Voici vraiment pourquoi les gens quittent leurs jobs.

Une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle emploie !

This is Why People Really Quit Their Jobs

https://www.lollydaskal.com/leadership/this-is-why-people-really-quit-their-jobs/ par Lolly Daskal

Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.

tristeComme coach de leaders et consultante business, j’ai le privilège de voir beaucoup d’organisations et d’un point de vue que la plupart des personnes n’ont pas, parce que les leaders sont largement occupés à mener et les managers à manager et les autres à faire leurs jobs donc la vue d’ensemble devient difficile à distinguer. Les gens peuvent être malheureux et vouloir partir sans même savoir pourquoi. Si vous éprouvez plus de départs volontaires que vous ne le voudriez, réfléchissez à pourquoi les gens partent.

Voici certaines des raisons majeures

Ils n’aiment pas leur boss.

Les chefs les pires ne sont pas de mauvaises personnes; ce sont de bonnes personnes avec certaines faiblesses. Ils peuvent micro-manager, abaisser des employés, éviter les conflits, esquiver de prendre des décisions, voler le crédit, blâmer le changement, cacher des informations, échouer à écouter, donner un pauvre exemple, tirer au flanc, ou échouer à investir dans le développement de leur équipe. Un boss avec une faiblesse majeure peut rendre son équipe entière malheureuse et improductive.

Ils n’arrivent pas à se servir de leurs points forts.

C’est un mauvais service épouvantable mais commun que d’embaucher quelqu’un de doué et d’ignorer ensuite ses capacités. Les meilleures sociétés créent de multiples opportunités pour les gens d’utiliser et développer leurs talents.

Si vous échouez à le faire, vous chassez vos employés les plus doués et performants. Restez au courant de toutes les choses étonnantes que les personnes peuvent faire et trouvez des façons de leur permettre d’utiliser ces capacités.

Il n’y a aucun plan pour le développement professionnel.

Les endroits qui conservent les meilleurs leur donnent accès à des occasions significatives d’apprendre. Ils permettent aux gens d’être motivés par leurs projets, de donner leur meilleur et d’améliorer leurs compétences et d’avancer professionnellement. Quand vous vous souciez du bonheur de vos employés et de leur réussite, dans leur carrière et dans leur vie, ils fournissent un meilleur travail et vous avez une équipe motivée.

Il n’y a aucun espoir d’avancement.

Les meilleures sociétés et leaders ont à cœur de faire travailler leurs managers avec les personnes pour créer des opportunités de carrière qui correspondent à leurs buts et priorités personnelles.

Ce profond appui donne aux gens confiance et motivation, les rendant non seulement plus efficaces et productifs, mais aussi plus heureux et plus loyaux.

Ils sont exposés aux dysfonctionnements.

Le dysfonctionnement épuise même les meilleurs employés. Il les distrait de leur travail, les rend nerveux et pompe leur énergie. Personne ne peut exceller dans ces conditions. Les meilleurs leaders suppriment les dysfonctionnements dans leur propre domaine et protègent leurs équipes du dysfonctionnement qu’ils ne peuvent contrôler.

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Ils ne se sentent pas appréciés.

Nous partageons tous le besoin humain d’être apprécié pour nos efforts. Aussi, quand vous ne remarquez pas les contributions de vos employés, s’ils se sentent souvent sous-évalués, ils se demanderont bientôt pourquoi ils se donnent même la peine de venir, sans parler d’exceller. Et ils vous quitteront au premier signe d’une opportunité où leurs talents et travail seront appréciés.

« Lead from within » Si une chose ne marche pas pour vos personnels, elle ne marche pas. Corrigez la ou vous risquer de perdre vos meilleurs éléments.

Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?

Prise de conscience, compréhension et engagement d’un leader senior dans son rôle de sponsor sont absolument critiques au succès de tout projet.

Building a relationship with your programme sponsor

https://agilechangemanagement.co.uk/2019/02/21/building-a-relationship-with-your-programme-sponsor/ par Melanie Franklin

Aidez votre sponsor à vous aider !

Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.

Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.

Les défis auxquels font face les sponsors

Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.

Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.

De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.

Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.

Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.

Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
  • Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
  • Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
  • Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
  • Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.

Supporter les sponsors

Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :

  • Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
  • Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
  • Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
  • Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
  • Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
  • Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.

Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.

Changement culturel

Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.

Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?

Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.

Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.

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Une à une, les urgences s’éloignent

Il est des urgences que le manager de projet doit traiter en tant que telles et immédiatement…

…mais il en est d’autres, en fait la grande majorité, où temporiser ou même ne rien faire est la meilleure option.

Attention, temporiser n’est pas synonyme d’immobilisme ni prétexte à la procrastination.

One by one, the urgent goes away

https://seths.blog/2018/11/one-by-one-the-urgent-goes-away par Seth Godin

Ces urgences de l’année dernière (et du mois dernier), elles sont parties.

Elles ont été résolues, ou elles sont devenues des choses avec lesquelles vivre. Mais les urgences ne durent pas. Elles s’effacent.

Sachant cela, sachant que vous leur survivrez, à chacune d’entre elles, devient-il plus facile de voir le problème plutôt que de paniquer ?

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Biais Cognitifs – La loi du marteau

Nous avons tendance à porter une confiance excessive aux outils avec lesquels nous sommes familiers même en présence de bien meilleures options.

Attention à ne pas vouloir à tout prix utiliser un outil connu pour une fonction qui n’est pas la sienne.

Ce biais est aussi connu sous le nom de la loi de l’instrument ou le marteau de Maslow. Comme l’avait dit Abraham Maslow en 1966, « J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou ».

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Si le seul outil que connait votre nouveau manager de projet est Excel, il y a de très fortes chances pour que votre Gantt de projet soit réalisé en Excel. C’est déjà beau d’avoir un échéancier, mais il existe des outils plus flexibles en particulier pour gérer les dépendances, la charge des personnes affectées au projet, calculer le chemin critique…

De même, il peut être contre-productif dans votre projet Agile de vouloir faire de tous les besoins des User Stories.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Avant de commencer une tâche importante que vous n’avez jamais réalisée, cherchez à savoir ce qu’utilisent les professionnels du domaine et pourquoi. Le temps d’apprentissage de tout nouvel outil ou technique est souvent surestimé et ses bénéfices sous-estimés. Ne tombez pas dans ce piège.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Il arrive que des outils que vous connaissez déjà puissent remplir la mission. Votre expérience peut vous permettre de valoriser le nouvel outil qui vous est proposé à sa juste valeur puis de prendre la décision réfléchie de changer d’outil ou pas.

Un exemple : Lorsque votre projet Agile est déjà bien avancé et que toutes vos User Stories sont documentées dans un outil, même imparfait, il peut être contre-productif de vouloir basculer vers un nouvel outil même plus performant à cause de la nécessaire reprise des données existantes.

Une variante corrélée à ce biais est la fixité fonctionnelle

Nous avons tendance à utiliser les outils et méthodes de la façon traditionnelle dont nous les avons toujours utilisés. Cette tradition d’utilisation existante peut limiter votre capacité à voir toutes les autres choses que ceux-ci sauraient faire.

Par exemple: La matrice des responsabilités des personnes sur le projet peut être adaptée pour produire une matrice de responsabilité des livrables du projet.

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Risques et Problèmes dans les Projets : Quelle différence ?

Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques.

Project Risks and Issues – What’s the Difference?

http://projectriskcoach.com/project-risks-and-issues/ par Harry Hall

Vous retrouvez-vous à faire des heures supplémentaires, à vous efforcer de gérer des contretemps inattendus ? Certains événements négatifs dont vous aviez pensé qu’ils pourraient arriver se sont maintenant matérialisés. Et cela vous coûte plus de temps et d’énergie que vous ne le pensiez possible. Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques.

 Qu’est-ce qu’un risque ?

Selon le Corpus de Connaissance en management de Projet (PMBOK® Guide) : “un événement ou une condition incertain qui, s’il se produit, a un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.”

Examinons une description de risque et soulignons quelques attributs clés des risques.

Voici un exemple :

Parce que l’équipe de projet a échoué à bien passer en revue et valider les exigences des utilisateurs, elle pourrait ne pas répondre à ces besoins, aboutissant à des utilisateurs insatisfaits.

  • Cause : l’échec de bien passer en revue et valider les exigences
  • Risque : l’équipe de projet pourrait ne pas répondre aux besoins des utilisateurs
  • Impact : les utilisateurs ne seront pas satisfaits du produit

Remarquez dans la description du risque : « L’équipe de projet pourrait ne pas répondre aux besoins des utilisateurs. » Pensez au risque comme à des événements ou conditions qui pourraient survenir dans l’avenir.

Qu’est-ce qu’un problème ?

Alors, en quoi le problème diffère-t-il du risque ? Là où un risque pourrait survenir, un problème est déjà survenu. Quand une menace arrive, elle devient un problème. À propos, quand une opportunité survient, elle devient un bénéfice ou avantage. 

Pourquoi distinguer risque et problème ?

Coupons-nous les cheveux en quatre ? La distinction entre les risques et les problèmes importe pour plusieurs raisons.

  • regarder au delàLe management proactif fait gagner du temps. “Un gramme de prévention vaut une tonne de remède.” Les managers de projet devraient manager activement les risques. Les managers de projet peuvent sauver du temps de valeur grâce à la prévention. Comme souvent écrit, les managers de projet peuvent éliminer jusqu’à 90 % des menaces par le management des risques.
  • problèmesMesure d’efficacité de management. Si un manager de projet fait face à un tas de problèmes, cela peut être un signe que le manager de projet n’a pas géré le projet efficacement.
  • Différents types de réponses. Les problèmes exigent une réponse différente selon les menaces. Les managers de projet répondent aux menaces avec des stratégies adaptées : éviter, atténuer, accepter, ou transférer. Les problèmes exigent de l’action corrective pour remette le déroulement du projet en alignement avec le plan de management de projet.

Le débat entre risque ou problème

Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.

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Que dire des Suppositions (ou assomptions) et des Contraintes ?

Pendant que nous sommes sur le sujet, clarifions deux autres termes : suppositions et contraintes.

avis personnel sur les assomptions dans les projets
relisez ce billet
  • Suppositions. Les suppositions sont “un facteur dans le processus de planification que l’on considère être vrai, réel, ou certain, sans preuve ni démonstration” selon le Project Management Body of Knowledge. Les suppositions peuvent être une source de risques. Assurez-vous d’exécuter périodiquement une analyse des suppositions et assomptions pour les valider.
  • Contraintes. Une contrainte est “un facteur de limitation qui affecte l’exécution d’un projet, le programme, le portefeuille, ou le processus.” Les contraintes comme le budget ou des contraintes de délais sont factuelles. Le manager de projet doit continuellement considérer ces limites définies en manageant les risques, particulièrement en prévoyant des réponses à ces risques.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

L’Intelligence Artificielle (#IA) a-t-elle une place dans le management de projet et le PMO ?

Avec tout ce qui se dit sur les bénéfices de l’intelligence artificielle (IA), son rôle dans la livraison de projet reste à être pleinement réalisé.

Artificial Intelligence in the PMO – Does AI have a Place in Project Delivery?

https://www.quayconsulting.com.au/news/artificial-intelligence-in-the-pmo-does-ai-have-a-place-in-project-delivery/ par Quay Consulting

Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).

Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et  dans tous les secteurs industriels.

En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.

L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.

Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif

Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.

L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.

“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”

Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? « 

Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.

Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.

“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.

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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire

Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.

Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.

L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.

Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.

Développements clefs dans l’espace du management de projet

Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.

Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.

Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.

Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).

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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.

Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet

La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.

Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.

Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.

Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine

Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet

Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.

Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.

Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.

“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”

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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?

On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.

Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.

Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.

Comment répondre à la redoutée question : Aurais-tu une minute ?

Combien de fois un jour pensez-vous que l’on demande à un leader : “Auriez-vous une minute ?”

How to Answer the Dreaded Got a Minute?

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-answer-the-dreaded-got-a-minute/  par Lolly Daskal

La réponse est SOUVENT (et même bien plus souvent que vous ne l’imaginez).

Quand vous avez un travail à faire et des buts à atteindre et des tâches à terminer, il est facile de voir ce flot continu de personnes vous demandant “Aurais-tu une minute ?” comme intrusif et importun. Toute interruption peut vous déconnecter de la tâche en cours et vous faire perdre votre élan et après plusieurs ces coupures invasives du ressentiment peut survenir.

D’un autre côté, il est important pour les leaders d’être disponibles et accessibles. Alors, que pouvez-vous faire ?

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Est-il possible de répondre aux besoins de votre équipe tout en respectant votre propre temps et charge de travail ?

Oui, et voici comment

Répondez oui.

C’est le premier et le plus important principe. Les gens viennent pour vous voir parce qu’ils ont besoin de votre support et en tant que leader vous devez être là pour vos équipes. Les personnes en premier.

Gérez votre réaction.

Devenir un leader c’est apprendre à avoir de la patience et à être disponible même quand vous hurlez “Noooooooooonnnnn !” intérieurement. Assurez-vous que votre réaction est une invitation et un message de bienvenue. Gérez vos émotions et occupez-vous des personnes qui ont besoin de vous.

Établissez un système.

Un bon système est celui que chacun comprend et suit. Un système qui vous permet de prêter attention aux personnes et de toujours conserver des plages de temps sans interruption tous les jours. Les meilleurs systèmes vous donnent un équilibre parfait entre discipline et liberté. Considérez faire venir les collaborateurs proches une heure plus tôt que le reste de l’équipe ainsi vous aurez une période de temps privilégiée pour discuter avec chacun et lui permettre ensuite de tout traiter autant que possible tout seul. Une autre option est de définir des heures quotidiennes de porte ouverte avec un accès plus limité aux autres périodes de temps en cas d’urgence.

N’inventez pas d’excuses.

Chacun est occupé, ne laissez pas votre manque de temps être une excuse. Trouvez le temps pour vos équipes et laissez-les savoir qu’elles sont importantes. Les excuses sont les outils des leaders incompétents.

Traitez le temps comme une ressource précieuse.

Le temps est précieux pour tout le monde !

Rappelez-vous que la façon dont vous utilisez le temps sert de modèle à votre équipe entière. Laissez-les voir que vous organisez votre temps efficacement et en alignement avec vos priorités. Montrez-leur comment créer des périodes de temps pour être accessible. Et rappelez-vous de respecter aussi leur temps, en ne leur demandant pas de le gaspiller sur des réunions sans objet et des tâches administratives inutiles.

Montrez que l’accès est un privilège.

Quand quelqu’un a besoin de vous, laissez-le savoir qu’il a votre pleine attention. En même temps, aidez-le à comprendre qu’il y aura des moments où quelqu’un d’autre aura cette même pleine attention et que votre capacité de concentration vous aide à maintenir une norme d’excellence qui bénéficie à l’équipe entière. Quand les personnes comprennent cela, elles vont probablement moins considérer l’accès à votre temps comme un dû.

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Menez de l’intérieur : “Aurais-tu une minute ?” est peut être l’une des questions les plus redoutées du leader et vous devez être préparé pour y répondre correctement.

 

N’appelez pas des personnes des ressources !

Call people by their name and don’t call them resources !

https://www.benlinders.com/2018/dont-call-people-resources/ par Ben Linders

Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !

Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.

Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.

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Les gens ne sont pas des ressources

Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.

Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.

Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.

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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.

Les plans ne sont rien, les gens sont tout

Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.

Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.

Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.

Investissez dans les personnes

Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.

Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.

Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.

aider les personnes à élever leur niveauLes ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.

Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.

Les managers sont aussi des êtres humains

Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.

Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».

Rejoignez des réseaux professionnels pour partager et apprendre. Suivez des conférences pour présenter et apprendre de ce que d’autres font. Parlez à vos collègues pour écouter leurs défis et comment ils les ont managé. Coachez des personnes et soyez vous-même coachés.

Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.

Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».

Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.

Souffrez-vous de la ma maladie du pouvoir, le syndrome d’hubris ?

Perte du sens des réalités, intolérance à la contradiction, actions à l’emporte-pièce, obsession de sa propre image et abus de pouvoir !

Tels sont quelques-uns des symptômes d’une maladie mentale qui se développerait durant l’exercice du pouvoir. C’est le syndrome d’hubris.

Dans ses discours sur la condition des grands, Pascal jugeait utile d’éduquer les futurs puissants en leur rappelant que leur détention du pouvoir tenait avant tout du hasard : « Surtout ne vous méconnaissez pas vous-même en croyant que votre être a quelque chose de plus élevé que celui des autres […] Car tous les emportements, toute la violence, et toute la vanité des Grands vient de ce qu’ils ne connaissent point ce qu’ils sont. »

Le pouvoir exerce une fascination indéniable, autant sur ceux qui le subissent que sur ceux qui l’exercent.

Assurément, l’exercice du pouvoir n’est pas une activité comme une autre et n’échoit pas au premier venu, mais les « Grands » se souviennent-ils suffisamment de leur condition de simple mortel ?

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Dans un article récent, j’ai lu que certains plaident pour l’instauration d’une nouvelle entité médicale qui concernerait les personnalités politiques dirigeantes. Celles-ci seraient « intoxiquées » par un étrange agent pathogènele pouvoir – les conduisant à manifester un narcissisme pathologique.

Dans son livre In Sickness and in Power (Dans la maladie et le pouvoir) paru en 2008, David Owen examinait le rôle de la maladie dans les prises de décision des chefs d’État durant les 100 précédentes années.

On se souvient aussi du livre de Pierre Accoce et Pierre Rentchnick, Ces Malades qui nous gouvernent, paru en 1978, qui avait relancé le débat classique sur le secret médical chez les hommes de pouvoir, et ce bien avant la révélation du cancer de François Mitterrand.

Selon David Owen, les chefs d’État tiennent entre leurs mains le destin des peuples et, de ce fait, leurs décisions doivent se fonder sur un sens du jugement solide et réaliste. Mais il va plus loin, et propose tout à fait sérieusement au lecteur et à la communauté scientifique de considérer l’idée d’une nouvelle maladie dont seraient victimes certains dirigeants précisément du fait qu’ils détiennent le pouvoir.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Mais tout ne serait pas si noir à propos d’hubris !

En fait, selon Steve Blank, sériel entrepreneur et professeur à Berkeley, hubris serait avec la passion, les deux plus puissants moteurs pour devenir de grands entrepreneurs.

Je réalise pleinement que la sorte de pouvoir que détienne les managers de projet est bien moins élevée. Mais ne risque-t-elle pas tout de même de faire tourner la tête de celles et ceux qui l’exercent ?

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous personnellement changé lors de projets que vous avez menés, pris la grosse tête, oublié les basiques du bon sens et de l’empathie ? Des témoignages ?

La zone rouge est pour le déchargement…

La productivité se gagne aussi et surtout dans les phases amont et aval des tâches à réaliser.

The red zone is for unloading…

https://seths.blog/2018/10/the-red-zone-is-for-unloading/ par Seth Godin

Si vous voulez qu’un processus aille plus vite, il est tentant de se concentrer sur les lignes droites.

Faites aller vos livreurs plus vite sur la route. Forcez votre équipe de développement à prendre moins de pauses pendant un sprint. Insistez pour que chacun dégage du milieu de la chaussée pour laisser avancer le livrable. Prenez des ordinateurs plus rapides !

En réalité, vous obtiendrez beaucoup plus de productivité si, au lieu de cela, vous vous concentrez sur le chargement et le déchargement.

Combien de réunions vous faut-il pour faire approuver quelque chose par la livraison ou le développement ? Combien de faux départs ? Quand le travail est fait, reste-t-il posé là pendant une longue période de temps avant qu’il ne soit utilisé ?

Vous ne gagnez pas de courses en vous basant uniquement sur votre vitesse de pointe.

Combien de fois vous est-il arrivé en tant que manager de projets de produire même involontairement les travers cités par Seth ci-dessus ?

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Tous ces travers sont de mauvaises idées mais dans le feu de l’action et sous la pression, vous est-il jamais arrivé de…

  • Mettre de côté des fonctionnalités désirées mais couteuses pour aboutir à un MVP dans les délais impartis même s’il n’est pas vraiment utilisable.
  • Refuser des congés ou des formations pour cause de timing à respecter.
  • Accepter des choix techniques sûrs bien que vieillots et non optimaux.
  • Refuser la discussion et la controverse pour sauter à la conclusion.
  • Laisser filer la réunion et en sortir sans réelle décision.
  • Forcer une décision ou bien se contenter d’un consensus mou.
Que d’opportunités perdues de réellement aller plus vite et être plus efficaces pour des projets réussis !