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La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

Oubliez le management de niveau intermédiaire : Créez un leadership de niveau intermédiaire !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation !

https://samsilverstein.com/mid-level-leadership/ par Sam Silverstein

Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :

Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.

Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !

Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.

Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :

  • Prise de décision plus proche du terrain.
  • Plan de succession robuste.
  • Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
  • Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
  • Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.

Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.

Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.

Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.

Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.

Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.

En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.

La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.

Comment les équipes autonomes aident-elles tout le monde à apprendre et à s’améliorer ?

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome.

How Autonomous Teams Help Everyone Learn and Improve par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2025/05/how-autonomous-teams-help-everyone-learn-and-improve/

Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?

La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.

Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.

Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?

Plusieurs caractéristiques :

  • Elles ont un objectif global clair.
  • Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
  • Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.

Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.

Comment fonctionnent les équipes autonomes ?

Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.

Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
  • Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
  • Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
  • Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.

Commençons par l’objectif global.

Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.

Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :

Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.

Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.

Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.

Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.

Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.

Envisagez des rôles d’animation d’équipe.

Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.

Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.

C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.

Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.

Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.

Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.

Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.

Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.

Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.

Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.

Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.

J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.

Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.

Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.

La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.

Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.

De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.

Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.

Lu dans la newsletter de Johanna Rothman pour le mois de mai 2025 de Pragmatic Manager.

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Comment admettre une erreur : Un guide pour la reconnaître avec grâce et développer vos compétences.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Ne pas faire d’erreur signifie aussi presque certainement que vous ne connaissez jamais le succès.

How to Admit a Mistake: A Guide to Owning Up with Grace and Growth par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/06/26/how-to-admit-a-mistake-a-guide-to-owning-up-with-grace-and-growth/

Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.

Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.

Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.

Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.

Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.

#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.

Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quel a été mon rôle dans ce projet ?

Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.

Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.

Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.

#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.

Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.

Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :

« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».

Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.

#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.

Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.

Un vague

« Je suis désolé si je vous ai contrarié »

peut sembler dédaigneux.

Au lieu de cela, essayez :

« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».

Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.

#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.

Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.

Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :

« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».

Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.

#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.

Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.

Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.

#6 – Allez de l’avant en toute confiance.

Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.

Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.

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Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.

Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.

Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.

La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.

 

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Best of #4)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)

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Comment vaincre la faiblesse du management démocratique ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Noble, mais difficile dans les faits, le management démocratique peut-être réussi avec ces 4 pratiques.

Defeat the Weakness of Democratic Management par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/

Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.

Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.

4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique

#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.

Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.

4 modèles de prise de décision :

  1. Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
  2. Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
  3. Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
  4. Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.

Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.

#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.

Le livre sur Amazon

Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.

« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)

La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.

#3 Normalisez la transparence.

  • A livre ouvert.
  • Des défis honnêtes.
  • Une constante rétroaction.

« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »

La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.

Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.

« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »

Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.

Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.

Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?

Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.

Comment diriger des personnes négatives ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Ne laissez pas la négativité gagner. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.

How to Lead Negative People par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/05/30/how-to-lead-negative-people/

E.B. White écrit à propos de ses oies :

« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »

Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.

Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.

Rappel à la réalité

Arrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.

Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.

Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.

Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.

12 façons de faire face aux personnes négatives

  1. Versez de l’énergie dans l’énergie. Ne gaspillez pas d’énergie.
  2. Traitez les gens équitablement, mais concentrez votre meilleure énergie sur les personnes les plus performantes et les moyennement performantes.
  3. Maintenez une curiosité tournée vers l’avenir.
  4. Ne prenez pas la raillerie personnellement.
  5. Présentez-vous calmement et de manière consistante.
  6. Recherchez des signes de comportement sociable sous le bruit.
  7. Préparez des réponses à la négativité. Savoir quoi répondre réduit le stress.
  8. Adoptez des stratégies partagées pour créer une culture positive. Choisissez un langage et des comportements qui alimentent l’énergie. Lorsque des personnes négatives se plaignent de la création d’une culture positive, remerciez-les et allez de l’avant.
  9. Ne vous cachez pas derrière la positivité. Les cultures brillantes se construisent en affrontant l’obscurité.
  10. Cherchez des voix extérieures. Faites appel à des coachs. Entrez en contact avec des mentors. Appuyez -vous sur la voix de l’expérience.
  11. Refaites le plein avant d’être vidé. Restez aussi près que possible du plein. Participez à des activités énergisantes. Savourez les relations qui créent de l’énergie.
  12. Soyez ferme et direct avec les personnes négatives, surtout si vous ne pouvez pas les éliminer.

Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.

Comment les leaders peuvent-ils alimenter l’énergie de leur équipe ? Le leur ?

« Management de projet interculturel : et si le vrai défi, c’était les gens, pas les cultures ? » par Elena Essig

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.

Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :

« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »

Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.

Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus (Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.

Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).

Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.

Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.

Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.

Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.

Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire

Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?

Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.

Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel

Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC, Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.

À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.

Par exemple :

  • « Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
  • « Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
  • « Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »

Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout

Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :

« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».

Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.

La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :

  • Tâches cadrées + mini zone de proposition,
  • Rituels d’expression protégés,
  • “buddies” seniors pour rassurer et valider,
  • Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.

Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.

Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)

  1. Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
    Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
  2. Co-construire un team charter
    Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
  3. Nommer les différences sans dramatiser
    Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
  4. Adapter quand ça coince
    Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.

Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)

Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».

En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.

Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.

Elena Essig

Dr. Elena Essig

Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.

Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.

Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.

Comment gérer le changement d’un membre de l’équipe ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.

How to Handle a Team Member Change par Bonnie Biafore

https://www.linkedin.com/pulse/how-handle-team-member-change-bonnie-biafore/

Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.

Incluez un temps d’orientation.

Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.

Facilitez les présentations.

La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.

Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.

Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.

Ajustez vos prévisions de coûts.

Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.

Surveillez les changements ou les problèmes.

Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.

Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.

Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.

L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.

« Spring Cleaning », balayez les attitudes négatives et contaminez votre entourage avec votre positivité !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre attitude, votre confiance, votre positivité, et vont répondre à vos messages.

Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.

Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.

Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.

Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?

Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.

Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.

Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comment se passe l’intégration du nouveau membre de l’équipe ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Lorsque vous recrutez un nouveau membre dans votre équipe de projet, il est judicieux d’évaluer ses performances afin de pouvoir traiter rapidement les impacts négatifs.

How is the new team member working out?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/hows-the-new-team-member-working-out/

Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.

Examinez attentivement les livrables.

Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.

Observez les interactions entre les membres de l’équipe.

Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.

Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.

La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.

Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.

Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).

Les mesures que vous pouvez prendre pour remédier aux lacunes d’une personne dépendent de votre autorité en tant que manager de projet.

Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.

Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.

L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.

 

 

Pourquoi devez-vous faire preuve d’humilité dans votre leadership ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.

Why We Need To Lead With Humility

https://tanveernaseer.com/why-we-need-to-lead-with-humility/ par Tanveer Naseer

Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.

Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.

Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.

Un bon exemple de cela est Allan Mullaly.

J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.

Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.

Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?

Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :

  1. Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
  2. Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
  3. Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.

Qu’est-ce qui compte vraiment dans votre projet aujourd’hui ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.

What Matters Today par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/11/04/what-matters-today/

Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.

7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance

  1. Rester assis derrière un bureau.
  2. Présenter des excuses.
  3. Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
  4. Contrôler les gens.
  5. Faire semblant d’être parfait.
  6. Parler sans agir.
  7. Se souvenir des offenses.

Il est important d’établir des liens avec les gens.

Le leadership, c’est l’influence. L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.

La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.

Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.

11 façons de faire ce qui compte aujourd’hui.

  1. Pratiquez le “MBWA” (Management by wandering around). Managez en vous promenant.
  2. Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
  3. Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
  4. Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
    • Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
    • Vous écoutez.
  5. Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
  6. Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
  7. Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
  8. Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
  9. Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
  10. Partagez des histoires.
  11. Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »

3 façons de trouver le temps de se connecter.

Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.

  1. Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
  2. Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
  3. Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.

Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?

Petits rappels sur THÉORIE X ET THÉORIE Y de Douglas McGregor

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?

2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.

Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.

McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.

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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.

Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.

Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle

La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
  2. En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
  3. L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.

Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.

McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.

Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels

La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
  2. Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
  3. L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
  4. La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
  5. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
  6. La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.

Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.

Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.

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Comment interagir avec des personnes manipulatrices ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Comment reconnaître des personnes manipulatrices et comment interagir avec elles pour s’en protéger efficacement ?

Dealing With Manipulative People par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/02/dealing-with-manipulative-people/

Signes de reconnaissance des personnes manipulatrices

  • Elles manipulent tout ce que vous dites pour faire vous sentir mal.
  • Elles disent des choses horribles puis dénient les avoir dites.
  • Elles vous font vous sentir coupable pour vous contrôler.
  • Leurs situations ou problèmes sont tout le temps pires que ceux de quiconque.
  • Elles sont expertes à utiliser des attitudes passives-agressives pour vous faire mal.
  • Elles focalisent leur attention seulement sur leur propre mal être. Elles ne reconnaissent jamais vos souffrances.
  • Elles essaient de vous intimider par la violence ou la colère.
  • Elles cherchent de personnes confiantes ou qui se sentent insécures et qui ne savent pas à qui elles ont affaire.
  • Elles tirent avantage des personnes naïves ou sincères.

Les gens sont de toutes formes et de toutes tailles, et la plupart d’entre eux sont des gens formidables avec de bons cœurs. C’est un plaisir d’être avec eux, de se faire de merveilleux amis et d’excellents collègues.

Mais malheureusement, il y a des gens avec qui il n’est pas si agréable d’interagir. Ce groupe comprend les personnes manipulatrices. Et laissez-moi vous dire qu’il peut être difficile de traiter avec des personnes manipulatrices. Mais le pire ? Ne pas se rendre compte qu’elles essaient de vous manipuler.

Interagir avec des personnes manipulatrices est généralement un défi, mais si vous utilisez des stratégies intelligentes, vous pouvez vous protéger et conserver de saines limites.

Voici comment gérer même les personnes les plus manipulatrices comme un pro.

  1. Sachez à quoi ressemble la manipulation

Faites attention aux tactiques courantes comme la culpabilisation, le détournement cognitif, le jeu de la victimisation ou l’utilisation de la flatterie pour vous contrôler.

Faites confiance à votre instinct. Si quelque chose semble bizarre ou faux, il s’agit probablement d’une manipulation.

  1. Restez calme et cool

Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Les manipulateurs adorent attiser le drame.

Prenez un moment pour réfléchir avant de répondre, surtout si vous vous sentez sous pression.

  1. Fixez et respectez les limites

Soyez clair sur ce qui vous convient et dites-le calmement mais fermement.

Si quelqu’un franchit une ligne, rappelez-lui vos limites et respectez-les.

  1. N’entrez pas dans son jeu

N’essayez pas de déjouer ou de discuter avec une personne manipulatrice. Cela lui donne généralement l’avantage.

Si la conversation devient trop animée ou improductive, excusez-vous poliment.

  1. Posez des questions

N’ayez pas peur de poser des questions lorsque quelque chose n’est pas clair ou vague.

Cela aide à clarifier les choses et peut stopper la manipulation.

  1. Utilisez un langage simple

Évitez d’utiliser un langage trop émotionnel ou défensif, que les manipulateurs peuvent utiliser à leur avantage.

Tenez-vous-en aux faits et gardez un ton calme et professionnel.

  1. Gardez une trace

Gardez une trace de vos interactions avec les personnes manipulatrices. Cela peut vous aider à vous souvenir de ce qui s’est passé et de la façon dont vous l’avez géré, surtout si elles se produisent dans un cadre professionnel ou impliquent des problèmes graves. Cela peut être utile si vous devez les signaler ou demander de l’aide plus tard.

La première tâche lorsque vous avez affaire à des personnes manipulatrices est de prendre soin de vous.

Cela pourrait bien signifier en premier lieu de limiter vos interactions avec ces personnes manipulatrices. Protégez votre propre bien-être en vous entourant de personnes solidaires et respectueuses. Si quelqu’un tente constamment de vous manipuler et refuse de changer, il n’y a pas de mal à prendre vos distances ou à couper les liens pour votre propre bien.

7 façons de gagner le droit d’être entendu.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le leader a besoin d’être entendu et vous ne pouvez pas l’être quand personne ne vous écoute.

7 Ways to Earn the Right to Be Heard par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/12/03/7-ways-to-earn-the-right-to-be-heard/

Le droit d’être entendu se mérite.

Oubliez vouloir diriger quand personne n’écoute.

On m’a demandé :

« Comment est-ce que je fais avec quelqu’un qui ne m’écoute pas ? »

Gagnez le droit d’être entendu.

Vous gagnez le droit d’être entendu avec vos oreilles.

#1. Arrêtez d’interrompre. Les personnes en position de pouvoir interrompent souvent. (Cliquez ici pour apprendre comment interrompre avec succès.)

#2. Détendez-vous lorsque vous écoutez. Les manières des gens pressés sont gênantes et vous courez toujours vers la prochaine chose à faire. Lorsque le temps est compté, dites : « Je n’ai que deux minutes, est-ce suffisant ? ». Au bout de deux minutes, expliquez que vous devez y aller. Offrez du temps plus tard si nécessaire.

#3. Invitez les gens à parler d’eux-mêmes. Ils vous écouteront si vous êtes ouvert à eux.

Vous gagnez le droit d’être entendu en disant quelque chose qui vaut la peine d’être entendu.

#4. Acquérez une réputation de sagesse. Un sage est curieux. Élevez-vous au-dessus des problèmes immédiats. Demandez-leur quelles sont leurs intentions et leurs objectifs. Concentrez-vous sur des principes à long terme. Soyez humble, gentil et tourné vers l’avenir.

#5. Posez des questions avant de faire des déclarations.

Essayez :

  1. Qu’aimeriez-vous savoir ?
  2. Qu’est-ce qui est important pour vous ?
  3. Qu’essayez-vous d’accomplir ?
  4. Qu’en savez-vous ?
  5. Qu’est-ce que vous ne savez pas ?
  6. Qu’avez-vous essayé ?

#6. Libérez-vous du fardeau de la connaissance. Les réparateurs sont frustrants. Il faut de la discipline pour faire une pause lorsque vous « connaissez » la réponse. Écoutez plus longtemps que vous ne vous sentez à l’aise, vous pourriez vous tromper.

#7. Évitez l’excès de confiance. Soyez prêt à changer. Alan Alda a dit : « La véritable écoute est la volonté de laisser l’autre personne vous changer. »

Astuces rapides :

#1. Commencez par la conclusion. Ajoutez des explications après.
#2. Ne mentez jamais.
#3. Soyez réaliste et optimiste.

Comment les leaders peuvent-ils gagner le droit d’être entendus ?

Laquelle des idées ci-dessus pourriez-vous mettre en pratique dès aujourd’hui ?

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Prenez de bonnes notes et minutes de réunions car ce sont elles qui font l’histoire !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.

Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.

Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.

Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.

Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).

Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).

Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.

Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.

Votre compromis est-il raisonnable ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?

Is Your Compromise Reasonable? par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/is-your-compromise-reasonable/

Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.

De multiples solutions ont été explorées.

Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.

Tout le monde peut identifier les bénéfices.

Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.

Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.

Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.

La solution répond à l’objectif du projet.

Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.

Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.

Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.

Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.

Si vous souhaitez commencer quelques étapes plus tôt dans ce processus, la bibliothèque LinkedIn Learning propose de nombreux cours sur la négociation. Découvrez les compétences de négociation de Chris Croft ou la négociation stratégique de Mike Figliuolo.

Pointeurs vers de précédents billets sur les décisions collaboratives et compromis.

7 approches pour répondre aux plaintes, réclamations et récriminations des membres de vos équipes.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Si personne ne se plaint à vous, n’oubliez jamais de vous demander pourquoi.

7 Responses to Employee Complaints par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/12/04/7-responses-to-employee-complaints-2/

Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.

La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.

7 réponses aux plaintes des employés

#1. Dites :

Merci d’avoir soulevé cette question.

#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.

Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :

  • Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
  • Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
  • Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
  • Je suis désolé que vous ayez été déçu.

#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.

Ne dites pas :

  • C’est parce que…
  • Vous devez comprendre…
  • Nous faisons de notre mieux…
  • Tu devrais…

Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.

#4. Posez toujours des questions.

La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.

Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.

Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.

#5. Tournez-vous vers l’avenir.

Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »

D’autres questions tournées vers l’avenir…

  • À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
  • Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
  • Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
  • Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?

Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »

Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.

#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.

N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.

#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.

Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.

Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?

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Les billets DantotsuPM qui furent les plus lus au mois d’Avril 2024

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Avril 2024.

Les lectrices et lecteurs ont apprécié les réponses (ou approches pour répondre) à ces questions :

  • Comment accepter la critique avec grâce ?
  • Quelles sont les 5 caractéristiques d’un leader Agile ?
  • Comment l’Intelligence Artificielle peut-elle vous aider dans les prises de décisions sur vos projets ?

Comment accepter la critique avec grâce ?

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

5 caractéristiques des leaders agiles

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM

Livre Blanc IIL : « Intelligence artificielle (IA) Gestion de projet – Aide à la prise de décision » par Michael Shick