Catégorie : outils et méthodes

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

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Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

Les indicateurs de flux et pourquoi ils sont importants pour les équipes et les managers.

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Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche.

Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2024/01/flow-metrics-and-why-they-matter-to-teams-and-managers/

Je continue de travailler avec des gens qui ont de la difficulté avec leur approche agile. Ils me disent que l’estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent à repousser des items de l’arriéré de produit, d’un sprint à l’autre. Ils ont reconduit certains articles pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de résoudre la situation.

C’est à ce moment-là que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu de l’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles ne les aident pas.

Les indicateurs de flux sont le seul « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces indicateurs mettent en évidence les principes de l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces quatre indicateurs, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils comptent pour les équipes et les managers.

Tout d’abord, voyons ce que sont les métriques de flux.

Métriques de flux

Voici les quatre indicateurs de flux :

  1. Work InProgress (WIP), travail en cours. Tous les travaux en cours : commencés et pas encore terminés.
  2. Throughput, débit : Nombre d’éléments de travail qu’une équipe/un responsable peut effectuer par unité de temps.
  3. Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
  4. Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.

Bien que les indicateurs de flux soient indépendants, ils créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager.

Commençons par une équipe.

Comment les métriques de flux interagissent

Imaginez une équipe qui termine régulièrement un élément chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense que l’on a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».

Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un autre article cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit, simplement parce qu’elle a commencé un élément supplémentaire.

En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux articles en parallèle et n’ont terminé aucun des deux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux articles plus anciens, ce qui augmente l’âge moyen de tous les articles.

La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’a pas terminé « assez » d’items.

C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. À mesure que le WIP augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des articles plus vieux. Tout cela augmente leur WIP.

Nous tournons en rond, créant un environnement de plus en plus mauvais pour l’équipe.

Si vous avez déjà vu une équipe « basculer » le travail d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse n’aident pas, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.

La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir à n’importe quel endroit et apporter des améliorations.

Interventions de l’équipe.

Voici les questions que l’équipe peut poser :

  • Quelle est la chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencer par WIP.)
  • Quel âge a notre item le plus ancien ? A-t-il encore de la valeur ? (Commencez par le vieillissement.)
  • Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Focus sur le temps de cycle.)
  • Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Focus sur le débit.)
boucle de renforcement positif

J’ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son en-cours à un seul élément, elle doit changer sa façon de travailler. (J’ai abordé ce problème de collaboration dans le conseil 3 en Trois conseils pratiques pour commencer votre prochaine année en force.)

Ensuite, plus l’en-cours est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens items est réduit. C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.

Est-ce que « 1 item » est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non. Dans créez votre projet Agile réussi, je recommande à l’équipe de commencer par le nombre de personnes de l’équipe divisé par deux. Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez au dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez deux comme WIP maximum.

Mais votre équipe peut vouloir commencer par des changements d’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le débit. Vous pouvez commencer n’importe où car il s’agit d’une boucle de rétroaction.

Les managers travaillent différemment. Aussi, les indicateurs ne changent pas, mais les interventions de la direction changent.

Interventions de la direction

Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne livrent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées présentées dans pourquoi minimiser le temps de décision de la direction ont tellement d’importance.

Plus les managers ont des de décisions en cours de réflexion (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus le WIP d’un manager est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.

Les managers peuvent se poser des questions légèrement différentes :

  • Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit les travaux en cours.)
  • Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
  • Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
  • De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)

Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle de rétroaction qui fonctionne pour eux, et non contre eux.

Les indicateurs de flux peuvent amener de meilleures décisions.

Lorsque les équipes et les managers voient le nombre de leurs travaux en cours, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils veulent changer. Est-il temps de collaborer davantage ? Peut-être commencer par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? ».

Les indicateurs de flux sont importants car ils permettent aux équipes et aux managers de voir et de gérer leur façon de travailler. Utilisez-les pour obtenir des informations sur les domaines dans lesquels vous pourriez choisir de modifier votre travail.

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Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :

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Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

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Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

Agile ou l’agilité n’est jamais l’objectif ultime de votre projet !

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Cela me gêne toujours quand je vois des gens traiter Agile comme LA solution miracle. Quelque chose à rechercher, quel qu’en soit le prix.

Inspiré de https://mdalmijn.com/p/agile-or-agility-is-never-the-goal de Maarten Dalmijn

L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.

Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.

Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.

Rien de réellement nouveau ici.

Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.

Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.

L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.

Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.

PMI® a mis en service votre application mobile.

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Cette première version de l’app est en anglais, mais les traductions devraient bientôt suivre.

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Gestion de l’innovation. Et si le succès était une question de méthode ? par Frédéric Sauzet

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Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?

Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?

Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?

La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.

L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?

Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
  1. Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
  2. Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.

L’innovation : Une exploration, pas une exécution.

Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.

Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :

L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.

Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude

Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?

Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?

La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.

Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.

Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?

Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation

Le livre sur Amazon

Ces observations m’ont poussé à écrire Le management de l’innovation en pratique, désormais publié par Afnor Editions.

Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.

Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?

Commencez par le diagnostic innovation 360° d’innovecteur.

—

Frédéric Sauzet

Frédéric Sauzet

Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/

Son dernier livre : Management de l’innovation en pratique avec l’ISO 56001

Un guide simple de Scrum par Tobias Mayer

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Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.

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A simple guide to Scrum par Tobias Mayer

https://scrum.academy/guide

Scrum est un cadre de travail léger et centré sur l’équipe qui permet de résoudre des problèmes complexes et de générer de la valeur. Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.

Fondé sur l’empirisme et la pensée Lean, Scrum permet aux équipes de travailler élégamment, en s’adaptant aux exigences changeantes, tout en générant de la valeur pour l’utilisateur, tôt et fréquemment. Pour que cela réussisse, ceux qui mettent en œuvre Scrum doivent travailler avec focus et incarner certaines valeurs, y compris, mais sans s’y limiter, l’engagement, l’ouverture, le respect et le courage.

Le travail est effectué en courts « sprints », généralement d’une durée d’une à quatre semaines. Le sprint est le battement de cœur de Scrum, créant du rythme et permettant d’obtenir un retour rapide.

La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite que les éléments suivants soient clairement établis.

L’équipe Scrum

L’unité fondamentale de Scrum est un petit collectif interfonctionnel autogéré avec trois responsabilités.

  • Développeurs : (3 à 8) personnes aux compétences différentes, qui créent en collaboration un incrément de valeur à chaque sprint.
  • Product Owner (PO) : (1) la voix du business ; le PO maximise la valeur du produit en parlant avec les clients, en fixant  des objectifs de produit clairs et en manageant le backlog du produit.
  • Scrum Master : (1) agent de changement organisationnel ; s’assure que Scrum est appliqué efficacement et favorise un environnement propice à l’apprentissage continu et à la croissance personnelle.

Une remarque sur la mise à l’échelle : Si l’équipe devient trop grande, les développeurs doivent se réorganiser en plusieurs équipes cohésives, chacune se concentrant sur le même produit. Par conséquent, ils doivent partager le même objectif de produit, le même backlog de produit et le même product owner.

Engagements

Un objectif clair dirige le travail et rend l’intention visible à tous.

  • Objectif du produit : Décrit un état futur du produit : un engagement à donner une direction claire.
  • Sprint Goal : Un tremplin concret vers l’objectif du produit : un engagement envers la valeur incrémentale.
  • Définition de Done : Un engagement envers la qualité pour tous les éléments de travail.

Artefacts

Ces éléments apportent de la transparence. Chacun d’entre eux est revu régulièrement lors d’un ou plusieurs des événements Scrum.

  • Backlog de produit : Une liste évolutive et ordonnée d’articles, engagée dans l’objectif du produit ; ce backlog est régulièrement affiné et mis à jour.
  • Backlog de sprint : Eléments sélectionnés du backlog et plan d’action validés pour atteindre l’objectif du sprint.
  • Incrément : Eléments du backlog terminés qui concrétisent l’objectif du sprint et répondent à une définition convenue de Done.

Événements

Il y a trois événements de sprint, un événement quotidien et un méta-événement contenant les quatre autres. Ces événements permettent d’effectuer des inspections et des adaptations sur une base régulière, à différents niveaux de granularité.

  • Sprint : Une période de temps précise pour le travail et les quatre événements d’alignement ; le cœur de Scrum où les idées sont transformées en valeur.
  • Planification du sprint : Au début de chaque sprint. Le product owner et les développeurs définissent l’objectif du sprint et sélectionnent les éléments du backlog ; les développeurs peuvent créer une liste de tâches.
  • Daily Scrum : A lieu tous les jours ouvrables, idéalement à la même heure et au même endroit. Une courte conversation avec les développeurs pour inspecter/adapter le backlog de sprint au service de l’objectif du sprint.
  • Revue de sprint : A la fin de chaque sprint. Les parties prenantes inspectent l’incrément et offrent des commentaires ; l’équipe Scrum peut mettre à jour le backlog du produit.
  • Rétrospective de sprint : A lieu immédiatement après la revue de sprint. L’équipe Scrum repense au sprint et identifie les changements pour améliorer son efficacité.

Note de fin

Scrum est un conteneur d’agilité, invitant à d’autres techniques, méthodologies et pratiques. Le cadre de travail Scrum, adopté de manière holistique, permet aux équipes d’inspecter, d’adapter et de livrer des produits de valeur dans des environnements complexes.

Un guide simple de Scrum a été compilé par Tobias Mayer, inspiré par Bob Hartman, et avec des conseils, des suggestions et des orientations de membres de la communauté professionnelle Scrum, notamment Björn Jensen, Hector Feliciano, Joachim Atunwa, Joel Bancroft-Connors, Marcelo Lopez, Mike Vizdos, Natasha Baisiwala, Nick Perry et Tariq Juneja, à qui nous adressons nos remerciements.

Un guide simple de Scrum est une version abrégée et modifiée du Guide Scrum officiel, de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui reste la source de vérité pour Scrum. Cette version résume et réorganise le contenu, mais n’ajoute pas de nouveaux éléments, ni ne supprime rien d’essentiel. Ce travail est conforme à la licence Attribution Share-Alike de Creative Commons, établie par le Guide officiel Scrum, 2020. Vous êtes libre d’utiliser le contenu comme vous le souhaitez, mais il vous est conseillé de lire l’accord original Scrum Guide Creative Commons et de le respecter.

Tobias Mayer et Bob Hartman, 21 mars 2025

Un guide simple de Scrum, v1, 21 mars 2025. Attribution et crédits. Version PDF (en anglais)

Le pouvoir de l’amélioration continue

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.

The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová

https://agile-scrum.com/2025/04/22/the-power-of-continuous-improvement/

Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.

Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.

Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.

Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.

Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.

Être agile, c’est être adaptable.

Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Comment créer un plan de management des risques de projet, i.e. comment vos risques seront identifiés, qualifiés, quantifiés, traités et suivis ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

How to Create a Project Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/project-risk-management-plan/

La plupart des problèmes de votre projet peuvent être évités ou considérablement réduits grâce au management des risques. Le simple fait d’identifier et de discuter des risques contribue grandement à réduire les problèmes de votre projet. Voyons comment élaborer un plan de management des risques de projet.

En prime, je fournirai un exemple et un modèle de plan de management des risques.

Voici quelques questions auxquelles vous devriez répondre dans votre plan :

  • Comment allez-vous identifier les risques ?
  • Qui sera impliqué ?
  • À quelle fréquence effectuerez-vous des activités de management des risques ?
  • Quels outils et techniques allez-vous utiliser ?
  • Qui sera responsable des risques du projet
Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Par où et quoi commencer ?

Pour commencer, il est judicieux de vérifier si des ressources de management des risques organisationnels sont disponibles. Il n’est pas nécessaire de réinventer la poudre. Si vous avez un PMO, vérifiez s’il dispose d’un modèle de plan de management des risques. Si ce n’est pas le cas, renseignez-vous auprès d’autres chefs de projet.

Attention, n’utilisez pas aveuglément le même plan pour tous les projets. Un modèle fournit simplement un point de départ. Travaillez avec votre équipe pour adapter votre plan de management des risques.

Le plan de management des risques doit être proportionnel à la taille et à la complexité de votre projet. C’est-à-dire que pour les projets simples, votre plan de management des risques peut être d’une page ou deux. Pour les grands projets complexes, le plan peut être beaucoup plus long.

Discutez avec votre équipe. Comment allez-vous identifier et gérer les risques ? Une grande partie de la valeur du plan ne réside pas dans le document physique, mais dans la discussion et l’interaction avec votre équipe.

« Si vous vous mettez à travailler sur vos objectifs, vos objectifs iront travailler pour vous. Si vous allez travailler sur votre plan, votre plan ira travailler pour vous. Toutes les bonnes choses que vous construisez finissent par vous construire. » Jim Roth

Ce qu’il faut inclure dans votre plan de management des risques de projet

1. Contexte des risques du projet

Décrivez comment votre projet soutient le plan stratégique de votre entreprise et pourquoi le projet est important. Ce projet est-il comme d’autres projets que l’entreprise a réalisés dans le passé ou ce projet sort-il de l’ordinaire (et il est donc plus risqué) ? Quelle est la complexité du projet ? Quelles sont les parties du projet les plus risquées ? Quelle est l’expérience de l’équipe en matière de management des risques ?

2. Méthodologie

Décrivez les méthodes d’identification des risques, d’évaluation des risques, de planification de la réponse aux risques et de surveillance des risques.

3. Rôles et responsabilités

Qui effectuera quelles activités de management des risques ? Envisagez de concevoir un tableau ou une matrice de responsabilités. Énumérez les rôles tels que le chef de projet, le responsable des risques, l’équipe de projet et les parties prenantes, ainsi que leurs responsabilités.

4. Calendrier

Définissez la fréquence à laquelle vous effectuerez des activités de management des risques. La pratique courante consiste à examiner les risques chaque semaine lors de vos réunions de projet. Si vous avez un projet agile, envisagez de discuter des risques pendant quelques minutes lors de vos réunions quotidiennes.

5. Catégories de risque

Définissez les catégories de vos risques. Les catégories standard incluent les délais, la portée, la qualité et le budget. Vous pouvez trouver une structure de décomposition des risques (Risk Breakdown Structure) dans vos processus organisationnels qui fournissent une liste plus longue de catégories et de sous-catégories. (Les entreprises dotées d’une solide gouvernance des risques peuvent exiger que vous utilisiez un ensemble standard de catégories de risque.)

6. Définitions

Définissez des termes de management des risques tels que la probabilité, l’impact, le risque, les problèmes, l’appétit pour le risque et la tolérance au risque. Il est essentiel de définir la probabilité et l’impact ainsi que votre échelle de probabilité et d’impact (p. ex., 1 à 10, 10 étant le plus élevé) afin de minimiser les biais dans les évaluations et les cotes des risques.

7. Appétence au risque et seuils

Quelle est l’attitude de la direction vis-à-vis des risques dans votre projet ? Où veulent-ils prendre des risques ? Où sont-ils répugnants au risque ? Dans quelle mesure le management de retards serait-il toléré ? Un décalage de deux semaines est-il acceptable ? Que diriez-vous de quatre semaines ? Qu’en est-il de la variance des coûts ?

8. Exigences en matière de rapports

Quels formats utiliserez-vous pour signaler les risques ? Qu’allez-vous inclure ?

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Autres composantes du plan de management des risques du projet

Pour les projets plus importants et plus complexes, vous pouvez également inclure certains des éléments suivants :

  • Comment les risques seront-ils capturés/saisis ? Dans un tableur, dans un SharePoint, dans un outil de management de projet ?
  • Y aura-t-il des audits de risques ? Si oui, qui les effectuera ? Quel sera l’objectif des audits ?
  • Qui sera responsable des réévaluations et des examens des risques ?
  • Comment allez-vous calculer les scores de risque (p. ex., probabilité x impact) ?
  • Y aura-t-il des décisions go/no go (arrêter ou continuer) au cours du projet ? Si oui, quand ?
  • Quels outils et techniques utiliserez-vous pour identifier les risques, les qualifier, les quantifier et les surveiller ?
  • Allez-vous quantifier les risques ? Si oui, lesquels ? Seulement les risques les plus élevés ?
  • Comment les leçons apprises seront-elles documentées ? Quand? Par qui ? Comment les leçons apprises seront-elles partagées avec d’autres chefs de projet ?
  • Comment allez-vous déterminer si le projet progresse bien ? Quels indicateurs seront surveillés ?
  • Faut-il respecter des normes et les politiques organisationnelles, comme une politique de management des risques d’entreprise ? Qui fait respecter celles-ci ? Comment sont-elles appliquées ?

Oui, il faut du temps pour définir un plan de management des risques.

Cependant, il peut s’agir du meilleur investissement dans votre projet. Bien réalisé, le management des risques permet de gagner du temps, de réduire le stress et de positionner votre équipe sur la voie du succès. Commencez sur une base solide. Commencez par un plan de management des risques bien défini et approuvé par la direction.

Télécharger le modèle de plan de management des risques

N’hésitez pas à modifier le modèle en fonction de vos besoins.

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PMI a récemment publié le Guide de transformation de (et par) l’Intelligence Artificielle : « AI transformation Guide ».

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La puissance de l’IA ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans sa capacité à transformer les organisations.

Téléchargez ce document.

Les organisations qui réussissent le mieux ne se contentent pas de déployer de nouveaux outils « IA », elles adoptent l’Intelligence Artificielle comme catalyseur de changement.

Les professionnels du projet savent déjà qu’ils doivent maîtriser les outils d’IA. Mais ce n’est que le début car l’IA a le potentiel de révolutionner la façon dont le travail de projet est effectué, d’améliorer les résultats et de viser des niveaux d’efficacité encore plus élevés.

Pour rester pertinentes, les organisations doivent également mener les transformations de l’IA, à l’échelle des équipes, des fonctions et des entreprises entières.

Le document dans son entièreté est totalement gratuit pour les membres du Project Management Institute®.

Ce guide est conçu pour les PMOs (Project Management Office) , les TMO (Transformation Management Office) et les professionnels du management de projet qui sont conducteurs de ce véritable changement.

Pour les PMOs, ils peuvent avec l’IA étendre leur influence, devenant des moteurs stratégiques de l’innovation et des transformations dans l’entreprise. Les informations collectées par le big data et analysées par l’IA permettront aux PMO d’anticiper les risques, d’optimiser l’allocation des ressources et de prendre des décisions basées sur ces données.

Pour les TMOs, il s’agit de mener l’exploration pour promouvoir l’adoption de l’IA par les équipes et s’assurer que les initiatives d’IA s’alignent sur des objectifs de transformation plus larges et permettent de briser les silos.

Vous trouverez dans ce document :

  • Des approches et cadres de travail exploitables.
  • Des idées pour la gouvernance, l’implication de toutes les parties prenantes, le management des risques et la conduite du changement.
  • Des stratégies pour faire évoluer l’IA de manière responsable.

Il ne s’agit pas seulement d’outils.

Il vous faut répondre à des questions essentielles :

  • Comment l’IA s’intégrera-t-elle aux flux de travail existants ?
  • Quelles structures de gouvernance devez-vous mettre en place ?
  • Comment améliorerez-vous les compétences des équipes ?
  • Comment mesurerez-vous le succès de l’IA ?

L’avenir appartient à ceux qui adoptent l’IA et l’utilisent pour mener la transformation. Passez à l’action.

Ce qu’en dit Stéphane Derouin, fondateur du tout premier chapitre PMI en France il y a 30 ans :

J’ai la conviction que le VMO (Value Management Office) peut, au même titre qu’un TMO (Transformation Management Office), être un véhicule privilégié de la diffusion et de l’utilisation de l’IA pour nos métiers du projet.

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Quels sont les principaux bénéfices PMI® pour les membres de cette association professionnelle ?

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Même après des années d’adhésion au Project Management Institute® (28 ans pour ma part) il y a toujours quelque chose de nouveau à explorer. Qu’ajouteriez-vous à cet aperçu ?

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L’adhésion vous permet également de vous engager auprès de votre antenne locale du PMI France pour améliorer vos compétences, faire du bénévolat et établir des liens significatifs avec d’autres professionnels du projet dans votre région et plus loin.

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Le premier rapport annuel sur l’état de SAFe, le « State of SAFe Report » a été publié !

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« State of SAFe Report 2025 » – Simplifier les directives, les rendre plus pratiques, plus adaptables, et se focaliser sur les résultats business !

https://framework.scaledagile.com/blog/the-first-annual-state-of-safe-report-has-been-released par Steve Mayner

Scaled Agile a lancé un effort de recherche sur les retours des clients et utilisateurs SAFe et c’est le plus important de son histoire : State of SAFe Report 

Téléchargez ce rapport en langue anglaise.

Ce rapport 2025 donne un bon aperçu et analyse les informations partagées dans les réponses à l’enquête.

Sur de nombreux sujets, les commentaires reçus soutiennent la nécessité de simplifier les directives, de les rendre plus pratiques et adaptables, et de se concentrer davantage sur les résultats opérationnels plutôt que sur les processus.

La nécessité pour Scaled Agile de rendre SAFe encore plus facile à adapter en sort encore renforcée.

Et vous, quels sont vos retours pratiques sur SAFe ?

https://scaledagile.com/resources/state-of-safe-report/

© Scaled Agile, Inc.

Managez le chemin critique de votre projet à un niveau supérieur.

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Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Et il ne faut pas oublier les chemins ‘quasi critiques‘.

Next Level Critical Path Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/next-level-critical-path-management/

Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).

Des chemins quasi critiques.

Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.

Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.

Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.

Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.

La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.

Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.

Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.

Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.

Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?

Pour en savoir plus sur les échéanciers de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Les conditions générales de vos contrats sont-elles toujours efficaces pour vous ? par Tiffany Kemp

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Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?

Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.

Ce billet de Tiffany Kemp, l’auteure de Deal Makers – how intelligent use of contracts can help you sell more and deliver better et fondatrice et directrice exécutive chez Devant.co.uk, a attiré mon attention.

Le printemps est dans l’air !

C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise :  Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !

Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.

Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?

Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.

Quelles sont vos réponses à ces questions ?
  • Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
  • Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
  • Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
  • Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !

Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.

Contactez Tiffany chez Devant.

Petits rappels sur THÉORIE X ET THÉORIE Y de Douglas McGregor

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Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?

2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.

Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.

McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.

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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.

Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.

Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle

La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
  2. En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
  3. L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.

Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.

McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.

Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels

La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
  2. Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
  3. L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
  4. La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
  5. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
  6. La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.

Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.

Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.

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« Les mauvais ouvriers ont toujours de mauvais outils »

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

« Les mauvais ouvriers ont toujours de mauvais outils » est ce que m’a enseigné mon père. Blâmer la piètre qualité de ses outils n’est pas une solution car il est de la responsabilité de chaque professionnel d’avoir les meilleurs outils et de savoir bien les utiliser.

Outils médiocres par Seth Godin

https://seths.blog/2024/12/mediocre-tools/

Les outils médiocres sont dangereux. Ils mettent en danger notre sécurité (physique ou émotionnelle) et sapent notre travail.

Les mauvais outils sont assez faciles à éviter, car ils révèlent leurs défauts à chaque fois que nous les utilisons.

Les bons outils sont magiques. Ils démultiplient nos efforts, amplifient la qualité de notre travail et nous ravissent, tout à la fois.

Ce sont des outils médiocres dont il faut se méfier. Ils corrompent discrètement et obstinément nos intentions et nous obligent à travailler plus dur sur des parties qui ne sont pas aussi importantes.

La durabilité dans le développement international : Pourquoi le standard P5 est-il votre bouée de sauvetage ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Pour s’assurer que les projets d’aujourd’hui construisent un avenir résilient, le standard P5 repositionne le management de projet autour de 5 dimensions interconnectées : Personnes, Planète, Prospérité, Processus et Produits.

Sustainability in International Development: Why the P5 Standard is a Lifeline par Joel Carboni

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/12/10/sustainability-international-development-p5-standard-lifeline/

Les projets de développement sont plus que des plannings sur du papier, ce sont des promesses. Promesse d’élever les communautés, de protéger les écosystèmes et de créer des chemins vers la prospérité. Mais trop souvent, ces promesses vacillent. Des routes sont construites mais s’effondrent rapidement, les systèmes d’alimentation en eau fonctionnent mais excluent les besoins locaux, et les projets qui devraient soigner finissent par nuire. Ce n’est pas parce que nous manquons de ressources ou d’efforts, c’est parce que nous avons manqué une pièce essentielle du puzzle : La durabilité.

Chez GPM, nous avons passé des années à faire en sorte que la durabilité ne soit pas seulement un mot à la mode, mais un changement fondamental dans la façon dont les projets sont conçus et réalisés. Le standard GPM P5 pour la durabilité dans le management de projet est l’un des trois piliers de notre écosystème standard, aux côtés du Sustainable Project Management; GPM Practice Guide et Sustainability Competence Standard. Ensemble, ces outils permettent aux professionnels des projets d’aborder chaque phase de leur travail en mettant l’accent sur des résultats durables.

Le standard P5, en particulier, est une bouée de sauvetage. Il recadre le management de projet autour de 5 dimensions interconnectées : Personnes, Planète, Prospérité, Processus et Produits, afin de s’assurer que les projets d’aujourd’hui construisent un avenir résilient. Il ne s’agit pas de cocher des cases ou de respecter des quotas, il s’agit de s’attaquer aux causes profondes des défis systémiques qui ont conduit à la création des objectifs de développement durable des Nations Unies.

Les enjeux ne pourraient pas être plus élevés.

Les projets de développement international se déroulent dans les environnements les plus difficiles : Ressources limitées, intérêts en compétition des parties prenantes et crises mondiales qui ne montrent aucun signe de ralentissement. Les ouragans aux États-Unis sont devenus plus féroces, déplaçant des millions de personnes et faisant des ravages sur les infrastructures critiques. Des inondations dévastatrices en Asie du Sud-Est ont submergé des régions entières, tandis que des pluies torrentielles en Espagne ont laissé des familles sans abri. Il ne s’agit pas d’événements isolés, mais de la nouvelle norme.

Les approches traditionnelles de management de projet ne font pas le poids face à ces réalités. Ce qu’il faut, c’est un cadre transformateur qui intègre la durabilité dans chaque décision. Le standard P5 relève ce défi, non seulement en atténuant les dommages, mais en créant des systèmes qui régénèrent les communautés et les écosystèmes.

Cinq dimensions, une vision de la durabilité :

1. Les Personnes : Placez les communautés au cœur des projets.

Chaque projet touche les gens, qu’ils soient bénéficiaires, travailleurs ou parties prenantes. Pourtant, trop souvent, leurs voix sont mises à l’écart et les communautés mêmes qu’un projet cherche à aider se sentent aliénées. Le standard P5 garantit que cela ne se produit pas en plaçant l’engagement, l’équité et l’autonomisation des parties prenantes au cœur de chaque phase. Prenons l’exemple d’un projet de soins de santé en Haïti qui ne s’est pas contenté d’apporter des solutions à court terme, mais qui a investi dans la formation d’agents de santé locaux. En renforçant les capacités au sein de la communauté, l’initiative a permis de s’assurer que le travail pourrait se poursuivre longtemps après la fin du projet. C’est ce qui se passe lorsque « les gens d’abord » est plus qu’un slogan, c’est un principe directeur.

2. La Planète : Reconstruisez la résilience en pleine crise.

L’urgence du changement climatique est impossible à ignorer. Les ouragans, les inondations et les précipitations record remodèlent le paysage mondial. Pour le développement international, il ne s’agit pas d’un problème futur, mais d’une crise actuelle. Les projets qui ne tiennent pas compte des réalités environnementales risquent de perpétuer les problèmes qu’ils visent à résoudre.  La dimension Planète du standard P5 garantit que les projets protègent et régénèrent les écosystèmes. En Afrique subsaharienne, une initiative agricole a tiré parti de la conservation de l’eau et du reboisement pour sauvegarder les cultures et restaurer la biodiversité. Dans les Caraïbes, un projet d’énergie renouvelable a permis de reconstruire des communautés ravagées par des tempêtes tout en fortifiant les infrastructures pour résister aux catastrophes futures. Ce ne sont pas des exceptions, c’est la nouvelle base de référence de ce à quoi devrait ressembler le développement durable.

3. La Prospérité : Croissance économique sans inégalité.

Le développement n’est pas seulement une question de chiffres sur un livre de comptes, il s’agit de créer une prospérité partagée. Le standard P5 garantit que la valeur économique n’est pas concentrée entre les mains de quelques-uns, mais distribuée équitablement, créant ainsi des opportunités pour tous. Une initiative d’autonomisation des femmes au Bangladesh a incarné ce principe en combinant l’éducation, la microfinance et le placement. Les résultats ? Des femmes qui ont non seulement amélioré leur propre vie, mais sont devenues des catalyseurs de changement dans leurs communautés. C’est le genre de prospérité qui élève vraiment, et c’est ce que le standard P5 aide à offrir.

4. Les Processus : Le cadre de travail pour des projets résilients.

Sans processus solides, même les meilleures intentions vacillent. Le standard P5 intègre la durabilité dans l’exécution des projets, garantissant la résilience, l’adaptabilité et l’alignement sur les objectifs de développement plus larges. Prenons l’exemple d’un projet de route rurale au Kenya. En utilisant des matériaux résilients au climat et en minimisant les perturbations environnementales, le projet n’a pas seulement connecté les communautés, il a jeté les bases d’une durabilité à long terme.

5. Le Produit : Construisez pour l’avenir.

Qu’il s’agisse d’une école, d’un système d’eau ou d’une installation d’énergie renouvelable, le produit final d’un projet doit résister à l’épreuve du temps. Le standard P5 garantit que ce que nous construisons aujourd’hui ne se contente pas de résoudre des problèmes immédiats, mais anticipe les besoins futurs. Une entreprise textile d’Europe de l’Est a utilisé ce cadre pour repenser ses opérations, réduisant considérablement les émissions et la consommation d’eau tout en produisant des biens plus durables. Il ne s’agit pas seulement de durabilité, mais aussi de prospective stratégique.

Attaquez-vous à la cause profonde.

Le standard P5 ne vise pas à s’aligner sur les cadres mondiaux tels que les Objectifs de Développement Durable, mais à s’attaquer aux déséquilibres systémiques qui les ont rendus nécessaires en premier lieu. Pendant des décennies, les projets de développement ont privilégié les gains à court terme plutôt que l’équité à long terme, perpétuant ainsi les cycles d’exploitation et de dégradation de l’environnement. Le standard P5 brise cette boucle. Il crée des projets qui autonomisent les communautés, régénèrent les écosystèmes et privilégient la prospérité partagée. C’est un cadre de travail qui ne se contente pas de relever les défis, il les anticipe et les prévient.

Un appel à l’action.

Nous sommes à la croisée des chemins. Le changement climatique s’accélère, les inégalités s’aggravent et le temps des solutions incrémentales est révolu. Le développement international doit être à la hauteur, non pas avec des demi-mesures, mais avec des cadres de travail comme la norme P5 qui redéfinissent ce à quoi ressemble le progrès durable.

Le monde nous regarde, et les enjeux ne pourraient pas être plus élevés. Le standard P5 est plus qu’un cadre de travail, c’est une bouée de sauvetage. Serons-nous à la hauteur du défi ?

Choisir les pratiques de management de projet hybride par Alan Zucker

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Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini.  Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques.

http://www.planningplanet.com/blog/hybrid-project-management-part-4-picking-practices

Relisez ou découvrez les articles précédents :

  1. Management de projet hybride : Qu’est-ce que l’hybride ?
  2. Management de projet hybride : Quels changements ?
  3. Choisir l’approche de management de projet hybride

Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini.  Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques.  Une énorme responsabilité accompagne cette liberté de choix illimitée.  Les managers de projet doivent décrire clairement comment le projet sera exécuté pour réussir.

Se dérober à cette responsabilité est fort préjudiciable. La recherche (PMI® A New Way Forward) démontre que la maturité et la cohérence améliorent les résultats des projets.  Sans aucun processus, nous suscitons le chaos.

Des centaines d’options et de points de décision doivent être pris en compte lors de la description du plan de management ou d’exécution du projet.  Le Boîte à outils Disciplined Agile Toolkit  décrit plus de 150 décisions (options) pour l’organisation et l’exécution d’un projet. Capterra répertorie plus de 1500 outils logiciels de management de projet.

Les managers de projet hybrides doivent planifier intentionnellement. Cet article identifie certaines pratiques fondamentales qui devraient être utilisées dans chaque projet.  L’instanciation de ces pratiques sera adaptée au contexte du projet.

Établissez la charte de projet (Project Charter).

La Charte de projet définit l’approche de travail.  Elle établit les attentes et les compréhensions initiales entre les parties prenantes et l’équipe de projet. Elle documente les objectifs, les exigences et les contraintes de haut niveau, le rôle du manager de projet et de nombreux autres éléments. Le niveau de formalisme et les composantes seront basés sur les exigences de l’organisation et du projet.

Il peut être difficile de créer un alignement et trouver un accord entre les parties prenantes du projet. Le processus de définition de la charte du projet crée un forum pour faire apparaître et résoudre les conflits d’intérêt et les objectifs mal alignés, en minimisant les retards et en évitant la nécessité d’avoir à refaire certains éléments plus tard.

Créez un plan de management.

Le Plan de management de projet documente la façon dont le projet sera exécuté. Il doit être adapté au contexte du projet. Un plan de management de projet bien défini est crucial pour les projets hybrides puisqu’il n’existe pas de standard opérationnel.

Le plan établit les attentes et renforce la compréhension au sein de l’équipe de projet. Il définit et décrit les rôles, les responsabilités et les processus. Le format et le niveau de détail doivent être adaptés au contexte du projet.  Un bon plan augmente les chances de réussite du projet et réduit les inefficacités et les conflits.

Définissez le périmètre et construisez l’échéancier.

Les deux éléments de planification les plus critiques sont la définition de ce qui sera livré (portée/contenu) et du moment (échéancier/délais). Sans cela, les projets pataugent comme un navire sans gouvernail.  Le type de projet et l’environnement opérationnel influencent les pratiques et les outils utilisés.

Les projets traditionnels ont des spécifications détaillées, utilisent généralement un échéancier basé sur un diagramme de Gantt, et un processus rigoureux de management du changement.

Les projets Agile ont une portée émergente. Les fonctionnalités et les user stories sont documentées et hiérarchisées dans le backlog du produit.  Les fonctionnalités sont fournies en courtes itérations, souvent de 2 semaines. Les équipes utilisent un Tableau Kanban pour gérer le flux de travail.

Les projets hybrides sont libres de définir leurs propres pratiques de planification. Ils peuvent suivre les contours généraux de l’approche traditionnelle ou agile, combiner les meilleures pratiques, telles que la Technique des jalons Kanban (Milestone-Kanban Schedule), ou suivre un processus sur mesure.

Les projets simples n’ont besoin que d’une feuille de route de haut niveau et d’une liste de contrôle pour maintenir la coordination de l’équipe et le projet sur la bonne voie.

Visualisez le travail.

Les projets sont des entreprises complexes qui génèrent une pléthore de données. Il peut être difficile de corréler, de comprendre et de prendre des décisions éclairées. Malgré nos meilleures intentions, nous négligeons ou ne remarquons souvent pas les signes avant-coureurs de problèmes.

Les gens sont visuels. Nous reconnaissons rapidement les modèles graphiques. L’utilisation d’outils visuels de management de projet améliore considérablement la capacité du manager de projet et de l’équipe à comprendre le projet, son avancement et ses challenges.  Ces outils peuvent être sophistiqués, mais souvent plus c’est simple, mieux c’est.

Les feuilles de route, les tableaux Kanban et les tableaux de bord sont faciles à utiliser et transmettent rapidement des informations précieuses. Les versions physiques de ces outils fabriquées avec du ruban adhésif et des notes autocollantes sur le mur sont faciles à construire et à ajuster. Des outils collaboratifs peuvent être utilisés pour les équipes virtuelles et promouvoir la transparence, la responsabilité et la collaboration.

Managez les risques, les actions et les problèmes.

Le management proactif des risques, des actions et des problèmes est une activité fondamentale. Le manager de projet doit régulièrement inspecter l’environnement, consigner, suivre et traiter les éléments en cours. Il doit y avoir une cadence et un processus réguliers au niveau de l’équipe et de la direction, avec une appropriation et une responsabilité claires. Cela permet à l’équipe de projet de ne pas négliger ou oublier des éléments critiques qui pourraient faire dérailler le projet.

Le détail et la profondeur de ces pratiques doivent être adaptés aux besoins du projet.  L’outil le plus basique peut être une simple feuille de calcul.  Les applications plus sophistiquées peuvent intégrer et hiérarchiser des éléments dans plusieurs flux de travail, créer des rapports de tableau de bord et fournir des alertes.

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Adoptez l’amélioration continue.

Il n’y a pas une seule et unique « bonne façon » de manager tous les projets.  Les projets sont des organismes vivants.  Les processus et les pratiques doivent s’adapter et s’améliorer continuellement à mesure que l’équipe et leurs organisations mûrissent et s’adaptent aux événements business externes.

Tous les projets doivent adopter une version de la rétrospective de l’équipe Agile.  Régulièrement, l’équipe examine ses performances, identifie les améliorations et les met en œuvre.  Ensuite, l’équipe confirme que les changements ont été bénéfiques.

Évaluez le processus.

Toutes les grandes organisations ont des gaspillages.  Il y a des retards excessifs, des transferts de tâches et du travail inutile.  Si nous voulons nous améliorer, nous devons faire en sorte qu’il soit plus facile pour nos équipes de fournir plus rapidement de la valeur et des solutions.

Nos processus d’entreprise et nos normes formelles sont souvent conçus pour résoudre des problèmes du passé.  Des correctifs et des pansements ont été appliqués au hasard pour répondre à des préoccupations immédiates plutôt que d’utiliser la pensée systémique et d’envisager une meilleure façon de faire les choses.

Changez les processus !  Examinez d’un œil critique ce que vous faites.  Vos processus apportent-ils une valeur ajoutée ?  Si ce n’est pas le cas, éliminez-les.  S’ils sont nécessaires, rendez-les moins lourds.

Responsabilisez l’équipe.

Les équipes autonomes excellent dans la résolution de problèmes complexes.  Les équipes produisent de meilleurs résultats que les individus seuls.  De multiples perspectives sont prises en compte et intégrées dans la solution.  Libérer le pouvoir créatif d’équipes motivées et engagées est fantastique.

Nous créons des équipes responsabilisées en poussant la prise de décision au niveau responsable le plus bas.  Les personnes les plus proches du travail connaissent le mieux le processus et sont les plus proches de l’information.  Lorsqu’elles prennent leurs propres décisions, elles sont responsables et se sentent redevables.

L’autonomisation est plus facile à dire qu’à faire.  Cela nécessite souvent de réinitialiser la culture, les normes et les standards de l’équipe et de l’entreprise.  La micro management doit être remplacé par un état d’esprit de donner son meilleur et de coaching.  Lorsque nous punissons les erreurs, elles ne s’arrêtent pas.  Elles deviennent cachées, et l’impact s’aggrave.

Ayez des processus cohérents et reproductibles.

Ne recherchez pas la standardisation.  Les projets sont uniques.  Nous ne produisons pas des gadgets.  Efforcez-vous d’assurer cohérence et répétabilité.  Développez et affinez en permanence des pratiques de management de projet contextuelles qui permettent la personnalisation.  Élaborez des modèles de livraison qui favorisent l’efficacité, la durabilité et la répétabilité.

© 2024, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC

Standard de compétence en durabilité GPM® version 2.0

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Soyez leader du changement : Téléchargez le standard qui redéfinit le leadership en matière de développement durable et l’excellence des projets régénératifs.

https://greenprojectmanagement.org/gpm-standards/the-gpm-competence-standard-for-leadership-in-sustainability

Bienvenue dans le futur du leadership en matière de développement éco-responsable !

La version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM® fournit aux leaders du développement durable et aux managers de projet les outils, les connaissances et les approches de travail nécessaires pour se développer dans un monde qui exige la régénération, et pas seulement la durabilité.

A télécharger gratuitement.

Pourquoi télécharger la version 2.0 du standard de compétence en durabilité du GPM® ?

Le monde change, tout comme les attentes placées sur les dirigeants et les managers de projet. Qu’il s’agisse de lutter contre le changement climatique, d’assurer l’équité sociale ou la préservation de la biodiversité, les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui exigent plus que de bonnes intentions. Ils exigent des actions courageuses, voire même audacieuses et avant-gardistes.

C’est là qu’intervient la version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM®.

Il ne s’agit pas d’un simple document, c’est votre feuille de route vers un leadership percutant dans notre monde qui a besoin de vraies solutions. Que vous meniez des initiatives de développement durable, que vous managiez des projets complexes ou que vous défendiez un changement systémique, cette norme fournit les outils, les cadres et les critères.

  • Prouvez votre compétence à l’aide de critères basés sur la performance qui posent une référence claire en matière d’excellence dans le domaine de de durabilité.
  • Dirigez avec clarté et confiance en utilisant l’expertise d’auteurs qui ont contribué à façonner des cadres de travail reconnus mondialement de durabilité tels que les 17 Sustainable Development Goals (SDGs)* et les normes Global Reporting Initiative (GRI)** .
  • Gardez une longueur d’avance en adoptant des pratiques régénératives qui vont au-delà de la durabilité traditionnelle et ont un impact très réel et concret.

Il ne s’agit pas de cocher des cases dans des checklists ni de suivre des pratiques dépassées. Il est question ici pour vous de devenir un(e) leader qui crée un changement durable et significatif : Un(e) leader éco-responsable.

Qu’y a-t-il à l’intérieur de ce document ?

Cette norme n’est pas un simple guide, c’est un cadre de travail complet conçu par des leaders de l’industrie qui cumulent des décennies d’expérience pratique.

Unités de compétences clés pour les responsables du développement durable et les managers de projet.

Pour les leaders du développement éco-responsables Pour les managers de projet éco-responsables
  • Leadership éthique
  • Gouvernance des systèmes vivants
  • Dignité, diversité, équité et inclusion
  • Évaluer et répondre aux impacts sur le développement durable
  • Collaboration et engagement des parties prenantes
  • Approvisionnement responsable
  • Gestion du changement et résilience
  • Conception régénérative*
  • Leadership éthique
  • Gouvernance des systèmes vivants
  • Dignité, diversité, équité et inclusion
  • Évaluer et répondre aux impacts sur le développement durable
  • Collaboration et engagement des parties prenantes
  • Approvisionnement responsable
  • Gestion du changement et résilience
  • Conception régénérative*
  • Conception du projet
  • Supervision du projet

Chaque unité est méticuleusement définie dans le standard, avec des critères de performance conçus pour évaluer et améliorer les compétences dans le monde réel en prenant des actions concrètes.

* Conception régénérative : Cette unité de compétence sur la conception régénérative tournée vers l’avenir de l’industrie n’est pas utilisée pour les évaluations formelles au début, mais elle changera la donne dans un avenir proche à mesure que la profession progressera.

Pourquoi ce standard ?

  • Objectif régénération : Allez au-delà de la durabilité pour vous concentrer sur la régénération, c’est-à-dire la construction de systèmes qui restaurent, renouvellent et améliorent notre planète.
  • Une véritable expertise : Rédigé par des professionnels qui ont la confiance d’industries dans le monde entier, ce cadre de travail est à l’avant-garde des bonnes pratiques de durabilité.
  • Exploitable et mesurable : Les critères basés sur la performance font de ce standard non seulement un guide, mais aussi une référence pour avoir un impact réel.
  • Des Outils complets : Ce standard comprend des guides pour la prise de décisions éthiques, les évaluations d’impact sur le développement durable et l’engagement des parties prenantes.

Qu’est-ce qui le distingue d’autres normes et standards ?

Ce standard place la barre plus haut, laissant de côté des concepts un peu dépassés comme la RSE. Il intègre les principes du développement régénératif et vous permet de diriger en toute confiance dans un monde où les résultats comptent plus que jamais.

Passez à l’étape suivante !

La version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM est disponible en téléchargement gratuit. Redéfinissez votre approche du développement éco-responsable et rejoignez un réseau mondial croissant de professionnels qui délivrent des changements significatifs.

Vous devez nourrir l’état d’esprit nécessaire pour avoir une vue d’ensemble (au-delà de votre projet), identifier les opportunités et prendre des mesures décisives vers un avenir plus durable.

Donc, que vous soyez déjà un leader cherchant à intégrer le développement durable dans votre rôle actuel, ou un leader en herbe visant à tracer une nouvelle voie dans ce domaine, le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable pourrait devenir votre feuille de route vers le succès.

Et n’oubliez pas que comme toutes vos autres compétences en management de projets, celles liées à la durabilité doivent être étudiées, mises en pratique et évaluées régulièrement si vous souhaitez progresser.

* 17 objectifs pour transformer notre monde

Les objectifs de développement durable des Nations Unies sont un appel à l’action de tous les pays pour promouvoir la prospérité tout en protégeant la planète. Mettre fin à la pauvreté doit aller de pair avec des stratégies qui développent la croissance économique de tous les pays, pauvres comme riches. Ils ont pour objectifs de répondre à des besoins sociaux comme la santé, l’éducation, la protection sociale et les opportunités d’emploi, tout en luttant contre le changement climatique et en assurant la protection de l’environnement.

** Les normes GRI (Global Reporting Initiative)

Les normes GRI représentent les bonnes pratiques internationales en matière de reporting public. Elles portent sur un éventail d’impacts économiques, environnementaux et sociaux. Le reporting de développement durable fondé sur ces normes, fournit les informations relatives aux effets externes positifs ou négatifs impactant le développement durable d’une organisation.