Attitude, Plan B, Agilité Personnelle, 7 habitudes des gens qui réussissent et SIRH

Billets les plus lus sur le management de projet en Septembre 2019

Si vous voulez devenir chef de projet, commencez par agir en tant que tel(le) !

Pour gagner de nouvelles responsabilités, il convient souvent d’agir comme si on les avait déjà !

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Comment développer un plan de contingence pour mieux manager vos risques ?

La mise sur pied de plans de contingence,  c’est surtout de la planification et  préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et  aborder plus facilement problèmes et menaces.

Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?

Comment réaliser davantage de choses importantes ?

Qu’est-ce qui importe vraiment ?

Voici d’excellentes questions !

« les 7 habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », un classique de votre bibliothèque pro

Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey et mes vidéos préférées sur ce sujet.

  1. Soyez Proactifs
  2. Sachez ce que vous voulez dans votre vie
  3. Placez les choses prioritaires en premier
  4. Pensez toujours gagnant-gagnant
  5. Écoutez bien pour bien comprendre l’autre (avant de vouloir être compris)
  6. Cherchez les synergies
  7. Développez vos compétences et apprenez en permanence

Le Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH : 50 nuances plus claires ! Par Yohann Romand

Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.

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6 choses que les plus grands managers du monde font différemment par Cora Lynn Heimer Rathbone

À la fin 2018, après avoir travaillé en étroite collaboration avec nos clients sur le travail en équipe et de haute performance cette année, permettez-moi de vous poser quelques questions qui donnent à réfléchir.

Cora Lynn Rathbone

Pourquoi ne pas les utiliser pour capturer vos leçons apprises clés de l’année écoulée et pour identifier de bonnes pratiques pour celle à venir ?

1. De quoi les gens et les équipes ont-ils besoin – concrètement – pour délivrer des performances élevées ?

2. Qu’est-ce que les managers et les leaders fournissent à leurs employés dans les organisations hautement performantes pour générer des performances élevées ?

Six choses !

L’organisation Gallup a identifié six éléments ayant obtenu un score élevé parmi le personnel d’organisations très performantes. Équipé de ces 6 éléments, le personnel surpasse les concurrents. Cette liste de six a un sens commercial et organisationnel.

Ces six éléments informent de la stratégie et des plans d’action, de la structure organisationnelle et des descriptions de poste, des approches de recrutement et des programmes de développement du management et du leadership.

Si vous menez votre propre enquête auprès de votre personnel, pourquoi ne pas les intégrer dans votre questionnaire et comparer vos réponsess aux résultats de Gallup ?

Bien entendu, cette liste figure parmi beaucoup d’autres listes… mais elle va dans le sens d’un vaste corpus de recherches des années 1960 (Hertsberg) et 1980 (Vroom et Lawler) à des documents plus récents (David Rock – SCARF – 2006 et les recherches de Google en 2015 sur les équipes très performantes).

Il s’agit donc des six éléments (sur une liste de 10) pour lesquels les employés d’organisations performantes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que ceux d’entreprises moins performantes:

1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail

2. J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail

3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux

4. Au cours des sept derniers jours, j’ai été reconnu ou félicité pour avoir fait du bon travail.

5. Mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail semble se soucier de moi en tant que personne

6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement

N’est-il pas intéressant de noter que la première moitié de ces éléments concerne le fait de disposer des ressources nécessaires pour faire un bon travail et la seconde moitié de se sentir valorisé en tant que personne ?

Les gens réussissent mieux quand ils sont bien équipés (ont les compétences et les ressources) pour faire du bon travail ET se sentent appréciés. Les faits ET les sentiments comptent !

Comment les noteriez-vous pour vous-même?

Comment votre équipe, vos collègues principaux et le personnel de votre organisation les noteraient-ils ?

comment faire approuver votre idée, proposition ou recommandation

Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi les autres n’en feraient-ils pas de même ?

How to Get Your Idea Approved de Amy Gallo

Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.

Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.

Ce que disent les experts

Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre

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« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.

1. Former des alliances très tôt

Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.

Ces réunions servent trois buts :

  • Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
  • Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
  • Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.

Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.

2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous

La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.

Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :

  • Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
  • Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
  • Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
  • Vous attaquer personnellement
Faites entrer les lions !

Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.

 

3. La positionner pour votre auditoire

« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.

En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.

4. Faire simple

ne perdez pas les gens en présentant trop d’idées.

« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.

Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.

5. Répondre aux questions avec confiance

Ne cherchez pas à surinterpréter les questions.

Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».

Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.

Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.

Quelques principes à garder à l’esprit

Faire :

  • choses à faire todo listRencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
  • Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
  • Répondre aux questions avec concision et assurance

Ne pas faire:

  • Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net

    Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez

  • Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
  • Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée

Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.

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La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

Emotional resilience key to effective Change Management

https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/02/emotional-resilience-key-to-effective-change-management/ par Melanie Franklin

Melanie Franklin
Melanie Franklin

Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.

Leçons apprises

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.

La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.

Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons

Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.

Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.

Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté  technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.

Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.

Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.

De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.

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Prochaines étapes

Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.

Site web

La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.

Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :

  • Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
  • Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.

La résilience émotionnelle devient un « sujet »

Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.

Pour plus de prédictions sur le management du changement en 2019, rejoignez Mélanie sur ce wébinaire en anglais : https://apmg-international.com/events/change-management-2019

Votre Net Promoter Score (NPS) personnel est critique à votre futur dans tous les domaines.

comment calculer votre Net Promoter Score ?

article original: « How to calculate your score »

Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de toute entreprise peuvent être répartis en 3 catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.

Posez une question simple : Quelle est la probabilité sur une échelle de 1 à 10 que vous recommandiez la société xyz à un ami ou à un collègue ?

Quand vous observez la répartition des réponses, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients.

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Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
  • Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
  • Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont susceptibles de répondre favorablement aux offres de la compétition.
  • Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher votre croissance en vous faisant mauvaise presse , le « bad buzz ».

Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.

Appliquez ce même exercice à votre projet ou à vous-même.

Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, supérieurs, fournisseurs et clients sur votre performance.

Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?

Ceci pourrait déterminer votre valeur marchande sinon intrinsèque et votre attractivité pour de prochaines responsabilités et projets.

toutes les données que nous collectons nous permettent-elles réellement de prendre de meilleures décisions ?

Analyse de site web. Big Data.Toutes ces données peuvent-elles vous servir à réussir vos projets ?

Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.

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Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !

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On fait tous des erreurs… et cela forge l’expérience ! par CSP

Les Cahiers CSP : « Apprendre par l’erreur », un partage de 50 erreurs vécues et aussi 50 réussites !

Pour ce 4ème opus des Cahiers CSP, les experts de notre partenaire s’emparent du sujet de l’ « erreur ».

Qui aurait la prétention de n’en avoir jamais fait !

Mais c’est aussi une question d’appréciation, voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide…

Découvrez à travers ces témoignages d’experts comment reconnaitre l’erreur et s’appuyer sur elle pour apprendre.

En entreprise, vous verrez que l’on peut accompagner l’erreur aux 3 niveaux :

  • manager
  • collaborateur
  • équipe.

Sommaire

  • « Savoir que l’on s’est trompé, c’est déjà en savoir plus
    que lorsqu’on pensait être dans le vrai »
  • J’me plante, donc je suis
  • Sans estime, le droit à l’erreur est une double contrainte*
  • Le formateur, panseur et “soulageur” de l’erreur
  • « L’échec n’est qu’une étape supplémentaire
    vers la réussite »
  • Comprendre et savoir accueillir l’inévitable erreur
  • Le droit à l’erreur, un outil de management ?
  • Le cerveau, une machine à collecter les erreurs
  • De l’erreur… en douceur…
  • Quiz apprendre par l’erreur

Pour aller plus loin, téléchargez le livre gratuit : 50 erreurs / 50 réussites vécues et racontées par des collaborateurs CSP.
Un véritable témoignage qui rend hommage à la fois aux failles, aux moments d’estime et à l’engagement des femmes et hommes qui font l’entreprise.

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Menez-vous par l’exemple ? par Frank Sonnenberg

Vos paroles et, encore plus, vos actions ont un impact énorme sur votre crédibilité et votre réputation.

Do You Lead by Example?

FrankSonnenbergOnline was named among the “Best 21st Century Leadership Blogs”

https://www.franksonnenbergonline.com/blog/do-you-lead-by-example/ par Frank Sonnenberg

Vous êtes observés chaque minute de chaque jour. Cela semble effrayant, non ? Mais c’est vrai. Chaque mot que vous prononcez et chaque mouvement que vous faites sont soigneusement suivis. De plus… …vous ne pouvez pas y échapper.

Menez-vous par l’exemple ? Voici les faits.

Peu importe si vous êtes jeune ou vieux, riche ou pauvre, débutant votre carrière ou connu comme “le grand chef”, vos paroles et actions ont un impact énorme sur vos crédibilité et réputation. De plus, elles influencent les autres de façons que vous n’avez jamais même imaginées. Êtes-vous fier du message que vous envoyez aux autres ? Sinon, il pourrait être le temps de revoir votre comportement.

Les gens qui vous respectent observent chaque mouvement que vous faites, ne leur faites pas faux bond.

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30 Façons de Mener par l’Exemple

Parfois il est clair comme de l’eau de roche que vous envoyez un message aux gens; d’autres fois, ce n’est pas si évident. Voici 30 manières de mener par l’exemple :

  1. Soyez le premier à donner plutôt que le premier à prendre.
  2. Gagnez la confiance et le respect plutôt que l’exiger.
  3. Entrez dans la partie plutôt qu’observer depuis la ligne de touche.
  4. Pensez par vous-même plutôt que répéter comme un perroquet.

    Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
  5. Faites de votre mieux plutôt que le strict minimum.
  6. Assumez plutôt qu’esquiver vos responsabilités.
  7. Pensez « nous » plutôt que « je ».
  8. Menez par l’exemple plutôt que seulement dire comment bien faire.
  9. Faites grandir les gens plutôt que les démolir.
  10. Ne pas ignorer les problèmes ni les injustices

    Affrontez les mauvais comportements plutôt que de fermer les yeux.

  11. Restez fidèle à vos valeurs plutôt que faire la girouette en fonction des vents.
  12. Faites votre part du boulot plutôt que demander à d’autres de travailler double.
  13. Dirigez-vous vers les problèmes plutôt que les ignorer.
  14. Admettez vos erreurs plutôt que chercher qui blâmer.
  15. Proposez des solutions plutôt que juste vous plaindre.
  16. Suivez votre boussole morale plutôt que demander que l’on vous indique la voie.
  17. Mettez-vous au bout de la queue plutôt que vous infiltrer à l’avant.
  18. Dites les choses comme elles sont plutôt que tourner autour du pot.
  19. Construisez des ponts plutôt que des murs.
  20. Levez votre propre main plutôt que porter d’autres personnes volontaires.
  21. Gardez un esprit ouvert plutôt que fermer la porte.
  22. Faites ce que vous pouvez plutôt que trouver des excuses sur pourquoi vous ne pouvez pas faire.
  23. Quittez votre zone de confort plutôt qu’abdiquer à vos peurs.
  24. Relevez la barre plutôt qu’accepter la médiocrité.
  25. Soyez obstiné plutôt que renoncer au premier signe de problème.
  26. Améliorez-vous vous-même plutôt qu’essayer de changer les autres.
  27. Honorez votre parole plutôt que briser votre promesse.
  28. Restez fort plutôt que plier à la pression de vos pairs.
  29. Écoutez votre conscience plutôt que vendre votre âme.
  30. Faites une différence dans les vies des autres plutôt qu’enrichir votre propre existence.

WANTED ! Modèles à émuler : Il est temps de mener par l’exemple.

Votre comportement définit qui vous êtes et ce pour quoi vous vous battez. Il révèle votre éducation, il reflète l’organisation que vous représentez et il imprime une impression durable, votre réputation, dont il est aussi difficile de séparer que de votre ombre.

Vous obligez-vous à vos propres règles et standards ? Votre poignée de main est-elle aussi fiable qu’un contrat ? Les amis peuvent-ils compter sur vous dans les bons moments comme les mauvais ? Traitez-vous les gens qui ne peuvent pas faire quelque chose pour vous aussi bien que vous traitez ceux qui le peuvent ? Seriez-vous fiers si vos enfants marchaient dans vos pas ? Si vous ne pouvez pas répondre oui à ces questions, demandez-vous pourquoi.

Si vous voulez élever vos enfants avec un fort caractère moral, renforcer la culture de votre organisation, ou encourager des citoyens à être des membres productifs dans la société, ne cherchez pas à changer leur comportement, examinez le vôtre.

Demandez-vous si vos actions ont un impact positif ou négatif sur les gens autour de vous. Les guidez-vous sur le bon chemin ou dans une impasse ? Vous êtes un modèle à émuler. Agissez en tant que tel.

Menez-vous par l’exemple ? Que faites-vous pour y parvenir ?

 

la résistance au changement présente de nombreux bénéfices à qui sait en tirer parti

les bénéfices de la résistance au changement

« The Benefits of Change Resistance » par Ari Tikka

Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.

La résistance au changement est une amie

  • La résistance a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de crainte ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
  • La résistance empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons.
  • La résistance permet de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
  • En tant que leader, quand je rencontre la résistance, je suis capable de travailler avec elle. Sans résistance –> pas de travail –> pas de progrès.

La résistance au changement est un phénomène commun.

Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.

Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.

Le mot résistance est facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.

Dans des organisations, vous rencontrez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes

  • On menace les structures de pouvoir.
  • On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
  • Il y a plus de travail. Apprendre est un travail vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.

Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !

La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.

Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :

  • oubli de la tâche élémentaire
  • oubli de l’objectif
  • forts sentiments de déséquilibre, de stagnation, de manque de sens ou  de résistance
  • reports et décalages
  • débat intellectuel sur la théorie pour gommer ou oublier la réalité
  • rester à distance, s’occuper à d’autres choses
  • déléguer les choses à d’autres
  • éviter, être en retard, rester loin, oublier
  • manque d’engagement
  • non-respect des contrats
  • ne pas comprendre et ne pas demander – ne pas se soucier
  • négliger ou nier la valeur du sujet
  • discussions sans fin sur des choses sans rapport

Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?

Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !

Le leadership c’est travailler avec la résistance

Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.

La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans  la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.

Il est préférable d’identifier par des observations comment le travail ne progresse pas et de poser la question de comment continuer.

Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.

Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.

La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.

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La résistance est une force très forte et contagieuse.

Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.

  • Comprendre votre propre rôle, intérêts et buts. Gardez-les sur une note près de vous.
  • Comprendre la tâche principale. Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler.
  • Planifier la réunion en question.
  • Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.
  • Vérifier régulièrement votre position, équilibre physique et respiration.
  • Prendre une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
  • Prendre de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en s’éloignant du groupe.
  • Repenser ensuite à l’expérience.

Règles 1 à 15 des 100 pour les managers de projet de la NASA

Centre de contrôle : 100 règles pour les managers de projet de la NASA

Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

Leçons en management de projet de la NASA
Relisez ces 24 leçons en management de projet de la NASA

La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.

C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.

Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.

Voici les 15 premières pour commencer !

Le Manager de projet

La règle #1 : Un manager de projet devrait rencontrer chaque personne qui construit quoi que ce soit pour son projet au moins une fois. Il devrait connaître tous les managers sur son projet (tant du gouvernement que chez les sous-traitants) et les membres d’équipe d’intégration. Les gens aiment savoir que le manager de projet s’intéresse à leur travail et la meilleure preuve est pour le manager de projet de les visiter et voir de première main ce qu’ils font.

La règle #2 : Un manager de projet doit savoir ce qui motive les sous-traitants du projet (c’est-à-dire, leur système de récompense, leur système fiscal, leur politique et leur culture de société).

La règle #3 : Les principes de management toujours sont les mêmes. Ce sont seulement les outils qui changent. Vous trouverez toujours que les bonnes personnes font le travail et vous devez dégager de leur chemin pour qu’elles puissent le faire.

Soyez juste – Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

La règle #4 : Peu importe avec qui vous traitez, soyez juste. L’espace n’est pas un immense terrain de sport. Vous pourriez être étonnés par combien de fois vous devrez travailler à nouveau avec les mêmes personnes. Mieux vaut qu’ils vous respectent qu’ils ne vous tiennent rancune.

La règle #5 : Des personnes vicieuses, méprisables, ou peu appréciées, des gentlemen et de grandes dames peuvent être chefs de projet. Les âmes perdues, les indécis et les faibles ne le peuvent pas.

La règle #6 : Un manager de projet tranquille est celui qui attend sa nomination suivante ou qui se trouve au bord de l’échec. La tranquillité n’est pas normale dans le management de projet.

La règle #7 : Un problème que rencontrent les nouveaux managers est que tout le monde veut résoudre leurs problèmes. La direction avait dit aux anciens managers : « résolvez vos propres problèmes, c’est ce que nous vous avons embauchés pour faire. »

le rushLa règle #8 : Courir vite ne remplace pas réfléchir par vous-même. Vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.

La règle #9 : Le boss peut ne pas savoir comment faire le travail mais il doit savoir ce qu’il veut. Le boss ferait mieux de découvrir ce qu’il veut et attend s’il ne le sait pas encore. Un leader aveugle a tendance à tourner en rond.

La règle #10 : Pas tous les managers qui réussissent sont compétents ni tous ceux qui ont échoué incompétents. La chance joue toujours son rôle dans le succès ou l’échec mais la chance favorise le manager compétent qui bosse dur.

La règle #11 : N’essayez jamais de prendre votre revanche sur une autre personne sur le projet. Ce n’est pas la bonne approche. Cela vous met au même niveau que l’autre personne et, en plus, finit probablement par être dommageable au projet.

La règle #12 : Ne faites pas preuve d’un trop fort égo qui vous empêcherait de changer votre position, particulièrement si votre équipe vous dit que vous avez tort. Vous devriez cultiver une attitude sur le projet où votre personnel sait qu’ils peuvent vous indiquer de mauvaises décisions.

La règle #13 : Un manager qui est son propre manager financier ou ses propres ingénieurs système est celui qui essayera probablement de faire de la chirurgie à cœur ouvert sur sa propre personne.

La règle #14 : La plupart des managers réussissent grâce à la force et l’habileté de leur personnel.

Travail Initial

La règle #15 : Les graines des problèmes sont plantées très tôt. La planification initiale est la partie la plus essentielle d’un projet. L’examen de la plupart des projets en échec indique que les désastres ont été bien planifiés pour arriver dès le début.

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