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Focus sur la valeur avec le PMBoK® 7

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Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

PMBoK7 Perspectives – Focus on Value par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-focus-on-value/

Le PMBOK V7 sur Amazon

Dans ce billet, nous explorons comment les managers de projet peuvent se concentrer sur la création de valeur pour l’entreprise, l’un des nouveaux éléments de la réalisation de projet dans la septième version du Project Management Institute® du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques façons importantes d’apporter de la valeur à votre entreprise lorsque vous managez des projets.

Concentrez-vous sur votre approche, pas seulement sur les résultats.

bien comprendre quelles sont les réalités business

La façon dont les managers de projet réalisent leurs projets peut être aussi importante que les résultats qu’ils et elles produisent. De nombreux projets sont perturbateurs parce qu’ils éloignent les dirigeants opérationnels de leurs tâches quotidiennes. Les managers de projet qui se concentrent sur la valeur consultent l’entreprise sur la planification du travail. Lorsque les délais sont menacés, ils et elles s’efforcent de comprendre les circonstances business.

Par exemple, des membres de l’équipe de projet peuvent être temporairement appelés pour régler une situation urgente qui est plus prioritaire que le projet. Compte tenu de cela, les managers de projet tiennent les parties prenantes informées de l’état du projet et écoutent lorsque des préoccupations sont soulevées. L’entreprise sera davantage susceptible de s’engager dans des projets futurs lorsqu’elle mettra l’accent sur la réalisation professionnelle des projets tout au long du cycle de vie du projet, ainsi que sur les résultats produits par les projets.

Considérez la valeur comme qualitative et quantitative.

PMI définit la valeur comme « la valeur, l’importance ou l’utilité de quelque chose ». Il est important de comprendre que l’évaluation par les parties prenantes de la valeur de « l’utilité » implique beaucoup plus que la façon dont les livrables satisfont une analyse de rentabilité.

La valeur est déterminée par la façon dont les livrables soutiennent les processus familiers et sont intégrés aux outils et aux processus en aval, bien plus que ce que montrent les bilans. La différence entre un livrable et une solution réside dans la façon dont les parties prenantes l’acceptent dans le cadre de leur routine quotidienne. Vous apportez de la valeur lorsque vos livrables sont considérés comme une solution.

Un projet de valeur n’est que le début.

Livrer des projets qui embrasse la valeur mène à plus de projets ! La valeur reçue inspire confiance et génère plus d’idées pour l’amélioration dans l’entreprise. Ceux-ci peuvent générer des demandes de modification de projet pour ajouter de la portée, ce qui peut ajouter de la valeur (ainsi qu’introduire des risques).

Les bons managers de projet discutent de la façon de maximiser la valeur, soit en intégrant la demande de changement, soit en organisant la demande pour la phase 2 du projet. Et ils et elles apprennent de ces demandes comment proposer des projets en aval pour apporter de nouvelles améliorations. De cette façon, la création de valeur est le début d’un parcours d’amélioration, pas la fin.

La valeur soutient la stratégie.

La façon dont les projets sont exécutés peut soutenir ou nuire à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une nouvelle application métier peut s’appuyer sur une plateforme technique existante, ou elle peut tirer parti d’une nouvelle architecture qui fait partie de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte différent, un bâtiment peut être construit avec des principes durables à l’esprit, en utilisant de l’énergie propre et en éliminant les déchets. Bien qu’il puisse être plus difficile de soutenir des initiatives stratégiques, les bons managers de projet travaillent avec leurs équipes et les parties prenantes principales pour mener leurs projets afin de satisfaire les objectifs à court et à long terme des stratégies d’entreprise.

Si vous avez des suggestions pour vous concentrer sur la valeur des projets, partagez-les.

Pour en savoir plus sur la création de valeur, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations

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Comment décidez-vous quand continuer un projet même s’il est terriblement en retard et a dépensé plus que prévu ou quand tout arrêter ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Pourquoi votre projet a-t-il besoin d’une justification business continue ou pourrait se faire brutalement arrêter ?

Why your project needs continued business justification – or could get the axe

https://www.axelos.com/news/blogs/march-2020/why-project-needs-continued-business-justification par John Edmonds, AXELOS

Comment décidez-vous quand continuer un projet même quand il est terriblement en retard et a dépensé plus que prévu ou quand tout arrêter ?

Le nouvel aéroport de Berlin par exemple, devrait finalement ouvrir cette année, après que sa date originale d’ouverture en 2007 ait été à plusieurs reprises retardée, coûtant des milliards d’Euros additionnels.

Alors que certains soutiennent que les aéroports actuels de Berlin ont toujours besoin d’être remplacés et que les voyageurs ont besoin de plus de choix, d’autres suggèrent que le nouveau terminal devrait avoir été démoli en 2012; et il pourrait encore l’être s’il ne passe pas les inspections de construction.

Ainsi, pourquoi ce que le Los Angeles Times appelle “un symbole humiliant d’échec” continue toujours (et qui sait s’il va en réalité ouvrir un jour) ?

La réponse à ce type de défi est pourquoi l’un des 7 principes de PRINCE2® déclare que chaque projet doit avoir une justification business continue, du début à la fin et pendant toute la vie d’un projet.

Quoique sa position en numéro un parmi les principes ne soit pas intentionnelle, une organisation doit être capable de répondre à la question « pourquoi ?” son projet dès le début. Sinon, tout le reste est injustifié. Cependant, comme le montre le cas de l’aéroport de Berlin, être en retard et sur-dépenser ne signifie pas qu’un projet n’a pas de justification pour continuer.

Justification business continue et réalisation de bénéfices en pratique

La justification business continue devrait faire partie de tout projet. Pourquoi ? L’histoire du management de projet est jonchée de cadavres de projets qui ne l’ont pas inclus.

Comparons deux projets majeurs à Londres : le Millennium Dome (une construction à l’origine conçue pour accueillir “l’Expérience du Millénaire”) et la London Eye (grande roue d’observation sur la berge de la Tamise).

Le projet de Dôme a été livré à l’heure et dans le budget alloué. Selon la métrique traditionnelle, il était un succès. Cependant, « le produit » final n’a pas atteint les nombres de visiteur prévus et a été finalement fermé. D’une perspective PRINCE2, la performance du projet du Dôme en temps et coût a été détruite par un manque de réalisation des bénéfices.

A l’opposé, la London Eye a été achevée en retard et a dépensé plus que le budget prévu. Cependant, elle a livré et continue de livrer des bénéfices par son nombre de visiteurs.

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Un principe clé de management de projet

Avoir une justification business continue est essentiel, particulièrement sur les projets les plus longs. À la fin, le cas d’affaires pourrait être vieux de plusieurs années et contenir des informations périmées et des objectifs qui ne peuvent plus s’appliquer.

Téléchargez ce document de notre partenaire QRP Intrnational

Certaines choses pourraient arriver dans la durée qui rend logique soit de changer de direction ou d’arrêter totalement le projet. Par exemple, dans le secteur public, un changement de gouvernement pourrait affecter les bénéfices originaux escomptés dans le cas d’affaires.

Donc, les chefs de projet et le comité de projet ont besoin d’étapes pendant le voyage (des étapes dans PRINCE2) pour revisiter et passer en revue le cas d’affaires plutôt que de continuer d’avancer sans se soucier de rien.

De plus, une organisation qui a des projets multiples doit savoir qu’il n’y a aucune duplication ni activités contradictoires ailleurs. Il n’est pas inconcevable d’avoir deux projets faisant la même chose; avec un cas d’affaires, il y a un niveau plus élevé de contrôle et de visibilité de ce qui se passe.

Comment se mettre d’accord sur la “raison justifiée” de commencer un projet et de le poursuivre ?

Chaque organisation aura sa propre façon de préparer un cas d’affaires pour un projet et de justifier ce qu’il fait en termes business.

Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

La justification PRINCE2 trouve le juste milieu entre les coûts encourus (l’argent, les gens, le temps, les risques) et ce que l’organisation en tirera (les bénéfices) qui livrera une amélioration mesurable.

Les bénéfices pourraient être financiers ou, dans un département du secteur public, des changements positifs dans la vie des citoyens.

Arrêter d’un projet : une chose positive ?

Beaucoup d’organisations trouvent difficile d’arrêter des projets à cause de “L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)” qui justifie la poursuite d’un projet à cause de l’investissement déjà consenti.

Les gouvernements s’attirent souvent la critique en annulant un projet. Cependant, cela peut parfois être injustifié parce que la décision de stopper pourrait être la bonne. Si vous ne pouvez identifier aucune justification business continue, toutes les dépenses après celles déjà encourues seraient gaspillées. S’il n’y a aucune raison logique de continuer, l’investissement dans le projet doit s’arrêter.

Même dans le monde en mutation rapide des affaires actuels qui s’est concentré sur l’innovation rapide, il y a toujours un rôle pour la justification business continue : construire par étapes pour passer en revue et voir où va un projet et comprendre ce qui réussit et que ne marche pas.

L’approche PRINCE2  est un niveau approprié de contrôle, facilitant plutôt que paralysant, pour savoir où les choses en sont et changer ou interrompre des projets quand la justification business n’est plus là.

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MSP 5ème édition : qu’est-ce qui change ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

La 5ème édition de Managing Successful Programmes (MSP ®) a maintenant été officiellement lancée.

MSP 5th edition – what has changed?

https://www.axelos.com/news/blogs/november-2020/msp-5th-edition-what-has-changed par John Edmonds

Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.

Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.

  • Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
  • Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
  • Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
  • Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.

Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Design de la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.

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D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition

  • La structure d’organisation et les rôles
  • Cas d’affaires.
  • Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
  • Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.

La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.

Les principes MSP

Details for Managing Successful Programmes (MSP®)

Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.

On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.

Les thèmes MSP

Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.

Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.

Le cycle de vie du Programme MSP

Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.

Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.

Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.

Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.

Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.

Scénarios

Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.

Ces raisons ou fils conducteurs sont :

  1. Innovation et croissance
  2. Réalignement organisationnel
  3. Livraison efficace
  4. Livraison efficiente
Guide sur Amazon

En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.

MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.

Le nouveau guide est disponible

Reprendre et relancer un projet a un coût, parfois très élevé, alors, qui paie ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dépenses de reprise d’activité

Re-starting costs

http://www.johngoodpasture.com/2020/05/re-starting-costs.html par John Goodpasture

Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?

Ça dépend…

Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :

  1. nous recrutonsRéembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
  2. Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
  3. Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
  4. Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
  5. Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets

Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.

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Un cas d’affaires restructuré

Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.

Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.

Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.

Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.

Au final : Bonne chance !

Valeur élevée plutôt que faible prix ou coûts réduits… dans vos projets aussi !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Valeur élevée

High value

https://seths.blog/2018/09/high-value  par Seth Godin

… n’est pas la même chose que prix bas.

Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.

Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.

Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.

Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets

Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?

Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.

L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?

Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?

Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.

Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
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Un projet n’est pas une lettre au père Noël !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Et même dans le cas d’une lettre au père Noël, vous aimerez vérifier que tout ce qui était commandé a bien été livré 🙂 le 25 décembre !

Au tout début du projet, prenez le temps de vous poser pour imaginer comment vous prouverez à la fin du projet que vous en avez bien atteint les objectifs.

Que faire si votre budget de projet est soudainement menacé ou carrément coupé ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Hélas, cela peut arriver… et pas par malveillance, simplement pour des raisons business ou matérielles.

Si cela vous arrive, que faire ?

  1. Faites le point sur les coûts déjà encourus et les engagements fermes et non remboursables. Et, si c’est le cas, des bénéfices déjà amenés par le projet.
  2. Reprenez la justification de votre projet et plus spécifiquement ses contributions aux directions stratégiques de l’entreprise et et de l’organisation (car elles pourraient avoir changé). Un réalignement pourrait redynamiser et repositionner votre projet dans la « bonne mouvance ».
  3. Posez et proposez des scénarios : 2 ou 3 options pour le futur du projet qui prennent bien en compte toute nouvelle contrainte budgétaire. Réunissez votre équipe et considérez ensemble les possibilités.
    1. Réduire le projet à un MVP réalisable avec ces limitations d’investissements. Il doit être à la fois utilisable immédiatement et apporter de la valeur au business avant de s’arrêter de manière définitive ou temporaire.
    2. S’arrêter
      les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

      immédiatement plutôt que tenter de poursuivre le projet avec un budget qui ne lui permettra pas d’atteindre ses objectifs. Les sunk costs ou coûts déjà encourus ne reviendront pas quoi que l’on fasse. Mais on peut arrêter de dépenser sur une initiative qui n’atteindra jamais son but.

    3. Revoir le périmètre projet : Contenu, portée, délais, bénéfices attendus : Il s’agit de redéfinir et proposer un nouveau projet qui ait du sens avec les moyens mobilisables.

Il faut comprendre et accepter que certaines contraintes et changements surviennent. Cependant, cela ne veut en aucun cas dire les accepter sans réagir.

Ce modèle vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Un modèle de document PRINCE2 2017 créé par notre partenaire QRP International : « Approche de gestion des bénéfices – PRINCE2 2017 »

Livre sur Amazon

L’approche de management des bénéfices définit les actions de management des bénéfices ainsi que les revues de suivi des bénéfices.

Ces dernières doivent être mises en place pour veiller à concrétiser les résultats du projet, pour confirmer l’atteinte des objectifs et votre compétence de manager de projet !

 

QRP est partenaire de DantotsuPM

Téléchargez ce modèle personnalisable, disponible gratuitement au format Microsoft Word. Non seulement liste-t-il les rubriques qui structurent le document mais il nous donne en plus de précieuses indication sur ce qu’elles devraient contenir et comment les remplir.

Si nous faisons des projets, c’est bien sûr pour en obtenir des bénéfices et résultats !

Le modèle de document personnalisable « Approche de gestion des bénéfices – PRINCE2 2017 »  de QRP International vous sera un document utile dans votre travail sur votre projet PRINCE2 ou toute autre méthodologie de management de projet, prédictive comme Agile.

Télécharger le modèle

Parlons-en : Quand votre client trouve que la prestation est chère.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Vous payerez effectivement un montant élevé mais vous obtiendrez davantage que ce pour quoi vous avez payé !

“You’ll pay a lot but you’ll get more than you paid for”

https://seths.blog/2018/07/youll-pay-a-lot-but-youll-get-more-than-you-paid-for par Seth Godin

Ceci a toujours été une attitude viable dans le business.

Pour les travailleurs indépendants de toutes sortes, elle reste la meilleure.

La partie difficile n’est pas de facturer cher. La partie difficile est de livrer plus que ce pour quoi la personne a payé.

La structure de management des bénéfices de votre projet est-elle vraiment efficace ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Quels sont les éléments clefs d’une approche holistique de management des bénéfices ?

How effective is your benefits management framework?

https://kbondale.wordpress.com/2017/12/17/how-effective-is-your-benefits-management-framework/ par Kiro n Bondale

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale

Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.

Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche  de management de bénéfices holistique ?

Définition de bénéfices

Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.

Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.

La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.

tirer sur le messagerFinalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.

Ré-estimation des bénéfices

Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.

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Les mises en production, les jalons de fin de phase et les demandes de changement devraient inclure  une revue et une ré-estimation des bénéfices.

téléchargez ce rapport en anglais du PMI

Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.

Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.

Suivi de bénéfices post-projet

C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.

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La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.”

Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.”

Ceci rappellerait à tous que le management de projet doit être plus que satisfaire les parties prenantes et respecter portée, délais, coûts et qualité.

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voici de petites astuces pour bien commencer en tant que sponsor de projet

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Le sponsor de projet (vous) est le décideur le plus senior sur le projet.

Tips on how to get started as a project sponsor

http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/tips-on-how-to-get-started-as-a-project-sponsor/ par Susanne Madsen

Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.

Le défi pour beaucoup de sponsors est de trouver le bon niveau d’engagement, ni trop, ni trop peu. Certains sponsors sont totalement absents, laissant tout au chef de projet. D’autres sont trop impliqués dans des décisions mineures et communiquent directement avec les membres d’équipe.

Aucun de ces scénarios n’est idéal. Vous devez vous assurer que le projet part du bon pied et le contrôler ensuite à intervalles réguliers sans constante participation. Rendez vous disponible quand c’est nécessaire, mais ne surveillez pas l’équipe chaque jour. Si vous avez besoin de quelque chose d’un membre d’équipe, passez d’abord par le chef de projet pour ne pas saper sa position.

Prenez la responsabilité du Cas d’affaires

Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable. Cela signifie qu’il doit y avoir une raison forte de faire le projet.

La raison devrait de préférence être financière, car le projet sera toujours mieux considéré si les bénéfices peuvent être exprimés en termes financiers, par exemple : la livraison du nouveau système nous permettra de traiter nos commandes plus correctement et évitera jusqu’à cinquante erreurs par semaine. Tous les ans, nous économiserons grâce à lui €80,000.

Si le projet n’a pas de bénéfices financiers directs, listez au moins les non-financiers. Le principe est de vous assurer que l’investissement dans le projet sera d’une façon ou d’une autre remboursé à la société par des bénéfices.

Même si le chef de projet pourrait être celui qui va physiquement rédiger le cas d’affaires, vous en restez le propriétaire. C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et c’est votre rôle de “le vendre” à l’organisation toute entière. Le chef de projet ne va probablement pas bénéficier du même contexte commercial que vous ni être aussi proche du business que vous.

Vous êtes dans une bien meilleure position pour comprendre l’aspect commercial et assurer que la vision du projet et les bénéfices seront obtenus par les livrables tangibles du projet. Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.

Soutenez le PM dans la définition du projet

La triple Contrainte
la triple Contrainte

Vous êtes le champion du projet.  Vous devez garantir que le projet démarre bien. Cela signifie que vous devez aider le chef de projet à définir ce qui est dans et hors du périmètre du projet, quels sont les livrables à fournir et les contraintes en termes de temps, coût et qualité.

Un bon chef de projet dirigera ce processus et vous posera juste les bonnes questions, mais il est important que vous vous rendiez disponible pour travailler avec le chef de projet à définir ce que sera le projet et comment il sera exécuté. Une fois que le projet a été défini, vous pouvez prendre du recul et le contrôler d’un peu plus loin.

Quand vous définissez le projet, prenez aussi du temps pour considérer comment vous travaillerez avec le chef de projet. Comment interagirez-vous l’un avec l’autre et à quelle fréquence ? Aurez-vous par exemple des réunions hebdomadaires en face à face, vous fournira-t-il des rapports d’avancement chaque fin de semaine ?

Considérez aussi comment vous voudriez que le chef de projet vous implique dans les problèmes majeurs. Si quelque chose ne va pas selon le plan, vous souhaitez que le PM le consigne dans le statut d’avancement ou préféreriez-vous qu’il vous appelle immédiatement ?

Un bon projet n’est pas seulement un question de portée, de bénéfices et d’éléments à livrer. C’est avant tout des interactions humaines et comment nous travaillons ensemble. Essayez de découvrir de quel genre est la personne derrière le chef de projet et ce qui le ou la motive.

Est-ce que c’est une personne qui a besoin que vous la rassuriez et qui aime rebondir sur vos idées ? Ou est-ce quelqu’un qui préfère travailler de façon autonome et qui reviendra vers vous seulement s’il y a un problème spécifique et qu’il a besoin de votre aide ?

C’est votre travail de soutenir le chef de projet autant que nécessaire, mais vous devez aussi le tenir responsable et vous assurer que le projet est livré efficacement.

Engagez avec les autres responsables seniors

Une autre partie importante de votre rôle est d’obtenir l’appui des parties prenantes seniors du projet. Plusieurs études montrent que sans engagement à ce niveau senior, le projet a peu de chances de réussite. Un excellent chef de projet ne suffit pas à livrer le projet.

personne clé
Ouvrez les portes pour votre chef de projet

Comme sponsor, vous pouvez fort bien être la partie prenante la plus importante, mais vous n’êtes pas la seule. Le chef de projet, bien sûr, a un grand rôle à jouer dans la construction du relationnel avec les gens qui peuvent avoir de l’impact sur le projet. Mais vous ne devriez pas laisser le seul PM persuader toutes les parties prenantes seniors de pourquoi le projet est une bonne idée. Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.

Les parties prenantes sur lesquelles vous devriez vous concentrer sont celles qui seront assises avec vous au comité de projet. Le comité de projet est l’une des structures les plus importantes du projet parce que c’est le forum qui conseille le chef de projet.

Vous, comme sponsor de projet, êtes à la tête du comité de projet, mais vous avez besoin d’autres parties prenantes pour vous soutenir dans les décisions. Choisissez les décideurs les plus puissants. Celles et ceux qui peuvent activement aider à faire avancer le projet doivent être au comité avec vous. Ce que vous voulez est un comité de projet actif et limité à environ cinq membres.

Une fois que le comité de projet est établi, faites en sorte qu’il se rencontre sur une base régulière pour passer en revue l’état du projet et prendre des décisions. Vous pourriez, par exemple, demander au chef de projet de présenter :

  • l’avancement depuis la dernière réunion,
  • le statut financier,
  • les risques et
  • les demandes de changement et
  • les problèmes rencontrés.

Votre rôle principal pendant les réunions sera de vérifier si le projet est toujours valable pour la société, s’il avance dans la bonne direction et donner votre avis sur les risques ou problèmes que le chef de projet vous remonte. Vous pouvez aussi devoir prendre la responsabilité de résoudre certaines questions qui dépassent les attributions du chef de projet.

Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris

Livre sur Amazon

Comme le projet entre dans sa phase finale de livraison, vous avez un autre rôle important à jouer comme un sponsor. C’est alors que vous devez vous assurer que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. Certains projets livrent tous les produits promis mais, pour une raison ou une autre, ils ne sont jamais entièrement adoptés et le projet finit par ne pas atteindre toutes ses promesses.

C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices.

Le chef de projet peut être retiré brusquement pour aller travailler sur d’autres projets une fois que les livrables ont été fournis, mais vous devez rester en place parce que vous êtes celui qui est tenu responsable au bout du compte. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.

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A practitioner’s guide to benefits management by APM: a diagram is available to view and download as a PDF

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire
download it from this web site

In the autumn issue of Project, Neil White and Rebecca Casey of APM’s Benefits Management SIG have written a practitioner’s guide to this area of project management.

Supporting the article is a diagram that provides a framework that organizations can adopt to optimize the realization of business value from their investment in change.

The diagram is available to view and download as a PDF

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PMI® explore la phase post projet de réalisation en continu des bénéfices attendus

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les résultats et livrables de vos projets continuent-ils de produire la valeur attendue après être terminés ?

téléchargez ce rapport en anglais du PMI
téléchargez ce rapport en anglais du PMI

La réponse à cette question est l’objet du tout dernier rapport détaillé du PMI®, le « Pulse of the Profession® », dans lequel est analysée la phase post projet de réalisation et gestion des bénéfices du projet (« benefits realization management – BRM »).

Il ne s’agit pas seulement de suivre les bénéfices mais aussi d’identifier tout problème qui interfère avec l’atteinte des bénéfices et prendre action pour y remédier.

Donc, autant sinon plus de leadership que pendant le projet est nécessaire pour enraciner des changements, une ferme discipline et grande rigueur.

Un projet n’est pas entrepris pour produire un livrable mais bien pour réaliser des bénéfices business et atteindre des objectifs précis.

Il s’agit donc de s’assurer que ces attentes légitimes soient bien satisfaites !

Download the report from PMI’s Webite

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Un rapport que tous les certifiés PMP du PMI et plus généralement tous les chefs de projets trouveront certainement intéressant à lire et prendre en compte.

PMI, PMP, Pulse of the Profession are registered mark of Project Management Institute, Inc.

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what good can projects do if you can’t tell if the expected benefits are met when they complete ?

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

« Less than 20% of organizations can say that they have high benefits realization maturity »

Arras 2016 BenchmarkHe is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016

Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.

While projects are undertakn to achieve certain expected benefits 4 ou of 5 companies are not matured enough in their benefits realization process to tell with certainity which project brought or not these adavntages to the business.

Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs, role of women in PMOs…

The report is now available to download

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le chef de projet devrait toujours prêter attention à la réalisation des bénéfices

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

A Project Manager Should Always Keep an Eye on Benefits Realization

http://www.projecttimes.com/kiron-bondale/a-project-manager-should-always-keep-an-eye-on-benefits-realization.html par  Kiron Bondale

La triple Contrainte
la triple Contrainte

La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.

La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.

Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.

Responsabilités

assumer ses responsabilitésCeci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.

Initiation du projet

Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.

Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.

Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.

Réalisation / Construction

straight line train railtrackUne fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.

Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Maîtrise des changements

jeter l'argentLes changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.

L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.

Communications

A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.

Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.

Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.

Revue du livre “A senior manager’s guide to managing benefits” de Stephen Jenner

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

“A senior manager’s guide to managing benefits” by Stephen Jenner

http://hennyportman.wordpress.com/2013/01/25/book-review-a-senior-managers-guide-to-managing-benefits-by-stephen-jenner/  par Henny Portman

APMG Managing BenefitsLe management des bénéfices est toujours un point faible dans beaucoup d’organisations. Les méthodes comme PRINCE2 avec le Plan de Revue des Bénéfices ou MSP avec les thèmes Management des bénéfices ou Réalisation des Bénéfices aident sur ce point, mais il semble que ce ne soit pas suffisant. Il y a maintenant une nouvelle norme « Managing Benefits » incluant un examen de fondation et un de Praticien par APMG.

Pour comprendre ce standard, il existe deux livres. Le guide de praticien Managing Benefits et le guide de management exécutif A senior manager’s guide to managing benefits (optimizing the return from investments). Stephen Jenner a écrit les deux livres.

Senior managers guide to managing benefitsA senior manager’s guide to managing benefits est un petit livret (51 pages) pour les cadres exécutifs et il adresse la gestion les bénéfices depuis une perspective stratégique. Pour les détails vous devrez examiner le guide de praticien Managing Benefits.

Dans le guide de manager, vous trouvez une explication sur les bénéfices et leur management. Le management des bénéfices est positionné dans le contexte organisationnel et le cycle de management des bénéfices. Ce cycle Identifier et Évaluer quantitativement – Estimer et Évaluer, Planifier – Réaliser er revoir est comparable avec le cycle des bénéfices de MSP Identifier – Planifier – Réaliser er revoir.

Un chapitre séparé se concentre sur la nécessité du management des bénéfices et ce que vous obtiendrez en retour.

On y explique quatre barrières au succès et comment les surmonter :

  • fausses idées communes sur la réalisation de bénéfices
  • l’écart en savoir et faire
  • le biais cognitif
  • les pressions organisationnelles
MS Project
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Comme dans beaucoup d’autres méthodes la fondation pour le management des bénéfices est basée sur sept principes :

  1. aligner les bénéfices sur la stratégie
  2. débuter avec l’objectif final à l’esprit
  3. utiliser des méthodes de livraison qui marchent
  4. intégrer les bénéfices dans le management des performances
  5. gérer les bénéfices d’une perspective de portefeuille
  6. appliquer une gouvernance efficace
  7. développer une culture de valeur

Un chapitre intéressant est celui sur les problèmes qui peuvent avoir un impact sur l’efficacité du management des bénéfices. Pour chaque problème, vous trouverez une ou plusieurs techniques pertinentes pour leur faire face.

Finalement vous pourrez réaliser une très simple évaluation de santé de votre management des bénéfices en répondant à 10 questions.

En conclusion, ce petit livret donne une bonne vue d’ensemble du praticien du guide Managing Benefits et vous aidera à obtenir une meilleure compréhension ce que cela signifie que d’utiliser des pratiques et des techniques de management des bénéfices dans votre organisation.

Plus d’informations sur : http://www.apmg-international.com/en/qualifications/managing-benefits/managing-benefits.aspx

Partenaire de DantotsuPM
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Précédent billet sur cette méthode:

manager les bénéfices : «Managing Benefits»

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Managing Benefits

http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx

APMG Managing Benefits

« Managing Benefits » est le  dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.

« Managing Benefits » fournit:

  • Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
  • Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
  • Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
  • Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
  • Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.

Lisez/téléchargez le Managing Benefits Certification Leaflet.

QRP International France
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Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.

Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.

Pourquoi ?

Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :

  • Accroissement du revenu;
  • Économies par une plus grande efficacité;
  • Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
  • Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.

Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.

La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.

Microsoft Project
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Pour qui ?

Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».

L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:

  • Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
  • Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
  • Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
  • Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
  • Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
APMG International France
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