travail et les quatre événements d’alignement ; le cœur de Scrum où les idées sont transformées en valeur.
Planification du sprint : Au début de chaque sprint. Le product owner et les développeurs définissent l’objectif du sprint et sélectionnent les éléments du backlog ; les développeurs peuvent créer une liste de tâches.
Daily Scrum : A lieu tous les jours ouvrables, idéalement à la même heure et au même endroit. Une courte conversation avec les développeurs pour inspecter/adapter le backlog de sprint au service de l’objectif du sprint.
Revue de sprint : A la fin de chaque sprint. Les parties prenantes inspectent l’incrément et offrent des commentaires ; l’équipe Scrum peut mettre à jour le backlog du produit.
Rétrospective de sprint : A lieu immédiatement après la revue de sprint. L’équipe Scrum repense au sprint et identifie les changements pour améliorer son efficacité.
Note de fin
Scrum est un conteneur d’agilité, invitant à d’autres techniques, méthodologies et pratiques. Le cadre de travail Scrum, adopté de manière holistique, permet aux équipes d’inspecter, d’adapter et de livrer des produits de valeur dans des environnements complexes.
Un guide simple de Scrum a été compilé par Tobias Mayer, inspiré par Bob Hartman, et avec des conseils, des suggestions et des orientations de membres de la communauté professionnelle Scrum, notamment Björn Jensen, Hector Feliciano, Joachim Atunwa, Joel Bancroft-Connors, Marcelo Lopez, Mike Vizdos, Natasha Baisiwala, Nick Perry et Tariq Juneja, à qui nous adressons nos remerciements.
Un guide simple de Scrum est une version abrégée et modifiée du Guide Scrum officiel, de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui reste la source de vérité pour Scrum. Cette version résume et réorganise le contenu, mais n’ajoute pas de nouveaux éléments, ni ne supprime rien d’essentiel. Ce travail est conforme à la licence Attribution Share-Alike de Creative Commons, établie par le Guide officiel Scrum, 2020. Vous êtes libre d’utiliser le contenu comme vous le souhaitez, mais il vous est conseillé de lire l’accord original Scrum Guide Creative Commons et de le respecter.
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.
The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.
Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.
Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.
Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.
Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.
Être agile, c’est être adaptable.
Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.
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Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
How to Create a Project Risk Management Plan par Harry Hall
La plupart des problèmes de votre projet peuvent être évités ou considérablement réduits grâce au management des risques. Le simple fait d’identifier et de discuter des risques contribue grandement à réduire les problèmes de votre projet. Voyons comment élaborer un plan de management des risques de projet.
En prime, je fournirai un exemple et un modèle de plan de management des risques.
Voici quelques questions auxquelles vous devriez répondre dans votre plan :
Comment allez-vous identifier les risques ?
Qui sera impliqué ?
À quelle fréquence effectuerez-vous des activités de management des risques ?
Quels outils et techniques allez-vous utiliser ?
Qui sera responsable des risques du projet
Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?
Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
Par où et quoi commencer ?
Pour commencer, il est judicieux de vérifier si des ressources de management des risques organisationnels sont disponibles. Il n’est pas nécessaire de réinventer la poudre. Si vous avez un PMO, vérifiez s’il dispose d’un modèle de plan de management des risques. Si ce n’est pas le cas, renseignez-vous auprès d’autres chefs de projet.
Attention, n’utilisez pas aveuglément le même plan pour tous les projets. Un modèle fournit simplement un point de départ. Travaillez avec votre équipe pour adapter votre plan de management des risques.
Le plan de management des risques doit être proportionnel à la taille et à la complexité de votre projet. C’est-à-dire que pour les projets simples, votre plan de management des risques peut être d’une page ou deux. Pour les grands projets complexes, le plan peut être beaucoup plus long.
Discutez avec votre équipe. Comment allez-vous identifier et gérer les risques ? Une grande partie de la valeur du plan ne réside pas dans le document physique, mais dans la discussion et l’interaction avec votre équipe.
« Si vous vous mettez à travailler sur vos objectifs, vos objectifs iront travailler pour vous. Si vous allez travailler sur votre plan, votre plan ira travailler pour vous. Toutes les bonnes choses que vous construisez finissent par vous construire. » Jim Roth
Ce qu’il faut inclure dans votre plan de management des risques de projet
1. Contexte des risques du projet
Décrivez comment votre projet soutient le plan stratégique de votre entreprise et pourquoi le projet est important. Ce projet est-il comme d’autres projets que l’entreprise a réalisés dans le passé ou ce projet sort-il de l’ordinaire (et il est donc plus risqué) ? Quelle est la complexité du projet ? Quelles sont les parties du projet les plus risquées ? Quelle est l’expérience de l’équipe en matière de management des risques ?
2. Méthodologie
Décrivez les méthodes d’identification des risques, d’évaluation des risques, de planification de la réponse aux risques et de surveillance des risques.
3. Rôles et responsabilités
Qui effectuera quelles activités de management des risques ? Envisagez de concevoir un tableau ou une matrice de responsabilités. Énumérez les rôles tels que le chef de projet, le responsable des risques, l’équipe de projet et les parties prenantes, ainsi que leurs responsabilités.
4. Calendrier
Définissez la fréquence à laquelle vous effectuerez des activités de management des risques. La pratique courante consiste à examiner les risques chaque semaine lors de vos réunions de projet. Si vous avez un projet agile, envisagez de discuter des risques pendant quelques minutes lors de vos réunions quotidiennes.
5. Catégories de risque
Définissez les catégories de vos risques. Les catégories standard incluent les délais, la portée, la qualité et le budget. Vous pouvez trouver une structure de décomposition des risques (Risk Breakdown Structure) dans vos processus organisationnels qui fournissent une liste plus longue de catégories et de sous-catégories. (Les entreprises dotées d’une solide gouvernance des risques peuvent exiger que vous utilisiez un ensemble standard de catégories de risque.)
6. Définitions
Définissez des termes de management des risques tels que la probabilité, l’impact, le risque, les problèmes, l’appétit pour le risque et la tolérance au risque. Il est essentiel de définir la probabilité et l’impact ainsi que votre échelle de probabilité et d’impact (p. ex., 1 à 10, 10 étant le plus élevé) afin de minimiser les biais dans les évaluations et les cotes des risques.
7. Appétence au risque et seuils
Quelle est l’attitude de la direction vis-à-vis des risques dans votre projet ? Où veulent-ils prendre des risques ? Où sont-ils répugnants au risque ? Dans quelle mesure le management de retards serait-il toléré ? Un décalage de deux semaines est-il acceptable ? Que diriez-vous de quatre semaines ? Qu’en est-il de la variance des coûts ?
8. Exigences en matière de rapports
Quels formats utiliserez-vous pour signaler les risques ? Qu’allez-vous inclure ?
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Autres composantes du plan de management des risques du projet
Pour les projets plus importants et plus complexes, vous pouvez également inclure certains des éléments suivants :
Comment les risques seront-ils capturés/saisis ? Dans un tableur, dans un SharePoint, dans un outil de management de projet ?
Y aura-t-il des audits de risques ? Si oui, qui les effectuera ? Quel sera l’objectif des audits ?
Qui sera responsable des réévaluations et des examens des risques ?
Comment allez-vous calculer les scores de risque (p. ex., probabilité x impact) ?
Y aura-t-il des décisions go/no go (arrêter ou continuer) au cours du projet ? Si oui, quand ?
Quels outils et techniques utiliserez-vous pour identifier les risques, les qualifier, les quantifier et les surveiller ?
Allez-vous quantifier les risques ? Si oui, lesquels ? Seulement les risques les plus élevés ?
Comment les leçons apprises seront-elles documentées ? Quand? Par qui ? Comment les leçons apprises seront-elles partagées avec d’autres chefs de projet ?
Comment allez-vous déterminer si le projet progresse bien ? Quels indicateurs seront surveillés ?
Faut-il respecter des normes et les politiques organisationnelles, comme une politique de management des risques d’entreprise ? Qui fait respecter celles-ci ? Comment sont-elles appliquées ?
Oui, il faut du temps pour définir un plan de management des risques.
Cependant, il peut s’agir du meilleur investissement dans votre projet. Bien réalisé, le management des risques permet de gagner du temps, de réduire le stress et de positionner votre équipe sur la voie du succès. Commencez sur une base solide. Commencez par un plan de management des risques bien défini et approuvé par la direction.
La puissance de l’IA ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans sa capacité à transformer les organisations.
Téléchargez ce document.
Les organisations qui réussissent le mieux ne se contentent pas de déployer de nouveaux outils « IA », elles adoptent l’Intelligence Artificielle comme catalyseur de changement.
Les professionnels du projet savent déjà qu’ils doivent maîtriser les outils d’IA. Mais ce n’est que le début car l’IA a le potentiel de révolutionner la façon dont le travail de projet est effectué, d’améliorer les résultats et de viser des niveaux d’efficacité encore plus élevés.
Pour rester pertinentes, les organisations doivent également mener les transformations de l’IA, à l’échelle des équipes, des fonctions et des entreprises entières.
Ce guide est conçu pour les PMOs (Project Management Office) , les TMO (Transformation Management Office) et les professionnels du management de projet qui sont conducteurs de ce véritable changement.
Pour les PMOs, ils peuvent avec l’IA étendre leur influence, devenant des moteurs stratégiques de l’innovation et des transformations dans l’entreprise. Les informations collectées par le big data et analysées par l’IA permettront aux PMO d’anticiper les risques, d’optimiser l’allocation des ressources et de prendre des décisions basées sur ces données.
Pour les TMOs, il s’agit de mener l’exploration pour promouvoir l’adoption de l’IA par les équipes et s’assurer que les initiatives d’IA s’alignent sur des objectifs de transformation plus larges et permettent de briser les silos.
Des idées pour la gouvernance, l’implication de toutes les parties prenantes, le management des risques et la conduite du changement.
Des stratégies pour faire évoluer l’IA de manière responsable.
Il ne s’agit pas seulement d’outils.
Il vous faut répondre à des questions essentielles :
Comment l’IA s’intégrera-t-elle aux flux de travail existants ?
Quelles structures de gouvernance devez-vous mettre en place ?
Comment améliorerez-vous les compétences des équipes ?
Comment mesurerez-vous le succès de l’IA ?
L’avenir appartient à ceux qui adoptent l’IA et l’utilisent pour mener la transformation. Passez à l’action.
Ce qu’en dit Stéphane Derouin, fondateur du tout premier chapitre PMI en France il y a 30 ans :
J’ai la conviction que le VMO (Value Management Office) peut, au même titre qu’un TMO (Transformation Management Office), être un véhicule privilégié de la diffusion et de l’utilisation de l’IA pour nos métiers du projet.
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Même après des années d’adhésion au Project Management Institute® (28 ans pour ma part) il y a toujours quelque chose de nouveau à explorer. Qu’ajouteriez-vous à cet aperçu ?
Rejoignez une vaste communauté mondiale car devenir membre, c’est rejoindre une communauté mondiale de plus de 700 000 personnes dans le monde et plusieurs dizaines de milliers en France !
L’adhésion vous permet également de vous engager auprès de votre antenne locale du PMI France pour améliorer vos compétences, faire du bénévolat et établir des liens significatifs avec d’autres professionnels du projet dans votre région et plus loin.
Accédez instantanément à vos avantages de membre lorsque vous vous connectez myPMI et accédez à la section Membership Benefits.
Voici quelques-uns des derniers avantages dont vous pourrez profiter :
Des économies sur les Certifications du PMI qui vous aident à améliorer et à accélérer votre carrière.
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PMI Infinity™ 2.0, l’assistant IA, est là et en tant que membre vous pouvez y accéder gratuitement. Essayez-le dès aujourd’hui.
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Enfin, comparez votre salaire à celui de vos pairs dans la dernière édition du Project Management Salary Survey. Consultez des informations détaillées en devises locales pour les nombreux pays inclus dans les résultats de l’enquête (dont bien sûr la France).
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Scaled Agile a lancé un effort de recherche sur les retours des clients et utilisateurs SAFe et c’est le plus important de son histoire : State of SAFe Report
Téléchargez ce rapport en langue anglaise.
Ce rapport 2025 donne un bon aperçu et analyse les informations partagées dans les réponses à l’enquête.
Sur de nombreux sujets, les commentaires reçus soutiennent la nécessité de simplifier les directives, de les rendre plus pratiques et adaptables, et de se concentrer davantage sur les résultats opérationnels plutôt que sur les processus.
La nécessité pour Scaled Agile de rendre SAFe encore plus facile à adapter en sort encore renforcée.
Et vous, quels sont vos retours pratiques sur SAFe ?
Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).
Des chemins quasi critiques.
Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.
Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.
Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.
Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.
La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.
Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.
Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.
Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.
Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?
Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?
Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.
C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise : Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !
Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.
Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?
Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.
Quelles sont vos réponses à ces questions ?
Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !
Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.
Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?
2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.
Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.
McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.
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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.
Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.
Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.
Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.
McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.
Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.
Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.
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« Les mauvais ouvriers ont toujours de mauvais outils » est ce que m’a enseigné mon père. Blâmer la piètre qualité de ses outils n’est pas une solution car il est de la responsabilité de chaque professionnel d’avoir les meilleurs outils et de savoir bien les utiliser.
Les outils médiocres sont dangereux. Ils mettent en danger notre sécurité (physique ou émotionnelle) et sapent notre travail.
Les mauvais outils sont assez faciles à éviter, car ils révèlent leurs défauts à chaque fois que nous les utilisons.
Les bons outils sont magiques. Ils démultiplient nos efforts, amplifient la qualité de notre travail et nous ravissent, tout à la fois.
Ce sont des outils médiocres dont il faut se méfier. Ils corrompent discrètement et obstinément nos intentions et nous obligent à travailler plus dur sur des parties qui ne sont pas aussi importantes.
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Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.
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