Reprendre et relancer un projet a un coût, parfois très élevé, alors, qui paie ?

Dépenses de reprise d’activité

Re-starting costs

http://www.johngoodpasture.com/2020/05/re-starting-costs.html par John Goodpasture

Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?

Ça dépend…

Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :

  1. nous recrutonsRéembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
  2. Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
  3. Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
  4. Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
  5. Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets

Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Un cas d’affaires restructuré

Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.

Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.

Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.

Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.

Au final : Bonne chance !

Valeur élevée plutôt que faible prix ou coûts réduits… dans vos projets aussi !

Valeur élevée

High value

https://seths.blog/2018/09/high-value  par Seth Godin

… n’est pas la même chose que prix bas.

Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.

Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.

Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.


Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets

Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?

Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.

L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?

Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?

Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.

Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Un projet n’est pas une lettre au père Noël !

Et même dans le cas d’une lettre au père Noël, vous aimerez vérifier que tout ce qui était commandé a bien été livré 🙂 le 25 décembre !

Au tout début du projet, prenez le temps de vous poser pour imaginer comment vous prouverez à la fin du projet que vous en avez bien atteint les objectifs.

Que faire si votre budget de projet est soudainement menacé ou carrément coupé ?

Hélas, cela peut arriver… et pas par malveillance, simplement pour des raisons business ou matérielles.

Si cela vous arrive, que faire ?

  1. Faites le point sur les coûts déjà encourus et les engagements fermes et non remboursables. Et, si c’est le cas, des bénéfices déjà amenés par le projet.
  2. Reprenez la justification de votre projet et plus spécifiquement ses contributions aux directions stratégiques de l’entreprise et et de l’organisation (car elles pourraient avoir changé). Un réalignement pourrait redynamiser et repositionner votre projet dans la « bonne mouvance ».
  3. Posez et proposez des scénarios : 2 ou 3 options pour le futur du projet qui prennent bien en compte toute nouvelle contrainte budgétaire. Réunissez votre équipe et considérez ensemble les possibilités.
    1. Réduire le projet à un MVP réalisable avec ces limitations d’investissements. Il doit être à la fois utilisable immédiatement et apporter de la valeur au business avant de s’arrêter de manière définitive ou temporaire.
    2. S’arrêter
      les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

      immédiatement plutôt que tenter de poursuivre le projet avec un budget qui ne lui permettra pas d’atteindre ses objectifs. Les sunk costs ou coûts déjà encourus ne reviendront pas quoi que l’on fasse. Mais on peut arrêter de dépenser sur une initiative qui n’atteindra jamais son but.

    3. Revoir le périmètre projet : Contenu, portée, délais, bénéfices attendus : Il s’agit de redéfinir et proposer un nouveau projet qui ait du sens avec les moyens mobilisables.

Il faut comprendre et accepter que certaines contraintes et changements surviennent. Cependant, cela ne veut en aucun cas dire les accepter sans réagir.

Ce modèle vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !

Un modèle de document PRINCE2 2017 créé par notre partenaire QRP International : « Approche de gestion des bénéfices – PRINCE2 2017 »

Livre sur Amazon

L’approche de management des bénéfices définit les actions de management des bénéfices ainsi que les revues de suivi des bénéfices.

Ces dernières doivent être mises en place pour veiller à concrétiser les résultats du projet, pour confirmer l’atteinte des objectifs et votre compétence de manager de projet !

 

QRP est partenaire de DantotsuPM

Téléchargez ce modèle personnalisable, disponible gratuitement au format Microsoft Word. Non seulement liste-t-il les rubriques qui structurent le document mais il nous donne en plus de précieuses indication sur ce qu’elles devraient contenir et comment les remplir.

Si nous faisons des projets, c’est bien sûr pour en obtenir des bénéfices et résultats !

Le modèle de document personnalisable « Approche de gestion des bénéfices – PRINCE2 2017 »  de QRP International vous sera un document utile dans votre travail sur votre projet PRINCE2 ou toute autre méthodologie de management de projet, prédictive comme Agile.

Télécharger le modèle

Parlons-en : Quand votre client trouve que la prestation est chère.

Vous payerez effectivement un montant élevé mais vous obtiendrez davantage que ce pour quoi vous avez payé !

“You’ll pay a lot but you’ll get more than you paid for”

https://seths.blog/2018/07/youll-pay-a-lot-but-youll-get-more-than-you-paid-for par Seth Godin

Ceci a toujours été une attitude viable dans le business.

Pour les travailleurs indépendants de toutes sortes, elle reste la meilleure.

La partie difficile n’est pas de facturer cher. La partie difficile est de livrer plus que ce pour quoi la personne a payé.

La structure de management des bénéfices de votre projet est-elle vraiment efficace ?

Quels sont les éléments clefs d’une approche holistique de management des bénéfices ?

How effective is your benefits management framework?

https://kbondale.wordpress.com/2017/12/17/how-effective-is-your-benefits-management-framework/ par Kiro n Bondale

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale

Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.

Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche  de management de bénéfices holistique ?

Définition de bénéfices

Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.

Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.

La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.

tirer sur le messagerFinalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.

Ré-estimation des bénéfices

Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Les mises en production, les jalons de fin de phase et les demandes de changement devraient inclure  une revue et une ré-estimation des bénéfices.

téléchargez ce rapport en anglais du PMI

Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.

Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.

Suivi de bénéfices post-projet

C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.

Version française sur Amazon

La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.

Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.

Ceci rappellerait à tous que le management de projet doit être plus que satisfaire les parties prenantes et respecter portée, délais, coûts et qualité.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

voici de petites astuces pour bien commencer en tant que sponsor de projet

Le sponsor de projet (vous) est le décideur le plus senior sur le projet.

Tips on how to get started as a project sponsor

http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/tips-on-how-to-get-started-as-a-project-sponsor/ par Susanne Madsen

Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.

Le défi pour beaucoup de sponsors est de trouver le bon niveau d’engagement, ni trop, ni trop peu. Certains sponsors sont totalement absents, laissant tout au chef de projet. D’autres sont trop impliqués dans des décisions mineures et communiquent directement avec les membres d’équipe.

Aucun de ces scénarios n’est idéal. Vous devez vous assurer que le projet part du bon pied et le contrôler ensuite à intervalles réguliers sans constante participation. Rendez vous disponible quand c’est nécessaire, mais ne surveillez pas l’équipe chaque jour. Si vous avez besoin de quelque chose d’un membre d’équipe, passez d’abord par le chef de projet pour ne pas saper sa position.

Prenez la responsabilité du Cas d’affaires

Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable. Cela signifie qu’il doit y avoir une raison forte de faire le projet.

La raison devrait de préférence être financière, car le projet sera toujours mieux considéré si les bénéfices peuvent être exprimés en termes financiers, par exemple : la livraison du nouveau système nous permettra de traiter nos commandes plus correctement et évitera jusqu’à cinquante erreurs par semaine. Tous les ans, nous économiserons grâce à lui €80,000.

Si le projet n’a pas de bénéfices financiers directs, listez au moins les non-financiers. Le principe est de vous assurer que l’investissement dans le projet sera d’une façon ou d’une autre remboursé à la société par des bénéfices.

Même si le chef de projet pourrait être celui qui va physiquement rédiger le cas d’affaires, vous en restez le propriétaire. C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et c’est votre rôle de “le vendre” à l’organisation toute entière. Le chef de projet ne va probablement pas bénéficier du même contexte commercial que vous ni être aussi proche du business que vous.

Vous êtes dans une bien meilleure position pour comprendre l’aspect commercial et assurer que la vision du projet et les bénéfices seront obtenus par les livrables tangibles du projet. Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.

Soutenez le PM dans la définition du projet

La triple Contrainte
la triple Contrainte

Vous êtes le champion du projet.  Vous devez garantir que le projet démarre bien. Cela signifie que vous devez aider le chef de projet à définir ce qui est dans et hors du périmètre du projet, quels sont les livrables à fournir et les contraintes en termes de temps, coût et qualité.

Un bon chef de projet dirigera ce processus et vous posera juste les bonnes questions, mais il est important que vous vous rendiez disponible pour travailler avec le chef de projet à définir ce que sera le projet et comment il sera exécuté. Une fois que le projet a été défini, vous pouvez prendre du recul et le contrôler d’un peu plus loin.

Quand vous définissez le projet, prenez aussi du temps pour considérer comment vous travaillerez avec le chef de projet. Comment interagirez-vous l’un avec l’autre et à quelle fréquence ? Aurez-vous par exemple des réunions hebdomadaires en face à face, vous fournira-t-il des rapports d’avancement chaque fin de semaine ?

Considérez aussi comment vous voudriez que le chef de projet vous implique dans les problèmes majeurs. Si quelque chose ne va pas selon le plan, vous souhaitez que le PM le consigne dans le statut d’avancement ou préféreriez-vous qu’il vous appelle immédiatement ?

Un bon projet n’est pas seulement un question de portée, de bénéfices et d’éléments à livrer. C’est avant tout des interactions humaines et comment nous travaillons ensemble. Essayez de découvrir de quel genre est la personne derrière le chef de projet et ce qui le ou la motive.

Est-ce que c’est une personne qui a besoin que vous la rassuriez et qui aime rebondir sur vos idées ? Ou est-ce quelqu’un qui préfère travailler de façon autonome et qui reviendra vers vous seulement s’il y a un problème spécifique et qu’il a besoin de votre aide ?

C’est votre travail de soutenir le chef de projet autant que nécessaire, mais vous devez aussi le tenir responsable et vous assurer que le projet est livré efficacement.

Engagez avec les autres responsables seniors

Une autre partie importante de votre rôle est d’obtenir l’appui des parties prenantes seniors du projet. Plusieurs études montrent que sans engagement à ce niveau senior, le projet a peu de chances de réussite. Un excellent chef de projet ne suffit pas à livrer le projet.

personne clé
Ouvrez les portes pour votre chef de projet

Comme sponsor, vous pouvez fort bien être la partie prenante la plus importante, mais vous n’êtes pas la seule. Le chef de projet, bien sûr, a un grand rôle à jouer dans la construction du relationnel avec les gens qui peuvent avoir de l’impact sur le projet. Mais vous ne devriez pas laisser le seul PM persuader toutes les parties prenantes seniors de pourquoi le projet est une bonne idée. Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.

Les parties prenantes sur lesquelles vous devriez vous concentrer sont celles qui seront assises avec vous au comité de projet. Le comité de projet est l’une des structures les plus importantes du projet parce que c’est le forum qui conseille le chef de projet.

Vous, comme sponsor de projet, êtes à la tête du comité de projet, mais vous avez besoin d’autres parties prenantes pour vous soutenir dans les décisions. Choisissez les décideurs les plus puissants. Celles et ceux qui peuvent activement aider à faire avancer le projet doivent être au comité avec vous. Ce que vous voulez est un comité de projet actif et limité à environ cinq membres.

Une fois que le comité de projet est établi, faites en sorte qu’il se rencontre sur une base régulière pour passer en revue l’état du projet et prendre des décisions. Vous pourriez, par exemple, demander au chef de projet de présenter :

  • l’avancement depuis la dernière réunion,
  • le statut financier,
  • les risques et
  • les demandes de changement et
  • les problèmes rencontrés.

Votre rôle principal pendant les réunions sera de vérifier si le projet est toujours valable pour la société, s’il avance dans la bonne direction et donner votre avis sur les risques ou problèmes que le chef de projet vous remonte. Vous pouvez aussi devoir prendre la responsabilité de résoudre certaines questions qui dépassent les attributions du chef de projet.

Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris

Livre sur Amazon

Comme le projet entre dans sa phase finale de livraison, vous avez un autre rôle important à jouer comme un sponsor. C’est alors que vous devez vous assurer que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. Certains projets livrent tous les produits promis mais, pour une raison ou une autre, ils ne sont jamais entièrement adoptés et le projet finit par ne pas atteindre toutes ses promesses.

C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices.

Le chef de projet peut être retiré brusquement pour aller travailler sur d’autres projets une fois que les livrables ont été fournis, mais vous devez rester en place parce que vous êtes celui qui est tenu responsable au bout du compte. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

 

A practitioner’s guide to benefits management by APM: a diagram is available to view and download as a PDF

download it from this web site

In the autumn issue of Project, Neil White and Rebecca Casey of APM’s Benefits Management SIG have written a practitioner’s guide to this area of project management.

Supporting the article is a diagram that provides a framework that organizations can adopt to optimize the realization of business value from their investment in change.

The diagram is available to view and download as a PDF

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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PMI® explore la phase post projet de réalisation en continu des bénéfices attendus

Les résultats et livrables de vos projets continuent-ils de produire la valeur attendue après être terminés ?

téléchargez ce rapport en anglais du PMI
téléchargez ce rapport en anglais du PMI

La réponse à cette question est l’objet du tout dernier rapport détaillé du PMI®, le « Pulse of the Profession® », dans lequel est analysée la phase post projet de réalisation et gestion des bénéfices du projet (« benefits realization management – BRM »).

Il ne s’agit pas seulement de suivre les bénéfices mais aussi d’identifier tout problème qui interfère avec l’atteinte des bénéfices et prendre action pour y remédier.

Donc, autant sinon plus de leadership que pendant le projet est nécessaire pour enraciner des changements, une ferme discipline et grande rigueur.

Un projet n’est pas entrepris pour produire un livrable mais bien pour réaliser des bénéfices business et atteindre des objectifs précis.

Il s’agit donc de s’assurer que ces attentes légitimes soient bien satisfaites !

Download the report from PMI’s Webite

Partenaire de DantotsuPM
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Un rapport que tous les certifiés PMP du PMI et plus généralement tous les chefs de projets trouveront certainement intéressant à lire et prendre en compte.

PMI, PMP, Pulse of the Profession are registered mark of Project Management Institute, Inc.

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