Florilège de billets et vidéos sur le célèbre MVP (Minimum Viable Product)

Voici 2 vidéos et 3 billets que j’ai trouvés intéressants sur ce sujet qui se trouve au cœur même de l’agilité.

L’approche MVP (Minimum Viable Product) est une stratégie de conception par la réalisation d’une version produit simplifiée. Elle permet à une équipe de recueillir de manière itérative et incrémentale une quantité maximale de retours validés par des « early adopters ». Elle permet aussi de répondre très vite au besoin client et de le satisfaire à terme bien mieux qu’avec les méthodologies classiques.

En langue anglaise: A minimum viable product is a great way of building user centric digital services in a fraction of the time. It will also lead to big cost savings.

Retrouvez ces billets précédemment publiés sur DantotsuPM.com

1. pensons Produit Minimum Viable (MVP)

Un livre de référence sur ce sujet disponible sur Amazon

Un des buts atteint par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr, le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser.

2. Vaut-il mieux un livrable parfait et en retard qu’acceptable et dans les temps ?

Dans la plupart des sociétés et organisations la réponse est « acceptable et dans les temps ». Aussi, comme le prônent les méthodes Agile et les concepts tels que le Produit Minimum Viable (MVP), respecter un délai sans être paralysé par la recherche de perfection est-il vital pour l’entreprise.

3. Projet Maximum Faisable

Pour finir, Seth Godin nous challenge un peu sur cette « évidence » de l’agilité…

Les Lean entrepreneurs parlent de MVP (minimum viable product: produit viable minimal), mais bien plus important est le Projet Maximum Faisable.

Étant donné les ressources à votre disposition (vos moyens, votre temps, votre patience), quel est le plus gros résultat que vous pensez pouvoir atteindre ?

Centre de contrôle de la NASA – règles 47 à 59 pour les managers de projet : Sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques.

Le manager de projet n’est pas le  surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote.

Sous-traitants

La règle #47 : Un manager de projet n’est pas le surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote. Dans des situations de primes sur résultats, le personnel du gouvernement devrait faire tout son effort possible pour s’assurer que l’entrepreneur obtienne un score élevé (c’est-à-dire, dans les temps et produire un bon livrable). Les sous-traitants n’échouent pas, la NASA oui et c’est pourquoi il faut être pro-actif dans leur support. C’est aussi pourquoi un mauvais score fait aussi mal au manager de projet du gouvernement qu’à celui du sous-traitant parce que cela signifie qu’il ne parvient pas à faire le travail.

La règle #48 : Des primes sur résultats sont un bon outil qui force la discipline aussi bien sur le sous-traitant que sur le gouvernement. Le score obtenu représente le statut du projet tout autant que les capacités de management des deux parties. Le système de mesure du management de projet devrait être utilisé pour vérifier le score. De mauvais scores répétés exigent l’intervention de la direction pour en déterminer la raison. De bons scores répétés reflètent un projet bien managé, mais si ce résultat élevé n’est pas compatible avec le système de mesure du management de projet, la direction doit aussi prendre des mesures pour découvrir pourquoi.

La règle #49 : Le moral du personnel des sous-traitants est important pour un manager du gouvernement. De même que vous ne voulez pas acheter une voiture construite par des employés aigris, vous ne voulez pas acheter du matériel de vol développé par des personnes sous-motivées. Vous devriez prendre un rôle actif dans la motivation de tout le personnel sur le projet.

La règle #50 : Être amical avec un sous-traitant est excellent, être l’ami d’un sous-traitant est dangereux pour votre objectivité.

La règle #51 : Souvenez-vous, votre sous-traitant aura tendance à être en interface directe avec votre personnel. Chaque membre de votre personnel vous coûte au moins une personne sur le contrat par an.

La règle #52 : Les sous-traitants ont tendance à juger leurs homologues du gouvernement et à pourvoir en conséquence leur partie du projet en personnel. S’ils pensent que vos ressources sont médiocres, ils mettront leurs plus faibles ressources sur votre projet.

La règle #53 : Les sous-traitants répondent bien au client qui paye de l’attention à ce qu’ils font, mais moins bien au client qui remettent continuellement en question leur activité. La règle de base est qu’un client a toujours raison mais le coût augmentera si un client veut toujours que les choses soient faites à sa façon au lieu de comment le sous-traitant a prévu de le faire. La règle du jeu est : ne changez jamais les plans d’un sous-traitant à moins qu’ils ne soient défectueux ou trop coûteux (le vieil adage selon lequel le mieux est l’ennemi du bien).

La règle #54 : Il y a seulement une solution à un manager de projet qui est faible : se débarrasser de lui au plus vite. Le travail principal d’un manager de projet dans l’industrie est de satisfaire le client. Assurez-vous que celui qui travaille avec vous sait que ce n’est pas par la flatterie, mais en tenant les délais,  maitrisant les coûts et livrant un bon produit qui vous satisfasse pleinement.

Ingénieurs et Scientifiques

La règle #55 : La sur-ingénierie est monnaie courante. Les ingénieurs aiment les énigmes et les labyrinthes. Essayez de leur faire faire des designs simples.

User ExperienceLa règle #56 : Le premier signe de problème vient de l’échéancier ou de la courbe des dépenses. Les ingénieurs sont les derniers à savoir qu’ils ont un problème. Les ingénieurs sont des optimistes nés.

La règle #57 : Le projet comporte beaucoup de ressources. Il y a probablement cinq ou dix ingénieurs systèmes quand on considère tous les sous-traitants et des développeurs d’instruments. C’est un puissant pool de ressources qui peut être utilisé pour s’attaquer à des problèmes.

La règle #58 : Beaucoup de managers, juste parce qu’ils ont les scientifiques sous contrat sur leur projet, oublient que les scientifiques sont leurs clients et ont souvent un accès plus facile aux exécutifs que les managers.

observez, regardezLa règle #59 : La plupart des scientifiques sont rationnels à moins que vous ne mettiez en danger leur chance de conduire une expérience. Ils travailleront avec vous s’ils croient que vous leur dites la vérité. Même si cela inclut de réduire leurs propres plans.

Mind Mapping : À quoi êtes-vous vraiment bon ?

Il se pourrait que le job que vous occupez n’est pas ou plus ce qui vous intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes bien meilleur.

Mind Mapping What are you good at?

http://www.steppingintopm.com/2017/06/discovery-what-are-you-good-at.html par Soma Bhattacharya

Si vous appartenez à un domaine professionnel spécifique ou avez une position enviable, cela signifie-t-il que c’est la seule chose dans laquelle vous êtes bon ? Ou cela doit-il déterminer votre vie pour les trente années à venir ?

Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.

Prenez Anisha, elle a un travail confortable et l’occupe depuis un moment avant qu’elle ne se réveille un matin et estime qu’elle n’est pas reconnue pour sa loyauté et les longues heures de travail. Elle n’est désormais plus captivée par son travail. Elle cherche quelque chose qui l’excite…  Et, que fait-elle ? Elle rejoint la foule des travailleurs démotivés.

Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?

Fermez vos yeux, imaginez-vous jeune enfant et pensez à ce que vous vouliez être en grandissant. Je voulais être enseignant. Pour moi, c’était la figure du pouvoir en contrôle d’une classe de 60 étudiants. Cela me semblait une position enviable, faite pour moi.

Au fil des années comme nous grandissons et que l’environnement se modifie et que les changements surviennent, nos centres d’intérêt se déplacent, nos compétences prennent forme et nous trouvons un travail.

Dix ans plus tard, est-ce ce toujours que vous voulez ? Comment pouvez-vous prendre le contrôle de votre carrière pour vous assurer qu’elle soit en harmonie avec vos centre d’intérêts ?

Essayez le Mind Mapping, aucun outil miracle ni budget ne sont nécessaires.

  • Au centre, positionnez-vous vous même …  pensez à tout ce que vous aimez faire ou qui vous rend heureux et écrivez/dessinez. Écrivez autant que vous le pouvez. En face de chaque idée, regardez si vous le faites toujours (exemple : La poésie – j’ai publié un petit recueil ou j’ai un journal caché plein de poésies que j’ai écrites parce que je pense mes amis se moqueront de moi). Rupi Kaur a publié à compte d’auteur son premier recueil de poésies sur Amazon qui est devenu un best seller du NEW YORK TIMES .

  • Quand vous avez capturé tout ce que à quoi vous pouvez penser, ajoutez  encore 5 choses. Une fois que vous commencez à penser, cela devient facile. Maintenant voyez comment vous pouvez prendre chacune de ces idées et continuer à penser plus profondément à ce qu’elles signifient pour vous. Par exemple, si vous avez mentionné « création », vous pouvez annoter: écrire des billets de blogs, prendre des clichés, créer des blogs de voyage, composer des articles pour des magazines, devenir un auteur… Une fois toutes ces idées complétées, prenez un stylo de couleur différente et cherchez des modèles récurrents. Les choses communes qui émergent. Ce pourraient être la similitude dans les idées/catégories principales ou des sous-catégories dans les catégories. Prenez en note.

 

  • Pouvez-vous maintenant voir la tendance ? Qu’aimez-vous vraiment faire ? Dans la plupart des cas, vous pouvez aussi voir une profession prendre forme. En face de la profession (ou centre d’intérêt) que vous avez trouvé, essayez d’ajouter des façons dont vous pourriez la réaliser ou en faire de l’argent. Cela peut apporter de la clarté : Si c’est quelque chose dont vous voulez faire une profession, ou pour laquelle vous voulez vous préparer, comme passer des certifications ou en parler avec des amis ou contacts qui sont déjà dans la profession de votre choix.

 

  • C’est votre décision. Vous n’avez pas à renoncer à votre travail pour vous lancer, mais si cela signifie vraiment quelque chose pour vous, pensez-y. Réfléchissez à comment vous pouvez tenter cette opportunité.

Cela peut être une merveilleuse façon de vous retrouver et d’être à nouveau inspiré.

Alors, avez-vous découvert ce pour quoi vous êtes bon ?

dans les projets comme dans la vie, une urgence pour vous ne l’est pas forcément pour les autres (et vice-versa) !

Vous aurez beau crier, votre urgence dû à un manque d’anticipation de votre part n’en devient pas forcément une pour moi…

AgilePM® à dépassé les 100,000 examens !

Depuis le lancement des conseils, de la formation et de la certification AgilePM® en 2010, la barre des 100 000 examens AgilePM a maintenant été franchie, témoignant de l’influence croissante d’Agile sur la communauté PPM.

Presque 700 en France, bravo !

AgilePM offre une méthodologie pratique et reproductible qui trouve un équilibre idéal entre les normes, la rigueur et la visibilité requises pour une bonne gestion de projet tout en bénéficiant de la rapidité, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.

La formation et la certification accréditées sont disponibles dans le monde entier.

>> Pour en savoir plus

connaissez-vous la Méthodologie de gestion de projet PM² ?

PM² est une méthode de gestion de projet développée et promue par la Commission Européenne.

Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de fonds.

OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée  pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.

Partenaire de DantotsuPM

L’initiative OPEN PM²

Jusqu’en 2016, la méthodologie et la certification PM² n’étaient ouvertes qu’au personnel des Institutions de l’Union Européenne. Avec l’initiative OpenPM², la Commission Européenne a décidé de rendre la méthode de gestion de projet PM² disponible même en dehors des Institutions de l’UE, en la mettant à disposition des contractants, des États membres et enfin des citoyens de l’Union.

Cette initiative aide à mettre en place un langage de gestion de projet commun à toutes les organisations et à accroître l’efficacité, la collaboration et le succès dans la coordination de projets au sein de l’Union Européenne.

L’objectif de l’initiative OpenPM² est de favoriser une meilleure gestion des projets au sein de l’Union Européenne afin d’aider les organisations à relever des défis tels que : la collaboration avec d’autres organisations, l’implication des citoyens et la  gestion des prestataires de services externes.

Davantage de détails

Notre partenaire, QRP International, organise des formations  sur les principes fondamentaux PM², consacrées à l’étude de la méthodologie de gestion de projet PM². Les formations durent 2 jours et se déroulent  à Bruxelles dans le quartier de la Commission européenne.

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et si les listes à tiret / « bullet points », si souvent décriées, s’avéraient être les meilleures pour rendre vos mémos mémorables ?

Bien que lassante à la longue, il est vrai que la technique des « bullet points » permet de structurer rapidement un message pour en faire ressortir les points clés.

How to Make Your Memos More Memorable sur WorkAwesome

Voulez-vous que vos écrits soient plus mémorables ?

Oubliez la belle prose. Raccourcissez vos notes et courriers électroniques avec des « bullet points ».

Les bénéfices des « bullet points »

  • Demandent moins de temps à lire
  • Permettent aux lecteurs de parcourir rapidement une page
  • Facilitent de creuser plus profond sur des points importants
  • L’information est plus facile à mémoriser
  • Plus rapides à écrire

Des trucs pour mieux utiliser les « bullet points »

  • Une idée (et une seule) par ligne
  • Restez sur un langage neutre: Juste les faits, moins d’exagération, abstenez-vous de vous vanter.
  • Écrivez aussi peu de mots que possible: Utilisez des mots simples et courts.
  • Utilisez des numéros au lieu des tirets pour lister :
  1. dans un ordre hiérarchique
  2. selon l’importance

Bien sûr, tout ne peut être écrit en format liste à tirets / « bullet points » .

Vous vous devez d’écrire certaines parties en format long pour ne pas paraître trop abrupt et être plus explicite.

toutes les données que nous collectons nous permettent-elles réellement de prendre de meilleures décisions ?

Analyse de site web. Big Data.Toutes ces données peuvent-elles vous servir à réussir vos projets ?

Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.

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Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Centre de contrôle : règles 34 à 46 des 100 pour les managers de projet de la NASA: Les revues et rapports de projet

Après les 15 premières règles, puis celles sur les aspects communications et l’humain, nous trouvons ici celles sur les revues et rapports de projet.

Revues et Rapports

relisez ce rapport d’Axelos sur le PPM.

La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.

La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.

La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.

pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare

La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.

La règle #38 : Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.

La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.

La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).

La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.

La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.

Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.

La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.

La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.

Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.

La règle #45 : Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.

La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Liste complète en anglais: Https://geekboss.com/nasa-project-managers/ par Matthieu Stibbe

regardons ensemble une technique pour nous aider à prioriser notre arriéré de produit

Bien prioriser les items dans l’arriéré de produit est l’une des difficultés que nous rencontrons très souvent.

A technique to help Prioritise your Backlog

http://www.growingagile.co.za/2014/06/a-technique-to-help-prioritise-your-backlog/ par Sam Laing

En tant que Propriétaire de Produit (« Product Owner ») pensez-vous jamais que …. ?

  • vous avez trop de travail et pas assez de temps.
  • vous avez trop de demandeurs criant pour que leurs besoins passent en premier.
  • vous n’avez jamais de temps pour adresser la dette technique ni l’innovation parce que le directeur commercial continue d’exiger de nouvelles fonctionnalités.
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Bien prioriser les items dans l’arriéré de produit est l’une des difficultés que nous rencontrons très souvent. Avoir un arriéré correctement ordonné apporte de la valeur. Cela garantit que votre équipe travaille sur les articles les plus importants pour le business et que votre produit évolue dans la bonne direction. Votre travail le plus important de Propriétaire de Produit est de décider comment utiliser au mieux la capacité de votre équipe.

Nous avons une technique que nous enseignons aux Propriétaires de Produit pour les aider à accorder la bonne priorité aux différentes parties prenantes.

Le schéma ci-dessous montre une façon de représenter tout le travail possible sur 2 axes : le temps et qui le travail aide le plus.

Selon notre expérience, il est plus facile de faire tomber d’accord vos parties prenantes sur le fait que (par exemple) les fonctionnalités pour supporter les nouveaux clients devraient consommer au plus 50 % de votre bande passante ou qu’un item spécifique de la dette technique est plus important qu’une fonctionnalité client donnée. Une fois que vous avez un agrément sur le pourcentage de capacité à dépenser dans chaque secteur, vous pouvez demander aux parties prenantes de chacun des quadrants de donner leurs priorités par quadrant sur la meilleure façon d’utiliser leur part de la capacité disponible.

Faire l’exercice avec l’équipe puis élargir à d’autres

Passé et Business (Support)

Passé se réfère ici aux fonctions existantes ou aux clients existants. Business se réfère aux parties prenantes qui se préoccupent d’articles dont les clients se soucient le plus. Les articles de ce quadrant sont d’habitude appelés des articles de support ou de soutien. Cela pourrait être les corrections à des erreurs signalées par des clients, ou des améliorations mineures à une fonctionnalité déjà livrée pour rendre la vie plus facile au client existant. Les articles de ce quadrant ne vous font pas gagner de nouveaux clients, mais ils ont un impact sur la conservation et la satisfaction des clients existants. Aussi ce quart de cercle est-il souvent financé par la maintenance et des contrats de support, et peut en fait être un quadrant qui génère effectivement du revenu.

Futur et Business (Nouveau Business)

résultatsCe quadrant est souvent le seul sur lequel les gens se concentrent, particulièrement s’il y a une grosse pression pour gagner de nouveaux clients. Les articles de ce quadrant ont pour objectif d’aider à attirer plus de clients dans l’avenir. Ce pourraient être de nouvelles fonctionnalités, permettre une montée en volume, ajouter une plate-forme supplémentaire destinée à servir un nouveau type d’utilisateurs.

Passé et Technique (Dette Technique)

C’est un quadrant trop souvent négligé. Essentiellement, ce sont les articles qui impactent l’équipe technique. La dette technique en est un bon exemple. Par exemple, une fonctionnalité pourrait avoir été mal écrite et être donc très fragile, générant des bogues chaque fois l’équipe travaille dessus. Habituellement, ces articles ne génèrent pas de revenu additionnel mais, si on les choisit bien, ils peuvent être de gros économiseurs de dépenses. Un autre exemple dans ce secteur pourrait être une chose qui fera gagner beaucoup de temps à l’équipe de support. Par exemple si votre personnel de support doit résoudre des problèmes complexes, capturer des informations complémentaires lors de la connexion pourrait être quelque chose qui les aidera à réduire le temps qu’ils dépensent dans leurs investigations.

Futur et Technique (Innovation Architecturale)

Ce quadrant est une projection dans le futur d’une vue technique. Souvent les architectes peuvent proposer des idées pour ce secteur. Peut-être qu’une nouvelle technologie est disponible qui simplifiera significativement votre produit. D’autres items pourraient être des mises à niveau de technologies existantes avant que celles que vous utilisez ne soient dépassées. Par exemple, mise à niveau sur la dernière version Java. Ces articles peuvent parfois rapporter du revenu additionnel, parce qu’ils attirent les clients, mais le plus souvent ce sont des réducteurs de coûts : la nouvelle technologie devrait rendre les développements plus faciles pour votre équipe.

Et ci cela pouvait aussi s’avérer utile comme approche générique pour prioriser un portefeuille de projets ?

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

C’est une technique que nous utilisons dans notre livre “Growing Agile: A Coach’s Guide to Mastering Backlogs”.