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Best Practice Follower? Or Method Lemming?

http://www.theagilityseries.com/best-practice-follower-method-lemming/ par Larry Cooper

L’expression “ Meilleure Pratique” fait partie de notre lexique depuis plus de ans. Elle est utilisée pour décrire quasiment tout : comment nous manageons les opérations, comment nous recrutons et licencions, comment traiter au mieux les patients atteints de maladie mortelle, comment nous dirigeons nos équipes sportives.

L’expression est devenue omniprésente. Mais y-a-t-il vraiment et réellement des pratiques « les meilleures » qui s’appliqueront dans tous les contextes pour toute organisation ?

Pratique et Contexte

Scott Ambler, qui est bien connu dans le monde Agile, challenge l’assomption qu’il peut y avoir une bonne pratique recommandée qui soit la meilleure dans tous les cas. Au lieu de cela, il propose une alternative, “la pratique contextuelle” dans laquelle la notion de ce qu’est « la meilleure » variera en fonction du contexte.

Le concept de la meilleure pratique, quand introduit dans notre lexique avait pour intention de capturer ce qui avait censément réalisé des résultats définis sur une base cohérente pour quelqu’un dans un certain contexte. Et là se trouve l’apparente simplicité et aussi son manque d’applicabilité directe ailleurs “quelqu’un dans un certain contexte”.

Tous nos contextes sont aussi différents que nous le sommes.

Scrum parle de « cérémonies » qui sont quelque peu la même chose que des pratiques – sauf que les cérémonies sont d’assez haut niveau, assez simples et il est facile de voir comment vous en respectez l’esprit et l’intention quand vous les appliquez sans être aussi doctrinaires que les promoteurs de la “meilleure pratique” le sont généralement . Quoique j’ai récemment vu un tweet disant “Nous sommes Agiles. Sauf quand on en vient à nos processus”. Je vous laisserai réfléchir sur ce tweet …

Agile dans un sens général est plus une question de comportements qu’autre chose. C’est quand nous essayons de faire Agile plutôt que démontrer de l’agilité que nous retrouvons nous-même dans ces débats et commençons à ajouter ce qui au mieux a potentiellement peu de valeur et au pire détruit notre capacité de faire preuve d’agilité.

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Je crois que cette attention à ajouter des qualificatifs comme bonne ou meilleure empêche en fin de compte notre capacité de créer un écosystème agile.

“La meilleure Pratique” a-t-elle vu le jour ?

Ce qu’une personne peut penser être une « meilleure pratique », peut amener l’effet opposé pour quelqu’un d’autre dans un contexte différent.

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David Marquet dans « Turn the Ship Around » raconte pendant ses discours que mettre en oeuvre certaines des pratiques on lui a appris pour les sous-marins nucléaires qu’il a été à l’origine formé pour commander, aurait été un échec sur celui qu’il a commandé. Heureusement, un membre de son équipage l’a alerté. Cette sorte d’effet inverse peut coûter des vies. Bien que les pratiques puissent avoir été « les meilleures » sur son premier commandement, elles auraient été catastrophiques sur son poste actuel. Le contexte avait changé. Pensez-y.

De la description du livre : “il a fait du bateau le plus mauvais le meilleur défiant l’approche de disciple-leader traditionnelle de la Marine américaine et mettant en œuvre au lieu de cela sa propre structure leader-leader.”

Rod Collins dans son livre, Wiki Management, décrit 50 pratiques différentes qu’un petit groupe de sociétés d’avant-garde utilise pour s’adapter à la vitesse du changement, plutôt qu’essayer de manager le changement.

Selon Collins :

“Comme les managers luttent pour aller aussi vite que les changements dans leur environnement, ils prennent de plus en plus conscience d’un problème très dérangeant. Ils découvrent que les méthodes et les pratiques qui délivraient toujours des résultats prévisibles de par le passé ne fonctionnent plus désormais.

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Les prévisions deviennent soudainement incertaines comme de nouvelles technologies perturbatrices réorganisent radicalement les marchés. La réduction des coûts n’aboutit pas nécessairement des améliorations en efficacité et en productivité. Les méthodes analytiques prouvées sont maintenant trop lentes et inefficaces pour se maintenir à niveau avec un monde en rapide changement. Et mettre plus de contrôle semble mener les sociétés à perdre le contrôle et parfois leur business.

Dans un monde où le changement est une constante et les règles établies depuis longtemps semblent me plus travailler marcher, il n’est pas surprenant que beaucoup de managers se sentent dépassés par ce qui semble être complètement ingérable. ”

Collins a ajouté un avertissement sur ses cinquante pratiques que pas toutes fonctionneront dans tous les contextes et que même celles que vous considérez vraiment utiliser devront probablement être adaptées à votre contexte.

Remarquez qu’il n’a simplement utilisé le terme de « pratiques » dans qualificatif comme meilleures ou bonnes, seulement des pratiques. Se focaliser sur l’adoption et l’application de pratiques d’autres personnes se base sur le modèle de management hiérarchique traditionnel qui est fondé sur “ le leader omniscient” qui dit aux gens que faire.

Collins a aussi observé que beaucoup de questions challengeant les organisations modernes passent de problèmes discrets à des désordres holistiques. Les hiérarchies traditionnelles sont intrinsèquement inefficaces quand une rapidité de processus décisionnel est nécessaire pour manager à la vitesse des changements et résoudre ces désordres holistiques.

Ces désordres holistiques sont aussi beaucoup trop complexes pour que n’importe quel leader individuel puisse avoir toutes les réponses et solutions. De même ce serait de la folie pure que de supposer que nous pouvons prendre des pratiques inventées dans un contexte différent du nôtre et les appliquer sans plus de réflexion. Vous avez besoin de collaboration chez vos leaders et équipes pour co-créer les solutions qui peuvent marcher dans votre contexte.

Donc nous ne devrions pas perdre espoir en notre propre créativité et compréhension en appliquant simplement les pratiques d’autres personnes – c’est OK de considérer les avis et les idées d’autres (l’accent est mis sur le pluriel), mais si nous ne comprenons pas vraiment quelle est la pratique, comment l’appliquer, quand ne pas l’appliquer, ou si nous ne comprenons pas quand la pratique est faible ou inexistante dans un certain secteur compatible avec notre contexte, alors nous devenons ce que j’appelle un mouton de Panurge (Lemming Method). Nous suivons aveuglément quelque chose que nous ne comprenons fondamentalement pas.

Les qualificatifs ajoutent peu aux idées subjectives. Nous pouvons dire qu’une voiture est plus rapide qu’une autre en réalisant des mesures simples. Mais tant de choses peuvent affecter les résultats que nous obtenons du même jeu de pratiques utilisé par une autre équipe – même dans la même organisation – sans parler d’autres organisations et autres industries.

Nous avons besoin d’être capables de déterminer si incorporer les pratiques de quelqu’un d’autre dans notre propre cas nous apportera quelque chose de valeur.

Obtenons-nous de la valeur de cette pratique ?

Nous devrions toujours nous poser deux questions avant d’adopter les pratiques de quelqu’un d’autre :

1. Quelle valeur supplémentaire obtiendrai-je je n’ai pas déjà ?
2. Cela vaut-il le coût de mettre en œuvre cette pratique pour obtenir cette valeur additionnelle ?

Il y a des tas de pratiques de valeur égale ou d’une certaine valeur, sur n’importe quel sujet ou question à laquelle vous pouvez faire face. Il appartient à chaque personne ou équipe de trier comment adapter les pratiques des autres pour pouvoir les appliquer dans leur contexte pour obtenir quelque chose de plus auquel ils accordent de la valeur.

Ce sont des êtres humains, laissent les réfléchir!

Ester Derby a observé que “des adultes signent des contrats, choisissent des camarades de travail, élèvent des enfants et prennent toutes sortes de décisions importantes. Pourquoi nous attendons-nous à ce que ces mêmes adultes aient besoin de supervision rapprochée quand ils viennent  travailler ?”

Bonne question !

Les pratiques qui fonctionnent pour une équipe, peuvent échouer misérablement pour une autre. Il peut y avoir quelques vérités générales, mais il n’y en a aucune d’absolue.

Les gens doivent être capables et être encouragé à utiliser leur propre jugement, créativité et compréhension dans le choix de ce qui pourrait aller dans leur contexte, en adaptant les pratiques d’autres personnes à leur situation. Qui sait ? Ils pourraient même en inventer de nouvelles mais seulement si vous, en tant que leader, désirez créer l’environnement dans lequel cela peut arriver.

Bien qu’il y ait des tas de pratiques que vous pouvez vouloir, c’est à vous et vos équipes de décider de manière collaborative ce qui est bon pour votre organisation et dans votre contexte. Et si ce n’est pas bon ? Ne l’utilisez pas. Ou créez vos propres pratiques. Maintenant il y a une réflexion.

Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas apprendre des autres en examinant leurs pratiques.

Cela signifie que vous et vos équipes devriez avoir tant la confiance que le courage de considérer la création de vos propres pratiques appropriées à la résolution de vos propres désordres. Ou bien, combiner des aspects de différentes pratiques avec vos propres adaptations. Et soyez prêts à rapidement faire des adaptations en fonction de ce que vous observez. Et faites preuve d’assez de confiance pour laisser vos équipes et leurs membres réaliser ces adaptations.

CSP est partenaire de DantotsuPM

L’idée de meilleures pratiques est née d’une ère qui se termine.

Celle des hiérarchies et du management traditionnels qui disent aux gens que faire, quand et comment le faire et pour combien de temps le faire. Pour un nombre croissant d’organisations, la rapidité des changements dans notre monde moderne écarte le fait de faire simplement ce que font tous les autres. De plus ce n’est pas très amusant non plus.

Amusez-vous avec vos pratiques, quelles qu’elles puissent être et partout où vous pourriez les trouver. Vous ne devez pas devenir un mouton de Panurge.

Étiquettes : management, scrum