TOP 3 de janvier 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ?

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un bon départ avec votre copil et avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

#2 – Voici ce que les leaders devraient faire pour améliorer la santé mentale de leurs équipes

L’inquiétude, le stress et l’anxiété ont des effets négatifs sur la productivité et l’efficacité, sans parler de la santé globale et la qualité des relations interpersonnelles. En tant que leader, vous êtes responsable de sauvegarder la santé mentale de vos employés.

Voici quelques domaines de base par lesquels vous pouvez commencer.

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#3 – « La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile » par Fidaa Berrjeb.

Dans ce billet, Fidaa explique les 4 valeurs du manifeste agile ainsi que chaque valeur du manifeste de test.

S’il vous plait, pourriez-vous venir auditer mon projet ?

Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.

En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.

Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?

Les audits sont utiles et nécessaires.

Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.

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#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.

Voici selon moi ces 4 questions :
  1. Qui a commandité l’audit ?
  2. Pourquoi ?
  3. Qui sont les auditeurs ?
  4. Quel est l’objet précis de l’audit ?

Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.

En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.

Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.

Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.

Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.

Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !

#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.

Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.

En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.

L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.

#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.

Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.

Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.

Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !

Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.

#4 – Soyez clairs sur vos attentes.

Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :

  1. Équité envers les membres de l’équipe
  2. Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

 

 #5 – Gérez la fin de l’audit.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.

Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.

Passer en mode défensif n’aiderait en rien.

Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.

Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.

Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

Sponsor du projet et client du projet : quelle est la différence ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Project sponsor and project customer: what’s the difference?

http://www.bonniebiafore.com/project-sponsor-and-project-customer-whats-the-difference/ par Bionnie Biafore

Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé

Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Autoriser ou mettre fin au projet.

Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.

lancementCependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.

Manager la gouvernance du projet.

Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.

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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.

Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.

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Financement.

La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance.  Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.

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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.

Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.

Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.

Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets.  Ils ont  leurs « emplois de jour » et  le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.

Pour en savoir plus sur les  rôles des sponsors de projets et des clients, consultez  le cours  Project Management Foundations de Bionnie.

7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Trois voeux

Three wishes

https://seths.blog/2019/07/three-wishes par Seth Godin

Quand vous vous sentez bloqué dans votre projet, prenez trois fiches bristol.

Sur chaque fiche, notez un élément du projet qui, si vous y investissiez du temps et de l’argent, changerait en mieux.

Si ces trois choses se produisaient, si ces trois éléments étaient améliorés, qu’est-ce qui arriverait à votre projet ?

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Bien, maintenant que vous les avez toutes les trois … qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

Reprenons les bases d’une enquête Kano

  • Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
  • La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
  • La table de décodage d’une enquête Kano
  • Exemples, cas d’usage

et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano


Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano

Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…

Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

modèle de Kano


Extrait Wikipedia:
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
  1. Obligatoires, indispensables (Must-Be)
  2. Attractifs (attirantes)
  3. Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
  4. Indifférents
  5. A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »


Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…

Qu’en apprenez-vous ?

  • Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
  • Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
  • Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?

J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !

Planisware est partenaire DantotsuPM

Ouvrage Collectif – « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux » par Philippe Schuler

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

Philippe Schuler, chef de projet expert et consultant indépendant depuis plus de 25 ans dans le domaine informatique, nous apporte deux contributions très complémentaires sur les PMOs et la gestion de portefeuilles de projets.

Tout d’abord, la mise en œuvre de la gouvernance des grands projets et la seconde sur l’organisation humaine des structures PMO pour les grands programmes internationaux.

Cette première partie explore la façon de structurer un modèle de gouvernance et de le mettre en œuvre de manière efficace.

Le sujet est abordé à travers le prisme des services rendus parle PMO

  • Services de gestion de projet (phases Transition et Transformation)
  • Services de gestion des risques
  • Services de gestion des portefeuilles de projet (phase Opérations)
  • Services de gestion de la Gouvernance

La seconde partie permet de se faire une idée précise du rôle et de la valeur ajoutée d’un PMO au travers de la progression de Philippe dans l’exercice de ce rôle et de la progression du rôle du PMO dans l’entreprise où il travaillait.

Les chefs de projets confrontés à ces problématiques de gestion de portefeuille de projets trouveront matière à réflexion sur leurs propres pratiques.


Ne manquez pas le témoignage de Philippe Schuler lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

 

Ouvrage Collectif – « Le management de projet par le FLUX » par Anthony Fouqué et Grégoire Conesa

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Le management de projet par le FLUX »

Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.

Pour ce faire, elle a utilisé conjointement  les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.

Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».

Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.

Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.

D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
  • Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
  • 2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…

Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

CSP est partenaire de DantotsuPM

MSP 5ème édition : qu’est-ce qui change ?

La 5ème édition de Managing Successful Programmes (MSP ®) a maintenant été officiellement lancée.

MSP 5th edition – what has changed?

https://www.axelos.com/news/blogs/november-2020/msp-5th-edition-what-has-changed par John Edmonds

Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.

Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.

  • Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
  • Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
  • Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
  • Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.

Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Design de la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.

CSP est partenaire de DantotsuPM

D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition

  • La structure d’organisation et les rôles
  • Cas d’affaires.
  • Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
  • Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.

La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.

Les principes MSP

Details for Managing Successful Programmes (MSP®)

Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.

On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.

Les thèmes MSP

Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.

Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.

Le cycle de vie du Programme MSP

Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.

Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.

Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.

Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.

Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.

Scénarios

Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.

Ces raisons ou fils conducteurs sont :

  1. Innovation et croissance
  2. Réalignement organisationnel
  3. Livraison efficace
  4. Livraison efficiente

Guide sur Amazon

En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.

MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.

Le nouveau guide est disponible

Best of des billets DantotsuPM sur l’année 2020 : Vos 10 préférés !

En 2020, année si extraordinaire sur bien des plans, voici les billets qui ont été les plus lus sur le blog DantotsuPM.com

La grande majorité des lectrices et lecteurs sont des managers de projets francophones.

Les sujets furent très variés comme vous le constaterez en suivant les liens: Biais cognitifs, Management des risques, Soft Skills, certifications du PMI, Suivi de projet, Intelligence Émotionnelle, Évolution de carrière pour les managers de projets tout en évitant le syndrome d’hubris.

Bonne lecture et attention au biais cognitif de primauté car les billets sont rangés dans l’ordre inverse du nombre de vues, le plus apprécié à la fin !

10 – 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

Je m’étais proposé en Novembre 2019 de couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets. Dans ce récapitulatif de l’été 2020, vous avez pour chaque biais, une brève description, comment vous pouvez le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.

FDF est partenaire de DantotsuPM

9 – Risques et Problèmes dans les Projets : Quelle différence ?

Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques. Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant devenu un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

8 – Une représentation particulièrement intéressante de VUCA

Relisez ce billet sur VUCA

Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA) ?

VUCA est un acronyme de Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.

Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA.

7 – Pour quelles raisons les gens cessent-ils de vous écouter quand vous parlez ?

Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer. Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques  raisons plausibles (et que faire pour y remédier).

FDF est partenaire de DantotsuPM

6 – Soyez prêt pour l’avenir: Plusieurs formations du PMI® en ligne ainsi que l’examen PMP !

Profitez du confinement pour investir dans votre perfectionnement professionnel sans rien dépenser d’autre que votre temps et vos efforts !

QRP est partenaire de DantotsuPM

5 – Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer les livrables et nourrir une attente positive ?

Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.

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4 – Voici 10 signes que manifestent les équipes les plus émotionnellement intelligentes, où en est la vôtre ?

Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe. S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».

3 – Voici vraiment pourquoi les gens quittent leurs jobs.

Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.

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2 – Qu’un manager de projet peut-il faire après ? Existe-t-il une échelle de carrière du manager de projet ?

Un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.

Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.

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1 – Souffrez-vous de la maladie du pouvoir, le syndrome d’hubris ?

Perte du sens des réalités, intolérance à la contradiction, actions à l’emporte-pièce, obsession de sa propre image et abus de pouvoir !

Tels sont quelques-uns des symptômes d’une maladie mentale qui se développerait durant l’exercice du pouvoir. C’est le syndrome d’hubris.