Les compétences PRINCE2 pour les chefs de projet « accidentels »

Quand un ‘non-manager-de-projet’ est-il en fait un manager de projet ?

=> Quand ce n’est pas inscrit sur sa carte de visite, mais que le management de projet est ce qu’il fait de toute façon.

PRINCE2 skills for “accidental” project managers

https://www.axelos.com/news/blogs/february-2021/prince2-skills-for-accidental-project-managers par David Smallwood – Directeur, e-carrières

En donnant une formation PRINCE2 ® (majoritairement) à des managers de projet, il y avait deux élèves travaillant dans l’événementiel qui m’ont dit

Nous ne sommes pas vraiment des managers de projet; on nous a juste envoyés suivre le cours.

Cependant, quand les deux personnes m’ont expliqué leurs rôles au travail, ce qu’elles ont décrits était de l’activité standard de management de projet.

C’était un instant d’illumination pour chacun sur le cours car les gens pensent souvent seulement à leur « travail » ou une « tache à faire » quand ils dirigent en réalité des projets. A l’inverse, d’autres qualifient inexactement une partie standard d’activités opérationnelles de projet.

Des professionnels comme des coordonnateurs d’événements, des designers d’intérieur, des commerciaux ne se qualifieraient pas spontanément de chefs de projet, mais c’est ce qu’ils font et les compétences contenues dans PRINCE2 sont ce dont ils ont besoin.

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La valeur d’une méthode de management de projet

Selon PRINCE2, un projet est une organisation provisoire créée dans le but de livrer des produits selon un cas d’affaires agréé.

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Ainsi, par exemple, un manager d’événement doit comprendre les exigences de l’événement, estimer des coûts, traiter avec des fournisseurs et mettre toutes les pièces en place selon le budget et les contraintes de temps et s’assurer que tout problème le jour J est résolu à la satisfaction du client.

Cette approche suit un cycle de vie de projet et ceci fait de la société d’organisation d’événements une organisation orientée projets et le manager d’événement, en fait, un manager de projet.

Si le responsable du manager d’événement s’attend à ce que l’employé fasse simplement en sorte de “s’en occuper et le faire se produire”, il passe à côté du fait qu’il y a une méthode et une structure disponible pour donner davantage de contrôle et rendre la vie plus facile.

Le management de projet en pratique

Ouvrir un emballage de meubles IKEA et découvrir qu’il n’y a aucune instruction signifie que cela vous prendra beaucoup plus longtemps pour assembler les meubles et non sans un certain degré de stress ou d’erreurs.

De la même manière, en construisant « un produit », adopter une méthode de management de projet comme PRINCE2 vous donne les outils pour accroitre vos chances de le faire avec succès.

Prenons de nouveau l’exemple de la gestion d’événements. Il y a toujours un risque qu’un fournisseur ne parvienne pas à arriver à l’heure ou ne vienne pas du tout le jour J.

L’approche PRINCE2 vous aide à identifier de tels risques à l’avance et les atténuer ou les contrôler. Vous pourriez ainsi décider d’avoir un plan B complet si le pire frappe votre événement.

En fin de compte, quelqu’un menant des projets dans n’importe quelle organisation peut bénéficier de la méthode PRINCE2 d’un certain nombre de façons

  • Prince2 vous permet de comprendre les besoins des clients et de vérifier que le cas d’affaire reste valide durant tout le projet.
  • L’approche Prince2, solide et structurée, fournit une confiance accrue en vos capacités et celles de votre société.
  • Prince2 permet un plus grand contrôle et la capacité de prévoir ce qui pourrait arriver et atténuer les conséquences.

Si la crise nous a appris quoi que ce soit professionnellement, c’est que l’inattendu peut changer presque tout dans la façon dont nous travaillons.

Cependant, la formation en management de projet insuffle la capacité dans les personnes de s’adapter beaucoup plus rapidement, même si elles sont habituées à une certaine stabilité et à relativement peu de changement au travail.

Beaucoup d’organisations sont toujours sur un périple pour reconnaître combien de ce qu’elles font est projet. Comme leur compréhension se développe et qu’elles voient le besoin d’appliquer les meilleurs standards de cette pratique comme PRINCE2, les compétences en management de projet sont reconnues comme universellement appropriées et pas seulement pour ceux avec « Manager de projet » sur leur carte de visite.

Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ? par Fidaa Berrjeb

Suite à son premier billet sur ce blog « La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile » Fidaa Berrjeb a reçu des questions sur « le test scénario et le test case ».

  • Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
  • Qu’en est-il d’un cas de test ou d’un scénario de test ?
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.

La première étape consiste à bien définir ces termes.

Chacun de ces termes implique un niveau de détail différent.

Une fois qu’un testeur sait ce que chacun de ces termes signifie, il peut comprendre comment les utiliser pour décrire le travail de test qui est effectué quotidiennement.

C’est quoi un scénario de test ?

Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.

Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.

À titre d’exemple, considérons un scénario de test

« Vérifiez que l’utilisateur ne peut pas se connecter avec des informations d’identification incorrectes »

Maintenant, ce scénario de test peut être encore décomposé en plusieurs cas de test comme :

  1. Vérifier qu’un utilisateur avec le bon nom d’utilisateur et le mauvais mot de passe ne soit pas autorisé à se connecter.
  2. Vérifier qu’un utilisateur avec un nom d’utilisateur incorrect et un mot de passe correct ne soit pas autorisé à se connecter.
  3. Vérifier que les utilisateurs avec des noms d’utilisateur et des mots de passe incorrects ne soient pas autorisés à se connecter.

Qu’est-ce qu’un cas de test ?

Le cas de test est un ensemble d’actions exécutées pour vérifier une caractéristique ou une fonctionnalité particulière de votre application logicielle.

Il inclut toutes les entrées possibles positives comme négatives, ainsi que des données de test, des préconditions et des postconditions développées pour un scénario de test spécifique afin de vérifier toute exigence.

À l’aide de ces variables et conditions, le testeur peut comparer les résultats réels aux résultats attendus pour déterminer si un produit logiciel fonctionne conformément aux exigences du client.

Scénario de test VS cas de test

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Simplissime et terriblement efficace : le mécanisme du poka-yoke ou anti-erreur ! Comment l’appliquer dans le management de projets ?

La logique de base poka-yoke est « Mieux vaut prévenir que guérir ». Une maxime chère aux managers de projets !

C’est Shigeo Shingō, un ingénieur japonais qui en est la source. Il était employé chez Toyota et s’est passionné pour le contrôle de la qualité et le « zéro défaut », sans le kanban.

L’idée de base du poka-yoke est de concevoir un mécanisme qui empêche toute erreur de se produire. Conçu au départ dans le monde industriel, ce dispositif  généralement mécanique permet d’éviter des erreurs de montage, d’assemblage, de connexions, de procédures…

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On en distingue usuellement 3 sortes

#1 – Poka-yoke de contact

La présence de ce mécanisme lors de l’usage ou opération du produit force l’opérateur à ne pas faire d’erreur. Par exemple, sur un véhicule à boite de vitesse automatique, si la pédale de frein n’est pas enfoncée, la voiture refuse de démarrer. Il s’agit bien d’un mécanisme anti-erreur.

Des exemples dans votre projet

Les checklists de livrables à chaque jalon de projet que le manager de projet doit construire et assembler avec l’équipe sont l’un de ces mécanismes anti-erreur. Si les livrables ne sont pas présents, le bureau de management des projets ou PMO (Project Management Office) va refuser d’inscrire le projet à une revue de passage de jalon qui elle-même va potentiellement stopper le projet.

Les revues du registre des risques qui vont refuser d’accepter un nouveau risque sans avoir identifié nommément la personne responsable de le manager.

#2 – poka-yoke de signalement

Il indique tout oubli dans une procédure quand une opération nécessaire n’a pas été effectuée. C’est le signal sonore et visuel permanent dans votre voiture si vous démarrez sans avoir bouclé votre ceinture de sécurité.

Des exemples dans votre projet

Le registre des actions en court permet de rappeler à chaque réunion et comité de projet les actions qui sont ouvertes, depuis quand et avec quelle criticité ou impacts. Ceci met en alerte les propriétaires de ces actions qui ne voudront pas de manière répétée être pointés comme défaillants dans la résolution de ces points.

Les comptes à rebours qui vont égrener les jours avant une date fatidique ou critique pour le projet et servir de rappel journalier aux acteurs du projet.

#3 – poka-yoke chronologique

Ici, c’est la séquence d’opérations obligatoires à réaliser chronologiquement pour mettre en route une machine. C’est la checklist des mécaniciens et du pilote sur la grille de départ d’un grand prix.

Des exemples dans votre projet

C’est la séquence documentée dans votre processus de mise en production de tout nouveau produit avec toutes les étapes clés de préparation et de formation des futurs utilisateurs, des équipes de support, de mise en production du livrable, de vérification de son bon fonctionnement, de mise en place des métriques pour mesurer la capacité et la rapidité…

PMI Disciplined Agile de Poche par les volontaires du PMI France !

La team PMI Disciplined Agile de Poche, composée des bénévoles Claudine Blanquier, Laurent Thomas, Frédéric Martin et Selim Khaldi, facilite la découverte de Disciplined Agile avec des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, EN FRANCAIS !

Le PMBOK V7

Le PMI, à travers la septième édition du PMBoK, a su prendre en compte l‘évolution de l’environnement de la conduite de projet : les approches adaptatives, dont font partie les démarches Agiles, sont identifiées et décrites dans le cadre général porté par des principes de conduite de projet.

De manière pratique, l’acquisition par le PMI en 2019 de la boîte à outils Disciplined Agile (DA), traduit tout l’intérêt qui est porté à ces approches.

À partir de ce constat, une équipe pluridisciplinaire de bénévoles du « Disciplined Agile Special Interest Group » du Chapitre PMI-France a décidé de faciliter la découverte de Disciplined Agile en produisant des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, en français !

Un superbe travail de synthèse de l’essence de cette approche et une traduction compréhensible par tous les francophones.

3 mémentos de synthèse: https://www.pmi.org/disciplined-agile/posters

  1. PMI DA poche – boîte à outils, panorama de ce que DA peut vous apporter
  2. PMI DA poche – Choose your WoW, comment choisir votre manière de travailler en équipe ou avec plusieurs équipes.
  3. PMI DA poche – cycle de vie, les différentes modélisations des cycles de vie projet ou produit en fonction de votre contexte d’activités.

Ce travail est mis gracieusement à votre disposition sur le site PMI France

Et pour aller plus loin dans la découverte de Disciplined Agile et le partage d’expérience adhérez à la communauté LinkedIn francophone “Disciplined Agile, échangeons et partageons.

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« La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile » par Fidaa Berrjeb.

Dans ce billet, Fidaa explique les 4 valeurs du manifeste agile ainsi que chaque valeur du manifeste de test.

Le manifeste agile

1. Les personnes et les interactions plus que les processus et les outils

La méthode agile privilégie l’individu et lui donne le plus d’importance. Il est facile de comprendre les personnes plutôt que les processus ou les outils, car ce sont les personnes qui répondent aux besoins de l’entreprise et pilotent le processus de développement.

« Quand les entreprises prennent de l’ampleur, elles cherchent à reproduire leur succès initial. Elles confondent bien vite le processus et le contenu ». Steve jobs dans une interview en 1995.

2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

L’approche Agile se concentre sur la production de valeur. La documentation reste nécessaire à la continuité et à la maintenabilité du projet, mais n’apparaît pas comme une priorité. Auparavant, l’équipe passait des heures sur la rédaction de documents et cela empêchait l’avancement des livrables.

3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

Le message ici n’est pas que les contrats doivent être jetés par la fenêtre mais que vous devriez collaborer plus souvent avec vos clients. L’approche Agile demande la collaboration continue avec le client et son implication dans toutes les phases du projet pour collecter ses retours et donc construire des produits de valeur.

4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Les méthodes traditionnelles considéraient le changement comme une dépense, il fallait donc l’éviter. L’intention était de développer des plans détaillés et élaborés. L’agilité nous invite à mettre en place un fonctionnement flexible capable d’absorber les changements et de redéfinir les objectifs et les priorités. Avec ce mode de fonctionnement, tout changement apporte une valeur ajoutée au lieu d’un obstacle à éviter.

Le manifeste du test

1. Tester au fil d’eau plus que tester à la fin

Traditionnellement, les gens considèrent les tests comme une phase qui se produit à la fin du développement. En revanche, en Agile, les tests sont une activité qui doit se produire parallèlement au développement .

2. Éviter les bugs plus que trouver les bugs

Il serait beaucoup plus productif de clarifier les spécifications avant de commencer à écrire une seule ligne de code, et de s’assurer que tout le monde, du client au développeur et au testeur, a exactement la même compréhension de la façon dont quelque chose doit fonctionner.

3. Tester la bonne compréhension plus que vérifier la fonctionnalité

En Agile, les testeurs doivent devenir des ambassadeurs du client; Ils doivent comprendre en profondeur qui sont leurs utilisateurs et ce qu’ils essaient de réaliser avec le produit. Les testeurs doivent être les représentants de ce client dans chaque décision de conception, en veillant à ce que la fonctionnalité réponde aux besoins réels des clients, pas seulement aux spécifications.

4. Construire le système plus que casser le système

Bien qu’il existe une croyance commune que les testeurs sont exclusivement engagés dans la destruction, ce n’est qu’à moitié vrai. Il ne faut pas oublier l’objectif principal de créer un produit de valeur et qui fonctionne bien. C’est pourquoi la reproduction des actions réelles d’un utilisateur est de la plus haute priorité.

5. La responsabilité de l’équipe sur la qualité plus que la responsabilité du testeur

Les testeurs ne peuvent pas améliorer la qualité, leur rôle est de déterminer le niveau de qualité et d’en informer les parties prenantes. Vous ne pouvez améliorer la qualité que par les efforts conjoints de toute l’équipe.

Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
Fidaa Berrjeb

Après ce premier billet qui, nous l’espérons, vous aura intéressés, Fidaa va essayer de s’orienter sur l’aspect Quality Assurance (QA) dans ses prochains billets car les sujets sont nombreux qui couvrent Agilité et QA.

Voici comment le principe d’exploration de PRINCE2 Agile peut vous faire économiser de l’argent !

En tant que chef de projet, recevoir un nouveau mandat de projet me rappelle les premières coordonnées dans une course d’orientation.

https://www.axelos.com/news/blogs/august-2020/how-prince2-agile-exploration-can-save-you-money de Maximiliano Clavijo Punschke – Chef de projet, Neem Consulting Ltd

La course d’orientation est un sport d’aventure en plein air dans lequel vous recevez une carte et des coordonnées. L’objectif est de naviguer d’endroit en endroit en passant par un ensemble de points de contrôle et de décider du meilleur itinéraire pour terminer le parcours dans les plus brefs délais. La seule différence est que la course est dans le projet une entreprise multinationale avec une structure organisationnelle complexe. Avant de vous précipiter aux prochains points de passage (ou aux phases de votre projet), il sera important de rencontrer votre équipe pour discuter de ce qu’est la cible finale (le livrable du projet) et si le projet est utile et viable.

Mais comment faire cela dans un environnement Agile PRINCE2® ?

D’après mon expérience, j’ai trouvé un excellent soutien de la part d’une valeur clé de PRINCE2 Agile : l’exploration. Cela m’a aidé à définir ce qui constitue le produit minimum viable (MVP) de mon projet et à définir les exigences obligatoires dans la description du produit de mon projet. Habituellement, les techniques d’exploration telles que « l’expérience » ou « spike/spiking » sont utilisées soit lorsqu’il existe des incertitudes autour des théories, lorsque l’impact est lié à l’utilisation de nouvelles technologies ou lorsqu’il existe des préoccupations fonctionnelles du point de vue du consommateur. Lorsque vous utilisez des techniques d’exploration au début du processus de projet PRINCE2 Agile (en avant-projet), cela peut être source de grande valeur.

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Maintenant, imaginez qu’en plus du mandat du projet, vous receviez également la documentation technique de bout en bout pour intégrer une plate-forme de commerce électronique d’avant-garde pour votre organisation. Faire un Sprint d’une journée (un  spike) et créer un livrable temporaire un tel prototype peut offrir les avantages suivants:

  • Vous réduisez les incertitudes d’un point de vue technique et client.
  • Vous aidez à identifier tous les domaines qui doivent être examinés pour remplir la description du livrable du projet et son analyse de rentabilité.
  • Vous identifiez et impliquez les bonnes parties prenantes, qui peuvent ensuite faire partie de l’équipe de projet.
  • Vous créez des boucles de retours rapides pour accélérer le processus de collecte des exigences.
  • Vous créez une opportunité de générer des apprentissages qui peuvent soutenir l’analyse de rentabilité.
  • Vous aidez à résoudre les « inconnus connus » et à révéler des informations sur des « inconnus inconnus ».

Pour rappel : Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.

Dans PRINCE2 Agile, le travail à partir d’un spike peut être managé et contrôlé avec une approche de timeboxing telle que Scrum ou en utilisant un système basé sur les flux (par exemple Kanban). J’ai constaté qu’en raison du spike, j’étais mieux placé pour travailler avec l’équipe de développement sur les estimations du projet. Il est important d’être cohérent avec l’approche de management agile afin de s’assurer que les techniques d’estimation sont bien alignées.

Faire un ou des spikes au cours de la phase d’avant-projet a également fourni des informations sur les risques majeurs (dans mon cas, principalement les menaces) qui auraient un impact sur le projet s’ils se matérialisaient.

Toutes les données recueillies à partir de ce prototype ont contribué à éclairer l’élaboration de l’analyse de rentabilité. L’un des principes les plus pertinents de PRINCE2 Agile est de maintenir une justification business continue.

Le spike au cours de la phase d’avant-projet peut fournir suffisamment de données pour répondre à la question suivante : Le projet en vaut-il la peine et est-il viable ?

Si la réponse est « non », vous saurez alors que le spike vient de vous éviter un mauvais investissement. Si le projet fait partie d’un programme, il est fondamental de remonter ceci dès que possible; cela pourrait déclencher un examen de l’analyse de rentabilité du programme tout entier avec des conséquences majeures sur ses bénéfices et la réussite de la future organisation.

Si la réponse est « oui », utilisez les flux d’informations disponibles pour mettre en évidence les risques majeurs, l’impact associé et la probabilité lorsque vous demandez l’approbation de lancement du projet par la direction du programme.

Et si vous rejoigniez le Lab Hybrid du PMI France ?

Une nouvelle initiative s’est mise en place au sein de la communauté des membres du PMI Chapitre France, le Lab Hybrid.

Allez découvrir les sommets du monde hybride avec Stéphane Derouin

Réunissant environ 25 membres, Stéphane Derouin a lancé cette nouvelle initiative à mi-parcours entre la gestion de projet dite traditionnelle et les concepts Agiles.

L’objectif de ce groupe de travail est de co-écrire un guide des bonnes pratiques hybrides, pragmatique et utilisable par le plus grand nombre .

Vous y retrouverez des aspects liés :

  • A la gouvernance
  • Au cadre méthodologique
  • A la dimension humaine.

Bien évidemment le projet lui-même sera géré en mode hybride avec une livraison du guide prévue pour le 31 mai 2022.

Ricardo Naciff, Président du PMI France

Le Business Owner est Ricardo Naciff, président du PMI France et Stéphane Derouin est le responsable du projet. Chaque sujet au sein des trois thématiques sera porté par une petite équipe qui fonctionnera en mode Agile / Scrum avec un Product Owner (Responsable du Product Backlog) et un Scrum Master.

Nous ne manquerons pas de partager avec vous l’avancement de ce projet au cours de l’année 2021/2022.

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Quel impact la pandémie a-t-elle eu sur les ateliers facilités ?

Voici un exemple concret d’utilisation plus fréquente d’outils de facilitation de la collaboration en ligne.

What impact has the pandemic had on facilitated workshops?

https://apmg-international.com/article/what-impact-has-pandemic-had-facilitated-workshops par  Amjad Ahmed

La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.

Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.

Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.

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À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous.  Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.

La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.

Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.

Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !

La facilitation dans les projets Agile, comment ça fonctionne ?

Le manuel AgilePM® cite la facilitation comme une technique clé, mais comment devriez-vous utiliser la facilitation dans les projets agiles ?

Facilitation in Agile Projects

https://apmg-international.com/article/facilitation-agile-projects de  Tomasz Nedzi

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Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.

Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.

Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?

C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).

Certains des modèles/techniques/outils sont :

  • Paraphraser avec un modèle de feedback,
  • Les quatre boîtes,
  • Résumer, Proposer, Produire – Summarise, Propose, Output (SPO)
  • Modèle Process Iceberg®,
  • Symptôme, Cause, Action (SCA),
  • Allégories,
  • Storytelling.

Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.

De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?

La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,  AgilePM®  définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.

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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis.  Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.

Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :

  • Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
  • Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
  • Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
  • Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.

    un pour tous, tous pour un

Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation

  1. Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
  2. Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.

Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.

Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.

Un facilitateur efficace devrait…
  • Être orienté sur le changement,
  • être audacieux, courageux, prendre des risques,
  • avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
  • être flexible,
  • être prompt à répondre et à agir,
  • être orienté processus,
  • être un catalyseur discret,
  • être  extraverti,
  • être capable de rester calme sous le stress,
  • avoir un faible niveau de tension,
  • avoir une large connaissance des affaires.

Estimation du temps et du coût de la facilitation

Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.

Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
  • Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claire et que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
  • Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
  • Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.

De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».

Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.

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En résumé

Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.

Pour quels rôles la formation en facilitation m’aidera-t-elle ?

En fait, pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ?

What roles will Facilitation Training help me with?

https://apmg-international.com/article/what-roles-will-facilitation-training-help-me  par Graham Dawson

Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !

J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.

Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions.  Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »

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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.

Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation.  Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.

Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.

Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés.  Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable.  C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.

Relisez ce billet sur les réunions visuelles

La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.

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Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three » (Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois).  La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne.  Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs.  On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.

Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.

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