Habitudes, désirs, besoins, addictions… comment ne pas les confondre est crucial. D’autant plus si votre job est business analyste ou manager de projet.
Il est facile d’imaginer qu’elles le sont, car cela vous permet de vous tirer d’affaire lorsque les habitudes deviennent négatives, voire des addictions.
Si quelqu’un d’autre s’épanouit sans avoir l’habitude dont vous semblez avoir besoin, alors votre habitude est probablement un simple désir qui prétend être un besoin.
Par exemple : Vous pouvez être un professionnel qui réussit sans passer votre temps sur les réseaux sociaux.
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Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Il est crucial de prendre en compte les pensées et les ressentis des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter puis à utiliser vos livrables.
Le développement d’un produit utile est l’un des aspects majeurs de la réussite d’un projet. Il est tout aussi important de prendre en compte les pensées et les sentiments des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter et à utiliser vos livrables.
Voici 4 recommandations pour vous aider à répondre aux besoins de vos parties prenantes.
#1 – Identifiez les domaines d’activité concernés par votre projet.
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Incluez des tâches spécifiques pour rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses de chaque domaine des parties prenantes. Si vous avez accès à des analystes business, il s’agit d’une excellente première mission à laquelle ils peuvent s’attaquer. Si ce n’est pas le cas, le manager de projet doit mener des entretiens avec les parties prenantes pour recueillir ces informations. Ce que vous apprenez aide votre plan de projet à s’adapter aux réalités de vos parties prenantes et à éviter les surprises lors de la mise en œuvre du projet. Vous ne voulez certainement pas que votre solution aggrave certaines faiblesses de vos parties prenantes.
#2 – Planifiez une exposition précoce à la solution.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Montrez aux parties prenantes tout ce qui donne une vue d’ensemble du produit ou service à venir :
Prototypes,
processus métier illustrés par des post-it,
premières versions d’écrans de l’interface utilisateur, ou
diagrammes de test ou de conception informatique.
De nombreux managers de projet repoussent à plus tard ces activités parce que la solution peut changer. Mais c’est toute l’idée de l’exposition précoce !
Les points de vue de vos parties prenantes peuvent être intégrés à vos produits pour déployer des changements positifs. Alors, montrez le produit tôt, même plus tôt que vous n’êtes à l’aise. Vous augmenterez l’adhésion des parties prenantes.
#3 – Identifiez les processus métier avant de vous engager dans de nouveaux livrables d’outils.
Une façon risquée de manager un projet est de trouver ce qui semble être un outil utile à construire pour aider votre entreprise et de lancer un projet pour le mettre en œuvre. COMMENT et OÙ cet outil pourrait être utilisé dans votre entreprise doit d’abord être analysé.
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
#4 – Laissez les parties prenantes piloter la définition du projet et le changement organisationnel.
Il y a des histoires intéressantes sur l’emplacement de nouveaux trottoirs sur un campus. Selon cette histoire, des bâtiments ont été construits et ouverts, et des trottoirs ont été posés après coup sur les chemins usés créés par les occupants du campus. C’était mieux que de poser des trottoirs là où les concepteurs pensaient que les gens marcheraient.
Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont les parties prenantes peuvent conduire le changement.
Les équipes de projet sont souvent coupables de penser qu’elles savent d’avance ce que veulent les parties prenantes. Et elles conçoivent des projets en fonction de cette vision, souvent avec des résultats catastrophiques. Laisser les parties prenantes diriger les projets peut susciter l’enthousiasme et aider à se concentrer sur ce qu’elles veulent changer ou améliorer.
Quelles autres mesures pouvez-vous conseiller de prendre pour tenir compte de ce que les parties prenantes veulent vraiment ?
Partagez vos réflexions, vos questions et vos anecdotes dans la section commentaires.
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Voici 7 des tendances les plus en vogue dans le domaine en pleine évolution du management de projet.
L’IA et l’automatisation dans le management de projet. L’intelligence artificielle (IA) et les technologies d’automatisation sont intégrées dans les outils de management de projet. Ceux-ci permettent de rationaliser les tâches de routine, d’améliorer la précision des prévisions de projet et d’améliorer l’efficacité globale.
Agilité dans les environnements non informatiques. Les principes de l’agilité, tels que le développement itératif et le retour d’information continu, vont au-delà du développement logiciel et sont adoptés dans des domaines tels que le marketing, les ressources humaines et la fabrication.
Management de projet hybride. De nombreuses organisations adoptent des approches de management de projet hybrides, qui combinent les pratiques traditionnelles en cascade et agiles. L’avantage est d’utiliser des approches appropriées pour différentes parties d’un projet afin d’obtenir les meilleurs résultats du projet.
Management de projet à distance. Avec l’essor du travail à distance, les managers de projet doivent adapter leurs stratégies pour gérer des équipes à distance dans différents endroits. Cela nécessite des outils de collaboration, des plateformes de communication virtuelles et des approches efficaces pour développer le travail d’équipe.
L’accent est mis sur l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence cruciale pour les managers de projet. Avec les parties prenantes, la capacité de comprendre et de gérer les émotions améliorera la communication, la collaboration et la réussite du projet.
Prise de décision basée sur les données. Les managers de projet tirent parti de l’analyse des données ainsi que des outils de management de projet pour prendre des décisions éclairées. En collectant et en analysant des données pertinentes, les équipes peuvent identifier les tendances, anticiper les problèmes potentiels et optimiser les processus pour de meilleurs résultats de projet.
Concentrez-vous sur le management du changement organisationnel. Les managers de projet qui réussissent utilisent les principes de management du changement organisationnel pour aider les équipes et les parties prenantes à s’adapter aux changements liés au projet. Cela comprend les stratégies de communication, l’engagement des parties prenantes et la lutte contre la résistance au changement.
Postez dans la section des commentaires pour voter pour votre tendance préférée !
Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.
Parmi elles, quatre compétences essentielles à nos yeux, que nous nous proposons de décrire et de commenter sur la base de notre expérience dans le contexte de la gestion de projet.
Compétence 1 : La résilience ou l’art de faire face à l’adversité
Dans sa définition originelle, la résilience est la capacité d’un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatisantes.
Appliquée à un projet, la résilience est la capacité du chef de projet à faire face à l’adversité du projet, à ses incertitudes, à ses risques et à ses problèmes quotidiens.
Dans ces contextes de plus en plus mouvementés, en situation de crise par exemple, le chef de projet est parfois seul à la barre de son navire et sent le poids des responsabilités peser sur ses épaules, comme nous l’avons vécu dans nos propres expériences de gestion de projet. La résilience lui permet de rebondir, d’être optimiste, de trouver des solutions (« il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions »), de donnerconfiance aux équipes, de diminuer le stress, d’apporter une nouvelle vision, de faciliter la prise de décision et, plus généralement, d’éviter de mettre le projet en danger.
Le chef de projet résilient développe ainsi une posture et un état d’esprit qui lui permettent de transformer une situation négative en situation positive, voire d’offrir de nouvelles opportunités et d’accepter de renoncer lorsque c’est nécessaire. La résilience s’acquiert avec l’expérience, la maturité, la confiance en soi, le relativisme et la capacité à prendre du recul.
Compétence 2 : L’intelligence émotionnelle, une nécessité dans nos relations avec nous-mêmes et avec les autres
L’intelligence émotionnelle est la capacité d’un individu à percevoir, comprendre, contrôler et exprimer ses propres émotions, et à distinguer, décoder et reconnaître les émotions chez les autres. Elle permet aux chefs de projet de bien se connaître, d’appréhender des contextes complexes, d’intégrer les relations sociales, de comprendre les autres émotions et d’être à l’écoute. Cette compétence complète parfaitement la résilience.
Dans une grande entreprise, dans le cadre d’un programme de transformation complexe ayant un fort impact sur la réorganisation du travail des salariés, de nombreux postes ont été supprimés. Les managers de proximité n’avaient plus les leviers pour motiver leurs équipes et maintenir la productivité. La chef de projet et son équipe sont allées sur le terrain à la rencontre des équipes, en organisant des moments informels (déjeuner, échanges autour d’un café, etc.), ainsi que des échanges interactifs autour des leviers de motivation. En écoutant, en comprenant les difficultés rencontrées sur le terrain et en se rendant disponible, le chef de projet a pu recréer un esprit de cohésion et de communauté entre les différentes équipes et redonner confiance aux managers locaux.
Les chefs de projet ayant développé une intelligence émotionnelle seront mieux préparés à comprendre leur environnement, à interagir de manière nuancée avec les parties prenantes du projet, à gérer les situations de stress et à s’adapter face à l’incertitude.
Compétence 3 : L’adaptabilité ou la capacité à faire face à des changements constants
Le projet est-il un » long fleuve tranquille » ? Certainement pas, même si, jeunes chefs de projet, nous aurions aimé qu’il en soit ainsi, convaincus que nous étions de la pertinence de nos plannings initiaux, de nos estimations et de nos diverses projections ! En ces temps d’incertitude croissante, l’adaptabilité, c’est-à-dire la capacité à s’adapter à de nouveaux environnements et à de nouvelles situations, est plus que jamais une nécessité pour tout chef de projet désireux de réussir.
Au travers de nos expériences respectives, nous avons appris à quel point il est important pour le chef de projet de pouvoir constamment « naviguer » et « s’adapter » aux évolutions du projet. Nous avons tiré les enseignements suivants : un état d’esprit et une posture appropriés (quelle que soit la méthodologie appliquée (Agile, prédictive, etc.)) permettent avant tout d’accepter, d’accueillir et même de transformer un changement en opportunité pour le projet ; mais aussi de renoncer lorsque c’est nécessaire. Par exemple, une demande de dernière minute d’un client, initialement déstabilisante et impactante pour le projet, peut finalement, bien requalifiée en demande d’évolution, déboucher sur un avenant au contrat. Les comportements adéquats et, en particulier, l’agilité, l’assertivité et les capacités de négociation sont également des alliés précieux pour le chef de projet.
Enfin, la maîtrise et le partage d’une vision permettent au chef de projet d’adopter une posture « méta », telle une « boussole », pour maintenir le cap et la cohérence d’ensemble du projet, malgré les multiples changements et évolutions.
Compétence 4 : L’esprit critique, arme fatale du chef de projet
De retour sur le devant de la scène, l’esprit critique, compétence qui remonte à Aristote, désigne la volonté d’une personne d’examiner attentivement des données avant d’en établir la validité.
Elle comporte pour nous trois dimensions principales : l’art du discernement, la pensée analytique et l’humilité.
Dans le monde de la gestion de projet, son importance est croissante, voire critique, notamment avec l’avènement de l’ère numérique et le développement accéléré de l’intelligence artificielle.
En maîtrisant l’art du discernement, le chef de projet développe une posture « méta » indispensable pour prendre du recul et dédramatiser les situations rencontrées. Cela va notamment de pair avec le développement de la pensée systémique, qui confère au chef de projet une double appréciation de la réalité, capable d’alterner entre le « global » (vision et maintien du cap) et le « local » (résolution des problèmes).
La seconde dimension, associée à la pensée analytique, donne au chef de projet la capacité d’analyser les problèmes qui lui sont soumis et les prises de décision associées, par exemple en évitant de confondre causalité et simple corrélation.
Enfin, l’humilité joue un rôle essentiel dans la capacité du chef de projet à accepter qu’il ne sait pas, qu’il peut se tromper et, surtout, qu’il est prêt à écouter les suggestions des membres de l’équipe. Il s’agit d’une dimension essentielle, vitale pour tout chef de projet qui veut éviter les dérives.
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Ces quatre compétences sont essentielles pour la crédibilité du chef de projet auprès de ses équipes, et plus encore pour son propre bien-être physique et mental !
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN.
Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Tout comme Steve Keating, je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à (un tout petit peu) changer le monde de certaines personnes qui lisent mes billets.
Tout le monde peut faire la différence et tout le monde devrait essayer.
C’est une affirmation très juste, nous pouvons tous faire une différence, nous avons seulement besoin de décider quel genre de différences nous voulons faire.
Je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à changer le monde pour les personnes que j’aide. J’essaie donc de faire une différence en aidant les autres à être la meilleure version d’eux-mêmes.
Faire une différence peut prendre de nombreuses formes, et l’impact qu’une personne peut avoir varie en fonction du contexte et de l’ampleur de ses actions.
Plus vous êtes haut placé dans votre organisation, plus il peut être facile de faire une différence. Si vous occupez un poste de direction au sein d’une organisation ou d’un gouvernement, vous trouverez peut-être plus d’opportunités de faire une différence. Mais ne vous y trompez pas : peu importe où vous en êtes dans la vie, peu importe votre place dans une hiérarchie organisationnelle, peu importe votre niveau d’éducation ou votre situation financière, VOUS pouvez faire une différence dans la vie des autres. Vous n’avez qu’à vous en soucier suffisamment pour le faire.
Donc, si vous cherchez à faire une différence aujourd’hui et à l’avenir, voici quelques étapes et principes généraux que vous pouvez suivre pour avoir une différence positive.
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Définissez vos valeurs et votre passion : Comprenez ce qui compte pour vous et quels sont les enjeux qui vous passionnent. Cela peut être lié à la justice sociale, aux questions environnementales, à l’éducation, aux soins de santé ou à toute autre cause.
Formez-vous : Renseignez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Restez informé grâce à des sources fiables, à des recherches et à des conversations avec des experts. Comprendre les causes profondes et les complexités d’un problème est crucial pour une action efficace.
Commencez localement : Pour faire la différence, il n’est pas toujours nécessaire de faire de grands gestes. Cherchez des opportunités dans votre communauté locale. Faites du bénévolat auprès d’organismes locaux, participez à des événements communautaires ou soutenez des initiatives locales.
Utilisez vos compétences et vos talents : Identifiez vos compétences et vos talents et trouvez des moyens de les appliquer aux causes qui vous tiennent à cœur. Que vous soyez doué pour l’organisation d’événements, l’écriture, le développement informatique ou toute autre compétence, il existe probablement un moyen de l’utiliser pour un changement positif.
Connectez-vous avec des personnes partageant les mêmes idées : Rejoignez ou créez des communautés qui partagent vos valeurs. L’action collective a souvent plus d’impact que les efforts individuels. Travailler avec d’autres vous permet de mettre en commun des ressources, de partager des idées et d’amplifier votre impact.
Plaidez pour le changement : Exprimez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Plaidez en faveur du changement à différents niveaux, que ce soit sur votre lieu de travail, dans votre communauté ou à plus grande échelle. Utilisez les médias sociaux, écrivez des articles ou engagez-vous dans un militantisme pacifique pour sensibiliser le public.
Soutenez les initiatives existantes : Il existe probablement des organisations et des initiatives qui s’attaquent déjà aux questions qui vous tiennent à cœur. Soutenez-les par des dons, du bénévolat ou en faisant passer le mot. Cela peut être un moyen efficace de contribuer sans avoir à recommencer quelque chose à partir de zéro.
Donnez l’exemple : Démontrez les valeurs et les comportements que vous voulez voir dans le monde. Qu’il s’agisse de pratiquer la durabilité, la gentillesse ou l’inclusion, donner l’exemple peut inspirer les autres à faire de même.
Ceci est vrai pour toutes les difficultés.
Soyez adaptable et persévérant : Le vrai changement prend souvent du temps. Soyez patient et persévérant dans vos efforts. Adaptez vos stratégies au besoin et apprenez de vos réussites et de vos échecs.
Formez les autres : Partagez vos connaissances et votre passion avec les autres. Aidez à sensibiliser et à inspirer plus de gens à s’impliquer. L’éducation est un outil puissant pour créer le changement.
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La clé est de prendre des mesures significatives et durables alignées sur vos valeurs.
Faire une différence est souvent un processus graduel. Mais chaque petit effort contribue à un changement positif au fil du temps. Les progrès ne se font pas souvent à pas de géant. Ils proviennent souvent de petites réalisations sur une période prolongée. Mais tout progrès est un progrès et un petit progrès ici et un petit progrès là, peuvent mener à une très grande différence au fil du temps.
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En tant que managers de projet, vous êtes un acteur, voire un leader, du changement dans votre entreprise ou celle de vos clients. Quels conseils pourriez-vous donner dans ce domaine du management du changement ?
20 tips for self-described change agents… par John Cutler
Faites attention au moment où vous recherchez l’approbation et la validation, mais le dissimulez sous prétexte d’aider les autres. Dans cette situation, vous êtes beaucoup plus susceptible de forcer de l’aide à des personnes qui ne sont pas prêtes ou pas intéressées.
Conserver la confiance et être utile vaut mieux que de s’aliéner les gens et d’avoir « raison ».
Laissez les gens découvrir les choses par eux-mêmes. Efforcez-vous de faire en sorte qu’ils oublient que vous avez joué un rôle (même si cela blesse votre fierté).
Avant d’infliger ce que vous savez à quelqu’un, engagez-vous à apprendre une chose de lui et l’en remercier.
Plantez beaucoup de graines, car il y a de fortes chances que seules certaines prennent. Accordez beaucoup d’attention aux jeunes arbres et protégez-les.
Dans votre entreprise, il y a probablement une poignée de personnes qui partagent vos idées spécifiques et se soucient de ce qui vous tient à cœur. Trouvez-les ! Soutenez-les !
Soyez assez patient pour attendre que quelqu’un soit curieux des résultats qu’il voit et vienne vous chercher. Soyez assez patient pour laisser les gens adhérer.
Personne n’aime qu’on lui dise « Je te l’avais bien dit ». Mais si vous êtes patient, certaines personnes vous diront « tu me l’avais bien dit » lorsqu’elles seront prêtes.
Relisez ce billet sur le biais rétrospectif.
Soyez un vecteur de progrès, pas de stagnation. Il est facile de se plaindre et de se défouler, et cela fait du bien sur le moment, mais cela laisse une cicatrice psychique.
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Lorsque quelque chose fonctionne vraiment, notez l’inertie et l’intérêt. Écrivez les choses. Rappelez-vous ce que les gens ont fait et dit. Cela vous aidera à éviter de refaire des choses qui ne prennent pas.
Trouvez comment amener les gens à suivre le mouvement. Peu importe qu’ils sachent comment s’appelle cette chose ou pourquoi elle fonctionne.
Rien ne fait mieux une étude de cas de quelqu’un que les gens respectent et qui n’a pas d’ « intérêts en jeu » (qui n’est pas un fervent défenseur de cette chose). Laissez-le être la star du spectacle.
Il y a presque toujours davantage à apprendre sur la situation d’une personne et sur ce à quoi elle est confrontée. « Ok, j’en sais assez, allons-y ! » est le meilleur signal dont vous avez besoin pour faire une pause et écouter.
Chaque mois recèle de nombreuses et formidables opportunités d’apprendre. Consultez l’agenda des rencontres.
Cherchez toujours comment les choses changent réellement dans votre environnement. Vous n’aimez peut-être pas ce que vous voyez et souhaitez que ce soit différent, mais c’est le chemin de moindre résistance.
Lorsque vous commencez à croire que vous pouvez prédire l’avenir, c’est le bon moment pour remettre en question ce que vous savez.
Soyez une expérience d’une personne. L’expérience la plus sûre est celle que vous contrôlez.
Connaissez vos déclencheurs et décidez à l’avance de ce que vous allez faire. « J’ai besoin d’un jour ou deux pour y réfléchir », ne fait presque jamais de mal.
Que pouvez-vous apprendre des personnes en qui vous avez vraiment confiance et qui vous ont encouragé à changer de cap ? Qu’ont-elles fait différemment ?
Dans quelques années, presque toutes les personnes avec lesquelles vous travaillerez travailleront dans une autre entreprise (y compris vous). Jouez sur le long terme. Les relations sont importantes.
Cherchez d’autres options de carrière avant de vous laisser prendre dans une boucle de doute sur vous-même. Sinon, vous trouverez toutes les excuses pour vous blâmer pour la situation.
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Le billet “What does an agile project manager do?” m’a interpelé et j’ai voulu comprendre si il existe réellement des différences majeures entre un(e) manager de projet Agile par rapport à tout(e) autre manager de projet.
Personnellement, je n’en vois aucune et je rejette la vue caricaturale du manager de projet « traditionnel » qui s’enfermerait dans un mode de management de type « commande et contrôle ».
Les responsabilités et compétences listées me semblent s’appliquer à toute et tout manager de projet, que le projet soit mené avec une approche prédictive, adaptative ou hybride. Connaître les principes et approches Agile est un prérequis pour tout(e) manager de projet dans le monde où nous œuvrons.
En matière de gestion de projet, l’émergence des méthodologies agiles a transformé la façon dont les entreprises conceptualisent, planifient et exécutent les projets.
Le manager de projet Agile est crucial pour le succès de toute entreprise Agile, un rôle central chargé de rassembler des éléments distincts pour atteindre les objectifs du projet. Le manager de projet a de nombreuses responsabilités, privilégiant l’adaptabilité, la collaboration et s’assurant que les projets répondent aux attentes. Un manager de projet agile est un poste complexe et polyvalent qui nécessite diverses compétences et attributs.
Ce rôle complexe n’est pas toujours facile à comprendre. Pourtant, le succès de l’entreprise repose souvent sur le fait que le manager de projet agile favorise la collaboration entre les services et donne aux équipes les moyens de comprendre, de communiquer et de renforcer le leadership. Ainsi, lorsque tout le monde comprend le rôle du manager, les projets ont plus de chances de réussir et les méthodologies agiles peuvent être déployées efficacement.
Qu’est-ce que le management de projet agile ?
Le management de projet agile est une approche dynamique et itérative du management de projet qui favorise la flexibilité, la collaboration et l’orientation client. Contrairement aux méthodologies traditionnelles, qui suivent souvent un chemin plus rigide et linéaire, l’approche Agile embrasse le changement et donne la priorité à la création de valeur incrémentielle aux parties prenantes pour une livraison précoce et continue.
En favorisant la planification adaptative et le travail d’équipe interfonctionnelle, les méthodes agiles permettent aux équipes de répondre rapidement à l’évolution des exigences et à la dynamique du marché.
Ces dernières années, la popularité des valeurs agiles a explosé, signalant un changement de paradigme dans le management de projet. Les organisations de tous les secteurs adoptent désormais les méthodes Agiles pour améliorer leur réactivité et augmenter la satisfaction de leurs clients.
Les rôles dans les équipes de projet agiles
Une équipe de projet Agile englobe une gamme de rôles essentiels qui conduisent collectivement les projets à leur terme. Différentes équipes peuvent avoir besoin d’une adaptation des rôles principaux.
Sponsor business, qui est responsable de l’ensemble du projet, du budget et des livrables dans le cadre commercial plus large ; Visionnaire, qui est responsable de la vision et de l’orientation globales.
Coordinateur technique, qui s’assure que la solution est techniquement correcte et répond aux exigences.
Manager d’équipe, responsable des petites zones et de parties détaillées du projet.
Analyste d’affaire, travaillant à identifier les opportunités et les changements dans l’entreprise dans son ensemble qui peuvent avoir une incidence sur le projet.
Développeur de solutions, prend les exigences de l’entreprise et les utilise pour informer la solution.
Solution Tester, responsable des tests de performance à chaque étape.
Les équipes agiles ont souvent des rôles divers et variés adaptés aux objectifs du projet, ce qui favorise l’idée d’adaptabilité. Pourtant, au milieu de ces variations, le rôle central du manager de projet agile reste le même, favorisant la coordination et promouvant les principes agiles.
Qu’est-ce qu’un manager de projet Agile ?
Un manager de projet Agile est un rôle à multiples facettes qui allie leadership de haut niveau et facilitation dans un environnement de projet Agile. Leur objectif principal est de façonner l’environnement de travail en évolution de la solution et de favoriser la collaboration au sein de l’équipe de développement de la solution. Le manager de projet guide les membres de l’équipe sans imposer de plans de projet détaillés au processus de développement. Au lieu de cela, ils utilisent une approche facilitatrice, pilotant le projet sans exercer un style strict de « commandement et de contrôle ».
Le rôle du manager de projet est essentiel pour assurer la réussite du projet, englobant des responsabilités allant de la communication efficace avec les parties prenantes à la supervision de la planification et de l’ordonnancement de haut niveau du projet. De plus, le manager de projet surveille les progrès, gère les risques et les problèmes, et encourage l’autonomisation et la motivation de l’équipe.
Tout au long du cycle de vie du projet, de la fondation au déploiement, le manager de projet reste essentiel au maintien d’une coordination et d’une communication efficaces.
Principales responsabilités d’un manager de projet agile
Les managers de projet agiles assument diverses responsabilités critiques, qui sont différentes des postes de manager de projet traditionnels. Ce rôle doit être flexible et central dans le flux de travail agile. Les responsabilités sont les suivantes :
Orchestrer l’évolution du projet jusqu’à son achèvement.
Promouvoir une communication et une collaboration transparentes au sein de l’équipe agile.
Favoriser un environnement où les membres de l’équipe peuvent s’auto-organiser et prendre des décisions.
Fournir du coaching et de la formation pour faciliter l’adoption d’Agile et l’amélioration continue.
Aligner les objectifs du projet sur les objectifs plus larges de l’organisation.
Faciliter une collaboration et une intégration interfonctionnelles efficaces.
Guider l’équipe de développement dans la création et le suivi d’un plan de livraison.
Suivi de l’avancement du projet et de l’échéancier du projet.
Identifier les obstacles et résoudre les problèmes rapidement.
Assurer le management des risques et la résolution des obstacles en temps opportun.
Cultiver une culture de l’adaptabilité, de l’innovation et de l’apprentissage.
Concilier les retours et les besoins des clients avec les contraintes techniques.
Encourager les boucles de rétroaction continues pour affiner les processus et les livrables.
Collaborer avec les parties prenantes pour recueillir et hiérarchiser les exigences.
Donner à l’équipe les moyens d’accepter le changement et de s’adapter à l’évolution des circonstances.
Promouvoir les pratiques agiles au sein de l’organisation.
Les responsabilités spécifiques du rôle de manager de projet agile varient en fonction des particularités de l’environnement Agile, de la nature du projet et des exigences de l’entreprise.
Quelle est la différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile ?
La différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile réside dans son approche du management de projet :
Manager de projets traditionnels
Met l’accent sur un style « commander et contrôler », en prescrivant des tâches et des processus. Se concentre sur la planification initiale détaillée, en visant un plan de projet complet dès le début. Principalement responsable de la répartition des tâches et de la supervision des contributions individuelles.
Manager de projets Agiles
Privilégie la collaboration et l’adaptabilité, en favorisant le travail d’équipe et la communication ouverte. Adopte une planification itérative et agile, permettant des ajustements flexibles tout au long du projet. Encourage le leadership partagé au sein d’équipes auto-organisées, en donnant aux membres les moyens de prendre collectivement des décisions et d’obtenir des résultats.
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Les compétences essentielles nécessaires pour réussir en tant que manager de projet Agile
Devenir un manager de projet Agile compétent implique de perfectionner un mélange de compétences techniques, interpersonnelles et de leadership pour guider les projets avec succès dans le paysage dynamique Agile. Les managers de projet Agile ont la responsabilité globale de gérer les projets agiles du début à la fin, ce qui nécessite un éventail de compétences uniques et adaptables, notamment :
Solides compétences organisationnelles : Capacité à gérer des projets complexes, à allouer efficacement les ressources et à s’assurer que les tâches sont accomplies à temps.
Excellentes compétences en communication : Aptitude à articuler les idées, les besoins et les progrès à différents niveaux de l’organisation, en favorisant la transparence.
Gestion des risques : Aptitude à identifier les risques potentiels du projet, à évaluer leur impact et à élaborer des stratégies d’atténuation.
Résolution de conflits : Capacité à gérer les désaccords et les différences au sein de l’équipe, à favoriser un environnement productif et agile et à améliorer l’efficacité de l’équipe.
Leadership adaptatif : Capacité à ajuster le style de leadership en fonction des besoins de l’équipe, en encourageant l’autonomie et l’auto-organisation.
Expertise Agile : Une compréhension du manifeste Agile et des quatre valeurs clés pourrait être avantageuse. Une connaissance approfondie d’un cadre Agile, tel que l’approche de projet DSDM, ainsi que des outils Agile, est essentielle pour une mise en œuvre réussie.
Flexibilité : Capacité à naviguer dans les incertitudes et les changements inhérents au travail Agile tout en se concentrant sur les objectifs.
Collaboration : Volonté de travailler en étroite collaboration avec les équipes interfonctionnelles, les parties prenantes et les clients afin de créer de la valeur en collaboration.
Approche centrée sur le client : Concentrez-vous sur la compréhension et la satisfaction des besoins des clients, en favorisant la satisfaction des clients et la collaboration.
Prise de décision : Capacités supérieures de pensée critique et de prise de décisions éclairées et opportunes.
Certifications et formations en management de projet agile
Alors que les approches de management de projet Agile continuent de dominer le management de projet, APMG propose une gamme variée de certifications de premier plan parmi lesquelles les apprenants peuvent choisir. Nos qualifications et formations en gestion de projet agile permettent aux managers de projet de développer des compétences et d’apprendre des approches agiles.
Cours et certifications agiles APMG :
Gestion de projet Agile (AgilePM) : Apprenez à appliquer le cadre de référence pour la réalisation de projets Agile
Gestion de programme Agile (AgilePgM) : Découvrez comment créer des programmes agiles flexibles, capables de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
Analyse d’affaires agile (AgileBA) : Maîtriser le rôle d’un Business Analyst dans un environnement Agile.
DASA DevOps : Transformez l’informatique de votre organisation en mettant en œuvre le DASA DevOps Principes.
Avec une qualification APMG, les managers de projet deviennent adeptes des processus agiles et des méthodologies agiles populaires, ce qui leur confère un avantage concurrentiel distinct.
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Conclusion
Alors que les organisations reconnaissent de plus en plus le besoin de flexibilité, de collaboration et de progrès itératif, les managers de projet sont apparus comme des facilitateurs de ce changement de paradigme. En adoptant l’état d’esprit Agile, les managers de projet ne se contentent pas de superviser les projets, mais guident activement les équipes vers l’adaptabilité et l’orientation client.
En fin de compte, en incarnant l’éthique Agile et en cultivant un environnement qui nourrit les valeurs Agile, les managers de projet ouvrent la voie à des projets réussis, innovants et axés sur le client dans le paysage moderne dynamique.
3 articles très différents vous ont attiré en Novembre. Alors, prenez confiance en vous, ne copiez pas « bêtement » quelqu’un d’autre et facilitez l’enracinement des changements qu’apporte votre projet.
La confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.
Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. Zoom sur Spotify.
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
3 billets très différents et complémentaires sur mieux manager le changement, mieux communiquer avec son sponsor et garder son projet sous contrôle.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
Le scepticisme est une vertu. Il faut être prêt à remettre en question la sagesse conventionnelle et avoir le courage d’accepter quelque chose après avoir découvert que c’est vrai.
Le déni, en revanche, est un rejet volontaire de la réalité. C’est sûr, facile et improductif. Parce qu’il n’y a pas de place pour changer d’avis.
Pour être un sceptique généreux, vous devez indiquer à l’avance précisément ce qu’il faudrait pour que vous vous engagiez dans l’idée proposée, puis le faire une fois que vos normes sont remplies.
C’est un travail difficile. Il n’est pas facile de changer d’avis. C’est difficile mais ça vaut le coup. Les grands changements de perception sont rares et ce n’est pas quelque chose que vous attendez avec impatience.
Les sceptiques sont la clé de la méthode scientifique, de la conception organisationnelle et même de l’investissement. Vous vous engagez à douter, à remettre en question et à pousser, puis vous devenez un contributeur productif en adoptant les nouveaux outils et résultats.
Souvent, les gens dans le déni font semblant d’être des sceptiques. Cela semble mieux que de reconnaître que vous évitez simplement le changement.
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De nombreuses organisations subissent actuellement des transformations importantes. Qu’il s’agisse de l’attaque par de nouveaux entrants sur leur marché ou de la nécessité de s’adapter au nouveau monde numérique, le changement est omniprésent. Les programmes de transformation ont tendance à entraîner des changements significatifs au statu quo dans de multiples fonctions au sein d’une organisation, et la clé est de s’assurer que toutes ces composantes interdépendantes travaillent vers un objectif commun.
Les leaders accordent beaucoup de confiance à certains rôles pour réaliser les transformations. Le responsable de la transformation (Transformation Manager) est l’un de ces rôles et peu sont plus proches de l’endroit où la traction pour le changement est atteinte : Vous serez considéré comme un acteur clé.
Mais de là découle la mauvaise nouvelle : L’échec peut donner aux leaders le sentiment d’avoir été trahis. Alors, que peut faire le ou la responsable de la transformation pour s’assurer qu’il ou elle réussisse ?
J’aime particulièrement les 4 étapes décrites par John Wynne dans un article récent publié sur ProjectManagement.com
#1 – Utilisez le langage de la transformation de l’entreprise pour indiquer votre alignement.
Relisez ce billet.
Pratiquez un « discours d’ascenseur » (elevator speech) qui décrit comment votre projet est un élément constitutif de l’état final désiré. Utilisez-le lorsque vous parlez aux leaders, à l’équipe de projet et dans vos rapports.
Incluez dans votre charte et dans d’autres documents de définition de projet une formulation qui spécifie les bénéfices business ultimes du nouveau processus qui sera plus efficace et qu’apporte la transformation.
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#2 – Vérifiez ces activités spéciales nécessaires pendant les transformations.
Organisez l’échéancier du projet pour permettre aux membres de l’équipe de projet de s’impliquer dans ces activités (ou de suivre une formation).
Sondages auprès des employés (pour évaluer l’état de préparation au changement, par exemple)
Enquêtes organisationnelles (analyse des besoins d’acquérir certaines connaissances et compétences qui seront nécessaires à l’avenir)
Événements et (pour les nouveaux processus de travail, les règles, les objectifs de transformation, la structure organisationnelle)
#3 – Consacrez plus de temps à documenter vos interdépendances et vos hypothèses.
Dans le cadre d’une transformation, votre projet sera interconnecté avec de nombreuses autres pièces mobiles. Si l’une d’entre elles est retardée, cela peut vous obliger à remanier votre échéancier.
Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.
Identifiez et documentez autant d’interdépendances que possible, dès le début. Au fur et à mesure que le projet se déroule, continuez à rechercher les dépendances en posant des questions lors de vos réunions avec votre équipe de projet et avec les projets pairs.
Lors de la définition de votre projet et de ses exigences, énumérez autant d’hypothèses que possible.
Anticipez et préparez-vous à ces situations afin d’avoir la certitude que vous serez mieux en mesure de répondre aux attentes élevées de la direction. Dans votre plan de travail, par exemple, « l’allongement » de la durée des phases comportant de nombreuses dépendances peut réduire considérablement les risques et être facilement justifié. Attendre que certaines dépendances critiques soient complétées pour démarrer une phase peut également être une tactique judicieuse.
#4 – Préparez-vous à une résistance plus importante.
A propos de l’illusion du gagnant-gagnant
Vous avez peut-être l’habitude de faire face à de la résistance et à des parties prenantes occupées. Dans le cadre d’une transformation, cependant, il y aura ceux qui ne voudront pas participer pleinement parce qu’ils s’attendent à être perdants d’une manière ou d’une autre. Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez toujours la raison, mais seulement que le chemin d’escalade standard du projet n’est peut-être pas la meilleure solution.
Au cours de l’analyse des parties prenantes, notez toute partie prenante qui semble perdre quelque chose d’important dans la transformation (qu’il s’agisse de nombre de subordonnés directs, de statut, de prestige, etc.).
Si vous avez une ou plusieurs parties prenantes qui entrent dans cette catégorie, contactez le groupe de gestion du changement organisationnel pour obtenir des conseils sur la façon de gérer cette résistance. Vous pouvez obtenir des conseils d’experts que vous pourrez utiliser pour être plus efficace. Ils peuvent être en mesure de travailler avec vous ou d’intervenir pour vous.
Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut adopter – n’hésitez pas à faire part de vos réflexions et à partager d’autres tactiques qui ont fonctionné pour vous.
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« Préparez le succès de votre projet numérique » par Michaël Tartar
Michaël Tartar
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils.
Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe) avec
un coût maîtrisé,
un délai convenu et
des ressources définies
et de qualité !
En vous concentrant sur ces 3 aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail.
Vous avez raison… …partiellement, car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : L’expérience utilisateur de ce que vous avez créé.
Avant de vous lancer, posez-vous les questions qui surgiront lorsque les utilisateurs s’empareront enfin des livrables du projet logiciel.
Vont-ils adopter ce nouvel outil et les changements de processus qu’il introduit ?
Les modifications qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées.
De nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique.
Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la direction des systèmes d’information (DSI)et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, ressources humaines, finance, juridique, stratégie, etc.
Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil.
Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise à l’instant « T » ?
Le livre
La maturité digitale de votre entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « T », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons toutes et tous.
Elle se traduit par une note de 1 à 5, facile à appréhender par toutes les parties prenantes et par votre management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence.
Meilleure est la pratique courante dans votre entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Les 6 leviers de digitalisation selon Michaël Tartar
Quelle que soit la taille de votre entreprise.
Toutes les tailles d’entreprises sont considérées.
Alors que la totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises, pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à chaque type de structure.
Des spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à votre industrie ou secteur d’activités, et surtout aux différences de niveaux de maturité digitale de ceux-ci.
Pour réussir votre projet numérique, vérifiez que votre entreprise est bien prête !
En amont d’un projet informatique, il vous faudrait toujours vérifier la maturité digitale de votre entreprise à utiliser le nouveau logiciel.
Cette revue permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie réelle, une fois livré.
Ainsi, en tant que manager de projet, vous pouvez conseiller en amont votre sponsor et comité de projet en les invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de leurs investissements dans ce développement logiciel.
Comprenez chaque indicateur présenté dans le livre, évaluez ceux qui s’appliquent ou pas à votre entreprise et utilisez la méthode de calcul pour obtenir une note entre 1 et 5.Puis présentez et discutez ce résultats avec vos parties prenantes les plus importantes.
Visitez le site pour davantage de détails.
Michaël Tartar a développé une plateforme dimmup.com, à la fois pour aller plus vite dans la phase initiale puis pour mettre en place un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière et répétée des indicateurs.
Cela vous permet de prendre en compte les évolutions du numérique dans votre société et environnement (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
En faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de management de développement logiciel en mode Agile/évolutif comme Cascade/prédictif.
De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».
Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?
Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.
Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.
Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.
Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.
Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.
N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
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L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.
Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.
En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.
Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.
L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.
Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :
Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
Téléchargez ce rapport.
Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).
Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.
Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.
Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.
Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.
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Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.
Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).
Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.
Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
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Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?
Préparez le succès de votre projet numérique.
En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils. Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe), dans un coût maîtrisé, de la meilleure qualité possible, dans un délai convenu avec les ressources dont vous disposez. En vous concentrant sur ces aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail. Vous avez raison… partiellement. Car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : la vie de ce que vous avez créé.
C’est alors que les utilisateurs se saisissent (ou pas) de votre travail.
Vont-ils adopter ce nouvel outil ?
Les changements qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?
Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées. Vous vous apercevez alors que de nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique. Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la DSI et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, RH, finance, juridique, stratégie, etc. Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur maîtrise de leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil. Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.
Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise ?
Le livre
La maturité digitale d’une entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « t », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons désormais.
Elle se traduit par une note sur 5, facile à appréhender par le management.
Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence. Meilleure est la pratique courante dans l’entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.
Pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à ce type de structure. La totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises. Les spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à chaque secteur, et surtout à leurs différences de niveaux de maturité digitale.
Le livre complète la description du modèle par une explication détaillée des concepts qui le sous-tendent et par de nombreuses illustrations par des praticiens du digital, dans tous les corps de métier concernés.
Vérifiez que votre entreprise est prête pour votre projet
En amont d’un projet informatique, il est ainsi vivement conseillé de vérifier la maturité digitale de l’entreprise qui sera amenée à utiliser le nouveau logiciel. Cette vérification permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie courante. Ainsi le chef de projet peut conseiller son donneur d’ordre en l’invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de son investissement.
Vous pouvez suivre chaque indicateur présenté dans le livre, évaluer ceux qui s’appliquent à votre entreprise et appliquer la méthode de calcul qui vous donnera une note sur 5. Pour aller plus vite, vous pouvez utiliser la plateforme dimmup.com. Au-delà de cette première mesure de maturité digitale, la plateforme crée aussi un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière des indicateurs, et la prise en compte des évolutions du numérique dans nos sociétés (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).
Ainsi, en faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de gestion de développement logiciel. De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.
Enfin vous créez les conditions du succès à long terme de vos travaux, en dépassant les aspects techniques.
Qui est Michaël Tartar ?
Michaël Tartar
Fondateur & CEO de DIMM.UP, Michaël accompagne la transformation digitale des entreprises depuis bientôt trois décennies. Issu de l’ingénierie logicielle, son parcours professionnel l’a amené à réaliser de nombreux projets numériques, dans des entreprises privées comme publiques, de petites tailles comme internationales. Il a normalisé son approche à 360 degrés de la transformation digitale en créant un modèle de maturité digitale. Publié pour la première fois en 2014, mis à jour en 2019, la version 2022 (La transformation digitale pour tous !, co-écrit avec David Fayon) est best-seller chez l’éditeur, Pearson. Au-delà du modèle, le marché attendait aussi des méthodologies et des outils pour le mettre en œuvre.
C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.
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Pourquoi devriez-vous investir davantage d’efforts dans la préparation et l’exécution du changement que votre projet apporte ?
Voici 10 raisons d’investir dans le Business Change
Mieux préparer les transformations d’entreprise en incluant l’aspect humain dès le départ.
Faciliter la réalisation de transformations d’entreprise avec des résultats plus durables.
Influencer les conceptions de transformation en comprenant les impacts sur les personnes, ce qui permettra finalement une meilleure adoption et une utilisation optimale.
Aider à comprendre les comportements de désir après les transformations et à trouver des solutions.
Permettre un réel soutien aux personnes touchées par le changement en mettant l’accent sur l’acquisition de compétences avec transfert d’apprentissage et pas seulement sur l’acquisition de connaissances.
Mettre en pratique vos objectifs d’inclusion en impliquant les individus et en prenant davantage en compte les différentes perspectives.
Éviter l’illusion de succès de la transformation en mettant l’accent sur la transition psychologique des personnes (« lorsqu’un changement se produit sans que les gens passent par une phase de transition, il s’agit simplement d’un réarrangement des chaises »).
Avoir des stratégies de communication et d’engagement structurées, suffisamment agiles pour être efficaces, en utilisant des canaux de communication appropriés.
Aider à créer des cultures organisationnelles plus saines et la confiance dans le leadership et l’encadrement exécutif.
10) Et en dixième raison, Lenny a reçu plusieurs propositions très intéressantes sur LinkedIn :
Passez du temps avec les personnes qui résistent le plus au changement proposé pour comprendre pourquoi. Elles pourraient en fait exprimer à haute voix ce que les autres pensent sans le dire.
Aidez les leaders à se mobiliser et à se préparer au changement. En particulier le senior management.
Aidez les employés à préparer et former les équipes.
Assurez-vous que les tâches et les rôles sont clairs.
Faites savoir aux gens ce qui se passe et quand.
Minimisez la durée et évitez la longue-traine.
Améliorez la résilience du personnel pour le prochain grand changement.
Lenny a promu la gestion des bonnes pratiques de gestion de projet en développant l’APMG, un institut d’examen en France il y a 10 ans. Depuis, il est basé à Londres et à gérer des équipes PMO, conduit des programmes de transformation et plus récemment s’est investi dans la conduite du changement, privilégiant l’aspect humain essentiel au succès de toute transformation.
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Il est facile d’imaginer qu’elles le sont, car cela vous permet de vous tirer d’affaire lorsque les habitudes deviennent négatives, voire des addictions.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
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