La Gouvernance de l’Invisible à l’ère de l’IA : Pourquoi l’intelligence artificielle a besoin d’un architecte des systèmes humains pour piloter les projets complexes
Dans la course effrénée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle, les entreprises et les maîtres d’ouvrage commettent souvent une erreur fondamentale : ils pensent qu’ajouter de la puissance technologique ou des tableaux de bord automatisés suffit à garantir la performance. C’est l’illusion du matériel brut.
En ingénierie des réseaux, vous pouvez acquérir les serveurs les plus performants, déployer les câbles de fibre optique les plus rapides et multiplier les équipements de dernière génération ; si les protocoles de communication ne sont pas rigoureusement configurés, si les pare-feu de sécurité ne sont pas en place et si un administrateur expert ne pilote pas les flux, votre réseau s’effondre à la moindre surcharge, s’expose aux pires failles et finit par s’asphyxier.
Sur le terrain des grands projets complexes et des environnements industriels, c’est exactement la même chose. L’IA et l’automatisation sont de formidables accélérateurs d’exécution, mais sans Gouvernance de l’Invisible, elles ne font qu’industrialiser le chaos.
1. Le piège de l’infrastructure : Avoir les meilleurs équipements sans les protocoles.
Lorsque l’on déploie des outils de pointe ou des budgets colossaux dans un grand projet, on introduit une vitesse et un volume de données inédits. C’est la puissance de calcul brute (le hardware).
Pourtant, sur le terrain, de nombreux programmes structurants continuent de s’effondrer. Pourquoi ? Parce que les outils numériques génèrent des rapports, mais ils ne gèrent pas les jeux d’influence, les non-dits politiques et les défaillances comportementales.
En architecture réseau, un nœud mal configuré crée instantanément un goulot d’étranglement qui paralyse tout le flux. Dans l’organisation, le manque d’intégrité et de protocoles relationnels sains produit le même effet : une latence et une corruption systémique chronique.
2. L’illusion de l’autonomie algorithmique et le rôle du grand contrôleur.
Vouloir confier le pilotage global d’une structure à des outils automatisés en évacuant la gouvernance humaine est une aberration. L’algorithme calcule, prédit et exécute, mais il n’a ni éthique, ni conscience, ni capacité à briser les réseaux d’opacité.
Un réseau informatique ne s’auto-administre pas sans des passerelles de sécurité strictes et un administrateur pour définir les règles de routage. De même, l’organisation a besoin d’un pare-feu souverain face à la technophilie aveugle ou aux dérives de gestion.
L’humain doit impérativement rester le grand contrôleur et l’architecte de ce système vivant.
3. Étude de cas réel : Le gouffre de la route nationale et l’art du compromis stratégique.
Prenons un cas concret et critique de projet d’infrastructure : la construction d’une route nationale reliant deux métropoles, dotée d’un budget de 400 milliards.
Le constat de terrain : Le projet accuse une consommation budgétaire massive de 87 % (pour 12 échéances sur 14 engagées), alors que l’avancement physique réel des travaux stagne à 37 %. Les acteurs en présence réclament de nouveaux fonds pour terminer, prisonniers d’intérêts croisés, de réseaux opaques et de cahiers des charges non honorés.
La posture de médiation du manager catalyseur : Face à un tel blocage, l’architecte des systèmes humains ne joue pas les donneurs de leçons. Il ne nie ni les faits, ni les réclamations des différentes parties prenantes. Il descend dans l’arène de l’invisible pour cartographier la réalité : Qui tire les ficelles ? Quels sont les intérêts inavoués ? Quelles sont les revendications légitimes ou cachées de chacun ?
Le levier du compromis et de la co-construction : Son rôle n’est pas de tout bloquer par dogmatisme, mais d’instaurer une médiation active. Il sait que pour faire avancer le chantier, il faut accepter des compromis structurés afin que chaque partie trouve son compte dans l’atteinte de l’objectif final. Il aligne les intérêts particuliers sur la vision commune : si le projet échoue, tout le monde perd ; s’il aboutit par des compensations intelligentes et des règles de gouvernance assainies, la valeur est partagée et l’infrastructure voit le jour.
Pour piloter cette transition sans tout briser, il s’appuie sur des indicateurs précis :
La mesure par l’Indice du Climat Social (ICS) : L’ICS devient le thermomètre de la transformation. Il permet de reconnaître et de valider que les efforts déployés servent le bien collectif, rassurant les équipes et les partenaires sur le fait que le changement est profitable à tous.
Le mariage de la technologie et de l’humain : En associant les outils de suivi modernes à cette gouvernance relationnelle, il s’assure que chaque acteur devient témoin et artisan d’une performance enfin concrète.
Conclusion : Quand l’IA, l’humain et la gouvernance font corps pour la performance durable.
L’avènement de la technologie et de l’IA ne signe pas le remplacement du management ; il exige au contraire de purifier l’organisation pour faire émerger ce manager catalyseur.
En combinant la puissance d’exécution technologique et la maîtrise de « Lagouvernance de l’Invisible», l’entreprise ou l’État ne subit plus la complexité : il la négocie, l’organise et la maîtrise. Tout comme un réseau informatique nécessite des protocoles stricts au-delà de ses équipements, la performance durable d’une organisation repose sur l’humain — qui, par la médiation, le compromis et la force d’une vision partagée, garantit que la technique sert l’intérêt général.
Strategy & Growth Manager | Expert en redressement organisationnel et pilotage de projets complexes.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
Je fédère les énergies pour transformer la complexité organisationnelle en leviers de performance et piloter en toute sérénité la réussite de vos projets complexes.
Une brève présentation du nouveau Agile Practice Guide
Votre guide de la pratique Agile moderne
Agile Practice Guide par PMI Agile Alliance : disponible en ligne.
Les projets actuels exigent adaptabilité, alignement et une focalisation sur la valeur. Or, les recherches montrent que la vision organisationnelle ne se traduit pas toujours dans les livrables au quotidien.
Que vous soyez en phase d’apprentissage de Agile, que vous prépariez une certification ou que vous aidiez les équipes à s’adapter au changement, ce guide offre des conseils pratiques pour apporter de la valeur dans vos environnements en évolution rapide.
Il repose sur ma bibliothèque aux côtés de classiques intemporels et de quelques nouvelles lectures révolutionnaires. Mais contrairement à tant de livres qui vont et viennent, la sagesse éprouvée de Dale Carnegie m’a vraiment aidé à diriger et aimer les gens plus efficacement. C’est pourquoi je le revisite chaque année, et pourquoi je garde désormais la nouvelle édition mise à jour à portée de main pour la prochaine génération de dirigeants.
Le livre sur Amazon
« How to Making Friends and Influence People »s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires et reste la référence pour quiconque est sérieux dans son esprit de réussite. Mon père m’a remis ce livre quand j’étais au lycée et m’a dit : « Steve, le business des affaires, ce sont les gens. La façon dont tu t’entends avec les gens déterminera ta réussite dans la vie. »
Il avait raison. Vingt-cinq ans et plus de 2 000 conférences plus tard, je peux vous dire que le leadership monte et descend en fonction des relations.
Mon défi pour vous :
Ne lisez pas seulement ces conseils de sagesse de Carnegie. Étudiez-les. Appliquez-les. Quand vous le ferez, vous apprendrez à :
Communiquer avec diplomatie et tact
Attirer naturellement les gens vers toi
Augmenter votre capacité à accomplir vos tâches
Devenir un communicateur plus persuasif
Exprimer votre leadership à un niveau supérieur
#1 – Intéressez-vous sincèrement aux autres.
Posez une question de plus que vous ne le feriez probablement.
Rangez votre téléphone et soyez pleinement présent.
Rappelez-vous des détails partagés par la personne puis faites un suivi sur ceux-ci.
#2 – Souriez.
Votre présence définit l’ambiance et la température émotionnelle dans la pièce.
La chaleur humaine ouvre des portes que les qualifications ne peuvent ouvrir.
Cela ne coute rien et change tout.
#3 – Rappelez-vous que le nom de la personne est, pour cette personne, le son le plus doux quel que soit la langue.
Utilisez son nom tôt et souvent dans la conversation.
Apprenez à le prononcer correctement, c’est un signe de respect.
Les leaders extraordinaires font les personnes se sentir vues et entendues.
#4 – Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
Résistez à l’urgence de remplir les silences.
Les meilleurs écouteurs parlent le moins.
#5 – Faites que l’autre personne se sente importante et faites-le sincèrement.
Reconnaissez ses contributions en public.
Donnez-lui généreusement le crédit pour les actions réussies.
Les personnes oublient rarement comment vous les avez fait se sentir.
#6 – La seule manière de tirer le meilleur d’une dispute est de l’éviter.
Vous pouvez gagner le point et perdre une relation.
Cherchez une base commune avant de défendre votre position.
Demandez-vous : « Est-ce que je veux avoir raison ou être efficace ? »
#7 – Si vous avez tort, reconnaissez-le rapidement et avec énergie.
L’humilité construit la confiance plus rapidement que la perfection ne le fera jamais.
Reconnaitre vos erreurs désarme instantanément les critiques.
Les leaders qui admettent les erreurs donnent aux autres la permission de grandir.
#8 – Commencez de manière amicale.
Comment vous entamez une conversation détermine souvent comment elle se finit.
Menez avec chaleur, tout spécialement dans les discussions difficiles.
Un ton amical fait baissez les défenses et ouvre les esprits.
#9 – Essayez honnêtement de voir les choses du point de vue de l’autre personne.
L’empathie est l’intelligence émotionnelle en action.
Demandez-vous : « Qu’est-ce qui me ferait répondre de cette manière ? »
Comprendre une personne ne signifie pas être d’accord avec elle.
#10 – Commencez par un compliment et appréciation sincères.
Remarquez ce que les personnes font de bien pour commencer.
Le compliment spécifique est bien reçu, le générique s’oublie.
L’appréciation prépare l’esprit à entendre ce qui a besoin d’être corrigé.
#11 – Posez des questions au lieu de donner des ordres directs.
La question invite à l’appropriation, l’ordre à s’y conformer.
« Que pensez-vous que nous devrions faire ? » construit le leader.
Les gens supportent ce qu’ils aident à créer.
#12 – Donnez à l’autre personne une bonne réputation à honorer.
Parlez du potentiel des personnes, pas du passé.
Exprimez publiquement votre confiance en l’équipe.
Les gens s’élèvent ou s’abaissent en fonction de l’attente que vous créez.
Votre dernier défi
Choisissez au moins un principe et appliquez-le quotidiennement cette semaine.
De petites actions constantes produisent des résultats transformateurs.
Le professeur William James de Harvard a un jour observé que la personne moyenne ne développe qu’une fraction de ses capacités latentes. Les principes de Dale Carnegie nous aident à libérer ces capacités, et avec elles, des possibilités extraordinaires de réussite.
Rappelez-vous :
Quand vous gagnez à l’intérieur, vous gagnez à l’extérieur.
Si cela vous a encouragé, prenez un moment pour le partager avec votre famille, vos amis, vos collègues et les personnes qui vous sont les plus chères.
Augmentez votre influence !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous parlons beaucoup ici de la mentalité collective : l’ensemble d’hypothèses (partagé, en grande partie de manière tacite) qu’une organisation a sur la manière dont le travail devrait fonctionner.
C’est l’eau que le poisson ne remarque pas. Et l’une des vérités les plus inconfortables à propos de cette eau est qu’une grande partie de sa chimie est versée bien avant que quiconque ne rejoigne l’organisation. Elle arrive avec les gens. Elle arrive sous forme de culture nationale, et la culture nationale a une géographie.
Geert Hofstede a passé des décennies à en dessiner la carte. Travaillant à l’origine avec des données d’enquête auprès d’employés d’IBM dans environ soixante-dix pays, il a proposé que les cultures nationales diffèrent selon quelques dimensions mesurables – des coordonnées, si l’on veut, selon lesquelles la culture d’un pays peut être située à peu près.
La carte est rudimentaire, l’enquête a ses critiques (nous en reparlerons plus bas), et pourtant elle reste l’un des graphiques les plus utiles que nous ayons pour remarquer pourquoi une pratique qui fonctionne parfaitement dans une partie du monde se bloque dans une autre.
Je souhaite parcourir quatre régions de cette carte – la Chine, l’Europe continentale, la Scandinavie et les États-Unis – et me demander ce que le terrain de chacune implique pour l’état d’esprit collectif sur le lieu de travail. Pas pour écraser qui que ce soit par des stéréotypes, mais pour retracer le mensonge du pays qui passe si souvent inaperçu.
Lecture des coordonnées
Hofstede nous donne six axes.
Les quatre qui comptent le plus pour nos besoins ici :
Distance de pouvoir – à quel point une culture accepte facilement que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Une grande distance de pouvoir signifie que la hiérarchie semble naturelle et que le boss est le boss. Une faible distance de pouvoir signifie que le boss doit se justifier comme tout le monde.
Individualisme versus collectivisme – que l’identité soit construite autour du « je » ou du « nous ». Dans les cultures individualistes, vous êtes responsable de vous-même ; dans les collectivistes, vous appartenez à un groupe qui veille sur vous, et auquel vous devez loyauté.
Évitement de l’incertitude – à quel point une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’inconnu. L’évitement élevé exige des règles, de la structure et des réponses claires. L’évitement faible hausse les épaules face au désordre et improvise.
Masculinité contre féminité – les labels les moins réussis de Hofstede, mais l’idée sous-jacente est solide : qu’une culture valorise la compétition, la réussite et l’affirmation, ou la coopération, le soin et la qualité de vie.
(Il y en a deux autres, Orientation à long terme et Indulgence, que je vais légèrement aborder.)
Maintenant, les quatre régions.
La Chine : la vision à long terme, défendue collectivement.
La Chine est très présente sur la distance de pouvoir et profondément enfoncée en territoire collectiviste. En termes de travail, cela produit un état d’esprit où la hiérarchie n’est pas un problème à aplanir mais une structure à respecter. L’attente fonctionne dans les deux sens : les subordonnés s’inclinent, mais ceux au-dessus ont une véritable obligation envers ceux d’en dessous. La loyauté envers le groupe – l’équipe, l’entreprise, la famille sur laquelle l’entreprise est implicitement inspirée – prime sur l’affirmation de la préférence individuelle.
Ce qui frappe, c’est la combinaison avec une orientation à long terme extraordinairement élevée, parmi les plus élevées jamais enregistrées à Hofstede. L’état d’esprit collectif ici est patient. Il tolère le sacrifice présent pour une position future, valorise la persévérance et considère les relations (guanxi) comme des actifs durables plutôt que comme des échanges transactionnels. L’évitement de l’incertitude, fait intéressant, est assez bas – il y a un confort pragmatique avec l’ambiguïté, une volonté de laisser les choses vaguement définies et de s’adapter.
Pour quiconque porte les pratiques occidentales dans ce paysage, la friction se manifeste généralement autour de la responsabilité individuelle et des contestations ouvertes. Une rétrospective qui invite les gens à critiquer publiquement les décisions prises au-dessus d’eux demande au groupe de violer quelque chose de profond. Le flux vient du travail avec la hiérarchie et le visage du groupe, pas contre eux.
Europe continentale : l’ordre, et l’inconfort de ne pas savoir
L’« Europe » est, bien sûr, une fiction – un continent, pas un pays, et l’une des parties les plus variées de toute la carte. L’Europe latine n’est pas l’Europe germanique, qui n’est pas l’Europe de l’Est. Mais si l’on met la Scandinavie de côté (on y reviendra) et que l’on observe le vaste centre continental – Allemagne, France, Italie, Espagne et leurs voisins – un élément commun du terrain apparaît.
C’est un évitement élevéde l’incertitude. C’est peut-être le trait européen le plus constant, et cela façonne l’état d’esprit collectif du milieu de travail plus que ce que les gens réalisent. Cela se manifeste par une préférence pour la structure, l’expertise, des spécifications claires, des qualifications et un processus bien défini. Les plans comptent. Les rôles comptent. La parole de l’expert a du poids précisément parce que l’expertise réduit l’incertitude (prétendument). Là où une startup américaine pourrait joyeusement shipper et voir, une culture d’ingénierie allemande veut d ‘abord savoir.
La distance de pouvoir varie dans la région – modeste en Allemagne, nettement plus élevée en France avec sa tradition d’élite accréditée et de décision centralisée. L’individualisme est généralement élevé, bien que plus communautaire en Méditerranée et dans le Sud.
L’état d’esprit collectif ici perçoit souvent, aux yeux des étrangers, comme bureaucratique. Mais ce n’est pas le bon cadre. Ce qui ressemble à de la bureaucratie est souvent une tentative culturellement enracinée de rendre le monde prévisible et d’honorer la compétence. La dysfonction ne vient pas du désir d’ordre, mais du fait que l’ordre se calcifie en rituel bien après avoir cessé de servir quiconque – ce qui est, bien sûr, un danger pour toute organisation, n’importe où sur la carte.
Scandinavie : le « nous » discrètement radical
La Scandinavie mérite un traitement séparé car, sur un certain axe, elle est vraiment exceptionnelle. La Suède, la Norvège et le Danemark obtiennent de loin les scores les plus bas au monde sur l’échelle de masculinité de Hofstede. La Suède se situe presque tout en bas. C’est un ensemble de cultures qui, par mesure, privilégient la coopération plutôt que la concurrence, l’attention aux autres sur la conquête, et la qualité de vie plutôt que l’accumulation du statut.
Ajoutez à cela une faible distance de pouvoir – celle du Danemark est parmi les plus basses – et vous obtenez un état d’esprit collectif au travail, presque conçu sur mesure pour ce type de travail auto-organisé, distribué et à haute confiance que nous défendons si souvent et que nous atteignons si rarement. L’autorité est douce. Le consensus est la norme, parfois à l’excès. Le concept nordique de lagom (grossièrement, « juste la bonne quantité », pas trop) et la Loi de Jante sur l’inconfort envers quiconque se place au-dessus du groupe expriment tous deux le même instinct : le « nous » est réel, et l’individu qui attire trop la lumière est doucement corrigé.
Pour ceux d’entre nous qui s’intéressent au flux et à des façons plus saines de travailler ensemble, cette partie de la carte est en quelque sorte une expérience naturelle. Une grande partie de ce qui se lit comme une innovation managériale éclairée ailleurs est, ici, simplement la façon dont les choses ont longtemps été faites. La prudence est évidente : ce qui pousse dans ce sol ne se transplante pas automatiquement. La recherche de consensus qui est libératrice à Copenhague peut ressembler à une paralysie dans des cultures qui attendent de quelqu’un qu’il décide.
Les États-Unis : le culte de l’individu
Les États-Unis occupent la limite sur l’axe de l’individualisme – le score le plus élevé jamais enregistré par Hofstede, la culture la plus individualiste sur Terre selon ses données. Cette seule coordonnée explique beaucoup de choses sur la mentalité au travail américain. Le soi-même est l’unité de sens. La réussite personnelle, la responsabilité individuelle, la mobilité individuelle, le héros individuel – ce ne sont pas des modes dans le management, ce sont les fondations du terrain. (Et toxique pour la pensée systémique).
Ajoutez à cela une orientation assez masculine (la compétition, la victoire et la réussite sont bonnes et méritent d’être célébrées ouvertement) et une orientation à court terme (résultats maintenant, ce trimestre, ce sprint), et vous obtenez un état d’esprit collectif qui paradoxalement n’est pas du tout collectif. Les organisations américaines sont souvent des coalitions d’individus intéressés, dynamisés par l’ambition, fluides dans leurs loyautés et prompts à agir. La distance de puissance est faible, donc le fondateur déjeune avec le stagiaire et les titres comptent moins que les résultats.
Les forces sont réelles : dynamisme, courage entrepreneurial, volonté d’échouer et de réessayer, et une franchise rafraîchissante. L’ombre est tout aussi réelle. Une culture aussi individualiste lutte avec le véritable collectif. Le « travail d’équipe » est célébré bruyamment précisément parce qu’il va à contre-courant du pays. Le « nous » doit être construit de manière délibérée, avec effort – et tend à disparaître dès que les incitations individuelles se tournent ailleurs.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
La carte n’est pas le territoire.
Voici ce à quoi je reviens sans cesse. La culture nationale décrit le terrain, mais elle ne fixe pas l’itinéraire. Une organisation a sa propre mentalité collective – son propre méméplex*– et cette mentalité peut, et fait souvent, diverger fortement du paysage environnant. Il existe des entreprises profondément hiérarchiques au Danemark égalitaire et des entreprises véritablement communautaires dans l’Amérique individualiste. Les coordonnées nationales indiquent la position du terrain et la direction que tend le vent, pas l’endroit où un navire particulier va réellement naviguer.
* Un méméplexe (ou memeplex en anglais) est un groupe de mèmes culturels reliés entre eux qui se renforcent mutuellement pour se propager plus efficacement dans les esprits, à la manière d’un complexe de gènes en biologie.
Ce que fait la carte de Hofstede, c’est
nous mettre en garde contre une préconception particulière : l’hypothèse qu’un mode de travail qui s’enchaîne parfaitement dans une région possède une certaine validité universelle.
C’est rarement le cas. Les pratiques agiles et lean que tant d’organisations importent aujourd’hui en grande partie ont été forgées dans des sols culturels spécifiques – le collectivisme japonais et l’orientation à long terme vers le lean, un individualisme anglo-américain pour une grande partie de l’agilité. Sortez-les de cette terre et vous ne transplantez pas une pratique ; Vous transplantez un ensemble d’hypothèses culturelles que le nouvel hôte pourrait discrètement rejeter.
Si vous essayez de changer un état d’esprit collectif – et je dirais que c’est le seul type de changement organisationnel qui compte finalement – il est utile de savoir quelles hypothèses présentes dans la salle sont organisationnelles et changeantes, et lesquelles sont culturelles et bien plus profondément enracinées dans le sol. Vous pouvez renégocier les premières sur quelques mois de dialogue patient. Les secondes peuvent sembler bien plus insolubles.
Une mise en garde nécessaire concernant le cartographe.
Il serait malhonnête de s’en tenir là. La carte de Hofstede a suscité de sérieuses critiques, et ces critiques méritent d’être prises en compte. L’enquête originale provenait d’une seule entreprise, il y a des décennies, et le monde a changé.
Les nations ne sont pas culturellement homogènes – traitant la « Chine » ou « l’Europe » comme des papiers uniques sur une énorme variation interne, comme une moyenne nationale unique cache montagnes et vallées. Et la fausse erreur écologique se cache tout au long : les coordonnées d’un pays ne vous disent presque rien de fiable sur l’individu assis en face de vous à la table, qui peut être totalement atypique par rapport à ses compatriotes. La critique bien connue de Brendan McSweeney va encore plus loin, s’interrogeant sur la possibilité de traiter sensément les cultures nationales comme des causes de comportements.
Alors lisez et prenez ces indications comme de simples indications. Elles sont une carte, pas le territoire. Utilisées comme un moyen de remarquer – de faire émerger des suppositions que vous n’auriez autrement pas examinées, de poser de meilleures questions sur pourquoi une pratique ne fonctionne pas – elles méritent leur place. Utilisées pour prédire ou encadrer la personne devant vous, elles vous induiront en erreur et, pire encore, l’insulteront.
L’état d’esprit collectif est une chose toujours vivante. La géographie le façonne. Mais ce n’est pas une prison, et les organisations les plus intéressantes sont précisément celles qui ont discrètement redessiné leurs propres frontières.
Pour aller plus loin
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage.
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1).
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Logiciels de l’esprit : coopération interculturelle et son importance pour la survie (3e éd.). McGraw-Hill.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith – a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89–118.
Les leaders doivent créer un environnement où les bons comportements soient possibles pour que Scrum et les approches Agile réussissent.
Scrum needs leadership support by Mike Cohn, Mountain Goat Software
L’une des plus grandes erreurs des leaders est de traiter Scrum ou agile comme quelque chose d’isolé par rapport aux équipes.
Les équipes seront agiles.
Les équipes vont adopter Scrum.
Les équipes tiendront les réunions.
Les équipes deviendront plus rapides.
Mais l’organisation environnante reste largement inchangée.
Ce n’est pas durable.
Scrum demande aux équipes de se concentrer, de collaborer, d’inspecter, d’adapter et de livrer des incréments de travail précieux.
Pour que cela se produise, les leaders doivent créer un environnement où ces comportements sont possibles.
Cela signifie souvent éliminer les silos et former des équipes interfonctionnelles.
Cela signifie donner un défi aux équipes puis s’écarter suffisamment pour qu’elles puissent le résoudre.
Cela signifie résister à la tentation de remettre en question les décisions de l’équipe.
Cela signifie permettre aux équipes de dire la vérité sur des délais trop optimistes, des encadrements irréalistes et des risques qu’elles voient dans le travail.
Une équipe ne peut pas donner le meilleur d’elle-même tout en étant poussée à s’engager dans des choses qu’elle ne juge pas réalisables.
Une équipe ne peut pas s’automanager si chaque décision significative est prise ailleurs.
Une équipe ne peut pas livrer des résultats prévisibles si les dirigeants la redirigent constamment et agissent ensuite surpris lorsque le plan initial n’est pas réalisé.
Un bon soutien du leadership signifie façonner l’environnement pour que les équipes puissent réussir.
Lorsqu’une échéance ou un champ d’action souhaité n’est pas réalisable, les dirigeants et les équipes doivent considérer cela comme un problème commun à résoudre.
Peut-être que la portée peut être réduite. Peut-être que plus de temps serait nécessaire. Peut-être qu’une autre approche est possible. Peut-être qu’une autre initiative devrait être retardée. Peut-être que l’organisation doit accepter plus de risques.
La première étape est de dire la vérité.
Scrum fonctionne mieux dans les organisations où la vérité est bienvenue.
Essayez ceci : la prochaine fois qu’une équipe dit qu’une date limite ou un champ d’action n’est pas faisable, ne demandez pas : « Comment pouvez-vous encore y arriver ? », demandez :
Que faudrait-il changer pour que cela devienne réalisable ?
Cette question transforme la conversation de la pression en résolution de problèmes.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici une grille d’évaluation simple pour l’externalisation :
Si vous n’aurez plus jamais à refaire cela, et que c’est plus facile de le faire vous-même que de demander à quelqu’un d’autre de le faire, faites-le vous-même.
Si le faire vous-même vous apporte une joie ou une satisfaction supérieure à l’accroissement de productivité que vous obtiendrez avec un effet de levier ou de meilleurs outils, faites-le vous-même.
Mais si vous comptez le faire plusieurs fois, et que le client ne peut pas dire si vous l’avez fait vous-même ou non, peut-être devriez-vous demander à quelqu’un d’autre de le faire ou construire les outils pour le faire de façon plus efficace.
Cette prochaine fois arrivera plus tôt que prévu. Mieux vaut investir un peu plus maintenant que de dépenser pour éviter cet investissement encore et encore.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous pouvez éviter les conversations difficiles. Mais vous ne pouvez pas éviter les conséquences de les éviter. Plus vous attendez, plus vous aurez besoin de courage.
Fred, un manager de projet, a besoin d’un nouveau job. Son entreprise (malgré le succès de son projet) l’a licencié. Il doit capter l’attention des recruteurs pour qu’ils regardent son CV afin de décrocher un entretien.
Fred doit exposer la valeur de son expérience.
Cette articulation de la valeur est similaire à celle des personnes qui veulent influencer quels projets financer ou du consultant qui présente une proposition à un client. Cependant, ces exemples d’influence sur le financement ou le conseil ne concernent pas le passé mais la valeur attendue des changements futurs.
Cela signifie que chaque cas nécessite d’écrire sur les trois facettes de la valeur : tangible, intangible et périphérique. Nous avons plus de chances de réussir dans notre capacité à influencer lorsque nous spécifions ces trois facettes.
Nous connaissons tous la valeur tangible.
La valeur tangible se concentre sur l’argent et/ou le temps.
Fred, notre manager de projet à la recherche d’un nouvel emploi, savait qu’il offrait beaucoup de valeur concrète aux employeurs potentiels. Sa plus récente expérience en tant que chef de projet en a été la preuve.
En tant que PM, il a soutenu l’équipe pour qu’ils réduisent la taille de chaque histoire, arrêtent de faire plusieurs choses en même temps et améliorent leur temps de cycle. Cela a permis à l’équipe de livrer plus rapidement ce que voulaient les clients. Trois mois seulement après le début des changements dans ce projet, l’entreprise avait acquis 5 % de clients supplémentaires supplémentaires. De plus, l’entreprise a vu les ventes et son chiffre d’affaires de services augmenter de 10 %.
Fred n’était pas sûr qu’il puisse — tout seul — revendiquer ces résultats. Fred devait donc choisir comment il décrirait ses résultats.
Il a fini par choisir cette formulation :
J’ai amené l’équipe à étudier son temps de cycle et à apprendre à créer des histoires utilisateur plus courtes. Grâce à cette collaboration, le produit livré par l’équipe a connu une augmentation de 10 % des ventes et du chiffre d’affaires de service après trois mois. Nous avons également constaté une augmentation de 5 % de l’acquisition de nouveaux clients.
Fred aurait aussi pu évoquer la réduction des coûts pour l’organisation et d’autres données quantitatives, mais il a décidé de garder cela pour les entretiens. Il était temps de passer à la valeur intangible.
La valeur intangible se concentre sur la façon dont les gens se sentent.
Fred a remarqué qu’à mesure que l’équipe terminait les fonctionnalités plus rapidement, elle clarifiait l’objectif du produit. De plus, les membres de l’équipe avaient l’impression de s’améliorer dans leur travail. C’est alors que Fred a décidé de décrire les bénéfices intangibles de son travail.
Il a finalement écrit :
Le moral de l’équipe s’est élevé. Chaque personne avait l’impression de maîtriser davantage son travail. Et comme l’équipe livrait plus souvent, l’autonomie de l’équipe s’est accrue. La nouvelle facilité dans le travail permettait au chef de produit de créer des expérimentations et d’apprendre au fur et à mesure. Le chef de produit a pu réduire les fonctionnalités potentielles beaucoup plus rapidement, un avantage qui a réduit de quelques mois la durée prévue du projet.
Il était maintenant temps de parler des bénéfices périphériques.
La valeur périphérique se concentre sur les bénéfices indirects, souvent l’évitement de coûts et délais.
Avant que Fred puisse aider l’équipe à changer leur façon de travailler, il remarqua que quatre des sept membres de l’équipe avaient changé leur profil sur les réseaux sociaux en « Ouvert au travail ».
Fred savait que le coût pour remplacer un travailleur du savoir variait généralement entre 50 et 120 % de son salaire annuel, selon son ancienneté. Il ne connaissait pas le salaire annuel de quiconque. Il a donc utilisé une base de 100 000 $ et un coût de remplacement de 50 %. Cela signifiait qu’en changeant la façon dont l’équipe fonctionnait, Fred pouvait éviter des coûts supplémentaires de 200 000 $ (pour les 4 personnes).
Fred a écrit :
Capable de retenir tout le personnel du projet tout au long du projet. Nous avons livré dans les délais et dans le respect du budget, permettant à l’équipe de lancer un nouveau projet.
Bien que Fred n’ait pas inscrit ces coûts périphériques dans son CV, il les utiliserait lors des entretiens.
Notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations pour mieux manager et piloter tous les changements.
Décrivez 3 coûts et économies pour maximiser votre propre influence.
Bien que ces trois bénéfices soient efficaces pour mettre à jour votre CV, ils sont encore plus efficaces si vous souhaitez influencer les décisions de financement d’un projet ou obtenir une proposition de conseil. Dans ces cas, n’oubliez pas d’inclure le coût du retard pour la valeur tangible, et les capacités de collaboration pour la valeur intangible.
Décrivez ces trois aspects de valeur pour avoir la meilleure chance d’influencer quelqu’un d’autre. Et si vous êtes comme moi, vous vous persuaderez aussi de toute la valeur.
Plusieurs collègues m’ont récemment dit que leurs entreprises leur avaient demandé de changer de poste :
Steve, un Scrum Master, est désormais chef de projet agile.
Polly, chef de projet, est désormais chef de produit.
Et le plus grand changement de tous est arrivé à Trudy. Elle était ingénieure senior et est maintenant manager.
Vous pourriez penser que ces changements de rôle sont des non-sens. Mais chaque personne avait fait preuve de leadership dans ses rôles d’origine. Chacune d’elles m’a décrit son nouveau rôle comme un « leadership accidentel ».
Je ne pensais pas du tout que ces nouveaux rôles de leadership étaient accidentels. Chacune de ces trois personnes avait déjà exercé certains de ses nouveaux rôles de leadership avant leurs nouvelles missions. C’est parce qu’elles ont vu les besoins de leurs équipes. Et chacune a choisi de diriger pour soutenir à la fois le produit et ses équipes.
Ces trois conseils ont contribué à faire de leurs nouveaux rôles le succès.
Conseil numéro 1 : Reconnaissez comment votre rôle évolue : s’étend ou se contracte.
Au départ, Steve ne comprenait pas ce qu’il fallait changer, passant de son ancien rôle de Scrum Master à celui de chef de projet agile. Il craignait que son nouveau rôle soit en réalité inférieur à celui de Scrum Master. Steve discuta de ce que signifiait le succès avec son patron, Marty.
Marty a dit : « J’ai besoin que tu aies une perspective plus large que de simplement ‘faire Scrum’. » Je ne suis pas contre Scrum, mais je veux que tu travailles avec l’équipe pour réduire le temps de cycleet faire des démonstrations plus fréquentes. »
Steve demanda : « On ne fait pas assez de démonstration ? »
Marty secoua la tête. « Non. Et les gens semblent adorer toute cette planification et cette livraison lente. C’est ce qui me dérange dans toutes les soi-disant méthodes formelles agiles. À la place, je veux que vous regardiez le système dans son ensemble avec l’équipe et que vous parliez avec les autres managers de projet agiles. Comment l’ensemble de l’organisation peut-il réduire notre temps de cycle et organiser davantage de démonstrations ? C’est ce que je veux que tu fasses. »
Steve réalisa que son nouveau rôle était bien plus étendu que celui de Scrum Master. Et cette pique sur les méthodes agiles « formelles » ? Après avoir lu plusieurs livres suggérés par Marty, Steve réalisa que Scrum n’était qu’une option et ne fonctionnerait peut-être pas pour leur entreprise. Alors que Steve demandait à son équipe d’expérimenter, il a également travaillé au sein d’une équipe de pairs à travers l’organisation pour voir ce que faisaient les autres à sa place.
Steve est passé d’une approche centrée uniquement sur Scrum à une approche beaucoup plus inter-organisations et agile en général. Aurait-il pu faire cela en tant que Scrum Master ? Bien sûr. Le titre lui-même n’a pas d’importance — sauf ce que ce titre vous fait ressentir.
C’est ce qui est arrivé à Polly lorsqu’elle est passée de projet à chef de produit.
Conseil 2 : Choisissez et expliquez l’objectif.
Polly avait été chef de projet pendant plusieurs années. Sa responsable, Susan, lui a demandé de devenir chef de produit.
Au début, Polly a dit qu’elle n’était pas intéressée. Que savait-elle du management de produit ?
C’est alors que Susan a dit : « Tu en sais assez pour avoir un objectif global pour le produit. Tu n’as pas peur de demander de l’aide à l’équipe. Et tu n’es pas si bloquée sur faire de longues feuilles de route et de grands documents de design. Tu connais la valeur des petites étapes, de la validation des prototypes et de la vérification que les clients utilisent réellement le produit. De plus, tu es heureuse d’arrêter de travailler sur un produit une fois la valeur de cette nouvelle version terminée. »
Polly a demandé : « Mais si ce produit devient ‘à moi’, je pourrais tomber dans les mêmes pièges sur les produits. »
Susan sourit et dit : « C’est pour ça que j’aime la façon dont tu fixes l’objectif produit à chaque fois que tu commences un projet. Tu clarifies cet objectif et ce que signifie « done ». Tu arrêtes le travail quand tu as fini. Je pense que tu peux faire ça aussi en tant que chef de produit. »
Je ne préconise pas habituellement un leadership produit « accidentel ». Mais l’entreprise de Susan était enlisée par beaucoup de vieux travaux en cours, dispersés dans les arriérés de produits, les feuilles de route, et même le portefeuille. Susan devait en maîtriser le vieillissement. Finir — ou éliminer — tout ce vieux travail donnerait à chacun un peu de répit pour prendre de meilleures décisions.
Polly a négocié deux choses : plus d’explications sur ce que les chefs de produit sont censés faire, et une autre discussion sur la question de savoir si elle resterait chef de produit dans six mois. C’est une autre forme de leadership : vérifier que les conditions ont toujours du sens pour vous.
Cette négociation faisait partie du passage de Trudy, passant d’ingénieure senior à manager.
Conseil 3 : Engagez-vous ou pas, il n’y a pas de « je vais essayer ».
Trudy adorait concevoir et implémenter des solutions aux problèmes dans le code. Elle aimait même coacher d’autres ingénieurs — elle voyait ce coaching comme un moyen de développer les capacités de chacun. Alors, quand son patron, Don, lui a demandé de devenir manager, elle a immédiatement refusé. Trudy n’était ni disposée ni intéressée.
Don a donc proposé une possibilité : si Trudy s’engageait à assumer le rôle de manager pour les six prochains mois, elle aurait la possibilité d’un autre rôle plus tard.
« Même mon ancien poste d’ingénieur senior ? » demanda Trudy.
« Oui », répondit Don. « N’importe quel rôle que tu veux. Mais il faut s’engager dans ce rôle de management. Tu devras déléguer le travail d’ingénierie. Et tu sais déjà comment faire confiance à l’équipe pour résoudre les problèmes. Dans le cadre de ton rôle de coach, tu as soutenu la croissance des autres. Maintenant, si tu es d’accord, j’aimerais soutenir ta croissance. »
Après plusieurs discussions supplémentaires, Trudy a effectivement pris le rôle de manager. Après six mois, elle a négocié six mois supplémentaires de management. Puis, elle est retournée au leadership de l’ingénierie. Cependant, elle a continué à utiliser ce qu’elle avait appris en tant que manager dans ses rôles de leader en ingénierie.
Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.
Les leaders accidentels pratiquent souvent leurs rôles élargis sans en avoir conscience. Ces trois personnes ont toutes fait ce qu’elles devaient faire pour assurer le succès des personnes, du produit et de leurs équipes. Une partie de ce succès a été de clarifier l’objectif principal. Steve devait réduire le temps de cycle et faire plus de démonstrations — pas seulement dans l’équipe, mais aussi dans toute l’organisation. Polly devait aider le management de produit à échapper à certains pièges courants. Et Trudy pourrait montrer aux autres managers comment faire leur travail sans micromanagement.
Si vous aussi êtes un leader involontaire, assurez-vous de bien comprendre ce que veut votre supérieur.
Ensuite, expliquez cet objectif aux personnes que vous dirigez et servez. Et souvenez-vous, le leadership accidentel n’est pas une conclusion inévitable. Personne n’a une carrière linéaire. Vous pouvez toujours utiliser tout ce que vous avez appris dans un poste pour améliorer votre prochain job.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ce guide explique comment le développement interne des talents offre un retour sur investissement clairement mesurable par rapport au recrutement de ressources externes, en mettant l’accent sur l’agilité, la réduction des coûts et la résilience organisationnelle.
Quels sont les bénéfices à développer vos talents internes ?
Une organisation adaptable investit dans ses employés internes pour réduire les coûts, améliorer la productivité et assurer la rétention.
En effet, vos investissements dans votre personnel interne renforcent leur et votre capacité d’adaptation face aux disruptions. Le recrutement externe coûte très cher et le délai moyen de recrutement va de 1 à 2 mois. Alors que les coûts de formation interne sont bien moins élevés et que vos propres employés comprennent mieux votre culture et vos processus, pour une montée en compétence 3 à 4 fois plus rapide.
De plus, la mobilité interne augmente la fidélité, réduit le turnover.
Attention aux coûts et retour sur investissement de l’acquisition de nouvelles ressources externes.
L’embauche externe peut être nécessaire pour des besoins spécifiques que vous n’avez pas et ne pouvez former dans les délais impartis. Mais cela entraîne des coûts élevés et des pertes de productivité car vous devez anticiper des coûts additionnels liés à l’intégration de ces nouvelles recrues.
Quels sont les principaux bénéfices de votre meilleur management des talents ?
La réduction du turnover et la promotion interne sont des leviers clés pour optimiser les coûts.
Le développement de compétences agiles est essentiel pour la résilience organisationnelle et la capacité d’adaptation : réactivité, flexibilité interfonctionnelle et prise de décision complexe.
A retenir
L’embauche externe est coûteuse et doit être limitée aux situations de croissance rapide ou de besoin en perspectives nouvelles.
Investir dans le développement interne offre une productivité plus rapide et une meilleure fidélité pour des coûts inférieurs. L’investissement dans l’équipe existante est souvent la meilleure décision économique.
La formation aux compétences agiles est un levier stratégique pour renforcer la capacité d’adaptation et la performance globale.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort.
Cette question a préoccupé Pallav Rohatgi dernièrement. Dans les salles de conseil d’administration et les organisations du monde entier, nous célébrons les leaders qui « font accomplir les choses » : Les objectifs sont atteints. Les projets sont livrés. Les métriques sont au vert.
Mais comment ces résultats sont-ils obtenus ?
Trop souvent, sous la pression. Par l’urgence. Par des primes. Par la peur.
Bien que ces outils puissent stimuler l’action, ils renforcent rarement la croyance. Ils créent la conformité, pas l’engagement. Ils génèrent des transactions, pas de la confiance.
C’est là le paradoxe du leadership : les leaders peuvent accomplir des choses rapidement grâce au contrôle.
Les grands leaders accomplissent les choses de manière durable grâce à l’engagement des personnes.
La distinction est importante.
Les gens peuvent répondre à ce que vous leur demandez. Mais ils ne s’engagent profondément que lorsqu’ils comprennent pourquoi cela compte. C’est là que le leadership passe de la gestion de la performance à la création d’un but.
4 changements pour une exécution intentionnelle.
D’après mes réflexions sur le leadership, la gouvernance et la résilience organisationnelle, je pense qu’une exécution intentionnelle repose sur quatre changements essentiels :
Commencez par Pourquoi —– Sans but, les équipes se conforment. Avec un but, les équipes s’engagent.
Pensez Alignement, pas Correction —– Trop d’organisations continuent d’utiliser l’approche du « maillet en caoutchouc », forçant les résultats par des corrections répétées au lieu d’aligner les personnes, les processus et les incitations par conception.
Construisez la loyauté, pas la répétition de la performance —— La réalisation de tâche n’est pas la confiance. Le véritable leadership crée un effort discrétionnaire : la volonté de rester, de contribuer et de croire, même en période d’incertitude.
Remplacez la peur par la sécurité psychologique —- La peur peut apporter le silence. La confiance apporte innovation, défi et résilience.
Pour les conseils d’administration et les cadres supérieurs, cela soulève des questions de gouvernance plus profondes.
Favorisons-nous l’obéissance ou la conviction ?
Communiquons-nous des objectifs ou un but ?
Construisons-nous des cultures de pression ou de confiance ?
Parce qu’au final… Les leaders les plus efficaces ne se contentent pas de diriger l’effort. Ils créent l’engagement. Et cet engagement est ce qui transforme l’exécution en impact durable.
Qu’en pensez-vous ?
Avez-vous déjà connu un leadership qui inspirait l’engagement — ou qui exigeait simplement la conformité ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Essentiels du PMI® : M.O.R.E. In Action est un cours interactif basé sur des scénarii conçus pour développer une capacité de prise de décision réelle, permettant aux professionnels des projets d’appliquer une plus grande prise de responsabilité, perspective et adaptabilité en pratique.
Des scénarios pratiques et une évaluation durant le cours, va vous révéler votre style par défaut, les dimensions de M.O.R.E. sur lesquelles vous vous appuyez naturellement, et celles où vous pouvez vous améliorer avec une feuille de route personnalisée pour renforcer votre manière de réaliser M.O.R.E.
#1 – Élargissez votre perspective
Voyez votre projet comme un système. Identifiez la dynamique des parties prenantes, découvrez des forces cachées et reconnaissez où de petits changements peuvent générer des impacts significatifs, en particulier sous des contraintes réelles.
#2 – Prenez la responsabilité de la réussite
Assumez la responsabilité au-delà de la charte de projet. Identifiez vos lacunes dans les mesures de réussite, évaluez votre niveau de prise de responsabilité et communiquez avec clarté pour obtenir des résultats à l’aide d’une étude de cas.
#3 – Réévaluez sans relâche
Adaptez-vous lorsque les conditions changent. Réévaluez la portée, remettez en question les hypothèses et prenez des décisions défendables, même au-delà de votre autorité, tout en développant une approche structurée de réévaluation.
#4 – Managez proactivement les perceptions
Façonnez une définition partagée du succès du projet. Impliquez les parties prenantes plus efficacement, comprenez les motivations, les préoccupations de surface comme sous-jacentes et concevez une communication qui favorise l’alignement.
Pour finir
Réfléchissez à la façon dont votre réflexion a évolué dans un scénario complexe du monde réel. Renforcez les comportements que vous avez pratiqués et intégrez un jugement plus puissant, une capacité d’adaptation et une prise de décision plus fortes dans votre travail.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.
My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin
Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.
Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.
8 étapes pratiques pour devenir manager du changement
#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement
Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.
#2 – Trouvez le temps pour le changement
Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.
#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation
À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.
Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».
Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.
Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.
#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez
Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.
Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.
Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.
#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles
Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.
Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.
#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement
Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.
Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.
Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.
#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes
Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.
Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
#8 – Construisez des relations de confiance
Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.
Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.
Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.
Votre plan d’action
Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.
Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement
Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne vous concentrez pas sur ce que vous voulez. Concentrez-vous sur ce que vous faites.
Apprenez du passé.
Regardez vers l’avenir.
Concentrez-vous sur votre action actuelle.
Les objectifs à long terme sont bons pour donner la direction, pas pour les pratiques quotidiennes.
Les escaliers
J’ai décidé d’augmenter mon activité physique. Mon objectif quotidien est de doubler mon utilisation des escaliers. Quand j’arrive à mon bureau, je monte et redescends immédiatement. Parfois, je le fais trois ou quatre fois. Je note mes sorties sur un bloc en bas des marches.
Ne vous concentrez pas sur la victoire. Développez des habitudes quotidiennes qui contribuent à la victoire.
Rejetez la séduction des résultats. Engagez-vous dans des actions quotidiennes.
À ne pas faire pour votre concentration.
Ne vous obsédez pas sur avoir une promotion. Adoptez les attitudes et activités quotidiennes qui justifient des promotions.
Ne vous concentrez pas sur une vie fructueuse. Adoptez des habitudes qui donnent la vie.
Les rêves frustrent jusqu’à ce qu’ils se distillent en habitudes quotidiennes.
Un exemple
« Déblayez le chemin » quand votre objectif est le leadership de service.
Habitude quotidienne : Réalisez un « audit de friction ». Une fois par jour, éliminez ce qui freine les gens. En réunion, demandez : « Qu’est-ce qui rend votre travail plus difficile qu’il ne devrait l’être ? »
Les comportements rendent tangibles des objectifs intangibles.
Quel est votre rituel quotidien qui vous sert le mieux ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La majeure partie du micro-management n’est pas un problème de contrôle : c’est un échec de clarté déguisé.
Stop Telling Professionals How to Do Their Job — Commander’s Intent at Work par Stefan Wolpers
Cet article présente l’Intention du Commandant : un modèle de briefing en cinq parties qui remplace les instructions prescriptives par un objectif commun, des contraintes strictes et une marge d’adaptation.
On n’embauche pas des gens intelligents pour leur dire quoi faire.
Dans des environnements complexes, la performance dépend moins d’instructions détaillées que d’une intention claire, de contraintes strictes et d’espace d’adaptation.
Vous avez engagé des gens intelligents. Ensuite, vous leur avez écrit un scénario.
Le Sprint Backlog est rempli de tâches décomposées à l’heure près. Les critères d’acceptation ressemblent à des instructions pour assembler les meubles. Le Daily Scrum devient un rituel de reporting pour des personnes extérieures à l’équipe. L’organisation, la seule chose qui rend le travail de connaissance productif, disparaît avant même que le Sprint ne commence.
La plupart des praticiens Agile reconnaissent cela comme du micro-management. Moins comprennent pourquoi cela arrive.
Le vrai problème n’est pas le contrôle.
Le micro-management peut être un délire de pouvoir, mais la plupart du temps, c’est un échec de clarté déguisé en contrôle.
Les managers prescrivent des méthodes et des résultats parce qu’ils ne font pas confiance à ce que l’intention soit suffisamment comprise. Les gens du produit surspécifient parce qu’ils craignent que le résultat réel soit ambigu. La personne qui donne les instructions ne parvient pas à exprimer ce que signifie « bien », alors elle dicte les étapes à la place.
Cette approche n’est pas un défaut de caractère. C’est une défaillance systémique : une tentative de fabriquer la certitude en verrouillant une méthode dans des conditions où le résultat lui-même reste incertain. Dans des environnements complexes, cette approche échoue de manière prévisible. La méthode commence à se dégrader dès que les conditions changent, et dans les travaux complexes, elles restent rarement immuables.
Communiquez l’état final souhaité, ses contraintes et le but de la mission. Puis faites confiance aux personnes qui font le travail pour déterminer comment y parvenir, s’adaptant au changement des conditions.
Cette approche ne vise pas à militariser le travail. C’est plutôt l’inverse : décentralisez l’exécution parce que le centre ne dispose jamais d’assez d’informations dans des conditions complexes.
Et ce n’est pas du théâtre d’autonomisation. L’Intention du Commandant est très précise là où elle compte et relâchée là où elle doit l’être. La différence avec le micro-management n’est pas moins de leadership, mais un leadership différent : une réflexion plus intense au départ, une communication plus claire et une retenue délibérée sur la méthode.
Un briefing utile basé sur l’intention du commandant comporte 5 parties :
Résultat : À quoi ressemble « fait (done) » ?
But : Pourquoi cela est-il important maintenant ? Qu’est-ce qui est en jeu ?
Contraintes : Qu’est-ce qui est non négociable ?
Critères de réussite : Comment allons-nous mesurer ?
Déclencheurs d’escalade : Quels signaux devraient inciter à une conversation plutôt qu’à une décision unilatérale ?
Cette structure donne aux équipes suffisamment de contexte pour s’adapter intelligemment lorsque la réalité brise le plan.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Pourquoi les équipes Agiles en ont besoin.
Scrum est conçu pour cette réalité : dans un travail complexe, l’adaptation dépend du jugement local. Le Product Owner apporte une clarté sur la valeur, les résultats souhaités et les priorités. Les développeurs décident comment transformer cette intention en un incrément fonctionnel. L’équipe Scrum s’autogère dans ces limites.
Le Scrum Guide 2020 a explicitement rendu cet engagement structurel : l’objectif de Sprint (Sprint Goal) est l’engagement pour le Sprint Backlog, et il « offre de la flexibilité quant au travail exact nécessaire pour l’atteindre ». Le Sprint Goal est l’analogue le plus proche du Commander’s Intent, mais il ne fonctionne que lorsque l’équipe comprend aussi son but, les contraintes qui l’entourent et l’espace pour s’adapter.
En supprimant cette compréhension, on obtient le Scrum Theater : une équipe qui exécute les tâches, attend l’approbation et livre exactement ce qui a été spécifié, même lorsque la réalité a déjà évolué.
Chaque coach expérimenté a vu cela se produire : une partie prenante importante dicte les détails de la mise en œuvre, et l’équipe cesse de réfléchir pour se concentrer sur être payée. La partie prenante n’a pas le contexte nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Le même schéma se répète : l’intention floue est remplacée par une méthode prescriptive.
La même erreur, un nouvel outil.
La raison pour laquelle ce principe est important au-delà de Scrum est simple : il s’applique chaque fois que l’exécution se fait plus proche de la réalité que la planification.
Considérez combien de personnes interagissent avec les agents IA : des requêtes qui ressemblent à des tickets Jira infusés de Gherkin, avec des instructions étape par étape, un format de sortie fixe et chaque paragraphe dicté à l’avance.
Comparez 2 approches :
Prescriptif : « Rédigez un article de blog de 500 mots. Utilisez trois en-têtes. Commencez par une définition de l’agilité. Incluez une liste à puces de cinq avantages. Terminez par un appel à l’action. »
Basé sur l’intention : « J’ai besoin d’un billet qui mette au défi les Scrum Masters d’arrêter de confondre la conformité aux processus avec l’agilité réelle. Le public connaît le cadre. Le ton doit être direct et inconfortable. »
Le premier prompt est plus susceptible de produire un résultat générique. Le second est plus susceptible de produire quelque chose qui vaut la peine d’être lu. Cela ne signifie pas que la structure est mauvaise. Cela signifie que sur-spécifier une méthode devient contre-productif lorsque la tâche nécessite du jugement ou une adaptation.
Le schéma est le même dans les deux cas : lorsqu’un avis est requis, la clarté de l’intention combinée à la latitude dans l’exécution l’emportent sur un script trop spécifié.
La compétence d’intention du commandant.
Si vous travaillez avec Claude, vous pouvez mettre en pratique l’Intention du Commandant dès maintenant. J’ai créé une « Commander’s Intent skill » gratuite qui s’exécute comme une couche invisible de pré-exécution sur chaque tâche que vous envoyez.
Au lieu de vous demander d’écrire des instructions détaillées, il identifie quand votre intention est floue et pose les bonnes questions avant d’exécuter, tout comme le ferait un collègue avisé. Quand votre intention est déjà claire, il s’efface et produit le résultat. Téléchargez la Commander’s Intent skill et voyez la différence entre dicter la méthode et communiquer l’intention : Téléchargez le Claude Skills Pack .
Conclusion : L’intention du commandant est le modèle opérationnel.
La prochaine fois que vous rédigez un objectif de Sprint, demandez-vous :
Transmet-il l’intention, ou est-ce qu’il dicte la méthode ?
Dans les systèmes complexes, le leader qui dicte la méthode devient le goulot d’étranglement. Le leader qui clarifie l’intention crée les conditions pour l’adaptation.
1 L’intention du commandant est enracinée dans la tradition prussienne de l’Auftragstaktik (tactiques par type de mission) : les leaders communiquent leur objectif et l’état final désiré, tandis que les leaders subordonnés conservent la liberté d’exécution en fonction des circonstances.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’évitement ne règle pas la difficulté tout seul. On ne la dépasse pas, ni ne se motive-t-on pour la dépasser. On l’affronte, ou c’est elle qui domine votre culture.
Nous avions déjà exposé ce problème. 70,1 % des employés estiment que les excuses sont des conséquences nuisibles. Près de la moitié ne répondent pas aux excuses lorsqu’ils les reçoivent. Et l’écart entre les cultures faibles et les cultures fortes ne concerne ni le talent ni les ressources.
Il s’agit de savoir si l’environnement rend l’évitement plus facile que la prise de responsabilité.
Alors, comment fait-on réellement pour passer de l’un à l’autre ?
Pas avec un poster ni un discours magistral, les gens l’auront oublié d’ici la fin de la semaine. On passe d’une culture faible à une culture forte avec un processus qui modifie la façon dont les leaders pensent, parlent et agissent quand l’inconfort se manifeste.
Voici 5 étapes qui rendent ce changement réel.
Étape 1 : Rendez l’évitement visible.
On ne peut pas réparer ce qu’on ne voit pas. Et l’évitement est conçu pour être invisible.
Il se cache dans des phrases qui semblent responsables mais qui ne veulent rien dire. « Je m’en occupe » signifie que ce n’est pas une priorité. « Ce n’est pas mon travail » signifie que je ne veux pas m’en occuper. « Ce n’est pas le bon moment » veut dire que je préfère attendre que la pression disparaisse, ce qui n’arrivera pas.
Il se cache dans le silence pendant les réunions, quand un problème se trouve au centre de la table et que tout le monde le contourne. Il se cache dans des standards souples qui se relâchent sans cesse parce que les faire respecter signifierait se confronter à quelqu’un. Il se cache dans des valeurs postées sur le mur que personne n’est prêt à protéger en prenant des décisions difficiles.
Enseignez aux leaders cette distinction : les excuses sont le langage de l’évitement. Chaque excuse, aussi soignée soit-elle, c’est quelqu’un qui choisit le confort plutôt que la prise de responsabilité.
Puis donnez-leur une question diagnostique à emporter avec eux :
Qu’est-ce que vous évitez en ce moment ?
Pas « quel est le problème ? » Cette question pointe vers l’extérieur. Elle invite à l’analyse des systèmes, des circonstances et des autres personnes. C’est utile pour résoudre des problèmes, mais cela détourne complètement de la responsabilité personnelle.
« Qu’est-ce que vous évitez ? » pointe vers l’intérieur. Cela passe de la responsabilité extérieure à la responsabilité interne. Et la réponse est presque toujours quelque chose que le leader sait déjà mais n’a pas été prêt à affronter.
Cette question, posée honnêtement et régulièrement, vaut plus que n’importe quel programme de formation.
Étape 2 : Normalisez l’inconfort.
L’évitement existe pour une seule raison : protéger le confort. Et tant que le confort est la priorité, l’évitement l’emporte à chaque fois.
C’est la partie que la plupart des développements du leadership oublient complètement. Nous apprenons aux gens ce qu’ils doivent faire. Nous ne leur apprenons pas que le faire va être terrible, et que le mauvais ressenti est le but recherché, pas le problème.
Les conversations difficiles sont inconfortables. Maintenir des standards est inconfortable. Assumer publiquement ses erreurs est inconfortable. Poser des limites avec les personnes qu’on aime est inconfortable. Dire à un haut performeur que son comportement est inacceptable est inconfortable.
Tout ce qui crée la responsabilité nécessite de sauter directement dans l’inconfort.
Et les leaders qui n’ont pas appris cela trouveront toujours un moyen de le contourner.
Voici le recadrage qui change tout : l’évitement n’est pas une faiblesse, c’est un inconfort non contrôlé.
Cette distinction compte. Quand les leaders pensent que l’évitement est une faiblesse de caractère, la honte s’installe, et ils évitent encore plus fortement. Quand ils comprennent cela comme une réponse humaine normale à l’inconfort qu’ils peuvent apprendre à gérer, la conversation change complètement. La honte disparaît. La prise de responsabilité s’accroît.
La croissance nécessite de l’inconfort. Point final. Le leader qui attend que quelque chose soit confortable avant d’agir n’agira jamais sur ce qui compte le plus.
Étape 3 : Repositionnez la responsabilité comme un engagement.
La plupart des gens pensent que la responsabilité signifie être surveillé. Être mesuré. Risquer de se faire prendre. Ce cadre de pensée donne l’impression d’être contrôlé, et les gens résistent instinctivement à la surveillance.
Le repositionnement est le suivant : la prise de responsabilité ne consiste pas à être surveillé. C’est une question d’engagement.
L’évitement pose une question : « Comment puis-je me protéger ? »
C’est la question derrière chaque contournement, chaque excuse, chaque silence dans une réunion où il fallait dire quelque chose.
La prise de responsabilité pose une autre question :
« À quoi me suis-je engagé ? »
Quand un leader passe de « Comment suis-je ? » à « Qu’ai-je promis ? », tout change. Le leadership cesse d’être une question de gestion d’image et devient une question d’engagement et d’intégrité. L’attention se déplace de la réputation vers les résultats. De l’autoprotection vers le passage à l’acte.
C’est là que les valeurs deviennent réelles. Les organisations adorent parler de leurs valeurs. Elles les affichent sur des sites web, des économiseurs d’écran et des murs de salle de conférence. Mais les valeurs ne comptent que lorsque quelqu’un est prêt à prendre une décision difficile pour les protéger. Quand un leader évite d’imposer une valeur parce que la conversation serait difficile, ou que la personne impliquée est un des meilleurs performeurs, ou que le moment ne lui semble pas choisi, il fait le choix de l’image plutôt que de l’engagement.
Nos recherches sur la taxe de l’hypocrisie en montrent le coût. 50,8 % des employés dans des cultures faibles voient un écart entre ce que disent les leaders et ce que font les leaders. Cet écart est l’évitement en action. Des leaders qui croient en leurs valeurs déclarées mais évitent systématiquement les décisions difficiles nécessaires pour les vivre.
L’engagement comble cet écart. Pas parfaitement. Pas à chaque fois. Mais assez régulièrement pour que les gens croient que les mots signifient réellement quelque chose.
Étape 4 : Créez des moments de micro-propriété.
L’évitement semble grand et abstrait. Il est facile de le voir comme un problème culturel, un défi organisationnel, quelque chose qui nécessite une initiative stratégique pour être résolu.
La propriété doit être spécifique. Petite. Comportementale. Quelque chose qu’un leader fait lors d’une réunion du mardi matin, pas quelque chose qu’il prévoit lors d’une retraite annuelle.
Apprenez aux leaders à pratiquer ces choses sur le moment :
Dites-le directement. Pas « on devrait peut-être envisager de… ». Dites ce qu’il faut dire. La clarté, c’est la bienveillance. Le flou c’est l’évitement en portant un masque poli.
Nommez l’engagement. Quand quelque chose échoue, ne vous contentez pas de rester en surface ; Abordez la cause profonde. Revenez à ce à quoi vous vous êtes engagés. « Nous avions convenu X. Cela ne s’est pas produit. Parlons du pourquoi. » Cela ancre la responsabilité dans les promesses, pas dans la faute.
Clarifiez la norme. L’évitement prospère lorsque les standards sont flous. Quand tout le monde sait à peu près ce qu’on attend mais que personne ne l’a dit clairement, il y a toujours de la place pour justifier de ne pas être en échec. Enlève cet espace. Rendez la norme explicite pour que les seules options soient de la respecter ou d’assumer le fait que vous ne l’avez pas fait.
Posez la question : « Qu’allez-vous posséder ? » Pas « que s’est-il passé ? » Pas « à qui la faute ? » mais « quelle part de tout ça t’appartient, et qu’est-ce que tu vas faire ? ». Cette question fait passer la conversation de l’explication à l’action en une phrase.
Lorsque les leaders pratiquent régulièrement ces micro-moments, la prise de responsabilité devient comportementale. Cela devient une mémoire musculaire. Cela cesse d’être une philosophie dont les gens parlent et devient quelque chose que l’on fait sans y penser.
Étape 5 : Remplacez la protection par un but.
Au fond, l’évitement protège l’ego. Il protège la réputation. Il protège la version de nous-mêmes que nous voulons que les autres voient.
La prise de responsabilité honore quelque chose de plus grand. Elle honore cet engagement. L’équipe. La mission. Les personnes qui comptent sur vous pour tenir bon.
Donc l’enseignement final est le suivant :
Votre confort n’est pas la priorité. Votre engagement l’est.
C’est le point de pivot. C’est là que l’évitement perd son emprise. Pas quand les gens cessent de ressentir l’appel de l’autoprotection, car cette attraction ne disparaît jamais complètement. Mais quand ils choisissent l’engagement plutôt que le confort, même quand l’attirance pour celui-ci est forte.
Les leaders qui construisent des cultures responsables ne sont pas intrépides. Ils ne sont pas à l’abri de l’inconfort. Ils ressentent chaque instant. Ils refusent simplement de laisser cela prendre leurs décisions à leur place.
Le cœur du changement.
Vous surmontez l’évitement en faisant trois choses :
1. Identifiez ce que vous protégez. Chaque acte d’évitement protège quelque chose. Ego. Réputation. Réconfort. Relations. Nommez-les. Parce qu’une fois que vous voyez ce que vous protégez, vous pouvez décider si cela vaut plus que ce à quoi vous vous êtes engagé.
2. Nommez ce à quoi vous êtes engagé. Retournez à la promesse. La valeur. La norme. L’attente. Qu’avez-vous dit que vous feriez ? Qu’avez-vous dit que vous défendriez ? C’est votre point d’ancrage.
3. Choisissez l’engagement plutôt que le confort. À chaque fois. Pas parfaitement. Mais de façon constante.
L’évitement, c’est la protection. La prise de responsabilité, c’est l’engagement. La distance entre les deux est la distance entre la culture dont vous parlez et celle que vous avez réellement.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.
Voici ce que j’en retiens spécifiquement pour les managers de projets.
Clarifiez ce qui ne change pas.
Assumez l’incertitude
Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet
Adaptez votre posture de leader
Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…
#1 – Clarifiez ce qui ne change pas.
Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.
De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.
Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.
#2 – Assumez l’incertitude.
Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.
Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.
#3 – Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet.
Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.
#4 – Adaptez votre posture de leader.
Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.
En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement. Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il existe un type particulier d’anxiété qui hante les organisations qui développent des logiciels. Cela se manifeste par des chaînes d’approbation sans fin, des demandes pour des demandes, des commissions de revue d’architecture qui se réunissent trimestriellement, et des processus de déploiement si baroques qu’ils nécessitent leur propre équipe de documentation.
Cela vient d’un endroit raisonnable. Le logiciel est invisible jusqu’à ce qu’il tombe en panne, et quand il tombe en panne, il le fait coûteusement. Alors nous cherchons à contrôler.
Le problème, c’est que le contrôle, au-delà d’un certain point, produit le chaos qu’il est justement censé empêcher.
L’illusion de sécurité
J’ai travaillé avec une équipe qui demandait sept approbations pour déployer un seul changement en ligne. La logique était irréprochable : plus d’yeux signifiait moins d’erreurs. En pratique, cela signifiait que les déploiements étaient regroupés en livraisons massives et peu fréquentes, chacune étant une terrifiante partie de roulette russe. Quand quelque chose se cassait, personne ne savait lequel des quarante changements en était la cause.
Pendant ce temps, une équipe au bout du couloir mettait en production des dizaines de fois par jour sans aucune validation. Leur secret n’était pas l’imprudence. C’était un investissement dans les tests automatisés, les feature flags* et le retour en arrière instantané. Ils avaient remplacé la surveillance humaine par la résilience systémique.
*feature flags – Les indicateurs de fonctionnalités (également appelés commutateurs ou interrupteurs de fonctionnalités) sont des morceaux de code logique if/else utilisés pour activer ou désactiver des fonctionnalités. Ils peuvent être activés ou désactivés manuellement ou lorsque certaines conditions sont remplies.
La première équipe se sentait en sécurité. La deuxième équipe était en sécurité.
Le contrôle comme symptôme
Lorsque vous constatez un contrôle excessif dans une organisation, vous observez un symptôme plutôt qu’une solution. Creusez sous la surface et vous trouverez :
Peur du blâme. Dans les cultures où l’échec est puni, les gens construisent des forteresses bureaucratiques. Chaque approbation est une responsabilité répartie. Si quelque chose tourne mal, au moins sept personnes l’ont approuvé.
Manque de confiance. Le micro-management est un problème de confiance caché sous des processus. Si vous faites confiance à vos ingénieurs, vous leur donnez des garde-fous et de l’autonomie. Sinon, vous leur donnez des listes de contrôle et de la surveillance.
Absence de boucles de rétroaction. Les mécanismes de contrôle se multiplient lorsque les organisations ne peuvent pas savoir si leur logiciel fonctionne réellement. Si vous disposez d’une surveillance robuste, d’alertes et d’un retour en arrière rapide, vous n’avez pas besoin qu’un comité approuve un changement de couleur de bouton.
Le paradoxe du couplage serré
L’architecture logicielle reflète la psychologie organisationnelle. Les équipes orientées contrôle construisent des systèmes orientés contrôle : des monolithes où chaque changement nécessite une coordination entre des dizaines de composants, des bases de données partagées qui rendent impossible un déploiement indépendant, des flux de travail d’approbation encodés dans le logiciel lui-même.
Ces systèmes semblent gérables car tout est visible et centralisé. Mais ils sont fragiles. Un point de défaillance unique devient un point unique de paralysie. L’organisation qui voulait le contrôle finit par être contrôlée par sa propre architecture.
L’alternative n’est pas le chaos : c’est un découplage réfléchi.
De petits services indépendants. Des contrats clairs. Des équipes qui livrent sans attendre l’autorisation de six autres équipes. Cela implique de renoncer au confort de tout savoir, et d’accepter que les systèmes distribués sont intrinsèquement plus difficiles à comprendre. Mais ce découplage échange un faux contrôle contre une vraie résilience.
À quoi ressemble un contrôle sain ?
Rien de tout cela ne signifie que le contrôle est mauvais. Les systèmes incontrôlés sont terrifiants à leur manière : codage de cowboy, bases de données de production accessibles aux stagiaires, déploiements qui ont lieu quand quelqu’un en ressent l’envie.
La distinction se situe entre contrôler les personnes et contrôler les résultats.
Les organisations saines s’obsèdent sur ce dernier :
Nous contrôlons la fiabilité en investissant dans la surveillance et la réponse aux incidents, et non en exigeant des tests manuels à chaque déploiement.
Nous contrôlons la sécurité en intégrant des mesures sécurisées par défaut sur nos plateformes, et non en obligeant les développeurs à remplir des questionnaires de sécurité qu’ils ne comprennent pas.
Nous contrôlons la qualité en recrutant bien, en fournissant un contexte clair et en créant des boucles de rétroaction rapides, pas en instituant une revue de code par des personnes très éloignées du travail.
Le but est de rendre la bonne chose facile et la mauvaise difficile. C’est un problème de conception, pas de permissions.
Lâcher prise
La partie la plus difficile pour réparer une culture obsédée par le contrôle, c’est qu’il faut que les personnes en contrôle l’abandonnent. C’est vraiment difficile à demander. Le contrôle est apaisant. L’autonomie — pour les autres — est stressante.
Mais voilà le truc : vous n’avez jamais vraiment eu le contrôle de toute façon. Vous aviez une apparence de contrôle, maintenu à un coût énorme en vitesse, en moral, et en l’attrition silencieuse de vos meilleurs éléments (qui partaient vers des endroits où on leur faisait confiance). Les réunions, les signatures, les commissions de revue, c’étaient un rituel, pas une sécurité.
La vraie sécurité vient des systèmes qui supposent que la panne va survenir et qui s’en remettent en douceur. D’équipes qui expérimentent sans permission et apprennent sans être blâmées. Des architectures qui se plient au lieu de se briser.
La poigne la plus ferme ne vous protège pas. Elle fatigue juste vos mains.
Les meilleures cultures d’ingénierie partagent un trait commun : elles sont obsédées par les résultats et décontractées quant aux méthodes. Elles précisent ce qui doit être vrai — le système doit être fiable, sécurisé, maintenable — puis s’écartent. Quand on explique aux gens intelligents à quoi ressemble le succès et qu’on leur donne les outils pour y parvenir, ils le font.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Lorsque vous insistez pour que votre vision soit acceptée, complètement, sans modification, vous avez déjà fait des compromis.
Il se peut que vous ayez accepté une cible de personnes beaucoup plus restreinte.
Ou bien il se peut que les lois de la physique s’interposent, et que votre solution sans compromis soit si lourde, si coûteuse ou si difficile à utiliser qu’elle n’en devienne même pas possible.
Mais surtout, vous avez fait des compromis sur qui peut contribuer à vos choix et les améliorer.
Le compromis n’est pas toujours un défaut, c’est souvent une caractéristique.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.
Dans la course effrénée à l’automatisation et à l’intelligence artificielle, les entreprises et les maîtres d’ouvrage commettent souvent une erreur fondamentale : ils pensent qu’ajouter de la puissance technologique ou des tableaux de bord automatisés suffit à garantir la performance. C’est l’illusion du matériel brut.
Spécialiste de « la gouvernance de l’invisible » et fondateur de l’écosystème SANS SOUCIS (+1 400 leaders).
DantotsuPM.com 