Étiquette : change management

Le principal livrable d’un programme de changement n’est probablement pas ce que vous pensez…

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…un comportement adopté à grande échelle.

The Key Deliverable of a Change Programme (it’s not what you think) par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/04/18/the-key-deliverable-of-a-change-programme-its-not-what-you-think/

Demandez à la plupart des managers de projet ce qu’un programme de changement apporte, et ils vous montreront : un diagramme de Gantt ; un nouveau système ; une équipe restructurée ; un ensemble de flux de travail signés ; des processus révisés.

Ils n’ont pas tort — mais ils n’ont pas raison non plus.

Parce que le véritable livrable de tout programme de changement n’est pas un livrable. C’est un résultat. Et plus précisément, il s’agit d’un comportement adopté à grande échelle.

Pourquoi les livrables ne suffisent pas.

Les organisations dépensent des milliards chaque année en transformation. De nouveaux systèmes ERP sont mis en place. Les modèles d’exploitation sont repensés. Les processus sont repensés. Et puis… Rien ne change vraiment. Les gens contournent le système. Les vieilles habitudes reviennent en douceur. Deux ans plus tard, quelqu’un lance un autre programme pour résoudre les mêmes problèmes.

La raison est simple : le programme a livré ses livrables mais n’a jamais atteint ses résultats. La technologie est devenue opérationnelle, mais les gens n’ont pas changé leur façon de fonctionner. La nouvelle structure a été annoncée, mais les anciennes dynamiques de pouvoir sont restées. Le processus était documenté, mais personne ne le suivait.

Un livrable est quelque chose que vous pouvez pointer. Un résultat est quelque chose que vous pouvez ressentir dans le métier.

Le véritable livrable : Un comportement adopté à grande échelle.

Quand on supprime les flux de travail, les comités de pilotage et les statuts « RAG », chaque programme de changement cherche fondamentalement à amener un groupe de personnes à faire quelque chose de différent, cohérent et durable.

C’est tout.

Que vous déployiez un nouveau CRM, fusionniez deux unités business ou passiez à un modèle opérationnel agile : le succès se définit par le fait que les gens ont réellement changé leur façon de travailler, et que ce changement se maintient bien après la dissolution de l’équipe du projet.

Cela signifie que le livrable clé comporte trois composantes. En s’appuyant sur le cadre ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (2006), qui identifie les éléments constitutifs séquentiels du changement individuel, nous pouvons les exprimer ainsi :

  • Adoption — les gens utilisent réellement la nouvelle méthode de travail, pas la solution de contournement qu’ils ont inventée lors de la deuxième semaine.
  • La maîtrise (Proficiency) — ils ne font pas que le faire ; ils le font suffisamment bien pour récolter le bénéfice visé.
  • Durabilité — le changement tient. Il ne se détricote pas discrètement dès que le sponsor passe à l’initiative suivante.
Ce que cela signifie pour le management d’un programme

Reformuler le livrable clé change tout dans la façon dont vous concevez et managez un programme de changement.

Vous mesurez ce qui compte. Au lieu de suivre si la formation a été dispensée, vous suivez si le comportement a changé. Au lieu de compter les communications envoyées, vous mesurez si les gens comprennent pourquoi ce changement se produit et se sentent équipés pour le faire.

Vous investissez tôt dans le côté humain. Le changement de comportement ne se produit pas parce que quelqu’un a assisté à un briefing d’une heure. Cela nécessite un engagement soutenu, un leadership visible, un renforcement entre pairs et la suppression des véritables obstacles — qu’ils soient techniques, culturels ou simplement habituels.

Vous concevez pour la résistance, pas contre elle. La résistance n’est pas un problème à surmonter ; c’est de l’information. Elle indique où le design actuel ne convient pas aux personnes qui doivent vivre avec. Les meilleurs programmes de changement considèrent la résistance comme un paramètre d’entrée dans la conception, et non comme une défaillance de communication.

Vous prévoyez l’après. Le programme se termine, mais le changement doit perdurer. Cela signifie intégrer de nouvelles façons de travailler dans les mesures de performance, les rythmes de management et les cultures d’équipe — afin que l’organisation soutienne le changement par son propre élan.

La vérité inconfortable sur la réalisation des bénéfices.

La plupart des programmes prétendent apporter des bénéfices. Très peu le font réellement — et le loupé remonte presque toujours à la même cause profonde : le changement a été implémenté, mais pas intégré.

Jenner (2014) définit un bénéfice comme une amélioration mesurable provenant d’un résultat du changement — et non du changement lui-même. Cette distinction compte énormément. Les bénéfices sont en aval du comportement. Si les gens ne changent pas ce qu’ils font, les chiffres ne changent pas. C’est aussi simple et difficile que cela.

C’est pourquoi le management du changement n’est pas un flux de travail doux et agréable qui accompagne le « vrai » travail de programme. C’est  le travail de programme. La technologie, le processus, la structure : ce sont des facilitateurs. Le changement de comportement est le but.

Une meilleure façon de définir le succès.

Avant le début de votre programme (ou dès maintenant, si vous êtes déjà en plein milieu d’un programme), demandez-vous :

Si ce programme réussit, que feront les gens différemment dans six mois qu’ils ne font pas aujourd’hui ? 

Soyez précis. Visez le comportemental. Ensuite, construisez votre programme à l’envers, à partir de cette réponse.

C’est votre réel livrable. Tout le reste est au service de cette méthode.

Le changement est difficile. Mais il est beaucoup plus difficile quand vous mesurez les mauvaises choses. Commencez par le comportement, et le reste de la conception du programme suit généralement le mouvement.

Nous examinerons les racines du comportement dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : Un modèle de changement dans les affaires, le gouvernement et notre communauté. Publications du Centre d’apprentissage Prosci.

Jenner, S. (2014). Managing Benefits: optimiser le rendement des investissements (2e éd.). APMG International.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

 

Mes conseils pratiques pour devenir manager de changement par Melanie Franklin

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Découvrez les étapes pratiques clés pour vous aider à faire la transition vers une carrière dans le management des changements et devenir manager de changement, ainsi qu’un plan d’action pour bien démarrer.

My Practical Tips for Becoming a Change Manager par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/how-to-become-a-change-manager/

Je voulais rassembler dans un seul article les conseils que je donne sur la façon d’entrer dans la profession du changement. Après m’avoir accompagné dans mes cours de management du changement, je reçois régulièrement des appels de suivi de ceux qui ont découvert leur « tribu ». Ce sont des participants qui ont réalisé qu’ils ne sont pas seuls dans leur intérêt pour la manière de provoquer le changement et que leur passion pour soutenir les personnes pendant le changement au travail est partagée par d’autres.

Pour vous aider à trouver votre « tribu », ce billet contient des idées pratiques sur ce que vous pouvez faire maintenant, dans votre rôle actuel, pour passer à une carrière dans le management du changement – et devenir finalement manager de changement.

8 étapes pratiques pour devenir manager du changement

#1 – Soyez un Manager « guérilla » de changement

Vous n’avez pas besoin de quitter votre poste actuel pour devenir manager de changement. Chaque organisation met en œuvre des niveaux élevés de changement. Même si vous n’avez aucune responsabilité formelle de changement, vous pouvez toujours vous impliquer.

#2 – Trouvez le temps pour le changement

Équilibrez vos responsabilités quotidiennes avec la réalisation du changement. La nécessité de faire votre travail tout en innovant dans la manière dont vous le faites pour suivre tout ce qui change autour de vous est difficile. La façon dont vous y parvenez vous donne une expérience précieuse en management du changement. En fait, vous vous utilisez pour comprendre les pressions et développer l’empathie nécessaire pour soutenir les autres confrontés à cette difficulté.

#3 – Comprenez comment les changements engendrent la transformation

À mesure que le nombre de changements augmente, la complexité augmente car certains en permettent d’autres et d’autres en dépendent. Savoir quels changements ont lieu et savoir comment ils s’imbriquent est une compétence précieuse pour les managers du changement.

Votre organisation actuelle est un terrain d’entraînement fantastique car vous pouvez comprendre le contexte des changements, et vous pouvez utiliser votre expérience pour apprécier si les forces motrices utilisées pour justifier ces changements sont réelles. Vous pouvez utiliser votre expertise spécialisée sur ce qui se passe dans votre secteur pour critiquer l’ampleur du changement et vous lancer le défi de réécrire la documentation du changement (en privé bien sûr) afin d’apprendre « en coulisses ».

Le management de portefeuille est essentiel pour comprendre l’interconnexion des changements et comment aider les personnes concernées à comprendre quoi prioriser. Apprenez les bases du management de portefeuille en utilisant votre connaissance de tous les changements qui ont lieu dans votre département, division ou toute l’organisation. Créez votre propre version du portfolio des changements et lancez-vous le défi de trouver autant d’interdépendances que possible entre les initiatives. Demandez-vous comment vous résoudriez ces liens afin qu’une initiative ne retienne pas ou ne duplique pas le périmètre d’une autre.

Un tour d’horizon régulier pour repérer les moteurs de changement à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation garantit que l’ensemble du portefeuille de changements en cours est actualisé et complet. Pratiquez votre propre version de l’ « horizon scanning » en lisant ce que font d’autres organisations, en utilisant la presse financière et les revues de management. Mes préférées sont les recherches sur « management du changement » dans Harvard Business Review, Forbes et Financial Times.

#4 – Pratiquez, pratiquez, pratiquez

Le management du changement est composé de techniques qui déplacent les personnes impliquées de leur fonctionnement actuel vers de nouvelles façons de travailler. Il faut maîtriser les techniques les plus courantes.

Chaque opportunité de pratiquer élargit votre gamme de réponses, afin que vous soyez plus clair sur ce qu’il faut rechercher la prochaine fois et quels résultats attendre. Aucun changement n’est jamais identique, il est donc essentiel de comprendre comment un changement peut évoluer.

Suivre vos résultats, les comparer à ceux d’autres changements renforce votre compréhension.

#5 – Apprenez les techniques de priorisation car elles sont essentielles

Chaque organisation souffre de plus d’idées de changement que de ressources pour les concrétiser, donc savoir prioriser est une compétence essentielle. Pratiquez différentes techniques de priorisation, y compris le MoSCoW et des approches de changement axées sur les bénéfices, afin de guider les personnes concernées par le changement afin d’identifier leur travail le plus précieux.

Savoir percer à travers le « bruit » et identifier quelles actions feront la plus grande différence pour atteindre le changement est essentiel si vous voulez aider tous ceux qui en sont touchés à faire face au travail supplémentaire que ce changement engendre.

#6 – Développez votre capacité d’évaluation de l’impact du changement

Une compétence fondamentale pour manager le changement est de connaître toute l’ampleur du changement. Pratiquez des techniques qui remettent en question les effets en cascade et les effets secondaires potentiels de la vision « officielle » du changement.

Comprendre comment les changements déclenchent la nécessité de nombreux changements dans les processus que les gens suivent, les normes de qualité qu’ils appliquent, les mesures de performance sur lesquelles ils sont jugés est essentiel pour comprendre l’ampleur complète du changement.

Comprendre l’impact complet vous permet de mieux comprendre qui est affecté par ce changement, ce qui vous aide à identifier vos parties prenantes.

#7 – Développez vos compétences en analyse des parties prenantes

Identifier l’ensemble de tous ceux qui sont affectés par un changement est devenu plus difficile, car chaque changement est lié à d’autres. Si nous changeons une chose, nous constatons que cela a un effet domino sur d’autres changements qui se produisent ailleurs, entraînant une explosion du nombre de personnes concernées.

Être capable de trouver celles qui sont les plus touchées ainsi que celles qui ont le plus d’influence pour convaincre leurs collègues de changer est essentiel. Parmi un grand nombre de personnes ayant une opinion sur ce changement, vous devez identifier celles dont l’implication mène au succès.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

#8 – Construisez des relations de confiance

Le changement est une compétence humaine. Le changement ne se produit que lorsque chacun décide de travailler différemment. Pour réussir en tant que manager du changement, il faut vraiment vouloir soutenir et encourager les personnes dans leur anxiété à l’idée de laisser derrière elles leurs compétences et expériences passées, et prendre le risque de développer de nouvelles façons de travailler.

Apprenez des techniques de motivation et appréciez l’importance de la positivité pour construire votre propre motivation et aider à la développer chez les autres. Cela signifie comprendre comment notre cerveau réagit au changement, et comment vous pouvez reformuler les réactions négatives initiales face à une vision positive du changement en comprenant les communications intelligentes cérébrales fondées sur les neurosciences.

Pratiquez des techniques et développez vos compétences pour influencer et persuader les autres de faire des choses qu’ils refusent d’essayer au départ. Cela est fortement lié aux techniques permettant d’identifier et de prioriser les bénéfices de chaque changement.

Votre plan d’action

  • Découvrez comment d’autres gèrent le changement – lisez les résultats de la dernière enquête Capability for Change .
  • Rejoignez une communauté et écoutez ce que font les autres pour construire leur expérience de changement. La Change Capability Community organise de nombreux événements de management du changement auxquels l’adhésion est gratuite.
  • Développez vos compétences en management du changement – regardez cette vidéo pour des idées sur la formation qui vous convient et utilisez ce tableau pour confirmer votre choix.
  • Notez vos expériences d’apprentissage du changement dans le cadre de votre développement de profil sur LinkedIn, afin que, lorsque vous souhaitez passer à un poste de management du changement à temps plein, vous ayez de nombreux exemples que les algorithmes utiliseront pour vous recommander des emplois et à partager en entretien.

Un dernier conseil à retenir pour votre carrière en management du changement

Il n’est pas nécessaire que vous quittiez votre poste actuel. Utilisez les conseils ci-dessus pour développer vos compétences et votre expérience en matière de changement grâce aux initiatives de changement en cours dans votre organisation actuelle. Appliquez ce que vous apprenez des formations en management du changement aux changements existants ; Faites du bénévolat pour des rôles dans des initiatives de changement, notamment devenez un champion du changement ; Et accompagnez votre équipe dans les techniques de changement, car il n’y a pas de meilleure façon de renforcer vos connaissances que de les expliquer aux autres !

Comment percevez-vous votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

How Can You See Your Adaptability and Resilience as You Make Decisions? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-you-see-your-adaptability-and-resilience-as-you-make-decisions.html

Comment décidez-vous de la suite ?

La plupart d’entre nous trouvent assez tentant de continuer ce que nous avons toujours fait jusqu’à présent. Pour continuer, nous n’avons pas besoin de beaucoup d’adaptabilité ni de résilience. Mais que faites-vous quand quelque chose se passe ?

Ce quelque chose peut être merveilleux, comme un événement du cycle de vie, ou lorsque vous organisez un grand rassemblement entre amis et/ou famille.

Ou que quelque chose pourrait être grave, comme perdre votre emploi.

Quand quelque chose se passe, nous avons souvent besoin de notre capacité d’adaptation et de résilience pour réagir. Pourtant, trop peu d’entre nous réalisent comment nous pouvons utiliser cette adaptabilité et cette résilience.

L’image ci-dessus montre les axes que j’utilise pour évaluer mon adaptabilité et ma résilience dans ma prise de décisions. Ou, quand je réalise que je dois choisir à nouveau.

Comment l’adaptabilité et la résilience fonctionnent-elles ensemble ?

Voici une autre image que j’utilise pour tester mon adaptabilité et ma résilience :

Parfois, je m’entends me dire : « J’ai toujours fait comme ça. »

Je sais que je n’utilise pas toutes mes compétences. Au lieu de cela, je suis un peu coincée dans le quadrant inférieur gauche de faible adaptabilité et de faible résilience.

Comparez cela avec le fait de monter dans le quadrant supérieur gauche. Quand vous pouvez dire que vous avez besoin d’alternatives, ou que vous vous demandez ce qu’il faut faire maintenant — c’est ainsi que vous utilisez votre résilience, même si vous êtes incertains.

Ensuite, il y a le quadrant inférieur droit, où l’adaptabilité est plus faible, mais la résilience est plus élevée. Vous comprenez la nécessité de changer, mais vous essayez de contenir ce changement. C’est pourquoi j’ai mis « Planifiez le travail et travaillez sur le plan » dans ce quadrant.

Enfin, vous avez le quadrant supérieur droit, avec le plus d’adaptabilité et de résilience. Comment pouvez-vous expérimenter ? À quelle vitesse pouvez-vous apprendre ? Par où pourriez-vous commencer ?

Permettez-moi de parler de ceci dans le contexte de la prise de décision, car c’est là où je veux aller cette semaine.

Toutes les décisions reflètent l’adaptabilité et la résilience — ou leur absence.

Chaque décision est différente et nécessite des degrés variables d’adaptabilité et de résilience.

Imaginez organiser un dîner pour quatre à huit personnes. Vous avez le menu puis vous allez au magasin pour acheter tous les ingrédients. Mais le magasin ne propose pas l’ingrédient clé, comme les asperges. Si vous êtes à ma place, vous vous réjouissez de l’absence d’asperges, et optez pour un autre légume vert. Ou alors, vous décidez d’acheter un plat préparé auprès d’un traiteur. Ou vous recréez tout le menu, cette fois sans asperges.

Mais si ce dîner était pour douze personnes ? Ou trente ? Maintenant, vous avez un problème de taille et vous devrez peut-être repenser toutes les décisions. Cela dit, c’est une décision relativement simple avec de nombreuses options évidentes.

Certaines décisions offrent beaucoup moins d’options évidentes. L’une d’elles est de manager le portefeuille de projets, que ce soit pour vous-mêmes ou pour votre organisation. C’est parce que vous devez choisir ce qu’on ne fera pas, ce à quoi dire non.

Choisissez tôt pour maximiser adaptabilité et résilience.

Nous pourrions reporter ces décisions au « dernier moment responsable ». Quand sera ce « dernier » moment ? Souvent, il arrive bien plus tôt que ce que l’on réalise. Par exemple, si l’entreprise perd de l’argent, prenez des décisions dès maintenant et commencez à expérimenter les possibilités de générer des revenus. Plus l’entreprise attend le « dernier » moment responsable, plus ce « dernier » moment arrive souvent bien trop tard.

Au lieu de choisir autre chose, ils décident de « continuer », de « garder le cap ». Cette décision de « continuer » est une conséquence d’une faible adaptabilité et d’une faible résilience.

C’est pourquoi des prises de décision précoces et fréquentes, même pour de petites décisions, peut aider lorsque vous avez de grandes décisions à prendre. Plus vous pratiquez votre adaptabilité et votre résilience dans les petites décisions, plus il vous est facile de les appliquer aux grandes décisions.

La première étape, comme toujours, est de voir votre réalité pour voir comment vous décidez.

C’est la question cette semaine :

Comment pouvez-vous percevoir votre adaptabilité et votre résilience lorsque vous prenez des décisions ?

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ? par Lefebvre Dalloz Compétences

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Ce billet de notre sponsor Lefebvre Dalloz Compétences m’a interpelé en tant que manager de projet.

billet original

Comment poser un cadre clair quand les règles changent sans cesse ?

https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/comment-poser-un-cadre-clair-quand-les-regles-changent-sans-cesse

Le billet porte sur le vaste métier de manager et ses conseils de management du changement s’appliquent particulièrement bien à celui de manager de projet.

Voici ce que j’en retiens spécifiquement pour les managers de projets.

  1. Clarifiez ce qui ne change pas.
  2. Assumez l’incertitude 
  3. Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet 
  4. Adaptez votre posture de leader 

Lorsque survient un changement majeur inattendu dans votre projet, ce qui ne manquera pas de vous arriver…

#1 – Clarifiez ce qui ne change pas.

Il y a bien sûr des choses qui évoluent autour de vous (besoins business en particulier, technologies, outils…), mais certaines règles, elles, restent immuables. Votre équipe projet a besoin de se raccrocher à ces repères stables. Lorsque survient un gros changement dans votre projet (changement de sponsor, réductions de budget, départs de personnes clés…), la première chose à faire pour vous est de clarifier ce qui ne change pas. L’objectif du projet, l’approche de l’équipe, la valeur attendue. Ces repères permettent de garder une certaine cohérence.

De même, certaines règles de gouvernance de votre projet doivent rester stables.

Elles posent un cadre : la gestion des échéances et livrables du projet, la façon collaborative dont les décisions importantes sont prises au sein du projet, le support du sponsor, les communications avec les parties prenantes.

#2 – Assumez l’incertitude.

Lorsque survient un changement important dans votre projet, de nombreux points sont incertains. Ils peuvent changer ou s’avérer temporaires, alors, mieux vaut pour vous d’assumer vos incertitudes. Une incertitude assumée est toujours plus sécurisante pour les équipes qu’un manager de projet qui prétend, à tort, toujours tout maîtriser et tout savoir.

Reconnaissez ouvertement ce qui est flou, temporaire, en suspens ou incertain pour le moment. Décrivez ce qui est certain et ce qui ne l’est pas. Dites quand et comment seront communiquées les mises à jour sur le sujet et expliquez comment l’équipe peut s’organiser en attendant.

#3 – Revoyez régulièrement les priorités de chacun et chacune au sein du projet.

Ce qui risque d’épuiser votre équipe projet, ce n’est pas le changement, ce seraient les injonctions contradictoires. Organisez des points réguliers pour vous focaliser sur les priorités du moment. Quand la personne sait dans quelle direction elle doit aller, et vers quelles tâches elle doit diriger son énergie, toute l’équipe avance plus sereinement.

#4 – Adaptez votre posture de leader. 

Lors de ce grand changement dans le projet, vous pouvez être tenté par le sur-contrôle, le micro-management. Vous pouvez de plus tenter en permanence de vous ou à l’inverse de vous replier sur vous-même. Ces postures vont affaiblir la confiance que les équipes vous portent et votre crédibilité.

En tant que manager de projet, vous êtes la boussole qui guide tous les membres de l’équipe vers les objectifs fixés. Vous n’avez pas toutes les réponses et votre équipe le comprend parfaitement.  Vous devez être la présence qui rassure, l’écoute active et trouver un équilibre entre transparence, fermeté et souplesse.

Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.

Les idées moyennes sont dangereuses. Qu’avez-vous désappris et réappris ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Le danger des idées moyennes, c’est qu’elles fonctionnent.

Average Ideas Are Dangerous par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2026/01/21/average-ideas-are-dangerous/

L’objectif principal de l’éducation n’est pas d’apprendre des choses mais de désapprendre les choses. G.K. Chesterton

Désapprendre, c’est comme casser du béton avec un marteau en caoutchouc.

Les idées moyennes sont sûres.

Nous désirons le changement mais nous nous agrippons au présent. Les vieux singes n’apprennent pas si ils ne peuvent pas désapprendre.

Le défi

Le défi pour désapprendre est de lâcher prise dans trois domaines.

  1. Les façons de penser de vous-même.
  2. Façons de penser des autres.
  3. Des façons de penser la façon dont les choses sont faites.

Vieux singes

  1. Défendre plutôt que d’engager.
  2. Blâmer au lieu de prendre la responsabilité.
  3. Trouver des défauts plutôt que de chercher des solutions.
  4. Faire confiance en l’autorité plutôt qu’en la relation.
  5. Croire que la responsabilité concerne le pouvoir de punir plutôt que les responsabilités partagées.

Confrontez les idées moyennes

Désapprendre, c’est écouter des idées gênantes.

  1. Désapprendre, c’est s’arrêter.
  2. Désapprendre, c’est lâcher prise.
  3. Désapprendre, c’est s’éloigner de.
  4. Désapprendre demande de l’humilité.

Vous avancez avec les méthodes actuelles. Le défi de désapprendre est d’essayer des comportements non testés.

Sujets pour désapprendre et réapprendre :

  1. Concentrez-vous sur la résolution de problèmes plutôt que sur la construction d’un avenir privilégié. Il faut plus de courage pour créer quelque chose de nouveau que pour réparer quelque chose d’ancien.
  2. Parlez moins. Questionnez davantage. La curiosité est aujourd’hui une compétence de leadership inexploitée.
  3. Allumez, surveillez et gérez l’énergie.
  4. Comprenez le potentiel des introvertis.
  5. Réduisez la responsabilité à ce qui est contrôlable.
  6. Discutez des attentes plutôt qu’exiger.
  7. Tournez-vous vers des conversations gênantes.

Désapprendre est le chemin vers la croissance.

Où les leaders pourraient-ils devoir s’engager dans le désapprentissage ?
Qu’avez-vous personnellement désappris et réappris ?

Comment pouvons-nous arrêter d’attendre pour faire ce que nous disons compter le plus pour nous ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Ne craignez pas de commencer un nouveau chapitre.

How Can We Stop Waiting to Do What We Say Matters to Us? Par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2026/03/how-can-we-stop-waiting-to-do-what-we-say-matters-to-us.html

J’ai eu plusieurs belles conversations ces dernières semaines avec des amis et collègues de longue date. (Ce ne sont pas des personnes âgées, c’est pourquoi je ne les appelle pas de vieux amis.) Chacun d’eux veut faire quelque chose de différent de sa vie, quelque chose qui compte plus que ce qu’ils font maintenant. Ils disent souvent « lire plus », « faire plus d’exercice », voire « écrire plus ». (Je soupçonne que la lecture et l’écriture venaient du fait que je lis et écris beaucoup. Pas forcément parce que c’est ce qu’ils voulaient. Soupir.)

Aucune de ces choses n’est difficile ni ne nécessite une formation spécifique. Bien sûr, certains de leurs exercices préférés nécessiteraient peut-être une salle de sport ou un entraîneur, mais ils pouvaient commencer maintenant. À la maison ou au travail.

Ils pouvaient commencer maintenant.

Au lieu de cela, ces personnes gentilles pensent qu’elles doivent attendre une autre étape, comme la retraite, un nouvel emploi ou un autre événement dans leur vie.

Je pense qu’elles attendent parce qu’elles ont peur de faire « mal » les choses. Et si elles pouvaient construire un système pour lancer cette nouvelle chose puis l’améliorer ?

Plus nous attendons, plus nous construisons d’inertie pour maintenir cet état d’attente.

Pire encore, plus nous avons d’inertie, moins nous sommes susceptibles de nous engager personnellement dans cette nouvelle chose. Parce que nous avons parlé de le faire… …et nous ne l’avons pas fait.

Au lieu d’attendre pour faire ce qui compte pour nous, voici trois idées pour arrêter d’attendre et commencer à faire.

3 « secrets » pour arrêter d’attendre et commencer à faire

Voici mes « secrets » pour arrêter d’attendre :

  1. Timeboxez une courte expérience.
  2. Changez votre calendrier pour ajouter cette chose à votre emploi du temps.
  3. Parlez-vous à vous-même de ce qui compte pour vous.

Voici comment ces secrets fonctionnent.

#1 – Timeboxez une courte expérience.

Quand je ne sais pas comment procéder, j’utilise souvent une plage de temps (timebox) de dix ou quinze minutes. Au début de ma carrière de romancière, quand je ne savais pas comment commencer une nouvelle, j’utilisais souvent des timeboxes de cinq minutes. C’était assez de temps pour avancer un peu, mais pas au point de me sentir submergée par toute la tâche.

Vous aussi pouvez faire ça.

À mesure que je gagnais en confiance en tant qu’écrivaine de fiction, j’ai pu étendre ces périodes à dix minutes, puis à quinze minutes. Mais remarquez, je devais prendre plus confiance en moi. Et c’est un autre secret : plus nous pratiquons et persévérons, plus nous augmentons notre confiance en nous, notre estime de soi.

Commencez petit. C’est ainsi que vous pouvez construire votre confiance pour réussir.

« Je ne peux pas commencer petit, ce n’est pas suffisant pour moi. » Pourquoi ? Parce que je peux toujours dire : « Je n’ai pas le temps. » Si cela vous semble familier, ajoutez cette chose à votre agenda.

#2 – Ajoutez ce qui compte dans votre agenda ou emploi du temps.

Je dis souvent que mon agenda dirige ma vie. Je mets tout là-dedans. Pas seulement les réunions, mais aussi mes tâches à faire. Je suis donc sérieuse à propos d’ajouter ce qui compte dans votre agenda.

En remodelant mon travail, j’ai modifié les horaires que je bloque dans mon agenda. Je copie beaucoup d’autres écrivains en mettant le travail le plus important (l’écriture) en premier dans mon agenda. Si vous voulez lire davantage ? Lisez pendant 15 minutes le matin au lieu de regarder les informations.

Voici pourquoi cela fonctionne : les informations sont nulles. Et en cas d’urgence, vous comprendrez rapidement ce dont il s’agit et ce que vous devez répondre. Même si je ne recommande pas de faire l’autruche et de se cacher la tête dans le sable, je vous recommande de commencer la journée avec un bon livre. Si vous le faites, vous aurez beaucoup plus de chances de commencer la journée en vous sentant bien dans votre peau.

Décidez ce qui compte pour vous. Faites cela en premier, juste pendant dix ou quinze minutes. Vous vous te sentirez super bien pour le reste de ta journée.

#3 – Parlez-vous à vous-même, pas aux autres.

Parfois, les écrivains parlent du livre qu’ils écrivent pendant des années. Quand ils me demandent pourquoi ils ne peuvent pas écrire, je leur explique que trop en parler les a éloignés d’écrire leur livre. Ils n’ont plus besoin d’écrire ce livre parce qu’ils en ont parlé. Ce livre n’a plus d’importance pour eux.

Si vous avez ce problème, repensez au livre que vous souhaitez écrire. (Voir Comment commencer un livre de non-fiction pour éduquer, inspirer ou influencer votre lecteur idéal à agir pour piocher quelques idées sur mon autre site.)

Commencez ce qui compte pour vous dès aujourd’hui

Si vous voulez changer quelque chose dans votre vie, commencez petit. Faites un petit changement chaque jour pour renforcer ce changement. Cela vous permettra de renforcer votre estime de soi et de changer.

N’attendez pas pour commencer. Commencez maintenant.

(Et peut-être lisez le livre de James Clear  Atomic Habits. Ce lien contient mon code d’affiliation.)

« Le mirage du Go-Live » par Julie Guerin

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Le mirage du Go-Live : pourquoi un projet ne commence vraiment qu’après le déploiement.

Lors du séminaire de présentation du nouvel outil, tout semble prêt pour le lancement.
Les fonctionnalités sont là, le projet est officiellement lancé.

Pourtant, au moment des premières démonstrations, une réalité apparaît déjà :
une partie de l’équipe continue d’utiliser un fichier Excel partagé.

Pas parce que l’outil est mauvais.
Mais parce que la réalité du quotidien n’a pas été prise en compte.

Et dans les projets de transformation, les freins se nichent souvent dans les détails.

Cette scène est loin d’être exceptionnelle.
Dans beaucoup d’organisations, la réussite d’un projet de déploiement d’outil est encore définie de manière très simple :

l’outil est livré, la fonctionnalité est disponible, le projet est considéré comme terminé.

Pourtant, sur le terrain, la réalité est souvent différente.

L’organisation pense avoir livré un outil.
En réalité, elle ouvre une nouvelle phase d’adaptation des pratiques de travail.

Le vrai projet commence dans la majorité des cas… après le déploiement.

Le décalage entre la solution et le terrain.

Dans de nombreux projets, l’objectif initial est clair : répondre à un besoin fonctionnel, comme structurer certaines informations ou simplifier un processus. Sur le papier, ces objectifs sont souvent parfaitement cohérents.

Mais une question essentielle apparaît rapidement : est-ce que la solution correspond réellement aux besoins quotidiens des utilisateurs ?

Dans la salle de projet, tout semble cohérent.

Sur le terrain, les utilisateurs reviennent parfois vers Excel, simplement parce que c’est l’outil qu’ils connaissent déjà.

Une fonctionnalité peut être techniquement pertinente.

Mais si les utilisateurs ne perçoivent pas clairement comment elle s’intègre dans leur quotidien, son adoption restera limitée.

Dans ce type de situation, les équipes ne rejettent pas forcément l’outil. Elles l’ignorent simplement.

L’autopsie d’un cas classique : l’outil d’onboarding*.

Prenons l’exemple d’un nouvel outil d’onboarding client. L’outil permet de structurer la collecte d’informations et de sécuriser certaines données techniques. Du point de vue du projet, l’objectif est rempli. Mais du point de vue des utilisateurs, cet outil facilite-t-il réellement leur quotidien ? Réduit-il certaines frictions opérationnelles ou ajoute-t-il simplement une nouvelle étape dans un processus déjà complexe ? Un outil peut être parfaitement conçu… et rester inutilisé.

La vraie question n’est pas : “Est-ce que l’outil fonctionne ?”

Mais : “Est-ce que quelqu’un a réellement envie de l’utiliser lundi matin ?”

* L’onboarding client est l’équivalent de ce que nous appelons plus couramment l’entrée en relation ou “l’intégration de nouveaux clients”. C’est une étape clé dans la relation commerciale qui marquera le début d’une histoire entre vos clients et votre société.

La pyramide de Maslow de l’adoption

Pour comprendre les mécanismes d’adoption, il faut se rendre à l’évidence : une fonctionnalité ne sera réellement utilisée que si les utilisateurs comprennent pourquoi elle existe et en quoi elle améliore leur travail.

L’adoption repose sur une logique très proche de celle décrite par la pyramide de Maslow appliquée aux usages.

Si l’utilisateur ne perçoit pas clairement le bénéfice dans son quotidien, l’outil restera secondaire. Il faut donc connecter la solution aux problématiques concrètes du terrain et montrer l’impact positif sur le travail des équipes. Parler du travail réel plutôt que des objectifs théoriques est souvent beaucoup plus efficace.

3 leviers pour hacker l’adoption dès le départ

Avec le recul, plusieurs pratiques permettent de favoriser l’adoption dès le départ:

  1. Intégrer les utilisateurs très tôt : Cela passe par des interviews, des phases de tests régulières et des recettes fonctionnelles réalisées par les équipes métier. Cette approche permet de confronter la solution aux réalités opérationnelles.
  2. Armer les « Key Users » : Ces utilisateurs référents jouent un rôle essentiel. Au moment du déploiement, ils deviennent souvent de véritables ambassadeurs, les “Avengers” de la solution. Parce qu’ils connaissent les réalités opérationnelles, ils peuvent expliquer l’outil à leurs collègues et rassurer sur les changements. L’outil cesse alors d’être perçu comme un projet purement technique. Il devient un outil porté par les utilisateurs eux-mêmes.
  3. Instaurer un comité de pilotage transverse : Dans certains projets, cela permet à chaque service d’exprimer ses contraintes et ses attentes. Les décisions deviennent alors plus collectives et mieux comprises.

Redéfinir la réussite (et le rôle du Chef de Projet).

La réussite d’un projet de déploiement d’outils ne peut pas se limiter à la livraison d’une fonctionnalité. Elle doit être évaluée à travers des indicateurs d’usage, tels que le taux d’utilisation réel, le volume de tickets de support, ou encore le niveau de satisfaction des utilisateurs.

Dans ce type de projet, le rôle du chef de projet dépasse largement la coordination technique. Il devient un facilitateur de transformation.

Le chef de projet devient souvent le tampon entre trois mondes qui ne parlent pas la même langue :

  • l’IT
  • les métiers
  • la direction.

Un projet n’appartient ni à l’IT, ni à l’équipe projet.

Il appartient avant tout aux utilisateurs qui devront l’utiliser au quotidien.

Paradoxalement, l’un des meilleurs indicateurs de réussite apparaît parfois longtemps après la fin officielle du projet. Lorsque des utilisateurs continuent de revenir vers le chef de projet plusieurs mois ou années plus tard parce qu’ils le considèrent encore comme leur référent, cela signifie souvent que le projet a réussi à créer une véritable relation de confiance autour du changement.

Julie Guerin

Julie Guerin

Julie Guerin est cheffe de projet interne spécialisée dans les projets de transformation organisationnelle et l’optimisation des processus dans des environnements SaaS B2B. Elle accompagne les organisations dans le déploiement d’outils et l’évolution des pratiques de travail, avec une attention particulière portée à l’adoption par les utilisateurs.

Son parcours, qui combine expérience en relation client et pilotage de projets transverses, lui permet d’aborder la transformation sous l’angle des usages réels et de la coordination entre équipes métiers et équipes techniques.

Julie intervient notamment sur des projets impliquant ERP, CRM et transformation des processus internes, en plaçant l’alignement entre stratégie, organisation et outils au cœur de la réussite des projets.

À travers ses publications, elle partage des retours d’expérience concrets sur la conduite du changement, l’adoption des outils et les enjeux humains des transformations organisationnelles.

Comment une forte capacité à manager les changements peut-elle accélérer la progression de carrière des managers de projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte.

How Strong Change Capability Can Accelerate Career Progression For Project Managers par Melanie Franklin

https://www.pmtoday.co.uk/how-strong-change-capability-can-accelerate-career-progression-for-project-managers/

Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte, pourtant seulement 25% des employés estiment que leurs managers considèrent que déployer ce changement majeur est un moment positif déterminant pour leur carrière.

Melanie Franklin, directrice générale de Capability for Change, explique pourquoi et partage son point de vue sur la manière dont la capacité à mettre en œuvre des changements positifs et influençant l’entreprise peut dynamiser la carrière d’un manager de projet.

L’impact des changements internes et externes sur les managers de projet en 2026.

Nos recherches récentes dans le cadre du Rapport sur la capacité au changement 2025 montrent que les entreprises de tous secteurs connaissent des niveaux de changement sans précédent.

Ce changement prend de nombreuses formes, mais les avancées technologiques récentes, y compris l’essor de l’IA, font qu’une augmentation de la numérisation et une amélioration de l’efficacité opérationnelle figurent en tête de liste.

En tant que manager de projet, il est probable que vous soyez fortement impliqué dans le déploiement des programmes liés à ces grands changements. Cela signifie que non seulement vous serez sous pression pour obtenir des résultats visibles pour le reste de l’entreprise, mais vous serez aussi responsable de guider les équipes qui rencontrent actuellement d’énormes changements.

C’est donc votre rôle de maintenir la foi de ces employés dans le changement comme un concept positif.

C’est particulièrement difficile si ces personnes ont connu une période de changement antérieure qui n’a entraîné qu’une augmentation de la charge de travail sans aucun bénéfice tangible. Il est compréhensible que cela conduise au cynisme et à la méfiance, ce qui signifie que vous devrez passer plus de temps à reconstruire leur confiance en vous et dans le changement en tant que concept.

Utiliser le changement comme une opportunité de vous démarquer par rapport aux autres.

Notre étude a révélé que de nombreux leaders d’entreprise sont nerveux à l’idée de s’impliquer dans le changement. Et cela est compréhensible, étant donné que, en moyenne, seulement la moitié des projets de management du changement réussissent. Cependant, cette réticence des autres départements crée une véritable opportunité pour les managers de projet de se démarquer de leurs pairs tant aux yeux des équipes plus juniors que ceux du conseil d’administration.

Par exemple, un thème central dans les retours que je reçois de ceux que j’ai formés en gestion du changement est l’augmentation du soutien et de la fidélité envers les managers de projet lorsqu’ils sont capables d’expliquer non seulement les changements, mais aussi la raison qui les sous-tend. La capacité à communiquer le changement de manière cohérente pour les équipes élargies contribuera non seulement à rendre les programmes plus fluides, mais amènera aussi d’autres employés à vous considérer comme une source de confiance et de sagesse. Cela peut avoir un impact énorme sur votre réputation interne.

Mener le changement avec succès peut également vous distinguer aux yeux des parties prenantes seniors de l’entreprise.

Et la bonne nouvelle, c’est que vous avez déjà les compétences nécessaires pour cela. En tant que manager de projet, vous avez l’habitude de créer des changements concrets qui déclenchent de nouvelles façons de travailler dans l’entreprise. Ainsi, la capacité à comprendre l’impact stratégique d’un projet, ainsi qu’à expliquer l’importance commerciale de l’évolution du travail afin d’exploiter pleinement les bénéfices potentiels, fait déjà partie de votre ensemble de compétences fondamentales. Exploiter cette capacité pour valoriser les bénéfices de votre travail et l’impact qu’il a sur la construction de l’avenir de l’entreprise vous aidera inévitablement à vous distinguer aux yeux du conseil d’administration.

Qu’en est-il des risques ?

Le changement est indéniablement risqué. Il y aura toujours la possibilité que les choses ne se passent pas bien – surtout dans des situations où la transformation elle-même risque de se modifier. Mais ces enjeux élevés ne sont pas nouveaux pour les managers de projet, et les professionnels ambitieux ont l’opportunité de s’imposer comme faisant partie d’une minorité extrêmement précieuse : des individus non seulement suffisamment préparés, mais aussi compétents pour mener à bien des initiatives de changement.

En fait, je soutiendrais qu’il y a un plus grand risque à ne pas s’impliquer dans des initiatives majeures et transformatrices. Après tout, ceux qui choisissent de s’impliquer activement dans le changement – dans ce qui est essentiellement la définition de l’avenir de l’organisation – prouvent qu’ils doivent être un acteur clé dans la stratégie de l’entreprise à l’avenir. D’un point de vue professionnel, cela ne peut être qu’une bonne chose.

Conseil final.

Mon dernier conseil pour les managers de projet qui souhaitent utiliser leur expertise et leur expérience en management du changement pour les aider à progresser dans leur carrière serait de consolider votre statut de figure majeure dans l’avenir de votre entreprise. Obtenir cet engagement, tant de la part de collègues juniors que seniors, améliorera non seulement votre réputation et accélérera votre progression, mais il y a de fortes chances que cela augmente aussi le niveau de réussite des programmes à venir.

Et, si vous vous sentez dépassé par ces nouvelles responsabilités changeantes, sachez qu’il existe des ressources et des outils externes de formation au changement  sur lesquels vous pouvez vous appuyer lors d’une transformation – et vous pourriez bien en avoir besoin. Personne n’a toujours toutes les réponses, et c’est très bien ainsi.

Découvrez comment ChangeabilityPro peut vous accompagner dans le développement de vos compétences en management du changement.

La formation est nécessaire mais ce n’est pas la ligne d’arrivée.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Lendemain de fête » du changement : que se passe-t-il après la mise en service ?

The Change Hangover: What Happens After Go-Live par Gina Abudi

[…] Voici quelque chose que je vois tout le temps dans les organisations.

Les équipes passent des mois à planifier et à mettre en œuvre un changement. Le lancement en production arrive. Le système est lancé. La formation est terminée. Il y a un sentiment de soulagement, parfois même de célébration.

Puis, des semaines plus tard, les leaders remarquent quelque chose qu’ils n’avaient pas prévu.

L’adoption est inégale. Des questions reviennent sans cesse. Des solutions de contournement apparaissent. Ce qui était censé être « fini » semble soudain inachevé.

J’appelle cet événement la gueule de bois du changement, lorsque la mise en production est traitée comme la ligne d’arrivée plutôt que le point médian.

La mise en ligne n’est pas la fin de la partie.

De nombreuses organisations investissent beaucoup d’énergie dans la planification et le lancement du changement, puis réduisent considérablement l’attention une fois la mise en service effectuée, en supposant que l’adoption suivra naturellement.

C’est rarement le cas.

Le changement ne prend pas simplement parce qu’un système est en ligne ou qu’un processus est annoncé. L’adoption se fait au fil du temps, par le renforcement, le soutien, le retour d’information et l’ajustement. Quand ces méthodes disparaissent juste après la mise en service, les gens reviennent à leurs vieilles habitudes ou inventent des solutions qui semblent plus faciles ou plus sûres.

La formation n’est pas la ligne d’arrivée .

La formation est nécessaire, mais ce n’est pas la ligne d’arrivée.

Fournir des formations instaure une attente que les employés vont apprendre quelque chose de nouveau. Cela ne garantit pas qu’ils pourront l’appliquer une fois de retour à leur bureau, à naviguer entre le vrai travail et les priorités concurrentes. L’adoption n’a pas lieu en classe ; Elle se produit dans le déroulement du travail quotidien.

C’est pourquoi l’adoption nécessite plus que le simple transfert de connaissances.

Elle exige :

  • Du renforcement après que les gens commencent à utiliser le changement.
  • Des chemins balisés pour les questions et un soutien continu.
  • Des leaders qui continuent de parler de l’importance du changement.
  • La volonté d’ajuster en fonction des retours réels.

Sans cela, la formation devient un événement et non pas un pont vers un changement durable.

À regarder après la mise en service.

Le temps après la mise en service est tout aussi important que le lancement.

À 30 jours :

Les gens utilisent-ils ce changement comme prévu ? Où restent-ils coincés ?

À 60 jours :

Les gens trouvent-ils des moyens de contourner ce nouveau processus ? L’adoption s’améliore-t-elle ou est-ce qu’elle dérape discrètement ?

À 90 jours :

Le changement semble-t-il intégré ou toujours optionnel ? Les leaders le soutiennent-ils encore visiblement ?

Ces vérifications n’ont pas besoin d’être compliquées, mais elles doivent être intentionnelles.

Le changement est un cycle de vie.

Si les organisations considèrent le changement comme s’arrêtant dès la mise en service, elles risquent d’être déçues. Mais lorsqu’elles considèrent le changement comme un cycle de vie, accorder de l’attention avant, pendant et après la mise en œuvre, l’adoption a beaucoup plus de chances de perdurer.

En réfléchissant aux changements dans votre organisation, prenez un moment pour penser à ce qui se passe généralement après la mise en service. La direction perd-elle son focus au moment même où les employés essaient de s’adapter ? Y a-t-il des signes clairs que ce changement reste important des semaines ou des mois plus tard ?

La mise en œuvre n’est pas la ligne d’arrivée. C’est en fait là que le vrai travail commence.

Un grand changement est plus facile qu’un petit !

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Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, a souvent pour effet de prolonger la détresse.

Big Change is Easier than Small par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/22/big-change-is-easier-than-small/

Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.

Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.

Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.

Un grand changement est plus facile qu’un petit…

#1. Quand les rôles changent.

Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.

Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.

#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.

Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.

Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.

Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.

#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.

Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.

#4. Quand l’élan compte.

Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.

#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.

L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.

Questions à explorer :

  • Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
  • Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
  • Que permettrait une rupture nette ?
  • Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?

Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.

Les certifications dans les projets

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Il existe de très nombreuses certifications qui vous permettent d’approfondir et étendre vos connaissances et d’être davantage reconnu professionnellement.

Intelligence Artificielle dans les projets, Projets de construction, Management du changement, management des risques, extension du Scrum Guide, nouvel examen de business analysis…

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Voici plusieurs billets publiés en 2025 sur les classiques comme les plus récentes formations et certifications dans le domaine des projets.

Savez-vous manager des projets d’Intelligence Artificielle ?

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement.

Apprenez à partir d’exemples concrets et d’avis d’experts sur les applications de l’IA dans les projets d’infrastructure et de construction.

Si vous envisagez de passer la certification du PMI® Risk Management Professional (PMI-RMP®), voici de quoi vous aider à réussir.

Management de produit et management de projet : Le manuel de collaboration du PMI®

Quelles sont les compétences les plus recherchées en 2025 ?

Pourquoi un nouveau pack d’extension du Scrum Guide ?

Savez-vous que l’examen de business analyste ECBA évolue ?

Le nouveau rapport « Global Project Management Talent Gap » plonge en profondeur dans la compréhension de la demande de professionnels de projet qualifiés dans toutes les régions et tous les secteurs par Lenka Pincot

Comment pouvez-vous choisir de laisser tomber ce que vous avez actuellement pour obtenir quelque chose de mieux ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Expérimentez de nouvelles choses pour vous créer une meilleure vie.

How Can We Choose to Drop What We Have Now to Get Something Better? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2025/09/how-can-we-choose-to-drop-what-we-have-now-to-get-something-better.html

Vous avez probablement déjà entendu le dicton : « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ».

Cela est censé signifier que nous pouvons rester en sécurité et manager les risques en gardant ce que nous avons maintenant.

Je ne sais pas si ce dicton est vrai. Cependant, d’après mon expérience, je n’ai pas trouvé qu’il valait mieux se contenter de ce que nous avons maintenant que de prendre les risques de l’expérimentation.  Cette expérimentation nous aide souvent à créer une vie bien meilleure. Principalement parce que nous découvrons d’autres options lorsque nous expérimentons.

Mais cela signifie que nous devons souvent laisser tomber ce que nous tenons pour obtenir quelque chose de bien meilleur.

Le monde est en plein chaos et j’ai l’impression d’avoir trop peu de contrôle sur quoi que ce soit dans ma vie. Vous pourriez ressentir la même chose. Parfois, lorsque nous ressentons trop peu de contrôle, nous pouvons être tentés de nous replier sur nous-mêmes et ne rien changer.

Permettez-moi de vous proposer une alternative : C’est le moment idéal pour expérimenter.

Il n’existe pas de mode de vie ou de travail « sûr » ou à faible risque. Et, puisqu’il n’y en a pas, que devrions-nous faire pour expérimenter et créer ces autres options qui pourraient nous offrir quelque chose de mieux ? Comme d’habitude, j’ai quelques idées.

Quelques options pour créer des expériences.

Voici les questions que je me suis posées sur mes options :

  • Quelles sont les choses qui me dérangent tellement que je ne peux pas imaginer les utiliser du tout ? Sinon, quelles sont les choses que j’ai hâte d’essayer ?
  • Quelle courte durée puis-je allouer à cette expérience ?
  • Comment saurai-je que le résultat est quelque chose de mieux ?

Il y a beaucoup de choses qui me dérangent, mais la nature omniprésente des LLMs et de « l’IA » dans tout m’irrite au plus haut point. Cependant, j’utilise des voix créées par l’IA pour certains de mes Livres audio. Pourquoi? Parce que le coût de la narration humaine est si élevé que je ne peux pas récupérer cet investissement. (Je gagne très peu d’argent sur les « ventes » audio d’Amazon. Ne me lancez pas sur mes autres options. Je dois réévaluer ces options et décider si je veux soutenir cette entreprise. Jusqu’à présent, la réponse est un gros NON.)

Cependant, j’ai commencé à utiliser les LLMs pour améliorer ma biographie et d’autres textes marketing. J’ai et j’utilise aussi Grammarly, mais très parcimonieusement. C’est parce que personne ne lit mes écrits à cause de leur perfection – ou de leur absence de perfection. Les gens lisent mes écrits à cause de ma parole d’auteur, de ma façon de formuler mes pensées.

Alors oui, j’utilise les LLMs pour la rédaction marketing, mais pas pour la rédaction générale. (Je vous recommande de faire de même.)

J’utilise parfois les LLMs pour la recherche parce que les outils généraux de recherche sont si terribles. Parfois, cette expérience ne dure que quelques heures et j’en ai marre des LLMs et de la recherche.

Voici la clé : Je limite toutes mes expériences à la fois sur le contexte de l’expérience et sur sa durée. C’est une façon de voir si je me contente de la réalité actuelle ou si je gère les risques d’une nouvelle réalité. Je ne peux pas savoir si je vais créer quelque chose de mieux, mais cela se produit souvent.

Comment pouvez-vous savoir que c’est quelque chose de mieux ?

Je réfléchis toujours à mes expériences. (Lisez Want to Choose Again? Reflect to Create New Options sur une façon de faire une rétrospective et How Often Do You Reflect? pour la façon dont je replanifie.)

Plus l’expérience est courte, plus vous pouvez évaluer rapidement la valeur du résultat.

Vous êtes le seul à pouvoir évaluer la valeur du résultat pour savoir si c’est quelque chose de mieux pour vous.

Cependant, la plupart du temps, nous devons arrêter ce que nous faisons maintenant (laisser tomber quelque chose) pour obtenir quelque chose de mieux.

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement.

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Comment faire la planification stratégique quand tout change constamment ?

Strategic Planning in Times of Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/strategic-planning-in-times-of-change/

Intelligence Artificielle et planification stratégique pour votre organisation.

Il y a tellement de gens dans les organisations qui se tournent vers différents outils d’IA générative pour les aider à créer des livrables pour leur travail. À l’heure actuelle, des modèles comme ChatGPT aident avec les documents écrits, mais il ne faudra pas longtemps avant que d’autres processus sur le lieu de travail puissent être remplacés. L’IA change notre façon de travailler, mais ce n’est qu’un élément du changement qui se produit dans nos organisations.

  • Comment pouvons-nous tricoter tout cela ensemble ?
  • Comment adopter l’IA et planifier en fonction de ses capacités ?
  • Comment créer un plan qui nous permet de livrer et de faire une différence, mais pas d’essayer de tout planifier en même temps ?

Parce qu’en fait, tout ne cesse de changer, et le rythme de ce changement est plus rapide que jamais – grâce à l’IA.

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement

Bien sûr, l’IA n’est pas le seul changement qui affectera votre organisation. Il y a toujours plusieurs facteurs autour desquels vous travaillez ou que vous adoptez pour booster votre entreprise.

Lorsque vous intégrez un changement au sein de votre organisation, qu’il soit initié par vous ou par le monde qui vous entoure, il existe plusieurs façons de faciliter la transition pour vous et votre équipe.

  1. Gagnez en clarté sur le changement.

Prenez le temps de bien comprendre ce que le changement implique. Réfléchissez à la manière dont cela affectera l’organisation dans son ensemble, y compris les processus, les personnes et les résultats.

  1. Évaluez l’état de préparation au changement.

Évaluez dans quelle mesure votre organisation est bien positionnée pour adopter le changement. Examinez à la fois la préparation culturelle et opérationnelle et réfléchissez à la façon dont les différentes équipes ou départements peuvent être affectés.

  1. Intégrez la flexibilité.

Élaborez un plan de changement qui permet l’adaptabilité. Des techniques telles que la planification de scénarios et la collecte d’informations en temps réel peuvent vous aider à réagir rapidement et intelligemment à mesure que les conditions évoluent.

  1. Communiquez un objectif à votre équipe.

Expliquez clairement la stratégie, son objectif et ce qu’elle signifie pour les personnes impliquées. Une communication ouverte et cohérente renforce la confiance, encourage l’adhésion et permet à tout le monde de s’engager dans la même direction.

  1. Faites la promotion de la curiosité et de la créativité au sein de votre équipe.

Le changement s’accompagne d’apprentissage et d’exploration : Favorisez un environnement où la curiosité est encouragée. Créer un espace pour l’exploration et les nouvelles idées.

  1. Gardez la stratégie sous contrôle.

Planifiez des revues régulières de votre plan stratégique pour vous assurer qu’il reste pertinent dans un environnement changeant. Cela l’empêche de devenir obsolète ou déconnecté des défis du monde réel.

  1. Impliquez vos parties prenantes.

Vous ne pouvez pas réussir le changement si vous faites cavalier seul. Impliquez les principales parties prenantes dans le processus dès le départ. Leurs points de vue et leurs soutiens peuvent s’avérer inestimables.

Agent de changement agile et planification stratégique en période de changement

La formation Agile Change Agent a été conçue pour préparer et soutenir les candidats dans des environnements en évolution rapide. Vous avez besoin d’être organisé, mais dans un monde qui ne cesse de changer, c’est difficile. Pour réussir, nous nous attaquons à des choses comme la planification itérative, nous examinons comment nous décomposons un changement en morceaux de plus en plus petits pour tout rendre plus gérable, nous examinons les méthodes de hiérarchisation des priorités et l’identification des bénéfices et nous les rassemblons afin que nous puissions toujours décider quel est le travail le plus précieux et le plus pertinent en ce moment présent.

L’ Agent de changement Agile est votre cours itératif de planification du changement. Si vous souhaitez obtenir de l’aide pour la planification stratégique dans un monde en constante évolution, c’est celui qu’il vous faut.

Comment pouvez-vous accroître votre résilience ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans votre vie comme dans vos projets, vous pouvez trouver la résilience en vous accrochant un peu moins à vos certitudes actuelles.

La petite souris et les dents de lait…

The tooth fairy par Seth Godin

https://seths.blog/2024/07/the-tooth-fairy/

Faites une liste des choses que vous aviez l’habitude de croire. Avec ferveur, avec certitude, à 100%.

Des choses dont vous étiez sûr, mais dont maintenant, avec le passage du temps et le bénéfice de l’expérience, vous savez qu’elles sont incorrectes ou incomplètes.

Bien sûr, il ne s’agit pas seulement de créatures mythiques appréciées des enfants. Il s’agit de notre adhésion à une norme sociale, de notre loyauté envers un leader ou de la structure d’un point de vue.

Nous sommes assez doués pour laisser nos certitudes incorrectes s’estomper lentement en arrière-plan, sans crise ni règlement de comptes. Nous les dépassons progressivement, alors encore plus certains des autres choses dont nous sommes certains.

Vous pouvez trouver la résilience en vous accrochant un peu moins à vos certitudes. Une façon de le faire est de vous rappeler combien de fois vos anciennes certitudes disparaissent.

Management du changement pour les leaders : Avez-vous les compétences de management du changement nécessaires pour votre rôle ?

Le par mopertodans formations et certifications, leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le management du changement pour les leaders au sein de votre équipe est crucial dans le monde actuel.

https://capabilityforchange.com/change-management-for-leaders-do-you-have-the-change-skills-needed-for-your-role/ par Melanie Franklin

En tant que professionnelle du changement, je vis et respire les mondes du changement comportemental, de la transformation des entreprises, des neurosciences pour le changement au travail, du management de programmes de transformations à grande échelle.

Mais… …ceci est ma carrière à plein temps, donc c’est mon choix. Cependant, je travaille avec beaucoup de leaders, de managers et de spécialistes dans leurs propres rôles (marketing, opérations, logistique, achats, finances, service client) qui sont des managers « accidentels » du changement. C’est là que le management du changement pour les leaders entre en jeu.

L’importance du management du changement pour les leaders.

On s’attend à ce qu’en plus du travail quotidien, les leaders et les managers soient responsables de la planification, de l’approvisionnement et de la mise en œuvre des activités de changement. Ils et elles doivent faire leur travail en utilisant les méthodes de travail existantes et prendre la responsabilité d’améliorer, de mettre à jour et de changer constamment ces méthodes de travail.

Les compétences de management du changement que tous les leaders et managers devraient avoir.

J’ai récemment effectué une analyse pour comprendre comment cette attente de capacité de manager le changement apparaît dans les descriptions de rôle. Si vous êtes un manager qui postule à votre prochain poste, vous pouvez utiliser cette liste pour préparer vos réponses à l’entretien. Si vous êtes un professionnel du changement, vous pouvez utiliser cette liste pour identifier le soutien dont vos parties prenantes ont besoin.

#1 – Soutenez votre équipe en période d’incertitude.

Trouvez quelques « points de certitude » qui se répartissent en deux catégories :

  • La certitude sur la finalité de votre travail, qui n’est probablement pas en train de changer. Les raisons pour lesquelles vous faites les choses que vous faites, et pour qui vous les faites sont souvent stables, c’est la façon dont nous faisons notre travail qui change constamment
  • Ce que vous voulez accomplir est plus certain que la façon dont vous y arriverez, alors mettez l’accent sur la destination tout en admettant qu’il y aura beaucoup d’expériences et de nouvelles idées tout au long du voyage.

#2 – Soyez organisé(e).

  • Le changement peut créer le chaos. Le succès nécessite une approche organisée pour identifier l’écart entre les méthodes de travail futures et actuelles.
  • Soyez au courant de toute la documentation pertinente en circulation pour votre équipe afin que tout soit mis à jour dans le cadre du changement.
  • Assurez-vous que tous les aspects des nouvelles méthodes de travail sont capturés afin d’avoir une image fidèle de la façon dont votre équipe travaille désormais.

#3 – Prouvez votre capacité à piloter, prototyper et expérimenter.

  • Soyez clair sur le fait que vous ne vous attendez pas à ce que tout se passe bien du premier coup et que vous n’avez pas toutes les réponses.
  • Soyez un modèle de curiosité et de volonté d’essayer.
  • Soyez honnête sur ce que vous ne savez pas et aidez votre équipe à voir qu’il est normal et attendu de faire des erreurs pendant l’apprentissage.

#4 – Ne laissez personne de côté.

  • Expliquez les changements en termes simples et pratiques.
  • Assurez-vous que votre équipe sait ce qui change et pourquoi c’est important pour elle personnellement.
  • Ayez des conversations régulières et honnêtes avec votre équipe, minimisez les présentations formelles.

#5 – Créez de la motivation et de la résilience.

  • Surveillez les signes indiquant que les gens éprouvent des difficultés : Non-respect des délais, augmentation de la frustration ou retour à d’anciennes méthodes de travail.
  • Soyez prêt à creuser sous la surface et à écouter attentivement pour découvrir ce qui cause vraiment la résistance et développez des activités courtes et ciblées pour les surmonter.

#6 – Comprenez comment créer de nouvelles habitudes.

  • Décomposez les grands changements en étapes plus petites et gérables.
  • Concentrez-vous sur un ou deux nouveaux comportements à la fois, plutôt que d’essayer de tout changer d’un coup.
  • Célébrez les petites victoires et faites en sorte qu’il soit facile pour les gens de faire ce qu’il faut.

Le changement pour celles et ceux qui ne sont pas managers du changement.

De nombreux rapports décrivant le niveau d’épuisement professionnel des responsables hiérarchiques soulignent qu’ils sont censés diriger les activités de changement de leur équipe, mais qu’ils ne sont pas soutenus par une formation.

Certaines organisations ont des « programmes complets de développement des agents de changement », mais beaucoup n’en ont pas. Si vous travaillez pour l’une de ces organisations, j’ai développé une master class spécialement pour vous, appelée Change for Non-Change Managers

  • Si vous êtes un supérieur hiérarchique, vous trouverez toutes les sessions qui évitent le jargon du changement, vous donnent des techniques pratiques et des choses que vous pouvez faire pour faciliter le management du changement.
  • Si vous êtes un professionnel du changement, la master class vous donne de nombreuses idées de séances de coaching et d’activités d’atelier que vous pouvez animer pour aider vos parties prenantes à faire face au changement.

Législation de l’UE sur l’IA sur les initiatives de changement : Comment s’y conformer ?

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Cette nouvelle législation européenne évalue l’Intelligence Artificielle du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque pourrait nuire à la société. Il est question ici d’équilibre homme-machine, d’adoption organisationnelle, et de comment vous y préparer.

EU AI Act on Change Initiatives: How to Include the New Legislation par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/how-do-you-include-the-eu-ai-act-into-your-change-initiatives/

Je sais que la législation n’est jamais un sujet passionnant, mais… cette fois-ci, je pense que la position très dure de l’Union européenne sur la façon dont l’Intelligence Artificielle est utilisée dans le monde du travail pourrait être utile.

D’après mon expérience des nouvelles législations, les dirigeants s’inquiètent de la conformité, alors en expliquant en quoi ce dont je veux leur parler garantit que nous respectons les exigences des dernières règles augmente les chances qu’ils me rencontrent !

Dans cet aperçu, je vais me plonger dans le « AU AI Act on Change Initiatives ».

Une loi européenne sur l’IA.

Pour commencer, jetons un coup d’œil rapide à cette nouvelle législation :

Elle évalue l’IA du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque qui pourrait nuire à la société, y compris le scoring social*, qui peut être biaisé et envahir notre vie privée, est interdite.

*Ce « score social » désigne un système qui calcule une note à un individu en fonction de son comportement dans son cadre personnel ou professionnel.

Pour d’autres IAs, il existe des règles strictes sur la documentation et les tests de l’IA, de sorte que la façon dont elle a été développée et son fonctionnement soient clairs pour tout le monde.

Le personnel doit être formé au fonctionnement de l’IA afin qu’il puisse repérer quand elle ne fonctionne pas comme prévu, et il doit être capable d’expliquer aux autres quand l’IA a été utilisée et comment les décisions ont été prises.

Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’IA – l’IA n’est pas seulement quelque chose que le service informatique achète ou développe. Le déploiement nécessite une compréhension approfondie des personnes touchées, des responsables et des connaissances nécessaires.

Je travaille sur les impacts de l’IA sur l’avenir du travail depuis quelques années, et j’ai même publié cette politique de gouvernance de l’IA sur mon site Web il y a 18 mois.

Législation de l’UE sur l’IA et initiatives de changement.

Il y a deux impacts importants de l’IA que j’intègre dans la portée des initiatives de changement :

  1. S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
  2. Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA en standard.

J’ai remarqué lors de mes récents ateliers pour les cadres supérieurs que le fait de souligner la nécessité de ces réponses génère du respect pour le processus de changement. En étant bien informé des dernières exigences législatives, je m’assure que les changements que nous mettons en place sont « à l’épreuve du temps ». Participer à des activités de changement ajoute une plus grande clarté à leur vision de l’avenir et réduit les erreurs et les échecs possibles.

1. S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.

Même à ce stade précoce de l’utilisation de l’IA, beaucoup d’entre nous se tournent vers des outils comme ChatGPT et Claude.ai pour accélérer les tâches régulières. La création de rapports, de présentations et d’autres communications est très courante. L’examen et la synthèse de grands volumes de données et d’informations sont faciles et rapides. Le développement de nouveaux processus en utilisant les meilleures pratiques à partir de toutes les données de l’outil d’IA augmente la qualité de notre façon de faire.

Ce sont des exemples d’IA générative : Une IA qui crée du contenu pour nous.

L’IA agentique* prend plus de responsabilités, en identifiant les prochaines étapes et en développant de nouvelles actions pour nous donner des informations que nous n’avions pas demandées, mais qui sont pertinentes et utiles.

*L’IA agentique désigne les systèmes d’intelligence artificielle conçus pour agir de manière autonome, prendre des décisions et entreprendre des actions pour atteindre des objectifs spécifiques, indépendamment de toute surveillance humaine continue.

Lors de mes sessions avec les dirigeants, j’insiste sur le fait que l’IA ouvre de nombreuses nouvelles possibilités sur la façon dont nous pouvons réaliser leur vision. Cela signifie qu’ils doivent être plus clairs sur ce qu’ils veulent et pourquoi ils le veulent. Les descriptions générales de nouvelles capacités ne suffisent pas pour l’IA. Si nous laissons les choses ouvertes à l’interprétation, nous ne pouvons pas critiquer lorsque l’IA intervient et propose des améliorations basées sur nos idées.

Cela signifie que je passe beaucoup plus de temps à demander à ces dirigeants de décrire plus en détail ce dont ils ont besoin. Je leur donne des catégories d’informations à compléter pour assurer une réponse complète. Par exemple, j’utilise une technique d’impact avec plus de 50 cartes de catégorie parmi lesquelles ils choisissent. Le simple fait de choisir la carte déclenche des idées et les aide à spécifier davantage d’exigences. J’utilise d’autres techniques de « cascade » comme celle bien connue des 5 pourquoi pour construire une idée initiale, couche après couche jusqu’à ce qu’elle soit beaucoup mieux définie.

2. Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA comme norme.

J’en ai créé plusieurs, où il y a 2 versions d’un membre de l’équipe : Son moi humain et son moi IA.

Je répartis leurs responsabilités actuelles entre les 2 versions, en utilisant des critères qui correspondent à leurs qualités.

Par exemple, les humains se voient attribuer des tâches d’empathie et d’établissement de relations, avec les clients, les fournisseurs, d’autres équipes qui favorisent la connexion, la co-conception et le partage d’informations.

Leur version IA d’eux-mêmes se voit attribuer toutes les tâches d’analyse et de traitement reproductibles qui peuvent être réalisées via des prompts ou de simples commandes.

Nous expliquons ensuite comment la perte de ces tâches répétitives peut être comblée par des activités à plus forte valeur ajoutée, de nouvelles compréhensions et de nouvelles idées, des expériences pour développer davantage de produits et de services, utiliser le temps pour se connecter avec plus de personnes, élargir la clientèle et créer des relations plus profondes avec les clients existants qui génèrent plus de ventes.

Les prochaines étapes.

Si vous souhaitez développer vos compétences en IA, rejoignez la plateforme ChangeabilityPro où vous pouvez accéder à de nombreuses nouvelles techniques, y compris les techniques d’impact et de cascade que j’ai mentionnées plus tôt.

Bientôt sur la plateforme ChangeabilityPro, une nouvelle master class intitulée « Using AI to make change happen ».

Faites appel à Melanie pour organiser une démonstration et parler de vos aspirations professionnelles et de vos besoins de développement.

Comment les équipes autonomes aident-elles tout le monde à apprendre et à s’améliorer ?

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome.

How Autonomous Teams Help Everyone Learn and Improve par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2025/05/how-autonomous-teams-help-everyone-learn-and-improve/

Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?

La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.

Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.

Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?

Plusieurs caractéristiques :

  • Elles ont un objectif global clair.
  • Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
  • Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.

Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.

Comment fonctionnent les équipes autonomes ?

Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.

Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
  • Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
  • Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
  • Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.

Commençons par l’objectif global.

Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.

Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :

Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.

Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.

Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.

Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.

Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.

Envisagez des rôles d’animation d’équipe.

Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.

Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.

C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.

Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.

Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.

Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.

Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.

Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.

Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.

Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.

Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.

J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.

Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.

Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.

La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.

Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.

De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.

Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.

Lu dans la newsletter de Johanna Rothman pour le mois de mai 2025 de Pragmatic Manager.

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L’infrastructure humaine manquante pour la transformation IA par Okka Fraile Ordóñez

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui.

La réalité brutale

Soyons honnêtes.

La plupart des organisations en France annoncent fièrement leur « transformation IA », mais lorsque l’on mesure leurs capacités réelles, 80 % d’entre elles sont bloquées au niveau 0-1 — elles expérimentent sans impact — tout en croyant qu’elles sont à la pointe.

C’est de l’« IA-washing » dans sa forme la plus pure : Compter les licences, pas les résultats. Les flux de travail sont les mêmes qu’en 2019. Le PMO attend toujours les rapports, les risques liés aux projets sont toujours mis à jour tous les trimestres et les silos continuent d’étouffer l’innovation.

DantotsuPM a déjà mis en garde contre cette pratique, qui est désormais urgente : peindre l’adoption de l’IA sur votre organigramme existant (j’appelle cela « mettre du rouge à lèvres sur un cochon ») ne vous mènera pas à la transformation. Nous devons construire l’infrastructure humaine qui rendra l’IA réelle. Et cela signifie créer des rôles qui n’existent pas encore dans la plupart des organisations.

Ce qui n’est pas (encore) dans votre organigramme

1. Évaluateurs de maîtrise de l’IA

  • Définition : Il ne s’agit pas de formateurs, mais de testeurs. Ils mesurent la capacité d’exécution réelle par rapport à des mouvements d’IA spécifiques à un rôle. Votre analyste des risques peut-elle compresser une semaine d’analyse en une journée grâce à l’IA ?
  • Pourquoi cela manque ? La plupart des PMO partent du principe que « formation terminée » équivaut à « maîtrise ». Ce n’est pas le cas.
  • Exemple PMI : Avant d’adopter un assistant de planification IA, évaluez si les coordinateurs de projet peuvent réduire le temps de préparation des réunions de 50 % tout en maintenant la qualité.
  • Gain rapide : Testez un audit d’une heure basé sur les mouvements pour une équipe de projet et partagez les résultats lors de la prochaine réunion du comité de pilotage.

2. Architectes de la transformation des mouvements

  • Définition : Dirigeants qui repensent l’ensemble des flux de travail de bout en bout, au lieu de se contenter d’ajouter l’IA à une étape.
  • Pourquoi cela manque ? Les rôles traditionnels d’amélioration des processus ne pensent pas encore en termes de modèles natifs de l’IA.
  • Exemple PMI : Repensez la gestion des risques en passant de mises à jour trimestrielles à une surveillance et une atténuation continues basées sur l’IA.
  • Gain rapide : Identifiez un flux de travail à forte friction dans votre portefeuille et mettez au défi une petite équipe de le repenser à l’aide de l’IA. Présentez une carte « avant/après » dans un délai de 30 jours.

3. Responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA

  • Définition : Gardiens d’une utilisation responsable de l’IA, conformément aux exigences de transparence, de risque et de gouvernance de la loi européenne sur l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? La conformité est souvent cloisonnée dans le domaine juridique, trop tard pour influencer la conception des projets.
  • Exemple PMI : Intégrer un responsable de l’éthique et de la conformité de l’IA au sein de l’équipe centrale du projet afin de garantir que la sélection des fournisseurs utilisant l’IA répond aux exigences de la loi européenne sur l’IA d’août 2025.
  • Gain rapide : Ajouter la « conformité de l’IA » comme point permanent à l’ordre du jour des réunions d’examen des risques à partir de ce trimestre.

4. Orchestrateurs interfonctionnels de l’IA

  • Définition : Personnes qui font le lien entre les silos, en reliant les outils et les données d’IA entre l’ingénierie, les finances, les achats et le PMO.
  • Pourquoi est-ce important ? Les PMO traditionnels manquent de rôles alliant à la fois des compétences techniques et une autorité inter-domaines.
  • Exemple PMI : Automatiser le flux entre une demande de modification de projet, l’analyse de l’impact sur le budget et la révision de l’échéancier en quelques heures, plutôt qu’en plusieurs jours ou semaines.
  • Gain rapide : Cartographiez un processus interdépartemental et  identifiez 3 à 4 points à automatiser pour transfert vers l’IA .

5. Suppresseurs d’obstacles à l’innovation

  • Définition : Spécialistes chargés de démanteler les cultures du « non par défaut » dans les services informatiques, financiers ou RH qui freinent les progrès de l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? Personne n’a pour mission de supprimer les obstacles internes, alors que c’est la première raison pour laquelle les projets d’IA sont bloqués.
  • Exemple PMI : Partenariat avec le service informatique pour remplacer un examen de sécurité de 6 semaines par un sprint d’évaluation des outils d’IA de 48 heures.
  • Gain rapide : Organiser un atelier avec les responsables financiers et informatiques afin de définir une procédure d’approbation accélérée pour les projets pilotes d’IA.

 

La loi européenne sur l’IA n’est pas une échéance lointaine, elle est déjà en vigueur.

À compter d’août 2025, ses cadres de gouvernance, de transparence et de sanctions seront en vigueur pour les systèmes d’IA à usage général. Cela signifie que les projets en cours aujourd’hui fonctionnent déjà dans un environnement réglementé, qu’ils en soient conscients ou non.

Probabilité : 100 % — les règles sont en vigueur.

Impact : Immédiat — les projets utilisant une IA non conforme sont soumis à un contrôle réglementaire dès maintenant, et non l’année prochaine.

Atténuation : Intégrez sans délai des responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA, des architectes de la transformation du mouvement et des évaluateurs de la maîtrise de l’IA dans vos projets en cours.

Pour les organisations françaises, cela change la donne : Il ne s’agit plus de « se préparer à la conformité », mais de « prouver sa conformité ». Chaque décision, chaque workflow et chaque choix de fournisseur basé sur l’IA doit désormais résister à un examen réglementaire. Si vous n’êtes pas prêt, vous êtes déjà en retard.

Aujourd’hui, être en avance sur la concurrence signifie démontrer que votre infrastructure humaine en matière d’IA est conforme, vérifiable et prête à être inspectée, dès maintenant et non dans un avenir hypothétique.

Prochaines étapes pratiques pour les dirigeants PPM

  1. Réalisez une évaluation basée sur le mouvement – Testez un projet en cours pour déterminer son niveau de compétence (0 à 4) et partagez les résultats avec le comité de pilotage.
  2. Créez une carte thermique des compétences – Visualisez les lacunes dans l’ensemble du portefeuille et visez un niveau 3 dans les rôles critiques.
  3. Mesurez la transformation, pas l’adoption – Comptez les workflows repensés, les cycles de décision raccourcis, les risques atténués plus rapidement, pas les licences.
  4. Formez un groupe de leadership pour le changement IA – Interfonctionnel, axé sur les rôles, chargé de concevoir votre infrastructure humaine IA en 90 jours.

J’ai travaillé avec des organisations à travers l’Europe et le Golfe pour définir et intégrer ces rôles, mener les premiers audits basés sur le mouvement et les intégrer dans la gouvernance PMO existante.

Si vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner dans votre portefeuille, de la mise à jour du registre des risques aux workflows de conformité, explorons cela ensemble. Souvent, le moyen le plus rapide de passer de la théorie à la pratique est de mener un projet pilote.

Nous pouvons continuer à polir la surface, mettre du rouge à lèvres sur un cochon, ou nous pouvons construire l’infrastructure humaine qui rendra la transformation de l’IA réelle.

La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui. Chaque workflow basé sur l’IA que vous fournissez est déjà soumis à la gouvernance, à la transparence et à la conformité.

Les chefs de projet français seront-ils les pionniers de cette transition tant qu’il est encore temps de prendre les devants ? Ou attendront-ils que leurs concurrents aient déjà établi la norme ?

Okka Fraile Ordóñez

Okka est la seule consultante en IA certifiée TÜV du GCC*, avec plus de 30 ans d’expérience dans la stratégie technologique d’entreprise. En tant que fondatrice de ClairityLab.ai, elle aide les entreprises réglementées à transformer la conformité à la loi européenne sur l’IA en un avantage concurrentiel, en mettant en place des cadres de gouvernance, en intégrant l’IA de manière transparente et en préparant les équipes à des opérations prêtes pour l’audit. Elle travaille directement avec les fondateurs et les équipes de direction afin de développer l’innovation sans risque réglementaire.

*Gulf Cooperation Council (GCC), political and economic alliance of six Middle Eastern countries: Saudi Arabia, Kuwait, the United Arab Emirates, Qatar, Bahrain, and Oman.

Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

Surmontez la fatigue de l’IA ! Quelques conseils pratiques pour les managers de projets.

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projets, trouvez-vous que la simple évocation de l’acronyme « IA » est épuisante ?

Inspiré de “Overcoming AI fatigue: Practical advice for product managers” par Elizabeth Haynie »

Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :

Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).

Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.

De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.

Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?

La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.

Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.

L’alternative ?

N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.

#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.

La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.

Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.

Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.

Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…

Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.

#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.

Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.

Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.

En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.

Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :

Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?

Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.

#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.

Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.

Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.

Évitez les voies sans issue.

La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.

Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :

  • Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
  • Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
  • Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
  • Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?

Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.

Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.