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Rencontres sur le management de projet – 14 au 20 Mai

23 Avr

Mai, joli mois de mai, quelles rencontres sur le management de projet nous proposes-tu ?

Quelle belle semaine pour le management de projets que ce soit à Sophia Antipolis, Monaco, Paris, Zurich, Basel ou sur le web, le soleil brillera sur cette discipline en perpétuel renouvellement : Agilité et hybridation,bienveillance, Scaling Agile, PMBoK V6, transformation digitale, DevOPS…

Mardi 15

Version française sur Amazon

Après un suspense haletant (ou pas…), une excellente nouvelle : La sixième édition du PMBOK® Guide qui vient de paraître début septembre tient toute ses promesses. Dès le téléchargement sur le site de PMI®, une surprise vous attend. Dans sa version anglaise, le fichier « PDF » est enrichi de l’Agile Practice Guide, développé avec l’Agile Alliance. Après avoir partagé avec vous les bénéfices de la 4ème édition (2009) et de la 5ème édition (2013) du PMBOK® Guide, l’équipe du SKEMA Business School revient pour communiquer et promouvoir cette nouvelle édition.

La sixième édition du PMBOK® Guide qui vient de paraître début septembre tient toute ses promesses. Dès le téléchargement sur le site de PMI®, une surprise vous attend. Dans sa version anglaise, le fichier « PDF » est enrichi de l’Agile Practice Guide, développé avec l’Agile Alliance.

Mastery is a journey, not a destination. The 7 strategies for mastery describe different pathways on your journey to mastery in project management.

Net Health first adopted Scrum in 2014 to help them deliver two large software development projects. They found success using Scrum and over time established five Scrum Teams. However, scaling provided new challenges, because the teams operated in vacuums resulting in infrequent integration and little communication. Net Health needed a way to scale the meaningful conversations they were having in individual Scrum Teams to cross-team discussions.

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Jeudi 17

What are the current trends in terms of Agile project management? From Portfolio Management to Project Management and Project Execution, what would be the best approach in methodologies : Agile, classical, or something between?

Many organizations nowadays want to become agile, but for the wrong reasons. They don’t realize that agility is a measure of how well one is able to react to unforeseen change, which becomes more and more important as the complexity of the world we live in increases. They often seem to think it is yet another efficiency improving methodology/tool. Agility is much more about effectiveness – the art of delivering the right product instead of delivering the wrong product, just faster.

How does effective Project Management enable successful enterprise-wide Digital Programs?
  • What does Digital Transformation actually mean?
  • What does it take to motivate and influence teams in a cross-functional and international environment?
  • How to setup a winning communication plan?
  • How to create a strong governance program model to support the implementation of innovative technologies?

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

Every change effort succeeds or fails, however, based on the support of people. Explore the strategies that can actually make your transformation successful.

Le mouvement DevOps existe depuis quelques années mais aujourd’hui, il fait le BUZZ car les sociétés ont un vrai besoin! Elles évoluent vers une approche dynamique orientée client pour le développement et la livraison de solutions. La pratique DevOps permet aux organismes d’être réactif au time to market avec célérité et donc, de satisfaire les besoins clients. QRP vous propose de démystifier l’approche DevOps: de ses origines à sa mise en place au sein des organisations, grâce à notre atelier afterwork. Il soulignera également le point de vue des équipes de développement ainsi que celui des équipes de production.

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Vendredi 18

To be an effective Project Manager, an appreciation of what is required to create behavioural change is essential. It is no longer enough to appreciate that project deliverables trigger the ‘change curve’ where our users experience lower productivity as they unlearn the old ways of working and practice and build competency in the new ways of working. Project Managers need to understand the activities involved in making this change and the time required.

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PMI and PMBoK are registered marks of Project Management Institute, Inc.

A propos d’habitudes par 2 de mes auteurs favoris : Seth Godin et Léo Babauta

19 Avr

Habitudes : Qui cherchons-nous à devenir ?

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/04/who-are-we-seeking-to-become.html par Seth Godin

Nous obtenons ce dans quoi nous investissons. Le temps que nous y passons rapporte, avec intérêts.

Si vous pratiquez cinq minutes de nouvelle et difficile musique au banjo chaque jour, vous deviendrez un meilleur joueur de banjo. Si vous dépensez un peu plus de temps chaque jour à vous plaindre ou avoir honte, ce comportement deviendra une partie de vous. Les mots que vous tapez, les gens avec lesquels vous passez du temps, les médias que vous consommez…

La différence entre qui vous êtes maintenant et qui vous étiez il y a cinq ans est largement due à comment vous avez dépensé votre temps en chemin.

Les habitudes que nous suivons deviennent qui nous sommes, une minute à la fois. Une petite chose, répétée, n’est plus une petite chose.

[Et la même chose est vraie pour les marques, les organisations et les mouvements.]

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Les 5 clefs à la formation de toute habitude

https://zenhabits.net/habit-keys/  par Léo Babauta

Nous avons tous du mal avec nos habitudes : leur être fidèle, rester motivé, parvenir à commencer, manager les interruptions ; ceci peut devenir un grand combat.

Livre en français sur Amazon

Et pourtant, changer nos habitudes c’est changer nos vies. Si nous ne pouvons pas réaliser des changements d’habitude, nous resterons scotchés à notre façon actuelle de faire les choses, qui pourrait ne pas être très utile.

Si vous voulez perdre du poids, vaincre la procrastination, écrire un livre, être en forme, vivre en pleine conscience… vous devez développer des habitudes.

Heureusement, le processus est plus simple que la plupart des personnes ne le pensent. Simple, pas facile : vous devez être engagé et vouloir vraiment réussir le changement. Sinon vous renoncerez dès que les choses deviennent difficiles.

Voici la première chose à garder à l’esprit : choisissez seulement une habitude pour le moment. Oui, vous voudrez changer un paquet de choses. N’ignorez pas mon conseil. Plus tard, vous pouvez vous en réaliser davantage, mais pour le moment, concentrez-vous juste sur une.

Avec ceci à l’esprit, suivez ces simples étapes:

  1. Commencez tout petit.

Je l’ai répété un million de fois sur ce blog, donc vous pourriez survoler celle-ci, mais ne le faites pas. C’est la chose la plus importante. Prenez une habitude à la fois et commencez tout petit. Petit comment ? Méditez pendant juste 2 minutes. Écrivez pendant juste 5 minutes. Faites juste 5 pompes ou 5 salutations au soleil. Mangez juste un légume par jour. Si vous commencez petit, vous éliminez la résistance au démarrage qui est la partie la plus dure. J’ai pris l’habitude de me dire : “lace tes chaussures et sors par la porte,” et c’est comment j’ai ancré mon habitude de course à pied et fini par courir plusieurs marathons et un ultra marathon à cause de cette petite habitude. Pour la méditation, je me dis “pos ton postérieur sur ce coussin.” Pour le dessin, sors juste ton bloc et un crayon.

  1. Éliminez le choix.

que comprendre de ces retours?N’y réfléchissez-y pas, prenez la décision à l’avance de le faire chaque jour au même moment pendant au moins un mois, puis, chaque jour, ne prenez pas de décision. Juste commencez. Prenez un déclencheur qui existe déjà dans votre vie quotidienne (comme se réveiller, ou se doucher, se brosser les dents, mettre la cafetière en marche, manger le petit déjeuner… peu importe) et utiliser-le comme signal pour une déclaration de type quand/alors: “quand je me réveille, alors je médite pendant 2 minutes.” Déposez des billets de rappel proche de là où se produit le déclencheur. Le point principal est : prenez la décision de le faire chaque jour et ensuite faites-le simplement sans y réfléchir.

  1. Prenez-en la pleine responsabilité.

Ayez au moins une personne témoin à laquelle reporter vos progrès, un associé de responsabilité. Ou un groupe d’amis. Ou un partenaire de marche ou de course. Peu importe comment vous le mettez en place, mais si vous quelqu’un à qui annoncer vos avancées, vous allez bien plus probablement dépasser la résistance quand elle surviendra.

  1. Rendez cela amusant, trouvez-y de la satisfaction.

N’exécutez pas cette habitude comme si c’était une corvée. Voyez comment vous pouvez l’aimer. Comment pouvez-vous en faire un amusement, un jeu, un plaisir ? Pouvez-vous trouver de la satisfaction au milieu de votre séance d’entraînement ? L’habitude va beaucoup plus probablement s’ancrer si vous vous concentrez sur les parties que vous aimez, plutôt que d’essayer de la cocher stupidement dans votre « to do » liste.

  1. Soyez engagé.

les 5 pourquoi, les 5 whysPourquoi prenez-vous cette habitude ? Réfléchissez-y pendant la première semaine, pendant que vous l’exécutez. Quelle raison plus profonde avez-vous ? Adoptez-vous cette habitude pour aider d’autres personnes ? Comme un acte d’amour-propre, pour que vous puissiez être plus sain ou plus heureux ? Si vous la faites juste parce que vous pensez que vous le devriez, ou parce que cela semble cool, vous ne dépasserez jamais vraiment la résistance.

Vous pouvez commencer par la première étape ci-dessus, mais je recommanderais d’ajouter autant des quatre autres que vous le pouvez pendant vos deux premières semaines, parce que vous augmenterez grandement vos chances de succès avec chacune.

C’est faisable. Vous pouvez changer vos vieilles façons en faisant consciemment quelque chose de nouveau à plusieurs reprises, jusqu’à ce que cela devienne une habitude. Faites de petits pas pour commencer, éliminez les choix pour vous ne plus pensez à s’il faut y aller ou pas, prenez un peu de responsabilité et comprenez votre motivation pour dépasser les résistances et trouvez de la satisfaction au cœur de l’action.

Une habitude, faite quotidiennement. De petits pas avec intention, support et un sourire. Cela peut faire toute la différence dans le monde.

le management du changement est une partie cruciale du management des risques de projet; et pourtant…

26 Mar

Téléchargez gratuitement ce livre blanc

Selon Mélanie Franklin, dont je vous invite à lire le livre blanc « The Value of Change Management », le management du changement au sens de la transformation des personnes qui vont utiliser les livrables est souvent le parent pauvre du projet.

J’abonde à ce constat, en particulier dans les projets informatiques ayant pour but d’améliorer et automatiser des processus métier ainsi que ceux de digitalisation d’un parcours utilisateur qu’il soit client ou employé de l’organisation.

Sans plan bien pensé et managé pour changer le comportement des personnes face au livrable du projet (produit, processus, service), il sera difficilement adopté ou du moins plus lentement. Les bénéfices escomptés ne seront pas tous atteints et de plus ils arriveront plus tard que prévu si la transition vers le nouvel état n’est pas bien accompagnée.

Il est donc très souhaitable, sinon impératif, d’ajouter formellement le rôle de Change Manager à ceux de Business Analyst et de Project Manager car les deux derniers sont censés aujourd’hui mener toutes les actions de management du changement mais n’y parviennent que de façon trop fragmentaire avec les approches actuelles.

Lisez ce livre blanc gratuit et n’hésitez pas à le commenter car il résonne bien avec mon expérience personnelle sur de gros projets.

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Rencontres sur le management de projets – 2 au 8 Avril 2018

12 Mar

Les rendez-vous sur le management de projets et le leadership que je vous conseille en cette première semaine du mois d’avril.

Des wébinaires sur l’innovation frugale, Scrum et le calcul des Bénéfices de Projet; ou des rencontres à Paris, St Étienne, Montréal ou Marignane pour rencontrer d’autres chefs de projet et apprendre ensemble ! Et un webinar sur la Blockchain à destination des chefs de projets.

Livre sur Amazon

Mardi 3

The current model is challenging. We keep creating products that no one really needs that produce waste that nobody wants. Furthermore, we need to start concentrating on the conditions that people live in and what goods and services meet those conditions. This webinar will describe to you what frugal innovation is, why this is important, and the approaches a Project Manager can take to master such projects.

Cet événement aura lieu le mardi 3 avril 2018 de 12h30 à 14h00 à la cité de l’Innovation, Nokia

Mercredi 4

Des notions liées aux analyses coûts avantages/coûts bénéfices et les techniques classiques de calcul du taux de rentabilité interne, de la VAN et des discussions sur la mesure des bénéfices et des coûts indirects.

Although Scrum has been around for more than 22 years, and is practiced by more than an estimated 18 million people around the world, it is still new to many. In this session, we will provide an overview of the Scrum framework, discuss how Scrum enables agility and ways that empiricism can empower the teams that use it. Like with any form of process, there are myths that arise, during this session, many of these myths will be dispelled using facts and real-world examples.

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It may be perceived that the key for project success is planning and that the most important skills for a project manager are planning skills. Is this really the case? In reality of high uncertainty is it possible that planning has a much lesser effect on performance than the common perception? Are the common planning practices enabling successful execution or promoting a self-fulfilling prophecy of failure?

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Jean-Philippe Rennard est Professeur à Grenoble Ecole de Management. Economiste de formation, il a dirigé une entreprise industrielle avant de revenir à la vie académique à Grenoble Ecole de Management où ses travaux actuels portent sur les impacts sociaux et économiques des technologies de l’information émergentes. Son ouvrage « Darknet, Mythes et Réalités » décrit les technologies fondamentales comme les réseaux pair-à-pair, le chiffrage à clé publique ou les mixnets et détaille l’usage et le fonctionnement des grands environnements anonymes tels Tor, Freenet, ou Telegram…

Jeudi 5

Une session avec Yves Cavarec: Le project self management traite de comment travailler autrement, en gérant les questions de leadership, d’alignement stratégique des projets, d’engagement des équipes, d’agilité organisationnelle, de hiérarchie, de division du travail, etc. qui peuvent être remises en cause ou tout au moins impactées voire bouleversées.

Le pôle Est Parisien du PMI France vous invite à participer à sa réunion de networking à 19h00.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Mme Lanier, Directrice Projet chez SIGVARIS, présentera le développement d’une solution produit. Comment intégrer dans un processus de gestion de projet en 3 grandes phases [Étude prospective (potentiel) – Avant projet (Faisabilité) – Projet (Développement)] toutes les validations et étapes réglementaires : norme ISO 9001, exigences essentielles de la directive, démarches d’accès au remboursement. Puis, Mr Rageade, Responsable affaires réglementaires chez Aston-Medical, présentera l’ensemble des contraintes réglementaires actuelles pour l’industrie du dispositif médical et notamment pour la mise sur le marché d’implants orthopédiques.

Mesdames il est temps de négocier ! Contrairement aux hommes, les femmes acceptent généralement leurs offres d’emploi sans négocier, ce qui à long terme peut être très pénalisant pour leurs carrières et surtout leurs revenus.  Cette conférence / atelier a pour objectif d’encourager les femmes à oser la négociation et de les outiller pour aller chercher les revenus et les conditions de travail qu’elles méritent.

An explanation of blockchain both on the technical level and the business level. This technology will be described and explore the business use cases where blockchain technology is seen to be of great value. Blockchain projects will grow exponentially in the future; as such, project managers will benefit from better understanding the technical and business sides of blockchain.

Vendredi 6

Des réalités perçues très différemment :

    • Rapport à l’autorité (cultures brésilienne et chinoise très différentes
    • Procédures d’exécution des projets très différentes (construction en particulier)
    • Différence de motivation entre client et maître d’œuvre par rapport au planning
    • Notion de transparence et d’acceptation de la réalité

 

La littérature projet et du PMI notamment étudie et met en avant les facteurs-clés de réussite des projets. Un facteur-clé est cependant assez peu développé : l’engagement des équipes projet et des parties prenantes. C’est l’ambition du présent Livre Blanc : explorer les bonnes pratiques qui favorisent l’engagement des équipes projets et des parties prenantes … et ce, sur la base d’informations collectées, partagées, analysées et mises en perspective, de différents membres du PMI chapitre Ile de France, participants aux activités du Cercle des Entreprises.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Rencontres sur le management de projets – 26 Mars au 1er Avril

5 Mar

Les rendez-vous sur le management de projets et le leadership que je vous conseille en cette dernière semaine de mars sur le web, à Paris et Toulouse : Benefits Management, Agilité, Théorie des Contraintes, Kaizen et mines de diamants !!!

Mardi 27

This presentation by Kik Piney will introduce a technique that is central to effective benefits management – benefits mapping. The power of this tool for integrating project planning with business forecasting will be explained. A case study example will show how this technique can help strategic planners avoid the sort of extremely costly false assumptions that the media take pleasure in exposing – but only after the event!

Kaizen simply means « change for better« . As project managers, we are always looking for ways to help teams adopt positive change. When Kaizen is applied through a consistent and sustained program of successful Kaizen events, it teaches employees to think differently about their work. As projects managers, adding Kaizen as a skill creates tremendous long-term value by developing the culture that is needed for truly effective continuous improvement.

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

Mercredi 28

The Gahcho Kué Project created the largest new diamond mine constructed in the world since 2003. In one of the world’s harshest climates, the project was successfully completed two months ahead of schedule. This project achieved its goals even with several chilling challenges. The Gahcho Kué project was awarded as a 2017 PMI Project of the Year Finalist. What were the challenges, best practices, and lessons learned ?

 

Professional Scrum Trainer Ravi Verma will propose a rigorous, frame-work independent approach that constructively channelizes the valid desire for governance. He will frame governance in terms of value that will help us unify organizations without getting sucked into polarizing conversations about delivery frameworks. He also will frame governance as a powerful way to enable sustainable competitive advantage and provide a short, memorable equation that might help entire organizations align towards a shared goal.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit !

 

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Jeudi 29

Quelles sont les caractéristiques de l’entreprise Agile ? Quelle peut être la démarche de transition liée à l’adoption de l’agilité avec ses facteurs de succès et pièges à éviter ? Ces changements sont très profonds et touchent à la culture même de l’entreprise, pour l’emmener vers de nouveaux modèles de management : sociocratie, holacratie, entreprise libérée

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Version française sur Amazon

Vendredi 30

 

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Vous voulez mener à bien vos projets ? Prenez garde à la rigidité !

3 Mar

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Rencontres sur le management de projets – 19 au 25 Février 2018

5 Fév

De très prometteurs rendez-vous sur le management de projets et le leadership cette semaine: Business Analysis, Design Thinking, PMO Value Ring, Prince2, Change Management et Intelligence Collective !

Mardi 20

le guide pour les Business Analysts sur Amazon

In recent times of continuous and permanent crisis, transformation has become the “raison d’être” of many companies. Organizations are facing a double constraint: 1. the lack of growth no longer provides the necessary budget for this change and 2. start-ups, using new techniques, accelerate the route to market of disruptive products – this leads to one certainty : there is little room for mistakes! So a direct result of constrained budget and limited time, the « just enough » is needed. In this context, the project manager, who wants to create value for his company, must acquire new skills, be « agile » but also be attentive to the market, to customers, to all stakeholders, in order to develop solutions in line with their needs and requirement, and this needs to happen throughout the development of the solution. The Business Analysis tools and activities are an efficient add-on to the standards of project management processes allowing for higher growth on a short/mid-term period. That is the reason why the Project Management Institute is proposing a guide for the Business Analysis as well as a  certification: PMI-PBA® (PMI-Professional Business Analysis)

  • Webinar – PMI® – Why Integrating Definition and Execution Is Critical to Development Project, Program and Portfolio SuccessIt isn’t easy to make exact copies of even a simple product, but at least you begin that effort knowing what « done » looks like. Development introduces a special kind of challenge – you only learn what « done » looks like at the end. The critical path for execution becomes dependent upon the critical path for definition and vice versa. The development path can be thought of as a part « altitude » you wish to attain and part « distance » you must travel to get there. We’ll use this powerful analogy to explore why development outcomes vary so widely, why Agile methods are essential, and to help you plot the optimum launch trajectory for any given effort.

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Un arsenal de méthodes, allant des ‘brainstormings’ aux bacs à sable ou au Lego sont là pour nous aider. Le Design Thinking tente d’allier le cerveau droit et le cerveau gauche. Certaines méthodes suggèrent de penser ‘out of the box’; d’autres nous imposent des contraintes ‘in the box’; d’autres insistent sur le besoin de ‘recadrer’ les choses et de revoir la nature même de la ‘box’ ; d’autres méthodes encore nous permettent de jouer avec l’ambivalence et la métaphore. Regardons ensemble cette ‘boîte à outils’ pour générer des idées afin de mieux comprendre ces méthodes et les enjeux !

Nouveautés du PMBOK ® Guide, 6th Édition et quel impact sur la certification ? Agnès Laville, MPM, Directeur des Adhérents du PMI France

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Geoffray Delrue

Après un bref détour sur le concept de la carte et du territoire des neurosciences, ainsi que le management d’aujourd’hui et les changements en cours (besoin des salariés de bien être, de reconnaissance, de la génération X et Y), Geoffray Delrue, certifié en Neuro-coaching, explorera avec nous comment les neurosciences nous apprennent à décrypter les comportements, les non-dits, la communication non-verbale, les valeurs, les croyances limitantes des collaborateurs. Pourquoi faire ? Pour finalement mieux communiquer, mieux se comprendre et donc être plus efficace en management en répondant mieux aux attentes des collaborateurs.

Ahmed Sidky, Head of Development Management at Riot Games, will share some “How We Work” innovations and experiments with a deep dive of how Riot organizes into audience-centric, cross-functional teams across the entire company (including our back office). Ahmed will also share how agile roles and responsibilities are used to structure and provide clarity for team leadership roles. Lastly, he will present the latest iteration of Riot’s strategic product management framework and how teams us it to balance a bi-directional (top-down and bottoms-up) work flow.

Mercredi 21

This established event brings together project managers and leaders from both large and smaller-scale construction projects to examine the future of the profession in light of these new developments, offering a vital platform to debate and discuss the new challenges and potential opportunities presented by this evolving work environment and learn how to adapt to in order to continue delivering world class projects across the globe.

Jeudi 22

Le PMO Value Ring a été développé avec la participation de leaders du PMO ayant un haut niveau de maturité, avec l’objectif de développer une solution pour soutenir la création, la révision et le fonctionnement des PMO, en mettant l’accent sur la création de valeur pour les organisations. Il est basé sur un benchmarking approfondi avec l’expérience de professionnels de différents pays, fournissant des recommandations et guidant la configuration du PMO à partir d’expériences réussies. Cette méthodologie est basée sur 8 étapes.

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Vous êtes en charge d’un nouveau projet et fatalement votre première interrogation: “Je commence par où?”. Définition de l’objectif du projet, des attentes des parties prenantes, du périmètre, des délais, des coûts… Et ensuite? Trop souvent la phase de planification du projet est minimisée, oubliée, remise à “plus tard”, bâclée… Cet atelier vous offre les secrets d’une planification réussie afin de mener à bien vos projets. Expérimentez en équipe l’initialisation d’un projet fictif : À vous de jouer! Cet atelier est l’occasion de découvrir des outils de planification ainsi que la méthode PRINCE2.

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Vendredi 23

Une session animée par Eric Baudet

L’Intelligence collective, que l’on peut définir comme la capacité des équipes de haute performance à fonctionner de façon ‘alignée’, permet d’accéder à un potentiel de résolution de problèmes, de créativité et d’innovation, d’un niveau bien supérieur à celui qu’atteindrait le même groupe de collaborateurs fonctionnant simplement de façon collectée:

    • Productivité, performance accrue, agilité et bien être en sont  les conséquences immédiates.
    • Les équipes et les membres qui travaillent en intelligence collective sont plus sereines, plus alignées et plus équilibrées.
  • Metz – PMI® Pôle Lorraine – Atelier: « Méthodes pour optimiser la communication sur un projet »

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Rencontres sur le management de projet – 12 au 18 Février 2018

29 Jan

Les rendez-vous sur le management de projets et le leadership que je vous conseille cette semaine.

Mardi 13

Vous développez des logiciels ou concevez des systèmes complexes. Vous vous interrogez sur l’utilité d’une ingénierie des exigences dans un contexte agile et la manière de mettre en œuvre une démarche efficace et adaptée au contexte de l’agilité. Au cours de cette soirée animée par Stéphane Badreau, vous allez découvrir que l’ingénierie des exigences et l’agilité sont complémentaires et indissociables.

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Mercredi 14

Many organizations want to « scale agile, » so that they can deliver more value in a given time frame. Ideally, a scaling initiative starts with one team using Scrum successfully. This team can act as a model for other teams. However, organizations tend to add more Scrum Teams hastily, and as a result, they overwhelm their ability to be agile because they tend to add more process and bureaucracy to manage those people. Agility scales successfully with a systematic, emergent, and managed initiative, and that starts with the teams. That is why Ken Schwaber the co-creator of Scrum and Scrum.org created the Nexus Framework. Nexus builds off of Scrum and is designed to enable multiple Scrum Teams to work together so that they can produce an integrated increment at least once every Sprint. It focuses on the key challenges of scaling agile delivery by encouraging transparency and a network among the teams.

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We all struggle with the concept of uncertainty, but it does not deter us from trying from planning the unplannable. This webinar will focus on developing project teams with the ability to share and collaborate turning ambiguity from a deficit to a vehicle that allows your assignee’s to produce added-value deliverables. We start this webinar by describing the current situation in how disjointed teams directly contribute to project failure. The effectiveness of a games model, through use of project-based simulation, is then characterized. The basis of this webinar is then illustrated through a number of situational real-life exercises performed. Lastly, we discuss the expectations of this approach, listing some of the lurking pitfalls of this method.

Jeudi 15

La direction Marketing de Thalès a choisi en 2015 la méthodologie mise au point par Strategyzer® pour définir la proposition de valeur des produits et solutions Thalès. Cette méthodologie dont le meilleur atout est la facilité d’accès permet de définir un cadre pour formaliser la valeur ajoutée tangible des offres en fonction du client cible. Dans la gestion de projet, cette méthodologie permet de mieux structurer les priorisations qui doivent être faite pour tenir le triangle scope / time / budget.

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La dérive de contenu n’existe pas !

25 Jan

C’est seulement un changement mal managé.

No such thing as scope creep

http://www.mindtheproduct.com/2016/12/no-such-thing-as-scope-creep/ par Jessica Hall et Jeff Nielsen

Cela commence par “Pourriez-vous  juste … ?”, “En ce qui concerne …” ou “ne me tuez pas, mais … ?”. Ce qui vient est ensuite une nouvelle idée, fonctionnalité, ou demande qui n’a pas été abordée auparavant. Cette conversation arrive tout le temps et cause beaucoup de bougonnement sur “la dérive de contenu”.

Mais si vous considérez l’étude et la découverte comme étant des parties naturelles du processus de développement de logiciel, il n’existe pas de dérive de contenu. C’est seulement un changement mal managé.

Nous ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons. De nouvelles choses surviennent  toujours . Le client a besoin de changement. Le marché force le changement. Des personnes à l’extérieur de l’équipe trouvent de nouvelles idées. Les gens dans l’équipe ont de nouvelles idées. Ce changement constant est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter. Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter et améliorions-nous dans bien le manager.

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Appréciez l’apprentissage

Un des problèmes avec la terminologie « dérive de contenu » est qu’elle implique que nous n’avons pas fait assez bien notre travail.  Elle implique que quelqu’un, quelque part, a failli et si nous étions de meilleurs managers, ce ne serait pas arrivé.  Nous aurions prévu toutes les demandes possibles ou nous aurions la force ou la capacité de dire « Non » à chaque fois quelqu’un a une nouvelle idée.  Elle implique que la dérive de contenu est un monstre effrayant qui doit être tenu éloigné par un chef de produit toujours vigilant qui garde jalousement la porte de grange.

Cela décourage le changement et l’apprentissage.  Une des leçons du mouvement de développement de logiciel Agile est qu’il n’y a aucune façon fiable de spécifier à l’avance ce que nous devons construire.  Apprendre sur les besoins est nécessaire pour pouvoir converger sur une solution idéale.

L’équipe de développement doit apprendre ce qui est possible en fonction des contraintes des outils et de la technologie disponible. Les chefs de produit doivent valider leurs suppositions sur quelles fonctions ou technologies particulières sont les plus susceptibles de répondre à un besoin, tandis que les consommateurs du produit ne savent souvent pas vraiment ce qu’ils veulent avant qu’ils ne le voient.

Nous pouvons penser qu’une solution donnée sera idéale quand nous la considérons sur le papier ou sur un tableau blanc, mais quand nous mettons une application entre les mains d’un utilisateur, nous obtiendrons toujours une compréhension nouvelle et plus profonde de ce qu’est la « bonne » chose à construire. Apprendre est quelque chose qui doit être recherché et pas craint.

Le management du changement est une compétence

Une équipe de développement a une capacité fixée et aucune quantité de désirs, de pressions ni de contraintes ne générera de production plus significative.  Au lieu de cela, la gestion du changement réussie est l’art d’optimiser le travail qui est fait avec cette capacité.

Cela commence par un processus pour rassembler toutes les nouvelles idées, demandes et choses apprises à travers toute votre organisation. Des modèles apparaîtront, montrant quelles nouvelles choses sont les plus importantes.  Le management du changement n’a pas pour objet d’agir sur toutes ces idées;   il s’agit plutôt de trouver l’équilibre entre être réactif et disruptif.

Si nous avons un processus robuste pour gérer notre capacité, nous pouvons considérer autant de nouvelles idées que nous voulons, sachant que le processus exigera que nous nous engagions seulement sur ce que nous pouvons raisonnablement faire.  Les équipes arrêtent de craindre la dérive de contenu quand elles se rendent compte que de nouvelles idées ne signifient pas automatiquement des nuits plus courtes.

Certaines nouvelles idées qui surgissent sont suffisamment bonnes pour remplacer de vieilles idées.  Certaines ne sont pas aussi bonnes que ce que nous avons déjà, et nous devrions y renoncer.  Et parfois l’union d’une vieille idée avec une nouvelle crée quelque chose de magique.

Finalement, nous avons besoin d’un rythme raisonnable pour considérer de nouvelles idées et changer de direction.  Si une équipe consomme une grande partie de son temps chaque jour à considérer de nouvelles choses, elle fait probablement peu de progrès sur le livrable. Plusieurs méthodes agiles spécifient une période courte pendant laquelle aucun changement de ce sur quoi l’équipe travaille n’est permis. Mais tout est alors à prendre en considération aux frontières de cette courte période de temps.

La dérive de contenu est un ennemi imaginaire

diriger ses choixNous n’avons absolument ni le temps ni les ressources pour agir sur toutes les bonnes idées qui sont déposées sur la table pendant le déroulement du projet.  Mais agir sur quelques-unes de ces idées peut être essentiel.

Alors, la prochaine fois une nouvelle demande arrive, arrêtez-vous et considérez-la. Cette dérive de contenu à laquelle vous avez résisté pourrait juste être la chose qui fait réussir votre projet.

Les meilleurs plans partent souvent à vau-l’eau: Plaidoyer en faveur de prises de décisions le plus tard possible.

24 Jan

Le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.

The Best Laid Plans often go awry

https://www.scrum.org/resources/blog/best-laid-plans-often-go-awry par John Gillespie

Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes.  Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”.  Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.

Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.

Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions.   Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités.  Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.

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Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”.  Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.

Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse.  Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins.  Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu.  L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité.  Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.  Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.

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L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.

Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines.  Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %.  Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?

Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂

La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes.  La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions.  En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible.  Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.

L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.

Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ?  Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.

Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions.  Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement.  Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.

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Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.”  La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.

Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?

La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes.  Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer.  Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.

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