…un comportement adopté à grande échelle.

The Key Deliverable of a Change Programme (it’s not what you think) par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/04/18/the-key-deliverable-of-a-change-programme-its-not-what-you-think/

Demandez à la plupart des managers de projet ce qu’un programme de changement apporte, et ils vous montreront : un diagramme de Gantt ; un nouveau système ; une équipe restructurée ; un ensemble de flux de travail signés ; des processus révisés.

Ils n’ont pas tort — mais ils n’ont pas raison non plus.

Parce que le véritable livrable de tout programme de changement n’est pas un livrable. C’est un résultat. Et plus précisément, il s’agit d’un comportement adopté à grande échelle.

Pourquoi les livrables ne suffisent pas.

Les organisations dépensent des milliards chaque année en transformation. De nouveaux systèmes ERP sont mis en place. Les modèles d’exploitation sont repensés. Les processus sont repensés. Et puis… Rien ne change vraiment. Les gens contournent le système. Les vieilles habitudes reviennent en douceur. Deux ans plus tard, quelqu’un lance un autre programme pour résoudre les mêmes problèmes.

La raison est simple : le programme a livré ses livrables mais n’a jamais atteint ses résultats. La technologie est devenue opérationnelle, mais les gens n’ont pas changé leur façon de fonctionner. La nouvelle structure a été annoncée, mais les anciennes dynamiques de pouvoir sont restées. Le processus était documenté, mais personne ne le suivait.

Un livrable est quelque chose que vous pouvez pointer. Un résultat est quelque chose que vous pouvez ressentir dans le métier.

Le véritable livrable : Un comportement adopté à grande échelle.

Quand on supprime les flux de travail, les comités de pilotage et les statuts « RAG », chaque programme de changement cherche fondamentalement à amener un groupe de personnes à faire quelque chose de différent, cohérent et durable.

C’est tout.

Que vous déployiez un nouveau CRM, fusionniez deux unités business ou passiez à un modèle opérationnel agile : le succès se définit par le fait que les gens ont réellement changé leur façon de travailler, et que ce changement se maintient bien après la dissolution de l’équipe du projet.

Cela signifie que le livrable clé comporte trois composantes. En s’appuyant sur le cadre ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (2006), qui identifie les éléments constitutifs séquentiels du changement individuel, nous pouvons les exprimer ainsi :

• Adoption — les gens utilisent réellement la nouvelle méthode de travail, pas la solution de contournement qu’ils ont inventée lors de la deuxième semaine.
• La maîtrise (Proficiency) — ils ne font pas que le faire ; ils le font suffisamment bien pour récolter le bénéfice visé.
• Durabilité — le changement tient. Il ne se détricote pas discrètement dès que le sponsor passe à l’initiative suivante.

Ce que cela signifie pour le management d’un programme

Reformuler le livrable clé change tout dans la façon dont vous concevez et managez un programme de changement.

Vous mesurez ce qui compte. Au lieu de suivre si la formation a été dispensée, vous suivez si le comportement a changé. Au lieu de compter les communications envoyées, vous mesurez si les gens comprennent pourquoi ce changement se produit et se sentent équipés pour le faire.

Vous investissez tôt dans le côté humain. Le changement de comportement ne se produit pas parce que quelqu’un a assisté à un briefing d’une heure. Cela nécessite un engagement soutenu, un leadership visible, un renforcement entre pairs et la suppression des véritables obstacles — qu’ils soient techniques, culturels ou simplement habituels.

Vous concevez pour la résistance, pas contre elle. La résistance n’est pas un problème à surmonter ; c’est de l’information. Elle indique où le design actuel ne convient pas aux personnes qui doivent vivre avec. Les meilleurs programmes de changement considèrent la résistance comme un paramètre d’entrée dans la conception, et non comme une défaillance de communication.

Vous prévoyez l’après. Le programme se termine, mais le changement doit perdurer. Cela signifie intégrer de nouvelles façons de travailler dans les mesures de performance, les rythmes de management et les cultures d’équipe — afin que l’organisation soutienne le changement par son propre élan.

La vérité inconfortable sur la réalisation des bénéfices.

La plupart des programmes prétendent apporter des bénéfices. Très peu le font réellement — et le loupé remonte presque toujours à la même cause profonde : le changement a été implémenté, mais pas intégré.

Jenner (2014) définit un bénéfice comme une amélioration mesurable provenant d’un résultat du changement — et non du changement lui-même. Cette distinction compte énormément. Les bénéfices sont en aval du comportement. Si les gens ne changent pas ce qu’ils font, les chiffres ne changent pas. C’est aussi simple et difficile que cela.

C’est pourquoi le management du changement n’est pas un flux de travail doux et agréable qui accompagne le « vrai » travail de programme. C’est  le travail de programme. La technologie, le processus, la structure : ce sont des facilitateurs. Le changement de comportement est le but.

Une meilleure façon de définir le succès.

Avant le début de votre programme (ou dès maintenant, si vous êtes déjà en plein milieu d’un programme), demandez-vous :

Si ce programme réussit, que feront les gens différemment dans six mois qu’ils ne font pas aujourd’hui ? 

Soyez précis. Visez le comportemental. Ensuite, construisez votre programme à l’envers, à partir de cette réponse.

C’est votre réel livrable. Tout le reste est au service de cette méthode.

Le changement est difficile. Mais il est beaucoup plus difficile quand vous mesurez les mauvaises choses. Commencez par le comportement, et le reste de la conception du programme suit généralement le mouvement.

Nous examinerons les racines du comportement dans un prochain article.

Pour aller plus loin

Hiatt, J. M. (2006). ADKAR : Un modèle de changement dans les affaires, le gouvernement et notre communauté. Publications du Centre d’apprentissage Prosci.

Jenner, S. (2014). Managing Benefits: optimiser le rendement des investissements (2e éd.). APMG International.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.