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10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)
Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.
Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.
Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.
4 modèles de prise de décision :
Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.
Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.
« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)
La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.
« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »
La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.
Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.
« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »
Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.
Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.
Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?
Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.
How to Lead Negative People par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2025/05/30/how-to-lead-negative-people/
E.B. White écrit à propos de ses oies :
« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »
Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.
Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.
Rappel à la réalitéArrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.
Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.
Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.
Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.
Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus (Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC, Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
How to Handle a Team Member Change par Bonnie Biafore
https://www.linkedin.com/pulse/how-handle-team-member-change-bonnie-biafore/
Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.
La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.
Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.
Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.
Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.
Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.
Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.
Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.
Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?
Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.
Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.
Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.
How is the new team member working out? par Bonnie Biafore
https://www.bonniebiafore.com/hows-the-new-team-member-working-out/
Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.Examinez attentivement les livrables.
Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.
Observez les interactions entre les membres de l’équipe.
Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.
Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.
La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.
Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.
Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).
Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
Why We Need To Lead With Humility
https://tanveernaseer.com/why-we-need-to-lead-with-humility/ par Tanveer Naseer
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
Un bon exemple de cela est Allan Mullaly.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.
7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importanceLe leadership, c’est l’influence. L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.
La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.
Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.
Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.
Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.
McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.
Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.
Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.
McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.
Signes de reconnaissance des personnes manipulatrices
Les gens sont de toutes formes et de toutes tailles, et la plupart d’entre eux sont des gens formidables avec de bons cœurs. C’est un plaisir d’être avec eux, de se faire de merveilleux amis et d’excellents collègues.
Mais malheureusement, il y a des gens avec qui il n’est pas si agréable d’interagir. Ce groupe comprend les personnes manipulatrices. Et laissez-moi vous dire qu’il peut être difficile de traiter avec des personnes manipulatrices. Mais le pire ? Ne pas se rendre compte qu’elles essaient de vous manipuler.
Interagir avec des personnes manipulatrices est généralement un défi, mais si vous utilisez des stratégies intelligentes, vous pouvez vous protéger et conserver de saines limites.
Voici comment gérer même les personnes les plus manipulatrices comme un pro.Faites attention aux tactiques courantes comme la culpabilisation, le détournement cognitif, le jeu de la victimisation ou l’utilisation de la flatterie pour vous contrôler.
Faites confiance à votre instinct. Si quelque chose semble bizarre ou faux, il s’agit probablement d’une manipulation.
Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Les manipulateurs adorent attiser le drame.
Prenez un moment pour réfléchir avant de répondre, surtout si vous vous sentez sous pression.
Soyez clair sur ce qui vous convient et dites-le calmement mais fermement.
Si quelqu’un franchit une ligne, rappelez-lui vos limites et respectez-les.
N’essayez pas de déjouer ou de discuter avec une personne manipulatrice. Cela lui donne généralement l’avantage.
Si la conversation devient trop animée ou improductive, excusez-vous poliment.
N’ayez pas peur de poser des questions lorsque quelque chose n’est pas clair ou vague.
Cela aide à clarifier les choses et peut stopper la manipulation.
Évitez d’utiliser un langage trop émotionnel ou défensif, que les manipulateurs peuvent utiliser à leur avantage.
Tenez-vous-en aux faits et gardez un ton calme et professionnel.
Gardez une trace de vos interactions avec les personnes manipulatrices. Cela peut vous aider à vous souvenir de ce qui s’est passé et de la façon dont vous l’avez géré, surtout si elles se produisent dans un cadre professionnel ou impliquent des problèmes graves. Cela peut être utile si vous devez les signaler ou demander de l’aide plus tard.
Cela pourrait bien signifier en premier lieu de limiter vos interactions avec ces personnes manipulatrices. Protégez votre propre bien-être en vous entourant de personnes solidaires et respectueuses. Si quelqu’un tente constamment de vous manipuler et refuse de changer, il n’y a pas de mal à prendre vos distances ou à couper les liens pour votre propre bien.
Le droit d’être entendu se mérite.
Oubliez vouloir diriger quand personne n’écoute.
On m’a demandé :
« Comment est-ce que je fais avec quelqu’un qui ne m’écoute pas ? »
Gagnez le droit d’être entendu.#1. Arrêtez d’interrompre. Les personnes en position de pouvoir interrompent souvent. (Cliquez ici pour apprendre comment interrompre avec succès.)
#2. Détendez-vous lorsque vous écoutez. Les manières des gens pressés sont gênantes et vous courez toujours vers la prochaine chose à faire. Lorsque le temps est compté, dites : « Je n’ai que deux minutes, est-ce suffisant ? ». Au bout de deux minutes, expliquez que vous devez y aller. Offrez du temps plus tard si nécessaire.
#3. Invitez les gens à parler d’eux-mêmes. Ils vous écouteront si vous êtes ouvert à eux.
#4. Acquérez une réputation de sagesse. Un sage est curieux. Élevez-vous au-dessus des problèmes immédiats. Demandez-leur quelles sont leurs intentions et leurs objectifs. Concentrez-vous sur des principes à long terme. Soyez humble, gentil et tourné vers l’avenir.
#5. Posez des questions avant de faire des déclarations.
Essayez :
#6. Libérez-vous du fardeau de la connaissance. Les réparateurs sont frustrants. Il faut de la discipline pour faire une pause lorsque vous « connaissez » la réponse. Écoutez plus longtemps que vous ne vous sentez à l’aise, vous pourriez vous tromper.
#7. Évitez l’excès de confiance. Soyez prêt à changer. Alan Alda a dit : « La véritable écoute est la volonté de laisser l’autre personne vous changer. »
Comment les leaders peuvent-ils gagner le droit d’être entendus ?
Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.
Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.
Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).
Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).
Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.
Is Your Compromise Reasonable? par Bonnie Biafore
https://www.bonniebiafore.com/is-your-compromise-reasonable/
Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.
Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.
Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.
Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.
Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.
Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.
Si vous souhaitez commencer quelques étapes plus tôt dans ce processus, la bibliothèque LinkedIn Learning propose de nombreux cours sur la négociation. Découvrez les compétences de négociation de Chris Croft ou la négociation stratégique de Mike Figliuolo.
Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
Merci d’avoir soulevé cette question.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Ne dites pas :
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les réponses (ou approches pour répondre) à ces questions :
Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.
Cette synthèse a été réalisée à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf
Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
DantotsuPM.com 