Le management de projet sans drame: est-ce possible ? Un début de réponse avec le modèle maturité TEPEC.

J’ajouterais, est-ce souhaitable ?

En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.

Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?

Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat

Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.

Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.

Livre de Gerardi, B. (2011),  « The No-Drama Project Management » sur Amazon.

Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.

La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

Peut-il y avoir un management de projet sans drame ?

Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.

Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.

Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.

1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)

Relisez le billet sur ce livre…

Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.

Que faire :

  • Réalisez des formations basées sur des scénarios,
  • Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
  • Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.

Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.

2. Maturité environnementale (Environmental)

Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.

Que faire :

  • Avoir des directives claires,
  • Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
  • Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
  • Construire duLean Thinking’ dans l’organisation et
  • Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.

3. Maturité de processus (Process)

La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.

Que faire :

  • Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
  • Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
  • Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
  • Maintenez des livres électroniques sur les processus,
  • Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.

4. Maturité d’exécution (Execution)

L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.

Que faire :

  • Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
  • Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
  • Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
  • Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
  • Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.

5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)

La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.

Que faire :

  • Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
  • Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
  • Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
  • Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
  • Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
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Réflexions finales

La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.

Connaissez-vous le « Program and Portfolio Management Maturity Model » de Gartner ? Qu’en pensez-vous ?

Lors d’un wébinaire auquel j’ai assisté dernièrement dont le titre était « Faut-il sauver le soldat PMO ? », j’ai aperçu ce modèle de maturité des PMOs et du PPM et j’ai eu envie d’y regarder de plus près.

Le modèle de maturité PPM de Gartner comporte 5 niveaux de maturité croissante. Ces niveaux qui peuvent être appliqués à n’importe quelle fonction sont dans ce cas propres au PPM.

Chaque niveau se définit par la sophistication ou la maturité de dimensions spécifiques qui sont pertinentes pour les activités de PPM. Chaque dimension a sa propre échelle de maturité et se cumule à la maturité du niveau précédent.

Source: Gartner (Septembre 2014)

Avez-vous déjà utilisé ce modèle pour établir la maturité de votre organisation ? Quels sont vos retours sur cet exercice et son utilité ?

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La structure de management des bénéfices de votre projet est-elle vraiment efficace ?

Quels sont les éléments clefs d’une approche holistique de management des bénéfices ?

How effective is your benefits management framework?

https://kbondale.wordpress.com/2017/12/17/how-effective-is-your-benefits-management-framework/ par Kiro n Bondale

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale

Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.

Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche  de management de bénéfices holistique ?

Définition de bénéfices

Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.

Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.

La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.

tirer sur le messagerFinalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.

Ré-estimation des bénéfices

Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Les mises en production, les jalons de fin de phase et les demandes de changement devraient inclure  une revue et une ré-estimation des bénéfices.

téléchargez ce rapport en anglais du PMI

Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.

Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.

Suivi de bénéfices post-projet

C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.

Version française sur Amazon

La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.

Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.

Ceci rappellerait à tous que le management de projet doit être plus que satisfaire les parties prenantes et respecter portée, délais, coûts et qualité.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Voici de nombreuses astuces pour des réunions de projet plus efficaces.

Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet.

How to Create a Project Status Meeting Agenda [Free Template]

http://projectbliss.net/project-status-meeting-agenda/ par Leigh Espy

Si vous managez des projets, on s’attendra à ce que vous meniez des réunions d’avancement de projet.

Vous souhaitez évidemment les diriger efficacement et bien utiliser le temps.

Vous voulez aussi que votre équipe ait confiance en vos capacités de leader.

Suivez ces indications  pour une réunion productive qui aide votre projet à aller de l’avant.

Le but de la réunion d’avancement de projet

Pourquoi cette réunion ? Quels objectifs souhaitez-vous atteindre ?

La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres.

Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.

Pour cette raison, il est important pour chacun d’obtenir des nouvelles.

La réunion de projet fournit une occasion de partager l’information à travers toute l’équipe.

Les membres fournissent des mises à jour sur l’avancement des tâches en cours et perçoivent déjà les prochains défis, tâches, ou questions.

Par exemple, vous pouvez inclure les composants suivants dans votre projet : base de données, logiciel, interface utilisateur, sécurité, matériel et formation.

Chacun de ces domaines aura ses propres progrès et statut à partager. La réunion de projet n’est pas le seul moment où vous parlerez à chacun de ces domaines. Mais il est important d’avoir cette communication transverse dans l’équipe pour réduire les risques et avancer sereinement.

Il y a de meilleures chances que le projet reste sur les rails avec moins de surprises si tous sont réunis pour communiquer de temps en temps.

L’avancement de Projet : Que mettre dans l’ordre du jour ?

Incluez ces éléments importants dans votre réunion de projet.  Adaptez-les comme nécessaire mais commencez avec ceux-ci en mémoire.

  • Détails logistiques. Incluez la date de la réunion, la durée, l’emplacement et les participants
    • Assurez-vous que chacun ait l’information nécessaire.
    • Donnez de la visibilité si une personne clef est absente.
    • Fournit une liste des participants.
  • Introductions. Les introductions ne seront pas nécessaires si chacun se connait déjà. Mais si vous ajoutez un nouveau membre, ou avez un invité exceptionnel, faites les introductions au début.
  • Accomplissements. Si vous avez connu des événements marquants ou d’autres jalons importants depuis votre dernière réunion, prenez le temps de les reconnaître. Il est bon de célébrer les succès.
  • Prochains jalons.  Vous utiliserez les jalons de votre échéancier ou plan.  Les membres de l’équipe peuvent fournir l’avancement et pourcentage de complétude. Listez les jalons dans l’ordre du jour. Ainsi, les participants savent que l’on s’attend à ce qu’ils donnent une mise à jour d’avancement sur ceux-ci.
  • Prochains événements. Donnez la visibilité aux activités et événements dans le futur proche. D’autres peuvent avoir des idées et cette communication transverse aide l’équipe.
  • Les actions en cours. Vous n’aurez pas probablement le temps de résoudre toutes celles-ci, mais passez à travers la liste si vous avez le temps. Utilisez le format adopté par votre équipe, liste d’actions ou tableau, ou un outil de suivi. Incluez qui est responsable et la date de fin attendue.
  • Problèmes non résolus.  Fournissez une liste à part de l’ordre du jour, mais n’entrez pas en mode de résolution de problèmes sur chaque item. Passez-les brièvement en revue et identifiez qui doit être impliqué dans des discussions complémentaires. Programmez des réunions spécifiques pour celles-ci. Si nécessaire, laissez quelqu’un d’autre prendre l’initiative sur un problème. Déléguez la responsabilité ou permettez à quelqu’un de se porter volontaire.
  • Autres besoins spécifiques du projet / Nouvelles actions et nouveaux problèmes. Adressez-les comme nécessaire. Vous pouvez demander aux membres d’équipe s’ils ont autre chose à discuter qui n’ait pas déjà été couvert.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM

==> Téléchargez votre Free Project Status Meeting Agenda template

Points Complémentaires

  • Assurez-vous que les participants sachent d’avance à quoi s’attendre en publiant l’ordre du jour à l’avance.
  • Bloquez le timing des sujets de  l’ordre du jour. Assurez-vous que vous utilisez le temps efficacement.
  • Identifiez qui mènera chaque partie de la discussion. Si vous avez un sujet sur lequel quelqu’un d’autre prendra l’initiative, indiquez leur nom. Il est très important de les prévenir l’avance en ayant une conversation quelques jours avant la réunion.

D’autres astuces pour des réunions de projet efficaces

Quelques points complémentaires à garder à l’esprit :

  • Le Lundi matin n’est pas un bon moment pour avoir vos réunions de statut. Les membres d’équipe ne seront pas comme préparés pour discuter le statut.
  • Le Vendredi après-midi non plus  (j’ai appris tôt dans ma carrière de le fronce les sourcils autour de la table de conférence).
  • Très tôt le matin ou tard en fin de journée ne sont pas non plus des horaires recommandés.
  • Le milieu de la semaine fonctionne bien et donne le temps de membres d’équipe pour envelopper n’importe quels articles en suspens et est commencé sur ceux identifiés à la réunion. 15h00 semble être le moment le plus favorable si vous êtes sur un même fuseau horaire.

 

Janvier 2019 : Les événements et rencontres sur le management de projet

Voici tous les événements en management de projet que je vous recommande en ce mois de Janvier 2019.

Tous sont liés au management de projet, gestion du changement ou leadership et pourront à ce titre vous rapporter des PDUs si vous êtes certifiés du PMI.

Mardi 8 – PMI Webinar – Conflict Resolution  (1 PDU)

Manage conflict in a structured way, apply principled negotiations effectively to focus on winning a resolution. Learn to identify their preferred style in influencing others and managing conflict and understand additional strategies that you may need to use to successfully resolve the conflict situation.

Mercredi 9 – PMI Webinar – Backlog / Story Grooming (1 PDU)

Attendees will learn how to work the process to achieve fine-grained requirements that are ready just in time. The key to success is leveraging tools and techniques as well as the expertise of your team to refine requirements iteratively.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Mercredi 9 – APMG – London – New Habits That Last

Organisational and Personal Change Mastered : A new year often also signals the start of a new you – a new focus and desire to change long established habits or practices that maybe restricting your health, wealth and general fortune. But how do you stay the course when on average over 50% of new years resolutions are broken within the first fortnight of the new year. What can we learn about the steps to mentally prepare ourselves for forming new habits and how can we extend them to organisational change.

Jeudi 10 – PMI – Luxembourg – Introducing SAFe 4.6 for Lean Enterprises and General assembly

Scaled Agile Framework web site

Lundi 14 – PMI – Montréal – Gestion organisationnelle – Encore Agile… pourquoi pas!

La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.

Mardi 15 – PMI Morocco – Casablanca – Mise en place de projets agiles Big Data dans un contexte bancaire innovant

issam el alaouiL’analyse de donnée est un domaine particulier où les standards classiques de la gestion de projets ne s’appliquent pas toujours. L’agilité étant une clé de ce type de projet, il faut imaginer des moyens souples et flexibles pour mener à bien un projet de Big Data / datascience tout en gardant le plus possible des contraintes de planning et de faisabilité.

Mardi 15 – QRP – Luxembourg – PRINCE2 Tailoring: “PRINCE2 on A4” and PRINCE2 for complex projects

Tailoring can be applied to processes, themes, roles, management products and terminology: tailoring is concerned with the appropriate use of PRINCE2 in any given situation. This 1 hour workshop will show you how to apply PRINCE2 for very simple projects (“PRINCE2 on A4”) and for bigger projects that will require a more complex PRINCE2 tailoring.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – PMI – Montpellier – PM Café (1PDU)

Nous sommes une communauté de chefs de projets de sociétés diverses et nous nous retrouvons régulièrement pour améliorer nos pratiques lors de conférences et de cercles de discussion. Nous souhaitons continuer à créer du lien entre nous, à échanger, à réseauter, à apprendre des autres. Bref à faire vivre et grandir la communauté des chefs de projets de Montpellier.

Mardi 15 – PMI – Paris Saclay – La naturopathie au service des managers de projets (1PDU)

Une session animée par Marie Ros-Guézet

La naturopathie est un art vivre dans le respect de la physiologie de son organisme, pour être en bonne santé, éloigner le risque de pathologies graves et ainsi se sentir bien tout au long de sa vie. Les postes de managers de projet, de cadres, de managers… peuvent vous amener à vivre des moments de pression, parfois sur la durée, et avec des difficultés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette conférence vous apportera quelques clés de compréhension des besoins de votre organisme, des informations pour vous permettre de détecter des moments à risques et des conseils pour y faire face.

Mardi 15 – ScrumPulse – Webinar – Ask A Professional Scrum Trainer – Martijn van Asseldonk

Some examples of topics you may think of asking:
– How can I resolve conflicts within the Scrum Team or organization?
– How could I help Scrum Team members to broaden their skills sets?
– How shall we deal with dependencies and remove impediments?

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – SMP – Lausanne – Retour sur une migration « Business Agile »

Il y a 5 ans, Nagra/Kudelski a décidé de migrer son système de télévision à péage vers le monde connecté comme Netflix.

Après 6 mois de travail acharné et inutile de planification et de budget, le management a décidé d’appliquer le ‘’Business Agile’’. Au lieu de demander des garanties aux projets et aux équipes avant de commencer à travailler, le management garantit les moyens et fait confiance aux équipes pour livrer de la valeur à un business émergeant et mouvant.

Jeudi 17 – PMI – Webinar – How to Facilitate Productive Planning Meetings (1PDU)

Why is planning for your project so important and similarly, how to plan for a high-quality meeting ?

How do you prepare for and facilitate the project kickoff meeting ?

What are the impacts of culture on team dynamics ?

Jeudi 17 – PMI – Lyon – un futur modèle de management par le sens ? (1,5 PDU)

Livre sur Amazon

Dans un monde toujours plus complexe et changeant, une (r)évolution des modes de management est aujourd’hui nécessaire pour une transformation par le sens. L’élément humain reste le facteur clé de succès de tout projet. Le chef de projet est-il alors devenu un coach et un Team Builder ?

Plusieurs outils pratiques et opérationnels de management et de coaching inspirés des travaux de Vincent Lenhardt, seront présentés et nous nous interrogerons sur la place de modèle du Project Management dans cette (r)évolution.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Jeudi 17 – PMI – Versailles – Coopération et rivalité dans les projets : les leçons de Game of Thrones (2 PDUs)

une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe

Pour parvenir à transformer une organisation, il faut cesser de croire que tout le monde est aligné !

Il est nécessaire d’accepter les divergences pour mieux les dépasser.

Les Lannester et les Stark, dans la série Game of Thrones, en fournissent une bonne illustration.

Vendredi 18 – PMI – Webinar – The Agile Enterprise: From Agile Teams to Agile Organization (1 PDU)

This webinar looks at Agility at the Enterprise level from a Project Manager perspective, explaining the difference between the new Agile Enterprise (a top down Agile approach) and Enterprise Agile (the bottom up Agile transformation) that is scaling popular Agile frameworks from team level to organisation level.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 22 – PMI – Zurich – Leadership Tai Chi

The Co-Active Leadership Model offers five different dimensions, or five different ways to lead: Leader Within, Leader in Front, Leader Behind, Leader Beside, and Leader in the Field. Every leader can potentially operate from all five dimensions at different times, shifting from one to the other depending on their leadership style and the needs of the moment.

Mercredi 23 – IIBA – Paris – 1er Hackathon de la Business Analyse en France

inscriptions en ligne

Le métier de business analyste est un métier transverse, au cœur de l’entreprise et des nouvelles technologies, en éternel mouvement, demandant de repenser les solutions constamment. Devenir un business analyste requiert un large panel de compétences, qu’elles soient techniques, comportementales, technologiques et une capacité affutée à maitriser les enjeux métier.

Vendredi  – PMI Sénégal – Dakar – La problématique du financement de projets (2 PDUs)

Obtenir un financement approprié est une étape cruciale pour garantir la réussite de vos projets professionnels et personnels. Le PMI Sénégal a le plaisir de vous informer qu’il organise une table ronde animée par des panélistes reconnus dans leur domaine d’expertise qui vous permettra d’obtenir des réponses concrètes à vos interrogations et de nouer des contacts utiles.

Lundi 28 – PMI – Webinar – Beyond the Triangle: Delivering Value in an Agile World (1 PDU)

Two practices can position a project to deliver value: Design Thinking and Benefits Mapping. A large scale study to compare predictive and agile methodologies found that combining predictive and agile practices into a hybrid approach can produce good outcomes.

Mardi 29 – ScrumPulse – Webinar – Evidence-Based Management (EBM) to Measure Value

Get the guide

Net Health, a healthcare software company, had been practicing Scrum for several years and more recently has scaled Scrum in their organization using the Nexus framework. As they continued using Nexus, they started to face some challenges related to how they were measuring the value they were delivering, including:

  • A desire to increase value, but a lack of clarity on what value meant for them as an organization
  • Not being able to improve what they couldn’t measure and from an evidence-based standpoint
  • Lack of understanding of what it meant to be agile by management and leadership
  • Uncertainty on the progress they have been making since adopting Scrum and agile practices

How did they manage these ?

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Mardi 29 – PMI – Paris – Restitution Livre Blanc « PMBoK® et cycles de vie » (2 PDUs)

Version française sur Amazon

Une simple interrogation est à l’origine de ce livre blanc : Les groupes de processus décrits dans le PMBoK® Guide sont-ils suffisamment universels pour gérer n’importe quel projet ?

Autrement dit, comment se fait-il que des entreprises aient décidé de consacrer des efforts pour construire des cycles de vie détaillés qui leur conviennent davantage ?

Mercredi 30 – PMI – Webinar –Killer Requirements Generation Using Design Sprints (1PDU)

Lire les détails sur wikipedia

Design Sprint methods can be used to help project managers and teams at-large ensure alignment between current problem/challenge, scope of work and requirements for the project overall.

In many cases their is a direct link between scope and requirements, hence requirement definition impacts project scope.

Every project benefits by having a well defined project scope that helps define boundaries for the project, the primary outcome/goal/deliverable to be achieved and success metrics (what does « done » look like »)

Mercredi 30 – Webinar – Applying Gemba Kaizen and CI Principles in Non-Kaizen Enterprises (1 PDU)

Livre sur Amazon

While this presentation is not in any way meant to be a thorough discussion or analysis of Gemba Kaizen, it touches on how to apply specific Kaizen techniques and processes towards ANY project, and more importantly how to have a Kaizen mindset to improve policies, processes, and morale while, or through, the act of reducing waste (Muda).

PMI and PMBoK are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Attitude, Plan B, Agilité Personnelle, 7 habitudes des gens qui réussissent et SIRH

Billets les plus lus sur le management de projet en Septembre 2019

Si vous voulez devenir chef de projet, commencez par agir en tant que tel(le) !

Pour gagner de nouvelles responsabilités, il convient souvent d’agir comme si on les avait déjà !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Comment développer un plan de contingence pour mieux manager vos risques ?

La mise sur pied de plans de contingence,  c’est surtout de la planification et  préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et  aborder plus facilement problèmes et menaces.

Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?

Comment réaliser davantage de choses importantes ?

Qu’est-ce qui importe vraiment ?

Voici d’excellentes questions !

« les 7 habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », un classique de votre bibliothèque pro

Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey et mes vidéos préférées sur ce sujet.

  1. Soyez Proactifs
  2. Sachez ce que vous voulez dans votre vie
  3. Placez les choses prioritaires en premier
  4. Pensez toujours gagnant-gagnant
  5. Écoutez bien pour bien comprendre l’autre (avant de vouloir être compris)
  6. Cherchez les synergies
  7. Développez vos compétences et apprenez en permanence

Le Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH : 50 nuances plus claires ! Par Yohann Romand

Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.

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Prendre une décision, c’est bien. La mettre en œuvre rapidement et efficacement c’est mieux !

Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?

Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.

1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées

Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.

Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :

  • Demander l’impossible ?

    Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.

  • Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
  • Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
  • Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
  • Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.

2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant

La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.

Il manque :

  • Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…

    Au moins un projet concret, un cas d’usage

  • Un contenu clair et borné
  • Des délais
  • Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
  • Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.

3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou

La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.

  • Personne pour suivre et contrôler la progression.

    Qui va suivre la progression ?

  • Dans quelles instances (avec qui) ?
  • A quelle fréquence ?
  • A partir de quelle données ?
  • Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
  • Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?

Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.

L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Qu’en pensez-vous ?

Rendez-vous du management de projet – 3 au 9 Décembre 2018

AgileTour Montpellier et Paris, Lean Six Sigma, certification PgMP®, Contract management et 2 événements au Maroc dont une sur le PPM au programme de cette première semaine de décembre.

Lundi 3

  • MontpellierAgile Tour 2018
    • 15 conférences
    • 10 ateliers interactifs
    • 1 forum ouvert

Mercredi 5

Like in any other approach, there is room for improvement for teams using Agile. Lean Six Sigma was used for decades as a tool for process improvement on the assumption that « what you can’t measure you can’t improve ». In principle, Lean (eliminate waste by process standardization) is fundamentally opposed to Agile (embracing change even late in the process). Six Sigma can be the balance between Lean and Agile, measuring the impact of Lean and/or Agile initiatives.

Agile Paris vous invite à la 11ième édition de la conférence « Agile Tour ». Nous vous proposons d’explorer et de partager votre expérience dans le domaine de l’agilité des entreprises, des équipes et des personnes. Une occasion de découvrir ou redécouvrir des ateliers sur de nombreux sujets autour de l’Agilité : Agile, Scrum, Agile à l’échelle, Culture, Innovation, Leadership, Education, Marketing, Coaching et Développement.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

In this talk and workshop, Michael Sauter will introduce an integrated framework to manage the complexity of agile methods within the corporate environment to a true learning culture with the Lean Startup Methodology.

With its “build-measure-learn” framework, Lean Startup as no other agile method provides the opportunity to be applied across the organization and serve as a catalyst for change and transformation.

Jeudi 6

Le guide de préparation sur Amazon

Sophie et Jean-Jacques ont travaillé depuis 2 ans sur des programmes de transformation dans COO Nokia Transformation. L’année dernière ils ont décidé de consolider leur expertise sur les fondamentaux de la gestion de Programme en s’inscrivant à la certification PgMP® délivrée par le PMI (Project Management Institute). Il n’existait aucun certifié PgMP® Nokia en France à cette époque, c’était donc l’occasion de jouer les pionniers et d’évaluer cette certification pour les collègues Nokia. Ce sont leurs retours d’expérience qu’ils vont partager lors de cette conférence.

What could you achieve with even 5% more self confidence? How much more energy and focus would you have, if you were just a little bit more resilient to the constant pressures we all experience, as we succeed in our careers?

Vendredi 7 et Samedi 8

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Cette conférence est une opportunité unique d’explorer les stratégies, bonnes pratiques et postures clés en matière de management des programmes de transformations agiles. L’accent sera placé sur les limites de la généralisation (scale up), les transformations agiles et digitales, l’open innovation, et l’intelligence collective … Traduction simultanée de toutes les sessions (Anglais – Français) »

PMI and PgMP are registered mark of Project Management Institute, Inc.

4 principes essentiels pour la gouvernance de projets et programmes

Qu’est-ce qu’une gouvernance de projet et programme efficace ?

https://www.axelos.com/news/blogs/october-2017/four-vital-principles-project-programme-governance par Phil Smart

Pourquoi est-il important de définir et établir des dispositions de gouvernance pour le succès et la réalisation des bénéfices ?

Le centre d’attention de beaucoup d’organisations, particulièrement dans le secteur public, est comment réduire les coûts opérationnels ou maintenir le niveau de services actuels à moindre coûts.

Projet ou Programme ?

Manager un programme de travail pour identifier, développer et livrer des projets concentrés sur l’amélioration des coûts, ou produire des économies de dépenses, peut être particulièrement difficile quand on doit engager avec les parties prenantes et utiliser de l’information et de la compréhension business pour amener les bons comportements. Un exemple typique est un Programme d’Amélioration de Coût dans une organisation administrative de gestion des remboursement de soins qui peut avoir plus de 200 projets ou initiatives pour réduire les dépenses.

des budget limités, voire compressés…

Avec la pression pour atteindre des cibles financières, identifier et livrer les économies avec ces initiatives le plus tôt possible, il est facile d’oublier la gouvernance appropriée. Sans cette gouvernance bien établie, les gens ne comprennent pas toujours les rôles et responsabilités et le processus pour produire des idées et leur consacrer des ressources pour les faire avancer n’est pas bien géré. Sans cette progression des nouvelles idées au cours des phases de développement, de livraison et  en fin de compte de réalisation, le temps et les efforts sont gaspillés, tandis que les chances de succès sont sévèrement impactées.

La gouvernance appropriée, bien conçue, assure que seulement les idées et initiatives approuvées pour aller plus loin reçoivent les ressources pour les développer. Le déploiement de ressources de façon plus contrôlée permet à une organisation d’équilibrer le nombre d’hypothétiques idées produites, certaines parfois tirées par les cheveux, tout en  encourageant des approches innovatrices. Tester ces types d’idées en utilisant la bonne gouvernance démontre que les organisations peuvent gagner plus de valeur en favorisant les bons comportements et devraient développer seulement les meilleures idées pour délivrer des économies d’argent.

À quoi ressemble la bonne gouvernance ?

Des mécanismes de gouvernance efficaces se basent sur les principes suivants :

  1. Les processus et les procédures sont simples et faciles à comprendre et sont communiqués et partagés avec toutes les parties prenantes appropriées.
  2. Ils sont conçus pour répondre aux besoins de l’organisation et refléter comment l’organisation fonctionne, en tenant compte des autres programmes dans le plus large portefeuille de travail et efforts.
  3. La gouvernance favorise un niveau adéquat de challenge.
  4. La capacité à manager les risques dans des paramètres donnés et avec le système d’escalade requis.

Bénéfices pour l’organisation

  1. Clarté accrue des rôles et des responsabilités des ressources de projet et de programme et plus largement de l’ensemble des parties prenantes
  2. Amélioration de la valeur d’ensemble des idées livrées et utilisées
  3. Contrôle de programme accru et moins de déperditions (temps et effort)
  4. Visibilité améliorée de la valeur complète du programme et de la valeur des projets à chaque étape de leurs développements. Ceci permet au Propriétaire Responsable Senior (Senior Responsible Owner) de prendre des décisions efficaces
  5. Retour sur investissement meilleur grâce aux ressources déployées de la façon la plus optimale. Faire les bonnes choses et alignées sur la vision programme
  6. Le caractère de durabilité est accru quand les exigences de chaque étape dans le cycle de vie du projet sont bien comprises et communiquées.

Un environnement de mécanismes de gouvernance appropriés fournit le niveau de management et de contrôle requis pour atteindre un objectif spécifique et en récolter les bénéfices. Cela signifie déployer des ressources de la façon la plus appropriée, manager des données précises et actualisées, avoir une bonne compréhension, réaliser les bénéfices et délivrer des résultats.

La gouvernance doit créer les bons comportements, encourager l’innovation tout en introduisant du contrôle.

L’exécution du projet approprié et des mécanismes de gouvernance de programme peut sembler consommateur de temps. Cependant les parties prenantes seniors doivent reconnaître et apprécier que l’effort appliqué à cet exercice fournira de beaucoup plus importants retours pendant la phase de livraison des bénéfices et augmentera les chances de succès.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Pourquoi les compétences financières sont-elles cruciales pour les chefs de projet ?

Vous pouvez avoir les meilleures équipes et respecter tous vos jalons, mais en fin de compte, les projets vivent ou meurent souvent par leurs données financières.

Un ami de très longue date m’a invité à lire cet article centré sur la nécessité de connaissance ou au moins de compréhension des finances de base pour tout informaticien.

Je pense qu’il s’applique tout particulièrement bien à la profession de chef de projet. Même si nous ne sommes pas tous très versés ni fanas des aspects financiers, ceux-ci sont souvent au cœur des argumentaires pour déterminer du lancement, de la poursuite ou de l’arrêt d’un projet. Ils sont souvent déterminants pour sa réussite ou son échec. Comme j’ai pu le constater de visu, le cours « finances pour non financiers » très en vogue dans les grandes entreprises est bien apprécié de tous.

« IT financial skills – mind the gap! » fut écrit en anglais par Michael Gentle, Serial entrepreneur

Avec un budget informatique moyen s’établissant entre 2 et 8 % du revenu et 30 à 50 % de capital (Capex) investi, on penserait logiquement que l’informaticien possède, sinon une connaissance robuste des données financières de l’informatique, au moins une compréhension raisonnable de l’essentiel pour qu’il puisse voir comment ses activités quotidiennes contribuent à ces chiffres.

Eh bien, détrompez-vous. Seul le sommet de la direction informatique comprend vraiment ce que les chiffres représentent, ou plus précisément supposent représenter, parce que, comme nous verrons plus loin, il existe une marge significative d’erreur. Le reste, donc la grande majorité du service informatique a peu d’idées sur comment leur travail quotidien impacte les résultats financiers de la société. Ils ne s’en soucient probablement pas particulièrement. Pas parce qu’ils ne sont pas pros, mais parce qu’ils ne le considèrent pas comme faisant partie de leurs responsabilités. Ils sont là pour réaliser l’analyse, le développement, le support et autres tâches des systèmes informatiques. Les finances sont le boulot de leurs managers  ou des comptables du département financier.

Et pourtant, c’est le travail quotidien de ces personnes, construit sur des corrélations complexes entre des équipes de spécialistes, qui permet d’atteindre ces résultats financiers.

Comment des personnes qui estiment que les données financières informatiques ne font pas partie de leurs responsabilités peuvent-elles fournir les informations précises qui seront en bout de ligne converties en données financières pour 2 à 8% du revenu et 30 à 50% des investissement en capitaux ?

La réponse, bien sûr, est qu’elles ne le peuvent pas. Par exemple, un sondage de PSB Research auprès de décideurs de l’informatique a constaté que presque les trois quarts d’entre eux estiment leur marge d’erreur de 5 à 20% dans leurs coûts réels, tandis que seulement 12% auraient une marge d’erreur de moins de 5%. Pour 100 millions d’euros de budget informatique, cela signifie que les chiffres pourraient être erronés de 5 à 20 millions dans 3 sociétés sur 4 !

Autrement dit, pour un budget de €100m, les dépenses réelles pourraient être de €80 millions comme de €120 millions, ce qui n’est pas exactement de la menue monnaie.

Le sondage confirme simplement ce que la plupart d’entre nous soupçonnaient déjà. Au cours de mes nombreuses années passées dans l’industrie, puis dans les services informatiques et la vente de logiciels, j’ai régulièrement entendu dire que les gens – dont les cadres exécutifs – admettent ouvertement qu’ils ne connaissent pas précisément la différence entre dépenses d’investissement (capex) et opérationnelles (opex) !

  • Ni encore, ce qu’est la dépréciation et comment elle s’applique aux systèmes d’information.
  • Ni la différence entre un compte de résultats et un bilan.
  • Ni comment les provisions améliorent l’exactitude du rapport mensuel.
  • Ni la différence entre un budget et un prévisionnel.

Faites le test !

need for budget - besoin de budgetPour voir comment vous vous en sortez sur l’essentiel des données financières, prenez ce test rapide 1-minute survey et voyez les résultats. Vous pouvez aussi passer à travers le IT Financials Glossary et tester votre compréhension de l’essentiel de la terminologie financière anglo-saxonne.

Manque de compréhension mutuelle

Ce ne serait pas si terrible si les contrôleurs financiers jouaient leur rôle de gardiens et de protecteurs et étaient capables de capturer de telles erreurs. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Beaucoup de sociétés souffrent du dilemme classique d’informaticiens ne connaissant pas assez la finance et de financiers ne connaissant pas assez l’informatique. Donc, l’informatique donne des chiffres à la finance, qui doit trop souvent les prendre pour argent comptant. C’est aussi vrai pour les budgets que pour les données de consommation réelles. Ces mêmes chiffres sont même parfois refacturés en interne au business, qui n’aura que peu d’idées de ce pour quoi il paie…

OK, et alors ? Qui s’en soucie ?

L’informatique, c’est de la technologie et de la livraison de solutions pour le business, non ? Depuis quand les finances font-elles partie de la description de poste de l’informaticien ?

Eh bien, elles pourraient ne pas faire partie de la description de poste, mais les chiffres pilotent tout. Vous pouvez assembler les meilleures équipes projet, atteindre tous vos jalons et produire tous vos livrables avec la bonne qualité, mais en bout de course, vos projets et logiciels informatiques résultants vivent ou meurent en fonction de leurs résultats financiers.

Et ceci est vrai depuis la planification d’investissement et les prévisions budgétaires jusqu’à la gestion des coûts et leur imputation :

  • Planification d’investissement : de pauvres pratiques financières peuvent aboutir au choix de mauvais projets d’une perspective business : le projet va probablement échouer malgré les meilleurs efforts de chacun !
  • Prévisions budgétaires : des budgets de projet, par définition basés sur des suppositions et des estimations pas toujours réalistes, sont alors souvent gravés dans le marbre au lieu de se développer naturellement par prévision mensuelle au fil du mûrissement. Pour la plupart des projets, c’est souvent le budget et non pas le consommé (les dépenses) qui est erroné.
  • Management des coûts : une attention insuffisante aux données financières aboutit à une énorme masse de travail de suivi et de rapports frustrants à construire et sans réelle valeur-ajoutée. Ceci laisse les projets et applications informatiques exposés à des réductions de coûts par défaut.
  • Imputation : les clients business ont souvent peu d’idée de ce qu’ils payent. Le projet informatique et les responsables d’applications sont habituellement incapables de comprendre leurs difficultés financières, aboutissant à un focus sur les coûts plutôt que sur la valeur.

Tout le personnel informatique et pas seulement la direction doit augmenter sa compréhension du domaine financier

En fin de compte ce sont les actions de chacun qui contribuent à l’exactitude, la ponctualité et la crédibilité des chiffres.

Cela exige la mise en œuvre de processus financiers de base pour les prévisions budgétaires et le management des coûts dans une structure de management de projet qui va au-delà de la seule livraison du projet.

Quand le produit du projet est transféré aux équipes de support, la référence de base financière est à peu près établie et le suivi des bénéfices devra alors s’y poursuivre.

Michel Gentle est un consultant informatique de données financières et l’auteur de « An Introduction to IT Project Financials – Budgeting, Cost Management and Chargebacks ». Pour d’autres articles sur ce sujet, visitez www.itprojectfinancials.com.

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