Quand c’est flou c’est qu’il y a un loup !

Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.

En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.

Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.

En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.

En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.

Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.

Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.

Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !

Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !

Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».

Perspectives PMBoK7 : Être adaptable

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-be-adaptable/ par Bonnie Biafore

Le PMBOK V7 sur Amazon

Être adaptable lorsque vous managez vos projets peut supporter la réussite de vos projets, voici un nouvel élément dans la septième version du Project Management Institute du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

Ne faites pas de la perfection votre obsession.

Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.

Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !

Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.

Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.

diriger ses choixLes projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.

Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.

Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.

Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.

Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.

Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.

Reportez les décisions.

De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.

Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !

Pour en savoir plus sur l’adaptabilité, consultez de Dorie Clark : How to Be an Adaptable Employee During Change and Uncertainty course.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Sur le quatrième conseil, « Reportez les décisions », je suis assez mitigé.

En effet, trop souvent comme l’a fait si bien remarquer John Goodpasture, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…

Travailler en solo ou collaborer ? Comment choisir en fonction de ce qui vous bénéficie le mieux.

Quels sont les avantages et inconvénients de ces deux modes de travail, en solo et en équipe, et comment trouver le bon équilibre ?

Work Solo or Collaborate? How to Choose Based on What Benefits You

Pragmatic Manager Newsletter par Johanna Rothman

Préférez-vous le travail collaboratif ou en solo ?

Certains d’entre vous préfèrent travailler seuls parce que vous savez être efficaces, même si votre travail n’est pas indépendant du travail des autres. Ou, si vous travaillez dans le cadre d’un groupe de travail, tel que les ressources humaines ou les finances, vous ne partagez qu’un objectif départemental, pas un objectif produit. Les groupes de travail peuvent ne pas avoir besoin de collaborer car leur travail peut être indépendant des livrables de quelqu’un d’autre.

Je vois trop de facteurs qui dissuadent de collaborer, même lorsque des personnes font partie d’équipes produits ou fonctionnalités, lorsque ces équipes partagent un objectif commun.

Mais, parfois, cela dépend non seulement du type de travail, mais aussi du contexte culturel.

Avantages du travail en solo

La plupart des gens me disent qu’ils aiment le travail en solo parce qu’ils peuvent se concentrer. Cette approche « d’entrée dans la zone » vous permet de :

  • Avoir l’impression de travailler plus vite,
  • Aimer résoudre le problème, et
  • Obtenir la satisfaction de finir quelque chose.

Vous sentez que vous avez davantage d’autonomie, de maîtrise et de sens lorsque vous travaillez seul.

Mais que se passe-t-il lorsque votre travail doit s’insérer ou s’intégrer au travail d’autres personnes ? L’un d’entre nous, même concentré, pourrait retarder tout le travail. (Vous pouvez mesurer le temps de cycle pour mesurer et visualiser ces délais.)

Bien que les gens puissent travailler seuls, le travail n’est pas indépendant.

C’est pourquoi je recommande aux responsables et aux équipes produit/fonctionnalité de collaborer dans leur travail.

Avantages du travail collaboratif

Lorsque vous collaborez même avec une seule personne, vous pouvez :

  • Intégrer les commentaires au fur et à mesure que vous apprenez et améliorez le produit.
  • Établir la confiance et le respect avec les autres pendant que vous travaillez. D’après mon expérience, les managers sous-estiment la valeur de la confiance et du respect parce qu’il s’agit d’avantages intangibles.
  • Mener une évaluation continue de pourquoi et comment vous faites ce travail.

Cependant, la collaboration n’est ni pour tout le monde ni pour chaque équipe ou groupe de travail. Souvent, c’est à cause de la culture de votre organisation.

Considérations culturelles

À quel point êtes-vous occupé ? Vous démenez-vous pour atteindre votre objectif quotidien ou hebdomadaire parce que vous avez tellement de travail individuel à compléter ? C’est un signe que vos managers pensent à l’efficacité des ressources, pas à l’efficacité des flux. Vous pouvez choisir de collaborer avec d’autres, mais vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour le faire, surtout si vous pensez que soutenir quelqu’un d’autre pourrait affecter négativement votre salaire ou votre prime.

Mais vous pourriez aussi vous sentir en danger pour d’autres raisons. Parfois, les managers croient que des personnes 10x  (des surhommes) existent. Ensuite, les managers permettent aux supposées « superstars » de travailler comme des « empêcheurs ». Les empêcheurs détruisent le potentiel travail d’équipe et renforcent une culture désagréable.

Considérez vos options viables

Je vois ces options, surtout si vous vous sentez débordé de travail :

  • Gardez la tête baissée et continuez à travailler seul. Oui, c’est une option viable et raisonnable. Vous terminerez votre travail, même si vous n’aiderez pas l’organisation à livrer le produit plus rapidement. Et cela ne vous aidera pas à apprendre plus vite. Mais vous protégerez votre salaire et votre prime.
  • Soulevez l’idée de collaboration avec votre manager. Demandez à votre manager comment la collaboration pourrait les affecter, lui et sa structure de rémunération.
  • Envisagez des rencontres individuelles pour socialiser le concept de collaboration. Vous pouvez commencer par collaborer à deux, en tête-à-tête.

Vous pouvez imaginer d’autres options…

Le travail solo diffère du travail indépendant

De nombreux managers croient que les gens peuvent travailler en solo parce que le travail de chaque personne est indépendant de l’autre. Cela peut être vrai pour un groupe de travail, tel que les ventes, les finances ou les ressources humaines. Mais ce n’est pas vrai pour les équipes de développement de produits.

Bien que vous puissiez travailler de manière indépendante, beaucoup d’entre vous apprennent mieux lorsque vous travaillez – au moins un peu – avec les autres. Considérez vos options pour le travail solo ou collaboratif et ce que vous ferez pour créer la culture souhaitée.

Apprenez avec Johanna

Je suis presque prête à annoncer le writing workshop du premier trimestre 2023. En attendant, n’hésitez pas à vous ajouter à la liste de diffusion si vous pensez que vous pourriez vouloir suivre cet atelier à l’avenir.

J’envisage également d’offrir  des ateliers de management publics. Jusqu’à présent, je ne les proposais que sous forme d’ateliers privés internes. Si vous êtes intéressé par de tels ateliers, jetez un coup d’œil à cette page et ajoutez-vous à la liste de diffusion.

Nouveau avec le Pragmatic Manager ? Lisez les numéros précédents.

7 étapes pour maintenir et accroître la performance de votre équipe pendant les périodes difficiles par Feruza Ghaffari

Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.

1. Ne faites pas comme si de rien n’était

Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.

Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.

Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.

De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.

Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.

2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)

Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.

Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.

Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.

3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés

Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.

Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.

Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.

L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.

4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail

Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.

Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.

Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.

5. Ne renoncez pas à la planification stratégique

En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.

Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.

Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise. 

6. Recrutez un psychologue d’entreprise

Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.

Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.

Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.

7. N’oubliez pas de prendre soin de vous

Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.

Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.

Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.


Feruzza Ghaffari

Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.

15 avantages que vous apporte le management de projet (10 à 12)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

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Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée !

Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »

7 Reasons Returning to the Office is a Good Idea

https://leadershipfreak.blog/2022/01/19/7-reasons-returning-to-the-office-is-a-good-idea/

85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.

55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.

Entièrement distant et hybride

Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.

Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.

Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.

Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée

  1. Collaboration.
  2. Créativité.
  3. Productivité.
  4. Renforcement de la culture.
  5. Mentorat.
  6. Réduction de la fatigue technologique.
  7. Opportunités de carrière.

Opportunité actuelle

Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.

  1. Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
  2. Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
  3. Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
  4. Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?

Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.

Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?

Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés

Les membres de votre équipe ont-ils de bonnes raisons ou se contentent-ils de se trouver des excuses ?

Les personnes qui réussissent ont des raisons pour lesquelles elles ont fait une erreur ou quand quelque chose a mal tourné. Les personnes qui réussissent moins bien trouvent des excuses.

Do Your People Have Reasons or Just Make Excuses?

https://stevekeating.me/2022/01/06/do-your-people-have-reasons-or-just-make-excuses/ par Steve Keating

Lorsqu’une personne se présente en retard à une réunion ou à un événement, elle a deux choix, elle peut trouver une excuse ou fournir une raison. Disons que vous avez un employé qui est en retard au travail. Un employé peu engagé pourrait dire : « La circulation était terrible et c’est pourquoi je suis en retard. » À première vue, cela peut sembler être une raison, mais ce n’est en réalité qu’une excuse.

Une excuse fait de l’employé qui était en retard une victime et je serais prêt à parier que ce n’était pas la première fois que cet employé était en retard et ce ne sera certainement pas la dernière. Une excuse est dans le courant sous-jacent de :

Ce n’est pas de ma faute, ce n’est pas ma responsabilité et il n’y a rien que je puisse faire pour empêcher que cela ne se reproduise.

L’excuse dit que si vous, en tant que leader, essayez de les tenir responsables d’être à l’heure, c’est VOUS qui êtes déraisonnable. VOUS devez ajuster votre pensée et VOUS devez être plus flexible et compréhensif. Après tout, ils ne peuvent rien faire pour contrôler le trafic et les en blâmer est presque abusif.

Il est incroyable pour moi de voir comment si souvent ce « transfert de responsabilité » fonctionne. De nombreux managers reculent à ce moment-là et laissent les retards perdurer. Les leaders authentiques savent que s’ils ne tiennent pas leurs employés responsables, ils échouent dans l’une des principales responsabilités du leadership. C’est leur responsabilité d’établir la responsabilité !

Lorsque l’employé le plus engagé arrive en retard, il fournit une raison d’être en retard. Il peut dire:

La circulation était terrible et je n’ai pas anticipé cette possibilité. En conséquence, je ne suis pas parti assez tôt et je suis en retard. Je ne referai plus cette erreur.

Il fournit une raison d’être en retard en prend la responsabilité.  Cela comprend un engagement à faire tout ce qui est nécessaire pour être à l’heure à l’avenir.

En tant que leader, il est important que vous compreniez la différence entre une excuse et une raison.

Une excuse signifie que rien n’est susceptible de changer. Une raison signifie que la responsabilité a été acceptée et que l’amélioration sera au moins tentée.

Pour déterminer si on vous a donné une excuse ou une raison, vous devez écouter attentivement la personne. Vous devez vous concentrer sur ce qui est dit et souvent, sur la façon dont cela est dit. L’absence d’écoute, d’écoute réelle, est la cause la plus fréquente d’un mauvais coaching de la part d’un leader.

Vous ne pouvez pas aider les membres de votre équipe à grandir en acceptant des excuses faiblardes. Les excuses effacent la responsabilité et ne mènent qu’à davantage d’excuses. Aidez-les à comprendre la différence entre une excuse et une raison. Vous les aiderez alors à mieux réussir pour votre organisation et pour eux-mêmes.

Comment créer la sécurité psychologique pour avoir une équipe très performante ?

En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.

Creating Psychological Safety for a High-Performing Team

https://projectbliss.net/creating-psychological-safety-at-work/  par Leigh Espy

Qu’est-ce que la sécurité psychologique ?

La sécurité psychologique fait référence au sentiment que nous avons la permission d’exprimer nos pensées et nos sentiments, même ceux qui peuvent sembler impopulaires ou controversés. Cela comprend également l’accès à l’information sur les actions et les décisions des autres.  Les membres de l’équipe ont également l’occasion de tirer des leçons des erreurs commises par d’autres employés.

Livre sur Amazon

Amy Edmondson, auteur de The Fearless Organization : Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, est créditée du terme.

Elle la définit comme la croyance commune que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives.

Ils ont la liberté de poser des questions et de parler sans conséquences négatives.

Votre rôle dans la création de la sécurité psychologique

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En tant que leader, vous devez créer un environnement de travail sûr pour votre équipe. Cela a une incidence sur la qualité, le moral et l’efficacité de votre équipe dans la réalisation de projets.

La création d’un environnement sûr a un impact énorme sur le rendement de votre équipe. Mais elle demande des efforts. Elle exige de l’intelligence émotionnelle, de la bravoure et de solides compétences en communication.

Une exigence pour mener des équipes très performantes

Conséquences négatives des environnements peu sûrs

Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.

Les conséquences négatives sont que la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle pour obtenir le meilleur de votre équipe.

Le manque de sécurité psychologique entraîne :

  • Manque d’innovation
  • Mauvaise prise de décision
  • Faible moral
  • Augmentation des niveaux de stress

Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.

Il y a des preuves à l’appui. Les scanners cérébraux montrent que le manque de sécurité psychologique peut déclencher les mêmes réactions que beaucoup d’autres formes de stress.

Bénéfices

Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.

Quatre éléments clés pour assurer la sécurité psychologique

Ces quatre facteurs clés contribuent à la sécurité psychologique de votre équipe hautement performante :

1) Confiance

Les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils savent que leurs leaders les soutiennent et les aideront au besoin. Ils peuvent faire preuve d’ouverture au sujet des erreurs ou des échecs. Le leadership offre un soutien ou une rétroaction constructive dans ces situations. Et les membres de l’équipe ont des attentes claires sur les rôles et responsabilités.

2) Transparence

Lorsque les employés savent qu’ils peuvent poser des questions sans crainte de représailles, ils s’intéressent davantage à leur travail. Ils veulent apprendre de nouvelles choses parce qu’ils ne se sentent pas menacés en posant des questions.

3) Respect

Les gens se sentent respectés lorsqu’ils voient les autres traités de façon équitable et respectueuse, peu importe leur sexe, leur race, leur âge, leur orientation sexuelle, etc. Des équipes en bonne santé engagent des conversations difficiles et se respectent mutuellement.

4) Autonomie

Les employés prennent des décisions fondées sur leurs propres valeurs plutôt que de suivre aveuglément les ordres.

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Comment créer un milieu de travail sûr pour votre équipe

Suivez les 15 étapes ci-dessous pour créer un environnement de travail sûr.

1. Créez un climat de confiance.

La confiance est l’un des éléments les plus importants de la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe doivent être à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Cela crée une équipe plus collaborative et améliore la qualité du travail qu’une équipe produit.

2. Soyez transparent.

une plus grande transparence comme base de relations et de travail

La transparence renforce la confiance. Faites preuve d’ouverture quant aux objectifs pour créer la confiance et le respect avec votre équipe. Communiquez sur les comportements que vous ne tolérerez pas. Et demandez des retours pour montrer à votre équipe que vous êtes prêt à apprendre et à vous améliorer. Vous pouvez avoir des angles morts sur les domaines où vous pouvez améliorer vos compétences en leadership.

 

3. Respectez les différences individuelles.

 

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Respectez la diversité. Encouragez les personnes à s’exprimer librement. Ne laissez pas les stéréotypes limiter votre capacité à traiter les gens de façon égale. Adoptez un état d’esprit d’apprentissage continu pour aborder les gens avec curiosité. Permettez aux membres de l’équipe de se sentir à l’aise de se présenter comme ils sont.

4. Donnez de l’autonomie.

Posez des questions plutôt que donner des directives trop précises.

L’autonomie donne aux gens la liberté de décider comment ils font leur travail. Fournissez des retours, mais évitez de dire aux gens précisément ce qu’ils doivent faire. Faites plutôt des suggestions et laissez-les choisir celles qui s’appliquent à eux. Lorsque vous collaborez avec votre équipe de projet pour établir l’échéancier et les activités de votre projet, permettez aux équipes et aux experts en la matière de vous aider à déterminer ce qui doit être fait. Demandez des commentaires sur les échéanciers et obtenez des engagements sur les plannings et les livrables, plutôt que de dicter ce qu’ils seront.

5. Encouragez la prise de risques.

Si vous voulez que votre équipe essaie quelque chose de nouveau, offrez-lui des possibilités d’expérimenter. Pour encourager l’innovation, il faut permettre aux gens d’échouer. Encouragez les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit axé sur le développement afin qu’ils voient les défis comme une façon de se développer et de s’améliorer.

6. Ne faites pas de micro management.

Ne dictez pas chaque détail ou activité à votre équipe. Donnez plutôt des directives, des lignes directrices et fixez des limites. Laissez les gens travailler de façon autonome tout en les tenant responsables des résultats.

Dirigeants et managers, simplifiez-vous la vie avec le principe de subsidiarité ! par Christian Hohmann

7. Donnez l’exemple.

Montrez votre engagement à établir une relation de travail positive. Traitez les gens avec dignité et équité. Soyez honnêtes et agissez avec intégrité.

Évitez les rumeurs derrière des portes closes.

Et gardez les questions personnelles séparées des questions professionnelles.

8. Utilisez le langage avec soin.

Évitez d’utiliser des mots comme « vous devriez… ». Cela suppose un jugement et une critique. Utilisez des énoncés comme « Cela nous serait bénéfique à tous les deux si nous faisions X » ou « Nous devons parler de Y ».

9. Écoutez activement.

Prenez le temps d’écouter les membres de l’équipe. Posez des questions et montrez de l’intérêt pour leurs idées. Écoutez sans interrompre. L’écoute active montre aux employés que vous appréciez leurs opinions.

Lisez ceci : 7 Ways to Instantly Improve Your Active Listening Skills

10. Faites la promotion des conflits sains.

Un conflit sain peut aider les équipes à devenir plus fortes. Il crée un espace pour la créativité et la résolution de problèmes.  Mais trop de conflits peuvent être destructeurs, entraînant une baisse de productivité, des taux de rotation plus élevés et même une baisse de moral. Une équipe efficace utilise les conflits sains pour soutenir des idées diverses tout en maintenant un respect mutuel.

Apprenez comment: Productive Conflict at Work: Simple Guidelines to Keep it Positive

11. Rendez les réunions productives.

Les réunions peuvent devenir improductives si les participants ne savent pas ce qu’on attend d’eux. Pour éviter ce problème, partagez les ordres du jour à l’avance. Énoncez les objectifs ou résultats attendus. Restez concentré sur les sujets de discussion et précisez les prochaines étapes et les mesures à prendre.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Étape par étape: How to Run a Perfect Meeting That Gets Amazing Results

12. Posez des attentes claires.

unexpected eventÉtablissez des règles dès le début pour éviter les surprises plus tard. Fixez des délais et respectez-les. Faites régulièrement le point sur les progrès réalisés vers l’atteinte de vos objectifs. Tenez vos promesses.

13. Donnez de la formation.

La formation permet d’enseigner des compétences et de pratiquer. Elle rend les travailleurs plus confiants et mieux préparés aux défis futurs. Assurez-vous que les membres de votre équipe ont l’information et la formation nécessaires pour réussir dans leurs rôles.

14. Récompensez une excellente performance.

Les membres de l’équipe apprécient la reconnaissance et les récompenses pour avoir bien fait. Dans la mesure du possible, récompensez publiquement les réalisations.

Faites savoir aux membres de l’équipe que vous appréciez les efforts supplémentaires qu’ils ont déployés. Célébrez les réussites.

Cela améliore le moral et inspire l’équipe à continuer de faire de son mieux.

15. Prenez soin de votre équipe.

Une équipe heureuse signifie une meilleure productivité et un meilleur moral.

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Prenez le temps de chaque jour de passer un temps de qualité avec votre équipe. Passez en revue les réussites et les échecs. Partagez des expériences. Montrez de l’appréciation lorsque les choses vont bien. Et s’il y a des situations où les membres de l’équipe doivent travailler de longues heures pour régler les problèmes, faites savoir à la direction que l’équipe s’est surpassée. Et efforcez-vous de protéger un équilibre travail-vie personnelle sain pour votre équipe.

Que retenir ?

La création d’une sécurité psychologique au travail exige des efforts. Il faut un leader solide qui soit prêt à être ouvert à ce qui est acceptable.

Cela prend du temps et peut vouloir dire perturber le statu quo.

Mais ces efforts créent une équipe gagnante qui peut produire des résultats exceptionnels.

3 autres leçons de team building provenant du jardinage

Quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building !

Three more team building lessons from gardening

https://kbondale.wordpress.com/2020/05/31/three-more-lessons-in-team-building-from-gardening/ par  Kiron Bondale

Il y a quelques temps, j’ai écrit un article dans lequel je partageais quelques conseils de jardinage pour développer de bonnes équipes.

Je passe davantage de temps à m’occuper de mon jardin ces jours-ci, alors j’ai décidé de partager quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building.

Fertilisez de façon régulière, mais situationnelle

Les pelouses doivent être fertilisées à intervalles réguliers, mais la composition de l’engrais (les proportions d’azote, de phosphore et de potassium) varie selon la saison et les besoins du gazon. Vous pourriez utiliser un mélange 20-5-10 au début du printemps pour donner à l’herbe dormante un coup de pouce d’azote afin de se reconstruire et de se préparer à la chaleur de l’été, mais un mélange 13-25-12 est préférable à la fin de l’automne pour stimuler la croissance des racines en préparation pour l’année suivante.

Lorsque nous examinons les besoins de perfectionnement professionnel des membres de l’équipe, nous devons leur donner régulièrement le temps et les ressources nécessaires à leur perfectionnement professionnel, mais les tactiques précises utilisées pour se développer devraient être dictées par leurs objectifs de perfectionnement.

Tout comme les trois ingrédients qui entrent dans les engrais, il y a trois composantes pour l’apprentissage
  1. La formation formelle,
  2. la formation à travers les relations et
  3. l’expérience.

En fonction de l’objectif de développement, les pourcentages spécifiques de chacune des composantes devraient être ajustés.

Ne tardez pas à couper les fleurs fanées

La tâche de couper les fleurs fanées des tiges des plantes ne consiste pas seulement à maintenir l’esthétique du jardin, mais aussi à éviter le gaspillage d’énergie par la plante. Les jardiniers n’apprécient pas cette tâche, mais elle est essentielle pour développer des plantes plus fortes et obtenir davantage de cycles de floraison de votre jardin.

Ce n’est probablement pas avec impatience que vous attendez la tâche désagréable de retirer quelqu’un de votre équipe, mais un atermoiement prolongé ou le fait de vouloir être perçu comme une « personne gentille » nuit à votre équipe au global.

En particulier lorsqu’il y a un membre toxique dans l’équipe, inefficient ou inefficace et qui ne s’améliore clairement pas malgré votre soutien et coaching. Vos meilleurs éléments se démotiveront et pourraient même partir et vous enverrez le message que la médiocrité est tolérée vers tous les autres.

Soyez intentionnel lorsque vous ajoutez une nouvelle plante dans un jardin établi.

Lorsque je dois remplacer l’une des plantes existantes dans mon jardin par une variété différente, je prends toujours le temps de considérer les impacts de la nouvelle venue sur les autres plantes du jardin. J’ai appris cette leçon à la dure. Il y a quelques années, j’ai remplacé un grand arbre malsain dans ma cour par un petit arbre fruitier. Il y avait quelques petits arbustes à fleurs rabougris sous le vieil arbre. Lorsqu’il a été enlevé et que le nouvel arbre a été planté, les arbustes ont profité de cette occasion pour se propager comme une traînée de poudre, mettant en danger la santé de l’arbre fruitier. J’ai fini par devoir transplanter un certain nombre de ces arbustes à un endroit différent dans la cour pour m’assurer que le nouvel arbre restait en bonne santé.

Même si vous avez une équipe établie de longue date et avec des méthodes de travail bien définies, ne sous-estimez jamais les impacts sur l’équipe lorsqu’un nouveau membre est ajouté dans l’équipe. Impliquez l’équipe dans la sélection du nouveau membre et assurez-vous de prévoir suffisamment de temps pour aider le nouveau venu à comprendre et à s’adapter à la culture et aux pratiques de l’équipe.

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Des jardins sains et beaux ne se développent pas par hasard et on peut en dire autant des bonnes équipes.

Comme l’a écrit Rudyard Kipling dans « La gloire du jardin »: Les jardins ne sont pas faits en chantant « Oh How Beautiful » et en s’asseyant à l’ombre.

 

Connaissez-vous les personnes que vous dirigez ?

À quand remonte la dernière fois que vous avez directement demandé aux personnes que vous dirigez ce qui les passionnait ?

Do You Know the People You Lead?

https://stevekeating.me/2021/04/22/do-you-know-the-people-you-lead-2/ par Steve Keating

Je suppose que le titre de cet article est stupide parce que bien sûr, vous connaissez les gens que vous dirigez. Vous connaissez leur nom. Vous connaissez leur description de poste et vous connaissez… ?

Que savez-vous de plus ?

Vous prenez des décisions concernant les personnes que vous dirigez quotidiennement et il est très possible que lorsque vous vous arrêtez vraiment pour y réfléchir, vous n’en sachiez pas vraiment beaucoup à leur sujet.

À quand remonte la dernière fois que vous avez directement demandé aux personnes que vous dirigez ce qui les passionnait ? Leur avez-vous déjà demandé quel travail ils feraient gratuitement s’ils pouvaient se le permettre ? Leur avez-vous déjà demandé, ne serait-ce qu’une seule fois, comment vous pouviez les mettre à l’honneur ou les reconnaître. À quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions sur leur famille ? Qu’en est-il de leurs passe-temps et de leurs intérêts en dehors du travail, à quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions à ce sujet ?

La plupart des personnes occupant des postes de direction disent qu’elles n’ont pas le temps d’apprendre à connaître leurs employés à ce niveau. Ce qu’ils veulent dire en réalité, c’est que ce n’est pas une priorité pour eux.

Les leaders authentiques font de la connaissance des membres de leurs équipes (de leur réelle connaissance) une priorité absolue.

Ils investissent du temps chaque jour, chaque jour, pour mener une « innerview » discussion personnelle avec une ou plusieurs des personnes qu’ils dirigent. Ce n’est peut-être que 5 ou 10 minutes, mais ils vous diraient que ce sont les 5 ou 10 minutes les plus importantes de leur journée.

Ce n’est pas un « interview » qui est ce que vous faites lorsque vous embauchez quelqu’un. Une « innerview » est ce que vous faites lorsque vous voulez connaître les personnes à un niveau qui vous permet vraiment de les diriger. Pour savoir ce qui les motive. Comprendre leurs objectifs dans la vie. Comprendre leur point de vue et leurs actions.

La plupart des leaders diraient que leurs employés sont le plus grand atout de leur organisation. Puis, ils vous disent qu’ils ne peuvent pas trouver 5 minutes pour investir dans cet actif.  Au lieu de cela, ils passent leur temps sur quelque chose qu’ils reconnaissent être moins important… ce n’est pas la recette d’un leadership réussi.

Si connaître les membres de vos équipes n’est pas une priorité, alors vous pouvez être un chef, vous pouvez être un manager, mais je suis désolé de vous dire qu’il est peu probable que vous soyez un leader.

Investissez du temps aujourd’hui et chaque jour pour apprendre à connaître les personnes que vous dirigez. Tant que vous ne le ferez pas, ils ne vous suivront probablement pas vraiment et c’est certain, si personne ne vous suit, alors vous ne dirigez pas.

Apprenez à connaître votre personnel et soyez un leader dès aujourd’hui !

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Voici un partage intéressant sur même sujet de Warren Valdmanis à TED – What Makes a Job « Good »

Warren Valdmanis change notre perspective, il décompose les 4 ingrédients essentiels d’un « bon » travail et explique pourquoi ils sont essentiels pour créer de grandes entreprises.

En ce début de printemps, cultivez les équipes avec les leçons tirées de votre jardin.

Le jardinage fournit un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.

Cultivate teams with lessons from your garden

https://kbondale.wordpress.com/2017/04/23/cultivate-teams-with-lessons-from-your-garden/  par Kiron Bondale

Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.

Le jardinage est un excellent moyen de vaincre le stress car les retours d’un point de vue visuel et potentiellement culinaire sont convaincants.

Mais cela nous fournit également un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.

N’arrosez ni trop ni trop peu

C’est tout un art d’arroser correctement sa pelouse. Arrosez-la trop rarement et trop peu et l’herbe deviendra dormante ou votre jardin commencera à ressembler au désert du Sahara. Arrosez trop souvent et les racines resteront proches de la surface au lieu de pousser en profondeur et vous encouragerez la croissance des champignons et des mauvaises herbes.

Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.

Négligez-les et leur engagement diminuera, mais allez trop loin dans les éloges et la reconnaissance perdra tout son sens.

Désherbez rapidement

Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.

Il en va de même pour les conflits malsains entre membres de l’équipe ou autres dysfonctionnements. Fermez les yeux sur l’un d‘eux et le problème va s’envenimer et se propager de la même façon que la croissance incontrôlée des mauvaises herbes peut étouffer les bonnes plantes.

Laissez la terre en jachère

Laisser un potager récupérer pendant une saison ou deux après la récolte est une bonne pratique.

Bien qu’il puisse être tentant de planifier la charge de travail à 100% de la capacité disponible des membres de l’équipe, cette approche donne rarement le temps d’apprendre.

La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.

La diversité est le sel de la vie

Peut-être que si vous aimez vraiment les roses, vous pourriez décider de ne planter que des rosiers dans votre jardin. Mais cela ne vous donnera pas nécessairement le jardin le plus beau.

Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.

Il pourrait être tentant de construire une équipe uniquement de personnes qui vous ressemblent, mais vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous encouragez la diversité.

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Thomas Jefferson parlait peut-être de team building quand il a dit :

Aucune occupation n’est aussi agréable pour moi que la culture de la terre, et aucune culture comparable à celle du jardin.

Top 5 des conseils de cohésion d’équipe, de « team building », pour les managers de projets

Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.

Top 5 team building tips for PMs

http://www.bonniebiafore.com/top-5-team-building-tips-for-pms/ par Bonnie Biafore

Voici quelques conseils de team building en management de projet

#1 – Utilisez votre réunion de kick-off pour former votre équipe de projet.

Relisez ce billet sur les réunions visuelles pour dynamiser ces sessions.

Chaque fois que vous réunissez votre équipe est une opportunité de booster le moral de l’équipe. La réunion de kick-off est la première et à bien des égards la plus importante occasion de développer une synergie d’équipe. Organisez un concours pour choisir le nom de l’équipe. Demandez à votre sponsor de venir faire un discours de motivation à l’équipe et prévoyez du temps pour apprendre à vous connaître.

#2 – Boostez votre équipe lors des réunions hebdomadaires sur l’état d’avancement.

Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.

#3 – Célébrez les jalons.

Quels sont les jalons auxquels vous allez célébrer les livrables et nourrir une attente positive ?

Reconnaissez l’équipe lorsque vous atteignez un jalon. Si un jalon est passé en retard ou dépasse le budget, reconnaissez les obstacles qui ont été surmontés et les leçons apprises. Cela aide à remonter le moral.

Pour les projets plus longs, créez des jalons pour célébrer les progrès, ceci aidera à maintenir le moral et l’élan vers l’avant.

#4 – Contactez directement les membres de l’équipe, en particulier les membres de l’équipe distante.

Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel.  Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.

#5 – Reconnaissez officiellement la valeur qu’apporte les membres de votre équipe.

Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !

Les attributs comportementaux concernent l’équipe en tant que groupe.

Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.

Teams behavioural attributes

https://tcagley.wordpress.com/2021/04/01/teams-behavioral-attributes/ par Thomas Cagley

La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent.  Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.

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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.

Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?

Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.

Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.

 L’équipe communique-t-elle bien ?

Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.

J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.

Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?

La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.

La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.

Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.

 L’équipe aime-t-elle travailler ensemble ?

Des études (et des études sur des études) ont montré que des équipes composées de personnes qui s’aiment et qui veulent travailler ensemble donnent de meilleurs résultats. (https://www.bbc.com/worklife/article/20171027-do-friends-make-better-workmates).

Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?

Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.

Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.

Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?

Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.

Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?

Le respect et la confiance vont de pair.

Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.

Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.


Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :

Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.

En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.

Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.

La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.

 

Améliorez la motivation en comprenant mieux ses constituants et en visant l’excellence opérationnelle par Sébastien Lo Presti

La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.

Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.

Motivation, de quoi parle-t-on ?

La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.

La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.

4 éléments constitutifs de la motivation

La motivation est constituée par quatre éléments principaux

#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).

La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.

Elle agit en tant que force incitatrice.

 

#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.

Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.

#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.

La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.

Les dimensions de la motivation

On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :

  • Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
  • Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :

  • Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
  • Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
  • Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
  • De la sécurité de l’emploi.

Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :

  • Le degré d’autonomie conféré ;
  • Les possibilités d’évolution ;
  • La considération et la reconnaissance apportées ;
  • La diversité des tâches confiées.

La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.

Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.

Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés

Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.

Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.

Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.

Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.

En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :

  • Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
  • Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;

Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.

Comment améliorer la motivation des salariés ?

Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.

Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.

Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.

Axe #1 – Organisation et motivation

Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.

Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.

Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.

Axe #2 – Management et motivation

Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.

Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.

En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
  • La vision ;
  • La confiance ;
  • Les valeurs ;
  • La responsabilité ;
  • La légitimité ;
  • La persévérance ;
  • L’autorité ;
  • L’Empathie ;
  • L’exemplarité.

Axe #3 – Communications et motivation

Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.


L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver

L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.

Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.

Ainsi, l’Excellence Opérationnelle

  • Favorise la polyvalence ;
  • Favorise la remontée des problèmes (notamment au travers des dispositifs tels que le Quick Response Quality Control (QRQC) ;
  • Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
  • Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
  • Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
  • Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
  • Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).

À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti

Sebastien Lo Presti

Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.

grandir

Comment une crise peut-elle transformer un mauvais leader en un excellent leader ?

Les temps de crise sont stimulants et difficiles et ils offrent aussi de grandes opportunités de grandir pour les leaders.

Ceci est particulièrement vrai à l’heure actuelle car les crises se succèdent de plus en plus rapidement.

How a Crisis can Make a Bad Leader into a Great Leader

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-a-crisis-can-make-a-bad-leader-into-a-great-leader/ par Lolly Daskal

L’un des nombreux changements apportés par la pandémie est que le leadership «Donner un ordre et contrôler son exécution» à l’ancienne mode devient rapidement obsolète.

Les membres des équipes, en grande partie virtuelles, ont un fort niveau d’autonomie et les leaders font probablement face à plus de variables qu’ils ne peuvent contrôler. Leurs styles habituels de leadership n’est plus viable et de plus en plus de leaders constatent que le changement est à l’ordre du jour. C’est une période parfaite pour le développement personnel et professionnel.

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Voici quelques éléments à garder à l’esprit pour profiter de cette opportunité.

Dans les crises, les leaders peuvent créer de l’engagement.

Si votre leadership était auparavant tout en contrôle, maintenant il devrait être davantage dans l’engagement. Soyez curieux de vos équipes et n’apprenez pas seulement ce qu’elles font, mais aussi comment elles le font. Il est temps de lâcher la bride, desserrer les poings et construire des points de connexion, parce que là que commence le réel pouvoir du bon leadership.

Dans les crises, les leaders peuvent prêter une plus grande attention aux personnes.

Si vous étiez l’un de ces chefs qui n’écoutait pas vraiment, voici venu le temps de commencer à le faire. Les gens ne veulent pas ressentir qu’ils gaspillent leur temps ou que l’on n’entend pas leurs préoccupations. Donnez la parole à vos équipes et encouragez-les à partager leur avis, écoutez-les pour comprendre et apprendre. Dans des temps comme celui que vous vivez, vous avez besoin de bénéficier des idées et pensées de chacun.

Dans les crises, les leaders peuvent fournir leur soutien.

Si le support et le soutien ne faisaient pas partie de votre style de leadership jusqu’à ce jour, vous devez les incorporer immédiatement. c’est tout particulièrement en temps de crise que les gens ont besoin de support et d’encouragement de leurs leaders.

Fournir tout votre support pendant les crises est ce que les équipes attendent de vous.

Si vous ne savez pas par où commencer, essayez de poser une question basique à vos employés : « De quoi avez-vous besoin de ma part et comment puis-je vous aider ? ». Cette simple requête est le début d’une nouvelle norme positive.

Dans les crises, les leaders peuvent célébrer la diversité et en bénéficier.

DiversitéSur un lieu de travail idéal, chacun travaille selon sa propre perspective d’une façon qui démultiplie ses connaissances, ses capacités et ses compétences. Autrement dit, les gens apportent leur diversité au travail et des manières différentes d’atteindre d’excellents résultats sont célébrées. Mais beaucoup de leaders échouent à tirer le plein avantage de la diversité et essayent au lieu de cela d’imposer à chacun une façon rigide de faire des choses. Dans la période actuelle, avec son besoin de nouveaux processus et de nouvelles perspectives dans chaque secteur, il existe une occasion parfaite pour les gens d’explorer ensemble de nouvelles façons de travailler qui incorporent la diversité et en reconnaissent la valeur extraordinaire.

Aussi difficiles qu’elles soient, les périodes tumultueuses présentent une opportunité pour les gens de collaborer de nouvelles façons. Si vous évaluez actuellement votre leadership entre médiocre et mauvais, vous avez maintenant une occasion de le rendre excellent.

Avancez de l’intérieur : Dans les crises, les gens ont tendance à se rassembler de nouvelles façons et les leaders peuvent réécrire le statu quo pour que prendre soin l’un de l’autre devienne la norme.

5 exemples fréquents de réunions qui auraient pu être évitées par un simple courriel…

Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.

5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel

https://projectbliss.net/meetings-that-could-have-been-an-courriel/ par Leigh Espy

Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.

Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”

Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.

Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.

Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.

Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez

Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.

  • Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
  • Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
  • L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
  • Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.

La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.

Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.

5 réunions qui pourraient avoir été un courriel

Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !

#1 – Obtenir des retours

Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”

C’est vrai.

Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.

Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe

Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.

Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.

#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action

Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.

Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.

Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.

#3 – Partager de l’information

Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?

Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.

Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :

  • Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
  • Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.

#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus

Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.

Sans objectif, peu de résultats…

Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.

Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.

#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion

Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.

Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats

Mon ami John a partagé ses pensées.

Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :

1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture  pour communiquer clairement.

2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.

Ces deux conditions sont rarement rencontrées.

Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.

Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :

  • Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
  • Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.

En bref

Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.

La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.

Si vous voulez le guide pas à pas sur la manière de mener les réunions les plus épatantes qui obtiennent des résultats et vous font remarquer, lisez le livre Bad Meetings Happen to Good People: How to Run Meetings That Are Effective, Focused, and Produce Results.

D’autres billets de Leigh Espy sur ce sujet des réunions:

5 façons de diriger dans une ère de changements permanents avec Jim Hemerling

Qui a dit que le changement devait être difficile ?

5 ways to lead in an era of constant change par Jim Hemerling

Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, pense que l’adaptation de votre entreprise dans notre monde en constante évolution peut être énergisante plutôt qu’épuisante.

Livre sur Amazon

Jim Hermerling décrit 5  impératifs stratégiques tous  centrés sur la  priorité accordée aux personnes, pour transformer la réorganisation de l’entreprise en une tâche stimulante et énergisante pour tous.

  1. Inspirez par le sens (un sens plus profond de l’objectif pour tous les membres de l’équipe).
  2. Allez-y à fond, à 100% !
  3. Donnez aux personnes les compétences et les moyens dont elles ont besoin pour réussir la transformation.
  4. Inculquez une culture d’apprentissage continu.
  5. Embrassez le leadership inclusif car il est essentiel de donner la priorité aux personnes.

Les organisations vont toujours devoir se transformer et cela ne sera pas nécessairement épuisant si vous mettez l’humain en première priorité !

Le piège à être toujours occupés

Ne confondez plus être occupés avec être productifs. Il peut arriver que vous soyez les deux à la fois et c’est alors positif mais le plus souvent, ce n’est pas le cas…

The trap of busy

https://seths.blog/2021/01/the-trap-of-busy/ par Seth Godin

Chacun qui veut être occupé est occupé.

Mais tout le monde n’est pas productif.

Être occupé est simplement une série de choix sur la façon de dépenser la prochaine minute.

Être productif exige compétence, persistance et bon jugement. Être productif signifie que vous avez créé quelque chose de valeur.

Peut-être vos occupations auto-créées vous rendent-elles moins productifs.


De nos jours, tout le monde se sent pressé par le temps. Dorie Clark, professeur à l’Université Duke, en révèle les raisons cachées.

Ces raisons expliquent pourquoi nous sommes tous si occupés et pourquoi nous nous débattons pour sortir des périodes d’accalmie.

Livre en version anglaise. Si vous en connaissez une traduction, merci de me l’indiquer.

Dorie nous propose une nouvelle façon de voir les choix que nous faisons et suggère comment créer plus d’espace dans nos vies pour penser.

Après cette vidéo, vous considérerez différemment vos 62 meetings par mois et 28% de temps passé à traiter vos courriels (si vous êtes dans la moyenne reconnue pour les travailleurs de « bureau »).

Dorie Clark est une auteur à succès avec « The Long Game, Entrepreneurial You, Reinventing You et Stand Out »

Voici ce que les leaders devraient faire pour améliorer la santé mentale de leurs équipes

Alors que les pressions de la pandémie s’éternisent et que l’hiver apporte des journées plus courtes et plus froides, la santé mentale de vos employés est encore plus importante que d’habitude.

https://www.lollydaskal.com/leadership/this-is-what-leaders-should-be-doing-to-boost-mental-health/ par Lolly  Daskal

L’inquiétude, le stress et l’anxiété ont des effets négatifs sur la productivité et l’efficacité, sans parler de la santé globale et la qualité des relations interpersonnelles. En tant que leader, vous êtes responsable de sauvegarder la santé mentale de vos employés.

Voici quelques domaines de base par lesquels vous pouvez commencer.

Créez un espace sûr

Les problèmes de santé mentale sont souvent une source de peur et de stigmatisation, et de nombreux dirigeants les évitent complètement. Au lieu de cela, travaillez à le faire ressortir dans la lumière. Une façon de commencer est de demander à votre équipe de direction comment ils se sentent et comment vont leurs employés. Créez un espace sûr où les gens peuvent parler librement lorsqu’ils ont besoin d’aide et de soutien.

Gardez la communication fluide

Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux

Lorsque les gens sont bien informés, ils sont moins stressés et moins anxieux, alors assurez-vous de communiquer clairement et pleinement et que vos employés se sentent pleinement informés. Assurez une bonne fluidité de la communication à tous les niveaux et dans tous les domaines fonctionnels. Ne vous contentez pas de communiquer au sommet de la pyramide et de laisser le reste de l’organisation dans l’ignorance. Soyez honnête et ouvert, communiquez souvent et n’évitez pas les conversations difficiles.

Réduisez la surcharge

Si les gens travaillent à domicile, il y a de fortes chances qu’ils passent plus d’heures que s’ils venaient au bureau. Rappelez aux gens qu’ils doivent s’arrêter pour déjeuner, prendre des pauses et se déconnecter à la fin de la journée de travail, et assurez-vous de donner l’exemple en faisant vous-même ces choses.

Fournissez les ressources

L’une des meilleures façons de soutenir la santé mentale des employés est de fournir un accès à des services de santé mentale tels que le conseil, la thérapie et le traitement de la toxicomanie. Si votre régime de soins de santé n’inclut pas ces services, travaillez à mettre en place des programmes à prix réduit avec des conseillers et des experts. Soyez proactif, ne laissez pas la santé mentale de vos employés devenir un problème.

Intégrez l’équilibre

Trouver la bonne balance, le bon équilibre

On pourrait penser que travailler à distance rendrait l’équilibre travail-vie personnelle plus facile à maintenir, mais ce n’est souvent pas le cas. Faites savoir à vos gens qu’il est normal d’avoir une vie et qu’ils sont libres d’intégrer une séance de sport à midi, de prendre le temps de s’occuper des problèmes familiaux et domestiques et de se déconnecter pendant un certain temps. En retour, ils auront plus d’énergie et de concentration lorsqu’ils travailleront.

Maintenez des contacts réguliers

Rencontrer régulièrement vos employés, en personne ou en ligne, peut aider à créer une culture d’acceptation et de transparence. Cela vous donne également l’occasion de rester connecté à la culture et informé de ce qui se passe.

La santé mentale affecte la façon dont vos gens pensent, ressentent et agissent. C’est une question importante, tant sur le plan personnel que sur le lieu de travail.

Prenez soin de vos employés, restez connecté et donnez-leur le meilleur de vous-même.

Diriger de l’intérieur : Aborder la santé mentale dans le milieu du travail peut sembler une tâche insurmontable, mais cela commence par de petites mesures intentionnelles et réfléchies pour faire savoir à vos employés que vous vous souciez d’eux.

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