Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.
#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.
Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.
#2 – Créez une culture d’apprentissage.
Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.
Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.
#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.
Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :
Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)
Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?
Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.
Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.
Comment diriger par l’absence
Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.
Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.
« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.
Voici quelques aspects clés du leadership par absence.
Délégation
Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.
Soutien et orientation
Fournissez tout votre support.
Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.
Autonomisation
Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.
Renforcement de la confiance
Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.
Apprentissage continu
Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.
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Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.
Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.
Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »
C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.
Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.
Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !
Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.
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Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.
Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
Yanis Ioualitene : « A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.
Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.
Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.
Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité. Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.
Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.
Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.
Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.
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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.
Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.
N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.
Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.
Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.
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La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.
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Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.
Relisez ce précédent billet sur le servant leadership
Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.
Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.
Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.
Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises
Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».
Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?
Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?
C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.
La seule constante est le changement.
Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.
En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.
Un projet amène le changement
Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.
Qui dit valeur dit changement.
Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.
Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.
Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.
Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.
L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.
Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.
Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.
Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.
L’impact du servant leadership dans le contexte du changement
Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.
Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.
Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.
À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.
Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.
Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.
Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.
Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.
Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).
Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.
Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.
Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA
Yacouba Fofana
Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.
J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.
Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.
Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.
Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.
Suite à un précédent billet, l’un des lecteurs m’a recommandé d’écrire un billet sur ce qu’est le servant leadership.
Le servant leadership est une philosophie de leadership non traditionnelle, intégrée dans un ensemble de comportements et de pratiques qui mettent l’accent sur le bien-être de ceux qui sont servis.
Le serviteur en tant que leader
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Bien que le servant leadership soit un concept intemporel, l’expression « servant leadership » a été inventée par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu’il a publié pour la première fois en 1970. Dans cet essai, Greenleaf a déclaré :
Le Servant Leader est d’abord serviteur…
Cela commence par le sentiment naturel qu’une personne veut servir, servir en premier et en priorité. Ensuite, un choix conscient peut amener cette personne à aspirer à diriger. Cette personne est très différente de celle qui est d’abord un leader, peut-être à cause de la nécessité d’apaiser une pulsion de pouvoir, de statut ou d’acquisition de biens matériels…
Le leader d’abord et le serviteur d’abord sont deux types extrêmes. Entre eux, il y a des nuances et des mélanges qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine.
La différence se manifeste dans le soin pris par le Servant Leader pour s’assurer que les besoins les plus prioritaires des autres sont satisfaits.
Le meilleur test, et difficile à manager, est de répondre à ces questions :
Les personnes servies grandissent-elles en tant que personnes ?
Est-ce que, tout en étant servies, elles deviennent plus saines, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir elles-mêmes des serviteurs ?
Et quel est l’effet sur les moins privilégiés de la société?
Vont-ils en bénéficier ou du moins ne seront-ils pas encore plus privés ?
Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.
Le Servant Leader partage le pouvoir, fait passer les besoins des autres en premier et aide les gens à se développer et à performer aussi bien que possible.
The Servant as Leader (Le serviteur en tant que leader) décrit certaines des caractéristiques et des activités des Servant Leaders, en fournissant des exemples qui montrent que les efforts individuels, inspirés par la vision et une éthique de serviteur, peuvent faire une différence substantielle dans la qualité de la société.
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8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.
Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.
Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.
L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.
Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.
Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.
Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.
#1 – Soyez proactif
Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.
Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.
N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.
#2 – Établissez des relations solides
Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.
Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.
Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.
#3 – Communiquez efficacement
Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.
Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.
Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.
#4 – Soyez focalisé sur les solutions
Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.
Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.
Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.
#5 – Assumez la responsabilité
Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.
Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.
Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.
#6 – Soyez adaptable
Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.
Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.
Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.
#7 – Maintenez-vous informé
Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.
Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.
Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.
#8 – Soyez axé sur les résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !
Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.
Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.
Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.
Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.
Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.
La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.
Le pouvoir de la pensée positive
5 questions qui déclenchent une pensée positive
#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?
Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.
#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?
Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.
Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.
Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.
Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.
#3. En quoi suis-je bon ?
Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».
#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?
Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.
Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?
La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !
#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?
La vie est une expérience d’apprentissage.
Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.
Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?
Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.
Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?
Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?
Découvrez vite le magazine dédié aux soft skills et, dans ce numéro, comment on décrypte la montée de l’intelligence artificielle et du numérique dans la formation professionnelle !
5ème numéro du magazine « BE SOFT » publié par notre sponsor CSP Docendi.
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L’article qui m’a le plus intéressé est : « LE MANAGER DE DEMAIN, UN COACH DOTÉ DE SOFT SKILLS ».
En effet, le manager de projet que vous êtes est aussi un manager de proximité pour toute son équipe projet. Vous donnez le tempo et mettez en place toutes les conditions pour une belle harmonie productive et motivante au sein de votre équipe projet.
J’ai également lu avec attention l’interview de Brieuc du Roscoät sur le rôle critique des soft skills dans l’innovation !
Dites-moi quels articles vous ont le plus intéressé, pourquoi vous les trouvez pertinents (en particulier pour des managers de projets).
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La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
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Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
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Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
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Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
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Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
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Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
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Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
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Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.
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Voici 5 façons de le faire
#1 – Encouragez la collaboration
Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.
#2 – Créez des liens plus profonds
Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.
#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires
Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.
Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau
#4 – Alignez votre culture
Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.
Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.
#5 – Construisez le nouvel avenir
Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.
En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.
En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.
Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.
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La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés
#1 – Communiquez clairement et efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
#2 – Écoutez activement et attentivement.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
#3 – Fournissez du soutien et des ressources.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.
N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
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#6 – Soyez transparent et honnête.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
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J’aimerais que chaque personne en position de leadership comprenne à quel point la reconnaissance est importante pour ses équipes. Les personnes qui les composent ne veulent pas seulement de la reconnaissance, elles en ont besoin. Pour beaucoup de gens, la reconnaissance est le carburant de leur moteur de productivité.
La plupart des gens souhaitent faire plaisir aux gens et l’une des personnes auxquelles ils veulent le plus faire plaisir est leur patron.
Ils veulent quelques choses en échange de faire plaisir à leur patron et l’une de ces choses est le « crédit » ou la reconnaissance d’un travail bien fait. S’ils ne reçoivent pas ce crédit, beaucoup d’entre eux perdent leur motivation à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et c’est une erreur.
Aucun d’entre nous ne devrait donner à quelqu’un d’autre ce genre de pouvoir sur une partie de notre vie.
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Les personnes qui réussissent le mieux ne cherchent pas la reconnaissance et l’affirmation, elles regardent à l’intérieur d’elles-mêmes.
Savoir qu’elles ont fait de leur mieux les motive. Leur opinion d’elles-mêmes est plus importante que celle de quelqu’un d’autre.
Nous voulons tous la reconnaissance et le soutien des personnes pour lesquelles nous travaillons. Mais le vouloir et en avoir besoin sont deux choses très différentes. Reconnaître vos propres efforts est beaucoup plus important, ou devrait l’être, que la reconnaissance de quelqu’un d’autre.
Appréciez absolument toute reconnaissance et tout soutien que vous recevez de quelqu’un d’autre. Mais ne dépendez pas d’eux pour continuer.
La seule raison pour laquelle vous devez continuellement donner le meilleur de vous-même dans tout ce que vous faites est la suivante: VOUS méritez votre meilleur effort. Vous méritez d’être le meilleur que vous pouvez être dans tous les domaines de votre vie.
Cela ne peut pas dépendre des actions ou de l’inaction de quelqu’un d’autre.
Ne comptez pas sur quelqu’un d’autre pour vous motiver à être meilleur.
Donnez toujours le meilleur de vous-même et quoi que vous fassiez, vous le ferez très bien.
Ce soir, avant d’aller dormir, assurez-vous de prendre un moment pour vous remercier des efforts que vous avez déployés aujourd’hui. Rappelez-vous que peu importe ce qui a été accompli ou n’a pas été accompli aujourd’hui, vous avez fait de votre mieux. Et c’est tout ce que quiconque, y compris vous-même, peut demander.
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Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
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