Le travail d’équipe et la collaboration sont des pratiques essentielles à cultiver dans les projets agiles.
Qu’est-ce que la collaboration agile ?
La collaboration agile est la pratique de travailler ensemble efficacement au sein d’un cadre agile, comme Scrum, pour atteindre des objectifs communs. La collaboration agile consiste à favoriser une culture d’équipe performante où les membres de l’équipe travaillent ensemble, se responsabilisent mutuellement et s’améliorent continuellement grâce à des objectifs communs et à un soutien mutuel.
Comment se ressent la collaboration dans les équipes agiles ?
Une métaphore courante de la collaboration d’équipe agile est celle d’un équipage d’aviron : 8 personnes tirant chacune une rame dans une coquille de noix.
À moins que vous n’ayez fait partie d’un équipage d’aviron, vous ne savez peut-être pas à quel point cela capture parfaitement le sens et l’esprit de la collaboration agile.
Les rameurs utilisent le terme swing pour désigner un équipage dont les membres sont tous parfaitement synchronisés. Et je veux dire parfaitementsynchronisé. Cela signifie que chaque rameur :
Met une rame dans l’eau exactement au même moment,
tire sur le même temps et la même distance à la même vitesse,
soulève la rame hors de l’eau en même temps, et
glisse vers l’avant au même rythme.
Le swing n’arrive pas très souvent. Quelqu’un est généralement décalé d’une fraction de seconde à un moment donné à chaque coup de rame, et c’est suffisant pour que tout le monde dans l’embarcation le ressente. Quand je ramais, notre bateau aurait pu faire une course entière sans avoir une seule fois vraiment atteint son swing.
(Oui, c’était généralement de ma faute. Merci d’avoir posé la question.)
Passages de relais petits et fréquents. Les transferts de travail entre les membres de l’équipe sont fréquents, petits et sans tambour ni trompette, car les tâches sont conçues pour se chevaucher. Les membres de l’équipe deviennent comme des couples qui sont ensemble depuis assez longtemps pour qu’ils terminent la … (Avez-vous terminé ma phrase pour moi ?). Mais, au lieu de finir les phrases de l’autre, ils finissent le travail de l’autre.
Des meetings courts et précieux. Quand les équipes réussissent le swing de collaboration interfonctionnelle, les réunions sont courtes et précieuses car les boucles de rétroaction sont courtes et se déroulent en temps réel. Les membres de l’équipe travaillent ensemble et communiquent souvent, de sorte que la plupart des gens sont déjà à niveau, ainsi les réunions peuvent se concentrer sur ce qui compte.
État d’esprit essayer-et-voir. Dans les cultures agiles et collaboratives, c’est l’état d’esprit d’essayer et voir qui prévaut. Au lieu de se disputer sur des pratiques (telles que les témoignages d’utilisateurs par rapport aux histoires utilisateurs ou points d’histoire par rapport au temps nécessaire) ou des cadres de travail (Scrum vs. SAFe vs. Kanban), les équipes expérimentent et décident elles-mêmes de ce qui fonctionne le mieux.
Environnement de travail amusant et engageant. Dans une équipe agile en plein essor, les membres de l’équipe s’amusent. Je décrie parfois le fait que le travail s’appelle travail. Je veux sincèrement que le travail soit amusant. Je ne suis pas naïf : Je sais que ce ne sera pas toujours le cas. Mais quand une équipe travaille bien ensemble, c’est amusant.
Un succès inévitable. Enfin, avec le swing, il y a un sentiment que le succès est inévitable. Au fur et à mesure qu’une équipe Scrum apporte de plus en plus de valeur, obtenant résultat après résultat, l’équipe commence presque à se considérer comme inarrêtable.
La collaboration agile est difficile, mais réalisable
Réaliser tout cela n’est pas facile, tout comme il n’est pas facile pour une équipe d’aviron de se synchroniser parfaitement. Mais lorsqu’une équipe collabore bien, c’est un signe que vous avez construit une équipe agile réussie.
En tant qu’entreprise, Mountain Goat Software a la chance de travailler avec de nombreuses équipes agiles différentes, en les formant pour améliorer la collaboration et trouver leur équilibre.
Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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Les équipes produit sont soumises à une pression croissante pour offrir de la valeur qui satisfasse leurs clients et répondre de manière proactive aux conditions changeantes du marché. Cependant, cela ne sera réalisé que lorsque les équipes travailleront efficacement ensemble vers des objectifs communs dans le cadre d’une culture de confiance et de collaboration. Bien que je ne recommanderais pas le cadre Scrum à toutes les équipes ; Je crois que la valeur Scrum constitue une base solide pour construire la culture de confiance et de collaboration requise.
Pourquoi les valeurs sont importantes pour chaque équipe produit
Les valeurs jouent un rôle fondamental dans la dynamique de tout groupe et, avec l’adoption mondiale du travail à distance et une mobilité mondiale accrue, les équipes produit sont souvent diversifiées et cross-fonctionnelles par nature. Lorsque ces équipes ne disposent pas d’un ensemble explicite de valeurs partagées, chaque membre doit fonctionner en fonction de ses propres valeurs personnelles et de ses hypothèses sur « ce qui est juste ». Cela peut conduire à des malentendus, à des priorités mal alignées et à des conflits.
Par exemple, un membre de l’équipe peut donner la priorité à la production plutôt qu’au maintien de la qualité des produits, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’innovation au détriment de la rapidité. En l’absence d’un cadre convenu, ces valeurs divergentes peuvent causer des frictions et avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Comme vous l’avez déjà deviné, cela conduit à une mauvaise communication, une confiance réduite et une équipe inefficace.
C’est là que les valeurs Scrum peuvent servir de guide, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe, quelles que soient ses inclinations individuelles, s’aligne sur un ensemble commun de principes qui soutiennent une collaboration efficace et la livraison de produits de haute qualité pour leurs clients.
Les valeurs de Scrum
Les valeurs Scrum – engagement, concentration, ouverture, respect et courage – pourraient servir de cadre éthique pour les équipes de produit, favorisant un environnement de collaboration, de transparence et de respect.
Approfondissons ces valeurs et voyons comment elles peuvent améliorer les performances de n’importe quelle équipe produit :
Engagement : L’équipe produit s’engage à atteindre ses objectifs et est responsable de sa contribution aux résultats communs. Lorsque les équipes incarnent l’engagement, elles développent un sentiment de fiabilité et de confiance. Même lorsque les choses se compliquent, les membres de l’équipe s’auto-débrouillent pour surmonter les défis, en s’assurant que les objectifs soient atteints. L’équipe doit éduquer et prendre des engagements transparents envers ses parties prenantes, car cela peut être utilisé comme un levier à l’avenir. L’engagement est crucial pour l’adoption de tout processus itératif qui devrait fournir une valeur cohérente aux clients.
Concentration : La valeur de la concentration complète l’engagement et permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les priorités les plus importantes, c’est-à-dire les objectifs. Les équipes produit sont distraites par la multitude de demandes et de requêtes ad hoc émanant des parties prenantes. Pourtant, en incarnant une valeur de concentration partagée, les équipes peuvent minimiser les perturbations et s’assurer qu’elles canalisent leur énergie et leurs ressources vers l’obtention des résultats les plus percutants pour les clients. Les équipes qui n’ont pas une compréhension commune de l’objectif se dispersent entre plusieurs tâches/projets, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un travail de moindre qualité.
Ouverture : L’ouverture favorise une culture de transparence et d’honnêteté, où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs pensées, partager leurs préoccupations et exprimer des idées novatrices. Les équipes qui incarnent l’ouverture sont plus susceptibles de communiquer les défis, les obstacles et de collaborer pour les résoudre de manière proactive avant que cela n’affecte leur capacité à respecter leur engagement. Les équipes qui incarnent l’ouverture participent activement au partage des connaissances et à l’apprentissage continu, qui sont essentiels au succès à long terme des équipes produit. D’autre part, les équipes qui manquent d’ouverture deviendront cloisonnées, les individus gardant pour eux des informations, ce qui entravera la collaboration et réduira l’efficacité de l’équipe à créer de la valeur.
Respect : Le respect garantit que la voix de chaque membre de l’équipe est entendue et valorisée ; Cela crée une culture où les différences d’opinion sont considérées comme une force et où les équipes sont en mesure de s’engager dans des débats sains, de remettre en question les hypothèses et de collaborer pour prendre de meilleures décisions. L’équipe produit doit se respecter mutuellement en tant que professionnels, respecter ses parties prenantes et respecter ses clients. Le respect des parties prenantes garantira que l’équipe est ouverte sur ses résultats, son apprentissage et s’engage à atteindre les objectifs qui ont été convenus avec les parties prenantes. Le respect des clients garantit que l’équipe produit s’engage à fournir un produit utilisable, utile et précieux à ses clients.
Courage : Le courage permet aux équipes de prendre des risques, d’accepter le changement et de se tenir mutuellement responsables. Le courage permet aux équipes de renforcer leurs engagements et de s’attaquer à des problèmes difficiles. Qu’il s’agisse de remettre en question les méthodes de travail qui ont depuis longtemps cessé de servir l’équipe, d’exprimer une opinion dissidente ou d’expérimenter une nouvelle approche, le courage est nécessaire pour stimuler l’innovation et l’amélioration continue. Sans courage, les équipes peuvent éviter les conversations difficiles, se contenter de la médiocrité ou résister aux changements nécessaires, ce qui peut entraver les progrès.
Intégrer les valeurs Scrum dans n’importe quelle équipe produit
Voici quelques moyens pratiques pour toute équipe produit d’adopter les valeurs Scrum :
Créer une Charte des Valeurs : Organisez un atelier pour définir et convenir d’un ensemble de valeurs partagées. Utilisez les valeurs Scrum comme point de départ et discutez de la signification de chaque valeur dans le contexte de la configuration de votre équipe, de la nature du travail, de l’objectif commun et de la dynamique au sein de l’équipe.
Les leaders modélisent les valeurs dans le comportement : Les chefs d’équipe et les managers doivent incarner les valeurs dans leurs propres actions. Lorsque les leaders font preuve d’engagement, d’ouverture, de respect, de courage et de concentration, cela donne un excellent exemple au reste de l’équipe.
Encouragez la réflexion régulière : Prenez l’habitude de réfléchir à la façon dont l’équipe incarne ces valeurs. Utilisez des rétrospectives ou des cérémonies similaires pour discuter des domaines dans lesquels l’équipe excelle et de ceux où elle peut s’améliorer en accord avec ces valeurs. Partagez des histoires qui renforcent la présence ou l’absence des valeurs Scrum.
Célébrez les comportements qui reflètent les valeurs Scrum : Reconnaissez et célébrez lorsque les membres de l’équipe démontrent ces valeurs. Ce renforcement permet d’ancrer les valeurs dans la culture de l’équipe.
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Les valeurs Scrum sont plus qu’une simple liste de mots ; Il s’agit d’une philosophie qui favorise une culture d’équipe collaborative, performante et efficace. Qu’une équipe produit ait adopté ou non le cadre Scrum, l’incarnation de ces valeurs peut être transformatrice. Elles fournissent une base partagée qui réduit les conflits, renforce la confiance et favorise l’efficacité. En adoptant l’engagement, la concentration, l’ouverture, le respect et le courage, une équipe produit libérera son plein potentiel et offrira une plus grande valeur à ses parties prenantes et à ses clients.
Pour en savoir plus sur le cadre Scrum et ses principes associés, rejoignez l’un de nos ateliers Scrum dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
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Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
Ne manquez pas cette opportunité de formation à Lausanne !
Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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Quelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
Quel était votre premier job ?
Racontez une histoire à propos de votre nom…
Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
Quelle est votre bande dessinée préférée ?
Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?
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S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives.
Ne vous engagez pas dans la négativité
Restez en groupe
Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Allez vers des sujets plus légers
Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives
Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Sortez-les de votre vie (si rien d’autre ne fonctionne)
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.
4 problèmes liés aux réunions de projet
#1 – Objectif peu clair
Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.
L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :
Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :
Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.
Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.
#2 – Changement de sujet
Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.
L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?
De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.
De plus, envisagez d’utiliser un gardien(du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.
#3 – Indécision
Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?
Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.
De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.
#4 – Direction peu claire
Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.
Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :
Le RAID
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?
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Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
How to Give a Meaningful Compliment par Steve Keating
Donnez souvent de sincères compliments. Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
Je demande souvent lors des présentations sur le leadership combien de participants complimentent les personnes qu’ils dirigent. La plupart des mains dans la pièce se lèvent. Ensuite, je demande quelques exemples concrets de compliments qu’ils ont faits aux membres de leurs équipes.
Mon préféré est « bon travail » suivi de « c’est bien » et « continuez votre bon travail ».
Je ne sais pas ce que sont ces phrases, mais ce ne sont certainement PAS des compliments. Ce sont ce que j’appelle des commentaires « jetables ». Ils nécessitent peu ou pas de réflexion et n’ont presque aucun poids. Ce ne sont pas des déclarations significatives.
Ce qui est triste parce que nous avons tous besoin de reconnaissance et du sentiment d’accomplissement qui accompagnent un compliment sincère et significatif. La plupart des leaders émettent ces commentaires jetables parce qu’ils ne comprennent pas le pouvoir d’un compliment sincère. Beaucoup de ceux que l’on appelle les « leaders » sont également trop paresseux pour investir l’effort de développer un compliment à la fois significatif et mémorable.
Mais ce n’est vraiment pas si difficile, et le « retour » sur cet effort peut littéralement changer la vie. Donc, si vous êtes un leader, ou simplement une personne bienveillante qui veut faire une différence dans la vie d’une autre personne, voici comment vous pouvez le faire.
Faire un compliment significatif implique d’être authentique, spécifique et réfléchi.
Voici un guide étape par étape pour vous assurer que votre compliment résonne et a un impact positif.
Soyez authentique : L’authenticité est la clé. Les compliments doivent venir d’une profonde sincérité. Évitez l’exagération ou toute flatterie qui ne vous semble pas vraie.
Soyez précis : Les compliments généraux comme « Tu es génial » peuvent sembler creux. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des qualités ou des actions particulières. Par exemple, « Vous avez fait un excellent travail d’organisation de l’événement. Votre souci du détail a vraiment prouvé votre efficacité tant tout s’est bien passé. »
Concentrez-vous sur l’effort et les qualités : Mettez en évidence l’effort que quelqu’un a mis dans quelque chose ou une qualité spécifique qu’il possède. Cela montre que vous reconnaissez et appréciez leur travail acharné ou leurs traits de caractère. Par exemple, « J’admire vraiment votre dévouement à votre travail. Votre persévérance est inspirante. »
Se rapporter à l’impact : Expliquez comment leurs actions ou leurs qualités ont eu un impact positif sur vous ou sur les autres. Cela ajoute de la profondeur à votre compliment. Par exemple, « Votre gentillesse en m’aidant avec ce projet la semaine dernière a vraiment fait une différence. Cela m’a soulagé une grande partie de mon stress. »
Soyez opportun : Livrez votre compliment à proximité de l’événement ou du comportement que vous félicitez. La promptitude garantit que le compliment soit pertinent et semble plus authentique.
Utilisez un langage approprié : Adaptez vos mots aux préférences de la personne et au contexte de votre relation. Pour un collègue, vous pourriez dire : « Votre présentation était très perspicace », tandis que pour un ami proche, vous pourriez dire : « J’aime la façon dont tu sais toujours comment faire en sorte que tout le monde se sente bienvenu ».
Langage corporel et ton : Assurez-vous que vos indices non verbaux correspondent à vos mots. Maintenez un contact visuel, souriez et utilisez un ton chaleureux pour transmettre la sincérité.
Évitez les comparaisons : Complimenter quelqu’un en le comparant à d’autres personnes peut diminuer la valeur de votre compliment. Concentrez-vous sur les qualités ou les réalisations uniques de cette personne.
Voici quelques exemples de compliments significatifs :
À un collègue : « Votre créativité dans cette campagne de marketing était impressionnante. Cela s’est vraiment démarqué et a fait briller notre produit. »
À un ami : « Je me sens toujours entendu et compris quand je te parle. Ton empathie signifie beaucoup pour moi. »
À un membre de la famille : « Ton dévouement envers notre famille est incroyable. La façon dont tu trouves toujours le temps de soutenir tout le monde est vraiment admirable. »
Vous avez la possibilité de rendre vos compliments beaucoup plus significatifs. Vous pouvez faire en sorte que le destinataire se sente vraiment apprécié et valorisé. Vous pouvez leur faire un compliment qu’ils garderont très longtemps en mémoire. Vous pouvez leur donner la motivation nécessaire pour atteindre les étoiles et atteindre leur plein potentiel. VOUS, oui VOUS, pouvez faire tout cela.
Vous n’avez qu’à décider que c’est assez important pour faire cet effort.
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Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative, fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.
L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.
Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.
#1 – Rapidité et expérience.
Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.
#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».
L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.
#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.
Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.
#4 – Confiance et responsabilisation.
Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier. Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.
#5 – Simplicité.
Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.
Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.
Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug RoeAgile Foundations.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Le billet “What does an agile project manager do?” m’a interpelé et j’ai voulu comprendre si il existe réellement des différences majeures entre un(e) manager de projet Agile par rapport à tout(e) autre manager de projet.
Personnellement, je n’en vois aucune et je rejette la vue caricaturale du manager de projet « traditionnel » qui s’enfermerait dans un mode de management de type « commande et contrôle ».
Les responsabilités et compétences listées me semblent s’appliquer à toute et tout manager de projet, que le projet soit mené avec une approche prédictive, adaptative ou hybride. Connaître les principes et approches Agile est un prérequis pour tout(e) manager de projet dans le monde où nous œuvrons.
En matière de gestion de projet, l’émergence des méthodologies agiles a transformé la façon dont les entreprises conceptualisent, planifient et exécutent les projets.
Le manager de projet Agile est crucial pour le succès de toute entreprise Agile, un rôle central chargé de rassembler des éléments distincts pour atteindre les objectifs du projet. Le manager de projet a de nombreuses responsabilités, privilégiant l’adaptabilité, la collaboration et s’assurant que les projets répondent aux attentes. Un manager de projet agile est un poste complexe et polyvalent qui nécessite diverses compétences et attributs.
Ce rôle complexe n’est pas toujours facile à comprendre. Pourtant, le succès de l’entreprise repose souvent sur le fait que le manager de projet agile favorise la collaboration entre les services et donne aux équipes les moyens de comprendre, de communiquer et de renforcer le leadership. Ainsi, lorsque tout le monde comprend le rôle du manager, les projets ont plus de chances de réussir et les méthodologies agiles peuvent être déployées efficacement.
Qu’est-ce que le management de projet agile ?
Le management de projet agile est une approche dynamique et itérative du management de projet qui favorise la flexibilité, la collaboration et l’orientation client. Contrairement aux méthodologies traditionnelles, qui suivent souvent un chemin plus rigide et linéaire, l’approche Agile embrasse le changement et donne la priorité à la création de valeur incrémentielle aux parties prenantes pour une livraison précoce et continue.
En favorisant la planification adaptative et le travail d’équipe interfonctionnelle, les méthodes agiles permettent aux équipes de répondre rapidement à l’évolution des exigences et à la dynamique du marché.
Ces dernières années, la popularité des valeurs agiles a explosé, signalant un changement de paradigme dans le management de projet. Les organisations de tous les secteurs adoptent désormais les méthodes Agiles pour améliorer leur réactivité et augmenter la satisfaction de leurs clients.
Les rôles dans les équipes de projet agiles
Une équipe de projet Agile englobe une gamme de rôles essentiels qui conduisent collectivement les projets à leur terme. Différentes équipes peuvent avoir besoin d’une adaptation des rôles principaux.
Sponsor business, qui est responsable de l’ensemble du projet, du budget et des livrables dans le cadre commercial plus large ; Visionnaire, qui est responsable de la vision et de l’orientation globales.
Coordinateur technique, qui s’assure que la solution est techniquement correcte et répond aux exigences.
Manager d’équipe, responsable des petites zones et de parties détaillées du projet.
Analyste d’affaire, travaillant à identifier les opportunités et les changements dans l’entreprise dans son ensemble qui peuvent avoir une incidence sur le projet.
Développeur de solutions, prend les exigences de l’entreprise et les utilise pour informer la solution.
Solution Tester, responsable des tests de performance à chaque étape.
Les équipes agiles ont souvent des rôles divers et variés adaptés aux objectifs du projet, ce qui favorise l’idée d’adaptabilité. Pourtant, au milieu de ces variations, le rôle central du manager de projet agile reste le même, favorisant la coordination et promouvant les principes agiles.
Qu’est-ce qu’un manager de projet Agile ?
Un manager de projet Agile est un rôle à multiples facettes qui allie leadership de haut niveau et facilitation dans un environnement de projet Agile. Leur objectif principal est de façonner l’environnement de travail en évolution de la solution et de favoriser la collaboration au sein de l’équipe de développement de la solution. Le manager de projet guide les membres de l’équipe sans imposer de plans de projet détaillés au processus de développement. Au lieu de cela, ils utilisent une approche facilitatrice, pilotant le projet sans exercer un style strict de « commandement et de contrôle ».
Le rôle du manager de projet est essentiel pour assurer la réussite du projet, englobant des responsabilités allant de la communication efficace avec les parties prenantes à la supervision de la planification et de l’ordonnancement de haut niveau du projet. De plus, le manager de projet surveille les progrès, gère les risques et les problèmes, et encourage l’autonomisation et la motivation de l’équipe.
Tout au long du cycle de vie du projet, de la fondation au déploiement, le manager de projet reste essentiel au maintien d’une coordination et d’une communication efficaces.
Principales responsabilités d’un manager de projet agile
Les managers de projet agiles assument diverses responsabilités critiques, qui sont différentes des postes de manager de projet traditionnels. Ce rôle doit être flexible et central dans le flux de travail agile. Les responsabilités sont les suivantes :
Orchestrer l’évolution du projet jusqu’à son achèvement.
Promouvoir une communication et une collaboration transparentes au sein de l’équipe agile.
Favoriser un environnement où les membres de l’équipe peuvent s’auto-organiser et prendre des décisions.
Fournir du coaching et de la formation pour faciliter l’adoption d’Agile et l’amélioration continue.
Aligner les objectifs du projet sur les objectifs plus larges de l’organisation.
Faciliter une collaboration et une intégration interfonctionnelles efficaces.
Guider l’équipe de développement dans la création et le suivi d’un plan de livraison.
Suivi de l’avancement du projet et de l’échéancier du projet.
Identifier les obstacles et résoudre les problèmes rapidement.
Assurer le management des risques et la résolution des obstacles en temps opportun.
Cultiver une culture de l’adaptabilité, de l’innovation et de l’apprentissage.
Concilier les retours et les besoins des clients avec les contraintes techniques.
Encourager les boucles de rétroaction continues pour affiner les processus et les livrables.
Collaborer avec les parties prenantes pour recueillir et hiérarchiser les exigences.
Donner à l’équipe les moyens d’accepter le changement et de s’adapter à l’évolution des circonstances.
Promouvoir les pratiques agiles au sein de l’organisation.
Les responsabilités spécifiques du rôle de manager de projet agile varient en fonction des particularités de l’environnement Agile, de la nature du projet et des exigences de l’entreprise.
Quelle est la différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile ?
La différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile réside dans son approche du management de projet :
Manager de projets traditionnels
Met l’accent sur un style « commander et contrôler », en prescrivant des tâches et des processus. Se concentre sur la planification initiale détaillée, en visant un plan de projet complet dès le début. Principalement responsable de la répartition des tâches et de la supervision des contributions individuelles.
Manager de projets Agiles
Privilégie la collaboration et l’adaptabilité, en favorisant le travail d’équipe et la communication ouverte. Adopte une planification itérative et agile, permettant des ajustements flexibles tout au long du projet. Encourage le leadership partagé au sein d’équipes auto-organisées, en donnant aux membres les moyens de prendre collectivement des décisions et d’obtenir des résultats.
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Les compétences essentielles nécessaires pour réussir en tant que manager de projet Agile
Devenir un manager de projet Agile compétent implique de perfectionner un mélange de compétences techniques, interpersonnelles et de leadership pour guider les projets avec succès dans le paysage dynamique Agile. Les managers de projet Agile ont la responsabilité globale de gérer les projets agiles du début à la fin, ce qui nécessite un éventail de compétences uniques et adaptables, notamment :
Solides compétences organisationnelles : Capacité à gérer des projets complexes, à allouer efficacement les ressources et à s’assurer que les tâches sont accomplies à temps.
Excellentes compétences en communication : Aptitude à articuler les idées, les besoins et les progrès à différents niveaux de l’organisation, en favorisant la transparence.
Gestion des risques : Aptitude à identifier les risques potentiels du projet, à évaluer leur impact et à élaborer des stratégies d’atténuation.
Résolution de conflits : Capacité à gérer les désaccords et les différences au sein de l’équipe, à favoriser un environnement productif et agile et à améliorer l’efficacité de l’équipe.
Leadership adaptatif : Capacité à ajuster le style de leadership en fonction des besoins de l’équipe, en encourageant l’autonomie et l’auto-organisation.
Expertise Agile : Une compréhension du manifeste Agile et des quatre valeurs clés pourrait être avantageuse. Une connaissance approfondie d’un cadre Agile, tel que l’approche de projet DSDM, ainsi que des outils Agile, est essentielle pour une mise en œuvre réussie.
Flexibilité : Capacité à naviguer dans les incertitudes et les changements inhérents au travail Agile tout en se concentrant sur les objectifs.
Collaboration : Volonté de travailler en étroite collaboration avec les équipes interfonctionnelles, les parties prenantes et les clients afin de créer de la valeur en collaboration.
Approche centrée sur le client : Concentrez-vous sur la compréhension et la satisfaction des besoins des clients, en favorisant la satisfaction des clients et la collaboration.
Prise de décision : Capacités supérieures de pensée critique et de prise de décisions éclairées et opportunes.
Certifications et formations en management de projet agile
Alors que les approches de management de projet Agile continuent de dominer le management de projet, APMG propose une gamme variée de certifications de premier plan parmi lesquelles les apprenants peuvent choisir. Nos qualifications et formations en gestion de projet agile permettent aux managers de projet de développer des compétences et d’apprendre des approches agiles.
Cours et certifications agiles APMG :
Gestion de projet Agile (AgilePM) : Apprenez à appliquer le cadre de référence pour la réalisation de projets Agile
Gestion de programme Agile (AgilePgM) : Découvrez comment créer des programmes agiles flexibles, capables de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
Analyse d’affaires agile (AgileBA) : Maîtriser le rôle d’un Business Analyst dans un environnement Agile.
DASA DevOps : Transformez l’informatique de votre organisation en mettant en œuvre le DASA DevOps Principes.
Avec une qualification APMG, les managers de projet deviennent adeptes des processus agiles et des méthodologies agiles populaires, ce qui leur confère un avantage concurrentiel distinct.
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Conclusion
Alors que les organisations reconnaissent de plus en plus le besoin de flexibilité, de collaboration et de progrès itératif, les managers de projet sont apparus comme des facilitateurs de ce changement de paradigme. En adoptant l’état d’esprit Agile, les managers de projet ne se contentent pas de superviser les projets, mais guident activement les équipes vers l’adaptabilité et l’orientation client.
En fin de compte, en incarnant l’éthique Agile et en cultivant un environnement qui nourrit les valeurs Agile, les managers de projet ouvrent la voie à des projets réussis, innovants et axés sur le client dans le paysage moderne dynamique.
À première vue, les domaines du management de projet et de la physique quantique peuvent sembler occuper des univers distincts et sans rapport, et pourtant gérer l’incertitude et favoriser l’interdisciplinarité sont au cœur de ces 2 disciplines.
Pourtant, en y regardant de plus près, nous découvrons que les principes régissant les lois de la physique peuvent offrir des informations profondes et significatives sur la science et l’art du management de projet. Pour les managers de projet, l’intégration de concepts issus du monde de la physique dans leur pratique ouvre une mine de perspectives uniques et précieuses.
Malgré leurs natures apparemment divergentes, les deux disciplines visent fondamentalement à relever les défis du monde réel et à forger des solutions solides.
Cette approche interdisciplinaire, loin d’être un simple luxe intellectuel, améliore considérablement la capacité à naviguer dans des environnements de projet complexes et dynamiques grâce à des méthodologies scientifiques et créatives. L’adoption de cette perspective multidimensionnelle facilite non seulement la résolution des problèmes, mais approfondit également la compréhension globale et l’efficacité de l’exécution du projet, illustrant l’influence profonde de la combinaison des principes scientifiques et des techniques de management.
Dans cet article, j’explore comment ma formation en physique a influencé et enrichi de manière unique ma pratique du management de projet.
À travers le prisme de deux études de cas, je démontrerai comment cette fusion de disciplines peut être déterminante dans la résolution de défis de projets complexes.
Similitudes entre les théories du management des risques et le principe d’incertitude d’Heisenberg
L’incertitude joue un rôle similaire dans le processus de réflexion des physiciens et des managers de projet. Le principe d’incertitude d’Heisenberg, une théorie fondamentale de la mécanique quantique, stipule qu’il est impossible de connaître simultanément la position exacte et la vitesse exacte d’une particule. Ce principe met en évidence l’incertitude inhérente au monde quantique. De même, le management des risques implique de faire face à l’incertitude et à l’incapacité de prédire les événements futurs avec une précision totale. Les deux domaines reconnaissent qu’une certitude absolue est inatteignable. En fait, la littérature sur le management des risques souligne qu’il n’est pas possible de prédire avec précision les événements futurs et leurs répercussions, c’est pourquoi nous conservons des réserves de contingence pour les inconnues connues et des réserves de management pour les inconnues inconnues.
Le principe d’incertitude d’Heisenberg aborde les limites de la précision des mesures et des prédictions au niveau quantique, en soulignant que le simple fait d’observer ou de mesurer peut influencer le système examiné. Ce principe trouve son parallèle dans le monde du management des risques. En mécanique quantique, le processus d’observation d’une particule affecte inévitablement son état. De même, dans le domaine du management des risques, l’acte d’évaluer et de gérer les risques peut modifier le profil de risque d’un projet ou d’une décision en raison du temps qu’il prend ou des parties prenantes qu’il implique.
Les deux disciplines utilisent fréquemment des modèles probabilistes comme outil pour naviguer dans les incertitudes. En mécanique quantique, les probabilités jouent un rôle crucial dans la description du comportement des particules. En revanche, le management des risques utilise des approches probabilistes pour évaluer et hiérarchiser les risques.
Cette dépendance à l’égard des probabilités découle d’un défi commun auquel sont confrontés les physiciens et les managers de projet : la nécessité de prendre des décisions avec des informations incomplètes.
Cela peut être dû aux limites inhérentes aux capacités de mesure ou à l’imprévisibilité et à la variabilité inhérentes aux événements futurs.
Comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Mon deuxième exemple de la valeur créée par cet état d’esprit interdisciplinaire tourne autour de la comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Ces deux comparaisons dans leurs domaines respectifs ont tendance à être vivantes, énergiques et souvent controversées.
Tout comme la physique quantique utilise les modèles de nature particulaire ou ondulatoire pour expliquer des phénomènes spécifiques en fonction du contexte, le management de projet utilise les méthodologies Waterfall et Agile dans différents scénarios de projet.
Pour les projets avec des éléments bien définis et immuables, comme les projets de construction, Waterfall est efficace. Pour les projets nécessitant de la flexibilité et de l’adaptabilité, par exemple lors de la création d’un nouveau produit logiciel, Agile est préférable. Ces deux perspectives offrent des mentalités distinctes : les particules et Waterfall mettent l’accent sur des éléments discrets et individuels (particules ou étapes de projet), tandis que Waves et Agile se concentrent sur le flux continu et l’adaptabilité.
Louis de Broglieétait un physicien et aristocrate français qui a apporté des contributions révolutionnaires à la mécanique quantique. Il a introduit la théorie de la dualité onde-particule qui intègre les modèles de particules et d’ondes, suggérant que les particules peuvent présenter des propriétés ondulatoires et vice versa. Cette intégration offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques. Dans le management de projet, le mélange des principes de Waterfall et d’Agile peut conduire à une approche plus flexible et plus réactive, tenant compte à la fois de la planification structurée et de l’adaptabilité. En fait, tout comme la théorie de Broglie offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques en intégrant des modèles de particules et d’ondes, les managers de projet peuvent bénéficier d’une approche plus nuancée et flexible en combinant la planification structurée de Waterfall avec l’adaptabilité d’Agile.
Les idées de la dualité onde-particule de de Broglie offrent des parallèles conceptuels intrigants, voici quelques notes que les managers de projet peuvent prendre de la méthode de de Broglie :
Acceptez l’idée que différentes phases ou aspects d’un projet peuvent nécessiter des approches différentes. Soyez ouvert à l’idée de passer de méthodes plus structurées à des méthodes plus adaptatives au fur et à mesure de l’évolution du projet.
Au lieu d’adhérer strictement à une méthodologie, considérez les forces et les faiblesses de Waterfall et d’Agile. Utilisez ces informations pour créer une approche plus personnalisée qui s’aligne sur les objectifs et le contexte du projet.
Tout comme la théorie de Broglie encourage une perspective plus large dans la compréhension des phénomènes physiques, les managers de projet devraient continuellement apprendre de différentes méthodologies et intégrer ces leçons pour améliorer leurs pratiques de management de projet.
Reconnaissez que, comme en physique quantique, les projets impliquent souvent de la complexité et de l’incertitude. Une approche combinée peut fournir les outils nécessaires pour relever ces défis plus efficacement.
La théorie de De Broglie a été révolutionnaire en son temps, montrant la valeur de la pensée créative dans la résolution de problèmes complexes. Les managers de projet peuvent apprendre à penser en dehors des cadres conventionnels pour trouver des solutions innovantes.
Pas de théorie universelle mais des parallèles interdisciplinaires enrichissants
En conclusion, bien qu’il soit tentant de tirer des conclusions de grande portée et de laisser entendre que nous sommes sur le point d’établir une théorie universelle du tout (Theory of Everything ToE), il est important de maintenir une perspective ancrée.
Les liens que nous avons explorés entre les disciplines de la physique quantique et du management de projet, bien qu’éclairants, sont souvent conceptuels et métaphoriques, plutôt que des parallèles directs ou pratiques. Ces parallèles interdisciplinaires servent principalement à acquérir de nouvelles connaissances et à stimuler la pensée innovante, plutôt que de fournir des solutions directes ou des théories complètes.
La véritable valeur de ces analogies réside dans leur capacité à encourager de nouvelles perspectives et des idées originales, enrichissant ainsi notre compréhension à travers le prisme de différentes disciplines.
À propos de l’auteur
Mohannad Amro
Le Dr Mohannad Amro est un professionnel du management de projet qui s’efforce de mettre de l’ordre dans le chaos. Il s’intéresse particulièrement à l’application des principes de la théorie de la complexité dans les pratiques de management de projet, afin d’aider à naviguer dans l’ambiguïté avec de nouveaux modèles qui apportent de la clarté.
Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.
Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.
Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.
Constituez une équipe.
Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)
Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.
Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.
Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.
Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.
Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.
Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?
Les projets CRM sont complexes et nécessitent un Product Owner dédié et compétent pour assurer leur succès. Un Product Owner est chargé de combler le fossé entre les besoins de l’entreprise et les équipes de développement, tout en optimisant le système pour réussir.
Laissez-moi vous parler des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM.
Comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise
Le Product Owner travaille en étroite collaboration avec les utilisateurs et les parties prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs exigences. En cartographiant les processus métier et les parcours des utilisateurs, le Product Owner comprend mieux comment le CRM peut être adapté pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Cela permet de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les processus métier et les besoins des utilisateurs, tout en offrant une réelle valeur ajoutée.
Guider le processus de développement
Une fois les processus métier définis, le product owner collabore avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre la solution CRM. Cela implique de définir les histoires et les exigences des utilisateurs, de hiérarchiser les fonctionnalités en fonction de la valeur business et de travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que le système est conçu et construit d’une manière qui s’aligne sur les processus métier et les besoins des utilisateurs. Tout au long du processus de développement, le Product Owner fournit des conseils et des commentaires pour s’assurer que le système répond aux exigences qui ont été définies avec les utilisateurs et les parties prenantes.
Trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et la convivialité
Trouver le bon équilibre entre les besoins des uns et des autres.
L’un des rôles les plus importants du Product Owner est d’équilibrer les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs. Bien que le Product Owner soit chargé de s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur ajoutée, il donne également la priorité à la facilité d’utilisation pour s’assurer que le système est intuitif et facile à utiliser pour les utilisateurs.
Cet équilibre entre les besoins de l’entreprise et la facilité d’utilisation peut parfois être un défi.
Par exemple, une entreprise peut exiger que certaines données soient saisies dans un certain format à des fins de reporting, tandis que les utilisateurs peuvent trouver ce format fastidieux et long à utiliser. Le product owner doit travailler à la fois avec l’entreprise et les utilisateurs pour trouver une solution qui réponde aux besoins de chacun. Il peut s’agir de trouver un compromis satisfaisant pour les deux parties, ou de trouver une solution de contournement qui répond aux exigences de l’entreprise tout en facilitant la saisie des données par les utilisateurs.
Communiquer avec les parties prenantes
En plus de travailler avec l’équipe de développement, le Product Owner communique régulièrement avec les parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit notamment de fournir des mises à jour sur l’état d’avancement du projet, de solliciter des commentaires sur les conceptions et les fonctionnalités, et de s’assurer que le système répond aux besoins de toutes les parties prenantes. Cela permet de s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet sont tenues au courant et ont leur mot à dire dans le processus de développement.
Assurer le succès du lancement et de l’adoption
Enfin, le Product Owner est responsable de s’assurer que le CRM est lancé et adopté avec succès par l’entreprise. Il s’agit de contribuer à des activités de formation et de soutien aux utilisateurs afin de s’assurer qu’ils sont à l’aise avec le nouveau système et qu’ils sont en mesure de tirer pleinement parti de ses capacités. En optimisant le système pour qu’il réussisse et en comblant le fossé entre les besoins de l’entreprise et le développement, le propriétaire du produit peut assurer le succès du projet CRM.
En conclusion, avoir un Product Owner sur un projet CRM offre de nombreux avantages.
Le Product Owner apporte la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Un Product Owner s’assure que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur, fournit des conseils et des commentaires tout au long du processus de développement, équilibre les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs, communique régulièrement avec les parties prenantes et veille à ce que le système soit lancé et adopté avec succès par l’entreprise.
Si vous vous lancez dans un projet CRM, il est essentiel d’investir dans un Product Owner solide et expérimenté pour en assurer le succès.
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.
La daily scrum est censée être une réunion de synchronisation d’équipe rapide et factuelle. Elle peut rapidement se transformer en cauchemars récurrents si les gens parlent trop ou trop peu. En tant que Scrum Masters, notre travail consiste à faciliter ces réunions quotidiennes afin qu’elles atteignent leur objectif et restent dans leur zone de temps.
Deux vidéos suivent. Et vous devrez peut-être regarder les deux, en fonction de votre équipe !
La première vidéo présente quatre choses que vous pouvez essayer pour faire bouger la réunion lorsque quelqu’un domine la conversation. La deuxième vidéo traite des choses à essayer lorsque certaines personnes donnent des réponses vagues (ou ne parlent pas du tout !). Si vous préférez lire, une transcription suit chaque vidéo.
Les deux vous aideront à éviter deux monstres des daily scrum : Les vampires qui sucent le temps et les zombies qui tuent l’énergie.
4 choses à essayer lorsque les gens parlent trop dans les mêlées quotidiennes
Certaines personnes ne veulent tout simplement pas se taire. Peut-être qu’elles sont nerveuses à propos de quelque chose, alors elles parlent. Peut-être pensent-elles que tout le monde veut entendre chacune de leurs pensées. Peut-être elles ne sont même pas conscientes qu’elles parlent autant. Mais trop parler peut être un énorme problème, surtout dans une réunion avec une limite de temps courte comme le daily scrum. Voyons ce que vous pouvez faire à ce sujet.
1. Mettez une minuterie
Une solution courante pour un membre de l’équipe trop bavard consiste à lancer un chronomètre d’une minute lorsque chaque personne commence à donner sa mise à jour pendant le daily scrum. Ce n’est pas grave, mais je trouve que cela oblige souvent une équipe à finir trop vite. La mise à jour de quelqu’un gagnerait souvent à prendre 2 à 3 minutes. Ceci est déconseillé, cependant, avec une minuterie d’une minute par personne.
2. Faites en sorte que l’horloge soit bien visible
Un Scrum Master, Kayleigh, m’a enseigné notre deuxième technique. Au fur et à mesure que chaque personne donne une mise à jour, elle tient un ballon de 3 kg droit devant elle.
La balle n’est pas très lourde, mais la tenir bras tendus devant vous deviendra plus difficile au fur et à mesure que vous parlerez. Ce que j’aime dans cette technique, c’est que la position devient de plus en plus difficile à tenir au fil du temps. Cela le rend très efficace.
3. Interrompez poliment
Voici un troisième conseil pour faire face à un membre de l’équipe trop bavard. Interrompez-le, surtout si vous êtes le Scrum Master ou le coach. Nous hésitons à l’interrompre parce que nous pensons que ce serait impoli. En réalité, ce qui est impoli, c’est que cette personne monopolise la réunion avec son soliloque.
Si quelqu’un est vraiment en train de blablater, le Scrum Master (ou, vraiment, n’importe qui sur le Équipe Scrum) doit les interrompre. Sinon, c’est impoli envers tout le monde dans la réunion.
Voici une bonne façon de l’interrompre poliment. Dites à la personne qui parle qu’il semble qu’elle ait encore beaucoup à dire sur ce sujet. Ajoutez ensuite que tout le monde doit avoir la possibilité de faire le point dans le délai prescrit de 15 minutes. Enfin, proposez de revenir vers l’orateur loquace une fois que tout le monde aura eu l’occasion de partager.
Certaines équipes utilisent l’idée bien connue d’un parking (parking lot) pour de tels sujets. Annoncez simplement que vous ajoutez cet élément au parking et que vous y reviendrez une fois que chacun aura fourni sa mise à jour.
D’autres équipes s’intéressent un peu plus à l’esprit agile des choses et se référeront au parking comme à la « seizième minute ».
4. Créez un signal
Si vous avez du mal à interrompre quelqu’un, voici une technique qui vous aidera. Au lieu d’interrompre la personne, donnez aux membres de l’équipe un moyen de signaler poliment à la personne qu’elle est trop longue. Pensez aux discours de remise des Oscars. Parlez trop longtemps et l’orchestre commence à jouer. Continuez à parler et ils jouent plus fort.
Une façon amusante d’obtenir le même effet est d’utiliser Elmo, le personnage de Sesame Street. Ensuite, utilisez son nom comme acronyme : Assez, passons à autre chose. Si vous êtes tous en présentiel, achetez un Elmo en peluche et gardez-le dans votre salle de réunion. N’importe qui peut brandir l’Elmo en peluche s’il pense que quelqu’un se perd. Cela fonctionne encore mieux pour les visioconférences. Encouragez tout le monde à trouver leur arrière-plan Elmo préféré et à le remonter lorsque quelqu’un parle trop longtemps.
Les daily Scrum sont censées être des réunions rapides et précises. Je ne veux pas qu’une équipe en termine en 5 minutes. C’est certainement trop court pour que quoi que ce soit de significatif ait été discuté ou partagé.
Mais je ne veux pas non plus que la réunion dure trop longtemps, et je ne veux certainement pas qu’une personne monopolise la conversation.
4 choses à essayer lorsque les gens ne parlent pas dans les mêlées quotidiennes
Parlons maintenant de ne pas parler. Comment faire en sorte que quelqu’un s’exprime lors d’une réunion quotidienne ?
Cela ne me dérange pas si quelqu’un reste silencieux lors d’une réunion alors qu’il n’a rien à apporter. C’est très bien, et il faut le féliciter davantage pour ce comportement de quelqu’un qui se sent obligé d’intervenir sur tout.
Mais, rester silencieux dans un stand-up quotidien est un problème parce que chaque personne est censée contribuer.
Pendant des années, les réunions quotidiennes scrum (ou réunions debout quotidiennes) ont suivi le même format. Chaque participant devait dire ce qu’il avait fait depuis la réunion précédente, ce qu’il ferait avant la prochaine réunion et décrire tout ce qui entravait ses progrès. Ces trois éléments représentaient les progrès, les plans et les problèmes d’une personne.
Ces trois éléments ne sont plus exigés d’une équipe Scrum dans ses daily scrum. Ils restent une bonne option par défaut pour la plupart des équipes sur ce qui devrait être couvert lors de la réunion. Mais la façon dont vous arrivez aux progrès, aux plans et aux problèmes n’est pas gravée dans le marbre. Vous devriez changer un peu, surtout si vos mêlées quotidiennes ne fonctionnent pas. Je recommande d’y aller histoire par histoire, plutôt que personne par personne.
Mais que devez-vous faire si vous êtes un Scrum Master ou un coach avec des membres de l’équipe qui fournissent une mise à jour mais ne disent rien de significatif ? Quelque chose comme : « Hier, j’ai travaillé sur quelques tâches. Aujourd’hui, je vais travailler sur quelques tâches. Pas de bloqueurs. »
J’ai entendu cela trop de fois pour les compter. Et ça ne vaut rien.
1. Recherchez les détails
Quand quelqu’un donne une mise à jour comme celle-ci, vous devez le pousser sur les détails. S’ils disent simplement qu’ils ont « travaillé sur certaines tâches », demandez-leur de nommer les tâches spécifiques. Ou si vous êtes physiquement avec un tableau des tâches sur Kanban, demandez-leur de pointer vers les lignes ou les cartes spécifiques.
2. Revenez à la structure
Posez une question à la fois aux personnes qui donnent des mises à jour vagues. Si votre équipe suit la convention de parler des progrès, des plans et des problèmes, posez d’abord des questions sur les progrès.
Ne laissez pas cette personne vous parler des trois aspects de son travail. S’ils commencent à se transformer en plans ou en problèmes, ramenez-les d’abord au progrès. Dites quelque chose comme : « C’est génial, et nous voudrons tous en savoir plus dans une minute sur votre plan pour aujourd’hui, mais sur quelles tâches spécifiques avez-vous travaillé hier ? » Ramenez-les à un seul sujet.
Donnez une structure et rappelez-la souvent.
Souvent, quelqu’un qui donne une mise à jour vague, comme dire qu’il a travaillé sur certaines tâches, est introverti. Et je peux comprendre : moi aussi. Mais ce qu’il faut savoir sur les introvertis, c’est que même si nous redoutons les bavardages, la plupart d’entre nous se débrouillent bien avec les conversations structurées. Alors, renforcez la structure de ces réunions.
Si vous voulez que les gens parlent des progrès, des plans et des problèmes, mettez l’accent sur cette structure en posant des questions sur chacun d’entre eux à tour de rôle.
Une autre façon d’ajouter de la structure à la réunion est de demander aux gens de donner leurs mises à jour dans un ordre connu. Et envisagez de demander aux membres de l’équipe, calmes et vagues, de passer en premier. Ou vous pouvez même y aller en premier vous-même. (Oui : je pense que les Scrum Masters et les coachs devraient aussi donner des mises à jour.)
Une bonne façon de le faire est de commencer par quelque chose comme : « OK, écoutons d’abord Ajay, puis Astrid, mais je vais commencer. » Ensuite, donnez votre propre mise à jour, ce qui donne aux deux personnes que vous avez nommées une chance de préparer les leurs.
Pourquoi est-ce que j’aime commencer par les gens qui donnent des mises à jour vagues? Parce que sinon, ils sont nerveux tout au long de la réunion à l’idée qu’ils seront appelés ensuite. Il est préférable de leur faire savoir quand ils parleront. Et quand vous y allez en premier, vous leur offrez un moment pour rassembler leurs pensées.
4. Renforcez l’objectif
Une autre mesure que vous pouvez prendre est de renforcer l’objectif des réunions debout quotidiennes. Il ne s’agit pas de microgérer une équipe. Les daily scrum ne sont pas des réunions d’étape conçues pour vérifier l’état des choses. Ce sont des réunions de synchronisation. Les membres de l’équipe synchronisent leurs efforts pour s’assurer que rien d’important n’est négligé et que deux personnes ne font pas la même chose sans être conscientes l’une de l’autre.
Lorsque les gens connaissent le but d’une réunion, ils sont plus susceptibles de comprendre la bonne façon de participer, en ne parlant ni trop ni trop peu, mais juste assez !
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