Connaissez-vous les 10 principes directeurs de « Brightline » ?

Les 10 principes directeurs de Brightline s’avéreront utiles dans la réalisation de vos objectifs.

Gratuit sur le site de Brightline

Ils servent à guider les processus décisionnels, les pratiques et les méthodes de travail des dirigeants et de leurs équipes. Ils peuvent vous permettent de surmonter certains obstacles et d’exploiter de nouvelles opportunités dans vos projets.

Ces principes ont été élaborés par un groupe d’experts, de professionnels et de chercheurs avec le soutien de l’équipe Brightline. Pour réaliser votre rêve d’un monde meilleur, vous devez comprendre que la distinction entre conception et exécution stratégiques est ambiguë et néanmoins indispensable.

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Les histoires aident les gens à gérer le changement (La puissance du Storytelling)

Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent à la perte de contrôle qu’amène le changement.

Stories Help People Deal with Change

https://www.storytelling-in-business.com/newsletter/ par Doug Stevenson

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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.

Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?

 

Trouvez une histoire de changement

Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.

Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.

Quand le changement vous impacte

Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.

À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.

Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.

L’adversité est notre enseignante

Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.

L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?

Quand vous choisissez le changement

Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.

À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.

Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.

Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.

Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.

Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.

Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.

Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.

C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.

Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?

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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.

Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?

Qu’est-ce que l’analyse SWOT en 3 minutes avec Christian Hohmann

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?

Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse

  • Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
  • Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
  • Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
  • Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.

On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.

L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.

Comment vous donner les moyens de réaliser votre projet de transformation en cette nouvelle année ?

Christian Hohmann partage dans cette vidéo un processus en 6 étapes, très générique, que vous pouvez utiliser pour mener une transformation ou déployer une stratégie.

Les 6 étapes cruciales pour mener une transformation sont résumées dans une infographie que Christian Hohmann commente et explique dans cette petite vidéo.

Alors, que donnent ces 6 étapes pour votre projet de transformation en 2021 ?

Remplissez ce tableau en écoutant la vidéo et apprenez à réaliser un Goal Tree.

Étapes Vos réponses

(à remplir en écoutant les conseils de Christian Hohmann)

Quels sont votre intention stratégique, le but à atteindre, l’objectif final ?
Quels sont les prérequis, les conditions nécessaires ?
Comment décomposer en objectifs intermédiaires et bien les communiquer aux opérationnels ?
Quels sont les écarts entre la situation souhaitée et l’état actuel des choses ?
Quelle pourrait être la feuille de route pour réussir cette transformation ?
Comment allez-vous vous y prendre pour traiter cette transformation en mode projet ?
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Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

  • Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

    Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.

  • Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
  • Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
  • Communiquez souvent.
  • Évaluez les plans de rémunération.
  • Implémentez du logiciel de collaboration.
  • Communiquez une vision unifiée.
  • Créez des responsabilités partagées.
  • Rassemblez les équipes.
  • Embarquez les leaders.
  • Incorporez des outils de collaboration.
  • Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

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Comment traiter avec des critiques pendant un changement ? Créez un sentiment d’urgence.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

Creating a sense of urgency: How to deal with critics during change

https://enterprisersproject.com/article/2019/7/how-create-sense-urgency-deal-critics par Stéphanie Overby

En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.

Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.

“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”

“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”

Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.

Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.

Voici six  choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.

1. Communiquez clairement – et souvent

C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.

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2. Connectez les idées

Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.

Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.

3. Montrez aux critiques qu’ils comptent

Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.

La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.

4. Accueillez le désaccord productif

Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.

Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.

“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”

Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”

5. Pratiquez écoute active et empathie

“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.

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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”

6. Accentuez les résultats positifs

Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.

“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”

Comment naviguer dans la tempête sans faire couler le navire ?

4 façons de naviguer dans la tourmente

How to Navigate Turmoil without Sinking the Boat

https://leadershipfreak.blog/2019/03/22/how-to-navigate-turmoil-without-sinking-the-boat/ par Dan Rockwell

Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.

4 sources de bouleversements

diriger ses choix#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.

#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.

#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.

#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.

4 façons de naviguer sur les turbulences

#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.

Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.

  1. Apprenez à connaître les gens.
  2. Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
  3. Soyez curieux.
  4. Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
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Écoutez vraiment les autres

#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.

#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.

Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.

Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit. Que pouvez-vous contrôler ?

#4. Décidez comment vous montrer.

Quelle image projetez-vous ?

Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.

Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.

Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?

Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer  avec succès pendant ces tempêtes ?

Chers leaders, qu’en est-il de l’impact du changement sur vous-mêmes ?

On dit aux leaders de considérer l’impact de tout changement sur l’équipe qu’ils mènent; et en ce qui les concerne eux ?

Hey Leaders How about the impact of change on you?

https://www.ginaabudi.com/hey-leaders-how-about-the-impact-of-change-on-you/ par  Gina Abudi

Qu’en est-il de ce qui concerne l’impact du changement sur le ou la leader, lui ou elle-même ? En tant que leader, avez-vous jamais considéré l’impact d’un changement sur vous-même ?

En fournissant des services de consulting autour du changement avec des leaders, je leur demande toujours comment ils perçoivent le changement ? Comment ressentent-ils ce changement ? Comment pensent-ils que le changement les impactera eux-mêmes ?

Pour que des leaders soient capables d’être les champions du changement, ils doivent l’embrasser eux-mêmes. Nous ne pouvons supposer que juste parce qu’un leader met en œuvre un changement il soit d’accord, ni l’ait pleinement accueilli, ce changement. Les leaders peuvent devoir s’accorder eux-mêmes avec ce changement.

Les gens se connectent au changement avec leurs émotions, par les histoires qui sont partagées; par leur compréhension et « projection » dans la vision pour l’avenir. Les leaders qui doivent s’accorder avec le changement et comment il les impacte eux-mêmes, peuvent partager ces histoires avec ceux qu’ils dirigent et les aider eux aussi à adopter le changement pour eux-mêmes.

Le futur est incertain mais projetez-vous un désastre ou un avenir florissant pour vous-même, vos équipes et votre société ?

Quand nous entendons comment d’autres perçoivent un changement, l’impact de ce changement sur ces personnes et comment ils ont bien réfléchi à ce changement pour le comprendre et s’accorder avec lui, nous faisons un meilleur travail pour adopter nous-mêmes le changement.

Il est parfaitement acceptable pour nous en tant que leaders de reconnaître que nous n’avons pas aimé un changement nous avons dû mettre en œuvre, c’est juste humain !

Les leaders qui désirent partager leur propre histoire du changement et comment ils y ont réfléchi et sont parvenus à y voir une perspective d’opportunité positive font un meilleur travail pour aider leurs équipes à adopter le changement.

Alors, leaders, pensez à un changement passé que vous avez dû mettre en œuvre et pour lequel vous n’étiez pas complètement en faveur de prime abord. Mais vous êtes ensuite parvenus à vous accorder avec lui pour sa perspective de valeur pour la société tout autant que pour vous en tant qu’employé de cette société.

Comment pourriez-vous raconter cette histoire pour aider votre équipe dans un changement à venir ?

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Planifiez à l’avance pour introduire un changement

Augmentez vos chances d’engager un groupe plus large de parties prenantes.

Plan Ahead to Introduce Change

https://www.ginaabudi.com/plan-ahead-to-introduce-change par Gina Abudi

Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.

La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.

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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance

Développez le pourquoi du changement.

Pourquoi ce changement ?

Pourquoi l’organisation change-t-elle ?

Quels facteurs conduisent à ce changement ?

Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?

Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?

Développez votre vision pour le changement.

Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?

Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?

Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?

Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?

L’organisation est-elle prête ?

4 TracksQu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?

Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?

Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?

L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?

Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?

Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?

Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?

Comment partagerez-vous la vision ?

Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?

Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.

Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !

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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôt avant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.

Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTE est essentielle !

Voulez-vous en apprendre davantage ? Le livre de Gina Abudi Implementing Positive Organizational Change est là pour cela.

Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?

Prise de conscience, compréhension et engagement d’un leader senior dans son rôle de sponsor sont absolument critiques au succès de tout projet.

Building a relationship with your programme sponsor

https://agilechangemanagement.co.uk/2019/02/21/building-a-relationship-with-your-programme-sponsor/ par Melanie Franklin

Aidez votre sponsor à vous aider !

Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.

Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.

Les défis auxquels font face les sponsors

Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.

Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.

De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.

Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.

Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.

Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
  • Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
  • Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
  • Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
  • Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.

Supporter les sponsors

Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :

  • Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
  • Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
  • Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
  • Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
  • Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
  • Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.

Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.

Changement culturel

Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.

Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?

Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.

Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.

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