Le timeboxing est une approche puissante d’Agile. Plutôt que de rendre le périmètre de contenu (la portée) statique, vous fixez le temps et les ressources et vous modifiez la portée pour obtenir la valeur maximale en un minimum de temps et de coûts. Au lieu d’estimer la durée de la tâche, vous utilisez des blocs de temps fixes et ajustez la portée en conséquence.
Voici les principes que vous pouvez suivre pour tirer parti du timeboxing dans les projets en cascade.
Principe 1 : Décomposez les phases en petits morceaux.
Au lieu de traiter chaque phase de cascade comme un grand bloc monolithique, divisez-la en morceaux plus petits et gérables. Par exemple, collectez les exigences pour un secteur de l’entreprise dans un bloc de temps de deux semaines, un deuxième domaine dans le bloc de temps des deux semaines suivantes, etc. Dans chaque bloc de temps, hiérarchisez les zones de collecte des exigences à l’aide de paramètres tels que l’importance et la complexité.
Principe 2 : Ajouter un tampon entre les blocs de temps (timebox).
Incluez de petits blocs de temps tampon dans l’échéancier du projet. Cela donne le temps de réfléchir, d’apprendre et de planifier la portée à aborder dans les prochains blocs de temps. De plus, en vous concentrant sur des zones de tâches plus petites et en prenant le temps d’apprendre et de hiérarchiser les deux, vous vous assurez de travailler sur les éléments les plus importants de la phase. (Dans cet exemple, les exigences les plus importantes.)
Principe 3 : Ajustez la portée, pas la durée.
Si une tâche ou un ensemble de tâches n’est pas terminé dans son bloc de temps, ajustez la portée ou déplacez les éléments moins prioritaires vers un bloc de temps ultérieur au lieu de prolonger les délais. Par exemple, lors de la planification détaillée, concentrez-vous d’abord sur les domaines jugés les plus importants par les parties prenantes du projet et reportez la planification détaillée pour les éléments moins importants à des blocs de temps ultérieurs. Si l’échéancier de la phase de planification devient trop long, cessez de planifier et avancez avec le projet avec une portée réduite (les tâches les plus importantes).
Principe 4 : Plusieurs sous-équipes travaillent en parallèle, chacune pour une durée prédéterminée.
Une fois que les membres de l’équipe se sont habitués à travailler dans des blocs de temps, plusieurs équipes peuvent travailler en parallèle sur leurs propres tâches jusqu’à ce que la phase en cascade soit considérée comme terminée. C’est en ceci que les blocs de temps diffèrent des sprints en agile. Les blocs de temps n’ont pas besoin de livrer un produit utilisable, comme les sprints. Étant donné que les projets en cascade impliquent souvent une portée plus grande que les projets agiles, de nombreuses sous-équipes de projet peuvent travailler en parallèle. La nécessité d’une validation fréquente de la part du management, vitale pour l’agilité, n’est peut-être pas nécessaire. Dans un environnement en cascade, plusieurs équipes peuvent progresser sans cette contrainte, car elles ne prennent pas fréquemment de décisions vitales pour l’entreprise. Pourtant, elles tirent toujours parti de la portée ciblée et de courts et périodiques temps de réflexion et d’apprentissage.
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Profitez de l’approche par bloc de temps à chaque phase de la cascade. Les exigences et la planification peuvent être décomposées et attribuées à des sous-équipes travaillant dans des blocs de temps. L’étape de construction est également idéale pour ce concept : Le travail sur les processus métiers, les différents outils et la documentation peuvent être attribués à des équipes travaillant en parallèle. Les tests peuvent fonctionner de la même manière, avec des sous-équipes testant divers domaines ou sous-produits avant une session de test finale pour valider l’ensemble des livrables du projet.
Regardez l’un de vos projets passés ou votre projet actuel et réfléchissez à la façon dont vous pourriez le mener avec des blocs de temps. Réfléchissez à la manière dont vous pourriez avoir besoin de modifier d’autres processus tels que la communication et le reporting lorsque vous avez des sous-équipes travaillant simultanément.
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La plupart des personnes ne se rappellent pas des noms, pour la simple raison qu’elles ne prennent pas le temps et l’énergie de se concentrer et répéter et graver les noms de manière indélébile dans leur mémoire. Elles se trouvent des excuses ; elles sont trop occupées. Dale Carnegie
J’ai connu beaucoup de personnes qui prétendent avoir une mauvaise mémoire. Elles utilisent cela comme une excuse pour ne pas se souvenir des noms des personnes qu’elles ont récemment rencontrées. Ensuite, vous les interrogez sur un événement de leur enfance et elles en ont un souvenir incroyable. Elles peuvent dire qui était présent, quel temps il faisait, ce qu’elles portaient, ce que les autres portaient, toutes sortes de détails étonnants. A propos d’un événement qui a eu lieu il y a des années et des années. C’est parce que cet événement les a marqués.
La réalité est que très peu de gens ont une mauvaise mémoire, même lorsqu’il s’agit de noms. Ce qu’ils ont, c’est une faible capacité d’écoute. La raison de loin la plus probable, pour laquelle ils ne se souviennent pas du nom de quelqu’un après l’avoir rencontré, est qu’ils ne l’ont pas entendu au départ.
Ils étaient trop occupés à penser à ce qu’ils allaient dire. Ils étaient également trop occupés à se faire une « opinion instantanée » sur la personne. La seule chose que nous devrions être occupés à faire lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois est de nous concentrer sur son écoute, surtout lorsqu’il nous dit son nom.
Il peut être difficile de se souvenir des noms des personnes que vous venez de rencontrer, mais il existe plusieurs techniques qui peuvent vous faciliter la tâche.
Soyez attentif et soyez présent : Lorsque vous entendez le nom pour la première fois, concentrez-vous dessus. Faites un effort conscient pour l’écouter et vous en souvenir.
Répétez le nom : Utilisez le nom de la personne immédiatement dans la conversation. Par exemple, « Ravi de vous rencontrer, Jean. ». Essayez d’utiliser le nom plusieurs fois au cours de la conversation.
Association : Associez le nom à une image mentale ou à quelque chose de familier. Par exemple, si vous rencontrez une personne qui s’appelle Rose, vous pouvez imaginer une fleur de rose.
Demandez l’orthographe ou la signification : Si le nom n’est pas courant, demandez comment il est orthographié ou s’il a une signification particulière. Cela peut créer un lien plus profond et le rendre plus mémorable.
Écrivez-le : Si possible, notez le nom peu de temps après avoir rencontré la personne. L’écriture aide à renforcer la mémoire.
Visualisez le nom : Visualisez le nom de la personne écrit sur son front. Cette image mentale peut aider à solidifier le nom dans votre mémoire.
Utilisez des mnémoniques : Créez un dispositif mnémonique ou une comptine pour vous aider à vous souvenir du nom. Par exemple, « Jean qui aime porter des jeans ».
Faites le lien avec une personne que vous connaissez : Associez le nom de la nouvelle personne à celui d’une personne que vous connaissez déjà et qui porte le même nom ou prénom. Par exemple, « Sarah, comme ma cousine Sarah. »
Engagez la conversation : Engagez la conversation avec la personne dans une discussion significative. Plus vous leur parlez, plus vous avez de chances de vous souvenir de leur nom.
Présentez cette personne à d’autres : Présentez la personne à quelqu’un d’autre que vous connaissez. Cela vous oblige à vous souvenir et à utiliser à nouveau le nom.
Il a été prouvé que ces techniques aident les personnes à se souvenir des noms. Si… …si elles le veulent vraiment.
Au début de ma carrière au sein de l’organisation Dale Carnegie, j’ai rencontré un homme nommé George. Il assistait à une réunion avec 40 à 50 personnes, et après avoir rencontré chacune d’entre elles, il connaissait le nom de chacune. 12 mois plus tard, alors qu’il assistait à la même réunion avec les mêmes participants, il connaissait encore tous leurs noms. C’était incroyable pour moi. J’ai donc demandé à George quel était son secret.
Ce n’était pas son intention, mais sa réponse sincère m’a embarrassé. Il m’a répondu qu’il n’y avait pas de secret. Il a simplement dit qu’il était important pour lui de se souvenir des noms, alors il a travaillé dur. C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que non seulement je n’y travaillais pas, mais que je n’y travaillais vraiment pas, point final.
J’ai travaillé là-dessus au fil des ans et je suis bien meilleur maintenant. Pas aussi bon que George, mais peut-être un jour. La capacité de se souvenir des noms est l’une des compétences les plus puissantes en matière de relations humaines que vous puissiez posséder. Si vous souhaitez vous améliorer dans ce domaine, ces techniques peuvent vous aider au fil du temps.
Mais vous devez le vouloir ou vous n’y parviendrai jamais.
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Que vous soyez chef de projet, PMO ou dirigeant, c’est l’opportunité idéale pour vous démarquer et prendre le leadership sur des initiatives qui comptent vraiment.
Faites du développement durable votre atout et inspirez le changement au sein de votre organisation !
Le changement climatique nous pousse, plus que jamais, à adopter des pratiques durables au cœur de nos projets et de nos entreprises. Êtes-vous prêt(e) à faire la différence et à transformer vos projets en véritables leviers de durabilité ?
Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
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Les raisons de se tenir au courant des avancées de l’IA et de son application dans votre profession est une évidence.
Notre équipe Thought Leadershipdu Project Management Institute a publié un NOUVEAU rapport, le deuxième dans notre série de recherches sur l’adoption de GenAI et ses bénéfices pour les professionnels de projet.
76 % des participants à l’enquête sont d’accord sur la nécessité d’adopter l’IA pour rester compétitifs.
66 % des dirigeants ont déclaré qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un sans compétences en IA.
71 % des leaders ont exprimé une préférence pour l’embauche de candidats moins expérimentés mais ayant des compétences en IA plutôt que des candidats plus expérimentés sans celles-ci.
Les professionnels de projet compétents dans l’utilisation de l’IA, les pionniers, s’attaquent à des scénarios plus complexes, débloquant ainsi des avantages plus élevés en termes de productivité, de créativité et de résolution de problèmes.
Les tâches faciles à automatiser représentent un fruit à portée de main – nous avons décomposé les cas d’utilisation en fonction de leur impact sur les tâches de gestion de projet et avons invité des experts en la matière à partager des exemples de la façon dont ils utilisent l’IA sur leur propre site.
Pour soutenir l’application de scénarios à fort impact, les professionnels de projet doivent donner la priorité au développement de leurs compétences et également soutenir leurs dirigeants dans l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise.
Quels sont vos items préférés ?
Ces rapports sont préparés par notre équipe Thought Leadership, dirigée par Edivandro Conforto, PhD., la directrice Thought Leadership, Jill Diffendal, responsable du contenu, et dans ce cas, créé par l’expert Rupal Bhandari et l’équipe d’études de marché dirigée par Tricia Stafford Cabrey. Ces équipes travaillent avec des experts en la matière de notre communauté (Vous trouverez une liste des 18 experts du sujet qui ont contribué à ce rapport à la fin du document).
Les questions dans nos sondages sont conçues pour répondre à vos problèmes urgents, donc si vous souhaitez que nous explorions quelque chose de spécifique, faites-le moi savoir !
Et, de plus, consultez nos cours d’apprentissage PMIxAI, d’autres rapports, notre nouveau guide de pratique de l’IA et PMI Infinity 2.0 !!
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
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Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
L’équipe se réunit régulièrement pour réfléchir aux événements les plus importants survenus depuis la dernière réunion et identifier les possibilités d’amélioration.
Le terme « radiateur d’information » désigne l’un des nombreux affichages visuels qu’une équipe place dans un endroit très visible, de sorte que tous les membres de l’équipe peuvent voir les dernières informations en un coup d’œil.
Une fonctionnalité minimale commercialisable est une petite fonctionnalité autonome qui peut être développée rapidement et qui offre une valeur significative à l’utilisateur.
Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».
Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.
Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker
Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options. Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites. L’hybride est le vaste espace intérieur.
Prédictif. L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
Agile (Scrum). Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
Lean/Kanban. Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
Hybride-prédictif. Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
Hybride-Agile. Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.
Phases du projet
L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.
Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.
Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.
Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher. Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests. Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.
Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints. La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.
Scrum-fallest un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.
Kanban se concentre principalement sur le flux de travail. Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur. Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban. Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.
Le domaine des problèmes
Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.
Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.
L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises. L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.
Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.
Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.
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Portée, échéancier, coût et modification
Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes. La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts. Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.
Les projets agiles renversent la triple contrainte. La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes. La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.
La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe.
Engagement des parties prenantes
Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes. L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production. L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.
L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.
Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.
Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.
Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :
Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.
Approche de management
L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.
Agile adopte une approche résolument différente de management. Les équipes agiles s’auto-organisent. Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir. Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».
Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.
L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan. La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel. J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.
Processus et documentation
Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information. Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.
L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.
Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.
Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental. Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.
Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
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Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au manager de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Un langage est un système de communication structuré utilisé par les êtres humains pour exprimer des pensées, des idées, des émotions et des informations.
Les langages peuvent être parlés, écrits, signés ou symboliques, et ils comprennent des règles et des conventions qui permettent aux utilisateurs de créer et de comprendre des messages cohérents.
Il existe donc un langage propre à tout métier.
Ne pas comprendre clairement le langage de son métier est un gros handicap pour se perfectionner et même pour travailler en équipe. Chacun créant à sa guise son propre vocabulaire.
C’est malheureusement le constat que nous faisons en tant que consultants dans plusieurs entreprises et institutions. Beaucoup de chefs de projet ne trouvent pas nécessaire de se former sur les techniques essentielles pour leur travail ; ce n’est donc pas sur le langage qu’ils vont se donner du mal pour se former.
Le management de projet à son propre langage, et ne pas maitriser ce langage est un frein certain à la création d’un environnement collaboratif au sein de l’équipe de management. Des défauts de langage impactent négativement tous les aspects du projet soit directement ou indirectement.
Nous allons aborder quelques-unes de ces conséquences.
Malentendus et Confusions
Définition des objectifs : Une communication imprécise peut conduire à une mauvaise compréhension des objectifs du projet par les membres de l’équipe.
Instructions ambiguës : Des instructions peu claires peuvent entraîner des erreurs dans l’exécution des tâches.
Délais de Projet
Reprises de travail : Les malentendus peuvent nécessiter des reprises et des corrections fréquentes, entraînant des retards.
Perte de temps : Le temps passé à clarifier les malentendus et à corriger les erreurs peut retarder le calendrier global du projet.
Dépassement de Budget
Coûts supplémentaires : Les reprises de travail et les corrections peuvent entraîner des coûts supplémentaires non prévus dans le budget initial.
Ressources gaspillées : Les ressources humaines et matérielles peuvent être gaspillées en raison d’instructions mal comprises.
Baisse de la Qualité
Non-conformité aux spécifications : Les produits ou livrables peuvent ne pas répondre aux spécifications ou aux attentes en raison d’une mauvaise compréhension des exigences.
Réduction de la satisfaction des parties prenantes : La qualité inférieure des livrables peut entraîner une insatisfaction des clients ou des parties prenantes.
Conflits et Frustrations
Relations tendues : Les malentendus et les erreurs répétées peuvent provoquer des tensions entre les membres de l’équipe et avec les parties prenantes.
Baisse de moral : Les membres de l’équipe peuvent se sentir frustrés et démotivés si les problèmes de communication persistent.
Niveau de Risque accru
Gestion des risques : Une mauvaise communication peut empêcher l’identification et la gestion efficace des risques, augmentant la probabilité de problèmes imprévus.
Décisions mal informées : Des informations incomplètes ou incorrectes peuvent conduire à des prises de décision erronées.
Non-réalisation des Objectifs
Objectifs non atteints : Les erreurs et les malentendus peuvent faire dévier le projet de ses objectifs initiaux, entraînant l’échec du projet.
Impact sur la réputation : Un projet mal géré peut affecter la réputation de l’organisation et la confiance des clients.
Pour éviter ces conséquences, il est crucial de trouver les sources du langage officiel et de l’apprendre et de l’intégrer dans sa pratique quotidienne.
Plusieurs documents existent pour améliorer son langage en gestion de projet. Des référentiels internationalement reconnus comme le PMBOK, les normes ISO 21500, Réussir le management de projet avec PRINCE2…
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Des dictionnaires spécialisés en management de projet sont aussi utilisés pour une compréhension approfondie des termes et concepts.
Le Prince2 Glossary qui contient des termes utilisés dans la méthodologie Prince2, disponible sur le site d’AXELOS.
L’IPMA Glossary qui propose un glossaire des termes utilisés dans son référentiel ICB (Individual Competence Baseline). L’ISO21500 Vocabulary .
La liste n’est pas exhaustive. Ces dictionnaires et glossaires sont disponibles en ligne ou en version imprimée et ils fournissent des définitions claires et cohérentes des termes et concepts de la gestion de projet. Vous pouvez accéder à ces ressources via les sites officiels des organisations respectives ou les trouver dans les librairies spécialisées.
Quelques différences existent sur les terminologies employées par ces différents ouvrages. Cependant il est facile de les surmonter en s’accordant sur la méthodologie à utiliser dans un projet et tenir compte des parties prenantes qui ne sont pas censées comprendre notre langage de gestion de projets.
Il est de la responsabilité du chef de projet de mettre en place un excellent plan de communication qui tient compte des besoins de chaque partie prenante.
Comme vous le constatez, le manager de projet, pour bien comprendre et maitriser le langage, doit être un lecteur assidu et permanent. Si vous êtes chef de projets, ou membre d’une équipe projet je vous recommande vivement d’avoir toujours à portée de main un dictionnaire ou un référentiel actualisé du management de projets. Dans le cas contraire vous êtes certainement en train de devenir inefficace sans le savoir. Pour en être convaincu, comparez simplement le PMBOK 3 au PMBOK 7.
DETONDJI TAMEGNON, Entrepreneur & Manager général
DETONDJI TAMEGNON est consultant en gestion de projets et des entreprises. Il a débuté sa carrière en 2003 en tant que professeur de mathématiques, puis s’est reconvertit en entrepreneur, en cofondant avec des amis ingénieurs génie civile 3 entreprises dont il a la charge de développer. Pour y parvenir il s’est formé en gestion de projet, en stratégie et en gestion financière.
Téléchargez gratuitement ce document de référence.
Ce cadre de travail est destiné à transformer la façon dont les entreprises intègrent le développement durable dans leurs opérations. Avec de nouveaux éléments ciblant des questions éthiques cruciales telles que le blanchiment d’argent et le financement du crime organisé, cette nouvelle norme souhaite établir de nouvelles références en matière de responsabilité des entreprises et de conduite éthique des affaires !
Pourquoi une nouvelle norme ?
Au cours de l’année écoulée, GPM a découvert que les organisations ont tiré parti de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet (P5 Standard for sustainability in project management) de manière innovante qui va au-delà du management de projet.
Cette version marque la deuxième norme de GPM en dehors du domaine du management de projet, après lanorme de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable (GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability) lancée en 2023. Il s’agissait de la première norme au monde de ce type basée sur la performance.
Et voici la meilleure partie : c’est totalement gratuit !
Vous n’avez pas besoin d’être membre ni de payer pour l’obtenir.
GPM sait que la durabilité est le plus grand défi de notre époque, et des normes comme celles-ci, ainsi que les outils tels que l’évaluation d’impact et le plan d’intervention en matière de durabilité, doivent être accessibles à tous.
Alors venez les chercher ! Utilisez-les ! Soyons les architectes d’un monde meilleur !
La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !
Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
Déclaration des besoins fonctionnels
Besoins du Projet
Chef de projet assigné
Jalons de Projet
Assomptions de projet
Parties prenantes du projet
Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.
La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas qu’elle soit gravée dans le marbre.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
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Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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