C’est une réponse humaine naturelle que d’être sur la défensive, particulièrement quand vous pensez que vous êtes accusés de quelque chose ou recevez des réactions avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Il y a d’innombrables raisons pour lesquelles les gens sont sur la défensive.
Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.
Si des réponses défensives sont enracinées dans votre comportement, vous pouvez tout à fait ne pas en être conscients. Voici certaines des manifestations les plus communes des attitudes défensives chez les leaders.
Voyez si certaines vous semblent familières…
Attaquer le messager.
Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.
Au lieu de cela, faites le véritable effort de comprendre ce qui est dit et pourquoi.
Rationaliser les feedbacks pour les détourner.
Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.
Donnez-vous pour but d’être vu comme un leader qui peut écouter et reconnaître quoi que ce soit sans s’en offenser facilement.
Fabriquer des excuses.
Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.
Les gens que vous menez veulent savoir que vous êtes la sorte de leader qui partage le blâme et donne le crédit.
Ce n’est pas facile à accomplir, mais c’est la signature des meilleurs leaders.
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Mal réagir.
Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.
La crainte est la mort de la communication et elle peut faire de graves dégâts dans les relations avec votre équipe. Les grands leaders créent de l’espace entre le stimulus — dans ce cas, la critique — et la réponse. Dans cet espace, ils se donnent le temps pour vouloir répondre plutôt que réagir dans l’instant.
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En tant que leader, vous faites probablement face à la critique et aux personnes critiques tous les jours. Les meilleurs leaders le prennent avec grandeur, ils trouvent des façons d’apprendre de la perspective des autres, même si ce n’est pas quelque chose qu’ils aiment entendre et ils répondent avec réflexion.
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« Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent. »
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Mais le philosophe et physicien Étienne Klein constate que nous allons souvent bien plus loin. Nous admettons notre incompétence sur un sujet, nous la reconnaissons même publiquement, et cela ne nous empêche cependant pas de donner des conseils et recommandations sur ce même sujet !
Ne constatez-vous pas ce syndrome dans vos projets ?
Les personnes qui reconnaissent ne pas connaître les détails d’une tâche à accomplir, d’un travail, d’un processus, ne sont-elles pas souvent celles qui proposent une nouvelle manière de travailler, d’optimiser un un processus, de réaliser une tâche ?
Dans cet essai, Haneen Tuama explique cette expression ainsi queson importance dans certains contextes.
Le leadership des premières théories se concentrait sur les individus et se concevait comme un ensemble de traits de caractère possédé par certains et le reliait à la personnalité et aux comportements de ces personnalités.
Depuis le milieu du siècle dernier, la compréhension et les connaissances concernant le terme de leadership se sont développées passant de la conception du leadership comme relative seulement aux traits de caractère, personnalités et comportements à la prise en compte de l’aspect contexte du leadership tels que les personnes, les tâches, les suiveurs.
En nous concentrant sur le leadership contextuel, nous pouvons faire la différence entre le leadership centré sur les personnes qui est axé sur le développement des personnes afin qu’elles puissent atteindre la mission ou l’objectif spécifié, et le leadership centré sur la tâche qui est de se concentrer sur l’achèvement ou l’exécution de la tâche dans l’organisation qui est similaire au style de management qui accorde davantage d’attention aux ordres et aux tâches.
Il existe plusieurs théories modernes sur le leadership qui ont émergées en essayant de faire la distinction entre le leadership centré sur les personnes et le leadership centré sur la tâche. Nous devons l’un des premiers modèles sur les styles de leadership à Blake et Mouton en 1964.
Selon la grille managériale de Blake et Mouton qui se compose de deux axes « Préoccupation pour les personnes » et « Préoccupation pour les tâches », les styles de leadership sont regroupés comme :
Conformité à l’autorité: Préoccupation élevée pour la tâche et faible préoccupation pour les personnes (l’objectif est de faire le travail).
Gestion de type « country club » : Peu d’attention sur les tâches et beaucoup sur les personnes (l’objectif est de maintenir un bon environnement de travail).
Gestion appauvrie, dite « laxiste »: Faible préoccupation de la tâche et faible préoccupation pour les personnes (une attitude de non-responsabilité, de laisser-faire).
Gestion intermédiaire : Préoccupation moyenne pour la tâche et préoccupation moyenne pour les personnes (un style à faible effort qui met l’accent sur le maintien du statu quo).
Gestion d’équipe: Forte préoccupation pour les tâches et grande préoccupation pour les personnes (l’objectif est de créer un bon environnement de travail et de bien accomplir les tâches).
Dans cet essai, l’accent sera mis sur l’expression « Laissez-Faire » de la gestion appauvrie dans la Grille managériale de Blake et Mouton.
Le laissez-faire est une expression française qui décrit l’approche de leadership dans laquelle le leader laisse son équipe performer ou agir individuellement pendant son travail avec une intervention limitée et uniquement lorsque cela est indispensable.
C’est l’une des trois approches du leadership contextuel à côté des styles de leadership directif et consultatif.
Les différences entre ces trois styles de leadership sont les suivantes
Le leadershipdirectifest composé d’ordres et de directives du chef sur les tâches à faire et sur la façon dont elles devraient être faites sans inviter à la coopération avec ses subordonnés. C’est ce qu’on appelle aussi le style autocratique.
Le leadership consultatif est une approche où le leader consulte ses suiveurs et prend une décision commune. Il existe une relation personnelle entre le leader et les suiveurs.
Le leadership du laissez-faire, comme expliqué précédemment, consiste à laisser les adeptes travailler individuellement sans beaucoup d’interventions. Cette approche a ses avantages car elle montre que le leader fait confiance à ses suiveurs. Il/Elle compte sur eux afin sans micro management ni implication et sans beaucoup d’instructions et des ordres uniquement en cas de besoin. Ceci aide également les suiveurs à utiliser leurs compétences, leurs ressources, leur créativité et leurs expériences pour atteindre leurs objectifs.
Il est également appelé le leadership sans les mains.
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Pour expliquer les caractéristiques des dirigeants du laissez-faire
Peu de conseils de la part des leaders, les suiveurs peuvent prendre des décisions, les gens sont censés résoudre leurs propres problèmes, les gens ont accès aux ressources et aux outils nécessaires, les leaders prennent les commandes si nécessaire, les leaders fournissent des critiques constructives assument la responsabilité et l’ensemble des actions et des décisions.
Aussi, nous pouvons en conclure que le style de leadership « laissez-faire » est important dans certains contextes et pouvons connecter ce style à celui de la de délégation (le modèle de leadership situationnel) où le leader travaille avec des personnes ayant une expérience et des compétences élevées et très engagées. Elles effectuent la tâche comme requis avec le leader qui suit les progrès et fournit du soutien qu’en cas de besoin.
À titre d’exemple d’utilisation du style de leadership laissez-faire, Steve Jobs avait une façon de donner des instructions pour ensuite laisser son équipe utiliser ses compétences de créativité et déterminer quelle est la meilleure façon de réaliser ses souhaits, comme indiqué par l’un des membres de son équipe.
Un autre exemple est à l’école où parfois le leader (le principal) laisse les enseignants enseigner à leurs élèves de la façon qu’ils considèrent appropriée sans intervenir dans la conception de cette façon d’enseigner. Et il n’intervient que s’il voit que cette façon d’enseigner ne répond pas aux attentes.
Ou bien lorsque le propriétaire d’un terrain est autorisé à planter ce qu’il veut y cultiver sans avoir besoin d’obtenir une autorisation pour cela.
De ce qui précède, nous pouvons réaliser que le style de leadership « laissez-faire » peut être très efficace dans les entreprises qui nécessitent de la créativité (par exemple l’achat de détail) et où les gens y sont impliqués depuis longtemps et peuvent manager leur travail de manière créative et leurs dirigeants le savent. L’industrie du divertissement est également connue pour utiliser ce style de leadership.
Donc, l’un des avantages du style « laissez-faire » est un environnement créatif où les suiveurs sentent qu’ils ont la permission et l’autorité de travailler et d’essayer de nouvelles choses, de sortir des sentiers battus et de faire des choses qui les passionnent.
Ceci motive les gens qui ne sont pas motivés par certaines injonctions ou instructions mais plutôt que par leurs propres pensées et idées afin qu’ils soient enthousiasmés par ce qu’ils peuvent réaliser et montrer. Cela crée et conduit à une culture détendue sans tension car les gens ne seront pas micro-managés et personne ne regarde par-dessus leurs épaules. Et puis les gens se sentent responsables de leur travail et donnent leur meilleur. En fin de compte, ce sont tous ces facteurs qui font que les suiveurs ou les employés continuent à travailler dans une telle organisation. Ils s’y sentent en confiance et responsabilisés et n’ont aucune intention de quitter cet environnement et causer des perturbations sur le travail.
Il faut mentionner que toutes les théories et tous les styles de leadership ne peuvent pas être utilisés dans toutes les industries ou entreprises.
Il y a certaines missions ou tâches qui nécessitent un style de leadership directif, car il n’y a pas de temps dans les urgences et une direction claire est requise le plus rapidement possible.
Ainsi, bien que les avantages de l’utilisation du style « Laissez-faire » aient été exposés, il convient également de mentionner certains de ses inconvénients.
Notamment, la difficulté d’appliquer ce style aux nouveaux arrivants dans l’organisation car ils ont besoin de davantage de conseils et de direction que ce que ce style peut permettre, et il rendra difficile de s’adapter rapidement au travail.
En outre, il y aura une confusion autour de qui est en charge ? De plus, certains suiveurs avec des personnalités dominantes essaieront de prendre les commandes, ce qui peut créer des problèmes avec les autres. Un autre inconvénient du style « laissez-faire » est que les leaders semblent être si insuffisamment impliqués que les suiveurs se sentent parfois invisibles ou non appréciés.
Le style de leadership « laissez-faire » est un style très individualiste et peut causer des problèmes dans l’environnement de groupe et les suiveurs peuvent ne pas être en mesure de travailler ensemble correctement.
C’est pour cela que ce style de leadership sera plus efficace s’il y a une revue régulière de la performance par les leaders afin que les suiveurs se sentent connectés, que leurs leaders sont impliqués et leur travail bien revu. En plus d’utiliser des incitations pour motiver les gens et les rendre plus enthousiastes à propos de leurs rôles, faire remarquer les performances positives et les récompenser va aussi encourager les autres.
De plus, déléguer et être disponible réduit la confusion structurelle et permet aux suiveurs de savoir que leurs dirigeants sont disponibles s’ils en ont besoin pour :
répondre à leurs questions,
fournir des conseils et
vérifier le statut.
Cela va soulager les suiveurs avec le sentiment que quelqu’un est là pour les soutenir en cas de besoin.
Haneen Abdul-Kareem Tuama est Business Opportunity Manager pour Basrah Gas Company en Iraq.
Haneen détient de nombreuses certifications notamment dans le domaine du project management: PMP® et RMP® (Project and Risk Management Professional) du Project Management Institute, PMQ® (Project Management Qualification) de APM et elle débute un MBA cette année.
« I would describe myself as Energetic, Cross-functional, Results-oriented and a Forever learner. I like to keep a positive attitude and I see good in every situation. Working in the Energy industry in Iraq where my role is to maximize the commercial value by managing various business opportunities within my organization. I make sure that my work is delivered with a focus on Reliability, Safety and Consideration to the Cross-cultural aspects in my work environment. I take a pride of having been recognized several times inside my organization and outside of it. Recently, I was honored by the Project Management Institute in their Future50 list for 2021, which recognizes the next generation of project leaders bringing empathy, innovation, and creativity to the workplace. »
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Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
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Mon estimation, quand on m’a posé la question, fut 22. Je savais que la Terre en avait une, j’ai fait des regroupements et projections, etc.
Il s’avère que c’est plus de 200. Saturne toute seule a plus de 80 lunes.
C’est une erreur usuelle. Nous la faisons tout le temps. Nous supposons que notre voisinage ressemble à tous les voisinages, que notre situation et expérience sont universelles.
C’est rarement vrai.
Assimiler cela sur le chemin vers l’empathie est un puissant pas en avant.
Or l’empathie est l’un des facteur clé de succès des leaders comme nous l’avons déjà vu sur ce blog
Lolly Daskal : « L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive. »
Kate Nasser : « L’empathie est la connexion avant tout débat, négociation et solution. Elle dit que personne impliquée est importante. C’est une force puissante pour contrebalancer ! »
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Karen Eber, consultante en leadership, démystifie ce qui rend la narration efficace et explique comment chacun peut l’exploiter pour créer de l’empathie et inspirer l’action.
Dr Eben van Blerk : « L’Intelligence émotionnelle (IE) est souvent seulement associée à être empathique ou gentil. L’empathie est une partie fondamentale de l’IE, mais pas le seul ingrédient. Être émotionnellement intelligent ne signifie pas être agréable ; Il faut de l’empathie pour reconnaître les sentiments d’autres personnes.
John Yorke : « Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement. »
Mindy Bostick : « Pratiquez écoute active et empathie. Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive. Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif. »
Lolly Daskal : « Finissez vos réunions avec votre patron par “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira confiance et bienveillance. »
Alors, chères et chers managers de projets, ne vous laissez pas submerger par le syndrome d’hubris. Ne prenez pas la grosse tête, n’oubliez jamais les basiques du bon sens et de l’empathie.
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Dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Quels en sont les signaux ?
How to Recognize A Strong Leader In A Group Of People
Des leaders forts émergent de différentes manières et à différents moments. Certaines personnes semblent nées pour être leaders, et d’autres construisent leurs compétences plus lentement. Certaines en ont la capacité, mais ont besoin de développer leur confiance avant de pouvoir en faire le meilleur usage. D’autres n’entrent pas dans le leadership jusqu’à ce que les circonstances l’exigent, généralement dans les moments difficiles.
Mais dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Voici quelques éléments à rechercher si vous voulez savoir qui est capable d’être un leader fort.
Ils/Elles partagent leur expertise.
Ceux qui soutiennent les autres, ceux qui guident et encadrent et sont prompts à partager leur expertise montrent des traits majeurs de leadership. Leur attention inspire les autres à se soucier de ce qu’ils font, et ils s’engagent à aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ce sont des bâtisseurs de confiance.
Les gens construisent la confiance de nombreuses et diverses façons. De nombreux leaders potentiels le font en étant compétents et fiables dans leur travail. Cette fiabilité est la base qui leur permis d’établir des relations solides avec les personnes avec lesquelles ils travaillent à tous les niveaux, de leurs chefs à leurs pairs en passant par le personnel de support. Ils font preuve d’intégrité, se concentrent sur la résolution des problèmes au lieu de blâmer les personnes et, quand les choses se passent bien, ils partagent le mérite.
Ils/Elles ont une influence pour le meilleur dans les moments difficiles.
La vraie nature des gens a tendance à émerger lorsque des difficultés surgissent. Certains se plaignent ou s’assurent que leurs propres intérêts sont protégés. Mais ceux qui sont empathiques, réalistes et proactifs, et en particulier ceux qui recherchent des modèles récurrents et cherchent des moyens de résoudre ces problèmes, sont susceptibles d’émerger comme de véritables leaders.
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Ils/Elles sont émotionnellement agiles.
Les meilleurs leaders savent comment gérer leurs émotions et sont assez agiles pour laisser aller les pensées, les croyances ou les émotions qui ne les servent pas bien. Toute personne ayant cette capacité maîtrise déjà l’une des composantes les plus difficiles du leadership.
Ils/Elles savent bien écouter.
Le leadership est basé sur la connexion, et la connexion est basée sur l’écoute. Les personnes qui écoutent bien, celles qui cherchent à comprendre en posant des questions de clarification et accordent toute leur attention, ont les bases pour faire de bons leaders.
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Ils/Elles n’attendent pas qu’on leur demande.
Quels que soient les groupes, il y aura peu de personnes sans autorité officielle qui seront promptes à intervenir pour soutenir et conseiller. En général, ce sont celles qui sont déjà excellentes dans leur travail, et leur combinaison de serviabilité, d’initiative, de compétence et de confiance en fait de solides prétendantes à des rôles de leadership.
Vous ne pouvez pas toujours prédire le potentiel de leadership, mais ceux et celles qui présentent ces traits positifs sont susceptibles d’être des leaders efficaces. Reconnaissez-les pour ce qu’ils et elles sont et donnez-leur autant d’occasions que possible de développer leur potentiel.
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L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir. Voici des conseils pour mettre en place un objectif de projet qui maintiendra votre projet sur la bonne voie vers le succès.
Identifiez un objectif ou un problème métier spécifique à résoudre.
Les projets réussis résolvent un problème existant important ou produisent de nouvelles capacités pour l’entreprise et/ou ses clients. L’objectif du projet devrait décrire succinctement la capacité ou l’enjeu, ainsi que les résultats que le projet produira. Par exemple : « Le projet comblera les lacunes dans le suivi des expéditions vers nos régions éloignées en créant une extension de notre application logistique existante. »
Vérifiez l’objectif au-delà de votre sponsor et de votre client principal.
En tant qu’intervenants clés, le sponsor du projet et le client principal doivent appuyer l’énoncé des objectifs du projet. Pour assurer un objectif de projet précis et significatif, effectuez un inventaire des parties prenantes et vérifiez l’objectif du projet auprès d’autres leaders influents. De cette façon, vous évitez les questions sur l’intention ou la portée du projet qui pourraient retarder son lancement.
De plus petits objectifs fonctionnent mieux.
Les grands objectifs sont parfois difficiles à pleinement appréhender.
Les objectifs du projet peuvent être assez vastes, ce qui est non seulement bien, mais aussi souvent nécessaire. Cependant, des objectifs plus petits atteints grâce à une série de projets ciblés sont moins risqués que d’essayer d’exécuter un énorme projet. Les approches agiles embrassent ce concept. Divisez votre objectif en plus petits morceaux car cela signifie atteindre des résultats plus tôt. En outre, des objectifs plus petits pourraient réduire la nécessité d’activités de management du changement organisationnel. Vous pouvez atteindre des objectifs importants en livrant par étapes progressives.
Ne diluez pas l’objectif.
Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.
Assurez-vous que chaque tâche de projet vous aide à atteindre votre objectif. Surtout dans les projets les plus longs, d’autres objectifs trouvent le moyen de se faufiler dans votre projet. Assurez-vous que vous et les membres de votre équipe vous concentrez uniquement sur le travail nécessaire pour terminer votre projet tel que défini. Appliquez un processus de management du changement rigoureux pour éviter la dérive de portée et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des résultats positifs !
La période des grandes vacances s’achève pour beaucoup d’entre nous et c’est avec grand plaisir que nous allons pouvoir participer à de nombreuses réunions, virtuelles bien sûr pour la plupart.
De quoi apprendre, découvrir, nous étonner, mais aussi nous distraire de nos tâches journalières tout en enrichissant nos perspectives.
Objectives and Key Results (OKRs) act as goal-setting framework for defining and tracking objectives and their outcomes. OKRs are often misunderstood and are a powerful practice to create razor sharp organisational focus. Isn’t Scrum about goals and focus as well? There is the Vision, the Product Goal, the Sprint Goal as well as the Sprint Review.
These elements of Scrum can be very well combined with OKRs. Actually, you might want to turn it around, start with OKRs and map your Scrum implementation to them. In this Scrum Pulse webinar Professional Scrum Trainer Ralph Jocham with Agile Actors #learning will give a quick intro to OKRs, and you then you will learn how Scrum can benefit from using OKRs to create a network of responsibility from the vision down to individual Sprint Goals. This responsibility network offers a transparency most corporations long for.
Managing conflict is a critical competency for every leader and employee. Unfortunately, many people choose simply to ignore conflict and hope it goes away by itself, thinking that it’s not my call to resolve it. However, conflict is an essential part of growth, especially when there is a need to be innovative and creative, when deadlines are tight, and when the directions are unclear.
In the current day, Agile and Digital Transformation are two of the most discussed topics in project management; however, neither is as new as we are led to believe.
We are facing an unprecedented challenge. With the development of cognitive technologies, the skills gap is increasing. It is our pivotal responsibility today to start aligning employees’ talents to organisational capabilities. So how do we educate & prepare our workforce and transform our workplace so that we are all ready to embrace and collaborate with AI?
After popular demand, a new and improved Project Data Analytics event with James Smith, PhD is here!
He will be walking you through all the components of project data analytics, through the lens of a project delivery professional. Many existing roles will look radically different in a few years time; for some it will be a matter of adapt or become obsolete.
In this webinar we uncover that all problems can be broken down into a few categories, each with their own solution technique. Knowing this assists with quick problem identification and action, which will properly utilize our time and efforts. Likewise, we will review which prevention methods work best for each problem category, and our unique situation. We will understand how to solve problems while maintaining relationships, instead of compromising relationships to solve problems.
Many companies use the steady rhythm of Scrum to make steady improvements in quality or time to market. Over time, they start expanding their focus from optimizing activities to optimizing business outcomes like customer delight, customer retention, revenue, profit, and cash flow. This is when they start gravitating towards outcome based frameworks like Evidence-Based Management (EBM). However, this is when they seem to run into some common challenges…
1. How to integrate outcome based frameworks like EBM into Scrum principles, values, roles, events and artifacts?
2. How to create a starter set of steps to convert the theory of EBM into concrete actions?
3. How to integrate these steps into the pressure and rhythm of Scrum time-boxes to shorten the learning loop?
In this webinar moderated by PST Ravi Verma with Anca Tanase, PST Magdalena Firlit and PST Nagesh Sharma, they will propose one possible approach that evidence based Agile organizations can take to overcome these challenges. They will propose 10 steps that can be followed in 60 days or less to integrate EBM with Scrum to achieve these outcomes.
As powerful as humility is, a common misconception is that it’s a sign of weakness. Some think that people who are humble behave as if they are inferior to others. As a result, humility is not regarded as a critical skill. But the fact is that there is an incredible amount of courage and strength involved in the practice of humility especially for those in leadership. As a leader in the project management space, it is critical for you to understand that humility is the foundation of great leaders, and the basis for world-class customer service. This webinar will highlight how humility can take your career to heights you may not have imagined.
Scrum itself is a simple framework for effective team collaboration on complex products. While it is lightweight and simple to understand, it can be difficult to apply effectively. The Scrum.org Ask a Professional Scrum Trainer series, features Professional Scrum Trainers (PSTs) in a live session, answering your most pressing questions regarding the challenges and situations your Scrum Teams are facing.
In this episode of Ask a Professional Scrum Trainer, John Coleman will answer your burning questions about Scrum and the challenges your teams are facing. Bring your toughest Scrum challenges for this interactive experience with an expert!
The domains of waterfall and agile often appear as two solitudes, not overlapping at all. More often they appear to be warring camps, decrying the other and advocating for their preferred way of working. This gets reinforced by the adherents of one practice or the other (often most influenced by which perspective they learned first). One is considered good, the other bad, and there is very little middle space to explore common ground, let along find a potential way of working together. And yet, work together they can. Both strategies have a place, both have a role, and both deliver value. They key is in understanding what each provides, how they are similar and in what important ways they are different, and how commonalities can be found. If you’re stuck in the middle—or you are wondering what all the fuss is about—you won’t want to miss this webinar.
Agile En Seine revient pour une édition 2021, qui se déroulera du 20 au 22 septembre 2021, inclus.
Fort des enseignements de l’édition 2020, une édition doublement inédite, à la fois en présentiel et en distanciel. New Cap Event Center Paris, entre 200 et 350 personnes, dans le respect strict des règles sanitaires, et , en parallèle, un accès aux sessions, en direct et en streaming pour 1000 participants en ligne.
La troisième et dernière journée sera totalement dédiée à des sessions et ateliers sur le Framework SAFe pour permettre au plus grand nombre d’en savoir plus sur un framework de plus en plus déployé dans les organisations et générant de nombreux débats dans la communauté des Agilistes. Au-delà des postures, vous permettre d’en savoir plus sur des éléments de SAFe, de façon concrète. Cette journée sera animée par des experts reconnus de SAFe en France.
For several decades now, the World Congress has been a leading event in the management of projects, programs and portfolios. In 2018, Kazakhstan became the venue; in autumn 2019, the World Congress is held in Mexico. In 2020, leading project management experts, professionals, business representatives, practitioners, representatives of global companies, scientists, students, teachers, non-governmental organizations, the media and others will meet in Saint-Petersburg, the cultural center of Russia.
• Offline. St. Petersburg, Holiday Inn
• Online from anywhere in the world
Following in the footsteps of a seminal book The Black Swan by Nicholas Nassim Taleb, I will demonstrate key failures of traditional risk management and stakeholder management practices in projects where extreme unknown unknowns are concerned. A special attention would be given to explaining how identification of Black Swans and planning the response for them is different from the traditional techniques we apply with tractable risks (known unknowns). More importantly, I will address the Project Management Principle of „Embrace Adaptability and Resiliency“ in the 7th edition of Project Management Body of Knowledge (PMBOK) as the fundamental, if not perfect, remedy to negative impacts of Black Swans that we need to apply for the benefit of the project and its stakeholders.
eimagine, a full-service Indianapolis US-based information technology consulting company, used the Nexus framework to replace legacy systems for a large project for a state government agency that provides connects senior citizens with social services, health care, and their communities. By doing so, their number of help desk tickets decreased by 75%, therefore getting critical services to senior citizens faster.
Join Laura Hansen. VP of Talent Solutions and Scott Crane, President from eimagine as they discuss:
How they came to their decision to use Nexus to replace this legacy system
How eimagine introduced Nexus to their client
The challenges the teams overcame by using Nexus
How Nexus enabled them to help their client be successful in delivering these critical services
Après cette longue coupure, la Branche Nord de France du Chapitre PMI France est contente de reprendre ses évènements et vous propose un atelier participatif qui traitera de :
Livre sur Amazon
La méthode LEGO® Serious Play®,
Résolution d’un problème pratique à l’aide d’un Exploration Kit (fourni),
Retour d’expérience
Ce sera pour vous l’occasion d’avoir les premiers éléments sur cette méthode innovante et une première mise en pratique vous permettant de repartir avec des éléments concrets et un kit …
‘Scaled Agile’ is one of the most misunderstood concepts. Agile adoption surveys indicate that Scrum, or some combination of it, is used by 70–80% of Agile Teams. None of the ‘scaled’ frameworks is mentioned as ‘used’, only as an option to ‘scale’. Agile, a new approach in 1970 to scale down manufacturing processes and make them more ‘Agile,’ was created to improve Lean Six Sigma. Out of Software development, the team frameworks are now ‘scaling up’ by reverting to Lean Practices like Kanban, Theory of Constraints, Voice of Customer, Kaizen, etc.
Whether derived from internally or externally changes, any organisation comes at a point where transformational change is inevitable for the organisation to remain viable and scalable.
Change however is a very sensitive topic as it influences many and should be guided precisely and wisely. There are many methodologies and approaches that can help you deliver change, ‘Agile Change Agent’ is one of these.
QRP est partenaire de DantotsuPM
The purpose of Agile Change Management is to support the ideas of collaboration, empowerment and self-direction that are core to Agile approaches. It starts from the idea that anyone within the organisation can be a change agent, somebody that actively supports and facilitates change next to his/her daily work.
What does this exactly mean and how can the Agile Change Agent approach support change within your organisation? Come and find it out in our free webinar!
Together with expert Niels van Bemmelen we will dive into the Agile Change Agent topic. We will discuss the definition of Agile Change, theroles in Agile Change and the management of Agile Change.
We will seek to make the webinar as interactive as possible, with polls, live discussion and input from all listeners. Come and join us!
Le pôle Paris Centre de PMI France , vous invite à assister à la conférence-atelier « Chefs de projet : Cultivez votre équipe ! »
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A la façon d’un jardinier, un chef de projet peut parvenir à fédérer une équipe performante au service du projet confié, s’il prend les dispositions pour construire la cohésion et favorise la coopération. Ensuite il pourra cultiver ce collectif, avec soin et constance.
Animée par Sophie Le Stum et Elizabeth Gauthier, spécialistes du travail collaboratif, co-autrices avec Olivier Dutel de : Cultiver une équipe
Following on from the tremendous success of our last conference, PMI Switzerland Chapter is pleased to announce that we will again be hosting the Project Management Conference on the theme of Innovation in Project Management. Given the extraordinary situation we are currently facing, this theme is ever more relevant in how we not only live personally, but also professionally.
We have invited expert speakers to share their innovative experiences in project management. Arm yourself with the skills required to navigate the changing economic, social and technological landscape.
A fresh perspective, first-hand insights and countless connections are just some of the things you will walk away with. Immerse yourself in a world of project management and gain an array of ideas and inspiration to take you towards your next success.
In this episode of Ask a Professional Scrum Trainer, PSTs Mark Wavle and Chris Conlin along with Patricia Kong from Scrum.org will take your questions about Evidence-Based Management (EBM) and content covered in the new Professional Agile Leadership – Evidence Based Management (PAL-EBM) training course! EBM is an Agile approach to help leaders guide their teams toward continuously improving customer outcomes, organizational capabilities, and business results. Mark, Chris and Patricia will be available on this session to answer all of your burning questions about measuring value, shifting to a more agile mindset, outcomes over outputs thinking and more!
Citizen Developer and Disciplined Agile both help organizations deliver value faster and increase enterprise effectiveness. In this session we will explore the relationship between Citizen Developer and Disciplined Agile. We will answer key questions such as, “How do Citizen Developer Disciplined Agile leverage each other?” and “How do Disciplined Agile and Citizen Developer fit together?” We will discuss situations best suited for each concept. Finally, we will examine how and where the concepts can be combined to form a stronger approach.
Scrum est un cadre simple qui permet de favoriser une collaboration efficace au sein des équipes sur le développement de produits complexes.
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Bien qu’il soit léger et simple à comprendre, il peut être difficile à mettre en place.
Dans les sessions « Ask a Professional Scrum Trainer » de Scrum.org, des formateurs professionnels de Scrum (PST) répondent en direct à vos questions les plus importantes concernant les défis et les situations auxquels vos équipes de Scrum sont confrontées. Dans cette session « Ask a Professional Scrum Trainer », Sabrina Ferlisi, Christian Lapointe et Fabio Panzavolta répondront à vos questions sur Scrum et sur les défis auxquels vos équipes sont confrontées.
How are product features defined using the user story mapping exercise to develop user stories? Once user stories are written, then they can be grouped into releases, with the first release being your MVP or Minimum Viable Product. During the webinar we will describe use an example to develop a story map and group the stories into a product backlog. The product backlog will keep the team focused on delivering value to customers.
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
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Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
La vie de bureau telle que nous la vivions avant la crise n’a qu’une cinquantaine d’années, est-elle encore le système le plus pertinent pour réussir dans notre travail ?
Le bureau est un phénomène assez récent. Nous nous en sommes sortis pendant des millénaires sans lui.
Pendant un siècle, le bureau était simplement une petite pièce à côté de l’usine ou du magasin. Le bureau était à l’étage de la boulangerie, ou à côté de l’entrepôt ou de la fonderie. La proximité du lieu de travail a été son principal attribut.
Cependant, au cours des cinquante dernières années, de plus en plus d’employés de bureau ne voient jamais réellement l’usine.
La culture de bureau est devenue une chose en elle-même, avec des strates de travailleurs soutenant d’autres travailleurs qui soutenaient les travailleurs qui aidaient à améliorer la productivité de l’usine, quel que soit le type d’usine.
Et la culture de bureau était basée sur la proximité physique. Comme la plupart des communications écrites prenaient beaucoup trop de temps (une semaine pour une lettre !) et que la communication électronique était de résolution insuffisante, nous avons construit des tours de bureaux pour abriter des strates de hiérarchie de bureau qui évoluaient. Nous avons même nommé le chef « bureau d’angle » d’après l’emplacement physique de ce cadre dans le flux d’informations et de pouvoir.
Mais ensuite, l’usine a été déplacée encore plus loin. La plupart des PDG de grandes entreprises n’ont même jamais visité toutes leurs usines, points de vente de détail ou centres de développement. Et si vous en avez plus que quelques-uns, cela signifie que peu importe où vous êtes, vous n’êtes pas à la plupart d’entre eux.
Et puis le courrier électronique a transformé la communication écrite en quelque chose d’instantané et de haute résolution. La messagerie asynchrone élimine le temps.
Et puis Zoom signifiait que l’emplacement n’avait pas beaucoup d’importance non plus.
Au cours des 18 derniers mois, beaucoup d’entre nous se sont sentis isolés dans le cadre de la délocalisation du bureau. Cependant, on oublie facilement à quel point tant de choses sont devenues plus rapides et plus efficaces. Maintenant, ce n’est pas le système de communication qui nous retient, c’est notre réticence à faire en sorte que le changement se produise de concert avec nos pairs.
Certaines organisations ont traité le travail forcé à domicile en utilisant des réunions Zoom sans fin comme une forme de conformité… une façon high-tech de faire acte de présence. Mais d’autres se sont penchés sur l’opportunité de créer des centres de prise de décision et de communication agiles, axés sur les tâches et qui n’étaient plus limités par la proximité physique.
Les quarante dernières années nous ont appris que la technologie qui perturbe le plus les industries établies est la vitesse. La vitesse de connexion avec ses pairs, ses fournisseurs et surtout ses clients. La rapidité à prendre des décisions, à ignorer des coûts irrécupérables et dans l’action coordonnée. Internet a fait avancer toutes ces choses et nous venons de découvrir que le bureau les étouffait toutes.
En tant que créatures sociales, beaucoup de personnes ont fortement besoin d’un endroit où aller, d’une communauté dont ils peuvent faire partie, d’un sentiment d’appartenance et de sens. Mais il n’est pas du tout évident que l’immeuble de bureaux de 1957 soit le meilleur moyen de résoudre ces problèmes.
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Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.
Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.
Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.
Il en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.
Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.
Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.
Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.
Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.
Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.
Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation
En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.
Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.
Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.
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Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit
Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.
Un projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.
Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?
Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association
Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes
Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons
Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous
Aurore Lafaye
Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.
Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
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Managez pour l’efficacité.
Cherchez des résultats, pas des livrables.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
Assurez une intégrité organisationnelle.
Encouragez le changement et les expérimentations.
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)
Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.
L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.
Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !
Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.
Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.
Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.
Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.
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Brève introduction à chaque principe
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation
Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.
Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”
Managez pour l’efficacité
Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.
Cherchez des résultats, pas des livrables
Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux
Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels
Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.
Assurez une intégrité organisationnelle
Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.
Encouragez le changement et les expérimentations
Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.
Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?
Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?
Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?
Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?
Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …
CSP est partenaire de DantotsuPM
A vous d’y répondre en commentant ce billet.
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Un des principes du Manifeste Agile est “la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle”. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.
Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?
Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?
Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.
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J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.
Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.
Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».
Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trainsgrâce aux règles SAFe ou malgré elles ?
Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !
Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”
Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.
Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.
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J’ai entendu une conversation il y a longtemps (du temps où les gens travaillaient avec d’autres dans des bureaux) où quelqu’un demandait à une autre personne s’ils devraient avoir une réunion pour discuter d’un sujet.
La réponse, sur un ton sarcastique, était quelque chose comme “très certainement, les réunions sont mon passe-temps préféré”.
La même semaine, j’ai entendu quelqu’un dire à un subordonné que les heures de bureau était pour les réunions et le temps en dehors des heures de bureau celui pour faire tout le reste. Je connais les deux personnes impliquées et c’était seulement une petite plaisanterie. Néanmoins, les réunions semblent souvent consommer des journées entières.
Courir de réunion en réunion était fréquent avant le télétravail généralisé.
Une étude par The Muse indique que les organisations consomment 15% de leur temps total en réunions. Même si la statistique est un peu erronée, la plupart de gens avec lesquels j’interagis pensent qu’ils passent trop de temps en réunions.
Une partie du problème est que les réunions sont devenues un indicateur que les gens utilisent pour mesurer leur importance.
Donc, des tas de réunions ont lieu pour de mauvaises raisons.
Plutôt que se concentrer sur les mauvaises raisons, voici 5 bonnes raisons d’avoir une réunion
#1 – Collaborer
On va souvent moins vite mais plus loin en groupe
Travailler en groupe pour résoudre un problème qu’une personne seule ne pourrait résoudre. Par exemple, se remuer les méninges avec un brainstorming sur les nouveaux services quand surviennent des changements dans le marché est une raison utile pour des réunions collaboratives.
#2 – Communiquer des nouvelles complexes ou à portée fortement émotionnelle
La réunion en présentiel permet de communiquer autrement et mieux que par les seules paroles et écrits.
Certains messages exigent des interactions humaines et du dialogue pour atteindre un large auditoire. Par exemple, une réunion pour informer les employés qu’ils travailleront de la maison. Un dialogue aidera les participants à intérioriser et comprendre la situation plus rapidement qu’une note de service de plusieurs pages.
FDF est partenaire de DantotsuPM
#3 – Motiver
Motiver par email est moins efficace qu’un simple et sincère merci en public dans une réunion.
Dans des périodes difficiles, recevoir un message de soutien peut être excellent pour soutenir le moral. Les réunions fournissent un contexte plus visuel et humain que des outils de communication asynchrones comme des courriels ou même des podcasts.
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#4 – Produire un plan d’action
Décomposer et coordonner une liste de tâches pour exécuter le travail sont presque toujours des activités d’équipe. Les réunions de travail sont utiles pour faire ceci à moindre effort, plus rapidement et plus efficacement.
#5 – Socialiser (cas spécial)
En général, c’est une très mauvaise raison pour une réunion, mais en des circonstances spéciales ce type de réunion peut être utile.
Un café virtuel est un exemple de ce genre de réunions qui peuvent être utiles pour renforcer le moral et la camaraderie.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
L’un des fils rouges qui relie ensemble toutes ces bonnes raisons est d’avoir un objectif clair pour la réunion. Sans attente spécifique ni facilitation, les plans les mieux conçus peuvent dérailler.
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Penser à un changement de carrière ou aux étapes suivantes après la formation peut être intimidant. Les apprentissages sont une bonne façon d’entrer dans le management de projet si vous n’êtes pas sûrs d’où ni de comment commencer. Nous avons demandé à des managers de projets professionnels, des apprentis et des employeurs d’apprenti quels conseils essentiels ils donneraient à quelqu’un commençant dans le management de projet ou cherchant comment demander un apprentissage.
#1 – Engagez-vous à fond dans le programme.
Kate Kelly, responsable éducation et développement de développement au département de la Santé Publique en Angleterre, travaille avec des apprentis et cherche toujours « Quelqu’un qui s’engage dans la globalité du programme et pas seulement les aspects qualifications professionnelles et quelqu’un qui a un intérêt aigu dans ce que nous faisons, notre mission et nos buts. Nous ne voulons pas de quelqu’un qui le voit juste comme un travail, mais cherchons quelqu’un qui veut faire une différence et construire une carrière dans la Fonction publique. »
#2 – Faites vos recherches.
“Choisissez une société qui vous convient, regardez les avantages offerts par la société, sa culture, combien d’apprentis ils embauchent et la formation qu’elle propose en plus. Considérez la localisation et entrez en contact avec les sociétés à l’avance pour voir si elles proposent des apprentissages car plus que l’on ne le pense en offrent. Allez aux journées portes ouvertes et faites-vous une idée de là où vous pourriez potentiellement travailler pour le reste de votre vie.” Rifaaqat Ahmed travaille étroitement avec des apprentis et en était un lui-même; Il est maintenant coach de managers de projet chez BAE Systems.
#3 – Assurez-vous que vous êtes bien préparés.
“Vous devez assurer que vous faites des recherches sur leur business et leurs valeurs, comprendre la culture de l’entrepriseavant l’entretien. Vous devez avoir une idée claire de pourquoi vous voulez un apprentissage et une vision de là où vous voudriez être dans l’avenir. Être sûrs de vous en répondant à ces questions peut être clef dans la réussite de votre interview. Aussi, pratiquez des questions de style interview avec vos amis et votre famille. Cela peut vraiment vous aider à vous préparer.” Luca Lowe, coordinateur de management de projet chez Direct Line Group a achevé son apprentissage en octobre 2019; vous pouvez lire son histoire.
#4 – Distinguez-vous de la masse des postulants.
Le management de projet peut être très compétitif et « les apprentissages sont de plus en plus populaires aujourd’hui, donc prouvez que vous êtes la bonne personne pour la position de votre CV à l’entretien d’embauche”, Katie D’Cruz, chef de projet junior, ITV. « Montrez votre passion et une soif d’apprendre et de travailler dur et vous ne manquerez pas de marquer les esprits. » « Trouvez des façons de vous distinguer de la compétition », conseille Sebastian Harris : « Vous devez faire ce que d’autres à votre niveau ne sont pas préparés à faire. Cela signifie bosser plus dur, cela signifie fournir davantage de valeur. » Sebastian a construit sa carrière dans le management de projet et a récemment pris un nouveau rôle de directeur d’associé des opérations dans le Groupe NCC où la fonction de management de projets lui reporte.
#5 – Réseautez pour améliorer votre carrière.
“Il y a une perception que les apprentissages sont exclusivement pour les étudiants en fin de cycle, mais ils apportent aussi une immense valeur à quelqu’un débutant dans une nouvelle profession… C’est aussi ‘un pied dans la porte’ et une opportunité de construire votre réseau dès le début. La recherche du Groupe Adler a confirmé que 85% des postes vacants sont remplis via les réseaux.” Megan Glynne, chef de projet, Straighttalking.
#6 – Écoutez et échangez.
“Prêter attention à votre équipe, client et collègues est une bonne façon de tout absorber, d’apprendre que faire et ne pas faire. L’écoute vous donne le matériel pour favoriser des rapports gagnants-gagnants. Plus vous avez d’information, plus vous pouvez avec assurance collaborer, et plus vous aurez de succès.” David Calver, North Highland.
#7 – Récoltez-en tous les bénéfices.
Un apprentissage offre travail et étude en même temps. “Les points forts d’un apprentissage excèdent de loin d’autres itinéraires plus traditionnels ou académiques d’apprendre et de se développer…Vous gagnez des compétences pour « être prêts à travailler » que vous n’obtiendrez pas n’importe où ni autrement.” Kate Kelly, Manager Étude et Développement, Public Health England.
Dominic Turner, apprenti manager de projet chez Pearson a terminé ses études à l’université et a commencé un apprentissage. Il a trouvé un avantage immense dans ce mix étude et travail que l’apprentissage lui a offert : “Ayant terminé mes études à l’université, j’avais beaucoup de connaissances, mais je manquais de l’expérience acquise dans le stage approprié qui m’a lancé dans une carrière incroyablement difficile. Montrer son désir d’apprendre de nouvelles compétences pendant que vous étudiez une qualification professionnelle peut énormément accélérer le début d’une nouvelle carrière et vous permettre de construire les bases de votre réseau professionnel dans votre industrie choisie.”
Les apprentissages sont une façon utile, avantageuse et unique de comprendre le management de projet dans des secteurs variés. Vous pouvez découvrir davantage d’apprentissages en management de projet ici.
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Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.
Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.
Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.
Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.
Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.
Objectives and Key Results (OKRs) act as goal-setting framework for defining and tracking objectives and their outcomes. OKRs are often misunderstood and are a powerful practice to create razor sharp organisational focus. Isn’t Scrum about goals and focus as well? There is the Vision, the Product Goal, the Sprint Goal as well as the Sprint Review.
In this webinar we uncover that all problems can be broken down into a few categories, each with their own solution technique. Knowing this assists with quick problem identification and action, which will properly utilize our time and efforts. Likewise, we will review which prevention methods work best for each problem category, and our unique situation. We will understand how to solve problems while maintaining relationships, instead of compromising relationships to solve problems.
Many companies use the steady rhythm of Scrum to make steady improvements in quality or time to market. Over time, they start expanding their focus from optimizing activities to optimizing business outcomes like customer delight, customer retention, revenue, profit, and cash flow. This is when they start gravitating towards outcome based frameworks like Evidence-Based Management (EBM). However, this is when they seem to run into some common challenges…
As powerful as humility is, a common misconception is that it’s a sign of weakness. Some think that people who are humble behave as if they are inferior to others. As a result, humility is not regarded as a critical skill. But the fact is that there is an incredible amount of courage and strength involved in the practice of humility especially for those in leadership. As a leader in the project management space, it is critical for you to understand that humility is the foundation of great leaders, and the basis for world-class customer service. This webinar will highlight how humility can take your career to heights you may not have imagined.
There are 5 Key Skills, or Pillars, that make the greatest public speakers unforgettable, undeniable, and truly impactful…
Key Takeaways of this presentation include:
For several decades now, the World Congress has been a leading event in the management of projects, programs and portfolios. In 2018, Kazakhstan became the venue; in autumn 2019, the World Congress is held in Mexico. In 2020, leading project management experts, professionals, business representatives, practitioners, representatives of global companies, scientists, students, teachers, non-governmental organizations, the media and others will meet in Saint-Petersburg, the cultural center of Russia.
In this episode of Ask a Professional Scrum Trainer, PSTs Mark Wavle and Chris Conlin along with Patricia Kong from Scrum.org will take your questions about Evidence-Based Management (EBM) and content covered in the new Professional Agile Leadership – Evidence Based Management (PAL-EBM) training course! EBM is an Agile approach to help leaders guide their teams toward continuously improving customer outcomes, organizational capabilities, and business results. Mark, Chris and Patricia will be available on this session to answer all of your burning questions about measuring value, shifting to a more agile mindset, outcomes over outputs thinking and more!
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