Comment travailler dans des environnements agiles pour les managers de projet ? 4 domaines d’attention.

Le 5 juillet 20214 juillet 2021 par mopertodans agile2 commentaires

Que les managers de projet devraient-elles et ils garder en permanence à l’esprit dans les projets qui utilisent une approche agile ?

Four vital ways of working for project managers in agile environments

https://www.axelos.com/news/blogs/april-2020/four-ways-of-working-for-project-managers-in-agile par Allan Thomson – PPM Ambassadeur de Produit

Une checklist dans PRINCE2 Agile^® best practice guidance décrit les points majeurs dont il faut avoir conscience.

#1 – Collaboration et auto-organisation

Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.

Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.

Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).

#2 – Transparence, communication et exploration

Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.

Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.

Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.

#3 – Environnement

Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometer est de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.

Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.

Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.

Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.

#4 – Planification, suivi et contrôle

Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.

Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !

PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.

Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon

Tenez les délais et respectez les jalons
Protégez le niveau de qualité car cela est primordial
Embrassez le changement puisqu’il va arriver
Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !

En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.

« La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain » et « Préparer le retour au bureau hybride en 2021 – Les 66 ressources indispensables »par Paul Péretié de Adok

Le 1 juin 202130 mai 2021 par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

2 livres blancs qui se complémentent fort bien sur le (ou les) lieu(x) de travail de demain (ou déjà d’aujourd’hui?).

Après son premier billet sur ce blog sur « Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? », Paul Péretié nous propose ces 2 livres blancs qui collent à l’actualité.

Que diriez-vous de quelques ressources concoctées avec amour par Adok pour être efficace dans un bureau hybride, où se mêlent employés en présentiel et d’autres en télétravail ?

Commencez par lire **« La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain »**

La mouvance Future of Work, déjà enclenchée depuis plusieurs années dans une minorité d’entreprises, a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire en 2020. Parfois par choix, souvent par contraintes, ce sont des milliers de sociétés qui ont été confrontées aux problématiques liées au télétravail forcé : motivation, collaboration, productivité, et, bien sûr, convivialité.

Sur le sujet, les Français sont divisés. Tant côté employeurs qu’employés. Opportunités et risques se côtoient dans les esprits. Plus de la moitié des télétravailleurs à 100% préféreraient revenir sur leur lieu de travail au moins 1 à 3 jours par semaine.

Autant de raisons qui poussent aujourd’hui à s’interroger sur la place du travail dans nos vies ainsi que sur l’impact qu’à notre lieu de travail sur notre équilibre pro/perso. De la workplace impeccable à l’open space démoniaque, des bonnes relations entre collègues à l’environnement stressant, du surplus de créativité au manque de concentration subit…

Chez Adok, clairement, l’émulation et la collaboration doivent être au
centre de la “workplace” de demain. On va au bureau pour travailler mais aussi pour retrouver nos collègues et partager des moments enrichissants dans une ambiance chaleureuse.

Qu’est-ce qu’une workplace ?
La collaboration : une approche globale pour un bureau hybride
• La collaboration au bureau, c’est quoi ?
• La collaboration hybride
Y a-t-il « vie de bureau » sans voir ses collègues IRL ?
• Une pause s’impose
• Reconnecter les remoters
• Équiper les remoters
• Remote vs. bureau
En conclusion : notre sélection des plus belles workplaces

Et comme c’est notre jour de chance, Paul partage un autre Livre Blanc sur le sujet.

Les 66 ressources indispensables pour bénéficier du meilleur des deux mondes et créer votre espace de travail hybride, entre présentiel et télétravail.

Des catégories pour s’y retrouver :

Communication,
collaboration,
productivité,
culture remote,
recrutement,
hardware.

Des conseils de personnes habituées au travail hybride.

Sans oublier le smartprojecteur Adok, produit phare de cette attachante startup 🙂

Votre boss est-il un idiot ?

Le 27 mai 202124 mai 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?

À moins que…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 3 mai 202127 avril 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

l’absence d’apriori,
l’écoute attentive,
le dialogue ouvert,
la discrétion,
la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.

3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !

Le 14 avril 202114 avril 2021 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

3 Practical Tips to Create Your New Normal

par Johanna Rohman

Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »

Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?

Oui.

Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :

Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.

Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.

Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.

Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.

Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :

Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.

J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.

Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.

Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :

Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
Et si les gens font des erreurs ?
Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.

Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.

Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.

Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.

Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.

Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.

Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.

Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.

Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

Le 6 avril 20216 avril 2021 par mopertodans best practices2 commentaires

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.

Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.

Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.

Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.

Alors allons-y :

Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !

Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…

En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographie sociale.

Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).

Illustrons :

Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?

Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.

Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.

Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.

Concrètement mapper c’est :

Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
Faire des recherches sur l’environnement

Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

Que nous faut-il pour collecter tout ça ?

Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !

Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

Comment savoir si le succès vous est monté à la tête ?

Le 30 mars 202130 mars 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.

How to Know Success Has Gotten to Your Head

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-know-success-has-gotten-to-your-head/ par Lolly Daskal

C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.

Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.

Vous monopolisez les projecteurs.

Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.

Vous avez cessé d’apprendre.

Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.

Vous prenez tout le crédit.

Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.

Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.

Vous avez un sens de droit acquis.

Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.

Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.

Vous ignorez les retours.

Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.

Votre comportement est égocentrique.

Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.

Vous êtes difficile à fréquenter.

Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.

Vous n’êtes pas respectueux des autres.

Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.

Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.

Menez de l’intérieur

Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.

Le progrès est le jus secret de la motivation…

Le 4 mars 202127 février 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

à propos de l’importance perçue de tout progrès démontrable sur notre motivation

Progress is the secret sauce of motivation…

https://kbondale.wordpress.com/2019/10/13/progress-is-the-secret-sauce-of-motivation/ par Kiron Bondale

J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.

Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.

Dans l’un de ses Pinkcast, Daniel Pink a parlé de l’importance perçue de tout progrès démontrable et a fait référence au livre de Teresa Amabile et Steven Kramer The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work

Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?

Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.

Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.

Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.

Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.

Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !

Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

Le 16 février 20216 février 2021 par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
	Découvrir l’ERP de gestion de projet

Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »

Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Le 11 février 202130 janvier 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

- Contexte / intérêts personnels
- Style de travail préféré
- Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
- Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
	Découvrir l’ERP de gestion de projet

Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

Le 21 décembre 202012 décembre 2020 par mopertodans experience sharing1 commentaire

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.
Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
Communiquez souvent.
Évaluez les plans de rémunération.
Implémentez du logiciel de collaboration.
Communiquez une vision unifiée.
Créez des responsabilités partagées.
Rassemblez les équipes.
Embarquez les leaders.
Incorporez des outils de collaboration.
Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.

Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? par Paul Péretié

Le 16 décembre 202012 décembre 2020 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !

Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.

Les défis de l’industrialisation

Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.

Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.

Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.

Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.

Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.

Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.

Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.

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Naviguer entre le temps long et les délais courts

Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.

Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.

Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.

Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware

Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.

Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.

Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.

Franchir le cap de l’industrialisation

En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.

Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.

L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.

Pour en savoir davantage sur Adok

PMI® France convergence – Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle

Le 14 décembre 202012 décembre 2020 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

« Un projet pour harmoniser les services, développer et répondre aux besoins des membres d’une association professionnelle : PMI® France convergence »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.

Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.

Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.

De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.

Celles-ci tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.

Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !

Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.

Mercredi 16 – PMI France Région Globale – 7 clés pour réussir un programme de transformation !

Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !

Comment réussir la collaboration en télétravail ? 15 bonnes pratiques pour des conférences en ligne efficaces par Campana & Schott

Le 29 septembre 202029 septembre 2020 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.

Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.

Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.

L’article entier et original de Campana & Schott se trouve ici.

Qu’il s’agisse de méthodes de travail agiles ou de situations d’urgence, il existe de nombreuses raisons de mettre en œuvre des outils de collaboration modernes. Enfin et surtout, ils augmentent l’efficacité du travail jusqu’à 50% !

Les conseils simples ci-après contribuent à faciliter la collaboration en télétravail

1. Trouvez le bon rythme de travail pour VOUS

Si vous télétravaillez sur une longue période, vous devez trouver des horaires de travail adaptés pour vous-même mais aussi pour vos collègues. Si vos horaires changent fréquemment, par exemple en raison de la garde d’enfants ou de visites chez le médecin, il convient d’informer le plus tôt possible vos collègues et votre responsable. Mettez aussi à jour votre disponibilité dans votre agenda partagé et votre statut de présence dans votre plateforme collaborative.

2. Communiquez sur l’avancement

Au bureau, on échange sur l’avancement des projets en cours en direct, tandis qu’en télétravail chacun travaille dans son coin. C’est pourquoi il est important que vous communiquiez régulièrement via votre plateforme collaborative avec vos collègues sur l’avancement du projet, vos tâches et votre charge de travail actuelle. Cela facilite la collaboration au sein de votre équipe et inter-équipes à long terme. Enfin, participez et organisez régulièrement des réunions en ligne au sein de votre équipe pour maintenir le contact et aussi la convivialité.

3. Ne pas déranger !

Si vous disposez d’une pièce séparée pour le télétravail, vous pouvez accrocher un panneau « Ne pas déranger » à la porte pendant que vous êtes en vidéoconférence pour signaler aux autres membres de la famille quand il ne faut pas entrer ou ne pas faire trop de bruit si vous êtes en audioconférence. Il n’y a pas non plus de service de restauration pour les conférences en ligne. Vous devez comme tous les autres participants vous assurer AVANT la réunion que vous aurez suffisamment de boissons et, si nécessaire, de collations sur votre table. Même en ligne, le fait de vous lever inutilement dérange les autres participants.

4. Faites un test technique

Au plus tard cinq minutes avant le début de la vidéoconférence, vous devez vérifier si votre connexion internet, vos logiciels, votre casque et votre webcam fonctionnent.

Évitez d’utiliser le microphone intégré à l’ordinateur portable car il est souvent de qualité insuffisante.

Une alternative est de vous connecter en parallèle par téléphone fixe ou mobile (de préférence avec écouteurs et micro).

5. Assurez-vous d’avoir suffisamment de bande passante

Bien que la connexion au réseau ne pose pas de problème au bureau, elle mérite d’être vérifiée à l’avance en télétravail. La plupart d’entre nous disposent d’une bande passante suffisante à la maison, mais il convient de vous méfier des murs ou des longues distances jusqu’au routeur ou à la box. Pendant une vidéoconférence, assurez-vous que la bande passante ne soit pas consommée par les autres habitants du foyer.

6. Familiarisez-vous avec les fonctionnalités des outils de travail à distance

Si vous souhaitez partager le contenu de votre ordinateur portable avec d’autres personnes, essayez au préalable le partage d’écran. Dans l’agitation d’une conférence, il se peut que vous ne trouviez pas les fonctions les plus simples pour partager des fichiers. C’est pourquoi vous devez vous familiariser avec les fonctions du chat et d’ajouts de nouveaux participants. En outre, vous pouvez télécharger à l’avance les documents importants tels que l’ordre du jour (ou les envoyer par courrier électronique), les présentations ou les graphiques sur votre plateforme collaborative afin de gagner du temps et de la bande passante lors de la session.

7. Démarrez la vidéo

Dans la mesure du possible, démarrez vos conférences web avec votre vidéo activée.

C’est important, du moins au début, pour capter l’humeur des interlocuteurs ou pour faire connaissance avec de nouvelles personnes et se faire une première impression.

Si vous vous apercevez au cours de la conversation que la bande passante est insuffisante, désactivez la vidéo après annonce préalable.

8. Soignez votre apparence

Participer à une vidéoconférence chez soi, non coiffé ou en pyjama, fait mauvaise impression. Une tenue normale comme au bureau est suffisante dans la plupart des cas. Ce n’est que lors de réunions importantes avec des clients qu’une tenue business sera plus appropriée.

Si vous ne souhaitez pas montrer votre entourage à vos interlocuteurs, vous pouvez activer l’option « floutage de l’arrière-plan » qui existe sur de nombreuses plateformes collaboratives.

9. Désignez un modérateur

En particulier pour les conférences avec plus de 5 participants, il vaut mieux désigner un modérateur. Si nécessaire, il présentera les participants au début ou leur demandera de se présenter brièvement. Ensuite, il s’assure que toutes les personnes bénéficient d’un temps de parole approprié. Il peut soit s’adresser à elles par leur nom et leur poser des questions spécifiques, soit les encourager à participer via le chat. Il peut aussi être le gardien du temps pour vérifier que tous les items de l’agenda pourront être couverts.

10. Utilisez un tableau blanc numérique et combinez-le des méthodes hors ligne.

Le tableau blanc numérique simule les interactions physiques

Un tableau blanc numérique est idéal pour les sessions de remue-méninges « brainstorming« . Il permet de prendre note de tous les sujets et de les discuter plus tard ou de les ajouter au compte-rendu. Cela correspond à un transfert l’utilisation d’un tableau blanc ou flip-chart classique dans le monde numérique.

Pour des ateliers plus longs, les avantages des mondes « en ligne » et « hors ligne » peuvent être combinés. Par exemple, le modérateur peut partager un tableau comme celui de Kanban via webcam. Pour établir les priorités, les participants donnent les leurs dans le chat en attribuant des points par item. Le modérateur additionne ensuite les points correspondants aux items respectifs et inscrit les résultats sur le tableau blanc partagé.

11. Prévoyez et respectez les pauses

Les conférences longues (>1h30) nécessitent des pauses régulières que ce soit « hors ligne » comme « en ligne ». Ici, la règle de l’école s’applique : au moins 5 minutes de pause toutes les 90 minutes.

Comme les participants aux conférences en ligne ne se vient pas forcément, des annonces claires sont nécessaires, telles que : « Il est 11h00, nous reprendrons dans 15 minutes à 11h15 ».

Ce ne sont pas 15 minutes pour se jeter sur sa boite à lettre électronique ! Au minimum, les participants devraient se lever de leur siège, se déplacer et, si possible, sortir à l’air libre afin de pouvoir se concentrer sur leur travail par la suite.

12. Disciplinez-vous : Discussions informelles oui, multitâches non

De plus en plus souvent, les participants prennent leurs smartphones ou répondent à des mails pendant une conférence. Cela perturbe non seulement leur propre concentration, mais aussi celle des autres participants. Donc : Fermez votre messagerie électronique, mettez votre smartphone en sourdine et rangez-le et réglez votre statut de présence dans votre plateforme collaborative sur « ne pas déranger ».

L’autodiscipline est la première étape d’une réunion réussie.

Que ce soit en ligne ou hors ligne : les échanges conviviaux facilitent la communication et détendent les participants. C’est pourquoi, en particulier si vous êtes modérateur, vous devez laisser suffisamment de place pour des discussions hors-sujet au début, à la fin et pendant les pauses. Assurez-vous tout de même que le temps imparti à l’ordre du jour reste majoritaire.

13. Utilisez le Chat

Les possibilités du chat/messagerie instantanée sont souvent sous-estimées. Ici, vous pouvez partager des liens, poser des questions à tous les participants ou à une personne spécifique, donner des conseils sur le déroulement ou apporter des éléments intéressants et pertinents. Dans Windows 10, chaque participant peut utiliser Shift+Windows+S pour prendre une photo de son écran et la coller dans le chat via le presse-papiers.

14. Rédigez le compte rendu en direct

Dans les conférences « hors ligne », l’un des participants est en général chargé de prendre des notes en silence, mais cela peut se faire en ligne pour que tous puissent les voir. Si ce rôle vous incombe, mettez le compte rendu à jour en direct et partagez votre écran. A tout moment, tous les participants peuvent lire ce qui a été discuté et décidé. Précisez qui doit accomplir quelles tâches et dans quels délais.

15. Enregistrez la réunion

Par exemple, QRP International, partenaire de DantotsuPM, enregistre ses wébinaires et les met en ligne gratuitement

Les wébinaires et réunions particulièrement importantes à caractère informatif devraient (après accord des participants) toujours être enregistrées afin d’être disponibles par la suite pour tous ceux qui n’auraient pas pu participer. Si vous devez annuler votre présence un rendez-vous, vous pouvez demander au modérateur de recevoir le lien vers l’enregistrement. Les réunions enregistrées sont automatiquement indexées et donc accessibles pour la recherche.

Déconnectez et déconnectez-vous

Respirez, allez faire un tour à pied, même si vous êtes en ville.

Surtout pendant une longue période de télétravail, il est important de prendre soin de sa santé. On a souvent tendance à travailler de longues heures d’affilée. Il n’y a pas de routine quotidienne comme au bureau, pas de sortie pour aller déjeuner, pas d’échanges autour de la machine à café et pas de temps de trajet.

Par conséquent, en télétravail il faut prendre suffisamment de temps pour les pauses, les repas et aussi de courtes promenades. Et à la fin de la journée, il faut non seulement vous déconnecter de votre plateforme collaborative, mais aussi vous déconnecter “mentalement”.

Manager des projets à travers les cultures par Karin Brünnemann, PMP®

Le 11 septembre 20208 septembre 2020 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.

Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.

Qu’est-ce que la « culture » ?

La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.

Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?

Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.

Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.

Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.

Que peut-on faire ?

Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.

À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.

Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/

Comprenez-vous vraiment votre équipe Agile géographiquement distribuée ?

Le 8 septembre 20208 septembre 2020 par mopertodans agileLaisser un commentaire

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas ou plus colocalisées !

Understand Your Geographically Distributed Agile Team

https://blog.gurock.com/distributed-agile-team/ par Johanna Rothman

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas colocalisées, chaque personne étant à moins de 30 mètres de toute autre. Si les équipes utilisent aveuglément des approches qui assument la collocation, elles pourraient échouer. Pour éviter l’échec, comprenez d’abord la sorte d’équipe que vous avez et les données que vous pourriez devoir rassembler. Ces données fourniront la base de l’approche de votre équipe aux pratiques agiles.

Nous entendons souvent les gens décrire leurs équipes comme colocalisées, distribuées, ou dispersées. Malheureusement, trop peu de personnes se mettent d’accord sur la signification de ces mots. Et, même si vous avez vraiment une équipe non-colocalisée, le type d’équipe décidera du flux de travail et de la métrique dont vous avez besoin.

Équipes colocalisées : Combien proche est-il assez proche ?

Votre équipe colocalisée pourrait être assise dans une pièce, la salle de travail de l’équipe. Une salle d’équipe encourage les gens à travailler ensemble, essaimer, travailler par paires, ou se regrouper comme nécessaire.

Trop peu d’équipes ont des salles d’équipe. Cependant, les membres d’équipe sont suffisamment près les uns des autres à une distance de 15 à 30 mètres pour pouvoir facilement se retrouver pour poser des questions, collaborer quand nécessaire et décider que faire en tant qu’équipe.

Cela demande à un adulte environ une seconde pour parcourir un mètre. Donc 15-30 mètres en environ 15-30 secondes. Si tous les membres de votre équipe sont plus distants que cela, vous avez une forme d’équipe distribuée.

Quand cela nécessite plus de 30 secondes pour poser une question, nous avons tendance à reporter la question à plus tard. Cela signifie que nous restons scotchés sur un problème, ou pire, nous passons à une autre tâche de travail. Nous augmentons notre WIP (Work In Progress), le Travail en Cours. Quand nous augmentons notre WIP, nous faisons passer moins de choses a finies (Done) par nous-mêmes et en tant qu’équipe.

Si les membres de votre équipe sont répartis sur un même étage à une distance de plus de 30 mètres, vous avez une équipe distribuée. Se déplacer à pied sur un même étage est bien meilleur que de devoir prendre l’escalier ou un ascenseur.

Si les membres de votre équipe sont sur des étages différents même dans un même bâtiment, ils font partie d’une équipe distribuée.

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver, Mark Kilby et moi-même offrons des façons de penser aux équipes non-colocalisées : satellites, clusters et nébuleuse.

Équipes Satellites : La majeure partie de l’équipe ensemble, une ou deux personnes à distance

Les équipes satellites ont la plupart des membres de leur équipe à l’intérieur d’un rayon de 15-30 mètres. Une ou deux autres personnes se sentent comme si elles « tournaient » en orbite autour de la plus grande partie de l’équipe.

Nous voyons beaucoup ceci quand les développeurs et le propriétaire de produit sont dans un même bureau et que les testeurs sont à un autre étage, dans un autre bureau, ou même dans un autre pays.

Des équipes satellites semblent travailler comme « des bandes à part ». Parce que les membres d’équipe unis travaillent ensemble tous les jours, ils partagent l’information comme une équipe colocalisée le fait. Trop souvent, ils oublient de partager l’information avec les gens qui ne sont pas physiquement là.

Loin des yeux peut vraiment être loin de la pensée.

Parfois, des membres de l’équipe se regroupent dans bureaux ou emplacements. C’est l’équipe clusters.

Équipe Grappes (Clusters) : Les membres de l’équipe travaillent par deux ou trois

Parfois, nous voyons les développeurs ensemble dans un espace, les testeurs ensemble dans un espace différent à plus de 30 mètres des développeurs et le propriétaire de produit pourrait être sur un autre étage.

L’équipe est composée de plusieurs grappes de personnes qui travaillent ensemble dans leur petit groupe mais peu entre grappes.

Dans ce cas, les développeurs sont un cluster, les testeurs sont un autre cluster et le propriétaire de produit est un satellite. Nous appelons toujours cette équipe une équipe cluster.

Votre équipe pourrait être un cluster si les gens qui sont assis près les uns des autres représentent des fonctions différentes. La clef est qu’un certain groupe des gens se rassemble en un cluster et un autre groupe en un emplacement (cluster) différent.

Les équipes clusters ont tendance à être plus conscientes de leur tendance à devenir des bandes à part. Elles trouvent souvent des façons de collaborer pour voir le travail avancer de manière plus fluide.

Il y a une troisième sorte d’équipe, la dispersée ou équipe de nébuleuse.

Équipes de type Nébuleuse : Chacun est éloigné de tous les autres

L’avantage de l’équipe « de type nébuleuse » est que chacun a conscience de travailler à distance des autres.

Si chacun dans votre équipe travaille de son domicile ou d’un café, votre équipe est dispersée. Peut-être chacun est-il dans un bureau séparé de tous les autres. Indépendamment de l’emplacement, chaque membre d’équipe est éloigné des autres de plus de 15-30 mètres.

Quand chacun est séparé de tous les autres, l’équipe a moins de tendance de développer des « bandes à part ». D’un autre côté, il pourrait être beaucoup plus difficile de collaborer sur le travail et de le compléter (le faire évoluer vers « Fini » / Done).

Les équipes de type nébuleuse ont un aspect positif significatif: elles savent qu’elles doivent créer un espace de travail virtuel auquel chacun ait un accès équitable.

Considérez la réalité de votre équipe distribuée

Indépendamment du type d’équipe que vous avez, considérez de traiter l’équipe comme si elle était une nébuleuse. Assurez-vous que chacun ait accès à tout le code, tests et outils dont les membres de l’équipe ont besoin.

Créez un tableau qui dresse **la carte du flux de travail (workflow) à travers l’équipe**.

Quand je travaille avec des équipes non-colocalisées, je leur demande de dresser la carte de leur flux de valeur.

Qui amorce le travail ?
Qui prend la suite du travail?
Que font-ils avec ce travail ?
Quand le travail se bloque-t-il, se trouve-t-il dans un état d’attente ?

Après que l’équipe ait dressé la carte du flux de son travail, je lui demande d’additionner les temps de cycle. Le temps de cycle est la durée nécessaire pour que le travail passe à travers les divers états plus les temps d’attente pour être complété.

Une fois que l’équipe voit son flux de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut se poser ces questions

Chacun dans l’équipe est-il dédié seulement à cette équipe, ou d’autres tâches les occupent-il brusquement ?
Chacun dans l’équipe a-t-il accès à la zone de travail de toute l’équipe : le code, les tests, les outils collaboratifs, quoi que ce soit dont l’équipe ait besoin pour faire son travail ?
Que devrions-nous faire pour créer plus d’occasions de collaboration ?

Votre équipe pourrait avoir d’autres questions basées sur le flux de valeur et le travail en cours visualisé dans le tableau.

Résolvez les problèmes de votre équipe

Beaucoup d’équipes distribuées ont de longs temps de cycle et trop de travaux en cours (Work In Progress – WIP). La première étape vers une solution pourrait être de devoir créer un tableau et limiter le WIP de l’équipe.

Quand les équipes limitent leur WIP, elles commencent à voir les divers problèmes dans leur équipe. Dans mon travail avec des équipes distribuées, je rencontre souvent ces problèmes :

Les membres d’équipe ne travaillent pas que pour cette équipe. Ils travaillent pour leur manager.
L’équipe n’a pas l’infrastructure suffisante pour collaborer.
L’équipe n’a pas des heures de recouvrement (horaire) suffisantes pour collaborer.

Mes recommandations sont d’abord d’identifier votre type d’équipe. Avez-vous un type d’équipe qui supporte le travail que vous voulez compléter ?

Ensuite, dressez la carte du flux de valeur et mesurez le temps de cycle de votre équipe. Voyez comment le travail circule dans votre équipe et combien de temps cela prend à votre équipe pour finir le travail et délivrer de la valeur à un utilisateur.

Finalement, commencez à évaluer les possibilités de collaboration de votre équipe.

Une fois que vous savez tout cela, votre équipe peut décider comment créer un projet Agile qui réussira.

L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie arrive très prochainement.

Le 25 août 202025 août 2020 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Cet ouvrage est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.

Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !

Pas de recettes ni solutions miraculeuses. Seulement des retours d’expérience de celles et ceux qui ont fait et font ce métier avec leurs réalités et leur sueur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».

En route très prochainement pour un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. Cela permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.

Cet ouvrage sera publié sous format électronique dans quelques jours et dans quelques semaines sur support papier.

Voici en avant-première la toute dernière maquette de la page de couverture !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Best of 2019 – 7 astuces utiles pour éradiquer les réunions inutiles

Le 19 août 202022 juillet 2020 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Scotchés dans la folle récurrence des réunions ? Des leaders partagent leurs astuces sur la façon d’avoir moins et de meilleures réunions.

How to kill needless meetings: 7 tips

https://enterprisersproject.com/article/2018/4/how-kill-needless-meetings-7-tips par

Carla Rudder

Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.

Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?

Parce que malgré le facteur irritant, les réunions présentent de clairs bénéfices, énonce Alexandre S. Lowry, professeur de finances au Gordon College.

« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.

Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.

Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.

Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »

Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.

#1 – Donnez la priorité aux décisions

« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio

#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes

Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.

“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize

#3 – Créez des périodes sans réunion

« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon

#4 – Limitez réunions « de crise »

« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.

La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards

#5 – Réduisez le nombre de participants

« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy

#6 – N’hésitez pas à annuler

« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX

#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices

« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice

Que les managers de projet devraient-elles et ils garder en permanence à l’esprit dans les projets qui utilisent une approche agile ?

Four vital ways of working for project managers in agile environments

#1 – Collaboration et auto-organisation

#2 – Transparence, communication et exploration

#3 – Environnement

#4 – Planification, suivi et contrôle

Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon

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2 livres blancs qui se complémentent fort bien sur le (ou les) lieu(x) de travail de demain (ou déjà d’aujourd’hui?).

Après son premier billet sur ce blog sur « Comment industrialiser un produit innovant Made in France pour une startup ? », Paul Péretié nous propose ces 2 livres blancs qui collent à l’actualité.

Commencez par lire « La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain »

Sans oublier le smartprojecteur Adok, produit phare de cette attachante startup 🙂

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Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?

À moins que…

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

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Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

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3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :

Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :

Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :

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L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Concrètement mapper c’est :

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En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ?

Vous n’êtes pas obligé de tout prendre au sérieux ni personnellement.

Enfin, ne vous arrêtez pas là…

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Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.

How to Know Success Has Gotten to Your Head

Vous monopolisez les projecteurs.

Vous avez cessé d’apprendre.

Vous prenez tout le crédit.

Vous avez un sens de droit acquis.

Vous ignorez les retours.

Votre comportement est égocentrique.

Vous êtes difficile à fréquenter.

Vous n’êtes pas respectueux des autres.

Menez de l’intérieur

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à propos de l’importance perçue de tout progrès démontrable sur notre motivation

Progress is the secret sauce of motivation…

Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?

Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !

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A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

Le management des risques est critique

Le management de projets pour toutes et tous

Le règne de la « data »

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

Les équipes géographiquement distantes sont la norme

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »

Megatrends 2021 du PMI

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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

Commencez par lire **« La workplace hybride – placer l’émulation et la collaboration au centre du bureau de demain »**