Êtes-vous sur un projet ou dans une organisation souffrant de sur-gouvernance ?

Alors que certaines organisations commencent tout juste à mettre en place le modèle de gouvernance de leurs projets, programmes et portefeuilles, beaucoup d’autres sont à l’autre extrême du spectre et souffrent d’un problème commun mais peu discuté : la sur-gouvernance.

Projet ou organisation souffrant d’une sur-gouvernance ? par Wellington

https://wellingtone.co.uk/project-or-organisation-suffering-from-over-governance/

Si toutes les décisions sur votre projet sont prises par un comité lors d’une série de réunions sans fin, si tout le monde et son chien doivent être là, et qu’il faut 6 organes de gouvernance différents pour qu’une analyse de rentabilité soit approuvée… « Houston, nous avons un problème ».

Qu’est-ce que la gouvernance ?

Prenons un peu de recul et clarifions d’abord ce que l’on entend par « gouvernance ». Selon le Corpus de connaissances de l’APM (7ème édition), la gouvernance fait référence au « cadre d’autorité et de responsabilité qui définit et contrôle les livrables, les résultats et les bénéfices des projets, des programmes et des portefeuilles. Mécanisme par lequel l’organisme d’investissement exerce un contrôle financier et technique sur le déploiement du travail et la réalisation de la valeur. » En substance, ce cadre touche plusieurs domaines du management de projet, de la définition des rôles et responsabilités, à la conception et  à la nomination des comités de projet, aux  « règles business » d’approbation par étapes, aux voies d’escalade, etc.

Alors, comment les organisations finissent-elles par en avoir trop et supprimer la joie de travailler sur des projets ?

Pourquoi la sur-gouvernance survient-elle ?

D’après mon expérience, le scénario «  trop de gouvernance » peut provenir de l’un ou l’autre ou d’une combinaison des éléments suivants.

Une tentative d’apprivoiser l’incertitude et l’ambiguïté

Relisez ce billet sur VUCA

Il existe des environnements de projet qui sont, par nature, hautement réglementés et formels ; d’autres sont des problèmes vraiment difficiles à gérer, sujets à la complexité et à l’ambiguïté, avec de nombreuses interdépendances internes et externes à traiter.

Dans de tels environnements, il est normal de mettre en œuvre des mesures de contrôle supplémentaires, une surveillance plus étroite et un examen plus minutieux pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet.

Face à l’incertitude, nous voulons reprendre le contrôle, par conséquent, chaque couche de gouvernance introduite nous procure ce (faux) sentiment de sécurité.

Cependant, croyez-moi, bien que PRINCE2® signifie Projets dans des environnements contrôlés, il est presque impossible d’être à 100% en contrôle quand il s’agit de management de projets.

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L’approche de pansement sur un projet défaillant (ou qui a échoué)

Quand un projet sort de la piste, plutôt que de simplifier l’approche, les gens ont tendance à faire le contraire : Ajouter des champs à remplir dans le registre des risques, donner des rapports d’état plus fréquents, plus d’organes de gouvernance auxquels rendre compte, etc.

Bien sûr, cela ne fait qu’ajouter de la pression à une équipe déjà sous forte pression.

De plus, cette approche représente un moyen rapide mais superficiel d’aborder un problème, de le couvrir d’un pansement plutôt que d’évaluer quel est le véritable problème à la source.

Manque de proportionnalité

Une solution unique à la gouvernance des projets peut être utile lorsque les organisations manquent de standardisation dans leur approche et commencent tout juste à améliorer la maturité du management du portefeuille de projets.

Cependant, la littérature (et l’expérience) nous disent qu’il arrive toujours un point d’inflexion où une taille unique ne suffit plus et où nous nous retrouvons avec une cheville carrée à faire passer dans un trou rond, c’est-à-dire que trop ou trop peu de gouvernance par rapport aux caractéristiques du projet.

Ne vous y trompez pas : La personnalisation est nécessaire et les pratiques les mieux adaptées vous serviront mieux au fil du temps que les meilleures pratiques.

Manque de communication

Communiquez de manière ouverte et adaptée à chaque niveau

Si les canaux de communication sont mal conçus ou s’il n’y a pas de mécanismes de communication appropriés pour diffuser un message et s’assurer que tous ceux qui ont besoin d’être informés sont effectivement informés, il est naturel que tout le monde veuille assister à la réunion du projet, être dans les courriels et exiger une copie de l’analyse de rentabilité.

Je le ferais, aussi !

Manque de confiance et de responsabilité

C’est l’une des causes fondamentales de la sur-gouvernance.

Si l’organisation / le projet ne permet pas une culture de confiance, de responsabilité et d’autonomisation, alors, tous les types de comités de prise de décision / conseils / consultation sont susceptibles d’être en place en tant que couches de redondance pour atténuer ce manque.

Conseils et astuces pour s’attaquer à trop de gouvernance

La sur-gouvernance n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement activer ou désactiver, car elle a tendance à être enracinée dans l’ADN culturel de l’organisation. En revanche, la beauté de cela est que la culture organisationnelle ne nous arrive pas juste comme ça. Elle fait référence à ce qui se passe au quotidien et vous pouvez aussi la façonner.

Alors, comment minimiser ou au moins signaler le souci de sur-gouvernance ?

Vous trouverez ci-dessous quelques conseils et astuces qui peuvent vous aider.

Montrez le coût élevé d’une faible confiance

Lorsque vous attribuez un coût à quelque chose, elle gagne automatiquement une nouvelle valeur. Aussi, une excellente façon de mettre en évidence l’impact de la sur-gouvernance est de mettre en pratique le dicton « le temps, c’est de l’argent ». Si vous deviez multiplier le nombre d’heures passées dans chaque réunion de comité par le taux horaire (réel ou générique) des participants, combien ces réunions vous coûtent-elles ?

Vous ne faites probablement pas l’utilisation la plus efficace de votre argent, n’est-ce pas ?

Mesurez combien de temps faut-il pour prendre une décision

Suivez le nombre de jours (semaines ? mois ?) qu’il faut pour faire approuver un dossier de projet depuis qu’il a été soumis, ou le nombre de niveaux dans la structure pyramidale du projet pour décider d’une demande de changement.

Il y a plusieurs moments dans la vie du projet que vous pouvez utiliser pour construire votre argumentation sur la nécessité de changer.

Complétez une évaluation d’impact :

Combien de semaines plus tôt auriez-vous pu mettre le produit sur le marché s’il y avait eu trois comités consultatifs de moins à consulter ?

Soyez clair sur les exigences de communication et les voies d’escalade

Il s’agit de basiques du management de projets mais souvent négligés car nous avons tendance à supposer que tout le monde dans le projet voudra recevoir le même type de communication, de la même manière, en même temps.

En fait, non.

Travaillez sur votre matrice RACI pour confirmer qui doit être consulté et qui doit être informé et n’ayez pas peur de demander sur quoi et comment les parties prenantes aimeraient interagir avec le projet.  Un plan de communication est toujours un must-have.

Challengez davantage

On demande souvent aux gens d’assister à des réunions pour susciter l’adhésion et un sentiment d’implication dès le début, même s’ils n’ajoutent pas de valeur à cette réunion.

Question :

Peuvent-ils être informés d’une autre manière ?

Mieux encore : Cette réunion est-elle vraiment nécessaire ou pourrait-elle être remplacée par une annonce sur Teams ? Simplifiez.

Décomposez votre portefeuille en niveaux de projets et définissez les implications en matière de gouvernance

Si c’est simple et facile…

Plus facile à dire qu’à faire, cependant, l’adaptation de votre approche par la catégorisation des activités à venir est fondamentalement basée sur les paramètres des projets. Si un projet est simple, à faible budget et à faible risque, il ne devrait pas avoir les mêmes exigences de gouvernance qu’un projet stratégique, complexe et à haut risque.

Lisez notre eBook Changing the PMO Mindset sur la façon de le faire.

Apprenez à déléguer, à manager par exception et à être à l’aise avec ce qui est inconfortable

Croyez-moi, vous ne pouvez pas tout contrôler – j’ai essayé. Les projets fonctionnent dans un monde VUCA et nous devons l’accepter, non pas comme une attitude de laissez-faire, mais plutôt comme une attitude qui permet la flexibilité et l’agilité. Cela signifie également faire davantage confiance aux autres et donner aux équipes les moyens de s’auto-organiser dans les limites de la tolérance convenue.

Renforcez la responsabilisation, pas le contrôle.

Après tout, nous sommes tous des adultes, n’est-ce pas ?

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Le point de vue du PMO

Pour les équipes PMO, il peut parfois être facile de s’enfermer dans la gouvernance et il est souvent nécessaire d’avoir davantage de contacts directs avec les projets afin qu’ils puissent donner confiance en la livraison.

Ce besoin peut parfois être perçu comme une bureaucratie supplémentaire par les équipes de développement, mais étant donné que perception et valeur sont toutes les deux subjectives, les PMOs devraient être sensibles à la façon dont leur besoin d’information est reçu.

Pour ce faire, les PMOs doivent considérer leurs parties prenantes comme des clients internes et prendre le temps d’identifier leurs besoins, afin de concevoir un niveau de gouvernance proportionnel et approprié pour l’organisation.

S’assurer que les conseils et astuces sont suivis en collaboration avec les clients permettra une gestion du changement plus efficace et l’adoption d’exigences de gouvernance nouvelles et révisées.

Et vous ? Êtes-vous également confronté à une sur-gouvernance dans vos projets ?

TOP 3 de janvier 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ?

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un bon départ avec votre copil et avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

#2 – Voici ce que les leaders devraient faire pour améliorer la santé mentale de leurs équipes

L’inquiétude, le stress et l’anxiété ont des effets négatifs sur la productivité et l’efficacité, sans parler de la santé globale et la qualité des relations interpersonnelles. En tant que leader, vous êtes responsable de sauvegarder la santé mentale de vos employés.

Voici quelques domaines de base par lesquels vous pouvez commencer.

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#3 – « La bonne compréhension et l’utilisation des valeurs du manifeste agile et du manifeste du test vous garantit être un bon testeur agile » par Fidaa Berrjeb.

Dans ce billet, Fidaa explique les 4 valeurs du manifeste agile ainsi que chaque valeur du manifeste de test.

S’il vous plait, pourriez-vous venir auditer mon projet ?

Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.

En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.

Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?

Les audits sont utiles et nécessaires.

Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.

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#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.

Voici selon moi ces 4 questions :
  1. Qui a commandité l’audit ?
  2. Pourquoi ?
  3. Qui sont les auditeurs ?
  4. Quel est l’objet précis de l’audit ?

Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.

En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.

Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.

Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.

Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.

Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !

#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.

Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.

En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.

L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.

#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.

Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.

Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.

Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !

Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.

#4 – Soyez clairs sur vos attentes.

Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :

  1. Équité envers les membres de l’équipe
  2. Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

 

 #5 – Gérez la fin de l’audit.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.

Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.

Passer en mode défensif n’aiderait en rien.

Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.

Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.

Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.

Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

Sponsor du projet et client du projet : quelle est la différence ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Project sponsor and project customer: what’s the difference?

http://www.bonniebiafore.com/project-sponsor-and-project-customer-whats-the-difference/ par Bionnie Biafore

Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé

Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Autoriser ou mettre fin au projet.

Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.

lancementCependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.

Manager la gouvernance du projet.

Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.

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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.

Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.

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Financement.

La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance.  Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.

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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.

Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.

Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.

Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets.  Ils ont  leurs « emplois de jour » et  le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.

Pour en savoir plus sur les  rôles des sponsors de projets et des clients, consultez  le cours  Project Management Foundations de Bionnie.

7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Trois voeux

Three wishes

https://seths.blog/2019/07/three-wishes par Seth Godin

Quand vous vous sentez bloqué dans votre projet, prenez trois fiches bristol.

Sur chaque fiche, notez un élément du projet qui, si vous y investissiez du temps et de l’argent, changerait en mieux.

Si ces trois choses se produisaient, si ces trois éléments étaient améliorés, qu’est-ce qui arriverait à votre projet ?

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Bien, maintenant que vous les avez toutes les trois … qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Connaissez-vous le modèle de Kano et en quoi il peut être utile en management de portefeuille de projets ?

J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.

Reprenons les bases d’une enquête Kano

  • Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
  • La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
  • La table de décodage d’une enquête Kano
  • Exemples, cas d’usage

et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano


Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano

Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…

Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?

modèle de Kano


Extrait Wikipedia:
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
  1. Obligatoires, indispensables (Must-Be)
  2. Attractifs (attirantes)
  3. Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
  4. Indifférents
  5. A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :

L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)

L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »


Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…

Qu’en apprenez-vous ?

  • Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
  • Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
  • Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?

J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !

Planisware est partenaire DantotsuPM

Ouvrage Collectif – « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux » par Philippe Schuler

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

Philippe Schuler, chef de projet expert et consultant indépendant depuis plus de 25 ans dans le domaine informatique, nous apporte deux contributions très complémentaires sur les PMOs et la gestion de portefeuilles de projets.

Tout d’abord, la mise en œuvre de la gouvernance des grands projets et la seconde sur l’organisation humaine des structures PMO pour les grands programmes internationaux.

Cette première partie explore la façon de structurer un modèle de gouvernance et de le mettre en œuvre de manière efficace.

Le sujet est abordé à travers le prisme des services rendus parle PMO

  • Services de gestion de projet (phases Transition et Transformation)
  • Services de gestion des risques
  • Services de gestion des portefeuilles de projet (phase Opérations)
  • Services de gestion de la Gouvernance

La seconde partie permet de se faire une idée précise du rôle et de la valeur ajoutée d’un PMO au travers de la progression de Philippe dans l’exercice de ce rôle et de la progression du rôle du PMO dans l’entreprise où il travaillait.

Les chefs de projets confrontés à ces problématiques de gestion de portefeuille de projets trouveront matière à réflexion sur leurs propres pratiques.


Ne manquez pas le témoignage de Philippe Schuler lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

 

Ouvrage Collectif – « Le management de projet par le FLUX » par Anthony Fouqué et Grégoire Conesa

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Le management de projet par le FLUX »

Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.

Pour ce faire, elle a utilisé conjointement  les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.

Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».

Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.

Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.

D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
  • Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
  • 2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…

Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

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MSP 5ème édition : qu’est-ce qui change ?

La 5ème édition de Managing Successful Programmes (MSP ®) a maintenant été officiellement lancée.

MSP 5th edition – what has changed?

https://www.axelos.com/news/blogs/november-2020/msp-5th-edition-what-has-changed par John Edmonds

Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.

Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.

  • Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
  • Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
  • Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
  • Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.

Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Design de la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.

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D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition

  • La structure d’organisation et les rôles
  • Cas d’affaires.
  • Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
  • Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.

La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.

Les principes MSP

Details for Managing Successful Programmes (MSP®)

Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.

On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.

Les thèmes MSP

Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.

Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.

Le cycle de vie du Programme MSP

Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.

Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.

Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.

Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.

Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.

Scénarios

Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.

Ces raisons ou fils conducteurs sont :

  1. Innovation et croissance
  2. Réalignement organisationnel
  3. Livraison efficace
  4. Livraison efficiente

Guide sur Amazon

En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.

MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.

Le nouveau guide est disponible

Best of des billets DantotsuPM sur l’année 2020 : Vos 10 préférés !

En 2020, année si extraordinaire sur bien des plans, voici les billets qui ont été les plus lus sur le blog DantotsuPM.com

La grande majorité des lectrices et lecteurs sont des managers de projets francophones.

Les sujets furent très variés comme vous le constaterez en suivant les liens: Biais cognitifs, Management des risques, Soft Skills, certifications du PMI, Suivi de projet, Intelligence Émotionnelle, Évolution de carrière pour les managers de projets tout en évitant le syndrome d’hubris.

Bonne lecture et attention au biais cognitif de primauté car les billets sont rangés dans l’ordre inverse du nombre de vues, le plus apprécié à la fin !

10 – 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !

Je m’étais proposé en Novembre 2019 de couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets. Dans ce récapitulatif de l’été 2020, vous avez pour chaque biais, une brève description, comment vous pouvez le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.

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9 – Risques et Problèmes dans les Projets : Quelle différence ?

Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques. Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant devenu un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.

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8 – Une représentation particulièrement intéressante de VUCA

Relisez ce billet sur VUCA

Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA) ?

VUCA est un acronyme de Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.

Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA.

7 – Pour quelles raisons les gens cessent-ils de vous écouter quand vous parlez ?

Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer. Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques  raisons plausibles (et que faire pour y remédier).

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6 – Soyez prêt pour l’avenir: Plusieurs formations du PMI® en ligne ainsi que l’examen PMP !

Profitez du confinement pour investir dans votre perfectionnement professionnel sans rien dépenser d’autre que votre temps et vos efforts !

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5 – Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer les livrables et nourrir une attente positive ?

Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

4 – Voici 10 signes que manifestent les équipes les plus émotionnellement intelligentes, où en est la vôtre ?

Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe. S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».

3 – Voici vraiment pourquoi les gens quittent leurs jobs.

Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.

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2 – Qu’un manager de projet peut-il faire après ? Existe-t-il une échelle de carrière du manager de projet ?

Un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.

Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.

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1 – Souffrez-vous de la maladie du pouvoir, le syndrome d’hubris ?

Perte du sens des réalités, intolérance à la contradiction, actions à l’emporte-pièce, obsession de sa propre image et abus de pouvoir !

Tels sont quelques-uns des symptômes d’une maladie mentale qui se développerait durant l’exercice du pouvoir. C’est le syndrome d’hubris.

billets les plus lus en Octobre 2020 sur DantotsuPM.com : PDCA, User Stories et Product Owner

L’agilité à retenu votre attention en Octobre ainsi que le très classique cycle d’amélioration continue Plan/Do/Check/Act.

Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.

plan do check actSi vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?

Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.

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La magie d’histoires utilisateur courtes (User Stories)

J’ai souvent rencontré des équipes qui aiment les longues Histoires Utilisateur. Pourquoi dépenser du temps à rédiger, planifier et évaluer une pile de courtes histoires quand vous pouvez écrire, planifier et évaluer une unique une grande histoire ?  Les histoires plus grosses signifient une meilleure efficacité, non ?  Pas nécessairement.

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3 qualités difficiles à trouver et qui font un(e) excellent(e) Propriétaire de Produit (Product Owner)

la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.

Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.

Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

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Wellington survey: State of Project Management 2021 – Participez à l’enquête !

The State of Project Management 2021 has launched and is looking to collect as many responses as possible to give the most accurate view of the current state of our industry.

Participez à cette enquête

By participating in this, your voice will be heard and will help to shape the future of project management.

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10 mots par page

10, c’est combien de mots sont vus en première lecture rapide sur votre transparent.

Peut-être seulement 5 sur un panneau d’affichage.

Ten words per page

https://seths.blog/2019/06/ten-words-per-page par Seth Godin

Ce qui signifie que pour votre note, votre annonce, votre publicité, votre billet : Vous n’avez que dix mots.

Mettez en évidence les dix parmi les 1000 que vous avez écrits. Quels dix voulez-vous que quelqu’un parcoure pour qu’il soit assez intrigué pour ralentir et lire le reste ?

Si vous pouvez commencer par ces dix mots et écrire autour d’eux, vous avez la base pour un message efficace.

10 mots au maximum !

Comme Jay Levinson l’a dit, le meilleur panneau d’affichage jamais réalisé disait: “Café gratuit, prochaine sortie”.

Que voyons-nous quand nous scannons rapidement votre travail ?

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Biais Cognitif – L’effet de leurre (ou d’attraction ou de domination asymétrique)

L’effet de leurre (dit d’attraction ou de domination asymétrique) est le phénomène par lequel nous avons tendance à changer de préférence entre deux options lorsque l’on nous en présente une troisième option.

En particulier si cette 3ème option est inférieure à tous égards à la première des deux options mais, comparée avec la seconde option, elle lui est inférieure sur certains points, mais supérieure sur d’autres (asymétriquement dominée).

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les opportunités de présenter des choix à faire entre plusieurs options à votre comité de projet ne manquent pas, en particulier avec les approches Agiles qui poussent à fréquemment constater les effets de premiers livrables pour prioriser la suite de vos efforts.

Prenons un exemple concret. Nous devons décider du contenu de la prochaine version commercialisable d’une nouvelle application de saisie des demandes des clients. Supposons que les 2 bénéfices majeurs seront une hausse de la satisfaction client et des économies opérationnelles. Si nous présentons les 2 options A et B ci-dessous, à coûts et délais égaux, les choix seront partagés.

Option A Option B
Économies opérationnelles 20% 15%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20
Ajoutons maintenant une troisième option.
Option A Option B Option C
Économies opérationnelles 20% 15% 10%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20 10

L’ajout de l’option C qui ne permet d’atteindre pour une même satisfaction client que 10% d’économies alors que l’option A permet d’en atteindre 20% fait immédiatement ressortir l’option A comme beaucoup plus attractive.

Alors que quand l’option D est ajoutée…
Option A Option B Option D
Économies opérationnelles 20% 15% 12%
Points de hausse de la satisfaction client 10 20 15

Le résultat est presque identique. Les décideurs ne préfèrent pas D car moins disante que B au niveau de la hausse de satisfaction des clients et également moins bon sur les économies. Cependant, alors qu’avec l’introduction de l’option C la préférence augmentait pour A, D augmente au contraire de la préférence pour B.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous préparez des options de choix pour votre comité ou sponsor, veillez à ce que les éléments de comparaison soient les bons et de réels critères décisionnels (qui font une vraie différence). Ne vous la jouez pas facile en choisissant les éléments de comparaison en fonction de la facilité pour votre équipe de les collecter ou les calculer. Assurez-vous plutôt de leur pertinence, de la qualité des hypothèses de calcul, de la robustesse des prédictions, des engagements sur les réductions de coûts, des gains opérationnels, des parts de marché qui seront supposément gagnées…

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Ce biais peut-il nous être utile ?

Vous l’avez compris, il est relativement aisé d’introduire une 3ème option qui fera pencher la balance en faveur de votre choix préféré. Mais, il est tout aussi facile pour des décideurs expérimentés de déceler une telle approche. Elle se retournera alors immanquablement contre vous et l’équipe qui a préparé ces options qui devraient permettre une décision juste et saine.

L’auditoire viable minimal

Le parallèle avec le MVP (Minimal Viable Product) et le MMP (Minimal Marketable Product) est sous-jacent

The minimum viable audience

https://seths.blog/2019/03/the-minimum-viable-audience-2

L’auditoire viable minimal: Le groupe le plus petit qui pourrait probablement vous porter dans votre travail …

Si vous pouviez choisir les membres de cet auditoire, qui choisiriez-vous ? Leurs rêves, leurs vues du monde, leur énergie, tout ceci juste pour vous.

Si vous pouviez les choisir et auriez besoin de les enchanter parce que vous n’avez personne d’autre disponible, votre produit ou le service s’améliorerait-il ? Si vous n’aviez aucun autre choix que d’ignorer les négateurs (ils ne sont pas dans le groupe) ou les gens qui pensent qu’ils n’ont besoin ni de vous ni de votre travail, ceci vous forcerait-il à arrêter de faire des compromis et à commencer à exceller ?

Deux choses arrivent quand vous enchantez votre auditoire viable minimal
  1. Vous découvrez que ce groupe est beaucoup plus grand que vous ne le pensiez
  2. Ils en parlent à d’autres

D’autre part, si vous aspirez à la masse (un autre mot pour la moyenne), vous créerez probablement quelque chose de moyen. Ce qui ne vous mènera pas très loin.

Méfiez-vous aussi des fausses moyennes qui ne satisfont personne.

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Ouvrage Collectif – Le coaching au service de la bonne gouvernance de projet par Halim Absi

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine  »

Le cinquième chapitre de ce thème raconte comment mettre « Le coaching au service de la bonne gouvernance de projet »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


Halim ABSI

Halim ABSI nous éclaire sur l’importance du coaching pour la bonne gouvernance du projet et ses bénéfices pour un chef de projet qui peut améliorer ses compétences techniques en management de projet, ses connaissances et la performance afin de mener à terme son projet et le réussir.

Il s’appuie sur son expérience de coach dans le cadre d’un projet sensible de digitalisation des processus métiers au sein d’une compagnie qui ambitionne d’être pionnière dans ce domaine.

En accompagnant un chef de projet novice vers une montée en compétences et en développement personnel il a aussi permis  de désamorcer les conflits au profit d’une gouvernance sereine.

Halim nous invite à retenir que le projet est avant tout une affaire d’hommes et de femmes avec leurs forces et leur faiblesses d’où sa recommandation aux chefs de projet d’essayer le coaching.


Jeudi 29, ne manquez pas le wébinaire organisé par PMI France Région Globale Ouvrage Collectif : Appréhender avec sérénité la dimension humaine avec Halim Absi

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Ouvrage Collectif – Comment développer une stratégie publique régionale et obtenir le consensus à 15 ? par Olola Vieyra-Mifsud

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le premier chapitre de ce thème raconte comment « Développer une stratégie publique régionale et obtenir le consensus à 15? »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

« Développer une stratégie publique régionale = Obtenir le consensus à 15 ? »

Comment obtenir le consensus à 15 lorsqu’on doit bâtir une stratégie de développement de l’éclairage entre différents Etats ?

C’est à cette problématique qu’Olola Vieyra-Mifsud nous invite à réfléchir.

Coordinatrice régionale pour l’Afrique au sein du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE), elle a été amenée à coordonner pendant deux ans un processus régional qui impliquait politiquement quinze pays.

CEDEAO Consultation Multipartite, Dakar 2014

L’enjeu était de faciliter l’élaboration d’un document de politique cadre sur les normes et les standards communs.

Olola décrit la structure de gouvernance et l’approche méthodologique mises en place, notamment le processus public de délibération pour pouvoir atteindre un consensus politique à l’échelle supranationale. Une phase de préparation très importante, un état des lieux clair qui puisse servir de référence et une approche consultative furent clés.

Puis, elle nous livre ses principaux enseignements pour réussir à aligner efficacement les parties prenantes dans ce type de projet très politique et multilatéral parmi lesquelles :

  • Une expertise sur le terrain et à l’international pour aider à renforcer les capacités locales
  • La légitimité et le soutien des normes proposées
  • Un focus sur les mesures qui répondent le mieux aux préoccupations et aux besoins sociaux, économiques, politiques et environnementaux des pays de la région

Il faut que toutes les pièces s’emboitent parfaitement alors que l’horloge tourne et que les délais ne sont pas extensibles.

Ce retour d’expérience décrit le leadership nécessaire, les spécificités et les mises en œuvre concrètes de cette démarche dans son contexte complexe pour que tous puissent en bénéficier.


Jeudi 29, ne manquez pas le wébinaire organisé par PMI France Région Globale Ouvrage Collectif : Développer une stratégie publique régionale – obtenir le consensus à 15 ?

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3 qualités difficiles à trouver et qui font un(e) excellent(e) Propriétaire de Produit (Product Owner)

Les caractéristiques qui font un propriétaire de produit de qualité sont difficiles à lister, mais voici trois compétences ou attitudes auxquelles donner la priorité dans votre recherche.

3 Elusive Qualities of a Great Product Owner

https://www.agileconnection.com/article/3-elusive-qualities-great-product-owner par John Yorke

Quand il s’agit de diriger le développement d’un produit et de s’assurer de vous construisez ce dont l’utilisateur a réellement besoin, le/la propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Il y a juste un problème : un bon product owner peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

Cela peut sembler excessivement simpliste, mais généralement les produits réussissent ou échouent en fonction de l’efficacité du propriétaire de produit dans l’équipe. Cela arrive principalement parce que nous sous-estimons l’importance (et la difficulté) des différents aspects du Product Ownership dans le processus de création de produit.

Le rôle d’un propriétaire de produit couvre tout le spectre, de la découverte à la livraison et plus et donc le choix de la bonne personne pour ce rôle est beaucoup plus important que le coach Agile ou autres membres d’équipe.

la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.

Cependant, nous avons tendance à penser aux logiciels comme étant des objectifs principalement techniques. Notre focus est trop souvent placé sur la qualité et la capacité des ingénieurs, l’architecture et la conception et nous dépensons un temps disproportionné sur les processus, l’optimisation et l’efficacité. Nous avons tendance à oublier que l’échec le plus commun et le plus répété de tous les produits logiciels (peu importe leur qualité, optimisation et efficacité, ou combien les ingénieurs sont qui les ont construits sont doués) est que si vous construisez le mauvais article, ce sera un échec.

 

Un produit parfaitement conçu mais inutilisé n’est d’aucune valeur.

L’histoire est pleine de grands produits qui ont raté l’objectif. Combien d’applications avez-que vous téléchargées sur votre téléphone que vous avez arrêté d’utiliser après les trente premières secondes ? Sans mentionner les innombrables produits qui échouent à jamais d’atteindre les mains de clients et dont nous n’avons jamais entendu parler.

Les produits de l’informatique interne de l’entreprise sont souvent coupables d’une idée erronée: L’assomption semble être que comme les clients seront forcés d’utiliser le produit, nous ne devons pas vraiment leur demander ce qu’ils veulent ni comment ils l’utiliseront. Aussi, nous finissons souvent par construire de « bons » produits qui ne répondent pas au besoin réel de l’utilisateur.

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Considérez cette citation de Peter Drucker : “Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout.”

Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.

Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.

1. La capacité à différencier ce qui est nécessaire de ce qui est voulu

Une partie significative du rôle de propriétaire de produit est d’identifier ce qui est nécessaire pour résoudre les problèmes des utilisateurs, répondre à leurs besoins, leur permettre d’être meilleurs dans leur travail, ou maximiser leur amusement ou relaxation. Le rôle consiste avant tout en la compréhension du problème et la création d’une vision de comment ce problème pourrait être résolu. Pas la solution technique, mais le vrai besoin.

La raison pour laquelle cette compétence est si complexe est que les utilisateurs savent rarement de quoi ils ont besoin. Typiquement la vision d’un utilisateur est contrainte par ce qu’il fait actuellement. En conséquence, beaucoup de produits reviennent à retravailler un système papier existant ou une vieille approche.

Un faible propriétaire de produit donne aux clients ce qu’ils veulent ou ce qu’ils ont demandé mais un bon propriétaire de produit écoute et observe et peut mélanger veut et doit pour résoudre le problème du client et lui donner ce dont il a vraiment besoin.

Ce point nous mène à une citation intéressante par Henry Ford : “si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides.”

Nous voyons souvent des arriérés de produits pleins d’histoires utilisateur qui sont vraiment juste des demandes client non filtrées. Il est plus facile de faire ce que le client demande que de trouver ce qui est en réalité nécessaire. Car cela exige typiquement de l’expérimentation, des retours utilisateurs, des conversations et de l’observation.

Cela peut aussi se produire quand les managers de département décident ce dont leur équipe a besoin ou veut sans impliquer les membres dans la discussion. Mais un bon propriétaire de produit passera du temps avec les utilisateurs du produit et verra comment ils l’utilisent. Un propriétaire de produit avec créativité, initiative et vision pour créer un grand produit vaut son pesant d’or.

2. La compréhension de ce qui exigée pour créer une application réussie

Peut-être à cause de l’accent placé sur le point numéro un, les sociétés choisissent souvent quelqu’un du côté business ou métier pour devenir le propriétaire de produit, car on voit leur connaissance du business comme primordiale et, dans des nombreux cas, la seule et unique qualification pour le rôle. Et pire encore, on leur demande souvent de tenir ce rôle en plus de leur travail habituel.

Cependant, les excellents propriétaires de produit comprennent quoi construire, mais sont aussi familiers avec le processus de développement. Ils comprennent les flux, les implications de la dette technique, l’automatisation et les tests. Ils comprennent aussi à quel point il est crucial de mettre le logiciel entre les mains d’utilisateurs aussitôt que possible.

En général, des propriétaires de produit « business » manquent souvent de cette connaissance et de cette expérience et ils suivront par erreur le désir d’un produit entièrement fonctionnel plutôt que d’apprécier la valeur de retours rapides. Beaucoup essaient d’inclure chaque fonction imaginable plutôt que de travailler vers un jeu de fonctions minimal pour obtenir des retours et tirer de la valeur le plus tôt possible.

Que préfèreriez-vous avoir ? Un propriétaire de produit expérimenté avec zéro connaissance business, ou un expert business avec zéro expérience de livraison de logiciel ? Avant que vous ne répondiez, considériez ceci : la connaissance business peut être obtenue par une discussion efficace, l’observation et les retours. Cependant, la compréhension d’un bon cycle de développement logiciel agile est beaucoup plus difficile à apprendre et il n’y a rien qui remplace l’expérience.

Typiquement les meilleurs produits résultent d’expériences, de tests et de retours, avec une volonté à être flexibles dans les réponses. Les propriétaires de produit posent des priorités et interprètent la vision, donc ils ont plus d’influence sur la création de produit que qui que ce soit d’autre. Leurs choix de priorités peut profondément impacter la valeur et la qualité du produit. S’ils manquent de compréhension sur l’importance des tests, des retours utilisateurs et des bons principes de développement logiciel, ils peuvent entrer en conflit et semer le désaccord dans une équipe.

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3. Une communication efficace avec les parties prenantes tant techniques que business

Pour terminer, il y a un énorme besoin de communication efficace. L’importance ne peut pas en être exagérée.

Les excellents propriétaires de produit écoutent, observent, explorent et réfléchissent. Ils demandent des retours, lisent entre les lignes et observent le langage corporel. Quand il s’agit de comprendre l’utilisateur, ils portent une grande attention aux détails et recherchent attentivement des points de douleur et de satisfaction. Ils cherchent les meilleures façons de servir leurs utilisateurs.

La plupart d’entre nous pensent à la communication comme à une conversation, mais pour un propriétaire de produit, l’observation et l’écoute sont aussi très importantes. Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement.

Un grand propriétaire de produit apprend à dire non avec respect et d’une manière qui indique qu’il comprend ce qui est demandé. Grâce à cela, on ne devrait pas voir un bon propriétaire de produit comme un obstacle ou une barrière, mais un guide vers de bonnes décisions. Le mot « Non » devrait être délivré d’une façon qui laisse le client confiant que cette décision est juste, même si ce n’est pas ce qui a été initialement voulu et que le propriétaire de produit livrera le meilleur produit en fonction de tous les paramètres.

Au contraire, si le propriétaire de produit choisit de dire oui, il devrait être capable d’en transmettre les implications. Les propriétaires de produit devraient avoir un certain nombre d’outils qui peuvent aider les gens à comprendre leurs décisions.

Le propriétaire de produit doit aussi communiquer avec l’équipe de développement et doit comprendre des termes techniques de développement pour qu’ils puissent avoir une pleine compréhension de la mise en œuvre technique, même s’ils n’ont pas d’autorité sur comment les choses sont faites. Autrement dit, ils devraient avoir un fort intérêt dans la compréhension du processus.

Ils doivent aussi être capables de communiquer des besoins business et des termes métier d’une façon qui donne du sens à l’équipe de développement. Être respectés et compris tant par le business que l’équipe technique est un exploit majeur et comme nous le savons, tout groupe parle dans le jargon que seuls ses membres comprennent. Ces signes verbaux que l’on doit expliquer à un étranger peu familier peuvent démoraliser l’équipe. Il est important de ne pas sous-estimer cette capacité.

Les propriétaires de produit ont aussi besoin de créativité pour communiquer des idées de design, ou, si les idées viennent d’autres, la capacité de comprendre cette créativité et de la transmettre aux équipes business et techniques. Il en va de même pour les parties prenantes principales (mis à part les utilisateurs). Ce groupe finance généralement le produit et ils veulent voir la progression et un bon management de leur investissement, donc ils peuvent demander des prévisions et insister même sur des engagements fermes.

Et si un produit doit être vendu, il est probable que le propriétaire de produit devra être impliqué avec les ventes et le marketing, ce qui amène tout un train d’autres compétences et de problèmes de communication, y compris la compréhension des implications sur le marché.

En prenant tout ceci en considération, nous avons maintenant chargé notre propriétaire de produit du besoin de communiquer avec les gens expérimentés qui prennent des décisions financières, d’exprimer les risques et les prévisions de façon concise, mais significative et transparente, informative et confiante. Un propriétaire de produit devrait tenir bon sur sa position et parler vrai face aux autorités et au pouvoir.

Bref, un grand propriétaire de produit est un maître communicateur, a un désir insatiable de connaissance et cherche toujours à comprendre et à être compris.

Recherchez et appréciez les bons Propriétaires de Produit

Le jeu de compétences d’un bon propriétaire de produit est large et diversifié, cependant les bons font paraître cela facile. Si vous avez un état d’esprit de propriétaire de produit, il est probable que vous avez déjà de bonnes compétences de communication et que vous aimez en apprendre davantage dans de nombreux domaines.

Il est aussi probable que vous êtes le genre de personne qui donne tout pour livrer un produit et se délecte des réactions, aime la flexibilité et le changement et ne se démotive pas à la pensée de devoir refaire quelque chose pour l’améliorer.

La résolution de problèmes est un challenge et être capable de voir au-delà de l’évident, d’aller chercher l’information chez les utilisateurs et présenter ensuite quelque chose de grand peut être une joie. Cela ne signifie pas, cependant, que ce n’est pas incroyablement difficile, accablant de temps en temps, tristement inapprécié et peut-être sous-payé. Mais un grand propriétaire de produit réussira malgré ces points douloureux.

Le propriétaire de produit est la clé de voute d’un grand produit et nous devrions les rechercher et les utiliser convenablement. Vous serez stupéfié de ce qui peut être réalisé avec la bonne personne dans ce rôle.

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Biais Cognitif – d’Anticipation

Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.

Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

résultatsLes projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…

jeter l'argentLa partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?

Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.

Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.

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