L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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La collaboration est le catalyseur qui propulse les projets vers de nouveaux sommets. Dans cet article, je me penche sur les stratégies qui libèrent le véritable potentiel du travail d’équipe et assurent la réussite du processus de développement. Que vous soyez un professionnel chevronné ou un débutant dans le jeu, la mise en œuvre de ces stratégies vous aidera à travailler ensemble efficacement et à fournir des solutions exceptionnelles. En outre, j’explorerai comment la collaboration profite à la fois à l’utilisateur et à l’entreprise.
Établissez des relations solides
L’établissement de robustes relations de travail entre les membres de l’équipe est primordial. Favorisez une communication ouverte et transparente dès le début. Encouragez les interactions régulières, fournissez des commentaires et répondez rapidement aux préoccupations. En établissant la confiance et la compréhension mutuelle, vous posez les bases d’une collaboration efficace tout au long du projet.
Lorsque les membres de l’équipe communiquent ouvertement et se font confiance, cela profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’un meilleur soutien et d’un meilleur engagement de la part d’une équipe qui communique ouvertement, ce qui améliore la satisfaction et l’expérience utilisateur. De plus, des relations solides entre les membres de l’équipe favorisent la synergie et la coopération, ce qui se traduit par une productivité accrue, des solutions de meilleure qualité et de meilleurs résultats de projet pour l’entreprise.
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Participez activement à la planification du projet
Toutes les personnes impliquées dans le projet devraient collaborer lors des séances de planification. Demandez l’avis de l’équipe sur la faisabilité technique, les défis potentiels et les délais de développement. En impliquant tout le monde dans le processus de planification, vous assurez une feuille de route de projet bien informée et réalisable.
La participation active à la planification du projet présente des avantages significatifs pour les utilisateurs et l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes et apportent de la valeur, car leurs besoins et exigences sont pris en compte lors de la phase de planification. Pour l’entreprise, l’implication de toute l’équipe dans la planification du projet facilite une compréhension globale des complexités et des contraintes du projet, ce qui conduit à une meilleure allocation des ressources, à des délais réalistes et à une livraison réussie du projet.
Collaborez sur l’amélioration des histoires utilisateur (user stories)
Supportez vos coéquipiers.
L’amélioration des histoires utilisateur est un effort conjoint qui nécessite la contribution de toute l’équipe. Participez à des séances de collaboration pour clarifier les exigences, définir les critères d’acceptation et discuter des approches de mise en œuvre. Encouragez les questions, les idées et les suggestions. Cette approche collaborative favorise une compréhension commune et ouvre la voie à un développement réussi.
L’affinement collaboratif de chaque histoire utilisateur apporte des bénéfices à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En impliquant l’équipe dans ce processus, les besoins des utilisateurs sont capturés avec précision, garantissant que les solutions répondent à leurs besoins spécifiques et offrent une expérience utilisateur transparente. Pour l’entreprise, l’affinement collaboratif des histoires utilisateur favorise l’appropriation partagée de la solution, réduit le risque de mauvaise interprétation et, en fin de compte, conduit au développement de produits de haute qualité centrés sur l’utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité
Maintenir une communication constante tout au long du processus de développement. Partagez régulièrement les mises à jour, les progrès et les modifications apportées aux exigences. Participez activement à des réunions, des revues et des rétrospectives. Epousez une approche adaptable qui permet de faire preuve de souplesse pour répondre aux changements dans les besoins et priorités. En favorisant la communication continue et l’adaptabilité, l’équipe peut rester alignée, relever les défis et prendre des décisions éclairées en totale collaboration.
La communication continue et l’adaptabilité apportent des bénéfices à la fois pour les utilisateurs et pour l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’être tenus informés de l’avancement du projet, des changements et de tout impact potentiel sur leur expérience, favorisant ainsi la transparence et la confiance. Pour l’entreprise, une culture de communication continue et d’adaptabilité permet de réagir rapidement aux changements du marché, aux commentaires des clients et à l’évolution des besoins. Il en résulte la livraison de solutions pertinentes et compétitives et une amélioration de la satisfaction de la clientèle.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle
Organisez des séances de remue-méninges conjointes où les membres de l’équipe se réunissent pour discuter des nouvelles fonctionnalités, des possibilités techniques et des implications business. Encouragez les développeurs à partager leur expertise technique et à proposer des solutions innovantes. De même, les propriétaires de produits peuvent fournir des informations précieuses sur les tendances de l’entreprise et les besoins des utilisateurs. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, vous tirez parti des connaissances collectives de l’équipe et générez des idées plus robustes.
La collaboration interfonctionnelle profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, les utilisateurs bénéficient des diverses perspectives prises en compte lors des séances de brainstorming. Cela garantit que des solutions innovantes sont développées pour relever des défis commerciaux complexes et offrent une expérience utilisateur améliorée. Pour l’entreprise, la collaboration interfonctionnelle tire parti des connaissances et de l’expertise collectives de l’équipe, ce qui conduit à la génération d’idées et de solutions plus solides. En fin de compte, cela stimule la croissance de l’entreprise, améliore la compétitivité des produits et augmente la satisfaction des clients.
Mettez l’accent sur l’assurance qualité et les tests
L’assurance qualité et les tests sont cruciaux pour tout développement logiciel réussi. Collaborez avec les développeurs pour établir des processus de test musclés et assurer une couverture complète. En donnant la priorité à l’assurance qualité, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent fournir des solutions fiables et hautement performantes.
La priorisation de l’assurance qualité apporte des avantages significatifs aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs reçoivent des solutions fiables et performantes à la suite de tests approfondis, garantissant une expérience transparente et minimisant les problèmes. Pour l’entreprise, mettre l’accent sur l’assurance qualité conduit à une plus grande satisfaction des utilisateurs et des clients, à une adoption accrue par les utilisateurs et à une meilleure réputation, contribuant ainsi au succès à long terme. Un avantage secondaire est la réduction des correctifs, d’où des économies de coûts.
Favorisez une culture d’amélioration continue
Tout le monde devrait continuellement chercher des moyens d’améliorer la collaboration et les processus de développement. Réfléchissez à ce qui s’est bien passé et identifiez les domaines à améliorer. Encouragez les commentaires et mettez en œuvre des informations exploitables pour améliorer la collaboration et les résultats globaux du projet.
La culture de l’amélioration continue profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de l’amélioration continue des processus de collaboration, ce qui conduit à une meilleure communication, à une plus grande implication des utilisateurs et, en fin de compte, à des solutions meilleures qui répondent à leurs besoins en constante évolution. Pour l’entreprise, une culture d’amélioration continue favorise l’innovation, l’efficience et l’efficacité, ce qui se traduit par une productivité accrue, de meilleurs résultats de projet et un avantage concurrentiel sur le marché.
Défis potentiels et solutions
Au cours du processus de développement, divers défis peuvent survenir qui nécessitent une collaboration efficace entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Prenez un exemple où le défi consiste à choisir entre deux approches différentes pour créer des tâches dans le progiciel pour le futur utilisateur : Utiliser des flux ou tirer parti de canevas/macros prédéfinis.
Dans ce scénario, l’utilisation de flux pour créer des tâches peut fournir une expérience conviviale, permettant aux utilisateurs de créer facilement des tâches avec une interface guidée. Cependant, les flux nécessitent un effort de développement important, y compris la conception du flux, la mise en œuvre de la logique et les tests de la fonctionnalité. Cette approche peut nécessiter plus de temps de développement en amont, mais peut fournir une expérience utilisateur transparente.
D’un autre côté, l’utilisation de canevas ou de macros pour la création de tâches peut potentiellement réduire le temps de développement requis. Les canevas ou les macros fournissent des modèles prédéfinis ou des séquences automatisées d’actions que les utilisateurs peuvent suivre pour créer des tâches. Cette approche peut nécessiter moins d’efforts de développement, car elle repose souvent sur des fonctionnalités existantes du progiciel. Cependant, cela peut nécessiter une formation supplémentaire des utilisateurs pour s’assurer que les utilisateurs comprennent comment utiliser efficacement ces canevas ou macros pour la création des tâches.
Face à ce défi, les développeurs et les propriétaires de produits doivent s’engager dans des discussions collaboratives pour évaluer les avantages et les inconvénients de chaque approche. Tenez compte des exigences spécifiques du projet, des besoins des utilisateurs et des implications à long terme.
En s’engageant dans une communication ouverte et en comprenant les compromis, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre une décision éclairée qui s’aligne sur les objectifs du projet et équilibre l’expérience utilisateur, le temps de développement et la flexibilité à long terme.
Un développement réussi dans les projets logiciels nécessite une forte collaboration entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Établissez de solides relations.
Participez activement à la planification du projet.
Collaborez à l’amélioration de la relation utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle, en mettant l’accent sur l’assurance qualité et les tests.
Favorisez une culture d’amélioration continue.
Les développeurs et les propriétaires de produits peuvent travailler ensemble efficacement pour fournir des solutions exceptionnelles.
En outre, en relevant les défis potentiels, tels que l’évaluation de différentes approches pour des fonctionnalités spécifiques, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre des décisions éclairées qui trouvent un équilibre entre l’expérience utilisateur, l’effort de développement et la flexibilité à long terme.
Grâce à une collaboration efficace, les projets logiciels peuvent livrer leur plein potentiel et obtenir des résultats transformateurs pour les utilisateurs et pour l’entreprise.
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.
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Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.
Stakeholders: How to work together to make it a success?
Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.
Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.
Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet
Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.
Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?
Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.
Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?
Peut-être pas…
Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :
Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?
Où sont les parties prenantes du projet ?
Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?
Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?
Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.
Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.
Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.
Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.
Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.
Que veulent vraiment les parties prenantes ?
Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.
Cela vous semble-t-il familier ?
« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »
« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »
« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »
« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »
Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?
Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.
Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.
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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?
Utilisez ces 4 techniques.
#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.
Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.
Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.
Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.
Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.
Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.
#2 – Trouvez un langage commun.
La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.
Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.
#3 – Soyez sur le même navire.
Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).
Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.
Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.
#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.
Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.
Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.
En bref
Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.
Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Certains propriétaires de produits (Product Owners) pensent qu’un arriéré de produit (Product Backlog) complet est le meilleur moyen d’atteindre l’objectif du produit et d’être en même temps totalement transparent .
The Expensive Folly of the Oversized Product Backlog par Stefan Wolpers
Apprenez-en davantage sur l’impact négatif d’un Product Backlog surdimensionné sur l’innovation, la capacité de votre équipe Scrum à créer de la valeur et vos relations avec les parties prenantes.
Les effets secondaires coûteux d’un arriéré de produit surdimensionné
Certains Product Owners estiment en effet que tenir un Product Backlog surdimensionné est une stratégie optimale pour atteindre l’objectif du produit et maintenir une transparence totale, garantissant qu’aucune idée de valeur potentielle ne soit perdue. Cependant, construire à l’avance une liste complète de tous les éléments de travail imaginables n’est pas seulement une perte de temps pour une équipe Scrum, un Product Backlog surdimensionné est une erreur coûteuse à long terme.
Voici 8 effets secondaires critiques de cet anti-pattern (contre-modèle ou fausse bonne idée) du Product Backlog.
#1 – Encourage le gaspillage
Un Product Backlog surdimensionné favorise le gaspillage en investissant du temps dans des éléments qui ne seront peut-être jamais développés en raison de la découverte continue de tâches plus précieuses. C’est une violation claire des principes du Manifeste Agile. En particulier, la simplicité – l’art de maximiser le travail non fait – qui est essentielle.
#2 – Augmente les risques du piège des coûts irrécupérables
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Un important Product Backlog peut favoriser le syndrome des coûts irrécupérables. Les équipes peuvent continuer à affiner et à prioriser des éléments parce qu’elles y ont déjà investi du temps plutôt que parce qu’ils ajoutent une valeur significative. Ce comportement contredit le principe d’amélioration continue et d’adaptation du Manifeste Agile.
#3 – Conduit à la paralysie d’analyse
Un énorme Product Backlog peut provoquer ce que l’on appelle la paralysie d’analyse, où le volume d’items devient écrasant, conduisant à l’indécision et aux retards. L’équipe peut passer trop de temps à évaluer, hiérarchiser et redéfinir les priorités, ce qui nuit à sa capacité à se concentrer sur le développement réel du produit. Cet excès de choix ralentit souvent les processus de prise de décision, ce qui rend difficile pour l’équipe de déterminer par où commencer ou sur quoi se concentrer ensuite. En fin de compte, cela ralentit l’ensemble du projet, détournant l’énergie de la création de valeur pour le client vers la gestion du Product Backlog lui-même.
#4 – Nuit à l’engagement des parties prenantes
Un Product Backlog gonflé présente un défi important en matière de communication efficace. Le grand nombre d’items peut rendre difficile pour les intervenants de comprendre le plan, les progrès et les priorités, ce qui peut entraîner un décalage dans les attentes. Les intervenants peuvent avoir du mal à trouver leurs intérêts spécifiques dans la longue liste, ce qui les rend confus et peut causer un sentiment de détachement.
#5 – Produit un effet d’éviction
Un Product Backlog complet et surdimensionné peut décourager sans le vouloir les parties prenantes et les membres de l’équipe de faire part de leurs réflexions et de leurs idées. L’exhaustivité perçue du Product Backlog pourrait donner l’impression qu’il n’y a pas de place ni de besoins supplémentaires à ajouter, ce qui pourrait faire perdre des idées précieuses.
#6 – Inhibe l’innovation
Un énorme Product Backlog peut involontairement étouffer l’énergie créative au sein de l’équipe Scrum. La longue liste de tâches peut créer une culture de « cocher les cases » où l’équipe se concentre davantage sur compléter des tâches plutôt que sur explorer et innover. L’équipe peut se sentir contrainte, percevant qu’il n’y a pas de place pour de nouvelles idées, ce qui peut limiter leurs compétences créatives en résolution de problèmes et les dissuader de trouver des solutions innovantes. Cet état d’esprit contredit la valeur Scrum de « l’ouverture » et le principe Agile d’exploiter le changement pour le bénéfice business du client.
#7 – Donne un faux sentiment de sécurité
Guide téléchargeable gratuitement
Un Product Backlog exhaustif peut donner un faux sentiment de sécurité, une illusion de contrôle. Il peut sembler que l’équipe Scrum a identifié tout le travail nécessaire, réduisant ainsi le besoin perçu de découverte et d’apprentissage. Ce décalage avec le Guide Scrum, qui préconise l’apprentissage itératif et la découverte, peut être nuisible.
#8 – Encourage l’optimisation précoce
Un Product Backlog enflé peut conduire à une optimisation prématurée. L’équipe peut se sentir forcée de concevoir des systèmes ou des flux de travail qui anticipent l’achèvement des futurs éléments du backlog, ce qui entraîne une complexité inutile, contribuant au gaspillage si ces tâches changent ou sont dépriorisées par la suite. Cette approche entre en conflit avec le principe agile de simplicité (l’art de maximiser la quantité de travail non effectué) et la valeur Scrum de focus, car elle encourage l’effort dirigé vers des besoins futurs incertains plutôt que vers les besoins présents les plus précieux.
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Comment contrer au mieux les effets d’un Product Backlog surdimensionné
Heureusement, il existe de nombreuses façons d’éviter de créer un Product Backlog surdimensionné dès le départ. Mieux encore, c’est à l’équipe Scrum de les utiliser à bon escient. Voici 8 tactiques pour commencer :
#1 – Adoptez la simplicité
Tenez-vous-en au principe de simplicité du Manifeste Agile, qui implique de maximiser le travail non effectué. Concentrez-vous sur les articles les plus précieux pour offrir la plus grande valeur client et business.
#2 – Limitez les travaux en cours (Work in Progress : WiP)
Limitez le nombre d’éléments dans le Product Backlog à tout moment. La limite WiP peut éviter la surcharge et encourager l’équipe à terminer les objets avant d’en prendre de nouveaux.
#3 – Affinez régulièrement le Product Backlog
Gardez le Product Backlog gérable en organisant régulièrement des sessions d’affinement pour vous assurer que les éléments sont toujours pertinents, précieux et correctement hiérarchisés.
#4 – Affinez juste-à-temps
Évitez de trop affiner les éléments qui ne sont pas imminents pour le développement. Plus un élément est éloigné de la sélection pour un Sprint, moins il devrait être détaillé. L’équipe Scrum ajoute des détails lors des séances de raffinement juste à temps.
#5 – Hiérarchisez et dépriorisez
Acceptez le fait que tous les éléments du Product Backlog ne seront pas implémentés. Établissez régulièrement des priorités et, si nécessaire, supprimez les priorités ou supprimez les éléments du Product Backlog qui ne correspondent plus à l’objectif du produit.
#6 – Responsabilisez les équipes
Encouragez l’auto-organisation au sein de l’équipe Scrum. Donnez-leur les moyens de proposer et de négocier des éléments dans le Product Backlog, renforçant ainsi leur sentiment d’appartenance et d’engagement. Les meilleurs développeurs challengent toujours leurs Product Owners !
#7 – Faites la promotion un dialogue ouvert
Favorisez une culture de dialogue ouvert et de collaboration entre l’équipe Scrum, les parties prenantes et le Product Owner. Encouragez tout le monde à apporter des idées et à remettre en question celles qui existent déjà, en évitant l’effet d’éviction.
#8 – Favorisez l’apprentissage continu et l’adaptation
Adhérez au processus empirique de « transparence, inspection et adaptation » de Scrum. Apprenez de chaque Sprint, adaptez le Product Backlog en fonction des informations, par exemple, de la revue de Sprint (Sprint Review), et soyez ouvert aux changements.
Pour terminer
Le Product Backlog est un outil essentiel dans le développement de produits avec Scrum. Son efficacité est liée à la simplicité, à la limitation du travail en cours, au raffinement régulier, aux détails juste-à-temps, à la priorisation, à l’autonomisation des équipes, au dialogue ouvert et à l’apprentissage continu.
Tous ces principes fonctionnent ensemble pour garder le Product Backlog concentré, exploitable et aligné sur l’objectif du produit, améliorant ainsi la transparence et favorisant une culture de collaboration et d’amélioration continue.
Comment empêchez-vous un nouveau Product Backlog de devenir surdimensionné ?
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Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.
Si la curiosité est réservée aux enfants, donnez-nous plus d’enfants.
Toute transformation commence par une question.
La curiosité est facile. Parlez moins. Posez davantage de questions.
5 symptômes de la curiosité perdue
Le stress augmente. Les curieux trouvent des réponses. Les gens qui savent défendent des réponses.
Les cerveaux se ratatinent. Votre cerveau a besoin d’exercice, tout comme vos muscles. Poser des questions renforce votre cerveau.
L’ autosatisfaction diminue. « Je me demande si… » vous force à prêter attention.
La stagnation prend racine. Dans un monde turbulent, le manque de curiosité vous abat.
Les opportunités vont ailleurs. « Pourrions-nous… » est un début.
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5 avantages de la curiosité
#1. Découverte de soi.
Soyez curieux de vous-même. Sachez ce qui vous motive afin que vous puissiez donner le meilleur de vous-même. Travailler sans réfléchir est insatisfaisant.
#2. Relations.
La curiosité envers les personnes permet la connexion.
Certaines personnes se protègent en érigeant des murs, mais des questions douces brisent les barrières.
#3. Résilience.
Essayez ! Sans échec pas de réussite.
Vous apprenez de l’échec lorsque vous remarquez ce qui a mal tourné.
Lorsque vous apprenez de vos échecs, l’avenir est plus prometteur.
#4. Collaboration.
Le questionnement est le fondement de la collaboration.
Comment pourrions-nous travailler ensemble ?
Quelles opportunités pouvons-nous saisir ensemble que nous ne pouvons pas saisir seuls ?
Comment pouvons-nous nous soutenir mutuellement?
#5. Aspect ludique.
Le Dr Stuart Brown, fondateur de « The National Institute for Play », déclare: « Non seulement avoir une atmosphère ludique attire les jeunes talents, mais les experts disent que le jeu au travail peut stimuler la créativité et la productivité chez les personnes de tous âges. »
Les personnes curieuses
Prennent de meilleures décisions que les je-sais-tout.
Explorent.
Posent des questions ouvertes.
Trouvent des solutions. Vous ne résolvez peut-être pas tout, mais la curiosité est le moteur de la recherche de solutions.
5 questions simples que vous pouvez poser aujourd’hui
Et si ?
Quoi d’autre ?
Comment pourrions-nous ?
Qu’en est-il de ?
Quelle est la prochaine étape ?
Comment pourriez-vous être curieux aujourd’hui ?
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Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !
Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business.
Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
Mehdi Elguarni : « Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets. »
Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.
Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.
Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.
Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité. Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.
Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.
Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.
Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.
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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.
Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.
N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.
Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.
Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.
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SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.
Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.
Préoccupations typiques avec SAFe
Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :
Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.
Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.
SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.
Complexité excessive
Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.
Visitez le site SAFe
Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.
Des dépendances partout !
SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.
Durée des intervalles de planification
SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.
Processus de planification descendants
Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.
Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.
La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.
Pas de vrai Scrum
Guide téléchargeable gratuitement
SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.
Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.
Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)
C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.
Lisez cet article en anglais.
Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.
SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.
Processus d’estimation fallacieux
Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.
Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.
Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.
Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard
Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.
J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.
Conclusion
Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.
Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.
Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.
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Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.
J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.
L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).
Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.
Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report comme les avantages les plus fréquemment obtenus.
La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
La visibilité du projet (65%)
L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)
#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes
Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?
Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.
Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :
Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.
Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.
Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).
Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.
Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.
#2 – La visibilité du projet
Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.
La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.
Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :
Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?
Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.
Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.
Relisez ce billet sur le Servant Leadership
#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information
L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.
Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.
Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.
Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.
Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».
Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.
Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.
La refonte organisationnelle est une seconde étape.
Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.
La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.
Le pouvoir de la pensée positive
5 questions qui déclenchent une pensée positive
#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?
Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.
#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?
Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.
Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.
Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.
Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.
#3. En quoi suis-je bon ?
Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».
#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?
Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.
Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?
La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !
#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?
La vie est une expérience d’apprentissage.
Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.
Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?
Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.
Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?
Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?
Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
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Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
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Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal
Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.
Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau
#1 – Connexion avec une communauté
Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.
#2 – Routine quotidienne
Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.
#3 – Un meilleur accès au chef
Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.
#4 – Travailler dans un but précis
Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.
#5 – Le pouvoir de l’énergie collective
L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.
#6 – Meilleur accès aux ressources
Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.
#7 – Communication en face à face
Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.
#8 – Capter les indices non verbaux
Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.
#9 – Le pouvoir de la socialisation
La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.
#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle
Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.
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#11 – Avantages du mentorat
Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.
#12 – Le pouvoir de la « commanderie«
Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.
#13 – Réunions en personne
Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.
#14 – Apprentissage informel
De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.
#15 – Être présentable
Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.
#16 – Bien-être général
Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.
#17 – Passez pour discuter
Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.
#18 – Observez le langage corporel
Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.
#19 – Lieu de travail dédié
Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.
#20 – Pouvoir de la collaboration
Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.
Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.
Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.
Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.
Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.
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La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
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Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
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Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles
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Avez-vous remarqué que bon nombre des comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?
Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
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« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
Jeremy Causey, PGP
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Abraham Maslow a abordé l’estime avec le quatrième niveau de sa hiérarchie des besoins et Adrian Gostick et Chester Elton ont écrit le livre à ce sujet dans The Carrot Principle (le principe de la carotte).
Cela n’a pas besoin d’être formel. Distribuer trop souvent des récompenses financières ou des trophées dilue leur valeur. De plus, vous n’avez peut-être pas de budget pour des récompenses tangibles.
Cela ne devrait pas être ressenti comme forcé.
Il est presque aussi mauvais d’établir un planning de reconnaissance des membres de l’équipe que de ne pas en faire du tout. Comme la rétroaction, l’appréciation est meilleure lorsqu’elle est « dans l’instant » et proche du moment où l’action qui a provoqué l’appréciation s’est produite.
Cela ne devrait pas toujours être nous en tant que leaders qui la donnons.
Lorsque vous voyez tous les membres de votre équipe participer activement à l’appréciation informelle d’autres membres de l’équipe sans y être invités, vous savez que l’équipe a intégré cela dans son ADN.
Elle doit aller au-delà des livrables.
Ceux-ci sont importants, mais pourraient être réalisés au détriment de la santé de l’équipe. Nous devons considérer non seulement ce que les gens ont fait, mais aussi comment ils l’ont fait. Les changements de comportement sont difficiles, et si quelqu’un a fait des progrès en agissant sur la base de retours constructifs, cela devrait être reconnu même s’il n’a pas atteint son objectif. Les équipes où l’appréciation n’est donnée que lorsque les choses vont bien indiquent effectivement que le succès est la seule chose qui compte.
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Avec une équipe virtuelle, il peut être un peu plus difficile de semer les graines de l’appréciation, alors voici quelques façons de le faire.
Soulevez le sujet de l’appréciation avec l’équipe quand elle définit ses valeurs et ses règles de travail. Demandez-leur des idées sur ce qu’ils estiment valoir la peine d’être apprécié et comment ils aimeraient s’apprécier les uns les autres. Cela pourrait inclure la façon dont l’appréciation peut être exprimée avec les différents outils de collaboration virtuelle que l’équipe utilise. Les likes ou les emojis positifs peuvent être utilisés pour les outils basés sur le chat, tandis que les étoiles, les cœurs ou autres autocollants positifs peuvent être utilisés sur les tableaux blancs ou les tableaux virtuels.
Suggérez aux membres de l’équipe de partager des événements personnels clés tels que les anniversaires dans le calendrier en ligne de l’équipe pour permettre aux membres de l’équipe d’identifier plus facilement ces jalons.
Intégrez des moments d’appréciation dans vos événements d’équipe. Une approche pourrait être de prendre les dix premières minutes de chaque réunion d’équipe hebdomadaire pour donner aux membres de l’équipe une chance de remercier publiquement quelqu’un d’autre de l’équipe qui les a aidés au cours de la semaine. J’ai constaté que dans des événements tels que les rétrospectives, cela se traduit par des résultats de meilleure qualité, surtout si l’équipe a rencontré des difficultés avant la rencontre.
Créez un tableau d’appréciation dans votre espace virtuel où les membres de l’équipe peuvent s’afficher des cartes de remerciement.
Les avantages de la reconnaissance que nous recevons sont comme les grains de sable dans un sablier. Créer une culture d’appréciation au sein de nos équipes est un moyen de s’assurer que le sable ne s’épuise jamais.
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Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.
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Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.
Construire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.
Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.
Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.
Si c’est simple et facile…
Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.
Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.
100 autres leçons sur le leadership de projet
Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practicequi contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?
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Vous avez du mal à expliquer DevOps et tout ce qu’il englobe aux non-techniciens ? Les gens se demandent-ils ce que font réellement les ingénieurs DevOps de votre équipe ?
Ces définitions et analogies vous aideront à leur répondre.
Le terme DevOps a été créé il y a plus de 10 ans, et ce qui a commencé comme un hashtag est devenu un mouvement culturel dans l’informatique. Cette philosophie encourage les développeurs à aller vite, à expérimenter et à itérer. DevOps est devenu intrinsèquement lié à la transformation numérique. Mais en ce qui concerne la terminologie informatique, une décennie est amplement suffisante pour accumuler des définitions, des interprétations et une grande confusion autour de ce que DevOps signifie réellement.
DevOps est-il la même chose qu’Agile ? Est-ce une méthodologie ? Est-ce juste une autre façon de dire collaboration ? Que font réellement les ingénieurs DevOps ? Avons-nous besoin de ce titre, ou n’est-ce qu’un effet de mode ?
Parce que DevOps englobe de nombreux concepts différents (livraison continue, intégration continue, automatisation, etc.), il peut être difficile, en particulier pour ceux qui sont les plus passionnés par ce sujet, d’essayer de réduire DevOps à une courte phrase. Mais, rappelons-nous, les petites phrases peuvent être utiles, que vous essayiez de vendre l’idée dans la chaîne de management ou d’expliquer ce que vous faites à quelqu’un lors d’une fête. Donc, pour l’instant, mettons de côté les nuances autour de termes spécifiques à DevOps et concentrons-nous sur la vue d’ensemble.
Qu’est-ce que DevOps en 6 définitions et analogies ?
Nous avons demandé aux experts DevOps comment ils expliquent DevOps avec leurs mots les plus courts et les plus simples afin que tout le monde puisse comprendre sa valeur, quelle que soit sa formation technique. Voici quelques définitions percutantes et quelques analogies utiles pour vous aider à raconter votre propre histoire DevOps.
1. DevOps est un mouvement culturel
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« DevOps est un mouvement culturel où les deux principaux groupes de parties prenantes (développeurs de logiciels et opérations informatiques) conviennent que le logiciel n’ajoute pas vraiment de valeur tant qu’il n’est pas utilisé par quelqu’un – clients, utilisateurs, employés, etc. » explique Eveline Oehrlich, directrice de recherche en chef au DevOps Institute.
« Pour cette raison, les deux équipes veillent ensemble à ce que les logiciels soient livrés avec rapidité et qualité. »
2. DevOps responsabilise les développeurs
DevOps permet aux développeurs de posséder, d’exécuter et de manager de bout en bout la livraison d’une application.
« Il est communément admis que DevOps permet une livraison en production plus rapide en mettant en œuvre et en exploitant des processus automatisés. Pour moi, c’est beaucoup plus fondamental », explique Jai Schniepp, propriétaire de produit senior de plates-formes DevOps sécurisées chez Liberty Mutual.
« DevOps permet aux développeurs de posséder, d’exécuter et de manager de bout en bout la livraison d’une application ou d’un logiciel. DevOps élimine la confusion autour de la propriété et conduit l’équipe vers une infrastructure automatisée et managée par les développeurs. »
3. DevOps est une approche collaborative de création et de livraison de logiciels
« En termes simples, DevOps est une approche de création et de fourniture de logiciels informatiques dans laquelle tout le monde travaille ensemble », explique Gur Steif, président de l’automatisation des activités numériques chez BMC.
4. DevOps est comme une chaîne de montage
Pour qu’une chaîne de montage fonctionne, les composants doivent être conçus pour s’assembler de manière transparente.
« Je comparerais DevOps à une chaîne de montage », déclare Gur Steif. « L’idée est de concevoir et de construire toutes les pièces à l’avance, de manière à ce que toutes les pièces s’emboîtent. Pour qu’une chaîne de montage fonctionne, les composants doivent être conçus pour s’assembler de manière transparente. Les gens qui conçoivent et construisent les moteurs doivent penser au châssis et aux supports de moteur. Les gens qui construisent des freins doivent penser aux jantes et aux pneus, et ainsi de suite. C’est comme ça que ça doit être dans le logiciel. Les développeurs qui écrivent la logique métier ou l’interface utilisateur doivent penser à la base de données qui stocke les informations client, à la sécurité qui protège les données utilisateur et à la façon dont tout cela fonctionne lorsque le service est exposé à ce qui peut être des millions d’utilisateurs.
« Amener les gens à collaborer et à penser au travail effectué par d’autres plutôt que de se concentrer uniquement sur leur(s) tâche(s) individuelle(s) est le plus grand obstacle à surmonter. Si vous y parvenez, vous avez d’excellentes chances de réaliser la transformation numérique », ajoute Steif.
5. DevOps est une recette – combinant les personnes, les processus et l’automatisation
Jayne Groll, PDG du DevOpsInstitute, a une excellente analogie culinaire pour expliquer DevOps :
DevOps est une recette qui repose sur des ingrédients de trois grandes catégories : les personnes, les processus et l’automatisation.
La plupart des ingrédients peuvent être adaptés à partir d’autres pratiques et sources bien connues telles que Lean, Agile, SRE, CI / CD, ITIL, le leadership, la culture et les outils. Le secret derrière DevOps est la façon dont ces ingrédients sont combinés et dans les bonnes proportions (comme toute bonne recette) afin d’augmenter le flux et la valeur pour le client.
6. Les équipes DevOps sont comme les équipes de course NASCAR
Les équipes de course ne réfléchissent pas du départ à l’arrivée; Elles tournent la table pour considérer la course de la ligne d’arrivée au départ.
« Lorsque je parle des résultats souhaités pour une initiative DevOps, je mentionne NASCAR ou les courses de F1 », explique Chris Short, responsable marketing technique principal, plates-formes cloud, chez Red Hat, et éditeur de la newsletter DevOps’ish.
« Les chefs d’équipe de ces équipes de course n’ont qu’une mission : Finir à la meilleure place possible avec les ressources dont ils disposent tout en surmontant l’adversité à laquelle ils sont confrontés. Les équipes de course ne réfléchissent pas du départ à la ligne d’arrivée ; Elles renversent la problématique pour regarder la course de la ligne d’arrivée au départ. Elles se fixent un objectif, un objectif ambitieux, puis commencent à travailler à rebours à partir de ces objectifs pour déterminer comment y arriver. Le travail est délégué aux membres de l’équipe pendant la semaine de la course pour atteindre l’ensemble des objectifs qui permettent d’obtenir le résultat souhaité. »
« Les équipes de course pratiquent les arrêts aux stands toute la semaine avant la course. Elles suivent des programmes de musculation et de cardio pendant la semaine pour se garder physiquement prêtes pour les conditions exténuantes du jour de la course. Elles collaborent continuellement pour résoudre tout problème qui pourrait survenir. De même, les équipes logicielles devraient pratiquer souvent les livraisons. Si les systèmes de sécurité sont en place et que les essais se déroulent bien, la mise en production se produit plus fréquemment. La vitesse rend les choses plus sûres avec cet état d’esprit », explique Short.
« Il ne s’agit pas de faire la « bonne » chose », ajoute-t-il, « il s’agit d’adresser autant de choses qui pourraient vous empêcher d’obtenir le résultat souhaité que possible. Collaborez et ajustez en fonction des retours en temps réel que vous observez. Attendez-vous à des anomalies et travaillez pour améliorer la qualité afin de minimiser l’impact de ces anomalies sur l’objectif. Ce sont les attentes de chacun dans un monde DevOps. »
Qu’est-ce qu’un ingénieur DevOps ?
Un mouvement culturel, une méthodologie, une recette pour réussir : Remarquez comment personne n’a fait référence à DevOps comme à un rôle.
Pourtant, l’ingénieur DevOps figure en bonne place sur la liste des meilleurs emplois de Glassdoor en Amérique, et ce chaque année depuis 2017. Est-il logique d’étiqueter le mot « DevOps » sur le titre d’une personne lorsque des organisations informatiques toutes entières sont invitées à travailler d’une nouvelle manière ?
Certains croient fermement que la réponse est non.
« DevOps est une méthodologie, pas un rôle», explique Neelan Choksi, président et chef de l’exploitation chez Tasktop. « Plutôt que d’étiqueter vos ingénieurs « ingénieurs DevOps », vous devez reconnaître que le rôle de l’ingénieur dans le développement et les opérations a évolué et continue de le faire. Parce que le cloisonnement des organisations en départements appartient au passé, le changement perpétuel n’est plus le travail d’un département et le problème d’un autre.
En fait, trop se concentrer sur les rôles individuels peut freiner les organisations, dit Choksi. « Si [dans votre organisation] la culture DevOps est plutôt considérée comme un job ou un rôle unique, vous pouvez toujours apporter de petites améliorations locales en adoptant les meilleures pratiques DevOps, mais l’impact de ces pratiques sera limité. »
A l’autre extrémité du débat, certains soutiennent que les titres sont significatifs, surtout lorsque les industries traversent des transformations majeures. Inclure le terme DevOps sur un CV ou une description de poste indique un niveau de compétence qui est actuellement difficile à trouver, dit Oehrlich.
« J’ai suivi la transformation DevOps en tant qu’analyste de l’industrie depuis ses débuts », a récemment écrit Oehrlich. « Aujourd’hui, l’utilisation de la méthodologie DevOps est de 74 % (en dehors des méthodologies complémentaires), avec une adoption à l’échelle de l’entreprise de 24 % et une adoption projet (ou projets multiples) de 42 %, selon le rapport Upskilling 2020 : Enterprise DevOps Skills Report. »
Le défi numéro un auquel est confronté DevOps est de trouver et d’attirer des personnes DevOps qualifiées. 58 % des personnes interrogées ont déclaré que trouver des personnes qualifiées est un énorme défi, tandis que 48 % disent que la rétention de personnes DevOps qualifiées est un challenge.
Quelle que soit votre position dans le débat en cours sur les ingénieurs DevOps, Choksi et Oehrlich ont tous deux des conseils sur ce qu’il faut rechercher chez les personnes qui dirigent DevOps dans votre organisation :
« Les ingénieurs DevOps doivent se concentrer sur leurs compétences en résolution de problèmes et sur leur capacité à accroître l’efficacité, à gagner du temps et à automatiser les processus manuels et, surtout, à se soucier de ceux qui utilisent leurs livrables », explique Choksi. « L’ingénieur à l’épreuve du temps est capable de travailler entre les équipes et les fonctions, non seulement au sein de l’informatique, mais aussi dans l’ensemble de l’entreprise. Ils sont en mesure de tirer parti de spécialistes et d’intégrer les approches et méthodologies optimales qui offrent de la valeur dans un environnement concurrentiel rapide avec la qualité requise par les clients. »
« Le titre d’ingénieur DevOps décrit une façon différente de concevoir », explique Oerhlich. « Bien qu’il existe des responsabilités fondamentales pour un ingénieur DevOps (codage, script, ré-ingénierie, automatisation, collaboration et communication), le rôle lui-même est un rôle d’ingénierie. L’ingénierie est une question d’innovation, la créativité étant un trait humain fondamental qui stimule le développement de nouvelles technologies et de nouveaux produits, processus ou services. La combinaison des mots « DevOps » et « ingénieur » met en avant que l’avenir est à l’innovation autour de la façon dont le développement et les opérations sont effectués ensemble : Le titre « ingénieur DevOps » souligne cet état d’esprit. »
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En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
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