Se forcer à considérer positivement et avec enthousiasme le futur nous met dans le bon état d’esprit et renforce nos chances de succès.
A pratiquer tous les jours 🙂 pour que cela devienne une habitude, un réflexe inconscient.
Étiquette : confiance
Centre de contrôle : règles 80 à 91 des 100 pour les managers de projet de la NASA: Clients, décisions, éthique et collaboration
Voici les règles sur Clients, Décisions, Éthique et Collaboration.
Règles précédentes:
- le rôle du manager de projet,
- les aspects communications et l’humain,
- les revues et rapports de projet,
- les sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques,
- le matériel, les ordinateurs et logiciels, PMO, prévisions budgétaires et planification.
Le Client
La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
Instructions de Management de la NASA
La règle #81 : Les Instructions de Management de la NASA ont été écrites par un autre employé de la NASA comme vous; donc, challengez-les si elles n’ont aucun sens. Il est possible qu’un autre employé de NASA les réécrive ou vous en dispense.
Processus décisionnel
La règle #82 : De mauvaises décisions prises tôt peuvent être récupérées. De bonnes décisions prises tard ne peuvent les corriger.
La règle #83 : Parfois la meilleure chose à faire est rien. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous pouvez donner. Juste écouter est tout ce qui est nécessaire dans de nombreuses occasions. Vous pouvez être le chef, mais si vous devez constamment résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, vous travaillez pour lui.
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
Éthique Professionnelle et Intégrité
La règle #85 : L’intégrité signifie que vos équipes ont confiance en vous.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
Management de projet et Collaboration
La règle #87 : Les projets exigent que la collaboration d’équipe réussisse. Souvenez-vous, la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un patron, mais l’entraîneur doit toujours décider de certaines phases de jeu.
La règle #88 : Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé; même l’évidence est oubliée ou ignorée occasionnellement, particulièrement dans une activité très stressante.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
La règle #91 : Souvenez-vous, le Président, le Congrès, le quartier Général de la NASA, le management senior et vos clients ont tous des jobs à faire. Tout ce que vous avez à faire est de tous les garder heureux.
Liste complète en anglais sur Geekboss par Matthieu Stibbe
« Des projets traditionnels aux projets NON traditionnels » par Harold Kerzner, Senior Executive Director for Project Management, IIL
Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
From Traditional to Non-Traditional Projects- https://blog.iil.com/from-traditional-to-non-traditional-projects/ par Harold Kerzner, Ph. D. | Senior Executive Director for Project Management, IIL
Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.
Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.
La croissance des projets non traditionnels
Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.
Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.
L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels
Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.
Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet
L’Hexagone de l’excellence
L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :
- Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.- Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
- Formation et éducation : Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
- Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
- Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.
Capturer les meilleures pratiques
Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.
Modèles de maturité en management de projet
Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.
Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.
PMOs en réseau
Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.
Comme les projets non traditionnels se sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.
Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet
Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
Juillet 2018 fut l’occasion de revenir sur quelques fondamentaux dans nos vies de chefs de projet (et en dehors)
Ikigai, Cynefin, Manifeste Agile, confiance et devenir un bon mentor de projet, tels étaient les sujets qui vous intéressèrent le plus en Juillet.
l’ Ikigai est la raison de vous lever le matin
Chacun a un Ikigai, c’est notre moteur intrinsèque. Vous devez le chercher et l’identifier pour découvrir votre source personnelle de valeur dans votre vie ou les choses qui rendent votre vie digne d’être vécue. La découverte de son Ikigai apporte le sens, le bonheur et la satisfaction.
vous êtes chef de projet, ce n’est pas sans raison ! Ayez confiance en vos capacités.
Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, par QRP International
Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, sont la conséquence de la frustration des entreprises dans les années 1990 sur le laps de temps entre l’expression des besoins de l’entreprise et la livraison technologique de la solution. Les besoins business et métier évoluent pendant cette période et le produit final ne répond jamais aux besoins du moment qui ont changé.
une approche pour comprendre et appréhender la complexité grâce au modèle Cynefin
Cynefin parle de quatre types différents de problèmes ou domaines. Évident, Compliqué, Complexe et Chaotique. Nous aborderons ces premiers et couvrirons à la fin le Désordre.
Comment être ou devenir un bon mentor de Chef de Projet en 6 étapes ?
Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
et si la confiance en soi était aussi l’une des qualités premières du chef de projet ?
C’est en pensant que nous pouvons le faire que nous parviendrons à le réaliser.
En tant que directeur sportif et entraîneur de l’équipe de football de l’Université Ryerson, on demande souvent au Dr Joseph quelles compétences qu’il recherche en tant que recruteur: est-ce de la vitesse? la force? l’agilité?
Dans ce discours, il répond la confiance en soi et explique pourquoi ce n’est pas seulement la compétence la plus importante en athlétisme, mais dans nos vies.
La co-localisation reste souhaitable mais optionnelle, se rencontrer en personne devrait être obligatoire !
While collocation is nice-to-have, meeting in person should be mandatory!
https://kbondale.wordpress.com/2017/05/14/colocation-is-a-nice-to-have-but-meeting-in-person-is-a-must/ par Kiron Bondale
La co-localisation est souvent considérée comme un activateur sinon un facteur critique de succès pour réussir le projet.
Alors que cela fait sens pour de petites équipes, comme nous prenons en charge de plus grands produits et projets, il n’est pas toujours faisable d’avoir tout le monde dans la même pièce. Les canaux de communication ne s’accroissent pas linéairement quand la taille d’une équipe grossit et à un certain point cela deviendra impossible d’un point de vue logistique immobilière ou d’une perspective d’efficacité.
Comme la taille d’une initiative grandit, la décomposition de la portée en composants ou lignes de fonction peut permettre la distribution de lots de travail auto-contenus à des équipes plus petites dont les membres pourraient être co-localisés pour réduire le besoin de constante communication. Avoir de telles équipes géographiquement distribuées ne devrait pas être un problème tant que l’on conserve l’opportunité de cérémonies telles que les Mêlée de Mêlées (Scrum of Scrum) pour manager les interdépendances, maintenir l’alignement dans la cadence des releases et remonter les obstacles partagés au bon niveau de résolution.
Avec une approche distribuée, il est souvent tentant d’utiliser un modèle de travail purement virtuel, particulièrement sur de grandes initiatives où il pourrait y avoir un coût important à rassembler tout le monde de temps à autre. Bien que cela fasse sens au niveau économique à court terme, l’avertissement de Simon Sinek « Leaders Eat Last » ne devrait pas être ignoré : “plus de gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire mal.”
Sinek fait référence aux expériences de Milgram au début des années 1960 où on a donné aux sujets d’étude l’opportunité de faire mal à quelqu’un d’autre. Alors que seulement 30 % de ces volontaires étaient capables de poursuivre l’expérience quand ils étaient témoins de la douleur (simulée) qu’ils causaient, 65 % étaient capables de le faire quand ils ne voyaient jamais à qui ils faisaient mal.
Notre problème très actuel de « cyber intimidation » est un autre brillant exemple de cela. Tandis que nous sommes toujours biologiquement des animaux sociaux, l’anonymat et la séparation créée par l’Internet et les plates-formes des médias sociaux réduit les impacts personnels d’infliger de la souffrance.
La confiance est aussi difficile à cultiver quand nous n’avons pas rencontré ceux avec qui nous travaillons. Bien que nous espérions que nos collaborateurs nous traiteront comme ils voudraient être traités, il est ardu de sentir psychologiquement en sécurité avec eux s’ils sont juste pour nous une adresse électronique ou un avatar de messagerie instantané. Comme Sinek l’a dit “La confiance ressemble à la lubrification. Elle réduit la friction et crée des conditions beaucoup plus propices à la performance.”
Nous pouvons avoir les différences d’opinions au travail, mais si nous avons rencontré et avons eu l’occasion de socialiser à l’extérieur du bureau, il est beaucoup plus facile de se voir et se traiter comme des êtres humains.
Économisez au besoin, mais n’éliminez pas d’opportunités pour vos équipes de se rencontrer en personne.
Et si cela payait vraiment de faire preuve de gratitude…
Why it pays to show gratitude
https://leadonpurposeblog.com/2016/11/21/why-it-pays-to-show-gratitude/ par Michel Ray Hopkin
Peu importe ce à quoi nous faisons face dans la vie à cet instant précis, il y a des choses pour lesquelles nous pouvons et devons pouvoir exprimer notre gratitude. Le fait de se concentrer sur les choses positives nous aide à continuer à avancer pendant les temps difficiles. À long terme, cela paye de ressentir et exprimer notre gratitude envers d’autres et de bonnes choses commencent à se produire autour de nous.
Quand on a demandé à plus de trente personnes ultra-performantes bien connues comment elles se préparaient pour le succès, la réponse la plus commune était: en exprimant de la gratitude. Rester positif et avoir une attitude de gratitude sont les pratiques communes à la plupart des personnes qui réussissent le mieux.
En tant que leader, votre succès dépend grandement de l’aide des autres.
Faire preuve de gratitude fera de vous un leader plus efficace et apportera :
une confiance accrue
Quand vous montrez à votre équipe combien vous appréciez et estimez leur travail et contributions, leur confiance en votre management et votre leadership augmente. Les efforts unifiés créent la valeur.
de nouvelles opportunités
De nouvelles portes s’ouvrent venant de sources inattendues. Les leaders qui montrent leur appréciation attirent l’intérêt de ceux avec qui ils entrent en contact et d’autres leaders qui les aideront à avoir encore plus de succès.
une paix intérieure
Avoir une attitude reconnaissante pour vos bienfaits crée une paix intérieure. L’absence de conflit interne (en vous-même et dans votre organisation) vous libère pour poursuivre les activités à forte valeur qui rapporteront de gros dividendes.
des collaborations facilitées
Votre succès dépend en fin de compte de la collaboration avec les autres. Exprimer de la gratitude pour ceux qui vous aident à réussir les incitent à faire plus pour aider votre cause.
Nous devrions être reconnaissants envers les personnes qui rendent nos vies heureuses.
Albert Schweitzer l’a très bien dit: “parfois notre lumière s’éteint, mais est rallumée par un autre être humain. Chacun d’entre nous doit ses remerciements les plus profonds à ceux qui ont rallumé leur lumière.” Avec une lumière ravivée, de grandes choses peut arriver.
Nous célébrerons bientôt Noël. Pensez aux gens qui ont fait une différence dans votre vie. Prenez une minute pour les remercier et exprimer votre appréciation pour l’impact positif qu’ils ont eu dans votre vie. La récompense ira bien au-delà de vos attentes.
Questions : Pourquoi la gratitude est-elle importante pour vous ? Comment montrez-vous votre gratitude ? Vous pouvez laisser un commentaire ci-dessous.
créez des espaces pour que vos collaborateurs puissent pleinement s’exprimer !
Laissez du travail non assigné et voyez si quelqu’un se porte volontaire
Leave Work Unassigned and See Who Steps Forward par Mike Cohn, Fondateur De Mountain Goat Software
Tôt dans ma carrière, j’ai remarqué que les chefs de projet dans ma société conduisaient des voitures plus agréables que nous, les développeurs (Ceci était avant que les sociétés n’aient appris à mieux estimer leur personnel technique). Après quelques années à remarquer ceci, j’ai demandé à mon patron ce que je devais faire pour devenir chef de projet. Il m’a dit: « Quand vous commencez à agir comme un manager, je ferai de vous un manager. »
Ce conseil ne lui était pas réservé. Je l’ai depuis entendu de beaucoup d’autres patrons. Et, en réalité, ce n’est pas un mauvais conseil.
Le problème avec le conseil de mon patron était qu’il n’y avait aucune opportunité pour moi de commencer à agir comme un manager. Chacun des projets de la société avait déjà un chef de projet assigné. Si j’avais commencé à agir comme le manager d’un projet qui avait déjà un PM, le PM officiellement nommé aurait été bien ennuyé avec moi.
Si mon patron avait vraiment voulu que le commence à agir comme un manager pour me promouvoir dans ce rôle, il aurait dû avoir laissé un vide dans l’organisation pour que je le remplisse. En fait, une partie importante du travail d’un leader dans une organisation agile est de créer des espaces vides pour que les bonnes personnes puissent faire un pas en avant et les remplir.
Créer un vide entraîne de laisser délibérément un trou dans une organisation. Plutôt que reboucher ce trou en identifiant une personne ou un groupe de personnes spécifique pour le remplir, un leader peut indiquer qu’il y a un espace vide et voir ensuite ce qui arrive. L’avantage de cette approche est qu’elle permet aux gens de travailler dans les domaines qui les passionnent.
À titre d’exemple, il y a beaucoup d’années, je travaillais comme vice-président du développement logiciel. Certaines des premières équipes XP dans cette société ont découvert les bénéfices de l’intégration continue et j’étais enthousiaste à l’idée d’étendre cette pratique à tout le service. J’aurais pu nommer quelqu’un pour que cela se produise.
Au lieu de cela, à la réunion de service suivante, j’ai indiqué combien j’étais impressionné par ce que ces équipes avaient fait et pourquoi il allait être important pour nous d’étendre cette bonne pratique à d’autres équipes. Sans le dire explicitement, j’ai laissé savoir que ceci était une chose sur laquelle des personnes pourraient travailler.
Bien sûr, pour que ceci marche, les leaders doivent aussi créer une culture dans laquelle les collaborateurs n’ont pas chaque instant de chaque journée déjà alloué à un projet. Les sociétés ne doivent pas nécessairement aller jusqu’au célèbre 20% de temps pour travailler sur des projets personnels de Google, mais les collaborateurs devrait généralement avoir une partie de leur temps qu’ils consacrent à un travail de leur propre choix.
Ceci est un signe que les leaders ont confiance en leurs collaborateurs. C’est aussi une reconnaissance qu’il est impossible pour un leader ou un manager d’identifier le travail le plus prioritaire dans toutes les situations.
Si vous êtes un leader dans une organisation Agile, la prochaine fois que vous avez besoin que quelque chose soit fait, plutôt qu’assigner quelqu’un à ce travail, envisagez de créer un espace vide et de voir qui s’y engage.
estimations de temps optimistes (par rapport à honnêtes)
Optimistic time (vs. honest time)
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/01/optimistic-time-vs-honest-time.html par Seth Godin
Les estimation de temps optimistes semblent être une bonne idée. « Nous expédierons en janvier. » « La conférence commencera midi. » « Je serai là dans dix minutes. »
L’espoir est que l’attente même de l’événement élèvera nos attentes et augmentera les chances que quelque chose se produise réellement.
En fait, il y a cependant des coûts énormes au temps optimiste. Quand vous annoncez des choses basées sur l’optimisme, le reste des personnes avec lesquelles vous vous engagez construit des plans autour de vous et de votre annonce. Et le coût de la personne qui n’a pas votre logiciel au moment promis ou qui reste assise dans une salle de réunion à vous attendre pendant des heures est élevé.
L’alternative est le temps honnête. Temps sans recours ni négociation. Le train part à 5h52 pas 5h55, peu importe combien vous voulez qu’il attende.
Le logiciel est délivré ou la conférence démarre précisément quand nous avons dit que nous allions le faire. Donc, tout le monde planifie pour cela et en dépend et l’efficacité augmente.
On n’expédie pas parce que c’est prêt. On expédie parce que c’est promis.
(Étonnamment, cette règle fait que les choses soient prêtes à temps, bien plus souvent).
C’est une position et un contrat avec vous-même. J’expédie quand j’ai dit que le ferai.
Déclin du contact visuel : Comment vous pouvez vous corriger
Decline of Eye Contact – And How You Can Correct It
http://decker.com/blog/decline-of-eye-contact-and-how-you-can-correct-it/ par Ben Decker
« Regardez-moi juste dans les yeux! »
Ce fut un super titre de l’article du Wall Street Journal et l’entretien avec Sue Shellenbarger.
Voici l’article (en anglais). Et si vous voulez aller directement sur l’entretien, voici la vidéo.
Sur les 10 à 15 dernières années, la communication les yeux dans les yeux s’est effondrée. Les gens ne regardent plus les autres personnes – ils parcourent une audience plutôt que regarder des personnes et il y a une épidémie, la grande majorité regarde leurs smartphones quand ils sont censés communiquer avec d’autres personnes. La connexion humaine devient le défi et cela commence par les yeux. Si vous n’avez pas communication par contact visuel, nous n’avez tout simplement pas de communication.
Beaucoup de buzz. Alors, qu’avez-vous besoin de savoir ?
Le contact visuel est une communication émotionnelle. Briser le contact visuel (en jetant un coup d’œil ailleurs ou laissant partir le regard, ou en regardant ailleurs par habitude) casse la connexion. Cela envoie des signaux à vos auditeurs que vous n’êtes pas intéressés par eux, que vous n’êtes pas engagés dans la conversation.
Pendant nos formations, nous utilisons plusieurs exercices pour permettre aux gens d’observer leurs habitudes. Après tout, comment nous regardons les gens, ou nos smartphones, est juste une habitude. Nous pouvons en changer. Des exercices de disparité enseignent la communication par contact visuel, peut-être la plus importante des compétences de communication. Mais la technique d’entraînement la plus puissante de toutes est le retour d’information par vidéo. La plupart des personnes ne savent pas comment elles communiquent en réalité avec leurs yeux.
J’ai un ami qui regarde toujours au loin quand il parle à quelqu’un, après à peine une seconde ou moins de connexion, son regard part loin à droite pendant quelques secondes et ensuite il revient. (Et ceci est juste une conversation normale, sans qu’aucun smartphone ne soit impliqué.) Déconcertant, c’est le moins qu’on puisse dire. Certainement inefficace. (Il a suivi Le Programme de Decker et a été stupéfié de ses habitudes de contact visuel !)
En visionnant une vidéo de vous-même, vous pouvez voir exactement quelles sont vos habitudes et quelles impressions elles donnent au public. (Si vous avez une faible communication visuelle, vous pouvez donner l’impression d’être incertain, pas bien informé et nerveux. Connaitre vos habitudes, et travailler pour éviter de retomber dans vos propres modèles de confort, vous aide à changer et vous pouvez ainsi VOUS CONNECTER à votre public. Et le bonus que la plupart des personnes ne réalisent pas : Vous pouvez être en contrôle.
Quelques astuces clés à se rappeler :
Pensez « 5 secondes ». Dans une situation naturelle en tête-à-tête vous pourriez aller jusqu’à 7 ou même 10 secondes, jeter ensuite un coup d’œil au loin pour relâcher la pression. (Plus de 10 secondes et il pourrait y avoir là être plus d’intimité et de connexion émotionnelle que vous ne le souhaitez vraiment …)- Dans une configuration de groupe, pensez aussi « 5 secondes ». Ce pourrait être plus court (3 à 5 secondes), mais pas une seconde ou moins. Jeter un coup d’œil ne connecte pas. Et malheureusement, la plupart des personnes jettent juste un coup d’œil un peu partout, déplaçant leurs yeux chaque seconde ou fraction de seconde. Vous voulez regarder les gens, les personnes. Pas le vide. Un public n’est pas générique, c’est une collection d’individus.
- Quand quelqu’un vous regarde, vous allez plus probablement vous connecter avec ce qu’il ou elle dit. Nous nous sentons tous plus impliqués avec quelqu’un qui se connecte avec le public et qui nous parle, pas qui discourt. Regardez-les bien. Et toutes les 5-7 secondes jettent un coup d’œil au loin puis revenez sur eux.
Quant aux smartphones, prenez conscience de vos habitudes. Le moins est le mieux. Personne ne se connecte avec vous quand vous vérifiez votre courrier électronique, pas de contact visuel, pas de communication.
Il y aurait plus à dire, mais assez pour ce billet, quelles sont vos expériences ? Qu’en pensez-vous ?
checklist pour booster votre confiance en vous-même
Confidence Checklist
http://www.beckyblalock.com/#!checklist/c8s9
par Becky Blalock
La checklist de confiance DARE (osez)
Soyez reconnaissant.
Reconnaissez que la plupart de 7 milliards de personnes du monde n’auront jamais les opportunités dont vous bénéficiez. Profitez pleinement de celles-ci.
Agissez
Nous laissons fréquemment notre crainte de l’échec et de ses conséquences nous paralyser. Alors, construisez votre confiance en agissant, souvent.
Faites chaque jour quelque chose en dehors de votre zone de confort.
Si vous vous défiez constamment et cherchez à vous améliorer, vous deviendrez plus confortable à l’idée de faire de nouvelles choses. Assurez-vous de passer en revue vos progrès avant d’aller vous coucher, demandez-vous ce que vous avez fait différemment et ce que vous avez appris aujourd’hui.
Entourez-vous de modèles positifs.
Trouvez les mentors qui vous encouragent et des modèles à émuler qui vous inspirent.
Éliminez les gens négatifs de votre réseau.
Car les attitudes sont contagieuses, tant les bonnes que les mauvaises.
Vivez votre vie conformément à vos valeurs.
Cela signifie moins de conflit intérieur et davantage d’occasions de vous sentir confiant et à l’aise.
Gardez votre conversation interne positive.
Écoutez votre voix intérieure et comment vous vous parlez. Est-ce ainsi que vous parleriez à un ami ? Si ce n’est pas le cas, changez de ton. Vous seul êtes responsable de vos processus de pensée.
Mettez le focus sur les autres.
Ôtez le focus sur vous-même et déposez-le sur ceux qui vous entourent. Posez des questions. Faites un jeu de trouver un point de connexion avec l’autre personne.
Distribuez généreusement les compliments.
La recherche du meilleur chez les autres vous aidera à le voir en vous.
Portez-vous volontaire pour aider les autres quand vous le pouvez.
Aider d’autres personnes vous donne un sens d’accomplissement et de raison d’être.
La tenue et l’attitude.
Vous avez seulement 3 à 6 secondes pour faire une première impression, alors, assurez-vous que c’est la bonne. Tenez-vous bien droit, établissez un contact visuel en parlant à l’autre personne et rappelez-vous de sourire.
Récompensez-vous et reconnaissez quand vous faites quelque chose bien.
Donc, n’ignorez pas les retours d’information positifs ! Capturez ces paroles et revisitez-les quand vous aurez besoin de vous rebooster.
Faites vos devoirs.
Si vous avez une tâche difficile, préparez-la et pratiquez-la dans votre pensée. Rien ne construit autant la confiance que d’être préparé.
Occupez-vous de votre corps.
Prenez de l’exercice et suffisamment de repos. Vous êtes le seul à pouvoir vous assurer que votre corps est physiquement prêt à relever n’importe quel défi.
Respirez profondément et consciemment.
Quand confronté à un problème, prenez le contrôle de votre respiration. Cela vous remet dans l’instant présent et apporte le focus pour réaliser la tâche à faire.
Aimez-vous cette liste ?
Lisez DARE pour davantage de conseils pour booster votre confiance.
soyez courageux, demandez de l’aide
Be Brave Ask for Help
http://blog.melonicoaching.com/ask-for-help par Margaret Meloni
« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »
Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.
Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.
Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.
La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.
Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.
Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.
Un leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.
Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.
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Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
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Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?
Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?
pourquoi avoir la réputation d’être digne de confiance fait toute la différence
Why Having a Trustworthy Reputation is Everything
http://www.christopheravery.com/blog/why-having-a-trustworthy-reputation-is-everything/ par Christopher Avery
Il y a quelques semaines j’ai écrit un billet de blog sur Pourquoi construire la confiance est si important. Aujourd’hui je veux me concentrer pourquoi il est si important de conserver cette confiance – pourquoi la réputation d’être digne de confiance fait tout, dans votre vie privée comme dans vos relations d’affaires.
Pensez à deux personnes. Pour la première personne, imaginez quelqu’un en qui vous avez explicitement confiance, une personne à laquelle vous confieriez vos biens les plus précieux ou les informations les plus sensibles.
Si vous ne pouvez pas penser à une personne spécifique, inventez en une. Maintenant, pensez à quelqu’un en qui vous avez si peu confiance que vous ne lui prêteriez pas un stylo à bille.
Malheureusement cette personne est souvent plus facile à faire apparaître que quelqu’un en qui vous avez confiance. Mais si vous ne pouvez pas penser à un cas spécifique, inventez en un.
Vous avez ces deux personnes à l’esprit ? Maintenant, faites passer ce test à chaque personne :
- Dit-il ou elle sa vérité ?
- Tient-il ou elle sa parole ?
- Reste-t-il ou elle debout à vos côtés sous la pression ?
Je parierai que pour votre première personne, celle digne de confiance, vous avez répondu « Oui » à chaque question. Et pour votre deuxième personne la réponse était « Non » à chaque fois.
Ces trois questions sont d’excellents outils pour prévoir la fiabilité. Examinons pourquoi.
Pourquoi nous n’avons pas confiance en des menteurs ? Ce n’est pas seulement parce qu’ils mentent, c’est parce qu’ils mentent à Nous!
Quand quelqu’un me ment, je suppose qu’il le fait avec de bonnes raisons. Je suppose aussi que la raison est la manipulation – que sa raison de mentir est de rester en relation avec moi ainsi il peut se jouer de moi.
De tels personnes craignent que je ne reste pas dans leurs relations s’ils me disent la vérité. Dans certains cas, ils pourraient avoir raison.
Cette crainte nourrit une gamme entière de mensonges, du méchant mensonges (comme le disent les escrocs) aux pieux mensonges (comme dans, « j’ai juste voulu être agréable. Je n’ai pas voulu heurter vos sentiments. ») et bien d’autres sortes entre les extrêmes.
Pourquoi n’avons-nous pas confiance en des personnes qui rompent leur promesses ? Simple. Parce qu’ils nous laissent en carafe.
Quand les personnes ne tiennent pas des accords, notre confiance en eux baisse. Nous cessons de les considérer comme des atouts et commençons à les voir comme des dettes.
Et, finalement, pourquoi nous n’avons pas confiance dans les personnes qui nous abandonnent quand la pression monte ? Facile – parce que c’est quand nous sommes sous pression que nous avons le plus besoin d’autres personnes ! Le test suprême d’intégrité est la congruence des mots d’une personne avec ses actes.
Ces trois questions sont un test décisif simple et fiable de confiance et d’intégrité. Appliquez-les maintenant à vous-même.
Commencez par cet exercice de 5 minutes cette semaine
Réfléchissez à la chose suivante :
- Dites-vous toujours votre vérité (ce qui veut dire : ce qui est vrai pour vous) ou essayez-vous de générer et contrôler ce que vous voulez que d’autres pensent ?
- Avant de donner un accord même minuscule, considérez-vous si vous avez vraiment l’intention de le tenir ? Agissez-vous par rapport à vos intentions ou les déniez-vous ? (Voir le point de réflexion numéro 1.)
- Voyez-vous les pressions de vos partenaires comme des opportunités de démontrer votre support ou comme des signaux de vous cacher ?
avez-vous bâti la confiance avec votre équipe ?
Have You Built Trust with Your Team?
http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,
Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.
La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.
Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!
Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :
Établissez des relations fortes avec les membres de l’équipe- Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
- Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
- Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
Rendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)- Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
- Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
- Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
- Fournissez des outils de collaboration
- Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
- Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?
une promesse est une promesse
A Promise Is a Promise
http://www.franksonnenbergonline.com/blog/a-promise-is-a-promise par Frank Sonnenberg
Réfléchissez-vous vraiment avant de faire une promesse ? Que se passera-t-il si vous ne pouvez tenir parole ? Cela a-t-il de l’importance ? Le monde ne va pas s’arrêter de tourner, n’est-ce pas ? Eh bien, en effet, non, mais avez-vous considéré…
Beaucoup de personnes prennent à la légère le fait de faire des promesses. Le résultat est que des promesses sont souvent faites sans réfléchir et sans réelle intention de les tenir. « Déjeunons ensemble », « Je vous rappelle plus tard », « Je serai là dans 5 minutes » sont autant d’exemples de promesses vites faites qui sont souvent données mais peu rarement tenues. Pourtant cette attitude nonchalante a de réelles conséquences.
Quand vous rompez une promesse, peu importe combien elle vous semble insignifiante, les sirènes ne vont pas se mettre à hurler, mais cela peut endommager votre relation et votre réputation. Pensez-y, quand quelqu’un rompt une promesse qu’il vous a faite, ou est pris au piège d’un mensonge découvert, ceci ne vous fait-il pas vous sentir trahi ? Vous vous demandez comment vous avez pu si mal placer votre confiance en cette personne.
S’en sortir avec un mensonge peut également être dangereux parce que le piège pour les menteurs est de croire en leur invincibilité et penser qu’ils ne se feront jamais prendre. Avant que vous ne vous en rendiez compte, mentir peut devenir une habitude, forçant les menteurs à dépenser de l’énergie et du temps à maintenir à flot leur histoire. Quand les autres se rendent comptent du mensonge, certains vont pardonner, mais personne n’oubliera.
Promettez de dire toute la vérité
Une promesse est une promesse. Certain appliquent une échelle, pensant que rompre une grande promesse est inexcusable alors que pour une petite c’est acceptable. Ceci est tout simplement faux. Si ne pas tenir une grande promesse comme rembourser un emprunt peut torpiller une relation, reniez une promesse comme être à l’heure jette un doute sur votre comportement futur.
Rappelez-vous, la confiance se construit à travers une suite d’expériences partagées avec d’autres. Quand votre comportement est consistant, la confiance dans la relation se développe. Quand les promesses ne sont pas tenues ou les gens induits en erreur, les fondements de la confiance sont sapés.
Les promesses non tenues impliquent que soit la personne n’avait pas réfléchi avant de promettre soit elle se fiche de vous laisser tomber. Elles signifient aussi que leurs besoins sont plus importants que les vôtres. Alors, faites attention aux promesses que vous faites et à qui vous les faites.
Ne promettez jamais la lune. Si vous ne pourrez tenir une promesse, ne la faites pas. Par exemple, vous pouvez ne pas être en mesure de garantir un taux de retour sur investissement de 5% mais vous pouvez leur montrer votre historique de transactions et promettre que vous travaillerez dur pour la personne ; Vous ne pouvez garantir que vous serez là dans 2 heures mais pouvez promettre de partir à 10 :00 ; vous ne pouvez promettre du beau temps, mais pouvez promettre de tenir le parapluie s’il pleut !
Certaines promesses non tenues sont excusables. Si vous ne pouvez délivrer quelque chose dans les temps parce qu’un événement incontrôlable comme un malade dans la famille est survenue, la plupart des gens comprendront que cet échec n’était pas intentionnel. À l’inverse, rompre une promesse intentionnellement est différent, vous devrez en supporter les conséquences.
Quand vous tordez la vérité en exagérant, détournant les faits ou en cachant d’autres, vous affaiblissez aussi votre crédibilité à l’avenir.
Une demi-vérité est souvent un mensonge entier. Le mensonge prend bien des formes. Certains exagèrent ou amplifie une vérité pour la rendre plus attractive. D’autres « détourne la vérité » en présentant certains faits choisis qui supportent leur position. Cacher des faits importants est également mentir. L’intention est clairement de décevoir. Quand vous faites un mensonge, tout ce que vous pourrez dire dans le futur paraîtra suspect. Comme l’a dit Friedrich Nietzsche : « Je ne suis pas en colère parce que vous m’avez menti, je le suis parce que à partir de maintenant je ne peux plus vous croire. »
Quand les gens sont malhonnêtes, ils envoient le message qu’ils ont menti parce qu’ils n’avaient pas les bons arguments ou qu’ils avaient quelque chose à cacher. Une fois pris sur le fait, les menteurs découvriront que les autres personnes vont leur demander les choses par écrit, regarderont par-dessus leur épaule, et questionneront leurs motivations. Le plus important est qu’après avoir menti tout ce qui sera dit à partir de ce point ne portera plus la même crédibilité.
Vous êtes jugé selon les personnes que vous fréquentez. Quand une personne couvre les méfaits d’une autre, elle est aussi coupable que celle qui qui a commis le « crime ». Si vous êtes tenté de couvrir quelqu’un, considérez bien si cela vaut la peine de mettre votre réputation en jeu pour quelqu’un qui porte préjudice à votre nom.
Votre parole est votre réputation
Il fut un temps où tenir votre parole avait une signification spéciale. Nous prenions beaucoup de fierté à être des personnes bien. L’intégrité personnelle était à la fois attendue et valorisée. C’était un temps où les gens connaissaient leurs familles respectives et n’auraient rien fait qui puisse ternir le nom de votre famille. C’était un temps où l’intégrité était distillée dans tous les enfants dès leur plus jeune âge et vue comme instrumentale à la réussite. La vérité est que notre monde a peut être changé mais pas l’importance de l’intégrité. Même si nous ne connaissons plus tout le monde dans notre ville, le monde reste plus petit qu’il n’y parait. Générez de mauvaises nouvelles et vous le constaterez par vous-même.
À chaque fois que vous donnez votre parole, vous mettez votre réputation en jeu. Vous demandez implicitement à ce que les autres placent leur confiance en vous parce que vous valorisez l’intégrité et ne les laisserez jamais tomber. Il va sans dire que si vous ne tenez pas parole, vous ternirez votre crédibilité, endommagerez vos relations, et abîmerez votre réputation. Plus important, vous vous laisserez vous-même tomber.
Mais… quand vous agissez en totale intégrité, ce que vous dites sera tenu pour acquis, vos intentions assumées honorables, et votre poignée de main aussi valable qu’un contrat. De plus, vous pouvez tirer un grande fierté des règles que vous vous êtes fixées et bien dormir la nuit sachant que vous n’avez rien sur la conscience. Et pour les autres… Juste quand ils penseront avoir trompé le monde, ils se rendront compte qu’ils ne trompent qu’eux-mêmes. Une promesse est une promesse après tout.
Qu’en pensez-vous ? Les gens prennent-ils les promesses qu’ils font un peu trop à la légère ?
Davantage de billets sur ce même thème:
- le Code de déontologie et de conduite professionnelle et la Structure de Prise de Décision Éthique du PMI
- comment structurer sa prise de décision sur un dilemme éthique selon PMI
9 qualités des personnes qui ont vraiment confiance en elles-mêmes
9 Qualities Of Truly Confident People
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130606150641-658789-9-qualities-of-truly-confident-people par Dharmesh Schah
Commençons par le début : la Confiance n’est pas bravade, ni démarche arrogante, ni une prétendue manifestation de courage. La confiance n’est pas une bouffée d’impétuosité ou d’auto-croyance dirigée vers d’autres.
La confiance est Calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.
J’ai la chance de connaître un certain nombre de personnes vraiment confiantes. Beaucoup travaillent avec moi chez HubSpot, d’autres sont les fondateurs de leur propre start-up que j’ai rencontrés dans mon activité de business angel. Mais la majorité sont des personnes que j’ai rencontrées dans ma carrière et qui travaille dans une variété d’industries et de professions.
Sans aucune surprise, elles partagent toutes un certain nombre de qualités :
1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’eles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.
Les gens insolents et vaniteux ont tendance à prendre position et ensuite proclamer, se déchaîner et ne tenir absolument aucun compte d’avis ou de points de vue différents. Ils savent qu’ils ont Raison – et ils veulent (en réalité ils ont Besoin) que vous le sachiez aussi.
Cependant, leur comportement n’est pas un signe de confiance, c’est la signature d’un escroc intellectuel.
Les gens vraiment confiants n’objectent pas à être démentis. Ils trouvent que découvrir ce qui est juste est beaucoup plus important que d’Avoir Raison. Et quand ils ont tort, ils sont assez sûrs d’eux pour le reconnaître gracieusement.
Les gens vraiment confiants admettent souvent qu’ils ont tort ou n’ont pas toutes les réponses; les escrocs intellectuels ne le font jamais .
2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.
La vantardise est un masque pour cacher l’insécurité. Les personnes vraiment confiantes sont calmes et modestes. Elles savent déjà ce qu’elles pensent; elle veulent savoir que Vous pensez.
Donc, elles posent des questions ouvertes qui donnent aux autres personnes la liberté d’être réfléchies et introspectives. Elles demandent ce que vous faites, comment vous le faites, ce que vous y appréciez, ce que vous en avez appris … et ce que vous feriez si vous vous trouviez dans une situation semblable.
Les gens vraiment confiants se rendent compte qu’ils savent beaucoup de choses, mais regrettent de ne pas en savoir plus… et ils savent que la seule façon d’en apprendre davantage est d’écouter davantage.
3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.
Peut-être est-il vrai qu’elles ont fait la plus grande partie du travail. Peut-être ont-elles vraiment surmonté des obstacles majeurs. Peut-être est-il vrai qu’elles ont transformé une collection disparate d’individus en une équipe incroyablement performante.
Les gens vraiment confiants ne s’en soucient pas, du moins ils ne le montrent pas (à l’intérieur ils sont fiers, et devraient l’être). Les gens vraiment confiants n’ont pas besoin de gloire; ils savent ce qu’ils ont réalisé.
Ils n’ont pas besoin de la validation d’autres personnes, parce que la vraie validation vient de l’intérieur.
Donc ils restent en retrait et célèbrent leurs accomplissements à travers les autres. Ils reculent et laissent d’autres briller – une augmentation de confiance qui aide ces gens à devenir vraiment confiants, eux aussi.
4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.
Beaucoup de personnes estiment que demander de l’aide est un signe de faiblesse; implicite à la requête est un manque de connaissance, de compétence, ou d’expérience.
Les gens confiants sont assez sûrs d’eux pour admettre une faiblesse. Donc ils demandent souvent à d’autres de les aider, non seulement parce qu’ils sont assez sécurisés pour admettre qu’ils ont besoin d’aide, mais aussi parce qu’ils savent que quand ils vont chercher de l’aide ils payent d’un énorme compliment la personne à laquelle ils la demandent.
Dire, « pouvez-vous m’aider ? » montre le grand respect envers l’expertise de l’individu et son jugement. Sinon, vous ne demanderiez pas.
5. Elles pensent, « Pourquoi pas moi ? »
Beaucoup de personnes estiment qu’elles doivent attendre : être promue, être louée, être choisie, être sélectionnée … comme un vieux cliché de Hollywood, être découvert d’une façon ou d’une autre.
Les gens vraiment confiants savent que l’accès est presque universel. Ils peuvent se connecter avec presque tout le monde avec les médias sociaux. (Tout le monde que vous connaissez connaît quelqu’un vous devriez connaître). Ils savent qu’ils peuvent attirer leur propre financement, créer leurs propres produits, nouer leurs propres relations et réseaux, choisir leur propre chemin – ils peuvent choisir le chemin qu’ils souhaitent.
Et très tranquillement, sans attirer l’attention sue eux, ils sortent et le font.
6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
En général, les personnes qui aiment potiner, critiquer les autres, le font parce qu’elles espèrent en comparaison paraître meilleures.
La seule comparaison que fasse une personne vraiment confiante en elle-même est par rapport à la personne qu’elle était hier – et la personne qu’elle espère devenir un jour .
7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …
Courir en sous-vêtements est certainement extrême… mais quand vous êtes vraiment confiant, vous ne rechignez pas de temps en temps à vous trouver dans une situation où vous n’êtes pas à votre meilleur.
( Et assez curieusement, les gens ont tendance à vous respecter encore plus quand vous le faites – et non pas moins.)
8. … Et elles acceptent leurs erreurs.
L’insécurité a tendance à faire croître la superficialité; la confiance élève la sincérité et l’honnêteté.
C’est pourquoi les gens vraiment confiants admettent leurs erreurs. Ils se repaissent de leurs fiascos. Cela ne les ennuient pas de servir d’histoire d’avertissement. Ils n’objectent à être une source de rire – pour d’autres comme pour eux.
Quand vous êtes vraiment confiants, vous ne vous souciez pas de temps en temps « de paraître à votre désavantage ». Vous vous rendez compte que quand vous êtes vrais et sans prétention, les gens ne rient pas de vous.
Ils rient Avec vous.
9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.
Vous dites que vous avez 10000 suiveurs sur Twitter ? Bien. 20000 amis sur Facebook ? Cool. Un réseau professionnel et social de centaines ou même de milliers de personnes ? C’est super.
Mais cela aussi fait pâle figure en comparaison de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.
Quand nous gagnons leur confiance et respect, peu importe où nous allons ou ce que nous essayons, nous le faisons avec la vraie confiance – parce que nous savons que les personnes qui comptent vraiment le plus sont vraiment derrière nous.
donnez une excuse sincère et porteuse de sens
Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?
Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ?
Quand votre erreur affecte quelqu’un d’autre, voici comment vous en excuser :
Admettez que vous avez eu tort. Reconnaissez ce que vous avez fait ou avez manqué de faire.
- Démontrez que vous en comprenez les répercussions. Ne présumez pas que vous savez ce que votre collègue ressent ou pense, mais reconnaissez que vous savez que vous l’avez négativement impacté.
- Dites ce que vous ferez différemment une prochaine fois. Rassurez la personne sur le fait que vous ne vous comporterez pas de la même façon à l’avenir. Soyez spécifique à propos de ce que vous allez changer.
Adapté de “How to Give a Meaningful Apology” par Mark Goulston.
D’où vient la confiance ?
Where does trust come from?
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/06/where-does-trust-come-from.html par Seth Godin
Indication : elle ne vient jamais des bons moments et des projets faciles.
Nous avons confiance en des personnes parce qu’elles ont été là quand ce n’était pas facile, parce qu’elles ont dit la vérité quand il était plus facile de mentir et parce qu’elles ont tenu une promesse quand elles auraient pu s’en sortir sans le faire.
Chaque moment difficile et chaque projet sous pression sont autant d’occasions de gagner la confiance de quelqu’un dont vous vous souciez.
remplacez le mortel « Ne pensez-vous pas… »
People Skills: Replace The Deadly Don’t You Think
http://katenasser.com/people-skills-professional-replace-the-deadly-dont-you-think-leadership par Kate Nasser
De temps à autres, j’écris sur des mots ou expressions spécifiques qui peuvent ruiner une interaction ou détruire votre image professionnelle de compétences relationnelles en un instant. La plupart d’entre eux sont subtilement insultants, évasifs, et/ou manipulateurs.
L’expression mortelle du jour est :
« Ne pensez-vous pas »
C’est une déclaration déguisée en question.
Elle exige sournoisement l’acceptation en se faisant passer pour une option.
C’est une forte pression avec une faible intégrité.
Elle bloque l’écoute en commençant par une négation.
Elle feint d’engager alors qu’elle désengage.
« Ne pensez-vous pas »
Vous fait paraître comme un être présomptueux.- Suggère que les opinions des autres sont sans importance ou stupides.
- Vous montre comme un esprit étroit ou entêté.
- Fais des autres vos subalternes.
Un cousin proche du « Ne pensez-vous pas que » est « Je suis certain que vous êtes d’accord » a la même forme passive agressive et effet négatif sur votre image de compétences de personne professionnelle et sur les autres.
de bien meilleures alternatives
Je pense… Si vous allez exprimer votre avis, exposez-le clairement comme votre avis. Le transfert de votre avis sur d’autres comme « ne pensez-vous pas », est présomptueux, pompeux et grossier.- Que pensez-vous de… Cette question simple ouvre un vrai dialogue respectueux qui peut mener à de nouvelles options, à des relations positives et un vrai accord. Le retour d’information transforme un monologue en un dialogue et une vraie communication.
- Et si nous… Dans des conversations informelles où vous pourriez utiliser « ne pensez-vous pas », cette alternative amène une tonalité positive et invite au retour d’information au lieu d’exiger une accord.
Que vous soyez un jeune diplômé commençant votre carrière, un membre expérimenté de l’équipe établissant de nouvelles relations, ou un leader construisant l’engagement de collaborateurs, un « ne pensez-vous pas » vous éloignera de toute interaction positive.
Au lieu de cela, établissez une réputation authentique, respectueuse, ouverte d’esprit dans chaque parole que vous prononcez.
Votre compétence relationnelle vous ouvrira les portes à des opportunités vous n’avez jamais rêvé possibles.
Question : Quel un autre mot ou expression ajouteriez-vous à la Liste des expressions Mortelles ?
qu’est-ce qui fait que les gens ont confiance en vous ?
Les récents propos d’un homme d’état français: « moi, je… » « moi, je… » « je ferai ceci… »je… » ont mis l’équation confiance sur le devant de mes pensées.
What makes people trust you?
http://pmtips.net/people-trust/ par Elizabeth
En tant que chefs de projet, nous avons beaucoup de responsabilités. Nous devons motiver et mener une équipe de personnes vers un objectif commun. Nous pouvons ne pas avoir l’autorité directe sur ces personnes, donc nous devons trouver d’autres façons de les embarquer avec nous.
La confiance aide. Si les membres de l’équipe d’équipes projet ont confiance en nous, nous trouvons plus facile de créer et partager des plans, construire des budgets et délivrer avec succès.
Alors, qu’est-ce qui fait venir la confiance ?
Dans « The Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others » (le Pouvoir de la Présence : Ouvrez Votre Potentiel pour Influencer et Engager les autres) chez Amacom en 2011, Kristi Hedges décrit ce qu’elle appelle ‘ l’équation confiance ‘. La Confiance est une combinaison de crédibilité, fiabilité et intimité, modérée par l’égocentrisme (ndlt. « self-orientation » centré sur soi, individualiste, nombriliste, égoïste…). Jetons un coup d’œil à chacune de celles-ci tout à tour.
Crédibilité
La crédibilité est rationnelle. Elle n’est pas facile de mesurer, mais facile à voir. Il s’agit de notre connaissance du domaine, de notre capacité de planifier des projets précisément, manager les risques, traiter les problèmes et maîtriser les finances des projets. Elle s’établit aussi à travers les certifications en management de projet comme PMP ou PRINCE2 qui peuvent démontrer votre crédibilité dans le travail.
Les chefs de projet crédibles savent comment présenter leurs points avec éloquence aux parties prenantes et sponsor de projet. Beaucoup de la crédibilité provient des mots que vous utilisez et de l’impression que vous faites sur les gens quand vous travaillez avec eux.
Fiabilité
La fiabilité est démontrée par vos actions. Des chefs de projet fiables font ce qu’ils disent qu’ils vont faire. Ils rendent les rapports de projet quand ils sont dus. Ils arrivent aux réunions à l’heure. Ils s’attendent à ce que les autres fassent le même.
Vous n’arriverez pas à être reconnu et gagner la confiance en tant que chef de projet fiable par juste une action. Vous devez démontrer cette fiabilité dans le temps.Donc, malheureusement, vous ne pouvez pas ‘obtenir’ la fiabilité à travers une seule interaction avec une partie prenante de projet. Cependant, vous pouvez commencer à modeler leur perception de votre fiabilité en vous assurant que vous allez bien au bout de tout ce que vous dites que vous allez faire.
Intimité
L’intimité, dit Kristi Hedges, est où l’émotion entre en jeu. Les personnes aiment travailler avec (et faire confiance) aux autres personnes, donc il est important que l’on ne vous voit pas comme un chef de projet robotisé au travail. Vous pouvez être entièrement crédible et fiable, mais si vous ne paraissez pas authentique, les gens trouveront difficile de créer une relation avec vous et par conséquent difficile d’avoir confiance en vous.
Une partie de créer cette intimité entre vous et vos collègues est la capacité de faire s’ouvrir les autres. S’ils ne trouvent pas possible de partager leurs sentiments avec vous, vous pourriez avoir du mal à parvenir au cœur des problèmes sur le projet.
égocentrisme
L’égocentrisme modère (ou, dans quelques cas, détruit complètement) la confiance. C’est la mesure selon laquelle les individus se placent toujours en premier. Si vous optez pour servir vos propres intérêts avant ceux de votre équipe projet et parties prenantes, vous les verrez perdre rapidement leur confiance en vous.
Par exemple, si, sur un projet, vous choisissez de faire seulement les tâches qui servent à accumuler des heures de management de projet en vue de la certification PMP et déléguer tout le reste à un autre membre de l’équipe, ce sera rapidement remarqué par vos collègues. Pour prendre un autre exemple, si vous ne faites pas votre part du boulot sur un projet ou faites seulement le minimum pour passer le reste de votre temps à promouvoir votre carrière lors de déjeuners de réseautage, les gens s’en rendront rapidement compte et cela sapera toute confiance que vous pouviez avoir créée avec eux. Vous voyez où je veux en venir…
Vous devriez aspirer à trouver un équilibre entre servir vos propres intérêts (vous ne voulez pas être un laissé pour compte) et vérifier que les besoins des autres parties prenantes sont aussi convenablement respectés.
La confiance est une chose fragile.
Elle est durement gagnée et facilement détruite, aussi sur les projets cela vaut la peine de savoir un peu comment la confiance peut être produite et encouragée.
Quelles autres astuces avez-vous pour créer la confiance entre des membres de l’équipe projet ?
Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust
Et si on vous demandait de résumer votre réputation en trois mots ? Que diriez-vous ? Comment les gens décriraient-ils votre jugement, votre savoir et votre comportement dans différentes situations? Aujourd’hui, j’aimerais étudier avec vous pourquoi la réponse à cette question deviendra extrêmement importante dans un monde où votre réputation sera votre atout le plus précieux.
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