Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit d’une autre manière (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : Évidemment !
Mais, hélas, dans beaucoup de PMOs, il y a trop d’instances de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir quoi faire avec toutes ces données qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité ; Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données ; Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un job d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données n’arrivent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager.
Après tout, une caractéristique du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir.
Si vous ne franchissez pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ?
Donc : mesurez tout !
D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface. (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
Téléchargez aussi ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group
Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes :
Qu’allez-vous faire de ces données ?
Comment ces données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour obtenir cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données :
Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif*, informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Un riche flux continu de données ne fournit pas nécessairement d’informations exploitables.
Ainsi, la règle peut être étendue :
S’il n’y a pas de moyens de faire des données des informations, les données doivent-elles être collectées ?
Pour reprendre l’évidence
Testez toujours une demande de collecte de données sur sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
* Signification statistique : Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire ; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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Et même dans le cas d’une lettre au père Noël, vous aimerez vérifier que tout ce qui était commandé a bien été livré 🙂 le 25 décembre !
Au tout début du projet, prenez le temps de vous poser pour imaginer comment vous prouverez à la fin du projet que vous en avez bien atteint les objectifs.
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Dans le cadre de son mémoire, Djalal DEROUAZ, a élaboré un questionnaire afin d’analyser les liens perçus entre les indicateurs financiers et non financiers dans le management de projet. Il a besoin de récolter davantage de réponses et souhaite faire appel à nous 🙂
KPIs help to get insight in your business performance — « What gets measured, gets managed ». KPIs are also known as performance metrics, business indicators, and performance ratios.
However, I do recognize their value when they are selected with attention and tailored to a specific context. You may want to check this library of KPIs for all sorts of domains and processes.
La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.
Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.
Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition de ce qu’est le management de métrique
L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.
La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales
Quelques exemples :
Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.
C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.
C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
zoom sur quelques métriques de niveau projet
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
prenez du recul pour bien poser vos métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.
Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.
Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
Partenaire de DantotsuPM
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.
Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.
Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”
Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Élevez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).
Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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« Agile is not just another fad » is one of the confirmation that the Arras Project Management Benchmark Report 2016 brings to our attention.
Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.
While Agile adoption is a key area of the report, other aspects such as the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs and even unemployment of some PMs are covered !
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition du management de métrique
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Amenez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!
The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.
Define and implement concrete measurements
Identify and track the Critical path
Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
Compare current efforts and results achieved to planned ones
Estimate costs incurred to planned expenditures
Verify the quality of the deliverables
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
Run regular periodic reviews
Manage and control the risks
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
Anticipate events via trend analysis of key indicators
Define and implement concrete measurements
Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…
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Identify and track the Critical path
A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.
Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)
In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.
Compare current efforts and results achieved to planned ones
I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.
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Estimate costs incurred to planned expenditures
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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.
Verify the quality of the deliverables
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.
Run regular periodic reviews
Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.
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Manage and control the risks
No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!
The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.
If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.
Anticipate events via trend analysis of key indicators
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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…
These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!
I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.
« Dr » Michel.
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J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.
Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de sonprojet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
Établissez le Chemin Critique
Respectez le planning (variance de + ou -10%)
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
Examinez la qualité des livrables
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Effectuez des revues régulières
Gérez et maîtrisez les risques
Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…
Établissez le Chemin Critique
Élément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.
Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)
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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.
Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.
En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.
A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».
Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.
De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.
Examinez la qualité des livrables
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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.
If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »
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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.
Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.
Effectuez des revues régulières
Ne laissez pas l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.
Gérez et maîtrisez les risques
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Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.
Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.
Managez le moral de l’équipe et aspects humains
Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.
Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!
Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.
Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerterouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs
Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.
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Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…
Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.
Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.
Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !
J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.
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Le point de départ du speaker est qu’un problème est un risque, identifié au préalable ou pas, qui s’est matérialisé. En partant de ce précepte, il devient naturel de manager un problème comme on le ferait d’un risque. En particulier lors de la mise en œuvre du plan de management que nous avons prévu pour ce risque. Il en résulte un registre des problèmes qui ressemble fort à celui des risques avec quelques éléments supplémentaires pour suivre la progression vers la résolution du problème.
Dans un second temps, le speaker propose quelques mesures de suivi de l’ensemble des problèmes que je trouve fort pertinentes. Je leur ajouterais un suivi du nombre total de problèmes ouverts. En effet, une somme de petits problèmes est aussi indicative de dysfonctionnements sérieux qu’un gros problème. Donc, le contrôle de l’évolution de cette métrique est à mettre en place.
Sur ce même sujet du management des problèmes, Seth Godin a publié récemment un billet qui nous rappelle qu’il n’est jamais recommandable d’essayer de cacher un problème voire de refuser de le reconnaître.
Pour avoir une chance de résoudre le problème, il faut d’abord l’identifier !
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »). Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition du management de métrique
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Amenez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet. Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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by Claudia Weninger, Insights from Inside Project Management Journal®
Le management de projet contribue à la performance organisationnelle. Mais comment la mesurer ? Les indicateurs sont la solution, mais quels indicateurs sont à la fois nécessaires et importants ?
La performance organisationnelle peut être définie comme une construction subjective ancrée dans les valeurs et les préférences des parties prenantes (Cameron, 1981).
La Structure de Valeur Compétitive (Competing Value Framework selon Quinn et Rohrbaugh), qui a été utilisée dans diverses industries, est basée sur les rapports tendus qui existent dans toutes les organisations où des besoins, des tâches, des valeurs et des perceptions doivent rivaliser.
Un article dans la publication de Février 2011 du Project Management Journal intitulé “un Nouveau regard sur la Contribution du Management de projet à la Performance Organisationnelle,” examine comment le management de projet contribue à la performance organisationnelle et quels indicateurs sont clefs pour l’évaluation.
Des indicateurs clefs pour évaluer la performance organisationnelle de PMOs
Basé sur le jeu de 17 critères de la Structure de Valeur Compétitive, l’article décrit le la mise au point d’un groupe de 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance de bureaux de management de projet (PMOs). L’avantage de la structure est l’intégration de la perspective de performance financière avec d’autres concepts pour former une perspective multidimensionnelle. Les quatre groupes d’indicateurs de conceptions principaux sont :
1. Indicateurs dans les Ressources Humaines
Ces indicateurs favorisent une compréhension plus claire du rôle que le PMO peut jouer dans ce domaine. Le PMO a un rôle direct dans le développement de compétences pour le personnel, selon les besoins des projets à venir et des souhaits des salariés. Il a donc une fonction importante dans le management de ressources humaines. En outre, le PMO joue un rôle social et influence l’équilibre vie privée/travail. En résumé, le PMO fournit une contribution significative à la performance organisationnelle quant aux Ressources Humaines.
2. Indicateurs dans les Processus Internes
Ce groupe présente le plus grand nombre d’indicateurs individuels. Beaucoup d’indicateurs ont une relation aux critères d’informations et de communication. Parce que le PMO collabore dans beaucoup de réseaux, il a un rôle central dans le transfert d’informations. En outre, ces indicateurs reflètent la qualité d’informations et la facilité de leurs flux partout dans l’organisation.
3. Indicateurs dans la Conception de Buts Raisonnables
Ce groupe inclut le critère de rentabilité et reflète l’intérêt à sélectionner les bons projets. La contribution du PMO à la performance organisationnelle est reconnue par sa participation dans le management de programme et de portefeuille de projets. Elle intègre les valeurs économiques de rentabilité, d’efficacité de management de projet et de retour sur investissement.
4. Indicateurs dans la Conception de Système ouvert
Ce groupe traite de la flexibilité, l’adaptation et l’innovation dans le management de projet. Un critère clef est la croissance de l’organisation et il inclut les variables qui permettent de mesurer la croissance et de prendre en compte les ventes, les résultats qualitatifs et l’efficacité.
Une approche Étude de cas
La recherche a utilisé une approche d’étude de cas. Quatre organisations ont participé sur une durée de 2 à 13 ans. Au total, 11 PMOs différents ont été analysés, chacun constituant une étude de cas. Les données ont été rassemblées grâce à des entretiens et un questionnaire. On a demandé aux personnes interrogées d’évaluer les 17 critères de la structure mentionnée ci-dessus. Dans cette recherche, l’évolution de la perception de la contribution du PMO à la performance organisationnelle a été tracée.
Conclusion
Le but de cet étude était de déterminer la valeur du management de projet dans la performance organisationnelle. En se basant sur la Structure de Valeur Compétitive, les auteurs ont développé 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance du PMO.
La performance organisationnelle doit être examinée depuis différents points de vue et le PMO est au centre de diverses perspectives sur la performance organisationnelle. Les praticiens des projets qui ont besoin d’informations pour communiquer sur la valeur du management de projet sur la performance organisationnelle sauront tirer profit de la lecture l’article intégral dans le journal.
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Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.
Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:
a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît
b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par
c) des check-up qui font appel à
d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les
e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.
Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.
Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.
Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.
Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.
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Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
Un sponsor efficace doit :
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
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